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DÉBUT DE LA CONFÉRENCE

Reporting extra-financier : comment évaluer et suivre ses

performances environnementale et sociétale ? Avec quels

outils ?

Vendredi 7 décembre 2012, de 9h30 à 11h00

PROGRAMME

Pour répondre aux exigences réglementaires actuelles et à venir, les entreprises pilotent leurs performances extra-financières (environnementales, sociales et de gouvernance). Les outils de reporting facilitent la collecte et le suivi des données, à condition de former correctement les équipes à son utilisation.

Comment saisir, contrôler et consolider des indicateurs de performance ?

Comment renforcer les processus de reporting ?

Comment fiabiliser les données collectées ?

Comment renforcer les processus de reporting ? Quelles pistes pour

faciliter la réalisation du reporting annuel ?

Intervenants :

EDF : Delphine BAILLY, Reporting extra-financier

GREENFLEX : Pierre Giraud, Manager

Réunion en ligne „Reporting extra-financier“ - Vendredi 7 décembre 2012, de 9h30 à 11h00

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INTRODUCTION Par Pierre Giraud, Directeur associé, GREENFLEX, cabinet de

conseil dans le développement durable

VOIR LA PRÉSENTATION POWERPOINT EN LIGNE

La société Greenflex a été créée il y a trois ans autour de trois pôles d'activité :

consulting, énergie et technologie. En consulting, nous avons fait, il y a peu,

l'acquisition du cabinet Ethicity qui a renforcé l'attractivité du conseil en création

de valeurs et l'approche marketing. Les activités énergie et technologie sont des

activités d'optimisation d'actifs industriels ou de parcs informatiques. Nous avons

deux partenaires importants autour de la problématique du « Pack 225 » :

Enablon, un éditeur logiciel et Verbe, une agence de communication du groupe

Publicis. Nous tentons d’adopter une approche globale, clé en main, adaptée à la

structure.

Contexte : Entre reporting et rating, des sollicitations de plus en plus

nombreuses.

Au-delà des obligations et des référentiels de reporting, l'une des sollicitations

majeures aujourd'hui est le rating. Comment se positionner face à cela ? Quel est

le bon périmètre d'information et de communication à fournir ? Quel temps

investir pour cela ? Comment optimiser la démarche ?

La norme ISO 26 000 a été publiée en 2010. Elle pose la question du domaine

d'action des parties prenantes. C'est un élément qui est repris aussi par le Global

Reporting Initiative. Le contexte national, c'est le « Pack 225 » qui est sorti mais

reste en attente de vérifications. Ce pack accompagne les entreprises dans la

mise en œuvre progressive de leur stratégie de communication extra-financière

avec une prestation clé en main qui couvre chaque étape du reporting.

Les enjeux du reporting RSE :

Il s'agit avant tout de prioriser les enjeux stratégiques et les actions associées : le

reporting avant d'être une réponse à une sollicitation, est d'abord un outil de

pilotage en interne. La fonction première du reporting est de piloter la

performance de l'entreprise sur ses enjeux propres. Le reporting extra-financier

est contextuel à la différence du reporting financier, il y a une réelle performance

au regard d'une attente, d'un enjeu. Il faut donc définir la matérialité des enjeux

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RSE pour l'entreprise, notamment les attentes et l'impact pour les parties

prenantes, et définir les indicateurs en conséquence.

Ensuite, il s'agit d'organiser son reporting. Il faut un véritable chef d'orchestre et

de vrais processus. Le chef d'orchestre nommé doit centraliser les sollicitations,

animer les processus de collecte, consolider les données et valider les messages.

Il faut intégrer l'ensemble des équipes et bien sûr les directions opérationnelles.

Selon l'étude de l'EUROSTOXX50 sur l'organisation et les outils de pilotage de la

RSE dans les entreprises non françaises, 86% des entreprises ont fixé des objectifs

de RSE à leurs managers, le respect de ces objectifs est alors assorti de

l'attribution d'une prime ou d'un bonus.

Pour fiabiliser la donnée, il est nécessaire d'avoir un protocole de reporting clair

afin de contourner les difficultés de définition à l'international, comme par

exemple, la définition du contrat à durée indéterminée. Il faut définir un outil de

collecte unique de l'ensemble des données extra-financières de l'entreprise afin

d'éviter la multiplication des formations, des protocoles et éviter toute erreur de

consolidation. Il est important aussi de cadrer autour de la communication

financière. Plus on est proche de la communication financière, plus le reporting

est fiable et pertinent.

Historiquement, la vérification des données par un tiers n'était pas obligatoire. La

réglementation Grenelle 2 fait une avancée dans le domaine puisqu'elle énonce

deux obligations : la publication d'un bilan social et environnemental et la

vérification par un tiers indépendant avec un échéancier. Aujourd'hui, le

vérificateur indépendant est l'organisme « COFRAC ». La tendance est à une

volonté de transparence grâce à une plus grande fiabilité des ressources.

Les grandes tendances et les bonnes pratiques de reporting

Le reporting est en pleine évolution. Il existe de nombreux référentiels RSE et le

chemin qui mène à l'harmonisation est long. Pour être crédible, la

communication extra-financière doit se doter de référentiels partagés et

incontestables à l'instar de la communication financière.

Le Global Initiative for Sustainability Ratings (GISR) est un projet du Ceres et de

l'Institut Tellus qui vise à une norme encadrant et harmonisant les pratiques de

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notation extra-financières d'ici mi-2013. Il y a beaucoup d'initiatives qui

impliquent une nécessaire convergence.

Le reporting intégré émerge sur la scène internationale. Les opinions sont

partagées sur ce type de reporting. Pour certains, il s’agit d’une vraie tendance de

fond et d’une véritable nécessité. D'autres entreprises sont plus critiques. Le sujet

est encore en suspens dans les réflexions, il a vocation à être une tendance mais

pas forcément suivie. Les banques et les assurances, par exemple, voyaient dans

le reporting intégré un peu l'aveu d'échec du marché carbone.

La communication locale est essentielle. La communication doit être adaptée aux

différents contextes locaux. L'Oréal a, par exemple, produit sa propre déclinaison

de sa politique RSE au Brésil. De plus en plus d'entreprises (près de 73%),

commencent à décliner et dupliquer leur démarche de communication extra-

financière au niveau local en fonction des contextes et des spécificités des pays

dans lesquels elles sont implantées. La communication extra-financière doit être

adaptée à chaque public. Alors qu'aujourd'hui, la communication extra-financière

est un document énorme qui s'adresse à tous les publics.

Il faut pouvoir sortir du reporting unique pour un reporting multicible :

Pour le grand public, donner la preuve de ce que l'on affirme.

Pour les investisseurs et les agences de notation, répondre à leurs exigences et à leurs attentes.

Pour les experts, se faire reconnaître comme référence.

En interne, fidéliser, donner envie, rendre fier.

Pour les étudiants, apporter des informations sur le développement durable et une connaissance de l'entreprise (recrutement).

Pour les fournisseurs, la fidélisation.

Pour la société civile, répondre aux attentes et aux attaques.

De plus en plus de démarches se déclinent autour de différents publics.

Carrefour, par exemple, consacre un site web sur sa politique RSE à destination

du grand public (http://www.c-laterre.fr), Orange publie un magazine dédié à la RSE

à destination des clients (« Initiatives »). L'Oréal a des pages spécifiques pour les

experts, des documents de reporting (rapport et site web) à destination des seuls

analystes.

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La transparence est un sujet majeur du développement durable. Aujourd'hui,

Schneider Electric avec ses baromètres et ses différents indicateurs selon les

cibles communique très clairement sur l'atteinte ou non des objectifs.

Selon le 4ème baromètre annuel de CapitalCom 2011 sur la RSE, un quart des

entreprises seulement osent communiquer sur des objectifs RSE non atteints. Il y

a entre 1 et 3 objectifs non atteints par société. 50% de ces objectifs sont

environnementaux et 6% des objectifs manqués relèvent du social.

L'entreprise Lafarge privilégie, quant à elle, la transparence sur les indicateurs et

leur positionnement par rapport à un secteur.

De plus en plus, les parties prenantes sont sollicitées en amont pour définir la

matérialité. Plus du tiers des entreprises (36%) travaillent en partenariat avec les

parties prenantes à l'élaboration du choix des indicateurs de RSE pour prendre en

compte la mesure des enjeux correspondant le mieux à l'entreprise. Certains

exemples montrent dans quelle mesure les structures et les politiques RSE des

entreprises font appel aux parties prenantes en amont mais aussi en aval pour

recueillir les attentes. SAP publie un diagramme interactif, « What matters to

you ? », qui sert à sonder les attentes. Schneider Electric publie un questionnaire

de satisfaction des lecteurs sur le reporting développement durable. Nous allons

donc au-delà du simple lien ou du numéro vert à la fin du questionnaire. C'est un

processus d'amélioration continue. Recueillir les impacts perçus est une donnée

essentielle pour parvenir à une RSE pertinente.

En conclusion, nous pouvons voir qu'aujourd'hui, il y a une communication extra-

financière évolutive et innovante qui cherche les moyens d'intéresser ses publics

mais qui doit encore asseoir sa légitimité aux cotés de la communication

financière.

Le développement durable intègre une place de plus en plus stratégique au sein

des entreprises : un quart des directeurs développement durable ont intégré le

top management, la gouvernance se renforce (14 comités extra-financiers

existent en 2011), le nombre d'indicateurs vérifiés à un niveau raisonnable

augmente (7 entreprises font vérifier des données à un niveau raisonnable), la

RSE prend le rythme de la communication financière (un quart du CAC 40

communique sur des informations extra-financières lors de la présentation des

résultats financiers annuels ou semestriels).

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QUESTIONS

Question du public : Je souhaiterais obtenir une petite précision sur la

définition des niveaux de matérialité donnée où vous croisez les données

significatives pour les entreprises et significatives pour les parties prenantes.

Comment considérer des sujets significatifs pour des parties prenantes mais non

significatifs pour l'entreprise ? N'y a-t-il pas là un décalage de compréhension

entre les attentes des parties prenantes par rapport à une entreprise donnée ?

Prenons l'exemple d'une entreprise dans les services, dématérialisée, pour

laquelle la biodiversité ne serait pas du tout un sujet mais serait un sujet pour des

parties prenantes, que faire dans ce cas-là? Faut-il aller plus loin dans l'échange

avec les parties prenantes ?

Pierre Giraud : Aujourd'hui, il y a plusieurs façons d'essayer d'analyser la

matérialité, soit en regardant l'impact sur les parties prenantes, soit en regardant

l'impact sur l'entreprise. L’ISO 26 000 préconise cette double lecture dans le

domaine d'action prioritaire. Un point important en amont est de cartographier

les parties prenantes et leur importance pour l'entreprise. Il s'agit de prendre en

considération les attentes des parties prenantes prioritaires, mêmes si elles sont

éloignées de celles de l'entreprise. L'idée n'est pas de prendre en compte toutes

les parties prenantes. La performance réelle doit se poser aussi par rapport à la

performance attendue.

INTERVENTION de Delphine Bailly, Reporting extra-financier, EDF :

VOIR LA PRÉSENTATION POWERPOINT EN LIGNE

Présentation du groupe EDF:

EDF est un leader mondial de l'électricité intégrant l'ensemble des métiers : la

production (mix d'énergies du nucléaire aux énergies renouvelables : hydraulique,

thermique, fioul,...), les réseaux de transport et de distribution, le commerce et le

négoce. Sur les données 2011, EDF représente 65,3 milliards d'euros de chiffre

d'affaires (56% chiffre d'affaire en France), 37,7 millions de clients, 156 168

collaborateurs dans le monde et 87% de production sans émission de Co2 due

pour une grande part au nucléaire.

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EDF est un groupe international, cela a une incidence sur la manière dont est mis

en œuvre le reporting. EDF est ancré en Europe (Royaume Uni, Suisse, Belgique,

Pays Bas, Pologne) et engagé durablement dans des partenariats et coopérations

dans les pays à forte croissance (Chine, Laos, Vietnam), mais aussi aux Etats-Unis.

Les acteurs du reporting extra-financier :

Pour nous, le reporting extra-financier est une politique de transparence à

destination de toutes les parties prenantes. Le Groupe s'engage à établir un

processus de reporting auprès du Conseil d'Administration, dans le cadre du

rapport annuel d'activité et du rapport de développement durable. Il s'engage à

expliquer son impact sur l'environnement et la société et comment nous traitons

nos salariés. Il s'appuie sur les indicateurs définis sur la base des critères établis

en référence à ceux du Global Reporting Initiative (GRI).

Enfin, une vérification de la qualité des indicateurs extra-financiers est faite par

les commissaires aux comptes. Ce qui nous amène à avoir quatre catégories

d'acteurs. La Direction du Développement Durable et la Direction des Ressources

Humaines pilotent le reporting extra-financier avec une équipe de

reporting/rating dédiée (pas encore intégrée) et répondent aux agences de

notations extra-financières. Les sociétés du Groupe fournissent des données. Le

réseau de correspondants collecte, valide et transmet des éléments de reporting

à la Direction Développement Durable, aux Ressources Humaines et au

controlling RH.

Les commissaires aux comptes, KPMG et Deloitte, auditent les données

quantitatives et qualitatives et concourent à la progression et à la fiabilité de ces

indicateurs.

Les parties prenantes (investisseurs, organismes financiers, agences de rating,

institutionnels, ONG, journalistes, clients, etc...) utilisent nos données publiques.

Leurs retours et leurs critiques sont une source d'amélioration pour notre

reporting et notre visibilité.

Le reporting quantitatif

Avant même de mettre en place un reporting, il faut définir clairement son

périmètre car il est impossible d'œuvrer sur tous les fronts à la fois. A notre

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niveau de maturité, nous sommes à un périmètre groupe. EDF est une entreprise

internationale, nous sommes donc attendus en transparence externe sur le

groupe. Il ne serait pas envisageable de communiquer uniquement sur le

périmètre France qui ne représente que 56% du chiffre d'affaires. Il faut tout

d'abord définir ce que signifie le « groupe » pour l'entreprise. EDF a une maison

mère et des filiales intégrées de manière globale ou proportionnelle et des filiales

mises en équivalence. Pour l'instant, nous avons fait le choix de cibler notre

reporting sur les filiales intégrées à 100% ou en proportionnelle. Les filiales mises

en équivalence sont exclues du reporting.

Comment a-t-on défini le périmètre couvert? Nous nous appuyons sur le

périmètre de consolidation fourni par la direction financière et les activités qui

ont un impact environnemental ou social. Pour l'instant, nous nous sommes

concentrés sur notre métier de producteur distributeur. Par exemple, EDF

Trading qui gère pour nous les quotas des émissions de CO2 n'est pas inclus dans

le reporting extra-financier.

Nous basons notre sélection sur différents critères:

Les activités industrielles (production, distribution et transport) significatives en termes d'impacts environnementaux.

Les entités acquises depuis plus d'un an à la date du reporting, pour avoir une année pour leur expliquer le reporting quantitatif et comment nous souhaitons fonctionner avec elles. La première année d'approche et de fiabilisation est importante.

Et bien sûr, il faut que les entités soient encore présentes dans le périmètre de consolidation à la date du reporting.

Ensuite, de manière classique, il convient de définir les lignes directrices. Il est

nécessaire d'avoir un fonds documentaire qui soit complet et pertinent pour les

filiales car c'est ce que les commissaires aux comptes vont vérifier dans un

premier temps. Nous avons une procédure qui défini notre réseau des

correspondants. Ce réseau est renommé tous les ans par le management. Ce qui

permet de les légitimer. Définir les rôles et les responsabilités de chacun, savoir

quels contrôles mettre en place tout au long de la chaîne de reporting à chaque

niveau. Et puis bien sûr établir le planning et les échéances.

Tout d'abord, il faut définir les principes, les outils de reporting (quand, comment,

avec quelle vérification). Chez EDF, il a été défini dès le départ que l'outil unique

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de reporting serait l'outil financier « Edifice », une plateforme intranet. L’outil est

déployé dans l'ensemble de l'entreprise, les personnes sont formées et le

connaissent. Le fait de prendre l'outil financier comme outil de reporting fait que

ce sont les contrôleurs de gestion, des personnes formées, qui renseignent

l'équipe. Les modifications et les formations sont ainsi prises en charge au niveau

de l'entreprise, les consignes de consolidation (délai et outil) pour les contrôleurs

de finance sont prises en charge par la finance et, pour mes correspondants

métier, par ma filiale

Concernant l'organisation, nous avons des réseaux de correspondants que nous

réunissons une fois par an. Se voir physiquement permet de faire un retour sur

l'année écoulée, de rendre compte des attentes des parties prenantes, de cibler

les changements à effectuer dans le reporting qualitatif et quantitatif et de créer

des liens et d'être collègues. Il faut définir des fiches méthodologiques car il est

important de partager le référentiel avec l'ensemble des filiales. Nous avons

choisi de publier les indicateurs et les écarts existants entre les différentes filiales

selon tel ou tel indicateur, dans une revue spécifique. C'est un choix de

transparence vis-à-vis de nos parties prenantes.

Il y a différents indicateurs principaux pour un métier de producteur d'électricité

et de chaleur, de distributeur de transport comme le nôtre, par exemple, le

questionnement lié à l'impact des activités de production. Quelles sont les

entrées et sorties du processus de production de l’électricité et de la chaleur ?

Nous relevons les dépenses de protection de l'environnement, les données RH

issues du controlling RH et les chiffres clés du Groupe qui sont donnés à l'issue du

reporting à la Direction de la Stratégie et à la Direction de la relation des

investisseurs. Les chiffres clés du Groupe sont le mix de production, le mix des

capacités installées et les clients. C'est la Direction du Développement Durable

qui est le fournisseur des informations reprises par la Direction de la Stratégie et

la Direction de la relation des investisseurs, publiées dans des documents de

références et dans les annexes des résultats des comptes.

Concernant les indicateurs environnementaux, nous avons travaillé de manière

classique en déterminant nos entrées (consommations) et nos sorties

(pollutions).

Les entrées : les matières premières combustibles (charbon nucléaire, le gaz, le mazout, etc), les consommables (électricité etc), l'énergie (électricité et chaleur), l'eau de refroidissement (prélevée).

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Les sorties : l'électricité et la chaleur produite, les émissions (CO2, SO2,NOx, CH4 et N2O), l'eau de refroidissement (restituée et évaporée), les déchets industriels conventionnels et radioactifs, les effluents (C14, tritium, etc), les sous-produits (cendres, gypse, clinker, etc).

La fréquence du reporting

Le pas annuel est une bonne solution pour commencer mais il atteint vite ses

limites et n'est pas suffisant pour la transparence vis-à-vis des parties prenantes.

C'est donc une bonne solution pour l'externe mais non suffisante pour l'interne.

L'ensemble de nos indicateurs sont collectés selon le pas annuel avec une

publication dans le Rapport de gestion. Depuis 2009, nous sommes en « fast

close » ce qui signifie que fin janvier, nos informations sont collectées,

consolidées et vérifiées par nos commissaires aux comptes et publiées dans le

rapport de gestion qui est donné au conseil d'administration en mi-février. Mais

également dans le document de référence, le rapport activité et développement

durable et le cahier des indicateurs qui est une publication d'une trentaine de

pages que nous avons en plus et qui est très lue par les investisseurs. Nous

sommes encore très loin du rapport intégré mais nous avons différentes cibles en

fonction des différentes publications.

Nous sommes passés au pas semestriel en 2010 sur un nombre limité

d'indicateurs: les capacités installées, la production et les principales émissions

dont le CO2. Le détail des capacités installées est publié dans les annexes des

résultats semestriels du Groupe.

Cette année, nous avons mis en place un premier reporting trimestriel avec un

nombre limité d'indicateurs. Les capacités installées, production et principales

émissions sont exploitées par la communication financière dans les annexes des

résultats trimestriels et semestriels du Groupe. La consolidation avec le pas

trimestriel donne une meilleure visibilité.

L'année prochaine, nous aurons un reporting semestriel et les chiffres clés de ce

reporting.

Comment fait-on évoluer notre processus de reporting ?

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En anticipant et en étant conforme à la réglementation, avec des exigences

relatives aux publications externes, les chiffres clés par exemple, les investisseurs,

les agences de rating et les autres parties prenantes et le retour des entités et des

sociétés.

Nos informations sont vérifiées par un tiers externe. Jusqu'à présent, il s'agissait

d'une démarche volontaire. En 2005, nous avons commencé avec les procédures

convenues (les commissaires aux comptes regardaient la description du

reporting, les fiches méthodologiques, le réseau de correspondants). En 2007-

2010, nous étions en assurance modérée. Ensuite, de nouvelles sociétés sont

entrées dans le périmètre de consolidation. Nous avons élargi le nombre de sites

audités afin d'augmenter la pertinence de nos indicateurs et de permettre une

variation des sites audités afin de ne pas auditer tous les ans les mêmes sociétés.

En 2011, nous avons choisi d'avoir une assurance mixte : une assurance

raisonnable sur les deux indicateurs majeurs : les émissions de C02 et les effectifs

fin de période. Il était important pour nous, groupe international, de définir

clairement la masse salariale. Les commissaires aux comptes publient dans la

revue du rapport les « Indicateurs du développement durable ».

Il y a une progression sur les indicateurs à vérifier avec les commissaires aux

comptes (augmentation du nombre d'indicateurs et de sites, de filiales). Ce qui

permet de fiabiliser les données extra-financière et parfois de découvrir des

erreurs.

Reporting qualitatif

Lors d’une démarche de reporting, il faut donner des chiffres mais également des

informations consolidées qualitatives. C'est cela qui contribue à alimenter le

rating. Il faut donc mettre en place un processus de reporting qualitatif. Nous

fonctionnons avec un questionnaire word qui nourrit nos publications internes :

le rapport de développement durable, le rapport d’activité et de développement

durable, le document de référence, le rapport de gestion, le bilan annuel de

l'accord RSE et la revue annuelle du système de management environnemental.

Nous nous appuyons aussi sur le réseau de correspondants du système de

management environnemental, nous sommes certifiés ISO 14001 (79% du chiffre

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d'affaires couvert par cette certification). Il permet également de nourrir les

réponses aux sollicitations des agences de notation extra-financières.

Nous avons un questionnaire en quatre parties :

Un tronc commun de questions consacrées au suivi des politiques développement durable, du Groupe et de la société concernée.

Le suivi des activités environnementales, sociétales et éthiques de l'année écoulée, spécifiques à chaque direction et société.

Un tronc commun de questions nécessaires à la réalisation du bilan SME.

Le suivi des actions RH de l'année écoulée.

Nous avons dû faire évoluer le questionnaire avec l'évolution de Grenelle II. Les

questions correspondant aux informations relevant de la loi Grenelle II sont

clairement identifiées.

En amont, nous avons travaillé avec nos commissaires aux comptes garantir une

collecte des informations conforme aux attentes réglementaires.

L'organisation, les contributeurs, le calendrier

Les correspondants sont nommés et missionnés par le management

(responsables directions métiers et fonctionnelles, directeurs de sociétés). Ils sont

experts en développement durable et ressources humaines en charge de collecter

les données qualitatives, de conserver les éléments justificatifs qui pourraient

leur être demandés ultérieurement par des vérificateurs externes et

indépendants.

Une réunion de lancement est organisée en octobre, les questionnaires sont

envoyés mi-novembre pour un retour début décembre. Le dépouillement a lieu à

réception des questionnaires.

Les points forts

C'est une organisation simple mais robuste. Le reporting est durable dans le

temps et respecte le délai du « fast close » depuis 2009.

Le pilotage par la Direction du Développement Durable et des ressources

humaines apporte une vraie expertise métier. La centralisation du reporting

permet un meilleur pilotage et une meilleure cohérence du rating car les

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informations sont connues. Le reporting trimestriel permet de le renforcer à

l'interne comme à l'externe. Nous sommes en train de travailler sur des

engagements de responsabilité d'entreprise qui seront montrés chaque année. Le

pilotage est renforcé sur un angle extra-financier. La vérification par le tiers

externe donne plus de crédibilité aux résultats.

Les points à améliorer

L'outil de consolidation Groupe est encore « artisanal », c'est un fichier Excel.

Nous avons atteint les limites de l'exercice. Nous nous heurtons à une difficulté

de partage, une fragilité du document et à une limite de traçabilité de

l'antériorité. Nous devons améliorer la communication de notre reporting,

valoriser le reporting trimestriel en lui donnant de la visibilité sur le site internet.

Et travailler également à la valorisation et la communication des résultats du

Groupe.

ÉCHANGES AVEC LA SALLE

Public: Qu'entendez vous par « reporting intégré » ?

Delphine Bailly : Ce n'est pas encore très clair. Quand on parle de reporting

intégré c'est une centralisation des données financières et extra-financières pour

apporter une crédibilité au reporting et être dans le même timing. La cible de ce

reporting intégré serait la finance. Pour le moment, nous ne sommes pas dans ce

système-là. Nous sommes dans le reporting porté par les experts.

Public: Quelle est la fréquence de votre reporting qualitatif aujourd'hui ?

Est-ce que vous avez ressenti le besoin de faire du top down ? Ou est-ce que les

outils dont disposent chacune de vos filiales sont assez matures pour constituer

des tableaux de bord que les managers ont ?

Delphine Bailly : Sur le reporting qualitatif, nous sommes au pas annuel. Tout au

long de l'année, au besoin, nous nous adressons à nos filiales mais nous essayons

de limiter les sollicitations vers nos filiales.

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Les niveaux de maturité dans les filiales sont très différents. Tous les ans, les

membres de nos filiales sont réunis par la Direction du Développement Durable.

A ce moment-là, nous donnons filiale par filiale, indicateur par indicateur, les

résultats des filiales et nous voyons où nous avons besoin d'améliorer les choses.

Au niveau international, nous utilisons l'outil, la revue du SME sur toutes les

dimensions environnementale, sociale et sociétale. Nous travaillons avec nos

filiales pour savoir où elles peuvent s'améliorer et comment.

Public : Aujourd'hui, nous ressentons le besoin pressant d'avoir des

indicateurs à la fois de développement durable et à la fois opérationnels. Avez-

vous des observations à ce sujet ?

Delphine Bailly : C'est un besoin. C'est aussi ce que nous sommes prêts à mettre

à l'externe avec la pression positive du groupe.

Pierre Giraud : Dans les pratiques du SME, la culture du bottom up, celle de la

remontée d'informations et ensuite le déploiement opérationnel pour les sites et

les différentes entités, reste ancrée. La culture du SME participe de l'amélioration

du reporting.

Delphine Bailly : Il faut animer différemment sur les SME. S'il n'y avait qu'une

seule sollicitation pour rendre ses chiffres à une date donnée, cela fonctionnerait

moins. L'animation, la communication, l'entraide inter-filiale par visioconférence,

par réunions sur des thématiques données, c'est le SME qui le porte. Avoir un lieu

d'échange et de partage, est un facteur clé du reporting.

Public : Je voudrais faire un commentaire sur le reporting intégré, il fait

référence à une initiative qui a été lancée en 2010 par le International Integrated

Reporting Council qui a le projet de publier d'ici un an une norme sur le reporting

intégré combinant les informations financières et extra-financières dans un

même document, avec la stratégie d'entreprise, le tout destiné principalement

aux investisseurs. L'organisme a publié il y a quelques semaines un document

prototype d'une quarantaine de pages qui préfigure ce que sera le futur standard

international. C'est plus qu'un simple rapport, c'est un reporting qui met en avant

le processus en amont et qui met sur le même plan les données financières et

extra-financières.