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ROYAUME DU MAROC UNIVERSITE HASSAN II CASABLANCA FACULTE DES SCIENCES JURIDIQUES ECONOMIQUES ET SOCIALES AIN CHOCK Master spécialisé SUPPLY CHAIN MANAGEMENT, (SCM) RECHERCHE SOUS LE THEME Optimisation d’une plateforme Logistique

Rercherche Taj Optimisation d'Une Plateforme Logistique

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Page 1: Rercherche Taj Optimisation d'Une Plateforme Logistique

ROYAUME DU MAROC

UNIVERSITE HASSAN II CASABLANCA

FACULTE DES SCIENCES JURIDIQUES ECONOMIQUES ET SOCIALES

AIN CHOCK

Master speacutecialiseacute

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM)

RECHERCHE SOUS LE THEME

Optimisation drsquoune plateforme Logistique

Encadreacute Par Realiseacute Par

MR TAJ KACEM Mlle Yousra Sekkat

Sommaire

Optimisation drsquoune plateforme Logistique 2014

Introduction

I Notion drsquooptimisation

1 Deacutefinition

2 Les enjeux drsquooptimisation

II Reacutefeacuterentiels

1 ASLOG

2 EVALOG GLOBAL EVALOG

3 AFNOR

4 SCOR Reacutefeacuterentiel mondial des processus de logistique

5 S C M

6 La meacutethode de Roux amp Liu audit de plate-forme

III Outils drsquoanalyse et drsquooptimisation

1 Audit logistique

2 Analyse de Deacuteroulement

3 Analyse produit

4 Analyse Processus

5 Loi de pareto

6 Scheacutema Directeur logistique (comment on lrsquoeacutetablie)

7 Diagramme drsquoIshikawa

8 Indice logistique

9 Meacutethode Flash

10 Benchmarking

11 Cahier de charge et conditions drsquoachat ou de vente

Exemple drsquoun cahier de charge de carton onduls

12 Les coucircts standards (coucircts de stockage)

13 Audit drsquoun processus

IV Rationalisation des Surfaces

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V Deacutetermination des temps opeacuteratoires

Conclusion

Bibliographie

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IntroductionDans une chaicircne logistique on retrouve au minimum une ou deux plate-forme souvent beaucoup plus Ils arrivent bien souvent que ces maillons de la chaicircnes naient pas fait lobjet dune reacuteflexion globale ils sinterfacent plus ou moins bien et souvent de faccedilon improviseacutee avec lamont et avec laval Internet les outils de planification et drsquoaide agrave la deacutecision la concentration des acteurs industriels et des prestataires les enjeux de la distribution la mondialisation des eacutechanges lrsquoeacutetroitesse des marges et par-dessus tout la qualiteacute de service exigeacutee par le consommateur creacuteent un environnement de plus en plus contraignant pour ceux dont la mission est de contribuer agrave mettre les biens de consommation agrave disposition du client final

De tregraves nombreux points concernant ces plates-formes meacuteritent decirctre harmoniseacutes pour optimiser lensemble de la chaicircne logistique ces points concernent aussi la gestion des flux physiques et des flux administratifs

- la gestion des stocks- les caracteacuteristiques physiques des charges entrantes- la preacutevision et la planification des reacuteceptions (utilisation de lEDI pour gagner sur les temps administratifs et les opeacuterations physiques et gagner ainsi sur les traitements physiques)- leacutetiquetage en amont ou agrave la reacuteception des colis entrants- les tailles de palettes et composition des palettes les tailles des PCB les tailles des SPCB - la gestion des numeacuteros de lots

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I Notion drsquooptimisation

1 Deacutefinition

Il sagit doptimiser tous les composants de la supply chain qui permettent agrave une entreprise de geacuterer efficacement le cycle qui conduit de la conception agrave la commande et agrave la livraison Un seul objectif livrer aux clients en temps et en heure des produits de qualiteacute au meilleur prix

Il sagit doptimiser la gestion des flux au niveau global du fournisseur du fournisseur jusquau client du client autrement dit de lapprovisionnement en mati egraveres premiegravere s au consommateur final Il dagit de coordonner tous les processus pour atteindre le niveau de performance qui convient lentreprise la logistique lapprovisionnement la production les stocks la distribution le service client le systegraveme dinformation

Quel que soit le domaine dactiviteacute industrie distribution santeacute transports la performance de lrsquoentreprise a une influence sur la satisfaction de ses clients et sur ses reacutesultats Une strateacutegie logistique pertinente permettra deacutetablir les synergies neacutecessaires avec des partenaires eacuteloigneacutes une approche particuliegraverement efficace dans lenvironnement daujourdhui ougrave tout va tregraves vite

Exemple

Optimisation des Achats optimisation de la chaicircne logistique optimisation des approvisionnements optimisation des flux de production optimisation de la configuration logistique optimisation de lactiviteacute stockage entreposage optimisation des tourneacutees de livraison optimisation des transports optimisation des SI

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2 Les enjeux drsquooptimisation

Loptimisation demande au preacutealable la connaissance et la maicirctrise du processus

logistique choisi

Savoir mesurer les enjeux tant en terme drsquoorganisation que de coucircts et deacutefinir les actions

prioritaires On peut eacutegalement avoir besoin de diffeacuterencier les processus par canal de

distribution ou seulement pour quelques clients choisis ou bien pour une zone geacuteographique

speacutecifique

Les enjeux des optimisations souhaiteacutees peuvent ecirctre relativement diffeacuterents

Optimiser les coucircts logistiques au global (sans pour autant deacutegrader les deacutelais)

Optimiser la configuration logistique (pour gagner sur les coucircts de transports et de

stockage)

Optimiser les coucircts de distribution (de usines vers entrepocircts de usines vers clients de

entrepocircts vers clients)

Optimiser les processus et organisations qui contribuent agrave livrer les produits agrave la date

promise

Optimiser les deacutelais de fabrication et de distribution des produits

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Optimiser le coucirct le deacutelai la qualiteacute

Optimiser les niveaux de stocks

En fonction des objectifs fixeacutes il faut savoir ougrave sont les vrais enjeux pour lentreprise

II Reacutefeacuterentiel

1 ASLOG

LASLOG a bacircti un reacutefeacuterentiel logistique en se basant sur celui mis au point par VOLVO dans

les anneacutees 1990

Ce dernier a eacuteteacute ameacutelioreacute et constitue agrave ce jour une base de reacutefeacuterence inteacuteressante pour juger

un systegraveme logistique

Le Reacutefeacuterentiel logistique de lrsquoASLOG a pour vocation drsquoaider les entreprises agrave ameacuteliorer leurs

performances logistiques

Crsquoest un catalogue de mesures et drsquoactions de progregraves de lrsquoentreprise qui reste

toutefois seule juge des actions de progregraves agrave deacuteployer

Crsquoest un outil transversal dont la promotion est assureacutee par lrsquoASLOG en premier lieu

au travers de deux jours drsquoinitiation afin que chacun puisse en mesurer la richesse

Le Reacutefeacuterentiel de la performance logistique de lrsquoASLOG apporte une aide Aux entreprises

deacutesireuses de bacirctir une deacutemarche drsquoameacutelioration continue

objectif prioritaire celui drsquoatteindre le niveau drsquoexcellence

mettre en place les bonnes pratiques de la logistique

La premiegravere version de ce Reacutefeacuterentiel date de 1997 Il comptait

53 questions fortement orienteacutees vers le cycle de vie des produits

Des questions suppleacutementaires ont eacuteteacute ajouteacutees degraves la seconde version (en lrsquoan 2000)

Le concept de la Supply Chain a eacuteteacute introduit en 2002 avec la 3e version celle-ci

eacutetant encore enrichie dans sa version 2005

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laquo Aujourdrsquohui la structure du Reacutefeacuterentiel nrsquoest plus centreacutee sur le cycle de vie du

produithellip raquo laquohellip mais sur la reacutealiteacute de la Supply Chain raquo

CYCLE DE VIE

1-Marketing 2-Deacuteveloppement

4-Achats 3-Ingeacutenierie

6-Inspection Essai 5-Fabrication

8-Installation 7-Expeacutedition

SAV Emballage

Transport

Un peu drsquohistoire hellip

bullAnneacutees 1990 Volvo (voitures) eacutedite un reacutefeacuterentiel logistique

bullVolvo se fiance avec Renault

bullLe reacutefeacuterentiel tombe dans la corbeille de fianccedilailles

bullhellipCrsquoest la seacuteparation

bullRenault met au point son propre reacutefeacuterentiel

1997 LrsquoAslog srsquoinspire de la philosophie de ce reacutefeacuterentiel et lance son premier

reacutefeacuterentiel avec 53 questions qui suivent le cycle de vie du produit

bull2000 2 egraveme eacutedition renforceacutee sur le flux aval avec 63 questions

bull2002 3 egraveme eacutedition qui suit cette fois la Supply Chain avec 116 questions

bull2005 4 egraveme eacutedition aujourdrsquohui avec 140 questions toujours orienteacutees SupplyChain

Le Reacutefeacuterentiel de la performance logistique de lrsquoASLOG est un catalogue de

mesures et drsquoactions de progregraves

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Laudit qualiteacute et laudit logistique sont tregraves semblables Il sagit dans les deux cas de

mettre en place

une structure dapproche des problegravemes

de concevoir une faccedilon de reacutegir les processus cleacutes

deacutetablir de faccedilon formaliseacutee des plans dactions destineacute agrave assurer un Progregraves continu et

une qualiteacute optimale

Plan du reacutefeacuterentiel Logistique ASLOG (140 questions orienteacutees Supply Chain)

1- Management Strateacutegie et Planification 2- Conception et Projets

3 ndashApprovisionner 4 - Produire

5 ndashDeacuteplacer 6 - Stocker

7 - Vendre 8 - Retour et Apregraves

vente

9 - Indicateurs de pilotage 10 - Progregraves

Permanent

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LES PRINCIPAUX CHANGEMENTS DANS LA NOUVELLE V

Simplification et meilleure lisibiliteacute

Suppression de certaines redondances

Classement ameacutelioreacute de certaines theacutematiques

Introduction du chapitre INDICATEURS une approche simplifieacutee

Neacutecessaires mises agrave jour Qualiteacute Environnement Communication

eacutelectronique

Introduction de nouvelles theacutematiques

Regroupements de questions concernant

Produit et service associeacute

Fournisseurs et prestataires

Vocabulaire plus accessible moins de sigles

EXEMPLE

MANAGEMENT STRATEGIE ET PLANIFICATION

LES OBJECTIFS DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE

Comment sont eacutelaboreacutees et suivies les preacutevisions de vente

Pour avoir 1 point niveau de base

Des preacutevisions de vente sont effectueacutees par familles de produits et par mois

Les principaux clients sont reacuteguliegraverement solliciteacutes pour la fourniture de leurs

propres preacutevisions

Pour avoir 2 points niveau intermeacutediaire

Les preacutevisions sont mises agrave jour reacuteguliegraverement et eacuteventuellement consolideacutees

avec le carnet de commandes fermes

Ces preacutevisions sont discuteacutees et critiqueacutees en commun par les personnes

concerneacutees Les personnes qui eacutelaborent consolident utilisent ces preacutevisions

ont eacuteteacute formeacutees agrave cette tacircche elles disposent de meacutethodes efficaces de

modegraveles approprieacutes et de moyens suffisants

Pour avoir 3 points niveau drsquoexcellence

Les taux de qualiteacute des preacutevisions sont mesureacutes reacuteguliegraverement Des objectifs ont eacuteteacute

fixeacutes

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Quelques exemples de questions au fil des 10 chapitres du Reacutefeacuterentiel

Aslog

Comment est garantie la fiabiliteacute des donneacutees techniques des donneacutees clients et

produits

Comment les arbitrages entre laquoinvestirraquo et laquosous-traiterraquo sont-ils rendus dans

lrsquoentreprise agrave lrsquooccasion des choix inheacuterents agrave la planification strateacutegique agrave

moyen et long terme

Comment lrsquoentreprise se comporte-t-elle en matiegravere de gestion des

connaissances

Quelles sont la culture et lrsquoeacutethique de lrsquoentreprise

Comment sont pris en compte lrsquoentretien les reacuteparations lors de la conception

drsquoun nouveau produit

Comment sont geacutereacutees les informations relatives agrave lrsquoobsolescence des produits

Comment srsquoassure-t-on qursquo agrave tous les stades du deacuteveloppement et de la

fabrication du produit lrsquoentreprise utilise des techniques reconnues pour la

preacuteservation de lrsquoenvironnement

Quelle maicirctrise est exerceacutee sur la seacutecuriteacute des produits pendant les opeacuterations de

transport

Comment est organiseacutee la destruction eacuteventuelle des produits ainsi que la

traccedilabiliteacute associeacutee et comment le marcheacute de lrsquoentreprise est-il proteacutegeacute contre une

distribution parallegravele de tels produits

Comment un service laquomeacutethodes logistiques raquo apporte-t-il de faccedilon continue sa

contribution au progregraves

2 EVALOG GLOBAL EVALOG

EVALOG est issu aussi agrave la base de celui de VOLVO ASLOG

Global EVALOG est un outil standard mondial valideacute par GALIA Odette et lAIAG

(Automotive Industry Action Group)

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GLOBAL EVALOG est la fusion du reacutefeacuterentiel EVALOG dOdette et le reacutefeacuterentiel MMOG

(Materials Management Operations Guideline) de lAIAG

Il permet lautoeacutevaluation ou laudit logistique des sites partenaires (usines fournisseurs) sous

la forme dun questionnaire et le calcul dun score

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3 AFNOR

LOGISTIQUE selon norme AFNOR (norme X 50-600)

La logistique est une fonction dont la finaliteacute est la satisfaction des besoins exprimeacutes

ou latents aux meilleures conditions eacuteconomiques pour lentreprise et pour un niveau de

service deacutetermineacute

Les besoins sont de nature interne (approvisionnement de biens et de services pour

assurer le fonctionnement de lentreprise) ou externe (satisfaction des clients)

La logistique fait appel agrave plusieurs meacutetiers et savoir-faire qui concourent agrave

la gestion et agrave la maicirctrise des flux physiques et dinformations

des moyens

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De nombreux processus de lentreprise impliquent donc des

facettes logistiques en particulier la Chaicircne Logistique qui va

des fournisseurs aux clients

4 SCOR Reacutefeacuterentiel mondial des processus de logistique

le Supply-Chain Council a deacuteveloppeacute la version 80 du modegravele SCOR

Il deacutefinit une deacutemarche des modegraveles et des indicateurs pour repreacutesenter diagnostiquer et

eacutevaluer sa chaicircne logistique

Le modegravele SCOR preacutesume que toute chaicircne logistique peut ecirctre subdiviseacutee en 5 types de

processus

planification (Plan)

approvisionnement (Source)

fabrication (Make)

Livraison(Deliver)

gestion des retours (Return)

Le modegravele SCOR seacutetend en amont aux sorties des processus des sous-traitants (les

fournisseurs des fournisseurs) et en aval aux points dentreacutee des processus des clients des

clients

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Le modegravele SCOR ayant pour finaliteacute loptimisation des processus logistiques de lentreprise il

saccompagne dune meacutethode de mise en œuvre qui distingue 4 eacutetapes

Les 4 eacutetapes

strateacutegique analyse du positionnement concurrentiel niveau de performance requis

par le marcheacute mesure de la performance actuelle analyse des eacutecarts et plan

doptimisation

opeacuterationnel analyse des flux physiques

systeacutemique repreacutesentation des flux dinformations et des processus existants

mise en œuvre deacutevelopper tester et mettre en production la chaicircne optimiseacutee

5 S C M Supply chain masters

Ce reacutefeacuterentiel se preacutesente sous la forme dune roue logistique composeacutee de 25 modules

(gestion des stocks deacuteveloppement durable mesure des performances )

Guide peacutedagogique pour faire le point de ses connaissances

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Grille de maturiteacute pour eacutevaluer les forces et faiblesses logistiques sur une eacutechelle de 0

agrave 4

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6 La meacutethode de Roux amp Liu audit de plate-forme

Familles

Les principes de la conception pour les sites en construction ou en extension

la reacutealisation et la reacuteception des travaux

la seacutecuriteacute

lrsquointeacutegration de la supply chain

les regravegles drsquoexploitation

le logiciel de gestion drsquoentrepocirct

les tableaux de bord

lrsquousage des terminaux radio

lrsquousage de lrsquoidentification automatique

la signaleacutetique

la gestion des budgets en cours ou programmeacutes

les actions de progregraves en cours

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III Outils drsquoanalyse et drsquooptimisation

1 Audit logistique

a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT

Un audit est une proceacutedure qui consiste agrave veacuterifier la qualiteacute drsquoune fonction ou drsquoun service agrave lrsquointeacuterieur drsquoune entreprise

La deacutefinition de la norme ISO 8402 deacutefinit lrsquoaudit comme eacutetant laquoUn examen meacutethodique et indeacutependant en vue de deacuteterminer si les activiteacutes et reacutesultats relatifs agrave la qualiteacute satisfont aux dispositions preacuteeacutetablies et si ces dispositions sont mises en oeuvre de faccedilon efficace et aptes agrave atteindre les objectifsraquo

Dans lrsquoaudit de la plate-forme logistique il va srsquoagir de veacuterifier que pour chacune des fonctions reacuteception mise en stock preacuteparation des commandes etc tous les principes drsquooptimisation ont eacuteteacute mis en oeuvre que les moyens les mieux adapteacutes sont utiliseacutes et que toutes les regravegles de seacutecuriteacute sont respecteacutees

b QUI DOIT AUDITER

Un audit doit ecirctre conduit par quelqursquoun de compeacutetent drsquoune part et drsquoindeacutependant

drsquoautre part si lrsquoon veut respecter la deacutefinition de la norme ISO 8402 Lrsquoon distingue

geacuteneacuteralement les audits internes et les audits externes

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Les audits externes sont pratiqueacutes par des experts des clients des organismes des

assureurs ou par des consultants exteacuterieurs indeacutependants ou faisant partie drsquoun cabinet

speacutecialiseacute

Les audits internes sont pratiqueacutes par des speacutecialistes faisant partie du sieacutege de la

compagnie

Pour les audits spontaneacutes on fait appel le plus souvent agrave des consultants exteacuterieurs agrave

moins que lrsquoon pratique soi-mecircme une laquoautoeacutevaluationraquo Dans ce dernier cas la notion

drsquoindeacutependance dont parle la norme ISO 8402 nrsquoest plus respecteacutee mais lrsquoexercice peut

neacuteanmoins rester tregraves profitable et lrsquoutilisation de ce manuel devrait ecirctre particuliegraverement

utile

c Exemple drsquo Audit du stock de la supply chain

De nombreux points meacuteritent pourtant drsquoecirctre inspecteacutes pour optimiser lrsquoensemble de la chaicircne que ces points concernent le flux physique ou le flux drsquoinformations

bull la gestion des stocks

bull lrsquoorganisation des livraisons

bull les caracteacuteristiques physiques des charges entrantes

bull lrsquoeacutetiquetage des colis entrants

bull la gestion des numeacuteros de lot

I LA GESTION DES STOCKS

La gestion des stocks doit deacutecider de la nature et du volume des marchandises agrave tenir

disponibles en magasin Lrsquoobtention des stocks au plus juste fait appel agrave tous les maillons de

chaicircne logistique fournisseurs acheteurs marketing transporteurs etc Cette deacutemarche se

trouve donc sans conteste possible entre les mains du responsable de la Supply chain

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Le stock est-il au plus juste

Un des indicateurs classiques de mesure de la laquojustesseraquo du stock est le taux de rotation

Par exemple si lrsquoon a un taux moyen de rotation du stock de 12 cela revient agrave dire que le taux

de couverture est de un mois Lrsquoentrepocirct est capable drsquohonorer les commandes pendant un

mois sans reacuteapprovisionnement

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la valeur du taux de

rotation

Nombre de points Description de niveau 0 Aucune reacuteflexion seacuterieuse nrsquoa

eacuteteacute conduite sur le sujet les taux de rotation ne sont pas connus

1 Le taux moyen de rotation du stock est lt 5

2 Le taux moyen de rotation du stock est compris entre 5 et 12

3 Le taux moyen de rotation du stock est supeacuterieur agrave 12

Le stock est-il reacuteguliegraverement laquonettoyeacute

Le responsable de la Supply Chain analyse-t-il les listings des reacutefeacuterences en stock pour se

seacuteparer de celles qui nrsquoont pas tourneacute depuis un certain temps ou un temps certain

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond au cocircteacute systeacutematique et agrave la freacutequence de lrsquoanalyse

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Nombre de points Description de niveau 0 Aucune analyse reacuteguliegravere

nrsquoest pratiqueacutee1 Une analyse est faite lorsque

le magasin deacuteborde ou agrave la suite drsquoun audit

2 Une analyse est faite tous les ans

3 Une analyse est pratiqueacutee toutes les fins de saison

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II LES LIVRAISONS SONT-ELLES ORGANISEacuteES

Pour qursquoune livraison se passe dans les meilleures conditions possibles il est souhaitable qursquoelle ait lieu agrave une heure convenue et qursquoelle soit accompagneacutee des documents neacutecessaires permettant des saisies automatiques

A-t-on mis en place une gestion des rendez-vous

Afin drsquoeacuteviter les files drsquoattente de camions aux abords de lrsquoentrepocirct et les surcharges des eacutequipes de reacuteception sur les quais mieux vaut planifier les heures de preacutesentation

Nombre de points Description de niveau

0 Le problegraveme nrsquoa jamais eacuteteacute abordeacute

1 Quelques arrangements sont pris avec quelques transporteurs

2 Une planification est reacutealiseacutee mais tregraves peu de transporteurs respectent leshoraires convenus

3 La planification est assisteacutee par le logiciel de gestion drsquoentrepocirct et les transporteursrespectent les horaires convenus

Les documents accompagnant la livraison sont-ils convenables

Pour qursquoune livraison soit rapidement controcircleacutee et accepteacutee il est neacutecessaire de comparer les bordereaux drsquoexpeacutedition et la commande initiale Le nombre de points agrave

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accorder pour cette rubrique correspond agrave la qualiteacute de la deacutefinition de la documentation et du respect des proceacutedures

Nombre de points Description de niveau

0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet

1 Une proceacutedure est en cours drsquoeacutelaboration

2 Une proceacutedure a eacuteteacute reacutedigeacutee mais peu de livraisons la respectent

3 Une proceacutedure a eacuteteacute reacutedigeacutee plus de 80 des livraisons la respectent et les informationsutiles sont codeacutees sur les documents

III LES CARACTEacuteRISTIQUES DES CHARGES SONT-ELLES MAIcircTRISEacuteES

La hauteur des charges est-elle imposeacutee et respecteacutee

Les palettiers doivent ecirctre preacutevus pour accueillir les charges de la hauteur maximale ce qui conduit agrave des taux de remplissage tregraves faibles voire deacutesastreux

Pour reacutegler ce point il convient de se rappeler que la hauteur maximale des palettes qui permet de minimiser les coucircts de transport est de lrsquoordre de 240 megravetres

Cette hauteur nrsquoest que tregraves rarement acceptable pour un stockage et tout particuliegraverement un stockage agrave grande hauteur du fait de lrsquoinstabiliteacute des charges

Nombre de points Description de niveau

0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet

1 Quelques sources respectent les hauteurs speacutecifieacutees

2 La plupart des sources respectent les hauteurs

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speacutecifieacutees3 Toutes les sources respectent

les 2 ou 3 hauteurs speacutecifieacutees

Les moyens de manutention sont ndashils entretenus reacuteguliegraverement

Nombre de points Description de niveau

0 Aucun entretien nrsquoest envisageacute par la direction supply chain

1 Un plan drsquoentretien est eacutelaboreacute par la direction sans le mettre en vigueur

2 Un entretien geacuteneacuteral est meneacute une fois un problegraveme technique se deacuteclenche dans lrsquoun des diffeacuterents moyens de manutention

3 Une reacutevision annuelle est faite sur lrsquoensemble des moyens de manutention

IV LES COLIS SONT-ILS CORRECTEMENT EacuteTIQUETEacuteS

Le traitement rapide et sans erreur drsquoun colis agrave lrsquoarriveacutee dans lrsquoentrepocirct deacutepend en

grande partie des indications qursquoil porte Lrsquoimportance de lrsquoeacutetiquetage a donneacute lieu agrave la

creacuteation de normes dont les plus connues sont celles concernant la grande distribution

Les eacutetiquettes portent-elles les informations neacutecessaires

Nombre de points Description de niveau

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0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet

1 Une reacuteflexion est en cours et des deacutemarches aupregraves de quelques sources sont engageacutees

2 Une proceacutedure a eacuteteacute eacutelaboreacutee et quelques sources la respectent

3 Le suivi individuel de chaque colis est possible

Les eacutetiquettes sont-elles au bon emplacement

Lrsquoemplacement des eacutetiquettes est important si le site souhaite traiter les colis sur des

systegravemes de tri automatiques Sur certains sites particuliegraverement performants la lecture du

colis permet lrsquoimpression automatique au vol de lrsquoadresse du destinataire

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la qualiteacute de Lrsquoanalyse

et aux actions qui en ont deacutecouleacute

Nombre de points Description de niveau

0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet

1 Quelques colis correspondent aux speacutecifications

2 Plusieurs sources respectent les speacutecifications

3 La majoriteacute des colis correspond aux speacutecifications

V COMMENT GEgraveRE-T-ON LES NUMEacuteROS DE LOT

Les numeacuteros de lot sont-ils indiqueacutes

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Dans une chaicircne logistique acheveacutee les numeacuteros de lot devraient figurer sur les articles

voire sur les palettes Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la

geacuteneacuteralisation de lrsquoinformation

Nombre de points Description de niveau

0 Aucun Ndeg de lot ne figure

1 Le Ndeg de lot ne figure que sur les articles

2 Le Ndeg de lot ne figure que sur les articles et les PCB

3 Le Ndeg de lot figure sur tous les types de conditionnement

Les numeacuteros de lot sont-ils codeacutes

Principalement pour eacuteviter les erreurs de retranscription ou de saisie il est tout agrave fait

souhaitable que les numeacuteros de lot apparaissent non seulement en clair mais aussi en codeacute

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la geacuteneacuteralisation de

lrsquoidentification automatique

Nombre de points Description de niveau

0 Aucun Ndeg de lot nrsquoest codeacute

1 Quelques articles sont codeacutes avec des systegravemes de codage heacuteteacuterogegravenes

2 La plupart des conditionnements sont codeacutes avec des systegravemes de codage heacuteteacuterogegravenes

3 Tous les conditionnements

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sont codeacutes dans un systegraveme de codage normaliseacute

Comment la traccedilabiliteacute est-elle geacutereacutee

La gestion de la traccedilabiliteacute peut srsquoeffectuer par des moyens plus ou moins sucircrs et plus ou

moins sophistiqueacutes

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la meacutethode de gestion

Nombre de points Description de niveau

0 La gestion de la traccedilabiliteacute nrsquoest pas effectueacutee

1 La gestion de la traccedilabiliteacute srsquoeffectue de faccedilon traditionnelle sur support papier

2 La gestion de la traccedilabiliteacute srsquoeffectue agrave lrsquoaide drsquoune base de donneacutees informatique

3 La gestion est assureacutee par un systegraveme centraliseacute inter-entreprises seacutecuriseacute avecdes eacutechanges via Internet

VI UTILISE-T-ON LrsquoEDI

LrsquoEDI comme eacutechange de donneacutees informatiques permet de deacutemateacuterialiser les

eacutechanges drsquoinformations qui concernent les expeacuteditions et les livraisons qursquoil srsquoagisse de

lrsquoamont ou de lrsquoaval

Ce type drsquoeacutechange agrave lrsquoegravere drsquoInternet permet drsquoacceacuteleacuterer et surtout de fiabiliser le

transfert des donneacutees Il permet notamment de planifier drsquoanticiper ou de synchroniser bon

nombre drsquoopeacuterations logistiques

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Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond aux deacutemarches

entreprises et aux reacutesultats obtenus

Nombre de points Description de niveau

0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute conduite sur le sujet

1 Lrsquoeacutetude est faite et quelques essais sont en cours

2 Les eacutechanges avec les partenaires principaux sont opeacuterationnels ou en cours de lrsquoecirctre

3 La grande majoriteacute des eacutechanges vers lrsquoamont ou vers lrsquoaval srsquoeffectue par EDI

Tableau reacutecapitulatif

Num Questio

n

Rubriques Note attribueacute

e

Note maximal

du reacutefeacuterentie

l

Coefficient

De la question

Note pondeacutereacute

e

1Le stock est-il

au plus juste

2 3 1 2

2Le stock est-il reacuteguliegraverement nettoyeacute

3 3 1 3

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3A-t-on mis en

place une gestion des

rendez vous

3 3 1 3

4Les

documents de livraison

sont-ils convenables

2 3 1 2

5La hauteur

des charges est-elle

imposeacutee et respecteacutee

2 3 1 2

6Les moyens

de manutention

sont ndashils entretenus

reacuteguliegraverement

0 3 1 0

7Les eacutetiquettes portent-elles

les informations neacutecessaires

2 3 1 2

8

Les eacutetiquettes sont-elles au

bon emplacement

2 3 1 2

9Les numeacuteros de lot sont-ils

indiqueacutes 0 3 1 0

Les numeacuteros

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10 de lot sont-ils codeacutes

2 3 1 2

11Comment la traccedilabiliteacute

est-elle geacutereacutee

2 3 1 2

12UTILISE-T-ON

LrsquoEDI 3 3 1 3

Note Finale

2336

Exercice drsquoun Audit logistique

Preacuteparation de deacutetail Cas un articles de quincaillerie

Vous ecirctre dans un centre de distribution drsquoarticles de quincaillerie industrielle Vous observez

lrsquoorganisation laquoPick and packraquo de la chaicircne de preacuteparation au deacutetail Un seul convoyeur

central dessert deux convoyeurs agrave rouleaux libres disposeacutes de part et drsquoautre La flegraveche

indique lrsquoitineacuteraire drsquoun colis client qui doit recevoir des articles stockeacutes dans deux gares de

preacuteparation en vis agrave vis

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Quelles sont vos conclusions

Solution

Quand vous regardez le trajet qursquoeffectue un colis vous constatez que le colis qui ne visite

qursquoune seule gare passe deux fois sur le mecircme tronccedilon alors qursquoun colis qui doit visiter les

deux gares en vis-agrave-vis emprunte trois fois la mecircme portion de convoyeur

Crsquoest dire que dans une telle disposition le deacutebit nominal du convoyeur est reacuteduit au Mieux agrave

la moitieacute (soit aux alentours de 600 colisheure) au pire au tiers (soit environ de 400

colisheure ce qui devient tregraves faible)

Lrsquoinvestisseur a ducirc tirer les prix avec un peu trop drsquoefficaciteacute sans rien connaicirctre de

la transitique ou le commercial du constructeur nrsquoa pas eacuteteacute tregraves honnecircte

2 Analyse de deacuteroulement

Description symbolique et litteacuterale de la succession chronologique des activiteacutes Intervenants au cours de lrsquoexeacutecution drsquoun travail

a But de lrsquoanalyse de deacuteroulement Mettre en eacutevidence les stades successifs drsquoun processus pour les critiquer et les Ameacuteliorer

b METHODOLOGIE La meacutethode neacutecessite lutilisation de symboles pour lanalyse de la situation existante et leacutelaboration de la nouvelle solution Ces symboles deacutesignent les diffeacuterentes eacutetapes du processus au cours desquelles sopegraverent les changements deacutetat Pour chaque symbole on distinguera

leacutetat stable pour lequel la modification de caracteacuteristique apporteacutee aux matiegraveres se retrouve dans le produit livreacute au client ou bien est exigeacutee par le contrat dassurance qualiteacute

leacutetat fugace pour lequel la modification nest conditionneacutee que par le process

Pour un eacutetat stable le symbole est noirci

c Symboles danalyse de deacuteroulement

TRANSFERT

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OPERATION

CONTROLE

Stockage

3 Analyse produit

a Objectif de lrsquoanalyse

frac34 Connaicirctre le produit

frac34 Simplifier le produit

frac34 Deacutefinir les phases de montage assemblage

frac34 Standardiser les eacuteleacutements constitutifs

b Deacutefinition 1- Piegravece

Objet formant pour lrsquoutilisateur un tout indissociable

a Piegravece approvisionneacutee

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Deacutesigne les piegraveces simples ou complexes acheteacutees par lrsquoentreprise ces cateacutegories de piegraveces posent un problegraveme drsquoapprovisionnement ( choix du fournisseur deacutelai prix hellip) produit fini ou semi-fini

b Piegravece travailleacutee Deacutesigne les piegraveces du dernier degreacute de lrsquoanalyse exeacutecuteacutees par lrsquoentreprise

2 - lrsquoeacuteleacutement ou ensemble

Groupement fonctionnel de piegraveces ou de sous piegraveces

3 - sous eacuteleacutement ou sous ensemble de produit

Fraction drsquoun produit formeacutee par un groupement rationnel de piegravecesCorrespondant agrave un stade drsquoeacutevolution dans la reacutealisation du produitLa progression du montage assemblage nous amegravenera agrave consideacuterer des sous ensembles de 1er ordre 2eacuteme ordre hellipetc

4 Analyse processus

Lrsquoanalyse des processus premier levier pour lrsquoameacutelioration permet de mettre en eacutevidence

lrsquoensemble des activiteacutes qui composent le processus la nature et lrsquoorganisation des moyens

mis en œuvre les proceacutedures et modes opeacuteratoires enfin la nature des flux physiques et

informationnels

Cette analyse a pour but final lrsquoameacutelioration des processus agrave travers

o La recherche drsquoeacuteventuels problegravemes drsquoorganisation

o La deacutetection de deacutefaillances ou contraintes diverses dans la circulation des flux

o La mise en place drsquoun systegraveme de controcircle afin de remonter rapidement lrsquoexistence des

anomalies

o La mise en place drsquoun systegraveme proactif de reacutesolution des problegravemes

Drsquoune maniegravere geacuteneacuterale on distingue deux principales deacutemarches drsquoameacutelioration des

processus Lrsquoameacutelioration continue agrave travers une seacuterie drsquoactions concregravetes simples et

peu oneacutereuses et la reacuteingeacutenierie qui consiste en un changement inteacutegral ou une refonte

du processus

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Lrsquoameacutelioration continue

Lorsque lrsquoanalyse drsquoun processus reacutevegravele lrsquoexistence drsquoune anomalie ou drsquoune faiblesse une

deacutemarche drsquoameacutelioration continue consiste agrave rassembler un groupe de travail autour de cette

probleacutematique Les membres du groupe de travail eacutetudient ensemble les diffeacuterentes solutions

envisageables et proposent des solutions speacutecifiques immeacutediates peu oneacutereuses

Lrsquoameacutelioration continue en drsquoautre terme consiste simplement agrave rendre meilleures et plus

efficaces les ressources (humaines mateacuterielles ou technologiques) dont on dispose deacutejagrave

La reacuteingeacutenierie A lrsquo opposeacute de lrsquoameacutelioration continue la reacuteingeacutenierie consiste agrave un

changement drastique des processus Son but est drsquoobtenir des ameacuteliorations tregraves importantes

relatives aux deacutelais aux coucircts et agrave la qualiteacute des services agrave lrsquoaide de la technologie moderne

On parle de refonte des processus La reacuteingeacutenierie consiste agrave

Repenser fondamentalement les processus

Reconcevoir les systegravemes de gestion des flux

Assimiler lrsquoutilisation des technologies modernes

Reacuteorganiser la reacutepartition des pouvoirs

Une deacutemarche vers la reacuteingeacutenierie entraine geacuteneacuteralement une profonde transformation des

meacutethodes de travail et des processus La reacuteingeacutenierie engendre des investissements lourds en

ressources mateacuterielles (acquisition eacutequipements modernes) et technologiques (logiciels

automatisationhellip) Par ailleurs la mise en œuvre effective des solutions se fait sur un temps

long et peut parfois entrainer une suspension totale de lrsquoactiviteacute de production La reacuteingeacutenierie

est inspireacutee de la technique japonaise Kaikaku (Changement drastique)

5 Loi de pareto

a Deacutefinition

Regravegle des laquo 20 80 raquo attribueacutee agrave lrsquoeacuteconomiste V Pareto permettant de focaliser son attention sur les enjeux les plus importants

b Objectifs de la loi de Pareto

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Deacuteterminer lrsquoimportance relative de diffeacuterents faits en mettant en eacutevidence les enjeux majeurs et les zones preacutesentant une forte concentration de risques (multitude de petits risques ou quelques gros risques)

En deacuteterminer les ordres de prioriteacute drsquoactions (en se concentrant sur lrsquoessentiel et en eacutevitant de se perdre dans les deacutetails)

c Meacutethode et exemple

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute

1 92

2 10

3 40

4 150

5 67

6 250

7 350

8 25

9 18

10 600

11 1

12 25

13 48

14 1800

15 5

16 148

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17 500

18 2

19 4

20 3

Premiegravere eacutetape Classez les articles par ordre deacutecroissant du critegravere retenu

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute

14 1800

10 600

17 500

7 350

6 250

4 150

16 148

1 92

5 67

13 48

3 40

8 25

12 25

9 18

2 10

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15 5

19 4

20 3

18 2

11 1

Deuxiegraveme eacutetape Faire le cumul du critegravere retenu agrave partir du tableau obtenu gracircce agrave lrsquoeacutetape preacuteceacutedente

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

14 1800 1800

10 600 2400

17 500 2900

7 350 3250

6 250 3500

4 150 3650

16 148 3798

1 92 3890

5 67 3957

13 48 4005

3 40 4045

8 25 4070

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12 25 4095

9 18 4113

2 10 4123

15 5 4128

19 4 4132

20 3 4135

18 2 4137

11 1 4138

Troisiegraveme eacutetape Calculer le du cumul du critegravere par article

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

Cumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

14 1800 1800 43

10 600 2400 58

17 500 2900 70

7 350 3250 79

6 250 3500 85

4 150 3650 88

16 148 3798 92

1 92 3890 94

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5 67 3957 96

13 48 4005 97

3 40 4045 98

8 25 4070 98

12 25 4095 99

9 18 4113 99

2 10 4123 100

15 5 4128 100

19 4 4132 100

20 3 4135 100

18 2 4137 100

11 1 4138 100

Cinquiegraveme eacutetape Deacutetermination de la classe Ici on choisit de classer en classe A les articles repreacutesentant 60 du total cumuleacute en classe B ceux repreacutesentant entre 60 et 80 du total cumul et en classe C ceux repreacutesentant plus de 80 du cumul

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

Cumul Quantiteacute en stock en uniteacute

ABC

14 1800 1800 43 A

10 600 2400 58 A

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17 500 2900 70 B

7 350 3250 79 B

6 250 3500 85 C

4 150 3650 88 C

16 148 3798 92 C

1 92 3890 94 C

5 67 3957 96 C

13 48 4005 97 C

3 40 4045 98 C

8 25 4070 98 C

12 25 4095 99 C

9 18 4113 99 C

2 10 4123 100 C

15 5 4128 100 C

19 4 4132 100 C

20 3 4135 100 C

18 2 4137 100 C

11 1 4138 100 C

6 Scheacutema directeur logistique

Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de

service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau

Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique dans

sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder

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La deacutemarche de reacutealisation dun scheacutema directeur

Une deacutemarche en 7 phases

1 Lancement du Projet

2 Analyse de la situation actuelle

3 Lanalyse de la demande des marcheacutes

4 Modeacutelisation du scheacutema logistique

5 Optimisation du scheacutema cible

6 Deacutefinition de lorganisation cible

7 Plan de migration Situation actuelle vers situation cible

Cest une remise agrave plat du systegraveme prenant en compte lamont et laval Geacuteneacuteralement meneacute

dans une optique de reacuteduction de coucirct ou dameacutelioration du service agrave la clientegravele

Un Projet de ce type est initieacute soit par la Direction Geacuteneacuterale ou la Direction Logistique de

lentreprise pour remettre agrave niveau lensemble du dispositif logistique

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Il est rare de creacuteer ex nihilo une organisation logistique une deacutemarche de type scheacutema

directeur sapplique geacuteneacuteralement dans des cas comme

- Lentreprise a une politique de croissance externe et diffeacuterentes organisations se

juxtaposent et voire ont des zones fortes de recouvrement lentreprise concentreacute sur

les aspects commerciaux na pas jugeacute utile jusquagrave preacutesent de rationaliser lorganisation

des flux

- les moyens mis en place sont insuffisants la qualiteacute du service logistique sest deacutegradeacute

lentement et lentreprise du fait dun systegraveme inadapteacute perd des parts de marcheacutes du fait

de sa moins grande reacuteactiviteacute et moins grande flexibiliteacute que ses concurrents

- le CA a progresseacute les zones de livraisons se sont eacutetendues mais dans de nombreux

cas lentreprise a des stocks positionneacutes trop loin des clients et ne peut reacuteagir

correctement dans les deacutelais requis

- les canaux de distribution ont eacutevolueacutes et lentreprise doit reacuteorganiser sa logistique pour

reacutepondre aux besoins de la distribution traditionnelle de la grande distribution et du

canal e-commerce

- les clients ont mis en place une nouvelle politique de stocks et commande plus

freacutequemment par plus petite quantiteacute avec des contraintes fortes sur le respect des

deacutelais

- nomination dun nouveau directeur geacuteneacuteral ou dun nouveau directeur logistique qui

souhaite reacuteviser et reacuteorganiser la logistique

Exemple

lentreprise qui sait quelle a un dispositif peu adapteacute par rapport aux exigences du marcheacute

et qui sait que la capaciteacute de traitement de ces diffeacuterentes installations est satureacutee ou sur le

point de lecirctre pourra remettre en cause lensemble de sa configuration afin de se mettre en

position de mieux servir ses clients de repositionner et de revoir le niveau de ses stocks et

de plus remettre agrave plat son systegraveme de distribution

Les Orientations strateacutegiques quil faut deacutegager sont les suivantes

-Une Logistique qui doit fournir au minimum une qualiteacute de service eacutequivalente agrave celles des

concurrents afin de repositionner lentreprise en termes de services sur son secteur dactiviteacute

- La recherche dun produit ou dun service qui permettra de preacutesenter une avance par rapport

agrave la concurrence ( prise de commande en ligne par internet avec notion des disponibiliteacutes

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produits par exemple un service de livraison agrave plusieurs vitesses en fonction des urgences un

service particulier que les concurrents ne preacutesentent pas ou pas encore )

- le respect dun rapport qualiteacute prix de la logistique

On recherche alors des solutions en examinant lensemble du processus logistique de

lentreprise

Larchitecture logistique deacutepend de variables cleacutes qui sont la valeur des produits leur

poids et la taille des livraisons (Livraison au client ou regroupement de plusieurs

commandes pour creacuteer un lot de livraison) Ces notions de valeur du produit de poids et

de taille de la livraison est extrecircmement importante pour deacutefinir les niveaux de localisation

et les niveaux de massifications qui pourront ecirctre faits

Le ratio Valeur du produit poids ou volumes est celui qui va ecirctre deacuteterminant pour deacutefinir

larchitecture logistique et les zones dinfluence

Ainsi on ne livre pas du sable par lot de 1 tonne agrave 2500 Kms vu le ratio entre la valeur et le

poids du produit Des automobiles peuvent ecirctre produites agrave 1000 Kms Transporteacute par lots

de 8 le coucirct dun transport par camion est denviron 1200euro ce qui fait un coucirct unitaire de

150euro par veacutehicule et reste acceptable compte tenu du prix du veacutehicule Dans ce cas le ratio

permet davoir une zone de livraison relativement eacutetendue

Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de

service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau

Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique

dans sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder

7 Le diagramme dIshikawa

Le diagramme dISHIKAWA ou diagramme de cause agrave effet est une repreacutesentation structureacutee de toutes les causes qui conduisent agrave une situation Son inteacuterecirct est de permettre aux membres dun groupe davoir une vision partageacutee et preacutecise des causes possibles dune situation Le scheacutema comprend les facteurs causaux identifieacutes et cateacutegoriseacutes selon la regravegle des 7 M En effet il a eacuteteacute repeacutereacute que les facteurs causaux relegravevent geacuteneacuteralement de ces sept cateacutegories

la matiegravere ou les mateacuteriaux (de maniegravere geacuteneacuterale ce sur quoi on agit dans la situationhellip il sagit parfois des eacutelegraveves )

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le mateacuteriel employeacute le milieu ou le contexte quil soit culturel social ou mateacuteriel les meacutethodes la main dœuvre les moyens financiers le management

Cet outil provient du domaine industriel et des deacutemarches qualiteacute Les termes peuvent sembler inapproprieacutes au domaine eacuteducatif Il est possible de changer les termes utiliseacutes mais pas les cateacutegories Ainsi il faut alors dans un second temps revenir aux termes originaux pour veacuterifier si lon a bien envisageacute tous les types de causes possibles

Pour pouvoir identifier marges de manœuvre et possibiliteacutes deacutevolution il est neacutecessaire de consideacuterer les causes neacutegatives (quest-ce qui creacutee ou renforce le problegraveme) et les causes positives (quest-ce qui freine le problegraveme et peut ecirctre support deacutevolution) Ces positifs et neacutegatifs peuvent ecirctre marqueacutes par des puces ou des couleurs diffeacuterentes

Les avantages de cet outil sont de

permettre de deacutecomposer une situation ou un problegraveme selon plusieurs dimensions (ou types de facteurs causaux)

deacutecentrer le point de vue de ceux qui font le diagnostic constituer un outil de dialogue ou diagnostic partageacute entre acteurs

Il preacutesente aussi des inconveacutenients

difficulteacute agrave adapter les termes agrave leacuteducation repreacutesentation statique de situations complexes et donc eacutevolutives tendance agrave se polariser sur ce qui ne fonctionne pas

Exemple

Lrsquoexemple ci-dessous srsquoapplique agrave lrsquoanalyse drsquoeacutecarts drsquoinventaire jugeacutes trop importants

Il ne srsquoagit que drsquoun exemple qui nrsquoa aucune preacutetention agrave lrsquoexhaustiviteacute

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8 Indice logistique

Lrsquoindice logistique est un autre outil agrave la fois tregraves simple et tregraves utile Le calcul de cet indice pour une organisation logistique donneacutee consiste agrave

Recenser tous les transferts

Deacutefinir lrsquoentiteacute logistique retenue pour la mesure (tonnes palettes cartons etc)

Mesurer la distance parcourue par ces entiteacutes

Dimensionner les flux (nombre de tonnesjour nombre de palettesjour)

Multiplier pour chaque type de transfert les flux par les distances

Sommer tous ces produits

Comparer le reacutesultat ainsi obtenu avec le reacutesultat obtenu pour le mecircme projet mais avec une organisation diffeacuterente Lrsquoorganisation laquogagnanteraquo sera celle qui aura lrsquoindice logistique le plus faible

Un indice logistique nrsquoa aucun sens en absolu il sert seulement agrave comparer des organisations alternatives des implantations diffeacuterentes drsquoun mecircme problegraveme

LrsquoIndice des Coucircts Logistiques couvre lrsquoensemble des activiteacutes logistiques des entrepocircts (transport exclu)

Il est structureacute autour drsquoun indice COMPOSITE de variation de lrsquoensemble des coucircts des prestations logistiques lui-mecircme calculeacute agrave partir de trois sous-indices

- lrsquoindice STOCKAGE qui regroupe les coucircts lieacutes la surface deacutedieacutee agrave lrsquoentreposage

- lrsquoindice PRESTATIONS qui concerne les coucircts deacutependant du niveau drsquoactiviteacute

- lrsquoindice SUPPORT qui recouvre les frais de structure

Indice STOCKAGE

Coucirct du bacirctiment

Charges entretien gardiennage

Impocircts et taxes

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Equipements de lentrepocirct

Indice PRESTATIONS

Mateacuteriels de manutention

Frais de personnel direct

Consommables

Frais geacuteneacuteraux locaux (Personnel

indirect)

Indice SUPPORT

Frais de structure (Personnel)

Divers

Les trois sous-indices eacutevoluent indeacutependamment les uns des autres afin de permettre agrave lrsquoutilisateur de construire son propre indice composite adapteacute agrave ses speacutecificiteacutes

Les coefficients de pondeacuteration sont deacutetermineacutes au prorata du poids de chacune des rubriques Ils sont aujourdrsquohui fixeacutes agrave

ΔIndice composite = 028 (ΔIndice stockage)+060 (ΔIndiceprestations)+012 (ΔIndice frais geacuteneacuteraux)

9 Meacutethode flash

Il srsquoagit drsquoune extension de la meacutethode Kaizen qui a eacuteteacute plus ou moins personnaliseacutee dans des socieacuteteacutes nationales ou internationales Chacune lrsquoa rebaptiseacutee agrave sa faccedilon en la transformant en opeacuteration laquocoup de poingraquo

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Il srsquoagit drsquoune meacutethode terriblement efficace pour autant que tous les acteurs laquojouent le jeuraquo du balayeur au preacutesident Elle exige pour cela un animateur expeacuterimenteacute et charismatique Le deacuteroulement de lrsquoopeacuteration est le suivant

Choix du poste de travail agrave ameacuteliorer

Choix des participants agrave lrsquoameacutelioration de ce poste 4 agrave 5 tous travaillant agrave ce poste opeacuterationnels maicirctrise agents de maintenance

Lundi matin deacutebut de lrsquoaction

Recensement extrecircmement deacutetailleacute de toutes les tacircches et de tous les gestes effectueacutes de faccedilon courante agrave ce poste avec releveacute des temps correspondants

Classement de ces gestes en deux cateacutegories les utiles et les inutiles

Mercredi matin inventaire des solutions permettant drsquoeacuteviter les gestes inutiles ou les pertes de temps ou de matiegravere

Jeudi matin eacutevaluation des coucircts et des deacutelais neacutecessaires pour mettre en œuvre la ou les solutions retenues et eacutevaluation des gains de productiviteacute attendus

Vendredi matin preacutesentation des reacutesultats de lrsquoeacutetude aux membres de la Direction

Vendredi apregraves-midi deacutecision de la direction de faire ou de ne pas faire

Si la deacutecision est positive mise en œuvre tregraves rapide de la solution retenue Le respect du timing est essentiel pour la creacutedibiliteacute de la meacutethode donc de lrsquoadheacutesion de lrsquoensemble du personnel et donc de lrsquoefficaciteacute

10 Benchmarking

a Deacutefinition

Le Benchmarking aussi connu sous les noms laquo eacutetalonnage raquo ou laquo analyse comparative raquo

ou encore laquo parangonnage raquo est une technique drsquoameacutelioration baseacutee sur lrsquoadoption de bonnes

pratiques et meacutethodes deacutejagrave expeacuterimenteacutees et utiliseacutees par une autre organisation

b Exemple

Son principe est relativement simple et peut ecirctre deacutecrit agrave travers lrsquoexemple suivant La socieacuteteacute GABOLAIT fabricant de produits laitier souhaite ameacuteliorer la distribution de ses

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produits aupregraves des diffeacuterents magasins de la ville de Port-gentil Lrsquoobjectif principal est drsquoaugmenter son chiffre drsquoaffaire Un groupe de travail est constitueacute avec pour principale mission de proposer un ensemble de solutions pouvant permettre drsquoatteindre agrave court terme cet objectif Apregraves quelques seacuteances de travail le groupe identifie quelques axes drsquoameacutelioration deacutefinit les canaux de recherches suivants

Assurer la disponibiliteacute permanente des produits aupregraves des magasins Pas de rupture de stock Chaque vente perdue est un gain potentiel

Optimiser le coucirct global de distribution Ce qui exige une mise en place de bonnes preacutevisions des ventes un meilleur dimensionnement de la taille des lots produits une meilleure planification du transport un bon eacutequilibrage des stocks dans lrsquoensemble du reacuteseau de distribution tout ceci assis sur un systegraveme drsquoeacutechange drsquoinformation performant

Lrsquoeacutetape suivante est de savoir quels moyens mettre en œuvre pour garantir la reacuteussite de ce projet Afin donner une reacuteponse agrave cette question le groupe de travail deacutecide drsquoutiliser une meacutethode drsquoanalyse comparative le benchmarking Le benchmarking consistera agrave laquo trouver au niveau de la ville de Port-gentil lrsquoentreprise ou les entreprises qui reacutealisent de la maniegravere la plus performante la distribution de leur produits drsquoaller les eacutetudier (laquo benchmarker ces entreprises raquo) et drsquoadapter ensuite leurs processus agrave GABOLAIT raquoIl srsquoagit pour le groupe de travail de comparer GABOLAIT aux autres entreprises leader dans la distribution (de preacutefeacuterence des produits agro alimentaires) laquo drsquoanalyser leurs techniques de gestion leurs modes dorganisation de sinspirer de leurs ideacutees de leurs pratiques de leurs fonctionnements et de leurs expeacuteriences raquo afin de les reproduire et ameacuteliorer la distribution de GABOLAIT

c Les diffeacuterents types de benchmarking

Interne Analyse comparative de diffeacuterents services internes agrave lentreprise

Compeacutetitif Analyse comparative par rapport aux concurrents directs (producteurs de produits de mecircme nature Ex produits laitiers deacutetergents)

Fonctionnel Analyse comparative par rapport agrave des services ou deacutepartements exteacuterieurs (Ex Comparer notre deacutepartement logistique agrave celui drsquoun conccedilurent)

Le benchmarking de type fonctionnel ne prend pas en compte les diffeacuterences des secteurs drsquoactiviteacute

d La deacutemarche de Benchmarking

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Une action de benchmarking se deacutecompose en grandes eacutetapes

Deacutefinir le processus que lrsquoon deacutesire faire progresser (preacuteparation de commandes Expeacuteditionhellip)

Deacutefinir les donneacutees agrave collecter (indicateurs pertinents)

Rassembler ces donneacutees

Comparer les indicateurs recueillis avec les siens propres

Deacuteterminer ses points faibles

Fixer les axes de progregraves

Programmer les actions

Mesurer les progregraves effectueacutes

Lrsquoune des difficulteacutes de cette deacutemarche est drsquoavoir accegraves agrave des informations fiables concernant laquolrsquoeacutetat de lrsquoartraquo Les sources drsquoinformations sont multiples

Revues professionnelles

Rapports annuels

Associations professionnelles

Colloques assises congregraves seacuteminaires

Visites drsquoentreprises

Consultants et ingeacutenieries (attention agrave la confidentialiteacute)

Constructeurs de mateacuteriel (attention agrave la confidentialiteacute)

Normes geacuteneacuteriques de temps

Etc

Certaines socieacuteteacutes se regroupent pour mandater un cabinet conseil qui mettra agrave la

disposition de chacune de faccedilon parfaitement anonyme les informations recueillies

chez elles toutes

11Cahier de charge

Cahier des charges Un cahier des charges est un document contractuel deacutefinissant de faccedilon exhaustive ce que le commanditaire attend de la reacutealisation dun produit ou dun service

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Il est composeacute de plusieurs eacuteleacutements correspondant aux diffeacuterents aspects du projet

- La description du contexte (politique strateacutegique commercial) de reacutealisation du projet et ses objectifs - Les modaliteacutes dexeacutecution - Le peacuterimegravetre du projet les ressources et le nombre de personnes agrave mobiliser pour sa reacutealisation - Le planning leacutecheacuteance souhaiteacutee par le maicirctre doeuvre ainsi que les eacutetapes agrave respecter - Les contraintes techniques eacuteconomiques (budget) environnementales humaines (contraintes particuliegraveres dans le cas dun objet pour enfant) industrielles et mateacuterielles - Les clauses juridiques permettant par exemple deacutetablir les peacutenaliteacutes en cas de non-respect des deacutelais ou les tribunaux compeacutetents en cas de litige

Le cahier des charges est un outil de communication indispensable entre le vendeur et le client et entre le chef de projets et les diffeacuterents prestataires ou exeacutecutants en interne Il peut ecirctre modifieacute au cours du projet en fonction de ses eacutevolutions

Exemple cahier de charge drsquoun carton onduleacute

Deacutemarche preacuteliminaire agrave lrsquoeacutetablissement drsquoun cahier des chargesChaque cahier des charges est lrsquoexpression fonctionnelle des besoins et doit donc ecirctre eacutelaboreacute en concertation avec le fabricant drsquoemballagesDu fait de la diversiteacute des produits emballeacutes des formules drsquoemballages et de leurs modes drsquoutilisation il ne peut exister de cahier des charges laquo type raquo drsquoemballages en carton onduleacute

Indiquer - le contenu de lrsquoemballage- la logistique- et la destination finaleExemple bouteilles de vin en verre regroupeacutees par 6 et encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats et expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne

Analyser les fonctions attendues de lrsquoemballage bull Recenser les besoinsExemples - caisses agrave rabats- couverture exteacuterieure blanche- mise en volume et encaissage automatiquesbull Preacuteciser les besoins par un dialogueExemples - faut-il des poigneacutees de manutention - quel est le type de machines drsquoencaissage - quel est le mode de fermeture bull Hieacuterarchiser les besoins

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Exemples distinguer les contraintes fonctionnelles (mise en volume et encaissage automatique) des choix drsquoemballages (postimpression ou preacute-impression caisses agrave rabat)

Lrsquoemballage onduleacute en France

bull Appreacutecier les besoins en termes technico-eacuteconomiquesExemples - post-impression ou preacute-impression- caisses deacutecoupeacutees sur presse ou fabriqueacutees sur combineacute

Attention aux exigences inutiles contradictoires ou inapplicables

Exemple exigence de certificat drsquoaptitude au contact des denreacutees alimentaires pour lrsquoemballage de bouteilles de vin en verrebull Prendre en compte les regravegles drsquoordres professionnel normatif et leacutegalExemples - cahier des charges GALIA- norme pictogramme- reacuteglementation marchandises dangereusesbull Intervention eacuteventuelle drsquoune phase drsquoessaisExemple preacute-seacuterie pour valider le choix de la composition du carton onduleacute Au terme de cette analyse les contraintes sont recenseacutees et estimeacutees au mieuxde la connaissance des deux parties1048650 Traduire les besoins retenus en speacutecifications1 - Description de lrsquoemballage2 - Aspect de lrsquoemballage3 - Impression marketing marquage et logistique4 - Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniques5 - Mode de conditionnement drsquoidentification et drsquoacheminement des emballages

Exemple de cahier des charges Engagement des parties

1) Contenu de lrsquoemballageLogistiqueDestination finaleExemple caisses de 6 bouteilles de vin en verre encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne2) Fonctions attendues de lrsquoemballageExemple emballage avec poigneacutees mise en volume et encaissage automatiques3) Speacutecificationsbull Description de lrsquoemballage- type drsquoemballage (par exemple selon Code FEFCO-ASSCO)- type de cannelures- orientation des cannelures- eacuteventuelles particulariteacutes fonctionnelles (par exemple rainage desrabats permettant une ouverture de 15deg vers lrsquoexteacuterieur pour lrsquoencaissage)- dimensions de lrsquoemballage (Fiche Pratique ONDEF ndeg2)- plan cocircteacute vu inteacuterieurbull Aspect de lrsquoemballageExemple couvertures inteacuterieure eacutecrue et exteacuterieure blanche

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bull Impression marketing marquage et logistiqueIndiquer les diffeacuterentes cateacutegories drsquoimpressionExemple deacutecors et signe estampilles pictogrammes codes agravebarreshellipSpeacutecifier chacune drsquoentre ellesplan drsquoimpression agrave plat vu du cocircteacute imprimeacutebull Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniquesExemple reacutesistance agrave lrsquoeacuteclatement moyenne mini selon norme ISO2759bull Mode de conditionnement drsquoidentification et expeacuteditionExemple palette lourde europeacuteenne 800x1200 mm eacutetiquette sur grande face par camion completbull Controcircles et relations client-fournisseurbull Lister les documents de reacutefeacuterence neacutecessairesExemple norme ISO 780 laquo Pictogrammes raquobull Annexer les documents internes de reacutefeacuterenceExemple documents de teintes toleacuterances dimensionnelles

12Les coucircts Standards

a DeacutefinitionLa meacutethode des coucircts standards ou preacuteeacutetablis consiste agrave enregistrer les opeacuterations agrave

laide de coucircts calculeacutes agrave lavance puis agrave les comparer aux coucircts reacuteels deacutetermineacutes agrave partir de la comptabiliteacute geacuteneacuterale

Au lieu dimputer le coucirct dun centre de travail en fonction du coucirct reacuteel de luniteacute dœuvre on deacutetermine donc agrave lavance le coucirct de cette uniteacute dœuvre et on procegravede agrave limputation des coucircts de ce centre degraves connaissance du nombre duniteacutes dœuvre agrave imputer et ce sans attendre de connaicirctre le coucirct reacuteel du centre

Il en reacutesulte ineacutevitablement un eacutecart qui devra ecirctre analyseacute entre le coucirct total reacuteel et le montant imputeacute en utilisant le coucirct preacuteeacutetabli des uniteacutes dœuvre

b Avantages Les avantages de cette meacutethode sont nombreux elle permet une plus grande rapiditeacute dans la sortie du reacutesultat car les imputations sont effectueacutees degraves que lon connaicirct les quantiteacutes (sans attendre le calcul des coucircts unitaires)elle suppose que lentreprise eacutetablisse des preacutevisions et des budgetselle permet la connaissance permanente de marges theacuteoriques calculeacutees au fur et agrave mesure de la reacutealisation des ventes ou des commandeselle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et dorganisation du travail

c Inconveacutenients La principale difficulteacute de la meacutethode reacuteside dans la deacutetermination du niveau dactiviteacute dit normal agrave partir duquel sont deacutetermineacutes les coucircts qui reste une donneacutee toujours assez

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subjective Par ailleurs le choix de la meacutethode de deacutetermination des coucircts est important notamment en ce qui concerne linterpreacutetation de leacutecart constateacute

d La deacutetermination des coucircts preacuteeacutetablis A titre dexemple les coucircts preacuteeacutetablis peuvent ecirctre deacutetermineacutes agrave partir

des coucircts reacuteels de la peacuteriode comptable preacuteceacutedente des coucircts moyens des peacuteriodes comptables preacuteceacutedentes des coucircts preacuteceacutedents actualiseacutes des coucircts calculeacutes sur la base dun niveau ou volume dactiviteacute de lentreprise consideacutereacute

comme normal des coucircts calculeacutes agrave partir dun budget dexploitationCette derniegravere meacutethode qui consiste agrave eacutetablir un lien direct entre le calcul du budget dexploitation et le calcul des coucircts preacuteeacutetablis nous paraicirct la meilleure En effet elle permet de deacuteterminer les causes de la non-reacutealisation du budget et donc les responsabiliteacutes

Exemple

La fabrication drsquoune seacuterie de 100 produits neacutecessite 50 kg drsquoune matiegravere premiegravere agrave 40 euro le kg

Quel serait le coucirct preacuteeacutetabli de la matiegravere premiegravere pour une commande de 500 produits (5seacuteries)

Coucirct dune seacuterie = 40 euro x 50 kg = 2 000 euro Coucirct standard de 5 seacuteries = 2 000 euro x 5 = 10 000 euro

V- Rationalisation des Surfaces

Un certain nombre de services meacutethodes dentreprise prestataires de logistique ont bacircti des

outils pratiques et simples de dimensionnement dentrepocircts

Ces outils calculent compte tenu du nombre de reacutefeacuterences des hauteurs possibles de stockage

les diffeacuterentes surfaces neacutecessaires

- surface palettes

- surface masse

- surface casier

- surface reacuteception et expeacuteditions

- surfaces techniques autres de lentrepocirct

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VI- Deacutetermination des temps opeacuteratoires

Le calcul des temps impartis aux diverses opeacuterations du magasin est primordial en relatif pour comparer les diffeacuterentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les eacutequipes et les investissements

Ce calcul inteacuteresse aussi bien les activiteacutes du personnel que celles des eacutequipements Srsquoil est relativement facile de chiffrer les performances des mateacuteriels automatiques la tacircche est beaucoup plus deacutelicate en ce qui concerne les hommes En effet la formation lrsquoacircge la motivation le mode de reacutemuneacuteration etc entraicircnent des diffeacuterences de productiviteacute pouvant aller de un agrave trois

Dans le cas drsquoune reacutehabilitation drsquoun magasin existant il sera indispensable de faire des releveacutes pour prendre en compte les ratios habituels de lrsquoentreprise Dans le cas drsquoun entrepocirct neuf une monteacutee en cadence sera neacutecessaire pour couvrir les temps drsquoapprentissage des eacutequipes et de rodage des eacutequipements Si les flux doivent ecirctre tout de suite proches des flux nominaux retenus il faudra preacutevoir un sureffectif de renfort momentaneacute ou des horaires adapteacutes pendant la monteacutee en cadence

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Exemple 1 une mission de chargement de camion

La mission dont on veut deacutefinir le temps consiste agrave prendre une palette sur le quai et agrave la charger dans un camion agrave lrsquoaide drsquoun transpalette eacutelectrique

Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement

QuantiteacuteTemps unitaires Temps

totaux

Temps administratif prorata 20 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 18 sec 18 sec

Prise de la palette 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement en charge 15 m 22 sec 33 sec

Deacutepose de la palette 1 12 sec 12 sec

Total brut 97 sec

Total net (taux drsquoengagement 08)

121 sec

Exemple 2 une tourneacutee de preacuteparation

La mission consiste agrave preacutelever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier agrave lrsquoaide drsquoun chariot preacuteparateur de grande leveacutee

Il a eacuteteacute admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultaneacute ment Les preacutelegravevements concernent des colis drsquoune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit cocircteacute en faccedilade drsquoalleacutee ce sont donc des opeacuterations plutocirct difficiles

Temps Temps totaux

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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec

Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec

Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles

4 9 sec 36 sec

Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles

4 8 sec 12 sec

Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec

Total brut 320 sec

Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec

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Conclusion

Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions

-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct

-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct

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  • Sommaire
  • Introduction
    • a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
    • TRANSFERT
    • OPERATION
    • CONTROLE
    • Stockage
    • a Objectif de lrsquoanalyse
    • b Deacutefinition
      • ABC
      • Conclusion
Page 2: Rercherche Taj Optimisation d'Une Plateforme Logistique

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Introduction

I Notion drsquooptimisation

1 Deacutefinition

2 Les enjeux drsquooptimisation

II Reacutefeacuterentiels

1 ASLOG

2 EVALOG GLOBAL EVALOG

3 AFNOR

4 SCOR Reacutefeacuterentiel mondial des processus de logistique

5 S C M

6 La meacutethode de Roux amp Liu audit de plate-forme

III Outils drsquoanalyse et drsquooptimisation

1 Audit logistique

2 Analyse de Deacuteroulement

3 Analyse produit

4 Analyse Processus

5 Loi de pareto

6 Scheacutema Directeur logistique (comment on lrsquoeacutetablie)

7 Diagramme drsquoIshikawa

8 Indice logistique

9 Meacutethode Flash

10 Benchmarking

11 Cahier de charge et conditions drsquoachat ou de vente

Exemple drsquoun cahier de charge de carton onduls

12 Les coucircts standards (coucircts de stockage)

13 Audit drsquoun processus

IV Rationalisation des Surfaces

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V Deacutetermination des temps opeacuteratoires

Conclusion

Bibliographie

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IntroductionDans une chaicircne logistique on retrouve au minimum une ou deux plate-forme souvent beaucoup plus Ils arrivent bien souvent que ces maillons de la chaicircnes naient pas fait lobjet dune reacuteflexion globale ils sinterfacent plus ou moins bien et souvent de faccedilon improviseacutee avec lamont et avec laval Internet les outils de planification et drsquoaide agrave la deacutecision la concentration des acteurs industriels et des prestataires les enjeux de la distribution la mondialisation des eacutechanges lrsquoeacutetroitesse des marges et par-dessus tout la qualiteacute de service exigeacutee par le consommateur creacuteent un environnement de plus en plus contraignant pour ceux dont la mission est de contribuer agrave mettre les biens de consommation agrave disposition du client final

De tregraves nombreux points concernant ces plates-formes meacuteritent decirctre harmoniseacutes pour optimiser lensemble de la chaicircne logistique ces points concernent aussi la gestion des flux physiques et des flux administratifs

- la gestion des stocks- les caracteacuteristiques physiques des charges entrantes- la preacutevision et la planification des reacuteceptions (utilisation de lEDI pour gagner sur les temps administratifs et les opeacuterations physiques et gagner ainsi sur les traitements physiques)- leacutetiquetage en amont ou agrave la reacuteception des colis entrants- les tailles de palettes et composition des palettes les tailles des PCB les tailles des SPCB - la gestion des numeacuteros de lots

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I Notion drsquooptimisation

1 Deacutefinition

Il sagit doptimiser tous les composants de la supply chain qui permettent agrave une entreprise de geacuterer efficacement le cycle qui conduit de la conception agrave la commande et agrave la livraison Un seul objectif livrer aux clients en temps et en heure des produits de qualiteacute au meilleur prix

Il sagit doptimiser la gestion des flux au niveau global du fournisseur du fournisseur jusquau client du client autrement dit de lapprovisionnement en mati egraveres premiegravere s au consommateur final Il dagit de coordonner tous les processus pour atteindre le niveau de performance qui convient lentreprise la logistique lapprovisionnement la production les stocks la distribution le service client le systegraveme dinformation

Quel que soit le domaine dactiviteacute industrie distribution santeacute transports la performance de lrsquoentreprise a une influence sur la satisfaction de ses clients et sur ses reacutesultats Une strateacutegie logistique pertinente permettra deacutetablir les synergies neacutecessaires avec des partenaires eacuteloigneacutes une approche particuliegraverement efficace dans lenvironnement daujourdhui ougrave tout va tregraves vite

Exemple

Optimisation des Achats optimisation de la chaicircne logistique optimisation des approvisionnements optimisation des flux de production optimisation de la configuration logistique optimisation de lactiviteacute stockage entreposage optimisation des tourneacutees de livraison optimisation des transports optimisation des SI

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2 Les enjeux drsquooptimisation

Loptimisation demande au preacutealable la connaissance et la maicirctrise du processus

logistique choisi

Savoir mesurer les enjeux tant en terme drsquoorganisation que de coucircts et deacutefinir les actions

prioritaires On peut eacutegalement avoir besoin de diffeacuterencier les processus par canal de

distribution ou seulement pour quelques clients choisis ou bien pour une zone geacuteographique

speacutecifique

Les enjeux des optimisations souhaiteacutees peuvent ecirctre relativement diffeacuterents

Optimiser les coucircts logistiques au global (sans pour autant deacutegrader les deacutelais)

Optimiser la configuration logistique (pour gagner sur les coucircts de transports et de

stockage)

Optimiser les coucircts de distribution (de usines vers entrepocircts de usines vers clients de

entrepocircts vers clients)

Optimiser les processus et organisations qui contribuent agrave livrer les produits agrave la date

promise

Optimiser les deacutelais de fabrication et de distribution des produits

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Optimiser le coucirct le deacutelai la qualiteacute

Optimiser les niveaux de stocks

En fonction des objectifs fixeacutes il faut savoir ougrave sont les vrais enjeux pour lentreprise

II Reacutefeacuterentiel

1 ASLOG

LASLOG a bacircti un reacutefeacuterentiel logistique en se basant sur celui mis au point par VOLVO dans

les anneacutees 1990

Ce dernier a eacuteteacute ameacutelioreacute et constitue agrave ce jour une base de reacutefeacuterence inteacuteressante pour juger

un systegraveme logistique

Le Reacutefeacuterentiel logistique de lrsquoASLOG a pour vocation drsquoaider les entreprises agrave ameacuteliorer leurs

performances logistiques

Crsquoest un catalogue de mesures et drsquoactions de progregraves de lrsquoentreprise qui reste

toutefois seule juge des actions de progregraves agrave deacuteployer

Crsquoest un outil transversal dont la promotion est assureacutee par lrsquoASLOG en premier lieu

au travers de deux jours drsquoinitiation afin que chacun puisse en mesurer la richesse

Le Reacutefeacuterentiel de la performance logistique de lrsquoASLOG apporte une aide Aux entreprises

deacutesireuses de bacirctir une deacutemarche drsquoameacutelioration continue

objectif prioritaire celui drsquoatteindre le niveau drsquoexcellence

mettre en place les bonnes pratiques de la logistique

La premiegravere version de ce Reacutefeacuterentiel date de 1997 Il comptait

53 questions fortement orienteacutees vers le cycle de vie des produits

Des questions suppleacutementaires ont eacuteteacute ajouteacutees degraves la seconde version (en lrsquoan 2000)

Le concept de la Supply Chain a eacuteteacute introduit en 2002 avec la 3e version celle-ci

eacutetant encore enrichie dans sa version 2005

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laquo Aujourdrsquohui la structure du Reacutefeacuterentiel nrsquoest plus centreacutee sur le cycle de vie du

produithellip raquo laquohellip mais sur la reacutealiteacute de la Supply Chain raquo

CYCLE DE VIE

1-Marketing 2-Deacuteveloppement

4-Achats 3-Ingeacutenierie

6-Inspection Essai 5-Fabrication

8-Installation 7-Expeacutedition

SAV Emballage

Transport

Un peu drsquohistoire hellip

bullAnneacutees 1990 Volvo (voitures) eacutedite un reacutefeacuterentiel logistique

bullVolvo se fiance avec Renault

bullLe reacutefeacuterentiel tombe dans la corbeille de fianccedilailles

bullhellipCrsquoest la seacuteparation

bullRenault met au point son propre reacutefeacuterentiel

1997 LrsquoAslog srsquoinspire de la philosophie de ce reacutefeacuterentiel et lance son premier

reacutefeacuterentiel avec 53 questions qui suivent le cycle de vie du produit

bull2000 2 egraveme eacutedition renforceacutee sur le flux aval avec 63 questions

bull2002 3 egraveme eacutedition qui suit cette fois la Supply Chain avec 116 questions

bull2005 4 egraveme eacutedition aujourdrsquohui avec 140 questions toujours orienteacutees SupplyChain

Le Reacutefeacuterentiel de la performance logistique de lrsquoASLOG est un catalogue de

mesures et drsquoactions de progregraves

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Laudit qualiteacute et laudit logistique sont tregraves semblables Il sagit dans les deux cas de

mettre en place

une structure dapproche des problegravemes

de concevoir une faccedilon de reacutegir les processus cleacutes

deacutetablir de faccedilon formaliseacutee des plans dactions destineacute agrave assurer un Progregraves continu et

une qualiteacute optimale

Plan du reacutefeacuterentiel Logistique ASLOG (140 questions orienteacutees Supply Chain)

1- Management Strateacutegie et Planification 2- Conception et Projets

3 ndashApprovisionner 4 - Produire

5 ndashDeacuteplacer 6 - Stocker

7 - Vendre 8 - Retour et Apregraves

vente

9 - Indicateurs de pilotage 10 - Progregraves

Permanent

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LES PRINCIPAUX CHANGEMENTS DANS LA NOUVELLE V

Simplification et meilleure lisibiliteacute

Suppression de certaines redondances

Classement ameacutelioreacute de certaines theacutematiques

Introduction du chapitre INDICATEURS une approche simplifieacutee

Neacutecessaires mises agrave jour Qualiteacute Environnement Communication

eacutelectronique

Introduction de nouvelles theacutematiques

Regroupements de questions concernant

Produit et service associeacute

Fournisseurs et prestataires

Vocabulaire plus accessible moins de sigles

EXEMPLE

MANAGEMENT STRATEGIE ET PLANIFICATION

LES OBJECTIFS DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE

Comment sont eacutelaboreacutees et suivies les preacutevisions de vente

Pour avoir 1 point niveau de base

Des preacutevisions de vente sont effectueacutees par familles de produits et par mois

Les principaux clients sont reacuteguliegraverement solliciteacutes pour la fourniture de leurs

propres preacutevisions

Pour avoir 2 points niveau intermeacutediaire

Les preacutevisions sont mises agrave jour reacuteguliegraverement et eacuteventuellement consolideacutees

avec le carnet de commandes fermes

Ces preacutevisions sont discuteacutees et critiqueacutees en commun par les personnes

concerneacutees Les personnes qui eacutelaborent consolident utilisent ces preacutevisions

ont eacuteteacute formeacutees agrave cette tacircche elles disposent de meacutethodes efficaces de

modegraveles approprieacutes et de moyens suffisants

Pour avoir 3 points niveau drsquoexcellence

Les taux de qualiteacute des preacutevisions sont mesureacutes reacuteguliegraverement Des objectifs ont eacuteteacute

fixeacutes

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Quelques exemples de questions au fil des 10 chapitres du Reacutefeacuterentiel

Aslog

Comment est garantie la fiabiliteacute des donneacutees techniques des donneacutees clients et

produits

Comment les arbitrages entre laquoinvestirraquo et laquosous-traiterraquo sont-ils rendus dans

lrsquoentreprise agrave lrsquooccasion des choix inheacuterents agrave la planification strateacutegique agrave

moyen et long terme

Comment lrsquoentreprise se comporte-t-elle en matiegravere de gestion des

connaissances

Quelles sont la culture et lrsquoeacutethique de lrsquoentreprise

Comment sont pris en compte lrsquoentretien les reacuteparations lors de la conception

drsquoun nouveau produit

Comment sont geacutereacutees les informations relatives agrave lrsquoobsolescence des produits

Comment srsquoassure-t-on qursquo agrave tous les stades du deacuteveloppement et de la

fabrication du produit lrsquoentreprise utilise des techniques reconnues pour la

preacuteservation de lrsquoenvironnement

Quelle maicirctrise est exerceacutee sur la seacutecuriteacute des produits pendant les opeacuterations de

transport

Comment est organiseacutee la destruction eacuteventuelle des produits ainsi que la

traccedilabiliteacute associeacutee et comment le marcheacute de lrsquoentreprise est-il proteacutegeacute contre une

distribution parallegravele de tels produits

Comment un service laquomeacutethodes logistiques raquo apporte-t-il de faccedilon continue sa

contribution au progregraves

2 EVALOG GLOBAL EVALOG

EVALOG est issu aussi agrave la base de celui de VOLVO ASLOG

Global EVALOG est un outil standard mondial valideacute par GALIA Odette et lAIAG

(Automotive Industry Action Group)

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GLOBAL EVALOG est la fusion du reacutefeacuterentiel EVALOG dOdette et le reacutefeacuterentiel MMOG

(Materials Management Operations Guideline) de lAIAG

Il permet lautoeacutevaluation ou laudit logistique des sites partenaires (usines fournisseurs) sous

la forme dun questionnaire et le calcul dun score

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3 AFNOR

LOGISTIQUE selon norme AFNOR (norme X 50-600)

La logistique est une fonction dont la finaliteacute est la satisfaction des besoins exprimeacutes

ou latents aux meilleures conditions eacuteconomiques pour lentreprise et pour un niveau de

service deacutetermineacute

Les besoins sont de nature interne (approvisionnement de biens et de services pour

assurer le fonctionnement de lentreprise) ou externe (satisfaction des clients)

La logistique fait appel agrave plusieurs meacutetiers et savoir-faire qui concourent agrave

la gestion et agrave la maicirctrise des flux physiques et dinformations

des moyens

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De nombreux processus de lentreprise impliquent donc des

facettes logistiques en particulier la Chaicircne Logistique qui va

des fournisseurs aux clients

4 SCOR Reacutefeacuterentiel mondial des processus de logistique

le Supply-Chain Council a deacuteveloppeacute la version 80 du modegravele SCOR

Il deacutefinit une deacutemarche des modegraveles et des indicateurs pour repreacutesenter diagnostiquer et

eacutevaluer sa chaicircne logistique

Le modegravele SCOR preacutesume que toute chaicircne logistique peut ecirctre subdiviseacutee en 5 types de

processus

planification (Plan)

approvisionnement (Source)

fabrication (Make)

Livraison(Deliver)

gestion des retours (Return)

Le modegravele SCOR seacutetend en amont aux sorties des processus des sous-traitants (les

fournisseurs des fournisseurs) et en aval aux points dentreacutee des processus des clients des

clients

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Le modegravele SCOR ayant pour finaliteacute loptimisation des processus logistiques de lentreprise il

saccompagne dune meacutethode de mise en œuvre qui distingue 4 eacutetapes

Les 4 eacutetapes

strateacutegique analyse du positionnement concurrentiel niveau de performance requis

par le marcheacute mesure de la performance actuelle analyse des eacutecarts et plan

doptimisation

opeacuterationnel analyse des flux physiques

systeacutemique repreacutesentation des flux dinformations et des processus existants

mise en œuvre deacutevelopper tester et mettre en production la chaicircne optimiseacutee

5 S C M Supply chain masters

Ce reacutefeacuterentiel se preacutesente sous la forme dune roue logistique composeacutee de 25 modules

(gestion des stocks deacuteveloppement durable mesure des performances )

Guide peacutedagogique pour faire le point de ses connaissances

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Grille de maturiteacute pour eacutevaluer les forces et faiblesses logistiques sur une eacutechelle de 0

agrave 4

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6 La meacutethode de Roux amp Liu audit de plate-forme

Familles

Les principes de la conception pour les sites en construction ou en extension

la reacutealisation et la reacuteception des travaux

la seacutecuriteacute

lrsquointeacutegration de la supply chain

les regravegles drsquoexploitation

le logiciel de gestion drsquoentrepocirct

les tableaux de bord

lrsquousage des terminaux radio

lrsquousage de lrsquoidentification automatique

la signaleacutetique

la gestion des budgets en cours ou programmeacutes

les actions de progregraves en cours

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III Outils drsquoanalyse et drsquooptimisation

1 Audit logistique

a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT

Un audit est une proceacutedure qui consiste agrave veacuterifier la qualiteacute drsquoune fonction ou drsquoun service agrave lrsquointeacuterieur drsquoune entreprise

La deacutefinition de la norme ISO 8402 deacutefinit lrsquoaudit comme eacutetant laquoUn examen meacutethodique et indeacutependant en vue de deacuteterminer si les activiteacutes et reacutesultats relatifs agrave la qualiteacute satisfont aux dispositions preacuteeacutetablies et si ces dispositions sont mises en oeuvre de faccedilon efficace et aptes agrave atteindre les objectifsraquo

Dans lrsquoaudit de la plate-forme logistique il va srsquoagir de veacuterifier que pour chacune des fonctions reacuteception mise en stock preacuteparation des commandes etc tous les principes drsquooptimisation ont eacuteteacute mis en oeuvre que les moyens les mieux adapteacutes sont utiliseacutes et que toutes les regravegles de seacutecuriteacute sont respecteacutees

b QUI DOIT AUDITER

Un audit doit ecirctre conduit par quelqursquoun de compeacutetent drsquoune part et drsquoindeacutependant

drsquoautre part si lrsquoon veut respecter la deacutefinition de la norme ISO 8402 Lrsquoon distingue

geacuteneacuteralement les audits internes et les audits externes

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Les audits externes sont pratiqueacutes par des experts des clients des organismes des

assureurs ou par des consultants exteacuterieurs indeacutependants ou faisant partie drsquoun cabinet

speacutecialiseacute

Les audits internes sont pratiqueacutes par des speacutecialistes faisant partie du sieacutege de la

compagnie

Pour les audits spontaneacutes on fait appel le plus souvent agrave des consultants exteacuterieurs agrave

moins que lrsquoon pratique soi-mecircme une laquoautoeacutevaluationraquo Dans ce dernier cas la notion

drsquoindeacutependance dont parle la norme ISO 8402 nrsquoest plus respecteacutee mais lrsquoexercice peut

neacuteanmoins rester tregraves profitable et lrsquoutilisation de ce manuel devrait ecirctre particuliegraverement

utile

c Exemple drsquo Audit du stock de la supply chain

De nombreux points meacuteritent pourtant drsquoecirctre inspecteacutes pour optimiser lrsquoensemble de la chaicircne que ces points concernent le flux physique ou le flux drsquoinformations

bull la gestion des stocks

bull lrsquoorganisation des livraisons

bull les caracteacuteristiques physiques des charges entrantes

bull lrsquoeacutetiquetage des colis entrants

bull la gestion des numeacuteros de lot

I LA GESTION DES STOCKS

La gestion des stocks doit deacutecider de la nature et du volume des marchandises agrave tenir

disponibles en magasin Lrsquoobtention des stocks au plus juste fait appel agrave tous les maillons de

chaicircne logistique fournisseurs acheteurs marketing transporteurs etc Cette deacutemarche se

trouve donc sans conteste possible entre les mains du responsable de la Supply chain

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Le stock est-il au plus juste

Un des indicateurs classiques de mesure de la laquojustesseraquo du stock est le taux de rotation

Par exemple si lrsquoon a un taux moyen de rotation du stock de 12 cela revient agrave dire que le taux

de couverture est de un mois Lrsquoentrepocirct est capable drsquohonorer les commandes pendant un

mois sans reacuteapprovisionnement

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la valeur du taux de

rotation

Nombre de points Description de niveau 0 Aucune reacuteflexion seacuterieuse nrsquoa

eacuteteacute conduite sur le sujet les taux de rotation ne sont pas connus

1 Le taux moyen de rotation du stock est lt 5

2 Le taux moyen de rotation du stock est compris entre 5 et 12

3 Le taux moyen de rotation du stock est supeacuterieur agrave 12

Le stock est-il reacuteguliegraverement laquonettoyeacute

Le responsable de la Supply Chain analyse-t-il les listings des reacutefeacuterences en stock pour se

seacuteparer de celles qui nrsquoont pas tourneacute depuis un certain temps ou un temps certain

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond au cocircteacute systeacutematique et agrave la freacutequence de lrsquoanalyse

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Nombre de points Description de niveau 0 Aucune analyse reacuteguliegravere

nrsquoest pratiqueacutee1 Une analyse est faite lorsque

le magasin deacuteborde ou agrave la suite drsquoun audit

2 Une analyse est faite tous les ans

3 Une analyse est pratiqueacutee toutes les fins de saison

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II LES LIVRAISONS SONT-ELLES ORGANISEacuteES

Pour qursquoune livraison se passe dans les meilleures conditions possibles il est souhaitable qursquoelle ait lieu agrave une heure convenue et qursquoelle soit accompagneacutee des documents neacutecessaires permettant des saisies automatiques

A-t-on mis en place une gestion des rendez-vous

Afin drsquoeacuteviter les files drsquoattente de camions aux abords de lrsquoentrepocirct et les surcharges des eacutequipes de reacuteception sur les quais mieux vaut planifier les heures de preacutesentation

Nombre de points Description de niveau

0 Le problegraveme nrsquoa jamais eacuteteacute abordeacute

1 Quelques arrangements sont pris avec quelques transporteurs

2 Une planification est reacutealiseacutee mais tregraves peu de transporteurs respectent leshoraires convenus

3 La planification est assisteacutee par le logiciel de gestion drsquoentrepocirct et les transporteursrespectent les horaires convenus

Les documents accompagnant la livraison sont-ils convenables

Pour qursquoune livraison soit rapidement controcircleacutee et accepteacutee il est neacutecessaire de comparer les bordereaux drsquoexpeacutedition et la commande initiale Le nombre de points agrave

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accorder pour cette rubrique correspond agrave la qualiteacute de la deacutefinition de la documentation et du respect des proceacutedures

Nombre de points Description de niveau

0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet

1 Une proceacutedure est en cours drsquoeacutelaboration

2 Une proceacutedure a eacuteteacute reacutedigeacutee mais peu de livraisons la respectent

3 Une proceacutedure a eacuteteacute reacutedigeacutee plus de 80 des livraisons la respectent et les informationsutiles sont codeacutees sur les documents

III LES CARACTEacuteRISTIQUES DES CHARGES SONT-ELLES MAIcircTRISEacuteES

La hauteur des charges est-elle imposeacutee et respecteacutee

Les palettiers doivent ecirctre preacutevus pour accueillir les charges de la hauteur maximale ce qui conduit agrave des taux de remplissage tregraves faibles voire deacutesastreux

Pour reacutegler ce point il convient de se rappeler que la hauteur maximale des palettes qui permet de minimiser les coucircts de transport est de lrsquoordre de 240 megravetres

Cette hauteur nrsquoest que tregraves rarement acceptable pour un stockage et tout particuliegraverement un stockage agrave grande hauteur du fait de lrsquoinstabiliteacute des charges

Nombre de points Description de niveau

0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet

1 Quelques sources respectent les hauteurs speacutecifieacutees

2 La plupart des sources respectent les hauteurs

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speacutecifieacutees3 Toutes les sources respectent

les 2 ou 3 hauteurs speacutecifieacutees

Les moyens de manutention sont ndashils entretenus reacuteguliegraverement

Nombre de points Description de niveau

0 Aucun entretien nrsquoest envisageacute par la direction supply chain

1 Un plan drsquoentretien est eacutelaboreacute par la direction sans le mettre en vigueur

2 Un entretien geacuteneacuteral est meneacute une fois un problegraveme technique se deacuteclenche dans lrsquoun des diffeacuterents moyens de manutention

3 Une reacutevision annuelle est faite sur lrsquoensemble des moyens de manutention

IV LES COLIS SONT-ILS CORRECTEMENT EacuteTIQUETEacuteS

Le traitement rapide et sans erreur drsquoun colis agrave lrsquoarriveacutee dans lrsquoentrepocirct deacutepend en

grande partie des indications qursquoil porte Lrsquoimportance de lrsquoeacutetiquetage a donneacute lieu agrave la

creacuteation de normes dont les plus connues sont celles concernant la grande distribution

Les eacutetiquettes portent-elles les informations neacutecessaires

Nombre de points Description de niveau

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0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet

1 Une reacuteflexion est en cours et des deacutemarches aupregraves de quelques sources sont engageacutees

2 Une proceacutedure a eacuteteacute eacutelaboreacutee et quelques sources la respectent

3 Le suivi individuel de chaque colis est possible

Les eacutetiquettes sont-elles au bon emplacement

Lrsquoemplacement des eacutetiquettes est important si le site souhaite traiter les colis sur des

systegravemes de tri automatiques Sur certains sites particuliegraverement performants la lecture du

colis permet lrsquoimpression automatique au vol de lrsquoadresse du destinataire

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la qualiteacute de Lrsquoanalyse

et aux actions qui en ont deacutecouleacute

Nombre de points Description de niveau

0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet

1 Quelques colis correspondent aux speacutecifications

2 Plusieurs sources respectent les speacutecifications

3 La majoriteacute des colis correspond aux speacutecifications

V COMMENT GEgraveRE-T-ON LES NUMEacuteROS DE LOT

Les numeacuteros de lot sont-ils indiqueacutes

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Dans une chaicircne logistique acheveacutee les numeacuteros de lot devraient figurer sur les articles

voire sur les palettes Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la

geacuteneacuteralisation de lrsquoinformation

Nombre de points Description de niveau

0 Aucun Ndeg de lot ne figure

1 Le Ndeg de lot ne figure que sur les articles

2 Le Ndeg de lot ne figure que sur les articles et les PCB

3 Le Ndeg de lot figure sur tous les types de conditionnement

Les numeacuteros de lot sont-ils codeacutes

Principalement pour eacuteviter les erreurs de retranscription ou de saisie il est tout agrave fait

souhaitable que les numeacuteros de lot apparaissent non seulement en clair mais aussi en codeacute

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la geacuteneacuteralisation de

lrsquoidentification automatique

Nombre de points Description de niveau

0 Aucun Ndeg de lot nrsquoest codeacute

1 Quelques articles sont codeacutes avec des systegravemes de codage heacuteteacuterogegravenes

2 La plupart des conditionnements sont codeacutes avec des systegravemes de codage heacuteteacuterogegravenes

3 Tous les conditionnements

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sont codeacutes dans un systegraveme de codage normaliseacute

Comment la traccedilabiliteacute est-elle geacutereacutee

La gestion de la traccedilabiliteacute peut srsquoeffectuer par des moyens plus ou moins sucircrs et plus ou

moins sophistiqueacutes

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la meacutethode de gestion

Nombre de points Description de niveau

0 La gestion de la traccedilabiliteacute nrsquoest pas effectueacutee

1 La gestion de la traccedilabiliteacute srsquoeffectue de faccedilon traditionnelle sur support papier

2 La gestion de la traccedilabiliteacute srsquoeffectue agrave lrsquoaide drsquoune base de donneacutees informatique

3 La gestion est assureacutee par un systegraveme centraliseacute inter-entreprises seacutecuriseacute avecdes eacutechanges via Internet

VI UTILISE-T-ON LrsquoEDI

LrsquoEDI comme eacutechange de donneacutees informatiques permet de deacutemateacuterialiser les

eacutechanges drsquoinformations qui concernent les expeacuteditions et les livraisons qursquoil srsquoagisse de

lrsquoamont ou de lrsquoaval

Ce type drsquoeacutechange agrave lrsquoegravere drsquoInternet permet drsquoacceacuteleacuterer et surtout de fiabiliser le

transfert des donneacutees Il permet notamment de planifier drsquoanticiper ou de synchroniser bon

nombre drsquoopeacuterations logistiques

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Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond aux deacutemarches

entreprises et aux reacutesultats obtenus

Nombre de points Description de niveau

0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute conduite sur le sujet

1 Lrsquoeacutetude est faite et quelques essais sont en cours

2 Les eacutechanges avec les partenaires principaux sont opeacuterationnels ou en cours de lrsquoecirctre

3 La grande majoriteacute des eacutechanges vers lrsquoamont ou vers lrsquoaval srsquoeffectue par EDI

Tableau reacutecapitulatif

Num Questio

n

Rubriques Note attribueacute

e

Note maximal

du reacutefeacuterentie

l

Coefficient

De la question

Note pondeacutereacute

e

1Le stock est-il

au plus juste

2 3 1 2

2Le stock est-il reacuteguliegraverement nettoyeacute

3 3 1 3

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3A-t-on mis en

place une gestion des

rendez vous

3 3 1 3

4Les

documents de livraison

sont-ils convenables

2 3 1 2

5La hauteur

des charges est-elle

imposeacutee et respecteacutee

2 3 1 2

6Les moyens

de manutention

sont ndashils entretenus

reacuteguliegraverement

0 3 1 0

7Les eacutetiquettes portent-elles

les informations neacutecessaires

2 3 1 2

8

Les eacutetiquettes sont-elles au

bon emplacement

2 3 1 2

9Les numeacuteros de lot sont-ils

indiqueacutes 0 3 1 0

Les numeacuteros

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10 de lot sont-ils codeacutes

2 3 1 2

11Comment la traccedilabiliteacute

est-elle geacutereacutee

2 3 1 2

12UTILISE-T-ON

LrsquoEDI 3 3 1 3

Note Finale

2336

Exercice drsquoun Audit logistique

Preacuteparation de deacutetail Cas un articles de quincaillerie

Vous ecirctre dans un centre de distribution drsquoarticles de quincaillerie industrielle Vous observez

lrsquoorganisation laquoPick and packraquo de la chaicircne de preacuteparation au deacutetail Un seul convoyeur

central dessert deux convoyeurs agrave rouleaux libres disposeacutes de part et drsquoautre La flegraveche

indique lrsquoitineacuteraire drsquoun colis client qui doit recevoir des articles stockeacutes dans deux gares de

preacuteparation en vis agrave vis

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Quelles sont vos conclusions

Solution

Quand vous regardez le trajet qursquoeffectue un colis vous constatez que le colis qui ne visite

qursquoune seule gare passe deux fois sur le mecircme tronccedilon alors qursquoun colis qui doit visiter les

deux gares en vis-agrave-vis emprunte trois fois la mecircme portion de convoyeur

Crsquoest dire que dans une telle disposition le deacutebit nominal du convoyeur est reacuteduit au Mieux agrave

la moitieacute (soit aux alentours de 600 colisheure) au pire au tiers (soit environ de 400

colisheure ce qui devient tregraves faible)

Lrsquoinvestisseur a ducirc tirer les prix avec un peu trop drsquoefficaciteacute sans rien connaicirctre de

la transitique ou le commercial du constructeur nrsquoa pas eacuteteacute tregraves honnecircte

2 Analyse de deacuteroulement

Description symbolique et litteacuterale de la succession chronologique des activiteacutes Intervenants au cours de lrsquoexeacutecution drsquoun travail

a But de lrsquoanalyse de deacuteroulement Mettre en eacutevidence les stades successifs drsquoun processus pour les critiquer et les Ameacuteliorer

b METHODOLOGIE La meacutethode neacutecessite lutilisation de symboles pour lanalyse de la situation existante et leacutelaboration de la nouvelle solution Ces symboles deacutesignent les diffeacuterentes eacutetapes du processus au cours desquelles sopegraverent les changements deacutetat Pour chaque symbole on distinguera

leacutetat stable pour lequel la modification de caracteacuteristique apporteacutee aux matiegraveres se retrouve dans le produit livreacute au client ou bien est exigeacutee par le contrat dassurance qualiteacute

leacutetat fugace pour lequel la modification nest conditionneacutee que par le process

Pour un eacutetat stable le symbole est noirci

c Symboles danalyse de deacuteroulement

TRANSFERT

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OPERATION

CONTROLE

Stockage

3 Analyse produit

a Objectif de lrsquoanalyse

frac34 Connaicirctre le produit

frac34 Simplifier le produit

frac34 Deacutefinir les phases de montage assemblage

frac34 Standardiser les eacuteleacutements constitutifs

b Deacutefinition 1- Piegravece

Objet formant pour lrsquoutilisateur un tout indissociable

a Piegravece approvisionneacutee

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Deacutesigne les piegraveces simples ou complexes acheteacutees par lrsquoentreprise ces cateacutegories de piegraveces posent un problegraveme drsquoapprovisionnement ( choix du fournisseur deacutelai prix hellip) produit fini ou semi-fini

b Piegravece travailleacutee Deacutesigne les piegraveces du dernier degreacute de lrsquoanalyse exeacutecuteacutees par lrsquoentreprise

2 - lrsquoeacuteleacutement ou ensemble

Groupement fonctionnel de piegraveces ou de sous piegraveces

3 - sous eacuteleacutement ou sous ensemble de produit

Fraction drsquoun produit formeacutee par un groupement rationnel de piegravecesCorrespondant agrave un stade drsquoeacutevolution dans la reacutealisation du produitLa progression du montage assemblage nous amegravenera agrave consideacuterer des sous ensembles de 1er ordre 2eacuteme ordre hellipetc

4 Analyse processus

Lrsquoanalyse des processus premier levier pour lrsquoameacutelioration permet de mettre en eacutevidence

lrsquoensemble des activiteacutes qui composent le processus la nature et lrsquoorganisation des moyens

mis en œuvre les proceacutedures et modes opeacuteratoires enfin la nature des flux physiques et

informationnels

Cette analyse a pour but final lrsquoameacutelioration des processus agrave travers

o La recherche drsquoeacuteventuels problegravemes drsquoorganisation

o La deacutetection de deacutefaillances ou contraintes diverses dans la circulation des flux

o La mise en place drsquoun systegraveme de controcircle afin de remonter rapidement lrsquoexistence des

anomalies

o La mise en place drsquoun systegraveme proactif de reacutesolution des problegravemes

Drsquoune maniegravere geacuteneacuterale on distingue deux principales deacutemarches drsquoameacutelioration des

processus Lrsquoameacutelioration continue agrave travers une seacuterie drsquoactions concregravetes simples et

peu oneacutereuses et la reacuteingeacutenierie qui consiste en un changement inteacutegral ou une refonte

du processus

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Lrsquoameacutelioration continue

Lorsque lrsquoanalyse drsquoun processus reacutevegravele lrsquoexistence drsquoune anomalie ou drsquoune faiblesse une

deacutemarche drsquoameacutelioration continue consiste agrave rassembler un groupe de travail autour de cette

probleacutematique Les membres du groupe de travail eacutetudient ensemble les diffeacuterentes solutions

envisageables et proposent des solutions speacutecifiques immeacutediates peu oneacutereuses

Lrsquoameacutelioration continue en drsquoautre terme consiste simplement agrave rendre meilleures et plus

efficaces les ressources (humaines mateacuterielles ou technologiques) dont on dispose deacutejagrave

La reacuteingeacutenierie A lrsquo opposeacute de lrsquoameacutelioration continue la reacuteingeacutenierie consiste agrave un

changement drastique des processus Son but est drsquoobtenir des ameacuteliorations tregraves importantes

relatives aux deacutelais aux coucircts et agrave la qualiteacute des services agrave lrsquoaide de la technologie moderne

On parle de refonte des processus La reacuteingeacutenierie consiste agrave

Repenser fondamentalement les processus

Reconcevoir les systegravemes de gestion des flux

Assimiler lrsquoutilisation des technologies modernes

Reacuteorganiser la reacutepartition des pouvoirs

Une deacutemarche vers la reacuteingeacutenierie entraine geacuteneacuteralement une profonde transformation des

meacutethodes de travail et des processus La reacuteingeacutenierie engendre des investissements lourds en

ressources mateacuterielles (acquisition eacutequipements modernes) et technologiques (logiciels

automatisationhellip) Par ailleurs la mise en œuvre effective des solutions se fait sur un temps

long et peut parfois entrainer une suspension totale de lrsquoactiviteacute de production La reacuteingeacutenierie

est inspireacutee de la technique japonaise Kaikaku (Changement drastique)

5 Loi de pareto

a Deacutefinition

Regravegle des laquo 20 80 raquo attribueacutee agrave lrsquoeacuteconomiste V Pareto permettant de focaliser son attention sur les enjeux les plus importants

b Objectifs de la loi de Pareto

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Deacuteterminer lrsquoimportance relative de diffeacuterents faits en mettant en eacutevidence les enjeux majeurs et les zones preacutesentant une forte concentration de risques (multitude de petits risques ou quelques gros risques)

En deacuteterminer les ordres de prioriteacute drsquoactions (en se concentrant sur lrsquoessentiel et en eacutevitant de se perdre dans les deacutetails)

c Meacutethode et exemple

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute

1 92

2 10

3 40

4 150

5 67

6 250

7 350

8 25

9 18

10 600

11 1

12 25

13 48

14 1800

15 5

16 148

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17 500

18 2

19 4

20 3

Premiegravere eacutetape Classez les articles par ordre deacutecroissant du critegravere retenu

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute

14 1800

10 600

17 500

7 350

6 250

4 150

16 148

1 92

5 67

13 48

3 40

8 25

12 25

9 18

2 10

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15 5

19 4

20 3

18 2

11 1

Deuxiegraveme eacutetape Faire le cumul du critegravere retenu agrave partir du tableau obtenu gracircce agrave lrsquoeacutetape preacuteceacutedente

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

14 1800 1800

10 600 2400

17 500 2900

7 350 3250

6 250 3500

4 150 3650

16 148 3798

1 92 3890

5 67 3957

13 48 4005

3 40 4045

8 25 4070

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12 25 4095

9 18 4113

2 10 4123

15 5 4128

19 4 4132

20 3 4135

18 2 4137

11 1 4138

Troisiegraveme eacutetape Calculer le du cumul du critegravere par article

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

Cumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

14 1800 1800 43

10 600 2400 58

17 500 2900 70

7 350 3250 79

6 250 3500 85

4 150 3650 88

16 148 3798 92

1 92 3890 94

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5 67 3957 96

13 48 4005 97

3 40 4045 98

8 25 4070 98

12 25 4095 99

9 18 4113 99

2 10 4123 100

15 5 4128 100

19 4 4132 100

20 3 4135 100

18 2 4137 100

11 1 4138 100

Cinquiegraveme eacutetape Deacutetermination de la classe Ici on choisit de classer en classe A les articles repreacutesentant 60 du total cumuleacute en classe B ceux repreacutesentant entre 60 et 80 du total cumul et en classe C ceux repreacutesentant plus de 80 du cumul

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

Cumul Quantiteacute en stock en uniteacute

ABC

14 1800 1800 43 A

10 600 2400 58 A

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17 500 2900 70 B

7 350 3250 79 B

6 250 3500 85 C

4 150 3650 88 C

16 148 3798 92 C

1 92 3890 94 C

5 67 3957 96 C

13 48 4005 97 C

3 40 4045 98 C

8 25 4070 98 C

12 25 4095 99 C

9 18 4113 99 C

2 10 4123 100 C

15 5 4128 100 C

19 4 4132 100 C

20 3 4135 100 C

18 2 4137 100 C

11 1 4138 100 C

6 Scheacutema directeur logistique

Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de

service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau

Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique dans

sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder

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La deacutemarche de reacutealisation dun scheacutema directeur

Une deacutemarche en 7 phases

1 Lancement du Projet

2 Analyse de la situation actuelle

3 Lanalyse de la demande des marcheacutes

4 Modeacutelisation du scheacutema logistique

5 Optimisation du scheacutema cible

6 Deacutefinition de lorganisation cible

7 Plan de migration Situation actuelle vers situation cible

Cest une remise agrave plat du systegraveme prenant en compte lamont et laval Geacuteneacuteralement meneacute

dans une optique de reacuteduction de coucirct ou dameacutelioration du service agrave la clientegravele

Un Projet de ce type est initieacute soit par la Direction Geacuteneacuterale ou la Direction Logistique de

lentreprise pour remettre agrave niveau lensemble du dispositif logistique

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Il est rare de creacuteer ex nihilo une organisation logistique une deacutemarche de type scheacutema

directeur sapplique geacuteneacuteralement dans des cas comme

- Lentreprise a une politique de croissance externe et diffeacuterentes organisations se

juxtaposent et voire ont des zones fortes de recouvrement lentreprise concentreacute sur

les aspects commerciaux na pas jugeacute utile jusquagrave preacutesent de rationaliser lorganisation

des flux

- les moyens mis en place sont insuffisants la qualiteacute du service logistique sest deacutegradeacute

lentement et lentreprise du fait dun systegraveme inadapteacute perd des parts de marcheacutes du fait

de sa moins grande reacuteactiviteacute et moins grande flexibiliteacute que ses concurrents

- le CA a progresseacute les zones de livraisons se sont eacutetendues mais dans de nombreux

cas lentreprise a des stocks positionneacutes trop loin des clients et ne peut reacuteagir

correctement dans les deacutelais requis

- les canaux de distribution ont eacutevolueacutes et lentreprise doit reacuteorganiser sa logistique pour

reacutepondre aux besoins de la distribution traditionnelle de la grande distribution et du

canal e-commerce

- les clients ont mis en place une nouvelle politique de stocks et commande plus

freacutequemment par plus petite quantiteacute avec des contraintes fortes sur le respect des

deacutelais

- nomination dun nouveau directeur geacuteneacuteral ou dun nouveau directeur logistique qui

souhaite reacuteviser et reacuteorganiser la logistique

Exemple

lentreprise qui sait quelle a un dispositif peu adapteacute par rapport aux exigences du marcheacute

et qui sait que la capaciteacute de traitement de ces diffeacuterentes installations est satureacutee ou sur le

point de lecirctre pourra remettre en cause lensemble de sa configuration afin de se mettre en

position de mieux servir ses clients de repositionner et de revoir le niveau de ses stocks et

de plus remettre agrave plat son systegraveme de distribution

Les Orientations strateacutegiques quil faut deacutegager sont les suivantes

-Une Logistique qui doit fournir au minimum une qualiteacute de service eacutequivalente agrave celles des

concurrents afin de repositionner lentreprise en termes de services sur son secteur dactiviteacute

- La recherche dun produit ou dun service qui permettra de preacutesenter une avance par rapport

agrave la concurrence ( prise de commande en ligne par internet avec notion des disponibiliteacutes

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produits par exemple un service de livraison agrave plusieurs vitesses en fonction des urgences un

service particulier que les concurrents ne preacutesentent pas ou pas encore )

- le respect dun rapport qualiteacute prix de la logistique

On recherche alors des solutions en examinant lensemble du processus logistique de

lentreprise

Larchitecture logistique deacutepend de variables cleacutes qui sont la valeur des produits leur

poids et la taille des livraisons (Livraison au client ou regroupement de plusieurs

commandes pour creacuteer un lot de livraison) Ces notions de valeur du produit de poids et

de taille de la livraison est extrecircmement importante pour deacutefinir les niveaux de localisation

et les niveaux de massifications qui pourront ecirctre faits

Le ratio Valeur du produit poids ou volumes est celui qui va ecirctre deacuteterminant pour deacutefinir

larchitecture logistique et les zones dinfluence

Ainsi on ne livre pas du sable par lot de 1 tonne agrave 2500 Kms vu le ratio entre la valeur et le

poids du produit Des automobiles peuvent ecirctre produites agrave 1000 Kms Transporteacute par lots

de 8 le coucirct dun transport par camion est denviron 1200euro ce qui fait un coucirct unitaire de

150euro par veacutehicule et reste acceptable compte tenu du prix du veacutehicule Dans ce cas le ratio

permet davoir une zone de livraison relativement eacutetendue

Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de

service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau

Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique

dans sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder

7 Le diagramme dIshikawa

Le diagramme dISHIKAWA ou diagramme de cause agrave effet est une repreacutesentation structureacutee de toutes les causes qui conduisent agrave une situation Son inteacuterecirct est de permettre aux membres dun groupe davoir une vision partageacutee et preacutecise des causes possibles dune situation Le scheacutema comprend les facteurs causaux identifieacutes et cateacutegoriseacutes selon la regravegle des 7 M En effet il a eacuteteacute repeacutereacute que les facteurs causaux relegravevent geacuteneacuteralement de ces sept cateacutegories

la matiegravere ou les mateacuteriaux (de maniegravere geacuteneacuterale ce sur quoi on agit dans la situationhellip il sagit parfois des eacutelegraveves )

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le mateacuteriel employeacute le milieu ou le contexte quil soit culturel social ou mateacuteriel les meacutethodes la main dœuvre les moyens financiers le management

Cet outil provient du domaine industriel et des deacutemarches qualiteacute Les termes peuvent sembler inapproprieacutes au domaine eacuteducatif Il est possible de changer les termes utiliseacutes mais pas les cateacutegories Ainsi il faut alors dans un second temps revenir aux termes originaux pour veacuterifier si lon a bien envisageacute tous les types de causes possibles

Pour pouvoir identifier marges de manœuvre et possibiliteacutes deacutevolution il est neacutecessaire de consideacuterer les causes neacutegatives (quest-ce qui creacutee ou renforce le problegraveme) et les causes positives (quest-ce qui freine le problegraveme et peut ecirctre support deacutevolution) Ces positifs et neacutegatifs peuvent ecirctre marqueacutes par des puces ou des couleurs diffeacuterentes

Les avantages de cet outil sont de

permettre de deacutecomposer une situation ou un problegraveme selon plusieurs dimensions (ou types de facteurs causaux)

deacutecentrer le point de vue de ceux qui font le diagnostic constituer un outil de dialogue ou diagnostic partageacute entre acteurs

Il preacutesente aussi des inconveacutenients

difficulteacute agrave adapter les termes agrave leacuteducation repreacutesentation statique de situations complexes et donc eacutevolutives tendance agrave se polariser sur ce qui ne fonctionne pas

Exemple

Lrsquoexemple ci-dessous srsquoapplique agrave lrsquoanalyse drsquoeacutecarts drsquoinventaire jugeacutes trop importants

Il ne srsquoagit que drsquoun exemple qui nrsquoa aucune preacutetention agrave lrsquoexhaustiviteacute

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8 Indice logistique

Lrsquoindice logistique est un autre outil agrave la fois tregraves simple et tregraves utile Le calcul de cet indice pour une organisation logistique donneacutee consiste agrave

Recenser tous les transferts

Deacutefinir lrsquoentiteacute logistique retenue pour la mesure (tonnes palettes cartons etc)

Mesurer la distance parcourue par ces entiteacutes

Dimensionner les flux (nombre de tonnesjour nombre de palettesjour)

Multiplier pour chaque type de transfert les flux par les distances

Sommer tous ces produits

Comparer le reacutesultat ainsi obtenu avec le reacutesultat obtenu pour le mecircme projet mais avec une organisation diffeacuterente Lrsquoorganisation laquogagnanteraquo sera celle qui aura lrsquoindice logistique le plus faible

Un indice logistique nrsquoa aucun sens en absolu il sert seulement agrave comparer des organisations alternatives des implantations diffeacuterentes drsquoun mecircme problegraveme

LrsquoIndice des Coucircts Logistiques couvre lrsquoensemble des activiteacutes logistiques des entrepocircts (transport exclu)

Il est structureacute autour drsquoun indice COMPOSITE de variation de lrsquoensemble des coucircts des prestations logistiques lui-mecircme calculeacute agrave partir de trois sous-indices

- lrsquoindice STOCKAGE qui regroupe les coucircts lieacutes la surface deacutedieacutee agrave lrsquoentreposage

- lrsquoindice PRESTATIONS qui concerne les coucircts deacutependant du niveau drsquoactiviteacute

- lrsquoindice SUPPORT qui recouvre les frais de structure

Indice STOCKAGE

Coucirct du bacirctiment

Charges entretien gardiennage

Impocircts et taxes

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Equipements de lentrepocirct

Indice PRESTATIONS

Mateacuteriels de manutention

Frais de personnel direct

Consommables

Frais geacuteneacuteraux locaux (Personnel

indirect)

Indice SUPPORT

Frais de structure (Personnel)

Divers

Les trois sous-indices eacutevoluent indeacutependamment les uns des autres afin de permettre agrave lrsquoutilisateur de construire son propre indice composite adapteacute agrave ses speacutecificiteacutes

Les coefficients de pondeacuteration sont deacutetermineacutes au prorata du poids de chacune des rubriques Ils sont aujourdrsquohui fixeacutes agrave

ΔIndice composite = 028 (ΔIndice stockage)+060 (ΔIndiceprestations)+012 (ΔIndice frais geacuteneacuteraux)

9 Meacutethode flash

Il srsquoagit drsquoune extension de la meacutethode Kaizen qui a eacuteteacute plus ou moins personnaliseacutee dans des socieacuteteacutes nationales ou internationales Chacune lrsquoa rebaptiseacutee agrave sa faccedilon en la transformant en opeacuteration laquocoup de poingraquo

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Il srsquoagit drsquoune meacutethode terriblement efficace pour autant que tous les acteurs laquojouent le jeuraquo du balayeur au preacutesident Elle exige pour cela un animateur expeacuterimenteacute et charismatique Le deacuteroulement de lrsquoopeacuteration est le suivant

Choix du poste de travail agrave ameacuteliorer

Choix des participants agrave lrsquoameacutelioration de ce poste 4 agrave 5 tous travaillant agrave ce poste opeacuterationnels maicirctrise agents de maintenance

Lundi matin deacutebut de lrsquoaction

Recensement extrecircmement deacutetailleacute de toutes les tacircches et de tous les gestes effectueacutes de faccedilon courante agrave ce poste avec releveacute des temps correspondants

Classement de ces gestes en deux cateacutegories les utiles et les inutiles

Mercredi matin inventaire des solutions permettant drsquoeacuteviter les gestes inutiles ou les pertes de temps ou de matiegravere

Jeudi matin eacutevaluation des coucircts et des deacutelais neacutecessaires pour mettre en œuvre la ou les solutions retenues et eacutevaluation des gains de productiviteacute attendus

Vendredi matin preacutesentation des reacutesultats de lrsquoeacutetude aux membres de la Direction

Vendredi apregraves-midi deacutecision de la direction de faire ou de ne pas faire

Si la deacutecision est positive mise en œuvre tregraves rapide de la solution retenue Le respect du timing est essentiel pour la creacutedibiliteacute de la meacutethode donc de lrsquoadheacutesion de lrsquoensemble du personnel et donc de lrsquoefficaciteacute

10 Benchmarking

a Deacutefinition

Le Benchmarking aussi connu sous les noms laquo eacutetalonnage raquo ou laquo analyse comparative raquo

ou encore laquo parangonnage raquo est une technique drsquoameacutelioration baseacutee sur lrsquoadoption de bonnes

pratiques et meacutethodes deacutejagrave expeacuterimenteacutees et utiliseacutees par une autre organisation

b Exemple

Son principe est relativement simple et peut ecirctre deacutecrit agrave travers lrsquoexemple suivant La socieacuteteacute GABOLAIT fabricant de produits laitier souhaite ameacuteliorer la distribution de ses

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produits aupregraves des diffeacuterents magasins de la ville de Port-gentil Lrsquoobjectif principal est drsquoaugmenter son chiffre drsquoaffaire Un groupe de travail est constitueacute avec pour principale mission de proposer un ensemble de solutions pouvant permettre drsquoatteindre agrave court terme cet objectif Apregraves quelques seacuteances de travail le groupe identifie quelques axes drsquoameacutelioration deacutefinit les canaux de recherches suivants

Assurer la disponibiliteacute permanente des produits aupregraves des magasins Pas de rupture de stock Chaque vente perdue est un gain potentiel

Optimiser le coucirct global de distribution Ce qui exige une mise en place de bonnes preacutevisions des ventes un meilleur dimensionnement de la taille des lots produits une meilleure planification du transport un bon eacutequilibrage des stocks dans lrsquoensemble du reacuteseau de distribution tout ceci assis sur un systegraveme drsquoeacutechange drsquoinformation performant

Lrsquoeacutetape suivante est de savoir quels moyens mettre en œuvre pour garantir la reacuteussite de ce projet Afin donner une reacuteponse agrave cette question le groupe de travail deacutecide drsquoutiliser une meacutethode drsquoanalyse comparative le benchmarking Le benchmarking consistera agrave laquo trouver au niveau de la ville de Port-gentil lrsquoentreprise ou les entreprises qui reacutealisent de la maniegravere la plus performante la distribution de leur produits drsquoaller les eacutetudier (laquo benchmarker ces entreprises raquo) et drsquoadapter ensuite leurs processus agrave GABOLAIT raquoIl srsquoagit pour le groupe de travail de comparer GABOLAIT aux autres entreprises leader dans la distribution (de preacutefeacuterence des produits agro alimentaires) laquo drsquoanalyser leurs techniques de gestion leurs modes dorganisation de sinspirer de leurs ideacutees de leurs pratiques de leurs fonctionnements et de leurs expeacuteriences raquo afin de les reproduire et ameacuteliorer la distribution de GABOLAIT

c Les diffeacuterents types de benchmarking

Interne Analyse comparative de diffeacuterents services internes agrave lentreprise

Compeacutetitif Analyse comparative par rapport aux concurrents directs (producteurs de produits de mecircme nature Ex produits laitiers deacutetergents)

Fonctionnel Analyse comparative par rapport agrave des services ou deacutepartements exteacuterieurs (Ex Comparer notre deacutepartement logistique agrave celui drsquoun conccedilurent)

Le benchmarking de type fonctionnel ne prend pas en compte les diffeacuterences des secteurs drsquoactiviteacute

d La deacutemarche de Benchmarking

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Une action de benchmarking se deacutecompose en grandes eacutetapes

Deacutefinir le processus que lrsquoon deacutesire faire progresser (preacuteparation de commandes Expeacuteditionhellip)

Deacutefinir les donneacutees agrave collecter (indicateurs pertinents)

Rassembler ces donneacutees

Comparer les indicateurs recueillis avec les siens propres

Deacuteterminer ses points faibles

Fixer les axes de progregraves

Programmer les actions

Mesurer les progregraves effectueacutes

Lrsquoune des difficulteacutes de cette deacutemarche est drsquoavoir accegraves agrave des informations fiables concernant laquolrsquoeacutetat de lrsquoartraquo Les sources drsquoinformations sont multiples

Revues professionnelles

Rapports annuels

Associations professionnelles

Colloques assises congregraves seacuteminaires

Visites drsquoentreprises

Consultants et ingeacutenieries (attention agrave la confidentialiteacute)

Constructeurs de mateacuteriel (attention agrave la confidentialiteacute)

Normes geacuteneacuteriques de temps

Etc

Certaines socieacuteteacutes se regroupent pour mandater un cabinet conseil qui mettra agrave la

disposition de chacune de faccedilon parfaitement anonyme les informations recueillies

chez elles toutes

11Cahier de charge

Cahier des charges Un cahier des charges est un document contractuel deacutefinissant de faccedilon exhaustive ce que le commanditaire attend de la reacutealisation dun produit ou dun service

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Il est composeacute de plusieurs eacuteleacutements correspondant aux diffeacuterents aspects du projet

- La description du contexte (politique strateacutegique commercial) de reacutealisation du projet et ses objectifs - Les modaliteacutes dexeacutecution - Le peacuterimegravetre du projet les ressources et le nombre de personnes agrave mobiliser pour sa reacutealisation - Le planning leacutecheacuteance souhaiteacutee par le maicirctre doeuvre ainsi que les eacutetapes agrave respecter - Les contraintes techniques eacuteconomiques (budget) environnementales humaines (contraintes particuliegraveres dans le cas dun objet pour enfant) industrielles et mateacuterielles - Les clauses juridiques permettant par exemple deacutetablir les peacutenaliteacutes en cas de non-respect des deacutelais ou les tribunaux compeacutetents en cas de litige

Le cahier des charges est un outil de communication indispensable entre le vendeur et le client et entre le chef de projets et les diffeacuterents prestataires ou exeacutecutants en interne Il peut ecirctre modifieacute au cours du projet en fonction de ses eacutevolutions

Exemple cahier de charge drsquoun carton onduleacute

Deacutemarche preacuteliminaire agrave lrsquoeacutetablissement drsquoun cahier des chargesChaque cahier des charges est lrsquoexpression fonctionnelle des besoins et doit donc ecirctre eacutelaboreacute en concertation avec le fabricant drsquoemballagesDu fait de la diversiteacute des produits emballeacutes des formules drsquoemballages et de leurs modes drsquoutilisation il ne peut exister de cahier des charges laquo type raquo drsquoemballages en carton onduleacute

Indiquer - le contenu de lrsquoemballage- la logistique- et la destination finaleExemple bouteilles de vin en verre regroupeacutees par 6 et encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats et expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne

Analyser les fonctions attendues de lrsquoemballage bull Recenser les besoinsExemples - caisses agrave rabats- couverture exteacuterieure blanche- mise en volume et encaissage automatiquesbull Preacuteciser les besoins par un dialogueExemples - faut-il des poigneacutees de manutention - quel est le type de machines drsquoencaissage - quel est le mode de fermeture bull Hieacuterarchiser les besoins

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Exemples distinguer les contraintes fonctionnelles (mise en volume et encaissage automatique) des choix drsquoemballages (postimpression ou preacute-impression caisses agrave rabat)

Lrsquoemballage onduleacute en France

bull Appreacutecier les besoins en termes technico-eacuteconomiquesExemples - post-impression ou preacute-impression- caisses deacutecoupeacutees sur presse ou fabriqueacutees sur combineacute

Attention aux exigences inutiles contradictoires ou inapplicables

Exemple exigence de certificat drsquoaptitude au contact des denreacutees alimentaires pour lrsquoemballage de bouteilles de vin en verrebull Prendre en compte les regravegles drsquoordres professionnel normatif et leacutegalExemples - cahier des charges GALIA- norme pictogramme- reacuteglementation marchandises dangereusesbull Intervention eacuteventuelle drsquoune phase drsquoessaisExemple preacute-seacuterie pour valider le choix de la composition du carton onduleacute Au terme de cette analyse les contraintes sont recenseacutees et estimeacutees au mieuxde la connaissance des deux parties1048650 Traduire les besoins retenus en speacutecifications1 - Description de lrsquoemballage2 - Aspect de lrsquoemballage3 - Impression marketing marquage et logistique4 - Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniques5 - Mode de conditionnement drsquoidentification et drsquoacheminement des emballages

Exemple de cahier des charges Engagement des parties

1) Contenu de lrsquoemballageLogistiqueDestination finaleExemple caisses de 6 bouteilles de vin en verre encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne2) Fonctions attendues de lrsquoemballageExemple emballage avec poigneacutees mise en volume et encaissage automatiques3) Speacutecificationsbull Description de lrsquoemballage- type drsquoemballage (par exemple selon Code FEFCO-ASSCO)- type de cannelures- orientation des cannelures- eacuteventuelles particulariteacutes fonctionnelles (par exemple rainage desrabats permettant une ouverture de 15deg vers lrsquoexteacuterieur pour lrsquoencaissage)- dimensions de lrsquoemballage (Fiche Pratique ONDEF ndeg2)- plan cocircteacute vu inteacuterieurbull Aspect de lrsquoemballageExemple couvertures inteacuterieure eacutecrue et exteacuterieure blanche

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bull Impression marketing marquage et logistiqueIndiquer les diffeacuterentes cateacutegories drsquoimpressionExemple deacutecors et signe estampilles pictogrammes codes agravebarreshellipSpeacutecifier chacune drsquoentre ellesplan drsquoimpression agrave plat vu du cocircteacute imprimeacutebull Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniquesExemple reacutesistance agrave lrsquoeacuteclatement moyenne mini selon norme ISO2759bull Mode de conditionnement drsquoidentification et expeacuteditionExemple palette lourde europeacuteenne 800x1200 mm eacutetiquette sur grande face par camion completbull Controcircles et relations client-fournisseurbull Lister les documents de reacutefeacuterence neacutecessairesExemple norme ISO 780 laquo Pictogrammes raquobull Annexer les documents internes de reacutefeacuterenceExemple documents de teintes toleacuterances dimensionnelles

12Les coucircts Standards

a DeacutefinitionLa meacutethode des coucircts standards ou preacuteeacutetablis consiste agrave enregistrer les opeacuterations agrave

laide de coucircts calculeacutes agrave lavance puis agrave les comparer aux coucircts reacuteels deacutetermineacutes agrave partir de la comptabiliteacute geacuteneacuterale

Au lieu dimputer le coucirct dun centre de travail en fonction du coucirct reacuteel de luniteacute dœuvre on deacutetermine donc agrave lavance le coucirct de cette uniteacute dœuvre et on procegravede agrave limputation des coucircts de ce centre degraves connaissance du nombre duniteacutes dœuvre agrave imputer et ce sans attendre de connaicirctre le coucirct reacuteel du centre

Il en reacutesulte ineacutevitablement un eacutecart qui devra ecirctre analyseacute entre le coucirct total reacuteel et le montant imputeacute en utilisant le coucirct preacuteeacutetabli des uniteacutes dœuvre

b Avantages Les avantages de cette meacutethode sont nombreux elle permet une plus grande rapiditeacute dans la sortie du reacutesultat car les imputations sont effectueacutees degraves que lon connaicirct les quantiteacutes (sans attendre le calcul des coucircts unitaires)elle suppose que lentreprise eacutetablisse des preacutevisions et des budgetselle permet la connaissance permanente de marges theacuteoriques calculeacutees au fur et agrave mesure de la reacutealisation des ventes ou des commandeselle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et dorganisation du travail

c Inconveacutenients La principale difficulteacute de la meacutethode reacuteside dans la deacutetermination du niveau dactiviteacute dit normal agrave partir duquel sont deacutetermineacutes les coucircts qui reste une donneacutee toujours assez

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subjective Par ailleurs le choix de la meacutethode de deacutetermination des coucircts est important notamment en ce qui concerne linterpreacutetation de leacutecart constateacute

d La deacutetermination des coucircts preacuteeacutetablis A titre dexemple les coucircts preacuteeacutetablis peuvent ecirctre deacutetermineacutes agrave partir

des coucircts reacuteels de la peacuteriode comptable preacuteceacutedente des coucircts moyens des peacuteriodes comptables preacuteceacutedentes des coucircts preacuteceacutedents actualiseacutes des coucircts calculeacutes sur la base dun niveau ou volume dactiviteacute de lentreprise consideacutereacute

comme normal des coucircts calculeacutes agrave partir dun budget dexploitationCette derniegravere meacutethode qui consiste agrave eacutetablir un lien direct entre le calcul du budget dexploitation et le calcul des coucircts preacuteeacutetablis nous paraicirct la meilleure En effet elle permet de deacuteterminer les causes de la non-reacutealisation du budget et donc les responsabiliteacutes

Exemple

La fabrication drsquoune seacuterie de 100 produits neacutecessite 50 kg drsquoune matiegravere premiegravere agrave 40 euro le kg

Quel serait le coucirct preacuteeacutetabli de la matiegravere premiegravere pour une commande de 500 produits (5seacuteries)

Coucirct dune seacuterie = 40 euro x 50 kg = 2 000 euro Coucirct standard de 5 seacuteries = 2 000 euro x 5 = 10 000 euro

V- Rationalisation des Surfaces

Un certain nombre de services meacutethodes dentreprise prestataires de logistique ont bacircti des

outils pratiques et simples de dimensionnement dentrepocircts

Ces outils calculent compte tenu du nombre de reacutefeacuterences des hauteurs possibles de stockage

les diffeacuterentes surfaces neacutecessaires

- surface palettes

- surface masse

- surface casier

- surface reacuteception et expeacuteditions

- surfaces techniques autres de lentrepocirct

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VI- Deacutetermination des temps opeacuteratoires

Le calcul des temps impartis aux diverses opeacuterations du magasin est primordial en relatif pour comparer les diffeacuterentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les eacutequipes et les investissements

Ce calcul inteacuteresse aussi bien les activiteacutes du personnel que celles des eacutequipements Srsquoil est relativement facile de chiffrer les performances des mateacuteriels automatiques la tacircche est beaucoup plus deacutelicate en ce qui concerne les hommes En effet la formation lrsquoacircge la motivation le mode de reacutemuneacuteration etc entraicircnent des diffeacuterences de productiviteacute pouvant aller de un agrave trois

Dans le cas drsquoune reacutehabilitation drsquoun magasin existant il sera indispensable de faire des releveacutes pour prendre en compte les ratios habituels de lrsquoentreprise Dans le cas drsquoun entrepocirct neuf une monteacutee en cadence sera neacutecessaire pour couvrir les temps drsquoapprentissage des eacutequipes et de rodage des eacutequipements Si les flux doivent ecirctre tout de suite proches des flux nominaux retenus il faudra preacutevoir un sureffectif de renfort momentaneacute ou des horaires adapteacutes pendant la monteacutee en cadence

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Exemple 1 une mission de chargement de camion

La mission dont on veut deacutefinir le temps consiste agrave prendre une palette sur le quai et agrave la charger dans un camion agrave lrsquoaide drsquoun transpalette eacutelectrique

Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement

QuantiteacuteTemps unitaires Temps

totaux

Temps administratif prorata 20 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 18 sec 18 sec

Prise de la palette 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement en charge 15 m 22 sec 33 sec

Deacutepose de la palette 1 12 sec 12 sec

Total brut 97 sec

Total net (taux drsquoengagement 08)

121 sec

Exemple 2 une tourneacutee de preacuteparation

La mission consiste agrave preacutelever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier agrave lrsquoaide drsquoun chariot preacuteparateur de grande leveacutee

Il a eacuteteacute admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultaneacute ment Les preacutelegravevements concernent des colis drsquoune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit cocircteacute en faccedilade drsquoalleacutee ce sont donc des opeacuterations plutocirct difficiles

Temps Temps totaux

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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec

Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec

Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles

4 9 sec 36 sec

Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles

4 8 sec 12 sec

Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec

Total brut 320 sec

Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec

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Conclusion

Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions

-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct

-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct

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  • Sommaire
  • Introduction
    • a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
    • TRANSFERT
    • OPERATION
    • CONTROLE
    • Stockage
    • a Objectif de lrsquoanalyse
    • b Deacutefinition
      • ABC
      • Conclusion
Page 3: Rercherche Taj Optimisation d'Une Plateforme Logistique

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V Deacutetermination des temps opeacuteratoires

Conclusion

Bibliographie

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IntroductionDans une chaicircne logistique on retrouve au minimum une ou deux plate-forme souvent beaucoup plus Ils arrivent bien souvent que ces maillons de la chaicircnes naient pas fait lobjet dune reacuteflexion globale ils sinterfacent plus ou moins bien et souvent de faccedilon improviseacutee avec lamont et avec laval Internet les outils de planification et drsquoaide agrave la deacutecision la concentration des acteurs industriels et des prestataires les enjeux de la distribution la mondialisation des eacutechanges lrsquoeacutetroitesse des marges et par-dessus tout la qualiteacute de service exigeacutee par le consommateur creacuteent un environnement de plus en plus contraignant pour ceux dont la mission est de contribuer agrave mettre les biens de consommation agrave disposition du client final

De tregraves nombreux points concernant ces plates-formes meacuteritent decirctre harmoniseacutes pour optimiser lensemble de la chaicircne logistique ces points concernent aussi la gestion des flux physiques et des flux administratifs

- la gestion des stocks- les caracteacuteristiques physiques des charges entrantes- la preacutevision et la planification des reacuteceptions (utilisation de lEDI pour gagner sur les temps administratifs et les opeacuterations physiques et gagner ainsi sur les traitements physiques)- leacutetiquetage en amont ou agrave la reacuteception des colis entrants- les tailles de palettes et composition des palettes les tailles des PCB les tailles des SPCB - la gestion des numeacuteros de lots

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I Notion drsquooptimisation

1 Deacutefinition

Il sagit doptimiser tous les composants de la supply chain qui permettent agrave une entreprise de geacuterer efficacement le cycle qui conduit de la conception agrave la commande et agrave la livraison Un seul objectif livrer aux clients en temps et en heure des produits de qualiteacute au meilleur prix

Il sagit doptimiser la gestion des flux au niveau global du fournisseur du fournisseur jusquau client du client autrement dit de lapprovisionnement en mati egraveres premiegravere s au consommateur final Il dagit de coordonner tous les processus pour atteindre le niveau de performance qui convient lentreprise la logistique lapprovisionnement la production les stocks la distribution le service client le systegraveme dinformation

Quel que soit le domaine dactiviteacute industrie distribution santeacute transports la performance de lrsquoentreprise a une influence sur la satisfaction de ses clients et sur ses reacutesultats Une strateacutegie logistique pertinente permettra deacutetablir les synergies neacutecessaires avec des partenaires eacuteloigneacutes une approche particuliegraverement efficace dans lenvironnement daujourdhui ougrave tout va tregraves vite

Exemple

Optimisation des Achats optimisation de la chaicircne logistique optimisation des approvisionnements optimisation des flux de production optimisation de la configuration logistique optimisation de lactiviteacute stockage entreposage optimisation des tourneacutees de livraison optimisation des transports optimisation des SI

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2 Les enjeux drsquooptimisation

Loptimisation demande au preacutealable la connaissance et la maicirctrise du processus

logistique choisi

Savoir mesurer les enjeux tant en terme drsquoorganisation que de coucircts et deacutefinir les actions

prioritaires On peut eacutegalement avoir besoin de diffeacuterencier les processus par canal de

distribution ou seulement pour quelques clients choisis ou bien pour une zone geacuteographique

speacutecifique

Les enjeux des optimisations souhaiteacutees peuvent ecirctre relativement diffeacuterents

Optimiser les coucircts logistiques au global (sans pour autant deacutegrader les deacutelais)

Optimiser la configuration logistique (pour gagner sur les coucircts de transports et de

stockage)

Optimiser les coucircts de distribution (de usines vers entrepocircts de usines vers clients de

entrepocircts vers clients)

Optimiser les processus et organisations qui contribuent agrave livrer les produits agrave la date

promise

Optimiser les deacutelais de fabrication et de distribution des produits

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Optimiser le coucirct le deacutelai la qualiteacute

Optimiser les niveaux de stocks

En fonction des objectifs fixeacutes il faut savoir ougrave sont les vrais enjeux pour lentreprise

II Reacutefeacuterentiel

1 ASLOG

LASLOG a bacircti un reacutefeacuterentiel logistique en se basant sur celui mis au point par VOLVO dans

les anneacutees 1990

Ce dernier a eacuteteacute ameacutelioreacute et constitue agrave ce jour une base de reacutefeacuterence inteacuteressante pour juger

un systegraveme logistique

Le Reacutefeacuterentiel logistique de lrsquoASLOG a pour vocation drsquoaider les entreprises agrave ameacuteliorer leurs

performances logistiques

Crsquoest un catalogue de mesures et drsquoactions de progregraves de lrsquoentreprise qui reste

toutefois seule juge des actions de progregraves agrave deacuteployer

Crsquoest un outil transversal dont la promotion est assureacutee par lrsquoASLOG en premier lieu

au travers de deux jours drsquoinitiation afin que chacun puisse en mesurer la richesse

Le Reacutefeacuterentiel de la performance logistique de lrsquoASLOG apporte une aide Aux entreprises

deacutesireuses de bacirctir une deacutemarche drsquoameacutelioration continue

objectif prioritaire celui drsquoatteindre le niveau drsquoexcellence

mettre en place les bonnes pratiques de la logistique

La premiegravere version de ce Reacutefeacuterentiel date de 1997 Il comptait

53 questions fortement orienteacutees vers le cycle de vie des produits

Des questions suppleacutementaires ont eacuteteacute ajouteacutees degraves la seconde version (en lrsquoan 2000)

Le concept de la Supply Chain a eacuteteacute introduit en 2002 avec la 3e version celle-ci

eacutetant encore enrichie dans sa version 2005

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laquo Aujourdrsquohui la structure du Reacutefeacuterentiel nrsquoest plus centreacutee sur le cycle de vie du

produithellip raquo laquohellip mais sur la reacutealiteacute de la Supply Chain raquo

CYCLE DE VIE

1-Marketing 2-Deacuteveloppement

4-Achats 3-Ingeacutenierie

6-Inspection Essai 5-Fabrication

8-Installation 7-Expeacutedition

SAV Emballage

Transport

Un peu drsquohistoire hellip

bullAnneacutees 1990 Volvo (voitures) eacutedite un reacutefeacuterentiel logistique

bullVolvo se fiance avec Renault

bullLe reacutefeacuterentiel tombe dans la corbeille de fianccedilailles

bullhellipCrsquoest la seacuteparation

bullRenault met au point son propre reacutefeacuterentiel

1997 LrsquoAslog srsquoinspire de la philosophie de ce reacutefeacuterentiel et lance son premier

reacutefeacuterentiel avec 53 questions qui suivent le cycle de vie du produit

bull2000 2 egraveme eacutedition renforceacutee sur le flux aval avec 63 questions

bull2002 3 egraveme eacutedition qui suit cette fois la Supply Chain avec 116 questions

bull2005 4 egraveme eacutedition aujourdrsquohui avec 140 questions toujours orienteacutees SupplyChain

Le Reacutefeacuterentiel de la performance logistique de lrsquoASLOG est un catalogue de

mesures et drsquoactions de progregraves

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Laudit qualiteacute et laudit logistique sont tregraves semblables Il sagit dans les deux cas de

mettre en place

une structure dapproche des problegravemes

de concevoir une faccedilon de reacutegir les processus cleacutes

deacutetablir de faccedilon formaliseacutee des plans dactions destineacute agrave assurer un Progregraves continu et

une qualiteacute optimale

Plan du reacutefeacuterentiel Logistique ASLOG (140 questions orienteacutees Supply Chain)

1- Management Strateacutegie et Planification 2- Conception et Projets

3 ndashApprovisionner 4 - Produire

5 ndashDeacuteplacer 6 - Stocker

7 - Vendre 8 - Retour et Apregraves

vente

9 - Indicateurs de pilotage 10 - Progregraves

Permanent

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LES PRINCIPAUX CHANGEMENTS DANS LA NOUVELLE V

Simplification et meilleure lisibiliteacute

Suppression de certaines redondances

Classement ameacutelioreacute de certaines theacutematiques

Introduction du chapitre INDICATEURS une approche simplifieacutee

Neacutecessaires mises agrave jour Qualiteacute Environnement Communication

eacutelectronique

Introduction de nouvelles theacutematiques

Regroupements de questions concernant

Produit et service associeacute

Fournisseurs et prestataires

Vocabulaire plus accessible moins de sigles

EXEMPLE

MANAGEMENT STRATEGIE ET PLANIFICATION

LES OBJECTIFS DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE

Comment sont eacutelaboreacutees et suivies les preacutevisions de vente

Pour avoir 1 point niveau de base

Des preacutevisions de vente sont effectueacutees par familles de produits et par mois

Les principaux clients sont reacuteguliegraverement solliciteacutes pour la fourniture de leurs

propres preacutevisions

Pour avoir 2 points niveau intermeacutediaire

Les preacutevisions sont mises agrave jour reacuteguliegraverement et eacuteventuellement consolideacutees

avec le carnet de commandes fermes

Ces preacutevisions sont discuteacutees et critiqueacutees en commun par les personnes

concerneacutees Les personnes qui eacutelaborent consolident utilisent ces preacutevisions

ont eacuteteacute formeacutees agrave cette tacircche elles disposent de meacutethodes efficaces de

modegraveles approprieacutes et de moyens suffisants

Pour avoir 3 points niveau drsquoexcellence

Les taux de qualiteacute des preacutevisions sont mesureacutes reacuteguliegraverement Des objectifs ont eacuteteacute

fixeacutes

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Quelques exemples de questions au fil des 10 chapitres du Reacutefeacuterentiel

Aslog

Comment est garantie la fiabiliteacute des donneacutees techniques des donneacutees clients et

produits

Comment les arbitrages entre laquoinvestirraquo et laquosous-traiterraquo sont-ils rendus dans

lrsquoentreprise agrave lrsquooccasion des choix inheacuterents agrave la planification strateacutegique agrave

moyen et long terme

Comment lrsquoentreprise se comporte-t-elle en matiegravere de gestion des

connaissances

Quelles sont la culture et lrsquoeacutethique de lrsquoentreprise

Comment sont pris en compte lrsquoentretien les reacuteparations lors de la conception

drsquoun nouveau produit

Comment sont geacutereacutees les informations relatives agrave lrsquoobsolescence des produits

Comment srsquoassure-t-on qursquo agrave tous les stades du deacuteveloppement et de la

fabrication du produit lrsquoentreprise utilise des techniques reconnues pour la

preacuteservation de lrsquoenvironnement

Quelle maicirctrise est exerceacutee sur la seacutecuriteacute des produits pendant les opeacuterations de

transport

Comment est organiseacutee la destruction eacuteventuelle des produits ainsi que la

traccedilabiliteacute associeacutee et comment le marcheacute de lrsquoentreprise est-il proteacutegeacute contre une

distribution parallegravele de tels produits

Comment un service laquomeacutethodes logistiques raquo apporte-t-il de faccedilon continue sa

contribution au progregraves

2 EVALOG GLOBAL EVALOG

EVALOG est issu aussi agrave la base de celui de VOLVO ASLOG

Global EVALOG est un outil standard mondial valideacute par GALIA Odette et lAIAG

(Automotive Industry Action Group)

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GLOBAL EVALOG est la fusion du reacutefeacuterentiel EVALOG dOdette et le reacutefeacuterentiel MMOG

(Materials Management Operations Guideline) de lAIAG

Il permet lautoeacutevaluation ou laudit logistique des sites partenaires (usines fournisseurs) sous

la forme dun questionnaire et le calcul dun score

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3 AFNOR

LOGISTIQUE selon norme AFNOR (norme X 50-600)

La logistique est une fonction dont la finaliteacute est la satisfaction des besoins exprimeacutes

ou latents aux meilleures conditions eacuteconomiques pour lentreprise et pour un niveau de

service deacutetermineacute

Les besoins sont de nature interne (approvisionnement de biens et de services pour

assurer le fonctionnement de lentreprise) ou externe (satisfaction des clients)

La logistique fait appel agrave plusieurs meacutetiers et savoir-faire qui concourent agrave

la gestion et agrave la maicirctrise des flux physiques et dinformations

des moyens

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De nombreux processus de lentreprise impliquent donc des

facettes logistiques en particulier la Chaicircne Logistique qui va

des fournisseurs aux clients

4 SCOR Reacutefeacuterentiel mondial des processus de logistique

le Supply-Chain Council a deacuteveloppeacute la version 80 du modegravele SCOR

Il deacutefinit une deacutemarche des modegraveles et des indicateurs pour repreacutesenter diagnostiquer et

eacutevaluer sa chaicircne logistique

Le modegravele SCOR preacutesume que toute chaicircne logistique peut ecirctre subdiviseacutee en 5 types de

processus

planification (Plan)

approvisionnement (Source)

fabrication (Make)

Livraison(Deliver)

gestion des retours (Return)

Le modegravele SCOR seacutetend en amont aux sorties des processus des sous-traitants (les

fournisseurs des fournisseurs) et en aval aux points dentreacutee des processus des clients des

clients

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Le modegravele SCOR ayant pour finaliteacute loptimisation des processus logistiques de lentreprise il

saccompagne dune meacutethode de mise en œuvre qui distingue 4 eacutetapes

Les 4 eacutetapes

strateacutegique analyse du positionnement concurrentiel niveau de performance requis

par le marcheacute mesure de la performance actuelle analyse des eacutecarts et plan

doptimisation

opeacuterationnel analyse des flux physiques

systeacutemique repreacutesentation des flux dinformations et des processus existants

mise en œuvre deacutevelopper tester et mettre en production la chaicircne optimiseacutee

5 S C M Supply chain masters

Ce reacutefeacuterentiel se preacutesente sous la forme dune roue logistique composeacutee de 25 modules

(gestion des stocks deacuteveloppement durable mesure des performances )

Guide peacutedagogique pour faire le point de ses connaissances

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Grille de maturiteacute pour eacutevaluer les forces et faiblesses logistiques sur une eacutechelle de 0

agrave 4

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6 La meacutethode de Roux amp Liu audit de plate-forme

Familles

Les principes de la conception pour les sites en construction ou en extension

la reacutealisation et la reacuteception des travaux

la seacutecuriteacute

lrsquointeacutegration de la supply chain

les regravegles drsquoexploitation

le logiciel de gestion drsquoentrepocirct

les tableaux de bord

lrsquousage des terminaux radio

lrsquousage de lrsquoidentification automatique

la signaleacutetique

la gestion des budgets en cours ou programmeacutes

les actions de progregraves en cours

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III Outils drsquoanalyse et drsquooptimisation

1 Audit logistique

a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT

Un audit est une proceacutedure qui consiste agrave veacuterifier la qualiteacute drsquoune fonction ou drsquoun service agrave lrsquointeacuterieur drsquoune entreprise

La deacutefinition de la norme ISO 8402 deacutefinit lrsquoaudit comme eacutetant laquoUn examen meacutethodique et indeacutependant en vue de deacuteterminer si les activiteacutes et reacutesultats relatifs agrave la qualiteacute satisfont aux dispositions preacuteeacutetablies et si ces dispositions sont mises en oeuvre de faccedilon efficace et aptes agrave atteindre les objectifsraquo

Dans lrsquoaudit de la plate-forme logistique il va srsquoagir de veacuterifier que pour chacune des fonctions reacuteception mise en stock preacuteparation des commandes etc tous les principes drsquooptimisation ont eacuteteacute mis en oeuvre que les moyens les mieux adapteacutes sont utiliseacutes et que toutes les regravegles de seacutecuriteacute sont respecteacutees

b QUI DOIT AUDITER

Un audit doit ecirctre conduit par quelqursquoun de compeacutetent drsquoune part et drsquoindeacutependant

drsquoautre part si lrsquoon veut respecter la deacutefinition de la norme ISO 8402 Lrsquoon distingue

geacuteneacuteralement les audits internes et les audits externes

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Les audits externes sont pratiqueacutes par des experts des clients des organismes des

assureurs ou par des consultants exteacuterieurs indeacutependants ou faisant partie drsquoun cabinet

speacutecialiseacute

Les audits internes sont pratiqueacutes par des speacutecialistes faisant partie du sieacutege de la

compagnie

Pour les audits spontaneacutes on fait appel le plus souvent agrave des consultants exteacuterieurs agrave

moins que lrsquoon pratique soi-mecircme une laquoautoeacutevaluationraquo Dans ce dernier cas la notion

drsquoindeacutependance dont parle la norme ISO 8402 nrsquoest plus respecteacutee mais lrsquoexercice peut

neacuteanmoins rester tregraves profitable et lrsquoutilisation de ce manuel devrait ecirctre particuliegraverement

utile

c Exemple drsquo Audit du stock de la supply chain

De nombreux points meacuteritent pourtant drsquoecirctre inspecteacutes pour optimiser lrsquoensemble de la chaicircne que ces points concernent le flux physique ou le flux drsquoinformations

bull la gestion des stocks

bull lrsquoorganisation des livraisons

bull les caracteacuteristiques physiques des charges entrantes

bull lrsquoeacutetiquetage des colis entrants

bull la gestion des numeacuteros de lot

I LA GESTION DES STOCKS

La gestion des stocks doit deacutecider de la nature et du volume des marchandises agrave tenir

disponibles en magasin Lrsquoobtention des stocks au plus juste fait appel agrave tous les maillons de

chaicircne logistique fournisseurs acheteurs marketing transporteurs etc Cette deacutemarche se

trouve donc sans conteste possible entre les mains du responsable de la Supply chain

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Le stock est-il au plus juste

Un des indicateurs classiques de mesure de la laquojustesseraquo du stock est le taux de rotation

Par exemple si lrsquoon a un taux moyen de rotation du stock de 12 cela revient agrave dire que le taux

de couverture est de un mois Lrsquoentrepocirct est capable drsquohonorer les commandes pendant un

mois sans reacuteapprovisionnement

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la valeur du taux de

rotation

Nombre de points Description de niveau 0 Aucune reacuteflexion seacuterieuse nrsquoa

eacuteteacute conduite sur le sujet les taux de rotation ne sont pas connus

1 Le taux moyen de rotation du stock est lt 5

2 Le taux moyen de rotation du stock est compris entre 5 et 12

3 Le taux moyen de rotation du stock est supeacuterieur agrave 12

Le stock est-il reacuteguliegraverement laquonettoyeacute

Le responsable de la Supply Chain analyse-t-il les listings des reacutefeacuterences en stock pour se

seacuteparer de celles qui nrsquoont pas tourneacute depuis un certain temps ou un temps certain

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond au cocircteacute systeacutematique et agrave la freacutequence de lrsquoanalyse

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Nombre de points Description de niveau 0 Aucune analyse reacuteguliegravere

nrsquoest pratiqueacutee1 Une analyse est faite lorsque

le magasin deacuteborde ou agrave la suite drsquoun audit

2 Une analyse est faite tous les ans

3 Une analyse est pratiqueacutee toutes les fins de saison

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II LES LIVRAISONS SONT-ELLES ORGANISEacuteES

Pour qursquoune livraison se passe dans les meilleures conditions possibles il est souhaitable qursquoelle ait lieu agrave une heure convenue et qursquoelle soit accompagneacutee des documents neacutecessaires permettant des saisies automatiques

A-t-on mis en place une gestion des rendez-vous

Afin drsquoeacuteviter les files drsquoattente de camions aux abords de lrsquoentrepocirct et les surcharges des eacutequipes de reacuteception sur les quais mieux vaut planifier les heures de preacutesentation

Nombre de points Description de niveau

0 Le problegraveme nrsquoa jamais eacuteteacute abordeacute

1 Quelques arrangements sont pris avec quelques transporteurs

2 Une planification est reacutealiseacutee mais tregraves peu de transporteurs respectent leshoraires convenus

3 La planification est assisteacutee par le logiciel de gestion drsquoentrepocirct et les transporteursrespectent les horaires convenus

Les documents accompagnant la livraison sont-ils convenables

Pour qursquoune livraison soit rapidement controcircleacutee et accepteacutee il est neacutecessaire de comparer les bordereaux drsquoexpeacutedition et la commande initiale Le nombre de points agrave

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accorder pour cette rubrique correspond agrave la qualiteacute de la deacutefinition de la documentation et du respect des proceacutedures

Nombre de points Description de niveau

0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet

1 Une proceacutedure est en cours drsquoeacutelaboration

2 Une proceacutedure a eacuteteacute reacutedigeacutee mais peu de livraisons la respectent

3 Une proceacutedure a eacuteteacute reacutedigeacutee plus de 80 des livraisons la respectent et les informationsutiles sont codeacutees sur les documents

III LES CARACTEacuteRISTIQUES DES CHARGES SONT-ELLES MAIcircTRISEacuteES

La hauteur des charges est-elle imposeacutee et respecteacutee

Les palettiers doivent ecirctre preacutevus pour accueillir les charges de la hauteur maximale ce qui conduit agrave des taux de remplissage tregraves faibles voire deacutesastreux

Pour reacutegler ce point il convient de se rappeler que la hauteur maximale des palettes qui permet de minimiser les coucircts de transport est de lrsquoordre de 240 megravetres

Cette hauteur nrsquoest que tregraves rarement acceptable pour un stockage et tout particuliegraverement un stockage agrave grande hauteur du fait de lrsquoinstabiliteacute des charges

Nombre de points Description de niveau

0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet

1 Quelques sources respectent les hauteurs speacutecifieacutees

2 La plupart des sources respectent les hauteurs

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speacutecifieacutees3 Toutes les sources respectent

les 2 ou 3 hauteurs speacutecifieacutees

Les moyens de manutention sont ndashils entretenus reacuteguliegraverement

Nombre de points Description de niveau

0 Aucun entretien nrsquoest envisageacute par la direction supply chain

1 Un plan drsquoentretien est eacutelaboreacute par la direction sans le mettre en vigueur

2 Un entretien geacuteneacuteral est meneacute une fois un problegraveme technique se deacuteclenche dans lrsquoun des diffeacuterents moyens de manutention

3 Une reacutevision annuelle est faite sur lrsquoensemble des moyens de manutention

IV LES COLIS SONT-ILS CORRECTEMENT EacuteTIQUETEacuteS

Le traitement rapide et sans erreur drsquoun colis agrave lrsquoarriveacutee dans lrsquoentrepocirct deacutepend en

grande partie des indications qursquoil porte Lrsquoimportance de lrsquoeacutetiquetage a donneacute lieu agrave la

creacuteation de normes dont les plus connues sont celles concernant la grande distribution

Les eacutetiquettes portent-elles les informations neacutecessaires

Nombre de points Description de niveau

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0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet

1 Une reacuteflexion est en cours et des deacutemarches aupregraves de quelques sources sont engageacutees

2 Une proceacutedure a eacuteteacute eacutelaboreacutee et quelques sources la respectent

3 Le suivi individuel de chaque colis est possible

Les eacutetiquettes sont-elles au bon emplacement

Lrsquoemplacement des eacutetiquettes est important si le site souhaite traiter les colis sur des

systegravemes de tri automatiques Sur certains sites particuliegraverement performants la lecture du

colis permet lrsquoimpression automatique au vol de lrsquoadresse du destinataire

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la qualiteacute de Lrsquoanalyse

et aux actions qui en ont deacutecouleacute

Nombre de points Description de niveau

0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet

1 Quelques colis correspondent aux speacutecifications

2 Plusieurs sources respectent les speacutecifications

3 La majoriteacute des colis correspond aux speacutecifications

V COMMENT GEgraveRE-T-ON LES NUMEacuteROS DE LOT

Les numeacuteros de lot sont-ils indiqueacutes

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Dans une chaicircne logistique acheveacutee les numeacuteros de lot devraient figurer sur les articles

voire sur les palettes Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la

geacuteneacuteralisation de lrsquoinformation

Nombre de points Description de niveau

0 Aucun Ndeg de lot ne figure

1 Le Ndeg de lot ne figure que sur les articles

2 Le Ndeg de lot ne figure que sur les articles et les PCB

3 Le Ndeg de lot figure sur tous les types de conditionnement

Les numeacuteros de lot sont-ils codeacutes

Principalement pour eacuteviter les erreurs de retranscription ou de saisie il est tout agrave fait

souhaitable que les numeacuteros de lot apparaissent non seulement en clair mais aussi en codeacute

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la geacuteneacuteralisation de

lrsquoidentification automatique

Nombre de points Description de niveau

0 Aucun Ndeg de lot nrsquoest codeacute

1 Quelques articles sont codeacutes avec des systegravemes de codage heacuteteacuterogegravenes

2 La plupart des conditionnements sont codeacutes avec des systegravemes de codage heacuteteacuterogegravenes

3 Tous les conditionnements

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sont codeacutes dans un systegraveme de codage normaliseacute

Comment la traccedilabiliteacute est-elle geacutereacutee

La gestion de la traccedilabiliteacute peut srsquoeffectuer par des moyens plus ou moins sucircrs et plus ou

moins sophistiqueacutes

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la meacutethode de gestion

Nombre de points Description de niveau

0 La gestion de la traccedilabiliteacute nrsquoest pas effectueacutee

1 La gestion de la traccedilabiliteacute srsquoeffectue de faccedilon traditionnelle sur support papier

2 La gestion de la traccedilabiliteacute srsquoeffectue agrave lrsquoaide drsquoune base de donneacutees informatique

3 La gestion est assureacutee par un systegraveme centraliseacute inter-entreprises seacutecuriseacute avecdes eacutechanges via Internet

VI UTILISE-T-ON LrsquoEDI

LrsquoEDI comme eacutechange de donneacutees informatiques permet de deacutemateacuterialiser les

eacutechanges drsquoinformations qui concernent les expeacuteditions et les livraisons qursquoil srsquoagisse de

lrsquoamont ou de lrsquoaval

Ce type drsquoeacutechange agrave lrsquoegravere drsquoInternet permet drsquoacceacuteleacuterer et surtout de fiabiliser le

transfert des donneacutees Il permet notamment de planifier drsquoanticiper ou de synchroniser bon

nombre drsquoopeacuterations logistiques

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Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond aux deacutemarches

entreprises et aux reacutesultats obtenus

Nombre de points Description de niveau

0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute conduite sur le sujet

1 Lrsquoeacutetude est faite et quelques essais sont en cours

2 Les eacutechanges avec les partenaires principaux sont opeacuterationnels ou en cours de lrsquoecirctre

3 La grande majoriteacute des eacutechanges vers lrsquoamont ou vers lrsquoaval srsquoeffectue par EDI

Tableau reacutecapitulatif

Num Questio

n

Rubriques Note attribueacute

e

Note maximal

du reacutefeacuterentie

l

Coefficient

De la question

Note pondeacutereacute

e

1Le stock est-il

au plus juste

2 3 1 2

2Le stock est-il reacuteguliegraverement nettoyeacute

3 3 1 3

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3A-t-on mis en

place une gestion des

rendez vous

3 3 1 3

4Les

documents de livraison

sont-ils convenables

2 3 1 2

5La hauteur

des charges est-elle

imposeacutee et respecteacutee

2 3 1 2

6Les moyens

de manutention

sont ndashils entretenus

reacuteguliegraverement

0 3 1 0

7Les eacutetiquettes portent-elles

les informations neacutecessaires

2 3 1 2

8

Les eacutetiquettes sont-elles au

bon emplacement

2 3 1 2

9Les numeacuteros de lot sont-ils

indiqueacutes 0 3 1 0

Les numeacuteros

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10 de lot sont-ils codeacutes

2 3 1 2

11Comment la traccedilabiliteacute

est-elle geacutereacutee

2 3 1 2

12UTILISE-T-ON

LrsquoEDI 3 3 1 3

Note Finale

2336

Exercice drsquoun Audit logistique

Preacuteparation de deacutetail Cas un articles de quincaillerie

Vous ecirctre dans un centre de distribution drsquoarticles de quincaillerie industrielle Vous observez

lrsquoorganisation laquoPick and packraquo de la chaicircne de preacuteparation au deacutetail Un seul convoyeur

central dessert deux convoyeurs agrave rouleaux libres disposeacutes de part et drsquoautre La flegraveche

indique lrsquoitineacuteraire drsquoun colis client qui doit recevoir des articles stockeacutes dans deux gares de

preacuteparation en vis agrave vis

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Quelles sont vos conclusions

Solution

Quand vous regardez le trajet qursquoeffectue un colis vous constatez que le colis qui ne visite

qursquoune seule gare passe deux fois sur le mecircme tronccedilon alors qursquoun colis qui doit visiter les

deux gares en vis-agrave-vis emprunte trois fois la mecircme portion de convoyeur

Crsquoest dire que dans une telle disposition le deacutebit nominal du convoyeur est reacuteduit au Mieux agrave

la moitieacute (soit aux alentours de 600 colisheure) au pire au tiers (soit environ de 400

colisheure ce qui devient tregraves faible)

Lrsquoinvestisseur a ducirc tirer les prix avec un peu trop drsquoefficaciteacute sans rien connaicirctre de

la transitique ou le commercial du constructeur nrsquoa pas eacuteteacute tregraves honnecircte

2 Analyse de deacuteroulement

Description symbolique et litteacuterale de la succession chronologique des activiteacutes Intervenants au cours de lrsquoexeacutecution drsquoun travail

a But de lrsquoanalyse de deacuteroulement Mettre en eacutevidence les stades successifs drsquoun processus pour les critiquer et les Ameacuteliorer

b METHODOLOGIE La meacutethode neacutecessite lutilisation de symboles pour lanalyse de la situation existante et leacutelaboration de la nouvelle solution Ces symboles deacutesignent les diffeacuterentes eacutetapes du processus au cours desquelles sopegraverent les changements deacutetat Pour chaque symbole on distinguera

leacutetat stable pour lequel la modification de caracteacuteristique apporteacutee aux matiegraveres se retrouve dans le produit livreacute au client ou bien est exigeacutee par le contrat dassurance qualiteacute

leacutetat fugace pour lequel la modification nest conditionneacutee que par le process

Pour un eacutetat stable le symbole est noirci

c Symboles danalyse de deacuteroulement

TRANSFERT

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OPERATION

CONTROLE

Stockage

3 Analyse produit

a Objectif de lrsquoanalyse

frac34 Connaicirctre le produit

frac34 Simplifier le produit

frac34 Deacutefinir les phases de montage assemblage

frac34 Standardiser les eacuteleacutements constitutifs

b Deacutefinition 1- Piegravece

Objet formant pour lrsquoutilisateur un tout indissociable

a Piegravece approvisionneacutee

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Deacutesigne les piegraveces simples ou complexes acheteacutees par lrsquoentreprise ces cateacutegories de piegraveces posent un problegraveme drsquoapprovisionnement ( choix du fournisseur deacutelai prix hellip) produit fini ou semi-fini

b Piegravece travailleacutee Deacutesigne les piegraveces du dernier degreacute de lrsquoanalyse exeacutecuteacutees par lrsquoentreprise

2 - lrsquoeacuteleacutement ou ensemble

Groupement fonctionnel de piegraveces ou de sous piegraveces

3 - sous eacuteleacutement ou sous ensemble de produit

Fraction drsquoun produit formeacutee par un groupement rationnel de piegravecesCorrespondant agrave un stade drsquoeacutevolution dans la reacutealisation du produitLa progression du montage assemblage nous amegravenera agrave consideacuterer des sous ensembles de 1er ordre 2eacuteme ordre hellipetc

4 Analyse processus

Lrsquoanalyse des processus premier levier pour lrsquoameacutelioration permet de mettre en eacutevidence

lrsquoensemble des activiteacutes qui composent le processus la nature et lrsquoorganisation des moyens

mis en œuvre les proceacutedures et modes opeacuteratoires enfin la nature des flux physiques et

informationnels

Cette analyse a pour but final lrsquoameacutelioration des processus agrave travers

o La recherche drsquoeacuteventuels problegravemes drsquoorganisation

o La deacutetection de deacutefaillances ou contraintes diverses dans la circulation des flux

o La mise en place drsquoun systegraveme de controcircle afin de remonter rapidement lrsquoexistence des

anomalies

o La mise en place drsquoun systegraveme proactif de reacutesolution des problegravemes

Drsquoune maniegravere geacuteneacuterale on distingue deux principales deacutemarches drsquoameacutelioration des

processus Lrsquoameacutelioration continue agrave travers une seacuterie drsquoactions concregravetes simples et

peu oneacutereuses et la reacuteingeacutenierie qui consiste en un changement inteacutegral ou une refonte

du processus

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Lrsquoameacutelioration continue

Lorsque lrsquoanalyse drsquoun processus reacutevegravele lrsquoexistence drsquoune anomalie ou drsquoune faiblesse une

deacutemarche drsquoameacutelioration continue consiste agrave rassembler un groupe de travail autour de cette

probleacutematique Les membres du groupe de travail eacutetudient ensemble les diffeacuterentes solutions

envisageables et proposent des solutions speacutecifiques immeacutediates peu oneacutereuses

Lrsquoameacutelioration continue en drsquoautre terme consiste simplement agrave rendre meilleures et plus

efficaces les ressources (humaines mateacuterielles ou technologiques) dont on dispose deacutejagrave

La reacuteingeacutenierie A lrsquo opposeacute de lrsquoameacutelioration continue la reacuteingeacutenierie consiste agrave un

changement drastique des processus Son but est drsquoobtenir des ameacuteliorations tregraves importantes

relatives aux deacutelais aux coucircts et agrave la qualiteacute des services agrave lrsquoaide de la technologie moderne

On parle de refonte des processus La reacuteingeacutenierie consiste agrave

Repenser fondamentalement les processus

Reconcevoir les systegravemes de gestion des flux

Assimiler lrsquoutilisation des technologies modernes

Reacuteorganiser la reacutepartition des pouvoirs

Une deacutemarche vers la reacuteingeacutenierie entraine geacuteneacuteralement une profonde transformation des

meacutethodes de travail et des processus La reacuteingeacutenierie engendre des investissements lourds en

ressources mateacuterielles (acquisition eacutequipements modernes) et technologiques (logiciels

automatisationhellip) Par ailleurs la mise en œuvre effective des solutions se fait sur un temps

long et peut parfois entrainer une suspension totale de lrsquoactiviteacute de production La reacuteingeacutenierie

est inspireacutee de la technique japonaise Kaikaku (Changement drastique)

5 Loi de pareto

a Deacutefinition

Regravegle des laquo 20 80 raquo attribueacutee agrave lrsquoeacuteconomiste V Pareto permettant de focaliser son attention sur les enjeux les plus importants

b Objectifs de la loi de Pareto

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Deacuteterminer lrsquoimportance relative de diffeacuterents faits en mettant en eacutevidence les enjeux majeurs et les zones preacutesentant une forte concentration de risques (multitude de petits risques ou quelques gros risques)

En deacuteterminer les ordres de prioriteacute drsquoactions (en se concentrant sur lrsquoessentiel et en eacutevitant de se perdre dans les deacutetails)

c Meacutethode et exemple

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute

1 92

2 10

3 40

4 150

5 67

6 250

7 350

8 25

9 18

10 600

11 1

12 25

13 48

14 1800

15 5

16 148

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17 500

18 2

19 4

20 3

Premiegravere eacutetape Classez les articles par ordre deacutecroissant du critegravere retenu

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute

14 1800

10 600

17 500

7 350

6 250

4 150

16 148

1 92

5 67

13 48

3 40

8 25

12 25

9 18

2 10

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15 5

19 4

20 3

18 2

11 1

Deuxiegraveme eacutetape Faire le cumul du critegravere retenu agrave partir du tableau obtenu gracircce agrave lrsquoeacutetape preacuteceacutedente

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

14 1800 1800

10 600 2400

17 500 2900

7 350 3250

6 250 3500

4 150 3650

16 148 3798

1 92 3890

5 67 3957

13 48 4005

3 40 4045

8 25 4070

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12 25 4095

9 18 4113

2 10 4123

15 5 4128

19 4 4132

20 3 4135

18 2 4137

11 1 4138

Troisiegraveme eacutetape Calculer le du cumul du critegravere par article

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

Cumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

14 1800 1800 43

10 600 2400 58

17 500 2900 70

7 350 3250 79

6 250 3500 85

4 150 3650 88

16 148 3798 92

1 92 3890 94

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5 67 3957 96

13 48 4005 97

3 40 4045 98

8 25 4070 98

12 25 4095 99

9 18 4113 99

2 10 4123 100

15 5 4128 100

19 4 4132 100

20 3 4135 100

18 2 4137 100

11 1 4138 100

Cinquiegraveme eacutetape Deacutetermination de la classe Ici on choisit de classer en classe A les articles repreacutesentant 60 du total cumuleacute en classe B ceux repreacutesentant entre 60 et 80 du total cumul et en classe C ceux repreacutesentant plus de 80 du cumul

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

Cumul Quantiteacute en stock en uniteacute

ABC

14 1800 1800 43 A

10 600 2400 58 A

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17 500 2900 70 B

7 350 3250 79 B

6 250 3500 85 C

4 150 3650 88 C

16 148 3798 92 C

1 92 3890 94 C

5 67 3957 96 C

13 48 4005 97 C

3 40 4045 98 C

8 25 4070 98 C

12 25 4095 99 C

9 18 4113 99 C

2 10 4123 100 C

15 5 4128 100 C

19 4 4132 100 C

20 3 4135 100 C

18 2 4137 100 C

11 1 4138 100 C

6 Scheacutema directeur logistique

Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de

service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau

Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique dans

sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder

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La deacutemarche de reacutealisation dun scheacutema directeur

Une deacutemarche en 7 phases

1 Lancement du Projet

2 Analyse de la situation actuelle

3 Lanalyse de la demande des marcheacutes

4 Modeacutelisation du scheacutema logistique

5 Optimisation du scheacutema cible

6 Deacutefinition de lorganisation cible

7 Plan de migration Situation actuelle vers situation cible

Cest une remise agrave plat du systegraveme prenant en compte lamont et laval Geacuteneacuteralement meneacute

dans une optique de reacuteduction de coucirct ou dameacutelioration du service agrave la clientegravele

Un Projet de ce type est initieacute soit par la Direction Geacuteneacuterale ou la Direction Logistique de

lentreprise pour remettre agrave niveau lensemble du dispositif logistique

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Il est rare de creacuteer ex nihilo une organisation logistique une deacutemarche de type scheacutema

directeur sapplique geacuteneacuteralement dans des cas comme

- Lentreprise a une politique de croissance externe et diffeacuterentes organisations se

juxtaposent et voire ont des zones fortes de recouvrement lentreprise concentreacute sur

les aspects commerciaux na pas jugeacute utile jusquagrave preacutesent de rationaliser lorganisation

des flux

- les moyens mis en place sont insuffisants la qualiteacute du service logistique sest deacutegradeacute

lentement et lentreprise du fait dun systegraveme inadapteacute perd des parts de marcheacutes du fait

de sa moins grande reacuteactiviteacute et moins grande flexibiliteacute que ses concurrents

- le CA a progresseacute les zones de livraisons se sont eacutetendues mais dans de nombreux

cas lentreprise a des stocks positionneacutes trop loin des clients et ne peut reacuteagir

correctement dans les deacutelais requis

- les canaux de distribution ont eacutevolueacutes et lentreprise doit reacuteorganiser sa logistique pour

reacutepondre aux besoins de la distribution traditionnelle de la grande distribution et du

canal e-commerce

- les clients ont mis en place une nouvelle politique de stocks et commande plus

freacutequemment par plus petite quantiteacute avec des contraintes fortes sur le respect des

deacutelais

- nomination dun nouveau directeur geacuteneacuteral ou dun nouveau directeur logistique qui

souhaite reacuteviser et reacuteorganiser la logistique

Exemple

lentreprise qui sait quelle a un dispositif peu adapteacute par rapport aux exigences du marcheacute

et qui sait que la capaciteacute de traitement de ces diffeacuterentes installations est satureacutee ou sur le

point de lecirctre pourra remettre en cause lensemble de sa configuration afin de se mettre en

position de mieux servir ses clients de repositionner et de revoir le niveau de ses stocks et

de plus remettre agrave plat son systegraveme de distribution

Les Orientations strateacutegiques quil faut deacutegager sont les suivantes

-Une Logistique qui doit fournir au minimum une qualiteacute de service eacutequivalente agrave celles des

concurrents afin de repositionner lentreprise en termes de services sur son secteur dactiviteacute

- La recherche dun produit ou dun service qui permettra de preacutesenter une avance par rapport

agrave la concurrence ( prise de commande en ligne par internet avec notion des disponibiliteacutes

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produits par exemple un service de livraison agrave plusieurs vitesses en fonction des urgences un

service particulier que les concurrents ne preacutesentent pas ou pas encore )

- le respect dun rapport qualiteacute prix de la logistique

On recherche alors des solutions en examinant lensemble du processus logistique de

lentreprise

Larchitecture logistique deacutepend de variables cleacutes qui sont la valeur des produits leur

poids et la taille des livraisons (Livraison au client ou regroupement de plusieurs

commandes pour creacuteer un lot de livraison) Ces notions de valeur du produit de poids et

de taille de la livraison est extrecircmement importante pour deacutefinir les niveaux de localisation

et les niveaux de massifications qui pourront ecirctre faits

Le ratio Valeur du produit poids ou volumes est celui qui va ecirctre deacuteterminant pour deacutefinir

larchitecture logistique et les zones dinfluence

Ainsi on ne livre pas du sable par lot de 1 tonne agrave 2500 Kms vu le ratio entre la valeur et le

poids du produit Des automobiles peuvent ecirctre produites agrave 1000 Kms Transporteacute par lots

de 8 le coucirct dun transport par camion est denviron 1200euro ce qui fait un coucirct unitaire de

150euro par veacutehicule et reste acceptable compte tenu du prix du veacutehicule Dans ce cas le ratio

permet davoir une zone de livraison relativement eacutetendue

Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de

service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau

Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique

dans sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder

7 Le diagramme dIshikawa

Le diagramme dISHIKAWA ou diagramme de cause agrave effet est une repreacutesentation structureacutee de toutes les causes qui conduisent agrave une situation Son inteacuterecirct est de permettre aux membres dun groupe davoir une vision partageacutee et preacutecise des causes possibles dune situation Le scheacutema comprend les facteurs causaux identifieacutes et cateacutegoriseacutes selon la regravegle des 7 M En effet il a eacuteteacute repeacutereacute que les facteurs causaux relegravevent geacuteneacuteralement de ces sept cateacutegories

la matiegravere ou les mateacuteriaux (de maniegravere geacuteneacuterale ce sur quoi on agit dans la situationhellip il sagit parfois des eacutelegraveves )

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le mateacuteriel employeacute le milieu ou le contexte quil soit culturel social ou mateacuteriel les meacutethodes la main dœuvre les moyens financiers le management

Cet outil provient du domaine industriel et des deacutemarches qualiteacute Les termes peuvent sembler inapproprieacutes au domaine eacuteducatif Il est possible de changer les termes utiliseacutes mais pas les cateacutegories Ainsi il faut alors dans un second temps revenir aux termes originaux pour veacuterifier si lon a bien envisageacute tous les types de causes possibles

Pour pouvoir identifier marges de manœuvre et possibiliteacutes deacutevolution il est neacutecessaire de consideacuterer les causes neacutegatives (quest-ce qui creacutee ou renforce le problegraveme) et les causes positives (quest-ce qui freine le problegraveme et peut ecirctre support deacutevolution) Ces positifs et neacutegatifs peuvent ecirctre marqueacutes par des puces ou des couleurs diffeacuterentes

Les avantages de cet outil sont de

permettre de deacutecomposer une situation ou un problegraveme selon plusieurs dimensions (ou types de facteurs causaux)

deacutecentrer le point de vue de ceux qui font le diagnostic constituer un outil de dialogue ou diagnostic partageacute entre acteurs

Il preacutesente aussi des inconveacutenients

difficulteacute agrave adapter les termes agrave leacuteducation repreacutesentation statique de situations complexes et donc eacutevolutives tendance agrave se polariser sur ce qui ne fonctionne pas

Exemple

Lrsquoexemple ci-dessous srsquoapplique agrave lrsquoanalyse drsquoeacutecarts drsquoinventaire jugeacutes trop importants

Il ne srsquoagit que drsquoun exemple qui nrsquoa aucune preacutetention agrave lrsquoexhaustiviteacute

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8 Indice logistique

Lrsquoindice logistique est un autre outil agrave la fois tregraves simple et tregraves utile Le calcul de cet indice pour une organisation logistique donneacutee consiste agrave

Recenser tous les transferts

Deacutefinir lrsquoentiteacute logistique retenue pour la mesure (tonnes palettes cartons etc)

Mesurer la distance parcourue par ces entiteacutes

Dimensionner les flux (nombre de tonnesjour nombre de palettesjour)

Multiplier pour chaque type de transfert les flux par les distances

Sommer tous ces produits

Comparer le reacutesultat ainsi obtenu avec le reacutesultat obtenu pour le mecircme projet mais avec une organisation diffeacuterente Lrsquoorganisation laquogagnanteraquo sera celle qui aura lrsquoindice logistique le plus faible

Un indice logistique nrsquoa aucun sens en absolu il sert seulement agrave comparer des organisations alternatives des implantations diffeacuterentes drsquoun mecircme problegraveme

LrsquoIndice des Coucircts Logistiques couvre lrsquoensemble des activiteacutes logistiques des entrepocircts (transport exclu)

Il est structureacute autour drsquoun indice COMPOSITE de variation de lrsquoensemble des coucircts des prestations logistiques lui-mecircme calculeacute agrave partir de trois sous-indices

- lrsquoindice STOCKAGE qui regroupe les coucircts lieacutes la surface deacutedieacutee agrave lrsquoentreposage

- lrsquoindice PRESTATIONS qui concerne les coucircts deacutependant du niveau drsquoactiviteacute

- lrsquoindice SUPPORT qui recouvre les frais de structure

Indice STOCKAGE

Coucirct du bacirctiment

Charges entretien gardiennage

Impocircts et taxes

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Equipements de lentrepocirct

Indice PRESTATIONS

Mateacuteriels de manutention

Frais de personnel direct

Consommables

Frais geacuteneacuteraux locaux (Personnel

indirect)

Indice SUPPORT

Frais de structure (Personnel)

Divers

Les trois sous-indices eacutevoluent indeacutependamment les uns des autres afin de permettre agrave lrsquoutilisateur de construire son propre indice composite adapteacute agrave ses speacutecificiteacutes

Les coefficients de pondeacuteration sont deacutetermineacutes au prorata du poids de chacune des rubriques Ils sont aujourdrsquohui fixeacutes agrave

ΔIndice composite = 028 (ΔIndice stockage)+060 (ΔIndiceprestations)+012 (ΔIndice frais geacuteneacuteraux)

9 Meacutethode flash

Il srsquoagit drsquoune extension de la meacutethode Kaizen qui a eacuteteacute plus ou moins personnaliseacutee dans des socieacuteteacutes nationales ou internationales Chacune lrsquoa rebaptiseacutee agrave sa faccedilon en la transformant en opeacuteration laquocoup de poingraquo

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Il srsquoagit drsquoune meacutethode terriblement efficace pour autant que tous les acteurs laquojouent le jeuraquo du balayeur au preacutesident Elle exige pour cela un animateur expeacuterimenteacute et charismatique Le deacuteroulement de lrsquoopeacuteration est le suivant

Choix du poste de travail agrave ameacuteliorer

Choix des participants agrave lrsquoameacutelioration de ce poste 4 agrave 5 tous travaillant agrave ce poste opeacuterationnels maicirctrise agents de maintenance

Lundi matin deacutebut de lrsquoaction

Recensement extrecircmement deacutetailleacute de toutes les tacircches et de tous les gestes effectueacutes de faccedilon courante agrave ce poste avec releveacute des temps correspondants

Classement de ces gestes en deux cateacutegories les utiles et les inutiles

Mercredi matin inventaire des solutions permettant drsquoeacuteviter les gestes inutiles ou les pertes de temps ou de matiegravere

Jeudi matin eacutevaluation des coucircts et des deacutelais neacutecessaires pour mettre en œuvre la ou les solutions retenues et eacutevaluation des gains de productiviteacute attendus

Vendredi matin preacutesentation des reacutesultats de lrsquoeacutetude aux membres de la Direction

Vendredi apregraves-midi deacutecision de la direction de faire ou de ne pas faire

Si la deacutecision est positive mise en œuvre tregraves rapide de la solution retenue Le respect du timing est essentiel pour la creacutedibiliteacute de la meacutethode donc de lrsquoadheacutesion de lrsquoensemble du personnel et donc de lrsquoefficaciteacute

10 Benchmarking

a Deacutefinition

Le Benchmarking aussi connu sous les noms laquo eacutetalonnage raquo ou laquo analyse comparative raquo

ou encore laquo parangonnage raquo est une technique drsquoameacutelioration baseacutee sur lrsquoadoption de bonnes

pratiques et meacutethodes deacutejagrave expeacuterimenteacutees et utiliseacutees par une autre organisation

b Exemple

Son principe est relativement simple et peut ecirctre deacutecrit agrave travers lrsquoexemple suivant La socieacuteteacute GABOLAIT fabricant de produits laitier souhaite ameacuteliorer la distribution de ses

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produits aupregraves des diffeacuterents magasins de la ville de Port-gentil Lrsquoobjectif principal est drsquoaugmenter son chiffre drsquoaffaire Un groupe de travail est constitueacute avec pour principale mission de proposer un ensemble de solutions pouvant permettre drsquoatteindre agrave court terme cet objectif Apregraves quelques seacuteances de travail le groupe identifie quelques axes drsquoameacutelioration deacutefinit les canaux de recherches suivants

Assurer la disponibiliteacute permanente des produits aupregraves des magasins Pas de rupture de stock Chaque vente perdue est un gain potentiel

Optimiser le coucirct global de distribution Ce qui exige une mise en place de bonnes preacutevisions des ventes un meilleur dimensionnement de la taille des lots produits une meilleure planification du transport un bon eacutequilibrage des stocks dans lrsquoensemble du reacuteseau de distribution tout ceci assis sur un systegraveme drsquoeacutechange drsquoinformation performant

Lrsquoeacutetape suivante est de savoir quels moyens mettre en œuvre pour garantir la reacuteussite de ce projet Afin donner une reacuteponse agrave cette question le groupe de travail deacutecide drsquoutiliser une meacutethode drsquoanalyse comparative le benchmarking Le benchmarking consistera agrave laquo trouver au niveau de la ville de Port-gentil lrsquoentreprise ou les entreprises qui reacutealisent de la maniegravere la plus performante la distribution de leur produits drsquoaller les eacutetudier (laquo benchmarker ces entreprises raquo) et drsquoadapter ensuite leurs processus agrave GABOLAIT raquoIl srsquoagit pour le groupe de travail de comparer GABOLAIT aux autres entreprises leader dans la distribution (de preacutefeacuterence des produits agro alimentaires) laquo drsquoanalyser leurs techniques de gestion leurs modes dorganisation de sinspirer de leurs ideacutees de leurs pratiques de leurs fonctionnements et de leurs expeacuteriences raquo afin de les reproduire et ameacuteliorer la distribution de GABOLAIT

c Les diffeacuterents types de benchmarking

Interne Analyse comparative de diffeacuterents services internes agrave lentreprise

Compeacutetitif Analyse comparative par rapport aux concurrents directs (producteurs de produits de mecircme nature Ex produits laitiers deacutetergents)

Fonctionnel Analyse comparative par rapport agrave des services ou deacutepartements exteacuterieurs (Ex Comparer notre deacutepartement logistique agrave celui drsquoun conccedilurent)

Le benchmarking de type fonctionnel ne prend pas en compte les diffeacuterences des secteurs drsquoactiviteacute

d La deacutemarche de Benchmarking

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Une action de benchmarking se deacutecompose en grandes eacutetapes

Deacutefinir le processus que lrsquoon deacutesire faire progresser (preacuteparation de commandes Expeacuteditionhellip)

Deacutefinir les donneacutees agrave collecter (indicateurs pertinents)

Rassembler ces donneacutees

Comparer les indicateurs recueillis avec les siens propres

Deacuteterminer ses points faibles

Fixer les axes de progregraves

Programmer les actions

Mesurer les progregraves effectueacutes

Lrsquoune des difficulteacutes de cette deacutemarche est drsquoavoir accegraves agrave des informations fiables concernant laquolrsquoeacutetat de lrsquoartraquo Les sources drsquoinformations sont multiples

Revues professionnelles

Rapports annuels

Associations professionnelles

Colloques assises congregraves seacuteminaires

Visites drsquoentreprises

Consultants et ingeacutenieries (attention agrave la confidentialiteacute)

Constructeurs de mateacuteriel (attention agrave la confidentialiteacute)

Normes geacuteneacuteriques de temps

Etc

Certaines socieacuteteacutes se regroupent pour mandater un cabinet conseil qui mettra agrave la

disposition de chacune de faccedilon parfaitement anonyme les informations recueillies

chez elles toutes

11Cahier de charge

Cahier des charges Un cahier des charges est un document contractuel deacutefinissant de faccedilon exhaustive ce que le commanditaire attend de la reacutealisation dun produit ou dun service

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Il est composeacute de plusieurs eacuteleacutements correspondant aux diffeacuterents aspects du projet

- La description du contexte (politique strateacutegique commercial) de reacutealisation du projet et ses objectifs - Les modaliteacutes dexeacutecution - Le peacuterimegravetre du projet les ressources et le nombre de personnes agrave mobiliser pour sa reacutealisation - Le planning leacutecheacuteance souhaiteacutee par le maicirctre doeuvre ainsi que les eacutetapes agrave respecter - Les contraintes techniques eacuteconomiques (budget) environnementales humaines (contraintes particuliegraveres dans le cas dun objet pour enfant) industrielles et mateacuterielles - Les clauses juridiques permettant par exemple deacutetablir les peacutenaliteacutes en cas de non-respect des deacutelais ou les tribunaux compeacutetents en cas de litige

Le cahier des charges est un outil de communication indispensable entre le vendeur et le client et entre le chef de projets et les diffeacuterents prestataires ou exeacutecutants en interne Il peut ecirctre modifieacute au cours du projet en fonction de ses eacutevolutions

Exemple cahier de charge drsquoun carton onduleacute

Deacutemarche preacuteliminaire agrave lrsquoeacutetablissement drsquoun cahier des chargesChaque cahier des charges est lrsquoexpression fonctionnelle des besoins et doit donc ecirctre eacutelaboreacute en concertation avec le fabricant drsquoemballagesDu fait de la diversiteacute des produits emballeacutes des formules drsquoemballages et de leurs modes drsquoutilisation il ne peut exister de cahier des charges laquo type raquo drsquoemballages en carton onduleacute

Indiquer - le contenu de lrsquoemballage- la logistique- et la destination finaleExemple bouteilles de vin en verre regroupeacutees par 6 et encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats et expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne

Analyser les fonctions attendues de lrsquoemballage bull Recenser les besoinsExemples - caisses agrave rabats- couverture exteacuterieure blanche- mise en volume et encaissage automatiquesbull Preacuteciser les besoins par un dialogueExemples - faut-il des poigneacutees de manutention - quel est le type de machines drsquoencaissage - quel est le mode de fermeture bull Hieacuterarchiser les besoins

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Exemples distinguer les contraintes fonctionnelles (mise en volume et encaissage automatique) des choix drsquoemballages (postimpression ou preacute-impression caisses agrave rabat)

Lrsquoemballage onduleacute en France

bull Appreacutecier les besoins en termes technico-eacuteconomiquesExemples - post-impression ou preacute-impression- caisses deacutecoupeacutees sur presse ou fabriqueacutees sur combineacute

Attention aux exigences inutiles contradictoires ou inapplicables

Exemple exigence de certificat drsquoaptitude au contact des denreacutees alimentaires pour lrsquoemballage de bouteilles de vin en verrebull Prendre en compte les regravegles drsquoordres professionnel normatif et leacutegalExemples - cahier des charges GALIA- norme pictogramme- reacuteglementation marchandises dangereusesbull Intervention eacuteventuelle drsquoune phase drsquoessaisExemple preacute-seacuterie pour valider le choix de la composition du carton onduleacute Au terme de cette analyse les contraintes sont recenseacutees et estimeacutees au mieuxde la connaissance des deux parties1048650 Traduire les besoins retenus en speacutecifications1 - Description de lrsquoemballage2 - Aspect de lrsquoemballage3 - Impression marketing marquage et logistique4 - Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniques5 - Mode de conditionnement drsquoidentification et drsquoacheminement des emballages

Exemple de cahier des charges Engagement des parties

1) Contenu de lrsquoemballageLogistiqueDestination finaleExemple caisses de 6 bouteilles de vin en verre encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne2) Fonctions attendues de lrsquoemballageExemple emballage avec poigneacutees mise en volume et encaissage automatiques3) Speacutecificationsbull Description de lrsquoemballage- type drsquoemballage (par exemple selon Code FEFCO-ASSCO)- type de cannelures- orientation des cannelures- eacuteventuelles particulariteacutes fonctionnelles (par exemple rainage desrabats permettant une ouverture de 15deg vers lrsquoexteacuterieur pour lrsquoencaissage)- dimensions de lrsquoemballage (Fiche Pratique ONDEF ndeg2)- plan cocircteacute vu inteacuterieurbull Aspect de lrsquoemballageExemple couvertures inteacuterieure eacutecrue et exteacuterieure blanche

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bull Impression marketing marquage et logistiqueIndiquer les diffeacuterentes cateacutegories drsquoimpressionExemple deacutecors et signe estampilles pictogrammes codes agravebarreshellipSpeacutecifier chacune drsquoentre ellesplan drsquoimpression agrave plat vu du cocircteacute imprimeacutebull Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniquesExemple reacutesistance agrave lrsquoeacuteclatement moyenne mini selon norme ISO2759bull Mode de conditionnement drsquoidentification et expeacuteditionExemple palette lourde europeacuteenne 800x1200 mm eacutetiquette sur grande face par camion completbull Controcircles et relations client-fournisseurbull Lister les documents de reacutefeacuterence neacutecessairesExemple norme ISO 780 laquo Pictogrammes raquobull Annexer les documents internes de reacutefeacuterenceExemple documents de teintes toleacuterances dimensionnelles

12Les coucircts Standards

a DeacutefinitionLa meacutethode des coucircts standards ou preacuteeacutetablis consiste agrave enregistrer les opeacuterations agrave

laide de coucircts calculeacutes agrave lavance puis agrave les comparer aux coucircts reacuteels deacutetermineacutes agrave partir de la comptabiliteacute geacuteneacuterale

Au lieu dimputer le coucirct dun centre de travail en fonction du coucirct reacuteel de luniteacute dœuvre on deacutetermine donc agrave lavance le coucirct de cette uniteacute dœuvre et on procegravede agrave limputation des coucircts de ce centre degraves connaissance du nombre duniteacutes dœuvre agrave imputer et ce sans attendre de connaicirctre le coucirct reacuteel du centre

Il en reacutesulte ineacutevitablement un eacutecart qui devra ecirctre analyseacute entre le coucirct total reacuteel et le montant imputeacute en utilisant le coucirct preacuteeacutetabli des uniteacutes dœuvre

b Avantages Les avantages de cette meacutethode sont nombreux elle permet une plus grande rapiditeacute dans la sortie du reacutesultat car les imputations sont effectueacutees degraves que lon connaicirct les quantiteacutes (sans attendre le calcul des coucircts unitaires)elle suppose que lentreprise eacutetablisse des preacutevisions et des budgetselle permet la connaissance permanente de marges theacuteoriques calculeacutees au fur et agrave mesure de la reacutealisation des ventes ou des commandeselle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et dorganisation du travail

c Inconveacutenients La principale difficulteacute de la meacutethode reacuteside dans la deacutetermination du niveau dactiviteacute dit normal agrave partir duquel sont deacutetermineacutes les coucircts qui reste une donneacutee toujours assez

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subjective Par ailleurs le choix de la meacutethode de deacutetermination des coucircts est important notamment en ce qui concerne linterpreacutetation de leacutecart constateacute

d La deacutetermination des coucircts preacuteeacutetablis A titre dexemple les coucircts preacuteeacutetablis peuvent ecirctre deacutetermineacutes agrave partir

des coucircts reacuteels de la peacuteriode comptable preacuteceacutedente des coucircts moyens des peacuteriodes comptables preacuteceacutedentes des coucircts preacuteceacutedents actualiseacutes des coucircts calculeacutes sur la base dun niveau ou volume dactiviteacute de lentreprise consideacutereacute

comme normal des coucircts calculeacutes agrave partir dun budget dexploitationCette derniegravere meacutethode qui consiste agrave eacutetablir un lien direct entre le calcul du budget dexploitation et le calcul des coucircts preacuteeacutetablis nous paraicirct la meilleure En effet elle permet de deacuteterminer les causes de la non-reacutealisation du budget et donc les responsabiliteacutes

Exemple

La fabrication drsquoune seacuterie de 100 produits neacutecessite 50 kg drsquoune matiegravere premiegravere agrave 40 euro le kg

Quel serait le coucirct preacuteeacutetabli de la matiegravere premiegravere pour une commande de 500 produits (5seacuteries)

Coucirct dune seacuterie = 40 euro x 50 kg = 2 000 euro Coucirct standard de 5 seacuteries = 2 000 euro x 5 = 10 000 euro

V- Rationalisation des Surfaces

Un certain nombre de services meacutethodes dentreprise prestataires de logistique ont bacircti des

outils pratiques et simples de dimensionnement dentrepocircts

Ces outils calculent compte tenu du nombre de reacutefeacuterences des hauteurs possibles de stockage

les diffeacuterentes surfaces neacutecessaires

- surface palettes

- surface masse

- surface casier

- surface reacuteception et expeacuteditions

- surfaces techniques autres de lentrepocirct

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VI- Deacutetermination des temps opeacuteratoires

Le calcul des temps impartis aux diverses opeacuterations du magasin est primordial en relatif pour comparer les diffeacuterentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les eacutequipes et les investissements

Ce calcul inteacuteresse aussi bien les activiteacutes du personnel que celles des eacutequipements Srsquoil est relativement facile de chiffrer les performances des mateacuteriels automatiques la tacircche est beaucoup plus deacutelicate en ce qui concerne les hommes En effet la formation lrsquoacircge la motivation le mode de reacutemuneacuteration etc entraicircnent des diffeacuterences de productiviteacute pouvant aller de un agrave trois

Dans le cas drsquoune reacutehabilitation drsquoun magasin existant il sera indispensable de faire des releveacutes pour prendre en compte les ratios habituels de lrsquoentreprise Dans le cas drsquoun entrepocirct neuf une monteacutee en cadence sera neacutecessaire pour couvrir les temps drsquoapprentissage des eacutequipes et de rodage des eacutequipements Si les flux doivent ecirctre tout de suite proches des flux nominaux retenus il faudra preacutevoir un sureffectif de renfort momentaneacute ou des horaires adapteacutes pendant la monteacutee en cadence

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Exemple 1 une mission de chargement de camion

La mission dont on veut deacutefinir le temps consiste agrave prendre une palette sur le quai et agrave la charger dans un camion agrave lrsquoaide drsquoun transpalette eacutelectrique

Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement

QuantiteacuteTemps unitaires Temps

totaux

Temps administratif prorata 20 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 18 sec 18 sec

Prise de la palette 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement en charge 15 m 22 sec 33 sec

Deacutepose de la palette 1 12 sec 12 sec

Total brut 97 sec

Total net (taux drsquoengagement 08)

121 sec

Exemple 2 une tourneacutee de preacuteparation

La mission consiste agrave preacutelever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier agrave lrsquoaide drsquoun chariot preacuteparateur de grande leveacutee

Il a eacuteteacute admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultaneacute ment Les preacutelegravevements concernent des colis drsquoune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit cocircteacute en faccedilade drsquoalleacutee ce sont donc des opeacuterations plutocirct difficiles

Temps Temps totaux

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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec

Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec

Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles

4 9 sec 36 sec

Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles

4 8 sec 12 sec

Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec

Total brut 320 sec

Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec

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Conclusion

Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions

-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct

-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct

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  • Sommaire
  • Introduction
    • a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
    • TRANSFERT
    • OPERATION
    • CONTROLE
    • Stockage
    • a Objectif de lrsquoanalyse
    • b Deacutefinition
      • ABC
      • Conclusion
Page 4: Rercherche Taj Optimisation d'Une Plateforme Logistique

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IntroductionDans une chaicircne logistique on retrouve au minimum une ou deux plate-forme souvent beaucoup plus Ils arrivent bien souvent que ces maillons de la chaicircnes naient pas fait lobjet dune reacuteflexion globale ils sinterfacent plus ou moins bien et souvent de faccedilon improviseacutee avec lamont et avec laval Internet les outils de planification et drsquoaide agrave la deacutecision la concentration des acteurs industriels et des prestataires les enjeux de la distribution la mondialisation des eacutechanges lrsquoeacutetroitesse des marges et par-dessus tout la qualiteacute de service exigeacutee par le consommateur creacuteent un environnement de plus en plus contraignant pour ceux dont la mission est de contribuer agrave mettre les biens de consommation agrave disposition du client final

De tregraves nombreux points concernant ces plates-formes meacuteritent decirctre harmoniseacutes pour optimiser lensemble de la chaicircne logistique ces points concernent aussi la gestion des flux physiques et des flux administratifs

- la gestion des stocks- les caracteacuteristiques physiques des charges entrantes- la preacutevision et la planification des reacuteceptions (utilisation de lEDI pour gagner sur les temps administratifs et les opeacuterations physiques et gagner ainsi sur les traitements physiques)- leacutetiquetage en amont ou agrave la reacuteception des colis entrants- les tailles de palettes et composition des palettes les tailles des PCB les tailles des SPCB - la gestion des numeacuteros de lots

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I Notion drsquooptimisation

1 Deacutefinition

Il sagit doptimiser tous les composants de la supply chain qui permettent agrave une entreprise de geacuterer efficacement le cycle qui conduit de la conception agrave la commande et agrave la livraison Un seul objectif livrer aux clients en temps et en heure des produits de qualiteacute au meilleur prix

Il sagit doptimiser la gestion des flux au niveau global du fournisseur du fournisseur jusquau client du client autrement dit de lapprovisionnement en mati egraveres premiegravere s au consommateur final Il dagit de coordonner tous les processus pour atteindre le niveau de performance qui convient lentreprise la logistique lapprovisionnement la production les stocks la distribution le service client le systegraveme dinformation

Quel que soit le domaine dactiviteacute industrie distribution santeacute transports la performance de lrsquoentreprise a une influence sur la satisfaction de ses clients et sur ses reacutesultats Une strateacutegie logistique pertinente permettra deacutetablir les synergies neacutecessaires avec des partenaires eacuteloigneacutes une approche particuliegraverement efficace dans lenvironnement daujourdhui ougrave tout va tregraves vite

Exemple

Optimisation des Achats optimisation de la chaicircne logistique optimisation des approvisionnements optimisation des flux de production optimisation de la configuration logistique optimisation de lactiviteacute stockage entreposage optimisation des tourneacutees de livraison optimisation des transports optimisation des SI

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2 Les enjeux drsquooptimisation

Loptimisation demande au preacutealable la connaissance et la maicirctrise du processus

logistique choisi

Savoir mesurer les enjeux tant en terme drsquoorganisation que de coucircts et deacutefinir les actions

prioritaires On peut eacutegalement avoir besoin de diffeacuterencier les processus par canal de

distribution ou seulement pour quelques clients choisis ou bien pour une zone geacuteographique

speacutecifique

Les enjeux des optimisations souhaiteacutees peuvent ecirctre relativement diffeacuterents

Optimiser les coucircts logistiques au global (sans pour autant deacutegrader les deacutelais)

Optimiser la configuration logistique (pour gagner sur les coucircts de transports et de

stockage)

Optimiser les coucircts de distribution (de usines vers entrepocircts de usines vers clients de

entrepocircts vers clients)

Optimiser les processus et organisations qui contribuent agrave livrer les produits agrave la date

promise

Optimiser les deacutelais de fabrication et de distribution des produits

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Optimiser le coucirct le deacutelai la qualiteacute

Optimiser les niveaux de stocks

En fonction des objectifs fixeacutes il faut savoir ougrave sont les vrais enjeux pour lentreprise

II Reacutefeacuterentiel

1 ASLOG

LASLOG a bacircti un reacutefeacuterentiel logistique en se basant sur celui mis au point par VOLVO dans

les anneacutees 1990

Ce dernier a eacuteteacute ameacutelioreacute et constitue agrave ce jour une base de reacutefeacuterence inteacuteressante pour juger

un systegraveme logistique

Le Reacutefeacuterentiel logistique de lrsquoASLOG a pour vocation drsquoaider les entreprises agrave ameacuteliorer leurs

performances logistiques

Crsquoest un catalogue de mesures et drsquoactions de progregraves de lrsquoentreprise qui reste

toutefois seule juge des actions de progregraves agrave deacuteployer

Crsquoest un outil transversal dont la promotion est assureacutee par lrsquoASLOG en premier lieu

au travers de deux jours drsquoinitiation afin que chacun puisse en mesurer la richesse

Le Reacutefeacuterentiel de la performance logistique de lrsquoASLOG apporte une aide Aux entreprises

deacutesireuses de bacirctir une deacutemarche drsquoameacutelioration continue

objectif prioritaire celui drsquoatteindre le niveau drsquoexcellence

mettre en place les bonnes pratiques de la logistique

La premiegravere version de ce Reacutefeacuterentiel date de 1997 Il comptait

53 questions fortement orienteacutees vers le cycle de vie des produits

Des questions suppleacutementaires ont eacuteteacute ajouteacutees degraves la seconde version (en lrsquoan 2000)

Le concept de la Supply Chain a eacuteteacute introduit en 2002 avec la 3e version celle-ci

eacutetant encore enrichie dans sa version 2005

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laquo Aujourdrsquohui la structure du Reacutefeacuterentiel nrsquoest plus centreacutee sur le cycle de vie du

produithellip raquo laquohellip mais sur la reacutealiteacute de la Supply Chain raquo

CYCLE DE VIE

1-Marketing 2-Deacuteveloppement

4-Achats 3-Ingeacutenierie

6-Inspection Essai 5-Fabrication

8-Installation 7-Expeacutedition

SAV Emballage

Transport

Un peu drsquohistoire hellip

bullAnneacutees 1990 Volvo (voitures) eacutedite un reacutefeacuterentiel logistique

bullVolvo se fiance avec Renault

bullLe reacutefeacuterentiel tombe dans la corbeille de fianccedilailles

bullhellipCrsquoest la seacuteparation

bullRenault met au point son propre reacutefeacuterentiel

1997 LrsquoAslog srsquoinspire de la philosophie de ce reacutefeacuterentiel et lance son premier

reacutefeacuterentiel avec 53 questions qui suivent le cycle de vie du produit

bull2000 2 egraveme eacutedition renforceacutee sur le flux aval avec 63 questions

bull2002 3 egraveme eacutedition qui suit cette fois la Supply Chain avec 116 questions

bull2005 4 egraveme eacutedition aujourdrsquohui avec 140 questions toujours orienteacutees SupplyChain

Le Reacutefeacuterentiel de la performance logistique de lrsquoASLOG est un catalogue de

mesures et drsquoactions de progregraves

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Laudit qualiteacute et laudit logistique sont tregraves semblables Il sagit dans les deux cas de

mettre en place

une structure dapproche des problegravemes

de concevoir une faccedilon de reacutegir les processus cleacutes

deacutetablir de faccedilon formaliseacutee des plans dactions destineacute agrave assurer un Progregraves continu et

une qualiteacute optimale

Plan du reacutefeacuterentiel Logistique ASLOG (140 questions orienteacutees Supply Chain)

1- Management Strateacutegie et Planification 2- Conception et Projets

3 ndashApprovisionner 4 - Produire

5 ndashDeacuteplacer 6 - Stocker

7 - Vendre 8 - Retour et Apregraves

vente

9 - Indicateurs de pilotage 10 - Progregraves

Permanent

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LES PRINCIPAUX CHANGEMENTS DANS LA NOUVELLE V

Simplification et meilleure lisibiliteacute

Suppression de certaines redondances

Classement ameacutelioreacute de certaines theacutematiques

Introduction du chapitre INDICATEURS une approche simplifieacutee

Neacutecessaires mises agrave jour Qualiteacute Environnement Communication

eacutelectronique

Introduction de nouvelles theacutematiques

Regroupements de questions concernant

Produit et service associeacute

Fournisseurs et prestataires

Vocabulaire plus accessible moins de sigles

EXEMPLE

MANAGEMENT STRATEGIE ET PLANIFICATION

LES OBJECTIFS DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE

Comment sont eacutelaboreacutees et suivies les preacutevisions de vente

Pour avoir 1 point niveau de base

Des preacutevisions de vente sont effectueacutees par familles de produits et par mois

Les principaux clients sont reacuteguliegraverement solliciteacutes pour la fourniture de leurs

propres preacutevisions

Pour avoir 2 points niveau intermeacutediaire

Les preacutevisions sont mises agrave jour reacuteguliegraverement et eacuteventuellement consolideacutees

avec le carnet de commandes fermes

Ces preacutevisions sont discuteacutees et critiqueacutees en commun par les personnes

concerneacutees Les personnes qui eacutelaborent consolident utilisent ces preacutevisions

ont eacuteteacute formeacutees agrave cette tacircche elles disposent de meacutethodes efficaces de

modegraveles approprieacutes et de moyens suffisants

Pour avoir 3 points niveau drsquoexcellence

Les taux de qualiteacute des preacutevisions sont mesureacutes reacuteguliegraverement Des objectifs ont eacuteteacute

fixeacutes

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Quelques exemples de questions au fil des 10 chapitres du Reacutefeacuterentiel

Aslog

Comment est garantie la fiabiliteacute des donneacutees techniques des donneacutees clients et

produits

Comment les arbitrages entre laquoinvestirraquo et laquosous-traiterraquo sont-ils rendus dans

lrsquoentreprise agrave lrsquooccasion des choix inheacuterents agrave la planification strateacutegique agrave

moyen et long terme

Comment lrsquoentreprise se comporte-t-elle en matiegravere de gestion des

connaissances

Quelles sont la culture et lrsquoeacutethique de lrsquoentreprise

Comment sont pris en compte lrsquoentretien les reacuteparations lors de la conception

drsquoun nouveau produit

Comment sont geacutereacutees les informations relatives agrave lrsquoobsolescence des produits

Comment srsquoassure-t-on qursquo agrave tous les stades du deacuteveloppement et de la

fabrication du produit lrsquoentreprise utilise des techniques reconnues pour la

preacuteservation de lrsquoenvironnement

Quelle maicirctrise est exerceacutee sur la seacutecuriteacute des produits pendant les opeacuterations de

transport

Comment est organiseacutee la destruction eacuteventuelle des produits ainsi que la

traccedilabiliteacute associeacutee et comment le marcheacute de lrsquoentreprise est-il proteacutegeacute contre une

distribution parallegravele de tels produits

Comment un service laquomeacutethodes logistiques raquo apporte-t-il de faccedilon continue sa

contribution au progregraves

2 EVALOG GLOBAL EVALOG

EVALOG est issu aussi agrave la base de celui de VOLVO ASLOG

Global EVALOG est un outil standard mondial valideacute par GALIA Odette et lAIAG

(Automotive Industry Action Group)

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GLOBAL EVALOG est la fusion du reacutefeacuterentiel EVALOG dOdette et le reacutefeacuterentiel MMOG

(Materials Management Operations Guideline) de lAIAG

Il permet lautoeacutevaluation ou laudit logistique des sites partenaires (usines fournisseurs) sous

la forme dun questionnaire et le calcul dun score

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3 AFNOR

LOGISTIQUE selon norme AFNOR (norme X 50-600)

La logistique est une fonction dont la finaliteacute est la satisfaction des besoins exprimeacutes

ou latents aux meilleures conditions eacuteconomiques pour lentreprise et pour un niveau de

service deacutetermineacute

Les besoins sont de nature interne (approvisionnement de biens et de services pour

assurer le fonctionnement de lentreprise) ou externe (satisfaction des clients)

La logistique fait appel agrave plusieurs meacutetiers et savoir-faire qui concourent agrave

la gestion et agrave la maicirctrise des flux physiques et dinformations

des moyens

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De nombreux processus de lentreprise impliquent donc des

facettes logistiques en particulier la Chaicircne Logistique qui va

des fournisseurs aux clients

4 SCOR Reacutefeacuterentiel mondial des processus de logistique

le Supply-Chain Council a deacuteveloppeacute la version 80 du modegravele SCOR

Il deacutefinit une deacutemarche des modegraveles et des indicateurs pour repreacutesenter diagnostiquer et

eacutevaluer sa chaicircne logistique

Le modegravele SCOR preacutesume que toute chaicircne logistique peut ecirctre subdiviseacutee en 5 types de

processus

planification (Plan)

approvisionnement (Source)

fabrication (Make)

Livraison(Deliver)

gestion des retours (Return)

Le modegravele SCOR seacutetend en amont aux sorties des processus des sous-traitants (les

fournisseurs des fournisseurs) et en aval aux points dentreacutee des processus des clients des

clients

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Le modegravele SCOR ayant pour finaliteacute loptimisation des processus logistiques de lentreprise il

saccompagne dune meacutethode de mise en œuvre qui distingue 4 eacutetapes

Les 4 eacutetapes

strateacutegique analyse du positionnement concurrentiel niveau de performance requis

par le marcheacute mesure de la performance actuelle analyse des eacutecarts et plan

doptimisation

opeacuterationnel analyse des flux physiques

systeacutemique repreacutesentation des flux dinformations et des processus existants

mise en œuvre deacutevelopper tester et mettre en production la chaicircne optimiseacutee

5 S C M Supply chain masters

Ce reacutefeacuterentiel se preacutesente sous la forme dune roue logistique composeacutee de 25 modules

(gestion des stocks deacuteveloppement durable mesure des performances )

Guide peacutedagogique pour faire le point de ses connaissances

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Grille de maturiteacute pour eacutevaluer les forces et faiblesses logistiques sur une eacutechelle de 0

agrave 4

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6 La meacutethode de Roux amp Liu audit de plate-forme

Familles

Les principes de la conception pour les sites en construction ou en extension

la reacutealisation et la reacuteception des travaux

la seacutecuriteacute

lrsquointeacutegration de la supply chain

les regravegles drsquoexploitation

le logiciel de gestion drsquoentrepocirct

les tableaux de bord

lrsquousage des terminaux radio

lrsquousage de lrsquoidentification automatique

la signaleacutetique

la gestion des budgets en cours ou programmeacutes

les actions de progregraves en cours

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III Outils drsquoanalyse et drsquooptimisation

1 Audit logistique

a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT

Un audit est une proceacutedure qui consiste agrave veacuterifier la qualiteacute drsquoune fonction ou drsquoun service agrave lrsquointeacuterieur drsquoune entreprise

La deacutefinition de la norme ISO 8402 deacutefinit lrsquoaudit comme eacutetant laquoUn examen meacutethodique et indeacutependant en vue de deacuteterminer si les activiteacutes et reacutesultats relatifs agrave la qualiteacute satisfont aux dispositions preacuteeacutetablies et si ces dispositions sont mises en oeuvre de faccedilon efficace et aptes agrave atteindre les objectifsraquo

Dans lrsquoaudit de la plate-forme logistique il va srsquoagir de veacuterifier que pour chacune des fonctions reacuteception mise en stock preacuteparation des commandes etc tous les principes drsquooptimisation ont eacuteteacute mis en oeuvre que les moyens les mieux adapteacutes sont utiliseacutes et que toutes les regravegles de seacutecuriteacute sont respecteacutees

b QUI DOIT AUDITER

Un audit doit ecirctre conduit par quelqursquoun de compeacutetent drsquoune part et drsquoindeacutependant

drsquoautre part si lrsquoon veut respecter la deacutefinition de la norme ISO 8402 Lrsquoon distingue

geacuteneacuteralement les audits internes et les audits externes

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Les audits externes sont pratiqueacutes par des experts des clients des organismes des

assureurs ou par des consultants exteacuterieurs indeacutependants ou faisant partie drsquoun cabinet

speacutecialiseacute

Les audits internes sont pratiqueacutes par des speacutecialistes faisant partie du sieacutege de la

compagnie

Pour les audits spontaneacutes on fait appel le plus souvent agrave des consultants exteacuterieurs agrave

moins que lrsquoon pratique soi-mecircme une laquoautoeacutevaluationraquo Dans ce dernier cas la notion

drsquoindeacutependance dont parle la norme ISO 8402 nrsquoest plus respecteacutee mais lrsquoexercice peut

neacuteanmoins rester tregraves profitable et lrsquoutilisation de ce manuel devrait ecirctre particuliegraverement

utile

c Exemple drsquo Audit du stock de la supply chain

De nombreux points meacuteritent pourtant drsquoecirctre inspecteacutes pour optimiser lrsquoensemble de la chaicircne que ces points concernent le flux physique ou le flux drsquoinformations

bull la gestion des stocks

bull lrsquoorganisation des livraisons

bull les caracteacuteristiques physiques des charges entrantes

bull lrsquoeacutetiquetage des colis entrants

bull la gestion des numeacuteros de lot

I LA GESTION DES STOCKS

La gestion des stocks doit deacutecider de la nature et du volume des marchandises agrave tenir

disponibles en magasin Lrsquoobtention des stocks au plus juste fait appel agrave tous les maillons de

chaicircne logistique fournisseurs acheteurs marketing transporteurs etc Cette deacutemarche se

trouve donc sans conteste possible entre les mains du responsable de la Supply chain

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Le stock est-il au plus juste

Un des indicateurs classiques de mesure de la laquojustesseraquo du stock est le taux de rotation

Par exemple si lrsquoon a un taux moyen de rotation du stock de 12 cela revient agrave dire que le taux

de couverture est de un mois Lrsquoentrepocirct est capable drsquohonorer les commandes pendant un

mois sans reacuteapprovisionnement

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la valeur du taux de

rotation

Nombre de points Description de niveau 0 Aucune reacuteflexion seacuterieuse nrsquoa

eacuteteacute conduite sur le sujet les taux de rotation ne sont pas connus

1 Le taux moyen de rotation du stock est lt 5

2 Le taux moyen de rotation du stock est compris entre 5 et 12

3 Le taux moyen de rotation du stock est supeacuterieur agrave 12

Le stock est-il reacuteguliegraverement laquonettoyeacute

Le responsable de la Supply Chain analyse-t-il les listings des reacutefeacuterences en stock pour se

seacuteparer de celles qui nrsquoont pas tourneacute depuis un certain temps ou un temps certain

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond au cocircteacute systeacutematique et agrave la freacutequence de lrsquoanalyse

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Nombre de points Description de niveau 0 Aucune analyse reacuteguliegravere

nrsquoest pratiqueacutee1 Une analyse est faite lorsque

le magasin deacuteborde ou agrave la suite drsquoun audit

2 Une analyse est faite tous les ans

3 Une analyse est pratiqueacutee toutes les fins de saison

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II LES LIVRAISONS SONT-ELLES ORGANISEacuteES

Pour qursquoune livraison se passe dans les meilleures conditions possibles il est souhaitable qursquoelle ait lieu agrave une heure convenue et qursquoelle soit accompagneacutee des documents neacutecessaires permettant des saisies automatiques

A-t-on mis en place une gestion des rendez-vous

Afin drsquoeacuteviter les files drsquoattente de camions aux abords de lrsquoentrepocirct et les surcharges des eacutequipes de reacuteception sur les quais mieux vaut planifier les heures de preacutesentation

Nombre de points Description de niveau

0 Le problegraveme nrsquoa jamais eacuteteacute abordeacute

1 Quelques arrangements sont pris avec quelques transporteurs

2 Une planification est reacutealiseacutee mais tregraves peu de transporteurs respectent leshoraires convenus

3 La planification est assisteacutee par le logiciel de gestion drsquoentrepocirct et les transporteursrespectent les horaires convenus

Les documents accompagnant la livraison sont-ils convenables

Pour qursquoune livraison soit rapidement controcircleacutee et accepteacutee il est neacutecessaire de comparer les bordereaux drsquoexpeacutedition et la commande initiale Le nombre de points agrave

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accorder pour cette rubrique correspond agrave la qualiteacute de la deacutefinition de la documentation et du respect des proceacutedures

Nombre de points Description de niveau

0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet

1 Une proceacutedure est en cours drsquoeacutelaboration

2 Une proceacutedure a eacuteteacute reacutedigeacutee mais peu de livraisons la respectent

3 Une proceacutedure a eacuteteacute reacutedigeacutee plus de 80 des livraisons la respectent et les informationsutiles sont codeacutees sur les documents

III LES CARACTEacuteRISTIQUES DES CHARGES SONT-ELLES MAIcircTRISEacuteES

La hauteur des charges est-elle imposeacutee et respecteacutee

Les palettiers doivent ecirctre preacutevus pour accueillir les charges de la hauteur maximale ce qui conduit agrave des taux de remplissage tregraves faibles voire deacutesastreux

Pour reacutegler ce point il convient de se rappeler que la hauteur maximale des palettes qui permet de minimiser les coucircts de transport est de lrsquoordre de 240 megravetres

Cette hauteur nrsquoest que tregraves rarement acceptable pour un stockage et tout particuliegraverement un stockage agrave grande hauteur du fait de lrsquoinstabiliteacute des charges

Nombre de points Description de niveau

0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet

1 Quelques sources respectent les hauteurs speacutecifieacutees

2 La plupart des sources respectent les hauteurs

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speacutecifieacutees3 Toutes les sources respectent

les 2 ou 3 hauteurs speacutecifieacutees

Les moyens de manutention sont ndashils entretenus reacuteguliegraverement

Nombre de points Description de niveau

0 Aucun entretien nrsquoest envisageacute par la direction supply chain

1 Un plan drsquoentretien est eacutelaboreacute par la direction sans le mettre en vigueur

2 Un entretien geacuteneacuteral est meneacute une fois un problegraveme technique se deacuteclenche dans lrsquoun des diffeacuterents moyens de manutention

3 Une reacutevision annuelle est faite sur lrsquoensemble des moyens de manutention

IV LES COLIS SONT-ILS CORRECTEMENT EacuteTIQUETEacuteS

Le traitement rapide et sans erreur drsquoun colis agrave lrsquoarriveacutee dans lrsquoentrepocirct deacutepend en

grande partie des indications qursquoil porte Lrsquoimportance de lrsquoeacutetiquetage a donneacute lieu agrave la

creacuteation de normes dont les plus connues sont celles concernant la grande distribution

Les eacutetiquettes portent-elles les informations neacutecessaires

Nombre de points Description de niveau

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0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet

1 Une reacuteflexion est en cours et des deacutemarches aupregraves de quelques sources sont engageacutees

2 Une proceacutedure a eacuteteacute eacutelaboreacutee et quelques sources la respectent

3 Le suivi individuel de chaque colis est possible

Les eacutetiquettes sont-elles au bon emplacement

Lrsquoemplacement des eacutetiquettes est important si le site souhaite traiter les colis sur des

systegravemes de tri automatiques Sur certains sites particuliegraverement performants la lecture du

colis permet lrsquoimpression automatique au vol de lrsquoadresse du destinataire

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la qualiteacute de Lrsquoanalyse

et aux actions qui en ont deacutecouleacute

Nombre de points Description de niveau

0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet

1 Quelques colis correspondent aux speacutecifications

2 Plusieurs sources respectent les speacutecifications

3 La majoriteacute des colis correspond aux speacutecifications

V COMMENT GEgraveRE-T-ON LES NUMEacuteROS DE LOT

Les numeacuteros de lot sont-ils indiqueacutes

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Dans une chaicircne logistique acheveacutee les numeacuteros de lot devraient figurer sur les articles

voire sur les palettes Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la

geacuteneacuteralisation de lrsquoinformation

Nombre de points Description de niveau

0 Aucun Ndeg de lot ne figure

1 Le Ndeg de lot ne figure que sur les articles

2 Le Ndeg de lot ne figure que sur les articles et les PCB

3 Le Ndeg de lot figure sur tous les types de conditionnement

Les numeacuteros de lot sont-ils codeacutes

Principalement pour eacuteviter les erreurs de retranscription ou de saisie il est tout agrave fait

souhaitable que les numeacuteros de lot apparaissent non seulement en clair mais aussi en codeacute

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la geacuteneacuteralisation de

lrsquoidentification automatique

Nombre de points Description de niveau

0 Aucun Ndeg de lot nrsquoest codeacute

1 Quelques articles sont codeacutes avec des systegravemes de codage heacuteteacuterogegravenes

2 La plupart des conditionnements sont codeacutes avec des systegravemes de codage heacuteteacuterogegravenes

3 Tous les conditionnements

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sont codeacutes dans un systegraveme de codage normaliseacute

Comment la traccedilabiliteacute est-elle geacutereacutee

La gestion de la traccedilabiliteacute peut srsquoeffectuer par des moyens plus ou moins sucircrs et plus ou

moins sophistiqueacutes

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la meacutethode de gestion

Nombre de points Description de niveau

0 La gestion de la traccedilabiliteacute nrsquoest pas effectueacutee

1 La gestion de la traccedilabiliteacute srsquoeffectue de faccedilon traditionnelle sur support papier

2 La gestion de la traccedilabiliteacute srsquoeffectue agrave lrsquoaide drsquoune base de donneacutees informatique

3 La gestion est assureacutee par un systegraveme centraliseacute inter-entreprises seacutecuriseacute avecdes eacutechanges via Internet

VI UTILISE-T-ON LrsquoEDI

LrsquoEDI comme eacutechange de donneacutees informatiques permet de deacutemateacuterialiser les

eacutechanges drsquoinformations qui concernent les expeacuteditions et les livraisons qursquoil srsquoagisse de

lrsquoamont ou de lrsquoaval

Ce type drsquoeacutechange agrave lrsquoegravere drsquoInternet permet drsquoacceacuteleacuterer et surtout de fiabiliser le

transfert des donneacutees Il permet notamment de planifier drsquoanticiper ou de synchroniser bon

nombre drsquoopeacuterations logistiques

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Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond aux deacutemarches

entreprises et aux reacutesultats obtenus

Nombre de points Description de niveau

0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute conduite sur le sujet

1 Lrsquoeacutetude est faite et quelques essais sont en cours

2 Les eacutechanges avec les partenaires principaux sont opeacuterationnels ou en cours de lrsquoecirctre

3 La grande majoriteacute des eacutechanges vers lrsquoamont ou vers lrsquoaval srsquoeffectue par EDI

Tableau reacutecapitulatif

Num Questio

n

Rubriques Note attribueacute

e

Note maximal

du reacutefeacuterentie

l

Coefficient

De la question

Note pondeacutereacute

e

1Le stock est-il

au plus juste

2 3 1 2

2Le stock est-il reacuteguliegraverement nettoyeacute

3 3 1 3

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3A-t-on mis en

place une gestion des

rendez vous

3 3 1 3

4Les

documents de livraison

sont-ils convenables

2 3 1 2

5La hauteur

des charges est-elle

imposeacutee et respecteacutee

2 3 1 2

6Les moyens

de manutention

sont ndashils entretenus

reacuteguliegraverement

0 3 1 0

7Les eacutetiquettes portent-elles

les informations neacutecessaires

2 3 1 2

8

Les eacutetiquettes sont-elles au

bon emplacement

2 3 1 2

9Les numeacuteros de lot sont-ils

indiqueacutes 0 3 1 0

Les numeacuteros

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10 de lot sont-ils codeacutes

2 3 1 2

11Comment la traccedilabiliteacute

est-elle geacutereacutee

2 3 1 2

12UTILISE-T-ON

LrsquoEDI 3 3 1 3

Note Finale

2336

Exercice drsquoun Audit logistique

Preacuteparation de deacutetail Cas un articles de quincaillerie

Vous ecirctre dans un centre de distribution drsquoarticles de quincaillerie industrielle Vous observez

lrsquoorganisation laquoPick and packraquo de la chaicircne de preacuteparation au deacutetail Un seul convoyeur

central dessert deux convoyeurs agrave rouleaux libres disposeacutes de part et drsquoautre La flegraveche

indique lrsquoitineacuteraire drsquoun colis client qui doit recevoir des articles stockeacutes dans deux gares de

preacuteparation en vis agrave vis

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Quelles sont vos conclusions

Solution

Quand vous regardez le trajet qursquoeffectue un colis vous constatez que le colis qui ne visite

qursquoune seule gare passe deux fois sur le mecircme tronccedilon alors qursquoun colis qui doit visiter les

deux gares en vis-agrave-vis emprunte trois fois la mecircme portion de convoyeur

Crsquoest dire que dans une telle disposition le deacutebit nominal du convoyeur est reacuteduit au Mieux agrave

la moitieacute (soit aux alentours de 600 colisheure) au pire au tiers (soit environ de 400

colisheure ce qui devient tregraves faible)

Lrsquoinvestisseur a ducirc tirer les prix avec un peu trop drsquoefficaciteacute sans rien connaicirctre de

la transitique ou le commercial du constructeur nrsquoa pas eacuteteacute tregraves honnecircte

2 Analyse de deacuteroulement

Description symbolique et litteacuterale de la succession chronologique des activiteacutes Intervenants au cours de lrsquoexeacutecution drsquoun travail

a But de lrsquoanalyse de deacuteroulement Mettre en eacutevidence les stades successifs drsquoun processus pour les critiquer et les Ameacuteliorer

b METHODOLOGIE La meacutethode neacutecessite lutilisation de symboles pour lanalyse de la situation existante et leacutelaboration de la nouvelle solution Ces symboles deacutesignent les diffeacuterentes eacutetapes du processus au cours desquelles sopegraverent les changements deacutetat Pour chaque symbole on distinguera

leacutetat stable pour lequel la modification de caracteacuteristique apporteacutee aux matiegraveres se retrouve dans le produit livreacute au client ou bien est exigeacutee par le contrat dassurance qualiteacute

leacutetat fugace pour lequel la modification nest conditionneacutee que par le process

Pour un eacutetat stable le symbole est noirci

c Symboles danalyse de deacuteroulement

TRANSFERT

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OPERATION

CONTROLE

Stockage

3 Analyse produit

a Objectif de lrsquoanalyse

frac34 Connaicirctre le produit

frac34 Simplifier le produit

frac34 Deacutefinir les phases de montage assemblage

frac34 Standardiser les eacuteleacutements constitutifs

b Deacutefinition 1- Piegravece

Objet formant pour lrsquoutilisateur un tout indissociable

a Piegravece approvisionneacutee

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Deacutesigne les piegraveces simples ou complexes acheteacutees par lrsquoentreprise ces cateacutegories de piegraveces posent un problegraveme drsquoapprovisionnement ( choix du fournisseur deacutelai prix hellip) produit fini ou semi-fini

b Piegravece travailleacutee Deacutesigne les piegraveces du dernier degreacute de lrsquoanalyse exeacutecuteacutees par lrsquoentreprise

2 - lrsquoeacuteleacutement ou ensemble

Groupement fonctionnel de piegraveces ou de sous piegraveces

3 - sous eacuteleacutement ou sous ensemble de produit

Fraction drsquoun produit formeacutee par un groupement rationnel de piegravecesCorrespondant agrave un stade drsquoeacutevolution dans la reacutealisation du produitLa progression du montage assemblage nous amegravenera agrave consideacuterer des sous ensembles de 1er ordre 2eacuteme ordre hellipetc

4 Analyse processus

Lrsquoanalyse des processus premier levier pour lrsquoameacutelioration permet de mettre en eacutevidence

lrsquoensemble des activiteacutes qui composent le processus la nature et lrsquoorganisation des moyens

mis en œuvre les proceacutedures et modes opeacuteratoires enfin la nature des flux physiques et

informationnels

Cette analyse a pour but final lrsquoameacutelioration des processus agrave travers

o La recherche drsquoeacuteventuels problegravemes drsquoorganisation

o La deacutetection de deacutefaillances ou contraintes diverses dans la circulation des flux

o La mise en place drsquoun systegraveme de controcircle afin de remonter rapidement lrsquoexistence des

anomalies

o La mise en place drsquoun systegraveme proactif de reacutesolution des problegravemes

Drsquoune maniegravere geacuteneacuterale on distingue deux principales deacutemarches drsquoameacutelioration des

processus Lrsquoameacutelioration continue agrave travers une seacuterie drsquoactions concregravetes simples et

peu oneacutereuses et la reacuteingeacutenierie qui consiste en un changement inteacutegral ou une refonte

du processus

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Lrsquoameacutelioration continue

Lorsque lrsquoanalyse drsquoun processus reacutevegravele lrsquoexistence drsquoune anomalie ou drsquoune faiblesse une

deacutemarche drsquoameacutelioration continue consiste agrave rassembler un groupe de travail autour de cette

probleacutematique Les membres du groupe de travail eacutetudient ensemble les diffeacuterentes solutions

envisageables et proposent des solutions speacutecifiques immeacutediates peu oneacutereuses

Lrsquoameacutelioration continue en drsquoautre terme consiste simplement agrave rendre meilleures et plus

efficaces les ressources (humaines mateacuterielles ou technologiques) dont on dispose deacutejagrave

La reacuteingeacutenierie A lrsquo opposeacute de lrsquoameacutelioration continue la reacuteingeacutenierie consiste agrave un

changement drastique des processus Son but est drsquoobtenir des ameacuteliorations tregraves importantes

relatives aux deacutelais aux coucircts et agrave la qualiteacute des services agrave lrsquoaide de la technologie moderne

On parle de refonte des processus La reacuteingeacutenierie consiste agrave

Repenser fondamentalement les processus

Reconcevoir les systegravemes de gestion des flux

Assimiler lrsquoutilisation des technologies modernes

Reacuteorganiser la reacutepartition des pouvoirs

Une deacutemarche vers la reacuteingeacutenierie entraine geacuteneacuteralement une profonde transformation des

meacutethodes de travail et des processus La reacuteingeacutenierie engendre des investissements lourds en

ressources mateacuterielles (acquisition eacutequipements modernes) et technologiques (logiciels

automatisationhellip) Par ailleurs la mise en œuvre effective des solutions se fait sur un temps

long et peut parfois entrainer une suspension totale de lrsquoactiviteacute de production La reacuteingeacutenierie

est inspireacutee de la technique japonaise Kaikaku (Changement drastique)

5 Loi de pareto

a Deacutefinition

Regravegle des laquo 20 80 raquo attribueacutee agrave lrsquoeacuteconomiste V Pareto permettant de focaliser son attention sur les enjeux les plus importants

b Objectifs de la loi de Pareto

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Deacuteterminer lrsquoimportance relative de diffeacuterents faits en mettant en eacutevidence les enjeux majeurs et les zones preacutesentant une forte concentration de risques (multitude de petits risques ou quelques gros risques)

En deacuteterminer les ordres de prioriteacute drsquoactions (en se concentrant sur lrsquoessentiel et en eacutevitant de se perdre dans les deacutetails)

c Meacutethode et exemple

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute

1 92

2 10

3 40

4 150

5 67

6 250

7 350

8 25

9 18

10 600

11 1

12 25

13 48

14 1800

15 5

16 148

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17 500

18 2

19 4

20 3

Premiegravere eacutetape Classez les articles par ordre deacutecroissant du critegravere retenu

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute

14 1800

10 600

17 500

7 350

6 250

4 150

16 148

1 92

5 67

13 48

3 40

8 25

12 25

9 18

2 10

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15 5

19 4

20 3

18 2

11 1

Deuxiegraveme eacutetape Faire le cumul du critegravere retenu agrave partir du tableau obtenu gracircce agrave lrsquoeacutetape preacuteceacutedente

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

14 1800 1800

10 600 2400

17 500 2900

7 350 3250

6 250 3500

4 150 3650

16 148 3798

1 92 3890

5 67 3957

13 48 4005

3 40 4045

8 25 4070

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12 25 4095

9 18 4113

2 10 4123

15 5 4128

19 4 4132

20 3 4135

18 2 4137

11 1 4138

Troisiegraveme eacutetape Calculer le du cumul du critegravere par article

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

Cumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

14 1800 1800 43

10 600 2400 58

17 500 2900 70

7 350 3250 79

6 250 3500 85

4 150 3650 88

16 148 3798 92

1 92 3890 94

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5 67 3957 96

13 48 4005 97

3 40 4045 98

8 25 4070 98

12 25 4095 99

9 18 4113 99

2 10 4123 100

15 5 4128 100

19 4 4132 100

20 3 4135 100

18 2 4137 100

11 1 4138 100

Cinquiegraveme eacutetape Deacutetermination de la classe Ici on choisit de classer en classe A les articles repreacutesentant 60 du total cumuleacute en classe B ceux repreacutesentant entre 60 et 80 du total cumul et en classe C ceux repreacutesentant plus de 80 du cumul

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

Cumul Quantiteacute en stock en uniteacute

ABC

14 1800 1800 43 A

10 600 2400 58 A

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17 500 2900 70 B

7 350 3250 79 B

6 250 3500 85 C

4 150 3650 88 C

16 148 3798 92 C

1 92 3890 94 C

5 67 3957 96 C

13 48 4005 97 C

3 40 4045 98 C

8 25 4070 98 C

12 25 4095 99 C

9 18 4113 99 C

2 10 4123 100 C

15 5 4128 100 C

19 4 4132 100 C

20 3 4135 100 C

18 2 4137 100 C

11 1 4138 100 C

6 Scheacutema directeur logistique

Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de

service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau

Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique dans

sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder

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La deacutemarche de reacutealisation dun scheacutema directeur

Une deacutemarche en 7 phases

1 Lancement du Projet

2 Analyse de la situation actuelle

3 Lanalyse de la demande des marcheacutes

4 Modeacutelisation du scheacutema logistique

5 Optimisation du scheacutema cible

6 Deacutefinition de lorganisation cible

7 Plan de migration Situation actuelle vers situation cible

Cest une remise agrave plat du systegraveme prenant en compte lamont et laval Geacuteneacuteralement meneacute

dans une optique de reacuteduction de coucirct ou dameacutelioration du service agrave la clientegravele

Un Projet de ce type est initieacute soit par la Direction Geacuteneacuterale ou la Direction Logistique de

lentreprise pour remettre agrave niveau lensemble du dispositif logistique

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Il est rare de creacuteer ex nihilo une organisation logistique une deacutemarche de type scheacutema

directeur sapplique geacuteneacuteralement dans des cas comme

- Lentreprise a une politique de croissance externe et diffeacuterentes organisations se

juxtaposent et voire ont des zones fortes de recouvrement lentreprise concentreacute sur

les aspects commerciaux na pas jugeacute utile jusquagrave preacutesent de rationaliser lorganisation

des flux

- les moyens mis en place sont insuffisants la qualiteacute du service logistique sest deacutegradeacute

lentement et lentreprise du fait dun systegraveme inadapteacute perd des parts de marcheacutes du fait

de sa moins grande reacuteactiviteacute et moins grande flexibiliteacute que ses concurrents

- le CA a progresseacute les zones de livraisons se sont eacutetendues mais dans de nombreux

cas lentreprise a des stocks positionneacutes trop loin des clients et ne peut reacuteagir

correctement dans les deacutelais requis

- les canaux de distribution ont eacutevolueacutes et lentreprise doit reacuteorganiser sa logistique pour

reacutepondre aux besoins de la distribution traditionnelle de la grande distribution et du

canal e-commerce

- les clients ont mis en place une nouvelle politique de stocks et commande plus

freacutequemment par plus petite quantiteacute avec des contraintes fortes sur le respect des

deacutelais

- nomination dun nouveau directeur geacuteneacuteral ou dun nouveau directeur logistique qui

souhaite reacuteviser et reacuteorganiser la logistique

Exemple

lentreprise qui sait quelle a un dispositif peu adapteacute par rapport aux exigences du marcheacute

et qui sait que la capaciteacute de traitement de ces diffeacuterentes installations est satureacutee ou sur le

point de lecirctre pourra remettre en cause lensemble de sa configuration afin de se mettre en

position de mieux servir ses clients de repositionner et de revoir le niveau de ses stocks et

de plus remettre agrave plat son systegraveme de distribution

Les Orientations strateacutegiques quil faut deacutegager sont les suivantes

-Une Logistique qui doit fournir au minimum une qualiteacute de service eacutequivalente agrave celles des

concurrents afin de repositionner lentreprise en termes de services sur son secteur dactiviteacute

- La recherche dun produit ou dun service qui permettra de preacutesenter une avance par rapport

agrave la concurrence ( prise de commande en ligne par internet avec notion des disponibiliteacutes

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produits par exemple un service de livraison agrave plusieurs vitesses en fonction des urgences un

service particulier que les concurrents ne preacutesentent pas ou pas encore )

- le respect dun rapport qualiteacute prix de la logistique

On recherche alors des solutions en examinant lensemble du processus logistique de

lentreprise

Larchitecture logistique deacutepend de variables cleacutes qui sont la valeur des produits leur

poids et la taille des livraisons (Livraison au client ou regroupement de plusieurs

commandes pour creacuteer un lot de livraison) Ces notions de valeur du produit de poids et

de taille de la livraison est extrecircmement importante pour deacutefinir les niveaux de localisation

et les niveaux de massifications qui pourront ecirctre faits

Le ratio Valeur du produit poids ou volumes est celui qui va ecirctre deacuteterminant pour deacutefinir

larchitecture logistique et les zones dinfluence

Ainsi on ne livre pas du sable par lot de 1 tonne agrave 2500 Kms vu le ratio entre la valeur et le

poids du produit Des automobiles peuvent ecirctre produites agrave 1000 Kms Transporteacute par lots

de 8 le coucirct dun transport par camion est denviron 1200euro ce qui fait un coucirct unitaire de

150euro par veacutehicule et reste acceptable compte tenu du prix du veacutehicule Dans ce cas le ratio

permet davoir une zone de livraison relativement eacutetendue

Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de

service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau

Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique

dans sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder

7 Le diagramme dIshikawa

Le diagramme dISHIKAWA ou diagramme de cause agrave effet est une repreacutesentation structureacutee de toutes les causes qui conduisent agrave une situation Son inteacuterecirct est de permettre aux membres dun groupe davoir une vision partageacutee et preacutecise des causes possibles dune situation Le scheacutema comprend les facteurs causaux identifieacutes et cateacutegoriseacutes selon la regravegle des 7 M En effet il a eacuteteacute repeacutereacute que les facteurs causaux relegravevent geacuteneacuteralement de ces sept cateacutegories

la matiegravere ou les mateacuteriaux (de maniegravere geacuteneacuterale ce sur quoi on agit dans la situationhellip il sagit parfois des eacutelegraveves )

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le mateacuteriel employeacute le milieu ou le contexte quil soit culturel social ou mateacuteriel les meacutethodes la main dœuvre les moyens financiers le management

Cet outil provient du domaine industriel et des deacutemarches qualiteacute Les termes peuvent sembler inapproprieacutes au domaine eacuteducatif Il est possible de changer les termes utiliseacutes mais pas les cateacutegories Ainsi il faut alors dans un second temps revenir aux termes originaux pour veacuterifier si lon a bien envisageacute tous les types de causes possibles

Pour pouvoir identifier marges de manœuvre et possibiliteacutes deacutevolution il est neacutecessaire de consideacuterer les causes neacutegatives (quest-ce qui creacutee ou renforce le problegraveme) et les causes positives (quest-ce qui freine le problegraveme et peut ecirctre support deacutevolution) Ces positifs et neacutegatifs peuvent ecirctre marqueacutes par des puces ou des couleurs diffeacuterentes

Les avantages de cet outil sont de

permettre de deacutecomposer une situation ou un problegraveme selon plusieurs dimensions (ou types de facteurs causaux)

deacutecentrer le point de vue de ceux qui font le diagnostic constituer un outil de dialogue ou diagnostic partageacute entre acteurs

Il preacutesente aussi des inconveacutenients

difficulteacute agrave adapter les termes agrave leacuteducation repreacutesentation statique de situations complexes et donc eacutevolutives tendance agrave se polariser sur ce qui ne fonctionne pas

Exemple

Lrsquoexemple ci-dessous srsquoapplique agrave lrsquoanalyse drsquoeacutecarts drsquoinventaire jugeacutes trop importants

Il ne srsquoagit que drsquoun exemple qui nrsquoa aucune preacutetention agrave lrsquoexhaustiviteacute

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8 Indice logistique

Lrsquoindice logistique est un autre outil agrave la fois tregraves simple et tregraves utile Le calcul de cet indice pour une organisation logistique donneacutee consiste agrave

Recenser tous les transferts

Deacutefinir lrsquoentiteacute logistique retenue pour la mesure (tonnes palettes cartons etc)

Mesurer la distance parcourue par ces entiteacutes

Dimensionner les flux (nombre de tonnesjour nombre de palettesjour)

Multiplier pour chaque type de transfert les flux par les distances

Sommer tous ces produits

Comparer le reacutesultat ainsi obtenu avec le reacutesultat obtenu pour le mecircme projet mais avec une organisation diffeacuterente Lrsquoorganisation laquogagnanteraquo sera celle qui aura lrsquoindice logistique le plus faible

Un indice logistique nrsquoa aucun sens en absolu il sert seulement agrave comparer des organisations alternatives des implantations diffeacuterentes drsquoun mecircme problegraveme

LrsquoIndice des Coucircts Logistiques couvre lrsquoensemble des activiteacutes logistiques des entrepocircts (transport exclu)

Il est structureacute autour drsquoun indice COMPOSITE de variation de lrsquoensemble des coucircts des prestations logistiques lui-mecircme calculeacute agrave partir de trois sous-indices

- lrsquoindice STOCKAGE qui regroupe les coucircts lieacutes la surface deacutedieacutee agrave lrsquoentreposage

- lrsquoindice PRESTATIONS qui concerne les coucircts deacutependant du niveau drsquoactiviteacute

- lrsquoindice SUPPORT qui recouvre les frais de structure

Indice STOCKAGE

Coucirct du bacirctiment

Charges entretien gardiennage

Impocircts et taxes

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Equipements de lentrepocirct

Indice PRESTATIONS

Mateacuteriels de manutention

Frais de personnel direct

Consommables

Frais geacuteneacuteraux locaux (Personnel

indirect)

Indice SUPPORT

Frais de structure (Personnel)

Divers

Les trois sous-indices eacutevoluent indeacutependamment les uns des autres afin de permettre agrave lrsquoutilisateur de construire son propre indice composite adapteacute agrave ses speacutecificiteacutes

Les coefficients de pondeacuteration sont deacutetermineacutes au prorata du poids de chacune des rubriques Ils sont aujourdrsquohui fixeacutes agrave

ΔIndice composite = 028 (ΔIndice stockage)+060 (ΔIndiceprestations)+012 (ΔIndice frais geacuteneacuteraux)

9 Meacutethode flash

Il srsquoagit drsquoune extension de la meacutethode Kaizen qui a eacuteteacute plus ou moins personnaliseacutee dans des socieacuteteacutes nationales ou internationales Chacune lrsquoa rebaptiseacutee agrave sa faccedilon en la transformant en opeacuteration laquocoup de poingraquo

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Il srsquoagit drsquoune meacutethode terriblement efficace pour autant que tous les acteurs laquojouent le jeuraquo du balayeur au preacutesident Elle exige pour cela un animateur expeacuterimenteacute et charismatique Le deacuteroulement de lrsquoopeacuteration est le suivant

Choix du poste de travail agrave ameacuteliorer

Choix des participants agrave lrsquoameacutelioration de ce poste 4 agrave 5 tous travaillant agrave ce poste opeacuterationnels maicirctrise agents de maintenance

Lundi matin deacutebut de lrsquoaction

Recensement extrecircmement deacutetailleacute de toutes les tacircches et de tous les gestes effectueacutes de faccedilon courante agrave ce poste avec releveacute des temps correspondants

Classement de ces gestes en deux cateacutegories les utiles et les inutiles

Mercredi matin inventaire des solutions permettant drsquoeacuteviter les gestes inutiles ou les pertes de temps ou de matiegravere

Jeudi matin eacutevaluation des coucircts et des deacutelais neacutecessaires pour mettre en œuvre la ou les solutions retenues et eacutevaluation des gains de productiviteacute attendus

Vendredi matin preacutesentation des reacutesultats de lrsquoeacutetude aux membres de la Direction

Vendredi apregraves-midi deacutecision de la direction de faire ou de ne pas faire

Si la deacutecision est positive mise en œuvre tregraves rapide de la solution retenue Le respect du timing est essentiel pour la creacutedibiliteacute de la meacutethode donc de lrsquoadheacutesion de lrsquoensemble du personnel et donc de lrsquoefficaciteacute

10 Benchmarking

a Deacutefinition

Le Benchmarking aussi connu sous les noms laquo eacutetalonnage raquo ou laquo analyse comparative raquo

ou encore laquo parangonnage raquo est une technique drsquoameacutelioration baseacutee sur lrsquoadoption de bonnes

pratiques et meacutethodes deacutejagrave expeacuterimenteacutees et utiliseacutees par une autre organisation

b Exemple

Son principe est relativement simple et peut ecirctre deacutecrit agrave travers lrsquoexemple suivant La socieacuteteacute GABOLAIT fabricant de produits laitier souhaite ameacuteliorer la distribution de ses

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produits aupregraves des diffeacuterents magasins de la ville de Port-gentil Lrsquoobjectif principal est drsquoaugmenter son chiffre drsquoaffaire Un groupe de travail est constitueacute avec pour principale mission de proposer un ensemble de solutions pouvant permettre drsquoatteindre agrave court terme cet objectif Apregraves quelques seacuteances de travail le groupe identifie quelques axes drsquoameacutelioration deacutefinit les canaux de recherches suivants

Assurer la disponibiliteacute permanente des produits aupregraves des magasins Pas de rupture de stock Chaque vente perdue est un gain potentiel

Optimiser le coucirct global de distribution Ce qui exige une mise en place de bonnes preacutevisions des ventes un meilleur dimensionnement de la taille des lots produits une meilleure planification du transport un bon eacutequilibrage des stocks dans lrsquoensemble du reacuteseau de distribution tout ceci assis sur un systegraveme drsquoeacutechange drsquoinformation performant

Lrsquoeacutetape suivante est de savoir quels moyens mettre en œuvre pour garantir la reacuteussite de ce projet Afin donner une reacuteponse agrave cette question le groupe de travail deacutecide drsquoutiliser une meacutethode drsquoanalyse comparative le benchmarking Le benchmarking consistera agrave laquo trouver au niveau de la ville de Port-gentil lrsquoentreprise ou les entreprises qui reacutealisent de la maniegravere la plus performante la distribution de leur produits drsquoaller les eacutetudier (laquo benchmarker ces entreprises raquo) et drsquoadapter ensuite leurs processus agrave GABOLAIT raquoIl srsquoagit pour le groupe de travail de comparer GABOLAIT aux autres entreprises leader dans la distribution (de preacutefeacuterence des produits agro alimentaires) laquo drsquoanalyser leurs techniques de gestion leurs modes dorganisation de sinspirer de leurs ideacutees de leurs pratiques de leurs fonctionnements et de leurs expeacuteriences raquo afin de les reproduire et ameacuteliorer la distribution de GABOLAIT

c Les diffeacuterents types de benchmarking

Interne Analyse comparative de diffeacuterents services internes agrave lentreprise

Compeacutetitif Analyse comparative par rapport aux concurrents directs (producteurs de produits de mecircme nature Ex produits laitiers deacutetergents)

Fonctionnel Analyse comparative par rapport agrave des services ou deacutepartements exteacuterieurs (Ex Comparer notre deacutepartement logistique agrave celui drsquoun conccedilurent)

Le benchmarking de type fonctionnel ne prend pas en compte les diffeacuterences des secteurs drsquoactiviteacute

d La deacutemarche de Benchmarking

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Une action de benchmarking se deacutecompose en grandes eacutetapes

Deacutefinir le processus que lrsquoon deacutesire faire progresser (preacuteparation de commandes Expeacuteditionhellip)

Deacutefinir les donneacutees agrave collecter (indicateurs pertinents)

Rassembler ces donneacutees

Comparer les indicateurs recueillis avec les siens propres

Deacuteterminer ses points faibles

Fixer les axes de progregraves

Programmer les actions

Mesurer les progregraves effectueacutes

Lrsquoune des difficulteacutes de cette deacutemarche est drsquoavoir accegraves agrave des informations fiables concernant laquolrsquoeacutetat de lrsquoartraquo Les sources drsquoinformations sont multiples

Revues professionnelles

Rapports annuels

Associations professionnelles

Colloques assises congregraves seacuteminaires

Visites drsquoentreprises

Consultants et ingeacutenieries (attention agrave la confidentialiteacute)

Constructeurs de mateacuteriel (attention agrave la confidentialiteacute)

Normes geacuteneacuteriques de temps

Etc

Certaines socieacuteteacutes se regroupent pour mandater un cabinet conseil qui mettra agrave la

disposition de chacune de faccedilon parfaitement anonyme les informations recueillies

chez elles toutes

11Cahier de charge

Cahier des charges Un cahier des charges est un document contractuel deacutefinissant de faccedilon exhaustive ce que le commanditaire attend de la reacutealisation dun produit ou dun service

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Il est composeacute de plusieurs eacuteleacutements correspondant aux diffeacuterents aspects du projet

- La description du contexte (politique strateacutegique commercial) de reacutealisation du projet et ses objectifs - Les modaliteacutes dexeacutecution - Le peacuterimegravetre du projet les ressources et le nombre de personnes agrave mobiliser pour sa reacutealisation - Le planning leacutecheacuteance souhaiteacutee par le maicirctre doeuvre ainsi que les eacutetapes agrave respecter - Les contraintes techniques eacuteconomiques (budget) environnementales humaines (contraintes particuliegraveres dans le cas dun objet pour enfant) industrielles et mateacuterielles - Les clauses juridiques permettant par exemple deacutetablir les peacutenaliteacutes en cas de non-respect des deacutelais ou les tribunaux compeacutetents en cas de litige

Le cahier des charges est un outil de communication indispensable entre le vendeur et le client et entre le chef de projets et les diffeacuterents prestataires ou exeacutecutants en interne Il peut ecirctre modifieacute au cours du projet en fonction de ses eacutevolutions

Exemple cahier de charge drsquoun carton onduleacute

Deacutemarche preacuteliminaire agrave lrsquoeacutetablissement drsquoun cahier des chargesChaque cahier des charges est lrsquoexpression fonctionnelle des besoins et doit donc ecirctre eacutelaboreacute en concertation avec le fabricant drsquoemballagesDu fait de la diversiteacute des produits emballeacutes des formules drsquoemballages et de leurs modes drsquoutilisation il ne peut exister de cahier des charges laquo type raquo drsquoemballages en carton onduleacute

Indiquer - le contenu de lrsquoemballage- la logistique- et la destination finaleExemple bouteilles de vin en verre regroupeacutees par 6 et encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats et expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne

Analyser les fonctions attendues de lrsquoemballage bull Recenser les besoinsExemples - caisses agrave rabats- couverture exteacuterieure blanche- mise en volume et encaissage automatiquesbull Preacuteciser les besoins par un dialogueExemples - faut-il des poigneacutees de manutention - quel est le type de machines drsquoencaissage - quel est le mode de fermeture bull Hieacuterarchiser les besoins

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Exemples distinguer les contraintes fonctionnelles (mise en volume et encaissage automatique) des choix drsquoemballages (postimpression ou preacute-impression caisses agrave rabat)

Lrsquoemballage onduleacute en France

bull Appreacutecier les besoins en termes technico-eacuteconomiquesExemples - post-impression ou preacute-impression- caisses deacutecoupeacutees sur presse ou fabriqueacutees sur combineacute

Attention aux exigences inutiles contradictoires ou inapplicables

Exemple exigence de certificat drsquoaptitude au contact des denreacutees alimentaires pour lrsquoemballage de bouteilles de vin en verrebull Prendre en compte les regravegles drsquoordres professionnel normatif et leacutegalExemples - cahier des charges GALIA- norme pictogramme- reacuteglementation marchandises dangereusesbull Intervention eacuteventuelle drsquoune phase drsquoessaisExemple preacute-seacuterie pour valider le choix de la composition du carton onduleacute Au terme de cette analyse les contraintes sont recenseacutees et estimeacutees au mieuxde la connaissance des deux parties1048650 Traduire les besoins retenus en speacutecifications1 - Description de lrsquoemballage2 - Aspect de lrsquoemballage3 - Impression marketing marquage et logistique4 - Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniques5 - Mode de conditionnement drsquoidentification et drsquoacheminement des emballages

Exemple de cahier des charges Engagement des parties

1) Contenu de lrsquoemballageLogistiqueDestination finaleExemple caisses de 6 bouteilles de vin en verre encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne2) Fonctions attendues de lrsquoemballageExemple emballage avec poigneacutees mise en volume et encaissage automatiques3) Speacutecificationsbull Description de lrsquoemballage- type drsquoemballage (par exemple selon Code FEFCO-ASSCO)- type de cannelures- orientation des cannelures- eacuteventuelles particulariteacutes fonctionnelles (par exemple rainage desrabats permettant une ouverture de 15deg vers lrsquoexteacuterieur pour lrsquoencaissage)- dimensions de lrsquoemballage (Fiche Pratique ONDEF ndeg2)- plan cocircteacute vu inteacuterieurbull Aspect de lrsquoemballageExemple couvertures inteacuterieure eacutecrue et exteacuterieure blanche

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bull Impression marketing marquage et logistiqueIndiquer les diffeacuterentes cateacutegories drsquoimpressionExemple deacutecors et signe estampilles pictogrammes codes agravebarreshellipSpeacutecifier chacune drsquoentre ellesplan drsquoimpression agrave plat vu du cocircteacute imprimeacutebull Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniquesExemple reacutesistance agrave lrsquoeacuteclatement moyenne mini selon norme ISO2759bull Mode de conditionnement drsquoidentification et expeacuteditionExemple palette lourde europeacuteenne 800x1200 mm eacutetiquette sur grande face par camion completbull Controcircles et relations client-fournisseurbull Lister les documents de reacutefeacuterence neacutecessairesExemple norme ISO 780 laquo Pictogrammes raquobull Annexer les documents internes de reacutefeacuterenceExemple documents de teintes toleacuterances dimensionnelles

12Les coucircts Standards

a DeacutefinitionLa meacutethode des coucircts standards ou preacuteeacutetablis consiste agrave enregistrer les opeacuterations agrave

laide de coucircts calculeacutes agrave lavance puis agrave les comparer aux coucircts reacuteels deacutetermineacutes agrave partir de la comptabiliteacute geacuteneacuterale

Au lieu dimputer le coucirct dun centre de travail en fonction du coucirct reacuteel de luniteacute dœuvre on deacutetermine donc agrave lavance le coucirct de cette uniteacute dœuvre et on procegravede agrave limputation des coucircts de ce centre degraves connaissance du nombre duniteacutes dœuvre agrave imputer et ce sans attendre de connaicirctre le coucirct reacuteel du centre

Il en reacutesulte ineacutevitablement un eacutecart qui devra ecirctre analyseacute entre le coucirct total reacuteel et le montant imputeacute en utilisant le coucirct preacuteeacutetabli des uniteacutes dœuvre

b Avantages Les avantages de cette meacutethode sont nombreux elle permet une plus grande rapiditeacute dans la sortie du reacutesultat car les imputations sont effectueacutees degraves que lon connaicirct les quantiteacutes (sans attendre le calcul des coucircts unitaires)elle suppose que lentreprise eacutetablisse des preacutevisions et des budgetselle permet la connaissance permanente de marges theacuteoriques calculeacutees au fur et agrave mesure de la reacutealisation des ventes ou des commandeselle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et dorganisation du travail

c Inconveacutenients La principale difficulteacute de la meacutethode reacuteside dans la deacutetermination du niveau dactiviteacute dit normal agrave partir duquel sont deacutetermineacutes les coucircts qui reste une donneacutee toujours assez

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subjective Par ailleurs le choix de la meacutethode de deacutetermination des coucircts est important notamment en ce qui concerne linterpreacutetation de leacutecart constateacute

d La deacutetermination des coucircts preacuteeacutetablis A titre dexemple les coucircts preacuteeacutetablis peuvent ecirctre deacutetermineacutes agrave partir

des coucircts reacuteels de la peacuteriode comptable preacuteceacutedente des coucircts moyens des peacuteriodes comptables preacuteceacutedentes des coucircts preacuteceacutedents actualiseacutes des coucircts calculeacutes sur la base dun niveau ou volume dactiviteacute de lentreprise consideacutereacute

comme normal des coucircts calculeacutes agrave partir dun budget dexploitationCette derniegravere meacutethode qui consiste agrave eacutetablir un lien direct entre le calcul du budget dexploitation et le calcul des coucircts preacuteeacutetablis nous paraicirct la meilleure En effet elle permet de deacuteterminer les causes de la non-reacutealisation du budget et donc les responsabiliteacutes

Exemple

La fabrication drsquoune seacuterie de 100 produits neacutecessite 50 kg drsquoune matiegravere premiegravere agrave 40 euro le kg

Quel serait le coucirct preacuteeacutetabli de la matiegravere premiegravere pour une commande de 500 produits (5seacuteries)

Coucirct dune seacuterie = 40 euro x 50 kg = 2 000 euro Coucirct standard de 5 seacuteries = 2 000 euro x 5 = 10 000 euro

V- Rationalisation des Surfaces

Un certain nombre de services meacutethodes dentreprise prestataires de logistique ont bacircti des

outils pratiques et simples de dimensionnement dentrepocircts

Ces outils calculent compte tenu du nombre de reacutefeacuterences des hauteurs possibles de stockage

les diffeacuterentes surfaces neacutecessaires

- surface palettes

- surface masse

- surface casier

- surface reacuteception et expeacuteditions

- surfaces techniques autres de lentrepocirct

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VI- Deacutetermination des temps opeacuteratoires

Le calcul des temps impartis aux diverses opeacuterations du magasin est primordial en relatif pour comparer les diffeacuterentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les eacutequipes et les investissements

Ce calcul inteacuteresse aussi bien les activiteacutes du personnel que celles des eacutequipements Srsquoil est relativement facile de chiffrer les performances des mateacuteriels automatiques la tacircche est beaucoup plus deacutelicate en ce qui concerne les hommes En effet la formation lrsquoacircge la motivation le mode de reacutemuneacuteration etc entraicircnent des diffeacuterences de productiviteacute pouvant aller de un agrave trois

Dans le cas drsquoune reacutehabilitation drsquoun magasin existant il sera indispensable de faire des releveacutes pour prendre en compte les ratios habituels de lrsquoentreprise Dans le cas drsquoun entrepocirct neuf une monteacutee en cadence sera neacutecessaire pour couvrir les temps drsquoapprentissage des eacutequipes et de rodage des eacutequipements Si les flux doivent ecirctre tout de suite proches des flux nominaux retenus il faudra preacutevoir un sureffectif de renfort momentaneacute ou des horaires adapteacutes pendant la monteacutee en cadence

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Exemple 1 une mission de chargement de camion

La mission dont on veut deacutefinir le temps consiste agrave prendre une palette sur le quai et agrave la charger dans un camion agrave lrsquoaide drsquoun transpalette eacutelectrique

Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement

QuantiteacuteTemps unitaires Temps

totaux

Temps administratif prorata 20 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 18 sec 18 sec

Prise de la palette 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement en charge 15 m 22 sec 33 sec

Deacutepose de la palette 1 12 sec 12 sec

Total brut 97 sec

Total net (taux drsquoengagement 08)

121 sec

Exemple 2 une tourneacutee de preacuteparation

La mission consiste agrave preacutelever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier agrave lrsquoaide drsquoun chariot preacuteparateur de grande leveacutee

Il a eacuteteacute admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultaneacute ment Les preacutelegravevements concernent des colis drsquoune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit cocircteacute en faccedilade drsquoalleacutee ce sont donc des opeacuterations plutocirct difficiles

Temps Temps totaux

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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec

Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec

Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles

4 9 sec 36 sec

Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles

4 8 sec 12 sec

Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec

Total brut 320 sec

Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec

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Conclusion

Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions

-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct

-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct

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  • Sommaire
  • Introduction
    • a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
    • TRANSFERT
    • OPERATION
    • CONTROLE
    • Stockage
    • a Objectif de lrsquoanalyse
    • b Deacutefinition
      • ABC
      • Conclusion
Page 5: Rercherche Taj Optimisation d'Une Plateforme Logistique

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I Notion drsquooptimisation

1 Deacutefinition

Il sagit doptimiser tous les composants de la supply chain qui permettent agrave une entreprise de geacuterer efficacement le cycle qui conduit de la conception agrave la commande et agrave la livraison Un seul objectif livrer aux clients en temps et en heure des produits de qualiteacute au meilleur prix

Il sagit doptimiser la gestion des flux au niveau global du fournisseur du fournisseur jusquau client du client autrement dit de lapprovisionnement en mati egraveres premiegravere s au consommateur final Il dagit de coordonner tous les processus pour atteindre le niveau de performance qui convient lentreprise la logistique lapprovisionnement la production les stocks la distribution le service client le systegraveme dinformation

Quel que soit le domaine dactiviteacute industrie distribution santeacute transports la performance de lrsquoentreprise a une influence sur la satisfaction de ses clients et sur ses reacutesultats Une strateacutegie logistique pertinente permettra deacutetablir les synergies neacutecessaires avec des partenaires eacuteloigneacutes une approche particuliegraverement efficace dans lenvironnement daujourdhui ougrave tout va tregraves vite

Exemple

Optimisation des Achats optimisation de la chaicircne logistique optimisation des approvisionnements optimisation des flux de production optimisation de la configuration logistique optimisation de lactiviteacute stockage entreposage optimisation des tourneacutees de livraison optimisation des transports optimisation des SI

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2 Les enjeux drsquooptimisation

Loptimisation demande au preacutealable la connaissance et la maicirctrise du processus

logistique choisi

Savoir mesurer les enjeux tant en terme drsquoorganisation que de coucircts et deacutefinir les actions

prioritaires On peut eacutegalement avoir besoin de diffeacuterencier les processus par canal de

distribution ou seulement pour quelques clients choisis ou bien pour une zone geacuteographique

speacutecifique

Les enjeux des optimisations souhaiteacutees peuvent ecirctre relativement diffeacuterents

Optimiser les coucircts logistiques au global (sans pour autant deacutegrader les deacutelais)

Optimiser la configuration logistique (pour gagner sur les coucircts de transports et de

stockage)

Optimiser les coucircts de distribution (de usines vers entrepocircts de usines vers clients de

entrepocircts vers clients)

Optimiser les processus et organisations qui contribuent agrave livrer les produits agrave la date

promise

Optimiser les deacutelais de fabrication et de distribution des produits

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Optimiser le coucirct le deacutelai la qualiteacute

Optimiser les niveaux de stocks

En fonction des objectifs fixeacutes il faut savoir ougrave sont les vrais enjeux pour lentreprise

II Reacutefeacuterentiel

1 ASLOG

LASLOG a bacircti un reacutefeacuterentiel logistique en se basant sur celui mis au point par VOLVO dans

les anneacutees 1990

Ce dernier a eacuteteacute ameacutelioreacute et constitue agrave ce jour une base de reacutefeacuterence inteacuteressante pour juger

un systegraveme logistique

Le Reacutefeacuterentiel logistique de lrsquoASLOG a pour vocation drsquoaider les entreprises agrave ameacuteliorer leurs

performances logistiques

Crsquoest un catalogue de mesures et drsquoactions de progregraves de lrsquoentreprise qui reste

toutefois seule juge des actions de progregraves agrave deacuteployer

Crsquoest un outil transversal dont la promotion est assureacutee par lrsquoASLOG en premier lieu

au travers de deux jours drsquoinitiation afin que chacun puisse en mesurer la richesse

Le Reacutefeacuterentiel de la performance logistique de lrsquoASLOG apporte une aide Aux entreprises

deacutesireuses de bacirctir une deacutemarche drsquoameacutelioration continue

objectif prioritaire celui drsquoatteindre le niveau drsquoexcellence

mettre en place les bonnes pratiques de la logistique

La premiegravere version de ce Reacutefeacuterentiel date de 1997 Il comptait

53 questions fortement orienteacutees vers le cycle de vie des produits

Des questions suppleacutementaires ont eacuteteacute ajouteacutees degraves la seconde version (en lrsquoan 2000)

Le concept de la Supply Chain a eacuteteacute introduit en 2002 avec la 3e version celle-ci

eacutetant encore enrichie dans sa version 2005

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laquo Aujourdrsquohui la structure du Reacutefeacuterentiel nrsquoest plus centreacutee sur le cycle de vie du

produithellip raquo laquohellip mais sur la reacutealiteacute de la Supply Chain raquo

CYCLE DE VIE

1-Marketing 2-Deacuteveloppement

4-Achats 3-Ingeacutenierie

6-Inspection Essai 5-Fabrication

8-Installation 7-Expeacutedition

SAV Emballage

Transport

Un peu drsquohistoire hellip

bullAnneacutees 1990 Volvo (voitures) eacutedite un reacutefeacuterentiel logistique

bullVolvo se fiance avec Renault

bullLe reacutefeacuterentiel tombe dans la corbeille de fianccedilailles

bullhellipCrsquoest la seacuteparation

bullRenault met au point son propre reacutefeacuterentiel

1997 LrsquoAslog srsquoinspire de la philosophie de ce reacutefeacuterentiel et lance son premier

reacutefeacuterentiel avec 53 questions qui suivent le cycle de vie du produit

bull2000 2 egraveme eacutedition renforceacutee sur le flux aval avec 63 questions

bull2002 3 egraveme eacutedition qui suit cette fois la Supply Chain avec 116 questions

bull2005 4 egraveme eacutedition aujourdrsquohui avec 140 questions toujours orienteacutees SupplyChain

Le Reacutefeacuterentiel de la performance logistique de lrsquoASLOG est un catalogue de

mesures et drsquoactions de progregraves

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Laudit qualiteacute et laudit logistique sont tregraves semblables Il sagit dans les deux cas de

mettre en place

une structure dapproche des problegravemes

de concevoir une faccedilon de reacutegir les processus cleacutes

deacutetablir de faccedilon formaliseacutee des plans dactions destineacute agrave assurer un Progregraves continu et

une qualiteacute optimale

Plan du reacutefeacuterentiel Logistique ASLOG (140 questions orienteacutees Supply Chain)

1- Management Strateacutegie et Planification 2- Conception et Projets

3 ndashApprovisionner 4 - Produire

5 ndashDeacuteplacer 6 - Stocker

7 - Vendre 8 - Retour et Apregraves

vente

9 - Indicateurs de pilotage 10 - Progregraves

Permanent

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LES PRINCIPAUX CHANGEMENTS DANS LA NOUVELLE V

Simplification et meilleure lisibiliteacute

Suppression de certaines redondances

Classement ameacutelioreacute de certaines theacutematiques

Introduction du chapitre INDICATEURS une approche simplifieacutee

Neacutecessaires mises agrave jour Qualiteacute Environnement Communication

eacutelectronique

Introduction de nouvelles theacutematiques

Regroupements de questions concernant

Produit et service associeacute

Fournisseurs et prestataires

Vocabulaire plus accessible moins de sigles

EXEMPLE

MANAGEMENT STRATEGIE ET PLANIFICATION

LES OBJECTIFS DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE

Comment sont eacutelaboreacutees et suivies les preacutevisions de vente

Pour avoir 1 point niveau de base

Des preacutevisions de vente sont effectueacutees par familles de produits et par mois

Les principaux clients sont reacuteguliegraverement solliciteacutes pour la fourniture de leurs

propres preacutevisions

Pour avoir 2 points niveau intermeacutediaire

Les preacutevisions sont mises agrave jour reacuteguliegraverement et eacuteventuellement consolideacutees

avec le carnet de commandes fermes

Ces preacutevisions sont discuteacutees et critiqueacutees en commun par les personnes

concerneacutees Les personnes qui eacutelaborent consolident utilisent ces preacutevisions

ont eacuteteacute formeacutees agrave cette tacircche elles disposent de meacutethodes efficaces de

modegraveles approprieacutes et de moyens suffisants

Pour avoir 3 points niveau drsquoexcellence

Les taux de qualiteacute des preacutevisions sont mesureacutes reacuteguliegraverement Des objectifs ont eacuteteacute

fixeacutes

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Quelques exemples de questions au fil des 10 chapitres du Reacutefeacuterentiel

Aslog

Comment est garantie la fiabiliteacute des donneacutees techniques des donneacutees clients et

produits

Comment les arbitrages entre laquoinvestirraquo et laquosous-traiterraquo sont-ils rendus dans

lrsquoentreprise agrave lrsquooccasion des choix inheacuterents agrave la planification strateacutegique agrave

moyen et long terme

Comment lrsquoentreprise se comporte-t-elle en matiegravere de gestion des

connaissances

Quelles sont la culture et lrsquoeacutethique de lrsquoentreprise

Comment sont pris en compte lrsquoentretien les reacuteparations lors de la conception

drsquoun nouveau produit

Comment sont geacutereacutees les informations relatives agrave lrsquoobsolescence des produits

Comment srsquoassure-t-on qursquo agrave tous les stades du deacuteveloppement et de la

fabrication du produit lrsquoentreprise utilise des techniques reconnues pour la

preacuteservation de lrsquoenvironnement

Quelle maicirctrise est exerceacutee sur la seacutecuriteacute des produits pendant les opeacuterations de

transport

Comment est organiseacutee la destruction eacuteventuelle des produits ainsi que la

traccedilabiliteacute associeacutee et comment le marcheacute de lrsquoentreprise est-il proteacutegeacute contre une

distribution parallegravele de tels produits

Comment un service laquomeacutethodes logistiques raquo apporte-t-il de faccedilon continue sa

contribution au progregraves

2 EVALOG GLOBAL EVALOG

EVALOG est issu aussi agrave la base de celui de VOLVO ASLOG

Global EVALOG est un outil standard mondial valideacute par GALIA Odette et lAIAG

(Automotive Industry Action Group)

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GLOBAL EVALOG est la fusion du reacutefeacuterentiel EVALOG dOdette et le reacutefeacuterentiel MMOG

(Materials Management Operations Guideline) de lAIAG

Il permet lautoeacutevaluation ou laudit logistique des sites partenaires (usines fournisseurs) sous

la forme dun questionnaire et le calcul dun score

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3 AFNOR

LOGISTIQUE selon norme AFNOR (norme X 50-600)

La logistique est une fonction dont la finaliteacute est la satisfaction des besoins exprimeacutes

ou latents aux meilleures conditions eacuteconomiques pour lentreprise et pour un niveau de

service deacutetermineacute

Les besoins sont de nature interne (approvisionnement de biens et de services pour

assurer le fonctionnement de lentreprise) ou externe (satisfaction des clients)

La logistique fait appel agrave plusieurs meacutetiers et savoir-faire qui concourent agrave

la gestion et agrave la maicirctrise des flux physiques et dinformations

des moyens

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De nombreux processus de lentreprise impliquent donc des

facettes logistiques en particulier la Chaicircne Logistique qui va

des fournisseurs aux clients

4 SCOR Reacutefeacuterentiel mondial des processus de logistique

le Supply-Chain Council a deacuteveloppeacute la version 80 du modegravele SCOR

Il deacutefinit une deacutemarche des modegraveles et des indicateurs pour repreacutesenter diagnostiquer et

eacutevaluer sa chaicircne logistique

Le modegravele SCOR preacutesume que toute chaicircne logistique peut ecirctre subdiviseacutee en 5 types de

processus

planification (Plan)

approvisionnement (Source)

fabrication (Make)

Livraison(Deliver)

gestion des retours (Return)

Le modegravele SCOR seacutetend en amont aux sorties des processus des sous-traitants (les

fournisseurs des fournisseurs) et en aval aux points dentreacutee des processus des clients des

clients

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Le modegravele SCOR ayant pour finaliteacute loptimisation des processus logistiques de lentreprise il

saccompagne dune meacutethode de mise en œuvre qui distingue 4 eacutetapes

Les 4 eacutetapes

strateacutegique analyse du positionnement concurrentiel niveau de performance requis

par le marcheacute mesure de la performance actuelle analyse des eacutecarts et plan

doptimisation

opeacuterationnel analyse des flux physiques

systeacutemique repreacutesentation des flux dinformations et des processus existants

mise en œuvre deacutevelopper tester et mettre en production la chaicircne optimiseacutee

5 S C M Supply chain masters

Ce reacutefeacuterentiel se preacutesente sous la forme dune roue logistique composeacutee de 25 modules

(gestion des stocks deacuteveloppement durable mesure des performances )

Guide peacutedagogique pour faire le point de ses connaissances

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Grille de maturiteacute pour eacutevaluer les forces et faiblesses logistiques sur une eacutechelle de 0

agrave 4

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6 La meacutethode de Roux amp Liu audit de plate-forme

Familles

Les principes de la conception pour les sites en construction ou en extension

la reacutealisation et la reacuteception des travaux

la seacutecuriteacute

lrsquointeacutegration de la supply chain

les regravegles drsquoexploitation

le logiciel de gestion drsquoentrepocirct

les tableaux de bord

lrsquousage des terminaux radio

lrsquousage de lrsquoidentification automatique

la signaleacutetique

la gestion des budgets en cours ou programmeacutes

les actions de progregraves en cours

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III Outils drsquoanalyse et drsquooptimisation

1 Audit logistique

a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT

Un audit est une proceacutedure qui consiste agrave veacuterifier la qualiteacute drsquoune fonction ou drsquoun service agrave lrsquointeacuterieur drsquoune entreprise

La deacutefinition de la norme ISO 8402 deacutefinit lrsquoaudit comme eacutetant laquoUn examen meacutethodique et indeacutependant en vue de deacuteterminer si les activiteacutes et reacutesultats relatifs agrave la qualiteacute satisfont aux dispositions preacuteeacutetablies et si ces dispositions sont mises en oeuvre de faccedilon efficace et aptes agrave atteindre les objectifsraquo

Dans lrsquoaudit de la plate-forme logistique il va srsquoagir de veacuterifier que pour chacune des fonctions reacuteception mise en stock preacuteparation des commandes etc tous les principes drsquooptimisation ont eacuteteacute mis en oeuvre que les moyens les mieux adapteacutes sont utiliseacutes et que toutes les regravegles de seacutecuriteacute sont respecteacutees

b QUI DOIT AUDITER

Un audit doit ecirctre conduit par quelqursquoun de compeacutetent drsquoune part et drsquoindeacutependant

drsquoautre part si lrsquoon veut respecter la deacutefinition de la norme ISO 8402 Lrsquoon distingue

geacuteneacuteralement les audits internes et les audits externes

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Les audits externes sont pratiqueacutes par des experts des clients des organismes des

assureurs ou par des consultants exteacuterieurs indeacutependants ou faisant partie drsquoun cabinet

speacutecialiseacute

Les audits internes sont pratiqueacutes par des speacutecialistes faisant partie du sieacutege de la

compagnie

Pour les audits spontaneacutes on fait appel le plus souvent agrave des consultants exteacuterieurs agrave

moins que lrsquoon pratique soi-mecircme une laquoautoeacutevaluationraquo Dans ce dernier cas la notion

drsquoindeacutependance dont parle la norme ISO 8402 nrsquoest plus respecteacutee mais lrsquoexercice peut

neacuteanmoins rester tregraves profitable et lrsquoutilisation de ce manuel devrait ecirctre particuliegraverement

utile

c Exemple drsquo Audit du stock de la supply chain

De nombreux points meacuteritent pourtant drsquoecirctre inspecteacutes pour optimiser lrsquoensemble de la chaicircne que ces points concernent le flux physique ou le flux drsquoinformations

bull la gestion des stocks

bull lrsquoorganisation des livraisons

bull les caracteacuteristiques physiques des charges entrantes

bull lrsquoeacutetiquetage des colis entrants

bull la gestion des numeacuteros de lot

I LA GESTION DES STOCKS

La gestion des stocks doit deacutecider de la nature et du volume des marchandises agrave tenir

disponibles en magasin Lrsquoobtention des stocks au plus juste fait appel agrave tous les maillons de

chaicircne logistique fournisseurs acheteurs marketing transporteurs etc Cette deacutemarche se

trouve donc sans conteste possible entre les mains du responsable de la Supply chain

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Le stock est-il au plus juste

Un des indicateurs classiques de mesure de la laquojustesseraquo du stock est le taux de rotation

Par exemple si lrsquoon a un taux moyen de rotation du stock de 12 cela revient agrave dire que le taux

de couverture est de un mois Lrsquoentrepocirct est capable drsquohonorer les commandes pendant un

mois sans reacuteapprovisionnement

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la valeur du taux de

rotation

Nombre de points Description de niveau 0 Aucune reacuteflexion seacuterieuse nrsquoa

eacuteteacute conduite sur le sujet les taux de rotation ne sont pas connus

1 Le taux moyen de rotation du stock est lt 5

2 Le taux moyen de rotation du stock est compris entre 5 et 12

3 Le taux moyen de rotation du stock est supeacuterieur agrave 12

Le stock est-il reacuteguliegraverement laquonettoyeacute

Le responsable de la Supply Chain analyse-t-il les listings des reacutefeacuterences en stock pour se

seacuteparer de celles qui nrsquoont pas tourneacute depuis un certain temps ou un temps certain

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond au cocircteacute systeacutematique et agrave la freacutequence de lrsquoanalyse

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Nombre de points Description de niveau 0 Aucune analyse reacuteguliegravere

nrsquoest pratiqueacutee1 Une analyse est faite lorsque

le magasin deacuteborde ou agrave la suite drsquoun audit

2 Une analyse est faite tous les ans

3 Une analyse est pratiqueacutee toutes les fins de saison

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II LES LIVRAISONS SONT-ELLES ORGANISEacuteES

Pour qursquoune livraison se passe dans les meilleures conditions possibles il est souhaitable qursquoelle ait lieu agrave une heure convenue et qursquoelle soit accompagneacutee des documents neacutecessaires permettant des saisies automatiques

A-t-on mis en place une gestion des rendez-vous

Afin drsquoeacuteviter les files drsquoattente de camions aux abords de lrsquoentrepocirct et les surcharges des eacutequipes de reacuteception sur les quais mieux vaut planifier les heures de preacutesentation

Nombre de points Description de niveau

0 Le problegraveme nrsquoa jamais eacuteteacute abordeacute

1 Quelques arrangements sont pris avec quelques transporteurs

2 Une planification est reacutealiseacutee mais tregraves peu de transporteurs respectent leshoraires convenus

3 La planification est assisteacutee par le logiciel de gestion drsquoentrepocirct et les transporteursrespectent les horaires convenus

Les documents accompagnant la livraison sont-ils convenables

Pour qursquoune livraison soit rapidement controcircleacutee et accepteacutee il est neacutecessaire de comparer les bordereaux drsquoexpeacutedition et la commande initiale Le nombre de points agrave

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accorder pour cette rubrique correspond agrave la qualiteacute de la deacutefinition de la documentation et du respect des proceacutedures

Nombre de points Description de niveau

0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet

1 Une proceacutedure est en cours drsquoeacutelaboration

2 Une proceacutedure a eacuteteacute reacutedigeacutee mais peu de livraisons la respectent

3 Une proceacutedure a eacuteteacute reacutedigeacutee plus de 80 des livraisons la respectent et les informationsutiles sont codeacutees sur les documents

III LES CARACTEacuteRISTIQUES DES CHARGES SONT-ELLES MAIcircTRISEacuteES

La hauteur des charges est-elle imposeacutee et respecteacutee

Les palettiers doivent ecirctre preacutevus pour accueillir les charges de la hauteur maximale ce qui conduit agrave des taux de remplissage tregraves faibles voire deacutesastreux

Pour reacutegler ce point il convient de se rappeler que la hauteur maximale des palettes qui permet de minimiser les coucircts de transport est de lrsquoordre de 240 megravetres

Cette hauteur nrsquoest que tregraves rarement acceptable pour un stockage et tout particuliegraverement un stockage agrave grande hauteur du fait de lrsquoinstabiliteacute des charges

Nombre de points Description de niveau

0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet

1 Quelques sources respectent les hauteurs speacutecifieacutees

2 La plupart des sources respectent les hauteurs

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speacutecifieacutees3 Toutes les sources respectent

les 2 ou 3 hauteurs speacutecifieacutees

Les moyens de manutention sont ndashils entretenus reacuteguliegraverement

Nombre de points Description de niveau

0 Aucun entretien nrsquoest envisageacute par la direction supply chain

1 Un plan drsquoentretien est eacutelaboreacute par la direction sans le mettre en vigueur

2 Un entretien geacuteneacuteral est meneacute une fois un problegraveme technique se deacuteclenche dans lrsquoun des diffeacuterents moyens de manutention

3 Une reacutevision annuelle est faite sur lrsquoensemble des moyens de manutention

IV LES COLIS SONT-ILS CORRECTEMENT EacuteTIQUETEacuteS

Le traitement rapide et sans erreur drsquoun colis agrave lrsquoarriveacutee dans lrsquoentrepocirct deacutepend en

grande partie des indications qursquoil porte Lrsquoimportance de lrsquoeacutetiquetage a donneacute lieu agrave la

creacuteation de normes dont les plus connues sont celles concernant la grande distribution

Les eacutetiquettes portent-elles les informations neacutecessaires

Nombre de points Description de niveau

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0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet

1 Une reacuteflexion est en cours et des deacutemarches aupregraves de quelques sources sont engageacutees

2 Une proceacutedure a eacuteteacute eacutelaboreacutee et quelques sources la respectent

3 Le suivi individuel de chaque colis est possible

Les eacutetiquettes sont-elles au bon emplacement

Lrsquoemplacement des eacutetiquettes est important si le site souhaite traiter les colis sur des

systegravemes de tri automatiques Sur certains sites particuliegraverement performants la lecture du

colis permet lrsquoimpression automatique au vol de lrsquoadresse du destinataire

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la qualiteacute de Lrsquoanalyse

et aux actions qui en ont deacutecouleacute

Nombre de points Description de niveau

0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet

1 Quelques colis correspondent aux speacutecifications

2 Plusieurs sources respectent les speacutecifications

3 La majoriteacute des colis correspond aux speacutecifications

V COMMENT GEgraveRE-T-ON LES NUMEacuteROS DE LOT

Les numeacuteros de lot sont-ils indiqueacutes

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Dans une chaicircne logistique acheveacutee les numeacuteros de lot devraient figurer sur les articles

voire sur les palettes Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la

geacuteneacuteralisation de lrsquoinformation

Nombre de points Description de niveau

0 Aucun Ndeg de lot ne figure

1 Le Ndeg de lot ne figure que sur les articles

2 Le Ndeg de lot ne figure que sur les articles et les PCB

3 Le Ndeg de lot figure sur tous les types de conditionnement

Les numeacuteros de lot sont-ils codeacutes

Principalement pour eacuteviter les erreurs de retranscription ou de saisie il est tout agrave fait

souhaitable que les numeacuteros de lot apparaissent non seulement en clair mais aussi en codeacute

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la geacuteneacuteralisation de

lrsquoidentification automatique

Nombre de points Description de niveau

0 Aucun Ndeg de lot nrsquoest codeacute

1 Quelques articles sont codeacutes avec des systegravemes de codage heacuteteacuterogegravenes

2 La plupart des conditionnements sont codeacutes avec des systegravemes de codage heacuteteacuterogegravenes

3 Tous les conditionnements

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sont codeacutes dans un systegraveme de codage normaliseacute

Comment la traccedilabiliteacute est-elle geacutereacutee

La gestion de la traccedilabiliteacute peut srsquoeffectuer par des moyens plus ou moins sucircrs et plus ou

moins sophistiqueacutes

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la meacutethode de gestion

Nombre de points Description de niveau

0 La gestion de la traccedilabiliteacute nrsquoest pas effectueacutee

1 La gestion de la traccedilabiliteacute srsquoeffectue de faccedilon traditionnelle sur support papier

2 La gestion de la traccedilabiliteacute srsquoeffectue agrave lrsquoaide drsquoune base de donneacutees informatique

3 La gestion est assureacutee par un systegraveme centraliseacute inter-entreprises seacutecuriseacute avecdes eacutechanges via Internet

VI UTILISE-T-ON LrsquoEDI

LrsquoEDI comme eacutechange de donneacutees informatiques permet de deacutemateacuterialiser les

eacutechanges drsquoinformations qui concernent les expeacuteditions et les livraisons qursquoil srsquoagisse de

lrsquoamont ou de lrsquoaval

Ce type drsquoeacutechange agrave lrsquoegravere drsquoInternet permet drsquoacceacuteleacuterer et surtout de fiabiliser le

transfert des donneacutees Il permet notamment de planifier drsquoanticiper ou de synchroniser bon

nombre drsquoopeacuterations logistiques

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Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond aux deacutemarches

entreprises et aux reacutesultats obtenus

Nombre de points Description de niveau

0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute conduite sur le sujet

1 Lrsquoeacutetude est faite et quelques essais sont en cours

2 Les eacutechanges avec les partenaires principaux sont opeacuterationnels ou en cours de lrsquoecirctre

3 La grande majoriteacute des eacutechanges vers lrsquoamont ou vers lrsquoaval srsquoeffectue par EDI

Tableau reacutecapitulatif

Num Questio

n

Rubriques Note attribueacute

e

Note maximal

du reacutefeacuterentie

l

Coefficient

De la question

Note pondeacutereacute

e

1Le stock est-il

au plus juste

2 3 1 2

2Le stock est-il reacuteguliegraverement nettoyeacute

3 3 1 3

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3A-t-on mis en

place une gestion des

rendez vous

3 3 1 3

4Les

documents de livraison

sont-ils convenables

2 3 1 2

5La hauteur

des charges est-elle

imposeacutee et respecteacutee

2 3 1 2

6Les moyens

de manutention

sont ndashils entretenus

reacuteguliegraverement

0 3 1 0

7Les eacutetiquettes portent-elles

les informations neacutecessaires

2 3 1 2

8

Les eacutetiquettes sont-elles au

bon emplacement

2 3 1 2

9Les numeacuteros de lot sont-ils

indiqueacutes 0 3 1 0

Les numeacuteros

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10 de lot sont-ils codeacutes

2 3 1 2

11Comment la traccedilabiliteacute

est-elle geacutereacutee

2 3 1 2

12UTILISE-T-ON

LrsquoEDI 3 3 1 3

Note Finale

2336

Exercice drsquoun Audit logistique

Preacuteparation de deacutetail Cas un articles de quincaillerie

Vous ecirctre dans un centre de distribution drsquoarticles de quincaillerie industrielle Vous observez

lrsquoorganisation laquoPick and packraquo de la chaicircne de preacuteparation au deacutetail Un seul convoyeur

central dessert deux convoyeurs agrave rouleaux libres disposeacutes de part et drsquoautre La flegraveche

indique lrsquoitineacuteraire drsquoun colis client qui doit recevoir des articles stockeacutes dans deux gares de

preacuteparation en vis agrave vis

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Quelles sont vos conclusions

Solution

Quand vous regardez le trajet qursquoeffectue un colis vous constatez que le colis qui ne visite

qursquoune seule gare passe deux fois sur le mecircme tronccedilon alors qursquoun colis qui doit visiter les

deux gares en vis-agrave-vis emprunte trois fois la mecircme portion de convoyeur

Crsquoest dire que dans une telle disposition le deacutebit nominal du convoyeur est reacuteduit au Mieux agrave

la moitieacute (soit aux alentours de 600 colisheure) au pire au tiers (soit environ de 400

colisheure ce qui devient tregraves faible)

Lrsquoinvestisseur a ducirc tirer les prix avec un peu trop drsquoefficaciteacute sans rien connaicirctre de

la transitique ou le commercial du constructeur nrsquoa pas eacuteteacute tregraves honnecircte

2 Analyse de deacuteroulement

Description symbolique et litteacuterale de la succession chronologique des activiteacutes Intervenants au cours de lrsquoexeacutecution drsquoun travail

a But de lrsquoanalyse de deacuteroulement Mettre en eacutevidence les stades successifs drsquoun processus pour les critiquer et les Ameacuteliorer

b METHODOLOGIE La meacutethode neacutecessite lutilisation de symboles pour lanalyse de la situation existante et leacutelaboration de la nouvelle solution Ces symboles deacutesignent les diffeacuterentes eacutetapes du processus au cours desquelles sopegraverent les changements deacutetat Pour chaque symbole on distinguera

leacutetat stable pour lequel la modification de caracteacuteristique apporteacutee aux matiegraveres se retrouve dans le produit livreacute au client ou bien est exigeacutee par le contrat dassurance qualiteacute

leacutetat fugace pour lequel la modification nest conditionneacutee que par le process

Pour un eacutetat stable le symbole est noirci

c Symboles danalyse de deacuteroulement

TRANSFERT

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OPERATION

CONTROLE

Stockage

3 Analyse produit

a Objectif de lrsquoanalyse

frac34 Connaicirctre le produit

frac34 Simplifier le produit

frac34 Deacutefinir les phases de montage assemblage

frac34 Standardiser les eacuteleacutements constitutifs

b Deacutefinition 1- Piegravece

Objet formant pour lrsquoutilisateur un tout indissociable

a Piegravece approvisionneacutee

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Deacutesigne les piegraveces simples ou complexes acheteacutees par lrsquoentreprise ces cateacutegories de piegraveces posent un problegraveme drsquoapprovisionnement ( choix du fournisseur deacutelai prix hellip) produit fini ou semi-fini

b Piegravece travailleacutee Deacutesigne les piegraveces du dernier degreacute de lrsquoanalyse exeacutecuteacutees par lrsquoentreprise

2 - lrsquoeacuteleacutement ou ensemble

Groupement fonctionnel de piegraveces ou de sous piegraveces

3 - sous eacuteleacutement ou sous ensemble de produit

Fraction drsquoun produit formeacutee par un groupement rationnel de piegravecesCorrespondant agrave un stade drsquoeacutevolution dans la reacutealisation du produitLa progression du montage assemblage nous amegravenera agrave consideacuterer des sous ensembles de 1er ordre 2eacuteme ordre hellipetc

4 Analyse processus

Lrsquoanalyse des processus premier levier pour lrsquoameacutelioration permet de mettre en eacutevidence

lrsquoensemble des activiteacutes qui composent le processus la nature et lrsquoorganisation des moyens

mis en œuvre les proceacutedures et modes opeacuteratoires enfin la nature des flux physiques et

informationnels

Cette analyse a pour but final lrsquoameacutelioration des processus agrave travers

o La recherche drsquoeacuteventuels problegravemes drsquoorganisation

o La deacutetection de deacutefaillances ou contraintes diverses dans la circulation des flux

o La mise en place drsquoun systegraveme de controcircle afin de remonter rapidement lrsquoexistence des

anomalies

o La mise en place drsquoun systegraveme proactif de reacutesolution des problegravemes

Drsquoune maniegravere geacuteneacuterale on distingue deux principales deacutemarches drsquoameacutelioration des

processus Lrsquoameacutelioration continue agrave travers une seacuterie drsquoactions concregravetes simples et

peu oneacutereuses et la reacuteingeacutenierie qui consiste en un changement inteacutegral ou une refonte

du processus

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Lrsquoameacutelioration continue

Lorsque lrsquoanalyse drsquoun processus reacutevegravele lrsquoexistence drsquoune anomalie ou drsquoune faiblesse une

deacutemarche drsquoameacutelioration continue consiste agrave rassembler un groupe de travail autour de cette

probleacutematique Les membres du groupe de travail eacutetudient ensemble les diffeacuterentes solutions

envisageables et proposent des solutions speacutecifiques immeacutediates peu oneacutereuses

Lrsquoameacutelioration continue en drsquoautre terme consiste simplement agrave rendre meilleures et plus

efficaces les ressources (humaines mateacuterielles ou technologiques) dont on dispose deacutejagrave

La reacuteingeacutenierie A lrsquo opposeacute de lrsquoameacutelioration continue la reacuteingeacutenierie consiste agrave un

changement drastique des processus Son but est drsquoobtenir des ameacuteliorations tregraves importantes

relatives aux deacutelais aux coucircts et agrave la qualiteacute des services agrave lrsquoaide de la technologie moderne

On parle de refonte des processus La reacuteingeacutenierie consiste agrave

Repenser fondamentalement les processus

Reconcevoir les systegravemes de gestion des flux

Assimiler lrsquoutilisation des technologies modernes

Reacuteorganiser la reacutepartition des pouvoirs

Une deacutemarche vers la reacuteingeacutenierie entraine geacuteneacuteralement une profonde transformation des

meacutethodes de travail et des processus La reacuteingeacutenierie engendre des investissements lourds en

ressources mateacuterielles (acquisition eacutequipements modernes) et technologiques (logiciels

automatisationhellip) Par ailleurs la mise en œuvre effective des solutions se fait sur un temps

long et peut parfois entrainer une suspension totale de lrsquoactiviteacute de production La reacuteingeacutenierie

est inspireacutee de la technique japonaise Kaikaku (Changement drastique)

5 Loi de pareto

a Deacutefinition

Regravegle des laquo 20 80 raquo attribueacutee agrave lrsquoeacuteconomiste V Pareto permettant de focaliser son attention sur les enjeux les plus importants

b Objectifs de la loi de Pareto

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Deacuteterminer lrsquoimportance relative de diffeacuterents faits en mettant en eacutevidence les enjeux majeurs et les zones preacutesentant une forte concentration de risques (multitude de petits risques ou quelques gros risques)

En deacuteterminer les ordres de prioriteacute drsquoactions (en se concentrant sur lrsquoessentiel et en eacutevitant de se perdre dans les deacutetails)

c Meacutethode et exemple

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute

1 92

2 10

3 40

4 150

5 67

6 250

7 350

8 25

9 18

10 600

11 1

12 25

13 48

14 1800

15 5

16 148

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17 500

18 2

19 4

20 3

Premiegravere eacutetape Classez les articles par ordre deacutecroissant du critegravere retenu

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute

14 1800

10 600

17 500

7 350

6 250

4 150

16 148

1 92

5 67

13 48

3 40

8 25

12 25

9 18

2 10

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15 5

19 4

20 3

18 2

11 1

Deuxiegraveme eacutetape Faire le cumul du critegravere retenu agrave partir du tableau obtenu gracircce agrave lrsquoeacutetape preacuteceacutedente

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

14 1800 1800

10 600 2400

17 500 2900

7 350 3250

6 250 3500

4 150 3650

16 148 3798

1 92 3890

5 67 3957

13 48 4005

3 40 4045

8 25 4070

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12 25 4095

9 18 4113

2 10 4123

15 5 4128

19 4 4132

20 3 4135

18 2 4137

11 1 4138

Troisiegraveme eacutetape Calculer le du cumul du critegravere par article

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

Cumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

14 1800 1800 43

10 600 2400 58

17 500 2900 70

7 350 3250 79

6 250 3500 85

4 150 3650 88

16 148 3798 92

1 92 3890 94

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5 67 3957 96

13 48 4005 97

3 40 4045 98

8 25 4070 98

12 25 4095 99

9 18 4113 99

2 10 4123 100

15 5 4128 100

19 4 4132 100

20 3 4135 100

18 2 4137 100

11 1 4138 100

Cinquiegraveme eacutetape Deacutetermination de la classe Ici on choisit de classer en classe A les articles repreacutesentant 60 du total cumuleacute en classe B ceux repreacutesentant entre 60 et 80 du total cumul et en classe C ceux repreacutesentant plus de 80 du cumul

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

Cumul Quantiteacute en stock en uniteacute

ABC

14 1800 1800 43 A

10 600 2400 58 A

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17 500 2900 70 B

7 350 3250 79 B

6 250 3500 85 C

4 150 3650 88 C

16 148 3798 92 C

1 92 3890 94 C

5 67 3957 96 C

13 48 4005 97 C

3 40 4045 98 C

8 25 4070 98 C

12 25 4095 99 C

9 18 4113 99 C

2 10 4123 100 C

15 5 4128 100 C

19 4 4132 100 C

20 3 4135 100 C

18 2 4137 100 C

11 1 4138 100 C

6 Scheacutema directeur logistique

Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de

service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau

Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique dans

sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder

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La deacutemarche de reacutealisation dun scheacutema directeur

Une deacutemarche en 7 phases

1 Lancement du Projet

2 Analyse de la situation actuelle

3 Lanalyse de la demande des marcheacutes

4 Modeacutelisation du scheacutema logistique

5 Optimisation du scheacutema cible

6 Deacutefinition de lorganisation cible

7 Plan de migration Situation actuelle vers situation cible

Cest une remise agrave plat du systegraveme prenant en compte lamont et laval Geacuteneacuteralement meneacute

dans une optique de reacuteduction de coucirct ou dameacutelioration du service agrave la clientegravele

Un Projet de ce type est initieacute soit par la Direction Geacuteneacuterale ou la Direction Logistique de

lentreprise pour remettre agrave niveau lensemble du dispositif logistique

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Il est rare de creacuteer ex nihilo une organisation logistique une deacutemarche de type scheacutema

directeur sapplique geacuteneacuteralement dans des cas comme

- Lentreprise a une politique de croissance externe et diffeacuterentes organisations se

juxtaposent et voire ont des zones fortes de recouvrement lentreprise concentreacute sur

les aspects commerciaux na pas jugeacute utile jusquagrave preacutesent de rationaliser lorganisation

des flux

- les moyens mis en place sont insuffisants la qualiteacute du service logistique sest deacutegradeacute

lentement et lentreprise du fait dun systegraveme inadapteacute perd des parts de marcheacutes du fait

de sa moins grande reacuteactiviteacute et moins grande flexibiliteacute que ses concurrents

- le CA a progresseacute les zones de livraisons se sont eacutetendues mais dans de nombreux

cas lentreprise a des stocks positionneacutes trop loin des clients et ne peut reacuteagir

correctement dans les deacutelais requis

- les canaux de distribution ont eacutevolueacutes et lentreprise doit reacuteorganiser sa logistique pour

reacutepondre aux besoins de la distribution traditionnelle de la grande distribution et du

canal e-commerce

- les clients ont mis en place une nouvelle politique de stocks et commande plus

freacutequemment par plus petite quantiteacute avec des contraintes fortes sur le respect des

deacutelais

- nomination dun nouveau directeur geacuteneacuteral ou dun nouveau directeur logistique qui

souhaite reacuteviser et reacuteorganiser la logistique

Exemple

lentreprise qui sait quelle a un dispositif peu adapteacute par rapport aux exigences du marcheacute

et qui sait que la capaciteacute de traitement de ces diffeacuterentes installations est satureacutee ou sur le

point de lecirctre pourra remettre en cause lensemble de sa configuration afin de se mettre en

position de mieux servir ses clients de repositionner et de revoir le niveau de ses stocks et

de plus remettre agrave plat son systegraveme de distribution

Les Orientations strateacutegiques quil faut deacutegager sont les suivantes

-Une Logistique qui doit fournir au minimum une qualiteacute de service eacutequivalente agrave celles des

concurrents afin de repositionner lentreprise en termes de services sur son secteur dactiviteacute

- La recherche dun produit ou dun service qui permettra de preacutesenter une avance par rapport

agrave la concurrence ( prise de commande en ligne par internet avec notion des disponibiliteacutes

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produits par exemple un service de livraison agrave plusieurs vitesses en fonction des urgences un

service particulier que les concurrents ne preacutesentent pas ou pas encore )

- le respect dun rapport qualiteacute prix de la logistique

On recherche alors des solutions en examinant lensemble du processus logistique de

lentreprise

Larchitecture logistique deacutepend de variables cleacutes qui sont la valeur des produits leur

poids et la taille des livraisons (Livraison au client ou regroupement de plusieurs

commandes pour creacuteer un lot de livraison) Ces notions de valeur du produit de poids et

de taille de la livraison est extrecircmement importante pour deacutefinir les niveaux de localisation

et les niveaux de massifications qui pourront ecirctre faits

Le ratio Valeur du produit poids ou volumes est celui qui va ecirctre deacuteterminant pour deacutefinir

larchitecture logistique et les zones dinfluence

Ainsi on ne livre pas du sable par lot de 1 tonne agrave 2500 Kms vu le ratio entre la valeur et le

poids du produit Des automobiles peuvent ecirctre produites agrave 1000 Kms Transporteacute par lots

de 8 le coucirct dun transport par camion est denviron 1200euro ce qui fait un coucirct unitaire de

150euro par veacutehicule et reste acceptable compte tenu du prix du veacutehicule Dans ce cas le ratio

permet davoir une zone de livraison relativement eacutetendue

Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de

service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau

Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique

dans sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder

7 Le diagramme dIshikawa

Le diagramme dISHIKAWA ou diagramme de cause agrave effet est une repreacutesentation structureacutee de toutes les causes qui conduisent agrave une situation Son inteacuterecirct est de permettre aux membres dun groupe davoir une vision partageacutee et preacutecise des causes possibles dune situation Le scheacutema comprend les facteurs causaux identifieacutes et cateacutegoriseacutes selon la regravegle des 7 M En effet il a eacuteteacute repeacutereacute que les facteurs causaux relegravevent geacuteneacuteralement de ces sept cateacutegories

la matiegravere ou les mateacuteriaux (de maniegravere geacuteneacuterale ce sur quoi on agit dans la situationhellip il sagit parfois des eacutelegraveves )

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le mateacuteriel employeacute le milieu ou le contexte quil soit culturel social ou mateacuteriel les meacutethodes la main dœuvre les moyens financiers le management

Cet outil provient du domaine industriel et des deacutemarches qualiteacute Les termes peuvent sembler inapproprieacutes au domaine eacuteducatif Il est possible de changer les termes utiliseacutes mais pas les cateacutegories Ainsi il faut alors dans un second temps revenir aux termes originaux pour veacuterifier si lon a bien envisageacute tous les types de causes possibles

Pour pouvoir identifier marges de manœuvre et possibiliteacutes deacutevolution il est neacutecessaire de consideacuterer les causes neacutegatives (quest-ce qui creacutee ou renforce le problegraveme) et les causes positives (quest-ce qui freine le problegraveme et peut ecirctre support deacutevolution) Ces positifs et neacutegatifs peuvent ecirctre marqueacutes par des puces ou des couleurs diffeacuterentes

Les avantages de cet outil sont de

permettre de deacutecomposer une situation ou un problegraveme selon plusieurs dimensions (ou types de facteurs causaux)

deacutecentrer le point de vue de ceux qui font le diagnostic constituer un outil de dialogue ou diagnostic partageacute entre acteurs

Il preacutesente aussi des inconveacutenients

difficulteacute agrave adapter les termes agrave leacuteducation repreacutesentation statique de situations complexes et donc eacutevolutives tendance agrave se polariser sur ce qui ne fonctionne pas

Exemple

Lrsquoexemple ci-dessous srsquoapplique agrave lrsquoanalyse drsquoeacutecarts drsquoinventaire jugeacutes trop importants

Il ne srsquoagit que drsquoun exemple qui nrsquoa aucune preacutetention agrave lrsquoexhaustiviteacute

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8 Indice logistique

Lrsquoindice logistique est un autre outil agrave la fois tregraves simple et tregraves utile Le calcul de cet indice pour une organisation logistique donneacutee consiste agrave

Recenser tous les transferts

Deacutefinir lrsquoentiteacute logistique retenue pour la mesure (tonnes palettes cartons etc)

Mesurer la distance parcourue par ces entiteacutes

Dimensionner les flux (nombre de tonnesjour nombre de palettesjour)

Multiplier pour chaque type de transfert les flux par les distances

Sommer tous ces produits

Comparer le reacutesultat ainsi obtenu avec le reacutesultat obtenu pour le mecircme projet mais avec une organisation diffeacuterente Lrsquoorganisation laquogagnanteraquo sera celle qui aura lrsquoindice logistique le plus faible

Un indice logistique nrsquoa aucun sens en absolu il sert seulement agrave comparer des organisations alternatives des implantations diffeacuterentes drsquoun mecircme problegraveme

LrsquoIndice des Coucircts Logistiques couvre lrsquoensemble des activiteacutes logistiques des entrepocircts (transport exclu)

Il est structureacute autour drsquoun indice COMPOSITE de variation de lrsquoensemble des coucircts des prestations logistiques lui-mecircme calculeacute agrave partir de trois sous-indices

- lrsquoindice STOCKAGE qui regroupe les coucircts lieacutes la surface deacutedieacutee agrave lrsquoentreposage

- lrsquoindice PRESTATIONS qui concerne les coucircts deacutependant du niveau drsquoactiviteacute

- lrsquoindice SUPPORT qui recouvre les frais de structure

Indice STOCKAGE

Coucirct du bacirctiment

Charges entretien gardiennage

Impocircts et taxes

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Equipements de lentrepocirct

Indice PRESTATIONS

Mateacuteriels de manutention

Frais de personnel direct

Consommables

Frais geacuteneacuteraux locaux (Personnel

indirect)

Indice SUPPORT

Frais de structure (Personnel)

Divers

Les trois sous-indices eacutevoluent indeacutependamment les uns des autres afin de permettre agrave lrsquoutilisateur de construire son propre indice composite adapteacute agrave ses speacutecificiteacutes

Les coefficients de pondeacuteration sont deacutetermineacutes au prorata du poids de chacune des rubriques Ils sont aujourdrsquohui fixeacutes agrave

ΔIndice composite = 028 (ΔIndice stockage)+060 (ΔIndiceprestations)+012 (ΔIndice frais geacuteneacuteraux)

9 Meacutethode flash

Il srsquoagit drsquoune extension de la meacutethode Kaizen qui a eacuteteacute plus ou moins personnaliseacutee dans des socieacuteteacutes nationales ou internationales Chacune lrsquoa rebaptiseacutee agrave sa faccedilon en la transformant en opeacuteration laquocoup de poingraquo

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Il srsquoagit drsquoune meacutethode terriblement efficace pour autant que tous les acteurs laquojouent le jeuraquo du balayeur au preacutesident Elle exige pour cela un animateur expeacuterimenteacute et charismatique Le deacuteroulement de lrsquoopeacuteration est le suivant

Choix du poste de travail agrave ameacuteliorer

Choix des participants agrave lrsquoameacutelioration de ce poste 4 agrave 5 tous travaillant agrave ce poste opeacuterationnels maicirctrise agents de maintenance

Lundi matin deacutebut de lrsquoaction

Recensement extrecircmement deacutetailleacute de toutes les tacircches et de tous les gestes effectueacutes de faccedilon courante agrave ce poste avec releveacute des temps correspondants

Classement de ces gestes en deux cateacutegories les utiles et les inutiles

Mercredi matin inventaire des solutions permettant drsquoeacuteviter les gestes inutiles ou les pertes de temps ou de matiegravere

Jeudi matin eacutevaluation des coucircts et des deacutelais neacutecessaires pour mettre en œuvre la ou les solutions retenues et eacutevaluation des gains de productiviteacute attendus

Vendredi matin preacutesentation des reacutesultats de lrsquoeacutetude aux membres de la Direction

Vendredi apregraves-midi deacutecision de la direction de faire ou de ne pas faire

Si la deacutecision est positive mise en œuvre tregraves rapide de la solution retenue Le respect du timing est essentiel pour la creacutedibiliteacute de la meacutethode donc de lrsquoadheacutesion de lrsquoensemble du personnel et donc de lrsquoefficaciteacute

10 Benchmarking

a Deacutefinition

Le Benchmarking aussi connu sous les noms laquo eacutetalonnage raquo ou laquo analyse comparative raquo

ou encore laquo parangonnage raquo est une technique drsquoameacutelioration baseacutee sur lrsquoadoption de bonnes

pratiques et meacutethodes deacutejagrave expeacuterimenteacutees et utiliseacutees par une autre organisation

b Exemple

Son principe est relativement simple et peut ecirctre deacutecrit agrave travers lrsquoexemple suivant La socieacuteteacute GABOLAIT fabricant de produits laitier souhaite ameacuteliorer la distribution de ses

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produits aupregraves des diffeacuterents magasins de la ville de Port-gentil Lrsquoobjectif principal est drsquoaugmenter son chiffre drsquoaffaire Un groupe de travail est constitueacute avec pour principale mission de proposer un ensemble de solutions pouvant permettre drsquoatteindre agrave court terme cet objectif Apregraves quelques seacuteances de travail le groupe identifie quelques axes drsquoameacutelioration deacutefinit les canaux de recherches suivants

Assurer la disponibiliteacute permanente des produits aupregraves des magasins Pas de rupture de stock Chaque vente perdue est un gain potentiel

Optimiser le coucirct global de distribution Ce qui exige une mise en place de bonnes preacutevisions des ventes un meilleur dimensionnement de la taille des lots produits une meilleure planification du transport un bon eacutequilibrage des stocks dans lrsquoensemble du reacuteseau de distribution tout ceci assis sur un systegraveme drsquoeacutechange drsquoinformation performant

Lrsquoeacutetape suivante est de savoir quels moyens mettre en œuvre pour garantir la reacuteussite de ce projet Afin donner une reacuteponse agrave cette question le groupe de travail deacutecide drsquoutiliser une meacutethode drsquoanalyse comparative le benchmarking Le benchmarking consistera agrave laquo trouver au niveau de la ville de Port-gentil lrsquoentreprise ou les entreprises qui reacutealisent de la maniegravere la plus performante la distribution de leur produits drsquoaller les eacutetudier (laquo benchmarker ces entreprises raquo) et drsquoadapter ensuite leurs processus agrave GABOLAIT raquoIl srsquoagit pour le groupe de travail de comparer GABOLAIT aux autres entreprises leader dans la distribution (de preacutefeacuterence des produits agro alimentaires) laquo drsquoanalyser leurs techniques de gestion leurs modes dorganisation de sinspirer de leurs ideacutees de leurs pratiques de leurs fonctionnements et de leurs expeacuteriences raquo afin de les reproduire et ameacuteliorer la distribution de GABOLAIT

c Les diffeacuterents types de benchmarking

Interne Analyse comparative de diffeacuterents services internes agrave lentreprise

Compeacutetitif Analyse comparative par rapport aux concurrents directs (producteurs de produits de mecircme nature Ex produits laitiers deacutetergents)

Fonctionnel Analyse comparative par rapport agrave des services ou deacutepartements exteacuterieurs (Ex Comparer notre deacutepartement logistique agrave celui drsquoun conccedilurent)

Le benchmarking de type fonctionnel ne prend pas en compte les diffeacuterences des secteurs drsquoactiviteacute

d La deacutemarche de Benchmarking

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Une action de benchmarking se deacutecompose en grandes eacutetapes

Deacutefinir le processus que lrsquoon deacutesire faire progresser (preacuteparation de commandes Expeacuteditionhellip)

Deacutefinir les donneacutees agrave collecter (indicateurs pertinents)

Rassembler ces donneacutees

Comparer les indicateurs recueillis avec les siens propres

Deacuteterminer ses points faibles

Fixer les axes de progregraves

Programmer les actions

Mesurer les progregraves effectueacutes

Lrsquoune des difficulteacutes de cette deacutemarche est drsquoavoir accegraves agrave des informations fiables concernant laquolrsquoeacutetat de lrsquoartraquo Les sources drsquoinformations sont multiples

Revues professionnelles

Rapports annuels

Associations professionnelles

Colloques assises congregraves seacuteminaires

Visites drsquoentreprises

Consultants et ingeacutenieries (attention agrave la confidentialiteacute)

Constructeurs de mateacuteriel (attention agrave la confidentialiteacute)

Normes geacuteneacuteriques de temps

Etc

Certaines socieacuteteacutes se regroupent pour mandater un cabinet conseil qui mettra agrave la

disposition de chacune de faccedilon parfaitement anonyme les informations recueillies

chez elles toutes

11Cahier de charge

Cahier des charges Un cahier des charges est un document contractuel deacutefinissant de faccedilon exhaustive ce que le commanditaire attend de la reacutealisation dun produit ou dun service

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Il est composeacute de plusieurs eacuteleacutements correspondant aux diffeacuterents aspects du projet

- La description du contexte (politique strateacutegique commercial) de reacutealisation du projet et ses objectifs - Les modaliteacutes dexeacutecution - Le peacuterimegravetre du projet les ressources et le nombre de personnes agrave mobiliser pour sa reacutealisation - Le planning leacutecheacuteance souhaiteacutee par le maicirctre doeuvre ainsi que les eacutetapes agrave respecter - Les contraintes techniques eacuteconomiques (budget) environnementales humaines (contraintes particuliegraveres dans le cas dun objet pour enfant) industrielles et mateacuterielles - Les clauses juridiques permettant par exemple deacutetablir les peacutenaliteacutes en cas de non-respect des deacutelais ou les tribunaux compeacutetents en cas de litige

Le cahier des charges est un outil de communication indispensable entre le vendeur et le client et entre le chef de projets et les diffeacuterents prestataires ou exeacutecutants en interne Il peut ecirctre modifieacute au cours du projet en fonction de ses eacutevolutions

Exemple cahier de charge drsquoun carton onduleacute

Deacutemarche preacuteliminaire agrave lrsquoeacutetablissement drsquoun cahier des chargesChaque cahier des charges est lrsquoexpression fonctionnelle des besoins et doit donc ecirctre eacutelaboreacute en concertation avec le fabricant drsquoemballagesDu fait de la diversiteacute des produits emballeacutes des formules drsquoemballages et de leurs modes drsquoutilisation il ne peut exister de cahier des charges laquo type raquo drsquoemballages en carton onduleacute

Indiquer - le contenu de lrsquoemballage- la logistique- et la destination finaleExemple bouteilles de vin en verre regroupeacutees par 6 et encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats et expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne

Analyser les fonctions attendues de lrsquoemballage bull Recenser les besoinsExemples - caisses agrave rabats- couverture exteacuterieure blanche- mise en volume et encaissage automatiquesbull Preacuteciser les besoins par un dialogueExemples - faut-il des poigneacutees de manutention - quel est le type de machines drsquoencaissage - quel est le mode de fermeture bull Hieacuterarchiser les besoins

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Exemples distinguer les contraintes fonctionnelles (mise en volume et encaissage automatique) des choix drsquoemballages (postimpression ou preacute-impression caisses agrave rabat)

Lrsquoemballage onduleacute en France

bull Appreacutecier les besoins en termes technico-eacuteconomiquesExemples - post-impression ou preacute-impression- caisses deacutecoupeacutees sur presse ou fabriqueacutees sur combineacute

Attention aux exigences inutiles contradictoires ou inapplicables

Exemple exigence de certificat drsquoaptitude au contact des denreacutees alimentaires pour lrsquoemballage de bouteilles de vin en verrebull Prendre en compte les regravegles drsquoordres professionnel normatif et leacutegalExemples - cahier des charges GALIA- norme pictogramme- reacuteglementation marchandises dangereusesbull Intervention eacuteventuelle drsquoune phase drsquoessaisExemple preacute-seacuterie pour valider le choix de la composition du carton onduleacute Au terme de cette analyse les contraintes sont recenseacutees et estimeacutees au mieuxde la connaissance des deux parties1048650 Traduire les besoins retenus en speacutecifications1 - Description de lrsquoemballage2 - Aspect de lrsquoemballage3 - Impression marketing marquage et logistique4 - Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniques5 - Mode de conditionnement drsquoidentification et drsquoacheminement des emballages

Exemple de cahier des charges Engagement des parties

1) Contenu de lrsquoemballageLogistiqueDestination finaleExemple caisses de 6 bouteilles de vin en verre encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne2) Fonctions attendues de lrsquoemballageExemple emballage avec poigneacutees mise en volume et encaissage automatiques3) Speacutecificationsbull Description de lrsquoemballage- type drsquoemballage (par exemple selon Code FEFCO-ASSCO)- type de cannelures- orientation des cannelures- eacuteventuelles particulariteacutes fonctionnelles (par exemple rainage desrabats permettant une ouverture de 15deg vers lrsquoexteacuterieur pour lrsquoencaissage)- dimensions de lrsquoemballage (Fiche Pratique ONDEF ndeg2)- plan cocircteacute vu inteacuterieurbull Aspect de lrsquoemballageExemple couvertures inteacuterieure eacutecrue et exteacuterieure blanche

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bull Impression marketing marquage et logistiqueIndiquer les diffeacuterentes cateacutegories drsquoimpressionExemple deacutecors et signe estampilles pictogrammes codes agravebarreshellipSpeacutecifier chacune drsquoentre ellesplan drsquoimpression agrave plat vu du cocircteacute imprimeacutebull Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniquesExemple reacutesistance agrave lrsquoeacuteclatement moyenne mini selon norme ISO2759bull Mode de conditionnement drsquoidentification et expeacuteditionExemple palette lourde europeacuteenne 800x1200 mm eacutetiquette sur grande face par camion completbull Controcircles et relations client-fournisseurbull Lister les documents de reacutefeacuterence neacutecessairesExemple norme ISO 780 laquo Pictogrammes raquobull Annexer les documents internes de reacutefeacuterenceExemple documents de teintes toleacuterances dimensionnelles

12Les coucircts Standards

a DeacutefinitionLa meacutethode des coucircts standards ou preacuteeacutetablis consiste agrave enregistrer les opeacuterations agrave

laide de coucircts calculeacutes agrave lavance puis agrave les comparer aux coucircts reacuteels deacutetermineacutes agrave partir de la comptabiliteacute geacuteneacuterale

Au lieu dimputer le coucirct dun centre de travail en fonction du coucirct reacuteel de luniteacute dœuvre on deacutetermine donc agrave lavance le coucirct de cette uniteacute dœuvre et on procegravede agrave limputation des coucircts de ce centre degraves connaissance du nombre duniteacutes dœuvre agrave imputer et ce sans attendre de connaicirctre le coucirct reacuteel du centre

Il en reacutesulte ineacutevitablement un eacutecart qui devra ecirctre analyseacute entre le coucirct total reacuteel et le montant imputeacute en utilisant le coucirct preacuteeacutetabli des uniteacutes dœuvre

b Avantages Les avantages de cette meacutethode sont nombreux elle permet une plus grande rapiditeacute dans la sortie du reacutesultat car les imputations sont effectueacutees degraves que lon connaicirct les quantiteacutes (sans attendre le calcul des coucircts unitaires)elle suppose que lentreprise eacutetablisse des preacutevisions et des budgetselle permet la connaissance permanente de marges theacuteoriques calculeacutees au fur et agrave mesure de la reacutealisation des ventes ou des commandeselle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et dorganisation du travail

c Inconveacutenients La principale difficulteacute de la meacutethode reacuteside dans la deacutetermination du niveau dactiviteacute dit normal agrave partir duquel sont deacutetermineacutes les coucircts qui reste une donneacutee toujours assez

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subjective Par ailleurs le choix de la meacutethode de deacutetermination des coucircts est important notamment en ce qui concerne linterpreacutetation de leacutecart constateacute

d La deacutetermination des coucircts preacuteeacutetablis A titre dexemple les coucircts preacuteeacutetablis peuvent ecirctre deacutetermineacutes agrave partir

des coucircts reacuteels de la peacuteriode comptable preacuteceacutedente des coucircts moyens des peacuteriodes comptables preacuteceacutedentes des coucircts preacuteceacutedents actualiseacutes des coucircts calculeacutes sur la base dun niveau ou volume dactiviteacute de lentreprise consideacutereacute

comme normal des coucircts calculeacutes agrave partir dun budget dexploitationCette derniegravere meacutethode qui consiste agrave eacutetablir un lien direct entre le calcul du budget dexploitation et le calcul des coucircts preacuteeacutetablis nous paraicirct la meilleure En effet elle permet de deacuteterminer les causes de la non-reacutealisation du budget et donc les responsabiliteacutes

Exemple

La fabrication drsquoune seacuterie de 100 produits neacutecessite 50 kg drsquoune matiegravere premiegravere agrave 40 euro le kg

Quel serait le coucirct preacuteeacutetabli de la matiegravere premiegravere pour une commande de 500 produits (5seacuteries)

Coucirct dune seacuterie = 40 euro x 50 kg = 2 000 euro Coucirct standard de 5 seacuteries = 2 000 euro x 5 = 10 000 euro

V- Rationalisation des Surfaces

Un certain nombre de services meacutethodes dentreprise prestataires de logistique ont bacircti des

outils pratiques et simples de dimensionnement dentrepocircts

Ces outils calculent compte tenu du nombre de reacutefeacuterences des hauteurs possibles de stockage

les diffeacuterentes surfaces neacutecessaires

- surface palettes

- surface masse

- surface casier

- surface reacuteception et expeacuteditions

- surfaces techniques autres de lentrepocirct

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VI- Deacutetermination des temps opeacuteratoires

Le calcul des temps impartis aux diverses opeacuterations du magasin est primordial en relatif pour comparer les diffeacuterentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les eacutequipes et les investissements

Ce calcul inteacuteresse aussi bien les activiteacutes du personnel que celles des eacutequipements Srsquoil est relativement facile de chiffrer les performances des mateacuteriels automatiques la tacircche est beaucoup plus deacutelicate en ce qui concerne les hommes En effet la formation lrsquoacircge la motivation le mode de reacutemuneacuteration etc entraicircnent des diffeacuterences de productiviteacute pouvant aller de un agrave trois

Dans le cas drsquoune reacutehabilitation drsquoun magasin existant il sera indispensable de faire des releveacutes pour prendre en compte les ratios habituels de lrsquoentreprise Dans le cas drsquoun entrepocirct neuf une monteacutee en cadence sera neacutecessaire pour couvrir les temps drsquoapprentissage des eacutequipes et de rodage des eacutequipements Si les flux doivent ecirctre tout de suite proches des flux nominaux retenus il faudra preacutevoir un sureffectif de renfort momentaneacute ou des horaires adapteacutes pendant la monteacutee en cadence

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Exemple 1 une mission de chargement de camion

La mission dont on veut deacutefinir le temps consiste agrave prendre une palette sur le quai et agrave la charger dans un camion agrave lrsquoaide drsquoun transpalette eacutelectrique

Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement

QuantiteacuteTemps unitaires Temps

totaux

Temps administratif prorata 20 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 18 sec 18 sec

Prise de la palette 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement en charge 15 m 22 sec 33 sec

Deacutepose de la palette 1 12 sec 12 sec

Total brut 97 sec

Total net (taux drsquoengagement 08)

121 sec

Exemple 2 une tourneacutee de preacuteparation

La mission consiste agrave preacutelever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier agrave lrsquoaide drsquoun chariot preacuteparateur de grande leveacutee

Il a eacuteteacute admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultaneacute ment Les preacutelegravevements concernent des colis drsquoune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit cocircteacute en faccedilade drsquoalleacutee ce sont donc des opeacuterations plutocirct difficiles

Temps Temps totaux

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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec

Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec

Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles

4 9 sec 36 sec

Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles

4 8 sec 12 sec

Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec

Total brut 320 sec

Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec

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Conclusion

Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions

-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct

-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct

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  • Sommaire
  • Introduction
    • a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
    • TRANSFERT
    • OPERATION
    • CONTROLE
    • Stockage
    • a Objectif de lrsquoanalyse
    • b Deacutefinition
      • ABC
      • Conclusion
Page 6: Rercherche Taj Optimisation d'Une Plateforme Logistique

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2 Les enjeux drsquooptimisation

Loptimisation demande au preacutealable la connaissance et la maicirctrise du processus

logistique choisi

Savoir mesurer les enjeux tant en terme drsquoorganisation que de coucircts et deacutefinir les actions

prioritaires On peut eacutegalement avoir besoin de diffeacuterencier les processus par canal de

distribution ou seulement pour quelques clients choisis ou bien pour une zone geacuteographique

speacutecifique

Les enjeux des optimisations souhaiteacutees peuvent ecirctre relativement diffeacuterents

Optimiser les coucircts logistiques au global (sans pour autant deacutegrader les deacutelais)

Optimiser la configuration logistique (pour gagner sur les coucircts de transports et de

stockage)

Optimiser les coucircts de distribution (de usines vers entrepocircts de usines vers clients de

entrepocircts vers clients)

Optimiser les processus et organisations qui contribuent agrave livrer les produits agrave la date

promise

Optimiser les deacutelais de fabrication et de distribution des produits

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Optimiser le coucirct le deacutelai la qualiteacute

Optimiser les niveaux de stocks

En fonction des objectifs fixeacutes il faut savoir ougrave sont les vrais enjeux pour lentreprise

II Reacutefeacuterentiel

1 ASLOG

LASLOG a bacircti un reacutefeacuterentiel logistique en se basant sur celui mis au point par VOLVO dans

les anneacutees 1990

Ce dernier a eacuteteacute ameacutelioreacute et constitue agrave ce jour une base de reacutefeacuterence inteacuteressante pour juger

un systegraveme logistique

Le Reacutefeacuterentiel logistique de lrsquoASLOG a pour vocation drsquoaider les entreprises agrave ameacuteliorer leurs

performances logistiques

Crsquoest un catalogue de mesures et drsquoactions de progregraves de lrsquoentreprise qui reste

toutefois seule juge des actions de progregraves agrave deacuteployer

Crsquoest un outil transversal dont la promotion est assureacutee par lrsquoASLOG en premier lieu

au travers de deux jours drsquoinitiation afin que chacun puisse en mesurer la richesse

Le Reacutefeacuterentiel de la performance logistique de lrsquoASLOG apporte une aide Aux entreprises

deacutesireuses de bacirctir une deacutemarche drsquoameacutelioration continue

objectif prioritaire celui drsquoatteindre le niveau drsquoexcellence

mettre en place les bonnes pratiques de la logistique

La premiegravere version de ce Reacutefeacuterentiel date de 1997 Il comptait

53 questions fortement orienteacutees vers le cycle de vie des produits

Des questions suppleacutementaires ont eacuteteacute ajouteacutees degraves la seconde version (en lrsquoan 2000)

Le concept de la Supply Chain a eacuteteacute introduit en 2002 avec la 3e version celle-ci

eacutetant encore enrichie dans sa version 2005

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laquo Aujourdrsquohui la structure du Reacutefeacuterentiel nrsquoest plus centreacutee sur le cycle de vie du

produithellip raquo laquohellip mais sur la reacutealiteacute de la Supply Chain raquo

CYCLE DE VIE

1-Marketing 2-Deacuteveloppement

4-Achats 3-Ingeacutenierie

6-Inspection Essai 5-Fabrication

8-Installation 7-Expeacutedition

SAV Emballage

Transport

Un peu drsquohistoire hellip

bullAnneacutees 1990 Volvo (voitures) eacutedite un reacutefeacuterentiel logistique

bullVolvo se fiance avec Renault

bullLe reacutefeacuterentiel tombe dans la corbeille de fianccedilailles

bullhellipCrsquoest la seacuteparation

bullRenault met au point son propre reacutefeacuterentiel

1997 LrsquoAslog srsquoinspire de la philosophie de ce reacutefeacuterentiel et lance son premier

reacutefeacuterentiel avec 53 questions qui suivent le cycle de vie du produit

bull2000 2 egraveme eacutedition renforceacutee sur le flux aval avec 63 questions

bull2002 3 egraveme eacutedition qui suit cette fois la Supply Chain avec 116 questions

bull2005 4 egraveme eacutedition aujourdrsquohui avec 140 questions toujours orienteacutees SupplyChain

Le Reacutefeacuterentiel de la performance logistique de lrsquoASLOG est un catalogue de

mesures et drsquoactions de progregraves

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Laudit qualiteacute et laudit logistique sont tregraves semblables Il sagit dans les deux cas de

mettre en place

une structure dapproche des problegravemes

de concevoir une faccedilon de reacutegir les processus cleacutes

deacutetablir de faccedilon formaliseacutee des plans dactions destineacute agrave assurer un Progregraves continu et

une qualiteacute optimale

Plan du reacutefeacuterentiel Logistique ASLOG (140 questions orienteacutees Supply Chain)

1- Management Strateacutegie et Planification 2- Conception et Projets

3 ndashApprovisionner 4 - Produire

5 ndashDeacuteplacer 6 - Stocker

7 - Vendre 8 - Retour et Apregraves

vente

9 - Indicateurs de pilotage 10 - Progregraves

Permanent

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LES PRINCIPAUX CHANGEMENTS DANS LA NOUVELLE V

Simplification et meilleure lisibiliteacute

Suppression de certaines redondances

Classement ameacutelioreacute de certaines theacutematiques

Introduction du chapitre INDICATEURS une approche simplifieacutee

Neacutecessaires mises agrave jour Qualiteacute Environnement Communication

eacutelectronique

Introduction de nouvelles theacutematiques

Regroupements de questions concernant

Produit et service associeacute

Fournisseurs et prestataires

Vocabulaire plus accessible moins de sigles

EXEMPLE

MANAGEMENT STRATEGIE ET PLANIFICATION

LES OBJECTIFS DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE

Comment sont eacutelaboreacutees et suivies les preacutevisions de vente

Pour avoir 1 point niveau de base

Des preacutevisions de vente sont effectueacutees par familles de produits et par mois

Les principaux clients sont reacuteguliegraverement solliciteacutes pour la fourniture de leurs

propres preacutevisions

Pour avoir 2 points niveau intermeacutediaire

Les preacutevisions sont mises agrave jour reacuteguliegraverement et eacuteventuellement consolideacutees

avec le carnet de commandes fermes

Ces preacutevisions sont discuteacutees et critiqueacutees en commun par les personnes

concerneacutees Les personnes qui eacutelaborent consolident utilisent ces preacutevisions

ont eacuteteacute formeacutees agrave cette tacircche elles disposent de meacutethodes efficaces de

modegraveles approprieacutes et de moyens suffisants

Pour avoir 3 points niveau drsquoexcellence

Les taux de qualiteacute des preacutevisions sont mesureacutes reacuteguliegraverement Des objectifs ont eacuteteacute

fixeacutes

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Quelques exemples de questions au fil des 10 chapitres du Reacutefeacuterentiel

Aslog

Comment est garantie la fiabiliteacute des donneacutees techniques des donneacutees clients et

produits

Comment les arbitrages entre laquoinvestirraquo et laquosous-traiterraquo sont-ils rendus dans

lrsquoentreprise agrave lrsquooccasion des choix inheacuterents agrave la planification strateacutegique agrave

moyen et long terme

Comment lrsquoentreprise se comporte-t-elle en matiegravere de gestion des

connaissances

Quelles sont la culture et lrsquoeacutethique de lrsquoentreprise

Comment sont pris en compte lrsquoentretien les reacuteparations lors de la conception

drsquoun nouveau produit

Comment sont geacutereacutees les informations relatives agrave lrsquoobsolescence des produits

Comment srsquoassure-t-on qursquo agrave tous les stades du deacuteveloppement et de la

fabrication du produit lrsquoentreprise utilise des techniques reconnues pour la

preacuteservation de lrsquoenvironnement

Quelle maicirctrise est exerceacutee sur la seacutecuriteacute des produits pendant les opeacuterations de

transport

Comment est organiseacutee la destruction eacuteventuelle des produits ainsi que la

traccedilabiliteacute associeacutee et comment le marcheacute de lrsquoentreprise est-il proteacutegeacute contre une

distribution parallegravele de tels produits

Comment un service laquomeacutethodes logistiques raquo apporte-t-il de faccedilon continue sa

contribution au progregraves

2 EVALOG GLOBAL EVALOG

EVALOG est issu aussi agrave la base de celui de VOLVO ASLOG

Global EVALOG est un outil standard mondial valideacute par GALIA Odette et lAIAG

(Automotive Industry Action Group)

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GLOBAL EVALOG est la fusion du reacutefeacuterentiel EVALOG dOdette et le reacutefeacuterentiel MMOG

(Materials Management Operations Guideline) de lAIAG

Il permet lautoeacutevaluation ou laudit logistique des sites partenaires (usines fournisseurs) sous

la forme dun questionnaire et le calcul dun score

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3 AFNOR

LOGISTIQUE selon norme AFNOR (norme X 50-600)

La logistique est une fonction dont la finaliteacute est la satisfaction des besoins exprimeacutes

ou latents aux meilleures conditions eacuteconomiques pour lentreprise et pour un niveau de

service deacutetermineacute

Les besoins sont de nature interne (approvisionnement de biens et de services pour

assurer le fonctionnement de lentreprise) ou externe (satisfaction des clients)

La logistique fait appel agrave plusieurs meacutetiers et savoir-faire qui concourent agrave

la gestion et agrave la maicirctrise des flux physiques et dinformations

des moyens

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De nombreux processus de lentreprise impliquent donc des

facettes logistiques en particulier la Chaicircne Logistique qui va

des fournisseurs aux clients

4 SCOR Reacutefeacuterentiel mondial des processus de logistique

le Supply-Chain Council a deacuteveloppeacute la version 80 du modegravele SCOR

Il deacutefinit une deacutemarche des modegraveles et des indicateurs pour repreacutesenter diagnostiquer et

eacutevaluer sa chaicircne logistique

Le modegravele SCOR preacutesume que toute chaicircne logistique peut ecirctre subdiviseacutee en 5 types de

processus

planification (Plan)

approvisionnement (Source)

fabrication (Make)

Livraison(Deliver)

gestion des retours (Return)

Le modegravele SCOR seacutetend en amont aux sorties des processus des sous-traitants (les

fournisseurs des fournisseurs) et en aval aux points dentreacutee des processus des clients des

clients

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Le modegravele SCOR ayant pour finaliteacute loptimisation des processus logistiques de lentreprise il

saccompagne dune meacutethode de mise en œuvre qui distingue 4 eacutetapes

Les 4 eacutetapes

strateacutegique analyse du positionnement concurrentiel niveau de performance requis

par le marcheacute mesure de la performance actuelle analyse des eacutecarts et plan

doptimisation

opeacuterationnel analyse des flux physiques

systeacutemique repreacutesentation des flux dinformations et des processus existants

mise en œuvre deacutevelopper tester et mettre en production la chaicircne optimiseacutee

5 S C M Supply chain masters

Ce reacutefeacuterentiel se preacutesente sous la forme dune roue logistique composeacutee de 25 modules

(gestion des stocks deacuteveloppement durable mesure des performances )

Guide peacutedagogique pour faire le point de ses connaissances

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Grille de maturiteacute pour eacutevaluer les forces et faiblesses logistiques sur une eacutechelle de 0

agrave 4

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6 La meacutethode de Roux amp Liu audit de plate-forme

Familles

Les principes de la conception pour les sites en construction ou en extension

la reacutealisation et la reacuteception des travaux

la seacutecuriteacute

lrsquointeacutegration de la supply chain

les regravegles drsquoexploitation

le logiciel de gestion drsquoentrepocirct

les tableaux de bord

lrsquousage des terminaux radio

lrsquousage de lrsquoidentification automatique

la signaleacutetique

la gestion des budgets en cours ou programmeacutes

les actions de progregraves en cours

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III Outils drsquoanalyse et drsquooptimisation

1 Audit logistique

a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT

Un audit est une proceacutedure qui consiste agrave veacuterifier la qualiteacute drsquoune fonction ou drsquoun service agrave lrsquointeacuterieur drsquoune entreprise

La deacutefinition de la norme ISO 8402 deacutefinit lrsquoaudit comme eacutetant laquoUn examen meacutethodique et indeacutependant en vue de deacuteterminer si les activiteacutes et reacutesultats relatifs agrave la qualiteacute satisfont aux dispositions preacuteeacutetablies et si ces dispositions sont mises en oeuvre de faccedilon efficace et aptes agrave atteindre les objectifsraquo

Dans lrsquoaudit de la plate-forme logistique il va srsquoagir de veacuterifier que pour chacune des fonctions reacuteception mise en stock preacuteparation des commandes etc tous les principes drsquooptimisation ont eacuteteacute mis en oeuvre que les moyens les mieux adapteacutes sont utiliseacutes et que toutes les regravegles de seacutecuriteacute sont respecteacutees

b QUI DOIT AUDITER

Un audit doit ecirctre conduit par quelqursquoun de compeacutetent drsquoune part et drsquoindeacutependant

drsquoautre part si lrsquoon veut respecter la deacutefinition de la norme ISO 8402 Lrsquoon distingue

geacuteneacuteralement les audits internes et les audits externes

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Les audits externes sont pratiqueacutes par des experts des clients des organismes des

assureurs ou par des consultants exteacuterieurs indeacutependants ou faisant partie drsquoun cabinet

speacutecialiseacute

Les audits internes sont pratiqueacutes par des speacutecialistes faisant partie du sieacutege de la

compagnie

Pour les audits spontaneacutes on fait appel le plus souvent agrave des consultants exteacuterieurs agrave

moins que lrsquoon pratique soi-mecircme une laquoautoeacutevaluationraquo Dans ce dernier cas la notion

drsquoindeacutependance dont parle la norme ISO 8402 nrsquoest plus respecteacutee mais lrsquoexercice peut

neacuteanmoins rester tregraves profitable et lrsquoutilisation de ce manuel devrait ecirctre particuliegraverement

utile

c Exemple drsquo Audit du stock de la supply chain

De nombreux points meacuteritent pourtant drsquoecirctre inspecteacutes pour optimiser lrsquoensemble de la chaicircne que ces points concernent le flux physique ou le flux drsquoinformations

bull la gestion des stocks

bull lrsquoorganisation des livraisons

bull les caracteacuteristiques physiques des charges entrantes

bull lrsquoeacutetiquetage des colis entrants

bull la gestion des numeacuteros de lot

I LA GESTION DES STOCKS

La gestion des stocks doit deacutecider de la nature et du volume des marchandises agrave tenir

disponibles en magasin Lrsquoobtention des stocks au plus juste fait appel agrave tous les maillons de

chaicircne logistique fournisseurs acheteurs marketing transporteurs etc Cette deacutemarche se

trouve donc sans conteste possible entre les mains du responsable de la Supply chain

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Le stock est-il au plus juste

Un des indicateurs classiques de mesure de la laquojustesseraquo du stock est le taux de rotation

Par exemple si lrsquoon a un taux moyen de rotation du stock de 12 cela revient agrave dire que le taux

de couverture est de un mois Lrsquoentrepocirct est capable drsquohonorer les commandes pendant un

mois sans reacuteapprovisionnement

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la valeur du taux de

rotation

Nombre de points Description de niveau 0 Aucune reacuteflexion seacuterieuse nrsquoa

eacuteteacute conduite sur le sujet les taux de rotation ne sont pas connus

1 Le taux moyen de rotation du stock est lt 5

2 Le taux moyen de rotation du stock est compris entre 5 et 12

3 Le taux moyen de rotation du stock est supeacuterieur agrave 12

Le stock est-il reacuteguliegraverement laquonettoyeacute

Le responsable de la Supply Chain analyse-t-il les listings des reacutefeacuterences en stock pour se

seacuteparer de celles qui nrsquoont pas tourneacute depuis un certain temps ou un temps certain

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond au cocircteacute systeacutematique et agrave la freacutequence de lrsquoanalyse

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Nombre de points Description de niveau 0 Aucune analyse reacuteguliegravere

nrsquoest pratiqueacutee1 Une analyse est faite lorsque

le magasin deacuteborde ou agrave la suite drsquoun audit

2 Une analyse est faite tous les ans

3 Une analyse est pratiqueacutee toutes les fins de saison

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II LES LIVRAISONS SONT-ELLES ORGANISEacuteES

Pour qursquoune livraison se passe dans les meilleures conditions possibles il est souhaitable qursquoelle ait lieu agrave une heure convenue et qursquoelle soit accompagneacutee des documents neacutecessaires permettant des saisies automatiques

A-t-on mis en place une gestion des rendez-vous

Afin drsquoeacuteviter les files drsquoattente de camions aux abords de lrsquoentrepocirct et les surcharges des eacutequipes de reacuteception sur les quais mieux vaut planifier les heures de preacutesentation

Nombre de points Description de niveau

0 Le problegraveme nrsquoa jamais eacuteteacute abordeacute

1 Quelques arrangements sont pris avec quelques transporteurs

2 Une planification est reacutealiseacutee mais tregraves peu de transporteurs respectent leshoraires convenus

3 La planification est assisteacutee par le logiciel de gestion drsquoentrepocirct et les transporteursrespectent les horaires convenus

Les documents accompagnant la livraison sont-ils convenables

Pour qursquoune livraison soit rapidement controcircleacutee et accepteacutee il est neacutecessaire de comparer les bordereaux drsquoexpeacutedition et la commande initiale Le nombre de points agrave

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accorder pour cette rubrique correspond agrave la qualiteacute de la deacutefinition de la documentation et du respect des proceacutedures

Nombre de points Description de niveau

0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet

1 Une proceacutedure est en cours drsquoeacutelaboration

2 Une proceacutedure a eacuteteacute reacutedigeacutee mais peu de livraisons la respectent

3 Une proceacutedure a eacuteteacute reacutedigeacutee plus de 80 des livraisons la respectent et les informationsutiles sont codeacutees sur les documents

III LES CARACTEacuteRISTIQUES DES CHARGES SONT-ELLES MAIcircTRISEacuteES

La hauteur des charges est-elle imposeacutee et respecteacutee

Les palettiers doivent ecirctre preacutevus pour accueillir les charges de la hauteur maximale ce qui conduit agrave des taux de remplissage tregraves faibles voire deacutesastreux

Pour reacutegler ce point il convient de se rappeler que la hauteur maximale des palettes qui permet de minimiser les coucircts de transport est de lrsquoordre de 240 megravetres

Cette hauteur nrsquoest que tregraves rarement acceptable pour un stockage et tout particuliegraverement un stockage agrave grande hauteur du fait de lrsquoinstabiliteacute des charges

Nombre de points Description de niveau

0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet

1 Quelques sources respectent les hauteurs speacutecifieacutees

2 La plupart des sources respectent les hauteurs

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speacutecifieacutees3 Toutes les sources respectent

les 2 ou 3 hauteurs speacutecifieacutees

Les moyens de manutention sont ndashils entretenus reacuteguliegraverement

Nombre de points Description de niveau

0 Aucun entretien nrsquoest envisageacute par la direction supply chain

1 Un plan drsquoentretien est eacutelaboreacute par la direction sans le mettre en vigueur

2 Un entretien geacuteneacuteral est meneacute une fois un problegraveme technique se deacuteclenche dans lrsquoun des diffeacuterents moyens de manutention

3 Une reacutevision annuelle est faite sur lrsquoensemble des moyens de manutention

IV LES COLIS SONT-ILS CORRECTEMENT EacuteTIQUETEacuteS

Le traitement rapide et sans erreur drsquoun colis agrave lrsquoarriveacutee dans lrsquoentrepocirct deacutepend en

grande partie des indications qursquoil porte Lrsquoimportance de lrsquoeacutetiquetage a donneacute lieu agrave la

creacuteation de normes dont les plus connues sont celles concernant la grande distribution

Les eacutetiquettes portent-elles les informations neacutecessaires

Nombre de points Description de niveau

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0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet

1 Une reacuteflexion est en cours et des deacutemarches aupregraves de quelques sources sont engageacutees

2 Une proceacutedure a eacuteteacute eacutelaboreacutee et quelques sources la respectent

3 Le suivi individuel de chaque colis est possible

Les eacutetiquettes sont-elles au bon emplacement

Lrsquoemplacement des eacutetiquettes est important si le site souhaite traiter les colis sur des

systegravemes de tri automatiques Sur certains sites particuliegraverement performants la lecture du

colis permet lrsquoimpression automatique au vol de lrsquoadresse du destinataire

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la qualiteacute de Lrsquoanalyse

et aux actions qui en ont deacutecouleacute

Nombre de points Description de niveau

0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet

1 Quelques colis correspondent aux speacutecifications

2 Plusieurs sources respectent les speacutecifications

3 La majoriteacute des colis correspond aux speacutecifications

V COMMENT GEgraveRE-T-ON LES NUMEacuteROS DE LOT

Les numeacuteros de lot sont-ils indiqueacutes

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Dans une chaicircne logistique acheveacutee les numeacuteros de lot devraient figurer sur les articles

voire sur les palettes Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la

geacuteneacuteralisation de lrsquoinformation

Nombre de points Description de niveau

0 Aucun Ndeg de lot ne figure

1 Le Ndeg de lot ne figure que sur les articles

2 Le Ndeg de lot ne figure que sur les articles et les PCB

3 Le Ndeg de lot figure sur tous les types de conditionnement

Les numeacuteros de lot sont-ils codeacutes

Principalement pour eacuteviter les erreurs de retranscription ou de saisie il est tout agrave fait

souhaitable que les numeacuteros de lot apparaissent non seulement en clair mais aussi en codeacute

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la geacuteneacuteralisation de

lrsquoidentification automatique

Nombre de points Description de niveau

0 Aucun Ndeg de lot nrsquoest codeacute

1 Quelques articles sont codeacutes avec des systegravemes de codage heacuteteacuterogegravenes

2 La plupart des conditionnements sont codeacutes avec des systegravemes de codage heacuteteacuterogegravenes

3 Tous les conditionnements

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sont codeacutes dans un systegraveme de codage normaliseacute

Comment la traccedilabiliteacute est-elle geacutereacutee

La gestion de la traccedilabiliteacute peut srsquoeffectuer par des moyens plus ou moins sucircrs et plus ou

moins sophistiqueacutes

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la meacutethode de gestion

Nombre de points Description de niveau

0 La gestion de la traccedilabiliteacute nrsquoest pas effectueacutee

1 La gestion de la traccedilabiliteacute srsquoeffectue de faccedilon traditionnelle sur support papier

2 La gestion de la traccedilabiliteacute srsquoeffectue agrave lrsquoaide drsquoune base de donneacutees informatique

3 La gestion est assureacutee par un systegraveme centraliseacute inter-entreprises seacutecuriseacute avecdes eacutechanges via Internet

VI UTILISE-T-ON LrsquoEDI

LrsquoEDI comme eacutechange de donneacutees informatiques permet de deacutemateacuterialiser les

eacutechanges drsquoinformations qui concernent les expeacuteditions et les livraisons qursquoil srsquoagisse de

lrsquoamont ou de lrsquoaval

Ce type drsquoeacutechange agrave lrsquoegravere drsquoInternet permet drsquoacceacuteleacuterer et surtout de fiabiliser le

transfert des donneacutees Il permet notamment de planifier drsquoanticiper ou de synchroniser bon

nombre drsquoopeacuterations logistiques

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Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond aux deacutemarches

entreprises et aux reacutesultats obtenus

Nombre de points Description de niveau

0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute conduite sur le sujet

1 Lrsquoeacutetude est faite et quelques essais sont en cours

2 Les eacutechanges avec les partenaires principaux sont opeacuterationnels ou en cours de lrsquoecirctre

3 La grande majoriteacute des eacutechanges vers lrsquoamont ou vers lrsquoaval srsquoeffectue par EDI

Tableau reacutecapitulatif

Num Questio

n

Rubriques Note attribueacute

e

Note maximal

du reacutefeacuterentie

l

Coefficient

De la question

Note pondeacutereacute

e

1Le stock est-il

au plus juste

2 3 1 2

2Le stock est-il reacuteguliegraverement nettoyeacute

3 3 1 3

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3A-t-on mis en

place une gestion des

rendez vous

3 3 1 3

4Les

documents de livraison

sont-ils convenables

2 3 1 2

5La hauteur

des charges est-elle

imposeacutee et respecteacutee

2 3 1 2

6Les moyens

de manutention

sont ndashils entretenus

reacuteguliegraverement

0 3 1 0

7Les eacutetiquettes portent-elles

les informations neacutecessaires

2 3 1 2

8

Les eacutetiquettes sont-elles au

bon emplacement

2 3 1 2

9Les numeacuteros de lot sont-ils

indiqueacutes 0 3 1 0

Les numeacuteros

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10 de lot sont-ils codeacutes

2 3 1 2

11Comment la traccedilabiliteacute

est-elle geacutereacutee

2 3 1 2

12UTILISE-T-ON

LrsquoEDI 3 3 1 3

Note Finale

2336

Exercice drsquoun Audit logistique

Preacuteparation de deacutetail Cas un articles de quincaillerie

Vous ecirctre dans un centre de distribution drsquoarticles de quincaillerie industrielle Vous observez

lrsquoorganisation laquoPick and packraquo de la chaicircne de preacuteparation au deacutetail Un seul convoyeur

central dessert deux convoyeurs agrave rouleaux libres disposeacutes de part et drsquoautre La flegraveche

indique lrsquoitineacuteraire drsquoun colis client qui doit recevoir des articles stockeacutes dans deux gares de

preacuteparation en vis agrave vis

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Quelles sont vos conclusions

Solution

Quand vous regardez le trajet qursquoeffectue un colis vous constatez que le colis qui ne visite

qursquoune seule gare passe deux fois sur le mecircme tronccedilon alors qursquoun colis qui doit visiter les

deux gares en vis-agrave-vis emprunte trois fois la mecircme portion de convoyeur

Crsquoest dire que dans une telle disposition le deacutebit nominal du convoyeur est reacuteduit au Mieux agrave

la moitieacute (soit aux alentours de 600 colisheure) au pire au tiers (soit environ de 400

colisheure ce qui devient tregraves faible)

Lrsquoinvestisseur a ducirc tirer les prix avec un peu trop drsquoefficaciteacute sans rien connaicirctre de

la transitique ou le commercial du constructeur nrsquoa pas eacuteteacute tregraves honnecircte

2 Analyse de deacuteroulement

Description symbolique et litteacuterale de la succession chronologique des activiteacutes Intervenants au cours de lrsquoexeacutecution drsquoun travail

a But de lrsquoanalyse de deacuteroulement Mettre en eacutevidence les stades successifs drsquoun processus pour les critiquer et les Ameacuteliorer

b METHODOLOGIE La meacutethode neacutecessite lutilisation de symboles pour lanalyse de la situation existante et leacutelaboration de la nouvelle solution Ces symboles deacutesignent les diffeacuterentes eacutetapes du processus au cours desquelles sopegraverent les changements deacutetat Pour chaque symbole on distinguera

leacutetat stable pour lequel la modification de caracteacuteristique apporteacutee aux matiegraveres se retrouve dans le produit livreacute au client ou bien est exigeacutee par le contrat dassurance qualiteacute

leacutetat fugace pour lequel la modification nest conditionneacutee que par le process

Pour un eacutetat stable le symbole est noirci

c Symboles danalyse de deacuteroulement

TRANSFERT

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OPERATION

CONTROLE

Stockage

3 Analyse produit

a Objectif de lrsquoanalyse

frac34 Connaicirctre le produit

frac34 Simplifier le produit

frac34 Deacutefinir les phases de montage assemblage

frac34 Standardiser les eacuteleacutements constitutifs

b Deacutefinition 1- Piegravece

Objet formant pour lrsquoutilisateur un tout indissociable

a Piegravece approvisionneacutee

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Deacutesigne les piegraveces simples ou complexes acheteacutees par lrsquoentreprise ces cateacutegories de piegraveces posent un problegraveme drsquoapprovisionnement ( choix du fournisseur deacutelai prix hellip) produit fini ou semi-fini

b Piegravece travailleacutee Deacutesigne les piegraveces du dernier degreacute de lrsquoanalyse exeacutecuteacutees par lrsquoentreprise

2 - lrsquoeacuteleacutement ou ensemble

Groupement fonctionnel de piegraveces ou de sous piegraveces

3 - sous eacuteleacutement ou sous ensemble de produit

Fraction drsquoun produit formeacutee par un groupement rationnel de piegravecesCorrespondant agrave un stade drsquoeacutevolution dans la reacutealisation du produitLa progression du montage assemblage nous amegravenera agrave consideacuterer des sous ensembles de 1er ordre 2eacuteme ordre hellipetc

4 Analyse processus

Lrsquoanalyse des processus premier levier pour lrsquoameacutelioration permet de mettre en eacutevidence

lrsquoensemble des activiteacutes qui composent le processus la nature et lrsquoorganisation des moyens

mis en œuvre les proceacutedures et modes opeacuteratoires enfin la nature des flux physiques et

informationnels

Cette analyse a pour but final lrsquoameacutelioration des processus agrave travers

o La recherche drsquoeacuteventuels problegravemes drsquoorganisation

o La deacutetection de deacutefaillances ou contraintes diverses dans la circulation des flux

o La mise en place drsquoun systegraveme de controcircle afin de remonter rapidement lrsquoexistence des

anomalies

o La mise en place drsquoun systegraveme proactif de reacutesolution des problegravemes

Drsquoune maniegravere geacuteneacuterale on distingue deux principales deacutemarches drsquoameacutelioration des

processus Lrsquoameacutelioration continue agrave travers une seacuterie drsquoactions concregravetes simples et

peu oneacutereuses et la reacuteingeacutenierie qui consiste en un changement inteacutegral ou une refonte

du processus

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Lrsquoameacutelioration continue

Lorsque lrsquoanalyse drsquoun processus reacutevegravele lrsquoexistence drsquoune anomalie ou drsquoune faiblesse une

deacutemarche drsquoameacutelioration continue consiste agrave rassembler un groupe de travail autour de cette

probleacutematique Les membres du groupe de travail eacutetudient ensemble les diffeacuterentes solutions

envisageables et proposent des solutions speacutecifiques immeacutediates peu oneacutereuses

Lrsquoameacutelioration continue en drsquoautre terme consiste simplement agrave rendre meilleures et plus

efficaces les ressources (humaines mateacuterielles ou technologiques) dont on dispose deacutejagrave

La reacuteingeacutenierie A lrsquo opposeacute de lrsquoameacutelioration continue la reacuteingeacutenierie consiste agrave un

changement drastique des processus Son but est drsquoobtenir des ameacuteliorations tregraves importantes

relatives aux deacutelais aux coucircts et agrave la qualiteacute des services agrave lrsquoaide de la technologie moderne

On parle de refonte des processus La reacuteingeacutenierie consiste agrave

Repenser fondamentalement les processus

Reconcevoir les systegravemes de gestion des flux

Assimiler lrsquoutilisation des technologies modernes

Reacuteorganiser la reacutepartition des pouvoirs

Une deacutemarche vers la reacuteingeacutenierie entraine geacuteneacuteralement une profonde transformation des

meacutethodes de travail et des processus La reacuteingeacutenierie engendre des investissements lourds en

ressources mateacuterielles (acquisition eacutequipements modernes) et technologiques (logiciels

automatisationhellip) Par ailleurs la mise en œuvre effective des solutions se fait sur un temps

long et peut parfois entrainer une suspension totale de lrsquoactiviteacute de production La reacuteingeacutenierie

est inspireacutee de la technique japonaise Kaikaku (Changement drastique)

5 Loi de pareto

a Deacutefinition

Regravegle des laquo 20 80 raquo attribueacutee agrave lrsquoeacuteconomiste V Pareto permettant de focaliser son attention sur les enjeux les plus importants

b Objectifs de la loi de Pareto

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Deacuteterminer lrsquoimportance relative de diffeacuterents faits en mettant en eacutevidence les enjeux majeurs et les zones preacutesentant une forte concentration de risques (multitude de petits risques ou quelques gros risques)

En deacuteterminer les ordres de prioriteacute drsquoactions (en se concentrant sur lrsquoessentiel et en eacutevitant de se perdre dans les deacutetails)

c Meacutethode et exemple

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute

1 92

2 10

3 40

4 150

5 67

6 250

7 350

8 25

9 18

10 600

11 1

12 25

13 48

14 1800

15 5

16 148

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17 500

18 2

19 4

20 3

Premiegravere eacutetape Classez les articles par ordre deacutecroissant du critegravere retenu

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute

14 1800

10 600

17 500

7 350

6 250

4 150

16 148

1 92

5 67

13 48

3 40

8 25

12 25

9 18

2 10

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15 5

19 4

20 3

18 2

11 1

Deuxiegraveme eacutetape Faire le cumul du critegravere retenu agrave partir du tableau obtenu gracircce agrave lrsquoeacutetape preacuteceacutedente

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

14 1800 1800

10 600 2400

17 500 2900

7 350 3250

6 250 3500

4 150 3650

16 148 3798

1 92 3890

5 67 3957

13 48 4005

3 40 4045

8 25 4070

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12 25 4095

9 18 4113

2 10 4123

15 5 4128

19 4 4132

20 3 4135

18 2 4137

11 1 4138

Troisiegraveme eacutetape Calculer le du cumul du critegravere par article

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

Cumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

14 1800 1800 43

10 600 2400 58

17 500 2900 70

7 350 3250 79

6 250 3500 85

4 150 3650 88

16 148 3798 92

1 92 3890 94

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5 67 3957 96

13 48 4005 97

3 40 4045 98

8 25 4070 98

12 25 4095 99

9 18 4113 99

2 10 4123 100

15 5 4128 100

19 4 4132 100

20 3 4135 100

18 2 4137 100

11 1 4138 100

Cinquiegraveme eacutetape Deacutetermination de la classe Ici on choisit de classer en classe A les articles repreacutesentant 60 du total cumuleacute en classe B ceux repreacutesentant entre 60 et 80 du total cumul et en classe C ceux repreacutesentant plus de 80 du cumul

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

Cumul Quantiteacute en stock en uniteacute

ABC

14 1800 1800 43 A

10 600 2400 58 A

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17 500 2900 70 B

7 350 3250 79 B

6 250 3500 85 C

4 150 3650 88 C

16 148 3798 92 C

1 92 3890 94 C

5 67 3957 96 C

13 48 4005 97 C

3 40 4045 98 C

8 25 4070 98 C

12 25 4095 99 C

9 18 4113 99 C

2 10 4123 100 C

15 5 4128 100 C

19 4 4132 100 C

20 3 4135 100 C

18 2 4137 100 C

11 1 4138 100 C

6 Scheacutema directeur logistique

Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de

service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau

Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique dans

sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder

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La deacutemarche de reacutealisation dun scheacutema directeur

Une deacutemarche en 7 phases

1 Lancement du Projet

2 Analyse de la situation actuelle

3 Lanalyse de la demande des marcheacutes

4 Modeacutelisation du scheacutema logistique

5 Optimisation du scheacutema cible

6 Deacutefinition de lorganisation cible

7 Plan de migration Situation actuelle vers situation cible

Cest une remise agrave plat du systegraveme prenant en compte lamont et laval Geacuteneacuteralement meneacute

dans une optique de reacuteduction de coucirct ou dameacutelioration du service agrave la clientegravele

Un Projet de ce type est initieacute soit par la Direction Geacuteneacuterale ou la Direction Logistique de

lentreprise pour remettre agrave niveau lensemble du dispositif logistique

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Il est rare de creacuteer ex nihilo une organisation logistique une deacutemarche de type scheacutema

directeur sapplique geacuteneacuteralement dans des cas comme

- Lentreprise a une politique de croissance externe et diffeacuterentes organisations se

juxtaposent et voire ont des zones fortes de recouvrement lentreprise concentreacute sur

les aspects commerciaux na pas jugeacute utile jusquagrave preacutesent de rationaliser lorganisation

des flux

- les moyens mis en place sont insuffisants la qualiteacute du service logistique sest deacutegradeacute

lentement et lentreprise du fait dun systegraveme inadapteacute perd des parts de marcheacutes du fait

de sa moins grande reacuteactiviteacute et moins grande flexibiliteacute que ses concurrents

- le CA a progresseacute les zones de livraisons se sont eacutetendues mais dans de nombreux

cas lentreprise a des stocks positionneacutes trop loin des clients et ne peut reacuteagir

correctement dans les deacutelais requis

- les canaux de distribution ont eacutevolueacutes et lentreprise doit reacuteorganiser sa logistique pour

reacutepondre aux besoins de la distribution traditionnelle de la grande distribution et du

canal e-commerce

- les clients ont mis en place une nouvelle politique de stocks et commande plus

freacutequemment par plus petite quantiteacute avec des contraintes fortes sur le respect des

deacutelais

- nomination dun nouveau directeur geacuteneacuteral ou dun nouveau directeur logistique qui

souhaite reacuteviser et reacuteorganiser la logistique

Exemple

lentreprise qui sait quelle a un dispositif peu adapteacute par rapport aux exigences du marcheacute

et qui sait que la capaciteacute de traitement de ces diffeacuterentes installations est satureacutee ou sur le

point de lecirctre pourra remettre en cause lensemble de sa configuration afin de se mettre en

position de mieux servir ses clients de repositionner et de revoir le niveau de ses stocks et

de plus remettre agrave plat son systegraveme de distribution

Les Orientations strateacutegiques quil faut deacutegager sont les suivantes

-Une Logistique qui doit fournir au minimum une qualiteacute de service eacutequivalente agrave celles des

concurrents afin de repositionner lentreprise en termes de services sur son secteur dactiviteacute

- La recherche dun produit ou dun service qui permettra de preacutesenter une avance par rapport

agrave la concurrence ( prise de commande en ligne par internet avec notion des disponibiliteacutes

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produits par exemple un service de livraison agrave plusieurs vitesses en fonction des urgences un

service particulier que les concurrents ne preacutesentent pas ou pas encore )

- le respect dun rapport qualiteacute prix de la logistique

On recherche alors des solutions en examinant lensemble du processus logistique de

lentreprise

Larchitecture logistique deacutepend de variables cleacutes qui sont la valeur des produits leur

poids et la taille des livraisons (Livraison au client ou regroupement de plusieurs

commandes pour creacuteer un lot de livraison) Ces notions de valeur du produit de poids et

de taille de la livraison est extrecircmement importante pour deacutefinir les niveaux de localisation

et les niveaux de massifications qui pourront ecirctre faits

Le ratio Valeur du produit poids ou volumes est celui qui va ecirctre deacuteterminant pour deacutefinir

larchitecture logistique et les zones dinfluence

Ainsi on ne livre pas du sable par lot de 1 tonne agrave 2500 Kms vu le ratio entre la valeur et le

poids du produit Des automobiles peuvent ecirctre produites agrave 1000 Kms Transporteacute par lots

de 8 le coucirct dun transport par camion est denviron 1200euro ce qui fait un coucirct unitaire de

150euro par veacutehicule et reste acceptable compte tenu du prix du veacutehicule Dans ce cas le ratio

permet davoir une zone de livraison relativement eacutetendue

Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de

service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau

Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique

dans sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder

7 Le diagramme dIshikawa

Le diagramme dISHIKAWA ou diagramme de cause agrave effet est une repreacutesentation structureacutee de toutes les causes qui conduisent agrave une situation Son inteacuterecirct est de permettre aux membres dun groupe davoir une vision partageacutee et preacutecise des causes possibles dune situation Le scheacutema comprend les facteurs causaux identifieacutes et cateacutegoriseacutes selon la regravegle des 7 M En effet il a eacuteteacute repeacutereacute que les facteurs causaux relegravevent geacuteneacuteralement de ces sept cateacutegories

la matiegravere ou les mateacuteriaux (de maniegravere geacuteneacuterale ce sur quoi on agit dans la situationhellip il sagit parfois des eacutelegraveves )

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le mateacuteriel employeacute le milieu ou le contexte quil soit culturel social ou mateacuteriel les meacutethodes la main dœuvre les moyens financiers le management

Cet outil provient du domaine industriel et des deacutemarches qualiteacute Les termes peuvent sembler inapproprieacutes au domaine eacuteducatif Il est possible de changer les termes utiliseacutes mais pas les cateacutegories Ainsi il faut alors dans un second temps revenir aux termes originaux pour veacuterifier si lon a bien envisageacute tous les types de causes possibles

Pour pouvoir identifier marges de manœuvre et possibiliteacutes deacutevolution il est neacutecessaire de consideacuterer les causes neacutegatives (quest-ce qui creacutee ou renforce le problegraveme) et les causes positives (quest-ce qui freine le problegraveme et peut ecirctre support deacutevolution) Ces positifs et neacutegatifs peuvent ecirctre marqueacutes par des puces ou des couleurs diffeacuterentes

Les avantages de cet outil sont de

permettre de deacutecomposer une situation ou un problegraveme selon plusieurs dimensions (ou types de facteurs causaux)

deacutecentrer le point de vue de ceux qui font le diagnostic constituer un outil de dialogue ou diagnostic partageacute entre acteurs

Il preacutesente aussi des inconveacutenients

difficulteacute agrave adapter les termes agrave leacuteducation repreacutesentation statique de situations complexes et donc eacutevolutives tendance agrave se polariser sur ce qui ne fonctionne pas

Exemple

Lrsquoexemple ci-dessous srsquoapplique agrave lrsquoanalyse drsquoeacutecarts drsquoinventaire jugeacutes trop importants

Il ne srsquoagit que drsquoun exemple qui nrsquoa aucune preacutetention agrave lrsquoexhaustiviteacute

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8 Indice logistique

Lrsquoindice logistique est un autre outil agrave la fois tregraves simple et tregraves utile Le calcul de cet indice pour une organisation logistique donneacutee consiste agrave

Recenser tous les transferts

Deacutefinir lrsquoentiteacute logistique retenue pour la mesure (tonnes palettes cartons etc)

Mesurer la distance parcourue par ces entiteacutes

Dimensionner les flux (nombre de tonnesjour nombre de palettesjour)

Multiplier pour chaque type de transfert les flux par les distances

Sommer tous ces produits

Comparer le reacutesultat ainsi obtenu avec le reacutesultat obtenu pour le mecircme projet mais avec une organisation diffeacuterente Lrsquoorganisation laquogagnanteraquo sera celle qui aura lrsquoindice logistique le plus faible

Un indice logistique nrsquoa aucun sens en absolu il sert seulement agrave comparer des organisations alternatives des implantations diffeacuterentes drsquoun mecircme problegraveme

LrsquoIndice des Coucircts Logistiques couvre lrsquoensemble des activiteacutes logistiques des entrepocircts (transport exclu)

Il est structureacute autour drsquoun indice COMPOSITE de variation de lrsquoensemble des coucircts des prestations logistiques lui-mecircme calculeacute agrave partir de trois sous-indices

- lrsquoindice STOCKAGE qui regroupe les coucircts lieacutes la surface deacutedieacutee agrave lrsquoentreposage

- lrsquoindice PRESTATIONS qui concerne les coucircts deacutependant du niveau drsquoactiviteacute

- lrsquoindice SUPPORT qui recouvre les frais de structure

Indice STOCKAGE

Coucirct du bacirctiment

Charges entretien gardiennage

Impocircts et taxes

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Equipements de lentrepocirct

Indice PRESTATIONS

Mateacuteriels de manutention

Frais de personnel direct

Consommables

Frais geacuteneacuteraux locaux (Personnel

indirect)

Indice SUPPORT

Frais de structure (Personnel)

Divers

Les trois sous-indices eacutevoluent indeacutependamment les uns des autres afin de permettre agrave lrsquoutilisateur de construire son propre indice composite adapteacute agrave ses speacutecificiteacutes

Les coefficients de pondeacuteration sont deacutetermineacutes au prorata du poids de chacune des rubriques Ils sont aujourdrsquohui fixeacutes agrave

ΔIndice composite = 028 (ΔIndice stockage)+060 (ΔIndiceprestations)+012 (ΔIndice frais geacuteneacuteraux)

9 Meacutethode flash

Il srsquoagit drsquoune extension de la meacutethode Kaizen qui a eacuteteacute plus ou moins personnaliseacutee dans des socieacuteteacutes nationales ou internationales Chacune lrsquoa rebaptiseacutee agrave sa faccedilon en la transformant en opeacuteration laquocoup de poingraquo

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Il srsquoagit drsquoune meacutethode terriblement efficace pour autant que tous les acteurs laquojouent le jeuraquo du balayeur au preacutesident Elle exige pour cela un animateur expeacuterimenteacute et charismatique Le deacuteroulement de lrsquoopeacuteration est le suivant

Choix du poste de travail agrave ameacuteliorer

Choix des participants agrave lrsquoameacutelioration de ce poste 4 agrave 5 tous travaillant agrave ce poste opeacuterationnels maicirctrise agents de maintenance

Lundi matin deacutebut de lrsquoaction

Recensement extrecircmement deacutetailleacute de toutes les tacircches et de tous les gestes effectueacutes de faccedilon courante agrave ce poste avec releveacute des temps correspondants

Classement de ces gestes en deux cateacutegories les utiles et les inutiles

Mercredi matin inventaire des solutions permettant drsquoeacuteviter les gestes inutiles ou les pertes de temps ou de matiegravere

Jeudi matin eacutevaluation des coucircts et des deacutelais neacutecessaires pour mettre en œuvre la ou les solutions retenues et eacutevaluation des gains de productiviteacute attendus

Vendredi matin preacutesentation des reacutesultats de lrsquoeacutetude aux membres de la Direction

Vendredi apregraves-midi deacutecision de la direction de faire ou de ne pas faire

Si la deacutecision est positive mise en œuvre tregraves rapide de la solution retenue Le respect du timing est essentiel pour la creacutedibiliteacute de la meacutethode donc de lrsquoadheacutesion de lrsquoensemble du personnel et donc de lrsquoefficaciteacute

10 Benchmarking

a Deacutefinition

Le Benchmarking aussi connu sous les noms laquo eacutetalonnage raquo ou laquo analyse comparative raquo

ou encore laquo parangonnage raquo est une technique drsquoameacutelioration baseacutee sur lrsquoadoption de bonnes

pratiques et meacutethodes deacutejagrave expeacuterimenteacutees et utiliseacutees par une autre organisation

b Exemple

Son principe est relativement simple et peut ecirctre deacutecrit agrave travers lrsquoexemple suivant La socieacuteteacute GABOLAIT fabricant de produits laitier souhaite ameacuteliorer la distribution de ses

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produits aupregraves des diffeacuterents magasins de la ville de Port-gentil Lrsquoobjectif principal est drsquoaugmenter son chiffre drsquoaffaire Un groupe de travail est constitueacute avec pour principale mission de proposer un ensemble de solutions pouvant permettre drsquoatteindre agrave court terme cet objectif Apregraves quelques seacuteances de travail le groupe identifie quelques axes drsquoameacutelioration deacutefinit les canaux de recherches suivants

Assurer la disponibiliteacute permanente des produits aupregraves des magasins Pas de rupture de stock Chaque vente perdue est un gain potentiel

Optimiser le coucirct global de distribution Ce qui exige une mise en place de bonnes preacutevisions des ventes un meilleur dimensionnement de la taille des lots produits une meilleure planification du transport un bon eacutequilibrage des stocks dans lrsquoensemble du reacuteseau de distribution tout ceci assis sur un systegraveme drsquoeacutechange drsquoinformation performant

Lrsquoeacutetape suivante est de savoir quels moyens mettre en œuvre pour garantir la reacuteussite de ce projet Afin donner une reacuteponse agrave cette question le groupe de travail deacutecide drsquoutiliser une meacutethode drsquoanalyse comparative le benchmarking Le benchmarking consistera agrave laquo trouver au niveau de la ville de Port-gentil lrsquoentreprise ou les entreprises qui reacutealisent de la maniegravere la plus performante la distribution de leur produits drsquoaller les eacutetudier (laquo benchmarker ces entreprises raquo) et drsquoadapter ensuite leurs processus agrave GABOLAIT raquoIl srsquoagit pour le groupe de travail de comparer GABOLAIT aux autres entreprises leader dans la distribution (de preacutefeacuterence des produits agro alimentaires) laquo drsquoanalyser leurs techniques de gestion leurs modes dorganisation de sinspirer de leurs ideacutees de leurs pratiques de leurs fonctionnements et de leurs expeacuteriences raquo afin de les reproduire et ameacuteliorer la distribution de GABOLAIT

c Les diffeacuterents types de benchmarking

Interne Analyse comparative de diffeacuterents services internes agrave lentreprise

Compeacutetitif Analyse comparative par rapport aux concurrents directs (producteurs de produits de mecircme nature Ex produits laitiers deacutetergents)

Fonctionnel Analyse comparative par rapport agrave des services ou deacutepartements exteacuterieurs (Ex Comparer notre deacutepartement logistique agrave celui drsquoun conccedilurent)

Le benchmarking de type fonctionnel ne prend pas en compte les diffeacuterences des secteurs drsquoactiviteacute

d La deacutemarche de Benchmarking

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Une action de benchmarking se deacutecompose en grandes eacutetapes

Deacutefinir le processus que lrsquoon deacutesire faire progresser (preacuteparation de commandes Expeacuteditionhellip)

Deacutefinir les donneacutees agrave collecter (indicateurs pertinents)

Rassembler ces donneacutees

Comparer les indicateurs recueillis avec les siens propres

Deacuteterminer ses points faibles

Fixer les axes de progregraves

Programmer les actions

Mesurer les progregraves effectueacutes

Lrsquoune des difficulteacutes de cette deacutemarche est drsquoavoir accegraves agrave des informations fiables concernant laquolrsquoeacutetat de lrsquoartraquo Les sources drsquoinformations sont multiples

Revues professionnelles

Rapports annuels

Associations professionnelles

Colloques assises congregraves seacuteminaires

Visites drsquoentreprises

Consultants et ingeacutenieries (attention agrave la confidentialiteacute)

Constructeurs de mateacuteriel (attention agrave la confidentialiteacute)

Normes geacuteneacuteriques de temps

Etc

Certaines socieacuteteacutes se regroupent pour mandater un cabinet conseil qui mettra agrave la

disposition de chacune de faccedilon parfaitement anonyme les informations recueillies

chez elles toutes

11Cahier de charge

Cahier des charges Un cahier des charges est un document contractuel deacutefinissant de faccedilon exhaustive ce que le commanditaire attend de la reacutealisation dun produit ou dun service

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Il est composeacute de plusieurs eacuteleacutements correspondant aux diffeacuterents aspects du projet

- La description du contexte (politique strateacutegique commercial) de reacutealisation du projet et ses objectifs - Les modaliteacutes dexeacutecution - Le peacuterimegravetre du projet les ressources et le nombre de personnes agrave mobiliser pour sa reacutealisation - Le planning leacutecheacuteance souhaiteacutee par le maicirctre doeuvre ainsi que les eacutetapes agrave respecter - Les contraintes techniques eacuteconomiques (budget) environnementales humaines (contraintes particuliegraveres dans le cas dun objet pour enfant) industrielles et mateacuterielles - Les clauses juridiques permettant par exemple deacutetablir les peacutenaliteacutes en cas de non-respect des deacutelais ou les tribunaux compeacutetents en cas de litige

Le cahier des charges est un outil de communication indispensable entre le vendeur et le client et entre le chef de projets et les diffeacuterents prestataires ou exeacutecutants en interne Il peut ecirctre modifieacute au cours du projet en fonction de ses eacutevolutions

Exemple cahier de charge drsquoun carton onduleacute

Deacutemarche preacuteliminaire agrave lrsquoeacutetablissement drsquoun cahier des chargesChaque cahier des charges est lrsquoexpression fonctionnelle des besoins et doit donc ecirctre eacutelaboreacute en concertation avec le fabricant drsquoemballagesDu fait de la diversiteacute des produits emballeacutes des formules drsquoemballages et de leurs modes drsquoutilisation il ne peut exister de cahier des charges laquo type raquo drsquoemballages en carton onduleacute

Indiquer - le contenu de lrsquoemballage- la logistique- et la destination finaleExemple bouteilles de vin en verre regroupeacutees par 6 et encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats et expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne

Analyser les fonctions attendues de lrsquoemballage bull Recenser les besoinsExemples - caisses agrave rabats- couverture exteacuterieure blanche- mise en volume et encaissage automatiquesbull Preacuteciser les besoins par un dialogueExemples - faut-il des poigneacutees de manutention - quel est le type de machines drsquoencaissage - quel est le mode de fermeture bull Hieacuterarchiser les besoins

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Exemples distinguer les contraintes fonctionnelles (mise en volume et encaissage automatique) des choix drsquoemballages (postimpression ou preacute-impression caisses agrave rabat)

Lrsquoemballage onduleacute en France

bull Appreacutecier les besoins en termes technico-eacuteconomiquesExemples - post-impression ou preacute-impression- caisses deacutecoupeacutees sur presse ou fabriqueacutees sur combineacute

Attention aux exigences inutiles contradictoires ou inapplicables

Exemple exigence de certificat drsquoaptitude au contact des denreacutees alimentaires pour lrsquoemballage de bouteilles de vin en verrebull Prendre en compte les regravegles drsquoordres professionnel normatif et leacutegalExemples - cahier des charges GALIA- norme pictogramme- reacuteglementation marchandises dangereusesbull Intervention eacuteventuelle drsquoune phase drsquoessaisExemple preacute-seacuterie pour valider le choix de la composition du carton onduleacute Au terme de cette analyse les contraintes sont recenseacutees et estimeacutees au mieuxde la connaissance des deux parties1048650 Traduire les besoins retenus en speacutecifications1 - Description de lrsquoemballage2 - Aspect de lrsquoemballage3 - Impression marketing marquage et logistique4 - Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniques5 - Mode de conditionnement drsquoidentification et drsquoacheminement des emballages

Exemple de cahier des charges Engagement des parties

1) Contenu de lrsquoemballageLogistiqueDestination finaleExemple caisses de 6 bouteilles de vin en verre encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne2) Fonctions attendues de lrsquoemballageExemple emballage avec poigneacutees mise en volume et encaissage automatiques3) Speacutecificationsbull Description de lrsquoemballage- type drsquoemballage (par exemple selon Code FEFCO-ASSCO)- type de cannelures- orientation des cannelures- eacuteventuelles particulariteacutes fonctionnelles (par exemple rainage desrabats permettant une ouverture de 15deg vers lrsquoexteacuterieur pour lrsquoencaissage)- dimensions de lrsquoemballage (Fiche Pratique ONDEF ndeg2)- plan cocircteacute vu inteacuterieurbull Aspect de lrsquoemballageExemple couvertures inteacuterieure eacutecrue et exteacuterieure blanche

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bull Impression marketing marquage et logistiqueIndiquer les diffeacuterentes cateacutegories drsquoimpressionExemple deacutecors et signe estampilles pictogrammes codes agravebarreshellipSpeacutecifier chacune drsquoentre ellesplan drsquoimpression agrave plat vu du cocircteacute imprimeacutebull Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniquesExemple reacutesistance agrave lrsquoeacuteclatement moyenne mini selon norme ISO2759bull Mode de conditionnement drsquoidentification et expeacuteditionExemple palette lourde europeacuteenne 800x1200 mm eacutetiquette sur grande face par camion completbull Controcircles et relations client-fournisseurbull Lister les documents de reacutefeacuterence neacutecessairesExemple norme ISO 780 laquo Pictogrammes raquobull Annexer les documents internes de reacutefeacuterenceExemple documents de teintes toleacuterances dimensionnelles

12Les coucircts Standards

a DeacutefinitionLa meacutethode des coucircts standards ou preacuteeacutetablis consiste agrave enregistrer les opeacuterations agrave

laide de coucircts calculeacutes agrave lavance puis agrave les comparer aux coucircts reacuteels deacutetermineacutes agrave partir de la comptabiliteacute geacuteneacuterale

Au lieu dimputer le coucirct dun centre de travail en fonction du coucirct reacuteel de luniteacute dœuvre on deacutetermine donc agrave lavance le coucirct de cette uniteacute dœuvre et on procegravede agrave limputation des coucircts de ce centre degraves connaissance du nombre duniteacutes dœuvre agrave imputer et ce sans attendre de connaicirctre le coucirct reacuteel du centre

Il en reacutesulte ineacutevitablement un eacutecart qui devra ecirctre analyseacute entre le coucirct total reacuteel et le montant imputeacute en utilisant le coucirct preacuteeacutetabli des uniteacutes dœuvre

b Avantages Les avantages de cette meacutethode sont nombreux elle permet une plus grande rapiditeacute dans la sortie du reacutesultat car les imputations sont effectueacutees degraves que lon connaicirct les quantiteacutes (sans attendre le calcul des coucircts unitaires)elle suppose que lentreprise eacutetablisse des preacutevisions et des budgetselle permet la connaissance permanente de marges theacuteoriques calculeacutees au fur et agrave mesure de la reacutealisation des ventes ou des commandeselle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et dorganisation du travail

c Inconveacutenients La principale difficulteacute de la meacutethode reacuteside dans la deacutetermination du niveau dactiviteacute dit normal agrave partir duquel sont deacutetermineacutes les coucircts qui reste une donneacutee toujours assez

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subjective Par ailleurs le choix de la meacutethode de deacutetermination des coucircts est important notamment en ce qui concerne linterpreacutetation de leacutecart constateacute

d La deacutetermination des coucircts preacuteeacutetablis A titre dexemple les coucircts preacuteeacutetablis peuvent ecirctre deacutetermineacutes agrave partir

des coucircts reacuteels de la peacuteriode comptable preacuteceacutedente des coucircts moyens des peacuteriodes comptables preacuteceacutedentes des coucircts preacuteceacutedents actualiseacutes des coucircts calculeacutes sur la base dun niveau ou volume dactiviteacute de lentreprise consideacutereacute

comme normal des coucircts calculeacutes agrave partir dun budget dexploitationCette derniegravere meacutethode qui consiste agrave eacutetablir un lien direct entre le calcul du budget dexploitation et le calcul des coucircts preacuteeacutetablis nous paraicirct la meilleure En effet elle permet de deacuteterminer les causes de la non-reacutealisation du budget et donc les responsabiliteacutes

Exemple

La fabrication drsquoune seacuterie de 100 produits neacutecessite 50 kg drsquoune matiegravere premiegravere agrave 40 euro le kg

Quel serait le coucirct preacuteeacutetabli de la matiegravere premiegravere pour une commande de 500 produits (5seacuteries)

Coucirct dune seacuterie = 40 euro x 50 kg = 2 000 euro Coucirct standard de 5 seacuteries = 2 000 euro x 5 = 10 000 euro

V- Rationalisation des Surfaces

Un certain nombre de services meacutethodes dentreprise prestataires de logistique ont bacircti des

outils pratiques et simples de dimensionnement dentrepocircts

Ces outils calculent compte tenu du nombre de reacutefeacuterences des hauteurs possibles de stockage

les diffeacuterentes surfaces neacutecessaires

- surface palettes

- surface masse

- surface casier

- surface reacuteception et expeacuteditions

- surfaces techniques autres de lentrepocirct

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VI- Deacutetermination des temps opeacuteratoires

Le calcul des temps impartis aux diverses opeacuterations du magasin est primordial en relatif pour comparer les diffeacuterentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les eacutequipes et les investissements

Ce calcul inteacuteresse aussi bien les activiteacutes du personnel que celles des eacutequipements Srsquoil est relativement facile de chiffrer les performances des mateacuteriels automatiques la tacircche est beaucoup plus deacutelicate en ce qui concerne les hommes En effet la formation lrsquoacircge la motivation le mode de reacutemuneacuteration etc entraicircnent des diffeacuterences de productiviteacute pouvant aller de un agrave trois

Dans le cas drsquoune reacutehabilitation drsquoun magasin existant il sera indispensable de faire des releveacutes pour prendre en compte les ratios habituels de lrsquoentreprise Dans le cas drsquoun entrepocirct neuf une monteacutee en cadence sera neacutecessaire pour couvrir les temps drsquoapprentissage des eacutequipes et de rodage des eacutequipements Si les flux doivent ecirctre tout de suite proches des flux nominaux retenus il faudra preacutevoir un sureffectif de renfort momentaneacute ou des horaires adapteacutes pendant la monteacutee en cadence

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Exemple 1 une mission de chargement de camion

La mission dont on veut deacutefinir le temps consiste agrave prendre une palette sur le quai et agrave la charger dans un camion agrave lrsquoaide drsquoun transpalette eacutelectrique

Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement

QuantiteacuteTemps unitaires Temps

totaux

Temps administratif prorata 20 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 18 sec 18 sec

Prise de la palette 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement en charge 15 m 22 sec 33 sec

Deacutepose de la palette 1 12 sec 12 sec

Total brut 97 sec

Total net (taux drsquoengagement 08)

121 sec

Exemple 2 une tourneacutee de preacuteparation

La mission consiste agrave preacutelever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier agrave lrsquoaide drsquoun chariot preacuteparateur de grande leveacutee

Il a eacuteteacute admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultaneacute ment Les preacutelegravevements concernent des colis drsquoune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit cocircteacute en faccedilade drsquoalleacutee ce sont donc des opeacuterations plutocirct difficiles

Temps Temps totaux

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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec

Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec

Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles

4 9 sec 36 sec

Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles

4 8 sec 12 sec

Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec

Total brut 320 sec

Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec

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Conclusion

Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions

-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct

-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct

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  • Sommaire
  • Introduction
    • a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
    • TRANSFERT
    • OPERATION
    • CONTROLE
    • Stockage
    • a Objectif de lrsquoanalyse
    • b Deacutefinition
      • ABC
      • Conclusion
Page 7: Rercherche Taj Optimisation d'Une Plateforme Logistique

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Optimiser le coucirct le deacutelai la qualiteacute

Optimiser les niveaux de stocks

En fonction des objectifs fixeacutes il faut savoir ougrave sont les vrais enjeux pour lentreprise

II Reacutefeacuterentiel

1 ASLOG

LASLOG a bacircti un reacutefeacuterentiel logistique en se basant sur celui mis au point par VOLVO dans

les anneacutees 1990

Ce dernier a eacuteteacute ameacutelioreacute et constitue agrave ce jour une base de reacutefeacuterence inteacuteressante pour juger

un systegraveme logistique

Le Reacutefeacuterentiel logistique de lrsquoASLOG a pour vocation drsquoaider les entreprises agrave ameacuteliorer leurs

performances logistiques

Crsquoest un catalogue de mesures et drsquoactions de progregraves de lrsquoentreprise qui reste

toutefois seule juge des actions de progregraves agrave deacuteployer

Crsquoest un outil transversal dont la promotion est assureacutee par lrsquoASLOG en premier lieu

au travers de deux jours drsquoinitiation afin que chacun puisse en mesurer la richesse

Le Reacutefeacuterentiel de la performance logistique de lrsquoASLOG apporte une aide Aux entreprises

deacutesireuses de bacirctir une deacutemarche drsquoameacutelioration continue

objectif prioritaire celui drsquoatteindre le niveau drsquoexcellence

mettre en place les bonnes pratiques de la logistique

La premiegravere version de ce Reacutefeacuterentiel date de 1997 Il comptait

53 questions fortement orienteacutees vers le cycle de vie des produits

Des questions suppleacutementaires ont eacuteteacute ajouteacutees degraves la seconde version (en lrsquoan 2000)

Le concept de la Supply Chain a eacuteteacute introduit en 2002 avec la 3e version celle-ci

eacutetant encore enrichie dans sa version 2005

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laquo Aujourdrsquohui la structure du Reacutefeacuterentiel nrsquoest plus centreacutee sur le cycle de vie du

produithellip raquo laquohellip mais sur la reacutealiteacute de la Supply Chain raquo

CYCLE DE VIE

1-Marketing 2-Deacuteveloppement

4-Achats 3-Ingeacutenierie

6-Inspection Essai 5-Fabrication

8-Installation 7-Expeacutedition

SAV Emballage

Transport

Un peu drsquohistoire hellip

bullAnneacutees 1990 Volvo (voitures) eacutedite un reacutefeacuterentiel logistique

bullVolvo se fiance avec Renault

bullLe reacutefeacuterentiel tombe dans la corbeille de fianccedilailles

bullhellipCrsquoest la seacuteparation

bullRenault met au point son propre reacutefeacuterentiel

1997 LrsquoAslog srsquoinspire de la philosophie de ce reacutefeacuterentiel et lance son premier

reacutefeacuterentiel avec 53 questions qui suivent le cycle de vie du produit

bull2000 2 egraveme eacutedition renforceacutee sur le flux aval avec 63 questions

bull2002 3 egraveme eacutedition qui suit cette fois la Supply Chain avec 116 questions

bull2005 4 egraveme eacutedition aujourdrsquohui avec 140 questions toujours orienteacutees SupplyChain

Le Reacutefeacuterentiel de la performance logistique de lrsquoASLOG est un catalogue de

mesures et drsquoactions de progregraves

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Laudit qualiteacute et laudit logistique sont tregraves semblables Il sagit dans les deux cas de

mettre en place

une structure dapproche des problegravemes

de concevoir une faccedilon de reacutegir les processus cleacutes

deacutetablir de faccedilon formaliseacutee des plans dactions destineacute agrave assurer un Progregraves continu et

une qualiteacute optimale

Plan du reacutefeacuterentiel Logistique ASLOG (140 questions orienteacutees Supply Chain)

1- Management Strateacutegie et Planification 2- Conception et Projets

3 ndashApprovisionner 4 - Produire

5 ndashDeacuteplacer 6 - Stocker

7 - Vendre 8 - Retour et Apregraves

vente

9 - Indicateurs de pilotage 10 - Progregraves

Permanent

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LES PRINCIPAUX CHANGEMENTS DANS LA NOUVELLE V

Simplification et meilleure lisibiliteacute

Suppression de certaines redondances

Classement ameacutelioreacute de certaines theacutematiques

Introduction du chapitre INDICATEURS une approche simplifieacutee

Neacutecessaires mises agrave jour Qualiteacute Environnement Communication

eacutelectronique

Introduction de nouvelles theacutematiques

Regroupements de questions concernant

Produit et service associeacute

Fournisseurs et prestataires

Vocabulaire plus accessible moins de sigles

EXEMPLE

MANAGEMENT STRATEGIE ET PLANIFICATION

LES OBJECTIFS DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE

Comment sont eacutelaboreacutees et suivies les preacutevisions de vente

Pour avoir 1 point niveau de base

Des preacutevisions de vente sont effectueacutees par familles de produits et par mois

Les principaux clients sont reacuteguliegraverement solliciteacutes pour la fourniture de leurs

propres preacutevisions

Pour avoir 2 points niveau intermeacutediaire

Les preacutevisions sont mises agrave jour reacuteguliegraverement et eacuteventuellement consolideacutees

avec le carnet de commandes fermes

Ces preacutevisions sont discuteacutees et critiqueacutees en commun par les personnes

concerneacutees Les personnes qui eacutelaborent consolident utilisent ces preacutevisions

ont eacuteteacute formeacutees agrave cette tacircche elles disposent de meacutethodes efficaces de

modegraveles approprieacutes et de moyens suffisants

Pour avoir 3 points niveau drsquoexcellence

Les taux de qualiteacute des preacutevisions sont mesureacutes reacuteguliegraverement Des objectifs ont eacuteteacute

fixeacutes

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Quelques exemples de questions au fil des 10 chapitres du Reacutefeacuterentiel

Aslog

Comment est garantie la fiabiliteacute des donneacutees techniques des donneacutees clients et

produits

Comment les arbitrages entre laquoinvestirraquo et laquosous-traiterraquo sont-ils rendus dans

lrsquoentreprise agrave lrsquooccasion des choix inheacuterents agrave la planification strateacutegique agrave

moyen et long terme

Comment lrsquoentreprise se comporte-t-elle en matiegravere de gestion des

connaissances

Quelles sont la culture et lrsquoeacutethique de lrsquoentreprise

Comment sont pris en compte lrsquoentretien les reacuteparations lors de la conception

drsquoun nouveau produit

Comment sont geacutereacutees les informations relatives agrave lrsquoobsolescence des produits

Comment srsquoassure-t-on qursquo agrave tous les stades du deacuteveloppement et de la

fabrication du produit lrsquoentreprise utilise des techniques reconnues pour la

preacuteservation de lrsquoenvironnement

Quelle maicirctrise est exerceacutee sur la seacutecuriteacute des produits pendant les opeacuterations de

transport

Comment est organiseacutee la destruction eacuteventuelle des produits ainsi que la

traccedilabiliteacute associeacutee et comment le marcheacute de lrsquoentreprise est-il proteacutegeacute contre une

distribution parallegravele de tels produits

Comment un service laquomeacutethodes logistiques raquo apporte-t-il de faccedilon continue sa

contribution au progregraves

2 EVALOG GLOBAL EVALOG

EVALOG est issu aussi agrave la base de celui de VOLVO ASLOG

Global EVALOG est un outil standard mondial valideacute par GALIA Odette et lAIAG

(Automotive Industry Action Group)

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GLOBAL EVALOG est la fusion du reacutefeacuterentiel EVALOG dOdette et le reacutefeacuterentiel MMOG

(Materials Management Operations Guideline) de lAIAG

Il permet lautoeacutevaluation ou laudit logistique des sites partenaires (usines fournisseurs) sous

la forme dun questionnaire et le calcul dun score

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3 AFNOR

LOGISTIQUE selon norme AFNOR (norme X 50-600)

La logistique est une fonction dont la finaliteacute est la satisfaction des besoins exprimeacutes

ou latents aux meilleures conditions eacuteconomiques pour lentreprise et pour un niveau de

service deacutetermineacute

Les besoins sont de nature interne (approvisionnement de biens et de services pour

assurer le fonctionnement de lentreprise) ou externe (satisfaction des clients)

La logistique fait appel agrave plusieurs meacutetiers et savoir-faire qui concourent agrave

la gestion et agrave la maicirctrise des flux physiques et dinformations

des moyens

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De nombreux processus de lentreprise impliquent donc des

facettes logistiques en particulier la Chaicircne Logistique qui va

des fournisseurs aux clients

4 SCOR Reacutefeacuterentiel mondial des processus de logistique

le Supply-Chain Council a deacuteveloppeacute la version 80 du modegravele SCOR

Il deacutefinit une deacutemarche des modegraveles et des indicateurs pour repreacutesenter diagnostiquer et

eacutevaluer sa chaicircne logistique

Le modegravele SCOR preacutesume que toute chaicircne logistique peut ecirctre subdiviseacutee en 5 types de

processus

planification (Plan)

approvisionnement (Source)

fabrication (Make)

Livraison(Deliver)

gestion des retours (Return)

Le modegravele SCOR seacutetend en amont aux sorties des processus des sous-traitants (les

fournisseurs des fournisseurs) et en aval aux points dentreacutee des processus des clients des

clients

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Le modegravele SCOR ayant pour finaliteacute loptimisation des processus logistiques de lentreprise il

saccompagne dune meacutethode de mise en œuvre qui distingue 4 eacutetapes

Les 4 eacutetapes

strateacutegique analyse du positionnement concurrentiel niveau de performance requis

par le marcheacute mesure de la performance actuelle analyse des eacutecarts et plan

doptimisation

opeacuterationnel analyse des flux physiques

systeacutemique repreacutesentation des flux dinformations et des processus existants

mise en œuvre deacutevelopper tester et mettre en production la chaicircne optimiseacutee

5 S C M Supply chain masters

Ce reacutefeacuterentiel se preacutesente sous la forme dune roue logistique composeacutee de 25 modules

(gestion des stocks deacuteveloppement durable mesure des performances )

Guide peacutedagogique pour faire le point de ses connaissances

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Grille de maturiteacute pour eacutevaluer les forces et faiblesses logistiques sur une eacutechelle de 0

agrave 4

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6 La meacutethode de Roux amp Liu audit de plate-forme

Familles

Les principes de la conception pour les sites en construction ou en extension

la reacutealisation et la reacuteception des travaux

la seacutecuriteacute

lrsquointeacutegration de la supply chain

les regravegles drsquoexploitation

le logiciel de gestion drsquoentrepocirct

les tableaux de bord

lrsquousage des terminaux radio

lrsquousage de lrsquoidentification automatique

la signaleacutetique

la gestion des budgets en cours ou programmeacutes

les actions de progregraves en cours

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III Outils drsquoanalyse et drsquooptimisation

1 Audit logistique

a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT

Un audit est une proceacutedure qui consiste agrave veacuterifier la qualiteacute drsquoune fonction ou drsquoun service agrave lrsquointeacuterieur drsquoune entreprise

La deacutefinition de la norme ISO 8402 deacutefinit lrsquoaudit comme eacutetant laquoUn examen meacutethodique et indeacutependant en vue de deacuteterminer si les activiteacutes et reacutesultats relatifs agrave la qualiteacute satisfont aux dispositions preacuteeacutetablies et si ces dispositions sont mises en oeuvre de faccedilon efficace et aptes agrave atteindre les objectifsraquo

Dans lrsquoaudit de la plate-forme logistique il va srsquoagir de veacuterifier que pour chacune des fonctions reacuteception mise en stock preacuteparation des commandes etc tous les principes drsquooptimisation ont eacuteteacute mis en oeuvre que les moyens les mieux adapteacutes sont utiliseacutes et que toutes les regravegles de seacutecuriteacute sont respecteacutees

b QUI DOIT AUDITER

Un audit doit ecirctre conduit par quelqursquoun de compeacutetent drsquoune part et drsquoindeacutependant

drsquoautre part si lrsquoon veut respecter la deacutefinition de la norme ISO 8402 Lrsquoon distingue

geacuteneacuteralement les audits internes et les audits externes

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Les audits externes sont pratiqueacutes par des experts des clients des organismes des

assureurs ou par des consultants exteacuterieurs indeacutependants ou faisant partie drsquoun cabinet

speacutecialiseacute

Les audits internes sont pratiqueacutes par des speacutecialistes faisant partie du sieacutege de la

compagnie

Pour les audits spontaneacutes on fait appel le plus souvent agrave des consultants exteacuterieurs agrave

moins que lrsquoon pratique soi-mecircme une laquoautoeacutevaluationraquo Dans ce dernier cas la notion

drsquoindeacutependance dont parle la norme ISO 8402 nrsquoest plus respecteacutee mais lrsquoexercice peut

neacuteanmoins rester tregraves profitable et lrsquoutilisation de ce manuel devrait ecirctre particuliegraverement

utile

c Exemple drsquo Audit du stock de la supply chain

De nombreux points meacuteritent pourtant drsquoecirctre inspecteacutes pour optimiser lrsquoensemble de la chaicircne que ces points concernent le flux physique ou le flux drsquoinformations

bull la gestion des stocks

bull lrsquoorganisation des livraisons

bull les caracteacuteristiques physiques des charges entrantes

bull lrsquoeacutetiquetage des colis entrants

bull la gestion des numeacuteros de lot

I LA GESTION DES STOCKS

La gestion des stocks doit deacutecider de la nature et du volume des marchandises agrave tenir

disponibles en magasin Lrsquoobtention des stocks au plus juste fait appel agrave tous les maillons de

chaicircne logistique fournisseurs acheteurs marketing transporteurs etc Cette deacutemarche se

trouve donc sans conteste possible entre les mains du responsable de la Supply chain

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Le stock est-il au plus juste

Un des indicateurs classiques de mesure de la laquojustesseraquo du stock est le taux de rotation

Par exemple si lrsquoon a un taux moyen de rotation du stock de 12 cela revient agrave dire que le taux

de couverture est de un mois Lrsquoentrepocirct est capable drsquohonorer les commandes pendant un

mois sans reacuteapprovisionnement

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la valeur du taux de

rotation

Nombre de points Description de niveau 0 Aucune reacuteflexion seacuterieuse nrsquoa

eacuteteacute conduite sur le sujet les taux de rotation ne sont pas connus

1 Le taux moyen de rotation du stock est lt 5

2 Le taux moyen de rotation du stock est compris entre 5 et 12

3 Le taux moyen de rotation du stock est supeacuterieur agrave 12

Le stock est-il reacuteguliegraverement laquonettoyeacute

Le responsable de la Supply Chain analyse-t-il les listings des reacutefeacuterences en stock pour se

seacuteparer de celles qui nrsquoont pas tourneacute depuis un certain temps ou un temps certain

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond au cocircteacute systeacutematique et agrave la freacutequence de lrsquoanalyse

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Nombre de points Description de niveau 0 Aucune analyse reacuteguliegravere

nrsquoest pratiqueacutee1 Une analyse est faite lorsque

le magasin deacuteborde ou agrave la suite drsquoun audit

2 Une analyse est faite tous les ans

3 Une analyse est pratiqueacutee toutes les fins de saison

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II LES LIVRAISONS SONT-ELLES ORGANISEacuteES

Pour qursquoune livraison se passe dans les meilleures conditions possibles il est souhaitable qursquoelle ait lieu agrave une heure convenue et qursquoelle soit accompagneacutee des documents neacutecessaires permettant des saisies automatiques

A-t-on mis en place une gestion des rendez-vous

Afin drsquoeacuteviter les files drsquoattente de camions aux abords de lrsquoentrepocirct et les surcharges des eacutequipes de reacuteception sur les quais mieux vaut planifier les heures de preacutesentation

Nombre de points Description de niveau

0 Le problegraveme nrsquoa jamais eacuteteacute abordeacute

1 Quelques arrangements sont pris avec quelques transporteurs

2 Une planification est reacutealiseacutee mais tregraves peu de transporteurs respectent leshoraires convenus

3 La planification est assisteacutee par le logiciel de gestion drsquoentrepocirct et les transporteursrespectent les horaires convenus

Les documents accompagnant la livraison sont-ils convenables

Pour qursquoune livraison soit rapidement controcircleacutee et accepteacutee il est neacutecessaire de comparer les bordereaux drsquoexpeacutedition et la commande initiale Le nombre de points agrave

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accorder pour cette rubrique correspond agrave la qualiteacute de la deacutefinition de la documentation et du respect des proceacutedures

Nombre de points Description de niveau

0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet

1 Une proceacutedure est en cours drsquoeacutelaboration

2 Une proceacutedure a eacuteteacute reacutedigeacutee mais peu de livraisons la respectent

3 Une proceacutedure a eacuteteacute reacutedigeacutee plus de 80 des livraisons la respectent et les informationsutiles sont codeacutees sur les documents

III LES CARACTEacuteRISTIQUES DES CHARGES SONT-ELLES MAIcircTRISEacuteES

La hauteur des charges est-elle imposeacutee et respecteacutee

Les palettiers doivent ecirctre preacutevus pour accueillir les charges de la hauteur maximale ce qui conduit agrave des taux de remplissage tregraves faibles voire deacutesastreux

Pour reacutegler ce point il convient de se rappeler que la hauteur maximale des palettes qui permet de minimiser les coucircts de transport est de lrsquoordre de 240 megravetres

Cette hauteur nrsquoest que tregraves rarement acceptable pour un stockage et tout particuliegraverement un stockage agrave grande hauteur du fait de lrsquoinstabiliteacute des charges

Nombre de points Description de niveau

0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet

1 Quelques sources respectent les hauteurs speacutecifieacutees

2 La plupart des sources respectent les hauteurs

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speacutecifieacutees3 Toutes les sources respectent

les 2 ou 3 hauteurs speacutecifieacutees

Les moyens de manutention sont ndashils entretenus reacuteguliegraverement

Nombre de points Description de niveau

0 Aucun entretien nrsquoest envisageacute par la direction supply chain

1 Un plan drsquoentretien est eacutelaboreacute par la direction sans le mettre en vigueur

2 Un entretien geacuteneacuteral est meneacute une fois un problegraveme technique se deacuteclenche dans lrsquoun des diffeacuterents moyens de manutention

3 Une reacutevision annuelle est faite sur lrsquoensemble des moyens de manutention

IV LES COLIS SONT-ILS CORRECTEMENT EacuteTIQUETEacuteS

Le traitement rapide et sans erreur drsquoun colis agrave lrsquoarriveacutee dans lrsquoentrepocirct deacutepend en

grande partie des indications qursquoil porte Lrsquoimportance de lrsquoeacutetiquetage a donneacute lieu agrave la

creacuteation de normes dont les plus connues sont celles concernant la grande distribution

Les eacutetiquettes portent-elles les informations neacutecessaires

Nombre de points Description de niveau

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0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet

1 Une reacuteflexion est en cours et des deacutemarches aupregraves de quelques sources sont engageacutees

2 Une proceacutedure a eacuteteacute eacutelaboreacutee et quelques sources la respectent

3 Le suivi individuel de chaque colis est possible

Les eacutetiquettes sont-elles au bon emplacement

Lrsquoemplacement des eacutetiquettes est important si le site souhaite traiter les colis sur des

systegravemes de tri automatiques Sur certains sites particuliegraverement performants la lecture du

colis permet lrsquoimpression automatique au vol de lrsquoadresse du destinataire

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la qualiteacute de Lrsquoanalyse

et aux actions qui en ont deacutecouleacute

Nombre de points Description de niveau

0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet

1 Quelques colis correspondent aux speacutecifications

2 Plusieurs sources respectent les speacutecifications

3 La majoriteacute des colis correspond aux speacutecifications

V COMMENT GEgraveRE-T-ON LES NUMEacuteROS DE LOT

Les numeacuteros de lot sont-ils indiqueacutes

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Dans une chaicircne logistique acheveacutee les numeacuteros de lot devraient figurer sur les articles

voire sur les palettes Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la

geacuteneacuteralisation de lrsquoinformation

Nombre de points Description de niveau

0 Aucun Ndeg de lot ne figure

1 Le Ndeg de lot ne figure que sur les articles

2 Le Ndeg de lot ne figure que sur les articles et les PCB

3 Le Ndeg de lot figure sur tous les types de conditionnement

Les numeacuteros de lot sont-ils codeacutes

Principalement pour eacuteviter les erreurs de retranscription ou de saisie il est tout agrave fait

souhaitable que les numeacuteros de lot apparaissent non seulement en clair mais aussi en codeacute

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la geacuteneacuteralisation de

lrsquoidentification automatique

Nombre de points Description de niveau

0 Aucun Ndeg de lot nrsquoest codeacute

1 Quelques articles sont codeacutes avec des systegravemes de codage heacuteteacuterogegravenes

2 La plupart des conditionnements sont codeacutes avec des systegravemes de codage heacuteteacuterogegravenes

3 Tous les conditionnements

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sont codeacutes dans un systegraveme de codage normaliseacute

Comment la traccedilabiliteacute est-elle geacutereacutee

La gestion de la traccedilabiliteacute peut srsquoeffectuer par des moyens plus ou moins sucircrs et plus ou

moins sophistiqueacutes

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la meacutethode de gestion

Nombre de points Description de niveau

0 La gestion de la traccedilabiliteacute nrsquoest pas effectueacutee

1 La gestion de la traccedilabiliteacute srsquoeffectue de faccedilon traditionnelle sur support papier

2 La gestion de la traccedilabiliteacute srsquoeffectue agrave lrsquoaide drsquoune base de donneacutees informatique

3 La gestion est assureacutee par un systegraveme centraliseacute inter-entreprises seacutecuriseacute avecdes eacutechanges via Internet

VI UTILISE-T-ON LrsquoEDI

LrsquoEDI comme eacutechange de donneacutees informatiques permet de deacutemateacuterialiser les

eacutechanges drsquoinformations qui concernent les expeacuteditions et les livraisons qursquoil srsquoagisse de

lrsquoamont ou de lrsquoaval

Ce type drsquoeacutechange agrave lrsquoegravere drsquoInternet permet drsquoacceacuteleacuterer et surtout de fiabiliser le

transfert des donneacutees Il permet notamment de planifier drsquoanticiper ou de synchroniser bon

nombre drsquoopeacuterations logistiques

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Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond aux deacutemarches

entreprises et aux reacutesultats obtenus

Nombre de points Description de niveau

0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute conduite sur le sujet

1 Lrsquoeacutetude est faite et quelques essais sont en cours

2 Les eacutechanges avec les partenaires principaux sont opeacuterationnels ou en cours de lrsquoecirctre

3 La grande majoriteacute des eacutechanges vers lrsquoamont ou vers lrsquoaval srsquoeffectue par EDI

Tableau reacutecapitulatif

Num Questio

n

Rubriques Note attribueacute

e

Note maximal

du reacutefeacuterentie

l

Coefficient

De la question

Note pondeacutereacute

e

1Le stock est-il

au plus juste

2 3 1 2

2Le stock est-il reacuteguliegraverement nettoyeacute

3 3 1 3

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3A-t-on mis en

place une gestion des

rendez vous

3 3 1 3

4Les

documents de livraison

sont-ils convenables

2 3 1 2

5La hauteur

des charges est-elle

imposeacutee et respecteacutee

2 3 1 2

6Les moyens

de manutention

sont ndashils entretenus

reacuteguliegraverement

0 3 1 0

7Les eacutetiquettes portent-elles

les informations neacutecessaires

2 3 1 2

8

Les eacutetiquettes sont-elles au

bon emplacement

2 3 1 2

9Les numeacuteros de lot sont-ils

indiqueacutes 0 3 1 0

Les numeacuteros

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10 de lot sont-ils codeacutes

2 3 1 2

11Comment la traccedilabiliteacute

est-elle geacutereacutee

2 3 1 2

12UTILISE-T-ON

LrsquoEDI 3 3 1 3

Note Finale

2336

Exercice drsquoun Audit logistique

Preacuteparation de deacutetail Cas un articles de quincaillerie

Vous ecirctre dans un centre de distribution drsquoarticles de quincaillerie industrielle Vous observez

lrsquoorganisation laquoPick and packraquo de la chaicircne de preacuteparation au deacutetail Un seul convoyeur

central dessert deux convoyeurs agrave rouleaux libres disposeacutes de part et drsquoautre La flegraveche

indique lrsquoitineacuteraire drsquoun colis client qui doit recevoir des articles stockeacutes dans deux gares de

preacuteparation en vis agrave vis

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Quelles sont vos conclusions

Solution

Quand vous regardez le trajet qursquoeffectue un colis vous constatez que le colis qui ne visite

qursquoune seule gare passe deux fois sur le mecircme tronccedilon alors qursquoun colis qui doit visiter les

deux gares en vis-agrave-vis emprunte trois fois la mecircme portion de convoyeur

Crsquoest dire que dans une telle disposition le deacutebit nominal du convoyeur est reacuteduit au Mieux agrave

la moitieacute (soit aux alentours de 600 colisheure) au pire au tiers (soit environ de 400

colisheure ce qui devient tregraves faible)

Lrsquoinvestisseur a ducirc tirer les prix avec un peu trop drsquoefficaciteacute sans rien connaicirctre de

la transitique ou le commercial du constructeur nrsquoa pas eacuteteacute tregraves honnecircte

2 Analyse de deacuteroulement

Description symbolique et litteacuterale de la succession chronologique des activiteacutes Intervenants au cours de lrsquoexeacutecution drsquoun travail

a But de lrsquoanalyse de deacuteroulement Mettre en eacutevidence les stades successifs drsquoun processus pour les critiquer et les Ameacuteliorer

b METHODOLOGIE La meacutethode neacutecessite lutilisation de symboles pour lanalyse de la situation existante et leacutelaboration de la nouvelle solution Ces symboles deacutesignent les diffeacuterentes eacutetapes du processus au cours desquelles sopegraverent les changements deacutetat Pour chaque symbole on distinguera

leacutetat stable pour lequel la modification de caracteacuteristique apporteacutee aux matiegraveres se retrouve dans le produit livreacute au client ou bien est exigeacutee par le contrat dassurance qualiteacute

leacutetat fugace pour lequel la modification nest conditionneacutee que par le process

Pour un eacutetat stable le symbole est noirci

c Symboles danalyse de deacuteroulement

TRANSFERT

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OPERATION

CONTROLE

Stockage

3 Analyse produit

a Objectif de lrsquoanalyse

frac34 Connaicirctre le produit

frac34 Simplifier le produit

frac34 Deacutefinir les phases de montage assemblage

frac34 Standardiser les eacuteleacutements constitutifs

b Deacutefinition 1- Piegravece

Objet formant pour lrsquoutilisateur un tout indissociable

a Piegravece approvisionneacutee

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Deacutesigne les piegraveces simples ou complexes acheteacutees par lrsquoentreprise ces cateacutegories de piegraveces posent un problegraveme drsquoapprovisionnement ( choix du fournisseur deacutelai prix hellip) produit fini ou semi-fini

b Piegravece travailleacutee Deacutesigne les piegraveces du dernier degreacute de lrsquoanalyse exeacutecuteacutees par lrsquoentreprise

2 - lrsquoeacuteleacutement ou ensemble

Groupement fonctionnel de piegraveces ou de sous piegraveces

3 - sous eacuteleacutement ou sous ensemble de produit

Fraction drsquoun produit formeacutee par un groupement rationnel de piegravecesCorrespondant agrave un stade drsquoeacutevolution dans la reacutealisation du produitLa progression du montage assemblage nous amegravenera agrave consideacuterer des sous ensembles de 1er ordre 2eacuteme ordre hellipetc

4 Analyse processus

Lrsquoanalyse des processus premier levier pour lrsquoameacutelioration permet de mettre en eacutevidence

lrsquoensemble des activiteacutes qui composent le processus la nature et lrsquoorganisation des moyens

mis en œuvre les proceacutedures et modes opeacuteratoires enfin la nature des flux physiques et

informationnels

Cette analyse a pour but final lrsquoameacutelioration des processus agrave travers

o La recherche drsquoeacuteventuels problegravemes drsquoorganisation

o La deacutetection de deacutefaillances ou contraintes diverses dans la circulation des flux

o La mise en place drsquoun systegraveme de controcircle afin de remonter rapidement lrsquoexistence des

anomalies

o La mise en place drsquoun systegraveme proactif de reacutesolution des problegravemes

Drsquoune maniegravere geacuteneacuterale on distingue deux principales deacutemarches drsquoameacutelioration des

processus Lrsquoameacutelioration continue agrave travers une seacuterie drsquoactions concregravetes simples et

peu oneacutereuses et la reacuteingeacutenierie qui consiste en un changement inteacutegral ou une refonte

du processus

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Lrsquoameacutelioration continue

Lorsque lrsquoanalyse drsquoun processus reacutevegravele lrsquoexistence drsquoune anomalie ou drsquoune faiblesse une

deacutemarche drsquoameacutelioration continue consiste agrave rassembler un groupe de travail autour de cette

probleacutematique Les membres du groupe de travail eacutetudient ensemble les diffeacuterentes solutions

envisageables et proposent des solutions speacutecifiques immeacutediates peu oneacutereuses

Lrsquoameacutelioration continue en drsquoautre terme consiste simplement agrave rendre meilleures et plus

efficaces les ressources (humaines mateacuterielles ou technologiques) dont on dispose deacutejagrave

La reacuteingeacutenierie A lrsquo opposeacute de lrsquoameacutelioration continue la reacuteingeacutenierie consiste agrave un

changement drastique des processus Son but est drsquoobtenir des ameacuteliorations tregraves importantes

relatives aux deacutelais aux coucircts et agrave la qualiteacute des services agrave lrsquoaide de la technologie moderne

On parle de refonte des processus La reacuteingeacutenierie consiste agrave

Repenser fondamentalement les processus

Reconcevoir les systegravemes de gestion des flux

Assimiler lrsquoutilisation des technologies modernes

Reacuteorganiser la reacutepartition des pouvoirs

Une deacutemarche vers la reacuteingeacutenierie entraine geacuteneacuteralement une profonde transformation des

meacutethodes de travail et des processus La reacuteingeacutenierie engendre des investissements lourds en

ressources mateacuterielles (acquisition eacutequipements modernes) et technologiques (logiciels

automatisationhellip) Par ailleurs la mise en œuvre effective des solutions se fait sur un temps

long et peut parfois entrainer une suspension totale de lrsquoactiviteacute de production La reacuteingeacutenierie

est inspireacutee de la technique japonaise Kaikaku (Changement drastique)

5 Loi de pareto

a Deacutefinition

Regravegle des laquo 20 80 raquo attribueacutee agrave lrsquoeacuteconomiste V Pareto permettant de focaliser son attention sur les enjeux les plus importants

b Objectifs de la loi de Pareto

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Deacuteterminer lrsquoimportance relative de diffeacuterents faits en mettant en eacutevidence les enjeux majeurs et les zones preacutesentant une forte concentration de risques (multitude de petits risques ou quelques gros risques)

En deacuteterminer les ordres de prioriteacute drsquoactions (en se concentrant sur lrsquoessentiel et en eacutevitant de se perdre dans les deacutetails)

c Meacutethode et exemple

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute

1 92

2 10

3 40

4 150

5 67

6 250

7 350

8 25

9 18

10 600

11 1

12 25

13 48

14 1800

15 5

16 148

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17 500

18 2

19 4

20 3

Premiegravere eacutetape Classez les articles par ordre deacutecroissant du critegravere retenu

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute

14 1800

10 600

17 500

7 350

6 250

4 150

16 148

1 92

5 67

13 48

3 40

8 25

12 25

9 18

2 10

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15 5

19 4

20 3

18 2

11 1

Deuxiegraveme eacutetape Faire le cumul du critegravere retenu agrave partir du tableau obtenu gracircce agrave lrsquoeacutetape preacuteceacutedente

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

14 1800 1800

10 600 2400

17 500 2900

7 350 3250

6 250 3500

4 150 3650

16 148 3798

1 92 3890

5 67 3957

13 48 4005

3 40 4045

8 25 4070

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12 25 4095

9 18 4113

2 10 4123

15 5 4128

19 4 4132

20 3 4135

18 2 4137

11 1 4138

Troisiegraveme eacutetape Calculer le du cumul du critegravere par article

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

Cumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

14 1800 1800 43

10 600 2400 58

17 500 2900 70

7 350 3250 79

6 250 3500 85

4 150 3650 88

16 148 3798 92

1 92 3890 94

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5 67 3957 96

13 48 4005 97

3 40 4045 98

8 25 4070 98

12 25 4095 99

9 18 4113 99

2 10 4123 100

15 5 4128 100

19 4 4132 100

20 3 4135 100

18 2 4137 100

11 1 4138 100

Cinquiegraveme eacutetape Deacutetermination de la classe Ici on choisit de classer en classe A les articles repreacutesentant 60 du total cumuleacute en classe B ceux repreacutesentant entre 60 et 80 du total cumul et en classe C ceux repreacutesentant plus de 80 du cumul

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

Cumul Quantiteacute en stock en uniteacute

ABC

14 1800 1800 43 A

10 600 2400 58 A

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17 500 2900 70 B

7 350 3250 79 B

6 250 3500 85 C

4 150 3650 88 C

16 148 3798 92 C

1 92 3890 94 C

5 67 3957 96 C

13 48 4005 97 C

3 40 4045 98 C

8 25 4070 98 C

12 25 4095 99 C

9 18 4113 99 C

2 10 4123 100 C

15 5 4128 100 C

19 4 4132 100 C

20 3 4135 100 C

18 2 4137 100 C

11 1 4138 100 C

6 Scheacutema directeur logistique

Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de

service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau

Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique dans

sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder

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La deacutemarche de reacutealisation dun scheacutema directeur

Une deacutemarche en 7 phases

1 Lancement du Projet

2 Analyse de la situation actuelle

3 Lanalyse de la demande des marcheacutes

4 Modeacutelisation du scheacutema logistique

5 Optimisation du scheacutema cible

6 Deacutefinition de lorganisation cible

7 Plan de migration Situation actuelle vers situation cible

Cest une remise agrave plat du systegraveme prenant en compte lamont et laval Geacuteneacuteralement meneacute

dans une optique de reacuteduction de coucirct ou dameacutelioration du service agrave la clientegravele

Un Projet de ce type est initieacute soit par la Direction Geacuteneacuterale ou la Direction Logistique de

lentreprise pour remettre agrave niveau lensemble du dispositif logistique

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Il est rare de creacuteer ex nihilo une organisation logistique une deacutemarche de type scheacutema

directeur sapplique geacuteneacuteralement dans des cas comme

- Lentreprise a une politique de croissance externe et diffeacuterentes organisations se

juxtaposent et voire ont des zones fortes de recouvrement lentreprise concentreacute sur

les aspects commerciaux na pas jugeacute utile jusquagrave preacutesent de rationaliser lorganisation

des flux

- les moyens mis en place sont insuffisants la qualiteacute du service logistique sest deacutegradeacute

lentement et lentreprise du fait dun systegraveme inadapteacute perd des parts de marcheacutes du fait

de sa moins grande reacuteactiviteacute et moins grande flexibiliteacute que ses concurrents

- le CA a progresseacute les zones de livraisons se sont eacutetendues mais dans de nombreux

cas lentreprise a des stocks positionneacutes trop loin des clients et ne peut reacuteagir

correctement dans les deacutelais requis

- les canaux de distribution ont eacutevolueacutes et lentreprise doit reacuteorganiser sa logistique pour

reacutepondre aux besoins de la distribution traditionnelle de la grande distribution et du

canal e-commerce

- les clients ont mis en place une nouvelle politique de stocks et commande plus

freacutequemment par plus petite quantiteacute avec des contraintes fortes sur le respect des

deacutelais

- nomination dun nouveau directeur geacuteneacuteral ou dun nouveau directeur logistique qui

souhaite reacuteviser et reacuteorganiser la logistique

Exemple

lentreprise qui sait quelle a un dispositif peu adapteacute par rapport aux exigences du marcheacute

et qui sait que la capaciteacute de traitement de ces diffeacuterentes installations est satureacutee ou sur le

point de lecirctre pourra remettre en cause lensemble de sa configuration afin de se mettre en

position de mieux servir ses clients de repositionner et de revoir le niveau de ses stocks et

de plus remettre agrave plat son systegraveme de distribution

Les Orientations strateacutegiques quil faut deacutegager sont les suivantes

-Une Logistique qui doit fournir au minimum une qualiteacute de service eacutequivalente agrave celles des

concurrents afin de repositionner lentreprise en termes de services sur son secteur dactiviteacute

- La recherche dun produit ou dun service qui permettra de preacutesenter une avance par rapport

agrave la concurrence ( prise de commande en ligne par internet avec notion des disponibiliteacutes

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produits par exemple un service de livraison agrave plusieurs vitesses en fonction des urgences un

service particulier que les concurrents ne preacutesentent pas ou pas encore )

- le respect dun rapport qualiteacute prix de la logistique

On recherche alors des solutions en examinant lensemble du processus logistique de

lentreprise

Larchitecture logistique deacutepend de variables cleacutes qui sont la valeur des produits leur

poids et la taille des livraisons (Livraison au client ou regroupement de plusieurs

commandes pour creacuteer un lot de livraison) Ces notions de valeur du produit de poids et

de taille de la livraison est extrecircmement importante pour deacutefinir les niveaux de localisation

et les niveaux de massifications qui pourront ecirctre faits

Le ratio Valeur du produit poids ou volumes est celui qui va ecirctre deacuteterminant pour deacutefinir

larchitecture logistique et les zones dinfluence

Ainsi on ne livre pas du sable par lot de 1 tonne agrave 2500 Kms vu le ratio entre la valeur et le

poids du produit Des automobiles peuvent ecirctre produites agrave 1000 Kms Transporteacute par lots

de 8 le coucirct dun transport par camion est denviron 1200euro ce qui fait un coucirct unitaire de

150euro par veacutehicule et reste acceptable compte tenu du prix du veacutehicule Dans ce cas le ratio

permet davoir une zone de livraison relativement eacutetendue

Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de

service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau

Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique

dans sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder

7 Le diagramme dIshikawa

Le diagramme dISHIKAWA ou diagramme de cause agrave effet est une repreacutesentation structureacutee de toutes les causes qui conduisent agrave une situation Son inteacuterecirct est de permettre aux membres dun groupe davoir une vision partageacutee et preacutecise des causes possibles dune situation Le scheacutema comprend les facteurs causaux identifieacutes et cateacutegoriseacutes selon la regravegle des 7 M En effet il a eacuteteacute repeacutereacute que les facteurs causaux relegravevent geacuteneacuteralement de ces sept cateacutegories

la matiegravere ou les mateacuteriaux (de maniegravere geacuteneacuterale ce sur quoi on agit dans la situationhellip il sagit parfois des eacutelegraveves )

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le mateacuteriel employeacute le milieu ou le contexte quil soit culturel social ou mateacuteriel les meacutethodes la main dœuvre les moyens financiers le management

Cet outil provient du domaine industriel et des deacutemarches qualiteacute Les termes peuvent sembler inapproprieacutes au domaine eacuteducatif Il est possible de changer les termes utiliseacutes mais pas les cateacutegories Ainsi il faut alors dans un second temps revenir aux termes originaux pour veacuterifier si lon a bien envisageacute tous les types de causes possibles

Pour pouvoir identifier marges de manœuvre et possibiliteacutes deacutevolution il est neacutecessaire de consideacuterer les causes neacutegatives (quest-ce qui creacutee ou renforce le problegraveme) et les causes positives (quest-ce qui freine le problegraveme et peut ecirctre support deacutevolution) Ces positifs et neacutegatifs peuvent ecirctre marqueacutes par des puces ou des couleurs diffeacuterentes

Les avantages de cet outil sont de

permettre de deacutecomposer une situation ou un problegraveme selon plusieurs dimensions (ou types de facteurs causaux)

deacutecentrer le point de vue de ceux qui font le diagnostic constituer un outil de dialogue ou diagnostic partageacute entre acteurs

Il preacutesente aussi des inconveacutenients

difficulteacute agrave adapter les termes agrave leacuteducation repreacutesentation statique de situations complexes et donc eacutevolutives tendance agrave se polariser sur ce qui ne fonctionne pas

Exemple

Lrsquoexemple ci-dessous srsquoapplique agrave lrsquoanalyse drsquoeacutecarts drsquoinventaire jugeacutes trop importants

Il ne srsquoagit que drsquoun exemple qui nrsquoa aucune preacutetention agrave lrsquoexhaustiviteacute

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8 Indice logistique

Lrsquoindice logistique est un autre outil agrave la fois tregraves simple et tregraves utile Le calcul de cet indice pour une organisation logistique donneacutee consiste agrave

Recenser tous les transferts

Deacutefinir lrsquoentiteacute logistique retenue pour la mesure (tonnes palettes cartons etc)

Mesurer la distance parcourue par ces entiteacutes

Dimensionner les flux (nombre de tonnesjour nombre de palettesjour)

Multiplier pour chaque type de transfert les flux par les distances

Sommer tous ces produits

Comparer le reacutesultat ainsi obtenu avec le reacutesultat obtenu pour le mecircme projet mais avec une organisation diffeacuterente Lrsquoorganisation laquogagnanteraquo sera celle qui aura lrsquoindice logistique le plus faible

Un indice logistique nrsquoa aucun sens en absolu il sert seulement agrave comparer des organisations alternatives des implantations diffeacuterentes drsquoun mecircme problegraveme

LrsquoIndice des Coucircts Logistiques couvre lrsquoensemble des activiteacutes logistiques des entrepocircts (transport exclu)

Il est structureacute autour drsquoun indice COMPOSITE de variation de lrsquoensemble des coucircts des prestations logistiques lui-mecircme calculeacute agrave partir de trois sous-indices

- lrsquoindice STOCKAGE qui regroupe les coucircts lieacutes la surface deacutedieacutee agrave lrsquoentreposage

- lrsquoindice PRESTATIONS qui concerne les coucircts deacutependant du niveau drsquoactiviteacute

- lrsquoindice SUPPORT qui recouvre les frais de structure

Indice STOCKAGE

Coucirct du bacirctiment

Charges entretien gardiennage

Impocircts et taxes

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Equipements de lentrepocirct

Indice PRESTATIONS

Mateacuteriels de manutention

Frais de personnel direct

Consommables

Frais geacuteneacuteraux locaux (Personnel

indirect)

Indice SUPPORT

Frais de structure (Personnel)

Divers

Les trois sous-indices eacutevoluent indeacutependamment les uns des autres afin de permettre agrave lrsquoutilisateur de construire son propre indice composite adapteacute agrave ses speacutecificiteacutes

Les coefficients de pondeacuteration sont deacutetermineacutes au prorata du poids de chacune des rubriques Ils sont aujourdrsquohui fixeacutes agrave

ΔIndice composite = 028 (ΔIndice stockage)+060 (ΔIndiceprestations)+012 (ΔIndice frais geacuteneacuteraux)

9 Meacutethode flash

Il srsquoagit drsquoune extension de la meacutethode Kaizen qui a eacuteteacute plus ou moins personnaliseacutee dans des socieacuteteacutes nationales ou internationales Chacune lrsquoa rebaptiseacutee agrave sa faccedilon en la transformant en opeacuteration laquocoup de poingraquo

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Il srsquoagit drsquoune meacutethode terriblement efficace pour autant que tous les acteurs laquojouent le jeuraquo du balayeur au preacutesident Elle exige pour cela un animateur expeacuterimenteacute et charismatique Le deacuteroulement de lrsquoopeacuteration est le suivant

Choix du poste de travail agrave ameacuteliorer

Choix des participants agrave lrsquoameacutelioration de ce poste 4 agrave 5 tous travaillant agrave ce poste opeacuterationnels maicirctrise agents de maintenance

Lundi matin deacutebut de lrsquoaction

Recensement extrecircmement deacutetailleacute de toutes les tacircches et de tous les gestes effectueacutes de faccedilon courante agrave ce poste avec releveacute des temps correspondants

Classement de ces gestes en deux cateacutegories les utiles et les inutiles

Mercredi matin inventaire des solutions permettant drsquoeacuteviter les gestes inutiles ou les pertes de temps ou de matiegravere

Jeudi matin eacutevaluation des coucircts et des deacutelais neacutecessaires pour mettre en œuvre la ou les solutions retenues et eacutevaluation des gains de productiviteacute attendus

Vendredi matin preacutesentation des reacutesultats de lrsquoeacutetude aux membres de la Direction

Vendredi apregraves-midi deacutecision de la direction de faire ou de ne pas faire

Si la deacutecision est positive mise en œuvre tregraves rapide de la solution retenue Le respect du timing est essentiel pour la creacutedibiliteacute de la meacutethode donc de lrsquoadheacutesion de lrsquoensemble du personnel et donc de lrsquoefficaciteacute

10 Benchmarking

a Deacutefinition

Le Benchmarking aussi connu sous les noms laquo eacutetalonnage raquo ou laquo analyse comparative raquo

ou encore laquo parangonnage raquo est une technique drsquoameacutelioration baseacutee sur lrsquoadoption de bonnes

pratiques et meacutethodes deacutejagrave expeacuterimenteacutees et utiliseacutees par une autre organisation

b Exemple

Son principe est relativement simple et peut ecirctre deacutecrit agrave travers lrsquoexemple suivant La socieacuteteacute GABOLAIT fabricant de produits laitier souhaite ameacuteliorer la distribution de ses

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produits aupregraves des diffeacuterents magasins de la ville de Port-gentil Lrsquoobjectif principal est drsquoaugmenter son chiffre drsquoaffaire Un groupe de travail est constitueacute avec pour principale mission de proposer un ensemble de solutions pouvant permettre drsquoatteindre agrave court terme cet objectif Apregraves quelques seacuteances de travail le groupe identifie quelques axes drsquoameacutelioration deacutefinit les canaux de recherches suivants

Assurer la disponibiliteacute permanente des produits aupregraves des magasins Pas de rupture de stock Chaque vente perdue est un gain potentiel

Optimiser le coucirct global de distribution Ce qui exige une mise en place de bonnes preacutevisions des ventes un meilleur dimensionnement de la taille des lots produits une meilleure planification du transport un bon eacutequilibrage des stocks dans lrsquoensemble du reacuteseau de distribution tout ceci assis sur un systegraveme drsquoeacutechange drsquoinformation performant

Lrsquoeacutetape suivante est de savoir quels moyens mettre en œuvre pour garantir la reacuteussite de ce projet Afin donner une reacuteponse agrave cette question le groupe de travail deacutecide drsquoutiliser une meacutethode drsquoanalyse comparative le benchmarking Le benchmarking consistera agrave laquo trouver au niveau de la ville de Port-gentil lrsquoentreprise ou les entreprises qui reacutealisent de la maniegravere la plus performante la distribution de leur produits drsquoaller les eacutetudier (laquo benchmarker ces entreprises raquo) et drsquoadapter ensuite leurs processus agrave GABOLAIT raquoIl srsquoagit pour le groupe de travail de comparer GABOLAIT aux autres entreprises leader dans la distribution (de preacutefeacuterence des produits agro alimentaires) laquo drsquoanalyser leurs techniques de gestion leurs modes dorganisation de sinspirer de leurs ideacutees de leurs pratiques de leurs fonctionnements et de leurs expeacuteriences raquo afin de les reproduire et ameacuteliorer la distribution de GABOLAIT

c Les diffeacuterents types de benchmarking

Interne Analyse comparative de diffeacuterents services internes agrave lentreprise

Compeacutetitif Analyse comparative par rapport aux concurrents directs (producteurs de produits de mecircme nature Ex produits laitiers deacutetergents)

Fonctionnel Analyse comparative par rapport agrave des services ou deacutepartements exteacuterieurs (Ex Comparer notre deacutepartement logistique agrave celui drsquoun conccedilurent)

Le benchmarking de type fonctionnel ne prend pas en compte les diffeacuterences des secteurs drsquoactiviteacute

d La deacutemarche de Benchmarking

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Une action de benchmarking se deacutecompose en grandes eacutetapes

Deacutefinir le processus que lrsquoon deacutesire faire progresser (preacuteparation de commandes Expeacuteditionhellip)

Deacutefinir les donneacutees agrave collecter (indicateurs pertinents)

Rassembler ces donneacutees

Comparer les indicateurs recueillis avec les siens propres

Deacuteterminer ses points faibles

Fixer les axes de progregraves

Programmer les actions

Mesurer les progregraves effectueacutes

Lrsquoune des difficulteacutes de cette deacutemarche est drsquoavoir accegraves agrave des informations fiables concernant laquolrsquoeacutetat de lrsquoartraquo Les sources drsquoinformations sont multiples

Revues professionnelles

Rapports annuels

Associations professionnelles

Colloques assises congregraves seacuteminaires

Visites drsquoentreprises

Consultants et ingeacutenieries (attention agrave la confidentialiteacute)

Constructeurs de mateacuteriel (attention agrave la confidentialiteacute)

Normes geacuteneacuteriques de temps

Etc

Certaines socieacuteteacutes se regroupent pour mandater un cabinet conseil qui mettra agrave la

disposition de chacune de faccedilon parfaitement anonyme les informations recueillies

chez elles toutes

11Cahier de charge

Cahier des charges Un cahier des charges est un document contractuel deacutefinissant de faccedilon exhaustive ce que le commanditaire attend de la reacutealisation dun produit ou dun service

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Il est composeacute de plusieurs eacuteleacutements correspondant aux diffeacuterents aspects du projet

- La description du contexte (politique strateacutegique commercial) de reacutealisation du projet et ses objectifs - Les modaliteacutes dexeacutecution - Le peacuterimegravetre du projet les ressources et le nombre de personnes agrave mobiliser pour sa reacutealisation - Le planning leacutecheacuteance souhaiteacutee par le maicirctre doeuvre ainsi que les eacutetapes agrave respecter - Les contraintes techniques eacuteconomiques (budget) environnementales humaines (contraintes particuliegraveres dans le cas dun objet pour enfant) industrielles et mateacuterielles - Les clauses juridiques permettant par exemple deacutetablir les peacutenaliteacutes en cas de non-respect des deacutelais ou les tribunaux compeacutetents en cas de litige

Le cahier des charges est un outil de communication indispensable entre le vendeur et le client et entre le chef de projets et les diffeacuterents prestataires ou exeacutecutants en interne Il peut ecirctre modifieacute au cours du projet en fonction de ses eacutevolutions

Exemple cahier de charge drsquoun carton onduleacute

Deacutemarche preacuteliminaire agrave lrsquoeacutetablissement drsquoun cahier des chargesChaque cahier des charges est lrsquoexpression fonctionnelle des besoins et doit donc ecirctre eacutelaboreacute en concertation avec le fabricant drsquoemballagesDu fait de la diversiteacute des produits emballeacutes des formules drsquoemballages et de leurs modes drsquoutilisation il ne peut exister de cahier des charges laquo type raquo drsquoemballages en carton onduleacute

Indiquer - le contenu de lrsquoemballage- la logistique- et la destination finaleExemple bouteilles de vin en verre regroupeacutees par 6 et encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats et expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne

Analyser les fonctions attendues de lrsquoemballage bull Recenser les besoinsExemples - caisses agrave rabats- couverture exteacuterieure blanche- mise en volume et encaissage automatiquesbull Preacuteciser les besoins par un dialogueExemples - faut-il des poigneacutees de manutention - quel est le type de machines drsquoencaissage - quel est le mode de fermeture bull Hieacuterarchiser les besoins

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Exemples distinguer les contraintes fonctionnelles (mise en volume et encaissage automatique) des choix drsquoemballages (postimpression ou preacute-impression caisses agrave rabat)

Lrsquoemballage onduleacute en France

bull Appreacutecier les besoins en termes technico-eacuteconomiquesExemples - post-impression ou preacute-impression- caisses deacutecoupeacutees sur presse ou fabriqueacutees sur combineacute

Attention aux exigences inutiles contradictoires ou inapplicables

Exemple exigence de certificat drsquoaptitude au contact des denreacutees alimentaires pour lrsquoemballage de bouteilles de vin en verrebull Prendre en compte les regravegles drsquoordres professionnel normatif et leacutegalExemples - cahier des charges GALIA- norme pictogramme- reacuteglementation marchandises dangereusesbull Intervention eacuteventuelle drsquoune phase drsquoessaisExemple preacute-seacuterie pour valider le choix de la composition du carton onduleacute Au terme de cette analyse les contraintes sont recenseacutees et estimeacutees au mieuxde la connaissance des deux parties1048650 Traduire les besoins retenus en speacutecifications1 - Description de lrsquoemballage2 - Aspect de lrsquoemballage3 - Impression marketing marquage et logistique4 - Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniques5 - Mode de conditionnement drsquoidentification et drsquoacheminement des emballages

Exemple de cahier des charges Engagement des parties

1) Contenu de lrsquoemballageLogistiqueDestination finaleExemple caisses de 6 bouteilles de vin en verre encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne2) Fonctions attendues de lrsquoemballageExemple emballage avec poigneacutees mise en volume et encaissage automatiques3) Speacutecificationsbull Description de lrsquoemballage- type drsquoemballage (par exemple selon Code FEFCO-ASSCO)- type de cannelures- orientation des cannelures- eacuteventuelles particulariteacutes fonctionnelles (par exemple rainage desrabats permettant une ouverture de 15deg vers lrsquoexteacuterieur pour lrsquoencaissage)- dimensions de lrsquoemballage (Fiche Pratique ONDEF ndeg2)- plan cocircteacute vu inteacuterieurbull Aspect de lrsquoemballageExemple couvertures inteacuterieure eacutecrue et exteacuterieure blanche

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bull Impression marketing marquage et logistiqueIndiquer les diffeacuterentes cateacutegories drsquoimpressionExemple deacutecors et signe estampilles pictogrammes codes agravebarreshellipSpeacutecifier chacune drsquoentre ellesplan drsquoimpression agrave plat vu du cocircteacute imprimeacutebull Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniquesExemple reacutesistance agrave lrsquoeacuteclatement moyenne mini selon norme ISO2759bull Mode de conditionnement drsquoidentification et expeacuteditionExemple palette lourde europeacuteenne 800x1200 mm eacutetiquette sur grande face par camion completbull Controcircles et relations client-fournisseurbull Lister les documents de reacutefeacuterence neacutecessairesExemple norme ISO 780 laquo Pictogrammes raquobull Annexer les documents internes de reacutefeacuterenceExemple documents de teintes toleacuterances dimensionnelles

12Les coucircts Standards

a DeacutefinitionLa meacutethode des coucircts standards ou preacuteeacutetablis consiste agrave enregistrer les opeacuterations agrave

laide de coucircts calculeacutes agrave lavance puis agrave les comparer aux coucircts reacuteels deacutetermineacutes agrave partir de la comptabiliteacute geacuteneacuterale

Au lieu dimputer le coucirct dun centre de travail en fonction du coucirct reacuteel de luniteacute dœuvre on deacutetermine donc agrave lavance le coucirct de cette uniteacute dœuvre et on procegravede agrave limputation des coucircts de ce centre degraves connaissance du nombre duniteacutes dœuvre agrave imputer et ce sans attendre de connaicirctre le coucirct reacuteel du centre

Il en reacutesulte ineacutevitablement un eacutecart qui devra ecirctre analyseacute entre le coucirct total reacuteel et le montant imputeacute en utilisant le coucirct preacuteeacutetabli des uniteacutes dœuvre

b Avantages Les avantages de cette meacutethode sont nombreux elle permet une plus grande rapiditeacute dans la sortie du reacutesultat car les imputations sont effectueacutees degraves que lon connaicirct les quantiteacutes (sans attendre le calcul des coucircts unitaires)elle suppose que lentreprise eacutetablisse des preacutevisions et des budgetselle permet la connaissance permanente de marges theacuteoriques calculeacutees au fur et agrave mesure de la reacutealisation des ventes ou des commandeselle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et dorganisation du travail

c Inconveacutenients La principale difficulteacute de la meacutethode reacuteside dans la deacutetermination du niveau dactiviteacute dit normal agrave partir duquel sont deacutetermineacutes les coucircts qui reste une donneacutee toujours assez

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subjective Par ailleurs le choix de la meacutethode de deacutetermination des coucircts est important notamment en ce qui concerne linterpreacutetation de leacutecart constateacute

d La deacutetermination des coucircts preacuteeacutetablis A titre dexemple les coucircts preacuteeacutetablis peuvent ecirctre deacutetermineacutes agrave partir

des coucircts reacuteels de la peacuteriode comptable preacuteceacutedente des coucircts moyens des peacuteriodes comptables preacuteceacutedentes des coucircts preacuteceacutedents actualiseacutes des coucircts calculeacutes sur la base dun niveau ou volume dactiviteacute de lentreprise consideacutereacute

comme normal des coucircts calculeacutes agrave partir dun budget dexploitationCette derniegravere meacutethode qui consiste agrave eacutetablir un lien direct entre le calcul du budget dexploitation et le calcul des coucircts preacuteeacutetablis nous paraicirct la meilleure En effet elle permet de deacuteterminer les causes de la non-reacutealisation du budget et donc les responsabiliteacutes

Exemple

La fabrication drsquoune seacuterie de 100 produits neacutecessite 50 kg drsquoune matiegravere premiegravere agrave 40 euro le kg

Quel serait le coucirct preacuteeacutetabli de la matiegravere premiegravere pour une commande de 500 produits (5seacuteries)

Coucirct dune seacuterie = 40 euro x 50 kg = 2 000 euro Coucirct standard de 5 seacuteries = 2 000 euro x 5 = 10 000 euro

V- Rationalisation des Surfaces

Un certain nombre de services meacutethodes dentreprise prestataires de logistique ont bacircti des

outils pratiques et simples de dimensionnement dentrepocircts

Ces outils calculent compte tenu du nombre de reacutefeacuterences des hauteurs possibles de stockage

les diffeacuterentes surfaces neacutecessaires

- surface palettes

- surface masse

- surface casier

- surface reacuteception et expeacuteditions

- surfaces techniques autres de lentrepocirct

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VI- Deacutetermination des temps opeacuteratoires

Le calcul des temps impartis aux diverses opeacuterations du magasin est primordial en relatif pour comparer les diffeacuterentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les eacutequipes et les investissements

Ce calcul inteacuteresse aussi bien les activiteacutes du personnel que celles des eacutequipements Srsquoil est relativement facile de chiffrer les performances des mateacuteriels automatiques la tacircche est beaucoup plus deacutelicate en ce qui concerne les hommes En effet la formation lrsquoacircge la motivation le mode de reacutemuneacuteration etc entraicircnent des diffeacuterences de productiviteacute pouvant aller de un agrave trois

Dans le cas drsquoune reacutehabilitation drsquoun magasin existant il sera indispensable de faire des releveacutes pour prendre en compte les ratios habituels de lrsquoentreprise Dans le cas drsquoun entrepocirct neuf une monteacutee en cadence sera neacutecessaire pour couvrir les temps drsquoapprentissage des eacutequipes et de rodage des eacutequipements Si les flux doivent ecirctre tout de suite proches des flux nominaux retenus il faudra preacutevoir un sureffectif de renfort momentaneacute ou des horaires adapteacutes pendant la monteacutee en cadence

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Exemple 1 une mission de chargement de camion

La mission dont on veut deacutefinir le temps consiste agrave prendre une palette sur le quai et agrave la charger dans un camion agrave lrsquoaide drsquoun transpalette eacutelectrique

Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement

QuantiteacuteTemps unitaires Temps

totaux

Temps administratif prorata 20 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 18 sec 18 sec

Prise de la palette 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement en charge 15 m 22 sec 33 sec

Deacutepose de la palette 1 12 sec 12 sec

Total brut 97 sec

Total net (taux drsquoengagement 08)

121 sec

Exemple 2 une tourneacutee de preacuteparation

La mission consiste agrave preacutelever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier agrave lrsquoaide drsquoun chariot preacuteparateur de grande leveacutee

Il a eacuteteacute admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultaneacute ment Les preacutelegravevements concernent des colis drsquoune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit cocircteacute en faccedilade drsquoalleacutee ce sont donc des opeacuterations plutocirct difficiles

Temps Temps totaux

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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec

Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec

Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles

4 9 sec 36 sec

Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles

4 8 sec 12 sec

Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec

Total brut 320 sec

Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec

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Conclusion

Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions

-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct

-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct

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  • Sommaire
  • Introduction
    • a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
    • TRANSFERT
    • OPERATION
    • CONTROLE
    • Stockage
    • a Objectif de lrsquoanalyse
    • b Deacutefinition
      • ABC
      • Conclusion
Page 8: Rercherche Taj Optimisation d'Une Plateforme Logistique

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laquo Aujourdrsquohui la structure du Reacutefeacuterentiel nrsquoest plus centreacutee sur le cycle de vie du

produithellip raquo laquohellip mais sur la reacutealiteacute de la Supply Chain raquo

CYCLE DE VIE

1-Marketing 2-Deacuteveloppement

4-Achats 3-Ingeacutenierie

6-Inspection Essai 5-Fabrication

8-Installation 7-Expeacutedition

SAV Emballage

Transport

Un peu drsquohistoire hellip

bullAnneacutees 1990 Volvo (voitures) eacutedite un reacutefeacuterentiel logistique

bullVolvo se fiance avec Renault

bullLe reacutefeacuterentiel tombe dans la corbeille de fianccedilailles

bullhellipCrsquoest la seacuteparation

bullRenault met au point son propre reacutefeacuterentiel

1997 LrsquoAslog srsquoinspire de la philosophie de ce reacutefeacuterentiel et lance son premier

reacutefeacuterentiel avec 53 questions qui suivent le cycle de vie du produit

bull2000 2 egraveme eacutedition renforceacutee sur le flux aval avec 63 questions

bull2002 3 egraveme eacutedition qui suit cette fois la Supply Chain avec 116 questions

bull2005 4 egraveme eacutedition aujourdrsquohui avec 140 questions toujours orienteacutees SupplyChain

Le Reacutefeacuterentiel de la performance logistique de lrsquoASLOG est un catalogue de

mesures et drsquoactions de progregraves

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Laudit qualiteacute et laudit logistique sont tregraves semblables Il sagit dans les deux cas de

mettre en place

une structure dapproche des problegravemes

de concevoir une faccedilon de reacutegir les processus cleacutes

deacutetablir de faccedilon formaliseacutee des plans dactions destineacute agrave assurer un Progregraves continu et

une qualiteacute optimale

Plan du reacutefeacuterentiel Logistique ASLOG (140 questions orienteacutees Supply Chain)

1- Management Strateacutegie et Planification 2- Conception et Projets

3 ndashApprovisionner 4 - Produire

5 ndashDeacuteplacer 6 - Stocker

7 - Vendre 8 - Retour et Apregraves

vente

9 - Indicateurs de pilotage 10 - Progregraves

Permanent

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LES PRINCIPAUX CHANGEMENTS DANS LA NOUVELLE V

Simplification et meilleure lisibiliteacute

Suppression de certaines redondances

Classement ameacutelioreacute de certaines theacutematiques

Introduction du chapitre INDICATEURS une approche simplifieacutee

Neacutecessaires mises agrave jour Qualiteacute Environnement Communication

eacutelectronique

Introduction de nouvelles theacutematiques

Regroupements de questions concernant

Produit et service associeacute

Fournisseurs et prestataires

Vocabulaire plus accessible moins de sigles

EXEMPLE

MANAGEMENT STRATEGIE ET PLANIFICATION

LES OBJECTIFS DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE

Comment sont eacutelaboreacutees et suivies les preacutevisions de vente

Pour avoir 1 point niveau de base

Des preacutevisions de vente sont effectueacutees par familles de produits et par mois

Les principaux clients sont reacuteguliegraverement solliciteacutes pour la fourniture de leurs

propres preacutevisions

Pour avoir 2 points niveau intermeacutediaire

Les preacutevisions sont mises agrave jour reacuteguliegraverement et eacuteventuellement consolideacutees

avec le carnet de commandes fermes

Ces preacutevisions sont discuteacutees et critiqueacutees en commun par les personnes

concerneacutees Les personnes qui eacutelaborent consolident utilisent ces preacutevisions

ont eacuteteacute formeacutees agrave cette tacircche elles disposent de meacutethodes efficaces de

modegraveles approprieacutes et de moyens suffisants

Pour avoir 3 points niveau drsquoexcellence

Les taux de qualiteacute des preacutevisions sont mesureacutes reacuteguliegraverement Des objectifs ont eacuteteacute

fixeacutes

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Quelques exemples de questions au fil des 10 chapitres du Reacutefeacuterentiel

Aslog

Comment est garantie la fiabiliteacute des donneacutees techniques des donneacutees clients et

produits

Comment les arbitrages entre laquoinvestirraquo et laquosous-traiterraquo sont-ils rendus dans

lrsquoentreprise agrave lrsquooccasion des choix inheacuterents agrave la planification strateacutegique agrave

moyen et long terme

Comment lrsquoentreprise se comporte-t-elle en matiegravere de gestion des

connaissances

Quelles sont la culture et lrsquoeacutethique de lrsquoentreprise

Comment sont pris en compte lrsquoentretien les reacuteparations lors de la conception

drsquoun nouveau produit

Comment sont geacutereacutees les informations relatives agrave lrsquoobsolescence des produits

Comment srsquoassure-t-on qursquo agrave tous les stades du deacuteveloppement et de la

fabrication du produit lrsquoentreprise utilise des techniques reconnues pour la

preacuteservation de lrsquoenvironnement

Quelle maicirctrise est exerceacutee sur la seacutecuriteacute des produits pendant les opeacuterations de

transport

Comment est organiseacutee la destruction eacuteventuelle des produits ainsi que la

traccedilabiliteacute associeacutee et comment le marcheacute de lrsquoentreprise est-il proteacutegeacute contre une

distribution parallegravele de tels produits

Comment un service laquomeacutethodes logistiques raquo apporte-t-il de faccedilon continue sa

contribution au progregraves

2 EVALOG GLOBAL EVALOG

EVALOG est issu aussi agrave la base de celui de VOLVO ASLOG

Global EVALOG est un outil standard mondial valideacute par GALIA Odette et lAIAG

(Automotive Industry Action Group)

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GLOBAL EVALOG est la fusion du reacutefeacuterentiel EVALOG dOdette et le reacutefeacuterentiel MMOG

(Materials Management Operations Guideline) de lAIAG

Il permet lautoeacutevaluation ou laudit logistique des sites partenaires (usines fournisseurs) sous

la forme dun questionnaire et le calcul dun score

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3 AFNOR

LOGISTIQUE selon norme AFNOR (norme X 50-600)

La logistique est une fonction dont la finaliteacute est la satisfaction des besoins exprimeacutes

ou latents aux meilleures conditions eacuteconomiques pour lentreprise et pour un niveau de

service deacutetermineacute

Les besoins sont de nature interne (approvisionnement de biens et de services pour

assurer le fonctionnement de lentreprise) ou externe (satisfaction des clients)

La logistique fait appel agrave plusieurs meacutetiers et savoir-faire qui concourent agrave

la gestion et agrave la maicirctrise des flux physiques et dinformations

des moyens

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De nombreux processus de lentreprise impliquent donc des

facettes logistiques en particulier la Chaicircne Logistique qui va

des fournisseurs aux clients

4 SCOR Reacutefeacuterentiel mondial des processus de logistique

le Supply-Chain Council a deacuteveloppeacute la version 80 du modegravele SCOR

Il deacutefinit une deacutemarche des modegraveles et des indicateurs pour repreacutesenter diagnostiquer et

eacutevaluer sa chaicircne logistique

Le modegravele SCOR preacutesume que toute chaicircne logistique peut ecirctre subdiviseacutee en 5 types de

processus

planification (Plan)

approvisionnement (Source)

fabrication (Make)

Livraison(Deliver)

gestion des retours (Return)

Le modegravele SCOR seacutetend en amont aux sorties des processus des sous-traitants (les

fournisseurs des fournisseurs) et en aval aux points dentreacutee des processus des clients des

clients

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Le modegravele SCOR ayant pour finaliteacute loptimisation des processus logistiques de lentreprise il

saccompagne dune meacutethode de mise en œuvre qui distingue 4 eacutetapes

Les 4 eacutetapes

strateacutegique analyse du positionnement concurrentiel niveau de performance requis

par le marcheacute mesure de la performance actuelle analyse des eacutecarts et plan

doptimisation

opeacuterationnel analyse des flux physiques

systeacutemique repreacutesentation des flux dinformations et des processus existants

mise en œuvre deacutevelopper tester et mettre en production la chaicircne optimiseacutee

5 S C M Supply chain masters

Ce reacutefeacuterentiel se preacutesente sous la forme dune roue logistique composeacutee de 25 modules

(gestion des stocks deacuteveloppement durable mesure des performances )

Guide peacutedagogique pour faire le point de ses connaissances

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Grille de maturiteacute pour eacutevaluer les forces et faiblesses logistiques sur une eacutechelle de 0

agrave 4

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6 La meacutethode de Roux amp Liu audit de plate-forme

Familles

Les principes de la conception pour les sites en construction ou en extension

la reacutealisation et la reacuteception des travaux

la seacutecuriteacute

lrsquointeacutegration de la supply chain

les regravegles drsquoexploitation

le logiciel de gestion drsquoentrepocirct

les tableaux de bord

lrsquousage des terminaux radio

lrsquousage de lrsquoidentification automatique

la signaleacutetique

la gestion des budgets en cours ou programmeacutes

les actions de progregraves en cours

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III Outils drsquoanalyse et drsquooptimisation

1 Audit logistique

a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT

Un audit est une proceacutedure qui consiste agrave veacuterifier la qualiteacute drsquoune fonction ou drsquoun service agrave lrsquointeacuterieur drsquoune entreprise

La deacutefinition de la norme ISO 8402 deacutefinit lrsquoaudit comme eacutetant laquoUn examen meacutethodique et indeacutependant en vue de deacuteterminer si les activiteacutes et reacutesultats relatifs agrave la qualiteacute satisfont aux dispositions preacuteeacutetablies et si ces dispositions sont mises en oeuvre de faccedilon efficace et aptes agrave atteindre les objectifsraquo

Dans lrsquoaudit de la plate-forme logistique il va srsquoagir de veacuterifier que pour chacune des fonctions reacuteception mise en stock preacuteparation des commandes etc tous les principes drsquooptimisation ont eacuteteacute mis en oeuvre que les moyens les mieux adapteacutes sont utiliseacutes et que toutes les regravegles de seacutecuriteacute sont respecteacutees

b QUI DOIT AUDITER

Un audit doit ecirctre conduit par quelqursquoun de compeacutetent drsquoune part et drsquoindeacutependant

drsquoautre part si lrsquoon veut respecter la deacutefinition de la norme ISO 8402 Lrsquoon distingue

geacuteneacuteralement les audits internes et les audits externes

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Les audits externes sont pratiqueacutes par des experts des clients des organismes des

assureurs ou par des consultants exteacuterieurs indeacutependants ou faisant partie drsquoun cabinet

speacutecialiseacute

Les audits internes sont pratiqueacutes par des speacutecialistes faisant partie du sieacutege de la

compagnie

Pour les audits spontaneacutes on fait appel le plus souvent agrave des consultants exteacuterieurs agrave

moins que lrsquoon pratique soi-mecircme une laquoautoeacutevaluationraquo Dans ce dernier cas la notion

drsquoindeacutependance dont parle la norme ISO 8402 nrsquoest plus respecteacutee mais lrsquoexercice peut

neacuteanmoins rester tregraves profitable et lrsquoutilisation de ce manuel devrait ecirctre particuliegraverement

utile

c Exemple drsquo Audit du stock de la supply chain

De nombreux points meacuteritent pourtant drsquoecirctre inspecteacutes pour optimiser lrsquoensemble de la chaicircne que ces points concernent le flux physique ou le flux drsquoinformations

bull la gestion des stocks

bull lrsquoorganisation des livraisons

bull les caracteacuteristiques physiques des charges entrantes

bull lrsquoeacutetiquetage des colis entrants

bull la gestion des numeacuteros de lot

I LA GESTION DES STOCKS

La gestion des stocks doit deacutecider de la nature et du volume des marchandises agrave tenir

disponibles en magasin Lrsquoobtention des stocks au plus juste fait appel agrave tous les maillons de

chaicircne logistique fournisseurs acheteurs marketing transporteurs etc Cette deacutemarche se

trouve donc sans conteste possible entre les mains du responsable de la Supply chain

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Le stock est-il au plus juste

Un des indicateurs classiques de mesure de la laquojustesseraquo du stock est le taux de rotation

Par exemple si lrsquoon a un taux moyen de rotation du stock de 12 cela revient agrave dire que le taux

de couverture est de un mois Lrsquoentrepocirct est capable drsquohonorer les commandes pendant un

mois sans reacuteapprovisionnement

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la valeur du taux de

rotation

Nombre de points Description de niveau 0 Aucune reacuteflexion seacuterieuse nrsquoa

eacuteteacute conduite sur le sujet les taux de rotation ne sont pas connus

1 Le taux moyen de rotation du stock est lt 5

2 Le taux moyen de rotation du stock est compris entre 5 et 12

3 Le taux moyen de rotation du stock est supeacuterieur agrave 12

Le stock est-il reacuteguliegraverement laquonettoyeacute

Le responsable de la Supply Chain analyse-t-il les listings des reacutefeacuterences en stock pour se

seacuteparer de celles qui nrsquoont pas tourneacute depuis un certain temps ou un temps certain

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond au cocircteacute systeacutematique et agrave la freacutequence de lrsquoanalyse

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Nombre de points Description de niveau 0 Aucune analyse reacuteguliegravere

nrsquoest pratiqueacutee1 Une analyse est faite lorsque

le magasin deacuteborde ou agrave la suite drsquoun audit

2 Une analyse est faite tous les ans

3 Une analyse est pratiqueacutee toutes les fins de saison

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II LES LIVRAISONS SONT-ELLES ORGANISEacuteES

Pour qursquoune livraison se passe dans les meilleures conditions possibles il est souhaitable qursquoelle ait lieu agrave une heure convenue et qursquoelle soit accompagneacutee des documents neacutecessaires permettant des saisies automatiques

A-t-on mis en place une gestion des rendez-vous

Afin drsquoeacuteviter les files drsquoattente de camions aux abords de lrsquoentrepocirct et les surcharges des eacutequipes de reacuteception sur les quais mieux vaut planifier les heures de preacutesentation

Nombre de points Description de niveau

0 Le problegraveme nrsquoa jamais eacuteteacute abordeacute

1 Quelques arrangements sont pris avec quelques transporteurs

2 Une planification est reacutealiseacutee mais tregraves peu de transporteurs respectent leshoraires convenus

3 La planification est assisteacutee par le logiciel de gestion drsquoentrepocirct et les transporteursrespectent les horaires convenus

Les documents accompagnant la livraison sont-ils convenables

Pour qursquoune livraison soit rapidement controcircleacutee et accepteacutee il est neacutecessaire de comparer les bordereaux drsquoexpeacutedition et la commande initiale Le nombre de points agrave

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accorder pour cette rubrique correspond agrave la qualiteacute de la deacutefinition de la documentation et du respect des proceacutedures

Nombre de points Description de niveau

0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet

1 Une proceacutedure est en cours drsquoeacutelaboration

2 Une proceacutedure a eacuteteacute reacutedigeacutee mais peu de livraisons la respectent

3 Une proceacutedure a eacuteteacute reacutedigeacutee plus de 80 des livraisons la respectent et les informationsutiles sont codeacutees sur les documents

III LES CARACTEacuteRISTIQUES DES CHARGES SONT-ELLES MAIcircTRISEacuteES

La hauteur des charges est-elle imposeacutee et respecteacutee

Les palettiers doivent ecirctre preacutevus pour accueillir les charges de la hauteur maximale ce qui conduit agrave des taux de remplissage tregraves faibles voire deacutesastreux

Pour reacutegler ce point il convient de se rappeler que la hauteur maximale des palettes qui permet de minimiser les coucircts de transport est de lrsquoordre de 240 megravetres

Cette hauteur nrsquoest que tregraves rarement acceptable pour un stockage et tout particuliegraverement un stockage agrave grande hauteur du fait de lrsquoinstabiliteacute des charges

Nombre de points Description de niveau

0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet

1 Quelques sources respectent les hauteurs speacutecifieacutees

2 La plupart des sources respectent les hauteurs

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speacutecifieacutees3 Toutes les sources respectent

les 2 ou 3 hauteurs speacutecifieacutees

Les moyens de manutention sont ndashils entretenus reacuteguliegraverement

Nombre de points Description de niveau

0 Aucun entretien nrsquoest envisageacute par la direction supply chain

1 Un plan drsquoentretien est eacutelaboreacute par la direction sans le mettre en vigueur

2 Un entretien geacuteneacuteral est meneacute une fois un problegraveme technique se deacuteclenche dans lrsquoun des diffeacuterents moyens de manutention

3 Une reacutevision annuelle est faite sur lrsquoensemble des moyens de manutention

IV LES COLIS SONT-ILS CORRECTEMENT EacuteTIQUETEacuteS

Le traitement rapide et sans erreur drsquoun colis agrave lrsquoarriveacutee dans lrsquoentrepocirct deacutepend en

grande partie des indications qursquoil porte Lrsquoimportance de lrsquoeacutetiquetage a donneacute lieu agrave la

creacuteation de normes dont les plus connues sont celles concernant la grande distribution

Les eacutetiquettes portent-elles les informations neacutecessaires

Nombre de points Description de niveau

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0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet

1 Une reacuteflexion est en cours et des deacutemarches aupregraves de quelques sources sont engageacutees

2 Une proceacutedure a eacuteteacute eacutelaboreacutee et quelques sources la respectent

3 Le suivi individuel de chaque colis est possible

Les eacutetiquettes sont-elles au bon emplacement

Lrsquoemplacement des eacutetiquettes est important si le site souhaite traiter les colis sur des

systegravemes de tri automatiques Sur certains sites particuliegraverement performants la lecture du

colis permet lrsquoimpression automatique au vol de lrsquoadresse du destinataire

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la qualiteacute de Lrsquoanalyse

et aux actions qui en ont deacutecouleacute

Nombre de points Description de niveau

0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet

1 Quelques colis correspondent aux speacutecifications

2 Plusieurs sources respectent les speacutecifications

3 La majoriteacute des colis correspond aux speacutecifications

V COMMENT GEgraveRE-T-ON LES NUMEacuteROS DE LOT

Les numeacuteros de lot sont-ils indiqueacutes

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Dans une chaicircne logistique acheveacutee les numeacuteros de lot devraient figurer sur les articles

voire sur les palettes Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la

geacuteneacuteralisation de lrsquoinformation

Nombre de points Description de niveau

0 Aucun Ndeg de lot ne figure

1 Le Ndeg de lot ne figure que sur les articles

2 Le Ndeg de lot ne figure que sur les articles et les PCB

3 Le Ndeg de lot figure sur tous les types de conditionnement

Les numeacuteros de lot sont-ils codeacutes

Principalement pour eacuteviter les erreurs de retranscription ou de saisie il est tout agrave fait

souhaitable que les numeacuteros de lot apparaissent non seulement en clair mais aussi en codeacute

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la geacuteneacuteralisation de

lrsquoidentification automatique

Nombre de points Description de niveau

0 Aucun Ndeg de lot nrsquoest codeacute

1 Quelques articles sont codeacutes avec des systegravemes de codage heacuteteacuterogegravenes

2 La plupart des conditionnements sont codeacutes avec des systegravemes de codage heacuteteacuterogegravenes

3 Tous les conditionnements

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sont codeacutes dans un systegraveme de codage normaliseacute

Comment la traccedilabiliteacute est-elle geacutereacutee

La gestion de la traccedilabiliteacute peut srsquoeffectuer par des moyens plus ou moins sucircrs et plus ou

moins sophistiqueacutes

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la meacutethode de gestion

Nombre de points Description de niveau

0 La gestion de la traccedilabiliteacute nrsquoest pas effectueacutee

1 La gestion de la traccedilabiliteacute srsquoeffectue de faccedilon traditionnelle sur support papier

2 La gestion de la traccedilabiliteacute srsquoeffectue agrave lrsquoaide drsquoune base de donneacutees informatique

3 La gestion est assureacutee par un systegraveme centraliseacute inter-entreprises seacutecuriseacute avecdes eacutechanges via Internet

VI UTILISE-T-ON LrsquoEDI

LrsquoEDI comme eacutechange de donneacutees informatiques permet de deacutemateacuterialiser les

eacutechanges drsquoinformations qui concernent les expeacuteditions et les livraisons qursquoil srsquoagisse de

lrsquoamont ou de lrsquoaval

Ce type drsquoeacutechange agrave lrsquoegravere drsquoInternet permet drsquoacceacuteleacuterer et surtout de fiabiliser le

transfert des donneacutees Il permet notamment de planifier drsquoanticiper ou de synchroniser bon

nombre drsquoopeacuterations logistiques

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Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond aux deacutemarches

entreprises et aux reacutesultats obtenus

Nombre de points Description de niveau

0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute conduite sur le sujet

1 Lrsquoeacutetude est faite et quelques essais sont en cours

2 Les eacutechanges avec les partenaires principaux sont opeacuterationnels ou en cours de lrsquoecirctre

3 La grande majoriteacute des eacutechanges vers lrsquoamont ou vers lrsquoaval srsquoeffectue par EDI

Tableau reacutecapitulatif

Num Questio

n

Rubriques Note attribueacute

e

Note maximal

du reacutefeacuterentie

l

Coefficient

De la question

Note pondeacutereacute

e

1Le stock est-il

au plus juste

2 3 1 2

2Le stock est-il reacuteguliegraverement nettoyeacute

3 3 1 3

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3A-t-on mis en

place une gestion des

rendez vous

3 3 1 3

4Les

documents de livraison

sont-ils convenables

2 3 1 2

5La hauteur

des charges est-elle

imposeacutee et respecteacutee

2 3 1 2

6Les moyens

de manutention

sont ndashils entretenus

reacuteguliegraverement

0 3 1 0

7Les eacutetiquettes portent-elles

les informations neacutecessaires

2 3 1 2

8

Les eacutetiquettes sont-elles au

bon emplacement

2 3 1 2

9Les numeacuteros de lot sont-ils

indiqueacutes 0 3 1 0

Les numeacuteros

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10 de lot sont-ils codeacutes

2 3 1 2

11Comment la traccedilabiliteacute

est-elle geacutereacutee

2 3 1 2

12UTILISE-T-ON

LrsquoEDI 3 3 1 3

Note Finale

2336

Exercice drsquoun Audit logistique

Preacuteparation de deacutetail Cas un articles de quincaillerie

Vous ecirctre dans un centre de distribution drsquoarticles de quincaillerie industrielle Vous observez

lrsquoorganisation laquoPick and packraquo de la chaicircne de preacuteparation au deacutetail Un seul convoyeur

central dessert deux convoyeurs agrave rouleaux libres disposeacutes de part et drsquoautre La flegraveche

indique lrsquoitineacuteraire drsquoun colis client qui doit recevoir des articles stockeacutes dans deux gares de

preacuteparation en vis agrave vis

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Quelles sont vos conclusions

Solution

Quand vous regardez le trajet qursquoeffectue un colis vous constatez que le colis qui ne visite

qursquoune seule gare passe deux fois sur le mecircme tronccedilon alors qursquoun colis qui doit visiter les

deux gares en vis-agrave-vis emprunte trois fois la mecircme portion de convoyeur

Crsquoest dire que dans une telle disposition le deacutebit nominal du convoyeur est reacuteduit au Mieux agrave

la moitieacute (soit aux alentours de 600 colisheure) au pire au tiers (soit environ de 400

colisheure ce qui devient tregraves faible)

Lrsquoinvestisseur a ducirc tirer les prix avec un peu trop drsquoefficaciteacute sans rien connaicirctre de

la transitique ou le commercial du constructeur nrsquoa pas eacuteteacute tregraves honnecircte

2 Analyse de deacuteroulement

Description symbolique et litteacuterale de la succession chronologique des activiteacutes Intervenants au cours de lrsquoexeacutecution drsquoun travail

a But de lrsquoanalyse de deacuteroulement Mettre en eacutevidence les stades successifs drsquoun processus pour les critiquer et les Ameacuteliorer

b METHODOLOGIE La meacutethode neacutecessite lutilisation de symboles pour lanalyse de la situation existante et leacutelaboration de la nouvelle solution Ces symboles deacutesignent les diffeacuterentes eacutetapes du processus au cours desquelles sopegraverent les changements deacutetat Pour chaque symbole on distinguera

leacutetat stable pour lequel la modification de caracteacuteristique apporteacutee aux matiegraveres se retrouve dans le produit livreacute au client ou bien est exigeacutee par le contrat dassurance qualiteacute

leacutetat fugace pour lequel la modification nest conditionneacutee que par le process

Pour un eacutetat stable le symbole est noirci

c Symboles danalyse de deacuteroulement

TRANSFERT

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OPERATION

CONTROLE

Stockage

3 Analyse produit

a Objectif de lrsquoanalyse

frac34 Connaicirctre le produit

frac34 Simplifier le produit

frac34 Deacutefinir les phases de montage assemblage

frac34 Standardiser les eacuteleacutements constitutifs

b Deacutefinition 1- Piegravece

Objet formant pour lrsquoutilisateur un tout indissociable

a Piegravece approvisionneacutee

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Deacutesigne les piegraveces simples ou complexes acheteacutees par lrsquoentreprise ces cateacutegories de piegraveces posent un problegraveme drsquoapprovisionnement ( choix du fournisseur deacutelai prix hellip) produit fini ou semi-fini

b Piegravece travailleacutee Deacutesigne les piegraveces du dernier degreacute de lrsquoanalyse exeacutecuteacutees par lrsquoentreprise

2 - lrsquoeacuteleacutement ou ensemble

Groupement fonctionnel de piegraveces ou de sous piegraveces

3 - sous eacuteleacutement ou sous ensemble de produit

Fraction drsquoun produit formeacutee par un groupement rationnel de piegravecesCorrespondant agrave un stade drsquoeacutevolution dans la reacutealisation du produitLa progression du montage assemblage nous amegravenera agrave consideacuterer des sous ensembles de 1er ordre 2eacuteme ordre hellipetc

4 Analyse processus

Lrsquoanalyse des processus premier levier pour lrsquoameacutelioration permet de mettre en eacutevidence

lrsquoensemble des activiteacutes qui composent le processus la nature et lrsquoorganisation des moyens

mis en œuvre les proceacutedures et modes opeacuteratoires enfin la nature des flux physiques et

informationnels

Cette analyse a pour but final lrsquoameacutelioration des processus agrave travers

o La recherche drsquoeacuteventuels problegravemes drsquoorganisation

o La deacutetection de deacutefaillances ou contraintes diverses dans la circulation des flux

o La mise en place drsquoun systegraveme de controcircle afin de remonter rapidement lrsquoexistence des

anomalies

o La mise en place drsquoun systegraveme proactif de reacutesolution des problegravemes

Drsquoune maniegravere geacuteneacuterale on distingue deux principales deacutemarches drsquoameacutelioration des

processus Lrsquoameacutelioration continue agrave travers une seacuterie drsquoactions concregravetes simples et

peu oneacutereuses et la reacuteingeacutenierie qui consiste en un changement inteacutegral ou une refonte

du processus

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Lrsquoameacutelioration continue

Lorsque lrsquoanalyse drsquoun processus reacutevegravele lrsquoexistence drsquoune anomalie ou drsquoune faiblesse une

deacutemarche drsquoameacutelioration continue consiste agrave rassembler un groupe de travail autour de cette

probleacutematique Les membres du groupe de travail eacutetudient ensemble les diffeacuterentes solutions

envisageables et proposent des solutions speacutecifiques immeacutediates peu oneacutereuses

Lrsquoameacutelioration continue en drsquoautre terme consiste simplement agrave rendre meilleures et plus

efficaces les ressources (humaines mateacuterielles ou technologiques) dont on dispose deacutejagrave

La reacuteingeacutenierie A lrsquo opposeacute de lrsquoameacutelioration continue la reacuteingeacutenierie consiste agrave un

changement drastique des processus Son but est drsquoobtenir des ameacuteliorations tregraves importantes

relatives aux deacutelais aux coucircts et agrave la qualiteacute des services agrave lrsquoaide de la technologie moderne

On parle de refonte des processus La reacuteingeacutenierie consiste agrave

Repenser fondamentalement les processus

Reconcevoir les systegravemes de gestion des flux

Assimiler lrsquoutilisation des technologies modernes

Reacuteorganiser la reacutepartition des pouvoirs

Une deacutemarche vers la reacuteingeacutenierie entraine geacuteneacuteralement une profonde transformation des

meacutethodes de travail et des processus La reacuteingeacutenierie engendre des investissements lourds en

ressources mateacuterielles (acquisition eacutequipements modernes) et technologiques (logiciels

automatisationhellip) Par ailleurs la mise en œuvre effective des solutions se fait sur un temps

long et peut parfois entrainer une suspension totale de lrsquoactiviteacute de production La reacuteingeacutenierie

est inspireacutee de la technique japonaise Kaikaku (Changement drastique)

5 Loi de pareto

a Deacutefinition

Regravegle des laquo 20 80 raquo attribueacutee agrave lrsquoeacuteconomiste V Pareto permettant de focaliser son attention sur les enjeux les plus importants

b Objectifs de la loi de Pareto

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Deacuteterminer lrsquoimportance relative de diffeacuterents faits en mettant en eacutevidence les enjeux majeurs et les zones preacutesentant une forte concentration de risques (multitude de petits risques ou quelques gros risques)

En deacuteterminer les ordres de prioriteacute drsquoactions (en se concentrant sur lrsquoessentiel et en eacutevitant de se perdre dans les deacutetails)

c Meacutethode et exemple

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute

1 92

2 10

3 40

4 150

5 67

6 250

7 350

8 25

9 18

10 600

11 1

12 25

13 48

14 1800

15 5

16 148

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17 500

18 2

19 4

20 3

Premiegravere eacutetape Classez les articles par ordre deacutecroissant du critegravere retenu

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute

14 1800

10 600

17 500

7 350

6 250

4 150

16 148

1 92

5 67

13 48

3 40

8 25

12 25

9 18

2 10

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15 5

19 4

20 3

18 2

11 1

Deuxiegraveme eacutetape Faire le cumul du critegravere retenu agrave partir du tableau obtenu gracircce agrave lrsquoeacutetape preacuteceacutedente

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

14 1800 1800

10 600 2400

17 500 2900

7 350 3250

6 250 3500

4 150 3650

16 148 3798

1 92 3890

5 67 3957

13 48 4005

3 40 4045

8 25 4070

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12 25 4095

9 18 4113

2 10 4123

15 5 4128

19 4 4132

20 3 4135

18 2 4137

11 1 4138

Troisiegraveme eacutetape Calculer le du cumul du critegravere par article

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

Cumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

14 1800 1800 43

10 600 2400 58

17 500 2900 70

7 350 3250 79

6 250 3500 85

4 150 3650 88

16 148 3798 92

1 92 3890 94

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5 67 3957 96

13 48 4005 97

3 40 4045 98

8 25 4070 98

12 25 4095 99

9 18 4113 99

2 10 4123 100

15 5 4128 100

19 4 4132 100

20 3 4135 100

18 2 4137 100

11 1 4138 100

Cinquiegraveme eacutetape Deacutetermination de la classe Ici on choisit de classer en classe A les articles repreacutesentant 60 du total cumuleacute en classe B ceux repreacutesentant entre 60 et 80 du total cumul et en classe C ceux repreacutesentant plus de 80 du cumul

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

Cumul Quantiteacute en stock en uniteacute

ABC

14 1800 1800 43 A

10 600 2400 58 A

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17 500 2900 70 B

7 350 3250 79 B

6 250 3500 85 C

4 150 3650 88 C

16 148 3798 92 C

1 92 3890 94 C

5 67 3957 96 C

13 48 4005 97 C

3 40 4045 98 C

8 25 4070 98 C

12 25 4095 99 C

9 18 4113 99 C

2 10 4123 100 C

15 5 4128 100 C

19 4 4132 100 C

20 3 4135 100 C

18 2 4137 100 C

11 1 4138 100 C

6 Scheacutema directeur logistique

Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de

service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau

Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique dans

sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder

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La deacutemarche de reacutealisation dun scheacutema directeur

Une deacutemarche en 7 phases

1 Lancement du Projet

2 Analyse de la situation actuelle

3 Lanalyse de la demande des marcheacutes

4 Modeacutelisation du scheacutema logistique

5 Optimisation du scheacutema cible

6 Deacutefinition de lorganisation cible

7 Plan de migration Situation actuelle vers situation cible

Cest une remise agrave plat du systegraveme prenant en compte lamont et laval Geacuteneacuteralement meneacute

dans une optique de reacuteduction de coucirct ou dameacutelioration du service agrave la clientegravele

Un Projet de ce type est initieacute soit par la Direction Geacuteneacuterale ou la Direction Logistique de

lentreprise pour remettre agrave niveau lensemble du dispositif logistique

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Il est rare de creacuteer ex nihilo une organisation logistique une deacutemarche de type scheacutema

directeur sapplique geacuteneacuteralement dans des cas comme

- Lentreprise a une politique de croissance externe et diffeacuterentes organisations se

juxtaposent et voire ont des zones fortes de recouvrement lentreprise concentreacute sur

les aspects commerciaux na pas jugeacute utile jusquagrave preacutesent de rationaliser lorganisation

des flux

- les moyens mis en place sont insuffisants la qualiteacute du service logistique sest deacutegradeacute

lentement et lentreprise du fait dun systegraveme inadapteacute perd des parts de marcheacutes du fait

de sa moins grande reacuteactiviteacute et moins grande flexibiliteacute que ses concurrents

- le CA a progresseacute les zones de livraisons se sont eacutetendues mais dans de nombreux

cas lentreprise a des stocks positionneacutes trop loin des clients et ne peut reacuteagir

correctement dans les deacutelais requis

- les canaux de distribution ont eacutevolueacutes et lentreprise doit reacuteorganiser sa logistique pour

reacutepondre aux besoins de la distribution traditionnelle de la grande distribution et du

canal e-commerce

- les clients ont mis en place une nouvelle politique de stocks et commande plus

freacutequemment par plus petite quantiteacute avec des contraintes fortes sur le respect des

deacutelais

- nomination dun nouveau directeur geacuteneacuteral ou dun nouveau directeur logistique qui

souhaite reacuteviser et reacuteorganiser la logistique

Exemple

lentreprise qui sait quelle a un dispositif peu adapteacute par rapport aux exigences du marcheacute

et qui sait que la capaciteacute de traitement de ces diffeacuterentes installations est satureacutee ou sur le

point de lecirctre pourra remettre en cause lensemble de sa configuration afin de se mettre en

position de mieux servir ses clients de repositionner et de revoir le niveau de ses stocks et

de plus remettre agrave plat son systegraveme de distribution

Les Orientations strateacutegiques quil faut deacutegager sont les suivantes

-Une Logistique qui doit fournir au minimum une qualiteacute de service eacutequivalente agrave celles des

concurrents afin de repositionner lentreprise en termes de services sur son secteur dactiviteacute

- La recherche dun produit ou dun service qui permettra de preacutesenter une avance par rapport

agrave la concurrence ( prise de commande en ligne par internet avec notion des disponibiliteacutes

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produits par exemple un service de livraison agrave plusieurs vitesses en fonction des urgences un

service particulier que les concurrents ne preacutesentent pas ou pas encore )

- le respect dun rapport qualiteacute prix de la logistique

On recherche alors des solutions en examinant lensemble du processus logistique de

lentreprise

Larchitecture logistique deacutepend de variables cleacutes qui sont la valeur des produits leur

poids et la taille des livraisons (Livraison au client ou regroupement de plusieurs

commandes pour creacuteer un lot de livraison) Ces notions de valeur du produit de poids et

de taille de la livraison est extrecircmement importante pour deacutefinir les niveaux de localisation

et les niveaux de massifications qui pourront ecirctre faits

Le ratio Valeur du produit poids ou volumes est celui qui va ecirctre deacuteterminant pour deacutefinir

larchitecture logistique et les zones dinfluence

Ainsi on ne livre pas du sable par lot de 1 tonne agrave 2500 Kms vu le ratio entre la valeur et le

poids du produit Des automobiles peuvent ecirctre produites agrave 1000 Kms Transporteacute par lots

de 8 le coucirct dun transport par camion est denviron 1200euro ce qui fait un coucirct unitaire de

150euro par veacutehicule et reste acceptable compte tenu du prix du veacutehicule Dans ce cas le ratio

permet davoir une zone de livraison relativement eacutetendue

Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de

service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau

Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique

dans sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder

7 Le diagramme dIshikawa

Le diagramme dISHIKAWA ou diagramme de cause agrave effet est une repreacutesentation structureacutee de toutes les causes qui conduisent agrave une situation Son inteacuterecirct est de permettre aux membres dun groupe davoir une vision partageacutee et preacutecise des causes possibles dune situation Le scheacutema comprend les facteurs causaux identifieacutes et cateacutegoriseacutes selon la regravegle des 7 M En effet il a eacuteteacute repeacutereacute que les facteurs causaux relegravevent geacuteneacuteralement de ces sept cateacutegories

la matiegravere ou les mateacuteriaux (de maniegravere geacuteneacuterale ce sur quoi on agit dans la situationhellip il sagit parfois des eacutelegraveves )

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le mateacuteriel employeacute le milieu ou le contexte quil soit culturel social ou mateacuteriel les meacutethodes la main dœuvre les moyens financiers le management

Cet outil provient du domaine industriel et des deacutemarches qualiteacute Les termes peuvent sembler inapproprieacutes au domaine eacuteducatif Il est possible de changer les termes utiliseacutes mais pas les cateacutegories Ainsi il faut alors dans un second temps revenir aux termes originaux pour veacuterifier si lon a bien envisageacute tous les types de causes possibles

Pour pouvoir identifier marges de manœuvre et possibiliteacutes deacutevolution il est neacutecessaire de consideacuterer les causes neacutegatives (quest-ce qui creacutee ou renforce le problegraveme) et les causes positives (quest-ce qui freine le problegraveme et peut ecirctre support deacutevolution) Ces positifs et neacutegatifs peuvent ecirctre marqueacutes par des puces ou des couleurs diffeacuterentes

Les avantages de cet outil sont de

permettre de deacutecomposer une situation ou un problegraveme selon plusieurs dimensions (ou types de facteurs causaux)

deacutecentrer le point de vue de ceux qui font le diagnostic constituer un outil de dialogue ou diagnostic partageacute entre acteurs

Il preacutesente aussi des inconveacutenients

difficulteacute agrave adapter les termes agrave leacuteducation repreacutesentation statique de situations complexes et donc eacutevolutives tendance agrave se polariser sur ce qui ne fonctionne pas

Exemple

Lrsquoexemple ci-dessous srsquoapplique agrave lrsquoanalyse drsquoeacutecarts drsquoinventaire jugeacutes trop importants

Il ne srsquoagit que drsquoun exemple qui nrsquoa aucune preacutetention agrave lrsquoexhaustiviteacute

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8 Indice logistique

Lrsquoindice logistique est un autre outil agrave la fois tregraves simple et tregraves utile Le calcul de cet indice pour une organisation logistique donneacutee consiste agrave

Recenser tous les transferts

Deacutefinir lrsquoentiteacute logistique retenue pour la mesure (tonnes palettes cartons etc)

Mesurer la distance parcourue par ces entiteacutes

Dimensionner les flux (nombre de tonnesjour nombre de palettesjour)

Multiplier pour chaque type de transfert les flux par les distances

Sommer tous ces produits

Comparer le reacutesultat ainsi obtenu avec le reacutesultat obtenu pour le mecircme projet mais avec une organisation diffeacuterente Lrsquoorganisation laquogagnanteraquo sera celle qui aura lrsquoindice logistique le plus faible

Un indice logistique nrsquoa aucun sens en absolu il sert seulement agrave comparer des organisations alternatives des implantations diffeacuterentes drsquoun mecircme problegraveme

LrsquoIndice des Coucircts Logistiques couvre lrsquoensemble des activiteacutes logistiques des entrepocircts (transport exclu)

Il est structureacute autour drsquoun indice COMPOSITE de variation de lrsquoensemble des coucircts des prestations logistiques lui-mecircme calculeacute agrave partir de trois sous-indices

- lrsquoindice STOCKAGE qui regroupe les coucircts lieacutes la surface deacutedieacutee agrave lrsquoentreposage

- lrsquoindice PRESTATIONS qui concerne les coucircts deacutependant du niveau drsquoactiviteacute

- lrsquoindice SUPPORT qui recouvre les frais de structure

Indice STOCKAGE

Coucirct du bacirctiment

Charges entretien gardiennage

Impocircts et taxes

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Equipements de lentrepocirct

Indice PRESTATIONS

Mateacuteriels de manutention

Frais de personnel direct

Consommables

Frais geacuteneacuteraux locaux (Personnel

indirect)

Indice SUPPORT

Frais de structure (Personnel)

Divers

Les trois sous-indices eacutevoluent indeacutependamment les uns des autres afin de permettre agrave lrsquoutilisateur de construire son propre indice composite adapteacute agrave ses speacutecificiteacutes

Les coefficients de pondeacuteration sont deacutetermineacutes au prorata du poids de chacune des rubriques Ils sont aujourdrsquohui fixeacutes agrave

ΔIndice composite = 028 (ΔIndice stockage)+060 (ΔIndiceprestations)+012 (ΔIndice frais geacuteneacuteraux)

9 Meacutethode flash

Il srsquoagit drsquoune extension de la meacutethode Kaizen qui a eacuteteacute plus ou moins personnaliseacutee dans des socieacuteteacutes nationales ou internationales Chacune lrsquoa rebaptiseacutee agrave sa faccedilon en la transformant en opeacuteration laquocoup de poingraquo

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Il srsquoagit drsquoune meacutethode terriblement efficace pour autant que tous les acteurs laquojouent le jeuraquo du balayeur au preacutesident Elle exige pour cela un animateur expeacuterimenteacute et charismatique Le deacuteroulement de lrsquoopeacuteration est le suivant

Choix du poste de travail agrave ameacuteliorer

Choix des participants agrave lrsquoameacutelioration de ce poste 4 agrave 5 tous travaillant agrave ce poste opeacuterationnels maicirctrise agents de maintenance

Lundi matin deacutebut de lrsquoaction

Recensement extrecircmement deacutetailleacute de toutes les tacircches et de tous les gestes effectueacutes de faccedilon courante agrave ce poste avec releveacute des temps correspondants

Classement de ces gestes en deux cateacutegories les utiles et les inutiles

Mercredi matin inventaire des solutions permettant drsquoeacuteviter les gestes inutiles ou les pertes de temps ou de matiegravere

Jeudi matin eacutevaluation des coucircts et des deacutelais neacutecessaires pour mettre en œuvre la ou les solutions retenues et eacutevaluation des gains de productiviteacute attendus

Vendredi matin preacutesentation des reacutesultats de lrsquoeacutetude aux membres de la Direction

Vendredi apregraves-midi deacutecision de la direction de faire ou de ne pas faire

Si la deacutecision est positive mise en œuvre tregraves rapide de la solution retenue Le respect du timing est essentiel pour la creacutedibiliteacute de la meacutethode donc de lrsquoadheacutesion de lrsquoensemble du personnel et donc de lrsquoefficaciteacute

10 Benchmarking

a Deacutefinition

Le Benchmarking aussi connu sous les noms laquo eacutetalonnage raquo ou laquo analyse comparative raquo

ou encore laquo parangonnage raquo est une technique drsquoameacutelioration baseacutee sur lrsquoadoption de bonnes

pratiques et meacutethodes deacutejagrave expeacuterimenteacutees et utiliseacutees par une autre organisation

b Exemple

Son principe est relativement simple et peut ecirctre deacutecrit agrave travers lrsquoexemple suivant La socieacuteteacute GABOLAIT fabricant de produits laitier souhaite ameacuteliorer la distribution de ses

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produits aupregraves des diffeacuterents magasins de la ville de Port-gentil Lrsquoobjectif principal est drsquoaugmenter son chiffre drsquoaffaire Un groupe de travail est constitueacute avec pour principale mission de proposer un ensemble de solutions pouvant permettre drsquoatteindre agrave court terme cet objectif Apregraves quelques seacuteances de travail le groupe identifie quelques axes drsquoameacutelioration deacutefinit les canaux de recherches suivants

Assurer la disponibiliteacute permanente des produits aupregraves des magasins Pas de rupture de stock Chaque vente perdue est un gain potentiel

Optimiser le coucirct global de distribution Ce qui exige une mise en place de bonnes preacutevisions des ventes un meilleur dimensionnement de la taille des lots produits une meilleure planification du transport un bon eacutequilibrage des stocks dans lrsquoensemble du reacuteseau de distribution tout ceci assis sur un systegraveme drsquoeacutechange drsquoinformation performant

Lrsquoeacutetape suivante est de savoir quels moyens mettre en œuvre pour garantir la reacuteussite de ce projet Afin donner une reacuteponse agrave cette question le groupe de travail deacutecide drsquoutiliser une meacutethode drsquoanalyse comparative le benchmarking Le benchmarking consistera agrave laquo trouver au niveau de la ville de Port-gentil lrsquoentreprise ou les entreprises qui reacutealisent de la maniegravere la plus performante la distribution de leur produits drsquoaller les eacutetudier (laquo benchmarker ces entreprises raquo) et drsquoadapter ensuite leurs processus agrave GABOLAIT raquoIl srsquoagit pour le groupe de travail de comparer GABOLAIT aux autres entreprises leader dans la distribution (de preacutefeacuterence des produits agro alimentaires) laquo drsquoanalyser leurs techniques de gestion leurs modes dorganisation de sinspirer de leurs ideacutees de leurs pratiques de leurs fonctionnements et de leurs expeacuteriences raquo afin de les reproduire et ameacuteliorer la distribution de GABOLAIT

c Les diffeacuterents types de benchmarking

Interne Analyse comparative de diffeacuterents services internes agrave lentreprise

Compeacutetitif Analyse comparative par rapport aux concurrents directs (producteurs de produits de mecircme nature Ex produits laitiers deacutetergents)

Fonctionnel Analyse comparative par rapport agrave des services ou deacutepartements exteacuterieurs (Ex Comparer notre deacutepartement logistique agrave celui drsquoun conccedilurent)

Le benchmarking de type fonctionnel ne prend pas en compte les diffeacuterences des secteurs drsquoactiviteacute

d La deacutemarche de Benchmarking

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Une action de benchmarking se deacutecompose en grandes eacutetapes

Deacutefinir le processus que lrsquoon deacutesire faire progresser (preacuteparation de commandes Expeacuteditionhellip)

Deacutefinir les donneacutees agrave collecter (indicateurs pertinents)

Rassembler ces donneacutees

Comparer les indicateurs recueillis avec les siens propres

Deacuteterminer ses points faibles

Fixer les axes de progregraves

Programmer les actions

Mesurer les progregraves effectueacutes

Lrsquoune des difficulteacutes de cette deacutemarche est drsquoavoir accegraves agrave des informations fiables concernant laquolrsquoeacutetat de lrsquoartraquo Les sources drsquoinformations sont multiples

Revues professionnelles

Rapports annuels

Associations professionnelles

Colloques assises congregraves seacuteminaires

Visites drsquoentreprises

Consultants et ingeacutenieries (attention agrave la confidentialiteacute)

Constructeurs de mateacuteriel (attention agrave la confidentialiteacute)

Normes geacuteneacuteriques de temps

Etc

Certaines socieacuteteacutes se regroupent pour mandater un cabinet conseil qui mettra agrave la

disposition de chacune de faccedilon parfaitement anonyme les informations recueillies

chez elles toutes

11Cahier de charge

Cahier des charges Un cahier des charges est un document contractuel deacutefinissant de faccedilon exhaustive ce que le commanditaire attend de la reacutealisation dun produit ou dun service

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Il est composeacute de plusieurs eacuteleacutements correspondant aux diffeacuterents aspects du projet

- La description du contexte (politique strateacutegique commercial) de reacutealisation du projet et ses objectifs - Les modaliteacutes dexeacutecution - Le peacuterimegravetre du projet les ressources et le nombre de personnes agrave mobiliser pour sa reacutealisation - Le planning leacutecheacuteance souhaiteacutee par le maicirctre doeuvre ainsi que les eacutetapes agrave respecter - Les contraintes techniques eacuteconomiques (budget) environnementales humaines (contraintes particuliegraveres dans le cas dun objet pour enfant) industrielles et mateacuterielles - Les clauses juridiques permettant par exemple deacutetablir les peacutenaliteacutes en cas de non-respect des deacutelais ou les tribunaux compeacutetents en cas de litige

Le cahier des charges est un outil de communication indispensable entre le vendeur et le client et entre le chef de projets et les diffeacuterents prestataires ou exeacutecutants en interne Il peut ecirctre modifieacute au cours du projet en fonction de ses eacutevolutions

Exemple cahier de charge drsquoun carton onduleacute

Deacutemarche preacuteliminaire agrave lrsquoeacutetablissement drsquoun cahier des chargesChaque cahier des charges est lrsquoexpression fonctionnelle des besoins et doit donc ecirctre eacutelaboreacute en concertation avec le fabricant drsquoemballagesDu fait de la diversiteacute des produits emballeacutes des formules drsquoemballages et de leurs modes drsquoutilisation il ne peut exister de cahier des charges laquo type raquo drsquoemballages en carton onduleacute

Indiquer - le contenu de lrsquoemballage- la logistique- et la destination finaleExemple bouteilles de vin en verre regroupeacutees par 6 et encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats et expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne

Analyser les fonctions attendues de lrsquoemballage bull Recenser les besoinsExemples - caisses agrave rabats- couverture exteacuterieure blanche- mise en volume et encaissage automatiquesbull Preacuteciser les besoins par un dialogueExemples - faut-il des poigneacutees de manutention - quel est le type de machines drsquoencaissage - quel est le mode de fermeture bull Hieacuterarchiser les besoins

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Exemples distinguer les contraintes fonctionnelles (mise en volume et encaissage automatique) des choix drsquoemballages (postimpression ou preacute-impression caisses agrave rabat)

Lrsquoemballage onduleacute en France

bull Appreacutecier les besoins en termes technico-eacuteconomiquesExemples - post-impression ou preacute-impression- caisses deacutecoupeacutees sur presse ou fabriqueacutees sur combineacute

Attention aux exigences inutiles contradictoires ou inapplicables

Exemple exigence de certificat drsquoaptitude au contact des denreacutees alimentaires pour lrsquoemballage de bouteilles de vin en verrebull Prendre en compte les regravegles drsquoordres professionnel normatif et leacutegalExemples - cahier des charges GALIA- norme pictogramme- reacuteglementation marchandises dangereusesbull Intervention eacuteventuelle drsquoune phase drsquoessaisExemple preacute-seacuterie pour valider le choix de la composition du carton onduleacute Au terme de cette analyse les contraintes sont recenseacutees et estimeacutees au mieuxde la connaissance des deux parties1048650 Traduire les besoins retenus en speacutecifications1 - Description de lrsquoemballage2 - Aspect de lrsquoemballage3 - Impression marketing marquage et logistique4 - Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniques5 - Mode de conditionnement drsquoidentification et drsquoacheminement des emballages

Exemple de cahier des charges Engagement des parties

1) Contenu de lrsquoemballageLogistiqueDestination finaleExemple caisses de 6 bouteilles de vin en verre encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne2) Fonctions attendues de lrsquoemballageExemple emballage avec poigneacutees mise en volume et encaissage automatiques3) Speacutecificationsbull Description de lrsquoemballage- type drsquoemballage (par exemple selon Code FEFCO-ASSCO)- type de cannelures- orientation des cannelures- eacuteventuelles particulariteacutes fonctionnelles (par exemple rainage desrabats permettant une ouverture de 15deg vers lrsquoexteacuterieur pour lrsquoencaissage)- dimensions de lrsquoemballage (Fiche Pratique ONDEF ndeg2)- plan cocircteacute vu inteacuterieurbull Aspect de lrsquoemballageExemple couvertures inteacuterieure eacutecrue et exteacuterieure blanche

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bull Impression marketing marquage et logistiqueIndiquer les diffeacuterentes cateacutegories drsquoimpressionExemple deacutecors et signe estampilles pictogrammes codes agravebarreshellipSpeacutecifier chacune drsquoentre ellesplan drsquoimpression agrave plat vu du cocircteacute imprimeacutebull Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniquesExemple reacutesistance agrave lrsquoeacuteclatement moyenne mini selon norme ISO2759bull Mode de conditionnement drsquoidentification et expeacuteditionExemple palette lourde europeacuteenne 800x1200 mm eacutetiquette sur grande face par camion completbull Controcircles et relations client-fournisseurbull Lister les documents de reacutefeacuterence neacutecessairesExemple norme ISO 780 laquo Pictogrammes raquobull Annexer les documents internes de reacutefeacuterenceExemple documents de teintes toleacuterances dimensionnelles

12Les coucircts Standards

a DeacutefinitionLa meacutethode des coucircts standards ou preacuteeacutetablis consiste agrave enregistrer les opeacuterations agrave

laide de coucircts calculeacutes agrave lavance puis agrave les comparer aux coucircts reacuteels deacutetermineacutes agrave partir de la comptabiliteacute geacuteneacuterale

Au lieu dimputer le coucirct dun centre de travail en fonction du coucirct reacuteel de luniteacute dœuvre on deacutetermine donc agrave lavance le coucirct de cette uniteacute dœuvre et on procegravede agrave limputation des coucircts de ce centre degraves connaissance du nombre duniteacutes dœuvre agrave imputer et ce sans attendre de connaicirctre le coucirct reacuteel du centre

Il en reacutesulte ineacutevitablement un eacutecart qui devra ecirctre analyseacute entre le coucirct total reacuteel et le montant imputeacute en utilisant le coucirct preacuteeacutetabli des uniteacutes dœuvre

b Avantages Les avantages de cette meacutethode sont nombreux elle permet une plus grande rapiditeacute dans la sortie du reacutesultat car les imputations sont effectueacutees degraves que lon connaicirct les quantiteacutes (sans attendre le calcul des coucircts unitaires)elle suppose que lentreprise eacutetablisse des preacutevisions et des budgetselle permet la connaissance permanente de marges theacuteoriques calculeacutees au fur et agrave mesure de la reacutealisation des ventes ou des commandeselle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et dorganisation du travail

c Inconveacutenients La principale difficulteacute de la meacutethode reacuteside dans la deacutetermination du niveau dactiviteacute dit normal agrave partir duquel sont deacutetermineacutes les coucircts qui reste une donneacutee toujours assez

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subjective Par ailleurs le choix de la meacutethode de deacutetermination des coucircts est important notamment en ce qui concerne linterpreacutetation de leacutecart constateacute

d La deacutetermination des coucircts preacuteeacutetablis A titre dexemple les coucircts preacuteeacutetablis peuvent ecirctre deacutetermineacutes agrave partir

des coucircts reacuteels de la peacuteriode comptable preacuteceacutedente des coucircts moyens des peacuteriodes comptables preacuteceacutedentes des coucircts preacuteceacutedents actualiseacutes des coucircts calculeacutes sur la base dun niveau ou volume dactiviteacute de lentreprise consideacutereacute

comme normal des coucircts calculeacutes agrave partir dun budget dexploitationCette derniegravere meacutethode qui consiste agrave eacutetablir un lien direct entre le calcul du budget dexploitation et le calcul des coucircts preacuteeacutetablis nous paraicirct la meilleure En effet elle permet de deacuteterminer les causes de la non-reacutealisation du budget et donc les responsabiliteacutes

Exemple

La fabrication drsquoune seacuterie de 100 produits neacutecessite 50 kg drsquoune matiegravere premiegravere agrave 40 euro le kg

Quel serait le coucirct preacuteeacutetabli de la matiegravere premiegravere pour une commande de 500 produits (5seacuteries)

Coucirct dune seacuterie = 40 euro x 50 kg = 2 000 euro Coucirct standard de 5 seacuteries = 2 000 euro x 5 = 10 000 euro

V- Rationalisation des Surfaces

Un certain nombre de services meacutethodes dentreprise prestataires de logistique ont bacircti des

outils pratiques et simples de dimensionnement dentrepocircts

Ces outils calculent compte tenu du nombre de reacutefeacuterences des hauteurs possibles de stockage

les diffeacuterentes surfaces neacutecessaires

- surface palettes

- surface masse

- surface casier

- surface reacuteception et expeacuteditions

- surfaces techniques autres de lentrepocirct

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VI- Deacutetermination des temps opeacuteratoires

Le calcul des temps impartis aux diverses opeacuterations du magasin est primordial en relatif pour comparer les diffeacuterentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les eacutequipes et les investissements

Ce calcul inteacuteresse aussi bien les activiteacutes du personnel que celles des eacutequipements Srsquoil est relativement facile de chiffrer les performances des mateacuteriels automatiques la tacircche est beaucoup plus deacutelicate en ce qui concerne les hommes En effet la formation lrsquoacircge la motivation le mode de reacutemuneacuteration etc entraicircnent des diffeacuterences de productiviteacute pouvant aller de un agrave trois

Dans le cas drsquoune reacutehabilitation drsquoun magasin existant il sera indispensable de faire des releveacutes pour prendre en compte les ratios habituels de lrsquoentreprise Dans le cas drsquoun entrepocirct neuf une monteacutee en cadence sera neacutecessaire pour couvrir les temps drsquoapprentissage des eacutequipes et de rodage des eacutequipements Si les flux doivent ecirctre tout de suite proches des flux nominaux retenus il faudra preacutevoir un sureffectif de renfort momentaneacute ou des horaires adapteacutes pendant la monteacutee en cadence

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Exemple 1 une mission de chargement de camion

La mission dont on veut deacutefinir le temps consiste agrave prendre une palette sur le quai et agrave la charger dans un camion agrave lrsquoaide drsquoun transpalette eacutelectrique

Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement

QuantiteacuteTemps unitaires Temps

totaux

Temps administratif prorata 20 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 18 sec 18 sec

Prise de la palette 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement en charge 15 m 22 sec 33 sec

Deacutepose de la palette 1 12 sec 12 sec

Total brut 97 sec

Total net (taux drsquoengagement 08)

121 sec

Exemple 2 une tourneacutee de preacuteparation

La mission consiste agrave preacutelever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier agrave lrsquoaide drsquoun chariot preacuteparateur de grande leveacutee

Il a eacuteteacute admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultaneacute ment Les preacutelegravevements concernent des colis drsquoune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit cocircteacute en faccedilade drsquoalleacutee ce sont donc des opeacuterations plutocirct difficiles

Temps Temps totaux

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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec

Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec

Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles

4 9 sec 36 sec

Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles

4 8 sec 12 sec

Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec

Total brut 320 sec

Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec

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Conclusion

Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions

-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct

-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct

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  • Sommaire
  • Introduction
    • a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
    • TRANSFERT
    • OPERATION
    • CONTROLE
    • Stockage
    • a Objectif de lrsquoanalyse
    • b Deacutefinition
      • ABC
      • Conclusion
Page 9: Rercherche Taj Optimisation d'Une Plateforme Logistique

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Laudit qualiteacute et laudit logistique sont tregraves semblables Il sagit dans les deux cas de

mettre en place

une structure dapproche des problegravemes

de concevoir une faccedilon de reacutegir les processus cleacutes

deacutetablir de faccedilon formaliseacutee des plans dactions destineacute agrave assurer un Progregraves continu et

une qualiteacute optimale

Plan du reacutefeacuterentiel Logistique ASLOG (140 questions orienteacutees Supply Chain)

1- Management Strateacutegie et Planification 2- Conception et Projets

3 ndashApprovisionner 4 - Produire

5 ndashDeacuteplacer 6 - Stocker

7 - Vendre 8 - Retour et Apregraves

vente

9 - Indicateurs de pilotage 10 - Progregraves

Permanent

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LES PRINCIPAUX CHANGEMENTS DANS LA NOUVELLE V

Simplification et meilleure lisibiliteacute

Suppression de certaines redondances

Classement ameacutelioreacute de certaines theacutematiques

Introduction du chapitre INDICATEURS une approche simplifieacutee

Neacutecessaires mises agrave jour Qualiteacute Environnement Communication

eacutelectronique

Introduction de nouvelles theacutematiques

Regroupements de questions concernant

Produit et service associeacute

Fournisseurs et prestataires

Vocabulaire plus accessible moins de sigles

EXEMPLE

MANAGEMENT STRATEGIE ET PLANIFICATION

LES OBJECTIFS DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE

Comment sont eacutelaboreacutees et suivies les preacutevisions de vente

Pour avoir 1 point niveau de base

Des preacutevisions de vente sont effectueacutees par familles de produits et par mois

Les principaux clients sont reacuteguliegraverement solliciteacutes pour la fourniture de leurs

propres preacutevisions

Pour avoir 2 points niveau intermeacutediaire

Les preacutevisions sont mises agrave jour reacuteguliegraverement et eacuteventuellement consolideacutees

avec le carnet de commandes fermes

Ces preacutevisions sont discuteacutees et critiqueacutees en commun par les personnes

concerneacutees Les personnes qui eacutelaborent consolident utilisent ces preacutevisions

ont eacuteteacute formeacutees agrave cette tacircche elles disposent de meacutethodes efficaces de

modegraveles approprieacutes et de moyens suffisants

Pour avoir 3 points niveau drsquoexcellence

Les taux de qualiteacute des preacutevisions sont mesureacutes reacuteguliegraverement Des objectifs ont eacuteteacute

fixeacutes

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Quelques exemples de questions au fil des 10 chapitres du Reacutefeacuterentiel

Aslog

Comment est garantie la fiabiliteacute des donneacutees techniques des donneacutees clients et

produits

Comment les arbitrages entre laquoinvestirraquo et laquosous-traiterraquo sont-ils rendus dans

lrsquoentreprise agrave lrsquooccasion des choix inheacuterents agrave la planification strateacutegique agrave

moyen et long terme

Comment lrsquoentreprise se comporte-t-elle en matiegravere de gestion des

connaissances

Quelles sont la culture et lrsquoeacutethique de lrsquoentreprise

Comment sont pris en compte lrsquoentretien les reacuteparations lors de la conception

drsquoun nouveau produit

Comment sont geacutereacutees les informations relatives agrave lrsquoobsolescence des produits

Comment srsquoassure-t-on qursquo agrave tous les stades du deacuteveloppement et de la

fabrication du produit lrsquoentreprise utilise des techniques reconnues pour la

preacuteservation de lrsquoenvironnement

Quelle maicirctrise est exerceacutee sur la seacutecuriteacute des produits pendant les opeacuterations de

transport

Comment est organiseacutee la destruction eacuteventuelle des produits ainsi que la

traccedilabiliteacute associeacutee et comment le marcheacute de lrsquoentreprise est-il proteacutegeacute contre une

distribution parallegravele de tels produits

Comment un service laquomeacutethodes logistiques raquo apporte-t-il de faccedilon continue sa

contribution au progregraves

2 EVALOG GLOBAL EVALOG

EVALOG est issu aussi agrave la base de celui de VOLVO ASLOG

Global EVALOG est un outil standard mondial valideacute par GALIA Odette et lAIAG

(Automotive Industry Action Group)

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GLOBAL EVALOG est la fusion du reacutefeacuterentiel EVALOG dOdette et le reacutefeacuterentiel MMOG

(Materials Management Operations Guideline) de lAIAG

Il permet lautoeacutevaluation ou laudit logistique des sites partenaires (usines fournisseurs) sous

la forme dun questionnaire et le calcul dun score

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3 AFNOR

LOGISTIQUE selon norme AFNOR (norme X 50-600)

La logistique est une fonction dont la finaliteacute est la satisfaction des besoins exprimeacutes

ou latents aux meilleures conditions eacuteconomiques pour lentreprise et pour un niveau de

service deacutetermineacute

Les besoins sont de nature interne (approvisionnement de biens et de services pour

assurer le fonctionnement de lentreprise) ou externe (satisfaction des clients)

La logistique fait appel agrave plusieurs meacutetiers et savoir-faire qui concourent agrave

la gestion et agrave la maicirctrise des flux physiques et dinformations

des moyens

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De nombreux processus de lentreprise impliquent donc des

facettes logistiques en particulier la Chaicircne Logistique qui va

des fournisseurs aux clients

4 SCOR Reacutefeacuterentiel mondial des processus de logistique

le Supply-Chain Council a deacuteveloppeacute la version 80 du modegravele SCOR

Il deacutefinit une deacutemarche des modegraveles et des indicateurs pour repreacutesenter diagnostiquer et

eacutevaluer sa chaicircne logistique

Le modegravele SCOR preacutesume que toute chaicircne logistique peut ecirctre subdiviseacutee en 5 types de

processus

planification (Plan)

approvisionnement (Source)

fabrication (Make)

Livraison(Deliver)

gestion des retours (Return)

Le modegravele SCOR seacutetend en amont aux sorties des processus des sous-traitants (les

fournisseurs des fournisseurs) et en aval aux points dentreacutee des processus des clients des

clients

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Le modegravele SCOR ayant pour finaliteacute loptimisation des processus logistiques de lentreprise il

saccompagne dune meacutethode de mise en œuvre qui distingue 4 eacutetapes

Les 4 eacutetapes

strateacutegique analyse du positionnement concurrentiel niveau de performance requis

par le marcheacute mesure de la performance actuelle analyse des eacutecarts et plan

doptimisation

opeacuterationnel analyse des flux physiques

systeacutemique repreacutesentation des flux dinformations et des processus existants

mise en œuvre deacutevelopper tester et mettre en production la chaicircne optimiseacutee

5 S C M Supply chain masters

Ce reacutefeacuterentiel se preacutesente sous la forme dune roue logistique composeacutee de 25 modules

(gestion des stocks deacuteveloppement durable mesure des performances )

Guide peacutedagogique pour faire le point de ses connaissances

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Grille de maturiteacute pour eacutevaluer les forces et faiblesses logistiques sur une eacutechelle de 0

agrave 4

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6 La meacutethode de Roux amp Liu audit de plate-forme

Familles

Les principes de la conception pour les sites en construction ou en extension

la reacutealisation et la reacuteception des travaux

la seacutecuriteacute

lrsquointeacutegration de la supply chain

les regravegles drsquoexploitation

le logiciel de gestion drsquoentrepocirct

les tableaux de bord

lrsquousage des terminaux radio

lrsquousage de lrsquoidentification automatique

la signaleacutetique

la gestion des budgets en cours ou programmeacutes

les actions de progregraves en cours

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III Outils drsquoanalyse et drsquooptimisation

1 Audit logistique

a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT

Un audit est une proceacutedure qui consiste agrave veacuterifier la qualiteacute drsquoune fonction ou drsquoun service agrave lrsquointeacuterieur drsquoune entreprise

La deacutefinition de la norme ISO 8402 deacutefinit lrsquoaudit comme eacutetant laquoUn examen meacutethodique et indeacutependant en vue de deacuteterminer si les activiteacutes et reacutesultats relatifs agrave la qualiteacute satisfont aux dispositions preacuteeacutetablies et si ces dispositions sont mises en oeuvre de faccedilon efficace et aptes agrave atteindre les objectifsraquo

Dans lrsquoaudit de la plate-forme logistique il va srsquoagir de veacuterifier que pour chacune des fonctions reacuteception mise en stock preacuteparation des commandes etc tous les principes drsquooptimisation ont eacuteteacute mis en oeuvre que les moyens les mieux adapteacutes sont utiliseacutes et que toutes les regravegles de seacutecuriteacute sont respecteacutees

b QUI DOIT AUDITER

Un audit doit ecirctre conduit par quelqursquoun de compeacutetent drsquoune part et drsquoindeacutependant

drsquoautre part si lrsquoon veut respecter la deacutefinition de la norme ISO 8402 Lrsquoon distingue

geacuteneacuteralement les audits internes et les audits externes

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Les audits externes sont pratiqueacutes par des experts des clients des organismes des

assureurs ou par des consultants exteacuterieurs indeacutependants ou faisant partie drsquoun cabinet

speacutecialiseacute

Les audits internes sont pratiqueacutes par des speacutecialistes faisant partie du sieacutege de la

compagnie

Pour les audits spontaneacutes on fait appel le plus souvent agrave des consultants exteacuterieurs agrave

moins que lrsquoon pratique soi-mecircme une laquoautoeacutevaluationraquo Dans ce dernier cas la notion

drsquoindeacutependance dont parle la norme ISO 8402 nrsquoest plus respecteacutee mais lrsquoexercice peut

neacuteanmoins rester tregraves profitable et lrsquoutilisation de ce manuel devrait ecirctre particuliegraverement

utile

c Exemple drsquo Audit du stock de la supply chain

De nombreux points meacuteritent pourtant drsquoecirctre inspecteacutes pour optimiser lrsquoensemble de la chaicircne que ces points concernent le flux physique ou le flux drsquoinformations

bull la gestion des stocks

bull lrsquoorganisation des livraisons

bull les caracteacuteristiques physiques des charges entrantes

bull lrsquoeacutetiquetage des colis entrants

bull la gestion des numeacuteros de lot

I LA GESTION DES STOCKS

La gestion des stocks doit deacutecider de la nature et du volume des marchandises agrave tenir

disponibles en magasin Lrsquoobtention des stocks au plus juste fait appel agrave tous les maillons de

chaicircne logistique fournisseurs acheteurs marketing transporteurs etc Cette deacutemarche se

trouve donc sans conteste possible entre les mains du responsable de la Supply chain

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Le stock est-il au plus juste

Un des indicateurs classiques de mesure de la laquojustesseraquo du stock est le taux de rotation

Par exemple si lrsquoon a un taux moyen de rotation du stock de 12 cela revient agrave dire que le taux

de couverture est de un mois Lrsquoentrepocirct est capable drsquohonorer les commandes pendant un

mois sans reacuteapprovisionnement

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la valeur du taux de

rotation

Nombre de points Description de niveau 0 Aucune reacuteflexion seacuterieuse nrsquoa

eacuteteacute conduite sur le sujet les taux de rotation ne sont pas connus

1 Le taux moyen de rotation du stock est lt 5

2 Le taux moyen de rotation du stock est compris entre 5 et 12

3 Le taux moyen de rotation du stock est supeacuterieur agrave 12

Le stock est-il reacuteguliegraverement laquonettoyeacute

Le responsable de la Supply Chain analyse-t-il les listings des reacutefeacuterences en stock pour se

seacuteparer de celles qui nrsquoont pas tourneacute depuis un certain temps ou un temps certain

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond au cocircteacute systeacutematique et agrave la freacutequence de lrsquoanalyse

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Nombre de points Description de niveau 0 Aucune analyse reacuteguliegravere

nrsquoest pratiqueacutee1 Une analyse est faite lorsque

le magasin deacuteborde ou agrave la suite drsquoun audit

2 Une analyse est faite tous les ans

3 Une analyse est pratiqueacutee toutes les fins de saison

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II LES LIVRAISONS SONT-ELLES ORGANISEacuteES

Pour qursquoune livraison se passe dans les meilleures conditions possibles il est souhaitable qursquoelle ait lieu agrave une heure convenue et qursquoelle soit accompagneacutee des documents neacutecessaires permettant des saisies automatiques

A-t-on mis en place une gestion des rendez-vous

Afin drsquoeacuteviter les files drsquoattente de camions aux abords de lrsquoentrepocirct et les surcharges des eacutequipes de reacuteception sur les quais mieux vaut planifier les heures de preacutesentation

Nombre de points Description de niveau

0 Le problegraveme nrsquoa jamais eacuteteacute abordeacute

1 Quelques arrangements sont pris avec quelques transporteurs

2 Une planification est reacutealiseacutee mais tregraves peu de transporteurs respectent leshoraires convenus

3 La planification est assisteacutee par le logiciel de gestion drsquoentrepocirct et les transporteursrespectent les horaires convenus

Les documents accompagnant la livraison sont-ils convenables

Pour qursquoune livraison soit rapidement controcircleacutee et accepteacutee il est neacutecessaire de comparer les bordereaux drsquoexpeacutedition et la commande initiale Le nombre de points agrave

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accorder pour cette rubrique correspond agrave la qualiteacute de la deacutefinition de la documentation et du respect des proceacutedures

Nombre de points Description de niveau

0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet

1 Une proceacutedure est en cours drsquoeacutelaboration

2 Une proceacutedure a eacuteteacute reacutedigeacutee mais peu de livraisons la respectent

3 Une proceacutedure a eacuteteacute reacutedigeacutee plus de 80 des livraisons la respectent et les informationsutiles sont codeacutees sur les documents

III LES CARACTEacuteRISTIQUES DES CHARGES SONT-ELLES MAIcircTRISEacuteES

La hauteur des charges est-elle imposeacutee et respecteacutee

Les palettiers doivent ecirctre preacutevus pour accueillir les charges de la hauteur maximale ce qui conduit agrave des taux de remplissage tregraves faibles voire deacutesastreux

Pour reacutegler ce point il convient de se rappeler que la hauteur maximale des palettes qui permet de minimiser les coucircts de transport est de lrsquoordre de 240 megravetres

Cette hauteur nrsquoest que tregraves rarement acceptable pour un stockage et tout particuliegraverement un stockage agrave grande hauteur du fait de lrsquoinstabiliteacute des charges

Nombre de points Description de niveau

0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet

1 Quelques sources respectent les hauteurs speacutecifieacutees

2 La plupart des sources respectent les hauteurs

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speacutecifieacutees3 Toutes les sources respectent

les 2 ou 3 hauteurs speacutecifieacutees

Les moyens de manutention sont ndashils entretenus reacuteguliegraverement

Nombre de points Description de niveau

0 Aucun entretien nrsquoest envisageacute par la direction supply chain

1 Un plan drsquoentretien est eacutelaboreacute par la direction sans le mettre en vigueur

2 Un entretien geacuteneacuteral est meneacute une fois un problegraveme technique se deacuteclenche dans lrsquoun des diffeacuterents moyens de manutention

3 Une reacutevision annuelle est faite sur lrsquoensemble des moyens de manutention

IV LES COLIS SONT-ILS CORRECTEMENT EacuteTIQUETEacuteS

Le traitement rapide et sans erreur drsquoun colis agrave lrsquoarriveacutee dans lrsquoentrepocirct deacutepend en

grande partie des indications qursquoil porte Lrsquoimportance de lrsquoeacutetiquetage a donneacute lieu agrave la

creacuteation de normes dont les plus connues sont celles concernant la grande distribution

Les eacutetiquettes portent-elles les informations neacutecessaires

Nombre de points Description de niveau

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0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet

1 Une reacuteflexion est en cours et des deacutemarches aupregraves de quelques sources sont engageacutees

2 Une proceacutedure a eacuteteacute eacutelaboreacutee et quelques sources la respectent

3 Le suivi individuel de chaque colis est possible

Les eacutetiquettes sont-elles au bon emplacement

Lrsquoemplacement des eacutetiquettes est important si le site souhaite traiter les colis sur des

systegravemes de tri automatiques Sur certains sites particuliegraverement performants la lecture du

colis permet lrsquoimpression automatique au vol de lrsquoadresse du destinataire

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la qualiteacute de Lrsquoanalyse

et aux actions qui en ont deacutecouleacute

Nombre de points Description de niveau

0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet

1 Quelques colis correspondent aux speacutecifications

2 Plusieurs sources respectent les speacutecifications

3 La majoriteacute des colis correspond aux speacutecifications

V COMMENT GEgraveRE-T-ON LES NUMEacuteROS DE LOT

Les numeacuteros de lot sont-ils indiqueacutes

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Dans une chaicircne logistique acheveacutee les numeacuteros de lot devraient figurer sur les articles

voire sur les palettes Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la

geacuteneacuteralisation de lrsquoinformation

Nombre de points Description de niveau

0 Aucun Ndeg de lot ne figure

1 Le Ndeg de lot ne figure que sur les articles

2 Le Ndeg de lot ne figure que sur les articles et les PCB

3 Le Ndeg de lot figure sur tous les types de conditionnement

Les numeacuteros de lot sont-ils codeacutes

Principalement pour eacuteviter les erreurs de retranscription ou de saisie il est tout agrave fait

souhaitable que les numeacuteros de lot apparaissent non seulement en clair mais aussi en codeacute

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la geacuteneacuteralisation de

lrsquoidentification automatique

Nombre de points Description de niveau

0 Aucun Ndeg de lot nrsquoest codeacute

1 Quelques articles sont codeacutes avec des systegravemes de codage heacuteteacuterogegravenes

2 La plupart des conditionnements sont codeacutes avec des systegravemes de codage heacuteteacuterogegravenes

3 Tous les conditionnements

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sont codeacutes dans un systegraveme de codage normaliseacute

Comment la traccedilabiliteacute est-elle geacutereacutee

La gestion de la traccedilabiliteacute peut srsquoeffectuer par des moyens plus ou moins sucircrs et plus ou

moins sophistiqueacutes

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la meacutethode de gestion

Nombre de points Description de niveau

0 La gestion de la traccedilabiliteacute nrsquoest pas effectueacutee

1 La gestion de la traccedilabiliteacute srsquoeffectue de faccedilon traditionnelle sur support papier

2 La gestion de la traccedilabiliteacute srsquoeffectue agrave lrsquoaide drsquoune base de donneacutees informatique

3 La gestion est assureacutee par un systegraveme centraliseacute inter-entreprises seacutecuriseacute avecdes eacutechanges via Internet

VI UTILISE-T-ON LrsquoEDI

LrsquoEDI comme eacutechange de donneacutees informatiques permet de deacutemateacuterialiser les

eacutechanges drsquoinformations qui concernent les expeacuteditions et les livraisons qursquoil srsquoagisse de

lrsquoamont ou de lrsquoaval

Ce type drsquoeacutechange agrave lrsquoegravere drsquoInternet permet drsquoacceacuteleacuterer et surtout de fiabiliser le

transfert des donneacutees Il permet notamment de planifier drsquoanticiper ou de synchroniser bon

nombre drsquoopeacuterations logistiques

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Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond aux deacutemarches

entreprises et aux reacutesultats obtenus

Nombre de points Description de niveau

0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute conduite sur le sujet

1 Lrsquoeacutetude est faite et quelques essais sont en cours

2 Les eacutechanges avec les partenaires principaux sont opeacuterationnels ou en cours de lrsquoecirctre

3 La grande majoriteacute des eacutechanges vers lrsquoamont ou vers lrsquoaval srsquoeffectue par EDI

Tableau reacutecapitulatif

Num Questio

n

Rubriques Note attribueacute

e

Note maximal

du reacutefeacuterentie

l

Coefficient

De la question

Note pondeacutereacute

e

1Le stock est-il

au plus juste

2 3 1 2

2Le stock est-il reacuteguliegraverement nettoyeacute

3 3 1 3

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3A-t-on mis en

place une gestion des

rendez vous

3 3 1 3

4Les

documents de livraison

sont-ils convenables

2 3 1 2

5La hauteur

des charges est-elle

imposeacutee et respecteacutee

2 3 1 2

6Les moyens

de manutention

sont ndashils entretenus

reacuteguliegraverement

0 3 1 0

7Les eacutetiquettes portent-elles

les informations neacutecessaires

2 3 1 2

8

Les eacutetiquettes sont-elles au

bon emplacement

2 3 1 2

9Les numeacuteros de lot sont-ils

indiqueacutes 0 3 1 0

Les numeacuteros

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10 de lot sont-ils codeacutes

2 3 1 2

11Comment la traccedilabiliteacute

est-elle geacutereacutee

2 3 1 2

12UTILISE-T-ON

LrsquoEDI 3 3 1 3

Note Finale

2336

Exercice drsquoun Audit logistique

Preacuteparation de deacutetail Cas un articles de quincaillerie

Vous ecirctre dans un centre de distribution drsquoarticles de quincaillerie industrielle Vous observez

lrsquoorganisation laquoPick and packraquo de la chaicircne de preacuteparation au deacutetail Un seul convoyeur

central dessert deux convoyeurs agrave rouleaux libres disposeacutes de part et drsquoautre La flegraveche

indique lrsquoitineacuteraire drsquoun colis client qui doit recevoir des articles stockeacutes dans deux gares de

preacuteparation en vis agrave vis

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Quelles sont vos conclusions

Solution

Quand vous regardez le trajet qursquoeffectue un colis vous constatez que le colis qui ne visite

qursquoune seule gare passe deux fois sur le mecircme tronccedilon alors qursquoun colis qui doit visiter les

deux gares en vis-agrave-vis emprunte trois fois la mecircme portion de convoyeur

Crsquoest dire que dans une telle disposition le deacutebit nominal du convoyeur est reacuteduit au Mieux agrave

la moitieacute (soit aux alentours de 600 colisheure) au pire au tiers (soit environ de 400

colisheure ce qui devient tregraves faible)

Lrsquoinvestisseur a ducirc tirer les prix avec un peu trop drsquoefficaciteacute sans rien connaicirctre de

la transitique ou le commercial du constructeur nrsquoa pas eacuteteacute tregraves honnecircte

2 Analyse de deacuteroulement

Description symbolique et litteacuterale de la succession chronologique des activiteacutes Intervenants au cours de lrsquoexeacutecution drsquoun travail

a But de lrsquoanalyse de deacuteroulement Mettre en eacutevidence les stades successifs drsquoun processus pour les critiquer et les Ameacuteliorer

b METHODOLOGIE La meacutethode neacutecessite lutilisation de symboles pour lanalyse de la situation existante et leacutelaboration de la nouvelle solution Ces symboles deacutesignent les diffeacuterentes eacutetapes du processus au cours desquelles sopegraverent les changements deacutetat Pour chaque symbole on distinguera

leacutetat stable pour lequel la modification de caracteacuteristique apporteacutee aux matiegraveres se retrouve dans le produit livreacute au client ou bien est exigeacutee par le contrat dassurance qualiteacute

leacutetat fugace pour lequel la modification nest conditionneacutee que par le process

Pour un eacutetat stable le symbole est noirci

c Symboles danalyse de deacuteroulement

TRANSFERT

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OPERATION

CONTROLE

Stockage

3 Analyse produit

a Objectif de lrsquoanalyse

frac34 Connaicirctre le produit

frac34 Simplifier le produit

frac34 Deacutefinir les phases de montage assemblage

frac34 Standardiser les eacuteleacutements constitutifs

b Deacutefinition 1- Piegravece

Objet formant pour lrsquoutilisateur un tout indissociable

a Piegravece approvisionneacutee

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Deacutesigne les piegraveces simples ou complexes acheteacutees par lrsquoentreprise ces cateacutegories de piegraveces posent un problegraveme drsquoapprovisionnement ( choix du fournisseur deacutelai prix hellip) produit fini ou semi-fini

b Piegravece travailleacutee Deacutesigne les piegraveces du dernier degreacute de lrsquoanalyse exeacutecuteacutees par lrsquoentreprise

2 - lrsquoeacuteleacutement ou ensemble

Groupement fonctionnel de piegraveces ou de sous piegraveces

3 - sous eacuteleacutement ou sous ensemble de produit

Fraction drsquoun produit formeacutee par un groupement rationnel de piegravecesCorrespondant agrave un stade drsquoeacutevolution dans la reacutealisation du produitLa progression du montage assemblage nous amegravenera agrave consideacuterer des sous ensembles de 1er ordre 2eacuteme ordre hellipetc

4 Analyse processus

Lrsquoanalyse des processus premier levier pour lrsquoameacutelioration permet de mettre en eacutevidence

lrsquoensemble des activiteacutes qui composent le processus la nature et lrsquoorganisation des moyens

mis en œuvre les proceacutedures et modes opeacuteratoires enfin la nature des flux physiques et

informationnels

Cette analyse a pour but final lrsquoameacutelioration des processus agrave travers

o La recherche drsquoeacuteventuels problegravemes drsquoorganisation

o La deacutetection de deacutefaillances ou contraintes diverses dans la circulation des flux

o La mise en place drsquoun systegraveme de controcircle afin de remonter rapidement lrsquoexistence des

anomalies

o La mise en place drsquoun systegraveme proactif de reacutesolution des problegravemes

Drsquoune maniegravere geacuteneacuterale on distingue deux principales deacutemarches drsquoameacutelioration des

processus Lrsquoameacutelioration continue agrave travers une seacuterie drsquoactions concregravetes simples et

peu oneacutereuses et la reacuteingeacutenierie qui consiste en un changement inteacutegral ou une refonte

du processus

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Lrsquoameacutelioration continue

Lorsque lrsquoanalyse drsquoun processus reacutevegravele lrsquoexistence drsquoune anomalie ou drsquoune faiblesse une

deacutemarche drsquoameacutelioration continue consiste agrave rassembler un groupe de travail autour de cette

probleacutematique Les membres du groupe de travail eacutetudient ensemble les diffeacuterentes solutions

envisageables et proposent des solutions speacutecifiques immeacutediates peu oneacutereuses

Lrsquoameacutelioration continue en drsquoautre terme consiste simplement agrave rendre meilleures et plus

efficaces les ressources (humaines mateacuterielles ou technologiques) dont on dispose deacutejagrave

La reacuteingeacutenierie A lrsquo opposeacute de lrsquoameacutelioration continue la reacuteingeacutenierie consiste agrave un

changement drastique des processus Son but est drsquoobtenir des ameacuteliorations tregraves importantes

relatives aux deacutelais aux coucircts et agrave la qualiteacute des services agrave lrsquoaide de la technologie moderne

On parle de refonte des processus La reacuteingeacutenierie consiste agrave

Repenser fondamentalement les processus

Reconcevoir les systegravemes de gestion des flux

Assimiler lrsquoutilisation des technologies modernes

Reacuteorganiser la reacutepartition des pouvoirs

Une deacutemarche vers la reacuteingeacutenierie entraine geacuteneacuteralement une profonde transformation des

meacutethodes de travail et des processus La reacuteingeacutenierie engendre des investissements lourds en

ressources mateacuterielles (acquisition eacutequipements modernes) et technologiques (logiciels

automatisationhellip) Par ailleurs la mise en œuvre effective des solutions se fait sur un temps

long et peut parfois entrainer une suspension totale de lrsquoactiviteacute de production La reacuteingeacutenierie

est inspireacutee de la technique japonaise Kaikaku (Changement drastique)

5 Loi de pareto

a Deacutefinition

Regravegle des laquo 20 80 raquo attribueacutee agrave lrsquoeacuteconomiste V Pareto permettant de focaliser son attention sur les enjeux les plus importants

b Objectifs de la loi de Pareto

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Deacuteterminer lrsquoimportance relative de diffeacuterents faits en mettant en eacutevidence les enjeux majeurs et les zones preacutesentant une forte concentration de risques (multitude de petits risques ou quelques gros risques)

En deacuteterminer les ordres de prioriteacute drsquoactions (en se concentrant sur lrsquoessentiel et en eacutevitant de se perdre dans les deacutetails)

c Meacutethode et exemple

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute

1 92

2 10

3 40

4 150

5 67

6 250

7 350

8 25

9 18

10 600

11 1

12 25

13 48

14 1800

15 5

16 148

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17 500

18 2

19 4

20 3

Premiegravere eacutetape Classez les articles par ordre deacutecroissant du critegravere retenu

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute

14 1800

10 600

17 500

7 350

6 250

4 150

16 148

1 92

5 67

13 48

3 40

8 25

12 25

9 18

2 10

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15 5

19 4

20 3

18 2

11 1

Deuxiegraveme eacutetape Faire le cumul du critegravere retenu agrave partir du tableau obtenu gracircce agrave lrsquoeacutetape preacuteceacutedente

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

14 1800 1800

10 600 2400

17 500 2900

7 350 3250

6 250 3500

4 150 3650

16 148 3798

1 92 3890

5 67 3957

13 48 4005

3 40 4045

8 25 4070

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12 25 4095

9 18 4113

2 10 4123

15 5 4128

19 4 4132

20 3 4135

18 2 4137

11 1 4138

Troisiegraveme eacutetape Calculer le du cumul du critegravere par article

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

Cumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

14 1800 1800 43

10 600 2400 58

17 500 2900 70

7 350 3250 79

6 250 3500 85

4 150 3650 88

16 148 3798 92

1 92 3890 94

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5 67 3957 96

13 48 4005 97

3 40 4045 98

8 25 4070 98

12 25 4095 99

9 18 4113 99

2 10 4123 100

15 5 4128 100

19 4 4132 100

20 3 4135 100

18 2 4137 100

11 1 4138 100

Cinquiegraveme eacutetape Deacutetermination de la classe Ici on choisit de classer en classe A les articles repreacutesentant 60 du total cumuleacute en classe B ceux repreacutesentant entre 60 et 80 du total cumul et en classe C ceux repreacutesentant plus de 80 du cumul

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

Cumul Quantiteacute en stock en uniteacute

ABC

14 1800 1800 43 A

10 600 2400 58 A

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17 500 2900 70 B

7 350 3250 79 B

6 250 3500 85 C

4 150 3650 88 C

16 148 3798 92 C

1 92 3890 94 C

5 67 3957 96 C

13 48 4005 97 C

3 40 4045 98 C

8 25 4070 98 C

12 25 4095 99 C

9 18 4113 99 C

2 10 4123 100 C

15 5 4128 100 C

19 4 4132 100 C

20 3 4135 100 C

18 2 4137 100 C

11 1 4138 100 C

6 Scheacutema directeur logistique

Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de

service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau

Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique dans

sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder

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La deacutemarche de reacutealisation dun scheacutema directeur

Une deacutemarche en 7 phases

1 Lancement du Projet

2 Analyse de la situation actuelle

3 Lanalyse de la demande des marcheacutes

4 Modeacutelisation du scheacutema logistique

5 Optimisation du scheacutema cible

6 Deacutefinition de lorganisation cible

7 Plan de migration Situation actuelle vers situation cible

Cest une remise agrave plat du systegraveme prenant en compte lamont et laval Geacuteneacuteralement meneacute

dans une optique de reacuteduction de coucirct ou dameacutelioration du service agrave la clientegravele

Un Projet de ce type est initieacute soit par la Direction Geacuteneacuterale ou la Direction Logistique de

lentreprise pour remettre agrave niveau lensemble du dispositif logistique

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Il est rare de creacuteer ex nihilo une organisation logistique une deacutemarche de type scheacutema

directeur sapplique geacuteneacuteralement dans des cas comme

- Lentreprise a une politique de croissance externe et diffeacuterentes organisations se

juxtaposent et voire ont des zones fortes de recouvrement lentreprise concentreacute sur

les aspects commerciaux na pas jugeacute utile jusquagrave preacutesent de rationaliser lorganisation

des flux

- les moyens mis en place sont insuffisants la qualiteacute du service logistique sest deacutegradeacute

lentement et lentreprise du fait dun systegraveme inadapteacute perd des parts de marcheacutes du fait

de sa moins grande reacuteactiviteacute et moins grande flexibiliteacute que ses concurrents

- le CA a progresseacute les zones de livraisons se sont eacutetendues mais dans de nombreux

cas lentreprise a des stocks positionneacutes trop loin des clients et ne peut reacuteagir

correctement dans les deacutelais requis

- les canaux de distribution ont eacutevolueacutes et lentreprise doit reacuteorganiser sa logistique pour

reacutepondre aux besoins de la distribution traditionnelle de la grande distribution et du

canal e-commerce

- les clients ont mis en place une nouvelle politique de stocks et commande plus

freacutequemment par plus petite quantiteacute avec des contraintes fortes sur le respect des

deacutelais

- nomination dun nouveau directeur geacuteneacuteral ou dun nouveau directeur logistique qui

souhaite reacuteviser et reacuteorganiser la logistique

Exemple

lentreprise qui sait quelle a un dispositif peu adapteacute par rapport aux exigences du marcheacute

et qui sait que la capaciteacute de traitement de ces diffeacuterentes installations est satureacutee ou sur le

point de lecirctre pourra remettre en cause lensemble de sa configuration afin de se mettre en

position de mieux servir ses clients de repositionner et de revoir le niveau de ses stocks et

de plus remettre agrave plat son systegraveme de distribution

Les Orientations strateacutegiques quil faut deacutegager sont les suivantes

-Une Logistique qui doit fournir au minimum une qualiteacute de service eacutequivalente agrave celles des

concurrents afin de repositionner lentreprise en termes de services sur son secteur dactiviteacute

- La recherche dun produit ou dun service qui permettra de preacutesenter une avance par rapport

agrave la concurrence ( prise de commande en ligne par internet avec notion des disponibiliteacutes

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produits par exemple un service de livraison agrave plusieurs vitesses en fonction des urgences un

service particulier que les concurrents ne preacutesentent pas ou pas encore )

- le respect dun rapport qualiteacute prix de la logistique

On recherche alors des solutions en examinant lensemble du processus logistique de

lentreprise

Larchitecture logistique deacutepend de variables cleacutes qui sont la valeur des produits leur

poids et la taille des livraisons (Livraison au client ou regroupement de plusieurs

commandes pour creacuteer un lot de livraison) Ces notions de valeur du produit de poids et

de taille de la livraison est extrecircmement importante pour deacutefinir les niveaux de localisation

et les niveaux de massifications qui pourront ecirctre faits

Le ratio Valeur du produit poids ou volumes est celui qui va ecirctre deacuteterminant pour deacutefinir

larchitecture logistique et les zones dinfluence

Ainsi on ne livre pas du sable par lot de 1 tonne agrave 2500 Kms vu le ratio entre la valeur et le

poids du produit Des automobiles peuvent ecirctre produites agrave 1000 Kms Transporteacute par lots

de 8 le coucirct dun transport par camion est denviron 1200euro ce qui fait un coucirct unitaire de

150euro par veacutehicule et reste acceptable compte tenu du prix du veacutehicule Dans ce cas le ratio

permet davoir une zone de livraison relativement eacutetendue

Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de

service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau

Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique

dans sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder

7 Le diagramme dIshikawa

Le diagramme dISHIKAWA ou diagramme de cause agrave effet est une repreacutesentation structureacutee de toutes les causes qui conduisent agrave une situation Son inteacuterecirct est de permettre aux membres dun groupe davoir une vision partageacutee et preacutecise des causes possibles dune situation Le scheacutema comprend les facteurs causaux identifieacutes et cateacutegoriseacutes selon la regravegle des 7 M En effet il a eacuteteacute repeacutereacute que les facteurs causaux relegravevent geacuteneacuteralement de ces sept cateacutegories

la matiegravere ou les mateacuteriaux (de maniegravere geacuteneacuterale ce sur quoi on agit dans la situationhellip il sagit parfois des eacutelegraveves )

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le mateacuteriel employeacute le milieu ou le contexte quil soit culturel social ou mateacuteriel les meacutethodes la main dœuvre les moyens financiers le management

Cet outil provient du domaine industriel et des deacutemarches qualiteacute Les termes peuvent sembler inapproprieacutes au domaine eacuteducatif Il est possible de changer les termes utiliseacutes mais pas les cateacutegories Ainsi il faut alors dans un second temps revenir aux termes originaux pour veacuterifier si lon a bien envisageacute tous les types de causes possibles

Pour pouvoir identifier marges de manœuvre et possibiliteacutes deacutevolution il est neacutecessaire de consideacuterer les causes neacutegatives (quest-ce qui creacutee ou renforce le problegraveme) et les causes positives (quest-ce qui freine le problegraveme et peut ecirctre support deacutevolution) Ces positifs et neacutegatifs peuvent ecirctre marqueacutes par des puces ou des couleurs diffeacuterentes

Les avantages de cet outil sont de

permettre de deacutecomposer une situation ou un problegraveme selon plusieurs dimensions (ou types de facteurs causaux)

deacutecentrer le point de vue de ceux qui font le diagnostic constituer un outil de dialogue ou diagnostic partageacute entre acteurs

Il preacutesente aussi des inconveacutenients

difficulteacute agrave adapter les termes agrave leacuteducation repreacutesentation statique de situations complexes et donc eacutevolutives tendance agrave se polariser sur ce qui ne fonctionne pas

Exemple

Lrsquoexemple ci-dessous srsquoapplique agrave lrsquoanalyse drsquoeacutecarts drsquoinventaire jugeacutes trop importants

Il ne srsquoagit que drsquoun exemple qui nrsquoa aucune preacutetention agrave lrsquoexhaustiviteacute

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8 Indice logistique

Lrsquoindice logistique est un autre outil agrave la fois tregraves simple et tregraves utile Le calcul de cet indice pour une organisation logistique donneacutee consiste agrave

Recenser tous les transferts

Deacutefinir lrsquoentiteacute logistique retenue pour la mesure (tonnes palettes cartons etc)

Mesurer la distance parcourue par ces entiteacutes

Dimensionner les flux (nombre de tonnesjour nombre de palettesjour)

Multiplier pour chaque type de transfert les flux par les distances

Sommer tous ces produits

Comparer le reacutesultat ainsi obtenu avec le reacutesultat obtenu pour le mecircme projet mais avec une organisation diffeacuterente Lrsquoorganisation laquogagnanteraquo sera celle qui aura lrsquoindice logistique le plus faible

Un indice logistique nrsquoa aucun sens en absolu il sert seulement agrave comparer des organisations alternatives des implantations diffeacuterentes drsquoun mecircme problegraveme

LrsquoIndice des Coucircts Logistiques couvre lrsquoensemble des activiteacutes logistiques des entrepocircts (transport exclu)

Il est structureacute autour drsquoun indice COMPOSITE de variation de lrsquoensemble des coucircts des prestations logistiques lui-mecircme calculeacute agrave partir de trois sous-indices

- lrsquoindice STOCKAGE qui regroupe les coucircts lieacutes la surface deacutedieacutee agrave lrsquoentreposage

- lrsquoindice PRESTATIONS qui concerne les coucircts deacutependant du niveau drsquoactiviteacute

- lrsquoindice SUPPORT qui recouvre les frais de structure

Indice STOCKAGE

Coucirct du bacirctiment

Charges entretien gardiennage

Impocircts et taxes

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Equipements de lentrepocirct

Indice PRESTATIONS

Mateacuteriels de manutention

Frais de personnel direct

Consommables

Frais geacuteneacuteraux locaux (Personnel

indirect)

Indice SUPPORT

Frais de structure (Personnel)

Divers

Les trois sous-indices eacutevoluent indeacutependamment les uns des autres afin de permettre agrave lrsquoutilisateur de construire son propre indice composite adapteacute agrave ses speacutecificiteacutes

Les coefficients de pondeacuteration sont deacutetermineacutes au prorata du poids de chacune des rubriques Ils sont aujourdrsquohui fixeacutes agrave

ΔIndice composite = 028 (ΔIndice stockage)+060 (ΔIndiceprestations)+012 (ΔIndice frais geacuteneacuteraux)

9 Meacutethode flash

Il srsquoagit drsquoune extension de la meacutethode Kaizen qui a eacuteteacute plus ou moins personnaliseacutee dans des socieacuteteacutes nationales ou internationales Chacune lrsquoa rebaptiseacutee agrave sa faccedilon en la transformant en opeacuteration laquocoup de poingraquo

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Il srsquoagit drsquoune meacutethode terriblement efficace pour autant que tous les acteurs laquojouent le jeuraquo du balayeur au preacutesident Elle exige pour cela un animateur expeacuterimenteacute et charismatique Le deacuteroulement de lrsquoopeacuteration est le suivant

Choix du poste de travail agrave ameacuteliorer

Choix des participants agrave lrsquoameacutelioration de ce poste 4 agrave 5 tous travaillant agrave ce poste opeacuterationnels maicirctrise agents de maintenance

Lundi matin deacutebut de lrsquoaction

Recensement extrecircmement deacutetailleacute de toutes les tacircches et de tous les gestes effectueacutes de faccedilon courante agrave ce poste avec releveacute des temps correspondants

Classement de ces gestes en deux cateacutegories les utiles et les inutiles

Mercredi matin inventaire des solutions permettant drsquoeacuteviter les gestes inutiles ou les pertes de temps ou de matiegravere

Jeudi matin eacutevaluation des coucircts et des deacutelais neacutecessaires pour mettre en œuvre la ou les solutions retenues et eacutevaluation des gains de productiviteacute attendus

Vendredi matin preacutesentation des reacutesultats de lrsquoeacutetude aux membres de la Direction

Vendredi apregraves-midi deacutecision de la direction de faire ou de ne pas faire

Si la deacutecision est positive mise en œuvre tregraves rapide de la solution retenue Le respect du timing est essentiel pour la creacutedibiliteacute de la meacutethode donc de lrsquoadheacutesion de lrsquoensemble du personnel et donc de lrsquoefficaciteacute

10 Benchmarking

a Deacutefinition

Le Benchmarking aussi connu sous les noms laquo eacutetalonnage raquo ou laquo analyse comparative raquo

ou encore laquo parangonnage raquo est une technique drsquoameacutelioration baseacutee sur lrsquoadoption de bonnes

pratiques et meacutethodes deacutejagrave expeacuterimenteacutees et utiliseacutees par une autre organisation

b Exemple

Son principe est relativement simple et peut ecirctre deacutecrit agrave travers lrsquoexemple suivant La socieacuteteacute GABOLAIT fabricant de produits laitier souhaite ameacuteliorer la distribution de ses

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produits aupregraves des diffeacuterents magasins de la ville de Port-gentil Lrsquoobjectif principal est drsquoaugmenter son chiffre drsquoaffaire Un groupe de travail est constitueacute avec pour principale mission de proposer un ensemble de solutions pouvant permettre drsquoatteindre agrave court terme cet objectif Apregraves quelques seacuteances de travail le groupe identifie quelques axes drsquoameacutelioration deacutefinit les canaux de recherches suivants

Assurer la disponibiliteacute permanente des produits aupregraves des magasins Pas de rupture de stock Chaque vente perdue est un gain potentiel

Optimiser le coucirct global de distribution Ce qui exige une mise en place de bonnes preacutevisions des ventes un meilleur dimensionnement de la taille des lots produits une meilleure planification du transport un bon eacutequilibrage des stocks dans lrsquoensemble du reacuteseau de distribution tout ceci assis sur un systegraveme drsquoeacutechange drsquoinformation performant

Lrsquoeacutetape suivante est de savoir quels moyens mettre en œuvre pour garantir la reacuteussite de ce projet Afin donner une reacuteponse agrave cette question le groupe de travail deacutecide drsquoutiliser une meacutethode drsquoanalyse comparative le benchmarking Le benchmarking consistera agrave laquo trouver au niveau de la ville de Port-gentil lrsquoentreprise ou les entreprises qui reacutealisent de la maniegravere la plus performante la distribution de leur produits drsquoaller les eacutetudier (laquo benchmarker ces entreprises raquo) et drsquoadapter ensuite leurs processus agrave GABOLAIT raquoIl srsquoagit pour le groupe de travail de comparer GABOLAIT aux autres entreprises leader dans la distribution (de preacutefeacuterence des produits agro alimentaires) laquo drsquoanalyser leurs techniques de gestion leurs modes dorganisation de sinspirer de leurs ideacutees de leurs pratiques de leurs fonctionnements et de leurs expeacuteriences raquo afin de les reproduire et ameacuteliorer la distribution de GABOLAIT

c Les diffeacuterents types de benchmarking

Interne Analyse comparative de diffeacuterents services internes agrave lentreprise

Compeacutetitif Analyse comparative par rapport aux concurrents directs (producteurs de produits de mecircme nature Ex produits laitiers deacutetergents)

Fonctionnel Analyse comparative par rapport agrave des services ou deacutepartements exteacuterieurs (Ex Comparer notre deacutepartement logistique agrave celui drsquoun conccedilurent)

Le benchmarking de type fonctionnel ne prend pas en compte les diffeacuterences des secteurs drsquoactiviteacute

d La deacutemarche de Benchmarking

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Une action de benchmarking se deacutecompose en grandes eacutetapes

Deacutefinir le processus que lrsquoon deacutesire faire progresser (preacuteparation de commandes Expeacuteditionhellip)

Deacutefinir les donneacutees agrave collecter (indicateurs pertinents)

Rassembler ces donneacutees

Comparer les indicateurs recueillis avec les siens propres

Deacuteterminer ses points faibles

Fixer les axes de progregraves

Programmer les actions

Mesurer les progregraves effectueacutes

Lrsquoune des difficulteacutes de cette deacutemarche est drsquoavoir accegraves agrave des informations fiables concernant laquolrsquoeacutetat de lrsquoartraquo Les sources drsquoinformations sont multiples

Revues professionnelles

Rapports annuels

Associations professionnelles

Colloques assises congregraves seacuteminaires

Visites drsquoentreprises

Consultants et ingeacutenieries (attention agrave la confidentialiteacute)

Constructeurs de mateacuteriel (attention agrave la confidentialiteacute)

Normes geacuteneacuteriques de temps

Etc

Certaines socieacuteteacutes se regroupent pour mandater un cabinet conseil qui mettra agrave la

disposition de chacune de faccedilon parfaitement anonyme les informations recueillies

chez elles toutes

11Cahier de charge

Cahier des charges Un cahier des charges est un document contractuel deacutefinissant de faccedilon exhaustive ce que le commanditaire attend de la reacutealisation dun produit ou dun service

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Il est composeacute de plusieurs eacuteleacutements correspondant aux diffeacuterents aspects du projet

- La description du contexte (politique strateacutegique commercial) de reacutealisation du projet et ses objectifs - Les modaliteacutes dexeacutecution - Le peacuterimegravetre du projet les ressources et le nombre de personnes agrave mobiliser pour sa reacutealisation - Le planning leacutecheacuteance souhaiteacutee par le maicirctre doeuvre ainsi que les eacutetapes agrave respecter - Les contraintes techniques eacuteconomiques (budget) environnementales humaines (contraintes particuliegraveres dans le cas dun objet pour enfant) industrielles et mateacuterielles - Les clauses juridiques permettant par exemple deacutetablir les peacutenaliteacutes en cas de non-respect des deacutelais ou les tribunaux compeacutetents en cas de litige

Le cahier des charges est un outil de communication indispensable entre le vendeur et le client et entre le chef de projets et les diffeacuterents prestataires ou exeacutecutants en interne Il peut ecirctre modifieacute au cours du projet en fonction de ses eacutevolutions

Exemple cahier de charge drsquoun carton onduleacute

Deacutemarche preacuteliminaire agrave lrsquoeacutetablissement drsquoun cahier des chargesChaque cahier des charges est lrsquoexpression fonctionnelle des besoins et doit donc ecirctre eacutelaboreacute en concertation avec le fabricant drsquoemballagesDu fait de la diversiteacute des produits emballeacutes des formules drsquoemballages et de leurs modes drsquoutilisation il ne peut exister de cahier des charges laquo type raquo drsquoemballages en carton onduleacute

Indiquer - le contenu de lrsquoemballage- la logistique- et la destination finaleExemple bouteilles de vin en verre regroupeacutees par 6 et encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats et expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne

Analyser les fonctions attendues de lrsquoemballage bull Recenser les besoinsExemples - caisses agrave rabats- couverture exteacuterieure blanche- mise en volume et encaissage automatiquesbull Preacuteciser les besoins par un dialogueExemples - faut-il des poigneacutees de manutention - quel est le type de machines drsquoencaissage - quel est le mode de fermeture bull Hieacuterarchiser les besoins

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Exemples distinguer les contraintes fonctionnelles (mise en volume et encaissage automatique) des choix drsquoemballages (postimpression ou preacute-impression caisses agrave rabat)

Lrsquoemballage onduleacute en France

bull Appreacutecier les besoins en termes technico-eacuteconomiquesExemples - post-impression ou preacute-impression- caisses deacutecoupeacutees sur presse ou fabriqueacutees sur combineacute

Attention aux exigences inutiles contradictoires ou inapplicables

Exemple exigence de certificat drsquoaptitude au contact des denreacutees alimentaires pour lrsquoemballage de bouteilles de vin en verrebull Prendre en compte les regravegles drsquoordres professionnel normatif et leacutegalExemples - cahier des charges GALIA- norme pictogramme- reacuteglementation marchandises dangereusesbull Intervention eacuteventuelle drsquoune phase drsquoessaisExemple preacute-seacuterie pour valider le choix de la composition du carton onduleacute Au terme de cette analyse les contraintes sont recenseacutees et estimeacutees au mieuxde la connaissance des deux parties1048650 Traduire les besoins retenus en speacutecifications1 - Description de lrsquoemballage2 - Aspect de lrsquoemballage3 - Impression marketing marquage et logistique4 - Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniques5 - Mode de conditionnement drsquoidentification et drsquoacheminement des emballages

Exemple de cahier des charges Engagement des parties

1) Contenu de lrsquoemballageLogistiqueDestination finaleExemple caisses de 6 bouteilles de vin en verre encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne2) Fonctions attendues de lrsquoemballageExemple emballage avec poigneacutees mise en volume et encaissage automatiques3) Speacutecificationsbull Description de lrsquoemballage- type drsquoemballage (par exemple selon Code FEFCO-ASSCO)- type de cannelures- orientation des cannelures- eacuteventuelles particulariteacutes fonctionnelles (par exemple rainage desrabats permettant une ouverture de 15deg vers lrsquoexteacuterieur pour lrsquoencaissage)- dimensions de lrsquoemballage (Fiche Pratique ONDEF ndeg2)- plan cocircteacute vu inteacuterieurbull Aspect de lrsquoemballageExemple couvertures inteacuterieure eacutecrue et exteacuterieure blanche

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bull Impression marketing marquage et logistiqueIndiquer les diffeacuterentes cateacutegories drsquoimpressionExemple deacutecors et signe estampilles pictogrammes codes agravebarreshellipSpeacutecifier chacune drsquoentre ellesplan drsquoimpression agrave plat vu du cocircteacute imprimeacutebull Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniquesExemple reacutesistance agrave lrsquoeacuteclatement moyenne mini selon norme ISO2759bull Mode de conditionnement drsquoidentification et expeacuteditionExemple palette lourde europeacuteenne 800x1200 mm eacutetiquette sur grande face par camion completbull Controcircles et relations client-fournisseurbull Lister les documents de reacutefeacuterence neacutecessairesExemple norme ISO 780 laquo Pictogrammes raquobull Annexer les documents internes de reacutefeacuterenceExemple documents de teintes toleacuterances dimensionnelles

12Les coucircts Standards

a DeacutefinitionLa meacutethode des coucircts standards ou preacuteeacutetablis consiste agrave enregistrer les opeacuterations agrave

laide de coucircts calculeacutes agrave lavance puis agrave les comparer aux coucircts reacuteels deacutetermineacutes agrave partir de la comptabiliteacute geacuteneacuterale

Au lieu dimputer le coucirct dun centre de travail en fonction du coucirct reacuteel de luniteacute dœuvre on deacutetermine donc agrave lavance le coucirct de cette uniteacute dœuvre et on procegravede agrave limputation des coucircts de ce centre degraves connaissance du nombre duniteacutes dœuvre agrave imputer et ce sans attendre de connaicirctre le coucirct reacuteel du centre

Il en reacutesulte ineacutevitablement un eacutecart qui devra ecirctre analyseacute entre le coucirct total reacuteel et le montant imputeacute en utilisant le coucirct preacuteeacutetabli des uniteacutes dœuvre

b Avantages Les avantages de cette meacutethode sont nombreux elle permet une plus grande rapiditeacute dans la sortie du reacutesultat car les imputations sont effectueacutees degraves que lon connaicirct les quantiteacutes (sans attendre le calcul des coucircts unitaires)elle suppose que lentreprise eacutetablisse des preacutevisions et des budgetselle permet la connaissance permanente de marges theacuteoriques calculeacutees au fur et agrave mesure de la reacutealisation des ventes ou des commandeselle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et dorganisation du travail

c Inconveacutenients La principale difficulteacute de la meacutethode reacuteside dans la deacutetermination du niveau dactiviteacute dit normal agrave partir duquel sont deacutetermineacutes les coucircts qui reste une donneacutee toujours assez

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subjective Par ailleurs le choix de la meacutethode de deacutetermination des coucircts est important notamment en ce qui concerne linterpreacutetation de leacutecart constateacute

d La deacutetermination des coucircts preacuteeacutetablis A titre dexemple les coucircts preacuteeacutetablis peuvent ecirctre deacutetermineacutes agrave partir

des coucircts reacuteels de la peacuteriode comptable preacuteceacutedente des coucircts moyens des peacuteriodes comptables preacuteceacutedentes des coucircts preacuteceacutedents actualiseacutes des coucircts calculeacutes sur la base dun niveau ou volume dactiviteacute de lentreprise consideacutereacute

comme normal des coucircts calculeacutes agrave partir dun budget dexploitationCette derniegravere meacutethode qui consiste agrave eacutetablir un lien direct entre le calcul du budget dexploitation et le calcul des coucircts preacuteeacutetablis nous paraicirct la meilleure En effet elle permet de deacuteterminer les causes de la non-reacutealisation du budget et donc les responsabiliteacutes

Exemple

La fabrication drsquoune seacuterie de 100 produits neacutecessite 50 kg drsquoune matiegravere premiegravere agrave 40 euro le kg

Quel serait le coucirct preacuteeacutetabli de la matiegravere premiegravere pour une commande de 500 produits (5seacuteries)

Coucirct dune seacuterie = 40 euro x 50 kg = 2 000 euro Coucirct standard de 5 seacuteries = 2 000 euro x 5 = 10 000 euro

V- Rationalisation des Surfaces

Un certain nombre de services meacutethodes dentreprise prestataires de logistique ont bacircti des

outils pratiques et simples de dimensionnement dentrepocircts

Ces outils calculent compte tenu du nombre de reacutefeacuterences des hauteurs possibles de stockage

les diffeacuterentes surfaces neacutecessaires

- surface palettes

- surface masse

- surface casier

- surface reacuteception et expeacuteditions

- surfaces techniques autres de lentrepocirct

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VI- Deacutetermination des temps opeacuteratoires

Le calcul des temps impartis aux diverses opeacuterations du magasin est primordial en relatif pour comparer les diffeacuterentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les eacutequipes et les investissements

Ce calcul inteacuteresse aussi bien les activiteacutes du personnel que celles des eacutequipements Srsquoil est relativement facile de chiffrer les performances des mateacuteriels automatiques la tacircche est beaucoup plus deacutelicate en ce qui concerne les hommes En effet la formation lrsquoacircge la motivation le mode de reacutemuneacuteration etc entraicircnent des diffeacuterences de productiviteacute pouvant aller de un agrave trois

Dans le cas drsquoune reacutehabilitation drsquoun magasin existant il sera indispensable de faire des releveacutes pour prendre en compte les ratios habituels de lrsquoentreprise Dans le cas drsquoun entrepocirct neuf une monteacutee en cadence sera neacutecessaire pour couvrir les temps drsquoapprentissage des eacutequipes et de rodage des eacutequipements Si les flux doivent ecirctre tout de suite proches des flux nominaux retenus il faudra preacutevoir un sureffectif de renfort momentaneacute ou des horaires adapteacutes pendant la monteacutee en cadence

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Exemple 1 une mission de chargement de camion

La mission dont on veut deacutefinir le temps consiste agrave prendre une palette sur le quai et agrave la charger dans un camion agrave lrsquoaide drsquoun transpalette eacutelectrique

Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement

QuantiteacuteTemps unitaires Temps

totaux

Temps administratif prorata 20 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 18 sec 18 sec

Prise de la palette 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement en charge 15 m 22 sec 33 sec

Deacutepose de la palette 1 12 sec 12 sec

Total brut 97 sec

Total net (taux drsquoengagement 08)

121 sec

Exemple 2 une tourneacutee de preacuteparation

La mission consiste agrave preacutelever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier agrave lrsquoaide drsquoun chariot preacuteparateur de grande leveacutee

Il a eacuteteacute admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultaneacute ment Les preacutelegravevements concernent des colis drsquoune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit cocircteacute en faccedilade drsquoalleacutee ce sont donc des opeacuterations plutocirct difficiles

Temps Temps totaux

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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec

Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec

Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles

4 9 sec 36 sec

Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles

4 8 sec 12 sec

Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec

Total brut 320 sec

Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec

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Conclusion

Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions

-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct

-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct

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  • Sommaire
  • Introduction
    • a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
    • TRANSFERT
    • OPERATION
    • CONTROLE
    • Stockage
    • a Objectif de lrsquoanalyse
    • b Deacutefinition
      • ABC
      • Conclusion
Page 10: Rercherche Taj Optimisation d'Une Plateforme Logistique

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LES PRINCIPAUX CHANGEMENTS DANS LA NOUVELLE V

Simplification et meilleure lisibiliteacute

Suppression de certaines redondances

Classement ameacutelioreacute de certaines theacutematiques

Introduction du chapitre INDICATEURS une approche simplifieacutee

Neacutecessaires mises agrave jour Qualiteacute Environnement Communication

eacutelectronique

Introduction de nouvelles theacutematiques

Regroupements de questions concernant

Produit et service associeacute

Fournisseurs et prestataires

Vocabulaire plus accessible moins de sigles

EXEMPLE

MANAGEMENT STRATEGIE ET PLANIFICATION

LES OBJECTIFS DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE

Comment sont eacutelaboreacutees et suivies les preacutevisions de vente

Pour avoir 1 point niveau de base

Des preacutevisions de vente sont effectueacutees par familles de produits et par mois

Les principaux clients sont reacuteguliegraverement solliciteacutes pour la fourniture de leurs

propres preacutevisions

Pour avoir 2 points niveau intermeacutediaire

Les preacutevisions sont mises agrave jour reacuteguliegraverement et eacuteventuellement consolideacutees

avec le carnet de commandes fermes

Ces preacutevisions sont discuteacutees et critiqueacutees en commun par les personnes

concerneacutees Les personnes qui eacutelaborent consolident utilisent ces preacutevisions

ont eacuteteacute formeacutees agrave cette tacircche elles disposent de meacutethodes efficaces de

modegraveles approprieacutes et de moyens suffisants

Pour avoir 3 points niveau drsquoexcellence

Les taux de qualiteacute des preacutevisions sont mesureacutes reacuteguliegraverement Des objectifs ont eacuteteacute

fixeacutes

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Quelques exemples de questions au fil des 10 chapitres du Reacutefeacuterentiel

Aslog

Comment est garantie la fiabiliteacute des donneacutees techniques des donneacutees clients et

produits

Comment les arbitrages entre laquoinvestirraquo et laquosous-traiterraquo sont-ils rendus dans

lrsquoentreprise agrave lrsquooccasion des choix inheacuterents agrave la planification strateacutegique agrave

moyen et long terme

Comment lrsquoentreprise se comporte-t-elle en matiegravere de gestion des

connaissances

Quelles sont la culture et lrsquoeacutethique de lrsquoentreprise

Comment sont pris en compte lrsquoentretien les reacuteparations lors de la conception

drsquoun nouveau produit

Comment sont geacutereacutees les informations relatives agrave lrsquoobsolescence des produits

Comment srsquoassure-t-on qursquo agrave tous les stades du deacuteveloppement et de la

fabrication du produit lrsquoentreprise utilise des techniques reconnues pour la

preacuteservation de lrsquoenvironnement

Quelle maicirctrise est exerceacutee sur la seacutecuriteacute des produits pendant les opeacuterations de

transport

Comment est organiseacutee la destruction eacuteventuelle des produits ainsi que la

traccedilabiliteacute associeacutee et comment le marcheacute de lrsquoentreprise est-il proteacutegeacute contre une

distribution parallegravele de tels produits

Comment un service laquomeacutethodes logistiques raquo apporte-t-il de faccedilon continue sa

contribution au progregraves

2 EVALOG GLOBAL EVALOG

EVALOG est issu aussi agrave la base de celui de VOLVO ASLOG

Global EVALOG est un outil standard mondial valideacute par GALIA Odette et lAIAG

(Automotive Industry Action Group)

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GLOBAL EVALOG est la fusion du reacutefeacuterentiel EVALOG dOdette et le reacutefeacuterentiel MMOG

(Materials Management Operations Guideline) de lAIAG

Il permet lautoeacutevaluation ou laudit logistique des sites partenaires (usines fournisseurs) sous

la forme dun questionnaire et le calcul dun score

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3 AFNOR

LOGISTIQUE selon norme AFNOR (norme X 50-600)

La logistique est une fonction dont la finaliteacute est la satisfaction des besoins exprimeacutes

ou latents aux meilleures conditions eacuteconomiques pour lentreprise et pour un niveau de

service deacutetermineacute

Les besoins sont de nature interne (approvisionnement de biens et de services pour

assurer le fonctionnement de lentreprise) ou externe (satisfaction des clients)

La logistique fait appel agrave plusieurs meacutetiers et savoir-faire qui concourent agrave

la gestion et agrave la maicirctrise des flux physiques et dinformations

des moyens

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De nombreux processus de lentreprise impliquent donc des

facettes logistiques en particulier la Chaicircne Logistique qui va

des fournisseurs aux clients

4 SCOR Reacutefeacuterentiel mondial des processus de logistique

le Supply-Chain Council a deacuteveloppeacute la version 80 du modegravele SCOR

Il deacutefinit une deacutemarche des modegraveles et des indicateurs pour repreacutesenter diagnostiquer et

eacutevaluer sa chaicircne logistique

Le modegravele SCOR preacutesume que toute chaicircne logistique peut ecirctre subdiviseacutee en 5 types de

processus

planification (Plan)

approvisionnement (Source)

fabrication (Make)

Livraison(Deliver)

gestion des retours (Return)

Le modegravele SCOR seacutetend en amont aux sorties des processus des sous-traitants (les

fournisseurs des fournisseurs) et en aval aux points dentreacutee des processus des clients des

clients

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Le modegravele SCOR ayant pour finaliteacute loptimisation des processus logistiques de lentreprise il

saccompagne dune meacutethode de mise en œuvre qui distingue 4 eacutetapes

Les 4 eacutetapes

strateacutegique analyse du positionnement concurrentiel niveau de performance requis

par le marcheacute mesure de la performance actuelle analyse des eacutecarts et plan

doptimisation

opeacuterationnel analyse des flux physiques

systeacutemique repreacutesentation des flux dinformations et des processus existants

mise en œuvre deacutevelopper tester et mettre en production la chaicircne optimiseacutee

5 S C M Supply chain masters

Ce reacutefeacuterentiel se preacutesente sous la forme dune roue logistique composeacutee de 25 modules

(gestion des stocks deacuteveloppement durable mesure des performances )

Guide peacutedagogique pour faire le point de ses connaissances

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Grille de maturiteacute pour eacutevaluer les forces et faiblesses logistiques sur une eacutechelle de 0

agrave 4

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6 La meacutethode de Roux amp Liu audit de plate-forme

Familles

Les principes de la conception pour les sites en construction ou en extension

la reacutealisation et la reacuteception des travaux

la seacutecuriteacute

lrsquointeacutegration de la supply chain

les regravegles drsquoexploitation

le logiciel de gestion drsquoentrepocirct

les tableaux de bord

lrsquousage des terminaux radio

lrsquousage de lrsquoidentification automatique

la signaleacutetique

la gestion des budgets en cours ou programmeacutes

les actions de progregraves en cours

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III Outils drsquoanalyse et drsquooptimisation

1 Audit logistique

a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT

Un audit est une proceacutedure qui consiste agrave veacuterifier la qualiteacute drsquoune fonction ou drsquoun service agrave lrsquointeacuterieur drsquoune entreprise

La deacutefinition de la norme ISO 8402 deacutefinit lrsquoaudit comme eacutetant laquoUn examen meacutethodique et indeacutependant en vue de deacuteterminer si les activiteacutes et reacutesultats relatifs agrave la qualiteacute satisfont aux dispositions preacuteeacutetablies et si ces dispositions sont mises en oeuvre de faccedilon efficace et aptes agrave atteindre les objectifsraquo

Dans lrsquoaudit de la plate-forme logistique il va srsquoagir de veacuterifier que pour chacune des fonctions reacuteception mise en stock preacuteparation des commandes etc tous les principes drsquooptimisation ont eacuteteacute mis en oeuvre que les moyens les mieux adapteacutes sont utiliseacutes et que toutes les regravegles de seacutecuriteacute sont respecteacutees

b QUI DOIT AUDITER

Un audit doit ecirctre conduit par quelqursquoun de compeacutetent drsquoune part et drsquoindeacutependant

drsquoautre part si lrsquoon veut respecter la deacutefinition de la norme ISO 8402 Lrsquoon distingue

geacuteneacuteralement les audits internes et les audits externes

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Les audits externes sont pratiqueacutes par des experts des clients des organismes des

assureurs ou par des consultants exteacuterieurs indeacutependants ou faisant partie drsquoun cabinet

speacutecialiseacute

Les audits internes sont pratiqueacutes par des speacutecialistes faisant partie du sieacutege de la

compagnie

Pour les audits spontaneacutes on fait appel le plus souvent agrave des consultants exteacuterieurs agrave

moins que lrsquoon pratique soi-mecircme une laquoautoeacutevaluationraquo Dans ce dernier cas la notion

drsquoindeacutependance dont parle la norme ISO 8402 nrsquoest plus respecteacutee mais lrsquoexercice peut

neacuteanmoins rester tregraves profitable et lrsquoutilisation de ce manuel devrait ecirctre particuliegraverement

utile

c Exemple drsquo Audit du stock de la supply chain

De nombreux points meacuteritent pourtant drsquoecirctre inspecteacutes pour optimiser lrsquoensemble de la chaicircne que ces points concernent le flux physique ou le flux drsquoinformations

bull la gestion des stocks

bull lrsquoorganisation des livraisons

bull les caracteacuteristiques physiques des charges entrantes

bull lrsquoeacutetiquetage des colis entrants

bull la gestion des numeacuteros de lot

I LA GESTION DES STOCKS

La gestion des stocks doit deacutecider de la nature et du volume des marchandises agrave tenir

disponibles en magasin Lrsquoobtention des stocks au plus juste fait appel agrave tous les maillons de

chaicircne logistique fournisseurs acheteurs marketing transporteurs etc Cette deacutemarche se

trouve donc sans conteste possible entre les mains du responsable de la Supply chain

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Le stock est-il au plus juste

Un des indicateurs classiques de mesure de la laquojustesseraquo du stock est le taux de rotation

Par exemple si lrsquoon a un taux moyen de rotation du stock de 12 cela revient agrave dire que le taux

de couverture est de un mois Lrsquoentrepocirct est capable drsquohonorer les commandes pendant un

mois sans reacuteapprovisionnement

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la valeur du taux de

rotation

Nombre de points Description de niveau 0 Aucune reacuteflexion seacuterieuse nrsquoa

eacuteteacute conduite sur le sujet les taux de rotation ne sont pas connus

1 Le taux moyen de rotation du stock est lt 5

2 Le taux moyen de rotation du stock est compris entre 5 et 12

3 Le taux moyen de rotation du stock est supeacuterieur agrave 12

Le stock est-il reacuteguliegraverement laquonettoyeacute

Le responsable de la Supply Chain analyse-t-il les listings des reacutefeacuterences en stock pour se

seacuteparer de celles qui nrsquoont pas tourneacute depuis un certain temps ou un temps certain

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond au cocircteacute systeacutematique et agrave la freacutequence de lrsquoanalyse

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Nombre de points Description de niveau 0 Aucune analyse reacuteguliegravere

nrsquoest pratiqueacutee1 Une analyse est faite lorsque

le magasin deacuteborde ou agrave la suite drsquoun audit

2 Une analyse est faite tous les ans

3 Une analyse est pratiqueacutee toutes les fins de saison

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II LES LIVRAISONS SONT-ELLES ORGANISEacuteES

Pour qursquoune livraison se passe dans les meilleures conditions possibles il est souhaitable qursquoelle ait lieu agrave une heure convenue et qursquoelle soit accompagneacutee des documents neacutecessaires permettant des saisies automatiques

A-t-on mis en place une gestion des rendez-vous

Afin drsquoeacuteviter les files drsquoattente de camions aux abords de lrsquoentrepocirct et les surcharges des eacutequipes de reacuteception sur les quais mieux vaut planifier les heures de preacutesentation

Nombre de points Description de niveau

0 Le problegraveme nrsquoa jamais eacuteteacute abordeacute

1 Quelques arrangements sont pris avec quelques transporteurs

2 Une planification est reacutealiseacutee mais tregraves peu de transporteurs respectent leshoraires convenus

3 La planification est assisteacutee par le logiciel de gestion drsquoentrepocirct et les transporteursrespectent les horaires convenus

Les documents accompagnant la livraison sont-ils convenables

Pour qursquoune livraison soit rapidement controcircleacutee et accepteacutee il est neacutecessaire de comparer les bordereaux drsquoexpeacutedition et la commande initiale Le nombre de points agrave

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accorder pour cette rubrique correspond agrave la qualiteacute de la deacutefinition de la documentation et du respect des proceacutedures

Nombre de points Description de niveau

0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet

1 Une proceacutedure est en cours drsquoeacutelaboration

2 Une proceacutedure a eacuteteacute reacutedigeacutee mais peu de livraisons la respectent

3 Une proceacutedure a eacuteteacute reacutedigeacutee plus de 80 des livraisons la respectent et les informationsutiles sont codeacutees sur les documents

III LES CARACTEacuteRISTIQUES DES CHARGES SONT-ELLES MAIcircTRISEacuteES

La hauteur des charges est-elle imposeacutee et respecteacutee

Les palettiers doivent ecirctre preacutevus pour accueillir les charges de la hauteur maximale ce qui conduit agrave des taux de remplissage tregraves faibles voire deacutesastreux

Pour reacutegler ce point il convient de se rappeler que la hauteur maximale des palettes qui permet de minimiser les coucircts de transport est de lrsquoordre de 240 megravetres

Cette hauteur nrsquoest que tregraves rarement acceptable pour un stockage et tout particuliegraverement un stockage agrave grande hauteur du fait de lrsquoinstabiliteacute des charges

Nombre de points Description de niveau

0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet

1 Quelques sources respectent les hauteurs speacutecifieacutees

2 La plupart des sources respectent les hauteurs

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speacutecifieacutees3 Toutes les sources respectent

les 2 ou 3 hauteurs speacutecifieacutees

Les moyens de manutention sont ndashils entretenus reacuteguliegraverement

Nombre de points Description de niveau

0 Aucun entretien nrsquoest envisageacute par la direction supply chain

1 Un plan drsquoentretien est eacutelaboreacute par la direction sans le mettre en vigueur

2 Un entretien geacuteneacuteral est meneacute une fois un problegraveme technique se deacuteclenche dans lrsquoun des diffeacuterents moyens de manutention

3 Une reacutevision annuelle est faite sur lrsquoensemble des moyens de manutention

IV LES COLIS SONT-ILS CORRECTEMENT EacuteTIQUETEacuteS

Le traitement rapide et sans erreur drsquoun colis agrave lrsquoarriveacutee dans lrsquoentrepocirct deacutepend en

grande partie des indications qursquoil porte Lrsquoimportance de lrsquoeacutetiquetage a donneacute lieu agrave la

creacuteation de normes dont les plus connues sont celles concernant la grande distribution

Les eacutetiquettes portent-elles les informations neacutecessaires

Nombre de points Description de niveau

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0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet

1 Une reacuteflexion est en cours et des deacutemarches aupregraves de quelques sources sont engageacutees

2 Une proceacutedure a eacuteteacute eacutelaboreacutee et quelques sources la respectent

3 Le suivi individuel de chaque colis est possible

Les eacutetiquettes sont-elles au bon emplacement

Lrsquoemplacement des eacutetiquettes est important si le site souhaite traiter les colis sur des

systegravemes de tri automatiques Sur certains sites particuliegraverement performants la lecture du

colis permet lrsquoimpression automatique au vol de lrsquoadresse du destinataire

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la qualiteacute de Lrsquoanalyse

et aux actions qui en ont deacutecouleacute

Nombre de points Description de niveau

0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet

1 Quelques colis correspondent aux speacutecifications

2 Plusieurs sources respectent les speacutecifications

3 La majoriteacute des colis correspond aux speacutecifications

V COMMENT GEgraveRE-T-ON LES NUMEacuteROS DE LOT

Les numeacuteros de lot sont-ils indiqueacutes

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Dans une chaicircne logistique acheveacutee les numeacuteros de lot devraient figurer sur les articles

voire sur les palettes Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la

geacuteneacuteralisation de lrsquoinformation

Nombre de points Description de niveau

0 Aucun Ndeg de lot ne figure

1 Le Ndeg de lot ne figure que sur les articles

2 Le Ndeg de lot ne figure que sur les articles et les PCB

3 Le Ndeg de lot figure sur tous les types de conditionnement

Les numeacuteros de lot sont-ils codeacutes

Principalement pour eacuteviter les erreurs de retranscription ou de saisie il est tout agrave fait

souhaitable que les numeacuteros de lot apparaissent non seulement en clair mais aussi en codeacute

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la geacuteneacuteralisation de

lrsquoidentification automatique

Nombre de points Description de niveau

0 Aucun Ndeg de lot nrsquoest codeacute

1 Quelques articles sont codeacutes avec des systegravemes de codage heacuteteacuterogegravenes

2 La plupart des conditionnements sont codeacutes avec des systegravemes de codage heacuteteacuterogegravenes

3 Tous les conditionnements

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sont codeacutes dans un systegraveme de codage normaliseacute

Comment la traccedilabiliteacute est-elle geacutereacutee

La gestion de la traccedilabiliteacute peut srsquoeffectuer par des moyens plus ou moins sucircrs et plus ou

moins sophistiqueacutes

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la meacutethode de gestion

Nombre de points Description de niveau

0 La gestion de la traccedilabiliteacute nrsquoest pas effectueacutee

1 La gestion de la traccedilabiliteacute srsquoeffectue de faccedilon traditionnelle sur support papier

2 La gestion de la traccedilabiliteacute srsquoeffectue agrave lrsquoaide drsquoune base de donneacutees informatique

3 La gestion est assureacutee par un systegraveme centraliseacute inter-entreprises seacutecuriseacute avecdes eacutechanges via Internet

VI UTILISE-T-ON LrsquoEDI

LrsquoEDI comme eacutechange de donneacutees informatiques permet de deacutemateacuterialiser les

eacutechanges drsquoinformations qui concernent les expeacuteditions et les livraisons qursquoil srsquoagisse de

lrsquoamont ou de lrsquoaval

Ce type drsquoeacutechange agrave lrsquoegravere drsquoInternet permet drsquoacceacuteleacuterer et surtout de fiabiliser le

transfert des donneacutees Il permet notamment de planifier drsquoanticiper ou de synchroniser bon

nombre drsquoopeacuterations logistiques

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Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond aux deacutemarches

entreprises et aux reacutesultats obtenus

Nombre de points Description de niveau

0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute conduite sur le sujet

1 Lrsquoeacutetude est faite et quelques essais sont en cours

2 Les eacutechanges avec les partenaires principaux sont opeacuterationnels ou en cours de lrsquoecirctre

3 La grande majoriteacute des eacutechanges vers lrsquoamont ou vers lrsquoaval srsquoeffectue par EDI

Tableau reacutecapitulatif

Num Questio

n

Rubriques Note attribueacute

e

Note maximal

du reacutefeacuterentie

l

Coefficient

De la question

Note pondeacutereacute

e

1Le stock est-il

au plus juste

2 3 1 2

2Le stock est-il reacuteguliegraverement nettoyeacute

3 3 1 3

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3A-t-on mis en

place une gestion des

rendez vous

3 3 1 3

4Les

documents de livraison

sont-ils convenables

2 3 1 2

5La hauteur

des charges est-elle

imposeacutee et respecteacutee

2 3 1 2

6Les moyens

de manutention

sont ndashils entretenus

reacuteguliegraverement

0 3 1 0

7Les eacutetiquettes portent-elles

les informations neacutecessaires

2 3 1 2

8

Les eacutetiquettes sont-elles au

bon emplacement

2 3 1 2

9Les numeacuteros de lot sont-ils

indiqueacutes 0 3 1 0

Les numeacuteros

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10 de lot sont-ils codeacutes

2 3 1 2

11Comment la traccedilabiliteacute

est-elle geacutereacutee

2 3 1 2

12UTILISE-T-ON

LrsquoEDI 3 3 1 3

Note Finale

2336

Exercice drsquoun Audit logistique

Preacuteparation de deacutetail Cas un articles de quincaillerie

Vous ecirctre dans un centre de distribution drsquoarticles de quincaillerie industrielle Vous observez

lrsquoorganisation laquoPick and packraquo de la chaicircne de preacuteparation au deacutetail Un seul convoyeur

central dessert deux convoyeurs agrave rouleaux libres disposeacutes de part et drsquoautre La flegraveche

indique lrsquoitineacuteraire drsquoun colis client qui doit recevoir des articles stockeacutes dans deux gares de

preacuteparation en vis agrave vis

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Quelles sont vos conclusions

Solution

Quand vous regardez le trajet qursquoeffectue un colis vous constatez que le colis qui ne visite

qursquoune seule gare passe deux fois sur le mecircme tronccedilon alors qursquoun colis qui doit visiter les

deux gares en vis-agrave-vis emprunte trois fois la mecircme portion de convoyeur

Crsquoest dire que dans une telle disposition le deacutebit nominal du convoyeur est reacuteduit au Mieux agrave

la moitieacute (soit aux alentours de 600 colisheure) au pire au tiers (soit environ de 400

colisheure ce qui devient tregraves faible)

Lrsquoinvestisseur a ducirc tirer les prix avec un peu trop drsquoefficaciteacute sans rien connaicirctre de

la transitique ou le commercial du constructeur nrsquoa pas eacuteteacute tregraves honnecircte

2 Analyse de deacuteroulement

Description symbolique et litteacuterale de la succession chronologique des activiteacutes Intervenants au cours de lrsquoexeacutecution drsquoun travail

a But de lrsquoanalyse de deacuteroulement Mettre en eacutevidence les stades successifs drsquoun processus pour les critiquer et les Ameacuteliorer

b METHODOLOGIE La meacutethode neacutecessite lutilisation de symboles pour lanalyse de la situation existante et leacutelaboration de la nouvelle solution Ces symboles deacutesignent les diffeacuterentes eacutetapes du processus au cours desquelles sopegraverent les changements deacutetat Pour chaque symbole on distinguera

leacutetat stable pour lequel la modification de caracteacuteristique apporteacutee aux matiegraveres se retrouve dans le produit livreacute au client ou bien est exigeacutee par le contrat dassurance qualiteacute

leacutetat fugace pour lequel la modification nest conditionneacutee que par le process

Pour un eacutetat stable le symbole est noirci

c Symboles danalyse de deacuteroulement

TRANSFERT

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OPERATION

CONTROLE

Stockage

3 Analyse produit

a Objectif de lrsquoanalyse

frac34 Connaicirctre le produit

frac34 Simplifier le produit

frac34 Deacutefinir les phases de montage assemblage

frac34 Standardiser les eacuteleacutements constitutifs

b Deacutefinition 1- Piegravece

Objet formant pour lrsquoutilisateur un tout indissociable

a Piegravece approvisionneacutee

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Deacutesigne les piegraveces simples ou complexes acheteacutees par lrsquoentreprise ces cateacutegories de piegraveces posent un problegraveme drsquoapprovisionnement ( choix du fournisseur deacutelai prix hellip) produit fini ou semi-fini

b Piegravece travailleacutee Deacutesigne les piegraveces du dernier degreacute de lrsquoanalyse exeacutecuteacutees par lrsquoentreprise

2 - lrsquoeacuteleacutement ou ensemble

Groupement fonctionnel de piegraveces ou de sous piegraveces

3 - sous eacuteleacutement ou sous ensemble de produit

Fraction drsquoun produit formeacutee par un groupement rationnel de piegravecesCorrespondant agrave un stade drsquoeacutevolution dans la reacutealisation du produitLa progression du montage assemblage nous amegravenera agrave consideacuterer des sous ensembles de 1er ordre 2eacuteme ordre hellipetc

4 Analyse processus

Lrsquoanalyse des processus premier levier pour lrsquoameacutelioration permet de mettre en eacutevidence

lrsquoensemble des activiteacutes qui composent le processus la nature et lrsquoorganisation des moyens

mis en œuvre les proceacutedures et modes opeacuteratoires enfin la nature des flux physiques et

informationnels

Cette analyse a pour but final lrsquoameacutelioration des processus agrave travers

o La recherche drsquoeacuteventuels problegravemes drsquoorganisation

o La deacutetection de deacutefaillances ou contraintes diverses dans la circulation des flux

o La mise en place drsquoun systegraveme de controcircle afin de remonter rapidement lrsquoexistence des

anomalies

o La mise en place drsquoun systegraveme proactif de reacutesolution des problegravemes

Drsquoune maniegravere geacuteneacuterale on distingue deux principales deacutemarches drsquoameacutelioration des

processus Lrsquoameacutelioration continue agrave travers une seacuterie drsquoactions concregravetes simples et

peu oneacutereuses et la reacuteingeacutenierie qui consiste en un changement inteacutegral ou une refonte

du processus

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Lrsquoameacutelioration continue

Lorsque lrsquoanalyse drsquoun processus reacutevegravele lrsquoexistence drsquoune anomalie ou drsquoune faiblesse une

deacutemarche drsquoameacutelioration continue consiste agrave rassembler un groupe de travail autour de cette

probleacutematique Les membres du groupe de travail eacutetudient ensemble les diffeacuterentes solutions

envisageables et proposent des solutions speacutecifiques immeacutediates peu oneacutereuses

Lrsquoameacutelioration continue en drsquoautre terme consiste simplement agrave rendre meilleures et plus

efficaces les ressources (humaines mateacuterielles ou technologiques) dont on dispose deacutejagrave

La reacuteingeacutenierie A lrsquo opposeacute de lrsquoameacutelioration continue la reacuteingeacutenierie consiste agrave un

changement drastique des processus Son but est drsquoobtenir des ameacuteliorations tregraves importantes

relatives aux deacutelais aux coucircts et agrave la qualiteacute des services agrave lrsquoaide de la technologie moderne

On parle de refonte des processus La reacuteingeacutenierie consiste agrave

Repenser fondamentalement les processus

Reconcevoir les systegravemes de gestion des flux

Assimiler lrsquoutilisation des technologies modernes

Reacuteorganiser la reacutepartition des pouvoirs

Une deacutemarche vers la reacuteingeacutenierie entraine geacuteneacuteralement une profonde transformation des

meacutethodes de travail et des processus La reacuteingeacutenierie engendre des investissements lourds en

ressources mateacuterielles (acquisition eacutequipements modernes) et technologiques (logiciels

automatisationhellip) Par ailleurs la mise en œuvre effective des solutions se fait sur un temps

long et peut parfois entrainer une suspension totale de lrsquoactiviteacute de production La reacuteingeacutenierie

est inspireacutee de la technique japonaise Kaikaku (Changement drastique)

5 Loi de pareto

a Deacutefinition

Regravegle des laquo 20 80 raquo attribueacutee agrave lrsquoeacuteconomiste V Pareto permettant de focaliser son attention sur les enjeux les plus importants

b Objectifs de la loi de Pareto

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Deacuteterminer lrsquoimportance relative de diffeacuterents faits en mettant en eacutevidence les enjeux majeurs et les zones preacutesentant une forte concentration de risques (multitude de petits risques ou quelques gros risques)

En deacuteterminer les ordres de prioriteacute drsquoactions (en se concentrant sur lrsquoessentiel et en eacutevitant de se perdre dans les deacutetails)

c Meacutethode et exemple

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute

1 92

2 10

3 40

4 150

5 67

6 250

7 350

8 25

9 18

10 600

11 1

12 25

13 48

14 1800

15 5

16 148

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17 500

18 2

19 4

20 3

Premiegravere eacutetape Classez les articles par ordre deacutecroissant du critegravere retenu

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute

14 1800

10 600

17 500

7 350

6 250

4 150

16 148

1 92

5 67

13 48

3 40

8 25

12 25

9 18

2 10

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15 5

19 4

20 3

18 2

11 1

Deuxiegraveme eacutetape Faire le cumul du critegravere retenu agrave partir du tableau obtenu gracircce agrave lrsquoeacutetape preacuteceacutedente

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

14 1800 1800

10 600 2400

17 500 2900

7 350 3250

6 250 3500

4 150 3650

16 148 3798

1 92 3890

5 67 3957

13 48 4005

3 40 4045

8 25 4070

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12 25 4095

9 18 4113

2 10 4123

15 5 4128

19 4 4132

20 3 4135

18 2 4137

11 1 4138

Troisiegraveme eacutetape Calculer le du cumul du critegravere par article

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

Cumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

14 1800 1800 43

10 600 2400 58

17 500 2900 70

7 350 3250 79

6 250 3500 85

4 150 3650 88

16 148 3798 92

1 92 3890 94

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5 67 3957 96

13 48 4005 97

3 40 4045 98

8 25 4070 98

12 25 4095 99

9 18 4113 99

2 10 4123 100

15 5 4128 100

19 4 4132 100

20 3 4135 100

18 2 4137 100

11 1 4138 100

Cinquiegraveme eacutetape Deacutetermination de la classe Ici on choisit de classer en classe A les articles repreacutesentant 60 du total cumuleacute en classe B ceux repreacutesentant entre 60 et 80 du total cumul et en classe C ceux repreacutesentant plus de 80 du cumul

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

Cumul Quantiteacute en stock en uniteacute

ABC

14 1800 1800 43 A

10 600 2400 58 A

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17 500 2900 70 B

7 350 3250 79 B

6 250 3500 85 C

4 150 3650 88 C

16 148 3798 92 C

1 92 3890 94 C

5 67 3957 96 C

13 48 4005 97 C

3 40 4045 98 C

8 25 4070 98 C

12 25 4095 99 C

9 18 4113 99 C

2 10 4123 100 C

15 5 4128 100 C

19 4 4132 100 C

20 3 4135 100 C

18 2 4137 100 C

11 1 4138 100 C

6 Scheacutema directeur logistique

Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de

service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau

Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique dans

sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder

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La deacutemarche de reacutealisation dun scheacutema directeur

Une deacutemarche en 7 phases

1 Lancement du Projet

2 Analyse de la situation actuelle

3 Lanalyse de la demande des marcheacutes

4 Modeacutelisation du scheacutema logistique

5 Optimisation du scheacutema cible

6 Deacutefinition de lorganisation cible

7 Plan de migration Situation actuelle vers situation cible

Cest une remise agrave plat du systegraveme prenant en compte lamont et laval Geacuteneacuteralement meneacute

dans une optique de reacuteduction de coucirct ou dameacutelioration du service agrave la clientegravele

Un Projet de ce type est initieacute soit par la Direction Geacuteneacuterale ou la Direction Logistique de

lentreprise pour remettre agrave niveau lensemble du dispositif logistique

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Il est rare de creacuteer ex nihilo une organisation logistique une deacutemarche de type scheacutema

directeur sapplique geacuteneacuteralement dans des cas comme

- Lentreprise a une politique de croissance externe et diffeacuterentes organisations se

juxtaposent et voire ont des zones fortes de recouvrement lentreprise concentreacute sur

les aspects commerciaux na pas jugeacute utile jusquagrave preacutesent de rationaliser lorganisation

des flux

- les moyens mis en place sont insuffisants la qualiteacute du service logistique sest deacutegradeacute

lentement et lentreprise du fait dun systegraveme inadapteacute perd des parts de marcheacutes du fait

de sa moins grande reacuteactiviteacute et moins grande flexibiliteacute que ses concurrents

- le CA a progresseacute les zones de livraisons se sont eacutetendues mais dans de nombreux

cas lentreprise a des stocks positionneacutes trop loin des clients et ne peut reacuteagir

correctement dans les deacutelais requis

- les canaux de distribution ont eacutevolueacutes et lentreprise doit reacuteorganiser sa logistique pour

reacutepondre aux besoins de la distribution traditionnelle de la grande distribution et du

canal e-commerce

- les clients ont mis en place une nouvelle politique de stocks et commande plus

freacutequemment par plus petite quantiteacute avec des contraintes fortes sur le respect des

deacutelais

- nomination dun nouveau directeur geacuteneacuteral ou dun nouveau directeur logistique qui

souhaite reacuteviser et reacuteorganiser la logistique

Exemple

lentreprise qui sait quelle a un dispositif peu adapteacute par rapport aux exigences du marcheacute

et qui sait que la capaciteacute de traitement de ces diffeacuterentes installations est satureacutee ou sur le

point de lecirctre pourra remettre en cause lensemble de sa configuration afin de se mettre en

position de mieux servir ses clients de repositionner et de revoir le niveau de ses stocks et

de plus remettre agrave plat son systegraveme de distribution

Les Orientations strateacutegiques quil faut deacutegager sont les suivantes

-Une Logistique qui doit fournir au minimum une qualiteacute de service eacutequivalente agrave celles des

concurrents afin de repositionner lentreprise en termes de services sur son secteur dactiviteacute

- La recherche dun produit ou dun service qui permettra de preacutesenter une avance par rapport

agrave la concurrence ( prise de commande en ligne par internet avec notion des disponibiliteacutes

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produits par exemple un service de livraison agrave plusieurs vitesses en fonction des urgences un

service particulier que les concurrents ne preacutesentent pas ou pas encore )

- le respect dun rapport qualiteacute prix de la logistique

On recherche alors des solutions en examinant lensemble du processus logistique de

lentreprise

Larchitecture logistique deacutepend de variables cleacutes qui sont la valeur des produits leur

poids et la taille des livraisons (Livraison au client ou regroupement de plusieurs

commandes pour creacuteer un lot de livraison) Ces notions de valeur du produit de poids et

de taille de la livraison est extrecircmement importante pour deacutefinir les niveaux de localisation

et les niveaux de massifications qui pourront ecirctre faits

Le ratio Valeur du produit poids ou volumes est celui qui va ecirctre deacuteterminant pour deacutefinir

larchitecture logistique et les zones dinfluence

Ainsi on ne livre pas du sable par lot de 1 tonne agrave 2500 Kms vu le ratio entre la valeur et le

poids du produit Des automobiles peuvent ecirctre produites agrave 1000 Kms Transporteacute par lots

de 8 le coucirct dun transport par camion est denviron 1200euro ce qui fait un coucirct unitaire de

150euro par veacutehicule et reste acceptable compte tenu du prix du veacutehicule Dans ce cas le ratio

permet davoir une zone de livraison relativement eacutetendue

Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de

service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau

Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique

dans sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder

7 Le diagramme dIshikawa

Le diagramme dISHIKAWA ou diagramme de cause agrave effet est une repreacutesentation structureacutee de toutes les causes qui conduisent agrave une situation Son inteacuterecirct est de permettre aux membres dun groupe davoir une vision partageacutee et preacutecise des causes possibles dune situation Le scheacutema comprend les facteurs causaux identifieacutes et cateacutegoriseacutes selon la regravegle des 7 M En effet il a eacuteteacute repeacutereacute que les facteurs causaux relegravevent geacuteneacuteralement de ces sept cateacutegories

la matiegravere ou les mateacuteriaux (de maniegravere geacuteneacuterale ce sur quoi on agit dans la situationhellip il sagit parfois des eacutelegraveves )

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le mateacuteriel employeacute le milieu ou le contexte quil soit culturel social ou mateacuteriel les meacutethodes la main dœuvre les moyens financiers le management

Cet outil provient du domaine industriel et des deacutemarches qualiteacute Les termes peuvent sembler inapproprieacutes au domaine eacuteducatif Il est possible de changer les termes utiliseacutes mais pas les cateacutegories Ainsi il faut alors dans un second temps revenir aux termes originaux pour veacuterifier si lon a bien envisageacute tous les types de causes possibles

Pour pouvoir identifier marges de manœuvre et possibiliteacutes deacutevolution il est neacutecessaire de consideacuterer les causes neacutegatives (quest-ce qui creacutee ou renforce le problegraveme) et les causes positives (quest-ce qui freine le problegraveme et peut ecirctre support deacutevolution) Ces positifs et neacutegatifs peuvent ecirctre marqueacutes par des puces ou des couleurs diffeacuterentes

Les avantages de cet outil sont de

permettre de deacutecomposer une situation ou un problegraveme selon plusieurs dimensions (ou types de facteurs causaux)

deacutecentrer le point de vue de ceux qui font le diagnostic constituer un outil de dialogue ou diagnostic partageacute entre acteurs

Il preacutesente aussi des inconveacutenients

difficulteacute agrave adapter les termes agrave leacuteducation repreacutesentation statique de situations complexes et donc eacutevolutives tendance agrave se polariser sur ce qui ne fonctionne pas

Exemple

Lrsquoexemple ci-dessous srsquoapplique agrave lrsquoanalyse drsquoeacutecarts drsquoinventaire jugeacutes trop importants

Il ne srsquoagit que drsquoun exemple qui nrsquoa aucune preacutetention agrave lrsquoexhaustiviteacute

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8 Indice logistique

Lrsquoindice logistique est un autre outil agrave la fois tregraves simple et tregraves utile Le calcul de cet indice pour une organisation logistique donneacutee consiste agrave

Recenser tous les transferts

Deacutefinir lrsquoentiteacute logistique retenue pour la mesure (tonnes palettes cartons etc)

Mesurer la distance parcourue par ces entiteacutes

Dimensionner les flux (nombre de tonnesjour nombre de palettesjour)

Multiplier pour chaque type de transfert les flux par les distances

Sommer tous ces produits

Comparer le reacutesultat ainsi obtenu avec le reacutesultat obtenu pour le mecircme projet mais avec une organisation diffeacuterente Lrsquoorganisation laquogagnanteraquo sera celle qui aura lrsquoindice logistique le plus faible

Un indice logistique nrsquoa aucun sens en absolu il sert seulement agrave comparer des organisations alternatives des implantations diffeacuterentes drsquoun mecircme problegraveme

LrsquoIndice des Coucircts Logistiques couvre lrsquoensemble des activiteacutes logistiques des entrepocircts (transport exclu)

Il est structureacute autour drsquoun indice COMPOSITE de variation de lrsquoensemble des coucircts des prestations logistiques lui-mecircme calculeacute agrave partir de trois sous-indices

- lrsquoindice STOCKAGE qui regroupe les coucircts lieacutes la surface deacutedieacutee agrave lrsquoentreposage

- lrsquoindice PRESTATIONS qui concerne les coucircts deacutependant du niveau drsquoactiviteacute

- lrsquoindice SUPPORT qui recouvre les frais de structure

Indice STOCKAGE

Coucirct du bacirctiment

Charges entretien gardiennage

Impocircts et taxes

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Equipements de lentrepocirct

Indice PRESTATIONS

Mateacuteriels de manutention

Frais de personnel direct

Consommables

Frais geacuteneacuteraux locaux (Personnel

indirect)

Indice SUPPORT

Frais de structure (Personnel)

Divers

Les trois sous-indices eacutevoluent indeacutependamment les uns des autres afin de permettre agrave lrsquoutilisateur de construire son propre indice composite adapteacute agrave ses speacutecificiteacutes

Les coefficients de pondeacuteration sont deacutetermineacutes au prorata du poids de chacune des rubriques Ils sont aujourdrsquohui fixeacutes agrave

ΔIndice composite = 028 (ΔIndice stockage)+060 (ΔIndiceprestations)+012 (ΔIndice frais geacuteneacuteraux)

9 Meacutethode flash

Il srsquoagit drsquoune extension de la meacutethode Kaizen qui a eacuteteacute plus ou moins personnaliseacutee dans des socieacuteteacutes nationales ou internationales Chacune lrsquoa rebaptiseacutee agrave sa faccedilon en la transformant en opeacuteration laquocoup de poingraquo

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Il srsquoagit drsquoune meacutethode terriblement efficace pour autant que tous les acteurs laquojouent le jeuraquo du balayeur au preacutesident Elle exige pour cela un animateur expeacuterimenteacute et charismatique Le deacuteroulement de lrsquoopeacuteration est le suivant

Choix du poste de travail agrave ameacuteliorer

Choix des participants agrave lrsquoameacutelioration de ce poste 4 agrave 5 tous travaillant agrave ce poste opeacuterationnels maicirctrise agents de maintenance

Lundi matin deacutebut de lrsquoaction

Recensement extrecircmement deacutetailleacute de toutes les tacircches et de tous les gestes effectueacutes de faccedilon courante agrave ce poste avec releveacute des temps correspondants

Classement de ces gestes en deux cateacutegories les utiles et les inutiles

Mercredi matin inventaire des solutions permettant drsquoeacuteviter les gestes inutiles ou les pertes de temps ou de matiegravere

Jeudi matin eacutevaluation des coucircts et des deacutelais neacutecessaires pour mettre en œuvre la ou les solutions retenues et eacutevaluation des gains de productiviteacute attendus

Vendredi matin preacutesentation des reacutesultats de lrsquoeacutetude aux membres de la Direction

Vendredi apregraves-midi deacutecision de la direction de faire ou de ne pas faire

Si la deacutecision est positive mise en œuvre tregraves rapide de la solution retenue Le respect du timing est essentiel pour la creacutedibiliteacute de la meacutethode donc de lrsquoadheacutesion de lrsquoensemble du personnel et donc de lrsquoefficaciteacute

10 Benchmarking

a Deacutefinition

Le Benchmarking aussi connu sous les noms laquo eacutetalonnage raquo ou laquo analyse comparative raquo

ou encore laquo parangonnage raquo est une technique drsquoameacutelioration baseacutee sur lrsquoadoption de bonnes

pratiques et meacutethodes deacutejagrave expeacuterimenteacutees et utiliseacutees par une autre organisation

b Exemple

Son principe est relativement simple et peut ecirctre deacutecrit agrave travers lrsquoexemple suivant La socieacuteteacute GABOLAIT fabricant de produits laitier souhaite ameacuteliorer la distribution de ses

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produits aupregraves des diffeacuterents magasins de la ville de Port-gentil Lrsquoobjectif principal est drsquoaugmenter son chiffre drsquoaffaire Un groupe de travail est constitueacute avec pour principale mission de proposer un ensemble de solutions pouvant permettre drsquoatteindre agrave court terme cet objectif Apregraves quelques seacuteances de travail le groupe identifie quelques axes drsquoameacutelioration deacutefinit les canaux de recherches suivants

Assurer la disponibiliteacute permanente des produits aupregraves des magasins Pas de rupture de stock Chaque vente perdue est un gain potentiel

Optimiser le coucirct global de distribution Ce qui exige une mise en place de bonnes preacutevisions des ventes un meilleur dimensionnement de la taille des lots produits une meilleure planification du transport un bon eacutequilibrage des stocks dans lrsquoensemble du reacuteseau de distribution tout ceci assis sur un systegraveme drsquoeacutechange drsquoinformation performant

Lrsquoeacutetape suivante est de savoir quels moyens mettre en œuvre pour garantir la reacuteussite de ce projet Afin donner une reacuteponse agrave cette question le groupe de travail deacutecide drsquoutiliser une meacutethode drsquoanalyse comparative le benchmarking Le benchmarking consistera agrave laquo trouver au niveau de la ville de Port-gentil lrsquoentreprise ou les entreprises qui reacutealisent de la maniegravere la plus performante la distribution de leur produits drsquoaller les eacutetudier (laquo benchmarker ces entreprises raquo) et drsquoadapter ensuite leurs processus agrave GABOLAIT raquoIl srsquoagit pour le groupe de travail de comparer GABOLAIT aux autres entreprises leader dans la distribution (de preacutefeacuterence des produits agro alimentaires) laquo drsquoanalyser leurs techniques de gestion leurs modes dorganisation de sinspirer de leurs ideacutees de leurs pratiques de leurs fonctionnements et de leurs expeacuteriences raquo afin de les reproduire et ameacuteliorer la distribution de GABOLAIT

c Les diffeacuterents types de benchmarking

Interne Analyse comparative de diffeacuterents services internes agrave lentreprise

Compeacutetitif Analyse comparative par rapport aux concurrents directs (producteurs de produits de mecircme nature Ex produits laitiers deacutetergents)

Fonctionnel Analyse comparative par rapport agrave des services ou deacutepartements exteacuterieurs (Ex Comparer notre deacutepartement logistique agrave celui drsquoun conccedilurent)

Le benchmarking de type fonctionnel ne prend pas en compte les diffeacuterences des secteurs drsquoactiviteacute

d La deacutemarche de Benchmarking

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Une action de benchmarking se deacutecompose en grandes eacutetapes

Deacutefinir le processus que lrsquoon deacutesire faire progresser (preacuteparation de commandes Expeacuteditionhellip)

Deacutefinir les donneacutees agrave collecter (indicateurs pertinents)

Rassembler ces donneacutees

Comparer les indicateurs recueillis avec les siens propres

Deacuteterminer ses points faibles

Fixer les axes de progregraves

Programmer les actions

Mesurer les progregraves effectueacutes

Lrsquoune des difficulteacutes de cette deacutemarche est drsquoavoir accegraves agrave des informations fiables concernant laquolrsquoeacutetat de lrsquoartraquo Les sources drsquoinformations sont multiples

Revues professionnelles

Rapports annuels

Associations professionnelles

Colloques assises congregraves seacuteminaires

Visites drsquoentreprises

Consultants et ingeacutenieries (attention agrave la confidentialiteacute)

Constructeurs de mateacuteriel (attention agrave la confidentialiteacute)

Normes geacuteneacuteriques de temps

Etc

Certaines socieacuteteacutes se regroupent pour mandater un cabinet conseil qui mettra agrave la

disposition de chacune de faccedilon parfaitement anonyme les informations recueillies

chez elles toutes

11Cahier de charge

Cahier des charges Un cahier des charges est un document contractuel deacutefinissant de faccedilon exhaustive ce que le commanditaire attend de la reacutealisation dun produit ou dun service

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Il est composeacute de plusieurs eacuteleacutements correspondant aux diffeacuterents aspects du projet

- La description du contexte (politique strateacutegique commercial) de reacutealisation du projet et ses objectifs - Les modaliteacutes dexeacutecution - Le peacuterimegravetre du projet les ressources et le nombre de personnes agrave mobiliser pour sa reacutealisation - Le planning leacutecheacuteance souhaiteacutee par le maicirctre doeuvre ainsi que les eacutetapes agrave respecter - Les contraintes techniques eacuteconomiques (budget) environnementales humaines (contraintes particuliegraveres dans le cas dun objet pour enfant) industrielles et mateacuterielles - Les clauses juridiques permettant par exemple deacutetablir les peacutenaliteacutes en cas de non-respect des deacutelais ou les tribunaux compeacutetents en cas de litige

Le cahier des charges est un outil de communication indispensable entre le vendeur et le client et entre le chef de projets et les diffeacuterents prestataires ou exeacutecutants en interne Il peut ecirctre modifieacute au cours du projet en fonction de ses eacutevolutions

Exemple cahier de charge drsquoun carton onduleacute

Deacutemarche preacuteliminaire agrave lrsquoeacutetablissement drsquoun cahier des chargesChaque cahier des charges est lrsquoexpression fonctionnelle des besoins et doit donc ecirctre eacutelaboreacute en concertation avec le fabricant drsquoemballagesDu fait de la diversiteacute des produits emballeacutes des formules drsquoemballages et de leurs modes drsquoutilisation il ne peut exister de cahier des charges laquo type raquo drsquoemballages en carton onduleacute

Indiquer - le contenu de lrsquoemballage- la logistique- et la destination finaleExemple bouteilles de vin en verre regroupeacutees par 6 et encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats et expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne

Analyser les fonctions attendues de lrsquoemballage bull Recenser les besoinsExemples - caisses agrave rabats- couverture exteacuterieure blanche- mise en volume et encaissage automatiquesbull Preacuteciser les besoins par un dialogueExemples - faut-il des poigneacutees de manutention - quel est le type de machines drsquoencaissage - quel est le mode de fermeture bull Hieacuterarchiser les besoins

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Exemples distinguer les contraintes fonctionnelles (mise en volume et encaissage automatique) des choix drsquoemballages (postimpression ou preacute-impression caisses agrave rabat)

Lrsquoemballage onduleacute en France

bull Appreacutecier les besoins en termes technico-eacuteconomiquesExemples - post-impression ou preacute-impression- caisses deacutecoupeacutees sur presse ou fabriqueacutees sur combineacute

Attention aux exigences inutiles contradictoires ou inapplicables

Exemple exigence de certificat drsquoaptitude au contact des denreacutees alimentaires pour lrsquoemballage de bouteilles de vin en verrebull Prendre en compte les regravegles drsquoordres professionnel normatif et leacutegalExemples - cahier des charges GALIA- norme pictogramme- reacuteglementation marchandises dangereusesbull Intervention eacuteventuelle drsquoune phase drsquoessaisExemple preacute-seacuterie pour valider le choix de la composition du carton onduleacute Au terme de cette analyse les contraintes sont recenseacutees et estimeacutees au mieuxde la connaissance des deux parties1048650 Traduire les besoins retenus en speacutecifications1 - Description de lrsquoemballage2 - Aspect de lrsquoemballage3 - Impression marketing marquage et logistique4 - Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniques5 - Mode de conditionnement drsquoidentification et drsquoacheminement des emballages

Exemple de cahier des charges Engagement des parties

1) Contenu de lrsquoemballageLogistiqueDestination finaleExemple caisses de 6 bouteilles de vin en verre encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne2) Fonctions attendues de lrsquoemballageExemple emballage avec poigneacutees mise en volume et encaissage automatiques3) Speacutecificationsbull Description de lrsquoemballage- type drsquoemballage (par exemple selon Code FEFCO-ASSCO)- type de cannelures- orientation des cannelures- eacuteventuelles particulariteacutes fonctionnelles (par exemple rainage desrabats permettant une ouverture de 15deg vers lrsquoexteacuterieur pour lrsquoencaissage)- dimensions de lrsquoemballage (Fiche Pratique ONDEF ndeg2)- plan cocircteacute vu inteacuterieurbull Aspect de lrsquoemballageExemple couvertures inteacuterieure eacutecrue et exteacuterieure blanche

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bull Impression marketing marquage et logistiqueIndiquer les diffeacuterentes cateacutegories drsquoimpressionExemple deacutecors et signe estampilles pictogrammes codes agravebarreshellipSpeacutecifier chacune drsquoentre ellesplan drsquoimpression agrave plat vu du cocircteacute imprimeacutebull Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniquesExemple reacutesistance agrave lrsquoeacuteclatement moyenne mini selon norme ISO2759bull Mode de conditionnement drsquoidentification et expeacuteditionExemple palette lourde europeacuteenne 800x1200 mm eacutetiquette sur grande face par camion completbull Controcircles et relations client-fournisseurbull Lister les documents de reacutefeacuterence neacutecessairesExemple norme ISO 780 laquo Pictogrammes raquobull Annexer les documents internes de reacutefeacuterenceExemple documents de teintes toleacuterances dimensionnelles

12Les coucircts Standards

a DeacutefinitionLa meacutethode des coucircts standards ou preacuteeacutetablis consiste agrave enregistrer les opeacuterations agrave

laide de coucircts calculeacutes agrave lavance puis agrave les comparer aux coucircts reacuteels deacutetermineacutes agrave partir de la comptabiliteacute geacuteneacuterale

Au lieu dimputer le coucirct dun centre de travail en fonction du coucirct reacuteel de luniteacute dœuvre on deacutetermine donc agrave lavance le coucirct de cette uniteacute dœuvre et on procegravede agrave limputation des coucircts de ce centre degraves connaissance du nombre duniteacutes dœuvre agrave imputer et ce sans attendre de connaicirctre le coucirct reacuteel du centre

Il en reacutesulte ineacutevitablement un eacutecart qui devra ecirctre analyseacute entre le coucirct total reacuteel et le montant imputeacute en utilisant le coucirct preacuteeacutetabli des uniteacutes dœuvre

b Avantages Les avantages de cette meacutethode sont nombreux elle permet une plus grande rapiditeacute dans la sortie du reacutesultat car les imputations sont effectueacutees degraves que lon connaicirct les quantiteacutes (sans attendre le calcul des coucircts unitaires)elle suppose que lentreprise eacutetablisse des preacutevisions et des budgetselle permet la connaissance permanente de marges theacuteoriques calculeacutees au fur et agrave mesure de la reacutealisation des ventes ou des commandeselle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et dorganisation du travail

c Inconveacutenients La principale difficulteacute de la meacutethode reacuteside dans la deacutetermination du niveau dactiviteacute dit normal agrave partir duquel sont deacutetermineacutes les coucircts qui reste une donneacutee toujours assez

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subjective Par ailleurs le choix de la meacutethode de deacutetermination des coucircts est important notamment en ce qui concerne linterpreacutetation de leacutecart constateacute

d La deacutetermination des coucircts preacuteeacutetablis A titre dexemple les coucircts preacuteeacutetablis peuvent ecirctre deacutetermineacutes agrave partir

des coucircts reacuteels de la peacuteriode comptable preacuteceacutedente des coucircts moyens des peacuteriodes comptables preacuteceacutedentes des coucircts preacuteceacutedents actualiseacutes des coucircts calculeacutes sur la base dun niveau ou volume dactiviteacute de lentreprise consideacutereacute

comme normal des coucircts calculeacutes agrave partir dun budget dexploitationCette derniegravere meacutethode qui consiste agrave eacutetablir un lien direct entre le calcul du budget dexploitation et le calcul des coucircts preacuteeacutetablis nous paraicirct la meilleure En effet elle permet de deacuteterminer les causes de la non-reacutealisation du budget et donc les responsabiliteacutes

Exemple

La fabrication drsquoune seacuterie de 100 produits neacutecessite 50 kg drsquoune matiegravere premiegravere agrave 40 euro le kg

Quel serait le coucirct preacuteeacutetabli de la matiegravere premiegravere pour une commande de 500 produits (5seacuteries)

Coucirct dune seacuterie = 40 euro x 50 kg = 2 000 euro Coucirct standard de 5 seacuteries = 2 000 euro x 5 = 10 000 euro

V- Rationalisation des Surfaces

Un certain nombre de services meacutethodes dentreprise prestataires de logistique ont bacircti des

outils pratiques et simples de dimensionnement dentrepocircts

Ces outils calculent compte tenu du nombre de reacutefeacuterences des hauteurs possibles de stockage

les diffeacuterentes surfaces neacutecessaires

- surface palettes

- surface masse

- surface casier

- surface reacuteception et expeacuteditions

- surfaces techniques autres de lentrepocirct

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VI- Deacutetermination des temps opeacuteratoires

Le calcul des temps impartis aux diverses opeacuterations du magasin est primordial en relatif pour comparer les diffeacuterentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les eacutequipes et les investissements

Ce calcul inteacuteresse aussi bien les activiteacutes du personnel que celles des eacutequipements Srsquoil est relativement facile de chiffrer les performances des mateacuteriels automatiques la tacircche est beaucoup plus deacutelicate en ce qui concerne les hommes En effet la formation lrsquoacircge la motivation le mode de reacutemuneacuteration etc entraicircnent des diffeacuterences de productiviteacute pouvant aller de un agrave trois

Dans le cas drsquoune reacutehabilitation drsquoun magasin existant il sera indispensable de faire des releveacutes pour prendre en compte les ratios habituels de lrsquoentreprise Dans le cas drsquoun entrepocirct neuf une monteacutee en cadence sera neacutecessaire pour couvrir les temps drsquoapprentissage des eacutequipes et de rodage des eacutequipements Si les flux doivent ecirctre tout de suite proches des flux nominaux retenus il faudra preacutevoir un sureffectif de renfort momentaneacute ou des horaires adapteacutes pendant la monteacutee en cadence

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Exemple 1 une mission de chargement de camion

La mission dont on veut deacutefinir le temps consiste agrave prendre une palette sur le quai et agrave la charger dans un camion agrave lrsquoaide drsquoun transpalette eacutelectrique

Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement

QuantiteacuteTemps unitaires Temps

totaux

Temps administratif prorata 20 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 18 sec 18 sec

Prise de la palette 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement en charge 15 m 22 sec 33 sec

Deacutepose de la palette 1 12 sec 12 sec

Total brut 97 sec

Total net (taux drsquoengagement 08)

121 sec

Exemple 2 une tourneacutee de preacuteparation

La mission consiste agrave preacutelever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier agrave lrsquoaide drsquoun chariot preacuteparateur de grande leveacutee

Il a eacuteteacute admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultaneacute ment Les preacutelegravevements concernent des colis drsquoune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit cocircteacute en faccedilade drsquoalleacutee ce sont donc des opeacuterations plutocirct difficiles

Temps Temps totaux

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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec

Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec

Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles

4 9 sec 36 sec

Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles

4 8 sec 12 sec

Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec

Total brut 320 sec

Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec

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Conclusion

Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions

-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct

-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct

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  • Sommaire
  • Introduction
    • a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
    • TRANSFERT
    • OPERATION
    • CONTROLE
    • Stockage
    • a Objectif de lrsquoanalyse
    • b Deacutefinition
      • ABC
      • Conclusion
Page 11: Rercherche Taj Optimisation d'Une Plateforme Logistique

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Quelques exemples de questions au fil des 10 chapitres du Reacutefeacuterentiel

Aslog

Comment est garantie la fiabiliteacute des donneacutees techniques des donneacutees clients et

produits

Comment les arbitrages entre laquoinvestirraquo et laquosous-traiterraquo sont-ils rendus dans

lrsquoentreprise agrave lrsquooccasion des choix inheacuterents agrave la planification strateacutegique agrave

moyen et long terme

Comment lrsquoentreprise se comporte-t-elle en matiegravere de gestion des

connaissances

Quelles sont la culture et lrsquoeacutethique de lrsquoentreprise

Comment sont pris en compte lrsquoentretien les reacuteparations lors de la conception

drsquoun nouveau produit

Comment sont geacutereacutees les informations relatives agrave lrsquoobsolescence des produits

Comment srsquoassure-t-on qursquo agrave tous les stades du deacuteveloppement et de la

fabrication du produit lrsquoentreprise utilise des techniques reconnues pour la

preacuteservation de lrsquoenvironnement

Quelle maicirctrise est exerceacutee sur la seacutecuriteacute des produits pendant les opeacuterations de

transport

Comment est organiseacutee la destruction eacuteventuelle des produits ainsi que la

traccedilabiliteacute associeacutee et comment le marcheacute de lrsquoentreprise est-il proteacutegeacute contre une

distribution parallegravele de tels produits

Comment un service laquomeacutethodes logistiques raquo apporte-t-il de faccedilon continue sa

contribution au progregraves

2 EVALOG GLOBAL EVALOG

EVALOG est issu aussi agrave la base de celui de VOLVO ASLOG

Global EVALOG est un outil standard mondial valideacute par GALIA Odette et lAIAG

(Automotive Industry Action Group)

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GLOBAL EVALOG est la fusion du reacutefeacuterentiel EVALOG dOdette et le reacutefeacuterentiel MMOG

(Materials Management Operations Guideline) de lAIAG

Il permet lautoeacutevaluation ou laudit logistique des sites partenaires (usines fournisseurs) sous

la forme dun questionnaire et le calcul dun score

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3 AFNOR

LOGISTIQUE selon norme AFNOR (norme X 50-600)

La logistique est une fonction dont la finaliteacute est la satisfaction des besoins exprimeacutes

ou latents aux meilleures conditions eacuteconomiques pour lentreprise et pour un niveau de

service deacutetermineacute

Les besoins sont de nature interne (approvisionnement de biens et de services pour

assurer le fonctionnement de lentreprise) ou externe (satisfaction des clients)

La logistique fait appel agrave plusieurs meacutetiers et savoir-faire qui concourent agrave

la gestion et agrave la maicirctrise des flux physiques et dinformations

des moyens

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De nombreux processus de lentreprise impliquent donc des

facettes logistiques en particulier la Chaicircne Logistique qui va

des fournisseurs aux clients

4 SCOR Reacutefeacuterentiel mondial des processus de logistique

le Supply-Chain Council a deacuteveloppeacute la version 80 du modegravele SCOR

Il deacutefinit une deacutemarche des modegraveles et des indicateurs pour repreacutesenter diagnostiquer et

eacutevaluer sa chaicircne logistique

Le modegravele SCOR preacutesume que toute chaicircne logistique peut ecirctre subdiviseacutee en 5 types de

processus

planification (Plan)

approvisionnement (Source)

fabrication (Make)

Livraison(Deliver)

gestion des retours (Return)

Le modegravele SCOR seacutetend en amont aux sorties des processus des sous-traitants (les

fournisseurs des fournisseurs) et en aval aux points dentreacutee des processus des clients des

clients

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Le modegravele SCOR ayant pour finaliteacute loptimisation des processus logistiques de lentreprise il

saccompagne dune meacutethode de mise en œuvre qui distingue 4 eacutetapes

Les 4 eacutetapes

strateacutegique analyse du positionnement concurrentiel niveau de performance requis

par le marcheacute mesure de la performance actuelle analyse des eacutecarts et plan

doptimisation

opeacuterationnel analyse des flux physiques

systeacutemique repreacutesentation des flux dinformations et des processus existants

mise en œuvre deacutevelopper tester et mettre en production la chaicircne optimiseacutee

5 S C M Supply chain masters

Ce reacutefeacuterentiel se preacutesente sous la forme dune roue logistique composeacutee de 25 modules

(gestion des stocks deacuteveloppement durable mesure des performances )

Guide peacutedagogique pour faire le point de ses connaissances

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Grille de maturiteacute pour eacutevaluer les forces et faiblesses logistiques sur une eacutechelle de 0

agrave 4

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6 La meacutethode de Roux amp Liu audit de plate-forme

Familles

Les principes de la conception pour les sites en construction ou en extension

la reacutealisation et la reacuteception des travaux

la seacutecuriteacute

lrsquointeacutegration de la supply chain

les regravegles drsquoexploitation

le logiciel de gestion drsquoentrepocirct

les tableaux de bord

lrsquousage des terminaux radio

lrsquousage de lrsquoidentification automatique

la signaleacutetique

la gestion des budgets en cours ou programmeacutes

les actions de progregraves en cours

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III Outils drsquoanalyse et drsquooptimisation

1 Audit logistique

a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT

Un audit est une proceacutedure qui consiste agrave veacuterifier la qualiteacute drsquoune fonction ou drsquoun service agrave lrsquointeacuterieur drsquoune entreprise

La deacutefinition de la norme ISO 8402 deacutefinit lrsquoaudit comme eacutetant laquoUn examen meacutethodique et indeacutependant en vue de deacuteterminer si les activiteacutes et reacutesultats relatifs agrave la qualiteacute satisfont aux dispositions preacuteeacutetablies et si ces dispositions sont mises en oeuvre de faccedilon efficace et aptes agrave atteindre les objectifsraquo

Dans lrsquoaudit de la plate-forme logistique il va srsquoagir de veacuterifier que pour chacune des fonctions reacuteception mise en stock preacuteparation des commandes etc tous les principes drsquooptimisation ont eacuteteacute mis en oeuvre que les moyens les mieux adapteacutes sont utiliseacutes et que toutes les regravegles de seacutecuriteacute sont respecteacutees

b QUI DOIT AUDITER

Un audit doit ecirctre conduit par quelqursquoun de compeacutetent drsquoune part et drsquoindeacutependant

drsquoautre part si lrsquoon veut respecter la deacutefinition de la norme ISO 8402 Lrsquoon distingue

geacuteneacuteralement les audits internes et les audits externes

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Les audits externes sont pratiqueacutes par des experts des clients des organismes des

assureurs ou par des consultants exteacuterieurs indeacutependants ou faisant partie drsquoun cabinet

speacutecialiseacute

Les audits internes sont pratiqueacutes par des speacutecialistes faisant partie du sieacutege de la

compagnie

Pour les audits spontaneacutes on fait appel le plus souvent agrave des consultants exteacuterieurs agrave

moins que lrsquoon pratique soi-mecircme une laquoautoeacutevaluationraquo Dans ce dernier cas la notion

drsquoindeacutependance dont parle la norme ISO 8402 nrsquoest plus respecteacutee mais lrsquoexercice peut

neacuteanmoins rester tregraves profitable et lrsquoutilisation de ce manuel devrait ecirctre particuliegraverement

utile

c Exemple drsquo Audit du stock de la supply chain

De nombreux points meacuteritent pourtant drsquoecirctre inspecteacutes pour optimiser lrsquoensemble de la chaicircne que ces points concernent le flux physique ou le flux drsquoinformations

bull la gestion des stocks

bull lrsquoorganisation des livraisons

bull les caracteacuteristiques physiques des charges entrantes

bull lrsquoeacutetiquetage des colis entrants

bull la gestion des numeacuteros de lot

I LA GESTION DES STOCKS

La gestion des stocks doit deacutecider de la nature et du volume des marchandises agrave tenir

disponibles en magasin Lrsquoobtention des stocks au plus juste fait appel agrave tous les maillons de

chaicircne logistique fournisseurs acheteurs marketing transporteurs etc Cette deacutemarche se

trouve donc sans conteste possible entre les mains du responsable de la Supply chain

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Le stock est-il au plus juste

Un des indicateurs classiques de mesure de la laquojustesseraquo du stock est le taux de rotation

Par exemple si lrsquoon a un taux moyen de rotation du stock de 12 cela revient agrave dire que le taux

de couverture est de un mois Lrsquoentrepocirct est capable drsquohonorer les commandes pendant un

mois sans reacuteapprovisionnement

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la valeur du taux de

rotation

Nombre de points Description de niveau 0 Aucune reacuteflexion seacuterieuse nrsquoa

eacuteteacute conduite sur le sujet les taux de rotation ne sont pas connus

1 Le taux moyen de rotation du stock est lt 5

2 Le taux moyen de rotation du stock est compris entre 5 et 12

3 Le taux moyen de rotation du stock est supeacuterieur agrave 12

Le stock est-il reacuteguliegraverement laquonettoyeacute

Le responsable de la Supply Chain analyse-t-il les listings des reacutefeacuterences en stock pour se

seacuteparer de celles qui nrsquoont pas tourneacute depuis un certain temps ou un temps certain

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond au cocircteacute systeacutematique et agrave la freacutequence de lrsquoanalyse

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Nombre de points Description de niveau 0 Aucune analyse reacuteguliegravere

nrsquoest pratiqueacutee1 Une analyse est faite lorsque

le magasin deacuteborde ou agrave la suite drsquoun audit

2 Une analyse est faite tous les ans

3 Une analyse est pratiqueacutee toutes les fins de saison

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II LES LIVRAISONS SONT-ELLES ORGANISEacuteES

Pour qursquoune livraison se passe dans les meilleures conditions possibles il est souhaitable qursquoelle ait lieu agrave une heure convenue et qursquoelle soit accompagneacutee des documents neacutecessaires permettant des saisies automatiques

A-t-on mis en place une gestion des rendez-vous

Afin drsquoeacuteviter les files drsquoattente de camions aux abords de lrsquoentrepocirct et les surcharges des eacutequipes de reacuteception sur les quais mieux vaut planifier les heures de preacutesentation

Nombre de points Description de niveau

0 Le problegraveme nrsquoa jamais eacuteteacute abordeacute

1 Quelques arrangements sont pris avec quelques transporteurs

2 Une planification est reacutealiseacutee mais tregraves peu de transporteurs respectent leshoraires convenus

3 La planification est assisteacutee par le logiciel de gestion drsquoentrepocirct et les transporteursrespectent les horaires convenus

Les documents accompagnant la livraison sont-ils convenables

Pour qursquoune livraison soit rapidement controcircleacutee et accepteacutee il est neacutecessaire de comparer les bordereaux drsquoexpeacutedition et la commande initiale Le nombre de points agrave

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accorder pour cette rubrique correspond agrave la qualiteacute de la deacutefinition de la documentation et du respect des proceacutedures

Nombre de points Description de niveau

0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet

1 Une proceacutedure est en cours drsquoeacutelaboration

2 Une proceacutedure a eacuteteacute reacutedigeacutee mais peu de livraisons la respectent

3 Une proceacutedure a eacuteteacute reacutedigeacutee plus de 80 des livraisons la respectent et les informationsutiles sont codeacutees sur les documents

III LES CARACTEacuteRISTIQUES DES CHARGES SONT-ELLES MAIcircTRISEacuteES

La hauteur des charges est-elle imposeacutee et respecteacutee

Les palettiers doivent ecirctre preacutevus pour accueillir les charges de la hauteur maximale ce qui conduit agrave des taux de remplissage tregraves faibles voire deacutesastreux

Pour reacutegler ce point il convient de se rappeler que la hauteur maximale des palettes qui permet de minimiser les coucircts de transport est de lrsquoordre de 240 megravetres

Cette hauteur nrsquoest que tregraves rarement acceptable pour un stockage et tout particuliegraverement un stockage agrave grande hauteur du fait de lrsquoinstabiliteacute des charges

Nombre de points Description de niveau

0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet

1 Quelques sources respectent les hauteurs speacutecifieacutees

2 La plupart des sources respectent les hauteurs

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speacutecifieacutees3 Toutes les sources respectent

les 2 ou 3 hauteurs speacutecifieacutees

Les moyens de manutention sont ndashils entretenus reacuteguliegraverement

Nombre de points Description de niveau

0 Aucun entretien nrsquoest envisageacute par la direction supply chain

1 Un plan drsquoentretien est eacutelaboreacute par la direction sans le mettre en vigueur

2 Un entretien geacuteneacuteral est meneacute une fois un problegraveme technique se deacuteclenche dans lrsquoun des diffeacuterents moyens de manutention

3 Une reacutevision annuelle est faite sur lrsquoensemble des moyens de manutention

IV LES COLIS SONT-ILS CORRECTEMENT EacuteTIQUETEacuteS

Le traitement rapide et sans erreur drsquoun colis agrave lrsquoarriveacutee dans lrsquoentrepocirct deacutepend en

grande partie des indications qursquoil porte Lrsquoimportance de lrsquoeacutetiquetage a donneacute lieu agrave la

creacuteation de normes dont les plus connues sont celles concernant la grande distribution

Les eacutetiquettes portent-elles les informations neacutecessaires

Nombre de points Description de niveau

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0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet

1 Une reacuteflexion est en cours et des deacutemarches aupregraves de quelques sources sont engageacutees

2 Une proceacutedure a eacuteteacute eacutelaboreacutee et quelques sources la respectent

3 Le suivi individuel de chaque colis est possible

Les eacutetiquettes sont-elles au bon emplacement

Lrsquoemplacement des eacutetiquettes est important si le site souhaite traiter les colis sur des

systegravemes de tri automatiques Sur certains sites particuliegraverement performants la lecture du

colis permet lrsquoimpression automatique au vol de lrsquoadresse du destinataire

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la qualiteacute de Lrsquoanalyse

et aux actions qui en ont deacutecouleacute

Nombre de points Description de niveau

0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet

1 Quelques colis correspondent aux speacutecifications

2 Plusieurs sources respectent les speacutecifications

3 La majoriteacute des colis correspond aux speacutecifications

V COMMENT GEgraveRE-T-ON LES NUMEacuteROS DE LOT

Les numeacuteros de lot sont-ils indiqueacutes

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Dans une chaicircne logistique acheveacutee les numeacuteros de lot devraient figurer sur les articles

voire sur les palettes Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la

geacuteneacuteralisation de lrsquoinformation

Nombre de points Description de niveau

0 Aucun Ndeg de lot ne figure

1 Le Ndeg de lot ne figure que sur les articles

2 Le Ndeg de lot ne figure que sur les articles et les PCB

3 Le Ndeg de lot figure sur tous les types de conditionnement

Les numeacuteros de lot sont-ils codeacutes

Principalement pour eacuteviter les erreurs de retranscription ou de saisie il est tout agrave fait

souhaitable que les numeacuteros de lot apparaissent non seulement en clair mais aussi en codeacute

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la geacuteneacuteralisation de

lrsquoidentification automatique

Nombre de points Description de niveau

0 Aucun Ndeg de lot nrsquoest codeacute

1 Quelques articles sont codeacutes avec des systegravemes de codage heacuteteacuterogegravenes

2 La plupart des conditionnements sont codeacutes avec des systegravemes de codage heacuteteacuterogegravenes

3 Tous les conditionnements

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sont codeacutes dans un systegraveme de codage normaliseacute

Comment la traccedilabiliteacute est-elle geacutereacutee

La gestion de la traccedilabiliteacute peut srsquoeffectuer par des moyens plus ou moins sucircrs et plus ou

moins sophistiqueacutes

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la meacutethode de gestion

Nombre de points Description de niveau

0 La gestion de la traccedilabiliteacute nrsquoest pas effectueacutee

1 La gestion de la traccedilabiliteacute srsquoeffectue de faccedilon traditionnelle sur support papier

2 La gestion de la traccedilabiliteacute srsquoeffectue agrave lrsquoaide drsquoune base de donneacutees informatique

3 La gestion est assureacutee par un systegraveme centraliseacute inter-entreprises seacutecuriseacute avecdes eacutechanges via Internet

VI UTILISE-T-ON LrsquoEDI

LrsquoEDI comme eacutechange de donneacutees informatiques permet de deacutemateacuterialiser les

eacutechanges drsquoinformations qui concernent les expeacuteditions et les livraisons qursquoil srsquoagisse de

lrsquoamont ou de lrsquoaval

Ce type drsquoeacutechange agrave lrsquoegravere drsquoInternet permet drsquoacceacuteleacuterer et surtout de fiabiliser le

transfert des donneacutees Il permet notamment de planifier drsquoanticiper ou de synchroniser bon

nombre drsquoopeacuterations logistiques

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Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond aux deacutemarches

entreprises et aux reacutesultats obtenus

Nombre de points Description de niveau

0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute conduite sur le sujet

1 Lrsquoeacutetude est faite et quelques essais sont en cours

2 Les eacutechanges avec les partenaires principaux sont opeacuterationnels ou en cours de lrsquoecirctre

3 La grande majoriteacute des eacutechanges vers lrsquoamont ou vers lrsquoaval srsquoeffectue par EDI

Tableau reacutecapitulatif

Num Questio

n

Rubriques Note attribueacute

e

Note maximal

du reacutefeacuterentie

l

Coefficient

De la question

Note pondeacutereacute

e

1Le stock est-il

au plus juste

2 3 1 2

2Le stock est-il reacuteguliegraverement nettoyeacute

3 3 1 3

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3A-t-on mis en

place une gestion des

rendez vous

3 3 1 3

4Les

documents de livraison

sont-ils convenables

2 3 1 2

5La hauteur

des charges est-elle

imposeacutee et respecteacutee

2 3 1 2

6Les moyens

de manutention

sont ndashils entretenus

reacuteguliegraverement

0 3 1 0

7Les eacutetiquettes portent-elles

les informations neacutecessaires

2 3 1 2

8

Les eacutetiquettes sont-elles au

bon emplacement

2 3 1 2

9Les numeacuteros de lot sont-ils

indiqueacutes 0 3 1 0

Les numeacuteros

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10 de lot sont-ils codeacutes

2 3 1 2

11Comment la traccedilabiliteacute

est-elle geacutereacutee

2 3 1 2

12UTILISE-T-ON

LrsquoEDI 3 3 1 3

Note Finale

2336

Exercice drsquoun Audit logistique

Preacuteparation de deacutetail Cas un articles de quincaillerie

Vous ecirctre dans un centre de distribution drsquoarticles de quincaillerie industrielle Vous observez

lrsquoorganisation laquoPick and packraquo de la chaicircne de preacuteparation au deacutetail Un seul convoyeur

central dessert deux convoyeurs agrave rouleaux libres disposeacutes de part et drsquoautre La flegraveche

indique lrsquoitineacuteraire drsquoun colis client qui doit recevoir des articles stockeacutes dans deux gares de

preacuteparation en vis agrave vis

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Quelles sont vos conclusions

Solution

Quand vous regardez le trajet qursquoeffectue un colis vous constatez que le colis qui ne visite

qursquoune seule gare passe deux fois sur le mecircme tronccedilon alors qursquoun colis qui doit visiter les

deux gares en vis-agrave-vis emprunte trois fois la mecircme portion de convoyeur

Crsquoest dire que dans une telle disposition le deacutebit nominal du convoyeur est reacuteduit au Mieux agrave

la moitieacute (soit aux alentours de 600 colisheure) au pire au tiers (soit environ de 400

colisheure ce qui devient tregraves faible)

Lrsquoinvestisseur a ducirc tirer les prix avec un peu trop drsquoefficaciteacute sans rien connaicirctre de

la transitique ou le commercial du constructeur nrsquoa pas eacuteteacute tregraves honnecircte

2 Analyse de deacuteroulement

Description symbolique et litteacuterale de la succession chronologique des activiteacutes Intervenants au cours de lrsquoexeacutecution drsquoun travail

a But de lrsquoanalyse de deacuteroulement Mettre en eacutevidence les stades successifs drsquoun processus pour les critiquer et les Ameacuteliorer

b METHODOLOGIE La meacutethode neacutecessite lutilisation de symboles pour lanalyse de la situation existante et leacutelaboration de la nouvelle solution Ces symboles deacutesignent les diffeacuterentes eacutetapes du processus au cours desquelles sopegraverent les changements deacutetat Pour chaque symbole on distinguera

leacutetat stable pour lequel la modification de caracteacuteristique apporteacutee aux matiegraveres se retrouve dans le produit livreacute au client ou bien est exigeacutee par le contrat dassurance qualiteacute

leacutetat fugace pour lequel la modification nest conditionneacutee que par le process

Pour un eacutetat stable le symbole est noirci

c Symboles danalyse de deacuteroulement

TRANSFERT

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OPERATION

CONTROLE

Stockage

3 Analyse produit

a Objectif de lrsquoanalyse

frac34 Connaicirctre le produit

frac34 Simplifier le produit

frac34 Deacutefinir les phases de montage assemblage

frac34 Standardiser les eacuteleacutements constitutifs

b Deacutefinition 1- Piegravece

Objet formant pour lrsquoutilisateur un tout indissociable

a Piegravece approvisionneacutee

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Deacutesigne les piegraveces simples ou complexes acheteacutees par lrsquoentreprise ces cateacutegories de piegraveces posent un problegraveme drsquoapprovisionnement ( choix du fournisseur deacutelai prix hellip) produit fini ou semi-fini

b Piegravece travailleacutee Deacutesigne les piegraveces du dernier degreacute de lrsquoanalyse exeacutecuteacutees par lrsquoentreprise

2 - lrsquoeacuteleacutement ou ensemble

Groupement fonctionnel de piegraveces ou de sous piegraveces

3 - sous eacuteleacutement ou sous ensemble de produit

Fraction drsquoun produit formeacutee par un groupement rationnel de piegravecesCorrespondant agrave un stade drsquoeacutevolution dans la reacutealisation du produitLa progression du montage assemblage nous amegravenera agrave consideacuterer des sous ensembles de 1er ordre 2eacuteme ordre hellipetc

4 Analyse processus

Lrsquoanalyse des processus premier levier pour lrsquoameacutelioration permet de mettre en eacutevidence

lrsquoensemble des activiteacutes qui composent le processus la nature et lrsquoorganisation des moyens

mis en œuvre les proceacutedures et modes opeacuteratoires enfin la nature des flux physiques et

informationnels

Cette analyse a pour but final lrsquoameacutelioration des processus agrave travers

o La recherche drsquoeacuteventuels problegravemes drsquoorganisation

o La deacutetection de deacutefaillances ou contraintes diverses dans la circulation des flux

o La mise en place drsquoun systegraveme de controcircle afin de remonter rapidement lrsquoexistence des

anomalies

o La mise en place drsquoun systegraveme proactif de reacutesolution des problegravemes

Drsquoune maniegravere geacuteneacuterale on distingue deux principales deacutemarches drsquoameacutelioration des

processus Lrsquoameacutelioration continue agrave travers une seacuterie drsquoactions concregravetes simples et

peu oneacutereuses et la reacuteingeacutenierie qui consiste en un changement inteacutegral ou une refonte

du processus

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Lrsquoameacutelioration continue

Lorsque lrsquoanalyse drsquoun processus reacutevegravele lrsquoexistence drsquoune anomalie ou drsquoune faiblesse une

deacutemarche drsquoameacutelioration continue consiste agrave rassembler un groupe de travail autour de cette

probleacutematique Les membres du groupe de travail eacutetudient ensemble les diffeacuterentes solutions

envisageables et proposent des solutions speacutecifiques immeacutediates peu oneacutereuses

Lrsquoameacutelioration continue en drsquoautre terme consiste simplement agrave rendre meilleures et plus

efficaces les ressources (humaines mateacuterielles ou technologiques) dont on dispose deacutejagrave

La reacuteingeacutenierie A lrsquo opposeacute de lrsquoameacutelioration continue la reacuteingeacutenierie consiste agrave un

changement drastique des processus Son but est drsquoobtenir des ameacuteliorations tregraves importantes

relatives aux deacutelais aux coucircts et agrave la qualiteacute des services agrave lrsquoaide de la technologie moderne

On parle de refonte des processus La reacuteingeacutenierie consiste agrave

Repenser fondamentalement les processus

Reconcevoir les systegravemes de gestion des flux

Assimiler lrsquoutilisation des technologies modernes

Reacuteorganiser la reacutepartition des pouvoirs

Une deacutemarche vers la reacuteingeacutenierie entraine geacuteneacuteralement une profonde transformation des

meacutethodes de travail et des processus La reacuteingeacutenierie engendre des investissements lourds en

ressources mateacuterielles (acquisition eacutequipements modernes) et technologiques (logiciels

automatisationhellip) Par ailleurs la mise en œuvre effective des solutions se fait sur un temps

long et peut parfois entrainer une suspension totale de lrsquoactiviteacute de production La reacuteingeacutenierie

est inspireacutee de la technique japonaise Kaikaku (Changement drastique)

5 Loi de pareto

a Deacutefinition

Regravegle des laquo 20 80 raquo attribueacutee agrave lrsquoeacuteconomiste V Pareto permettant de focaliser son attention sur les enjeux les plus importants

b Objectifs de la loi de Pareto

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Deacuteterminer lrsquoimportance relative de diffeacuterents faits en mettant en eacutevidence les enjeux majeurs et les zones preacutesentant une forte concentration de risques (multitude de petits risques ou quelques gros risques)

En deacuteterminer les ordres de prioriteacute drsquoactions (en se concentrant sur lrsquoessentiel et en eacutevitant de se perdre dans les deacutetails)

c Meacutethode et exemple

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute

1 92

2 10

3 40

4 150

5 67

6 250

7 350

8 25

9 18

10 600

11 1

12 25

13 48

14 1800

15 5

16 148

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17 500

18 2

19 4

20 3

Premiegravere eacutetape Classez les articles par ordre deacutecroissant du critegravere retenu

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute

14 1800

10 600

17 500

7 350

6 250

4 150

16 148

1 92

5 67

13 48

3 40

8 25

12 25

9 18

2 10

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15 5

19 4

20 3

18 2

11 1

Deuxiegraveme eacutetape Faire le cumul du critegravere retenu agrave partir du tableau obtenu gracircce agrave lrsquoeacutetape preacuteceacutedente

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

14 1800 1800

10 600 2400

17 500 2900

7 350 3250

6 250 3500

4 150 3650

16 148 3798

1 92 3890

5 67 3957

13 48 4005

3 40 4045

8 25 4070

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12 25 4095

9 18 4113

2 10 4123

15 5 4128

19 4 4132

20 3 4135

18 2 4137

11 1 4138

Troisiegraveme eacutetape Calculer le du cumul du critegravere par article

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

Cumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

14 1800 1800 43

10 600 2400 58

17 500 2900 70

7 350 3250 79

6 250 3500 85

4 150 3650 88

16 148 3798 92

1 92 3890 94

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5 67 3957 96

13 48 4005 97

3 40 4045 98

8 25 4070 98

12 25 4095 99

9 18 4113 99

2 10 4123 100

15 5 4128 100

19 4 4132 100

20 3 4135 100

18 2 4137 100

11 1 4138 100

Cinquiegraveme eacutetape Deacutetermination de la classe Ici on choisit de classer en classe A les articles repreacutesentant 60 du total cumuleacute en classe B ceux repreacutesentant entre 60 et 80 du total cumul et en classe C ceux repreacutesentant plus de 80 du cumul

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

Cumul Quantiteacute en stock en uniteacute

ABC

14 1800 1800 43 A

10 600 2400 58 A

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17 500 2900 70 B

7 350 3250 79 B

6 250 3500 85 C

4 150 3650 88 C

16 148 3798 92 C

1 92 3890 94 C

5 67 3957 96 C

13 48 4005 97 C

3 40 4045 98 C

8 25 4070 98 C

12 25 4095 99 C

9 18 4113 99 C

2 10 4123 100 C

15 5 4128 100 C

19 4 4132 100 C

20 3 4135 100 C

18 2 4137 100 C

11 1 4138 100 C

6 Scheacutema directeur logistique

Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de

service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau

Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique dans

sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder

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La deacutemarche de reacutealisation dun scheacutema directeur

Une deacutemarche en 7 phases

1 Lancement du Projet

2 Analyse de la situation actuelle

3 Lanalyse de la demande des marcheacutes

4 Modeacutelisation du scheacutema logistique

5 Optimisation du scheacutema cible

6 Deacutefinition de lorganisation cible

7 Plan de migration Situation actuelle vers situation cible

Cest une remise agrave plat du systegraveme prenant en compte lamont et laval Geacuteneacuteralement meneacute

dans une optique de reacuteduction de coucirct ou dameacutelioration du service agrave la clientegravele

Un Projet de ce type est initieacute soit par la Direction Geacuteneacuterale ou la Direction Logistique de

lentreprise pour remettre agrave niveau lensemble du dispositif logistique

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Il est rare de creacuteer ex nihilo une organisation logistique une deacutemarche de type scheacutema

directeur sapplique geacuteneacuteralement dans des cas comme

- Lentreprise a une politique de croissance externe et diffeacuterentes organisations se

juxtaposent et voire ont des zones fortes de recouvrement lentreprise concentreacute sur

les aspects commerciaux na pas jugeacute utile jusquagrave preacutesent de rationaliser lorganisation

des flux

- les moyens mis en place sont insuffisants la qualiteacute du service logistique sest deacutegradeacute

lentement et lentreprise du fait dun systegraveme inadapteacute perd des parts de marcheacutes du fait

de sa moins grande reacuteactiviteacute et moins grande flexibiliteacute que ses concurrents

- le CA a progresseacute les zones de livraisons se sont eacutetendues mais dans de nombreux

cas lentreprise a des stocks positionneacutes trop loin des clients et ne peut reacuteagir

correctement dans les deacutelais requis

- les canaux de distribution ont eacutevolueacutes et lentreprise doit reacuteorganiser sa logistique pour

reacutepondre aux besoins de la distribution traditionnelle de la grande distribution et du

canal e-commerce

- les clients ont mis en place une nouvelle politique de stocks et commande plus

freacutequemment par plus petite quantiteacute avec des contraintes fortes sur le respect des

deacutelais

- nomination dun nouveau directeur geacuteneacuteral ou dun nouveau directeur logistique qui

souhaite reacuteviser et reacuteorganiser la logistique

Exemple

lentreprise qui sait quelle a un dispositif peu adapteacute par rapport aux exigences du marcheacute

et qui sait que la capaciteacute de traitement de ces diffeacuterentes installations est satureacutee ou sur le

point de lecirctre pourra remettre en cause lensemble de sa configuration afin de se mettre en

position de mieux servir ses clients de repositionner et de revoir le niveau de ses stocks et

de plus remettre agrave plat son systegraveme de distribution

Les Orientations strateacutegiques quil faut deacutegager sont les suivantes

-Une Logistique qui doit fournir au minimum une qualiteacute de service eacutequivalente agrave celles des

concurrents afin de repositionner lentreprise en termes de services sur son secteur dactiviteacute

- La recherche dun produit ou dun service qui permettra de preacutesenter une avance par rapport

agrave la concurrence ( prise de commande en ligne par internet avec notion des disponibiliteacutes

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produits par exemple un service de livraison agrave plusieurs vitesses en fonction des urgences un

service particulier que les concurrents ne preacutesentent pas ou pas encore )

- le respect dun rapport qualiteacute prix de la logistique

On recherche alors des solutions en examinant lensemble du processus logistique de

lentreprise

Larchitecture logistique deacutepend de variables cleacutes qui sont la valeur des produits leur

poids et la taille des livraisons (Livraison au client ou regroupement de plusieurs

commandes pour creacuteer un lot de livraison) Ces notions de valeur du produit de poids et

de taille de la livraison est extrecircmement importante pour deacutefinir les niveaux de localisation

et les niveaux de massifications qui pourront ecirctre faits

Le ratio Valeur du produit poids ou volumes est celui qui va ecirctre deacuteterminant pour deacutefinir

larchitecture logistique et les zones dinfluence

Ainsi on ne livre pas du sable par lot de 1 tonne agrave 2500 Kms vu le ratio entre la valeur et le

poids du produit Des automobiles peuvent ecirctre produites agrave 1000 Kms Transporteacute par lots

de 8 le coucirct dun transport par camion est denviron 1200euro ce qui fait un coucirct unitaire de

150euro par veacutehicule et reste acceptable compte tenu du prix du veacutehicule Dans ce cas le ratio

permet davoir une zone de livraison relativement eacutetendue

Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de

service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau

Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique

dans sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder

7 Le diagramme dIshikawa

Le diagramme dISHIKAWA ou diagramme de cause agrave effet est une repreacutesentation structureacutee de toutes les causes qui conduisent agrave une situation Son inteacuterecirct est de permettre aux membres dun groupe davoir une vision partageacutee et preacutecise des causes possibles dune situation Le scheacutema comprend les facteurs causaux identifieacutes et cateacutegoriseacutes selon la regravegle des 7 M En effet il a eacuteteacute repeacutereacute que les facteurs causaux relegravevent geacuteneacuteralement de ces sept cateacutegories

la matiegravere ou les mateacuteriaux (de maniegravere geacuteneacuterale ce sur quoi on agit dans la situationhellip il sagit parfois des eacutelegraveves )

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le mateacuteriel employeacute le milieu ou le contexte quil soit culturel social ou mateacuteriel les meacutethodes la main dœuvre les moyens financiers le management

Cet outil provient du domaine industriel et des deacutemarches qualiteacute Les termes peuvent sembler inapproprieacutes au domaine eacuteducatif Il est possible de changer les termes utiliseacutes mais pas les cateacutegories Ainsi il faut alors dans un second temps revenir aux termes originaux pour veacuterifier si lon a bien envisageacute tous les types de causes possibles

Pour pouvoir identifier marges de manœuvre et possibiliteacutes deacutevolution il est neacutecessaire de consideacuterer les causes neacutegatives (quest-ce qui creacutee ou renforce le problegraveme) et les causes positives (quest-ce qui freine le problegraveme et peut ecirctre support deacutevolution) Ces positifs et neacutegatifs peuvent ecirctre marqueacutes par des puces ou des couleurs diffeacuterentes

Les avantages de cet outil sont de

permettre de deacutecomposer une situation ou un problegraveme selon plusieurs dimensions (ou types de facteurs causaux)

deacutecentrer le point de vue de ceux qui font le diagnostic constituer un outil de dialogue ou diagnostic partageacute entre acteurs

Il preacutesente aussi des inconveacutenients

difficulteacute agrave adapter les termes agrave leacuteducation repreacutesentation statique de situations complexes et donc eacutevolutives tendance agrave se polariser sur ce qui ne fonctionne pas

Exemple

Lrsquoexemple ci-dessous srsquoapplique agrave lrsquoanalyse drsquoeacutecarts drsquoinventaire jugeacutes trop importants

Il ne srsquoagit que drsquoun exemple qui nrsquoa aucune preacutetention agrave lrsquoexhaustiviteacute

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8 Indice logistique

Lrsquoindice logistique est un autre outil agrave la fois tregraves simple et tregraves utile Le calcul de cet indice pour une organisation logistique donneacutee consiste agrave

Recenser tous les transferts

Deacutefinir lrsquoentiteacute logistique retenue pour la mesure (tonnes palettes cartons etc)

Mesurer la distance parcourue par ces entiteacutes

Dimensionner les flux (nombre de tonnesjour nombre de palettesjour)

Multiplier pour chaque type de transfert les flux par les distances

Sommer tous ces produits

Comparer le reacutesultat ainsi obtenu avec le reacutesultat obtenu pour le mecircme projet mais avec une organisation diffeacuterente Lrsquoorganisation laquogagnanteraquo sera celle qui aura lrsquoindice logistique le plus faible

Un indice logistique nrsquoa aucun sens en absolu il sert seulement agrave comparer des organisations alternatives des implantations diffeacuterentes drsquoun mecircme problegraveme

LrsquoIndice des Coucircts Logistiques couvre lrsquoensemble des activiteacutes logistiques des entrepocircts (transport exclu)

Il est structureacute autour drsquoun indice COMPOSITE de variation de lrsquoensemble des coucircts des prestations logistiques lui-mecircme calculeacute agrave partir de trois sous-indices

- lrsquoindice STOCKAGE qui regroupe les coucircts lieacutes la surface deacutedieacutee agrave lrsquoentreposage

- lrsquoindice PRESTATIONS qui concerne les coucircts deacutependant du niveau drsquoactiviteacute

- lrsquoindice SUPPORT qui recouvre les frais de structure

Indice STOCKAGE

Coucirct du bacirctiment

Charges entretien gardiennage

Impocircts et taxes

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Equipements de lentrepocirct

Indice PRESTATIONS

Mateacuteriels de manutention

Frais de personnel direct

Consommables

Frais geacuteneacuteraux locaux (Personnel

indirect)

Indice SUPPORT

Frais de structure (Personnel)

Divers

Les trois sous-indices eacutevoluent indeacutependamment les uns des autres afin de permettre agrave lrsquoutilisateur de construire son propre indice composite adapteacute agrave ses speacutecificiteacutes

Les coefficients de pondeacuteration sont deacutetermineacutes au prorata du poids de chacune des rubriques Ils sont aujourdrsquohui fixeacutes agrave

ΔIndice composite = 028 (ΔIndice stockage)+060 (ΔIndiceprestations)+012 (ΔIndice frais geacuteneacuteraux)

9 Meacutethode flash

Il srsquoagit drsquoune extension de la meacutethode Kaizen qui a eacuteteacute plus ou moins personnaliseacutee dans des socieacuteteacutes nationales ou internationales Chacune lrsquoa rebaptiseacutee agrave sa faccedilon en la transformant en opeacuteration laquocoup de poingraquo

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Il srsquoagit drsquoune meacutethode terriblement efficace pour autant que tous les acteurs laquojouent le jeuraquo du balayeur au preacutesident Elle exige pour cela un animateur expeacuterimenteacute et charismatique Le deacuteroulement de lrsquoopeacuteration est le suivant

Choix du poste de travail agrave ameacuteliorer

Choix des participants agrave lrsquoameacutelioration de ce poste 4 agrave 5 tous travaillant agrave ce poste opeacuterationnels maicirctrise agents de maintenance

Lundi matin deacutebut de lrsquoaction

Recensement extrecircmement deacutetailleacute de toutes les tacircches et de tous les gestes effectueacutes de faccedilon courante agrave ce poste avec releveacute des temps correspondants

Classement de ces gestes en deux cateacutegories les utiles et les inutiles

Mercredi matin inventaire des solutions permettant drsquoeacuteviter les gestes inutiles ou les pertes de temps ou de matiegravere

Jeudi matin eacutevaluation des coucircts et des deacutelais neacutecessaires pour mettre en œuvre la ou les solutions retenues et eacutevaluation des gains de productiviteacute attendus

Vendredi matin preacutesentation des reacutesultats de lrsquoeacutetude aux membres de la Direction

Vendredi apregraves-midi deacutecision de la direction de faire ou de ne pas faire

Si la deacutecision est positive mise en œuvre tregraves rapide de la solution retenue Le respect du timing est essentiel pour la creacutedibiliteacute de la meacutethode donc de lrsquoadheacutesion de lrsquoensemble du personnel et donc de lrsquoefficaciteacute

10 Benchmarking

a Deacutefinition

Le Benchmarking aussi connu sous les noms laquo eacutetalonnage raquo ou laquo analyse comparative raquo

ou encore laquo parangonnage raquo est une technique drsquoameacutelioration baseacutee sur lrsquoadoption de bonnes

pratiques et meacutethodes deacutejagrave expeacuterimenteacutees et utiliseacutees par une autre organisation

b Exemple

Son principe est relativement simple et peut ecirctre deacutecrit agrave travers lrsquoexemple suivant La socieacuteteacute GABOLAIT fabricant de produits laitier souhaite ameacuteliorer la distribution de ses

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produits aupregraves des diffeacuterents magasins de la ville de Port-gentil Lrsquoobjectif principal est drsquoaugmenter son chiffre drsquoaffaire Un groupe de travail est constitueacute avec pour principale mission de proposer un ensemble de solutions pouvant permettre drsquoatteindre agrave court terme cet objectif Apregraves quelques seacuteances de travail le groupe identifie quelques axes drsquoameacutelioration deacutefinit les canaux de recherches suivants

Assurer la disponibiliteacute permanente des produits aupregraves des magasins Pas de rupture de stock Chaque vente perdue est un gain potentiel

Optimiser le coucirct global de distribution Ce qui exige une mise en place de bonnes preacutevisions des ventes un meilleur dimensionnement de la taille des lots produits une meilleure planification du transport un bon eacutequilibrage des stocks dans lrsquoensemble du reacuteseau de distribution tout ceci assis sur un systegraveme drsquoeacutechange drsquoinformation performant

Lrsquoeacutetape suivante est de savoir quels moyens mettre en œuvre pour garantir la reacuteussite de ce projet Afin donner une reacuteponse agrave cette question le groupe de travail deacutecide drsquoutiliser une meacutethode drsquoanalyse comparative le benchmarking Le benchmarking consistera agrave laquo trouver au niveau de la ville de Port-gentil lrsquoentreprise ou les entreprises qui reacutealisent de la maniegravere la plus performante la distribution de leur produits drsquoaller les eacutetudier (laquo benchmarker ces entreprises raquo) et drsquoadapter ensuite leurs processus agrave GABOLAIT raquoIl srsquoagit pour le groupe de travail de comparer GABOLAIT aux autres entreprises leader dans la distribution (de preacutefeacuterence des produits agro alimentaires) laquo drsquoanalyser leurs techniques de gestion leurs modes dorganisation de sinspirer de leurs ideacutees de leurs pratiques de leurs fonctionnements et de leurs expeacuteriences raquo afin de les reproduire et ameacuteliorer la distribution de GABOLAIT

c Les diffeacuterents types de benchmarking

Interne Analyse comparative de diffeacuterents services internes agrave lentreprise

Compeacutetitif Analyse comparative par rapport aux concurrents directs (producteurs de produits de mecircme nature Ex produits laitiers deacutetergents)

Fonctionnel Analyse comparative par rapport agrave des services ou deacutepartements exteacuterieurs (Ex Comparer notre deacutepartement logistique agrave celui drsquoun conccedilurent)

Le benchmarking de type fonctionnel ne prend pas en compte les diffeacuterences des secteurs drsquoactiviteacute

d La deacutemarche de Benchmarking

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Une action de benchmarking se deacutecompose en grandes eacutetapes

Deacutefinir le processus que lrsquoon deacutesire faire progresser (preacuteparation de commandes Expeacuteditionhellip)

Deacutefinir les donneacutees agrave collecter (indicateurs pertinents)

Rassembler ces donneacutees

Comparer les indicateurs recueillis avec les siens propres

Deacuteterminer ses points faibles

Fixer les axes de progregraves

Programmer les actions

Mesurer les progregraves effectueacutes

Lrsquoune des difficulteacutes de cette deacutemarche est drsquoavoir accegraves agrave des informations fiables concernant laquolrsquoeacutetat de lrsquoartraquo Les sources drsquoinformations sont multiples

Revues professionnelles

Rapports annuels

Associations professionnelles

Colloques assises congregraves seacuteminaires

Visites drsquoentreprises

Consultants et ingeacutenieries (attention agrave la confidentialiteacute)

Constructeurs de mateacuteriel (attention agrave la confidentialiteacute)

Normes geacuteneacuteriques de temps

Etc

Certaines socieacuteteacutes se regroupent pour mandater un cabinet conseil qui mettra agrave la

disposition de chacune de faccedilon parfaitement anonyme les informations recueillies

chez elles toutes

11Cahier de charge

Cahier des charges Un cahier des charges est un document contractuel deacutefinissant de faccedilon exhaustive ce que le commanditaire attend de la reacutealisation dun produit ou dun service

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Il est composeacute de plusieurs eacuteleacutements correspondant aux diffeacuterents aspects du projet

- La description du contexte (politique strateacutegique commercial) de reacutealisation du projet et ses objectifs - Les modaliteacutes dexeacutecution - Le peacuterimegravetre du projet les ressources et le nombre de personnes agrave mobiliser pour sa reacutealisation - Le planning leacutecheacuteance souhaiteacutee par le maicirctre doeuvre ainsi que les eacutetapes agrave respecter - Les contraintes techniques eacuteconomiques (budget) environnementales humaines (contraintes particuliegraveres dans le cas dun objet pour enfant) industrielles et mateacuterielles - Les clauses juridiques permettant par exemple deacutetablir les peacutenaliteacutes en cas de non-respect des deacutelais ou les tribunaux compeacutetents en cas de litige

Le cahier des charges est un outil de communication indispensable entre le vendeur et le client et entre le chef de projets et les diffeacuterents prestataires ou exeacutecutants en interne Il peut ecirctre modifieacute au cours du projet en fonction de ses eacutevolutions

Exemple cahier de charge drsquoun carton onduleacute

Deacutemarche preacuteliminaire agrave lrsquoeacutetablissement drsquoun cahier des chargesChaque cahier des charges est lrsquoexpression fonctionnelle des besoins et doit donc ecirctre eacutelaboreacute en concertation avec le fabricant drsquoemballagesDu fait de la diversiteacute des produits emballeacutes des formules drsquoemballages et de leurs modes drsquoutilisation il ne peut exister de cahier des charges laquo type raquo drsquoemballages en carton onduleacute

Indiquer - le contenu de lrsquoemballage- la logistique- et la destination finaleExemple bouteilles de vin en verre regroupeacutees par 6 et encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats et expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne

Analyser les fonctions attendues de lrsquoemballage bull Recenser les besoinsExemples - caisses agrave rabats- couverture exteacuterieure blanche- mise en volume et encaissage automatiquesbull Preacuteciser les besoins par un dialogueExemples - faut-il des poigneacutees de manutention - quel est le type de machines drsquoencaissage - quel est le mode de fermeture bull Hieacuterarchiser les besoins

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Exemples distinguer les contraintes fonctionnelles (mise en volume et encaissage automatique) des choix drsquoemballages (postimpression ou preacute-impression caisses agrave rabat)

Lrsquoemballage onduleacute en France

bull Appreacutecier les besoins en termes technico-eacuteconomiquesExemples - post-impression ou preacute-impression- caisses deacutecoupeacutees sur presse ou fabriqueacutees sur combineacute

Attention aux exigences inutiles contradictoires ou inapplicables

Exemple exigence de certificat drsquoaptitude au contact des denreacutees alimentaires pour lrsquoemballage de bouteilles de vin en verrebull Prendre en compte les regravegles drsquoordres professionnel normatif et leacutegalExemples - cahier des charges GALIA- norme pictogramme- reacuteglementation marchandises dangereusesbull Intervention eacuteventuelle drsquoune phase drsquoessaisExemple preacute-seacuterie pour valider le choix de la composition du carton onduleacute Au terme de cette analyse les contraintes sont recenseacutees et estimeacutees au mieuxde la connaissance des deux parties1048650 Traduire les besoins retenus en speacutecifications1 - Description de lrsquoemballage2 - Aspect de lrsquoemballage3 - Impression marketing marquage et logistique4 - Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniques5 - Mode de conditionnement drsquoidentification et drsquoacheminement des emballages

Exemple de cahier des charges Engagement des parties

1) Contenu de lrsquoemballageLogistiqueDestination finaleExemple caisses de 6 bouteilles de vin en verre encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne2) Fonctions attendues de lrsquoemballageExemple emballage avec poigneacutees mise en volume et encaissage automatiques3) Speacutecificationsbull Description de lrsquoemballage- type drsquoemballage (par exemple selon Code FEFCO-ASSCO)- type de cannelures- orientation des cannelures- eacuteventuelles particulariteacutes fonctionnelles (par exemple rainage desrabats permettant une ouverture de 15deg vers lrsquoexteacuterieur pour lrsquoencaissage)- dimensions de lrsquoemballage (Fiche Pratique ONDEF ndeg2)- plan cocircteacute vu inteacuterieurbull Aspect de lrsquoemballageExemple couvertures inteacuterieure eacutecrue et exteacuterieure blanche

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bull Impression marketing marquage et logistiqueIndiquer les diffeacuterentes cateacutegories drsquoimpressionExemple deacutecors et signe estampilles pictogrammes codes agravebarreshellipSpeacutecifier chacune drsquoentre ellesplan drsquoimpression agrave plat vu du cocircteacute imprimeacutebull Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniquesExemple reacutesistance agrave lrsquoeacuteclatement moyenne mini selon norme ISO2759bull Mode de conditionnement drsquoidentification et expeacuteditionExemple palette lourde europeacuteenne 800x1200 mm eacutetiquette sur grande face par camion completbull Controcircles et relations client-fournisseurbull Lister les documents de reacutefeacuterence neacutecessairesExemple norme ISO 780 laquo Pictogrammes raquobull Annexer les documents internes de reacutefeacuterenceExemple documents de teintes toleacuterances dimensionnelles

12Les coucircts Standards

a DeacutefinitionLa meacutethode des coucircts standards ou preacuteeacutetablis consiste agrave enregistrer les opeacuterations agrave

laide de coucircts calculeacutes agrave lavance puis agrave les comparer aux coucircts reacuteels deacutetermineacutes agrave partir de la comptabiliteacute geacuteneacuterale

Au lieu dimputer le coucirct dun centre de travail en fonction du coucirct reacuteel de luniteacute dœuvre on deacutetermine donc agrave lavance le coucirct de cette uniteacute dœuvre et on procegravede agrave limputation des coucircts de ce centre degraves connaissance du nombre duniteacutes dœuvre agrave imputer et ce sans attendre de connaicirctre le coucirct reacuteel du centre

Il en reacutesulte ineacutevitablement un eacutecart qui devra ecirctre analyseacute entre le coucirct total reacuteel et le montant imputeacute en utilisant le coucirct preacuteeacutetabli des uniteacutes dœuvre

b Avantages Les avantages de cette meacutethode sont nombreux elle permet une plus grande rapiditeacute dans la sortie du reacutesultat car les imputations sont effectueacutees degraves que lon connaicirct les quantiteacutes (sans attendre le calcul des coucircts unitaires)elle suppose que lentreprise eacutetablisse des preacutevisions et des budgetselle permet la connaissance permanente de marges theacuteoriques calculeacutees au fur et agrave mesure de la reacutealisation des ventes ou des commandeselle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et dorganisation du travail

c Inconveacutenients La principale difficulteacute de la meacutethode reacuteside dans la deacutetermination du niveau dactiviteacute dit normal agrave partir duquel sont deacutetermineacutes les coucircts qui reste une donneacutee toujours assez

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subjective Par ailleurs le choix de la meacutethode de deacutetermination des coucircts est important notamment en ce qui concerne linterpreacutetation de leacutecart constateacute

d La deacutetermination des coucircts preacuteeacutetablis A titre dexemple les coucircts preacuteeacutetablis peuvent ecirctre deacutetermineacutes agrave partir

des coucircts reacuteels de la peacuteriode comptable preacuteceacutedente des coucircts moyens des peacuteriodes comptables preacuteceacutedentes des coucircts preacuteceacutedents actualiseacutes des coucircts calculeacutes sur la base dun niveau ou volume dactiviteacute de lentreprise consideacutereacute

comme normal des coucircts calculeacutes agrave partir dun budget dexploitationCette derniegravere meacutethode qui consiste agrave eacutetablir un lien direct entre le calcul du budget dexploitation et le calcul des coucircts preacuteeacutetablis nous paraicirct la meilleure En effet elle permet de deacuteterminer les causes de la non-reacutealisation du budget et donc les responsabiliteacutes

Exemple

La fabrication drsquoune seacuterie de 100 produits neacutecessite 50 kg drsquoune matiegravere premiegravere agrave 40 euro le kg

Quel serait le coucirct preacuteeacutetabli de la matiegravere premiegravere pour une commande de 500 produits (5seacuteries)

Coucirct dune seacuterie = 40 euro x 50 kg = 2 000 euro Coucirct standard de 5 seacuteries = 2 000 euro x 5 = 10 000 euro

V- Rationalisation des Surfaces

Un certain nombre de services meacutethodes dentreprise prestataires de logistique ont bacircti des

outils pratiques et simples de dimensionnement dentrepocircts

Ces outils calculent compte tenu du nombre de reacutefeacuterences des hauteurs possibles de stockage

les diffeacuterentes surfaces neacutecessaires

- surface palettes

- surface masse

- surface casier

- surface reacuteception et expeacuteditions

- surfaces techniques autres de lentrepocirct

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VI- Deacutetermination des temps opeacuteratoires

Le calcul des temps impartis aux diverses opeacuterations du magasin est primordial en relatif pour comparer les diffeacuterentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les eacutequipes et les investissements

Ce calcul inteacuteresse aussi bien les activiteacutes du personnel que celles des eacutequipements Srsquoil est relativement facile de chiffrer les performances des mateacuteriels automatiques la tacircche est beaucoup plus deacutelicate en ce qui concerne les hommes En effet la formation lrsquoacircge la motivation le mode de reacutemuneacuteration etc entraicircnent des diffeacuterences de productiviteacute pouvant aller de un agrave trois

Dans le cas drsquoune reacutehabilitation drsquoun magasin existant il sera indispensable de faire des releveacutes pour prendre en compte les ratios habituels de lrsquoentreprise Dans le cas drsquoun entrepocirct neuf une monteacutee en cadence sera neacutecessaire pour couvrir les temps drsquoapprentissage des eacutequipes et de rodage des eacutequipements Si les flux doivent ecirctre tout de suite proches des flux nominaux retenus il faudra preacutevoir un sureffectif de renfort momentaneacute ou des horaires adapteacutes pendant la monteacutee en cadence

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Exemple 1 une mission de chargement de camion

La mission dont on veut deacutefinir le temps consiste agrave prendre une palette sur le quai et agrave la charger dans un camion agrave lrsquoaide drsquoun transpalette eacutelectrique

Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement

QuantiteacuteTemps unitaires Temps

totaux

Temps administratif prorata 20 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 18 sec 18 sec

Prise de la palette 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement en charge 15 m 22 sec 33 sec

Deacutepose de la palette 1 12 sec 12 sec

Total brut 97 sec

Total net (taux drsquoengagement 08)

121 sec

Exemple 2 une tourneacutee de preacuteparation

La mission consiste agrave preacutelever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier agrave lrsquoaide drsquoun chariot preacuteparateur de grande leveacutee

Il a eacuteteacute admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultaneacute ment Les preacutelegravevements concernent des colis drsquoune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit cocircteacute en faccedilade drsquoalleacutee ce sont donc des opeacuterations plutocirct difficiles

Temps Temps totaux

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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec

Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec

Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles

4 9 sec 36 sec

Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles

4 8 sec 12 sec

Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec

Total brut 320 sec

Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec

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Conclusion

Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions

-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct

-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct

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  • Sommaire
  • Introduction
    • a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
    • TRANSFERT
    • OPERATION
    • CONTROLE
    • Stockage
    • a Objectif de lrsquoanalyse
    • b Deacutefinition
      • ABC
      • Conclusion
Page 12: Rercherche Taj Optimisation d'Une Plateforme Logistique

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GLOBAL EVALOG est la fusion du reacutefeacuterentiel EVALOG dOdette et le reacutefeacuterentiel MMOG

(Materials Management Operations Guideline) de lAIAG

Il permet lautoeacutevaluation ou laudit logistique des sites partenaires (usines fournisseurs) sous

la forme dun questionnaire et le calcul dun score

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3 AFNOR

LOGISTIQUE selon norme AFNOR (norme X 50-600)

La logistique est une fonction dont la finaliteacute est la satisfaction des besoins exprimeacutes

ou latents aux meilleures conditions eacuteconomiques pour lentreprise et pour un niveau de

service deacutetermineacute

Les besoins sont de nature interne (approvisionnement de biens et de services pour

assurer le fonctionnement de lentreprise) ou externe (satisfaction des clients)

La logistique fait appel agrave plusieurs meacutetiers et savoir-faire qui concourent agrave

la gestion et agrave la maicirctrise des flux physiques et dinformations

des moyens

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De nombreux processus de lentreprise impliquent donc des

facettes logistiques en particulier la Chaicircne Logistique qui va

des fournisseurs aux clients

4 SCOR Reacutefeacuterentiel mondial des processus de logistique

le Supply-Chain Council a deacuteveloppeacute la version 80 du modegravele SCOR

Il deacutefinit une deacutemarche des modegraveles et des indicateurs pour repreacutesenter diagnostiquer et

eacutevaluer sa chaicircne logistique

Le modegravele SCOR preacutesume que toute chaicircne logistique peut ecirctre subdiviseacutee en 5 types de

processus

planification (Plan)

approvisionnement (Source)

fabrication (Make)

Livraison(Deliver)

gestion des retours (Return)

Le modegravele SCOR seacutetend en amont aux sorties des processus des sous-traitants (les

fournisseurs des fournisseurs) et en aval aux points dentreacutee des processus des clients des

clients

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Le modegravele SCOR ayant pour finaliteacute loptimisation des processus logistiques de lentreprise il

saccompagne dune meacutethode de mise en œuvre qui distingue 4 eacutetapes

Les 4 eacutetapes

strateacutegique analyse du positionnement concurrentiel niveau de performance requis

par le marcheacute mesure de la performance actuelle analyse des eacutecarts et plan

doptimisation

opeacuterationnel analyse des flux physiques

systeacutemique repreacutesentation des flux dinformations et des processus existants

mise en œuvre deacutevelopper tester et mettre en production la chaicircne optimiseacutee

5 S C M Supply chain masters

Ce reacutefeacuterentiel se preacutesente sous la forme dune roue logistique composeacutee de 25 modules

(gestion des stocks deacuteveloppement durable mesure des performances )

Guide peacutedagogique pour faire le point de ses connaissances

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Grille de maturiteacute pour eacutevaluer les forces et faiblesses logistiques sur une eacutechelle de 0

agrave 4

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6 La meacutethode de Roux amp Liu audit de plate-forme

Familles

Les principes de la conception pour les sites en construction ou en extension

la reacutealisation et la reacuteception des travaux

la seacutecuriteacute

lrsquointeacutegration de la supply chain

les regravegles drsquoexploitation

le logiciel de gestion drsquoentrepocirct

les tableaux de bord

lrsquousage des terminaux radio

lrsquousage de lrsquoidentification automatique

la signaleacutetique

la gestion des budgets en cours ou programmeacutes

les actions de progregraves en cours

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III Outils drsquoanalyse et drsquooptimisation

1 Audit logistique

a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT

Un audit est une proceacutedure qui consiste agrave veacuterifier la qualiteacute drsquoune fonction ou drsquoun service agrave lrsquointeacuterieur drsquoune entreprise

La deacutefinition de la norme ISO 8402 deacutefinit lrsquoaudit comme eacutetant laquoUn examen meacutethodique et indeacutependant en vue de deacuteterminer si les activiteacutes et reacutesultats relatifs agrave la qualiteacute satisfont aux dispositions preacuteeacutetablies et si ces dispositions sont mises en oeuvre de faccedilon efficace et aptes agrave atteindre les objectifsraquo

Dans lrsquoaudit de la plate-forme logistique il va srsquoagir de veacuterifier que pour chacune des fonctions reacuteception mise en stock preacuteparation des commandes etc tous les principes drsquooptimisation ont eacuteteacute mis en oeuvre que les moyens les mieux adapteacutes sont utiliseacutes et que toutes les regravegles de seacutecuriteacute sont respecteacutees

b QUI DOIT AUDITER

Un audit doit ecirctre conduit par quelqursquoun de compeacutetent drsquoune part et drsquoindeacutependant

drsquoautre part si lrsquoon veut respecter la deacutefinition de la norme ISO 8402 Lrsquoon distingue

geacuteneacuteralement les audits internes et les audits externes

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Les audits externes sont pratiqueacutes par des experts des clients des organismes des

assureurs ou par des consultants exteacuterieurs indeacutependants ou faisant partie drsquoun cabinet

speacutecialiseacute

Les audits internes sont pratiqueacutes par des speacutecialistes faisant partie du sieacutege de la

compagnie

Pour les audits spontaneacutes on fait appel le plus souvent agrave des consultants exteacuterieurs agrave

moins que lrsquoon pratique soi-mecircme une laquoautoeacutevaluationraquo Dans ce dernier cas la notion

drsquoindeacutependance dont parle la norme ISO 8402 nrsquoest plus respecteacutee mais lrsquoexercice peut

neacuteanmoins rester tregraves profitable et lrsquoutilisation de ce manuel devrait ecirctre particuliegraverement

utile

c Exemple drsquo Audit du stock de la supply chain

De nombreux points meacuteritent pourtant drsquoecirctre inspecteacutes pour optimiser lrsquoensemble de la chaicircne que ces points concernent le flux physique ou le flux drsquoinformations

bull la gestion des stocks

bull lrsquoorganisation des livraisons

bull les caracteacuteristiques physiques des charges entrantes

bull lrsquoeacutetiquetage des colis entrants

bull la gestion des numeacuteros de lot

I LA GESTION DES STOCKS

La gestion des stocks doit deacutecider de la nature et du volume des marchandises agrave tenir

disponibles en magasin Lrsquoobtention des stocks au plus juste fait appel agrave tous les maillons de

chaicircne logistique fournisseurs acheteurs marketing transporteurs etc Cette deacutemarche se

trouve donc sans conteste possible entre les mains du responsable de la Supply chain

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Le stock est-il au plus juste

Un des indicateurs classiques de mesure de la laquojustesseraquo du stock est le taux de rotation

Par exemple si lrsquoon a un taux moyen de rotation du stock de 12 cela revient agrave dire que le taux

de couverture est de un mois Lrsquoentrepocirct est capable drsquohonorer les commandes pendant un

mois sans reacuteapprovisionnement

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la valeur du taux de

rotation

Nombre de points Description de niveau 0 Aucune reacuteflexion seacuterieuse nrsquoa

eacuteteacute conduite sur le sujet les taux de rotation ne sont pas connus

1 Le taux moyen de rotation du stock est lt 5

2 Le taux moyen de rotation du stock est compris entre 5 et 12

3 Le taux moyen de rotation du stock est supeacuterieur agrave 12

Le stock est-il reacuteguliegraverement laquonettoyeacute

Le responsable de la Supply Chain analyse-t-il les listings des reacutefeacuterences en stock pour se

seacuteparer de celles qui nrsquoont pas tourneacute depuis un certain temps ou un temps certain

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond au cocircteacute systeacutematique et agrave la freacutequence de lrsquoanalyse

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Nombre de points Description de niveau 0 Aucune analyse reacuteguliegravere

nrsquoest pratiqueacutee1 Une analyse est faite lorsque

le magasin deacuteborde ou agrave la suite drsquoun audit

2 Une analyse est faite tous les ans

3 Une analyse est pratiqueacutee toutes les fins de saison

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II LES LIVRAISONS SONT-ELLES ORGANISEacuteES

Pour qursquoune livraison se passe dans les meilleures conditions possibles il est souhaitable qursquoelle ait lieu agrave une heure convenue et qursquoelle soit accompagneacutee des documents neacutecessaires permettant des saisies automatiques

A-t-on mis en place une gestion des rendez-vous

Afin drsquoeacuteviter les files drsquoattente de camions aux abords de lrsquoentrepocirct et les surcharges des eacutequipes de reacuteception sur les quais mieux vaut planifier les heures de preacutesentation

Nombre de points Description de niveau

0 Le problegraveme nrsquoa jamais eacuteteacute abordeacute

1 Quelques arrangements sont pris avec quelques transporteurs

2 Une planification est reacutealiseacutee mais tregraves peu de transporteurs respectent leshoraires convenus

3 La planification est assisteacutee par le logiciel de gestion drsquoentrepocirct et les transporteursrespectent les horaires convenus

Les documents accompagnant la livraison sont-ils convenables

Pour qursquoune livraison soit rapidement controcircleacutee et accepteacutee il est neacutecessaire de comparer les bordereaux drsquoexpeacutedition et la commande initiale Le nombre de points agrave

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accorder pour cette rubrique correspond agrave la qualiteacute de la deacutefinition de la documentation et du respect des proceacutedures

Nombre de points Description de niveau

0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet

1 Une proceacutedure est en cours drsquoeacutelaboration

2 Une proceacutedure a eacuteteacute reacutedigeacutee mais peu de livraisons la respectent

3 Une proceacutedure a eacuteteacute reacutedigeacutee plus de 80 des livraisons la respectent et les informationsutiles sont codeacutees sur les documents

III LES CARACTEacuteRISTIQUES DES CHARGES SONT-ELLES MAIcircTRISEacuteES

La hauteur des charges est-elle imposeacutee et respecteacutee

Les palettiers doivent ecirctre preacutevus pour accueillir les charges de la hauteur maximale ce qui conduit agrave des taux de remplissage tregraves faibles voire deacutesastreux

Pour reacutegler ce point il convient de se rappeler que la hauteur maximale des palettes qui permet de minimiser les coucircts de transport est de lrsquoordre de 240 megravetres

Cette hauteur nrsquoest que tregraves rarement acceptable pour un stockage et tout particuliegraverement un stockage agrave grande hauteur du fait de lrsquoinstabiliteacute des charges

Nombre de points Description de niveau

0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet

1 Quelques sources respectent les hauteurs speacutecifieacutees

2 La plupart des sources respectent les hauteurs

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speacutecifieacutees3 Toutes les sources respectent

les 2 ou 3 hauteurs speacutecifieacutees

Les moyens de manutention sont ndashils entretenus reacuteguliegraverement

Nombre de points Description de niveau

0 Aucun entretien nrsquoest envisageacute par la direction supply chain

1 Un plan drsquoentretien est eacutelaboreacute par la direction sans le mettre en vigueur

2 Un entretien geacuteneacuteral est meneacute une fois un problegraveme technique se deacuteclenche dans lrsquoun des diffeacuterents moyens de manutention

3 Une reacutevision annuelle est faite sur lrsquoensemble des moyens de manutention

IV LES COLIS SONT-ILS CORRECTEMENT EacuteTIQUETEacuteS

Le traitement rapide et sans erreur drsquoun colis agrave lrsquoarriveacutee dans lrsquoentrepocirct deacutepend en

grande partie des indications qursquoil porte Lrsquoimportance de lrsquoeacutetiquetage a donneacute lieu agrave la

creacuteation de normes dont les plus connues sont celles concernant la grande distribution

Les eacutetiquettes portent-elles les informations neacutecessaires

Nombre de points Description de niveau

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0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet

1 Une reacuteflexion est en cours et des deacutemarches aupregraves de quelques sources sont engageacutees

2 Une proceacutedure a eacuteteacute eacutelaboreacutee et quelques sources la respectent

3 Le suivi individuel de chaque colis est possible

Les eacutetiquettes sont-elles au bon emplacement

Lrsquoemplacement des eacutetiquettes est important si le site souhaite traiter les colis sur des

systegravemes de tri automatiques Sur certains sites particuliegraverement performants la lecture du

colis permet lrsquoimpression automatique au vol de lrsquoadresse du destinataire

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la qualiteacute de Lrsquoanalyse

et aux actions qui en ont deacutecouleacute

Nombre de points Description de niveau

0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet

1 Quelques colis correspondent aux speacutecifications

2 Plusieurs sources respectent les speacutecifications

3 La majoriteacute des colis correspond aux speacutecifications

V COMMENT GEgraveRE-T-ON LES NUMEacuteROS DE LOT

Les numeacuteros de lot sont-ils indiqueacutes

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Dans une chaicircne logistique acheveacutee les numeacuteros de lot devraient figurer sur les articles

voire sur les palettes Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la

geacuteneacuteralisation de lrsquoinformation

Nombre de points Description de niveau

0 Aucun Ndeg de lot ne figure

1 Le Ndeg de lot ne figure que sur les articles

2 Le Ndeg de lot ne figure que sur les articles et les PCB

3 Le Ndeg de lot figure sur tous les types de conditionnement

Les numeacuteros de lot sont-ils codeacutes

Principalement pour eacuteviter les erreurs de retranscription ou de saisie il est tout agrave fait

souhaitable que les numeacuteros de lot apparaissent non seulement en clair mais aussi en codeacute

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la geacuteneacuteralisation de

lrsquoidentification automatique

Nombre de points Description de niveau

0 Aucun Ndeg de lot nrsquoest codeacute

1 Quelques articles sont codeacutes avec des systegravemes de codage heacuteteacuterogegravenes

2 La plupart des conditionnements sont codeacutes avec des systegravemes de codage heacuteteacuterogegravenes

3 Tous les conditionnements

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sont codeacutes dans un systegraveme de codage normaliseacute

Comment la traccedilabiliteacute est-elle geacutereacutee

La gestion de la traccedilabiliteacute peut srsquoeffectuer par des moyens plus ou moins sucircrs et plus ou

moins sophistiqueacutes

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la meacutethode de gestion

Nombre de points Description de niveau

0 La gestion de la traccedilabiliteacute nrsquoest pas effectueacutee

1 La gestion de la traccedilabiliteacute srsquoeffectue de faccedilon traditionnelle sur support papier

2 La gestion de la traccedilabiliteacute srsquoeffectue agrave lrsquoaide drsquoune base de donneacutees informatique

3 La gestion est assureacutee par un systegraveme centraliseacute inter-entreprises seacutecuriseacute avecdes eacutechanges via Internet

VI UTILISE-T-ON LrsquoEDI

LrsquoEDI comme eacutechange de donneacutees informatiques permet de deacutemateacuterialiser les

eacutechanges drsquoinformations qui concernent les expeacuteditions et les livraisons qursquoil srsquoagisse de

lrsquoamont ou de lrsquoaval

Ce type drsquoeacutechange agrave lrsquoegravere drsquoInternet permet drsquoacceacuteleacuterer et surtout de fiabiliser le

transfert des donneacutees Il permet notamment de planifier drsquoanticiper ou de synchroniser bon

nombre drsquoopeacuterations logistiques

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Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond aux deacutemarches

entreprises et aux reacutesultats obtenus

Nombre de points Description de niveau

0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute conduite sur le sujet

1 Lrsquoeacutetude est faite et quelques essais sont en cours

2 Les eacutechanges avec les partenaires principaux sont opeacuterationnels ou en cours de lrsquoecirctre

3 La grande majoriteacute des eacutechanges vers lrsquoamont ou vers lrsquoaval srsquoeffectue par EDI

Tableau reacutecapitulatif

Num Questio

n

Rubriques Note attribueacute

e

Note maximal

du reacutefeacuterentie

l

Coefficient

De la question

Note pondeacutereacute

e

1Le stock est-il

au plus juste

2 3 1 2

2Le stock est-il reacuteguliegraverement nettoyeacute

3 3 1 3

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3A-t-on mis en

place une gestion des

rendez vous

3 3 1 3

4Les

documents de livraison

sont-ils convenables

2 3 1 2

5La hauteur

des charges est-elle

imposeacutee et respecteacutee

2 3 1 2

6Les moyens

de manutention

sont ndashils entretenus

reacuteguliegraverement

0 3 1 0

7Les eacutetiquettes portent-elles

les informations neacutecessaires

2 3 1 2

8

Les eacutetiquettes sont-elles au

bon emplacement

2 3 1 2

9Les numeacuteros de lot sont-ils

indiqueacutes 0 3 1 0

Les numeacuteros

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10 de lot sont-ils codeacutes

2 3 1 2

11Comment la traccedilabiliteacute

est-elle geacutereacutee

2 3 1 2

12UTILISE-T-ON

LrsquoEDI 3 3 1 3

Note Finale

2336

Exercice drsquoun Audit logistique

Preacuteparation de deacutetail Cas un articles de quincaillerie

Vous ecirctre dans un centre de distribution drsquoarticles de quincaillerie industrielle Vous observez

lrsquoorganisation laquoPick and packraquo de la chaicircne de preacuteparation au deacutetail Un seul convoyeur

central dessert deux convoyeurs agrave rouleaux libres disposeacutes de part et drsquoautre La flegraveche

indique lrsquoitineacuteraire drsquoun colis client qui doit recevoir des articles stockeacutes dans deux gares de

preacuteparation en vis agrave vis

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Quelles sont vos conclusions

Solution

Quand vous regardez le trajet qursquoeffectue un colis vous constatez que le colis qui ne visite

qursquoune seule gare passe deux fois sur le mecircme tronccedilon alors qursquoun colis qui doit visiter les

deux gares en vis-agrave-vis emprunte trois fois la mecircme portion de convoyeur

Crsquoest dire que dans une telle disposition le deacutebit nominal du convoyeur est reacuteduit au Mieux agrave

la moitieacute (soit aux alentours de 600 colisheure) au pire au tiers (soit environ de 400

colisheure ce qui devient tregraves faible)

Lrsquoinvestisseur a ducirc tirer les prix avec un peu trop drsquoefficaciteacute sans rien connaicirctre de

la transitique ou le commercial du constructeur nrsquoa pas eacuteteacute tregraves honnecircte

2 Analyse de deacuteroulement

Description symbolique et litteacuterale de la succession chronologique des activiteacutes Intervenants au cours de lrsquoexeacutecution drsquoun travail

a But de lrsquoanalyse de deacuteroulement Mettre en eacutevidence les stades successifs drsquoun processus pour les critiquer et les Ameacuteliorer

b METHODOLOGIE La meacutethode neacutecessite lutilisation de symboles pour lanalyse de la situation existante et leacutelaboration de la nouvelle solution Ces symboles deacutesignent les diffeacuterentes eacutetapes du processus au cours desquelles sopegraverent les changements deacutetat Pour chaque symbole on distinguera

leacutetat stable pour lequel la modification de caracteacuteristique apporteacutee aux matiegraveres se retrouve dans le produit livreacute au client ou bien est exigeacutee par le contrat dassurance qualiteacute

leacutetat fugace pour lequel la modification nest conditionneacutee que par le process

Pour un eacutetat stable le symbole est noirci

c Symboles danalyse de deacuteroulement

TRANSFERT

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OPERATION

CONTROLE

Stockage

3 Analyse produit

a Objectif de lrsquoanalyse

frac34 Connaicirctre le produit

frac34 Simplifier le produit

frac34 Deacutefinir les phases de montage assemblage

frac34 Standardiser les eacuteleacutements constitutifs

b Deacutefinition 1- Piegravece

Objet formant pour lrsquoutilisateur un tout indissociable

a Piegravece approvisionneacutee

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Deacutesigne les piegraveces simples ou complexes acheteacutees par lrsquoentreprise ces cateacutegories de piegraveces posent un problegraveme drsquoapprovisionnement ( choix du fournisseur deacutelai prix hellip) produit fini ou semi-fini

b Piegravece travailleacutee Deacutesigne les piegraveces du dernier degreacute de lrsquoanalyse exeacutecuteacutees par lrsquoentreprise

2 - lrsquoeacuteleacutement ou ensemble

Groupement fonctionnel de piegraveces ou de sous piegraveces

3 - sous eacuteleacutement ou sous ensemble de produit

Fraction drsquoun produit formeacutee par un groupement rationnel de piegravecesCorrespondant agrave un stade drsquoeacutevolution dans la reacutealisation du produitLa progression du montage assemblage nous amegravenera agrave consideacuterer des sous ensembles de 1er ordre 2eacuteme ordre hellipetc

4 Analyse processus

Lrsquoanalyse des processus premier levier pour lrsquoameacutelioration permet de mettre en eacutevidence

lrsquoensemble des activiteacutes qui composent le processus la nature et lrsquoorganisation des moyens

mis en œuvre les proceacutedures et modes opeacuteratoires enfin la nature des flux physiques et

informationnels

Cette analyse a pour but final lrsquoameacutelioration des processus agrave travers

o La recherche drsquoeacuteventuels problegravemes drsquoorganisation

o La deacutetection de deacutefaillances ou contraintes diverses dans la circulation des flux

o La mise en place drsquoun systegraveme de controcircle afin de remonter rapidement lrsquoexistence des

anomalies

o La mise en place drsquoun systegraveme proactif de reacutesolution des problegravemes

Drsquoune maniegravere geacuteneacuterale on distingue deux principales deacutemarches drsquoameacutelioration des

processus Lrsquoameacutelioration continue agrave travers une seacuterie drsquoactions concregravetes simples et

peu oneacutereuses et la reacuteingeacutenierie qui consiste en un changement inteacutegral ou une refonte

du processus

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Lrsquoameacutelioration continue

Lorsque lrsquoanalyse drsquoun processus reacutevegravele lrsquoexistence drsquoune anomalie ou drsquoune faiblesse une

deacutemarche drsquoameacutelioration continue consiste agrave rassembler un groupe de travail autour de cette

probleacutematique Les membres du groupe de travail eacutetudient ensemble les diffeacuterentes solutions

envisageables et proposent des solutions speacutecifiques immeacutediates peu oneacutereuses

Lrsquoameacutelioration continue en drsquoautre terme consiste simplement agrave rendre meilleures et plus

efficaces les ressources (humaines mateacuterielles ou technologiques) dont on dispose deacutejagrave

La reacuteingeacutenierie A lrsquo opposeacute de lrsquoameacutelioration continue la reacuteingeacutenierie consiste agrave un

changement drastique des processus Son but est drsquoobtenir des ameacuteliorations tregraves importantes

relatives aux deacutelais aux coucircts et agrave la qualiteacute des services agrave lrsquoaide de la technologie moderne

On parle de refonte des processus La reacuteingeacutenierie consiste agrave

Repenser fondamentalement les processus

Reconcevoir les systegravemes de gestion des flux

Assimiler lrsquoutilisation des technologies modernes

Reacuteorganiser la reacutepartition des pouvoirs

Une deacutemarche vers la reacuteingeacutenierie entraine geacuteneacuteralement une profonde transformation des

meacutethodes de travail et des processus La reacuteingeacutenierie engendre des investissements lourds en

ressources mateacuterielles (acquisition eacutequipements modernes) et technologiques (logiciels

automatisationhellip) Par ailleurs la mise en œuvre effective des solutions se fait sur un temps

long et peut parfois entrainer une suspension totale de lrsquoactiviteacute de production La reacuteingeacutenierie

est inspireacutee de la technique japonaise Kaikaku (Changement drastique)

5 Loi de pareto

a Deacutefinition

Regravegle des laquo 20 80 raquo attribueacutee agrave lrsquoeacuteconomiste V Pareto permettant de focaliser son attention sur les enjeux les plus importants

b Objectifs de la loi de Pareto

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Deacuteterminer lrsquoimportance relative de diffeacuterents faits en mettant en eacutevidence les enjeux majeurs et les zones preacutesentant une forte concentration de risques (multitude de petits risques ou quelques gros risques)

En deacuteterminer les ordres de prioriteacute drsquoactions (en se concentrant sur lrsquoessentiel et en eacutevitant de se perdre dans les deacutetails)

c Meacutethode et exemple

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute

1 92

2 10

3 40

4 150

5 67

6 250

7 350

8 25

9 18

10 600

11 1

12 25

13 48

14 1800

15 5

16 148

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17 500

18 2

19 4

20 3

Premiegravere eacutetape Classez les articles par ordre deacutecroissant du critegravere retenu

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute

14 1800

10 600

17 500

7 350

6 250

4 150

16 148

1 92

5 67

13 48

3 40

8 25

12 25

9 18

2 10

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15 5

19 4

20 3

18 2

11 1

Deuxiegraveme eacutetape Faire le cumul du critegravere retenu agrave partir du tableau obtenu gracircce agrave lrsquoeacutetape preacuteceacutedente

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

14 1800 1800

10 600 2400

17 500 2900

7 350 3250

6 250 3500

4 150 3650

16 148 3798

1 92 3890

5 67 3957

13 48 4005

3 40 4045

8 25 4070

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12 25 4095

9 18 4113

2 10 4123

15 5 4128

19 4 4132

20 3 4135

18 2 4137

11 1 4138

Troisiegraveme eacutetape Calculer le du cumul du critegravere par article

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

Cumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

14 1800 1800 43

10 600 2400 58

17 500 2900 70

7 350 3250 79

6 250 3500 85

4 150 3650 88

16 148 3798 92

1 92 3890 94

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5 67 3957 96

13 48 4005 97

3 40 4045 98

8 25 4070 98

12 25 4095 99

9 18 4113 99

2 10 4123 100

15 5 4128 100

19 4 4132 100

20 3 4135 100

18 2 4137 100

11 1 4138 100

Cinquiegraveme eacutetape Deacutetermination de la classe Ici on choisit de classer en classe A les articles repreacutesentant 60 du total cumuleacute en classe B ceux repreacutesentant entre 60 et 80 du total cumul et en classe C ceux repreacutesentant plus de 80 du cumul

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

Cumul Quantiteacute en stock en uniteacute

ABC

14 1800 1800 43 A

10 600 2400 58 A

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17 500 2900 70 B

7 350 3250 79 B

6 250 3500 85 C

4 150 3650 88 C

16 148 3798 92 C

1 92 3890 94 C

5 67 3957 96 C

13 48 4005 97 C

3 40 4045 98 C

8 25 4070 98 C

12 25 4095 99 C

9 18 4113 99 C

2 10 4123 100 C

15 5 4128 100 C

19 4 4132 100 C

20 3 4135 100 C

18 2 4137 100 C

11 1 4138 100 C

6 Scheacutema directeur logistique

Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de

service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau

Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique dans

sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder

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La deacutemarche de reacutealisation dun scheacutema directeur

Une deacutemarche en 7 phases

1 Lancement du Projet

2 Analyse de la situation actuelle

3 Lanalyse de la demande des marcheacutes

4 Modeacutelisation du scheacutema logistique

5 Optimisation du scheacutema cible

6 Deacutefinition de lorganisation cible

7 Plan de migration Situation actuelle vers situation cible

Cest une remise agrave plat du systegraveme prenant en compte lamont et laval Geacuteneacuteralement meneacute

dans une optique de reacuteduction de coucirct ou dameacutelioration du service agrave la clientegravele

Un Projet de ce type est initieacute soit par la Direction Geacuteneacuterale ou la Direction Logistique de

lentreprise pour remettre agrave niveau lensemble du dispositif logistique

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Il est rare de creacuteer ex nihilo une organisation logistique une deacutemarche de type scheacutema

directeur sapplique geacuteneacuteralement dans des cas comme

- Lentreprise a une politique de croissance externe et diffeacuterentes organisations se

juxtaposent et voire ont des zones fortes de recouvrement lentreprise concentreacute sur

les aspects commerciaux na pas jugeacute utile jusquagrave preacutesent de rationaliser lorganisation

des flux

- les moyens mis en place sont insuffisants la qualiteacute du service logistique sest deacutegradeacute

lentement et lentreprise du fait dun systegraveme inadapteacute perd des parts de marcheacutes du fait

de sa moins grande reacuteactiviteacute et moins grande flexibiliteacute que ses concurrents

- le CA a progresseacute les zones de livraisons se sont eacutetendues mais dans de nombreux

cas lentreprise a des stocks positionneacutes trop loin des clients et ne peut reacuteagir

correctement dans les deacutelais requis

- les canaux de distribution ont eacutevolueacutes et lentreprise doit reacuteorganiser sa logistique pour

reacutepondre aux besoins de la distribution traditionnelle de la grande distribution et du

canal e-commerce

- les clients ont mis en place une nouvelle politique de stocks et commande plus

freacutequemment par plus petite quantiteacute avec des contraintes fortes sur le respect des

deacutelais

- nomination dun nouveau directeur geacuteneacuteral ou dun nouveau directeur logistique qui

souhaite reacuteviser et reacuteorganiser la logistique

Exemple

lentreprise qui sait quelle a un dispositif peu adapteacute par rapport aux exigences du marcheacute

et qui sait que la capaciteacute de traitement de ces diffeacuterentes installations est satureacutee ou sur le

point de lecirctre pourra remettre en cause lensemble de sa configuration afin de se mettre en

position de mieux servir ses clients de repositionner et de revoir le niveau de ses stocks et

de plus remettre agrave plat son systegraveme de distribution

Les Orientations strateacutegiques quil faut deacutegager sont les suivantes

-Une Logistique qui doit fournir au minimum une qualiteacute de service eacutequivalente agrave celles des

concurrents afin de repositionner lentreprise en termes de services sur son secteur dactiviteacute

- La recherche dun produit ou dun service qui permettra de preacutesenter une avance par rapport

agrave la concurrence ( prise de commande en ligne par internet avec notion des disponibiliteacutes

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produits par exemple un service de livraison agrave plusieurs vitesses en fonction des urgences un

service particulier que les concurrents ne preacutesentent pas ou pas encore )

- le respect dun rapport qualiteacute prix de la logistique

On recherche alors des solutions en examinant lensemble du processus logistique de

lentreprise

Larchitecture logistique deacutepend de variables cleacutes qui sont la valeur des produits leur

poids et la taille des livraisons (Livraison au client ou regroupement de plusieurs

commandes pour creacuteer un lot de livraison) Ces notions de valeur du produit de poids et

de taille de la livraison est extrecircmement importante pour deacutefinir les niveaux de localisation

et les niveaux de massifications qui pourront ecirctre faits

Le ratio Valeur du produit poids ou volumes est celui qui va ecirctre deacuteterminant pour deacutefinir

larchitecture logistique et les zones dinfluence

Ainsi on ne livre pas du sable par lot de 1 tonne agrave 2500 Kms vu le ratio entre la valeur et le

poids du produit Des automobiles peuvent ecirctre produites agrave 1000 Kms Transporteacute par lots

de 8 le coucirct dun transport par camion est denviron 1200euro ce qui fait un coucirct unitaire de

150euro par veacutehicule et reste acceptable compte tenu du prix du veacutehicule Dans ce cas le ratio

permet davoir une zone de livraison relativement eacutetendue

Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de

service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau

Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique

dans sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder

7 Le diagramme dIshikawa

Le diagramme dISHIKAWA ou diagramme de cause agrave effet est une repreacutesentation structureacutee de toutes les causes qui conduisent agrave une situation Son inteacuterecirct est de permettre aux membres dun groupe davoir une vision partageacutee et preacutecise des causes possibles dune situation Le scheacutema comprend les facteurs causaux identifieacutes et cateacutegoriseacutes selon la regravegle des 7 M En effet il a eacuteteacute repeacutereacute que les facteurs causaux relegravevent geacuteneacuteralement de ces sept cateacutegories

la matiegravere ou les mateacuteriaux (de maniegravere geacuteneacuterale ce sur quoi on agit dans la situationhellip il sagit parfois des eacutelegraveves )

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le mateacuteriel employeacute le milieu ou le contexte quil soit culturel social ou mateacuteriel les meacutethodes la main dœuvre les moyens financiers le management

Cet outil provient du domaine industriel et des deacutemarches qualiteacute Les termes peuvent sembler inapproprieacutes au domaine eacuteducatif Il est possible de changer les termes utiliseacutes mais pas les cateacutegories Ainsi il faut alors dans un second temps revenir aux termes originaux pour veacuterifier si lon a bien envisageacute tous les types de causes possibles

Pour pouvoir identifier marges de manœuvre et possibiliteacutes deacutevolution il est neacutecessaire de consideacuterer les causes neacutegatives (quest-ce qui creacutee ou renforce le problegraveme) et les causes positives (quest-ce qui freine le problegraveme et peut ecirctre support deacutevolution) Ces positifs et neacutegatifs peuvent ecirctre marqueacutes par des puces ou des couleurs diffeacuterentes

Les avantages de cet outil sont de

permettre de deacutecomposer une situation ou un problegraveme selon plusieurs dimensions (ou types de facteurs causaux)

deacutecentrer le point de vue de ceux qui font le diagnostic constituer un outil de dialogue ou diagnostic partageacute entre acteurs

Il preacutesente aussi des inconveacutenients

difficulteacute agrave adapter les termes agrave leacuteducation repreacutesentation statique de situations complexes et donc eacutevolutives tendance agrave se polariser sur ce qui ne fonctionne pas

Exemple

Lrsquoexemple ci-dessous srsquoapplique agrave lrsquoanalyse drsquoeacutecarts drsquoinventaire jugeacutes trop importants

Il ne srsquoagit que drsquoun exemple qui nrsquoa aucune preacutetention agrave lrsquoexhaustiviteacute

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8 Indice logistique

Lrsquoindice logistique est un autre outil agrave la fois tregraves simple et tregraves utile Le calcul de cet indice pour une organisation logistique donneacutee consiste agrave

Recenser tous les transferts

Deacutefinir lrsquoentiteacute logistique retenue pour la mesure (tonnes palettes cartons etc)

Mesurer la distance parcourue par ces entiteacutes

Dimensionner les flux (nombre de tonnesjour nombre de palettesjour)

Multiplier pour chaque type de transfert les flux par les distances

Sommer tous ces produits

Comparer le reacutesultat ainsi obtenu avec le reacutesultat obtenu pour le mecircme projet mais avec une organisation diffeacuterente Lrsquoorganisation laquogagnanteraquo sera celle qui aura lrsquoindice logistique le plus faible

Un indice logistique nrsquoa aucun sens en absolu il sert seulement agrave comparer des organisations alternatives des implantations diffeacuterentes drsquoun mecircme problegraveme

LrsquoIndice des Coucircts Logistiques couvre lrsquoensemble des activiteacutes logistiques des entrepocircts (transport exclu)

Il est structureacute autour drsquoun indice COMPOSITE de variation de lrsquoensemble des coucircts des prestations logistiques lui-mecircme calculeacute agrave partir de trois sous-indices

- lrsquoindice STOCKAGE qui regroupe les coucircts lieacutes la surface deacutedieacutee agrave lrsquoentreposage

- lrsquoindice PRESTATIONS qui concerne les coucircts deacutependant du niveau drsquoactiviteacute

- lrsquoindice SUPPORT qui recouvre les frais de structure

Indice STOCKAGE

Coucirct du bacirctiment

Charges entretien gardiennage

Impocircts et taxes

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Equipements de lentrepocirct

Indice PRESTATIONS

Mateacuteriels de manutention

Frais de personnel direct

Consommables

Frais geacuteneacuteraux locaux (Personnel

indirect)

Indice SUPPORT

Frais de structure (Personnel)

Divers

Les trois sous-indices eacutevoluent indeacutependamment les uns des autres afin de permettre agrave lrsquoutilisateur de construire son propre indice composite adapteacute agrave ses speacutecificiteacutes

Les coefficients de pondeacuteration sont deacutetermineacutes au prorata du poids de chacune des rubriques Ils sont aujourdrsquohui fixeacutes agrave

ΔIndice composite = 028 (ΔIndice stockage)+060 (ΔIndiceprestations)+012 (ΔIndice frais geacuteneacuteraux)

9 Meacutethode flash

Il srsquoagit drsquoune extension de la meacutethode Kaizen qui a eacuteteacute plus ou moins personnaliseacutee dans des socieacuteteacutes nationales ou internationales Chacune lrsquoa rebaptiseacutee agrave sa faccedilon en la transformant en opeacuteration laquocoup de poingraquo

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Il srsquoagit drsquoune meacutethode terriblement efficace pour autant que tous les acteurs laquojouent le jeuraquo du balayeur au preacutesident Elle exige pour cela un animateur expeacuterimenteacute et charismatique Le deacuteroulement de lrsquoopeacuteration est le suivant

Choix du poste de travail agrave ameacuteliorer

Choix des participants agrave lrsquoameacutelioration de ce poste 4 agrave 5 tous travaillant agrave ce poste opeacuterationnels maicirctrise agents de maintenance

Lundi matin deacutebut de lrsquoaction

Recensement extrecircmement deacutetailleacute de toutes les tacircches et de tous les gestes effectueacutes de faccedilon courante agrave ce poste avec releveacute des temps correspondants

Classement de ces gestes en deux cateacutegories les utiles et les inutiles

Mercredi matin inventaire des solutions permettant drsquoeacuteviter les gestes inutiles ou les pertes de temps ou de matiegravere

Jeudi matin eacutevaluation des coucircts et des deacutelais neacutecessaires pour mettre en œuvre la ou les solutions retenues et eacutevaluation des gains de productiviteacute attendus

Vendredi matin preacutesentation des reacutesultats de lrsquoeacutetude aux membres de la Direction

Vendredi apregraves-midi deacutecision de la direction de faire ou de ne pas faire

Si la deacutecision est positive mise en œuvre tregraves rapide de la solution retenue Le respect du timing est essentiel pour la creacutedibiliteacute de la meacutethode donc de lrsquoadheacutesion de lrsquoensemble du personnel et donc de lrsquoefficaciteacute

10 Benchmarking

a Deacutefinition

Le Benchmarking aussi connu sous les noms laquo eacutetalonnage raquo ou laquo analyse comparative raquo

ou encore laquo parangonnage raquo est une technique drsquoameacutelioration baseacutee sur lrsquoadoption de bonnes

pratiques et meacutethodes deacutejagrave expeacuterimenteacutees et utiliseacutees par une autre organisation

b Exemple

Son principe est relativement simple et peut ecirctre deacutecrit agrave travers lrsquoexemple suivant La socieacuteteacute GABOLAIT fabricant de produits laitier souhaite ameacuteliorer la distribution de ses

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produits aupregraves des diffeacuterents magasins de la ville de Port-gentil Lrsquoobjectif principal est drsquoaugmenter son chiffre drsquoaffaire Un groupe de travail est constitueacute avec pour principale mission de proposer un ensemble de solutions pouvant permettre drsquoatteindre agrave court terme cet objectif Apregraves quelques seacuteances de travail le groupe identifie quelques axes drsquoameacutelioration deacutefinit les canaux de recherches suivants

Assurer la disponibiliteacute permanente des produits aupregraves des magasins Pas de rupture de stock Chaque vente perdue est un gain potentiel

Optimiser le coucirct global de distribution Ce qui exige une mise en place de bonnes preacutevisions des ventes un meilleur dimensionnement de la taille des lots produits une meilleure planification du transport un bon eacutequilibrage des stocks dans lrsquoensemble du reacuteseau de distribution tout ceci assis sur un systegraveme drsquoeacutechange drsquoinformation performant

Lrsquoeacutetape suivante est de savoir quels moyens mettre en œuvre pour garantir la reacuteussite de ce projet Afin donner une reacuteponse agrave cette question le groupe de travail deacutecide drsquoutiliser une meacutethode drsquoanalyse comparative le benchmarking Le benchmarking consistera agrave laquo trouver au niveau de la ville de Port-gentil lrsquoentreprise ou les entreprises qui reacutealisent de la maniegravere la plus performante la distribution de leur produits drsquoaller les eacutetudier (laquo benchmarker ces entreprises raquo) et drsquoadapter ensuite leurs processus agrave GABOLAIT raquoIl srsquoagit pour le groupe de travail de comparer GABOLAIT aux autres entreprises leader dans la distribution (de preacutefeacuterence des produits agro alimentaires) laquo drsquoanalyser leurs techniques de gestion leurs modes dorganisation de sinspirer de leurs ideacutees de leurs pratiques de leurs fonctionnements et de leurs expeacuteriences raquo afin de les reproduire et ameacuteliorer la distribution de GABOLAIT

c Les diffeacuterents types de benchmarking

Interne Analyse comparative de diffeacuterents services internes agrave lentreprise

Compeacutetitif Analyse comparative par rapport aux concurrents directs (producteurs de produits de mecircme nature Ex produits laitiers deacutetergents)

Fonctionnel Analyse comparative par rapport agrave des services ou deacutepartements exteacuterieurs (Ex Comparer notre deacutepartement logistique agrave celui drsquoun conccedilurent)

Le benchmarking de type fonctionnel ne prend pas en compte les diffeacuterences des secteurs drsquoactiviteacute

d La deacutemarche de Benchmarking

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Une action de benchmarking se deacutecompose en grandes eacutetapes

Deacutefinir le processus que lrsquoon deacutesire faire progresser (preacuteparation de commandes Expeacuteditionhellip)

Deacutefinir les donneacutees agrave collecter (indicateurs pertinents)

Rassembler ces donneacutees

Comparer les indicateurs recueillis avec les siens propres

Deacuteterminer ses points faibles

Fixer les axes de progregraves

Programmer les actions

Mesurer les progregraves effectueacutes

Lrsquoune des difficulteacutes de cette deacutemarche est drsquoavoir accegraves agrave des informations fiables concernant laquolrsquoeacutetat de lrsquoartraquo Les sources drsquoinformations sont multiples

Revues professionnelles

Rapports annuels

Associations professionnelles

Colloques assises congregraves seacuteminaires

Visites drsquoentreprises

Consultants et ingeacutenieries (attention agrave la confidentialiteacute)

Constructeurs de mateacuteriel (attention agrave la confidentialiteacute)

Normes geacuteneacuteriques de temps

Etc

Certaines socieacuteteacutes se regroupent pour mandater un cabinet conseil qui mettra agrave la

disposition de chacune de faccedilon parfaitement anonyme les informations recueillies

chez elles toutes

11Cahier de charge

Cahier des charges Un cahier des charges est un document contractuel deacutefinissant de faccedilon exhaustive ce que le commanditaire attend de la reacutealisation dun produit ou dun service

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Il est composeacute de plusieurs eacuteleacutements correspondant aux diffeacuterents aspects du projet

- La description du contexte (politique strateacutegique commercial) de reacutealisation du projet et ses objectifs - Les modaliteacutes dexeacutecution - Le peacuterimegravetre du projet les ressources et le nombre de personnes agrave mobiliser pour sa reacutealisation - Le planning leacutecheacuteance souhaiteacutee par le maicirctre doeuvre ainsi que les eacutetapes agrave respecter - Les contraintes techniques eacuteconomiques (budget) environnementales humaines (contraintes particuliegraveres dans le cas dun objet pour enfant) industrielles et mateacuterielles - Les clauses juridiques permettant par exemple deacutetablir les peacutenaliteacutes en cas de non-respect des deacutelais ou les tribunaux compeacutetents en cas de litige

Le cahier des charges est un outil de communication indispensable entre le vendeur et le client et entre le chef de projets et les diffeacuterents prestataires ou exeacutecutants en interne Il peut ecirctre modifieacute au cours du projet en fonction de ses eacutevolutions

Exemple cahier de charge drsquoun carton onduleacute

Deacutemarche preacuteliminaire agrave lrsquoeacutetablissement drsquoun cahier des chargesChaque cahier des charges est lrsquoexpression fonctionnelle des besoins et doit donc ecirctre eacutelaboreacute en concertation avec le fabricant drsquoemballagesDu fait de la diversiteacute des produits emballeacutes des formules drsquoemballages et de leurs modes drsquoutilisation il ne peut exister de cahier des charges laquo type raquo drsquoemballages en carton onduleacute

Indiquer - le contenu de lrsquoemballage- la logistique- et la destination finaleExemple bouteilles de vin en verre regroupeacutees par 6 et encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats et expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne

Analyser les fonctions attendues de lrsquoemballage bull Recenser les besoinsExemples - caisses agrave rabats- couverture exteacuterieure blanche- mise en volume et encaissage automatiquesbull Preacuteciser les besoins par un dialogueExemples - faut-il des poigneacutees de manutention - quel est le type de machines drsquoencaissage - quel est le mode de fermeture bull Hieacuterarchiser les besoins

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Exemples distinguer les contraintes fonctionnelles (mise en volume et encaissage automatique) des choix drsquoemballages (postimpression ou preacute-impression caisses agrave rabat)

Lrsquoemballage onduleacute en France

bull Appreacutecier les besoins en termes technico-eacuteconomiquesExemples - post-impression ou preacute-impression- caisses deacutecoupeacutees sur presse ou fabriqueacutees sur combineacute

Attention aux exigences inutiles contradictoires ou inapplicables

Exemple exigence de certificat drsquoaptitude au contact des denreacutees alimentaires pour lrsquoemballage de bouteilles de vin en verrebull Prendre en compte les regravegles drsquoordres professionnel normatif et leacutegalExemples - cahier des charges GALIA- norme pictogramme- reacuteglementation marchandises dangereusesbull Intervention eacuteventuelle drsquoune phase drsquoessaisExemple preacute-seacuterie pour valider le choix de la composition du carton onduleacute Au terme de cette analyse les contraintes sont recenseacutees et estimeacutees au mieuxde la connaissance des deux parties1048650 Traduire les besoins retenus en speacutecifications1 - Description de lrsquoemballage2 - Aspect de lrsquoemballage3 - Impression marketing marquage et logistique4 - Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniques5 - Mode de conditionnement drsquoidentification et drsquoacheminement des emballages

Exemple de cahier des charges Engagement des parties

1) Contenu de lrsquoemballageLogistiqueDestination finaleExemple caisses de 6 bouteilles de vin en verre encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne2) Fonctions attendues de lrsquoemballageExemple emballage avec poigneacutees mise en volume et encaissage automatiques3) Speacutecificationsbull Description de lrsquoemballage- type drsquoemballage (par exemple selon Code FEFCO-ASSCO)- type de cannelures- orientation des cannelures- eacuteventuelles particulariteacutes fonctionnelles (par exemple rainage desrabats permettant une ouverture de 15deg vers lrsquoexteacuterieur pour lrsquoencaissage)- dimensions de lrsquoemballage (Fiche Pratique ONDEF ndeg2)- plan cocircteacute vu inteacuterieurbull Aspect de lrsquoemballageExemple couvertures inteacuterieure eacutecrue et exteacuterieure blanche

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bull Impression marketing marquage et logistiqueIndiquer les diffeacuterentes cateacutegories drsquoimpressionExemple deacutecors et signe estampilles pictogrammes codes agravebarreshellipSpeacutecifier chacune drsquoentre ellesplan drsquoimpression agrave plat vu du cocircteacute imprimeacutebull Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniquesExemple reacutesistance agrave lrsquoeacuteclatement moyenne mini selon norme ISO2759bull Mode de conditionnement drsquoidentification et expeacuteditionExemple palette lourde europeacuteenne 800x1200 mm eacutetiquette sur grande face par camion completbull Controcircles et relations client-fournisseurbull Lister les documents de reacutefeacuterence neacutecessairesExemple norme ISO 780 laquo Pictogrammes raquobull Annexer les documents internes de reacutefeacuterenceExemple documents de teintes toleacuterances dimensionnelles

12Les coucircts Standards

a DeacutefinitionLa meacutethode des coucircts standards ou preacuteeacutetablis consiste agrave enregistrer les opeacuterations agrave

laide de coucircts calculeacutes agrave lavance puis agrave les comparer aux coucircts reacuteels deacutetermineacutes agrave partir de la comptabiliteacute geacuteneacuterale

Au lieu dimputer le coucirct dun centre de travail en fonction du coucirct reacuteel de luniteacute dœuvre on deacutetermine donc agrave lavance le coucirct de cette uniteacute dœuvre et on procegravede agrave limputation des coucircts de ce centre degraves connaissance du nombre duniteacutes dœuvre agrave imputer et ce sans attendre de connaicirctre le coucirct reacuteel du centre

Il en reacutesulte ineacutevitablement un eacutecart qui devra ecirctre analyseacute entre le coucirct total reacuteel et le montant imputeacute en utilisant le coucirct preacuteeacutetabli des uniteacutes dœuvre

b Avantages Les avantages de cette meacutethode sont nombreux elle permet une plus grande rapiditeacute dans la sortie du reacutesultat car les imputations sont effectueacutees degraves que lon connaicirct les quantiteacutes (sans attendre le calcul des coucircts unitaires)elle suppose que lentreprise eacutetablisse des preacutevisions et des budgetselle permet la connaissance permanente de marges theacuteoriques calculeacutees au fur et agrave mesure de la reacutealisation des ventes ou des commandeselle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et dorganisation du travail

c Inconveacutenients La principale difficulteacute de la meacutethode reacuteside dans la deacutetermination du niveau dactiviteacute dit normal agrave partir duquel sont deacutetermineacutes les coucircts qui reste une donneacutee toujours assez

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subjective Par ailleurs le choix de la meacutethode de deacutetermination des coucircts est important notamment en ce qui concerne linterpreacutetation de leacutecart constateacute

d La deacutetermination des coucircts preacuteeacutetablis A titre dexemple les coucircts preacuteeacutetablis peuvent ecirctre deacutetermineacutes agrave partir

des coucircts reacuteels de la peacuteriode comptable preacuteceacutedente des coucircts moyens des peacuteriodes comptables preacuteceacutedentes des coucircts preacuteceacutedents actualiseacutes des coucircts calculeacutes sur la base dun niveau ou volume dactiviteacute de lentreprise consideacutereacute

comme normal des coucircts calculeacutes agrave partir dun budget dexploitationCette derniegravere meacutethode qui consiste agrave eacutetablir un lien direct entre le calcul du budget dexploitation et le calcul des coucircts preacuteeacutetablis nous paraicirct la meilleure En effet elle permet de deacuteterminer les causes de la non-reacutealisation du budget et donc les responsabiliteacutes

Exemple

La fabrication drsquoune seacuterie de 100 produits neacutecessite 50 kg drsquoune matiegravere premiegravere agrave 40 euro le kg

Quel serait le coucirct preacuteeacutetabli de la matiegravere premiegravere pour une commande de 500 produits (5seacuteries)

Coucirct dune seacuterie = 40 euro x 50 kg = 2 000 euro Coucirct standard de 5 seacuteries = 2 000 euro x 5 = 10 000 euro

V- Rationalisation des Surfaces

Un certain nombre de services meacutethodes dentreprise prestataires de logistique ont bacircti des

outils pratiques et simples de dimensionnement dentrepocircts

Ces outils calculent compte tenu du nombre de reacutefeacuterences des hauteurs possibles de stockage

les diffeacuterentes surfaces neacutecessaires

- surface palettes

- surface masse

- surface casier

- surface reacuteception et expeacuteditions

- surfaces techniques autres de lentrepocirct

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VI- Deacutetermination des temps opeacuteratoires

Le calcul des temps impartis aux diverses opeacuterations du magasin est primordial en relatif pour comparer les diffeacuterentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les eacutequipes et les investissements

Ce calcul inteacuteresse aussi bien les activiteacutes du personnel que celles des eacutequipements Srsquoil est relativement facile de chiffrer les performances des mateacuteriels automatiques la tacircche est beaucoup plus deacutelicate en ce qui concerne les hommes En effet la formation lrsquoacircge la motivation le mode de reacutemuneacuteration etc entraicircnent des diffeacuterences de productiviteacute pouvant aller de un agrave trois

Dans le cas drsquoune reacutehabilitation drsquoun magasin existant il sera indispensable de faire des releveacutes pour prendre en compte les ratios habituels de lrsquoentreprise Dans le cas drsquoun entrepocirct neuf une monteacutee en cadence sera neacutecessaire pour couvrir les temps drsquoapprentissage des eacutequipes et de rodage des eacutequipements Si les flux doivent ecirctre tout de suite proches des flux nominaux retenus il faudra preacutevoir un sureffectif de renfort momentaneacute ou des horaires adapteacutes pendant la monteacutee en cadence

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Exemple 1 une mission de chargement de camion

La mission dont on veut deacutefinir le temps consiste agrave prendre une palette sur le quai et agrave la charger dans un camion agrave lrsquoaide drsquoun transpalette eacutelectrique

Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement

QuantiteacuteTemps unitaires Temps

totaux

Temps administratif prorata 20 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 18 sec 18 sec

Prise de la palette 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement en charge 15 m 22 sec 33 sec

Deacutepose de la palette 1 12 sec 12 sec

Total brut 97 sec

Total net (taux drsquoengagement 08)

121 sec

Exemple 2 une tourneacutee de preacuteparation

La mission consiste agrave preacutelever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier agrave lrsquoaide drsquoun chariot preacuteparateur de grande leveacutee

Il a eacuteteacute admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultaneacute ment Les preacutelegravevements concernent des colis drsquoune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit cocircteacute en faccedilade drsquoalleacutee ce sont donc des opeacuterations plutocirct difficiles

Temps Temps totaux

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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec

Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec

Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles

4 9 sec 36 sec

Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles

4 8 sec 12 sec

Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec

Total brut 320 sec

Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec

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Conclusion

Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions

-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct

-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct

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  • Sommaire
  • Introduction
    • a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
    • TRANSFERT
    • OPERATION
    • CONTROLE
    • Stockage
    • a Objectif de lrsquoanalyse
    • b Deacutefinition
      • ABC
      • Conclusion
Page 13: Rercherche Taj Optimisation d'Une Plateforme Logistique

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3 AFNOR

LOGISTIQUE selon norme AFNOR (norme X 50-600)

La logistique est une fonction dont la finaliteacute est la satisfaction des besoins exprimeacutes

ou latents aux meilleures conditions eacuteconomiques pour lentreprise et pour un niveau de

service deacutetermineacute

Les besoins sont de nature interne (approvisionnement de biens et de services pour

assurer le fonctionnement de lentreprise) ou externe (satisfaction des clients)

La logistique fait appel agrave plusieurs meacutetiers et savoir-faire qui concourent agrave

la gestion et agrave la maicirctrise des flux physiques et dinformations

des moyens

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De nombreux processus de lentreprise impliquent donc des

facettes logistiques en particulier la Chaicircne Logistique qui va

des fournisseurs aux clients

4 SCOR Reacutefeacuterentiel mondial des processus de logistique

le Supply-Chain Council a deacuteveloppeacute la version 80 du modegravele SCOR

Il deacutefinit une deacutemarche des modegraveles et des indicateurs pour repreacutesenter diagnostiquer et

eacutevaluer sa chaicircne logistique

Le modegravele SCOR preacutesume que toute chaicircne logistique peut ecirctre subdiviseacutee en 5 types de

processus

planification (Plan)

approvisionnement (Source)

fabrication (Make)

Livraison(Deliver)

gestion des retours (Return)

Le modegravele SCOR seacutetend en amont aux sorties des processus des sous-traitants (les

fournisseurs des fournisseurs) et en aval aux points dentreacutee des processus des clients des

clients

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Le modegravele SCOR ayant pour finaliteacute loptimisation des processus logistiques de lentreprise il

saccompagne dune meacutethode de mise en œuvre qui distingue 4 eacutetapes

Les 4 eacutetapes

strateacutegique analyse du positionnement concurrentiel niveau de performance requis

par le marcheacute mesure de la performance actuelle analyse des eacutecarts et plan

doptimisation

opeacuterationnel analyse des flux physiques

systeacutemique repreacutesentation des flux dinformations et des processus existants

mise en œuvre deacutevelopper tester et mettre en production la chaicircne optimiseacutee

5 S C M Supply chain masters

Ce reacutefeacuterentiel se preacutesente sous la forme dune roue logistique composeacutee de 25 modules

(gestion des stocks deacuteveloppement durable mesure des performances )

Guide peacutedagogique pour faire le point de ses connaissances

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Grille de maturiteacute pour eacutevaluer les forces et faiblesses logistiques sur une eacutechelle de 0

agrave 4

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6 La meacutethode de Roux amp Liu audit de plate-forme

Familles

Les principes de la conception pour les sites en construction ou en extension

la reacutealisation et la reacuteception des travaux

la seacutecuriteacute

lrsquointeacutegration de la supply chain

les regravegles drsquoexploitation

le logiciel de gestion drsquoentrepocirct

les tableaux de bord

lrsquousage des terminaux radio

lrsquousage de lrsquoidentification automatique

la signaleacutetique

la gestion des budgets en cours ou programmeacutes

les actions de progregraves en cours

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III Outils drsquoanalyse et drsquooptimisation

1 Audit logistique

a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT

Un audit est une proceacutedure qui consiste agrave veacuterifier la qualiteacute drsquoune fonction ou drsquoun service agrave lrsquointeacuterieur drsquoune entreprise

La deacutefinition de la norme ISO 8402 deacutefinit lrsquoaudit comme eacutetant laquoUn examen meacutethodique et indeacutependant en vue de deacuteterminer si les activiteacutes et reacutesultats relatifs agrave la qualiteacute satisfont aux dispositions preacuteeacutetablies et si ces dispositions sont mises en oeuvre de faccedilon efficace et aptes agrave atteindre les objectifsraquo

Dans lrsquoaudit de la plate-forme logistique il va srsquoagir de veacuterifier que pour chacune des fonctions reacuteception mise en stock preacuteparation des commandes etc tous les principes drsquooptimisation ont eacuteteacute mis en oeuvre que les moyens les mieux adapteacutes sont utiliseacutes et que toutes les regravegles de seacutecuriteacute sont respecteacutees

b QUI DOIT AUDITER

Un audit doit ecirctre conduit par quelqursquoun de compeacutetent drsquoune part et drsquoindeacutependant

drsquoautre part si lrsquoon veut respecter la deacutefinition de la norme ISO 8402 Lrsquoon distingue

geacuteneacuteralement les audits internes et les audits externes

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Les audits externes sont pratiqueacutes par des experts des clients des organismes des

assureurs ou par des consultants exteacuterieurs indeacutependants ou faisant partie drsquoun cabinet

speacutecialiseacute

Les audits internes sont pratiqueacutes par des speacutecialistes faisant partie du sieacutege de la

compagnie

Pour les audits spontaneacutes on fait appel le plus souvent agrave des consultants exteacuterieurs agrave

moins que lrsquoon pratique soi-mecircme une laquoautoeacutevaluationraquo Dans ce dernier cas la notion

drsquoindeacutependance dont parle la norme ISO 8402 nrsquoest plus respecteacutee mais lrsquoexercice peut

neacuteanmoins rester tregraves profitable et lrsquoutilisation de ce manuel devrait ecirctre particuliegraverement

utile

c Exemple drsquo Audit du stock de la supply chain

De nombreux points meacuteritent pourtant drsquoecirctre inspecteacutes pour optimiser lrsquoensemble de la chaicircne que ces points concernent le flux physique ou le flux drsquoinformations

bull la gestion des stocks

bull lrsquoorganisation des livraisons

bull les caracteacuteristiques physiques des charges entrantes

bull lrsquoeacutetiquetage des colis entrants

bull la gestion des numeacuteros de lot

I LA GESTION DES STOCKS

La gestion des stocks doit deacutecider de la nature et du volume des marchandises agrave tenir

disponibles en magasin Lrsquoobtention des stocks au plus juste fait appel agrave tous les maillons de

chaicircne logistique fournisseurs acheteurs marketing transporteurs etc Cette deacutemarche se

trouve donc sans conteste possible entre les mains du responsable de la Supply chain

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Le stock est-il au plus juste

Un des indicateurs classiques de mesure de la laquojustesseraquo du stock est le taux de rotation

Par exemple si lrsquoon a un taux moyen de rotation du stock de 12 cela revient agrave dire que le taux

de couverture est de un mois Lrsquoentrepocirct est capable drsquohonorer les commandes pendant un

mois sans reacuteapprovisionnement

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la valeur du taux de

rotation

Nombre de points Description de niveau 0 Aucune reacuteflexion seacuterieuse nrsquoa

eacuteteacute conduite sur le sujet les taux de rotation ne sont pas connus

1 Le taux moyen de rotation du stock est lt 5

2 Le taux moyen de rotation du stock est compris entre 5 et 12

3 Le taux moyen de rotation du stock est supeacuterieur agrave 12

Le stock est-il reacuteguliegraverement laquonettoyeacute

Le responsable de la Supply Chain analyse-t-il les listings des reacutefeacuterences en stock pour se

seacuteparer de celles qui nrsquoont pas tourneacute depuis un certain temps ou un temps certain

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond au cocircteacute systeacutematique et agrave la freacutequence de lrsquoanalyse

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Nombre de points Description de niveau 0 Aucune analyse reacuteguliegravere

nrsquoest pratiqueacutee1 Une analyse est faite lorsque

le magasin deacuteborde ou agrave la suite drsquoun audit

2 Une analyse est faite tous les ans

3 Une analyse est pratiqueacutee toutes les fins de saison

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II LES LIVRAISONS SONT-ELLES ORGANISEacuteES

Pour qursquoune livraison se passe dans les meilleures conditions possibles il est souhaitable qursquoelle ait lieu agrave une heure convenue et qursquoelle soit accompagneacutee des documents neacutecessaires permettant des saisies automatiques

A-t-on mis en place une gestion des rendez-vous

Afin drsquoeacuteviter les files drsquoattente de camions aux abords de lrsquoentrepocirct et les surcharges des eacutequipes de reacuteception sur les quais mieux vaut planifier les heures de preacutesentation

Nombre de points Description de niveau

0 Le problegraveme nrsquoa jamais eacuteteacute abordeacute

1 Quelques arrangements sont pris avec quelques transporteurs

2 Une planification est reacutealiseacutee mais tregraves peu de transporteurs respectent leshoraires convenus

3 La planification est assisteacutee par le logiciel de gestion drsquoentrepocirct et les transporteursrespectent les horaires convenus

Les documents accompagnant la livraison sont-ils convenables

Pour qursquoune livraison soit rapidement controcircleacutee et accepteacutee il est neacutecessaire de comparer les bordereaux drsquoexpeacutedition et la commande initiale Le nombre de points agrave

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accorder pour cette rubrique correspond agrave la qualiteacute de la deacutefinition de la documentation et du respect des proceacutedures

Nombre de points Description de niveau

0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet

1 Une proceacutedure est en cours drsquoeacutelaboration

2 Une proceacutedure a eacuteteacute reacutedigeacutee mais peu de livraisons la respectent

3 Une proceacutedure a eacuteteacute reacutedigeacutee plus de 80 des livraisons la respectent et les informationsutiles sont codeacutees sur les documents

III LES CARACTEacuteRISTIQUES DES CHARGES SONT-ELLES MAIcircTRISEacuteES

La hauteur des charges est-elle imposeacutee et respecteacutee

Les palettiers doivent ecirctre preacutevus pour accueillir les charges de la hauteur maximale ce qui conduit agrave des taux de remplissage tregraves faibles voire deacutesastreux

Pour reacutegler ce point il convient de se rappeler que la hauteur maximale des palettes qui permet de minimiser les coucircts de transport est de lrsquoordre de 240 megravetres

Cette hauteur nrsquoest que tregraves rarement acceptable pour un stockage et tout particuliegraverement un stockage agrave grande hauteur du fait de lrsquoinstabiliteacute des charges

Nombre de points Description de niveau

0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet

1 Quelques sources respectent les hauteurs speacutecifieacutees

2 La plupart des sources respectent les hauteurs

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speacutecifieacutees3 Toutes les sources respectent

les 2 ou 3 hauteurs speacutecifieacutees

Les moyens de manutention sont ndashils entretenus reacuteguliegraverement

Nombre de points Description de niveau

0 Aucun entretien nrsquoest envisageacute par la direction supply chain

1 Un plan drsquoentretien est eacutelaboreacute par la direction sans le mettre en vigueur

2 Un entretien geacuteneacuteral est meneacute une fois un problegraveme technique se deacuteclenche dans lrsquoun des diffeacuterents moyens de manutention

3 Une reacutevision annuelle est faite sur lrsquoensemble des moyens de manutention

IV LES COLIS SONT-ILS CORRECTEMENT EacuteTIQUETEacuteS

Le traitement rapide et sans erreur drsquoun colis agrave lrsquoarriveacutee dans lrsquoentrepocirct deacutepend en

grande partie des indications qursquoil porte Lrsquoimportance de lrsquoeacutetiquetage a donneacute lieu agrave la

creacuteation de normes dont les plus connues sont celles concernant la grande distribution

Les eacutetiquettes portent-elles les informations neacutecessaires

Nombre de points Description de niveau

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0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet

1 Une reacuteflexion est en cours et des deacutemarches aupregraves de quelques sources sont engageacutees

2 Une proceacutedure a eacuteteacute eacutelaboreacutee et quelques sources la respectent

3 Le suivi individuel de chaque colis est possible

Les eacutetiquettes sont-elles au bon emplacement

Lrsquoemplacement des eacutetiquettes est important si le site souhaite traiter les colis sur des

systegravemes de tri automatiques Sur certains sites particuliegraverement performants la lecture du

colis permet lrsquoimpression automatique au vol de lrsquoadresse du destinataire

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la qualiteacute de Lrsquoanalyse

et aux actions qui en ont deacutecouleacute

Nombre de points Description de niveau

0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet

1 Quelques colis correspondent aux speacutecifications

2 Plusieurs sources respectent les speacutecifications

3 La majoriteacute des colis correspond aux speacutecifications

V COMMENT GEgraveRE-T-ON LES NUMEacuteROS DE LOT

Les numeacuteros de lot sont-ils indiqueacutes

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Dans une chaicircne logistique acheveacutee les numeacuteros de lot devraient figurer sur les articles

voire sur les palettes Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la

geacuteneacuteralisation de lrsquoinformation

Nombre de points Description de niveau

0 Aucun Ndeg de lot ne figure

1 Le Ndeg de lot ne figure que sur les articles

2 Le Ndeg de lot ne figure que sur les articles et les PCB

3 Le Ndeg de lot figure sur tous les types de conditionnement

Les numeacuteros de lot sont-ils codeacutes

Principalement pour eacuteviter les erreurs de retranscription ou de saisie il est tout agrave fait

souhaitable que les numeacuteros de lot apparaissent non seulement en clair mais aussi en codeacute

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la geacuteneacuteralisation de

lrsquoidentification automatique

Nombre de points Description de niveau

0 Aucun Ndeg de lot nrsquoest codeacute

1 Quelques articles sont codeacutes avec des systegravemes de codage heacuteteacuterogegravenes

2 La plupart des conditionnements sont codeacutes avec des systegravemes de codage heacuteteacuterogegravenes

3 Tous les conditionnements

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sont codeacutes dans un systegraveme de codage normaliseacute

Comment la traccedilabiliteacute est-elle geacutereacutee

La gestion de la traccedilabiliteacute peut srsquoeffectuer par des moyens plus ou moins sucircrs et plus ou

moins sophistiqueacutes

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la meacutethode de gestion

Nombre de points Description de niveau

0 La gestion de la traccedilabiliteacute nrsquoest pas effectueacutee

1 La gestion de la traccedilabiliteacute srsquoeffectue de faccedilon traditionnelle sur support papier

2 La gestion de la traccedilabiliteacute srsquoeffectue agrave lrsquoaide drsquoune base de donneacutees informatique

3 La gestion est assureacutee par un systegraveme centraliseacute inter-entreprises seacutecuriseacute avecdes eacutechanges via Internet

VI UTILISE-T-ON LrsquoEDI

LrsquoEDI comme eacutechange de donneacutees informatiques permet de deacutemateacuterialiser les

eacutechanges drsquoinformations qui concernent les expeacuteditions et les livraisons qursquoil srsquoagisse de

lrsquoamont ou de lrsquoaval

Ce type drsquoeacutechange agrave lrsquoegravere drsquoInternet permet drsquoacceacuteleacuterer et surtout de fiabiliser le

transfert des donneacutees Il permet notamment de planifier drsquoanticiper ou de synchroniser bon

nombre drsquoopeacuterations logistiques

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Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond aux deacutemarches

entreprises et aux reacutesultats obtenus

Nombre de points Description de niveau

0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute conduite sur le sujet

1 Lrsquoeacutetude est faite et quelques essais sont en cours

2 Les eacutechanges avec les partenaires principaux sont opeacuterationnels ou en cours de lrsquoecirctre

3 La grande majoriteacute des eacutechanges vers lrsquoamont ou vers lrsquoaval srsquoeffectue par EDI

Tableau reacutecapitulatif

Num Questio

n

Rubriques Note attribueacute

e

Note maximal

du reacutefeacuterentie

l

Coefficient

De la question

Note pondeacutereacute

e

1Le stock est-il

au plus juste

2 3 1 2

2Le stock est-il reacuteguliegraverement nettoyeacute

3 3 1 3

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3A-t-on mis en

place une gestion des

rendez vous

3 3 1 3

4Les

documents de livraison

sont-ils convenables

2 3 1 2

5La hauteur

des charges est-elle

imposeacutee et respecteacutee

2 3 1 2

6Les moyens

de manutention

sont ndashils entretenus

reacuteguliegraverement

0 3 1 0

7Les eacutetiquettes portent-elles

les informations neacutecessaires

2 3 1 2

8

Les eacutetiquettes sont-elles au

bon emplacement

2 3 1 2

9Les numeacuteros de lot sont-ils

indiqueacutes 0 3 1 0

Les numeacuteros

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10 de lot sont-ils codeacutes

2 3 1 2

11Comment la traccedilabiliteacute

est-elle geacutereacutee

2 3 1 2

12UTILISE-T-ON

LrsquoEDI 3 3 1 3

Note Finale

2336

Exercice drsquoun Audit logistique

Preacuteparation de deacutetail Cas un articles de quincaillerie

Vous ecirctre dans un centre de distribution drsquoarticles de quincaillerie industrielle Vous observez

lrsquoorganisation laquoPick and packraquo de la chaicircne de preacuteparation au deacutetail Un seul convoyeur

central dessert deux convoyeurs agrave rouleaux libres disposeacutes de part et drsquoautre La flegraveche

indique lrsquoitineacuteraire drsquoun colis client qui doit recevoir des articles stockeacutes dans deux gares de

preacuteparation en vis agrave vis

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Quelles sont vos conclusions

Solution

Quand vous regardez le trajet qursquoeffectue un colis vous constatez que le colis qui ne visite

qursquoune seule gare passe deux fois sur le mecircme tronccedilon alors qursquoun colis qui doit visiter les

deux gares en vis-agrave-vis emprunte trois fois la mecircme portion de convoyeur

Crsquoest dire que dans une telle disposition le deacutebit nominal du convoyeur est reacuteduit au Mieux agrave

la moitieacute (soit aux alentours de 600 colisheure) au pire au tiers (soit environ de 400

colisheure ce qui devient tregraves faible)

Lrsquoinvestisseur a ducirc tirer les prix avec un peu trop drsquoefficaciteacute sans rien connaicirctre de

la transitique ou le commercial du constructeur nrsquoa pas eacuteteacute tregraves honnecircte

2 Analyse de deacuteroulement

Description symbolique et litteacuterale de la succession chronologique des activiteacutes Intervenants au cours de lrsquoexeacutecution drsquoun travail

a But de lrsquoanalyse de deacuteroulement Mettre en eacutevidence les stades successifs drsquoun processus pour les critiquer et les Ameacuteliorer

b METHODOLOGIE La meacutethode neacutecessite lutilisation de symboles pour lanalyse de la situation existante et leacutelaboration de la nouvelle solution Ces symboles deacutesignent les diffeacuterentes eacutetapes du processus au cours desquelles sopegraverent les changements deacutetat Pour chaque symbole on distinguera

leacutetat stable pour lequel la modification de caracteacuteristique apporteacutee aux matiegraveres se retrouve dans le produit livreacute au client ou bien est exigeacutee par le contrat dassurance qualiteacute

leacutetat fugace pour lequel la modification nest conditionneacutee que par le process

Pour un eacutetat stable le symbole est noirci

c Symboles danalyse de deacuteroulement

TRANSFERT

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OPERATION

CONTROLE

Stockage

3 Analyse produit

a Objectif de lrsquoanalyse

frac34 Connaicirctre le produit

frac34 Simplifier le produit

frac34 Deacutefinir les phases de montage assemblage

frac34 Standardiser les eacuteleacutements constitutifs

b Deacutefinition 1- Piegravece

Objet formant pour lrsquoutilisateur un tout indissociable

a Piegravece approvisionneacutee

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Deacutesigne les piegraveces simples ou complexes acheteacutees par lrsquoentreprise ces cateacutegories de piegraveces posent un problegraveme drsquoapprovisionnement ( choix du fournisseur deacutelai prix hellip) produit fini ou semi-fini

b Piegravece travailleacutee Deacutesigne les piegraveces du dernier degreacute de lrsquoanalyse exeacutecuteacutees par lrsquoentreprise

2 - lrsquoeacuteleacutement ou ensemble

Groupement fonctionnel de piegraveces ou de sous piegraveces

3 - sous eacuteleacutement ou sous ensemble de produit

Fraction drsquoun produit formeacutee par un groupement rationnel de piegravecesCorrespondant agrave un stade drsquoeacutevolution dans la reacutealisation du produitLa progression du montage assemblage nous amegravenera agrave consideacuterer des sous ensembles de 1er ordre 2eacuteme ordre hellipetc

4 Analyse processus

Lrsquoanalyse des processus premier levier pour lrsquoameacutelioration permet de mettre en eacutevidence

lrsquoensemble des activiteacutes qui composent le processus la nature et lrsquoorganisation des moyens

mis en œuvre les proceacutedures et modes opeacuteratoires enfin la nature des flux physiques et

informationnels

Cette analyse a pour but final lrsquoameacutelioration des processus agrave travers

o La recherche drsquoeacuteventuels problegravemes drsquoorganisation

o La deacutetection de deacutefaillances ou contraintes diverses dans la circulation des flux

o La mise en place drsquoun systegraveme de controcircle afin de remonter rapidement lrsquoexistence des

anomalies

o La mise en place drsquoun systegraveme proactif de reacutesolution des problegravemes

Drsquoune maniegravere geacuteneacuterale on distingue deux principales deacutemarches drsquoameacutelioration des

processus Lrsquoameacutelioration continue agrave travers une seacuterie drsquoactions concregravetes simples et

peu oneacutereuses et la reacuteingeacutenierie qui consiste en un changement inteacutegral ou une refonte

du processus

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Lrsquoameacutelioration continue

Lorsque lrsquoanalyse drsquoun processus reacutevegravele lrsquoexistence drsquoune anomalie ou drsquoune faiblesse une

deacutemarche drsquoameacutelioration continue consiste agrave rassembler un groupe de travail autour de cette

probleacutematique Les membres du groupe de travail eacutetudient ensemble les diffeacuterentes solutions

envisageables et proposent des solutions speacutecifiques immeacutediates peu oneacutereuses

Lrsquoameacutelioration continue en drsquoautre terme consiste simplement agrave rendre meilleures et plus

efficaces les ressources (humaines mateacuterielles ou technologiques) dont on dispose deacutejagrave

La reacuteingeacutenierie A lrsquo opposeacute de lrsquoameacutelioration continue la reacuteingeacutenierie consiste agrave un

changement drastique des processus Son but est drsquoobtenir des ameacuteliorations tregraves importantes

relatives aux deacutelais aux coucircts et agrave la qualiteacute des services agrave lrsquoaide de la technologie moderne

On parle de refonte des processus La reacuteingeacutenierie consiste agrave

Repenser fondamentalement les processus

Reconcevoir les systegravemes de gestion des flux

Assimiler lrsquoutilisation des technologies modernes

Reacuteorganiser la reacutepartition des pouvoirs

Une deacutemarche vers la reacuteingeacutenierie entraine geacuteneacuteralement une profonde transformation des

meacutethodes de travail et des processus La reacuteingeacutenierie engendre des investissements lourds en

ressources mateacuterielles (acquisition eacutequipements modernes) et technologiques (logiciels

automatisationhellip) Par ailleurs la mise en œuvre effective des solutions se fait sur un temps

long et peut parfois entrainer une suspension totale de lrsquoactiviteacute de production La reacuteingeacutenierie

est inspireacutee de la technique japonaise Kaikaku (Changement drastique)

5 Loi de pareto

a Deacutefinition

Regravegle des laquo 20 80 raquo attribueacutee agrave lrsquoeacuteconomiste V Pareto permettant de focaliser son attention sur les enjeux les plus importants

b Objectifs de la loi de Pareto

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Deacuteterminer lrsquoimportance relative de diffeacuterents faits en mettant en eacutevidence les enjeux majeurs et les zones preacutesentant une forte concentration de risques (multitude de petits risques ou quelques gros risques)

En deacuteterminer les ordres de prioriteacute drsquoactions (en se concentrant sur lrsquoessentiel et en eacutevitant de se perdre dans les deacutetails)

c Meacutethode et exemple

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute

1 92

2 10

3 40

4 150

5 67

6 250

7 350

8 25

9 18

10 600

11 1

12 25

13 48

14 1800

15 5

16 148

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17 500

18 2

19 4

20 3

Premiegravere eacutetape Classez les articles par ordre deacutecroissant du critegravere retenu

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute

14 1800

10 600

17 500

7 350

6 250

4 150

16 148

1 92

5 67

13 48

3 40

8 25

12 25

9 18

2 10

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15 5

19 4

20 3

18 2

11 1

Deuxiegraveme eacutetape Faire le cumul du critegravere retenu agrave partir du tableau obtenu gracircce agrave lrsquoeacutetape preacuteceacutedente

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

14 1800 1800

10 600 2400

17 500 2900

7 350 3250

6 250 3500

4 150 3650

16 148 3798

1 92 3890

5 67 3957

13 48 4005

3 40 4045

8 25 4070

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12 25 4095

9 18 4113

2 10 4123

15 5 4128

19 4 4132

20 3 4135

18 2 4137

11 1 4138

Troisiegraveme eacutetape Calculer le du cumul du critegravere par article

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

Cumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

14 1800 1800 43

10 600 2400 58

17 500 2900 70

7 350 3250 79

6 250 3500 85

4 150 3650 88

16 148 3798 92

1 92 3890 94

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5 67 3957 96

13 48 4005 97

3 40 4045 98

8 25 4070 98

12 25 4095 99

9 18 4113 99

2 10 4123 100

15 5 4128 100

19 4 4132 100

20 3 4135 100

18 2 4137 100

11 1 4138 100

Cinquiegraveme eacutetape Deacutetermination de la classe Ici on choisit de classer en classe A les articles repreacutesentant 60 du total cumuleacute en classe B ceux repreacutesentant entre 60 et 80 du total cumul et en classe C ceux repreacutesentant plus de 80 du cumul

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

Cumul Quantiteacute en stock en uniteacute

ABC

14 1800 1800 43 A

10 600 2400 58 A

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17 500 2900 70 B

7 350 3250 79 B

6 250 3500 85 C

4 150 3650 88 C

16 148 3798 92 C

1 92 3890 94 C

5 67 3957 96 C

13 48 4005 97 C

3 40 4045 98 C

8 25 4070 98 C

12 25 4095 99 C

9 18 4113 99 C

2 10 4123 100 C

15 5 4128 100 C

19 4 4132 100 C

20 3 4135 100 C

18 2 4137 100 C

11 1 4138 100 C

6 Scheacutema directeur logistique

Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de

service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau

Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique dans

sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder

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La deacutemarche de reacutealisation dun scheacutema directeur

Une deacutemarche en 7 phases

1 Lancement du Projet

2 Analyse de la situation actuelle

3 Lanalyse de la demande des marcheacutes

4 Modeacutelisation du scheacutema logistique

5 Optimisation du scheacutema cible

6 Deacutefinition de lorganisation cible

7 Plan de migration Situation actuelle vers situation cible

Cest une remise agrave plat du systegraveme prenant en compte lamont et laval Geacuteneacuteralement meneacute

dans une optique de reacuteduction de coucirct ou dameacutelioration du service agrave la clientegravele

Un Projet de ce type est initieacute soit par la Direction Geacuteneacuterale ou la Direction Logistique de

lentreprise pour remettre agrave niveau lensemble du dispositif logistique

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Il est rare de creacuteer ex nihilo une organisation logistique une deacutemarche de type scheacutema

directeur sapplique geacuteneacuteralement dans des cas comme

- Lentreprise a une politique de croissance externe et diffeacuterentes organisations se

juxtaposent et voire ont des zones fortes de recouvrement lentreprise concentreacute sur

les aspects commerciaux na pas jugeacute utile jusquagrave preacutesent de rationaliser lorganisation

des flux

- les moyens mis en place sont insuffisants la qualiteacute du service logistique sest deacutegradeacute

lentement et lentreprise du fait dun systegraveme inadapteacute perd des parts de marcheacutes du fait

de sa moins grande reacuteactiviteacute et moins grande flexibiliteacute que ses concurrents

- le CA a progresseacute les zones de livraisons se sont eacutetendues mais dans de nombreux

cas lentreprise a des stocks positionneacutes trop loin des clients et ne peut reacuteagir

correctement dans les deacutelais requis

- les canaux de distribution ont eacutevolueacutes et lentreprise doit reacuteorganiser sa logistique pour

reacutepondre aux besoins de la distribution traditionnelle de la grande distribution et du

canal e-commerce

- les clients ont mis en place une nouvelle politique de stocks et commande plus

freacutequemment par plus petite quantiteacute avec des contraintes fortes sur le respect des

deacutelais

- nomination dun nouveau directeur geacuteneacuteral ou dun nouveau directeur logistique qui

souhaite reacuteviser et reacuteorganiser la logistique

Exemple

lentreprise qui sait quelle a un dispositif peu adapteacute par rapport aux exigences du marcheacute

et qui sait que la capaciteacute de traitement de ces diffeacuterentes installations est satureacutee ou sur le

point de lecirctre pourra remettre en cause lensemble de sa configuration afin de se mettre en

position de mieux servir ses clients de repositionner et de revoir le niveau de ses stocks et

de plus remettre agrave plat son systegraveme de distribution

Les Orientations strateacutegiques quil faut deacutegager sont les suivantes

-Une Logistique qui doit fournir au minimum une qualiteacute de service eacutequivalente agrave celles des

concurrents afin de repositionner lentreprise en termes de services sur son secteur dactiviteacute

- La recherche dun produit ou dun service qui permettra de preacutesenter une avance par rapport

agrave la concurrence ( prise de commande en ligne par internet avec notion des disponibiliteacutes

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produits par exemple un service de livraison agrave plusieurs vitesses en fonction des urgences un

service particulier que les concurrents ne preacutesentent pas ou pas encore )

- le respect dun rapport qualiteacute prix de la logistique

On recherche alors des solutions en examinant lensemble du processus logistique de

lentreprise

Larchitecture logistique deacutepend de variables cleacutes qui sont la valeur des produits leur

poids et la taille des livraisons (Livraison au client ou regroupement de plusieurs

commandes pour creacuteer un lot de livraison) Ces notions de valeur du produit de poids et

de taille de la livraison est extrecircmement importante pour deacutefinir les niveaux de localisation

et les niveaux de massifications qui pourront ecirctre faits

Le ratio Valeur du produit poids ou volumes est celui qui va ecirctre deacuteterminant pour deacutefinir

larchitecture logistique et les zones dinfluence

Ainsi on ne livre pas du sable par lot de 1 tonne agrave 2500 Kms vu le ratio entre la valeur et le

poids du produit Des automobiles peuvent ecirctre produites agrave 1000 Kms Transporteacute par lots

de 8 le coucirct dun transport par camion est denviron 1200euro ce qui fait un coucirct unitaire de

150euro par veacutehicule et reste acceptable compte tenu du prix du veacutehicule Dans ce cas le ratio

permet davoir une zone de livraison relativement eacutetendue

Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de

service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau

Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique

dans sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder

7 Le diagramme dIshikawa

Le diagramme dISHIKAWA ou diagramme de cause agrave effet est une repreacutesentation structureacutee de toutes les causes qui conduisent agrave une situation Son inteacuterecirct est de permettre aux membres dun groupe davoir une vision partageacutee et preacutecise des causes possibles dune situation Le scheacutema comprend les facteurs causaux identifieacutes et cateacutegoriseacutes selon la regravegle des 7 M En effet il a eacuteteacute repeacutereacute que les facteurs causaux relegravevent geacuteneacuteralement de ces sept cateacutegories

la matiegravere ou les mateacuteriaux (de maniegravere geacuteneacuterale ce sur quoi on agit dans la situationhellip il sagit parfois des eacutelegraveves )

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le mateacuteriel employeacute le milieu ou le contexte quil soit culturel social ou mateacuteriel les meacutethodes la main dœuvre les moyens financiers le management

Cet outil provient du domaine industriel et des deacutemarches qualiteacute Les termes peuvent sembler inapproprieacutes au domaine eacuteducatif Il est possible de changer les termes utiliseacutes mais pas les cateacutegories Ainsi il faut alors dans un second temps revenir aux termes originaux pour veacuterifier si lon a bien envisageacute tous les types de causes possibles

Pour pouvoir identifier marges de manœuvre et possibiliteacutes deacutevolution il est neacutecessaire de consideacuterer les causes neacutegatives (quest-ce qui creacutee ou renforce le problegraveme) et les causes positives (quest-ce qui freine le problegraveme et peut ecirctre support deacutevolution) Ces positifs et neacutegatifs peuvent ecirctre marqueacutes par des puces ou des couleurs diffeacuterentes

Les avantages de cet outil sont de

permettre de deacutecomposer une situation ou un problegraveme selon plusieurs dimensions (ou types de facteurs causaux)

deacutecentrer le point de vue de ceux qui font le diagnostic constituer un outil de dialogue ou diagnostic partageacute entre acteurs

Il preacutesente aussi des inconveacutenients

difficulteacute agrave adapter les termes agrave leacuteducation repreacutesentation statique de situations complexes et donc eacutevolutives tendance agrave se polariser sur ce qui ne fonctionne pas

Exemple

Lrsquoexemple ci-dessous srsquoapplique agrave lrsquoanalyse drsquoeacutecarts drsquoinventaire jugeacutes trop importants

Il ne srsquoagit que drsquoun exemple qui nrsquoa aucune preacutetention agrave lrsquoexhaustiviteacute

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8 Indice logistique

Lrsquoindice logistique est un autre outil agrave la fois tregraves simple et tregraves utile Le calcul de cet indice pour une organisation logistique donneacutee consiste agrave

Recenser tous les transferts

Deacutefinir lrsquoentiteacute logistique retenue pour la mesure (tonnes palettes cartons etc)

Mesurer la distance parcourue par ces entiteacutes

Dimensionner les flux (nombre de tonnesjour nombre de palettesjour)

Multiplier pour chaque type de transfert les flux par les distances

Sommer tous ces produits

Comparer le reacutesultat ainsi obtenu avec le reacutesultat obtenu pour le mecircme projet mais avec une organisation diffeacuterente Lrsquoorganisation laquogagnanteraquo sera celle qui aura lrsquoindice logistique le plus faible

Un indice logistique nrsquoa aucun sens en absolu il sert seulement agrave comparer des organisations alternatives des implantations diffeacuterentes drsquoun mecircme problegraveme

LrsquoIndice des Coucircts Logistiques couvre lrsquoensemble des activiteacutes logistiques des entrepocircts (transport exclu)

Il est structureacute autour drsquoun indice COMPOSITE de variation de lrsquoensemble des coucircts des prestations logistiques lui-mecircme calculeacute agrave partir de trois sous-indices

- lrsquoindice STOCKAGE qui regroupe les coucircts lieacutes la surface deacutedieacutee agrave lrsquoentreposage

- lrsquoindice PRESTATIONS qui concerne les coucircts deacutependant du niveau drsquoactiviteacute

- lrsquoindice SUPPORT qui recouvre les frais de structure

Indice STOCKAGE

Coucirct du bacirctiment

Charges entretien gardiennage

Impocircts et taxes

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Equipements de lentrepocirct

Indice PRESTATIONS

Mateacuteriels de manutention

Frais de personnel direct

Consommables

Frais geacuteneacuteraux locaux (Personnel

indirect)

Indice SUPPORT

Frais de structure (Personnel)

Divers

Les trois sous-indices eacutevoluent indeacutependamment les uns des autres afin de permettre agrave lrsquoutilisateur de construire son propre indice composite adapteacute agrave ses speacutecificiteacutes

Les coefficients de pondeacuteration sont deacutetermineacutes au prorata du poids de chacune des rubriques Ils sont aujourdrsquohui fixeacutes agrave

ΔIndice composite = 028 (ΔIndice stockage)+060 (ΔIndiceprestations)+012 (ΔIndice frais geacuteneacuteraux)

9 Meacutethode flash

Il srsquoagit drsquoune extension de la meacutethode Kaizen qui a eacuteteacute plus ou moins personnaliseacutee dans des socieacuteteacutes nationales ou internationales Chacune lrsquoa rebaptiseacutee agrave sa faccedilon en la transformant en opeacuteration laquocoup de poingraquo

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Il srsquoagit drsquoune meacutethode terriblement efficace pour autant que tous les acteurs laquojouent le jeuraquo du balayeur au preacutesident Elle exige pour cela un animateur expeacuterimenteacute et charismatique Le deacuteroulement de lrsquoopeacuteration est le suivant

Choix du poste de travail agrave ameacuteliorer

Choix des participants agrave lrsquoameacutelioration de ce poste 4 agrave 5 tous travaillant agrave ce poste opeacuterationnels maicirctrise agents de maintenance

Lundi matin deacutebut de lrsquoaction

Recensement extrecircmement deacutetailleacute de toutes les tacircches et de tous les gestes effectueacutes de faccedilon courante agrave ce poste avec releveacute des temps correspondants

Classement de ces gestes en deux cateacutegories les utiles et les inutiles

Mercredi matin inventaire des solutions permettant drsquoeacuteviter les gestes inutiles ou les pertes de temps ou de matiegravere

Jeudi matin eacutevaluation des coucircts et des deacutelais neacutecessaires pour mettre en œuvre la ou les solutions retenues et eacutevaluation des gains de productiviteacute attendus

Vendredi matin preacutesentation des reacutesultats de lrsquoeacutetude aux membres de la Direction

Vendredi apregraves-midi deacutecision de la direction de faire ou de ne pas faire

Si la deacutecision est positive mise en œuvre tregraves rapide de la solution retenue Le respect du timing est essentiel pour la creacutedibiliteacute de la meacutethode donc de lrsquoadheacutesion de lrsquoensemble du personnel et donc de lrsquoefficaciteacute

10 Benchmarking

a Deacutefinition

Le Benchmarking aussi connu sous les noms laquo eacutetalonnage raquo ou laquo analyse comparative raquo

ou encore laquo parangonnage raquo est une technique drsquoameacutelioration baseacutee sur lrsquoadoption de bonnes

pratiques et meacutethodes deacutejagrave expeacuterimenteacutees et utiliseacutees par une autre organisation

b Exemple

Son principe est relativement simple et peut ecirctre deacutecrit agrave travers lrsquoexemple suivant La socieacuteteacute GABOLAIT fabricant de produits laitier souhaite ameacuteliorer la distribution de ses

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produits aupregraves des diffeacuterents magasins de la ville de Port-gentil Lrsquoobjectif principal est drsquoaugmenter son chiffre drsquoaffaire Un groupe de travail est constitueacute avec pour principale mission de proposer un ensemble de solutions pouvant permettre drsquoatteindre agrave court terme cet objectif Apregraves quelques seacuteances de travail le groupe identifie quelques axes drsquoameacutelioration deacutefinit les canaux de recherches suivants

Assurer la disponibiliteacute permanente des produits aupregraves des magasins Pas de rupture de stock Chaque vente perdue est un gain potentiel

Optimiser le coucirct global de distribution Ce qui exige une mise en place de bonnes preacutevisions des ventes un meilleur dimensionnement de la taille des lots produits une meilleure planification du transport un bon eacutequilibrage des stocks dans lrsquoensemble du reacuteseau de distribution tout ceci assis sur un systegraveme drsquoeacutechange drsquoinformation performant

Lrsquoeacutetape suivante est de savoir quels moyens mettre en œuvre pour garantir la reacuteussite de ce projet Afin donner une reacuteponse agrave cette question le groupe de travail deacutecide drsquoutiliser une meacutethode drsquoanalyse comparative le benchmarking Le benchmarking consistera agrave laquo trouver au niveau de la ville de Port-gentil lrsquoentreprise ou les entreprises qui reacutealisent de la maniegravere la plus performante la distribution de leur produits drsquoaller les eacutetudier (laquo benchmarker ces entreprises raquo) et drsquoadapter ensuite leurs processus agrave GABOLAIT raquoIl srsquoagit pour le groupe de travail de comparer GABOLAIT aux autres entreprises leader dans la distribution (de preacutefeacuterence des produits agro alimentaires) laquo drsquoanalyser leurs techniques de gestion leurs modes dorganisation de sinspirer de leurs ideacutees de leurs pratiques de leurs fonctionnements et de leurs expeacuteriences raquo afin de les reproduire et ameacuteliorer la distribution de GABOLAIT

c Les diffeacuterents types de benchmarking

Interne Analyse comparative de diffeacuterents services internes agrave lentreprise

Compeacutetitif Analyse comparative par rapport aux concurrents directs (producteurs de produits de mecircme nature Ex produits laitiers deacutetergents)

Fonctionnel Analyse comparative par rapport agrave des services ou deacutepartements exteacuterieurs (Ex Comparer notre deacutepartement logistique agrave celui drsquoun conccedilurent)

Le benchmarking de type fonctionnel ne prend pas en compte les diffeacuterences des secteurs drsquoactiviteacute

d La deacutemarche de Benchmarking

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Une action de benchmarking se deacutecompose en grandes eacutetapes

Deacutefinir le processus que lrsquoon deacutesire faire progresser (preacuteparation de commandes Expeacuteditionhellip)

Deacutefinir les donneacutees agrave collecter (indicateurs pertinents)

Rassembler ces donneacutees

Comparer les indicateurs recueillis avec les siens propres

Deacuteterminer ses points faibles

Fixer les axes de progregraves

Programmer les actions

Mesurer les progregraves effectueacutes

Lrsquoune des difficulteacutes de cette deacutemarche est drsquoavoir accegraves agrave des informations fiables concernant laquolrsquoeacutetat de lrsquoartraquo Les sources drsquoinformations sont multiples

Revues professionnelles

Rapports annuels

Associations professionnelles

Colloques assises congregraves seacuteminaires

Visites drsquoentreprises

Consultants et ingeacutenieries (attention agrave la confidentialiteacute)

Constructeurs de mateacuteriel (attention agrave la confidentialiteacute)

Normes geacuteneacuteriques de temps

Etc

Certaines socieacuteteacutes se regroupent pour mandater un cabinet conseil qui mettra agrave la

disposition de chacune de faccedilon parfaitement anonyme les informations recueillies

chez elles toutes

11Cahier de charge

Cahier des charges Un cahier des charges est un document contractuel deacutefinissant de faccedilon exhaustive ce que le commanditaire attend de la reacutealisation dun produit ou dun service

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Il est composeacute de plusieurs eacuteleacutements correspondant aux diffeacuterents aspects du projet

- La description du contexte (politique strateacutegique commercial) de reacutealisation du projet et ses objectifs - Les modaliteacutes dexeacutecution - Le peacuterimegravetre du projet les ressources et le nombre de personnes agrave mobiliser pour sa reacutealisation - Le planning leacutecheacuteance souhaiteacutee par le maicirctre doeuvre ainsi que les eacutetapes agrave respecter - Les contraintes techniques eacuteconomiques (budget) environnementales humaines (contraintes particuliegraveres dans le cas dun objet pour enfant) industrielles et mateacuterielles - Les clauses juridiques permettant par exemple deacutetablir les peacutenaliteacutes en cas de non-respect des deacutelais ou les tribunaux compeacutetents en cas de litige

Le cahier des charges est un outil de communication indispensable entre le vendeur et le client et entre le chef de projets et les diffeacuterents prestataires ou exeacutecutants en interne Il peut ecirctre modifieacute au cours du projet en fonction de ses eacutevolutions

Exemple cahier de charge drsquoun carton onduleacute

Deacutemarche preacuteliminaire agrave lrsquoeacutetablissement drsquoun cahier des chargesChaque cahier des charges est lrsquoexpression fonctionnelle des besoins et doit donc ecirctre eacutelaboreacute en concertation avec le fabricant drsquoemballagesDu fait de la diversiteacute des produits emballeacutes des formules drsquoemballages et de leurs modes drsquoutilisation il ne peut exister de cahier des charges laquo type raquo drsquoemballages en carton onduleacute

Indiquer - le contenu de lrsquoemballage- la logistique- et la destination finaleExemple bouteilles de vin en verre regroupeacutees par 6 et encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats et expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne

Analyser les fonctions attendues de lrsquoemballage bull Recenser les besoinsExemples - caisses agrave rabats- couverture exteacuterieure blanche- mise en volume et encaissage automatiquesbull Preacuteciser les besoins par un dialogueExemples - faut-il des poigneacutees de manutention - quel est le type de machines drsquoencaissage - quel est le mode de fermeture bull Hieacuterarchiser les besoins

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Exemples distinguer les contraintes fonctionnelles (mise en volume et encaissage automatique) des choix drsquoemballages (postimpression ou preacute-impression caisses agrave rabat)

Lrsquoemballage onduleacute en France

bull Appreacutecier les besoins en termes technico-eacuteconomiquesExemples - post-impression ou preacute-impression- caisses deacutecoupeacutees sur presse ou fabriqueacutees sur combineacute

Attention aux exigences inutiles contradictoires ou inapplicables

Exemple exigence de certificat drsquoaptitude au contact des denreacutees alimentaires pour lrsquoemballage de bouteilles de vin en verrebull Prendre en compte les regravegles drsquoordres professionnel normatif et leacutegalExemples - cahier des charges GALIA- norme pictogramme- reacuteglementation marchandises dangereusesbull Intervention eacuteventuelle drsquoune phase drsquoessaisExemple preacute-seacuterie pour valider le choix de la composition du carton onduleacute Au terme de cette analyse les contraintes sont recenseacutees et estimeacutees au mieuxde la connaissance des deux parties1048650 Traduire les besoins retenus en speacutecifications1 - Description de lrsquoemballage2 - Aspect de lrsquoemballage3 - Impression marketing marquage et logistique4 - Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniques5 - Mode de conditionnement drsquoidentification et drsquoacheminement des emballages

Exemple de cahier des charges Engagement des parties

1) Contenu de lrsquoemballageLogistiqueDestination finaleExemple caisses de 6 bouteilles de vin en verre encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne2) Fonctions attendues de lrsquoemballageExemple emballage avec poigneacutees mise en volume et encaissage automatiques3) Speacutecificationsbull Description de lrsquoemballage- type drsquoemballage (par exemple selon Code FEFCO-ASSCO)- type de cannelures- orientation des cannelures- eacuteventuelles particulariteacutes fonctionnelles (par exemple rainage desrabats permettant une ouverture de 15deg vers lrsquoexteacuterieur pour lrsquoencaissage)- dimensions de lrsquoemballage (Fiche Pratique ONDEF ndeg2)- plan cocircteacute vu inteacuterieurbull Aspect de lrsquoemballageExemple couvertures inteacuterieure eacutecrue et exteacuterieure blanche

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bull Impression marketing marquage et logistiqueIndiquer les diffeacuterentes cateacutegories drsquoimpressionExemple deacutecors et signe estampilles pictogrammes codes agravebarreshellipSpeacutecifier chacune drsquoentre ellesplan drsquoimpression agrave plat vu du cocircteacute imprimeacutebull Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniquesExemple reacutesistance agrave lrsquoeacuteclatement moyenne mini selon norme ISO2759bull Mode de conditionnement drsquoidentification et expeacuteditionExemple palette lourde europeacuteenne 800x1200 mm eacutetiquette sur grande face par camion completbull Controcircles et relations client-fournisseurbull Lister les documents de reacutefeacuterence neacutecessairesExemple norme ISO 780 laquo Pictogrammes raquobull Annexer les documents internes de reacutefeacuterenceExemple documents de teintes toleacuterances dimensionnelles

12Les coucircts Standards

a DeacutefinitionLa meacutethode des coucircts standards ou preacuteeacutetablis consiste agrave enregistrer les opeacuterations agrave

laide de coucircts calculeacutes agrave lavance puis agrave les comparer aux coucircts reacuteels deacutetermineacutes agrave partir de la comptabiliteacute geacuteneacuterale

Au lieu dimputer le coucirct dun centre de travail en fonction du coucirct reacuteel de luniteacute dœuvre on deacutetermine donc agrave lavance le coucirct de cette uniteacute dœuvre et on procegravede agrave limputation des coucircts de ce centre degraves connaissance du nombre duniteacutes dœuvre agrave imputer et ce sans attendre de connaicirctre le coucirct reacuteel du centre

Il en reacutesulte ineacutevitablement un eacutecart qui devra ecirctre analyseacute entre le coucirct total reacuteel et le montant imputeacute en utilisant le coucirct preacuteeacutetabli des uniteacutes dœuvre

b Avantages Les avantages de cette meacutethode sont nombreux elle permet une plus grande rapiditeacute dans la sortie du reacutesultat car les imputations sont effectueacutees degraves que lon connaicirct les quantiteacutes (sans attendre le calcul des coucircts unitaires)elle suppose que lentreprise eacutetablisse des preacutevisions et des budgetselle permet la connaissance permanente de marges theacuteoriques calculeacutees au fur et agrave mesure de la reacutealisation des ventes ou des commandeselle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et dorganisation du travail

c Inconveacutenients La principale difficulteacute de la meacutethode reacuteside dans la deacutetermination du niveau dactiviteacute dit normal agrave partir duquel sont deacutetermineacutes les coucircts qui reste une donneacutee toujours assez

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subjective Par ailleurs le choix de la meacutethode de deacutetermination des coucircts est important notamment en ce qui concerne linterpreacutetation de leacutecart constateacute

d La deacutetermination des coucircts preacuteeacutetablis A titre dexemple les coucircts preacuteeacutetablis peuvent ecirctre deacutetermineacutes agrave partir

des coucircts reacuteels de la peacuteriode comptable preacuteceacutedente des coucircts moyens des peacuteriodes comptables preacuteceacutedentes des coucircts preacuteceacutedents actualiseacutes des coucircts calculeacutes sur la base dun niveau ou volume dactiviteacute de lentreprise consideacutereacute

comme normal des coucircts calculeacutes agrave partir dun budget dexploitationCette derniegravere meacutethode qui consiste agrave eacutetablir un lien direct entre le calcul du budget dexploitation et le calcul des coucircts preacuteeacutetablis nous paraicirct la meilleure En effet elle permet de deacuteterminer les causes de la non-reacutealisation du budget et donc les responsabiliteacutes

Exemple

La fabrication drsquoune seacuterie de 100 produits neacutecessite 50 kg drsquoune matiegravere premiegravere agrave 40 euro le kg

Quel serait le coucirct preacuteeacutetabli de la matiegravere premiegravere pour une commande de 500 produits (5seacuteries)

Coucirct dune seacuterie = 40 euro x 50 kg = 2 000 euro Coucirct standard de 5 seacuteries = 2 000 euro x 5 = 10 000 euro

V- Rationalisation des Surfaces

Un certain nombre de services meacutethodes dentreprise prestataires de logistique ont bacircti des

outils pratiques et simples de dimensionnement dentrepocircts

Ces outils calculent compte tenu du nombre de reacutefeacuterences des hauteurs possibles de stockage

les diffeacuterentes surfaces neacutecessaires

- surface palettes

- surface masse

- surface casier

- surface reacuteception et expeacuteditions

- surfaces techniques autres de lentrepocirct

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VI- Deacutetermination des temps opeacuteratoires

Le calcul des temps impartis aux diverses opeacuterations du magasin est primordial en relatif pour comparer les diffeacuterentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les eacutequipes et les investissements

Ce calcul inteacuteresse aussi bien les activiteacutes du personnel que celles des eacutequipements Srsquoil est relativement facile de chiffrer les performances des mateacuteriels automatiques la tacircche est beaucoup plus deacutelicate en ce qui concerne les hommes En effet la formation lrsquoacircge la motivation le mode de reacutemuneacuteration etc entraicircnent des diffeacuterences de productiviteacute pouvant aller de un agrave trois

Dans le cas drsquoune reacutehabilitation drsquoun magasin existant il sera indispensable de faire des releveacutes pour prendre en compte les ratios habituels de lrsquoentreprise Dans le cas drsquoun entrepocirct neuf une monteacutee en cadence sera neacutecessaire pour couvrir les temps drsquoapprentissage des eacutequipes et de rodage des eacutequipements Si les flux doivent ecirctre tout de suite proches des flux nominaux retenus il faudra preacutevoir un sureffectif de renfort momentaneacute ou des horaires adapteacutes pendant la monteacutee en cadence

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Exemple 1 une mission de chargement de camion

La mission dont on veut deacutefinir le temps consiste agrave prendre une palette sur le quai et agrave la charger dans un camion agrave lrsquoaide drsquoun transpalette eacutelectrique

Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement

QuantiteacuteTemps unitaires Temps

totaux

Temps administratif prorata 20 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 18 sec 18 sec

Prise de la palette 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement en charge 15 m 22 sec 33 sec

Deacutepose de la palette 1 12 sec 12 sec

Total brut 97 sec

Total net (taux drsquoengagement 08)

121 sec

Exemple 2 une tourneacutee de preacuteparation

La mission consiste agrave preacutelever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier agrave lrsquoaide drsquoun chariot preacuteparateur de grande leveacutee

Il a eacuteteacute admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultaneacute ment Les preacutelegravevements concernent des colis drsquoune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit cocircteacute en faccedilade drsquoalleacutee ce sont donc des opeacuterations plutocirct difficiles

Temps Temps totaux

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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec

Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec

Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles

4 9 sec 36 sec

Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles

4 8 sec 12 sec

Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec

Total brut 320 sec

Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec

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Conclusion

Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions

-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct

-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct

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  • Sommaire
  • Introduction
    • a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
    • TRANSFERT
    • OPERATION
    • CONTROLE
    • Stockage
    • a Objectif de lrsquoanalyse
    • b Deacutefinition
      • ABC
      • Conclusion
Page 14: Rercherche Taj Optimisation d'Une Plateforme Logistique

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De nombreux processus de lentreprise impliquent donc des

facettes logistiques en particulier la Chaicircne Logistique qui va

des fournisseurs aux clients

4 SCOR Reacutefeacuterentiel mondial des processus de logistique

le Supply-Chain Council a deacuteveloppeacute la version 80 du modegravele SCOR

Il deacutefinit une deacutemarche des modegraveles et des indicateurs pour repreacutesenter diagnostiquer et

eacutevaluer sa chaicircne logistique

Le modegravele SCOR preacutesume que toute chaicircne logistique peut ecirctre subdiviseacutee en 5 types de

processus

planification (Plan)

approvisionnement (Source)

fabrication (Make)

Livraison(Deliver)

gestion des retours (Return)

Le modegravele SCOR seacutetend en amont aux sorties des processus des sous-traitants (les

fournisseurs des fournisseurs) et en aval aux points dentreacutee des processus des clients des

clients

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Le modegravele SCOR ayant pour finaliteacute loptimisation des processus logistiques de lentreprise il

saccompagne dune meacutethode de mise en œuvre qui distingue 4 eacutetapes

Les 4 eacutetapes

strateacutegique analyse du positionnement concurrentiel niveau de performance requis

par le marcheacute mesure de la performance actuelle analyse des eacutecarts et plan

doptimisation

opeacuterationnel analyse des flux physiques

systeacutemique repreacutesentation des flux dinformations et des processus existants

mise en œuvre deacutevelopper tester et mettre en production la chaicircne optimiseacutee

5 S C M Supply chain masters

Ce reacutefeacuterentiel se preacutesente sous la forme dune roue logistique composeacutee de 25 modules

(gestion des stocks deacuteveloppement durable mesure des performances )

Guide peacutedagogique pour faire le point de ses connaissances

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Grille de maturiteacute pour eacutevaluer les forces et faiblesses logistiques sur une eacutechelle de 0

agrave 4

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6 La meacutethode de Roux amp Liu audit de plate-forme

Familles

Les principes de la conception pour les sites en construction ou en extension

la reacutealisation et la reacuteception des travaux

la seacutecuriteacute

lrsquointeacutegration de la supply chain

les regravegles drsquoexploitation

le logiciel de gestion drsquoentrepocirct

les tableaux de bord

lrsquousage des terminaux radio

lrsquousage de lrsquoidentification automatique

la signaleacutetique

la gestion des budgets en cours ou programmeacutes

les actions de progregraves en cours

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III Outils drsquoanalyse et drsquooptimisation

1 Audit logistique

a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT

Un audit est une proceacutedure qui consiste agrave veacuterifier la qualiteacute drsquoune fonction ou drsquoun service agrave lrsquointeacuterieur drsquoune entreprise

La deacutefinition de la norme ISO 8402 deacutefinit lrsquoaudit comme eacutetant laquoUn examen meacutethodique et indeacutependant en vue de deacuteterminer si les activiteacutes et reacutesultats relatifs agrave la qualiteacute satisfont aux dispositions preacuteeacutetablies et si ces dispositions sont mises en oeuvre de faccedilon efficace et aptes agrave atteindre les objectifsraquo

Dans lrsquoaudit de la plate-forme logistique il va srsquoagir de veacuterifier que pour chacune des fonctions reacuteception mise en stock preacuteparation des commandes etc tous les principes drsquooptimisation ont eacuteteacute mis en oeuvre que les moyens les mieux adapteacutes sont utiliseacutes et que toutes les regravegles de seacutecuriteacute sont respecteacutees

b QUI DOIT AUDITER

Un audit doit ecirctre conduit par quelqursquoun de compeacutetent drsquoune part et drsquoindeacutependant

drsquoautre part si lrsquoon veut respecter la deacutefinition de la norme ISO 8402 Lrsquoon distingue

geacuteneacuteralement les audits internes et les audits externes

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Les audits externes sont pratiqueacutes par des experts des clients des organismes des

assureurs ou par des consultants exteacuterieurs indeacutependants ou faisant partie drsquoun cabinet

speacutecialiseacute

Les audits internes sont pratiqueacutes par des speacutecialistes faisant partie du sieacutege de la

compagnie

Pour les audits spontaneacutes on fait appel le plus souvent agrave des consultants exteacuterieurs agrave

moins que lrsquoon pratique soi-mecircme une laquoautoeacutevaluationraquo Dans ce dernier cas la notion

drsquoindeacutependance dont parle la norme ISO 8402 nrsquoest plus respecteacutee mais lrsquoexercice peut

neacuteanmoins rester tregraves profitable et lrsquoutilisation de ce manuel devrait ecirctre particuliegraverement

utile

c Exemple drsquo Audit du stock de la supply chain

De nombreux points meacuteritent pourtant drsquoecirctre inspecteacutes pour optimiser lrsquoensemble de la chaicircne que ces points concernent le flux physique ou le flux drsquoinformations

bull la gestion des stocks

bull lrsquoorganisation des livraisons

bull les caracteacuteristiques physiques des charges entrantes

bull lrsquoeacutetiquetage des colis entrants

bull la gestion des numeacuteros de lot

I LA GESTION DES STOCKS

La gestion des stocks doit deacutecider de la nature et du volume des marchandises agrave tenir

disponibles en magasin Lrsquoobtention des stocks au plus juste fait appel agrave tous les maillons de

chaicircne logistique fournisseurs acheteurs marketing transporteurs etc Cette deacutemarche se

trouve donc sans conteste possible entre les mains du responsable de la Supply chain

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Le stock est-il au plus juste

Un des indicateurs classiques de mesure de la laquojustesseraquo du stock est le taux de rotation

Par exemple si lrsquoon a un taux moyen de rotation du stock de 12 cela revient agrave dire que le taux

de couverture est de un mois Lrsquoentrepocirct est capable drsquohonorer les commandes pendant un

mois sans reacuteapprovisionnement

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la valeur du taux de

rotation

Nombre de points Description de niveau 0 Aucune reacuteflexion seacuterieuse nrsquoa

eacuteteacute conduite sur le sujet les taux de rotation ne sont pas connus

1 Le taux moyen de rotation du stock est lt 5

2 Le taux moyen de rotation du stock est compris entre 5 et 12

3 Le taux moyen de rotation du stock est supeacuterieur agrave 12

Le stock est-il reacuteguliegraverement laquonettoyeacute

Le responsable de la Supply Chain analyse-t-il les listings des reacutefeacuterences en stock pour se

seacuteparer de celles qui nrsquoont pas tourneacute depuis un certain temps ou un temps certain

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond au cocircteacute systeacutematique et agrave la freacutequence de lrsquoanalyse

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Nombre de points Description de niveau 0 Aucune analyse reacuteguliegravere

nrsquoest pratiqueacutee1 Une analyse est faite lorsque

le magasin deacuteborde ou agrave la suite drsquoun audit

2 Une analyse est faite tous les ans

3 Une analyse est pratiqueacutee toutes les fins de saison

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II LES LIVRAISONS SONT-ELLES ORGANISEacuteES

Pour qursquoune livraison se passe dans les meilleures conditions possibles il est souhaitable qursquoelle ait lieu agrave une heure convenue et qursquoelle soit accompagneacutee des documents neacutecessaires permettant des saisies automatiques

A-t-on mis en place une gestion des rendez-vous

Afin drsquoeacuteviter les files drsquoattente de camions aux abords de lrsquoentrepocirct et les surcharges des eacutequipes de reacuteception sur les quais mieux vaut planifier les heures de preacutesentation

Nombre de points Description de niveau

0 Le problegraveme nrsquoa jamais eacuteteacute abordeacute

1 Quelques arrangements sont pris avec quelques transporteurs

2 Une planification est reacutealiseacutee mais tregraves peu de transporteurs respectent leshoraires convenus

3 La planification est assisteacutee par le logiciel de gestion drsquoentrepocirct et les transporteursrespectent les horaires convenus

Les documents accompagnant la livraison sont-ils convenables

Pour qursquoune livraison soit rapidement controcircleacutee et accepteacutee il est neacutecessaire de comparer les bordereaux drsquoexpeacutedition et la commande initiale Le nombre de points agrave

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accorder pour cette rubrique correspond agrave la qualiteacute de la deacutefinition de la documentation et du respect des proceacutedures

Nombre de points Description de niveau

0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet

1 Une proceacutedure est en cours drsquoeacutelaboration

2 Une proceacutedure a eacuteteacute reacutedigeacutee mais peu de livraisons la respectent

3 Une proceacutedure a eacuteteacute reacutedigeacutee plus de 80 des livraisons la respectent et les informationsutiles sont codeacutees sur les documents

III LES CARACTEacuteRISTIQUES DES CHARGES SONT-ELLES MAIcircTRISEacuteES

La hauteur des charges est-elle imposeacutee et respecteacutee

Les palettiers doivent ecirctre preacutevus pour accueillir les charges de la hauteur maximale ce qui conduit agrave des taux de remplissage tregraves faibles voire deacutesastreux

Pour reacutegler ce point il convient de se rappeler que la hauteur maximale des palettes qui permet de minimiser les coucircts de transport est de lrsquoordre de 240 megravetres

Cette hauteur nrsquoest que tregraves rarement acceptable pour un stockage et tout particuliegraverement un stockage agrave grande hauteur du fait de lrsquoinstabiliteacute des charges

Nombre de points Description de niveau

0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet

1 Quelques sources respectent les hauteurs speacutecifieacutees

2 La plupart des sources respectent les hauteurs

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speacutecifieacutees3 Toutes les sources respectent

les 2 ou 3 hauteurs speacutecifieacutees

Les moyens de manutention sont ndashils entretenus reacuteguliegraverement

Nombre de points Description de niveau

0 Aucun entretien nrsquoest envisageacute par la direction supply chain

1 Un plan drsquoentretien est eacutelaboreacute par la direction sans le mettre en vigueur

2 Un entretien geacuteneacuteral est meneacute une fois un problegraveme technique se deacuteclenche dans lrsquoun des diffeacuterents moyens de manutention

3 Une reacutevision annuelle est faite sur lrsquoensemble des moyens de manutention

IV LES COLIS SONT-ILS CORRECTEMENT EacuteTIQUETEacuteS

Le traitement rapide et sans erreur drsquoun colis agrave lrsquoarriveacutee dans lrsquoentrepocirct deacutepend en

grande partie des indications qursquoil porte Lrsquoimportance de lrsquoeacutetiquetage a donneacute lieu agrave la

creacuteation de normes dont les plus connues sont celles concernant la grande distribution

Les eacutetiquettes portent-elles les informations neacutecessaires

Nombre de points Description de niveau

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0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet

1 Une reacuteflexion est en cours et des deacutemarches aupregraves de quelques sources sont engageacutees

2 Une proceacutedure a eacuteteacute eacutelaboreacutee et quelques sources la respectent

3 Le suivi individuel de chaque colis est possible

Les eacutetiquettes sont-elles au bon emplacement

Lrsquoemplacement des eacutetiquettes est important si le site souhaite traiter les colis sur des

systegravemes de tri automatiques Sur certains sites particuliegraverement performants la lecture du

colis permet lrsquoimpression automatique au vol de lrsquoadresse du destinataire

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la qualiteacute de Lrsquoanalyse

et aux actions qui en ont deacutecouleacute

Nombre de points Description de niveau

0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet

1 Quelques colis correspondent aux speacutecifications

2 Plusieurs sources respectent les speacutecifications

3 La majoriteacute des colis correspond aux speacutecifications

V COMMENT GEgraveRE-T-ON LES NUMEacuteROS DE LOT

Les numeacuteros de lot sont-ils indiqueacutes

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Dans une chaicircne logistique acheveacutee les numeacuteros de lot devraient figurer sur les articles

voire sur les palettes Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la

geacuteneacuteralisation de lrsquoinformation

Nombre de points Description de niveau

0 Aucun Ndeg de lot ne figure

1 Le Ndeg de lot ne figure que sur les articles

2 Le Ndeg de lot ne figure que sur les articles et les PCB

3 Le Ndeg de lot figure sur tous les types de conditionnement

Les numeacuteros de lot sont-ils codeacutes

Principalement pour eacuteviter les erreurs de retranscription ou de saisie il est tout agrave fait

souhaitable que les numeacuteros de lot apparaissent non seulement en clair mais aussi en codeacute

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la geacuteneacuteralisation de

lrsquoidentification automatique

Nombre de points Description de niveau

0 Aucun Ndeg de lot nrsquoest codeacute

1 Quelques articles sont codeacutes avec des systegravemes de codage heacuteteacuterogegravenes

2 La plupart des conditionnements sont codeacutes avec des systegravemes de codage heacuteteacuterogegravenes

3 Tous les conditionnements

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sont codeacutes dans un systegraveme de codage normaliseacute

Comment la traccedilabiliteacute est-elle geacutereacutee

La gestion de la traccedilabiliteacute peut srsquoeffectuer par des moyens plus ou moins sucircrs et plus ou

moins sophistiqueacutes

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la meacutethode de gestion

Nombre de points Description de niveau

0 La gestion de la traccedilabiliteacute nrsquoest pas effectueacutee

1 La gestion de la traccedilabiliteacute srsquoeffectue de faccedilon traditionnelle sur support papier

2 La gestion de la traccedilabiliteacute srsquoeffectue agrave lrsquoaide drsquoune base de donneacutees informatique

3 La gestion est assureacutee par un systegraveme centraliseacute inter-entreprises seacutecuriseacute avecdes eacutechanges via Internet

VI UTILISE-T-ON LrsquoEDI

LrsquoEDI comme eacutechange de donneacutees informatiques permet de deacutemateacuterialiser les

eacutechanges drsquoinformations qui concernent les expeacuteditions et les livraisons qursquoil srsquoagisse de

lrsquoamont ou de lrsquoaval

Ce type drsquoeacutechange agrave lrsquoegravere drsquoInternet permet drsquoacceacuteleacuterer et surtout de fiabiliser le

transfert des donneacutees Il permet notamment de planifier drsquoanticiper ou de synchroniser bon

nombre drsquoopeacuterations logistiques

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Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond aux deacutemarches

entreprises et aux reacutesultats obtenus

Nombre de points Description de niveau

0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute conduite sur le sujet

1 Lrsquoeacutetude est faite et quelques essais sont en cours

2 Les eacutechanges avec les partenaires principaux sont opeacuterationnels ou en cours de lrsquoecirctre

3 La grande majoriteacute des eacutechanges vers lrsquoamont ou vers lrsquoaval srsquoeffectue par EDI

Tableau reacutecapitulatif

Num Questio

n

Rubriques Note attribueacute

e

Note maximal

du reacutefeacuterentie

l

Coefficient

De la question

Note pondeacutereacute

e

1Le stock est-il

au plus juste

2 3 1 2

2Le stock est-il reacuteguliegraverement nettoyeacute

3 3 1 3

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3A-t-on mis en

place une gestion des

rendez vous

3 3 1 3

4Les

documents de livraison

sont-ils convenables

2 3 1 2

5La hauteur

des charges est-elle

imposeacutee et respecteacutee

2 3 1 2

6Les moyens

de manutention

sont ndashils entretenus

reacuteguliegraverement

0 3 1 0

7Les eacutetiquettes portent-elles

les informations neacutecessaires

2 3 1 2

8

Les eacutetiquettes sont-elles au

bon emplacement

2 3 1 2

9Les numeacuteros de lot sont-ils

indiqueacutes 0 3 1 0

Les numeacuteros

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10 de lot sont-ils codeacutes

2 3 1 2

11Comment la traccedilabiliteacute

est-elle geacutereacutee

2 3 1 2

12UTILISE-T-ON

LrsquoEDI 3 3 1 3

Note Finale

2336

Exercice drsquoun Audit logistique

Preacuteparation de deacutetail Cas un articles de quincaillerie

Vous ecirctre dans un centre de distribution drsquoarticles de quincaillerie industrielle Vous observez

lrsquoorganisation laquoPick and packraquo de la chaicircne de preacuteparation au deacutetail Un seul convoyeur

central dessert deux convoyeurs agrave rouleaux libres disposeacutes de part et drsquoautre La flegraveche

indique lrsquoitineacuteraire drsquoun colis client qui doit recevoir des articles stockeacutes dans deux gares de

preacuteparation en vis agrave vis

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Quelles sont vos conclusions

Solution

Quand vous regardez le trajet qursquoeffectue un colis vous constatez que le colis qui ne visite

qursquoune seule gare passe deux fois sur le mecircme tronccedilon alors qursquoun colis qui doit visiter les

deux gares en vis-agrave-vis emprunte trois fois la mecircme portion de convoyeur

Crsquoest dire que dans une telle disposition le deacutebit nominal du convoyeur est reacuteduit au Mieux agrave

la moitieacute (soit aux alentours de 600 colisheure) au pire au tiers (soit environ de 400

colisheure ce qui devient tregraves faible)

Lrsquoinvestisseur a ducirc tirer les prix avec un peu trop drsquoefficaciteacute sans rien connaicirctre de

la transitique ou le commercial du constructeur nrsquoa pas eacuteteacute tregraves honnecircte

2 Analyse de deacuteroulement

Description symbolique et litteacuterale de la succession chronologique des activiteacutes Intervenants au cours de lrsquoexeacutecution drsquoun travail

a But de lrsquoanalyse de deacuteroulement Mettre en eacutevidence les stades successifs drsquoun processus pour les critiquer et les Ameacuteliorer

b METHODOLOGIE La meacutethode neacutecessite lutilisation de symboles pour lanalyse de la situation existante et leacutelaboration de la nouvelle solution Ces symboles deacutesignent les diffeacuterentes eacutetapes du processus au cours desquelles sopegraverent les changements deacutetat Pour chaque symbole on distinguera

leacutetat stable pour lequel la modification de caracteacuteristique apporteacutee aux matiegraveres se retrouve dans le produit livreacute au client ou bien est exigeacutee par le contrat dassurance qualiteacute

leacutetat fugace pour lequel la modification nest conditionneacutee que par le process

Pour un eacutetat stable le symbole est noirci

c Symboles danalyse de deacuteroulement

TRANSFERT

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OPERATION

CONTROLE

Stockage

3 Analyse produit

a Objectif de lrsquoanalyse

frac34 Connaicirctre le produit

frac34 Simplifier le produit

frac34 Deacutefinir les phases de montage assemblage

frac34 Standardiser les eacuteleacutements constitutifs

b Deacutefinition 1- Piegravece

Objet formant pour lrsquoutilisateur un tout indissociable

a Piegravece approvisionneacutee

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Deacutesigne les piegraveces simples ou complexes acheteacutees par lrsquoentreprise ces cateacutegories de piegraveces posent un problegraveme drsquoapprovisionnement ( choix du fournisseur deacutelai prix hellip) produit fini ou semi-fini

b Piegravece travailleacutee Deacutesigne les piegraveces du dernier degreacute de lrsquoanalyse exeacutecuteacutees par lrsquoentreprise

2 - lrsquoeacuteleacutement ou ensemble

Groupement fonctionnel de piegraveces ou de sous piegraveces

3 - sous eacuteleacutement ou sous ensemble de produit

Fraction drsquoun produit formeacutee par un groupement rationnel de piegravecesCorrespondant agrave un stade drsquoeacutevolution dans la reacutealisation du produitLa progression du montage assemblage nous amegravenera agrave consideacuterer des sous ensembles de 1er ordre 2eacuteme ordre hellipetc

4 Analyse processus

Lrsquoanalyse des processus premier levier pour lrsquoameacutelioration permet de mettre en eacutevidence

lrsquoensemble des activiteacutes qui composent le processus la nature et lrsquoorganisation des moyens

mis en œuvre les proceacutedures et modes opeacuteratoires enfin la nature des flux physiques et

informationnels

Cette analyse a pour but final lrsquoameacutelioration des processus agrave travers

o La recherche drsquoeacuteventuels problegravemes drsquoorganisation

o La deacutetection de deacutefaillances ou contraintes diverses dans la circulation des flux

o La mise en place drsquoun systegraveme de controcircle afin de remonter rapidement lrsquoexistence des

anomalies

o La mise en place drsquoun systegraveme proactif de reacutesolution des problegravemes

Drsquoune maniegravere geacuteneacuterale on distingue deux principales deacutemarches drsquoameacutelioration des

processus Lrsquoameacutelioration continue agrave travers une seacuterie drsquoactions concregravetes simples et

peu oneacutereuses et la reacuteingeacutenierie qui consiste en un changement inteacutegral ou une refonte

du processus

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Lrsquoameacutelioration continue

Lorsque lrsquoanalyse drsquoun processus reacutevegravele lrsquoexistence drsquoune anomalie ou drsquoune faiblesse une

deacutemarche drsquoameacutelioration continue consiste agrave rassembler un groupe de travail autour de cette

probleacutematique Les membres du groupe de travail eacutetudient ensemble les diffeacuterentes solutions

envisageables et proposent des solutions speacutecifiques immeacutediates peu oneacutereuses

Lrsquoameacutelioration continue en drsquoautre terme consiste simplement agrave rendre meilleures et plus

efficaces les ressources (humaines mateacuterielles ou technologiques) dont on dispose deacutejagrave

La reacuteingeacutenierie A lrsquo opposeacute de lrsquoameacutelioration continue la reacuteingeacutenierie consiste agrave un

changement drastique des processus Son but est drsquoobtenir des ameacuteliorations tregraves importantes

relatives aux deacutelais aux coucircts et agrave la qualiteacute des services agrave lrsquoaide de la technologie moderne

On parle de refonte des processus La reacuteingeacutenierie consiste agrave

Repenser fondamentalement les processus

Reconcevoir les systegravemes de gestion des flux

Assimiler lrsquoutilisation des technologies modernes

Reacuteorganiser la reacutepartition des pouvoirs

Une deacutemarche vers la reacuteingeacutenierie entraine geacuteneacuteralement une profonde transformation des

meacutethodes de travail et des processus La reacuteingeacutenierie engendre des investissements lourds en

ressources mateacuterielles (acquisition eacutequipements modernes) et technologiques (logiciels

automatisationhellip) Par ailleurs la mise en œuvre effective des solutions se fait sur un temps

long et peut parfois entrainer une suspension totale de lrsquoactiviteacute de production La reacuteingeacutenierie

est inspireacutee de la technique japonaise Kaikaku (Changement drastique)

5 Loi de pareto

a Deacutefinition

Regravegle des laquo 20 80 raquo attribueacutee agrave lrsquoeacuteconomiste V Pareto permettant de focaliser son attention sur les enjeux les plus importants

b Objectifs de la loi de Pareto

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Deacuteterminer lrsquoimportance relative de diffeacuterents faits en mettant en eacutevidence les enjeux majeurs et les zones preacutesentant une forte concentration de risques (multitude de petits risques ou quelques gros risques)

En deacuteterminer les ordres de prioriteacute drsquoactions (en se concentrant sur lrsquoessentiel et en eacutevitant de se perdre dans les deacutetails)

c Meacutethode et exemple

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute

1 92

2 10

3 40

4 150

5 67

6 250

7 350

8 25

9 18

10 600

11 1

12 25

13 48

14 1800

15 5

16 148

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17 500

18 2

19 4

20 3

Premiegravere eacutetape Classez les articles par ordre deacutecroissant du critegravere retenu

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute

14 1800

10 600

17 500

7 350

6 250

4 150

16 148

1 92

5 67

13 48

3 40

8 25

12 25

9 18

2 10

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15 5

19 4

20 3

18 2

11 1

Deuxiegraveme eacutetape Faire le cumul du critegravere retenu agrave partir du tableau obtenu gracircce agrave lrsquoeacutetape preacuteceacutedente

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

14 1800 1800

10 600 2400

17 500 2900

7 350 3250

6 250 3500

4 150 3650

16 148 3798

1 92 3890

5 67 3957

13 48 4005

3 40 4045

8 25 4070

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12 25 4095

9 18 4113

2 10 4123

15 5 4128

19 4 4132

20 3 4135

18 2 4137

11 1 4138

Troisiegraveme eacutetape Calculer le du cumul du critegravere par article

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

Cumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

14 1800 1800 43

10 600 2400 58

17 500 2900 70

7 350 3250 79

6 250 3500 85

4 150 3650 88

16 148 3798 92

1 92 3890 94

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5 67 3957 96

13 48 4005 97

3 40 4045 98

8 25 4070 98

12 25 4095 99

9 18 4113 99

2 10 4123 100

15 5 4128 100

19 4 4132 100

20 3 4135 100

18 2 4137 100

11 1 4138 100

Cinquiegraveme eacutetape Deacutetermination de la classe Ici on choisit de classer en classe A les articles repreacutesentant 60 du total cumuleacute en classe B ceux repreacutesentant entre 60 et 80 du total cumul et en classe C ceux repreacutesentant plus de 80 du cumul

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

Cumul Quantiteacute en stock en uniteacute

ABC

14 1800 1800 43 A

10 600 2400 58 A

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17 500 2900 70 B

7 350 3250 79 B

6 250 3500 85 C

4 150 3650 88 C

16 148 3798 92 C

1 92 3890 94 C

5 67 3957 96 C

13 48 4005 97 C

3 40 4045 98 C

8 25 4070 98 C

12 25 4095 99 C

9 18 4113 99 C

2 10 4123 100 C

15 5 4128 100 C

19 4 4132 100 C

20 3 4135 100 C

18 2 4137 100 C

11 1 4138 100 C

6 Scheacutema directeur logistique

Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de

service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau

Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique dans

sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder

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La deacutemarche de reacutealisation dun scheacutema directeur

Une deacutemarche en 7 phases

1 Lancement du Projet

2 Analyse de la situation actuelle

3 Lanalyse de la demande des marcheacutes

4 Modeacutelisation du scheacutema logistique

5 Optimisation du scheacutema cible

6 Deacutefinition de lorganisation cible

7 Plan de migration Situation actuelle vers situation cible

Cest une remise agrave plat du systegraveme prenant en compte lamont et laval Geacuteneacuteralement meneacute

dans une optique de reacuteduction de coucirct ou dameacutelioration du service agrave la clientegravele

Un Projet de ce type est initieacute soit par la Direction Geacuteneacuterale ou la Direction Logistique de

lentreprise pour remettre agrave niveau lensemble du dispositif logistique

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Il est rare de creacuteer ex nihilo une organisation logistique une deacutemarche de type scheacutema

directeur sapplique geacuteneacuteralement dans des cas comme

- Lentreprise a une politique de croissance externe et diffeacuterentes organisations se

juxtaposent et voire ont des zones fortes de recouvrement lentreprise concentreacute sur

les aspects commerciaux na pas jugeacute utile jusquagrave preacutesent de rationaliser lorganisation

des flux

- les moyens mis en place sont insuffisants la qualiteacute du service logistique sest deacutegradeacute

lentement et lentreprise du fait dun systegraveme inadapteacute perd des parts de marcheacutes du fait

de sa moins grande reacuteactiviteacute et moins grande flexibiliteacute que ses concurrents

- le CA a progresseacute les zones de livraisons se sont eacutetendues mais dans de nombreux

cas lentreprise a des stocks positionneacutes trop loin des clients et ne peut reacuteagir

correctement dans les deacutelais requis

- les canaux de distribution ont eacutevolueacutes et lentreprise doit reacuteorganiser sa logistique pour

reacutepondre aux besoins de la distribution traditionnelle de la grande distribution et du

canal e-commerce

- les clients ont mis en place une nouvelle politique de stocks et commande plus

freacutequemment par plus petite quantiteacute avec des contraintes fortes sur le respect des

deacutelais

- nomination dun nouveau directeur geacuteneacuteral ou dun nouveau directeur logistique qui

souhaite reacuteviser et reacuteorganiser la logistique

Exemple

lentreprise qui sait quelle a un dispositif peu adapteacute par rapport aux exigences du marcheacute

et qui sait que la capaciteacute de traitement de ces diffeacuterentes installations est satureacutee ou sur le

point de lecirctre pourra remettre en cause lensemble de sa configuration afin de se mettre en

position de mieux servir ses clients de repositionner et de revoir le niveau de ses stocks et

de plus remettre agrave plat son systegraveme de distribution

Les Orientations strateacutegiques quil faut deacutegager sont les suivantes

-Une Logistique qui doit fournir au minimum une qualiteacute de service eacutequivalente agrave celles des

concurrents afin de repositionner lentreprise en termes de services sur son secteur dactiviteacute

- La recherche dun produit ou dun service qui permettra de preacutesenter une avance par rapport

agrave la concurrence ( prise de commande en ligne par internet avec notion des disponibiliteacutes

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produits par exemple un service de livraison agrave plusieurs vitesses en fonction des urgences un

service particulier que les concurrents ne preacutesentent pas ou pas encore )

- le respect dun rapport qualiteacute prix de la logistique

On recherche alors des solutions en examinant lensemble du processus logistique de

lentreprise

Larchitecture logistique deacutepend de variables cleacutes qui sont la valeur des produits leur

poids et la taille des livraisons (Livraison au client ou regroupement de plusieurs

commandes pour creacuteer un lot de livraison) Ces notions de valeur du produit de poids et

de taille de la livraison est extrecircmement importante pour deacutefinir les niveaux de localisation

et les niveaux de massifications qui pourront ecirctre faits

Le ratio Valeur du produit poids ou volumes est celui qui va ecirctre deacuteterminant pour deacutefinir

larchitecture logistique et les zones dinfluence

Ainsi on ne livre pas du sable par lot de 1 tonne agrave 2500 Kms vu le ratio entre la valeur et le

poids du produit Des automobiles peuvent ecirctre produites agrave 1000 Kms Transporteacute par lots

de 8 le coucirct dun transport par camion est denviron 1200euro ce qui fait un coucirct unitaire de

150euro par veacutehicule et reste acceptable compte tenu du prix du veacutehicule Dans ce cas le ratio

permet davoir une zone de livraison relativement eacutetendue

Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de

service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau

Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique

dans sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder

7 Le diagramme dIshikawa

Le diagramme dISHIKAWA ou diagramme de cause agrave effet est une repreacutesentation structureacutee de toutes les causes qui conduisent agrave une situation Son inteacuterecirct est de permettre aux membres dun groupe davoir une vision partageacutee et preacutecise des causes possibles dune situation Le scheacutema comprend les facteurs causaux identifieacutes et cateacutegoriseacutes selon la regravegle des 7 M En effet il a eacuteteacute repeacutereacute que les facteurs causaux relegravevent geacuteneacuteralement de ces sept cateacutegories

la matiegravere ou les mateacuteriaux (de maniegravere geacuteneacuterale ce sur quoi on agit dans la situationhellip il sagit parfois des eacutelegraveves )

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le mateacuteriel employeacute le milieu ou le contexte quil soit culturel social ou mateacuteriel les meacutethodes la main dœuvre les moyens financiers le management

Cet outil provient du domaine industriel et des deacutemarches qualiteacute Les termes peuvent sembler inapproprieacutes au domaine eacuteducatif Il est possible de changer les termes utiliseacutes mais pas les cateacutegories Ainsi il faut alors dans un second temps revenir aux termes originaux pour veacuterifier si lon a bien envisageacute tous les types de causes possibles

Pour pouvoir identifier marges de manœuvre et possibiliteacutes deacutevolution il est neacutecessaire de consideacuterer les causes neacutegatives (quest-ce qui creacutee ou renforce le problegraveme) et les causes positives (quest-ce qui freine le problegraveme et peut ecirctre support deacutevolution) Ces positifs et neacutegatifs peuvent ecirctre marqueacutes par des puces ou des couleurs diffeacuterentes

Les avantages de cet outil sont de

permettre de deacutecomposer une situation ou un problegraveme selon plusieurs dimensions (ou types de facteurs causaux)

deacutecentrer le point de vue de ceux qui font le diagnostic constituer un outil de dialogue ou diagnostic partageacute entre acteurs

Il preacutesente aussi des inconveacutenients

difficulteacute agrave adapter les termes agrave leacuteducation repreacutesentation statique de situations complexes et donc eacutevolutives tendance agrave se polariser sur ce qui ne fonctionne pas

Exemple

Lrsquoexemple ci-dessous srsquoapplique agrave lrsquoanalyse drsquoeacutecarts drsquoinventaire jugeacutes trop importants

Il ne srsquoagit que drsquoun exemple qui nrsquoa aucune preacutetention agrave lrsquoexhaustiviteacute

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8 Indice logistique

Lrsquoindice logistique est un autre outil agrave la fois tregraves simple et tregraves utile Le calcul de cet indice pour une organisation logistique donneacutee consiste agrave

Recenser tous les transferts

Deacutefinir lrsquoentiteacute logistique retenue pour la mesure (tonnes palettes cartons etc)

Mesurer la distance parcourue par ces entiteacutes

Dimensionner les flux (nombre de tonnesjour nombre de palettesjour)

Multiplier pour chaque type de transfert les flux par les distances

Sommer tous ces produits

Comparer le reacutesultat ainsi obtenu avec le reacutesultat obtenu pour le mecircme projet mais avec une organisation diffeacuterente Lrsquoorganisation laquogagnanteraquo sera celle qui aura lrsquoindice logistique le plus faible

Un indice logistique nrsquoa aucun sens en absolu il sert seulement agrave comparer des organisations alternatives des implantations diffeacuterentes drsquoun mecircme problegraveme

LrsquoIndice des Coucircts Logistiques couvre lrsquoensemble des activiteacutes logistiques des entrepocircts (transport exclu)

Il est structureacute autour drsquoun indice COMPOSITE de variation de lrsquoensemble des coucircts des prestations logistiques lui-mecircme calculeacute agrave partir de trois sous-indices

- lrsquoindice STOCKAGE qui regroupe les coucircts lieacutes la surface deacutedieacutee agrave lrsquoentreposage

- lrsquoindice PRESTATIONS qui concerne les coucircts deacutependant du niveau drsquoactiviteacute

- lrsquoindice SUPPORT qui recouvre les frais de structure

Indice STOCKAGE

Coucirct du bacirctiment

Charges entretien gardiennage

Impocircts et taxes

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Equipements de lentrepocirct

Indice PRESTATIONS

Mateacuteriels de manutention

Frais de personnel direct

Consommables

Frais geacuteneacuteraux locaux (Personnel

indirect)

Indice SUPPORT

Frais de structure (Personnel)

Divers

Les trois sous-indices eacutevoluent indeacutependamment les uns des autres afin de permettre agrave lrsquoutilisateur de construire son propre indice composite adapteacute agrave ses speacutecificiteacutes

Les coefficients de pondeacuteration sont deacutetermineacutes au prorata du poids de chacune des rubriques Ils sont aujourdrsquohui fixeacutes agrave

ΔIndice composite = 028 (ΔIndice stockage)+060 (ΔIndiceprestations)+012 (ΔIndice frais geacuteneacuteraux)

9 Meacutethode flash

Il srsquoagit drsquoune extension de la meacutethode Kaizen qui a eacuteteacute plus ou moins personnaliseacutee dans des socieacuteteacutes nationales ou internationales Chacune lrsquoa rebaptiseacutee agrave sa faccedilon en la transformant en opeacuteration laquocoup de poingraquo

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Il srsquoagit drsquoune meacutethode terriblement efficace pour autant que tous les acteurs laquojouent le jeuraquo du balayeur au preacutesident Elle exige pour cela un animateur expeacuterimenteacute et charismatique Le deacuteroulement de lrsquoopeacuteration est le suivant

Choix du poste de travail agrave ameacuteliorer

Choix des participants agrave lrsquoameacutelioration de ce poste 4 agrave 5 tous travaillant agrave ce poste opeacuterationnels maicirctrise agents de maintenance

Lundi matin deacutebut de lrsquoaction

Recensement extrecircmement deacutetailleacute de toutes les tacircches et de tous les gestes effectueacutes de faccedilon courante agrave ce poste avec releveacute des temps correspondants

Classement de ces gestes en deux cateacutegories les utiles et les inutiles

Mercredi matin inventaire des solutions permettant drsquoeacuteviter les gestes inutiles ou les pertes de temps ou de matiegravere

Jeudi matin eacutevaluation des coucircts et des deacutelais neacutecessaires pour mettre en œuvre la ou les solutions retenues et eacutevaluation des gains de productiviteacute attendus

Vendredi matin preacutesentation des reacutesultats de lrsquoeacutetude aux membres de la Direction

Vendredi apregraves-midi deacutecision de la direction de faire ou de ne pas faire

Si la deacutecision est positive mise en œuvre tregraves rapide de la solution retenue Le respect du timing est essentiel pour la creacutedibiliteacute de la meacutethode donc de lrsquoadheacutesion de lrsquoensemble du personnel et donc de lrsquoefficaciteacute

10 Benchmarking

a Deacutefinition

Le Benchmarking aussi connu sous les noms laquo eacutetalonnage raquo ou laquo analyse comparative raquo

ou encore laquo parangonnage raquo est une technique drsquoameacutelioration baseacutee sur lrsquoadoption de bonnes

pratiques et meacutethodes deacutejagrave expeacuterimenteacutees et utiliseacutees par une autre organisation

b Exemple

Son principe est relativement simple et peut ecirctre deacutecrit agrave travers lrsquoexemple suivant La socieacuteteacute GABOLAIT fabricant de produits laitier souhaite ameacuteliorer la distribution de ses

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produits aupregraves des diffeacuterents magasins de la ville de Port-gentil Lrsquoobjectif principal est drsquoaugmenter son chiffre drsquoaffaire Un groupe de travail est constitueacute avec pour principale mission de proposer un ensemble de solutions pouvant permettre drsquoatteindre agrave court terme cet objectif Apregraves quelques seacuteances de travail le groupe identifie quelques axes drsquoameacutelioration deacutefinit les canaux de recherches suivants

Assurer la disponibiliteacute permanente des produits aupregraves des magasins Pas de rupture de stock Chaque vente perdue est un gain potentiel

Optimiser le coucirct global de distribution Ce qui exige une mise en place de bonnes preacutevisions des ventes un meilleur dimensionnement de la taille des lots produits une meilleure planification du transport un bon eacutequilibrage des stocks dans lrsquoensemble du reacuteseau de distribution tout ceci assis sur un systegraveme drsquoeacutechange drsquoinformation performant

Lrsquoeacutetape suivante est de savoir quels moyens mettre en œuvre pour garantir la reacuteussite de ce projet Afin donner une reacuteponse agrave cette question le groupe de travail deacutecide drsquoutiliser une meacutethode drsquoanalyse comparative le benchmarking Le benchmarking consistera agrave laquo trouver au niveau de la ville de Port-gentil lrsquoentreprise ou les entreprises qui reacutealisent de la maniegravere la plus performante la distribution de leur produits drsquoaller les eacutetudier (laquo benchmarker ces entreprises raquo) et drsquoadapter ensuite leurs processus agrave GABOLAIT raquoIl srsquoagit pour le groupe de travail de comparer GABOLAIT aux autres entreprises leader dans la distribution (de preacutefeacuterence des produits agro alimentaires) laquo drsquoanalyser leurs techniques de gestion leurs modes dorganisation de sinspirer de leurs ideacutees de leurs pratiques de leurs fonctionnements et de leurs expeacuteriences raquo afin de les reproduire et ameacuteliorer la distribution de GABOLAIT

c Les diffeacuterents types de benchmarking

Interne Analyse comparative de diffeacuterents services internes agrave lentreprise

Compeacutetitif Analyse comparative par rapport aux concurrents directs (producteurs de produits de mecircme nature Ex produits laitiers deacutetergents)

Fonctionnel Analyse comparative par rapport agrave des services ou deacutepartements exteacuterieurs (Ex Comparer notre deacutepartement logistique agrave celui drsquoun conccedilurent)

Le benchmarking de type fonctionnel ne prend pas en compte les diffeacuterences des secteurs drsquoactiviteacute

d La deacutemarche de Benchmarking

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Une action de benchmarking se deacutecompose en grandes eacutetapes

Deacutefinir le processus que lrsquoon deacutesire faire progresser (preacuteparation de commandes Expeacuteditionhellip)

Deacutefinir les donneacutees agrave collecter (indicateurs pertinents)

Rassembler ces donneacutees

Comparer les indicateurs recueillis avec les siens propres

Deacuteterminer ses points faibles

Fixer les axes de progregraves

Programmer les actions

Mesurer les progregraves effectueacutes

Lrsquoune des difficulteacutes de cette deacutemarche est drsquoavoir accegraves agrave des informations fiables concernant laquolrsquoeacutetat de lrsquoartraquo Les sources drsquoinformations sont multiples

Revues professionnelles

Rapports annuels

Associations professionnelles

Colloques assises congregraves seacuteminaires

Visites drsquoentreprises

Consultants et ingeacutenieries (attention agrave la confidentialiteacute)

Constructeurs de mateacuteriel (attention agrave la confidentialiteacute)

Normes geacuteneacuteriques de temps

Etc

Certaines socieacuteteacutes se regroupent pour mandater un cabinet conseil qui mettra agrave la

disposition de chacune de faccedilon parfaitement anonyme les informations recueillies

chez elles toutes

11Cahier de charge

Cahier des charges Un cahier des charges est un document contractuel deacutefinissant de faccedilon exhaustive ce que le commanditaire attend de la reacutealisation dun produit ou dun service

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Il est composeacute de plusieurs eacuteleacutements correspondant aux diffeacuterents aspects du projet

- La description du contexte (politique strateacutegique commercial) de reacutealisation du projet et ses objectifs - Les modaliteacutes dexeacutecution - Le peacuterimegravetre du projet les ressources et le nombre de personnes agrave mobiliser pour sa reacutealisation - Le planning leacutecheacuteance souhaiteacutee par le maicirctre doeuvre ainsi que les eacutetapes agrave respecter - Les contraintes techniques eacuteconomiques (budget) environnementales humaines (contraintes particuliegraveres dans le cas dun objet pour enfant) industrielles et mateacuterielles - Les clauses juridiques permettant par exemple deacutetablir les peacutenaliteacutes en cas de non-respect des deacutelais ou les tribunaux compeacutetents en cas de litige

Le cahier des charges est un outil de communication indispensable entre le vendeur et le client et entre le chef de projets et les diffeacuterents prestataires ou exeacutecutants en interne Il peut ecirctre modifieacute au cours du projet en fonction de ses eacutevolutions

Exemple cahier de charge drsquoun carton onduleacute

Deacutemarche preacuteliminaire agrave lrsquoeacutetablissement drsquoun cahier des chargesChaque cahier des charges est lrsquoexpression fonctionnelle des besoins et doit donc ecirctre eacutelaboreacute en concertation avec le fabricant drsquoemballagesDu fait de la diversiteacute des produits emballeacutes des formules drsquoemballages et de leurs modes drsquoutilisation il ne peut exister de cahier des charges laquo type raquo drsquoemballages en carton onduleacute

Indiquer - le contenu de lrsquoemballage- la logistique- et la destination finaleExemple bouteilles de vin en verre regroupeacutees par 6 et encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats et expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne

Analyser les fonctions attendues de lrsquoemballage bull Recenser les besoinsExemples - caisses agrave rabats- couverture exteacuterieure blanche- mise en volume et encaissage automatiquesbull Preacuteciser les besoins par un dialogueExemples - faut-il des poigneacutees de manutention - quel est le type de machines drsquoencaissage - quel est le mode de fermeture bull Hieacuterarchiser les besoins

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Exemples distinguer les contraintes fonctionnelles (mise en volume et encaissage automatique) des choix drsquoemballages (postimpression ou preacute-impression caisses agrave rabat)

Lrsquoemballage onduleacute en France

bull Appreacutecier les besoins en termes technico-eacuteconomiquesExemples - post-impression ou preacute-impression- caisses deacutecoupeacutees sur presse ou fabriqueacutees sur combineacute

Attention aux exigences inutiles contradictoires ou inapplicables

Exemple exigence de certificat drsquoaptitude au contact des denreacutees alimentaires pour lrsquoemballage de bouteilles de vin en verrebull Prendre en compte les regravegles drsquoordres professionnel normatif et leacutegalExemples - cahier des charges GALIA- norme pictogramme- reacuteglementation marchandises dangereusesbull Intervention eacuteventuelle drsquoune phase drsquoessaisExemple preacute-seacuterie pour valider le choix de la composition du carton onduleacute Au terme de cette analyse les contraintes sont recenseacutees et estimeacutees au mieuxde la connaissance des deux parties1048650 Traduire les besoins retenus en speacutecifications1 - Description de lrsquoemballage2 - Aspect de lrsquoemballage3 - Impression marketing marquage et logistique4 - Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniques5 - Mode de conditionnement drsquoidentification et drsquoacheminement des emballages

Exemple de cahier des charges Engagement des parties

1) Contenu de lrsquoemballageLogistiqueDestination finaleExemple caisses de 6 bouteilles de vin en verre encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne2) Fonctions attendues de lrsquoemballageExemple emballage avec poigneacutees mise en volume et encaissage automatiques3) Speacutecificationsbull Description de lrsquoemballage- type drsquoemballage (par exemple selon Code FEFCO-ASSCO)- type de cannelures- orientation des cannelures- eacuteventuelles particulariteacutes fonctionnelles (par exemple rainage desrabats permettant une ouverture de 15deg vers lrsquoexteacuterieur pour lrsquoencaissage)- dimensions de lrsquoemballage (Fiche Pratique ONDEF ndeg2)- plan cocircteacute vu inteacuterieurbull Aspect de lrsquoemballageExemple couvertures inteacuterieure eacutecrue et exteacuterieure blanche

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bull Impression marketing marquage et logistiqueIndiquer les diffeacuterentes cateacutegories drsquoimpressionExemple deacutecors et signe estampilles pictogrammes codes agravebarreshellipSpeacutecifier chacune drsquoentre ellesplan drsquoimpression agrave plat vu du cocircteacute imprimeacutebull Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniquesExemple reacutesistance agrave lrsquoeacuteclatement moyenne mini selon norme ISO2759bull Mode de conditionnement drsquoidentification et expeacuteditionExemple palette lourde europeacuteenne 800x1200 mm eacutetiquette sur grande face par camion completbull Controcircles et relations client-fournisseurbull Lister les documents de reacutefeacuterence neacutecessairesExemple norme ISO 780 laquo Pictogrammes raquobull Annexer les documents internes de reacutefeacuterenceExemple documents de teintes toleacuterances dimensionnelles

12Les coucircts Standards

a DeacutefinitionLa meacutethode des coucircts standards ou preacuteeacutetablis consiste agrave enregistrer les opeacuterations agrave

laide de coucircts calculeacutes agrave lavance puis agrave les comparer aux coucircts reacuteels deacutetermineacutes agrave partir de la comptabiliteacute geacuteneacuterale

Au lieu dimputer le coucirct dun centre de travail en fonction du coucirct reacuteel de luniteacute dœuvre on deacutetermine donc agrave lavance le coucirct de cette uniteacute dœuvre et on procegravede agrave limputation des coucircts de ce centre degraves connaissance du nombre duniteacutes dœuvre agrave imputer et ce sans attendre de connaicirctre le coucirct reacuteel du centre

Il en reacutesulte ineacutevitablement un eacutecart qui devra ecirctre analyseacute entre le coucirct total reacuteel et le montant imputeacute en utilisant le coucirct preacuteeacutetabli des uniteacutes dœuvre

b Avantages Les avantages de cette meacutethode sont nombreux elle permet une plus grande rapiditeacute dans la sortie du reacutesultat car les imputations sont effectueacutees degraves que lon connaicirct les quantiteacutes (sans attendre le calcul des coucircts unitaires)elle suppose que lentreprise eacutetablisse des preacutevisions et des budgetselle permet la connaissance permanente de marges theacuteoriques calculeacutees au fur et agrave mesure de la reacutealisation des ventes ou des commandeselle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et dorganisation du travail

c Inconveacutenients La principale difficulteacute de la meacutethode reacuteside dans la deacutetermination du niveau dactiviteacute dit normal agrave partir duquel sont deacutetermineacutes les coucircts qui reste une donneacutee toujours assez

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subjective Par ailleurs le choix de la meacutethode de deacutetermination des coucircts est important notamment en ce qui concerne linterpreacutetation de leacutecart constateacute

d La deacutetermination des coucircts preacuteeacutetablis A titre dexemple les coucircts preacuteeacutetablis peuvent ecirctre deacutetermineacutes agrave partir

des coucircts reacuteels de la peacuteriode comptable preacuteceacutedente des coucircts moyens des peacuteriodes comptables preacuteceacutedentes des coucircts preacuteceacutedents actualiseacutes des coucircts calculeacutes sur la base dun niveau ou volume dactiviteacute de lentreprise consideacutereacute

comme normal des coucircts calculeacutes agrave partir dun budget dexploitationCette derniegravere meacutethode qui consiste agrave eacutetablir un lien direct entre le calcul du budget dexploitation et le calcul des coucircts preacuteeacutetablis nous paraicirct la meilleure En effet elle permet de deacuteterminer les causes de la non-reacutealisation du budget et donc les responsabiliteacutes

Exemple

La fabrication drsquoune seacuterie de 100 produits neacutecessite 50 kg drsquoune matiegravere premiegravere agrave 40 euro le kg

Quel serait le coucirct preacuteeacutetabli de la matiegravere premiegravere pour une commande de 500 produits (5seacuteries)

Coucirct dune seacuterie = 40 euro x 50 kg = 2 000 euro Coucirct standard de 5 seacuteries = 2 000 euro x 5 = 10 000 euro

V- Rationalisation des Surfaces

Un certain nombre de services meacutethodes dentreprise prestataires de logistique ont bacircti des

outils pratiques et simples de dimensionnement dentrepocircts

Ces outils calculent compte tenu du nombre de reacutefeacuterences des hauteurs possibles de stockage

les diffeacuterentes surfaces neacutecessaires

- surface palettes

- surface masse

- surface casier

- surface reacuteception et expeacuteditions

- surfaces techniques autres de lentrepocirct

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VI- Deacutetermination des temps opeacuteratoires

Le calcul des temps impartis aux diverses opeacuterations du magasin est primordial en relatif pour comparer les diffeacuterentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les eacutequipes et les investissements

Ce calcul inteacuteresse aussi bien les activiteacutes du personnel que celles des eacutequipements Srsquoil est relativement facile de chiffrer les performances des mateacuteriels automatiques la tacircche est beaucoup plus deacutelicate en ce qui concerne les hommes En effet la formation lrsquoacircge la motivation le mode de reacutemuneacuteration etc entraicircnent des diffeacuterences de productiviteacute pouvant aller de un agrave trois

Dans le cas drsquoune reacutehabilitation drsquoun magasin existant il sera indispensable de faire des releveacutes pour prendre en compte les ratios habituels de lrsquoentreprise Dans le cas drsquoun entrepocirct neuf une monteacutee en cadence sera neacutecessaire pour couvrir les temps drsquoapprentissage des eacutequipes et de rodage des eacutequipements Si les flux doivent ecirctre tout de suite proches des flux nominaux retenus il faudra preacutevoir un sureffectif de renfort momentaneacute ou des horaires adapteacutes pendant la monteacutee en cadence

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Exemple 1 une mission de chargement de camion

La mission dont on veut deacutefinir le temps consiste agrave prendre une palette sur le quai et agrave la charger dans un camion agrave lrsquoaide drsquoun transpalette eacutelectrique

Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement

QuantiteacuteTemps unitaires Temps

totaux

Temps administratif prorata 20 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 18 sec 18 sec

Prise de la palette 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement en charge 15 m 22 sec 33 sec

Deacutepose de la palette 1 12 sec 12 sec

Total brut 97 sec

Total net (taux drsquoengagement 08)

121 sec

Exemple 2 une tourneacutee de preacuteparation

La mission consiste agrave preacutelever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier agrave lrsquoaide drsquoun chariot preacuteparateur de grande leveacutee

Il a eacuteteacute admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultaneacute ment Les preacutelegravevements concernent des colis drsquoune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit cocircteacute en faccedilade drsquoalleacutee ce sont donc des opeacuterations plutocirct difficiles

Temps Temps totaux

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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec

Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec

Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles

4 9 sec 36 sec

Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles

4 8 sec 12 sec

Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec

Total brut 320 sec

Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec

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Conclusion

Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions

-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct

-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct

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  • Sommaire
  • Introduction
    • a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
    • TRANSFERT
    • OPERATION
    • CONTROLE
    • Stockage
    • a Objectif de lrsquoanalyse
    • b Deacutefinition
      • ABC
      • Conclusion
Page 15: Rercherche Taj Optimisation d'Une Plateforme Logistique

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Le modegravele SCOR ayant pour finaliteacute loptimisation des processus logistiques de lentreprise il

saccompagne dune meacutethode de mise en œuvre qui distingue 4 eacutetapes

Les 4 eacutetapes

strateacutegique analyse du positionnement concurrentiel niveau de performance requis

par le marcheacute mesure de la performance actuelle analyse des eacutecarts et plan

doptimisation

opeacuterationnel analyse des flux physiques

systeacutemique repreacutesentation des flux dinformations et des processus existants

mise en œuvre deacutevelopper tester et mettre en production la chaicircne optimiseacutee

5 S C M Supply chain masters

Ce reacutefeacuterentiel se preacutesente sous la forme dune roue logistique composeacutee de 25 modules

(gestion des stocks deacuteveloppement durable mesure des performances )

Guide peacutedagogique pour faire le point de ses connaissances

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Grille de maturiteacute pour eacutevaluer les forces et faiblesses logistiques sur une eacutechelle de 0

agrave 4

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6 La meacutethode de Roux amp Liu audit de plate-forme

Familles

Les principes de la conception pour les sites en construction ou en extension

la reacutealisation et la reacuteception des travaux

la seacutecuriteacute

lrsquointeacutegration de la supply chain

les regravegles drsquoexploitation

le logiciel de gestion drsquoentrepocirct

les tableaux de bord

lrsquousage des terminaux radio

lrsquousage de lrsquoidentification automatique

la signaleacutetique

la gestion des budgets en cours ou programmeacutes

les actions de progregraves en cours

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III Outils drsquoanalyse et drsquooptimisation

1 Audit logistique

a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT

Un audit est une proceacutedure qui consiste agrave veacuterifier la qualiteacute drsquoune fonction ou drsquoun service agrave lrsquointeacuterieur drsquoune entreprise

La deacutefinition de la norme ISO 8402 deacutefinit lrsquoaudit comme eacutetant laquoUn examen meacutethodique et indeacutependant en vue de deacuteterminer si les activiteacutes et reacutesultats relatifs agrave la qualiteacute satisfont aux dispositions preacuteeacutetablies et si ces dispositions sont mises en oeuvre de faccedilon efficace et aptes agrave atteindre les objectifsraquo

Dans lrsquoaudit de la plate-forme logistique il va srsquoagir de veacuterifier que pour chacune des fonctions reacuteception mise en stock preacuteparation des commandes etc tous les principes drsquooptimisation ont eacuteteacute mis en oeuvre que les moyens les mieux adapteacutes sont utiliseacutes et que toutes les regravegles de seacutecuriteacute sont respecteacutees

b QUI DOIT AUDITER

Un audit doit ecirctre conduit par quelqursquoun de compeacutetent drsquoune part et drsquoindeacutependant

drsquoautre part si lrsquoon veut respecter la deacutefinition de la norme ISO 8402 Lrsquoon distingue

geacuteneacuteralement les audits internes et les audits externes

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Les audits externes sont pratiqueacutes par des experts des clients des organismes des

assureurs ou par des consultants exteacuterieurs indeacutependants ou faisant partie drsquoun cabinet

speacutecialiseacute

Les audits internes sont pratiqueacutes par des speacutecialistes faisant partie du sieacutege de la

compagnie

Pour les audits spontaneacutes on fait appel le plus souvent agrave des consultants exteacuterieurs agrave

moins que lrsquoon pratique soi-mecircme une laquoautoeacutevaluationraquo Dans ce dernier cas la notion

drsquoindeacutependance dont parle la norme ISO 8402 nrsquoest plus respecteacutee mais lrsquoexercice peut

neacuteanmoins rester tregraves profitable et lrsquoutilisation de ce manuel devrait ecirctre particuliegraverement

utile

c Exemple drsquo Audit du stock de la supply chain

De nombreux points meacuteritent pourtant drsquoecirctre inspecteacutes pour optimiser lrsquoensemble de la chaicircne que ces points concernent le flux physique ou le flux drsquoinformations

bull la gestion des stocks

bull lrsquoorganisation des livraisons

bull les caracteacuteristiques physiques des charges entrantes

bull lrsquoeacutetiquetage des colis entrants

bull la gestion des numeacuteros de lot

I LA GESTION DES STOCKS

La gestion des stocks doit deacutecider de la nature et du volume des marchandises agrave tenir

disponibles en magasin Lrsquoobtention des stocks au plus juste fait appel agrave tous les maillons de

chaicircne logistique fournisseurs acheteurs marketing transporteurs etc Cette deacutemarche se

trouve donc sans conteste possible entre les mains du responsable de la Supply chain

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Le stock est-il au plus juste

Un des indicateurs classiques de mesure de la laquojustesseraquo du stock est le taux de rotation

Par exemple si lrsquoon a un taux moyen de rotation du stock de 12 cela revient agrave dire que le taux

de couverture est de un mois Lrsquoentrepocirct est capable drsquohonorer les commandes pendant un

mois sans reacuteapprovisionnement

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la valeur du taux de

rotation

Nombre de points Description de niveau 0 Aucune reacuteflexion seacuterieuse nrsquoa

eacuteteacute conduite sur le sujet les taux de rotation ne sont pas connus

1 Le taux moyen de rotation du stock est lt 5

2 Le taux moyen de rotation du stock est compris entre 5 et 12

3 Le taux moyen de rotation du stock est supeacuterieur agrave 12

Le stock est-il reacuteguliegraverement laquonettoyeacute

Le responsable de la Supply Chain analyse-t-il les listings des reacutefeacuterences en stock pour se

seacuteparer de celles qui nrsquoont pas tourneacute depuis un certain temps ou un temps certain

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond au cocircteacute systeacutematique et agrave la freacutequence de lrsquoanalyse

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Nombre de points Description de niveau 0 Aucune analyse reacuteguliegravere

nrsquoest pratiqueacutee1 Une analyse est faite lorsque

le magasin deacuteborde ou agrave la suite drsquoun audit

2 Une analyse est faite tous les ans

3 Une analyse est pratiqueacutee toutes les fins de saison

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II LES LIVRAISONS SONT-ELLES ORGANISEacuteES

Pour qursquoune livraison se passe dans les meilleures conditions possibles il est souhaitable qursquoelle ait lieu agrave une heure convenue et qursquoelle soit accompagneacutee des documents neacutecessaires permettant des saisies automatiques

A-t-on mis en place une gestion des rendez-vous

Afin drsquoeacuteviter les files drsquoattente de camions aux abords de lrsquoentrepocirct et les surcharges des eacutequipes de reacuteception sur les quais mieux vaut planifier les heures de preacutesentation

Nombre de points Description de niveau

0 Le problegraveme nrsquoa jamais eacuteteacute abordeacute

1 Quelques arrangements sont pris avec quelques transporteurs

2 Une planification est reacutealiseacutee mais tregraves peu de transporteurs respectent leshoraires convenus

3 La planification est assisteacutee par le logiciel de gestion drsquoentrepocirct et les transporteursrespectent les horaires convenus

Les documents accompagnant la livraison sont-ils convenables

Pour qursquoune livraison soit rapidement controcircleacutee et accepteacutee il est neacutecessaire de comparer les bordereaux drsquoexpeacutedition et la commande initiale Le nombre de points agrave

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accorder pour cette rubrique correspond agrave la qualiteacute de la deacutefinition de la documentation et du respect des proceacutedures

Nombre de points Description de niveau

0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet

1 Une proceacutedure est en cours drsquoeacutelaboration

2 Une proceacutedure a eacuteteacute reacutedigeacutee mais peu de livraisons la respectent

3 Une proceacutedure a eacuteteacute reacutedigeacutee plus de 80 des livraisons la respectent et les informationsutiles sont codeacutees sur les documents

III LES CARACTEacuteRISTIQUES DES CHARGES SONT-ELLES MAIcircTRISEacuteES

La hauteur des charges est-elle imposeacutee et respecteacutee

Les palettiers doivent ecirctre preacutevus pour accueillir les charges de la hauteur maximale ce qui conduit agrave des taux de remplissage tregraves faibles voire deacutesastreux

Pour reacutegler ce point il convient de se rappeler que la hauteur maximale des palettes qui permet de minimiser les coucircts de transport est de lrsquoordre de 240 megravetres

Cette hauteur nrsquoest que tregraves rarement acceptable pour un stockage et tout particuliegraverement un stockage agrave grande hauteur du fait de lrsquoinstabiliteacute des charges

Nombre de points Description de niveau

0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet

1 Quelques sources respectent les hauteurs speacutecifieacutees

2 La plupart des sources respectent les hauteurs

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speacutecifieacutees3 Toutes les sources respectent

les 2 ou 3 hauteurs speacutecifieacutees

Les moyens de manutention sont ndashils entretenus reacuteguliegraverement

Nombre de points Description de niveau

0 Aucun entretien nrsquoest envisageacute par la direction supply chain

1 Un plan drsquoentretien est eacutelaboreacute par la direction sans le mettre en vigueur

2 Un entretien geacuteneacuteral est meneacute une fois un problegraveme technique se deacuteclenche dans lrsquoun des diffeacuterents moyens de manutention

3 Une reacutevision annuelle est faite sur lrsquoensemble des moyens de manutention

IV LES COLIS SONT-ILS CORRECTEMENT EacuteTIQUETEacuteS

Le traitement rapide et sans erreur drsquoun colis agrave lrsquoarriveacutee dans lrsquoentrepocirct deacutepend en

grande partie des indications qursquoil porte Lrsquoimportance de lrsquoeacutetiquetage a donneacute lieu agrave la

creacuteation de normes dont les plus connues sont celles concernant la grande distribution

Les eacutetiquettes portent-elles les informations neacutecessaires

Nombre de points Description de niveau

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0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet

1 Une reacuteflexion est en cours et des deacutemarches aupregraves de quelques sources sont engageacutees

2 Une proceacutedure a eacuteteacute eacutelaboreacutee et quelques sources la respectent

3 Le suivi individuel de chaque colis est possible

Les eacutetiquettes sont-elles au bon emplacement

Lrsquoemplacement des eacutetiquettes est important si le site souhaite traiter les colis sur des

systegravemes de tri automatiques Sur certains sites particuliegraverement performants la lecture du

colis permet lrsquoimpression automatique au vol de lrsquoadresse du destinataire

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la qualiteacute de Lrsquoanalyse

et aux actions qui en ont deacutecouleacute

Nombre de points Description de niveau

0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet

1 Quelques colis correspondent aux speacutecifications

2 Plusieurs sources respectent les speacutecifications

3 La majoriteacute des colis correspond aux speacutecifications

V COMMENT GEgraveRE-T-ON LES NUMEacuteROS DE LOT

Les numeacuteros de lot sont-ils indiqueacutes

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Dans une chaicircne logistique acheveacutee les numeacuteros de lot devraient figurer sur les articles

voire sur les palettes Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la

geacuteneacuteralisation de lrsquoinformation

Nombre de points Description de niveau

0 Aucun Ndeg de lot ne figure

1 Le Ndeg de lot ne figure que sur les articles

2 Le Ndeg de lot ne figure que sur les articles et les PCB

3 Le Ndeg de lot figure sur tous les types de conditionnement

Les numeacuteros de lot sont-ils codeacutes

Principalement pour eacuteviter les erreurs de retranscription ou de saisie il est tout agrave fait

souhaitable que les numeacuteros de lot apparaissent non seulement en clair mais aussi en codeacute

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la geacuteneacuteralisation de

lrsquoidentification automatique

Nombre de points Description de niveau

0 Aucun Ndeg de lot nrsquoest codeacute

1 Quelques articles sont codeacutes avec des systegravemes de codage heacuteteacuterogegravenes

2 La plupart des conditionnements sont codeacutes avec des systegravemes de codage heacuteteacuterogegravenes

3 Tous les conditionnements

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sont codeacutes dans un systegraveme de codage normaliseacute

Comment la traccedilabiliteacute est-elle geacutereacutee

La gestion de la traccedilabiliteacute peut srsquoeffectuer par des moyens plus ou moins sucircrs et plus ou

moins sophistiqueacutes

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la meacutethode de gestion

Nombre de points Description de niveau

0 La gestion de la traccedilabiliteacute nrsquoest pas effectueacutee

1 La gestion de la traccedilabiliteacute srsquoeffectue de faccedilon traditionnelle sur support papier

2 La gestion de la traccedilabiliteacute srsquoeffectue agrave lrsquoaide drsquoune base de donneacutees informatique

3 La gestion est assureacutee par un systegraveme centraliseacute inter-entreprises seacutecuriseacute avecdes eacutechanges via Internet

VI UTILISE-T-ON LrsquoEDI

LrsquoEDI comme eacutechange de donneacutees informatiques permet de deacutemateacuterialiser les

eacutechanges drsquoinformations qui concernent les expeacuteditions et les livraisons qursquoil srsquoagisse de

lrsquoamont ou de lrsquoaval

Ce type drsquoeacutechange agrave lrsquoegravere drsquoInternet permet drsquoacceacuteleacuterer et surtout de fiabiliser le

transfert des donneacutees Il permet notamment de planifier drsquoanticiper ou de synchroniser bon

nombre drsquoopeacuterations logistiques

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Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond aux deacutemarches

entreprises et aux reacutesultats obtenus

Nombre de points Description de niveau

0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute conduite sur le sujet

1 Lrsquoeacutetude est faite et quelques essais sont en cours

2 Les eacutechanges avec les partenaires principaux sont opeacuterationnels ou en cours de lrsquoecirctre

3 La grande majoriteacute des eacutechanges vers lrsquoamont ou vers lrsquoaval srsquoeffectue par EDI

Tableau reacutecapitulatif

Num Questio

n

Rubriques Note attribueacute

e

Note maximal

du reacutefeacuterentie

l

Coefficient

De la question

Note pondeacutereacute

e

1Le stock est-il

au plus juste

2 3 1 2

2Le stock est-il reacuteguliegraverement nettoyeacute

3 3 1 3

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3A-t-on mis en

place une gestion des

rendez vous

3 3 1 3

4Les

documents de livraison

sont-ils convenables

2 3 1 2

5La hauteur

des charges est-elle

imposeacutee et respecteacutee

2 3 1 2

6Les moyens

de manutention

sont ndashils entretenus

reacuteguliegraverement

0 3 1 0

7Les eacutetiquettes portent-elles

les informations neacutecessaires

2 3 1 2

8

Les eacutetiquettes sont-elles au

bon emplacement

2 3 1 2

9Les numeacuteros de lot sont-ils

indiqueacutes 0 3 1 0

Les numeacuteros

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10 de lot sont-ils codeacutes

2 3 1 2

11Comment la traccedilabiliteacute

est-elle geacutereacutee

2 3 1 2

12UTILISE-T-ON

LrsquoEDI 3 3 1 3

Note Finale

2336

Exercice drsquoun Audit logistique

Preacuteparation de deacutetail Cas un articles de quincaillerie

Vous ecirctre dans un centre de distribution drsquoarticles de quincaillerie industrielle Vous observez

lrsquoorganisation laquoPick and packraquo de la chaicircne de preacuteparation au deacutetail Un seul convoyeur

central dessert deux convoyeurs agrave rouleaux libres disposeacutes de part et drsquoautre La flegraveche

indique lrsquoitineacuteraire drsquoun colis client qui doit recevoir des articles stockeacutes dans deux gares de

preacuteparation en vis agrave vis

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Quelles sont vos conclusions

Solution

Quand vous regardez le trajet qursquoeffectue un colis vous constatez que le colis qui ne visite

qursquoune seule gare passe deux fois sur le mecircme tronccedilon alors qursquoun colis qui doit visiter les

deux gares en vis-agrave-vis emprunte trois fois la mecircme portion de convoyeur

Crsquoest dire que dans une telle disposition le deacutebit nominal du convoyeur est reacuteduit au Mieux agrave

la moitieacute (soit aux alentours de 600 colisheure) au pire au tiers (soit environ de 400

colisheure ce qui devient tregraves faible)

Lrsquoinvestisseur a ducirc tirer les prix avec un peu trop drsquoefficaciteacute sans rien connaicirctre de

la transitique ou le commercial du constructeur nrsquoa pas eacuteteacute tregraves honnecircte

2 Analyse de deacuteroulement

Description symbolique et litteacuterale de la succession chronologique des activiteacutes Intervenants au cours de lrsquoexeacutecution drsquoun travail

a But de lrsquoanalyse de deacuteroulement Mettre en eacutevidence les stades successifs drsquoun processus pour les critiquer et les Ameacuteliorer

b METHODOLOGIE La meacutethode neacutecessite lutilisation de symboles pour lanalyse de la situation existante et leacutelaboration de la nouvelle solution Ces symboles deacutesignent les diffeacuterentes eacutetapes du processus au cours desquelles sopegraverent les changements deacutetat Pour chaque symbole on distinguera

leacutetat stable pour lequel la modification de caracteacuteristique apporteacutee aux matiegraveres se retrouve dans le produit livreacute au client ou bien est exigeacutee par le contrat dassurance qualiteacute

leacutetat fugace pour lequel la modification nest conditionneacutee que par le process

Pour un eacutetat stable le symbole est noirci

c Symboles danalyse de deacuteroulement

TRANSFERT

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OPERATION

CONTROLE

Stockage

3 Analyse produit

a Objectif de lrsquoanalyse

frac34 Connaicirctre le produit

frac34 Simplifier le produit

frac34 Deacutefinir les phases de montage assemblage

frac34 Standardiser les eacuteleacutements constitutifs

b Deacutefinition 1- Piegravece

Objet formant pour lrsquoutilisateur un tout indissociable

a Piegravece approvisionneacutee

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Deacutesigne les piegraveces simples ou complexes acheteacutees par lrsquoentreprise ces cateacutegories de piegraveces posent un problegraveme drsquoapprovisionnement ( choix du fournisseur deacutelai prix hellip) produit fini ou semi-fini

b Piegravece travailleacutee Deacutesigne les piegraveces du dernier degreacute de lrsquoanalyse exeacutecuteacutees par lrsquoentreprise

2 - lrsquoeacuteleacutement ou ensemble

Groupement fonctionnel de piegraveces ou de sous piegraveces

3 - sous eacuteleacutement ou sous ensemble de produit

Fraction drsquoun produit formeacutee par un groupement rationnel de piegravecesCorrespondant agrave un stade drsquoeacutevolution dans la reacutealisation du produitLa progression du montage assemblage nous amegravenera agrave consideacuterer des sous ensembles de 1er ordre 2eacuteme ordre hellipetc

4 Analyse processus

Lrsquoanalyse des processus premier levier pour lrsquoameacutelioration permet de mettre en eacutevidence

lrsquoensemble des activiteacutes qui composent le processus la nature et lrsquoorganisation des moyens

mis en œuvre les proceacutedures et modes opeacuteratoires enfin la nature des flux physiques et

informationnels

Cette analyse a pour but final lrsquoameacutelioration des processus agrave travers

o La recherche drsquoeacuteventuels problegravemes drsquoorganisation

o La deacutetection de deacutefaillances ou contraintes diverses dans la circulation des flux

o La mise en place drsquoun systegraveme de controcircle afin de remonter rapidement lrsquoexistence des

anomalies

o La mise en place drsquoun systegraveme proactif de reacutesolution des problegravemes

Drsquoune maniegravere geacuteneacuterale on distingue deux principales deacutemarches drsquoameacutelioration des

processus Lrsquoameacutelioration continue agrave travers une seacuterie drsquoactions concregravetes simples et

peu oneacutereuses et la reacuteingeacutenierie qui consiste en un changement inteacutegral ou une refonte

du processus

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Lrsquoameacutelioration continue

Lorsque lrsquoanalyse drsquoun processus reacutevegravele lrsquoexistence drsquoune anomalie ou drsquoune faiblesse une

deacutemarche drsquoameacutelioration continue consiste agrave rassembler un groupe de travail autour de cette

probleacutematique Les membres du groupe de travail eacutetudient ensemble les diffeacuterentes solutions

envisageables et proposent des solutions speacutecifiques immeacutediates peu oneacutereuses

Lrsquoameacutelioration continue en drsquoautre terme consiste simplement agrave rendre meilleures et plus

efficaces les ressources (humaines mateacuterielles ou technologiques) dont on dispose deacutejagrave

La reacuteingeacutenierie A lrsquo opposeacute de lrsquoameacutelioration continue la reacuteingeacutenierie consiste agrave un

changement drastique des processus Son but est drsquoobtenir des ameacuteliorations tregraves importantes

relatives aux deacutelais aux coucircts et agrave la qualiteacute des services agrave lrsquoaide de la technologie moderne

On parle de refonte des processus La reacuteingeacutenierie consiste agrave

Repenser fondamentalement les processus

Reconcevoir les systegravemes de gestion des flux

Assimiler lrsquoutilisation des technologies modernes

Reacuteorganiser la reacutepartition des pouvoirs

Une deacutemarche vers la reacuteingeacutenierie entraine geacuteneacuteralement une profonde transformation des

meacutethodes de travail et des processus La reacuteingeacutenierie engendre des investissements lourds en

ressources mateacuterielles (acquisition eacutequipements modernes) et technologiques (logiciels

automatisationhellip) Par ailleurs la mise en œuvre effective des solutions se fait sur un temps

long et peut parfois entrainer une suspension totale de lrsquoactiviteacute de production La reacuteingeacutenierie

est inspireacutee de la technique japonaise Kaikaku (Changement drastique)

5 Loi de pareto

a Deacutefinition

Regravegle des laquo 20 80 raquo attribueacutee agrave lrsquoeacuteconomiste V Pareto permettant de focaliser son attention sur les enjeux les plus importants

b Objectifs de la loi de Pareto

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Deacuteterminer lrsquoimportance relative de diffeacuterents faits en mettant en eacutevidence les enjeux majeurs et les zones preacutesentant une forte concentration de risques (multitude de petits risques ou quelques gros risques)

En deacuteterminer les ordres de prioriteacute drsquoactions (en se concentrant sur lrsquoessentiel et en eacutevitant de se perdre dans les deacutetails)

c Meacutethode et exemple

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute

1 92

2 10

3 40

4 150

5 67

6 250

7 350

8 25

9 18

10 600

11 1

12 25

13 48

14 1800

15 5

16 148

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17 500

18 2

19 4

20 3

Premiegravere eacutetape Classez les articles par ordre deacutecroissant du critegravere retenu

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute

14 1800

10 600

17 500

7 350

6 250

4 150

16 148

1 92

5 67

13 48

3 40

8 25

12 25

9 18

2 10

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15 5

19 4

20 3

18 2

11 1

Deuxiegraveme eacutetape Faire le cumul du critegravere retenu agrave partir du tableau obtenu gracircce agrave lrsquoeacutetape preacuteceacutedente

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

14 1800 1800

10 600 2400

17 500 2900

7 350 3250

6 250 3500

4 150 3650

16 148 3798

1 92 3890

5 67 3957

13 48 4005

3 40 4045

8 25 4070

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12 25 4095

9 18 4113

2 10 4123

15 5 4128

19 4 4132

20 3 4135

18 2 4137

11 1 4138

Troisiegraveme eacutetape Calculer le du cumul du critegravere par article

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

Cumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

14 1800 1800 43

10 600 2400 58

17 500 2900 70

7 350 3250 79

6 250 3500 85

4 150 3650 88

16 148 3798 92

1 92 3890 94

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5 67 3957 96

13 48 4005 97

3 40 4045 98

8 25 4070 98

12 25 4095 99

9 18 4113 99

2 10 4123 100

15 5 4128 100

19 4 4132 100

20 3 4135 100

18 2 4137 100

11 1 4138 100

Cinquiegraveme eacutetape Deacutetermination de la classe Ici on choisit de classer en classe A les articles repreacutesentant 60 du total cumuleacute en classe B ceux repreacutesentant entre 60 et 80 du total cumul et en classe C ceux repreacutesentant plus de 80 du cumul

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

Cumul Quantiteacute en stock en uniteacute

ABC

14 1800 1800 43 A

10 600 2400 58 A

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17 500 2900 70 B

7 350 3250 79 B

6 250 3500 85 C

4 150 3650 88 C

16 148 3798 92 C

1 92 3890 94 C

5 67 3957 96 C

13 48 4005 97 C

3 40 4045 98 C

8 25 4070 98 C

12 25 4095 99 C

9 18 4113 99 C

2 10 4123 100 C

15 5 4128 100 C

19 4 4132 100 C

20 3 4135 100 C

18 2 4137 100 C

11 1 4138 100 C

6 Scheacutema directeur logistique

Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de

service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau

Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique dans

sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder

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La deacutemarche de reacutealisation dun scheacutema directeur

Une deacutemarche en 7 phases

1 Lancement du Projet

2 Analyse de la situation actuelle

3 Lanalyse de la demande des marcheacutes

4 Modeacutelisation du scheacutema logistique

5 Optimisation du scheacutema cible

6 Deacutefinition de lorganisation cible

7 Plan de migration Situation actuelle vers situation cible

Cest une remise agrave plat du systegraveme prenant en compte lamont et laval Geacuteneacuteralement meneacute

dans une optique de reacuteduction de coucirct ou dameacutelioration du service agrave la clientegravele

Un Projet de ce type est initieacute soit par la Direction Geacuteneacuterale ou la Direction Logistique de

lentreprise pour remettre agrave niveau lensemble du dispositif logistique

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Il est rare de creacuteer ex nihilo une organisation logistique une deacutemarche de type scheacutema

directeur sapplique geacuteneacuteralement dans des cas comme

- Lentreprise a une politique de croissance externe et diffeacuterentes organisations se

juxtaposent et voire ont des zones fortes de recouvrement lentreprise concentreacute sur

les aspects commerciaux na pas jugeacute utile jusquagrave preacutesent de rationaliser lorganisation

des flux

- les moyens mis en place sont insuffisants la qualiteacute du service logistique sest deacutegradeacute

lentement et lentreprise du fait dun systegraveme inadapteacute perd des parts de marcheacutes du fait

de sa moins grande reacuteactiviteacute et moins grande flexibiliteacute que ses concurrents

- le CA a progresseacute les zones de livraisons se sont eacutetendues mais dans de nombreux

cas lentreprise a des stocks positionneacutes trop loin des clients et ne peut reacuteagir

correctement dans les deacutelais requis

- les canaux de distribution ont eacutevolueacutes et lentreprise doit reacuteorganiser sa logistique pour

reacutepondre aux besoins de la distribution traditionnelle de la grande distribution et du

canal e-commerce

- les clients ont mis en place une nouvelle politique de stocks et commande plus

freacutequemment par plus petite quantiteacute avec des contraintes fortes sur le respect des

deacutelais

- nomination dun nouveau directeur geacuteneacuteral ou dun nouveau directeur logistique qui

souhaite reacuteviser et reacuteorganiser la logistique

Exemple

lentreprise qui sait quelle a un dispositif peu adapteacute par rapport aux exigences du marcheacute

et qui sait que la capaciteacute de traitement de ces diffeacuterentes installations est satureacutee ou sur le

point de lecirctre pourra remettre en cause lensemble de sa configuration afin de se mettre en

position de mieux servir ses clients de repositionner et de revoir le niveau de ses stocks et

de plus remettre agrave plat son systegraveme de distribution

Les Orientations strateacutegiques quil faut deacutegager sont les suivantes

-Une Logistique qui doit fournir au minimum une qualiteacute de service eacutequivalente agrave celles des

concurrents afin de repositionner lentreprise en termes de services sur son secteur dactiviteacute

- La recherche dun produit ou dun service qui permettra de preacutesenter une avance par rapport

agrave la concurrence ( prise de commande en ligne par internet avec notion des disponibiliteacutes

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produits par exemple un service de livraison agrave plusieurs vitesses en fonction des urgences un

service particulier que les concurrents ne preacutesentent pas ou pas encore )

- le respect dun rapport qualiteacute prix de la logistique

On recherche alors des solutions en examinant lensemble du processus logistique de

lentreprise

Larchitecture logistique deacutepend de variables cleacutes qui sont la valeur des produits leur

poids et la taille des livraisons (Livraison au client ou regroupement de plusieurs

commandes pour creacuteer un lot de livraison) Ces notions de valeur du produit de poids et

de taille de la livraison est extrecircmement importante pour deacutefinir les niveaux de localisation

et les niveaux de massifications qui pourront ecirctre faits

Le ratio Valeur du produit poids ou volumes est celui qui va ecirctre deacuteterminant pour deacutefinir

larchitecture logistique et les zones dinfluence

Ainsi on ne livre pas du sable par lot de 1 tonne agrave 2500 Kms vu le ratio entre la valeur et le

poids du produit Des automobiles peuvent ecirctre produites agrave 1000 Kms Transporteacute par lots

de 8 le coucirct dun transport par camion est denviron 1200euro ce qui fait un coucirct unitaire de

150euro par veacutehicule et reste acceptable compte tenu du prix du veacutehicule Dans ce cas le ratio

permet davoir une zone de livraison relativement eacutetendue

Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de

service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau

Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique

dans sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder

7 Le diagramme dIshikawa

Le diagramme dISHIKAWA ou diagramme de cause agrave effet est une repreacutesentation structureacutee de toutes les causes qui conduisent agrave une situation Son inteacuterecirct est de permettre aux membres dun groupe davoir une vision partageacutee et preacutecise des causes possibles dune situation Le scheacutema comprend les facteurs causaux identifieacutes et cateacutegoriseacutes selon la regravegle des 7 M En effet il a eacuteteacute repeacutereacute que les facteurs causaux relegravevent geacuteneacuteralement de ces sept cateacutegories

la matiegravere ou les mateacuteriaux (de maniegravere geacuteneacuterale ce sur quoi on agit dans la situationhellip il sagit parfois des eacutelegraveves )

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le mateacuteriel employeacute le milieu ou le contexte quil soit culturel social ou mateacuteriel les meacutethodes la main dœuvre les moyens financiers le management

Cet outil provient du domaine industriel et des deacutemarches qualiteacute Les termes peuvent sembler inapproprieacutes au domaine eacuteducatif Il est possible de changer les termes utiliseacutes mais pas les cateacutegories Ainsi il faut alors dans un second temps revenir aux termes originaux pour veacuterifier si lon a bien envisageacute tous les types de causes possibles

Pour pouvoir identifier marges de manœuvre et possibiliteacutes deacutevolution il est neacutecessaire de consideacuterer les causes neacutegatives (quest-ce qui creacutee ou renforce le problegraveme) et les causes positives (quest-ce qui freine le problegraveme et peut ecirctre support deacutevolution) Ces positifs et neacutegatifs peuvent ecirctre marqueacutes par des puces ou des couleurs diffeacuterentes

Les avantages de cet outil sont de

permettre de deacutecomposer une situation ou un problegraveme selon plusieurs dimensions (ou types de facteurs causaux)

deacutecentrer le point de vue de ceux qui font le diagnostic constituer un outil de dialogue ou diagnostic partageacute entre acteurs

Il preacutesente aussi des inconveacutenients

difficulteacute agrave adapter les termes agrave leacuteducation repreacutesentation statique de situations complexes et donc eacutevolutives tendance agrave se polariser sur ce qui ne fonctionne pas

Exemple

Lrsquoexemple ci-dessous srsquoapplique agrave lrsquoanalyse drsquoeacutecarts drsquoinventaire jugeacutes trop importants

Il ne srsquoagit que drsquoun exemple qui nrsquoa aucune preacutetention agrave lrsquoexhaustiviteacute

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8 Indice logistique

Lrsquoindice logistique est un autre outil agrave la fois tregraves simple et tregraves utile Le calcul de cet indice pour une organisation logistique donneacutee consiste agrave

Recenser tous les transferts

Deacutefinir lrsquoentiteacute logistique retenue pour la mesure (tonnes palettes cartons etc)

Mesurer la distance parcourue par ces entiteacutes

Dimensionner les flux (nombre de tonnesjour nombre de palettesjour)

Multiplier pour chaque type de transfert les flux par les distances

Sommer tous ces produits

Comparer le reacutesultat ainsi obtenu avec le reacutesultat obtenu pour le mecircme projet mais avec une organisation diffeacuterente Lrsquoorganisation laquogagnanteraquo sera celle qui aura lrsquoindice logistique le plus faible

Un indice logistique nrsquoa aucun sens en absolu il sert seulement agrave comparer des organisations alternatives des implantations diffeacuterentes drsquoun mecircme problegraveme

LrsquoIndice des Coucircts Logistiques couvre lrsquoensemble des activiteacutes logistiques des entrepocircts (transport exclu)

Il est structureacute autour drsquoun indice COMPOSITE de variation de lrsquoensemble des coucircts des prestations logistiques lui-mecircme calculeacute agrave partir de trois sous-indices

- lrsquoindice STOCKAGE qui regroupe les coucircts lieacutes la surface deacutedieacutee agrave lrsquoentreposage

- lrsquoindice PRESTATIONS qui concerne les coucircts deacutependant du niveau drsquoactiviteacute

- lrsquoindice SUPPORT qui recouvre les frais de structure

Indice STOCKAGE

Coucirct du bacirctiment

Charges entretien gardiennage

Impocircts et taxes

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Equipements de lentrepocirct

Indice PRESTATIONS

Mateacuteriels de manutention

Frais de personnel direct

Consommables

Frais geacuteneacuteraux locaux (Personnel

indirect)

Indice SUPPORT

Frais de structure (Personnel)

Divers

Les trois sous-indices eacutevoluent indeacutependamment les uns des autres afin de permettre agrave lrsquoutilisateur de construire son propre indice composite adapteacute agrave ses speacutecificiteacutes

Les coefficients de pondeacuteration sont deacutetermineacutes au prorata du poids de chacune des rubriques Ils sont aujourdrsquohui fixeacutes agrave

ΔIndice composite = 028 (ΔIndice stockage)+060 (ΔIndiceprestations)+012 (ΔIndice frais geacuteneacuteraux)

9 Meacutethode flash

Il srsquoagit drsquoune extension de la meacutethode Kaizen qui a eacuteteacute plus ou moins personnaliseacutee dans des socieacuteteacutes nationales ou internationales Chacune lrsquoa rebaptiseacutee agrave sa faccedilon en la transformant en opeacuteration laquocoup de poingraquo

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Il srsquoagit drsquoune meacutethode terriblement efficace pour autant que tous les acteurs laquojouent le jeuraquo du balayeur au preacutesident Elle exige pour cela un animateur expeacuterimenteacute et charismatique Le deacuteroulement de lrsquoopeacuteration est le suivant

Choix du poste de travail agrave ameacuteliorer

Choix des participants agrave lrsquoameacutelioration de ce poste 4 agrave 5 tous travaillant agrave ce poste opeacuterationnels maicirctrise agents de maintenance

Lundi matin deacutebut de lrsquoaction

Recensement extrecircmement deacutetailleacute de toutes les tacircches et de tous les gestes effectueacutes de faccedilon courante agrave ce poste avec releveacute des temps correspondants

Classement de ces gestes en deux cateacutegories les utiles et les inutiles

Mercredi matin inventaire des solutions permettant drsquoeacuteviter les gestes inutiles ou les pertes de temps ou de matiegravere

Jeudi matin eacutevaluation des coucircts et des deacutelais neacutecessaires pour mettre en œuvre la ou les solutions retenues et eacutevaluation des gains de productiviteacute attendus

Vendredi matin preacutesentation des reacutesultats de lrsquoeacutetude aux membres de la Direction

Vendredi apregraves-midi deacutecision de la direction de faire ou de ne pas faire

Si la deacutecision est positive mise en œuvre tregraves rapide de la solution retenue Le respect du timing est essentiel pour la creacutedibiliteacute de la meacutethode donc de lrsquoadheacutesion de lrsquoensemble du personnel et donc de lrsquoefficaciteacute

10 Benchmarking

a Deacutefinition

Le Benchmarking aussi connu sous les noms laquo eacutetalonnage raquo ou laquo analyse comparative raquo

ou encore laquo parangonnage raquo est une technique drsquoameacutelioration baseacutee sur lrsquoadoption de bonnes

pratiques et meacutethodes deacutejagrave expeacuterimenteacutees et utiliseacutees par une autre organisation

b Exemple

Son principe est relativement simple et peut ecirctre deacutecrit agrave travers lrsquoexemple suivant La socieacuteteacute GABOLAIT fabricant de produits laitier souhaite ameacuteliorer la distribution de ses

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produits aupregraves des diffeacuterents magasins de la ville de Port-gentil Lrsquoobjectif principal est drsquoaugmenter son chiffre drsquoaffaire Un groupe de travail est constitueacute avec pour principale mission de proposer un ensemble de solutions pouvant permettre drsquoatteindre agrave court terme cet objectif Apregraves quelques seacuteances de travail le groupe identifie quelques axes drsquoameacutelioration deacutefinit les canaux de recherches suivants

Assurer la disponibiliteacute permanente des produits aupregraves des magasins Pas de rupture de stock Chaque vente perdue est un gain potentiel

Optimiser le coucirct global de distribution Ce qui exige une mise en place de bonnes preacutevisions des ventes un meilleur dimensionnement de la taille des lots produits une meilleure planification du transport un bon eacutequilibrage des stocks dans lrsquoensemble du reacuteseau de distribution tout ceci assis sur un systegraveme drsquoeacutechange drsquoinformation performant

Lrsquoeacutetape suivante est de savoir quels moyens mettre en œuvre pour garantir la reacuteussite de ce projet Afin donner une reacuteponse agrave cette question le groupe de travail deacutecide drsquoutiliser une meacutethode drsquoanalyse comparative le benchmarking Le benchmarking consistera agrave laquo trouver au niveau de la ville de Port-gentil lrsquoentreprise ou les entreprises qui reacutealisent de la maniegravere la plus performante la distribution de leur produits drsquoaller les eacutetudier (laquo benchmarker ces entreprises raquo) et drsquoadapter ensuite leurs processus agrave GABOLAIT raquoIl srsquoagit pour le groupe de travail de comparer GABOLAIT aux autres entreprises leader dans la distribution (de preacutefeacuterence des produits agro alimentaires) laquo drsquoanalyser leurs techniques de gestion leurs modes dorganisation de sinspirer de leurs ideacutees de leurs pratiques de leurs fonctionnements et de leurs expeacuteriences raquo afin de les reproduire et ameacuteliorer la distribution de GABOLAIT

c Les diffeacuterents types de benchmarking

Interne Analyse comparative de diffeacuterents services internes agrave lentreprise

Compeacutetitif Analyse comparative par rapport aux concurrents directs (producteurs de produits de mecircme nature Ex produits laitiers deacutetergents)

Fonctionnel Analyse comparative par rapport agrave des services ou deacutepartements exteacuterieurs (Ex Comparer notre deacutepartement logistique agrave celui drsquoun conccedilurent)

Le benchmarking de type fonctionnel ne prend pas en compte les diffeacuterences des secteurs drsquoactiviteacute

d La deacutemarche de Benchmarking

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Une action de benchmarking se deacutecompose en grandes eacutetapes

Deacutefinir le processus que lrsquoon deacutesire faire progresser (preacuteparation de commandes Expeacuteditionhellip)

Deacutefinir les donneacutees agrave collecter (indicateurs pertinents)

Rassembler ces donneacutees

Comparer les indicateurs recueillis avec les siens propres

Deacuteterminer ses points faibles

Fixer les axes de progregraves

Programmer les actions

Mesurer les progregraves effectueacutes

Lrsquoune des difficulteacutes de cette deacutemarche est drsquoavoir accegraves agrave des informations fiables concernant laquolrsquoeacutetat de lrsquoartraquo Les sources drsquoinformations sont multiples

Revues professionnelles

Rapports annuels

Associations professionnelles

Colloques assises congregraves seacuteminaires

Visites drsquoentreprises

Consultants et ingeacutenieries (attention agrave la confidentialiteacute)

Constructeurs de mateacuteriel (attention agrave la confidentialiteacute)

Normes geacuteneacuteriques de temps

Etc

Certaines socieacuteteacutes se regroupent pour mandater un cabinet conseil qui mettra agrave la

disposition de chacune de faccedilon parfaitement anonyme les informations recueillies

chez elles toutes

11Cahier de charge

Cahier des charges Un cahier des charges est un document contractuel deacutefinissant de faccedilon exhaustive ce que le commanditaire attend de la reacutealisation dun produit ou dun service

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Il est composeacute de plusieurs eacuteleacutements correspondant aux diffeacuterents aspects du projet

- La description du contexte (politique strateacutegique commercial) de reacutealisation du projet et ses objectifs - Les modaliteacutes dexeacutecution - Le peacuterimegravetre du projet les ressources et le nombre de personnes agrave mobiliser pour sa reacutealisation - Le planning leacutecheacuteance souhaiteacutee par le maicirctre doeuvre ainsi que les eacutetapes agrave respecter - Les contraintes techniques eacuteconomiques (budget) environnementales humaines (contraintes particuliegraveres dans le cas dun objet pour enfant) industrielles et mateacuterielles - Les clauses juridiques permettant par exemple deacutetablir les peacutenaliteacutes en cas de non-respect des deacutelais ou les tribunaux compeacutetents en cas de litige

Le cahier des charges est un outil de communication indispensable entre le vendeur et le client et entre le chef de projets et les diffeacuterents prestataires ou exeacutecutants en interne Il peut ecirctre modifieacute au cours du projet en fonction de ses eacutevolutions

Exemple cahier de charge drsquoun carton onduleacute

Deacutemarche preacuteliminaire agrave lrsquoeacutetablissement drsquoun cahier des chargesChaque cahier des charges est lrsquoexpression fonctionnelle des besoins et doit donc ecirctre eacutelaboreacute en concertation avec le fabricant drsquoemballagesDu fait de la diversiteacute des produits emballeacutes des formules drsquoemballages et de leurs modes drsquoutilisation il ne peut exister de cahier des charges laquo type raquo drsquoemballages en carton onduleacute

Indiquer - le contenu de lrsquoemballage- la logistique- et la destination finaleExemple bouteilles de vin en verre regroupeacutees par 6 et encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats et expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne

Analyser les fonctions attendues de lrsquoemballage bull Recenser les besoinsExemples - caisses agrave rabats- couverture exteacuterieure blanche- mise en volume et encaissage automatiquesbull Preacuteciser les besoins par un dialogueExemples - faut-il des poigneacutees de manutention - quel est le type de machines drsquoencaissage - quel est le mode de fermeture bull Hieacuterarchiser les besoins

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Exemples distinguer les contraintes fonctionnelles (mise en volume et encaissage automatique) des choix drsquoemballages (postimpression ou preacute-impression caisses agrave rabat)

Lrsquoemballage onduleacute en France

bull Appreacutecier les besoins en termes technico-eacuteconomiquesExemples - post-impression ou preacute-impression- caisses deacutecoupeacutees sur presse ou fabriqueacutees sur combineacute

Attention aux exigences inutiles contradictoires ou inapplicables

Exemple exigence de certificat drsquoaptitude au contact des denreacutees alimentaires pour lrsquoemballage de bouteilles de vin en verrebull Prendre en compte les regravegles drsquoordres professionnel normatif et leacutegalExemples - cahier des charges GALIA- norme pictogramme- reacuteglementation marchandises dangereusesbull Intervention eacuteventuelle drsquoune phase drsquoessaisExemple preacute-seacuterie pour valider le choix de la composition du carton onduleacute Au terme de cette analyse les contraintes sont recenseacutees et estimeacutees au mieuxde la connaissance des deux parties1048650 Traduire les besoins retenus en speacutecifications1 - Description de lrsquoemballage2 - Aspect de lrsquoemballage3 - Impression marketing marquage et logistique4 - Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniques5 - Mode de conditionnement drsquoidentification et drsquoacheminement des emballages

Exemple de cahier des charges Engagement des parties

1) Contenu de lrsquoemballageLogistiqueDestination finaleExemple caisses de 6 bouteilles de vin en verre encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne2) Fonctions attendues de lrsquoemballageExemple emballage avec poigneacutees mise en volume et encaissage automatiques3) Speacutecificationsbull Description de lrsquoemballage- type drsquoemballage (par exemple selon Code FEFCO-ASSCO)- type de cannelures- orientation des cannelures- eacuteventuelles particulariteacutes fonctionnelles (par exemple rainage desrabats permettant une ouverture de 15deg vers lrsquoexteacuterieur pour lrsquoencaissage)- dimensions de lrsquoemballage (Fiche Pratique ONDEF ndeg2)- plan cocircteacute vu inteacuterieurbull Aspect de lrsquoemballageExemple couvertures inteacuterieure eacutecrue et exteacuterieure blanche

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bull Impression marketing marquage et logistiqueIndiquer les diffeacuterentes cateacutegories drsquoimpressionExemple deacutecors et signe estampilles pictogrammes codes agravebarreshellipSpeacutecifier chacune drsquoentre ellesplan drsquoimpression agrave plat vu du cocircteacute imprimeacutebull Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniquesExemple reacutesistance agrave lrsquoeacuteclatement moyenne mini selon norme ISO2759bull Mode de conditionnement drsquoidentification et expeacuteditionExemple palette lourde europeacuteenne 800x1200 mm eacutetiquette sur grande face par camion completbull Controcircles et relations client-fournisseurbull Lister les documents de reacutefeacuterence neacutecessairesExemple norme ISO 780 laquo Pictogrammes raquobull Annexer les documents internes de reacutefeacuterenceExemple documents de teintes toleacuterances dimensionnelles

12Les coucircts Standards

a DeacutefinitionLa meacutethode des coucircts standards ou preacuteeacutetablis consiste agrave enregistrer les opeacuterations agrave

laide de coucircts calculeacutes agrave lavance puis agrave les comparer aux coucircts reacuteels deacutetermineacutes agrave partir de la comptabiliteacute geacuteneacuterale

Au lieu dimputer le coucirct dun centre de travail en fonction du coucirct reacuteel de luniteacute dœuvre on deacutetermine donc agrave lavance le coucirct de cette uniteacute dœuvre et on procegravede agrave limputation des coucircts de ce centre degraves connaissance du nombre duniteacutes dœuvre agrave imputer et ce sans attendre de connaicirctre le coucirct reacuteel du centre

Il en reacutesulte ineacutevitablement un eacutecart qui devra ecirctre analyseacute entre le coucirct total reacuteel et le montant imputeacute en utilisant le coucirct preacuteeacutetabli des uniteacutes dœuvre

b Avantages Les avantages de cette meacutethode sont nombreux elle permet une plus grande rapiditeacute dans la sortie du reacutesultat car les imputations sont effectueacutees degraves que lon connaicirct les quantiteacutes (sans attendre le calcul des coucircts unitaires)elle suppose que lentreprise eacutetablisse des preacutevisions et des budgetselle permet la connaissance permanente de marges theacuteoriques calculeacutees au fur et agrave mesure de la reacutealisation des ventes ou des commandeselle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et dorganisation du travail

c Inconveacutenients La principale difficulteacute de la meacutethode reacuteside dans la deacutetermination du niveau dactiviteacute dit normal agrave partir duquel sont deacutetermineacutes les coucircts qui reste une donneacutee toujours assez

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subjective Par ailleurs le choix de la meacutethode de deacutetermination des coucircts est important notamment en ce qui concerne linterpreacutetation de leacutecart constateacute

d La deacutetermination des coucircts preacuteeacutetablis A titre dexemple les coucircts preacuteeacutetablis peuvent ecirctre deacutetermineacutes agrave partir

des coucircts reacuteels de la peacuteriode comptable preacuteceacutedente des coucircts moyens des peacuteriodes comptables preacuteceacutedentes des coucircts preacuteceacutedents actualiseacutes des coucircts calculeacutes sur la base dun niveau ou volume dactiviteacute de lentreprise consideacutereacute

comme normal des coucircts calculeacutes agrave partir dun budget dexploitationCette derniegravere meacutethode qui consiste agrave eacutetablir un lien direct entre le calcul du budget dexploitation et le calcul des coucircts preacuteeacutetablis nous paraicirct la meilleure En effet elle permet de deacuteterminer les causes de la non-reacutealisation du budget et donc les responsabiliteacutes

Exemple

La fabrication drsquoune seacuterie de 100 produits neacutecessite 50 kg drsquoune matiegravere premiegravere agrave 40 euro le kg

Quel serait le coucirct preacuteeacutetabli de la matiegravere premiegravere pour une commande de 500 produits (5seacuteries)

Coucirct dune seacuterie = 40 euro x 50 kg = 2 000 euro Coucirct standard de 5 seacuteries = 2 000 euro x 5 = 10 000 euro

V- Rationalisation des Surfaces

Un certain nombre de services meacutethodes dentreprise prestataires de logistique ont bacircti des

outils pratiques et simples de dimensionnement dentrepocircts

Ces outils calculent compte tenu du nombre de reacutefeacuterences des hauteurs possibles de stockage

les diffeacuterentes surfaces neacutecessaires

- surface palettes

- surface masse

- surface casier

- surface reacuteception et expeacuteditions

- surfaces techniques autres de lentrepocirct

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VI- Deacutetermination des temps opeacuteratoires

Le calcul des temps impartis aux diverses opeacuterations du magasin est primordial en relatif pour comparer les diffeacuterentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les eacutequipes et les investissements

Ce calcul inteacuteresse aussi bien les activiteacutes du personnel que celles des eacutequipements Srsquoil est relativement facile de chiffrer les performances des mateacuteriels automatiques la tacircche est beaucoup plus deacutelicate en ce qui concerne les hommes En effet la formation lrsquoacircge la motivation le mode de reacutemuneacuteration etc entraicircnent des diffeacuterences de productiviteacute pouvant aller de un agrave trois

Dans le cas drsquoune reacutehabilitation drsquoun magasin existant il sera indispensable de faire des releveacutes pour prendre en compte les ratios habituels de lrsquoentreprise Dans le cas drsquoun entrepocirct neuf une monteacutee en cadence sera neacutecessaire pour couvrir les temps drsquoapprentissage des eacutequipes et de rodage des eacutequipements Si les flux doivent ecirctre tout de suite proches des flux nominaux retenus il faudra preacutevoir un sureffectif de renfort momentaneacute ou des horaires adapteacutes pendant la monteacutee en cadence

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Exemple 1 une mission de chargement de camion

La mission dont on veut deacutefinir le temps consiste agrave prendre une palette sur le quai et agrave la charger dans un camion agrave lrsquoaide drsquoun transpalette eacutelectrique

Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement

QuantiteacuteTemps unitaires Temps

totaux

Temps administratif prorata 20 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 18 sec 18 sec

Prise de la palette 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement en charge 15 m 22 sec 33 sec

Deacutepose de la palette 1 12 sec 12 sec

Total brut 97 sec

Total net (taux drsquoengagement 08)

121 sec

Exemple 2 une tourneacutee de preacuteparation

La mission consiste agrave preacutelever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier agrave lrsquoaide drsquoun chariot preacuteparateur de grande leveacutee

Il a eacuteteacute admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultaneacute ment Les preacutelegravevements concernent des colis drsquoune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit cocircteacute en faccedilade drsquoalleacutee ce sont donc des opeacuterations plutocirct difficiles

Temps Temps totaux

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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec

Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec

Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles

4 9 sec 36 sec

Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles

4 8 sec 12 sec

Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec

Total brut 320 sec

Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec

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Conclusion

Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions

-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct

-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct

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  • Sommaire
  • Introduction
    • a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
    • TRANSFERT
    • OPERATION
    • CONTROLE
    • Stockage
    • a Objectif de lrsquoanalyse
    • b Deacutefinition
      • ABC
      • Conclusion
Page 16: Rercherche Taj Optimisation d'Une Plateforme Logistique

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Grille de maturiteacute pour eacutevaluer les forces et faiblesses logistiques sur une eacutechelle de 0

agrave 4

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6 La meacutethode de Roux amp Liu audit de plate-forme

Familles

Les principes de la conception pour les sites en construction ou en extension

la reacutealisation et la reacuteception des travaux

la seacutecuriteacute

lrsquointeacutegration de la supply chain

les regravegles drsquoexploitation

le logiciel de gestion drsquoentrepocirct

les tableaux de bord

lrsquousage des terminaux radio

lrsquousage de lrsquoidentification automatique

la signaleacutetique

la gestion des budgets en cours ou programmeacutes

les actions de progregraves en cours

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III Outils drsquoanalyse et drsquooptimisation

1 Audit logistique

a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT

Un audit est une proceacutedure qui consiste agrave veacuterifier la qualiteacute drsquoune fonction ou drsquoun service agrave lrsquointeacuterieur drsquoune entreprise

La deacutefinition de la norme ISO 8402 deacutefinit lrsquoaudit comme eacutetant laquoUn examen meacutethodique et indeacutependant en vue de deacuteterminer si les activiteacutes et reacutesultats relatifs agrave la qualiteacute satisfont aux dispositions preacuteeacutetablies et si ces dispositions sont mises en oeuvre de faccedilon efficace et aptes agrave atteindre les objectifsraquo

Dans lrsquoaudit de la plate-forme logistique il va srsquoagir de veacuterifier que pour chacune des fonctions reacuteception mise en stock preacuteparation des commandes etc tous les principes drsquooptimisation ont eacuteteacute mis en oeuvre que les moyens les mieux adapteacutes sont utiliseacutes et que toutes les regravegles de seacutecuriteacute sont respecteacutees

b QUI DOIT AUDITER

Un audit doit ecirctre conduit par quelqursquoun de compeacutetent drsquoune part et drsquoindeacutependant

drsquoautre part si lrsquoon veut respecter la deacutefinition de la norme ISO 8402 Lrsquoon distingue

geacuteneacuteralement les audits internes et les audits externes

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Les audits externes sont pratiqueacutes par des experts des clients des organismes des

assureurs ou par des consultants exteacuterieurs indeacutependants ou faisant partie drsquoun cabinet

speacutecialiseacute

Les audits internes sont pratiqueacutes par des speacutecialistes faisant partie du sieacutege de la

compagnie

Pour les audits spontaneacutes on fait appel le plus souvent agrave des consultants exteacuterieurs agrave

moins que lrsquoon pratique soi-mecircme une laquoautoeacutevaluationraquo Dans ce dernier cas la notion

drsquoindeacutependance dont parle la norme ISO 8402 nrsquoest plus respecteacutee mais lrsquoexercice peut

neacuteanmoins rester tregraves profitable et lrsquoutilisation de ce manuel devrait ecirctre particuliegraverement

utile

c Exemple drsquo Audit du stock de la supply chain

De nombreux points meacuteritent pourtant drsquoecirctre inspecteacutes pour optimiser lrsquoensemble de la chaicircne que ces points concernent le flux physique ou le flux drsquoinformations

bull la gestion des stocks

bull lrsquoorganisation des livraisons

bull les caracteacuteristiques physiques des charges entrantes

bull lrsquoeacutetiquetage des colis entrants

bull la gestion des numeacuteros de lot

I LA GESTION DES STOCKS

La gestion des stocks doit deacutecider de la nature et du volume des marchandises agrave tenir

disponibles en magasin Lrsquoobtention des stocks au plus juste fait appel agrave tous les maillons de

chaicircne logistique fournisseurs acheteurs marketing transporteurs etc Cette deacutemarche se

trouve donc sans conteste possible entre les mains du responsable de la Supply chain

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Le stock est-il au plus juste

Un des indicateurs classiques de mesure de la laquojustesseraquo du stock est le taux de rotation

Par exemple si lrsquoon a un taux moyen de rotation du stock de 12 cela revient agrave dire que le taux

de couverture est de un mois Lrsquoentrepocirct est capable drsquohonorer les commandes pendant un

mois sans reacuteapprovisionnement

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la valeur du taux de

rotation

Nombre de points Description de niveau 0 Aucune reacuteflexion seacuterieuse nrsquoa

eacuteteacute conduite sur le sujet les taux de rotation ne sont pas connus

1 Le taux moyen de rotation du stock est lt 5

2 Le taux moyen de rotation du stock est compris entre 5 et 12

3 Le taux moyen de rotation du stock est supeacuterieur agrave 12

Le stock est-il reacuteguliegraverement laquonettoyeacute

Le responsable de la Supply Chain analyse-t-il les listings des reacutefeacuterences en stock pour se

seacuteparer de celles qui nrsquoont pas tourneacute depuis un certain temps ou un temps certain

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond au cocircteacute systeacutematique et agrave la freacutequence de lrsquoanalyse

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Nombre de points Description de niveau 0 Aucune analyse reacuteguliegravere

nrsquoest pratiqueacutee1 Une analyse est faite lorsque

le magasin deacuteborde ou agrave la suite drsquoun audit

2 Une analyse est faite tous les ans

3 Une analyse est pratiqueacutee toutes les fins de saison

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II LES LIVRAISONS SONT-ELLES ORGANISEacuteES

Pour qursquoune livraison se passe dans les meilleures conditions possibles il est souhaitable qursquoelle ait lieu agrave une heure convenue et qursquoelle soit accompagneacutee des documents neacutecessaires permettant des saisies automatiques

A-t-on mis en place une gestion des rendez-vous

Afin drsquoeacuteviter les files drsquoattente de camions aux abords de lrsquoentrepocirct et les surcharges des eacutequipes de reacuteception sur les quais mieux vaut planifier les heures de preacutesentation

Nombre de points Description de niveau

0 Le problegraveme nrsquoa jamais eacuteteacute abordeacute

1 Quelques arrangements sont pris avec quelques transporteurs

2 Une planification est reacutealiseacutee mais tregraves peu de transporteurs respectent leshoraires convenus

3 La planification est assisteacutee par le logiciel de gestion drsquoentrepocirct et les transporteursrespectent les horaires convenus

Les documents accompagnant la livraison sont-ils convenables

Pour qursquoune livraison soit rapidement controcircleacutee et accepteacutee il est neacutecessaire de comparer les bordereaux drsquoexpeacutedition et la commande initiale Le nombre de points agrave

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accorder pour cette rubrique correspond agrave la qualiteacute de la deacutefinition de la documentation et du respect des proceacutedures

Nombre de points Description de niveau

0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet

1 Une proceacutedure est en cours drsquoeacutelaboration

2 Une proceacutedure a eacuteteacute reacutedigeacutee mais peu de livraisons la respectent

3 Une proceacutedure a eacuteteacute reacutedigeacutee plus de 80 des livraisons la respectent et les informationsutiles sont codeacutees sur les documents

III LES CARACTEacuteRISTIQUES DES CHARGES SONT-ELLES MAIcircTRISEacuteES

La hauteur des charges est-elle imposeacutee et respecteacutee

Les palettiers doivent ecirctre preacutevus pour accueillir les charges de la hauteur maximale ce qui conduit agrave des taux de remplissage tregraves faibles voire deacutesastreux

Pour reacutegler ce point il convient de se rappeler que la hauteur maximale des palettes qui permet de minimiser les coucircts de transport est de lrsquoordre de 240 megravetres

Cette hauteur nrsquoest que tregraves rarement acceptable pour un stockage et tout particuliegraverement un stockage agrave grande hauteur du fait de lrsquoinstabiliteacute des charges

Nombre de points Description de niveau

0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet

1 Quelques sources respectent les hauteurs speacutecifieacutees

2 La plupart des sources respectent les hauteurs

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speacutecifieacutees3 Toutes les sources respectent

les 2 ou 3 hauteurs speacutecifieacutees

Les moyens de manutention sont ndashils entretenus reacuteguliegraverement

Nombre de points Description de niveau

0 Aucun entretien nrsquoest envisageacute par la direction supply chain

1 Un plan drsquoentretien est eacutelaboreacute par la direction sans le mettre en vigueur

2 Un entretien geacuteneacuteral est meneacute une fois un problegraveme technique se deacuteclenche dans lrsquoun des diffeacuterents moyens de manutention

3 Une reacutevision annuelle est faite sur lrsquoensemble des moyens de manutention

IV LES COLIS SONT-ILS CORRECTEMENT EacuteTIQUETEacuteS

Le traitement rapide et sans erreur drsquoun colis agrave lrsquoarriveacutee dans lrsquoentrepocirct deacutepend en

grande partie des indications qursquoil porte Lrsquoimportance de lrsquoeacutetiquetage a donneacute lieu agrave la

creacuteation de normes dont les plus connues sont celles concernant la grande distribution

Les eacutetiquettes portent-elles les informations neacutecessaires

Nombre de points Description de niveau

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0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet

1 Une reacuteflexion est en cours et des deacutemarches aupregraves de quelques sources sont engageacutees

2 Une proceacutedure a eacuteteacute eacutelaboreacutee et quelques sources la respectent

3 Le suivi individuel de chaque colis est possible

Les eacutetiquettes sont-elles au bon emplacement

Lrsquoemplacement des eacutetiquettes est important si le site souhaite traiter les colis sur des

systegravemes de tri automatiques Sur certains sites particuliegraverement performants la lecture du

colis permet lrsquoimpression automatique au vol de lrsquoadresse du destinataire

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la qualiteacute de Lrsquoanalyse

et aux actions qui en ont deacutecouleacute

Nombre de points Description de niveau

0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet

1 Quelques colis correspondent aux speacutecifications

2 Plusieurs sources respectent les speacutecifications

3 La majoriteacute des colis correspond aux speacutecifications

V COMMENT GEgraveRE-T-ON LES NUMEacuteROS DE LOT

Les numeacuteros de lot sont-ils indiqueacutes

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Dans une chaicircne logistique acheveacutee les numeacuteros de lot devraient figurer sur les articles

voire sur les palettes Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la

geacuteneacuteralisation de lrsquoinformation

Nombre de points Description de niveau

0 Aucun Ndeg de lot ne figure

1 Le Ndeg de lot ne figure que sur les articles

2 Le Ndeg de lot ne figure que sur les articles et les PCB

3 Le Ndeg de lot figure sur tous les types de conditionnement

Les numeacuteros de lot sont-ils codeacutes

Principalement pour eacuteviter les erreurs de retranscription ou de saisie il est tout agrave fait

souhaitable que les numeacuteros de lot apparaissent non seulement en clair mais aussi en codeacute

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la geacuteneacuteralisation de

lrsquoidentification automatique

Nombre de points Description de niveau

0 Aucun Ndeg de lot nrsquoest codeacute

1 Quelques articles sont codeacutes avec des systegravemes de codage heacuteteacuterogegravenes

2 La plupart des conditionnements sont codeacutes avec des systegravemes de codage heacuteteacuterogegravenes

3 Tous les conditionnements

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sont codeacutes dans un systegraveme de codage normaliseacute

Comment la traccedilabiliteacute est-elle geacutereacutee

La gestion de la traccedilabiliteacute peut srsquoeffectuer par des moyens plus ou moins sucircrs et plus ou

moins sophistiqueacutes

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la meacutethode de gestion

Nombre de points Description de niveau

0 La gestion de la traccedilabiliteacute nrsquoest pas effectueacutee

1 La gestion de la traccedilabiliteacute srsquoeffectue de faccedilon traditionnelle sur support papier

2 La gestion de la traccedilabiliteacute srsquoeffectue agrave lrsquoaide drsquoune base de donneacutees informatique

3 La gestion est assureacutee par un systegraveme centraliseacute inter-entreprises seacutecuriseacute avecdes eacutechanges via Internet

VI UTILISE-T-ON LrsquoEDI

LrsquoEDI comme eacutechange de donneacutees informatiques permet de deacutemateacuterialiser les

eacutechanges drsquoinformations qui concernent les expeacuteditions et les livraisons qursquoil srsquoagisse de

lrsquoamont ou de lrsquoaval

Ce type drsquoeacutechange agrave lrsquoegravere drsquoInternet permet drsquoacceacuteleacuterer et surtout de fiabiliser le

transfert des donneacutees Il permet notamment de planifier drsquoanticiper ou de synchroniser bon

nombre drsquoopeacuterations logistiques

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Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond aux deacutemarches

entreprises et aux reacutesultats obtenus

Nombre de points Description de niveau

0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute conduite sur le sujet

1 Lrsquoeacutetude est faite et quelques essais sont en cours

2 Les eacutechanges avec les partenaires principaux sont opeacuterationnels ou en cours de lrsquoecirctre

3 La grande majoriteacute des eacutechanges vers lrsquoamont ou vers lrsquoaval srsquoeffectue par EDI

Tableau reacutecapitulatif

Num Questio

n

Rubriques Note attribueacute

e

Note maximal

du reacutefeacuterentie

l

Coefficient

De la question

Note pondeacutereacute

e

1Le stock est-il

au plus juste

2 3 1 2

2Le stock est-il reacuteguliegraverement nettoyeacute

3 3 1 3

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3A-t-on mis en

place une gestion des

rendez vous

3 3 1 3

4Les

documents de livraison

sont-ils convenables

2 3 1 2

5La hauteur

des charges est-elle

imposeacutee et respecteacutee

2 3 1 2

6Les moyens

de manutention

sont ndashils entretenus

reacuteguliegraverement

0 3 1 0

7Les eacutetiquettes portent-elles

les informations neacutecessaires

2 3 1 2

8

Les eacutetiquettes sont-elles au

bon emplacement

2 3 1 2

9Les numeacuteros de lot sont-ils

indiqueacutes 0 3 1 0

Les numeacuteros

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10 de lot sont-ils codeacutes

2 3 1 2

11Comment la traccedilabiliteacute

est-elle geacutereacutee

2 3 1 2

12UTILISE-T-ON

LrsquoEDI 3 3 1 3

Note Finale

2336

Exercice drsquoun Audit logistique

Preacuteparation de deacutetail Cas un articles de quincaillerie

Vous ecirctre dans un centre de distribution drsquoarticles de quincaillerie industrielle Vous observez

lrsquoorganisation laquoPick and packraquo de la chaicircne de preacuteparation au deacutetail Un seul convoyeur

central dessert deux convoyeurs agrave rouleaux libres disposeacutes de part et drsquoautre La flegraveche

indique lrsquoitineacuteraire drsquoun colis client qui doit recevoir des articles stockeacutes dans deux gares de

preacuteparation en vis agrave vis

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Quelles sont vos conclusions

Solution

Quand vous regardez le trajet qursquoeffectue un colis vous constatez que le colis qui ne visite

qursquoune seule gare passe deux fois sur le mecircme tronccedilon alors qursquoun colis qui doit visiter les

deux gares en vis-agrave-vis emprunte trois fois la mecircme portion de convoyeur

Crsquoest dire que dans une telle disposition le deacutebit nominal du convoyeur est reacuteduit au Mieux agrave

la moitieacute (soit aux alentours de 600 colisheure) au pire au tiers (soit environ de 400

colisheure ce qui devient tregraves faible)

Lrsquoinvestisseur a ducirc tirer les prix avec un peu trop drsquoefficaciteacute sans rien connaicirctre de

la transitique ou le commercial du constructeur nrsquoa pas eacuteteacute tregraves honnecircte

2 Analyse de deacuteroulement

Description symbolique et litteacuterale de la succession chronologique des activiteacutes Intervenants au cours de lrsquoexeacutecution drsquoun travail

a But de lrsquoanalyse de deacuteroulement Mettre en eacutevidence les stades successifs drsquoun processus pour les critiquer et les Ameacuteliorer

b METHODOLOGIE La meacutethode neacutecessite lutilisation de symboles pour lanalyse de la situation existante et leacutelaboration de la nouvelle solution Ces symboles deacutesignent les diffeacuterentes eacutetapes du processus au cours desquelles sopegraverent les changements deacutetat Pour chaque symbole on distinguera

leacutetat stable pour lequel la modification de caracteacuteristique apporteacutee aux matiegraveres se retrouve dans le produit livreacute au client ou bien est exigeacutee par le contrat dassurance qualiteacute

leacutetat fugace pour lequel la modification nest conditionneacutee que par le process

Pour un eacutetat stable le symbole est noirci

c Symboles danalyse de deacuteroulement

TRANSFERT

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OPERATION

CONTROLE

Stockage

3 Analyse produit

a Objectif de lrsquoanalyse

frac34 Connaicirctre le produit

frac34 Simplifier le produit

frac34 Deacutefinir les phases de montage assemblage

frac34 Standardiser les eacuteleacutements constitutifs

b Deacutefinition 1- Piegravece

Objet formant pour lrsquoutilisateur un tout indissociable

a Piegravece approvisionneacutee

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Deacutesigne les piegraveces simples ou complexes acheteacutees par lrsquoentreprise ces cateacutegories de piegraveces posent un problegraveme drsquoapprovisionnement ( choix du fournisseur deacutelai prix hellip) produit fini ou semi-fini

b Piegravece travailleacutee Deacutesigne les piegraveces du dernier degreacute de lrsquoanalyse exeacutecuteacutees par lrsquoentreprise

2 - lrsquoeacuteleacutement ou ensemble

Groupement fonctionnel de piegraveces ou de sous piegraveces

3 - sous eacuteleacutement ou sous ensemble de produit

Fraction drsquoun produit formeacutee par un groupement rationnel de piegravecesCorrespondant agrave un stade drsquoeacutevolution dans la reacutealisation du produitLa progression du montage assemblage nous amegravenera agrave consideacuterer des sous ensembles de 1er ordre 2eacuteme ordre hellipetc

4 Analyse processus

Lrsquoanalyse des processus premier levier pour lrsquoameacutelioration permet de mettre en eacutevidence

lrsquoensemble des activiteacutes qui composent le processus la nature et lrsquoorganisation des moyens

mis en œuvre les proceacutedures et modes opeacuteratoires enfin la nature des flux physiques et

informationnels

Cette analyse a pour but final lrsquoameacutelioration des processus agrave travers

o La recherche drsquoeacuteventuels problegravemes drsquoorganisation

o La deacutetection de deacutefaillances ou contraintes diverses dans la circulation des flux

o La mise en place drsquoun systegraveme de controcircle afin de remonter rapidement lrsquoexistence des

anomalies

o La mise en place drsquoun systegraveme proactif de reacutesolution des problegravemes

Drsquoune maniegravere geacuteneacuterale on distingue deux principales deacutemarches drsquoameacutelioration des

processus Lrsquoameacutelioration continue agrave travers une seacuterie drsquoactions concregravetes simples et

peu oneacutereuses et la reacuteingeacutenierie qui consiste en un changement inteacutegral ou une refonte

du processus

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Lrsquoameacutelioration continue

Lorsque lrsquoanalyse drsquoun processus reacutevegravele lrsquoexistence drsquoune anomalie ou drsquoune faiblesse une

deacutemarche drsquoameacutelioration continue consiste agrave rassembler un groupe de travail autour de cette

probleacutematique Les membres du groupe de travail eacutetudient ensemble les diffeacuterentes solutions

envisageables et proposent des solutions speacutecifiques immeacutediates peu oneacutereuses

Lrsquoameacutelioration continue en drsquoautre terme consiste simplement agrave rendre meilleures et plus

efficaces les ressources (humaines mateacuterielles ou technologiques) dont on dispose deacutejagrave

La reacuteingeacutenierie A lrsquo opposeacute de lrsquoameacutelioration continue la reacuteingeacutenierie consiste agrave un

changement drastique des processus Son but est drsquoobtenir des ameacuteliorations tregraves importantes

relatives aux deacutelais aux coucircts et agrave la qualiteacute des services agrave lrsquoaide de la technologie moderne

On parle de refonte des processus La reacuteingeacutenierie consiste agrave

Repenser fondamentalement les processus

Reconcevoir les systegravemes de gestion des flux

Assimiler lrsquoutilisation des technologies modernes

Reacuteorganiser la reacutepartition des pouvoirs

Une deacutemarche vers la reacuteingeacutenierie entraine geacuteneacuteralement une profonde transformation des

meacutethodes de travail et des processus La reacuteingeacutenierie engendre des investissements lourds en

ressources mateacuterielles (acquisition eacutequipements modernes) et technologiques (logiciels

automatisationhellip) Par ailleurs la mise en œuvre effective des solutions se fait sur un temps

long et peut parfois entrainer une suspension totale de lrsquoactiviteacute de production La reacuteingeacutenierie

est inspireacutee de la technique japonaise Kaikaku (Changement drastique)

5 Loi de pareto

a Deacutefinition

Regravegle des laquo 20 80 raquo attribueacutee agrave lrsquoeacuteconomiste V Pareto permettant de focaliser son attention sur les enjeux les plus importants

b Objectifs de la loi de Pareto

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Deacuteterminer lrsquoimportance relative de diffeacuterents faits en mettant en eacutevidence les enjeux majeurs et les zones preacutesentant une forte concentration de risques (multitude de petits risques ou quelques gros risques)

En deacuteterminer les ordres de prioriteacute drsquoactions (en se concentrant sur lrsquoessentiel et en eacutevitant de se perdre dans les deacutetails)

c Meacutethode et exemple

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute

1 92

2 10

3 40

4 150

5 67

6 250

7 350

8 25

9 18

10 600

11 1

12 25

13 48

14 1800

15 5

16 148

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17 500

18 2

19 4

20 3

Premiegravere eacutetape Classez les articles par ordre deacutecroissant du critegravere retenu

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute

14 1800

10 600

17 500

7 350

6 250

4 150

16 148

1 92

5 67

13 48

3 40

8 25

12 25

9 18

2 10

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15 5

19 4

20 3

18 2

11 1

Deuxiegraveme eacutetape Faire le cumul du critegravere retenu agrave partir du tableau obtenu gracircce agrave lrsquoeacutetape preacuteceacutedente

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

14 1800 1800

10 600 2400

17 500 2900

7 350 3250

6 250 3500

4 150 3650

16 148 3798

1 92 3890

5 67 3957

13 48 4005

3 40 4045

8 25 4070

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12 25 4095

9 18 4113

2 10 4123

15 5 4128

19 4 4132

20 3 4135

18 2 4137

11 1 4138

Troisiegraveme eacutetape Calculer le du cumul du critegravere par article

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

Cumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

14 1800 1800 43

10 600 2400 58

17 500 2900 70

7 350 3250 79

6 250 3500 85

4 150 3650 88

16 148 3798 92

1 92 3890 94

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5 67 3957 96

13 48 4005 97

3 40 4045 98

8 25 4070 98

12 25 4095 99

9 18 4113 99

2 10 4123 100

15 5 4128 100

19 4 4132 100

20 3 4135 100

18 2 4137 100

11 1 4138 100

Cinquiegraveme eacutetape Deacutetermination de la classe Ici on choisit de classer en classe A les articles repreacutesentant 60 du total cumuleacute en classe B ceux repreacutesentant entre 60 et 80 du total cumul et en classe C ceux repreacutesentant plus de 80 du cumul

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

Cumul Quantiteacute en stock en uniteacute

ABC

14 1800 1800 43 A

10 600 2400 58 A

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17 500 2900 70 B

7 350 3250 79 B

6 250 3500 85 C

4 150 3650 88 C

16 148 3798 92 C

1 92 3890 94 C

5 67 3957 96 C

13 48 4005 97 C

3 40 4045 98 C

8 25 4070 98 C

12 25 4095 99 C

9 18 4113 99 C

2 10 4123 100 C

15 5 4128 100 C

19 4 4132 100 C

20 3 4135 100 C

18 2 4137 100 C

11 1 4138 100 C

6 Scheacutema directeur logistique

Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de

service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau

Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique dans

sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder

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La deacutemarche de reacutealisation dun scheacutema directeur

Une deacutemarche en 7 phases

1 Lancement du Projet

2 Analyse de la situation actuelle

3 Lanalyse de la demande des marcheacutes

4 Modeacutelisation du scheacutema logistique

5 Optimisation du scheacutema cible

6 Deacutefinition de lorganisation cible

7 Plan de migration Situation actuelle vers situation cible

Cest une remise agrave plat du systegraveme prenant en compte lamont et laval Geacuteneacuteralement meneacute

dans une optique de reacuteduction de coucirct ou dameacutelioration du service agrave la clientegravele

Un Projet de ce type est initieacute soit par la Direction Geacuteneacuterale ou la Direction Logistique de

lentreprise pour remettre agrave niveau lensemble du dispositif logistique

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Il est rare de creacuteer ex nihilo une organisation logistique une deacutemarche de type scheacutema

directeur sapplique geacuteneacuteralement dans des cas comme

- Lentreprise a une politique de croissance externe et diffeacuterentes organisations se

juxtaposent et voire ont des zones fortes de recouvrement lentreprise concentreacute sur

les aspects commerciaux na pas jugeacute utile jusquagrave preacutesent de rationaliser lorganisation

des flux

- les moyens mis en place sont insuffisants la qualiteacute du service logistique sest deacutegradeacute

lentement et lentreprise du fait dun systegraveme inadapteacute perd des parts de marcheacutes du fait

de sa moins grande reacuteactiviteacute et moins grande flexibiliteacute que ses concurrents

- le CA a progresseacute les zones de livraisons se sont eacutetendues mais dans de nombreux

cas lentreprise a des stocks positionneacutes trop loin des clients et ne peut reacuteagir

correctement dans les deacutelais requis

- les canaux de distribution ont eacutevolueacutes et lentreprise doit reacuteorganiser sa logistique pour

reacutepondre aux besoins de la distribution traditionnelle de la grande distribution et du

canal e-commerce

- les clients ont mis en place une nouvelle politique de stocks et commande plus

freacutequemment par plus petite quantiteacute avec des contraintes fortes sur le respect des

deacutelais

- nomination dun nouveau directeur geacuteneacuteral ou dun nouveau directeur logistique qui

souhaite reacuteviser et reacuteorganiser la logistique

Exemple

lentreprise qui sait quelle a un dispositif peu adapteacute par rapport aux exigences du marcheacute

et qui sait que la capaciteacute de traitement de ces diffeacuterentes installations est satureacutee ou sur le

point de lecirctre pourra remettre en cause lensemble de sa configuration afin de se mettre en

position de mieux servir ses clients de repositionner et de revoir le niveau de ses stocks et

de plus remettre agrave plat son systegraveme de distribution

Les Orientations strateacutegiques quil faut deacutegager sont les suivantes

-Une Logistique qui doit fournir au minimum une qualiteacute de service eacutequivalente agrave celles des

concurrents afin de repositionner lentreprise en termes de services sur son secteur dactiviteacute

- La recherche dun produit ou dun service qui permettra de preacutesenter une avance par rapport

agrave la concurrence ( prise de commande en ligne par internet avec notion des disponibiliteacutes

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produits par exemple un service de livraison agrave plusieurs vitesses en fonction des urgences un

service particulier que les concurrents ne preacutesentent pas ou pas encore )

- le respect dun rapport qualiteacute prix de la logistique

On recherche alors des solutions en examinant lensemble du processus logistique de

lentreprise

Larchitecture logistique deacutepend de variables cleacutes qui sont la valeur des produits leur

poids et la taille des livraisons (Livraison au client ou regroupement de plusieurs

commandes pour creacuteer un lot de livraison) Ces notions de valeur du produit de poids et

de taille de la livraison est extrecircmement importante pour deacutefinir les niveaux de localisation

et les niveaux de massifications qui pourront ecirctre faits

Le ratio Valeur du produit poids ou volumes est celui qui va ecirctre deacuteterminant pour deacutefinir

larchitecture logistique et les zones dinfluence

Ainsi on ne livre pas du sable par lot de 1 tonne agrave 2500 Kms vu le ratio entre la valeur et le

poids du produit Des automobiles peuvent ecirctre produites agrave 1000 Kms Transporteacute par lots

de 8 le coucirct dun transport par camion est denviron 1200euro ce qui fait un coucirct unitaire de

150euro par veacutehicule et reste acceptable compte tenu du prix du veacutehicule Dans ce cas le ratio

permet davoir une zone de livraison relativement eacutetendue

Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de

service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau

Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique

dans sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder

7 Le diagramme dIshikawa

Le diagramme dISHIKAWA ou diagramme de cause agrave effet est une repreacutesentation structureacutee de toutes les causes qui conduisent agrave une situation Son inteacuterecirct est de permettre aux membres dun groupe davoir une vision partageacutee et preacutecise des causes possibles dune situation Le scheacutema comprend les facteurs causaux identifieacutes et cateacutegoriseacutes selon la regravegle des 7 M En effet il a eacuteteacute repeacutereacute que les facteurs causaux relegravevent geacuteneacuteralement de ces sept cateacutegories

la matiegravere ou les mateacuteriaux (de maniegravere geacuteneacuterale ce sur quoi on agit dans la situationhellip il sagit parfois des eacutelegraveves )

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le mateacuteriel employeacute le milieu ou le contexte quil soit culturel social ou mateacuteriel les meacutethodes la main dœuvre les moyens financiers le management

Cet outil provient du domaine industriel et des deacutemarches qualiteacute Les termes peuvent sembler inapproprieacutes au domaine eacuteducatif Il est possible de changer les termes utiliseacutes mais pas les cateacutegories Ainsi il faut alors dans un second temps revenir aux termes originaux pour veacuterifier si lon a bien envisageacute tous les types de causes possibles

Pour pouvoir identifier marges de manœuvre et possibiliteacutes deacutevolution il est neacutecessaire de consideacuterer les causes neacutegatives (quest-ce qui creacutee ou renforce le problegraveme) et les causes positives (quest-ce qui freine le problegraveme et peut ecirctre support deacutevolution) Ces positifs et neacutegatifs peuvent ecirctre marqueacutes par des puces ou des couleurs diffeacuterentes

Les avantages de cet outil sont de

permettre de deacutecomposer une situation ou un problegraveme selon plusieurs dimensions (ou types de facteurs causaux)

deacutecentrer le point de vue de ceux qui font le diagnostic constituer un outil de dialogue ou diagnostic partageacute entre acteurs

Il preacutesente aussi des inconveacutenients

difficulteacute agrave adapter les termes agrave leacuteducation repreacutesentation statique de situations complexes et donc eacutevolutives tendance agrave se polariser sur ce qui ne fonctionne pas

Exemple

Lrsquoexemple ci-dessous srsquoapplique agrave lrsquoanalyse drsquoeacutecarts drsquoinventaire jugeacutes trop importants

Il ne srsquoagit que drsquoun exemple qui nrsquoa aucune preacutetention agrave lrsquoexhaustiviteacute

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8 Indice logistique

Lrsquoindice logistique est un autre outil agrave la fois tregraves simple et tregraves utile Le calcul de cet indice pour une organisation logistique donneacutee consiste agrave

Recenser tous les transferts

Deacutefinir lrsquoentiteacute logistique retenue pour la mesure (tonnes palettes cartons etc)

Mesurer la distance parcourue par ces entiteacutes

Dimensionner les flux (nombre de tonnesjour nombre de palettesjour)

Multiplier pour chaque type de transfert les flux par les distances

Sommer tous ces produits

Comparer le reacutesultat ainsi obtenu avec le reacutesultat obtenu pour le mecircme projet mais avec une organisation diffeacuterente Lrsquoorganisation laquogagnanteraquo sera celle qui aura lrsquoindice logistique le plus faible

Un indice logistique nrsquoa aucun sens en absolu il sert seulement agrave comparer des organisations alternatives des implantations diffeacuterentes drsquoun mecircme problegraveme

LrsquoIndice des Coucircts Logistiques couvre lrsquoensemble des activiteacutes logistiques des entrepocircts (transport exclu)

Il est structureacute autour drsquoun indice COMPOSITE de variation de lrsquoensemble des coucircts des prestations logistiques lui-mecircme calculeacute agrave partir de trois sous-indices

- lrsquoindice STOCKAGE qui regroupe les coucircts lieacutes la surface deacutedieacutee agrave lrsquoentreposage

- lrsquoindice PRESTATIONS qui concerne les coucircts deacutependant du niveau drsquoactiviteacute

- lrsquoindice SUPPORT qui recouvre les frais de structure

Indice STOCKAGE

Coucirct du bacirctiment

Charges entretien gardiennage

Impocircts et taxes

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Equipements de lentrepocirct

Indice PRESTATIONS

Mateacuteriels de manutention

Frais de personnel direct

Consommables

Frais geacuteneacuteraux locaux (Personnel

indirect)

Indice SUPPORT

Frais de structure (Personnel)

Divers

Les trois sous-indices eacutevoluent indeacutependamment les uns des autres afin de permettre agrave lrsquoutilisateur de construire son propre indice composite adapteacute agrave ses speacutecificiteacutes

Les coefficients de pondeacuteration sont deacutetermineacutes au prorata du poids de chacune des rubriques Ils sont aujourdrsquohui fixeacutes agrave

ΔIndice composite = 028 (ΔIndice stockage)+060 (ΔIndiceprestations)+012 (ΔIndice frais geacuteneacuteraux)

9 Meacutethode flash

Il srsquoagit drsquoune extension de la meacutethode Kaizen qui a eacuteteacute plus ou moins personnaliseacutee dans des socieacuteteacutes nationales ou internationales Chacune lrsquoa rebaptiseacutee agrave sa faccedilon en la transformant en opeacuteration laquocoup de poingraquo

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Il srsquoagit drsquoune meacutethode terriblement efficace pour autant que tous les acteurs laquojouent le jeuraquo du balayeur au preacutesident Elle exige pour cela un animateur expeacuterimenteacute et charismatique Le deacuteroulement de lrsquoopeacuteration est le suivant

Choix du poste de travail agrave ameacuteliorer

Choix des participants agrave lrsquoameacutelioration de ce poste 4 agrave 5 tous travaillant agrave ce poste opeacuterationnels maicirctrise agents de maintenance

Lundi matin deacutebut de lrsquoaction

Recensement extrecircmement deacutetailleacute de toutes les tacircches et de tous les gestes effectueacutes de faccedilon courante agrave ce poste avec releveacute des temps correspondants

Classement de ces gestes en deux cateacutegories les utiles et les inutiles

Mercredi matin inventaire des solutions permettant drsquoeacuteviter les gestes inutiles ou les pertes de temps ou de matiegravere

Jeudi matin eacutevaluation des coucircts et des deacutelais neacutecessaires pour mettre en œuvre la ou les solutions retenues et eacutevaluation des gains de productiviteacute attendus

Vendredi matin preacutesentation des reacutesultats de lrsquoeacutetude aux membres de la Direction

Vendredi apregraves-midi deacutecision de la direction de faire ou de ne pas faire

Si la deacutecision est positive mise en œuvre tregraves rapide de la solution retenue Le respect du timing est essentiel pour la creacutedibiliteacute de la meacutethode donc de lrsquoadheacutesion de lrsquoensemble du personnel et donc de lrsquoefficaciteacute

10 Benchmarking

a Deacutefinition

Le Benchmarking aussi connu sous les noms laquo eacutetalonnage raquo ou laquo analyse comparative raquo

ou encore laquo parangonnage raquo est une technique drsquoameacutelioration baseacutee sur lrsquoadoption de bonnes

pratiques et meacutethodes deacutejagrave expeacuterimenteacutees et utiliseacutees par une autre organisation

b Exemple

Son principe est relativement simple et peut ecirctre deacutecrit agrave travers lrsquoexemple suivant La socieacuteteacute GABOLAIT fabricant de produits laitier souhaite ameacuteliorer la distribution de ses

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produits aupregraves des diffeacuterents magasins de la ville de Port-gentil Lrsquoobjectif principal est drsquoaugmenter son chiffre drsquoaffaire Un groupe de travail est constitueacute avec pour principale mission de proposer un ensemble de solutions pouvant permettre drsquoatteindre agrave court terme cet objectif Apregraves quelques seacuteances de travail le groupe identifie quelques axes drsquoameacutelioration deacutefinit les canaux de recherches suivants

Assurer la disponibiliteacute permanente des produits aupregraves des magasins Pas de rupture de stock Chaque vente perdue est un gain potentiel

Optimiser le coucirct global de distribution Ce qui exige une mise en place de bonnes preacutevisions des ventes un meilleur dimensionnement de la taille des lots produits une meilleure planification du transport un bon eacutequilibrage des stocks dans lrsquoensemble du reacuteseau de distribution tout ceci assis sur un systegraveme drsquoeacutechange drsquoinformation performant

Lrsquoeacutetape suivante est de savoir quels moyens mettre en œuvre pour garantir la reacuteussite de ce projet Afin donner une reacuteponse agrave cette question le groupe de travail deacutecide drsquoutiliser une meacutethode drsquoanalyse comparative le benchmarking Le benchmarking consistera agrave laquo trouver au niveau de la ville de Port-gentil lrsquoentreprise ou les entreprises qui reacutealisent de la maniegravere la plus performante la distribution de leur produits drsquoaller les eacutetudier (laquo benchmarker ces entreprises raquo) et drsquoadapter ensuite leurs processus agrave GABOLAIT raquoIl srsquoagit pour le groupe de travail de comparer GABOLAIT aux autres entreprises leader dans la distribution (de preacutefeacuterence des produits agro alimentaires) laquo drsquoanalyser leurs techniques de gestion leurs modes dorganisation de sinspirer de leurs ideacutees de leurs pratiques de leurs fonctionnements et de leurs expeacuteriences raquo afin de les reproduire et ameacuteliorer la distribution de GABOLAIT

c Les diffeacuterents types de benchmarking

Interne Analyse comparative de diffeacuterents services internes agrave lentreprise

Compeacutetitif Analyse comparative par rapport aux concurrents directs (producteurs de produits de mecircme nature Ex produits laitiers deacutetergents)

Fonctionnel Analyse comparative par rapport agrave des services ou deacutepartements exteacuterieurs (Ex Comparer notre deacutepartement logistique agrave celui drsquoun conccedilurent)

Le benchmarking de type fonctionnel ne prend pas en compte les diffeacuterences des secteurs drsquoactiviteacute

d La deacutemarche de Benchmarking

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Une action de benchmarking se deacutecompose en grandes eacutetapes

Deacutefinir le processus que lrsquoon deacutesire faire progresser (preacuteparation de commandes Expeacuteditionhellip)

Deacutefinir les donneacutees agrave collecter (indicateurs pertinents)

Rassembler ces donneacutees

Comparer les indicateurs recueillis avec les siens propres

Deacuteterminer ses points faibles

Fixer les axes de progregraves

Programmer les actions

Mesurer les progregraves effectueacutes

Lrsquoune des difficulteacutes de cette deacutemarche est drsquoavoir accegraves agrave des informations fiables concernant laquolrsquoeacutetat de lrsquoartraquo Les sources drsquoinformations sont multiples

Revues professionnelles

Rapports annuels

Associations professionnelles

Colloques assises congregraves seacuteminaires

Visites drsquoentreprises

Consultants et ingeacutenieries (attention agrave la confidentialiteacute)

Constructeurs de mateacuteriel (attention agrave la confidentialiteacute)

Normes geacuteneacuteriques de temps

Etc

Certaines socieacuteteacutes se regroupent pour mandater un cabinet conseil qui mettra agrave la

disposition de chacune de faccedilon parfaitement anonyme les informations recueillies

chez elles toutes

11Cahier de charge

Cahier des charges Un cahier des charges est un document contractuel deacutefinissant de faccedilon exhaustive ce que le commanditaire attend de la reacutealisation dun produit ou dun service

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Il est composeacute de plusieurs eacuteleacutements correspondant aux diffeacuterents aspects du projet

- La description du contexte (politique strateacutegique commercial) de reacutealisation du projet et ses objectifs - Les modaliteacutes dexeacutecution - Le peacuterimegravetre du projet les ressources et le nombre de personnes agrave mobiliser pour sa reacutealisation - Le planning leacutecheacuteance souhaiteacutee par le maicirctre doeuvre ainsi que les eacutetapes agrave respecter - Les contraintes techniques eacuteconomiques (budget) environnementales humaines (contraintes particuliegraveres dans le cas dun objet pour enfant) industrielles et mateacuterielles - Les clauses juridiques permettant par exemple deacutetablir les peacutenaliteacutes en cas de non-respect des deacutelais ou les tribunaux compeacutetents en cas de litige

Le cahier des charges est un outil de communication indispensable entre le vendeur et le client et entre le chef de projets et les diffeacuterents prestataires ou exeacutecutants en interne Il peut ecirctre modifieacute au cours du projet en fonction de ses eacutevolutions

Exemple cahier de charge drsquoun carton onduleacute

Deacutemarche preacuteliminaire agrave lrsquoeacutetablissement drsquoun cahier des chargesChaque cahier des charges est lrsquoexpression fonctionnelle des besoins et doit donc ecirctre eacutelaboreacute en concertation avec le fabricant drsquoemballagesDu fait de la diversiteacute des produits emballeacutes des formules drsquoemballages et de leurs modes drsquoutilisation il ne peut exister de cahier des charges laquo type raquo drsquoemballages en carton onduleacute

Indiquer - le contenu de lrsquoemballage- la logistique- et la destination finaleExemple bouteilles de vin en verre regroupeacutees par 6 et encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats et expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne

Analyser les fonctions attendues de lrsquoemballage bull Recenser les besoinsExemples - caisses agrave rabats- couverture exteacuterieure blanche- mise en volume et encaissage automatiquesbull Preacuteciser les besoins par un dialogueExemples - faut-il des poigneacutees de manutention - quel est le type de machines drsquoencaissage - quel est le mode de fermeture bull Hieacuterarchiser les besoins

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Exemples distinguer les contraintes fonctionnelles (mise en volume et encaissage automatique) des choix drsquoemballages (postimpression ou preacute-impression caisses agrave rabat)

Lrsquoemballage onduleacute en France

bull Appreacutecier les besoins en termes technico-eacuteconomiquesExemples - post-impression ou preacute-impression- caisses deacutecoupeacutees sur presse ou fabriqueacutees sur combineacute

Attention aux exigences inutiles contradictoires ou inapplicables

Exemple exigence de certificat drsquoaptitude au contact des denreacutees alimentaires pour lrsquoemballage de bouteilles de vin en verrebull Prendre en compte les regravegles drsquoordres professionnel normatif et leacutegalExemples - cahier des charges GALIA- norme pictogramme- reacuteglementation marchandises dangereusesbull Intervention eacuteventuelle drsquoune phase drsquoessaisExemple preacute-seacuterie pour valider le choix de la composition du carton onduleacute Au terme de cette analyse les contraintes sont recenseacutees et estimeacutees au mieuxde la connaissance des deux parties1048650 Traduire les besoins retenus en speacutecifications1 - Description de lrsquoemballage2 - Aspect de lrsquoemballage3 - Impression marketing marquage et logistique4 - Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniques5 - Mode de conditionnement drsquoidentification et drsquoacheminement des emballages

Exemple de cahier des charges Engagement des parties

1) Contenu de lrsquoemballageLogistiqueDestination finaleExemple caisses de 6 bouteilles de vin en verre encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne2) Fonctions attendues de lrsquoemballageExemple emballage avec poigneacutees mise en volume et encaissage automatiques3) Speacutecificationsbull Description de lrsquoemballage- type drsquoemballage (par exemple selon Code FEFCO-ASSCO)- type de cannelures- orientation des cannelures- eacuteventuelles particulariteacutes fonctionnelles (par exemple rainage desrabats permettant une ouverture de 15deg vers lrsquoexteacuterieur pour lrsquoencaissage)- dimensions de lrsquoemballage (Fiche Pratique ONDEF ndeg2)- plan cocircteacute vu inteacuterieurbull Aspect de lrsquoemballageExemple couvertures inteacuterieure eacutecrue et exteacuterieure blanche

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bull Impression marketing marquage et logistiqueIndiquer les diffeacuterentes cateacutegories drsquoimpressionExemple deacutecors et signe estampilles pictogrammes codes agravebarreshellipSpeacutecifier chacune drsquoentre ellesplan drsquoimpression agrave plat vu du cocircteacute imprimeacutebull Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniquesExemple reacutesistance agrave lrsquoeacuteclatement moyenne mini selon norme ISO2759bull Mode de conditionnement drsquoidentification et expeacuteditionExemple palette lourde europeacuteenne 800x1200 mm eacutetiquette sur grande face par camion completbull Controcircles et relations client-fournisseurbull Lister les documents de reacutefeacuterence neacutecessairesExemple norme ISO 780 laquo Pictogrammes raquobull Annexer les documents internes de reacutefeacuterenceExemple documents de teintes toleacuterances dimensionnelles

12Les coucircts Standards

a DeacutefinitionLa meacutethode des coucircts standards ou preacuteeacutetablis consiste agrave enregistrer les opeacuterations agrave

laide de coucircts calculeacutes agrave lavance puis agrave les comparer aux coucircts reacuteels deacutetermineacutes agrave partir de la comptabiliteacute geacuteneacuterale

Au lieu dimputer le coucirct dun centre de travail en fonction du coucirct reacuteel de luniteacute dœuvre on deacutetermine donc agrave lavance le coucirct de cette uniteacute dœuvre et on procegravede agrave limputation des coucircts de ce centre degraves connaissance du nombre duniteacutes dœuvre agrave imputer et ce sans attendre de connaicirctre le coucirct reacuteel du centre

Il en reacutesulte ineacutevitablement un eacutecart qui devra ecirctre analyseacute entre le coucirct total reacuteel et le montant imputeacute en utilisant le coucirct preacuteeacutetabli des uniteacutes dœuvre

b Avantages Les avantages de cette meacutethode sont nombreux elle permet une plus grande rapiditeacute dans la sortie du reacutesultat car les imputations sont effectueacutees degraves que lon connaicirct les quantiteacutes (sans attendre le calcul des coucircts unitaires)elle suppose que lentreprise eacutetablisse des preacutevisions et des budgetselle permet la connaissance permanente de marges theacuteoriques calculeacutees au fur et agrave mesure de la reacutealisation des ventes ou des commandeselle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et dorganisation du travail

c Inconveacutenients La principale difficulteacute de la meacutethode reacuteside dans la deacutetermination du niveau dactiviteacute dit normal agrave partir duquel sont deacutetermineacutes les coucircts qui reste une donneacutee toujours assez

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subjective Par ailleurs le choix de la meacutethode de deacutetermination des coucircts est important notamment en ce qui concerne linterpreacutetation de leacutecart constateacute

d La deacutetermination des coucircts preacuteeacutetablis A titre dexemple les coucircts preacuteeacutetablis peuvent ecirctre deacutetermineacutes agrave partir

des coucircts reacuteels de la peacuteriode comptable preacuteceacutedente des coucircts moyens des peacuteriodes comptables preacuteceacutedentes des coucircts preacuteceacutedents actualiseacutes des coucircts calculeacutes sur la base dun niveau ou volume dactiviteacute de lentreprise consideacutereacute

comme normal des coucircts calculeacutes agrave partir dun budget dexploitationCette derniegravere meacutethode qui consiste agrave eacutetablir un lien direct entre le calcul du budget dexploitation et le calcul des coucircts preacuteeacutetablis nous paraicirct la meilleure En effet elle permet de deacuteterminer les causes de la non-reacutealisation du budget et donc les responsabiliteacutes

Exemple

La fabrication drsquoune seacuterie de 100 produits neacutecessite 50 kg drsquoune matiegravere premiegravere agrave 40 euro le kg

Quel serait le coucirct preacuteeacutetabli de la matiegravere premiegravere pour une commande de 500 produits (5seacuteries)

Coucirct dune seacuterie = 40 euro x 50 kg = 2 000 euro Coucirct standard de 5 seacuteries = 2 000 euro x 5 = 10 000 euro

V- Rationalisation des Surfaces

Un certain nombre de services meacutethodes dentreprise prestataires de logistique ont bacircti des

outils pratiques et simples de dimensionnement dentrepocircts

Ces outils calculent compte tenu du nombre de reacutefeacuterences des hauteurs possibles de stockage

les diffeacuterentes surfaces neacutecessaires

- surface palettes

- surface masse

- surface casier

- surface reacuteception et expeacuteditions

- surfaces techniques autres de lentrepocirct

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VI- Deacutetermination des temps opeacuteratoires

Le calcul des temps impartis aux diverses opeacuterations du magasin est primordial en relatif pour comparer les diffeacuterentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les eacutequipes et les investissements

Ce calcul inteacuteresse aussi bien les activiteacutes du personnel que celles des eacutequipements Srsquoil est relativement facile de chiffrer les performances des mateacuteriels automatiques la tacircche est beaucoup plus deacutelicate en ce qui concerne les hommes En effet la formation lrsquoacircge la motivation le mode de reacutemuneacuteration etc entraicircnent des diffeacuterences de productiviteacute pouvant aller de un agrave trois

Dans le cas drsquoune reacutehabilitation drsquoun magasin existant il sera indispensable de faire des releveacutes pour prendre en compte les ratios habituels de lrsquoentreprise Dans le cas drsquoun entrepocirct neuf une monteacutee en cadence sera neacutecessaire pour couvrir les temps drsquoapprentissage des eacutequipes et de rodage des eacutequipements Si les flux doivent ecirctre tout de suite proches des flux nominaux retenus il faudra preacutevoir un sureffectif de renfort momentaneacute ou des horaires adapteacutes pendant la monteacutee en cadence

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Exemple 1 une mission de chargement de camion

La mission dont on veut deacutefinir le temps consiste agrave prendre une palette sur le quai et agrave la charger dans un camion agrave lrsquoaide drsquoun transpalette eacutelectrique

Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement

QuantiteacuteTemps unitaires Temps

totaux

Temps administratif prorata 20 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 18 sec 18 sec

Prise de la palette 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement en charge 15 m 22 sec 33 sec

Deacutepose de la palette 1 12 sec 12 sec

Total brut 97 sec

Total net (taux drsquoengagement 08)

121 sec

Exemple 2 une tourneacutee de preacuteparation

La mission consiste agrave preacutelever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier agrave lrsquoaide drsquoun chariot preacuteparateur de grande leveacutee

Il a eacuteteacute admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultaneacute ment Les preacutelegravevements concernent des colis drsquoune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit cocircteacute en faccedilade drsquoalleacutee ce sont donc des opeacuterations plutocirct difficiles

Temps Temps totaux

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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec

Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec

Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles

4 9 sec 36 sec

Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles

4 8 sec 12 sec

Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec

Total brut 320 sec

Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec

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Conclusion

Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions

-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct

-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct

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  • Sommaire
  • Introduction
    • a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
    • TRANSFERT
    • OPERATION
    • CONTROLE
    • Stockage
    • a Objectif de lrsquoanalyse
    • b Deacutefinition
      • ABC
      • Conclusion
Page 17: Rercherche Taj Optimisation d'Une Plateforme Logistique

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6 La meacutethode de Roux amp Liu audit de plate-forme

Familles

Les principes de la conception pour les sites en construction ou en extension

la reacutealisation et la reacuteception des travaux

la seacutecuriteacute

lrsquointeacutegration de la supply chain

les regravegles drsquoexploitation

le logiciel de gestion drsquoentrepocirct

les tableaux de bord

lrsquousage des terminaux radio

lrsquousage de lrsquoidentification automatique

la signaleacutetique

la gestion des budgets en cours ou programmeacutes

les actions de progregraves en cours

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III Outils drsquoanalyse et drsquooptimisation

1 Audit logistique

a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT

Un audit est une proceacutedure qui consiste agrave veacuterifier la qualiteacute drsquoune fonction ou drsquoun service agrave lrsquointeacuterieur drsquoune entreprise

La deacutefinition de la norme ISO 8402 deacutefinit lrsquoaudit comme eacutetant laquoUn examen meacutethodique et indeacutependant en vue de deacuteterminer si les activiteacutes et reacutesultats relatifs agrave la qualiteacute satisfont aux dispositions preacuteeacutetablies et si ces dispositions sont mises en oeuvre de faccedilon efficace et aptes agrave atteindre les objectifsraquo

Dans lrsquoaudit de la plate-forme logistique il va srsquoagir de veacuterifier que pour chacune des fonctions reacuteception mise en stock preacuteparation des commandes etc tous les principes drsquooptimisation ont eacuteteacute mis en oeuvre que les moyens les mieux adapteacutes sont utiliseacutes et que toutes les regravegles de seacutecuriteacute sont respecteacutees

b QUI DOIT AUDITER

Un audit doit ecirctre conduit par quelqursquoun de compeacutetent drsquoune part et drsquoindeacutependant

drsquoautre part si lrsquoon veut respecter la deacutefinition de la norme ISO 8402 Lrsquoon distingue

geacuteneacuteralement les audits internes et les audits externes

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Les audits externes sont pratiqueacutes par des experts des clients des organismes des

assureurs ou par des consultants exteacuterieurs indeacutependants ou faisant partie drsquoun cabinet

speacutecialiseacute

Les audits internes sont pratiqueacutes par des speacutecialistes faisant partie du sieacutege de la

compagnie

Pour les audits spontaneacutes on fait appel le plus souvent agrave des consultants exteacuterieurs agrave

moins que lrsquoon pratique soi-mecircme une laquoautoeacutevaluationraquo Dans ce dernier cas la notion

drsquoindeacutependance dont parle la norme ISO 8402 nrsquoest plus respecteacutee mais lrsquoexercice peut

neacuteanmoins rester tregraves profitable et lrsquoutilisation de ce manuel devrait ecirctre particuliegraverement

utile

c Exemple drsquo Audit du stock de la supply chain

De nombreux points meacuteritent pourtant drsquoecirctre inspecteacutes pour optimiser lrsquoensemble de la chaicircne que ces points concernent le flux physique ou le flux drsquoinformations

bull la gestion des stocks

bull lrsquoorganisation des livraisons

bull les caracteacuteristiques physiques des charges entrantes

bull lrsquoeacutetiquetage des colis entrants

bull la gestion des numeacuteros de lot

I LA GESTION DES STOCKS

La gestion des stocks doit deacutecider de la nature et du volume des marchandises agrave tenir

disponibles en magasin Lrsquoobtention des stocks au plus juste fait appel agrave tous les maillons de

chaicircne logistique fournisseurs acheteurs marketing transporteurs etc Cette deacutemarche se

trouve donc sans conteste possible entre les mains du responsable de la Supply chain

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Le stock est-il au plus juste

Un des indicateurs classiques de mesure de la laquojustesseraquo du stock est le taux de rotation

Par exemple si lrsquoon a un taux moyen de rotation du stock de 12 cela revient agrave dire que le taux

de couverture est de un mois Lrsquoentrepocirct est capable drsquohonorer les commandes pendant un

mois sans reacuteapprovisionnement

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la valeur du taux de

rotation

Nombre de points Description de niveau 0 Aucune reacuteflexion seacuterieuse nrsquoa

eacuteteacute conduite sur le sujet les taux de rotation ne sont pas connus

1 Le taux moyen de rotation du stock est lt 5

2 Le taux moyen de rotation du stock est compris entre 5 et 12

3 Le taux moyen de rotation du stock est supeacuterieur agrave 12

Le stock est-il reacuteguliegraverement laquonettoyeacute

Le responsable de la Supply Chain analyse-t-il les listings des reacutefeacuterences en stock pour se

seacuteparer de celles qui nrsquoont pas tourneacute depuis un certain temps ou un temps certain

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond au cocircteacute systeacutematique et agrave la freacutequence de lrsquoanalyse

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Nombre de points Description de niveau 0 Aucune analyse reacuteguliegravere

nrsquoest pratiqueacutee1 Une analyse est faite lorsque

le magasin deacuteborde ou agrave la suite drsquoun audit

2 Une analyse est faite tous les ans

3 Une analyse est pratiqueacutee toutes les fins de saison

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II LES LIVRAISONS SONT-ELLES ORGANISEacuteES

Pour qursquoune livraison se passe dans les meilleures conditions possibles il est souhaitable qursquoelle ait lieu agrave une heure convenue et qursquoelle soit accompagneacutee des documents neacutecessaires permettant des saisies automatiques

A-t-on mis en place une gestion des rendez-vous

Afin drsquoeacuteviter les files drsquoattente de camions aux abords de lrsquoentrepocirct et les surcharges des eacutequipes de reacuteception sur les quais mieux vaut planifier les heures de preacutesentation

Nombre de points Description de niveau

0 Le problegraveme nrsquoa jamais eacuteteacute abordeacute

1 Quelques arrangements sont pris avec quelques transporteurs

2 Une planification est reacutealiseacutee mais tregraves peu de transporteurs respectent leshoraires convenus

3 La planification est assisteacutee par le logiciel de gestion drsquoentrepocirct et les transporteursrespectent les horaires convenus

Les documents accompagnant la livraison sont-ils convenables

Pour qursquoune livraison soit rapidement controcircleacutee et accepteacutee il est neacutecessaire de comparer les bordereaux drsquoexpeacutedition et la commande initiale Le nombre de points agrave

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accorder pour cette rubrique correspond agrave la qualiteacute de la deacutefinition de la documentation et du respect des proceacutedures

Nombre de points Description de niveau

0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet

1 Une proceacutedure est en cours drsquoeacutelaboration

2 Une proceacutedure a eacuteteacute reacutedigeacutee mais peu de livraisons la respectent

3 Une proceacutedure a eacuteteacute reacutedigeacutee plus de 80 des livraisons la respectent et les informationsutiles sont codeacutees sur les documents

III LES CARACTEacuteRISTIQUES DES CHARGES SONT-ELLES MAIcircTRISEacuteES

La hauteur des charges est-elle imposeacutee et respecteacutee

Les palettiers doivent ecirctre preacutevus pour accueillir les charges de la hauteur maximale ce qui conduit agrave des taux de remplissage tregraves faibles voire deacutesastreux

Pour reacutegler ce point il convient de se rappeler que la hauteur maximale des palettes qui permet de minimiser les coucircts de transport est de lrsquoordre de 240 megravetres

Cette hauteur nrsquoest que tregraves rarement acceptable pour un stockage et tout particuliegraverement un stockage agrave grande hauteur du fait de lrsquoinstabiliteacute des charges

Nombre de points Description de niveau

0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet

1 Quelques sources respectent les hauteurs speacutecifieacutees

2 La plupart des sources respectent les hauteurs

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speacutecifieacutees3 Toutes les sources respectent

les 2 ou 3 hauteurs speacutecifieacutees

Les moyens de manutention sont ndashils entretenus reacuteguliegraverement

Nombre de points Description de niveau

0 Aucun entretien nrsquoest envisageacute par la direction supply chain

1 Un plan drsquoentretien est eacutelaboreacute par la direction sans le mettre en vigueur

2 Un entretien geacuteneacuteral est meneacute une fois un problegraveme technique se deacuteclenche dans lrsquoun des diffeacuterents moyens de manutention

3 Une reacutevision annuelle est faite sur lrsquoensemble des moyens de manutention

IV LES COLIS SONT-ILS CORRECTEMENT EacuteTIQUETEacuteS

Le traitement rapide et sans erreur drsquoun colis agrave lrsquoarriveacutee dans lrsquoentrepocirct deacutepend en

grande partie des indications qursquoil porte Lrsquoimportance de lrsquoeacutetiquetage a donneacute lieu agrave la

creacuteation de normes dont les plus connues sont celles concernant la grande distribution

Les eacutetiquettes portent-elles les informations neacutecessaires

Nombre de points Description de niveau

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0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet

1 Une reacuteflexion est en cours et des deacutemarches aupregraves de quelques sources sont engageacutees

2 Une proceacutedure a eacuteteacute eacutelaboreacutee et quelques sources la respectent

3 Le suivi individuel de chaque colis est possible

Les eacutetiquettes sont-elles au bon emplacement

Lrsquoemplacement des eacutetiquettes est important si le site souhaite traiter les colis sur des

systegravemes de tri automatiques Sur certains sites particuliegraverement performants la lecture du

colis permet lrsquoimpression automatique au vol de lrsquoadresse du destinataire

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la qualiteacute de Lrsquoanalyse

et aux actions qui en ont deacutecouleacute

Nombre de points Description de niveau

0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet

1 Quelques colis correspondent aux speacutecifications

2 Plusieurs sources respectent les speacutecifications

3 La majoriteacute des colis correspond aux speacutecifications

V COMMENT GEgraveRE-T-ON LES NUMEacuteROS DE LOT

Les numeacuteros de lot sont-ils indiqueacutes

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Dans une chaicircne logistique acheveacutee les numeacuteros de lot devraient figurer sur les articles

voire sur les palettes Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la

geacuteneacuteralisation de lrsquoinformation

Nombre de points Description de niveau

0 Aucun Ndeg de lot ne figure

1 Le Ndeg de lot ne figure que sur les articles

2 Le Ndeg de lot ne figure que sur les articles et les PCB

3 Le Ndeg de lot figure sur tous les types de conditionnement

Les numeacuteros de lot sont-ils codeacutes

Principalement pour eacuteviter les erreurs de retranscription ou de saisie il est tout agrave fait

souhaitable que les numeacuteros de lot apparaissent non seulement en clair mais aussi en codeacute

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la geacuteneacuteralisation de

lrsquoidentification automatique

Nombre de points Description de niveau

0 Aucun Ndeg de lot nrsquoest codeacute

1 Quelques articles sont codeacutes avec des systegravemes de codage heacuteteacuterogegravenes

2 La plupart des conditionnements sont codeacutes avec des systegravemes de codage heacuteteacuterogegravenes

3 Tous les conditionnements

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sont codeacutes dans un systegraveme de codage normaliseacute

Comment la traccedilabiliteacute est-elle geacutereacutee

La gestion de la traccedilabiliteacute peut srsquoeffectuer par des moyens plus ou moins sucircrs et plus ou

moins sophistiqueacutes

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la meacutethode de gestion

Nombre de points Description de niveau

0 La gestion de la traccedilabiliteacute nrsquoest pas effectueacutee

1 La gestion de la traccedilabiliteacute srsquoeffectue de faccedilon traditionnelle sur support papier

2 La gestion de la traccedilabiliteacute srsquoeffectue agrave lrsquoaide drsquoune base de donneacutees informatique

3 La gestion est assureacutee par un systegraveme centraliseacute inter-entreprises seacutecuriseacute avecdes eacutechanges via Internet

VI UTILISE-T-ON LrsquoEDI

LrsquoEDI comme eacutechange de donneacutees informatiques permet de deacutemateacuterialiser les

eacutechanges drsquoinformations qui concernent les expeacuteditions et les livraisons qursquoil srsquoagisse de

lrsquoamont ou de lrsquoaval

Ce type drsquoeacutechange agrave lrsquoegravere drsquoInternet permet drsquoacceacuteleacuterer et surtout de fiabiliser le

transfert des donneacutees Il permet notamment de planifier drsquoanticiper ou de synchroniser bon

nombre drsquoopeacuterations logistiques

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Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond aux deacutemarches

entreprises et aux reacutesultats obtenus

Nombre de points Description de niveau

0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute conduite sur le sujet

1 Lrsquoeacutetude est faite et quelques essais sont en cours

2 Les eacutechanges avec les partenaires principaux sont opeacuterationnels ou en cours de lrsquoecirctre

3 La grande majoriteacute des eacutechanges vers lrsquoamont ou vers lrsquoaval srsquoeffectue par EDI

Tableau reacutecapitulatif

Num Questio

n

Rubriques Note attribueacute

e

Note maximal

du reacutefeacuterentie

l

Coefficient

De la question

Note pondeacutereacute

e

1Le stock est-il

au plus juste

2 3 1 2

2Le stock est-il reacuteguliegraverement nettoyeacute

3 3 1 3

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3A-t-on mis en

place une gestion des

rendez vous

3 3 1 3

4Les

documents de livraison

sont-ils convenables

2 3 1 2

5La hauteur

des charges est-elle

imposeacutee et respecteacutee

2 3 1 2

6Les moyens

de manutention

sont ndashils entretenus

reacuteguliegraverement

0 3 1 0

7Les eacutetiquettes portent-elles

les informations neacutecessaires

2 3 1 2

8

Les eacutetiquettes sont-elles au

bon emplacement

2 3 1 2

9Les numeacuteros de lot sont-ils

indiqueacutes 0 3 1 0

Les numeacuteros

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10 de lot sont-ils codeacutes

2 3 1 2

11Comment la traccedilabiliteacute

est-elle geacutereacutee

2 3 1 2

12UTILISE-T-ON

LrsquoEDI 3 3 1 3

Note Finale

2336

Exercice drsquoun Audit logistique

Preacuteparation de deacutetail Cas un articles de quincaillerie

Vous ecirctre dans un centre de distribution drsquoarticles de quincaillerie industrielle Vous observez

lrsquoorganisation laquoPick and packraquo de la chaicircne de preacuteparation au deacutetail Un seul convoyeur

central dessert deux convoyeurs agrave rouleaux libres disposeacutes de part et drsquoautre La flegraveche

indique lrsquoitineacuteraire drsquoun colis client qui doit recevoir des articles stockeacutes dans deux gares de

preacuteparation en vis agrave vis

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Quelles sont vos conclusions

Solution

Quand vous regardez le trajet qursquoeffectue un colis vous constatez que le colis qui ne visite

qursquoune seule gare passe deux fois sur le mecircme tronccedilon alors qursquoun colis qui doit visiter les

deux gares en vis-agrave-vis emprunte trois fois la mecircme portion de convoyeur

Crsquoest dire que dans une telle disposition le deacutebit nominal du convoyeur est reacuteduit au Mieux agrave

la moitieacute (soit aux alentours de 600 colisheure) au pire au tiers (soit environ de 400

colisheure ce qui devient tregraves faible)

Lrsquoinvestisseur a ducirc tirer les prix avec un peu trop drsquoefficaciteacute sans rien connaicirctre de

la transitique ou le commercial du constructeur nrsquoa pas eacuteteacute tregraves honnecircte

2 Analyse de deacuteroulement

Description symbolique et litteacuterale de la succession chronologique des activiteacutes Intervenants au cours de lrsquoexeacutecution drsquoun travail

a But de lrsquoanalyse de deacuteroulement Mettre en eacutevidence les stades successifs drsquoun processus pour les critiquer et les Ameacuteliorer

b METHODOLOGIE La meacutethode neacutecessite lutilisation de symboles pour lanalyse de la situation existante et leacutelaboration de la nouvelle solution Ces symboles deacutesignent les diffeacuterentes eacutetapes du processus au cours desquelles sopegraverent les changements deacutetat Pour chaque symbole on distinguera

leacutetat stable pour lequel la modification de caracteacuteristique apporteacutee aux matiegraveres se retrouve dans le produit livreacute au client ou bien est exigeacutee par le contrat dassurance qualiteacute

leacutetat fugace pour lequel la modification nest conditionneacutee que par le process

Pour un eacutetat stable le symbole est noirci

c Symboles danalyse de deacuteroulement

TRANSFERT

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OPERATION

CONTROLE

Stockage

3 Analyse produit

a Objectif de lrsquoanalyse

frac34 Connaicirctre le produit

frac34 Simplifier le produit

frac34 Deacutefinir les phases de montage assemblage

frac34 Standardiser les eacuteleacutements constitutifs

b Deacutefinition 1- Piegravece

Objet formant pour lrsquoutilisateur un tout indissociable

a Piegravece approvisionneacutee

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Deacutesigne les piegraveces simples ou complexes acheteacutees par lrsquoentreprise ces cateacutegories de piegraveces posent un problegraveme drsquoapprovisionnement ( choix du fournisseur deacutelai prix hellip) produit fini ou semi-fini

b Piegravece travailleacutee Deacutesigne les piegraveces du dernier degreacute de lrsquoanalyse exeacutecuteacutees par lrsquoentreprise

2 - lrsquoeacuteleacutement ou ensemble

Groupement fonctionnel de piegraveces ou de sous piegraveces

3 - sous eacuteleacutement ou sous ensemble de produit

Fraction drsquoun produit formeacutee par un groupement rationnel de piegravecesCorrespondant agrave un stade drsquoeacutevolution dans la reacutealisation du produitLa progression du montage assemblage nous amegravenera agrave consideacuterer des sous ensembles de 1er ordre 2eacuteme ordre hellipetc

4 Analyse processus

Lrsquoanalyse des processus premier levier pour lrsquoameacutelioration permet de mettre en eacutevidence

lrsquoensemble des activiteacutes qui composent le processus la nature et lrsquoorganisation des moyens

mis en œuvre les proceacutedures et modes opeacuteratoires enfin la nature des flux physiques et

informationnels

Cette analyse a pour but final lrsquoameacutelioration des processus agrave travers

o La recherche drsquoeacuteventuels problegravemes drsquoorganisation

o La deacutetection de deacutefaillances ou contraintes diverses dans la circulation des flux

o La mise en place drsquoun systegraveme de controcircle afin de remonter rapidement lrsquoexistence des

anomalies

o La mise en place drsquoun systegraveme proactif de reacutesolution des problegravemes

Drsquoune maniegravere geacuteneacuterale on distingue deux principales deacutemarches drsquoameacutelioration des

processus Lrsquoameacutelioration continue agrave travers une seacuterie drsquoactions concregravetes simples et

peu oneacutereuses et la reacuteingeacutenierie qui consiste en un changement inteacutegral ou une refonte

du processus

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Lrsquoameacutelioration continue

Lorsque lrsquoanalyse drsquoun processus reacutevegravele lrsquoexistence drsquoune anomalie ou drsquoune faiblesse une

deacutemarche drsquoameacutelioration continue consiste agrave rassembler un groupe de travail autour de cette

probleacutematique Les membres du groupe de travail eacutetudient ensemble les diffeacuterentes solutions

envisageables et proposent des solutions speacutecifiques immeacutediates peu oneacutereuses

Lrsquoameacutelioration continue en drsquoautre terme consiste simplement agrave rendre meilleures et plus

efficaces les ressources (humaines mateacuterielles ou technologiques) dont on dispose deacutejagrave

La reacuteingeacutenierie A lrsquo opposeacute de lrsquoameacutelioration continue la reacuteingeacutenierie consiste agrave un

changement drastique des processus Son but est drsquoobtenir des ameacuteliorations tregraves importantes

relatives aux deacutelais aux coucircts et agrave la qualiteacute des services agrave lrsquoaide de la technologie moderne

On parle de refonte des processus La reacuteingeacutenierie consiste agrave

Repenser fondamentalement les processus

Reconcevoir les systegravemes de gestion des flux

Assimiler lrsquoutilisation des technologies modernes

Reacuteorganiser la reacutepartition des pouvoirs

Une deacutemarche vers la reacuteingeacutenierie entraine geacuteneacuteralement une profonde transformation des

meacutethodes de travail et des processus La reacuteingeacutenierie engendre des investissements lourds en

ressources mateacuterielles (acquisition eacutequipements modernes) et technologiques (logiciels

automatisationhellip) Par ailleurs la mise en œuvre effective des solutions se fait sur un temps

long et peut parfois entrainer une suspension totale de lrsquoactiviteacute de production La reacuteingeacutenierie

est inspireacutee de la technique japonaise Kaikaku (Changement drastique)

5 Loi de pareto

a Deacutefinition

Regravegle des laquo 20 80 raquo attribueacutee agrave lrsquoeacuteconomiste V Pareto permettant de focaliser son attention sur les enjeux les plus importants

b Objectifs de la loi de Pareto

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Deacuteterminer lrsquoimportance relative de diffeacuterents faits en mettant en eacutevidence les enjeux majeurs et les zones preacutesentant une forte concentration de risques (multitude de petits risques ou quelques gros risques)

En deacuteterminer les ordres de prioriteacute drsquoactions (en se concentrant sur lrsquoessentiel et en eacutevitant de se perdre dans les deacutetails)

c Meacutethode et exemple

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute

1 92

2 10

3 40

4 150

5 67

6 250

7 350

8 25

9 18

10 600

11 1

12 25

13 48

14 1800

15 5

16 148

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17 500

18 2

19 4

20 3

Premiegravere eacutetape Classez les articles par ordre deacutecroissant du critegravere retenu

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute

14 1800

10 600

17 500

7 350

6 250

4 150

16 148

1 92

5 67

13 48

3 40

8 25

12 25

9 18

2 10

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15 5

19 4

20 3

18 2

11 1

Deuxiegraveme eacutetape Faire le cumul du critegravere retenu agrave partir du tableau obtenu gracircce agrave lrsquoeacutetape preacuteceacutedente

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

14 1800 1800

10 600 2400

17 500 2900

7 350 3250

6 250 3500

4 150 3650

16 148 3798

1 92 3890

5 67 3957

13 48 4005

3 40 4045

8 25 4070

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12 25 4095

9 18 4113

2 10 4123

15 5 4128

19 4 4132

20 3 4135

18 2 4137

11 1 4138

Troisiegraveme eacutetape Calculer le du cumul du critegravere par article

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

Cumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

14 1800 1800 43

10 600 2400 58

17 500 2900 70

7 350 3250 79

6 250 3500 85

4 150 3650 88

16 148 3798 92

1 92 3890 94

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5 67 3957 96

13 48 4005 97

3 40 4045 98

8 25 4070 98

12 25 4095 99

9 18 4113 99

2 10 4123 100

15 5 4128 100

19 4 4132 100

20 3 4135 100

18 2 4137 100

11 1 4138 100

Cinquiegraveme eacutetape Deacutetermination de la classe Ici on choisit de classer en classe A les articles repreacutesentant 60 du total cumuleacute en classe B ceux repreacutesentant entre 60 et 80 du total cumul et en classe C ceux repreacutesentant plus de 80 du cumul

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

Cumul Quantiteacute en stock en uniteacute

ABC

14 1800 1800 43 A

10 600 2400 58 A

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17 500 2900 70 B

7 350 3250 79 B

6 250 3500 85 C

4 150 3650 88 C

16 148 3798 92 C

1 92 3890 94 C

5 67 3957 96 C

13 48 4005 97 C

3 40 4045 98 C

8 25 4070 98 C

12 25 4095 99 C

9 18 4113 99 C

2 10 4123 100 C

15 5 4128 100 C

19 4 4132 100 C

20 3 4135 100 C

18 2 4137 100 C

11 1 4138 100 C

6 Scheacutema directeur logistique

Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de

service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau

Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique dans

sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder

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La deacutemarche de reacutealisation dun scheacutema directeur

Une deacutemarche en 7 phases

1 Lancement du Projet

2 Analyse de la situation actuelle

3 Lanalyse de la demande des marcheacutes

4 Modeacutelisation du scheacutema logistique

5 Optimisation du scheacutema cible

6 Deacutefinition de lorganisation cible

7 Plan de migration Situation actuelle vers situation cible

Cest une remise agrave plat du systegraveme prenant en compte lamont et laval Geacuteneacuteralement meneacute

dans une optique de reacuteduction de coucirct ou dameacutelioration du service agrave la clientegravele

Un Projet de ce type est initieacute soit par la Direction Geacuteneacuterale ou la Direction Logistique de

lentreprise pour remettre agrave niveau lensemble du dispositif logistique

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Il est rare de creacuteer ex nihilo une organisation logistique une deacutemarche de type scheacutema

directeur sapplique geacuteneacuteralement dans des cas comme

- Lentreprise a une politique de croissance externe et diffeacuterentes organisations se

juxtaposent et voire ont des zones fortes de recouvrement lentreprise concentreacute sur

les aspects commerciaux na pas jugeacute utile jusquagrave preacutesent de rationaliser lorganisation

des flux

- les moyens mis en place sont insuffisants la qualiteacute du service logistique sest deacutegradeacute

lentement et lentreprise du fait dun systegraveme inadapteacute perd des parts de marcheacutes du fait

de sa moins grande reacuteactiviteacute et moins grande flexibiliteacute que ses concurrents

- le CA a progresseacute les zones de livraisons se sont eacutetendues mais dans de nombreux

cas lentreprise a des stocks positionneacutes trop loin des clients et ne peut reacuteagir

correctement dans les deacutelais requis

- les canaux de distribution ont eacutevolueacutes et lentreprise doit reacuteorganiser sa logistique pour

reacutepondre aux besoins de la distribution traditionnelle de la grande distribution et du

canal e-commerce

- les clients ont mis en place une nouvelle politique de stocks et commande plus

freacutequemment par plus petite quantiteacute avec des contraintes fortes sur le respect des

deacutelais

- nomination dun nouveau directeur geacuteneacuteral ou dun nouveau directeur logistique qui

souhaite reacuteviser et reacuteorganiser la logistique

Exemple

lentreprise qui sait quelle a un dispositif peu adapteacute par rapport aux exigences du marcheacute

et qui sait que la capaciteacute de traitement de ces diffeacuterentes installations est satureacutee ou sur le

point de lecirctre pourra remettre en cause lensemble de sa configuration afin de se mettre en

position de mieux servir ses clients de repositionner et de revoir le niveau de ses stocks et

de plus remettre agrave plat son systegraveme de distribution

Les Orientations strateacutegiques quil faut deacutegager sont les suivantes

-Une Logistique qui doit fournir au minimum une qualiteacute de service eacutequivalente agrave celles des

concurrents afin de repositionner lentreprise en termes de services sur son secteur dactiviteacute

- La recherche dun produit ou dun service qui permettra de preacutesenter une avance par rapport

agrave la concurrence ( prise de commande en ligne par internet avec notion des disponibiliteacutes

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produits par exemple un service de livraison agrave plusieurs vitesses en fonction des urgences un

service particulier que les concurrents ne preacutesentent pas ou pas encore )

- le respect dun rapport qualiteacute prix de la logistique

On recherche alors des solutions en examinant lensemble du processus logistique de

lentreprise

Larchitecture logistique deacutepend de variables cleacutes qui sont la valeur des produits leur

poids et la taille des livraisons (Livraison au client ou regroupement de plusieurs

commandes pour creacuteer un lot de livraison) Ces notions de valeur du produit de poids et

de taille de la livraison est extrecircmement importante pour deacutefinir les niveaux de localisation

et les niveaux de massifications qui pourront ecirctre faits

Le ratio Valeur du produit poids ou volumes est celui qui va ecirctre deacuteterminant pour deacutefinir

larchitecture logistique et les zones dinfluence

Ainsi on ne livre pas du sable par lot de 1 tonne agrave 2500 Kms vu le ratio entre la valeur et le

poids du produit Des automobiles peuvent ecirctre produites agrave 1000 Kms Transporteacute par lots

de 8 le coucirct dun transport par camion est denviron 1200euro ce qui fait un coucirct unitaire de

150euro par veacutehicule et reste acceptable compte tenu du prix du veacutehicule Dans ce cas le ratio

permet davoir une zone de livraison relativement eacutetendue

Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de

service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau

Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique

dans sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder

7 Le diagramme dIshikawa

Le diagramme dISHIKAWA ou diagramme de cause agrave effet est une repreacutesentation structureacutee de toutes les causes qui conduisent agrave une situation Son inteacuterecirct est de permettre aux membres dun groupe davoir une vision partageacutee et preacutecise des causes possibles dune situation Le scheacutema comprend les facteurs causaux identifieacutes et cateacutegoriseacutes selon la regravegle des 7 M En effet il a eacuteteacute repeacutereacute que les facteurs causaux relegravevent geacuteneacuteralement de ces sept cateacutegories

la matiegravere ou les mateacuteriaux (de maniegravere geacuteneacuterale ce sur quoi on agit dans la situationhellip il sagit parfois des eacutelegraveves )

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le mateacuteriel employeacute le milieu ou le contexte quil soit culturel social ou mateacuteriel les meacutethodes la main dœuvre les moyens financiers le management

Cet outil provient du domaine industriel et des deacutemarches qualiteacute Les termes peuvent sembler inapproprieacutes au domaine eacuteducatif Il est possible de changer les termes utiliseacutes mais pas les cateacutegories Ainsi il faut alors dans un second temps revenir aux termes originaux pour veacuterifier si lon a bien envisageacute tous les types de causes possibles

Pour pouvoir identifier marges de manœuvre et possibiliteacutes deacutevolution il est neacutecessaire de consideacuterer les causes neacutegatives (quest-ce qui creacutee ou renforce le problegraveme) et les causes positives (quest-ce qui freine le problegraveme et peut ecirctre support deacutevolution) Ces positifs et neacutegatifs peuvent ecirctre marqueacutes par des puces ou des couleurs diffeacuterentes

Les avantages de cet outil sont de

permettre de deacutecomposer une situation ou un problegraveme selon plusieurs dimensions (ou types de facteurs causaux)

deacutecentrer le point de vue de ceux qui font le diagnostic constituer un outil de dialogue ou diagnostic partageacute entre acteurs

Il preacutesente aussi des inconveacutenients

difficulteacute agrave adapter les termes agrave leacuteducation repreacutesentation statique de situations complexes et donc eacutevolutives tendance agrave se polariser sur ce qui ne fonctionne pas

Exemple

Lrsquoexemple ci-dessous srsquoapplique agrave lrsquoanalyse drsquoeacutecarts drsquoinventaire jugeacutes trop importants

Il ne srsquoagit que drsquoun exemple qui nrsquoa aucune preacutetention agrave lrsquoexhaustiviteacute

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8 Indice logistique

Lrsquoindice logistique est un autre outil agrave la fois tregraves simple et tregraves utile Le calcul de cet indice pour une organisation logistique donneacutee consiste agrave

Recenser tous les transferts

Deacutefinir lrsquoentiteacute logistique retenue pour la mesure (tonnes palettes cartons etc)

Mesurer la distance parcourue par ces entiteacutes

Dimensionner les flux (nombre de tonnesjour nombre de palettesjour)

Multiplier pour chaque type de transfert les flux par les distances

Sommer tous ces produits

Comparer le reacutesultat ainsi obtenu avec le reacutesultat obtenu pour le mecircme projet mais avec une organisation diffeacuterente Lrsquoorganisation laquogagnanteraquo sera celle qui aura lrsquoindice logistique le plus faible

Un indice logistique nrsquoa aucun sens en absolu il sert seulement agrave comparer des organisations alternatives des implantations diffeacuterentes drsquoun mecircme problegraveme

LrsquoIndice des Coucircts Logistiques couvre lrsquoensemble des activiteacutes logistiques des entrepocircts (transport exclu)

Il est structureacute autour drsquoun indice COMPOSITE de variation de lrsquoensemble des coucircts des prestations logistiques lui-mecircme calculeacute agrave partir de trois sous-indices

- lrsquoindice STOCKAGE qui regroupe les coucircts lieacutes la surface deacutedieacutee agrave lrsquoentreposage

- lrsquoindice PRESTATIONS qui concerne les coucircts deacutependant du niveau drsquoactiviteacute

- lrsquoindice SUPPORT qui recouvre les frais de structure

Indice STOCKAGE

Coucirct du bacirctiment

Charges entretien gardiennage

Impocircts et taxes

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Equipements de lentrepocirct

Indice PRESTATIONS

Mateacuteriels de manutention

Frais de personnel direct

Consommables

Frais geacuteneacuteraux locaux (Personnel

indirect)

Indice SUPPORT

Frais de structure (Personnel)

Divers

Les trois sous-indices eacutevoluent indeacutependamment les uns des autres afin de permettre agrave lrsquoutilisateur de construire son propre indice composite adapteacute agrave ses speacutecificiteacutes

Les coefficients de pondeacuteration sont deacutetermineacutes au prorata du poids de chacune des rubriques Ils sont aujourdrsquohui fixeacutes agrave

ΔIndice composite = 028 (ΔIndice stockage)+060 (ΔIndiceprestations)+012 (ΔIndice frais geacuteneacuteraux)

9 Meacutethode flash

Il srsquoagit drsquoune extension de la meacutethode Kaizen qui a eacuteteacute plus ou moins personnaliseacutee dans des socieacuteteacutes nationales ou internationales Chacune lrsquoa rebaptiseacutee agrave sa faccedilon en la transformant en opeacuteration laquocoup de poingraquo

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Il srsquoagit drsquoune meacutethode terriblement efficace pour autant que tous les acteurs laquojouent le jeuraquo du balayeur au preacutesident Elle exige pour cela un animateur expeacuterimenteacute et charismatique Le deacuteroulement de lrsquoopeacuteration est le suivant

Choix du poste de travail agrave ameacuteliorer

Choix des participants agrave lrsquoameacutelioration de ce poste 4 agrave 5 tous travaillant agrave ce poste opeacuterationnels maicirctrise agents de maintenance

Lundi matin deacutebut de lrsquoaction

Recensement extrecircmement deacutetailleacute de toutes les tacircches et de tous les gestes effectueacutes de faccedilon courante agrave ce poste avec releveacute des temps correspondants

Classement de ces gestes en deux cateacutegories les utiles et les inutiles

Mercredi matin inventaire des solutions permettant drsquoeacuteviter les gestes inutiles ou les pertes de temps ou de matiegravere

Jeudi matin eacutevaluation des coucircts et des deacutelais neacutecessaires pour mettre en œuvre la ou les solutions retenues et eacutevaluation des gains de productiviteacute attendus

Vendredi matin preacutesentation des reacutesultats de lrsquoeacutetude aux membres de la Direction

Vendredi apregraves-midi deacutecision de la direction de faire ou de ne pas faire

Si la deacutecision est positive mise en œuvre tregraves rapide de la solution retenue Le respect du timing est essentiel pour la creacutedibiliteacute de la meacutethode donc de lrsquoadheacutesion de lrsquoensemble du personnel et donc de lrsquoefficaciteacute

10 Benchmarking

a Deacutefinition

Le Benchmarking aussi connu sous les noms laquo eacutetalonnage raquo ou laquo analyse comparative raquo

ou encore laquo parangonnage raquo est une technique drsquoameacutelioration baseacutee sur lrsquoadoption de bonnes

pratiques et meacutethodes deacutejagrave expeacuterimenteacutees et utiliseacutees par une autre organisation

b Exemple

Son principe est relativement simple et peut ecirctre deacutecrit agrave travers lrsquoexemple suivant La socieacuteteacute GABOLAIT fabricant de produits laitier souhaite ameacuteliorer la distribution de ses

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produits aupregraves des diffeacuterents magasins de la ville de Port-gentil Lrsquoobjectif principal est drsquoaugmenter son chiffre drsquoaffaire Un groupe de travail est constitueacute avec pour principale mission de proposer un ensemble de solutions pouvant permettre drsquoatteindre agrave court terme cet objectif Apregraves quelques seacuteances de travail le groupe identifie quelques axes drsquoameacutelioration deacutefinit les canaux de recherches suivants

Assurer la disponibiliteacute permanente des produits aupregraves des magasins Pas de rupture de stock Chaque vente perdue est un gain potentiel

Optimiser le coucirct global de distribution Ce qui exige une mise en place de bonnes preacutevisions des ventes un meilleur dimensionnement de la taille des lots produits une meilleure planification du transport un bon eacutequilibrage des stocks dans lrsquoensemble du reacuteseau de distribution tout ceci assis sur un systegraveme drsquoeacutechange drsquoinformation performant

Lrsquoeacutetape suivante est de savoir quels moyens mettre en œuvre pour garantir la reacuteussite de ce projet Afin donner une reacuteponse agrave cette question le groupe de travail deacutecide drsquoutiliser une meacutethode drsquoanalyse comparative le benchmarking Le benchmarking consistera agrave laquo trouver au niveau de la ville de Port-gentil lrsquoentreprise ou les entreprises qui reacutealisent de la maniegravere la plus performante la distribution de leur produits drsquoaller les eacutetudier (laquo benchmarker ces entreprises raquo) et drsquoadapter ensuite leurs processus agrave GABOLAIT raquoIl srsquoagit pour le groupe de travail de comparer GABOLAIT aux autres entreprises leader dans la distribution (de preacutefeacuterence des produits agro alimentaires) laquo drsquoanalyser leurs techniques de gestion leurs modes dorganisation de sinspirer de leurs ideacutees de leurs pratiques de leurs fonctionnements et de leurs expeacuteriences raquo afin de les reproduire et ameacuteliorer la distribution de GABOLAIT

c Les diffeacuterents types de benchmarking

Interne Analyse comparative de diffeacuterents services internes agrave lentreprise

Compeacutetitif Analyse comparative par rapport aux concurrents directs (producteurs de produits de mecircme nature Ex produits laitiers deacutetergents)

Fonctionnel Analyse comparative par rapport agrave des services ou deacutepartements exteacuterieurs (Ex Comparer notre deacutepartement logistique agrave celui drsquoun conccedilurent)

Le benchmarking de type fonctionnel ne prend pas en compte les diffeacuterences des secteurs drsquoactiviteacute

d La deacutemarche de Benchmarking

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Une action de benchmarking se deacutecompose en grandes eacutetapes

Deacutefinir le processus que lrsquoon deacutesire faire progresser (preacuteparation de commandes Expeacuteditionhellip)

Deacutefinir les donneacutees agrave collecter (indicateurs pertinents)

Rassembler ces donneacutees

Comparer les indicateurs recueillis avec les siens propres

Deacuteterminer ses points faibles

Fixer les axes de progregraves

Programmer les actions

Mesurer les progregraves effectueacutes

Lrsquoune des difficulteacutes de cette deacutemarche est drsquoavoir accegraves agrave des informations fiables concernant laquolrsquoeacutetat de lrsquoartraquo Les sources drsquoinformations sont multiples

Revues professionnelles

Rapports annuels

Associations professionnelles

Colloques assises congregraves seacuteminaires

Visites drsquoentreprises

Consultants et ingeacutenieries (attention agrave la confidentialiteacute)

Constructeurs de mateacuteriel (attention agrave la confidentialiteacute)

Normes geacuteneacuteriques de temps

Etc

Certaines socieacuteteacutes se regroupent pour mandater un cabinet conseil qui mettra agrave la

disposition de chacune de faccedilon parfaitement anonyme les informations recueillies

chez elles toutes

11Cahier de charge

Cahier des charges Un cahier des charges est un document contractuel deacutefinissant de faccedilon exhaustive ce que le commanditaire attend de la reacutealisation dun produit ou dun service

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Il est composeacute de plusieurs eacuteleacutements correspondant aux diffeacuterents aspects du projet

- La description du contexte (politique strateacutegique commercial) de reacutealisation du projet et ses objectifs - Les modaliteacutes dexeacutecution - Le peacuterimegravetre du projet les ressources et le nombre de personnes agrave mobiliser pour sa reacutealisation - Le planning leacutecheacuteance souhaiteacutee par le maicirctre doeuvre ainsi que les eacutetapes agrave respecter - Les contraintes techniques eacuteconomiques (budget) environnementales humaines (contraintes particuliegraveres dans le cas dun objet pour enfant) industrielles et mateacuterielles - Les clauses juridiques permettant par exemple deacutetablir les peacutenaliteacutes en cas de non-respect des deacutelais ou les tribunaux compeacutetents en cas de litige

Le cahier des charges est un outil de communication indispensable entre le vendeur et le client et entre le chef de projets et les diffeacuterents prestataires ou exeacutecutants en interne Il peut ecirctre modifieacute au cours du projet en fonction de ses eacutevolutions

Exemple cahier de charge drsquoun carton onduleacute

Deacutemarche preacuteliminaire agrave lrsquoeacutetablissement drsquoun cahier des chargesChaque cahier des charges est lrsquoexpression fonctionnelle des besoins et doit donc ecirctre eacutelaboreacute en concertation avec le fabricant drsquoemballagesDu fait de la diversiteacute des produits emballeacutes des formules drsquoemballages et de leurs modes drsquoutilisation il ne peut exister de cahier des charges laquo type raquo drsquoemballages en carton onduleacute

Indiquer - le contenu de lrsquoemballage- la logistique- et la destination finaleExemple bouteilles de vin en verre regroupeacutees par 6 et encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats et expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne

Analyser les fonctions attendues de lrsquoemballage bull Recenser les besoinsExemples - caisses agrave rabats- couverture exteacuterieure blanche- mise en volume et encaissage automatiquesbull Preacuteciser les besoins par un dialogueExemples - faut-il des poigneacutees de manutention - quel est le type de machines drsquoencaissage - quel est le mode de fermeture bull Hieacuterarchiser les besoins

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Exemples distinguer les contraintes fonctionnelles (mise en volume et encaissage automatique) des choix drsquoemballages (postimpression ou preacute-impression caisses agrave rabat)

Lrsquoemballage onduleacute en France

bull Appreacutecier les besoins en termes technico-eacuteconomiquesExemples - post-impression ou preacute-impression- caisses deacutecoupeacutees sur presse ou fabriqueacutees sur combineacute

Attention aux exigences inutiles contradictoires ou inapplicables

Exemple exigence de certificat drsquoaptitude au contact des denreacutees alimentaires pour lrsquoemballage de bouteilles de vin en verrebull Prendre en compte les regravegles drsquoordres professionnel normatif et leacutegalExemples - cahier des charges GALIA- norme pictogramme- reacuteglementation marchandises dangereusesbull Intervention eacuteventuelle drsquoune phase drsquoessaisExemple preacute-seacuterie pour valider le choix de la composition du carton onduleacute Au terme de cette analyse les contraintes sont recenseacutees et estimeacutees au mieuxde la connaissance des deux parties1048650 Traduire les besoins retenus en speacutecifications1 - Description de lrsquoemballage2 - Aspect de lrsquoemballage3 - Impression marketing marquage et logistique4 - Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniques5 - Mode de conditionnement drsquoidentification et drsquoacheminement des emballages

Exemple de cahier des charges Engagement des parties

1) Contenu de lrsquoemballageLogistiqueDestination finaleExemple caisses de 6 bouteilles de vin en verre encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne2) Fonctions attendues de lrsquoemballageExemple emballage avec poigneacutees mise en volume et encaissage automatiques3) Speacutecificationsbull Description de lrsquoemballage- type drsquoemballage (par exemple selon Code FEFCO-ASSCO)- type de cannelures- orientation des cannelures- eacuteventuelles particulariteacutes fonctionnelles (par exemple rainage desrabats permettant une ouverture de 15deg vers lrsquoexteacuterieur pour lrsquoencaissage)- dimensions de lrsquoemballage (Fiche Pratique ONDEF ndeg2)- plan cocircteacute vu inteacuterieurbull Aspect de lrsquoemballageExemple couvertures inteacuterieure eacutecrue et exteacuterieure blanche

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bull Impression marketing marquage et logistiqueIndiquer les diffeacuterentes cateacutegories drsquoimpressionExemple deacutecors et signe estampilles pictogrammes codes agravebarreshellipSpeacutecifier chacune drsquoentre ellesplan drsquoimpression agrave plat vu du cocircteacute imprimeacutebull Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniquesExemple reacutesistance agrave lrsquoeacuteclatement moyenne mini selon norme ISO2759bull Mode de conditionnement drsquoidentification et expeacuteditionExemple palette lourde europeacuteenne 800x1200 mm eacutetiquette sur grande face par camion completbull Controcircles et relations client-fournisseurbull Lister les documents de reacutefeacuterence neacutecessairesExemple norme ISO 780 laquo Pictogrammes raquobull Annexer les documents internes de reacutefeacuterenceExemple documents de teintes toleacuterances dimensionnelles

12Les coucircts Standards

a DeacutefinitionLa meacutethode des coucircts standards ou preacuteeacutetablis consiste agrave enregistrer les opeacuterations agrave

laide de coucircts calculeacutes agrave lavance puis agrave les comparer aux coucircts reacuteels deacutetermineacutes agrave partir de la comptabiliteacute geacuteneacuterale

Au lieu dimputer le coucirct dun centre de travail en fonction du coucirct reacuteel de luniteacute dœuvre on deacutetermine donc agrave lavance le coucirct de cette uniteacute dœuvre et on procegravede agrave limputation des coucircts de ce centre degraves connaissance du nombre duniteacutes dœuvre agrave imputer et ce sans attendre de connaicirctre le coucirct reacuteel du centre

Il en reacutesulte ineacutevitablement un eacutecart qui devra ecirctre analyseacute entre le coucirct total reacuteel et le montant imputeacute en utilisant le coucirct preacuteeacutetabli des uniteacutes dœuvre

b Avantages Les avantages de cette meacutethode sont nombreux elle permet une plus grande rapiditeacute dans la sortie du reacutesultat car les imputations sont effectueacutees degraves que lon connaicirct les quantiteacutes (sans attendre le calcul des coucircts unitaires)elle suppose que lentreprise eacutetablisse des preacutevisions et des budgetselle permet la connaissance permanente de marges theacuteoriques calculeacutees au fur et agrave mesure de la reacutealisation des ventes ou des commandeselle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et dorganisation du travail

c Inconveacutenients La principale difficulteacute de la meacutethode reacuteside dans la deacutetermination du niveau dactiviteacute dit normal agrave partir duquel sont deacutetermineacutes les coucircts qui reste une donneacutee toujours assez

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subjective Par ailleurs le choix de la meacutethode de deacutetermination des coucircts est important notamment en ce qui concerne linterpreacutetation de leacutecart constateacute

d La deacutetermination des coucircts preacuteeacutetablis A titre dexemple les coucircts preacuteeacutetablis peuvent ecirctre deacutetermineacutes agrave partir

des coucircts reacuteels de la peacuteriode comptable preacuteceacutedente des coucircts moyens des peacuteriodes comptables preacuteceacutedentes des coucircts preacuteceacutedents actualiseacutes des coucircts calculeacutes sur la base dun niveau ou volume dactiviteacute de lentreprise consideacutereacute

comme normal des coucircts calculeacutes agrave partir dun budget dexploitationCette derniegravere meacutethode qui consiste agrave eacutetablir un lien direct entre le calcul du budget dexploitation et le calcul des coucircts preacuteeacutetablis nous paraicirct la meilleure En effet elle permet de deacuteterminer les causes de la non-reacutealisation du budget et donc les responsabiliteacutes

Exemple

La fabrication drsquoune seacuterie de 100 produits neacutecessite 50 kg drsquoune matiegravere premiegravere agrave 40 euro le kg

Quel serait le coucirct preacuteeacutetabli de la matiegravere premiegravere pour une commande de 500 produits (5seacuteries)

Coucirct dune seacuterie = 40 euro x 50 kg = 2 000 euro Coucirct standard de 5 seacuteries = 2 000 euro x 5 = 10 000 euro

V- Rationalisation des Surfaces

Un certain nombre de services meacutethodes dentreprise prestataires de logistique ont bacircti des

outils pratiques et simples de dimensionnement dentrepocircts

Ces outils calculent compte tenu du nombre de reacutefeacuterences des hauteurs possibles de stockage

les diffeacuterentes surfaces neacutecessaires

- surface palettes

- surface masse

- surface casier

- surface reacuteception et expeacuteditions

- surfaces techniques autres de lentrepocirct

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VI- Deacutetermination des temps opeacuteratoires

Le calcul des temps impartis aux diverses opeacuterations du magasin est primordial en relatif pour comparer les diffeacuterentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les eacutequipes et les investissements

Ce calcul inteacuteresse aussi bien les activiteacutes du personnel que celles des eacutequipements Srsquoil est relativement facile de chiffrer les performances des mateacuteriels automatiques la tacircche est beaucoup plus deacutelicate en ce qui concerne les hommes En effet la formation lrsquoacircge la motivation le mode de reacutemuneacuteration etc entraicircnent des diffeacuterences de productiviteacute pouvant aller de un agrave trois

Dans le cas drsquoune reacutehabilitation drsquoun magasin existant il sera indispensable de faire des releveacutes pour prendre en compte les ratios habituels de lrsquoentreprise Dans le cas drsquoun entrepocirct neuf une monteacutee en cadence sera neacutecessaire pour couvrir les temps drsquoapprentissage des eacutequipes et de rodage des eacutequipements Si les flux doivent ecirctre tout de suite proches des flux nominaux retenus il faudra preacutevoir un sureffectif de renfort momentaneacute ou des horaires adapteacutes pendant la monteacutee en cadence

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Exemple 1 une mission de chargement de camion

La mission dont on veut deacutefinir le temps consiste agrave prendre une palette sur le quai et agrave la charger dans un camion agrave lrsquoaide drsquoun transpalette eacutelectrique

Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement

QuantiteacuteTemps unitaires Temps

totaux

Temps administratif prorata 20 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 18 sec 18 sec

Prise de la palette 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement en charge 15 m 22 sec 33 sec

Deacutepose de la palette 1 12 sec 12 sec

Total brut 97 sec

Total net (taux drsquoengagement 08)

121 sec

Exemple 2 une tourneacutee de preacuteparation

La mission consiste agrave preacutelever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier agrave lrsquoaide drsquoun chariot preacuteparateur de grande leveacutee

Il a eacuteteacute admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultaneacute ment Les preacutelegravevements concernent des colis drsquoune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit cocircteacute en faccedilade drsquoalleacutee ce sont donc des opeacuterations plutocirct difficiles

Temps Temps totaux

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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec

Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec

Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles

4 9 sec 36 sec

Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles

4 8 sec 12 sec

Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec

Total brut 320 sec

Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec

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Conclusion

Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions

-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct

-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct

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  • Sommaire
  • Introduction
    • a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
    • TRANSFERT
    • OPERATION
    • CONTROLE
    • Stockage
    • a Objectif de lrsquoanalyse
    • b Deacutefinition
      • ABC
      • Conclusion
Page 18: Rercherche Taj Optimisation d'Une Plateforme Logistique

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III Outils drsquoanalyse et drsquooptimisation

1 Audit logistique

a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT

Un audit est une proceacutedure qui consiste agrave veacuterifier la qualiteacute drsquoune fonction ou drsquoun service agrave lrsquointeacuterieur drsquoune entreprise

La deacutefinition de la norme ISO 8402 deacutefinit lrsquoaudit comme eacutetant laquoUn examen meacutethodique et indeacutependant en vue de deacuteterminer si les activiteacutes et reacutesultats relatifs agrave la qualiteacute satisfont aux dispositions preacuteeacutetablies et si ces dispositions sont mises en oeuvre de faccedilon efficace et aptes agrave atteindre les objectifsraquo

Dans lrsquoaudit de la plate-forme logistique il va srsquoagir de veacuterifier que pour chacune des fonctions reacuteception mise en stock preacuteparation des commandes etc tous les principes drsquooptimisation ont eacuteteacute mis en oeuvre que les moyens les mieux adapteacutes sont utiliseacutes et que toutes les regravegles de seacutecuriteacute sont respecteacutees

b QUI DOIT AUDITER

Un audit doit ecirctre conduit par quelqursquoun de compeacutetent drsquoune part et drsquoindeacutependant

drsquoautre part si lrsquoon veut respecter la deacutefinition de la norme ISO 8402 Lrsquoon distingue

geacuteneacuteralement les audits internes et les audits externes

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Les audits externes sont pratiqueacutes par des experts des clients des organismes des

assureurs ou par des consultants exteacuterieurs indeacutependants ou faisant partie drsquoun cabinet

speacutecialiseacute

Les audits internes sont pratiqueacutes par des speacutecialistes faisant partie du sieacutege de la

compagnie

Pour les audits spontaneacutes on fait appel le plus souvent agrave des consultants exteacuterieurs agrave

moins que lrsquoon pratique soi-mecircme une laquoautoeacutevaluationraquo Dans ce dernier cas la notion

drsquoindeacutependance dont parle la norme ISO 8402 nrsquoest plus respecteacutee mais lrsquoexercice peut

neacuteanmoins rester tregraves profitable et lrsquoutilisation de ce manuel devrait ecirctre particuliegraverement

utile

c Exemple drsquo Audit du stock de la supply chain

De nombreux points meacuteritent pourtant drsquoecirctre inspecteacutes pour optimiser lrsquoensemble de la chaicircne que ces points concernent le flux physique ou le flux drsquoinformations

bull la gestion des stocks

bull lrsquoorganisation des livraisons

bull les caracteacuteristiques physiques des charges entrantes

bull lrsquoeacutetiquetage des colis entrants

bull la gestion des numeacuteros de lot

I LA GESTION DES STOCKS

La gestion des stocks doit deacutecider de la nature et du volume des marchandises agrave tenir

disponibles en magasin Lrsquoobtention des stocks au plus juste fait appel agrave tous les maillons de

chaicircne logistique fournisseurs acheteurs marketing transporteurs etc Cette deacutemarche se

trouve donc sans conteste possible entre les mains du responsable de la Supply chain

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Le stock est-il au plus juste

Un des indicateurs classiques de mesure de la laquojustesseraquo du stock est le taux de rotation

Par exemple si lrsquoon a un taux moyen de rotation du stock de 12 cela revient agrave dire que le taux

de couverture est de un mois Lrsquoentrepocirct est capable drsquohonorer les commandes pendant un

mois sans reacuteapprovisionnement

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la valeur du taux de

rotation

Nombre de points Description de niveau 0 Aucune reacuteflexion seacuterieuse nrsquoa

eacuteteacute conduite sur le sujet les taux de rotation ne sont pas connus

1 Le taux moyen de rotation du stock est lt 5

2 Le taux moyen de rotation du stock est compris entre 5 et 12

3 Le taux moyen de rotation du stock est supeacuterieur agrave 12

Le stock est-il reacuteguliegraverement laquonettoyeacute

Le responsable de la Supply Chain analyse-t-il les listings des reacutefeacuterences en stock pour se

seacuteparer de celles qui nrsquoont pas tourneacute depuis un certain temps ou un temps certain

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond au cocircteacute systeacutematique et agrave la freacutequence de lrsquoanalyse

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Nombre de points Description de niveau 0 Aucune analyse reacuteguliegravere

nrsquoest pratiqueacutee1 Une analyse est faite lorsque

le magasin deacuteborde ou agrave la suite drsquoun audit

2 Une analyse est faite tous les ans

3 Une analyse est pratiqueacutee toutes les fins de saison

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II LES LIVRAISONS SONT-ELLES ORGANISEacuteES

Pour qursquoune livraison se passe dans les meilleures conditions possibles il est souhaitable qursquoelle ait lieu agrave une heure convenue et qursquoelle soit accompagneacutee des documents neacutecessaires permettant des saisies automatiques

A-t-on mis en place une gestion des rendez-vous

Afin drsquoeacuteviter les files drsquoattente de camions aux abords de lrsquoentrepocirct et les surcharges des eacutequipes de reacuteception sur les quais mieux vaut planifier les heures de preacutesentation

Nombre de points Description de niveau

0 Le problegraveme nrsquoa jamais eacuteteacute abordeacute

1 Quelques arrangements sont pris avec quelques transporteurs

2 Une planification est reacutealiseacutee mais tregraves peu de transporteurs respectent leshoraires convenus

3 La planification est assisteacutee par le logiciel de gestion drsquoentrepocirct et les transporteursrespectent les horaires convenus

Les documents accompagnant la livraison sont-ils convenables

Pour qursquoune livraison soit rapidement controcircleacutee et accepteacutee il est neacutecessaire de comparer les bordereaux drsquoexpeacutedition et la commande initiale Le nombre de points agrave

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accorder pour cette rubrique correspond agrave la qualiteacute de la deacutefinition de la documentation et du respect des proceacutedures

Nombre de points Description de niveau

0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet

1 Une proceacutedure est en cours drsquoeacutelaboration

2 Une proceacutedure a eacuteteacute reacutedigeacutee mais peu de livraisons la respectent

3 Une proceacutedure a eacuteteacute reacutedigeacutee plus de 80 des livraisons la respectent et les informationsutiles sont codeacutees sur les documents

III LES CARACTEacuteRISTIQUES DES CHARGES SONT-ELLES MAIcircTRISEacuteES

La hauteur des charges est-elle imposeacutee et respecteacutee

Les palettiers doivent ecirctre preacutevus pour accueillir les charges de la hauteur maximale ce qui conduit agrave des taux de remplissage tregraves faibles voire deacutesastreux

Pour reacutegler ce point il convient de se rappeler que la hauteur maximale des palettes qui permet de minimiser les coucircts de transport est de lrsquoordre de 240 megravetres

Cette hauteur nrsquoest que tregraves rarement acceptable pour un stockage et tout particuliegraverement un stockage agrave grande hauteur du fait de lrsquoinstabiliteacute des charges

Nombre de points Description de niveau

0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet

1 Quelques sources respectent les hauteurs speacutecifieacutees

2 La plupart des sources respectent les hauteurs

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speacutecifieacutees3 Toutes les sources respectent

les 2 ou 3 hauteurs speacutecifieacutees

Les moyens de manutention sont ndashils entretenus reacuteguliegraverement

Nombre de points Description de niveau

0 Aucun entretien nrsquoest envisageacute par la direction supply chain

1 Un plan drsquoentretien est eacutelaboreacute par la direction sans le mettre en vigueur

2 Un entretien geacuteneacuteral est meneacute une fois un problegraveme technique se deacuteclenche dans lrsquoun des diffeacuterents moyens de manutention

3 Une reacutevision annuelle est faite sur lrsquoensemble des moyens de manutention

IV LES COLIS SONT-ILS CORRECTEMENT EacuteTIQUETEacuteS

Le traitement rapide et sans erreur drsquoun colis agrave lrsquoarriveacutee dans lrsquoentrepocirct deacutepend en

grande partie des indications qursquoil porte Lrsquoimportance de lrsquoeacutetiquetage a donneacute lieu agrave la

creacuteation de normes dont les plus connues sont celles concernant la grande distribution

Les eacutetiquettes portent-elles les informations neacutecessaires

Nombre de points Description de niveau

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0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet

1 Une reacuteflexion est en cours et des deacutemarches aupregraves de quelques sources sont engageacutees

2 Une proceacutedure a eacuteteacute eacutelaboreacutee et quelques sources la respectent

3 Le suivi individuel de chaque colis est possible

Les eacutetiquettes sont-elles au bon emplacement

Lrsquoemplacement des eacutetiquettes est important si le site souhaite traiter les colis sur des

systegravemes de tri automatiques Sur certains sites particuliegraverement performants la lecture du

colis permet lrsquoimpression automatique au vol de lrsquoadresse du destinataire

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la qualiteacute de Lrsquoanalyse

et aux actions qui en ont deacutecouleacute

Nombre de points Description de niveau

0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet

1 Quelques colis correspondent aux speacutecifications

2 Plusieurs sources respectent les speacutecifications

3 La majoriteacute des colis correspond aux speacutecifications

V COMMENT GEgraveRE-T-ON LES NUMEacuteROS DE LOT

Les numeacuteros de lot sont-ils indiqueacutes

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Dans une chaicircne logistique acheveacutee les numeacuteros de lot devraient figurer sur les articles

voire sur les palettes Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la

geacuteneacuteralisation de lrsquoinformation

Nombre de points Description de niveau

0 Aucun Ndeg de lot ne figure

1 Le Ndeg de lot ne figure que sur les articles

2 Le Ndeg de lot ne figure que sur les articles et les PCB

3 Le Ndeg de lot figure sur tous les types de conditionnement

Les numeacuteros de lot sont-ils codeacutes

Principalement pour eacuteviter les erreurs de retranscription ou de saisie il est tout agrave fait

souhaitable que les numeacuteros de lot apparaissent non seulement en clair mais aussi en codeacute

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la geacuteneacuteralisation de

lrsquoidentification automatique

Nombre de points Description de niveau

0 Aucun Ndeg de lot nrsquoest codeacute

1 Quelques articles sont codeacutes avec des systegravemes de codage heacuteteacuterogegravenes

2 La plupart des conditionnements sont codeacutes avec des systegravemes de codage heacuteteacuterogegravenes

3 Tous les conditionnements

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sont codeacutes dans un systegraveme de codage normaliseacute

Comment la traccedilabiliteacute est-elle geacutereacutee

La gestion de la traccedilabiliteacute peut srsquoeffectuer par des moyens plus ou moins sucircrs et plus ou

moins sophistiqueacutes

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la meacutethode de gestion

Nombre de points Description de niveau

0 La gestion de la traccedilabiliteacute nrsquoest pas effectueacutee

1 La gestion de la traccedilabiliteacute srsquoeffectue de faccedilon traditionnelle sur support papier

2 La gestion de la traccedilabiliteacute srsquoeffectue agrave lrsquoaide drsquoune base de donneacutees informatique

3 La gestion est assureacutee par un systegraveme centraliseacute inter-entreprises seacutecuriseacute avecdes eacutechanges via Internet

VI UTILISE-T-ON LrsquoEDI

LrsquoEDI comme eacutechange de donneacutees informatiques permet de deacutemateacuterialiser les

eacutechanges drsquoinformations qui concernent les expeacuteditions et les livraisons qursquoil srsquoagisse de

lrsquoamont ou de lrsquoaval

Ce type drsquoeacutechange agrave lrsquoegravere drsquoInternet permet drsquoacceacuteleacuterer et surtout de fiabiliser le

transfert des donneacutees Il permet notamment de planifier drsquoanticiper ou de synchroniser bon

nombre drsquoopeacuterations logistiques

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Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond aux deacutemarches

entreprises et aux reacutesultats obtenus

Nombre de points Description de niveau

0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute conduite sur le sujet

1 Lrsquoeacutetude est faite et quelques essais sont en cours

2 Les eacutechanges avec les partenaires principaux sont opeacuterationnels ou en cours de lrsquoecirctre

3 La grande majoriteacute des eacutechanges vers lrsquoamont ou vers lrsquoaval srsquoeffectue par EDI

Tableau reacutecapitulatif

Num Questio

n

Rubriques Note attribueacute

e

Note maximal

du reacutefeacuterentie

l

Coefficient

De la question

Note pondeacutereacute

e

1Le stock est-il

au plus juste

2 3 1 2

2Le stock est-il reacuteguliegraverement nettoyeacute

3 3 1 3

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3A-t-on mis en

place une gestion des

rendez vous

3 3 1 3

4Les

documents de livraison

sont-ils convenables

2 3 1 2

5La hauteur

des charges est-elle

imposeacutee et respecteacutee

2 3 1 2

6Les moyens

de manutention

sont ndashils entretenus

reacuteguliegraverement

0 3 1 0

7Les eacutetiquettes portent-elles

les informations neacutecessaires

2 3 1 2

8

Les eacutetiquettes sont-elles au

bon emplacement

2 3 1 2

9Les numeacuteros de lot sont-ils

indiqueacutes 0 3 1 0

Les numeacuteros

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10 de lot sont-ils codeacutes

2 3 1 2

11Comment la traccedilabiliteacute

est-elle geacutereacutee

2 3 1 2

12UTILISE-T-ON

LrsquoEDI 3 3 1 3

Note Finale

2336

Exercice drsquoun Audit logistique

Preacuteparation de deacutetail Cas un articles de quincaillerie

Vous ecirctre dans un centre de distribution drsquoarticles de quincaillerie industrielle Vous observez

lrsquoorganisation laquoPick and packraquo de la chaicircne de preacuteparation au deacutetail Un seul convoyeur

central dessert deux convoyeurs agrave rouleaux libres disposeacutes de part et drsquoautre La flegraveche

indique lrsquoitineacuteraire drsquoun colis client qui doit recevoir des articles stockeacutes dans deux gares de

preacuteparation en vis agrave vis

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Quelles sont vos conclusions

Solution

Quand vous regardez le trajet qursquoeffectue un colis vous constatez que le colis qui ne visite

qursquoune seule gare passe deux fois sur le mecircme tronccedilon alors qursquoun colis qui doit visiter les

deux gares en vis-agrave-vis emprunte trois fois la mecircme portion de convoyeur

Crsquoest dire que dans une telle disposition le deacutebit nominal du convoyeur est reacuteduit au Mieux agrave

la moitieacute (soit aux alentours de 600 colisheure) au pire au tiers (soit environ de 400

colisheure ce qui devient tregraves faible)

Lrsquoinvestisseur a ducirc tirer les prix avec un peu trop drsquoefficaciteacute sans rien connaicirctre de

la transitique ou le commercial du constructeur nrsquoa pas eacuteteacute tregraves honnecircte

2 Analyse de deacuteroulement

Description symbolique et litteacuterale de la succession chronologique des activiteacutes Intervenants au cours de lrsquoexeacutecution drsquoun travail

a But de lrsquoanalyse de deacuteroulement Mettre en eacutevidence les stades successifs drsquoun processus pour les critiquer et les Ameacuteliorer

b METHODOLOGIE La meacutethode neacutecessite lutilisation de symboles pour lanalyse de la situation existante et leacutelaboration de la nouvelle solution Ces symboles deacutesignent les diffeacuterentes eacutetapes du processus au cours desquelles sopegraverent les changements deacutetat Pour chaque symbole on distinguera

leacutetat stable pour lequel la modification de caracteacuteristique apporteacutee aux matiegraveres se retrouve dans le produit livreacute au client ou bien est exigeacutee par le contrat dassurance qualiteacute

leacutetat fugace pour lequel la modification nest conditionneacutee que par le process

Pour un eacutetat stable le symbole est noirci

c Symboles danalyse de deacuteroulement

TRANSFERT

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OPERATION

CONTROLE

Stockage

3 Analyse produit

a Objectif de lrsquoanalyse

frac34 Connaicirctre le produit

frac34 Simplifier le produit

frac34 Deacutefinir les phases de montage assemblage

frac34 Standardiser les eacuteleacutements constitutifs

b Deacutefinition 1- Piegravece

Objet formant pour lrsquoutilisateur un tout indissociable

a Piegravece approvisionneacutee

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Deacutesigne les piegraveces simples ou complexes acheteacutees par lrsquoentreprise ces cateacutegories de piegraveces posent un problegraveme drsquoapprovisionnement ( choix du fournisseur deacutelai prix hellip) produit fini ou semi-fini

b Piegravece travailleacutee Deacutesigne les piegraveces du dernier degreacute de lrsquoanalyse exeacutecuteacutees par lrsquoentreprise

2 - lrsquoeacuteleacutement ou ensemble

Groupement fonctionnel de piegraveces ou de sous piegraveces

3 - sous eacuteleacutement ou sous ensemble de produit

Fraction drsquoun produit formeacutee par un groupement rationnel de piegravecesCorrespondant agrave un stade drsquoeacutevolution dans la reacutealisation du produitLa progression du montage assemblage nous amegravenera agrave consideacuterer des sous ensembles de 1er ordre 2eacuteme ordre hellipetc

4 Analyse processus

Lrsquoanalyse des processus premier levier pour lrsquoameacutelioration permet de mettre en eacutevidence

lrsquoensemble des activiteacutes qui composent le processus la nature et lrsquoorganisation des moyens

mis en œuvre les proceacutedures et modes opeacuteratoires enfin la nature des flux physiques et

informationnels

Cette analyse a pour but final lrsquoameacutelioration des processus agrave travers

o La recherche drsquoeacuteventuels problegravemes drsquoorganisation

o La deacutetection de deacutefaillances ou contraintes diverses dans la circulation des flux

o La mise en place drsquoun systegraveme de controcircle afin de remonter rapidement lrsquoexistence des

anomalies

o La mise en place drsquoun systegraveme proactif de reacutesolution des problegravemes

Drsquoune maniegravere geacuteneacuterale on distingue deux principales deacutemarches drsquoameacutelioration des

processus Lrsquoameacutelioration continue agrave travers une seacuterie drsquoactions concregravetes simples et

peu oneacutereuses et la reacuteingeacutenierie qui consiste en un changement inteacutegral ou une refonte

du processus

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Lrsquoameacutelioration continue

Lorsque lrsquoanalyse drsquoun processus reacutevegravele lrsquoexistence drsquoune anomalie ou drsquoune faiblesse une

deacutemarche drsquoameacutelioration continue consiste agrave rassembler un groupe de travail autour de cette

probleacutematique Les membres du groupe de travail eacutetudient ensemble les diffeacuterentes solutions

envisageables et proposent des solutions speacutecifiques immeacutediates peu oneacutereuses

Lrsquoameacutelioration continue en drsquoautre terme consiste simplement agrave rendre meilleures et plus

efficaces les ressources (humaines mateacuterielles ou technologiques) dont on dispose deacutejagrave

La reacuteingeacutenierie A lrsquo opposeacute de lrsquoameacutelioration continue la reacuteingeacutenierie consiste agrave un

changement drastique des processus Son but est drsquoobtenir des ameacuteliorations tregraves importantes

relatives aux deacutelais aux coucircts et agrave la qualiteacute des services agrave lrsquoaide de la technologie moderne

On parle de refonte des processus La reacuteingeacutenierie consiste agrave

Repenser fondamentalement les processus

Reconcevoir les systegravemes de gestion des flux

Assimiler lrsquoutilisation des technologies modernes

Reacuteorganiser la reacutepartition des pouvoirs

Une deacutemarche vers la reacuteingeacutenierie entraine geacuteneacuteralement une profonde transformation des

meacutethodes de travail et des processus La reacuteingeacutenierie engendre des investissements lourds en

ressources mateacuterielles (acquisition eacutequipements modernes) et technologiques (logiciels

automatisationhellip) Par ailleurs la mise en œuvre effective des solutions se fait sur un temps

long et peut parfois entrainer une suspension totale de lrsquoactiviteacute de production La reacuteingeacutenierie

est inspireacutee de la technique japonaise Kaikaku (Changement drastique)

5 Loi de pareto

a Deacutefinition

Regravegle des laquo 20 80 raquo attribueacutee agrave lrsquoeacuteconomiste V Pareto permettant de focaliser son attention sur les enjeux les plus importants

b Objectifs de la loi de Pareto

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Deacuteterminer lrsquoimportance relative de diffeacuterents faits en mettant en eacutevidence les enjeux majeurs et les zones preacutesentant une forte concentration de risques (multitude de petits risques ou quelques gros risques)

En deacuteterminer les ordres de prioriteacute drsquoactions (en se concentrant sur lrsquoessentiel et en eacutevitant de se perdre dans les deacutetails)

c Meacutethode et exemple

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute

1 92

2 10

3 40

4 150

5 67

6 250

7 350

8 25

9 18

10 600

11 1

12 25

13 48

14 1800

15 5

16 148

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17 500

18 2

19 4

20 3

Premiegravere eacutetape Classez les articles par ordre deacutecroissant du critegravere retenu

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute

14 1800

10 600

17 500

7 350

6 250

4 150

16 148

1 92

5 67

13 48

3 40

8 25

12 25

9 18

2 10

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15 5

19 4

20 3

18 2

11 1

Deuxiegraveme eacutetape Faire le cumul du critegravere retenu agrave partir du tableau obtenu gracircce agrave lrsquoeacutetape preacuteceacutedente

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

14 1800 1800

10 600 2400

17 500 2900

7 350 3250

6 250 3500

4 150 3650

16 148 3798

1 92 3890

5 67 3957

13 48 4005

3 40 4045

8 25 4070

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12 25 4095

9 18 4113

2 10 4123

15 5 4128

19 4 4132

20 3 4135

18 2 4137

11 1 4138

Troisiegraveme eacutetape Calculer le du cumul du critegravere par article

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

Cumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

14 1800 1800 43

10 600 2400 58

17 500 2900 70

7 350 3250 79

6 250 3500 85

4 150 3650 88

16 148 3798 92

1 92 3890 94

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5 67 3957 96

13 48 4005 97

3 40 4045 98

8 25 4070 98

12 25 4095 99

9 18 4113 99

2 10 4123 100

15 5 4128 100

19 4 4132 100

20 3 4135 100

18 2 4137 100

11 1 4138 100

Cinquiegraveme eacutetape Deacutetermination de la classe Ici on choisit de classer en classe A les articles repreacutesentant 60 du total cumuleacute en classe B ceux repreacutesentant entre 60 et 80 du total cumul et en classe C ceux repreacutesentant plus de 80 du cumul

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

Cumul Quantiteacute en stock en uniteacute

ABC

14 1800 1800 43 A

10 600 2400 58 A

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17 500 2900 70 B

7 350 3250 79 B

6 250 3500 85 C

4 150 3650 88 C

16 148 3798 92 C

1 92 3890 94 C

5 67 3957 96 C

13 48 4005 97 C

3 40 4045 98 C

8 25 4070 98 C

12 25 4095 99 C

9 18 4113 99 C

2 10 4123 100 C

15 5 4128 100 C

19 4 4132 100 C

20 3 4135 100 C

18 2 4137 100 C

11 1 4138 100 C

6 Scheacutema directeur logistique

Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de

service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau

Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique dans

sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder

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La deacutemarche de reacutealisation dun scheacutema directeur

Une deacutemarche en 7 phases

1 Lancement du Projet

2 Analyse de la situation actuelle

3 Lanalyse de la demande des marcheacutes

4 Modeacutelisation du scheacutema logistique

5 Optimisation du scheacutema cible

6 Deacutefinition de lorganisation cible

7 Plan de migration Situation actuelle vers situation cible

Cest une remise agrave plat du systegraveme prenant en compte lamont et laval Geacuteneacuteralement meneacute

dans une optique de reacuteduction de coucirct ou dameacutelioration du service agrave la clientegravele

Un Projet de ce type est initieacute soit par la Direction Geacuteneacuterale ou la Direction Logistique de

lentreprise pour remettre agrave niveau lensemble du dispositif logistique

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Il est rare de creacuteer ex nihilo une organisation logistique une deacutemarche de type scheacutema

directeur sapplique geacuteneacuteralement dans des cas comme

- Lentreprise a une politique de croissance externe et diffeacuterentes organisations se

juxtaposent et voire ont des zones fortes de recouvrement lentreprise concentreacute sur

les aspects commerciaux na pas jugeacute utile jusquagrave preacutesent de rationaliser lorganisation

des flux

- les moyens mis en place sont insuffisants la qualiteacute du service logistique sest deacutegradeacute

lentement et lentreprise du fait dun systegraveme inadapteacute perd des parts de marcheacutes du fait

de sa moins grande reacuteactiviteacute et moins grande flexibiliteacute que ses concurrents

- le CA a progresseacute les zones de livraisons se sont eacutetendues mais dans de nombreux

cas lentreprise a des stocks positionneacutes trop loin des clients et ne peut reacuteagir

correctement dans les deacutelais requis

- les canaux de distribution ont eacutevolueacutes et lentreprise doit reacuteorganiser sa logistique pour

reacutepondre aux besoins de la distribution traditionnelle de la grande distribution et du

canal e-commerce

- les clients ont mis en place une nouvelle politique de stocks et commande plus

freacutequemment par plus petite quantiteacute avec des contraintes fortes sur le respect des

deacutelais

- nomination dun nouveau directeur geacuteneacuteral ou dun nouveau directeur logistique qui

souhaite reacuteviser et reacuteorganiser la logistique

Exemple

lentreprise qui sait quelle a un dispositif peu adapteacute par rapport aux exigences du marcheacute

et qui sait que la capaciteacute de traitement de ces diffeacuterentes installations est satureacutee ou sur le

point de lecirctre pourra remettre en cause lensemble de sa configuration afin de se mettre en

position de mieux servir ses clients de repositionner et de revoir le niveau de ses stocks et

de plus remettre agrave plat son systegraveme de distribution

Les Orientations strateacutegiques quil faut deacutegager sont les suivantes

-Une Logistique qui doit fournir au minimum une qualiteacute de service eacutequivalente agrave celles des

concurrents afin de repositionner lentreprise en termes de services sur son secteur dactiviteacute

- La recherche dun produit ou dun service qui permettra de preacutesenter une avance par rapport

agrave la concurrence ( prise de commande en ligne par internet avec notion des disponibiliteacutes

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produits par exemple un service de livraison agrave plusieurs vitesses en fonction des urgences un

service particulier que les concurrents ne preacutesentent pas ou pas encore )

- le respect dun rapport qualiteacute prix de la logistique

On recherche alors des solutions en examinant lensemble du processus logistique de

lentreprise

Larchitecture logistique deacutepend de variables cleacutes qui sont la valeur des produits leur

poids et la taille des livraisons (Livraison au client ou regroupement de plusieurs

commandes pour creacuteer un lot de livraison) Ces notions de valeur du produit de poids et

de taille de la livraison est extrecircmement importante pour deacutefinir les niveaux de localisation

et les niveaux de massifications qui pourront ecirctre faits

Le ratio Valeur du produit poids ou volumes est celui qui va ecirctre deacuteterminant pour deacutefinir

larchitecture logistique et les zones dinfluence

Ainsi on ne livre pas du sable par lot de 1 tonne agrave 2500 Kms vu le ratio entre la valeur et le

poids du produit Des automobiles peuvent ecirctre produites agrave 1000 Kms Transporteacute par lots

de 8 le coucirct dun transport par camion est denviron 1200euro ce qui fait un coucirct unitaire de

150euro par veacutehicule et reste acceptable compte tenu du prix du veacutehicule Dans ce cas le ratio

permet davoir une zone de livraison relativement eacutetendue

Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de

service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau

Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique

dans sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder

7 Le diagramme dIshikawa

Le diagramme dISHIKAWA ou diagramme de cause agrave effet est une repreacutesentation structureacutee de toutes les causes qui conduisent agrave une situation Son inteacuterecirct est de permettre aux membres dun groupe davoir une vision partageacutee et preacutecise des causes possibles dune situation Le scheacutema comprend les facteurs causaux identifieacutes et cateacutegoriseacutes selon la regravegle des 7 M En effet il a eacuteteacute repeacutereacute que les facteurs causaux relegravevent geacuteneacuteralement de ces sept cateacutegories

la matiegravere ou les mateacuteriaux (de maniegravere geacuteneacuterale ce sur quoi on agit dans la situationhellip il sagit parfois des eacutelegraveves )

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le mateacuteriel employeacute le milieu ou le contexte quil soit culturel social ou mateacuteriel les meacutethodes la main dœuvre les moyens financiers le management

Cet outil provient du domaine industriel et des deacutemarches qualiteacute Les termes peuvent sembler inapproprieacutes au domaine eacuteducatif Il est possible de changer les termes utiliseacutes mais pas les cateacutegories Ainsi il faut alors dans un second temps revenir aux termes originaux pour veacuterifier si lon a bien envisageacute tous les types de causes possibles

Pour pouvoir identifier marges de manœuvre et possibiliteacutes deacutevolution il est neacutecessaire de consideacuterer les causes neacutegatives (quest-ce qui creacutee ou renforce le problegraveme) et les causes positives (quest-ce qui freine le problegraveme et peut ecirctre support deacutevolution) Ces positifs et neacutegatifs peuvent ecirctre marqueacutes par des puces ou des couleurs diffeacuterentes

Les avantages de cet outil sont de

permettre de deacutecomposer une situation ou un problegraveme selon plusieurs dimensions (ou types de facteurs causaux)

deacutecentrer le point de vue de ceux qui font le diagnostic constituer un outil de dialogue ou diagnostic partageacute entre acteurs

Il preacutesente aussi des inconveacutenients

difficulteacute agrave adapter les termes agrave leacuteducation repreacutesentation statique de situations complexes et donc eacutevolutives tendance agrave se polariser sur ce qui ne fonctionne pas

Exemple

Lrsquoexemple ci-dessous srsquoapplique agrave lrsquoanalyse drsquoeacutecarts drsquoinventaire jugeacutes trop importants

Il ne srsquoagit que drsquoun exemple qui nrsquoa aucune preacutetention agrave lrsquoexhaustiviteacute

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8 Indice logistique

Lrsquoindice logistique est un autre outil agrave la fois tregraves simple et tregraves utile Le calcul de cet indice pour une organisation logistique donneacutee consiste agrave

Recenser tous les transferts

Deacutefinir lrsquoentiteacute logistique retenue pour la mesure (tonnes palettes cartons etc)

Mesurer la distance parcourue par ces entiteacutes

Dimensionner les flux (nombre de tonnesjour nombre de palettesjour)

Multiplier pour chaque type de transfert les flux par les distances

Sommer tous ces produits

Comparer le reacutesultat ainsi obtenu avec le reacutesultat obtenu pour le mecircme projet mais avec une organisation diffeacuterente Lrsquoorganisation laquogagnanteraquo sera celle qui aura lrsquoindice logistique le plus faible

Un indice logistique nrsquoa aucun sens en absolu il sert seulement agrave comparer des organisations alternatives des implantations diffeacuterentes drsquoun mecircme problegraveme

LrsquoIndice des Coucircts Logistiques couvre lrsquoensemble des activiteacutes logistiques des entrepocircts (transport exclu)

Il est structureacute autour drsquoun indice COMPOSITE de variation de lrsquoensemble des coucircts des prestations logistiques lui-mecircme calculeacute agrave partir de trois sous-indices

- lrsquoindice STOCKAGE qui regroupe les coucircts lieacutes la surface deacutedieacutee agrave lrsquoentreposage

- lrsquoindice PRESTATIONS qui concerne les coucircts deacutependant du niveau drsquoactiviteacute

- lrsquoindice SUPPORT qui recouvre les frais de structure

Indice STOCKAGE

Coucirct du bacirctiment

Charges entretien gardiennage

Impocircts et taxes

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Equipements de lentrepocirct

Indice PRESTATIONS

Mateacuteriels de manutention

Frais de personnel direct

Consommables

Frais geacuteneacuteraux locaux (Personnel

indirect)

Indice SUPPORT

Frais de structure (Personnel)

Divers

Les trois sous-indices eacutevoluent indeacutependamment les uns des autres afin de permettre agrave lrsquoutilisateur de construire son propre indice composite adapteacute agrave ses speacutecificiteacutes

Les coefficients de pondeacuteration sont deacutetermineacutes au prorata du poids de chacune des rubriques Ils sont aujourdrsquohui fixeacutes agrave

ΔIndice composite = 028 (ΔIndice stockage)+060 (ΔIndiceprestations)+012 (ΔIndice frais geacuteneacuteraux)

9 Meacutethode flash

Il srsquoagit drsquoune extension de la meacutethode Kaizen qui a eacuteteacute plus ou moins personnaliseacutee dans des socieacuteteacutes nationales ou internationales Chacune lrsquoa rebaptiseacutee agrave sa faccedilon en la transformant en opeacuteration laquocoup de poingraquo

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Il srsquoagit drsquoune meacutethode terriblement efficace pour autant que tous les acteurs laquojouent le jeuraquo du balayeur au preacutesident Elle exige pour cela un animateur expeacuterimenteacute et charismatique Le deacuteroulement de lrsquoopeacuteration est le suivant

Choix du poste de travail agrave ameacuteliorer

Choix des participants agrave lrsquoameacutelioration de ce poste 4 agrave 5 tous travaillant agrave ce poste opeacuterationnels maicirctrise agents de maintenance

Lundi matin deacutebut de lrsquoaction

Recensement extrecircmement deacutetailleacute de toutes les tacircches et de tous les gestes effectueacutes de faccedilon courante agrave ce poste avec releveacute des temps correspondants

Classement de ces gestes en deux cateacutegories les utiles et les inutiles

Mercredi matin inventaire des solutions permettant drsquoeacuteviter les gestes inutiles ou les pertes de temps ou de matiegravere

Jeudi matin eacutevaluation des coucircts et des deacutelais neacutecessaires pour mettre en œuvre la ou les solutions retenues et eacutevaluation des gains de productiviteacute attendus

Vendredi matin preacutesentation des reacutesultats de lrsquoeacutetude aux membres de la Direction

Vendredi apregraves-midi deacutecision de la direction de faire ou de ne pas faire

Si la deacutecision est positive mise en œuvre tregraves rapide de la solution retenue Le respect du timing est essentiel pour la creacutedibiliteacute de la meacutethode donc de lrsquoadheacutesion de lrsquoensemble du personnel et donc de lrsquoefficaciteacute

10 Benchmarking

a Deacutefinition

Le Benchmarking aussi connu sous les noms laquo eacutetalonnage raquo ou laquo analyse comparative raquo

ou encore laquo parangonnage raquo est une technique drsquoameacutelioration baseacutee sur lrsquoadoption de bonnes

pratiques et meacutethodes deacutejagrave expeacuterimenteacutees et utiliseacutees par une autre organisation

b Exemple

Son principe est relativement simple et peut ecirctre deacutecrit agrave travers lrsquoexemple suivant La socieacuteteacute GABOLAIT fabricant de produits laitier souhaite ameacuteliorer la distribution de ses

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produits aupregraves des diffeacuterents magasins de la ville de Port-gentil Lrsquoobjectif principal est drsquoaugmenter son chiffre drsquoaffaire Un groupe de travail est constitueacute avec pour principale mission de proposer un ensemble de solutions pouvant permettre drsquoatteindre agrave court terme cet objectif Apregraves quelques seacuteances de travail le groupe identifie quelques axes drsquoameacutelioration deacutefinit les canaux de recherches suivants

Assurer la disponibiliteacute permanente des produits aupregraves des magasins Pas de rupture de stock Chaque vente perdue est un gain potentiel

Optimiser le coucirct global de distribution Ce qui exige une mise en place de bonnes preacutevisions des ventes un meilleur dimensionnement de la taille des lots produits une meilleure planification du transport un bon eacutequilibrage des stocks dans lrsquoensemble du reacuteseau de distribution tout ceci assis sur un systegraveme drsquoeacutechange drsquoinformation performant

Lrsquoeacutetape suivante est de savoir quels moyens mettre en œuvre pour garantir la reacuteussite de ce projet Afin donner une reacuteponse agrave cette question le groupe de travail deacutecide drsquoutiliser une meacutethode drsquoanalyse comparative le benchmarking Le benchmarking consistera agrave laquo trouver au niveau de la ville de Port-gentil lrsquoentreprise ou les entreprises qui reacutealisent de la maniegravere la plus performante la distribution de leur produits drsquoaller les eacutetudier (laquo benchmarker ces entreprises raquo) et drsquoadapter ensuite leurs processus agrave GABOLAIT raquoIl srsquoagit pour le groupe de travail de comparer GABOLAIT aux autres entreprises leader dans la distribution (de preacutefeacuterence des produits agro alimentaires) laquo drsquoanalyser leurs techniques de gestion leurs modes dorganisation de sinspirer de leurs ideacutees de leurs pratiques de leurs fonctionnements et de leurs expeacuteriences raquo afin de les reproduire et ameacuteliorer la distribution de GABOLAIT

c Les diffeacuterents types de benchmarking

Interne Analyse comparative de diffeacuterents services internes agrave lentreprise

Compeacutetitif Analyse comparative par rapport aux concurrents directs (producteurs de produits de mecircme nature Ex produits laitiers deacutetergents)

Fonctionnel Analyse comparative par rapport agrave des services ou deacutepartements exteacuterieurs (Ex Comparer notre deacutepartement logistique agrave celui drsquoun conccedilurent)

Le benchmarking de type fonctionnel ne prend pas en compte les diffeacuterences des secteurs drsquoactiviteacute

d La deacutemarche de Benchmarking

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Une action de benchmarking se deacutecompose en grandes eacutetapes

Deacutefinir le processus que lrsquoon deacutesire faire progresser (preacuteparation de commandes Expeacuteditionhellip)

Deacutefinir les donneacutees agrave collecter (indicateurs pertinents)

Rassembler ces donneacutees

Comparer les indicateurs recueillis avec les siens propres

Deacuteterminer ses points faibles

Fixer les axes de progregraves

Programmer les actions

Mesurer les progregraves effectueacutes

Lrsquoune des difficulteacutes de cette deacutemarche est drsquoavoir accegraves agrave des informations fiables concernant laquolrsquoeacutetat de lrsquoartraquo Les sources drsquoinformations sont multiples

Revues professionnelles

Rapports annuels

Associations professionnelles

Colloques assises congregraves seacuteminaires

Visites drsquoentreprises

Consultants et ingeacutenieries (attention agrave la confidentialiteacute)

Constructeurs de mateacuteriel (attention agrave la confidentialiteacute)

Normes geacuteneacuteriques de temps

Etc

Certaines socieacuteteacutes se regroupent pour mandater un cabinet conseil qui mettra agrave la

disposition de chacune de faccedilon parfaitement anonyme les informations recueillies

chez elles toutes

11Cahier de charge

Cahier des charges Un cahier des charges est un document contractuel deacutefinissant de faccedilon exhaustive ce que le commanditaire attend de la reacutealisation dun produit ou dun service

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Il est composeacute de plusieurs eacuteleacutements correspondant aux diffeacuterents aspects du projet

- La description du contexte (politique strateacutegique commercial) de reacutealisation du projet et ses objectifs - Les modaliteacutes dexeacutecution - Le peacuterimegravetre du projet les ressources et le nombre de personnes agrave mobiliser pour sa reacutealisation - Le planning leacutecheacuteance souhaiteacutee par le maicirctre doeuvre ainsi que les eacutetapes agrave respecter - Les contraintes techniques eacuteconomiques (budget) environnementales humaines (contraintes particuliegraveres dans le cas dun objet pour enfant) industrielles et mateacuterielles - Les clauses juridiques permettant par exemple deacutetablir les peacutenaliteacutes en cas de non-respect des deacutelais ou les tribunaux compeacutetents en cas de litige

Le cahier des charges est un outil de communication indispensable entre le vendeur et le client et entre le chef de projets et les diffeacuterents prestataires ou exeacutecutants en interne Il peut ecirctre modifieacute au cours du projet en fonction de ses eacutevolutions

Exemple cahier de charge drsquoun carton onduleacute

Deacutemarche preacuteliminaire agrave lrsquoeacutetablissement drsquoun cahier des chargesChaque cahier des charges est lrsquoexpression fonctionnelle des besoins et doit donc ecirctre eacutelaboreacute en concertation avec le fabricant drsquoemballagesDu fait de la diversiteacute des produits emballeacutes des formules drsquoemballages et de leurs modes drsquoutilisation il ne peut exister de cahier des charges laquo type raquo drsquoemballages en carton onduleacute

Indiquer - le contenu de lrsquoemballage- la logistique- et la destination finaleExemple bouteilles de vin en verre regroupeacutees par 6 et encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats et expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne

Analyser les fonctions attendues de lrsquoemballage bull Recenser les besoinsExemples - caisses agrave rabats- couverture exteacuterieure blanche- mise en volume et encaissage automatiquesbull Preacuteciser les besoins par un dialogueExemples - faut-il des poigneacutees de manutention - quel est le type de machines drsquoencaissage - quel est le mode de fermeture bull Hieacuterarchiser les besoins

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Exemples distinguer les contraintes fonctionnelles (mise en volume et encaissage automatique) des choix drsquoemballages (postimpression ou preacute-impression caisses agrave rabat)

Lrsquoemballage onduleacute en France

bull Appreacutecier les besoins en termes technico-eacuteconomiquesExemples - post-impression ou preacute-impression- caisses deacutecoupeacutees sur presse ou fabriqueacutees sur combineacute

Attention aux exigences inutiles contradictoires ou inapplicables

Exemple exigence de certificat drsquoaptitude au contact des denreacutees alimentaires pour lrsquoemballage de bouteilles de vin en verrebull Prendre en compte les regravegles drsquoordres professionnel normatif et leacutegalExemples - cahier des charges GALIA- norme pictogramme- reacuteglementation marchandises dangereusesbull Intervention eacuteventuelle drsquoune phase drsquoessaisExemple preacute-seacuterie pour valider le choix de la composition du carton onduleacute Au terme de cette analyse les contraintes sont recenseacutees et estimeacutees au mieuxde la connaissance des deux parties1048650 Traduire les besoins retenus en speacutecifications1 - Description de lrsquoemballage2 - Aspect de lrsquoemballage3 - Impression marketing marquage et logistique4 - Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniques5 - Mode de conditionnement drsquoidentification et drsquoacheminement des emballages

Exemple de cahier des charges Engagement des parties

1) Contenu de lrsquoemballageLogistiqueDestination finaleExemple caisses de 6 bouteilles de vin en verre encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne2) Fonctions attendues de lrsquoemballageExemple emballage avec poigneacutees mise en volume et encaissage automatiques3) Speacutecificationsbull Description de lrsquoemballage- type drsquoemballage (par exemple selon Code FEFCO-ASSCO)- type de cannelures- orientation des cannelures- eacuteventuelles particulariteacutes fonctionnelles (par exemple rainage desrabats permettant une ouverture de 15deg vers lrsquoexteacuterieur pour lrsquoencaissage)- dimensions de lrsquoemballage (Fiche Pratique ONDEF ndeg2)- plan cocircteacute vu inteacuterieurbull Aspect de lrsquoemballageExemple couvertures inteacuterieure eacutecrue et exteacuterieure blanche

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bull Impression marketing marquage et logistiqueIndiquer les diffeacuterentes cateacutegories drsquoimpressionExemple deacutecors et signe estampilles pictogrammes codes agravebarreshellipSpeacutecifier chacune drsquoentre ellesplan drsquoimpression agrave plat vu du cocircteacute imprimeacutebull Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniquesExemple reacutesistance agrave lrsquoeacuteclatement moyenne mini selon norme ISO2759bull Mode de conditionnement drsquoidentification et expeacuteditionExemple palette lourde europeacuteenne 800x1200 mm eacutetiquette sur grande face par camion completbull Controcircles et relations client-fournisseurbull Lister les documents de reacutefeacuterence neacutecessairesExemple norme ISO 780 laquo Pictogrammes raquobull Annexer les documents internes de reacutefeacuterenceExemple documents de teintes toleacuterances dimensionnelles

12Les coucircts Standards

a DeacutefinitionLa meacutethode des coucircts standards ou preacuteeacutetablis consiste agrave enregistrer les opeacuterations agrave

laide de coucircts calculeacutes agrave lavance puis agrave les comparer aux coucircts reacuteels deacutetermineacutes agrave partir de la comptabiliteacute geacuteneacuterale

Au lieu dimputer le coucirct dun centre de travail en fonction du coucirct reacuteel de luniteacute dœuvre on deacutetermine donc agrave lavance le coucirct de cette uniteacute dœuvre et on procegravede agrave limputation des coucircts de ce centre degraves connaissance du nombre duniteacutes dœuvre agrave imputer et ce sans attendre de connaicirctre le coucirct reacuteel du centre

Il en reacutesulte ineacutevitablement un eacutecart qui devra ecirctre analyseacute entre le coucirct total reacuteel et le montant imputeacute en utilisant le coucirct preacuteeacutetabli des uniteacutes dœuvre

b Avantages Les avantages de cette meacutethode sont nombreux elle permet une plus grande rapiditeacute dans la sortie du reacutesultat car les imputations sont effectueacutees degraves que lon connaicirct les quantiteacutes (sans attendre le calcul des coucircts unitaires)elle suppose que lentreprise eacutetablisse des preacutevisions et des budgetselle permet la connaissance permanente de marges theacuteoriques calculeacutees au fur et agrave mesure de la reacutealisation des ventes ou des commandeselle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et dorganisation du travail

c Inconveacutenients La principale difficulteacute de la meacutethode reacuteside dans la deacutetermination du niveau dactiviteacute dit normal agrave partir duquel sont deacutetermineacutes les coucircts qui reste une donneacutee toujours assez

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subjective Par ailleurs le choix de la meacutethode de deacutetermination des coucircts est important notamment en ce qui concerne linterpreacutetation de leacutecart constateacute

d La deacutetermination des coucircts preacuteeacutetablis A titre dexemple les coucircts preacuteeacutetablis peuvent ecirctre deacutetermineacutes agrave partir

des coucircts reacuteels de la peacuteriode comptable preacuteceacutedente des coucircts moyens des peacuteriodes comptables preacuteceacutedentes des coucircts preacuteceacutedents actualiseacutes des coucircts calculeacutes sur la base dun niveau ou volume dactiviteacute de lentreprise consideacutereacute

comme normal des coucircts calculeacutes agrave partir dun budget dexploitationCette derniegravere meacutethode qui consiste agrave eacutetablir un lien direct entre le calcul du budget dexploitation et le calcul des coucircts preacuteeacutetablis nous paraicirct la meilleure En effet elle permet de deacuteterminer les causes de la non-reacutealisation du budget et donc les responsabiliteacutes

Exemple

La fabrication drsquoune seacuterie de 100 produits neacutecessite 50 kg drsquoune matiegravere premiegravere agrave 40 euro le kg

Quel serait le coucirct preacuteeacutetabli de la matiegravere premiegravere pour une commande de 500 produits (5seacuteries)

Coucirct dune seacuterie = 40 euro x 50 kg = 2 000 euro Coucirct standard de 5 seacuteries = 2 000 euro x 5 = 10 000 euro

V- Rationalisation des Surfaces

Un certain nombre de services meacutethodes dentreprise prestataires de logistique ont bacircti des

outils pratiques et simples de dimensionnement dentrepocircts

Ces outils calculent compte tenu du nombre de reacutefeacuterences des hauteurs possibles de stockage

les diffeacuterentes surfaces neacutecessaires

- surface palettes

- surface masse

- surface casier

- surface reacuteception et expeacuteditions

- surfaces techniques autres de lentrepocirct

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VI- Deacutetermination des temps opeacuteratoires

Le calcul des temps impartis aux diverses opeacuterations du magasin est primordial en relatif pour comparer les diffeacuterentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les eacutequipes et les investissements

Ce calcul inteacuteresse aussi bien les activiteacutes du personnel que celles des eacutequipements Srsquoil est relativement facile de chiffrer les performances des mateacuteriels automatiques la tacircche est beaucoup plus deacutelicate en ce qui concerne les hommes En effet la formation lrsquoacircge la motivation le mode de reacutemuneacuteration etc entraicircnent des diffeacuterences de productiviteacute pouvant aller de un agrave trois

Dans le cas drsquoune reacutehabilitation drsquoun magasin existant il sera indispensable de faire des releveacutes pour prendre en compte les ratios habituels de lrsquoentreprise Dans le cas drsquoun entrepocirct neuf une monteacutee en cadence sera neacutecessaire pour couvrir les temps drsquoapprentissage des eacutequipes et de rodage des eacutequipements Si les flux doivent ecirctre tout de suite proches des flux nominaux retenus il faudra preacutevoir un sureffectif de renfort momentaneacute ou des horaires adapteacutes pendant la monteacutee en cadence

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Exemple 1 une mission de chargement de camion

La mission dont on veut deacutefinir le temps consiste agrave prendre une palette sur le quai et agrave la charger dans un camion agrave lrsquoaide drsquoun transpalette eacutelectrique

Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement

QuantiteacuteTemps unitaires Temps

totaux

Temps administratif prorata 20 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 18 sec 18 sec

Prise de la palette 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement en charge 15 m 22 sec 33 sec

Deacutepose de la palette 1 12 sec 12 sec

Total brut 97 sec

Total net (taux drsquoengagement 08)

121 sec

Exemple 2 une tourneacutee de preacuteparation

La mission consiste agrave preacutelever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier agrave lrsquoaide drsquoun chariot preacuteparateur de grande leveacutee

Il a eacuteteacute admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultaneacute ment Les preacutelegravevements concernent des colis drsquoune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit cocircteacute en faccedilade drsquoalleacutee ce sont donc des opeacuterations plutocirct difficiles

Temps Temps totaux

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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec

Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec

Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles

4 9 sec 36 sec

Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles

4 8 sec 12 sec

Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec

Total brut 320 sec

Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec

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Conclusion

Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions

-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct

-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct

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  • Sommaire
  • Introduction
    • a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
    • TRANSFERT
    • OPERATION
    • CONTROLE
    • Stockage
    • a Objectif de lrsquoanalyse
    • b Deacutefinition
      • ABC
      • Conclusion
Page 19: Rercherche Taj Optimisation d'Une Plateforme Logistique

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Les audits externes sont pratiqueacutes par des experts des clients des organismes des

assureurs ou par des consultants exteacuterieurs indeacutependants ou faisant partie drsquoun cabinet

speacutecialiseacute

Les audits internes sont pratiqueacutes par des speacutecialistes faisant partie du sieacutege de la

compagnie

Pour les audits spontaneacutes on fait appel le plus souvent agrave des consultants exteacuterieurs agrave

moins que lrsquoon pratique soi-mecircme une laquoautoeacutevaluationraquo Dans ce dernier cas la notion

drsquoindeacutependance dont parle la norme ISO 8402 nrsquoest plus respecteacutee mais lrsquoexercice peut

neacuteanmoins rester tregraves profitable et lrsquoutilisation de ce manuel devrait ecirctre particuliegraverement

utile

c Exemple drsquo Audit du stock de la supply chain

De nombreux points meacuteritent pourtant drsquoecirctre inspecteacutes pour optimiser lrsquoensemble de la chaicircne que ces points concernent le flux physique ou le flux drsquoinformations

bull la gestion des stocks

bull lrsquoorganisation des livraisons

bull les caracteacuteristiques physiques des charges entrantes

bull lrsquoeacutetiquetage des colis entrants

bull la gestion des numeacuteros de lot

I LA GESTION DES STOCKS

La gestion des stocks doit deacutecider de la nature et du volume des marchandises agrave tenir

disponibles en magasin Lrsquoobtention des stocks au plus juste fait appel agrave tous les maillons de

chaicircne logistique fournisseurs acheteurs marketing transporteurs etc Cette deacutemarche se

trouve donc sans conteste possible entre les mains du responsable de la Supply chain

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Le stock est-il au plus juste

Un des indicateurs classiques de mesure de la laquojustesseraquo du stock est le taux de rotation

Par exemple si lrsquoon a un taux moyen de rotation du stock de 12 cela revient agrave dire que le taux

de couverture est de un mois Lrsquoentrepocirct est capable drsquohonorer les commandes pendant un

mois sans reacuteapprovisionnement

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la valeur du taux de

rotation

Nombre de points Description de niveau 0 Aucune reacuteflexion seacuterieuse nrsquoa

eacuteteacute conduite sur le sujet les taux de rotation ne sont pas connus

1 Le taux moyen de rotation du stock est lt 5

2 Le taux moyen de rotation du stock est compris entre 5 et 12

3 Le taux moyen de rotation du stock est supeacuterieur agrave 12

Le stock est-il reacuteguliegraverement laquonettoyeacute

Le responsable de la Supply Chain analyse-t-il les listings des reacutefeacuterences en stock pour se

seacuteparer de celles qui nrsquoont pas tourneacute depuis un certain temps ou un temps certain

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond au cocircteacute systeacutematique et agrave la freacutequence de lrsquoanalyse

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Nombre de points Description de niveau 0 Aucune analyse reacuteguliegravere

nrsquoest pratiqueacutee1 Une analyse est faite lorsque

le magasin deacuteborde ou agrave la suite drsquoun audit

2 Une analyse est faite tous les ans

3 Une analyse est pratiqueacutee toutes les fins de saison

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II LES LIVRAISONS SONT-ELLES ORGANISEacuteES

Pour qursquoune livraison se passe dans les meilleures conditions possibles il est souhaitable qursquoelle ait lieu agrave une heure convenue et qursquoelle soit accompagneacutee des documents neacutecessaires permettant des saisies automatiques

A-t-on mis en place une gestion des rendez-vous

Afin drsquoeacuteviter les files drsquoattente de camions aux abords de lrsquoentrepocirct et les surcharges des eacutequipes de reacuteception sur les quais mieux vaut planifier les heures de preacutesentation

Nombre de points Description de niveau

0 Le problegraveme nrsquoa jamais eacuteteacute abordeacute

1 Quelques arrangements sont pris avec quelques transporteurs

2 Une planification est reacutealiseacutee mais tregraves peu de transporteurs respectent leshoraires convenus

3 La planification est assisteacutee par le logiciel de gestion drsquoentrepocirct et les transporteursrespectent les horaires convenus

Les documents accompagnant la livraison sont-ils convenables

Pour qursquoune livraison soit rapidement controcircleacutee et accepteacutee il est neacutecessaire de comparer les bordereaux drsquoexpeacutedition et la commande initiale Le nombre de points agrave

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accorder pour cette rubrique correspond agrave la qualiteacute de la deacutefinition de la documentation et du respect des proceacutedures

Nombre de points Description de niveau

0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet

1 Une proceacutedure est en cours drsquoeacutelaboration

2 Une proceacutedure a eacuteteacute reacutedigeacutee mais peu de livraisons la respectent

3 Une proceacutedure a eacuteteacute reacutedigeacutee plus de 80 des livraisons la respectent et les informationsutiles sont codeacutees sur les documents

III LES CARACTEacuteRISTIQUES DES CHARGES SONT-ELLES MAIcircTRISEacuteES

La hauteur des charges est-elle imposeacutee et respecteacutee

Les palettiers doivent ecirctre preacutevus pour accueillir les charges de la hauteur maximale ce qui conduit agrave des taux de remplissage tregraves faibles voire deacutesastreux

Pour reacutegler ce point il convient de se rappeler que la hauteur maximale des palettes qui permet de minimiser les coucircts de transport est de lrsquoordre de 240 megravetres

Cette hauteur nrsquoest que tregraves rarement acceptable pour un stockage et tout particuliegraverement un stockage agrave grande hauteur du fait de lrsquoinstabiliteacute des charges

Nombre de points Description de niveau

0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet

1 Quelques sources respectent les hauteurs speacutecifieacutees

2 La plupart des sources respectent les hauteurs

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speacutecifieacutees3 Toutes les sources respectent

les 2 ou 3 hauteurs speacutecifieacutees

Les moyens de manutention sont ndashils entretenus reacuteguliegraverement

Nombre de points Description de niveau

0 Aucun entretien nrsquoest envisageacute par la direction supply chain

1 Un plan drsquoentretien est eacutelaboreacute par la direction sans le mettre en vigueur

2 Un entretien geacuteneacuteral est meneacute une fois un problegraveme technique se deacuteclenche dans lrsquoun des diffeacuterents moyens de manutention

3 Une reacutevision annuelle est faite sur lrsquoensemble des moyens de manutention

IV LES COLIS SONT-ILS CORRECTEMENT EacuteTIQUETEacuteS

Le traitement rapide et sans erreur drsquoun colis agrave lrsquoarriveacutee dans lrsquoentrepocirct deacutepend en

grande partie des indications qursquoil porte Lrsquoimportance de lrsquoeacutetiquetage a donneacute lieu agrave la

creacuteation de normes dont les plus connues sont celles concernant la grande distribution

Les eacutetiquettes portent-elles les informations neacutecessaires

Nombre de points Description de niveau

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0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet

1 Une reacuteflexion est en cours et des deacutemarches aupregraves de quelques sources sont engageacutees

2 Une proceacutedure a eacuteteacute eacutelaboreacutee et quelques sources la respectent

3 Le suivi individuel de chaque colis est possible

Les eacutetiquettes sont-elles au bon emplacement

Lrsquoemplacement des eacutetiquettes est important si le site souhaite traiter les colis sur des

systegravemes de tri automatiques Sur certains sites particuliegraverement performants la lecture du

colis permet lrsquoimpression automatique au vol de lrsquoadresse du destinataire

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la qualiteacute de Lrsquoanalyse

et aux actions qui en ont deacutecouleacute

Nombre de points Description de niveau

0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet

1 Quelques colis correspondent aux speacutecifications

2 Plusieurs sources respectent les speacutecifications

3 La majoriteacute des colis correspond aux speacutecifications

V COMMENT GEgraveRE-T-ON LES NUMEacuteROS DE LOT

Les numeacuteros de lot sont-ils indiqueacutes

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Dans une chaicircne logistique acheveacutee les numeacuteros de lot devraient figurer sur les articles

voire sur les palettes Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la

geacuteneacuteralisation de lrsquoinformation

Nombre de points Description de niveau

0 Aucun Ndeg de lot ne figure

1 Le Ndeg de lot ne figure que sur les articles

2 Le Ndeg de lot ne figure que sur les articles et les PCB

3 Le Ndeg de lot figure sur tous les types de conditionnement

Les numeacuteros de lot sont-ils codeacutes

Principalement pour eacuteviter les erreurs de retranscription ou de saisie il est tout agrave fait

souhaitable que les numeacuteros de lot apparaissent non seulement en clair mais aussi en codeacute

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la geacuteneacuteralisation de

lrsquoidentification automatique

Nombre de points Description de niveau

0 Aucun Ndeg de lot nrsquoest codeacute

1 Quelques articles sont codeacutes avec des systegravemes de codage heacuteteacuterogegravenes

2 La plupart des conditionnements sont codeacutes avec des systegravemes de codage heacuteteacuterogegravenes

3 Tous les conditionnements

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sont codeacutes dans un systegraveme de codage normaliseacute

Comment la traccedilabiliteacute est-elle geacutereacutee

La gestion de la traccedilabiliteacute peut srsquoeffectuer par des moyens plus ou moins sucircrs et plus ou

moins sophistiqueacutes

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la meacutethode de gestion

Nombre de points Description de niveau

0 La gestion de la traccedilabiliteacute nrsquoest pas effectueacutee

1 La gestion de la traccedilabiliteacute srsquoeffectue de faccedilon traditionnelle sur support papier

2 La gestion de la traccedilabiliteacute srsquoeffectue agrave lrsquoaide drsquoune base de donneacutees informatique

3 La gestion est assureacutee par un systegraveme centraliseacute inter-entreprises seacutecuriseacute avecdes eacutechanges via Internet

VI UTILISE-T-ON LrsquoEDI

LrsquoEDI comme eacutechange de donneacutees informatiques permet de deacutemateacuterialiser les

eacutechanges drsquoinformations qui concernent les expeacuteditions et les livraisons qursquoil srsquoagisse de

lrsquoamont ou de lrsquoaval

Ce type drsquoeacutechange agrave lrsquoegravere drsquoInternet permet drsquoacceacuteleacuterer et surtout de fiabiliser le

transfert des donneacutees Il permet notamment de planifier drsquoanticiper ou de synchroniser bon

nombre drsquoopeacuterations logistiques

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Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond aux deacutemarches

entreprises et aux reacutesultats obtenus

Nombre de points Description de niveau

0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute conduite sur le sujet

1 Lrsquoeacutetude est faite et quelques essais sont en cours

2 Les eacutechanges avec les partenaires principaux sont opeacuterationnels ou en cours de lrsquoecirctre

3 La grande majoriteacute des eacutechanges vers lrsquoamont ou vers lrsquoaval srsquoeffectue par EDI

Tableau reacutecapitulatif

Num Questio

n

Rubriques Note attribueacute

e

Note maximal

du reacutefeacuterentie

l

Coefficient

De la question

Note pondeacutereacute

e

1Le stock est-il

au plus juste

2 3 1 2

2Le stock est-il reacuteguliegraverement nettoyeacute

3 3 1 3

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3A-t-on mis en

place une gestion des

rendez vous

3 3 1 3

4Les

documents de livraison

sont-ils convenables

2 3 1 2

5La hauteur

des charges est-elle

imposeacutee et respecteacutee

2 3 1 2

6Les moyens

de manutention

sont ndashils entretenus

reacuteguliegraverement

0 3 1 0

7Les eacutetiquettes portent-elles

les informations neacutecessaires

2 3 1 2

8

Les eacutetiquettes sont-elles au

bon emplacement

2 3 1 2

9Les numeacuteros de lot sont-ils

indiqueacutes 0 3 1 0

Les numeacuteros

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10 de lot sont-ils codeacutes

2 3 1 2

11Comment la traccedilabiliteacute

est-elle geacutereacutee

2 3 1 2

12UTILISE-T-ON

LrsquoEDI 3 3 1 3

Note Finale

2336

Exercice drsquoun Audit logistique

Preacuteparation de deacutetail Cas un articles de quincaillerie

Vous ecirctre dans un centre de distribution drsquoarticles de quincaillerie industrielle Vous observez

lrsquoorganisation laquoPick and packraquo de la chaicircne de preacuteparation au deacutetail Un seul convoyeur

central dessert deux convoyeurs agrave rouleaux libres disposeacutes de part et drsquoautre La flegraveche

indique lrsquoitineacuteraire drsquoun colis client qui doit recevoir des articles stockeacutes dans deux gares de

preacuteparation en vis agrave vis

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Quelles sont vos conclusions

Solution

Quand vous regardez le trajet qursquoeffectue un colis vous constatez que le colis qui ne visite

qursquoune seule gare passe deux fois sur le mecircme tronccedilon alors qursquoun colis qui doit visiter les

deux gares en vis-agrave-vis emprunte trois fois la mecircme portion de convoyeur

Crsquoest dire que dans une telle disposition le deacutebit nominal du convoyeur est reacuteduit au Mieux agrave

la moitieacute (soit aux alentours de 600 colisheure) au pire au tiers (soit environ de 400

colisheure ce qui devient tregraves faible)

Lrsquoinvestisseur a ducirc tirer les prix avec un peu trop drsquoefficaciteacute sans rien connaicirctre de

la transitique ou le commercial du constructeur nrsquoa pas eacuteteacute tregraves honnecircte

2 Analyse de deacuteroulement

Description symbolique et litteacuterale de la succession chronologique des activiteacutes Intervenants au cours de lrsquoexeacutecution drsquoun travail

a But de lrsquoanalyse de deacuteroulement Mettre en eacutevidence les stades successifs drsquoun processus pour les critiquer et les Ameacuteliorer

b METHODOLOGIE La meacutethode neacutecessite lutilisation de symboles pour lanalyse de la situation existante et leacutelaboration de la nouvelle solution Ces symboles deacutesignent les diffeacuterentes eacutetapes du processus au cours desquelles sopegraverent les changements deacutetat Pour chaque symbole on distinguera

leacutetat stable pour lequel la modification de caracteacuteristique apporteacutee aux matiegraveres se retrouve dans le produit livreacute au client ou bien est exigeacutee par le contrat dassurance qualiteacute

leacutetat fugace pour lequel la modification nest conditionneacutee que par le process

Pour un eacutetat stable le symbole est noirci

c Symboles danalyse de deacuteroulement

TRANSFERT

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OPERATION

CONTROLE

Stockage

3 Analyse produit

a Objectif de lrsquoanalyse

frac34 Connaicirctre le produit

frac34 Simplifier le produit

frac34 Deacutefinir les phases de montage assemblage

frac34 Standardiser les eacuteleacutements constitutifs

b Deacutefinition 1- Piegravece

Objet formant pour lrsquoutilisateur un tout indissociable

a Piegravece approvisionneacutee

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Deacutesigne les piegraveces simples ou complexes acheteacutees par lrsquoentreprise ces cateacutegories de piegraveces posent un problegraveme drsquoapprovisionnement ( choix du fournisseur deacutelai prix hellip) produit fini ou semi-fini

b Piegravece travailleacutee Deacutesigne les piegraveces du dernier degreacute de lrsquoanalyse exeacutecuteacutees par lrsquoentreprise

2 - lrsquoeacuteleacutement ou ensemble

Groupement fonctionnel de piegraveces ou de sous piegraveces

3 - sous eacuteleacutement ou sous ensemble de produit

Fraction drsquoun produit formeacutee par un groupement rationnel de piegravecesCorrespondant agrave un stade drsquoeacutevolution dans la reacutealisation du produitLa progression du montage assemblage nous amegravenera agrave consideacuterer des sous ensembles de 1er ordre 2eacuteme ordre hellipetc

4 Analyse processus

Lrsquoanalyse des processus premier levier pour lrsquoameacutelioration permet de mettre en eacutevidence

lrsquoensemble des activiteacutes qui composent le processus la nature et lrsquoorganisation des moyens

mis en œuvre les proceacutedures et modes opeacuteratoires enfin la nature des flux physiques et

informationnels

Cette analyse a pour but final lrsquoameacutelioration des processus agrave travers

o La recherche drsquoeacuteventuels problegravemes drsquoorganisation

o La deacutetection de deacutefaillances ou contraintes diverses dans la circulation des flux

o La mise en place drsquoun systegraveme de controcircle afin de remonter rapidement lrsquoexistence des

anomalies

o La mise en place drsquoun systegraveme proactif de reacutesolution des problegravemes

Drsquoune maniegravere geacuteneacuterale on distingue deux principales deacutemarches drsquoameacutelioration des

processus Lrsquoameacutelioration continue agrave travers une seacuterie drsquoactions concregravetes simples et

peu oneacutereuses et la reacuteingeacutenierie qui consiste en un changement inteacutegral ou une refonte

du processus

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Lrsquoameacutelioration continue

Lorsque lrsquoanalyse drsquoun processus reacutevegravele lrsquoexistence drsquoune anomalie ou drsquoune faiblesse une

deacutemarche drsquoameacutelioration continue consiste agrave rassembler un groupe de travail autour de cette

probleacutematique Les membres du groupe de travail eacutetudient ensemble les diffeacuterentes solutions

envisageables et proposent des solutions speacutecifiques immeacutediates peu oneacutereuses

Lrsquoameacutelioration continue en drsquoautre terme consiste simplement agrave rendre meilleures et plus

efficaces les ressources (humaines mateacuterielles ou technologiques) dont on dispose deacutejagrave

La reacuteingeacutenierie A lrsquo opposeacute de lrsquoameacutelioration continue la reacuteingeacutenierie consiste agrave un

changement drastique des processus Son but est drsquoobtenir des ameacuteliorations tregraves importantes

relatives aux deacutelais aux coucircts et agrave la qualiteacute des services agrave lrsquoaide de la technologie moderne

On parle de refonte des processus La reacuteingeacutenierie consiste agrave

Repenser fondamentalement les processus

Reconcevoir les systegravemes de gestion des flux

Assimiler lrsquoutilisation des technologies modernes

Reacuteorganiser la reacutepartition des pouvoirs

Une deacutemarche vers la reacuteingeacutenierie entraine geacuteneacuteralement une profonde transformation des

meacutethodes de travail et des processus La reacuteingeacutenierie engendre des investissements lourds en

ressources mateacuterielles (acquisition eacutequipements modernes) et technologiques (logiciels

automatisationhellip) Par ailleurs la mise en œuvre effective des solutions se fait sur un temps

long et peut parfois entrainer une suspension totale de lrsquoactiviteacute de production La reacuteingeacutenierie

est inspireacutee de la technique japonaise Kaikaku (Changement drastique)

5 Loi de pareto

a Deacutefinition

Regravegle des laquo 20 80 raquo attribueacutee agrave lrsquoeacuteconomiste V Pareto permettant de focaliser son attention sur les enjeux les plus importants

b Objectifs de la loi de Pareto

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Deacuteterminer lrsquoimportance relative de diffeacuterents faits en mettant en eacutevidence les enjeux majeurs et les zones preacutesentant une forte concentration de risques (multitude de petits risques ou quelques gros risques)

En deacuteterminer les ordres de prioriteacute drsquoactions (en se concentrant sur lrsquoessentiel et en eacutevitant de se perdre dans les deacutetails)

c Meacutethode et exemple

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute

1 92

2 10

3 40

4 150

5 67

6 250

7 350

8 25

9 18

10 600

11 1

12 25

13 48

14 1800

15 5

16 148

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17 500

18 2

19 4

20 3

Premiegravere eacutetape Classez les articles par ordre deacutecroissant du critegravere retenu

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute

14 1800

10 600

17 500

7 350

6 250

4 150

16 148

1 92

5 67

13 48

3 40

8 25

12 25

9 18

2 10

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15 5

19 4

20 3

18 2

11 1

Deuxiegraveme eacutetape Faire le cumul du critegravere retenu agrave partir du tableau obtenu gracircce agrave lrsquoeacutetape preacuteceacutedente

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

14 1800 1800

10 600 2400

17 500 2900

7 350 3250

6 250 3500

4 150 3650

16 148 3798

1 92 3890

5 67 3957

13 48 4005

3 40 4045

8 25 4070

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12 25 4095

9 18 4113

2 10 4123

15 5 4128

19 4 4132

20 3 4135

18 2 4137

11 1 4138

Troisiegraveme eacutetape Calculer le du cumul du critegravere par article

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

Cumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

14 1800 1800 43

10 600 2400 58

17 500 2900 70

7 350 3250 79

6 250 3500 85

4 150 3650 88

16 148 3798 92

1 92 3890 94

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5 67 3957 96

13 48 4005 97

3 40 4045 98

8 25 4070 98

12 25 4095 99

9 18 4113 99

2 10 4123 100

15 5 4128 100

19 4 4132 100

20 3 4135 100

18 2 4137 100

11 1 4138 100

Cinquiegraveme eacutetape Deacutetermination de la classe Ici on choisit de classer en classe A les articles repreacutesentant 60 du total cumuleacute en classe B ceux repreacutesentant entre 60 et 80 du total cumul et en classe C ceux repreacutesentant plus de 80 du cumul

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

Cumul Quantiteacute en stock en uniteacute

ABC

14 1800 1800 43 A

10 600 2400 58 A

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17 500 2900 70 B

7 350 3250 79 B

6 250 3500 85 C

4 150 3650 88 C

16 148 3798 92 C

1 92 3890 94 C

5 67 3957 96 C

13 48 4005 97 C

3 40 4045 98 C

8 25 4070 98 C

12 25 4095 99 C

9 18 4113 99 C

2 10 4123 100 C

15 5 4128 100 C

19 4 4132 100 C

20 3 4135 100 C

18 2 4137 100 C

11 1 4138 100 C

6 Scheacutema directeur logistique

Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de

service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau

Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique dans

sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder

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La deacutemarche de reacutealisation dun scheacutema directeur

Une deacutemarche en 7 phases

1 Lancement du Projet

2 Analyse de la situation actuelle

3 Lanalyse de la demande des marcheacutes

4 Modeacutelisation du scheacutema logistique

5 Optimisation du scheacutema cible

6 Deacutefinition de lorganisation cible

7 Plan de migration Situation actuelle vers situation cible

Cest une remise agrave plat du systegraveme prenant en compte lamont et laval Geacuteneacuteralement meneacute

dans une optique de reacuteduction de coucirct ou dameacutelioration du service agrave la clientegravele

Un Projet de ce type est initieacute soit par la Direction Geacuteneacuterale ou la Direction Logistique de

lentreprise pour remettre agrave niveau lensemble du dispositif logistique

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Il est rare de creacuteer ex nihilo une organisation logistique une deacutemarche de type scheacutema

directeur sapplique geacuteneacuteralement dans des cas comme

- Lentreprise a une politique de croissance externe et diffeacuterentes organisations se

juxtaposent et voire ont des zones fortes de recouvrement lentreprise concentreacute sur

les aspects commerciaux na pas jugeacute utile jusquagrave preacutesent de rationaliser lorganisation

des flux

- les moyens mis en place sont insuffisants la qualiteacute du service logistique sest deacutegradeacute

lentement et lentreprise du fait dun systegraveme inadapteacute perd des parts de marcheacutes du fait

de sa moins grande reacuteactiviteacute et moins grande flexibiliteacute que ses concurrents

- le CA a progresseacute les zones de livraisons se sont eacutetendues mais dans de nombreux

cas lentreprise a des stocks positionneacutes trop loin des clients et ne peut reacuteagir

correctement dans les deacutelais requis

- les canaux de distribution ont eacutevolueacutes et lentreprise doit reacuteorganiser sa logistique pour

reacutepondre aux besoins de la distribution traditionnelle de la grande distribution et du

canal e-commerce

- les clients ont mis en place une nouvelle politique de stocks et commande plus

freacutequemment par plus petite quantiteacute avec des contraintes fortes sur le respect des

deacutelais

- nomination dun nouveau directeur geacuteneacuteral ou dun nouveau directeur logistique qui

souhaite reacuteviser et reacuteorganiser la logistique

Exemple

lentreprise qui sait quelle a un dispositif peu adapteacute par rapport aux exigences du marcheacute

et qui sait que la capaciteacute de traitement de ces diffeacuterentes installations est satureacutee ou sur le

point de lecirctre pourra remettre en cause lensemble de sa configuration afin de se mettre en

position de mieux servir ses clients de repositionner et de revoir le niveau de ses stocks et

de plus remettre agrave plat son systegraveme de distribution

Les Orientations strateacutegiques quil faut deacutegager sont les suivantes

-Une Logistique qui doit fournir au minimum une qualiteacute de service eacutequivalente agrave celles des

concurrents afin de repositionner lentreprise en termes de services sur son secteur dactiviteacute

- La recherche dun produit ou dun service qui permettra de preacutesenter une avance par rapport

agrave la concurrence ( prise de commande en ligne par internet avec notion des disponibiliteacutes

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produits par exemple un service de livraison agrave plusieurs vitesses en fonction des urgences un

service particulier que les concurrents ne preacutesentent pas ou pas encore )

- le respect dun rapport qualiteacute prix de la logistique

On recherche alors des solutions en examinant lensemble du processus logistique de

lentreprise

Larchitecture logistique deacutepend de variables cleacutes qui sont la valeur des produits leur

poids et la taille des livraisons (Livraison au client ou regroupement de plusieurs

commandes pour creacuteer un lot de livraison) Ces notions de valeur du produit de poids et

de taille de la livraison est extrecircmement importante pour deacutefinir les niveaux de localisation

et les niveaux de massifications qui pourront ecirctre faits

Le ratio Valeur du produit poids ou volumes est celui qui va ecirctre deacuteterminant pour deacutefinir

larchitecture logistique et les zones dinfluence

Ainsi on ne livre pas du sable par lot de 1 tonne agrave 2500 Kms vu le ratio entre la valeur et le

poids du produit Des automobiles peuvent ecirctre produites agrave 1000 Kms Transporteacute par lots

de 8 le coucirct dun transport par camion est denviron 1200euro ce qui fait un coucirct unitaire de

150euro par veacutehicule et reste acceptable compte tenu du prix du veacutehicule Dans ce cas le ratio

permet davoir une zone de livraison relativement eacutetendue

Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de

service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau

Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique

dans sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder

7 Le diagramme dIshikawa

Le diagramme dISHIKAWA ou diagramme de cause agrave effet est une repreacutesentation structureacutee de toutes les causes qui conduisent agrave une situation Son inteacuterecirct est de permettre aux membres dun groupe davoir une vision partageacutee et preacutecise des causes possibles dune situation Le scheacutema comprend les facteurs causaux identifieacutes et cateacutegoriseacutes selon la regravegle des 7 M En effet il a eacuteteacute repeacutereacute que les facteurs causaux relegravevent geacuteneacuteralement de ces sept cateacutegories

la matiegravere ou les mateacuteriaux (de maniegravere geacuteneacuterale ce sur quoi on agit dans la situationhellip il sagit parfois des eacutelegraveves )

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le mateacuteriel employeacute le milieu ou le contexte quil soit culturel social ou mateacuteriel les meacutethodes la main dœuvre les moyens financiers le management

Cet outil provient du domaine industriel et des deacutemarches qualiteacute Les termes peuvent sembler inapproprieacutes au domaine eacuteducatif Il est possible de changer les termes utiliseacutes mais pas les cateacutegories Ainsi il faut alors dans un second temps revenir aux termes originaux pour veacuterifier si lon a bien envisageacute tous les types de causes possibles

Pour pouvoir identifier marges de manœuvre et possibiliteacutes deacutevolution il est neacutecessaire de consideacuterer les causes neacutegatives (quest-ce qui creacutee ou renforce le problegraveme) et les causes positives (quest-ce qui freine le problegraveme et peut ecirctre support deacutevolution) Ces positifs et neacutegatifs peuvent ecirctre marqueacutes par des puces ou des couleurs diffeacuterentes

Les avantages de cet outil sont de

permettre de deacutecomposer une situation ou un problegraveme selon plusieurs dimensions (ou types de facteurs causaux)

deacutecentrer le point de vue de ceux qui font le diagnostic constituer un outil de dialogue ou diagnostic partageacute entre acteurs

Il preacutesente aussi des inconveacutenients

difficulteacute agrave adapter les termes agrave leacuteducation repreacutesentation statique de situations complexes et donc eacutevolutives tendance agrave se polariser sur ce qui ne fonctionne pas

Exemple

Lrsquoexemple ci-dessous srsquoapplique agrave lrsquoanalyse drsquoeacutecarts drsquoinventaire jugeacutes trop importants

Il ne srsquoagit que drsquoun exemple qui nrsquoa aucune preacutetention agrave lrsquoexhaustiviteacute

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8 Indice logistique

Lrsquoindice logistique est un autre outil agrave la fois tregraves simple et tregraves utile Le calcul de cet indice pour une organisation logistique donneacutee consiste agrave

Recenser tous les transferts

Deacutefinir lrsquoentiteacute logistique retenue pour la mesure (tonnes palettes cartons etc)

Mesurer la distance parcourue par ces entiteacutes

Dimensionner les flux (nombre de tonnesjour nombre de palettesjour)

Multiplier pour chaque type de transfert les flux par les distances

Sommer tous ces produits

Comparer le reacutesultat ainsi obtenu avec le reacutesultat obtenu pour le mecircme projet mais avec une organisation diffeacuterente Lrsquoorganisation laquogagnanteraquo sera celle qui aura lrsquoindice logistique le plus faible

Un indice logistique nrsquoa aucun sens en absolu il sert seulement agrave comparer des organisations alternatives des implantations diffeacuterentes drsquoun mecircme problegraveme

LrsquoIndice des Coucircts Logistiques couvre lrsquoensemble des activiteacutes logistiques des entrepocircts (transport exclu)

Il est structureacute autour drsquoun indice COMPOSITE de variation de lrsquoensemble des coucircts des prestations logistiques lui-mecircme calculeacute agrave partir de trois sous-indices

- lrsquoindice STOCKAGE qui regroupe les coucircts lieacutes la surface deacutedieacutee agrave lrsquoentreposage

- lrsquoindice PRESTATIONS qui concerne les coucircts deacutependant du niveau drsquoactiviteacute

- lrsquoindice SUPPORT qui recouvre les frais de structure

Indice STOCKAGE

Coucirct du bacirctiment

Charges entretien gardiennage

Impocircts et taxes

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Equipements de lentrepocirct

Indice PRESTATIONS

Mateacuteriels de manutention

Frais de personnel direct

Consommables

Frais geacuteneacuteraux locaux (Personnel

indirect)

Indice SUPPORT

Frais de structure (Personnel)

Divers

Les trois sous-indices eacutevoluent indeacutependamment les uns des autres afin de permettre agrave lrsquoutilisateur de construire son propre indice composite adapteacute agrave ses speacutecificiteacutes

Les coefficients de pondeacuteration sont deacutetermineacutes au prorata du poids de chacune des rubriques Ils sont aujourdrsquohui fixeacutes agrave

ΔIndice composite = 028 (ΔIndice stockage)+060 (ΔIndiceprestations)+012 (ΔIndice frais geacuteneacuteraux)

9 Meacutethode flash

Il srsquoagit drsquoune extension de la meacutethode Kaizen qui a eacuteteacute plus ou moins personnaliseacutee dans des socieacuteteacutes nationales ou internationales Chacune lrsquoa rebaptiseacutee agrave sa faccedilon en la transformant en opeacuteration laquocoup de poingraquo

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Il srsquoagit drsquoune meacutethode terriblement efficace pour autant que tous les acteurs laquojouent le jeuraquo du balayeur au preacutesident Elle exige pour cela un animateur expeacuterimenteacute et charismatique Le deacuteroulement de lrsquoopeacuteration est le suivant

Choix du poste de travail agrave ameacuteliorer

Choix des participants agrave lrsquoameacutelioration de ce poste 4 agrave 5 tous travaillant agrave ce poste opeacuterationnels maicirctrise agents de maintenance

Lundi matin deacutebut de lrsquoaction

Recensement extrecircmement deacutetailleacute de toutes les tacircches et de tous les gestes effectueacutes de faccedilon courante agrave ce poste avec releveacute des temps correspondants

Classement de ces gestes en deux cateacutegories les utiles et les inutiles

Mercredi matin inventaire des solutions permettant drsquoeacuteviter les gestes inutiles ou les pertes de temps ou de matiegravere

Jeudi matin eacutevaluation des coucircts et des deacutelais neacutecessaires pour mettre en œuvre la ou les solutions retenues et eacutevaluation des gains de productiviteacute attendus

Vendredi matin preacutesentation des reacutesultats de lrsquoeacutetude aux membres de la Direction

Vendredi apregraves-midi deacutecision de la direction de faire ou de ne pas faire

Si la deacutecision est positive mise en œuvre tregraves rapide de la solution retenue Le respect du timing est essentiel pour la creacutedibiliteacute de la meacutethode donc de lrsquoadheacutesion de lrsquoensemble du personnel et donc de lrsquoefficaciteacute

10 Benchmarking

a Deacutefinition

Le Benchmarking aussi connu sous les noms laquo eacutetalonnage raquo ou laquo analyse comparative raquo

ou encore laquo parangonnage raquo est une technique drsquoameacutelioration baseacutee sur lrsquoadoption de bonnes

pratiques et meacutethodes deacutejagrave expeacuterimenteacutees et utiliseacutees par une autre organisation

b Exemple

Son principe est relativement simple et peut ecirctre deacutecrit agrave travers lrsquoexemple suivant La socieacuteteacute GABOLAIT fabricant de produits laitier souhaite ameacuteliorer la distribution de ses

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produits aupregraves des diffeacuterents magasins de la ville de Port-gentil Lrsquoobjectif principal est drsquoaugmenter son chiffre drsquoaffaire Un groupe de travail est constitueacute avec pour principale mission de proposer un ensemble de solutions pouvant permettre drsquoatteindre agrave court terme cet objectif Apregraves quelques seacuteances de travail le groupe identifie quelques axes drsquoameacutelioration deacutefinit les canaux de recherches suivants

Assurer la disponibiliteacute permanente des produits aupregraves des magasins Pas de rupture de stock Chaque vente perdue est un gain potentiel

Optimiser le coucirct global de distribution Ce qui exige une mise en place de bonnes preacutevisions des ventes un meilleur dimensionnement de la taille des lots produits une meilleure planification du transport un bon eacutequilibrage des stocks dans lrsquoensemble du reacuteseau de distribution tout ceci assis sur un systegraveme drsquoeacutechange drsquoinformation performant

Lrsquoeacutetape suivante est de savoir quels moyens mettre en œuvre pour garantir la reacuteussite de ce projet Afin donner une reacuteponse agrave cette question le groupe de travail deacutecide drsquoutiliser une meacutethode drsquoanalyse comparative le benchmarking Le benchmarking consistera agrave laquo trouver au niveau de la ville de Port-gentil lrsquoentreprise ou les entreprises qui reacutealisent de la maniegravere la plus performante la distribution de leur produits drsquoaller les eacutetudier (laquo benchmarker ces entreprises raquo) et drsquoadapter ensuite leurs processus agrave GABOLAIT raquoIl srsquoagit pour le groupe de travail de comparer GABOLAIT aux autres entreprises leader dans la distribution (de preacutefeacuterence des produits agro alimentaires) laquo drsquoanalyser leurs techniques de gestion leurs modes dorganisation de sinspirer de leurs ideacutees de leurs pratiques de leurs fonctionnements et de leurs expeacuteriences raquo afin de les reproduire et ameacuteliorer la distribution de GABOLAIT

c Les diffeacuterents types de benchmarking

Interne Analyse comparative de diffeacuterents services internes agrave lentreprise

Compeacutetitif Analyse comparative par rapport aux concurrents directs (producteurs de produits de mecircme nature Ex produits laitiers deacutetergents)

Fonctionnel Analyse comparative par rapport agrave des services ou deacutepartements exteacuterieurs (Ex Comparer notre deacutepartement logistique agrave celui drsquoun conccedilurent)

Le benchmarking de type fonctionnel ne prend pas en compte les diffeacuterences des secteurs drsquoactiviteacute

d La deacutemarche de Benchmarking

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Une action de benchmarking se deacutecompose en grandes eacutetapes

Deacutefinir le processus que lrsquoon deacutesire faire progresser (preacuteparation de commandes Expeacuteditionhellip)

Deacutefinir les donneacutees agrave collecter (indicateurs pertinents)

Rassembler ces donneacutees

Comparer les indicateurs recueillis avec les siens propres

Deacuteterminer ses points faibles

Fixer les axes de progregraves

Programmer les actions

Mesurer les progregraves effectueacutes

Lrsquoune des difficulteacutes de cette deacutemarche est drsquoavoir accegraves agrave des informations fiables concernant laquolrsquoeacutetat de lrsquoartraquo Les sources drsquoinformations sont multiples

Revues professionnelles

Rapports annuels

Associations professionnelles

Colloques assises congregraves seacuteminaires

Visites drsquoentreprises

Consultants et ingeacutenieries (attention agrave la confidentialiteacute)

Constructeurs de mateacuteriel (attention agrave la confidentialiteacute)

Normes geacuteneacuteriques de temps

Etc

Certaines socieacuteteacutes se regroupent pour mandater un cabinet conseil qui mettra agrave la

disposition de chacune de faccedilon parfaitement anonyme les informations recueillies

chez elles toutes

11Cahier de charge

Cahier des charges Un cahier des charges est un document contractuel deacutefinissant de faccedilon exhaustive ce que le commanditaire attend de la reacutealisation dun produit ou dun service

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Il est composeacute de plusieurs eacuteleacutements correspondant aux diffeacuterents aspects du projet

- La description du contexte (politique strateacutegique commercial) de reacutealisation du projet et ses objectifs - Les modaliteacutes dexeacutecution - Le peacuterimegravetre du projet les ressources et le nombre de personnes agrave mobiliser pour sa reacutealisation - Le planning leacutecheacuteance souhaiteacutee par le maicirctre doeuvre ainsi que les eacutetapes agrave respecter - Les contraintes techniques eacuteconomiques (budget) environnementales humaines (contraintes particuliegraveres dans le cas dun objet pour enfant) industrielles et mateacuterielles - Les clauses juridiques permettant par exemple deacutetablir les peacutenaliteacutes en cas de non-respect des deacutelais ou les tribunaux compeacutetents en cas de litige

Le cahier des charges est un outil de communication indispensable entre le vendeur et le client et entre le chef de projets et les diffeacuterents prestataires ou exeacutecutants en interne Il peut ecirctre modifieacute au cours du projet en fonction de ses eacutevolutions

Exemple cahier de charge drsquoun carton onduleacute

Deacutemarche preacuteliminaire agrave lrsquoeacutetablissement drsquoun cahier des chargesChaque cahier des charges est lrsquoexpression fonctionnelle des besoins et doit donc ecirctre eacutelaboreacute en concertation avec le fabricant drsquoemballagesDu fait de la diversiteacute des produits emballeacutes des formules drsquoemballages et de leurs modes drsquoutilisation il ne peut exister de cahier des charges laquo type raquo drsquoemballages en carton onduleacute

Indiquer - le contenu de lrsquoemballage- la logistique- et la destination finaleExemple bouteilles de vin en verre regroupeacutees par 6 et encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats et expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne

Analyser les fonctions attendues de lrsquoemballage bull Recenser les besoinsExemples - caisses agrave rabats- couverture exteacuterieure blanche- mise en volume et encaissage automatiquesbull Preacuteciser les besoins par un dialogueExemples - faut-il des poigneacutees de manutention - quel est le type de machines drsquoencaissage - quel est le mode de fermeture bull Hieacuterarchiser les besoins

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Exemples distinguer les contraintes fonctionnelles (mise en volume et encaissage automatique) des choix drsquoemballages (postimpression ou preacute-impression caisses agrave rabat)

Lrsquoemballage onduleacute en France

bull Appreacutecier les besoins en termes technico-eacuteconomiquesExemples - post-impression ou preacute-impression- caisses deacutecoupeacutees sur presse ou fabriqueacutees sur combineacute

Attention aux exigences inutiles contradictoires ou inapplicables

Exemple exigence de certificat drsquoaptitude au contact des denreacutees alimentaires pour lrsquoemballage de bouteilles de vin en verrebull Prendre en compte les regravegles drsquoordres professionnel normatif et leacutegalExemples - cahier des charges GALIA- norme pictogramme- reacuteglementation marchandises dangereusesbull Intervention eacuteventuelle drsquoune phase drsquoessaisExemple preacute-seacuterie pour valider le choix de la composition du carton onduleacute Au terme de cette analyse les contraintes sont recenseacutees et estimeacutees au mieuxde la connaissance des deux parties1048650 Traduire les besoins retenus en speacutecifications1 - Description de lrsquoemballage2 - Aspect de lrsquoemballage3 - Impression marketing marquage et logistique4 - Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniques5 - Mode de conditionnement drsquoidentification et drsquoacheminement des emballages

Exemple de cahier des charges Engagement des parties

1) Contenu de lrsquoemballageLogistiqueDestination finaleExemple caisses de 6 bouteilles de vin en verre encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne2) Fonctions attendues de lrsquoemballageExemple emballage avec poigneacutees mise en volume et encaissage automatiques3) Speacutecificationsbull Description de lrsquoemballage- type drsquoemballage (par exemple selon Code FEFCO-ASSCO)- type de cannelures- orientation des cannelures- eacuteventuelles particulariteacutes fonctionnelles (par exemple rainage desrabats permettant une ouverture de 15deg vers lrsquoexteacuterieur pour lrsquoencaissage)- dimensions de lrsquoemballage (Fiche Pratique ONDEF ndeg2)- plan cocircteacute vu inteacuterieurbull Aspect de lrsquoemballageExemple couvertures inteacuterieure eacutecrue et exteacuterieure blanche

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bull Impression marketing marquage et logistiqueIndiquer les diffeacuterentes cateacutegories drsquoimpressionExemple deacutecors et signe estampilles pictogrammes codes agravebarreshellipSpeacutecifier chacune drsquoentre ellesplan drsquoimpression agrave plat vu du cocircteacute imprimeacutebull Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniquesExemple reacutesistance agrave lrsquoeacuteclatement moyenne mini selon norme ISO2759bull Mode de conditionnement drsquoidentification et expeacuteditionExemple palette lourde europeacuteenne 800x1200 mm eacutetiquette sur grande face par camion completbull Controcircles et relations client-fournisseurbull Lister les documents de reacutefeacuterence neacutecessairesExemple norme ISO 780 laquo Pictogrammes raquobull Annexer les documents internes de reacutefeacuterenceExemple documents de teintes toleacuterances dimensionnelles

12Les coucircts Standards

a DeacutefinitionLa meacutethode des coucircts standards ou preacuteeacutetablis consiste agrave enregistrer les opeacuterations agrave

laide de coucircts calculeacutes agrave lavance puis agrave les comparer aux coucircts reacuteels deacutetermineacutes agrave partir de la comptabiliteacute geacuteneacuterale

Au lieu dimputer le coucirct dun centre de travail en fonction du coucirct reacuteel de luniteacute dœuvre on deacutetermine donc agrave lavance le coucirct de cette uniteacute dœuvre et on procegravede agrave limputation des coucircts de ce centre degraves connaissance du nombre duniteacutes dœuvre agrave imputer et ce sans attendre de connaicirctre le coucirct reacuteel du centre

Il en reacutesulte ineacutevitablement un eacutecart qui devra ecirctre analyseacute entre le coucirct total reacuteel et le montant imputeacute en utilisant le coucirct preacuteeacutetabli des uniteacutes dœuvre

b Avantages Les avantages de cette meacutethode sont nombreux elle permet une plus grande rapiditeacute dans la sortie du reacutesultat car les imputations sont effectueacutees degraves que lon connaicirct les quantiteacutes (sans attendre le calcul des coucircts unitaires)elle suppose que lentreprise eacutetablisse des preacutevisions et des budgetselle permet la connaissance permanente de marges theacuteoriques calculeacutees au fur et agrave mesure de la reacutealisation des ventes ou des commandeselle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et dorganisation du travail

c Inconveacutenients La principale difficulteacute de la meacutethode reacuteside dans la deacutetermination du niveau dactiviteacute dit normal agrave partir duquel sont deacutetermineacutes les coucircts qui reste une donneacutee toujours assez

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subjective Par ailleurs le choix de la meacutethode de deacutetermination des coucircts est important notamment en ce qui concerne linterpreacutetation de leacutecart constateacute

d La deacutetermination des coucircts preacuteeacutetablis A titre dexemple les coucircts preacuteeacutetablis peuvent ecirctre deacutetermineacutes agrave partir

des coucircts reacuteels de la peacuteriode comptable preacuteceacutedente des coucircts moyens des peacuteriodes comptables preacuteceacutedentes des coucircts preacuteceacutedents actualiseacutes des coucircts calculeacutes sur la base dun niveau ou volume dactiviteacute de lentreprise consideacutereacute

comme normal des coucircts calculeacutes agrave partir dun budget dexploitationCette derniegravere meacutethode qui consiste agrave eacutetablir un lien direct entre le calcul du budget dexploitation et le calcul des coucircts preacuteeacutetablis nous paraicirct la meilleure En effet elle permet de deacuteterminer les causes de la non-reacutealisation du budget et donc les responsabiliteacutes

Exemple

La fabrication drsquoune seacuterie de 100 produits neacutecessite 50 kg drsquoune matiegravere premiegravere agrave 40 euro le kg

Quel serait le coucirct preacuteeacutetabli de la matiegravere premiegravere pour une commande de 500 produits (5seacuteries)

Coucirct dune seacuterie = 40 euro x 50 kg = 2 000 euro Coucirct standard de 5 seacuteries = 2 000 euro x 5 = 10 000 euro

V- Rationalisation des Surfaces

Un certain nombre de services meacutethodes dentreprise prestataires de logistique ont bacircti des

outils pratiques et simples de dimensionnement dentrepocircts

Ces outils calculent compte tenu du nombre de reacutefeacuterences des hauteurs possibles de stockage

les diffeacuterentes surfaces neacutecessaires

- surface palettes

- surface masse

- surface casier

- surface reacuteception et expeacuteditions

- surfaces techniques autres de lentrepocirct

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VI- Deacutetermination des temps opeacuteratoires

Le calcul des temps impartis aux diverses opeacuterations du magasin est primordial en relatif pour comparer les diffeacuterentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les eacutequipes et les investissements

Ce calcul inteacuteresse aussi bien les activiteacutes du personnel que celles des eacutequipements Srsquoil est relativement facile de chiffrer les performances des mateacuteriels automatiques la tacircche est beaucoup plus deacutelicate en ce qui concerne les hommes En effet la formation lrsquoacircge la motivation le mode de reacutemuneacuteration etc entraicircnent des diffeacuterences de productiviteacute pouvant aller de un agrave trois

Dans le cas drsquoune reacutehabilitation drsquoun magasin existant il sera indispensable de faire des releveacutes pour prendre en compte les ratios habituels de lrsquoentreprise Dans le cas drsquoun entrepocirct neuf une monteacutee en cadence sera neacutecessaire pour couvrir les temps drsquoapprentissage des eacutequipes et de rodage des eacutequipements Si les flux doivent ecirctre tout de suite proches des flux nominaux retenus il faudra preacutevoir un sureffectif de renfort momentaneacute ou des horaires adapteacutes pendant la monteacutee en cadence

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Exemple 1 une mission de chargement de camion

La mission dont on veut deacutefinir le temps consiste agrave prendre une palette sur le quai et agrave la charger dans un camion agrave lrsquoaide drsquoun transpalette eacutelectrique

Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement

QuantiteacuteTemps unitaires Temps

totaux

Temps administratif prorata 20 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 18 sec 18 sec

Prise de la palette 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement en charge 15 m 22 sec 33 sec

Deacutepose de la palette 1 12 sec 12 sec

Total brut 97 sec

Total net (taux drsquoengagement 08)

121 sec

Exemple 2 une tourneacutee de preacuteparation

La mission consiste agrave preacutelever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier agrave lrsquoaide drsquoun chariot preacuteparateur de grande leveacutee

Il a eacuteteacute admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultaneacute ment Les preacutelegravevements concernent des colis drsquoune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit cocircteacute en faccedilade drsquoalleacutee ce sont donc des opeacuterations plutocirct difficiles

Temps Temps totaux

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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec

Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec

Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles

4 9 sec 36 sec

Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles

4 8 sec 12 sec

Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec

Total brut 320 sec

Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec

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Conclusion

Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions

-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct

-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct

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  • Sommaire
  • Introduction
    • a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
    • TRANSFERT
    • OPERATION
    • CONTROLE
    • Stockage
    • a Objectif de lrsquoanalyse
    • b Deacutefinition
      • ABC
      • Conclusion
Page 20: Rercherche Taj Optimisation d'Une Plateforme Logistique

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Le stock est-il au plus juste

Un des indicateurs classiques de mesure de la laquojustesseraquo du stock est le taux de rotation

Par exemple si lrsquoon a un taux moyen de rotation du stock de 12 cela revient agrave dire que le taux

de couverture est de un mois Lrsquoentrepocirct est capable drsquohonorer les commandes pendant un

mois sans reacuteapprovisionnement

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la valeur du taux de

rotation

Nombre de points Description de niveau 0 Aucune reacuteflexion seacuterieuse nrsquoa

eacuteteacute conduite sur le sujet les taux de rotation ne sont pas connus

1 Le taux moyen de rotation du stock est lt 5

2 Le taux moyen de rotation du stock est compris entre 5 et 12

3 Le taux moyen de rotation du stock est supeacuterieur agrave 12

Le stock est-il reacuteguliegraverement laquonettoyeacute

Le responsable de la Supply Chain analyse-t-il les listings des reacutefeacuterences en stock pour se

seacuteparer de celles qui nrsquoont pas tourneacute depuis un certain temps ou un temps certain

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond au cocircteacute systeacutematique et agrave la freacutequence de lrsquoanalyse

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Nombre de points Description de niveau 0 Aucune analyse reacuteguliegravere

nrsquoest pratiqueacutee1 Une analyse est faite lorsque

le magasin deacuteborde ou agrave la suite drsquoun audit

2 Une analyse est faite tous les ans

3 Une analyse est pratiqueacutee toutes les fins de saison

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II LES LIVRAISONS SONT-ELLES ORGANISEacuteES

Pour qursquoune livraison se passe dans les meilleures conditions possibles il est souhaitable qursquoelle ait lieu agrave une heure convenue et qursquoelle soit accompagneacutee des documents neacutecessaires permettant des saisies automatiques

A-t-on mis en place une gestion des rendez-vous

Afin drsquoeacuteviter les files drsquoattente de camions aux abords de lrsquoentrepocirct et les surcharges des eacutequipes de reacuteception sur les quais mieux vaut planifier les heures de preacutesentation

Nombre de points Description de niveau

0 Le problegraveme nrsquoa jamais eacuteteacute abordeacute

1 Quelques arrangements sont pris avec quelques transporteurs

2 Une planification est reacutealiseacutee mais tregraves peu de transporteurs respectent leshoraires convenus

3 La planification est assisteacutee par le logiciel de gestion drsquoentrepocirct et les transporteursrespectent les horaires convenus

Les documents accompagnant la livraison sont-ils convenables

Pour qursquoune livraison soit rapidement controcircleacutee et accepteacutee il est neacutecessaire de comparer les bordereaux drsquoexpeacutedition et la commande initiale Le nombre de points agrave

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accorder pour cette rubrique correspond agrave la qualiteacute de la deacutefinition de la documentation et du respect des proceacutedures

Nombre de points Description de niveau

0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet

1 Une proceacutedure est en cours drsquoeacutelaboration

2 Une proceacutedure a eacuteteacute reacutedigeacutee mais peu de livraisons la respectent

3 Une proceacutedure a eacuteteacute reacutedigeacutee plus de 80 des livraisons la respectent et les informationsutiles sont codeacutees sur les documents

III LES CARACTEacuteRISTIQUES DES CHARGES SONT-ELLES MAIcircTRISEacuteES

La hauteur des charges est-elle imposeacutee et respecteacutee

Les palettiers doivent ecirctre preacutevus pour accueillir les charges de la hauteur maximale ce qui conduit agrave des taux de remplissage tregraves faibles voire deacutesastreux

Pour reacutegler ce point il convient de se rappeler que la hauteur maximale des palettes qui permet de minimiser les coucircts de transport est de lrsquoordre de 240 megravetres

Cette hauteur nrsquoest que tregraves rarement acceptable pour un stockage et tout particuliegraverement un stockage agrave grande hauteur du fait de lrsquoinstabiliteacute des charges

Nombre de points Description de niveau

0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet

1 Quelques sources respectent les hauteurs speacutecifieacutees

2 La plupart des sources respectent les hauteurs

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speacutecifieacutees3 Toutes les sources respectent

les 2 ou 3 hauteurs speacutecifieacutees

Les moyens de manutention sont ndashils entretenus reacuteguliegraverement

Nombre de points Description de niveau

0 Aucun entretien nrsquoest envisageacute par la direction supply chain

1 Un plan drsquoentretien est eacutelaboreacute par la direction sans le mettre en vigueur

2 Un entretien geacuteneacuteral est meneacute une fois un problegraveme technique se deacuteclenche dans lrsquoun des diffeacuterents moyens de manutention

3 Une reacutevision annuelle est faite sur lrsquoensemble des moyens de manutention

IV LES COLIS SONT-ILS CORRECTEMENT EacuteTIQUETEacuteS

Le traitement rapide et sans erreur drsquoun colis agrave lrsquoarriveacutee dans lrsquoentrepocirct deacutepend en

grande partie des indications qursquoil porte Lrsquoimportance de lrsquoeacutetiquetage a donneacute lieu agrave la

creacuteation de normes dont les plus connues sont celles concernant la grande distribution

Les eacutetiquettes portent-elles les informations neacutecessaires

Nombre de points Description de niveau

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0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet

1 Une reacuteflexion est en cours et des deacutemarches aupregraves de quelques sources sont engageacutees

2 Une proceacutedure a eacuteteacute eacutelaboreacutee et quelques sources la respectent

3 Le suivi individuel de chaque colis est possible

Les eacutetiquettes sont-elles au bon emplacement

Lrsquoemplacement des eacutetiquettes est important si le site souhaite traiter les colis sur des

systegravemes de tri automatiques Sur certains sites particuliegraverement performants la lecture du

colis permet lrsquoimpression automatique au vol de lrsquoadresse du destinataire

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la qualiteacute de Lrsquoanalyse

et aux actions qui en ont deacutecouleacute

Nombre de points Description de niveau

0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet

1 Quelques colis correspondent aux speacutecifications

2 Plusieurs sources respectent les speacutecifications

3 La majoriteacute des colis correspond aux speacutecifications

V COMMENT GEgraveRE-T-ON LES NUMEacuteROS DE LOT

Les numeacuteros de lot sont-ils indiqueacutes

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Dans une chaicircne logistique acheveacutee les numeacuteros de lot devraient figurer sur les articles

voire sur les palettes Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la

geacuteneacuteralisation de lrsquoinformation

Nombre de points Description de niveau

0 Aucun Ndeg de lot ne figure

1 Le Ndeg de lot ne figure que sur les articles

2 Le Ndeg de lot ne figure que sur les articles et les PCB

3 Le Ndeg de lot figure sur tous les types de conditionnement

Les numeacuteros de lot sont-ils codeacutes

Principalement pour eacuteviter les erreurs de retranscription ou de saisie il est tout agrave fait

souhaitable que les numeacuteros de lot apparaissent non seulement en clair mais aussi en codeacute

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la geacuteneacuteralisation de

lrsquoidentification automatique

Nombre de points Description de niveau

0 Aucun Ndeg de lot nrsquoest codeacute

1 Quelques articles sont codeacutes avec des systegravemes de codage heacuteteacuterogegravenes

2 La plupart des conditionnements sont codeacutes avec des systegravemes de codage heacuteteacuterogegravenes

3 Tous les conditionnements

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sont codeacutes dans un systegraveme de codage normaliseacute

Comment la traccedilabiliteacute est-elle geacutereacutee

La gestion de la traccedilabiliteacute peut srsquoeffectuer par des moyens plus ou moins sucircrs et plus ou

moins sophistiqueacutes

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la meacutethode de gestion

Nombre de points Description de niveau

0 La gestion de la traccedilabiliteacute nrsquoest pas effectueacutee

1 La gestion de la traccedilabiliteacute srsquoeffectue de faccedilon traditionnelle sur support papier

2 La gestion de la traccedilabiliteacute srsquoeffectue agrave lrsquoaide drsquoune base de donneacutees informatique

3 La gestion est assureacutee par un systegraveme centraliseacute inter-entreprises seacutecuriseacute avecdes eacutechanges via Internet

VI UTILISE-T-ON LrsquoEDI

LrsquoEDI comme eacutechange de donneacutees informatiques permet de deacutemateacuterialiser les

eacutechanges drsquoinformations qui concernent les expeacuteditions et les livraisons qursquoil srsquoagisse de

lrsquoamont ou de lrsquoaval

Ce type drsquoeacutechange agrave lrsquoegravere drsquoInternet permet drsquoacceacuteleacuterer et surtout de fiabiliser le

transfert des donneacutees Il permet notamment de planifier drsquoanticiper ou de synchroniser bon

nombre drsquoopeacuterations logistiques

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Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond aux deacutemarches

entreprises et aux reacutesultats obtenus

Nombre de points Description de niveau

0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute conduite sur le sujet

1 Lrsquoeacutetude est faite et quelques essais sont en cours

2 Les eacutechanges avec les partenaires principaux sont opeacuterationnels ou en cours de lrsquoecirctre

3 La grande majoriteacute des eacutechanges vers lrsquoamont ou vers lrsquoaval srsquoeffectue par EDI

Tableau reacutecapitulatif

Num Questio

n

Rubriques Note attribueacute

e

Note maximal

du reacutefeacuterentie

l

Coefficient

De la question

Note pondeacutereacute

e

1Le stock est-il

au plus juste

2 3 1 2

2Le stock est-il reacuteguliegraverement nettoyeacute

3 3 1 3

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3A-t-on mis en

place une gestion des

rendez vous

3 3 1 3

4Les

documents de livraison

sont-ils convenables

2 3 1 2

5La hauteur

des charges est-elle

imposeacutee et respecteacutee

2 3 1 2

6Les moyens

de manutention

sont ndashils entretenus

reacuteguliegraverement

0 3 1 0

7Les eacutetiquettes portent-elles

les informations neacutecessaires

2 3 1 2

8

Les eacutetiquettes sont-elles au

bon emplacement

2 3 1 2

9Les numeacuteros de lot sont-ils

indiqueacutes 0 3 1 0

Les numeacuteros

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10 de lot sont-ils codeacutes

2 3 1 2

11Comment la traccedilabiliteacute

est-elle geacutereacutee

2 3 1 2

12UTILISE-T-ON

LrsquoEDI 3 3 1 3

Note Finale

2336

Exercice drsquoun Audit logistique

Preacuteparation de deacutetail Cas un articles de quincaillerie

Vous ecirctre dans un centre de distribution drsquoarticles de quincaillerie industrielle Vous observez

lrsquoorganisation laquoPick and packraquo de la chaicircne de preacuteparation au deacutetail Un seul convoyeur

central dessert deux convoyeurs agrave rouleaux libres disposeacutes de part et drsquoautre La flegraveche

indique lrsquoitineacuteraire drsquoun colis client qui doit recevoir des articles stockeacutes dans deux gares de

preacuteparation en vis agrave vis

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Quelles sont vos conclusions

Solution

Quand vous regardez le trajet qursquoeffectue un colis vous constatez que le colis qui ne visite

qursquoune seule gare passe deux fois sur le mecircme tronccedilon alors qursquoun colis qui doit visiter les

deux gares en vis-agrave-vis emprunte trois fois la mecircme portion de convoyeur

Crsquoest dire que dans une telle disposition le deacutebit nominal du convoyeur est reacuteduit au Mieux agrave

la moitieacute (soit aux alentours de 600 colisheure) au pire au tiers (soit environ de 400

colisheure ce qui devient tregraves faible)

Lrsquoinvestisseur a ducirc tirer les prix avec un peu trop drsquoefficaciteacute sans rien connaicirctre de

la transitique ou le commercial du constructeur nrsquoa pas eacuteteacute tregraves honnecircte

2 Analyse de deacuteroulement

Description symbolique et litteacuterale de la succession chronologique des activiteacutes Intervenants au cours de lrsquoexeacutecution drsquoun travail

a But de lrsquoanalyse de deacuteroulement Mettre en eacutevidence les stades successifs drsquoun processus pour les critiquer et les Ameacuteliorer

b METHODOLOGIE La meacutethode neacutecessite lutilisation de symboles pour lanalyse de la situation existante et leacutelaboration de la nouvelle solution Ces symboles deacutesignent les diffeacuterentes eacutetapes du processus au cours desquelles sopegraverent les changements deacutetat Pour chaque symbole on distinguera

leacutetat stable pour lequel la modification de caracteacuteristique apporteacutee aux matiegraveres se retrouve dans le produit livreacute au client ou bien est exigeacutee par le contrat dassurance qualiteacute

leacutetat fugace pour lequel la modification nest conditionneacutee que par le process

Pour un eacutetat stable le symbole est noirci

c Symboles danalyse de deacuteroulement

TRANSFERT

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OPERATION

CONTROLE

Stockage

3 Analyse produit

a Objectif de lrsquoanalyse

frac34 Connaicirctre le produit

frac34 Simplifier le produit

frac34 Deacutefinir les phases de montage assemblage

frac34 Standardiser les eacuteleacutements constitutifs

b Deacutefinition 1- Piegravece

Objet formant pour lrsquoutilisateur un tout indissociable

a Piegravece approvisionneacutee

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Deacutesigne les piegraveces simples ou complexes acheteacutees par lrsquoentreprise ces cateacutegories de piegraveces posent un problegraveme drsquoapprovisionnement ( choix du fournisseur deacutelai prix hellip) produit fini ou semi-fini

b Piegravece travailleacutee Deacutesigne les piegraveces du dernier degreacute de lrsquoanalyse exeacutecuteacutees par lrsquoentreprise

2 - lrsquoeacuteleacutement ou ensemble

Groupement fonctionnel de piegraveces ou de sous piegraveces

3 - sous eacuteleacutement ou sous ensemble de produit

Fraction drsquoun produit formeacutee par un groupement rationnel de piegravecesCorrespondant agrave un stade drsquoeacutevolution dans la reacutealisation du produitLa progression du montage assemblage nous amegravenera agrave consideacuterer des sous ensembles de 1er ordre 2eacuteme ordre hellipetc

4 Analyse processus

Lrsquoanalyse des processus premier levier pour lrsquoameacutelioration permet de mettre en eacutevidence

lrsquoensemble des activiteacutes qui composent le processus la nature et lrsquoorganisation des moyens

mis en œuvre les proceacutedures et modes opeacuteratoires enfin la nature des flux physiques et

informationnels

Cette analyse a pour but final lrsquoameacutelioration des processus agrave travers

o La recherche drsquoeacuteventuels problegravemes drsquoorganisation

o La deacutetection de deacutefaillances ou contraintes diverses dans la circulation des flux

o La mise en place drsquoun systegraveme de controcircle afin de remonter rapidement lrsquoexistence des

anomalies

o La mise en place drsquoun systegraveme proactif de reacutesolution des problegravemes

Drsquoune maniegravere geacuteneacuterale on distingue deux principales deacutemarches drsquoameacutelioration des

processus Lrsquoameacutelioration continue agrave travers une seacuterie drsquoactions concregravetes simples et

peu oneacutereuses et la reacuteingeacutenierie qui consiste en un changement inteacutegral ou une refonte

du processus

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Lrsquoameacutelioration continue

Lorsque lrsquoanalyse drsquoun processus reacutevegravele lrsquoexistence drsquoune anomalie ou drsquoune faiblesse une

deacutemarche drsquoameacutelioration continue consiste agrave rassembler un groupe de travail autour de cette

probleacutematique Les membres du groupe de travail eacutetudient ensemble les diffeacuterentes solutions

envisageables et proposent des solutions speacutecifiques immeacutediates peu oneacutereuses

Lrsquoameacutelioration continue en drsquoautre terme consiste simplement agrave rendre meilleures et plus

efficaces les ressources (humaines mateacuterielles ou technologiques) dont on dispose deacutejagrave

La reacuteingeacutenierie A lrsquo opposeacute de lrsquoameacutelioration continue la reacuteingeacutenierie consiste agrave un

changement drastique des processus Son but est drsquoobtenir des ameacuteliorations tregraves importantes

relatives aux deacutelais aux coucircts et agrave la qualiteacute des services agrave lrsquoaide de la technologie moderne

On parle de refonte des processus La reacuteingeacutenierie consiste agrave

Repenser fondamentalement les processus

Reconcevoir les systegravemes de gestion des flux

Assimiler lrsquoutilisation des technologies modernes

Reacuteorganiser la reacutepartition des pouvoirs

Une deacutemarche vers la reacuteingeacutenierie entraine geacuteneacuteralement une profonde transformation des

meacutethodes de travail et des processus La reacuteingeacutenierie engendre des investissements lourds en

ressources mateacuterielles (acquisition eacutequipements modernes) et technologiques (logiciels

automatisationhellip) Par ailleurs la mise en œuvre effective des solutions se fait sur un temps

long et peut parfois entrainer une suspension totale de lrsquoactiviteacute de production La reacuteingeacutenierie

est inspireacutee de la technique japonaise Kaikaku (Changement drastique)

5 Loi de pareto

a Deacutefinition

Regravegle des laquo 20 80 raquo attribueacutee agrave lrsquoeacuteconomiste V Pareto permettant de focaliser son attention sur les enjeux les plus importants

b Objectifs de la loi de Pareto

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Deacuteterminer lrsquoimportance relative de diffeacuterents faits en mettant en eacutevidence les enjeux majeurs et les zones preacutesentant une forte concentration de risques (multitude de petits risques ou quelques gros risques)

En deacuteterminer les ordres de prioriteacute drsquoactions (en se concentrant sur lrsquoessentiel et en eacutevitant de se perdre dans les deacutetails)

c Meacutethode et exemple

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute

1 92

2 10

3 40

4 150

5 67

6 250

7 350

8 25

9 18

10 600

11 1

12 25

13 48

14 1800

15 5

16 148

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17 500

18 2

19 4

20 3

Premiegravere eacutetape Classez les articles par ordre deacutecroissant du critegravere retenu

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute

14 1800

10 600

17 500

7 350

6 250

4 150

16 148

1 92

5 67

13 48

3 40

8 25

12 25

9 18

2 10

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15 5

19 4

20 3

18 2

11 1

Deuxiegraveme eacutetape Faire le cumul du critegravere retenu agrave partir du tableau obtenu gracircce agrave lrsquoeacutetape preacuteceacutedente

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

14 1800 1800

10 600 2400

17 500 2900

7 350 3250

6 250 3500

4 150 3650

16 148 3798

1 92 3890

5 67 3957

13 48 4005

3 40 4045

8 25 4070

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12 25 4095

9 18 4113

2 10 4123

15 5 4128

19 4 4132

20 3 4135

18 2 4137

11 1 4138

Troisiegraveme eacutetape Calculer le du cumul du critegravere par article

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

Cumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

14 1800 1800 43

10 600 2400 58

17 500 2900 70

7 350 3250 79

6 250 3500 85

4 150 3650 88

16 148 3798 92

1 92 3890 94

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5 67 3957 96

13 48 4005 97

3 40 4045 98

8 25 4070 98

12 25 4095 99

9 18 4113 99

2 10 4123 100

15 5 4128 100

19 4 4132 100

20 3 4135 100

18 2 4137 100

11 1 4138 100

Cinquiegraveme eacutetape Deacutetermination de la classe Ici on choisit de classer en classe A les articles repreacutesentant 60 du total cumuleacute en classe B ceux repreacutesentant entre 60 et 80 du total cumul et en classe C ceux repreacutesentant plus de 80 du cumul

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

Cumul Quantiteacute en stock en uniteacute

ABC

14 1800 1800 43 A

10 600 2400 58 A

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17 500 2900 70 B

7 350 3250 79 B

6 250 3500 85 C

4 150 3650 88 C

16 148 3798 92 C

1 92 3890 94 C

5 67 3957 96 C

13 48 4005 97 C

3 40 4045 98 C

8 25 4070 98 C

12 25 4095 99 C

9 18 4113 99 C

2 10 4123 100 C

15 5 4128 100 C

19 4 4132 100 C

20 3 4135 100 C

18 2 4137 100 C

11 1 4138 100 C

6 Scheacutema directeur logistique

Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de

service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau

Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique dans

sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder

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La deacutemarche de reacutealisation dun scheacutema directeur

Une deacutemarche en 7 phases

1 Lancement du Projet

2 Analyse de la situation actuelle

3 Lanalyse de la demande des marcheacutes

4 Modeacutelisation du scheacutema logistique

5 Optimisation du scheacutema cible

6 Deacutefinition de lorganisation cible

7 Plan de migration Situation actuelle vers situation cible

Cest une remise agrave plat du systegraveme prenant en compte lamont et laval Geacuteneacuteralement meneacute

dans une optique de reacuteduction de coucirct ou dameacutelioration du service agrave la clientegravele

Un Projet de ce type est initieacute soit par la Direction Geacuteneacuterale ou la Direction Logistique de

lentreprise pour remettre agrave niveau lensemble du dispositif logistique

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Il est rare de creacuteer ex nihilo une organisation logistique une deacutemarche de type scheacutema

directeur sapplique geacuteneacuteralement dans des cas comme

- Lentreprise a une politique de croissance externe et diffeacuterentes organisations se

juxtaposent et voire ont des zones fortes de recouvrement lentreprise concentreacute sur

les aspects commerciaux na pas jugeacute utile jusquagrave preacutesent de rationaliser lorganisation

des flux

- les moyens mis en place sont insuffisants la qualiteacute du service logistique sest deacutegradeacute

lentement et lentreprise du fait dun systegraveme inadapteacute perd des parts de marcheacutes du fait

de sa moins grande reacuteactiviteacute et moins grande flexibiliteacute que ses concurrents

- le CA a progresseacute les zones de livraisons se sont eacutetendues mais dans de nombreux

cas lentreprise a des stocks positionneacutes trop loin des clients et ne peut reacuteagir

correctement dans les deacutelais requis

- les canaux de distribution ont eacutevolueacutes et lentreprise doit reacuteorganiser sa logistique pour

reacutepondre aux besoins de la distribution traditionnelle de la grande distribution et du

canal e-commerce

- les clients ont mis en place une nouvelle politique de stocks et commande plus

freacutequemment par plus petite quantiteacute avec des contraintes fortes sur le respect des

deacutelais

- nomination dun nouveau directeur geacuteneacuteral ou dun nouveau directeur logistique qui

souhaite reacuteviser et reacuteorganiser la logistique

Exemple

lentreprise qui sait quelle a un dispositif peu adapteacute par rapport aux exigences du marcheacute

et qui sait que la capaciteacute de traitement de ces diffeacuterentes installations est satureacutee ou sur le

point de lecirctre pourra remettre en cause lensemble de sa configuration afin de se mettre en

position de mieux servir ses clients de repositionner et de revoir le niveau de ses stocks et

de plus remettre agrave plat son systegraveme de distribution

Les Orientations strateacutegiques quil faut deacutegager sont les suivantes

-Une Logistique qui doit fournir au minimum une qualiteacute de service eacutequivalente agrave celles des

concurrents afin de repositionner lentreprise en termes de services sur son secteur dactiviteacute

- La recherche dun produit ou dun service qui permettra de preacutesenter une avance par rapport

agrave la concurrence ( prise de commande en ligne par internet avec notion des disponibiliteacutes

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produits par exemple un service de livraison agrave plusieurs vitesses en fonction des urgences un

service particulier que les concurrents ne preacutesentent pas ou pas encore )

- le respect dun rapport qualiteacute prix de la logistique

On recherche alors des solutions en examinant lensemble du processus logistique de

lentreprise

Larchitecture logistique deacutepend de variables cleacutes qui sont la valeur des produits leur

poids et la taille des livraisons (Livraison au client ou regroupement de plusieurs

commandes pour creacuteer un lot de livraison) Ces notions de valeur du produit de poids et

de taille de la livraison est extrecircmement importante pour deacutefinir les niveaux de localisation

et les niveaux de massifications qui pourront ecirctre faits

Le ratio Valeur du produit poids ou volumes est celui qui va ecirctre deacuteterminant pour deacutefinir

larchitecture logistique et les zones dinfluence

Ainsi on ne livre pas du sable par lot de 1 tonne agrave 2500 Kms vu le ratio entre la valeur et le

poids du produit Des automobiles peuvent ecirctre produites agrave 1000 Kms Transporteacute par lots

de 8 le coucirct dun transport par camion est denviron 1200euro ce qui fait un coucirct unitaire de

150euro par veacutehicule et reste acceptable compte tenu du prix du veacutehicule Dans ce cas le ratio

permet davoir une zone de livraison relativement eacutetendue

Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de

service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau

Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique

dans sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder

7 Le diagramme dIshikawa

Le diagramme dISHIKAWA ou diagramme de cause agrave effet est une repreacutesentation structureacutee de toutes les causes qui conduisent agrave une situation Son inteacuterecirct est de permettre aux membres dun groupe davoir une vision partageacutee et preacutecise des causes possibles dune situation Le scheacutema comprend les facteurs causaux identifieacutes et cateacutegoriseacutes selon la regravegle des 7 M En effet il a eacuteteacute repeacutereacute que les facteurs causaux relegravevent geacuteneacuteralement de ces sept cateacutegories

la matiegravere ou les mateacuteriaux (de maniegravere geacuteneacuterale ce sur quoi on agit dans la situationhellip il sagit parfois des eacutelegraveves )

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le mateacuteriel employeacute le milieu ou le contexte quil soit culturel social ou mateacuteriel les meacutethodes la main dœuvre les moyens financiers le management

Cet outil provient du domaine industriel et des deacutemarches qualiteacute Les termes peuvent sembler inapproprieacutes au domaine eacuteducatif Il est possible de changer les termes utiliseacutes mais pas les cateacutegories Ainsi il faut alors dans un second temps revenir aux termes originaux pour veacuterifier si lon a bien envisageacute tous les types de causes possibles

Pour pouvoir identifier marges de manœuvre et possibiliteacutes deacutevolution il est neacutecessaire de consideacuterer les causes neacutegatives (quest-ce qui creacutee ou renforce le problegraveme) et les causes positives (quest-ce qui freine le problegraveme et peut ecirctre support deacutevolution) Ces positifs et neacutegatifs peuvent ecirctre marqueacutes par des puces ou des couleurs diffeacuterentes

Les avantages de cet outil sont de

permettre de deacutecomposer une situation ou un problegraveme selon plusieurs dimensions (ou types de facteurs causaux)

deacutecentrer le point de vue de ceux qui font le diagnostic constituer un outil de dialogue ou diagnostic partageacute entre acteurs

Il preacutesente aussi des inconveacutenients

difficulteacute agrave adapter les termes agrave leacuteducation repreacutesentation statique de situations complexes et donc eacutevolutives tendance agrave se polariser sur ce qui ne fonctionne pas

Exemple

Lrsquoexemple ci-dessous srsquoapplique agrave lrsquoanalyse drsquoeacutecarts drsquoinventaire jugeacutes trop importants

Il ne srsquoagit que drsquoun exemple qui nrsquoa aucune preacutetention agrave lrsquoexhaustiviteacute

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8 Indice logistique

Lrsquoindice logistique est un autre outil agrave la fois tregraves simple et tregraves utile Le calcul de cet indice pour une organisation logistique donneacutee consiste agrave

Recenser tous les transferts

Deacutefinir lrsquoentiteacute logistique retenue pour la mesure (tonnes palettes cartons etc)

Mesurer la distance parcourue par ces entiteacutes

Dimensionner les flux (nombre de tonnesjour nombre de palettesjour)

Multiplier pour chaque type de transfert les flux par les distances

Sommer tous ces produits

Comparer le reacutesultat ainsi obtenu avec le reacutesultat obtenu pour le mecircme projet mais avec une organisation diffeacuterente Lrsquoorganisation laquogagnanteraquo sera celle qui aura lrsquoindice logistique le plus faible

Un indice logistique nrsquoa aucun sens en absolu il sert seulement agrave comparer des organisations alternatives des implantations diffeacuterentes drsquoun mecircme problegraveme

LrsquoIndice des Coucircts Logistiques couvre lrsquoensemble des activiteacutes logistiques des entrepocircts (transport exclu)

Il est structureacute autour drsquoun indice COMPOSITE de variation de lrsquoensemble des coucircts des prestations logistiques lui-mecircme calculeacute agrave partir de trois sous-indices

- lrsquoindice STOCKAGE qui regroupe les coucircts lieacutes la surface deacutedieacutee agrave lrsquoentreposage

- lrsquoindice PRESTATIONS qui concerne les coucircts deacutependant du niveau drsquoactiviteacute

- lrsquoindice SUPPORT qui recouvre les frais de structure

Indice STOCKAGE

Coucirct du bacirctiment

Charges entretien gardiennage

Impocircts et taxes

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Equipements de lentrepocirct

Indice PRESTATIONS

Mateacuteriels de manutention

Frais de personnel direct

Consommables

Frais geacuteneacuteraux locaux (Personnel

indirect)

Indice SUPPORT

Frais de structure (Personnel)

Divers

Les trois sous-indices eacutevoluent indeacutependamment les uns des autres afin de permettre agrave lrsquoutilisateur de construire son propre indice composite adapteacute agrave ses speacutecificiteacutes

Les coefficients de pondeacuteration sont deacutetermineacutes au prorata du poids de chacune des rubriques Ils sont aujourdrsquohui fixeacutes agrave

ΔIndice composite = 028 (ΔIndice stockage)+060 (ΔIndiceprestations)+012 (ΔIndice frais geacuteneacuteraux)

9 Meacutethode flash

Il srsquoagit drsquoune extension de la meacutethode Kaizen qui a eacuteteacute plus ou moins personnaliseacutee dans des socieacuteteacutes nationales ou internationales Chacune lrsquoa rebaptiseacutee agrave sa faccedilon en la transformant en opeacuteration laquocoup de poingraquo

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Il srsquoagit drsquoune meacutethode terriblement efficace pour autant que tous les acteurs laquojouent le jeuraquo du balayeur au preacutesident Elle exige pour cela un animateur expeacuterimenteacute et charismatique Le deacuteroulement de lrsquoopeacuteration est le suivant

Choix du poste de travail agrave ameacuteliorer

Choix des participants agrave lrsquoameacutelioration de ce poste 4 agrave 5 tous travaillant agrave ce poste opeacuterationnels maicirctrise agents de maintenance

Lundi matin deacutebut de lrsquoaction

Recensement extrecircmement deacutetailleacute de toutes les tacircches et de tous les gestes effectueacutes de faccedilon courante agrave ce poste avec releveacute des temps correspondants

Classement de ces gestes en deux cateacutegories les utiles et les inutiles

Mercredi matin inventaire des solutions permettant drsquoeacuteviter les gestes inutiles ou les pertes de temps ou de matiegravere

Jeudi matin eacutevaluation des coucircts et des deacutelais neacutecessaires pour mettre en œuvre la ou les solutions retenues et eacutevaluation des gains de productiviteacute attendus

Vendredi matin preacutesentation des reacutesultats de lrsquoeacutetude aux membres de la Direction

Vendredi apregraves-midi deacutecision de la direction de faire ou de ne pas faire

Si la deacutecision est positive mise en œuvre tregraves rapide de la solution retenue Le respect du timing est essentiel pour la creacutedibiliteacute de la meacutethode donc de lrsquoadheacutesion de lrsquoensemble du personnel et donc de lrsquoefficaciteacute

10 Benchmarking

a Deacutefinition

Le Benchmarking aussi connu sous les noms laquo eacutetalonnage raquo ou laquo analyse comparative raquo

ou encore laquo parangonnage raquo est une technique drsquoameacutelioration baseacutee sur lrsquoadoption de bonnes

pratiques et meacutethodes deacutejagrave expeacuterimenteacutees et utiliseacutees par une autre organisation

b Exemple

Son principe est relativement simple et peut ecirctre deacutecrit agrave travers lrsquoexemple suivant La socieacuteteacute GABOLAIT fabricant de produits laitier souhaite ameacuteliorer la distribution de ses

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produits aupregraves des diffeacuterents magasins de la ville de Port-gentil Lrsquoobjectif principal est drsquoaugmenter son chiffre drsquoaffaire Un groupe de travail est constitueacute avec pour principale mission de proposer un ensemble de solutions pouvant permettre drsquoatteindre agrave court terme cet objectif Apregraves quelques seacuteances de travail le groupe identifie quelques axes drsquoameacutelioration deacutefinit les canaux de recherches suivants

Assurer la disponibiliteacute permanente des produits aupregraves des magasins Pas de rupture de stock Chaque vente perdue est un gain potentiel

Optimiser le coucirct global de distribution Ce qui exige une mise en place de bonnes preacutevisions des ventes un meilleur dimensionnement de la taille des lots produits une meilleure planification du transport un bon eacutequilibrage des stocks dans lrsquoensemble du reacuteseau de distribution tout ceci assis sur un systegraveme drsquoeacutechange drsquoinformation performant

Lrsquoeacutetape suivante est de savoir quels moyens mettre en œuvre pour garantir la reacuteussite de ce projet Afin donner une reacuteponse agrave cette question le groupe de travail deacutecide drsquoutiliser une meacutethode drsquoanalyse comparative le benchmarking Le benchmarking consistera agrave laquo trouver au niveau de la ville de Port-gentil lrsquoentreprise ou les entreprises qui reacutealisent de la maniegravere la plus performante la distribution de leur produits drsquoaller les eacutetudier (laquo benchmarker ces entreprises raquo) et drsquoadapter ensuite leurs processus agrave GABOLAIT raquoIl srsquoagit pour le groupe de travail de comparer GABOLAIT aux autres entreprises leader dans la distribution (de preacutefeacuterence des produits agro alimentaires) laquo drsquoanalyser leurs techniques de gestion leurs modes dorganisation de sinspirer de leurs ideacutees de leurs pratiques de leurs fonctionnements et de leurs expeacuteriences raquo afin de les reproduire et ameacuteliorer la distribution de GABOLAIT

c Les diffeacuterents types de benchmarking

Interne Analyse comparative de diffeacuterents services internes agrave lentreprise

Compeacutetitif Analyse comparative par rapport aux concurrents directs (producteurs de produits de mecircme nature Ex produits laitiers deacutetergents)

Fonctionnel Analyse comparative par rapport agrave des services ou deacutepartements exteacuterieurs (Ex Comparer notre deacutepartement logistique agrave celui drsquoun conccedilurent)

Le benchmarking de type fonctionnel ne prend pas en compte les diffeacuterences des secteurs drsquoactiviteacute

d La deacutemarche de Benchmarking

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Une action de benchmarking se deacutecompose en grandes eacutetapes

Deacutefinir le processus que lrsquoon deacutesire faire progresser (preacuteparation de commandes Expeacuteditionhellip)

Deacutefinir les donneacutees agrave collecter (indicateurs pertinents)

Rassembler ces donneacutees

Comparer les indicateurs recueillis avec les siens propres

Deacuteterminer ses points faibles

Fixer les axes de progregraves

Programmer les actions

Mesurer les progregraves effectueacutes

Lrsquoune des difficulteacutes de cette deacutemarche est drsquoavoir accegraves agrave des informations fiables concernant laquolrsquoeacutetat de lrsquoartraquo Les sources drsquoinformations sont multiples

Revues professionnelles

Rapports annuels

Associations professionnelles

Colloques assises congregraves seacuteminaires

Visites drsquoentreprises

Consultants et ingeacutenieries (attention agrave la confidentialiteacute)

Constructeurs de mateacuteriel (attention agrave la confidentialiteacute)

Normes geacuteneacuteriques de temps

Etc

Certaines socieacuteteacutes se regroupent pour mandater un cabinet conseil qui mettra agrave la

disposition de chacune de faccedilon parfaitement anonyme les informations recueillies

chez elles toutes

11Cahier de charge

Cahier des charges Un cahier des charges est un document contractuel deacutefinissant de faccedilon exhaustive ce que le commanditaire attend de la reacutealisation dun produit ou dun service

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Il est composeacute de plusieurs eacuteleacutements correspondant aux diffeacuterents aspects du projet

- La description du contexte (politique strateacutegique commercial) de reacutealisation du projet et ses objectifs - Les modaliteacutes dexeacutecution - Le peacuterimegravetre du projet les ressources et le nombre de personnes agrave mobiliser pour sa reacutealisation - Le planning leacutecheacuteance souhaiteacutee par le maicirctre doeuvre ainsi que les eacutetapes agrave respecter - Les contraintes techniques eacuteconomiques (budget) environnementales humaines (contraintes particuliegraveres dans le cas dun objet pour enfant) industrielles et mateacuterielles - Les clauses juridiques permettant par exemple deacutetablir les peacutenaliteacutes en cas de non-respect des deacutelais ou les tribunaux compeacutetents en cas de litige

Le cahier des charges est un outil de communication indispensable entre le vendeur et le client et entre le chef de projets et les diffeacuterents prestataires ou exeacutecutants en interne Il peut ecirctre modifieacute au cours du projet en fonction de ses eacutevolutions

Exemple cahier de charge drsquoun carton onduleacute

Deacutemarche preacuteliminaire agrave lrsquoeacutetablissement drsquoun cahier des chargesChaque cahier des charges est lrsquoexpression fonctionnelle des besoins et doit donc ecirctre eacutelaboreacute en concertation avec le fabricant drsquoemballagesDu fait de la diversiteacute des produits emballeacutes des formules drsquoemballages et de leurs modes drsquoutilisation il ne peut exister de cahier des charges laquo type raquo drsquoemballages en carton onduleacute

Indiquer - le contenu de lrsquoemballage- la logistique- et la destination finaleExemple bouteilles de vin en verre regroupeacutees par 6 et encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats et expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne

Analyser les fonctions attendues de lrsquoemballage bull Recenser les besoinsExemples - caisses agrave rabats- couverture exteacuterieure blanche- mise en volume et encaissage automatiquesbull Preacuteciser les besoins par un dialogueExemples - faut-il des poigneacutees de manutention - quel est le type de machines drsquoencaissage - quel est le mode de fermeture bull Hieacuterarchiser les besoins

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Exemples distinguer les contraintes fonctionnelles (mise en volume et encaissage automatique) des choix drsquoemballages (postimpression ou preacute-impression caisses agrave rabat)

Lrsquoemballage onduleacute en France

bull Appreacutecier les besoins en termes technico-eacuteconomiquesExemples - post-impression ou preacute-impression- caisses deacutecoupeacutees sur presse ou fabriqueacutees sur combineacute

Attention aux exigences inutiles contradictoires ou inapplicables

Exemple exigence de certificat drsquoaptitude au contact des denreacutees alimentaires pour lrsquoemballage de bouteilles de vin en verrebull Prendre en compte les regravegles drsquoordres professionnel normatif et leacutegalExemples - cahier des charges GALIA- norme pictogramme- reacuteglementation marchandises dangereusesbull Intervention eacuteventuelle drsquoune phase drsquoessaisExemple preacute-seacuterie pour valider le choix de la composition du carton onduleacute Au terme de cette analyse les contraintes sont recenseacutees et estimeacutees au mieuxde la connaissance des deux parties1048650 Traduire les besoins retenus en speacutecifications1 - Description de lrsquoemballage2 - Aspect de lrsquoemballage3 - Impression marketing marquage et logistique4 - Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniques5 - Mode de conditionnement drsquoidentification et drsquoacheminement des emballages

Exemple de cahier des charges Engagement des parties

1) Contenu de lrsquoemballageLogistiqueDestination finaleExemple caisses de 6 bouteilles de vin en verre encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne2) Fonctions attendues de lrsquoemballageExemple emballage avec poigneacutees mise en volume et encaissage automatiques3) Speacutecificationsbull Description de lrsquoemballage- type drsquoemballage (par exemple selon Code FEFCO-ASSCO)- type de cannelures- orientation des cannelures- eacuteventuelles particulariteacutes fonctionnelles (par exemple rainage desrabats permettant une ouverture de 15deg vers lrsquoexteacuterieur pour lrsquoencaissage)- dimensions de lrsquoemballage (Fiche Pratique ONDEF ndeg2)- plan cocircteacute vu inteacuterieurbull Aspect de lrsquoemballageExemple couvertures inteacuterieure eacutecrue et exteacuterieure blanche

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bull Impression marketing marquage et logistiqueIndiquer les diffeacuterentes cateacutegories drsquoimpressionExemple deacutecors et signe estampilles pictogrammes codes agravebarreshellipSpeacutecifier chacune drsquoentre ellesplan drsquoimpression agrave plat vu du cocircteacute imprimeacutebull Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniquesExemple reacutesistance agrave lrsquoeacuteclatement moyenne mini selon norme ISO2759bull Mode de conditionnement drsquoidentification et expeacuteditionExemple palette lourde europeacuteenne 800x1200 mm eacutetiquette sur grande face par camion completbull Controcircles et relations client-fournisseurbull Lister les documents de reacutefeacuterence neacutecessairesExemple norme ISO 780 laquo Pictogrammes raquobull Annexer les documents internes de reacutefeacuterenceExemple documents de teintes toleacuterances dimensionnelles

12Les coucircts Standards

a DeacutefinitionLa meacutethode des coucircts standards ou preacuteeacutetablis consiste agrave enregistrer les opeacuterations agrave

laide de coucircts calculeacutes agrave lavance puis agrave les comparer aux coucircts reacuteels deacutetermineacutes agrave partir de la comptabiliteacute geacuteneacuterale

Au lieu dimputer le coucirct dun centre de travail en fonction du coucirct reacuteel de luniteacute dœuvre on deacutetermine donc agrave lavance le coucirct de cette uniteacute dœuvre et on procegravede agrave limputation des coucircts de ce centre degraves connaissance du nombre duniteacutes dœuvre agrave imputer et ce sans attendre de connaicirctre le coucirct reacuteel du centre

Il en reacutesulte ineacutevitablement un eacutecart qui devra ecirctre analyseacute entre le coucirct total reacuteel et le montant imputeacute en utilisant le coucirct preacuteeacutetabli des uniteacutes dœuvre

b Avantages Les avantages de cette meacutethode sont nombreux elle permet une plus grande rapiditeacute dans la sortie du reacutesultat car les imputations sont effectueacutees degraves que lon connaicirct les quantiteacutes (sans attendre le calcul des coucircts unitaires)elle suppose que lentreprise eacutetablisse des preacutevisions et des budgetselle permet la connaissance permanente de marges theacuteoriques calculeacutees au fur et agrave mesure de la reacutealisation des ventes ou des commandeselle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et dorganisation du travail

c Inconveacutenients La principale difficulteacute de la meacutethode reacuteside dans la deacutetermination du niveau dactiviteacute dit normal agrave partir duquel sont deacutetermineacutes les coucircts qui reste une donneacutee toujours assez

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subjective Par ailleurs le choix de la meacutethode de deacutetermination des coucircts est important notamment en ce qui concerne linterpreacutetation de leacutecart constateacute

d La deacutetermination des coucircts preacuteeacutetablis A titre dexemple les coucircts preacuteeacutetablis peuvent ecirctre deacutetermineacutes agrave partir

des coucircts reacuteels de la peacuteriode comptable preacuteceacutedente des coucircts moyens des peacuteriodes comptables preacuteceacutedentes des coucircts preacuteceacutedents actualiseacutes des coucircts calculeacutes sur la base dun niveau ou volume dactiviteacute de lentreprise consideacutereacute

comme normal des coucircts calculeacutes agrave partir dun budget dexploitationCette derniegravere meacutethode qui consiste agrave eacutetablir un lien direct entre le calcul du budget dexploitation et le calcul des coucircts preacuteeacutetablis nous paraicirct la meilleure En effet elle permet de deacuteterminer les causes de la non-reacutealisation du budget et donc les responsabiliteacutes

Exemple

La fabrication drsquoune seacuterie de 100 produits neacutecessite 50 kg drsquoune matiegravere premiegravere agrave 40 euro le kg

Quel serait le coucirct preacuteeacutetabli de la matiegravere premiegravere pour une commande de 500 produits (5seacuteries)

Coucirct dune seacuterie = 40 euro x 50 kg = 2 000 euro Coucirct standard de 5 seacuteries = 2 000 euro x 5 = 10 000 euro

V- Rationalisation des Surfaces

Un certain nombre de services meacutethodes dentreprise prestataires de logistique ont bacircti des

outils pratiques et simples de dimensionnement dentrepocircts

Ces outils calculent compte tenu du nombre de reacutefeacuterences des hauteurs possibles de stockage

les diffeacuterentes surfaces neacutecessaires

- surface palettes

- surface masse

- surface casier

- surface reacuteception et expeacuteditions

- surfaces techniques autres de lentrepocirct

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VI- Deacutetermination des temps opeacuteratoires

Le calcul des temps impartis aux diverses opeacuterations du magasin est primordial en relatif pour comparer les diffeacuterentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les eacutequipes et les investissements

Ce calcul inteacuteresse aussi bien les activiteacutes du personnel que celles des eacutequipements Srsquoil est relativement facile de chiffrer les performances des mateacuteriels automatiques la tacircche est beaucoup plus deacutelicate en ce qui concerne les hommes En effet la formation lrsquoacircge la motivation le mode de reacutemuneacuteration etc entraicircnent des diffeacuterences de productiviteacute pouvant aller de un agrave trois

Dans le cas drsquoune reacutehabilitation drsquoun magasin existant il sera indispensable de faire des releveacutes pour prendre en compte les ratios habituels de lrsquoentreprise Dans le cas drsquoun entrepocirct neuf une monteacutee en cadence sera neacutecessaire pour couvrir les temps drsquoapprentissage des eacutequipes et de rodage des eacutequipements Si les flux doivent ecirctre tout de suite proches des flux nominaux retenus il faudra preacutevoir un sureffectif de renfort momentaneacute ou des horaires adapteacutes pendant la monteacutee en cadence

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Exemple 1 une mission de chargement de camion

La mission dont on veut deacutefinir le temps consiste agrave prendre une palette sur le quai et agrave la charger dans un camion agrave lrsquoaide drsquoun transpalette eacutelectrique

Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement

QuantiteacuteTemps unitaires Temps

totaux

Temps administratif prorata 20 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 18 sec 18 sec

Prise de la palette 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement en charge 15 m 22 sec 33 sec

Deacutepose de la palette 1 12 sec 12 sec

Total brut 97 sec

Total net (taux drsquoengagement 08)

121 sec

Exemple 2 une tourneacutee de preacuteparation

La mission consiste agrave preacutelever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier agrave lrsquoaide drsquoun chariot preacuteparateur de grande leveacutee

Il a eacuteteacute admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultaneacute ment Les preacutelegravevements concernent des colis drsquoune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit cocircteacute en faccedilade drsquoalleacutee ce sont donc des opeacuterations plutocirct difficiles

Temps Temps totaux

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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec

Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec

Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles

4 9 sec 36 sec

Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles

4 8 sec 12 sec

Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec

Total brut 320 sec

Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec

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Conclusion

Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions

-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct

-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct

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  • Sommaire
  • Introduction
    • a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
    • TRANSFERT
    • OPERATION
    • CONTROLE
    • Stockage
    • a Objectif de lrsquoanalyse
    • b Deacutefinition
      • ABC
      • Conclusion
Page 21: Rercherche Taj Optimisation d'Une Plateforme Logistique

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II LES LIVRAISONS SONT-ELLES ORGANISEacuteES

Pour qursquoune livraison se passe dans les meilleures conditions possibles il est souhaitable qursquoelle ait lieu agrave une heure convenue et qursquoelle soit accompagneacutee des documents neacutecessaires permettant des saisies automatiques

A-t-on mis en place une gestion des rendez-vous

Afin drsquoeacuteviter les files drsquoattente de camions aux abords de lrsquoentrepocirct et les surcharges des eacutequipes de reacuteception sur les quais mieux vaut planifier les heures de preacutesentation

Nombre de points Description de niveau

0 Le problegraveme nrsquoa jamais eacuteteacute abordeacute

1 Quelques arrangements sont pris avec quelques transporteurs

2 Une planification est reacutealiseacutee mais tregraves peu de transporteurs respectent leshoraires convenus

3 La planification est assisteacutee par le logiciel de gestion drsquoentrepocirct et les transporteursrespectent les horaires convenus

Les documents accompagnant la livraison sont-ils convenables

Pour qursquoune livraison soit rapidement controcircleacutee et accepteacutee il est neacutecessaire de comparer les bordereaux drsquoexpeacutedition et la commande initiale Le nombre de points agrave

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accorder pour cette rubrique correspond agrave la qualiteacute de la deacutefinition de la documentation et du respect des proceacutedures

Nombre de points Description de niveau

0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet

1 Une proceacutedure est en cours drsquoeacutelaboration

2 Une proceacutedure a eacuteteacute reacutedigeacutee mais peu de livraisons la respectent

3 Une proceacutedure a eacuteteacute reacutedigeacutee plus de 80 des livraisons la respectent et les informationsutiles sont codeacutees sur les documents

III LES CARACTEacuteRISTIQUES DES CHARGES SONT-ELLES MAIcircTRISEacuteES

La hauteur des charges est-elle imposeacutee et respecteacutee

Les palettiers doivent ecirctre preacutevus pour accueillir les charges de la hauteur maximale ce qui conduit agrave des taux de remplissage tregraves faibles voire deacutesastreux

Pour reacutegler ce point il convient de se rappeler que la hauteur maximale des palettes qui permet de minimiser les coucircts de transport est de lrsquoordre de 240 megravetres

Cette hauteur nrsquoest que tregraves rarement acceptable pour un stockage et tout particuliegraverement un stockage agrave grande hauteur du fait de lrsquoinstabiliteacute des charges

Nombre de points Description de niveau

0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet

1 Quelques sources respectent les hauteurs speacutecifieacutees

2 La plupart des sources respectent les hauteurs

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speacutecifieacutees3 Toutes les sources respectent

les 2 ou 3 hauteurs speacutecifieacutees

Les moyens de manutention sont ndashils entretenus reacuteguliegraverement

Nombre de points Description de niveau

0 Aucun entretien nrsquoest envisageacute par la direction supply chain

1 Un plan drsquoentretien est eacutelaboreacute par la direction sans le mettre en vigueur

2 Un entretien geacuteneacuteral est meneacute une fois un problegraveme technique se deacuteclenche dans lrsquoun des diffeacuterents moyens de manutention

3 Une reacutevision annuelle est faite sur lrsquoensemble des moyens de manutention

IV LES COLIS SONT-ILS CORRECTEMENT EacuteTIQUETEacuteS

Le traitement rapide et sans erreur drsquoun colis agrave lrsquoarriveacutee dans lrsquoentrepocirct deacutepend en

grande partie des indications qursquoil porte Lrsquoimportance de lrsquoeacutetiquetage a donneacute lieu agrave la

creacuteation de normes dont les plus connues sont celles concernant la grande distribution

Les eacutetiquettes portent-elles les informations neacutecessaires

Nombre de points Description de niveau

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0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet

1 Une reacuteflexion est en cours et des deacutemarches aupregraves de quelques sources sont engageacutees

2 Une proceacutedure a eacuteteacute eacutelaboreacutee et quelques sources la respectent

3 Le suivi individuel de chaque colis est possible

Les eacutetiquettes sont-elles au bon emplacement

Lrsquoemplacement des eacutetiquettes est important si le site souhaite traiter les colis sur des

systegravemes de tri automatiques Sur certains sites particuliegraverement performants la lecture du

colis permet lrsquoimpression automatique au vol de lrsquoadresse du destinataire

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la qualiteacute de Lrsquoanalyse

et aux actions qui en ont deacutecouleacute

Nombre de points Description de niveau

0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet

1 Quelques colis correspondent aux speacutecifications

2 Plusieurs sources respectent les speacutecifications

3 La majoriteacute des colis correspond aux speacutecifications

V COMMENT GEgraveRE-T-ON LES NUMEacuteROS DE LOT

Les numeacuteros de lot sont-ils indiqueacutes

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Dans une chaicircne logistique acheveacutee les numeacuteros de lot devraient figurer sur les articles

voire sur les palettes Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la

geacuteneacuteralisation de lrsquoinformation

Nombre de points Description de niveau

0 Aucun Ndeg de lot ne figure

1 Le Ndeg de lot ne figure que sur les articles

2 Le Ndeg de lot ne figure que sur les articles et les PCB

3 Le Ndeg de lot figure sur tous les types de conditionnement

Les numeacuteros de lot sont-ils codeacutes

Principalement pour eacuteviter les erreurs de retranscription ou de saisie il est tout agrave fait

souhaitable que les numeacuteros de lot apparaissent non seulement en clair mais aussi en codeacute

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la geacuteneacuteralisation de

lrsquoidentification automatique

Nombre de points Description de niveau

0 Aucun Ndeg de lot nrsquoest codeacute

1 Quelques articles sont codeacutes avec des systegravemes de codage heacuteteacuterogegravenes

2 La plupart des conditionnements sont codeacutes avec des systegravemes de codage heacuteteacuterogegravenes

3 Tous les conditionnements

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sont codeacutes dans un systegraveme de codage normaliseacute

Comment la traccedilabiliteacute est-elle geacutereacutee

La gestion de la traccedilabiliteacute peut srsquoeffectuer par des moyens plus ou moins sucircrs et plus ou

moins sophistiqueacutes

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la meacutethode de gestion

Nombre de points Description de niveau

0 La gestion de la traccedilabiliteacute nrsquoest pas effectueacutee

1 La gestion de la traccedilabiliteacute srsquoeffectue de faccedilon traditionnelle sur support papier

2 La gestion de la traccedilabiliteacute srsquoeffectue agrave lrsquoaide drsquoune base de donneacutees informatique

3 La gestion est assureacutee par un systegraveme centraliseacute inter-entreprises seacutecuriseacute avecdes eacutechanges via Internet

VI UTILISE-T-ON LrsquoEDI

LrsquoEDI comme eacutechange de donneacutees informatiques permet de deacutemateacuterialiser les

eacutechanges drsquoinformations qui concernent les expeacuteditions et les livraisons qursquoil srsquoagisse de

lrsquoamont ou de lrsquoaval

Ce type drsquoeacutechange agrave lrsquoegravere drsquoInternet permet drsquoacceacuteleacuterer et surtout de fiabiliser le

transfert des donneacutees Il permet notamment de planifier drsquoanticiper ou de synchroniser bon

nombre drsquoopeacuterations logistiques

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Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond aux deacutemarches

entreprises et aux reacutesultats obtenus

Nombre de points Description de niveau

0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute conduite sur le sujet

1 Lrsquoeacutetude est faite et quelques essais sont en cours

2 Les eacutechanges avec les partenaires principaux sont opeacuterationnels ou en cours de lrsquoecirctre

3 La grande majoriteacute des eacutechanges vers lrsquoamont ou vers lrsquoaval srsquoeffectue par EDI

Tableau reacutecapitulatif

Num Questio

n

Rubriques Note attribueacute

e

Note maximal

du reacutefeacuterentie

l

Coefficient

De la question

Note pondeacutereacute

e

1Le stock est-il

au plus juste

2 3 1 2

2Le stock est-il reacuteguliegraverement nettoyeacute

3 3 1 3

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3A-t-on mis en

place une gestion des

rendez vous

3 3 1 3

4Les

documents de livraison

sont-ils convenables

2 3 1 2

5La hauteur

des charges est-elle

imposeacutee et respecteacutee

2 3 1 2

6Les moyens

de manutention

sont ndashils entretenus

reacuteguliegraverement

0 3 1 0

7Les eacutetiquettes portent-elles

les informations neacutecessaires

2 3 1 2

8

Les eacutetiquettes sont-elles au

bon emplacement

2 3 1 2

9Les numeacuteros de lot sont-ils

indiqueacutes 0 3 1 0

Les numeacuteros

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10 de lot sont-ils codeacutes

2 3 1 2

11Comment la traccedilabiliteacute

est-elle geacutereacutee

2 3 1 2

12UTILISE-T-ON

LrsquoEDI 3 3 1 3

Note Finale

2336

Exercice drsquoun Audit logistique

Preacuteparation de deacutetail Cas un articles de quincaillerie

Vous ecirctre dans un centre de distribution drsquoarticles de quincaillerie industrielle Vous observez

lrsquoorganisation laquoPick and packraquo de la chaicircne de preacuteparation au deacutetail Un seul convoyeur

central dessert deux convoyeurs agrave rouleaux libres disposeacutes de part et drsquoautre La flegraveche

indique lrsquoitineacuteraire drsquoun colis client qui doit recevoir des articles stockeacutes dans deux gares de

preacuteparation en vis agrave vis

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Quelles sont vos conclusions

Solution

Quand vous regardez le trajet qursquoeffectue un colis vous constatez que le colis qui ne visite

qursquoune seule gare passe deux fois sur le mecircme tronccedilon alors qursquoun colis qui doit visiter les

deux gares en vis-agrave-vis emprunte trois fois la mecircme portion de convoyeur

Crsquoest dire que dans une telle disposition le deacutebit nominal du convoyeur est reacuteduit au Mieux agrave

la moitieacute (soit aux alentours de 600 colisheure) au pire au tiers (soit environ de 400

colisheure ce qui devient tregraves faible)

Lrsquoinvestisseur a ducirc tirer les prix avec un peu trop drsquoefficaciteacute sans rien connaicirctre de

la transitique ou le commercial du constructeur nrsquoa pas eacuteteacute tregraves honnecircte

2 Analyse de deacuteroulement

Description symbolique et litteacuterale de la succession chronologique des activiteacutes Intervenants au cours de lrsquoexeacutecution drsquoun travail

a But de lrsquoanalyse de deacuteroulement Mettre en eacutevidence les stades successifs drsquoun processus pour les critiquer et les Ameacuteliorer

b METHODOLOGIE La meacutethode neacutecessite lutilisation de symboles pour lanalyse de la situation existante et leacutelaboration de la nouvelle solution Ces symboles deacutesignent les diffeacuterentes eacutetapes du processus au cours desquelles sopegraverent les changements deacutetat Pour chaque symbole on distinguera

leacutetat stable pour lequel la modification de caracteacuteristique apporteacutee aux matiegraveres se retrouve dans le produit livreacute au client ou bien est exigeacutee par le contrat dassurance qualiteacute

leacutetat fugace pour lequel la modification nest conditionneacutee que par le process

Pour un eacutetat stable le symbole est noirci

c Symboles danalyse de deacuteroulement

TRANSFERT

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OPERATION

CONTROLE

Stockage

3 Analyse produit

a Objectif de lrsquoanalyse

frac34 Connaicirctre le produit

frac34 Simplifier le produit

frac34 Deacutefinir les phases de montage assemblage

frac34 Standardiser les eacuteleacutements constitutifs

b Deacutefinition 1- Piegravece

Objet formant pour lrsquoutilisateur un tout indissociable

a Piegravece approvisionneacutee

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Deacutesigne les piegraveces simples ou complexes acheteacutees par lrsquoentreprise ces cateacutegories de piegraveces posent un problegraveme drsquoapprovisionnement ( choix du fournisseur deacutelai prix hellip) produit fini ou semi-fini

b Piegravece travailleacutee Deacutesigne les piegraveces du dernier degreacute de lrsquoanalyse exeacutecuteacutees par lrsquoentreprise

2 - lrsquoeacuteleacutement ou ensemble

Groupement fonctionnel de piegraveces ou de sous piegraveces

3 - sous eacuteleacutement ou sous ensemble de produit

Fraction drsquoun produit formeacutee par un groupement rationnel de piegravecesCorrespondant agrave un stade drsquoeacutevolution dans la reacutealisation du produitLa progression du montage assemblage nous amegravenera agrave consideacuterer des sous ensembles de 1er ordre 2eacuteme ordre hellipetc

4 Analyse processus

Lrsquoanalyse des processus premier levier pour lrsquoameacutelioration permet de mettre en eacutevidence

lrsquoensemble des activiteacutes qui composent le processus la nature et lrsquoorganisation des moyens

mis en œuvre les proceacutedures et modes opeacuteratoires enfin la nature des flux physiques et

informationnels

Cette analyse a pour but final lrsquoameacutelioration des processus agrave travers

o La recherche drsquoeacuteventuels problegravemes drsquoorganisation

o La deacutetection de deacutefaillances ou contraintes diverses dans la circulation des flux

o La mise en place drsquoun systegraveme de controcircle afin de remonter rapidement lrsquoexistence des

anomalies

o La mise en place drsquoun systegraveme proactif de reacutesolution des problegravemes

Drsquoune maniegravere geacuteneacuterale on distingue deux principales deacutemarches drsquoameacutelioration des

processus Lrsquoameacutelioration continue agrave travers une seacuterie drsquoactions concregravetes simples et

peu oneacutereuses et la reacuteingeacutenierie qui consiste en un changement inteacutegral ou une refonte

du processus

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Lrsquoameacutelioration continue

Lorsque lrsquoanalyse drsquoun processus reacutevegravele lrsquoexistence drsquoune anomalie ou drsquoune faiblesse une

deacutemarche drsquoameacutelioration continue consiste agrave rassembler un groupe de travail autour de cette

probleacutematique Les membres du groupe de travail eacutetudient ensemble les diffeacuterentes solutions

envisageables et proposent des solutions speacutecifiques immeacutediates peu oneacutereuses

Lrsquoameacutelioration continue en drsquoautre terme consiste simplement agrave rendre meilleures et plus

efficaces les ressources (humaines mateacuterielles ou technologiques) dont on dispose deacutejagrave

La reacuteingeacutenierie A lrsquo opposeacute de lrsquoameacutelioration continue la reacuteingeacutenierie consiste agrave un

changement drastique des processus Son but est drsquoobtenir des ameacuteliorations tregraves importantes

relatives aux deacutelais aux coucircts et agrave la qualiteacute des services agrave lrsquoaide de la technologie moderne

On parle de refonte des processus La reacuteingeacutenierie consiste agrave

Repenser fondamentalement les processus

Reconcevoir les systegravemes de gestion des flux

Assimiler lrsquoutilisation des technologies modernes

Reacuteorganiser la reacutepartition des pouvoirs

Une deacutemarche vers la reacuteingeacutenierie entraine geacuteneacuteralement une profonde transformation des

meacutethodes de travail et des processus La reacuteingeacutenierie engendre des investissements lourds en

ressources mateacuterielles (acquisition eacutequipements modernes) et technologiques (logiciels

automatisationhellip) Par ailleurs la mise en œuvre effective des solutions se fait sur un temps

long et peut parfois entrainer une suspension totale de lrsquoactiviteacute de production La reacuteingeacutenierie

est inspireacutee de la technique japonaise Kaikaku (Changement drastique)

5 Loi de pareto

a Deacutefinition

Regravegle des laquo 20 80 raquo attribueacutee agrave lrsquoeacuteconomiste V Pareto permettant de focaliser son attention sur les enjeux les plus importants

b Objectifs de la loi de Pareto

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Deacuteterminer lrsquoimportance relative de diffeacuterents faits en mettant en eacutevidence les enjeux majeurs et les zones preacutesentant une forte concentration de risques (multitude de petits risques ou quelques gros risques)

En deacuteterminer les ordres de prioriteacute drsquoactions (en se concentrant sur lrsquoessentiel et en eacutevitant de se perdre dans les deacutetails)

c Meacutethode et exemple

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute

1 92

2 10

3 40

4 150

5 67

6 250

7 350

8 25

9 18

10 600

11 1

12 25

13 48

14 1800

15 5

16 148

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17 500

18 2

19 4

20 3

Premiegravere eacutetape Classez les articles par ordre deacutecroissant du critegravere retenu

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute

14 1800

10 600

17 500

7 350

6 250

4 150

16 148

1 92

5 67

13 48

3 40

8 25

12 25

9 18

2 10

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15 5

19 4

20 3

18 2

11 1

Deuxiegraveme eacutetape Faire le cumul du critegravere retenu agrave partir du tableau obtenu gracircce agrave lrsquoeacutetape preacuteceacutedente

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

14 1800 1800

10 600 2400

17 500 2900

7 350 3250

6 250 3500

4 150 3650

16 148 3798

1 92 3890

5 67 3957

13 48 4005

3 40 4045

8 25 4070

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12 25 4095

9 18 4113

2 10 4123

15 5 4128

19 4 4132

20 3 4135

18 2 4137

11 1 4138

Troisiegraveme eacutetape Calculer le du cumul du critegravere par article

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

Cumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

14 1800 1800 43

10 600 2400 58

17 500 2900 70

7 350 3250 79

6 250 3500 85

4 150 3650 88

16 148 3798 92

1 92 3890 94

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5 67 3957 96

13 48 4005 97

3 40 4045 98

8 25 4070 98

12 25 4095 99

9 18 4113 99

2 10 4123 100

15 5 4128 100

19 4 4132 100

20 3 4135 100

18 2 4137 100

11 1 4138 100

Cinquiegraveme eacutetape Deacutetermination de la classe Ici on choisit de classer en classe A les articles repreacutesentant 60 du total cumuleacute en classe B ceux repreacutesentant entre 60 et 80 du total cumul et en classe C ceux repreacutesentant plus de 80 du cumul

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

Cumul Quantiteacute en stock en uniteacute

ABC

14 1800 1800 43 A

10 600 2400 58 A

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17 500 2900 70 B

7 350 3250 79 B

6 250 3500 85 C

4 150 3650 88 C

16 148 3798 92 C

1 92 3890 94 C

5 67 3957 96 C

13 48 4005 97 C

3 40 4045 98 C

8 25 4070 98 C

12 25 4095 99 C

9 18 4113 99 C

2 10 4123 100 C

15 5 4128 100 C

19 4 4132 100 C

20 3 4135 100 C

18 2 4137 100 C

11 1 4138 100 C

6 Scheacutema directeur logistique

Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de

service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau

Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique dans

sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder

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La deacutemarche de reacutealisation dun scheacutema directeur

Une deacutemarche en 7 phases

1 Lancement du Projet

2 Analyse de la situation actuelle

3 Lanalyse de la demande des marcheacutes

4 Modeacutelisation du scheacutema logistique

5 Optimisation du scheacutema cible

6 Deacutefinition de lorganisation cible

7 Plan de migration Situation actuelle vers situation cible

Cest une remise agrave plat du systegraveme prenant en compte lamont et laval Geacuteneacuteralement meneacute

dans une optique de reacuteduction de coucirct ou dameacutelioration du service agrave la clientegravele

Un Projet de ce type est initieacute soit par la Direction Geacuteneacuterale ou la Direction Logistique de

lentreprise pour remettre agrave niveau lensemble du dispositif logistique

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Il est rare de creacuteer ex nihilo une organisation logistique une deacutemarche de type scheacutema

directeur sapplique geacuteneacuteralement dans des cas comme

- Lentreprise a une politique de croissance externe et diffeacuterentes organisations se

juxtaposent et voire ont des zones fortes de recouvrement lentreprise concentreacute sur

les aspects commerciaux na pas jugeacute utile jusquagrave preacutesent de rationaliser lorganisation

des flux

- les moyens mis en place sont insuffisants la qualiteacute du service logistique sest deacutegradeacute

lentement et lentreprise du fait dun systegraveme inadapteacute perd des parts de marcheacutes du fait

de sa moins grande reacuteactiviteacute et moins grande flexibiliteacute que ses concurrents

- le CA a progresseacute les zones de livraisons se sont eacutetendues mais dans de nombreux

cas lentreprise a des stocks positionneacutes trop loin des clients et ne peut reacuteagir

correctement dans les deacutelais requis

- les canaux de distribution ont eacutevolueacutes et lentreprise doit reacuteorganiser sa logistique pour

reacutepondre aux besoins de la distribution traditionnelle de la grande distribution et du

canal e-commerce

- les clients ont mis en place une nouvelle politique de stocks et commande plus

freacutequemment par plus petite quantiteacute avec des contraintes fortes sur le respect des

deacutelais

- nomination dun nouveau directeur geacuteneacuteral ou dun nouveau directeur logistique qui

souhaite reacuteviser et reacuteorganiser la logistique

Exemple

lentreprise qui sait quelle a un dispositif peu adapteacute par rapport aux exigences du marcheacute

et qui sait que la capaciteacute de traitement de ces diffeacuterentes installations est satureacutee ou sur le

point de lecirctre pourra remettre en cause lensemble de sa configuration afin de se mettre en

position de mieux servir ses clients de repositionner et de revoir le niveau de ses stocks et

de plus remettre agrave plat son systegraveme de distribution

Les Orientations strateacutegiques quil faut deacutegager sont les suivantes

-Une Logistique qui doit fournir au minimum une qualiteacute de service eacutequivalente agrave celles des

concurrents afin de repositionner lentreprise en termes de services sur son secteur dactiviteacute

- La recherche dun produit ou dun service qui permettra de preacutesenter une avance par rapport

agrave la concurrence ( prise de commande en ligne par internet avec notion des disponibiliteacutes

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produits par exemple un service de livraison agrave plusieurs vitesses en fonction des urgences un

service particulier que les concurrents ne preacutesentent pas ou pas encore )

- le respect dun rapport qualiteacute prix de la logistique

On recherche alors des solutions en examinant lensemble du processus logistique de

lentreprise

Larchitecture logistique deacutepend de variables cleacutes qui sont la valeur des produits leur

poids et la taille des livraisons (Livraison au client ou regroupement de plusieurs

commandes pour creacuteer un lot de livraison) Ces notions de valeur du produit de poids et

de taille de la livraison est extrecircmement importante pour deacutefinir les niveaux de localisation

et les niveaux de massifications qui pourront ecirctre faits

Le ratio Valeur du produit poids ou volumes est celui qui va ecirctre deacuteterminant pour deacutefinir

larchitecture logistique et les zones dinfluence

Ainsi on ne livre pas du sable par lot de 1 tonne agrave 2500 Kms vu le ratio entre la valeur et le

poids du produit Des automobiles peuvent ecirctre produites agrave 1000 Kms Transporteacute par lots

de 8 le coucirct dun transport par camion est denviron 1200euro ce qui fait un coucirct unitaire de

150euro par veacutehicule et reste acceptable compte tenu du prix du veacutehicule Dans ce cas le ratio

permet davoir une zone de livraison relativement eacutetendue

Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de

service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau

Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique

dans sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder

7 Le diagramme dIshikawa

Le diagramme dISHIKAWA ou diagramme de cause agrave effet est une repreacutesentation structureacutee de toutes les causes qui conduisent agrave une situation Son inteacuterecirct est de permettre aux membres dun groupe davoir une vision partageacutee et preacutecise des causes possibles dune situation Le scheacutema comprend les facteurs causaux identifieacutes et cateacutegoriseacutes selon la regravegle des 7 M En effet il a eacuteteacute repeacutereacute que les facteurs causaux relegravevent geacuteneacuteralement de ces sept cateacutegories

la matiegravere ou les mateacuteriaux (de maniegravere geacuteneacuterale ce sur quoi on agit dans la situationhellip il sagit parfois des eacutelegraveves )

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le mateacuteriel employeacute le milieu ou le contexte quil soit culturel social ou mateacuteriel les meacutethodes la main dœuvre les moyens financiers le management

Cet outil provient du domaine industriel et des deacutemarches qualiteacute Les termes peuvent sembler inapproprieacutes au domaine eacuteducatif Il est possible de changer les termes utiliseacutes mais pas les cateacutegories Ainsi il faut alors dans un second temps revenir aux termes originaux pour veacuterifier si lon a bien envisageacute tous les types de causes possibles

Pour pouvoir identifier marges de manœuvre et possibiliteacutes deacutevolution il est neacutecessaire de consideacuterer les causes neacutegatives (quest-ce qui creacutee ou renforce le problegraveme) et les causes positives (quest-ce qui freine le problegraveme et peut ecirctre support deacutevolution) Ces positifs et neacutegatifs peuvent ecirctre marqueacutes par des puces ou des couleurs diffeacuterentes

Les avantages de cet outil sont de

permettre de deacutecomposer une situation ou un problegraveme selon plusieurs dimensions (ou types de facteurs causaux)

deacutecentrer le point de vue de ceux qui font le diagnostic constituer un outil de dialogue ou diagnostic partageacute entre acteurs

Il preacutesente aussi des inconveacutenients

difficulteacute agrave adapter les termes agrave leacuteducation repreacutesentation statique de situations complexes et donc eacutevolutives tendance agrave se polariser sur ce qui ne fonctionne pas

Exemple

Lrsquoexemple ci-dessous srsquoapplique agrave lrsquoanalyse drsquoeacutecarts drsquoinventaire jugeacutes trop importants

Il ne srsquoagit que drsquoun exemple qui nrsquoa aucune preacutetention agrave lrsquoexhaustiviteacute

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8 Indice logistique

Lrsquoindice logistique est un autre outil agrave la fois tregraves simple et tregraves utile Le calcul de cet indice pour une organisation logistique donneacutee consiste agrave

Recenser tous les transferts

Deacutefinir lrsquoentiteacute logistique retenue pour la mesure (tonnes palettes cartons etc)

Mesurer la distance parcourue par ces entiteacutes

Dimensionner les flux (nombre de tonnesjour nombre de palettesjour)

Multiplier pour chaque type de transfert les flux par les distances

Sommer tous ces produits

Comparer le reacutesultat ainsi obtenu avec le reacutesultat obtenu pour le mecircme projet mais avec une organisation diffeacuterente Lrsquoorganisation laquogagnanteraquo sera celle qui aura lrsquoindice logistique le plus faible

Un indice logistique nrsquoa aucun sens en absolu il sert seulement agrave comparer des organisations alternatives des implantations diffeacuterentes drsquoun mecircme problegraveme

LrsquoIndice des Coucircts Logistiques couvre lrsquoensemble des activiteacutes logistiques des entrepocircts (transport exclu)

Il est structureacute autour drsquoun indice COMPOSITE de variation de lrsquoensemble des coucircts des prestations logistiques lui-mecircme calculeacute agrave partir de trois sous-indices

- lrsquoindice STOCKAGE qui regroupe les coucircts lieacutes la surface deacutedieacutee agrave lrsquoentreposage

- lrsquoindice PRESTATIONS qui concerne les coucircts deacutependant du niveau drsquoactiviteacute

- lrsquoindice SUPPORT qui recouvre les frais de structure

Indice STOCKAGE

Coucirct du bacirctiment

Charges entretien gardiennage

Impocircts et taxes

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Equipements de lentrepocirct

Indice PRESTATIONS

Mateacuteriels de manutention

Frais de personnel direct

Consommables

Frais geacuteneacuteraux locaux (Personnel

indirect)

Indice SUPPORT

Frais de structure (Personnel)

Divers

Les trois sous-indices eacutevoluent indeacutependamment les uns des autres afin de permettre agrave lrsquoutilisateur de construire son propre indice composite adapteacute agrave ses speacutecificiteacutes

Les coefficients de pondeacuteration sont deacutetermineacutes au prorata du poids de chacune des rubriques Ils sont aujourdrsquohui fixeacutes agrave

ΔIndice composite = 028 (ΔIndice stockage)+060 (ΔIndiceprestations)+012 (ΔIndice frais geacuteneacuteraux)

9 Meacutethode flash

Il srsquoagit drsquoune extension de la meacutethode Kaizen qui a eacuteteacute plus ou moins personnaliseacutee dans des socieacuteteacutes nationales ou internationales Chacune lrsquoa rebaptiseacutee agrave sa faccedilon en la transformant en opeacuteration laquocoup de poingraquo

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Il srsquoagit drsquoune meacutethode terriblement efficace pour autant que tous les acteurs laquojouent le jeuraquo du balayeur au preacutesident Elle exige pour cela un animateur expeacuterimenteacute et charismatique Le deacuteroulement de lrsquoopeacuteration est le suivant

Choix du poste de travail agrave ameacuteliorer

Choix des participants agrave lrsquoameacutelioration de ce poste 4 agrave 5 tous travaillant agrave ce poste opeacuterationnels maicirctrise agents de maintenance

Lundi matin deacutebut de lrsquoaction

Recensement extrecircmement deacutetailleacute de toutes les tacircches et de tous les gestes effectueacutes de faccedilon courante agrave ce poste avec releveacute des temps correspondants

Classement de ces gestes en deux cateacutegories les utiles et les inutiles

Mercredi matin inventaire des solutions permettant drsquoeacuteviter les gestes inutiles ou les pertes de temps ou de matiegravere

Jeudi matin eacutevaluation des coucircts et des deacutelais neacutecessaires pour mettre en œuvre la ou les solutions retenues et eacutevaluation des gains de productiviteacute attendus

Vendredi matin preacutesentation des reacutesultats de lrsquoeacutetude aux membres de la Direction

Vendredi apregraves-midi deacutecision de la direction de faire ou de ne pas faire

Si la deacutecision est positive mise en œuvre tregraves rapide de la solution retenue Le respect du timing est essentiel pour la creacutedibiliteacute de la meacutethode donc de lrsquoadheacutesion de lrsquoensemble du personnel et donc de lrsquoefficaciteacute

10 Benchmarking

a Deacutefinition

Le Benchmarking aussi connu sous les noms laquo eacutetalonnage raquo ou laquo analyse comparative raquo

ou encore laquo parangonnage raquo est une technique drsquoameacutelioration baseacutee sur lrsquoadoption de bonnes

pratiques et meacutethodes deacutejagrave expeacuterimenteacutees et utiliseacutees par une autre organisation

b Exemple

Son principe est relativement simple et peut ecirctre deacutecrit agrave travers lrsquoexemple suivant La socieacuteteacute GABOLAIT fabricant de produits laitier souhaite ameacuteliorer la distribution de ses

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produits aupregraves des diffeacuterents magasins de la ville de Port-gentil Lrsquoobjectif principal est drsquoaugmenter son chiffre drsquoaffaire Un groupe de travail est constitueacute avec pour principale mission de proposer un ensemble de solutions pouvant permettre drsquoatteindre agrave court terme cet objectif Apregraves quelques seacuteances de travail le groupe identifie quelques axes drsquoameacutelioration deacutefinit les canaux de recherches suivants

Assurer la disponibiliteacute permanente des produits aupregraves des magasins Pas de rupture de stock Chaque vente perdue est un gain potentiel

Optimiser le coucirct global de distribution Ce qui exige une mise en place de bonnes preacutevisions des ventes un meilleur dimensionnement de la taille des lots produits une meilleure planification du transport un bon eacutequilibrage des stocks dans lrsquoensemble du reacuteseau de distribution tout ceci assis sur un systegraveme drsquoeacutechange drsquoinformation performant

Lrsquoeacutetape suivante est de savoir quels moyens mettre en œuvre pour garantir la reacuteussite de ce projet Afin donner une reacuteponse agrave cette question le groupe de travail deacutecide drsquoutiliser une meacutethode drsquoanalyse comparative le benchmarking Le benchmarking consistera agrave laquo trouver au niveau de la ville de Port-gentil lrsquoentreprise ou les entreprises qui reacutealisent de la maniegravere la plus performante la distribution de leur produits drsquoaller les eacutetudier (laquo benchmarker ces entreprises raquo) et drsquoadapter ensuite leurs processus agrave GABOLAIT raquoIl srsquoagit pour le groupe de travail de comparer GABOLAIT aux autres entreprises leader dans la distribution (de preacutefeacuterence des produits agro alimentaires) laquo drsquoanalyser leurs techniques de gestion leurs modes dorganisation de sinspirer de leurs ideacutees de leurs pratiques de leurs fonctionnements et de leurs expeacuteriences raquo afin de les reproduire et ameacuteliorer la distribution de GABOLAIT

c Les diffeacuterents types de benchmarking

Interne Analyse comparative de diffeacuterents services internes agrave lentreprise

Compeacutetitif Analyse comparative par rapport aux concurrents directs (producteurs de produits de mecircme nature Ex produits laitiers deacutetergents)

Fonctionnel Analyse comparative par rapport agrave des services ou deacutepartements exteacuterieurs (Ex Comparer notre deacutepartement logistique agrave celui drsquoun conccedilurent)

Le benchmarking de type fonctionnel ne prend pas en compte les diffeacuterences des secteurs drsquoactiviteacute

d La deacutemarche de Benchmarking

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Une action de benchmarking se deacutecompose en grandes eacutetapes

Deacutefinir le processus que lrsquoon deacutesire faire progresser (preacuteparation de commandes Expeacuteditionhellip)

Deacutefinir les donneacutees agrave collecter (indicateurs pertinents)

Rassembler ces donneacutees

Comparer les indicateurs recueillis avec les siens propres

Deacuteterminer ses points faibles

Fixer les axes de progregraves

Programmer les actions

Mesurer les progregraves effectueacutes

Lrsquoune des difficulteacutes de cette deacutemarche est drsquoavoir accegraves agrave des informations fiables concernant laquolrsquoeacutetat de lrsquoartraquo Les sources drsquoinformations sont multiples

Revues professionnelles

Rapports annuels

Associations professionnelles

Colloques assises congregraves seacuteminaires

Visites drsquoentreprises

Consultants et ingeacutenieries (attention agrave la confidentialiteacute)

Constructeurs de mateacuteriel (attention agrave la confidentialiteacute)

Normes geacuteneacuteriques de temps

Etc

Certaines socieacuteteacutes se regroupent pour mandater un cabinet conseil qui mettra agrave la

disposition de chacune de faccedilon parfaitement anonyme les informations recueillies

chez elles toutes

11Cahier de charge

Cahier des charges Un cahier des charges est un document contractuel deacutefinissant de faccedilon exhaustive ce que le commanditaire attend de la reacutealisation dun produit ou dun service

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Il est composeacute de plusieurs eacuteleacutements correspondant aux diffeacuterents aspects du projet

- La description du contexte (politique strateacutegique commercial) de reacutealisation du projet et ses objectifs - Les modaliteacutes dexeacutecution - Le peacuterimegravetre du projet les ressources et le nombre de personnes agrave mobiliser pour sa reacutealisation - Le planning leacutecheacuteance souhaiteacutee par le maicirctre doeuvre ainsi que les eacutetapes agrave respecter - Les contraintes techniques eacuteconomiques (budget) environnementales humaines (contraintes particuliegraveres dans le cas dun objet pour enfant) industrielles et mateacuterielles - Les clauses juridiques permettant par exemple deacutetablir les peacutenaliteacutes en cas de non-respect des deacutelais ou les tribunaux compeacutetents en cas de litige

Le cahier des charges est un outil de communication indispensable entre le vendeur et le client et entre le chef de projets et les diffeacuterents prestataires ou exeacutecutants en interne Il peut ecirctre modifieacute au cours du projet en fonction de ses eacutevolutions

Exemple cahier de charge drsquoun carton onduleacute

Deacutemarche preacuteliminaire agrave lrsquoeacutetablissement drsquoun cahier des chargesChaque cahier des charges est lrsquoexpression fonctionnelle des besoins et doit donc ecirctre eacutelaboreacute en concertation avec le fabricant drsquoemballagesDu fait de la diversiteacute des produits emballeacutes des formules drsquoemballages et de leurs modes drsquoutilisation il ne peut exister de cahier des charges laquo type raquo drsquoemballages en carton onduleacute

Indiquer - le contenu de lrsquoemballage- la logistique- et la destination finaleExemple bouteilles de vin en verre regroupeacutees par 6 et encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats et expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne

Analyser les fonctions attendues de lrsquoemballage bull Recenser les besoinsExemples - caisses agrave rabats- couverture exteacuterieure blanche- mise en volume et encaissage automatiquesbull Preacuteciser les besoins par un dialogueExemples - faut-il des poigneacutees de manutention - quel est le type de machines drsquoencaissage - quel est le mode de fermeture bull Hieacuterarchiser les besoins

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Exemples distinguer les contraintes fonctionnelles (mise en volume et encaissage automatique) des choix drsquoemballages (postimpression ou preacute-impression caisses agrave rabat)

Lrsquoemballage onduleacute en France

bull Appreacutecier les besoins en termes technico-eacuteconomiquesExemples - post-impression ou preacute-impression- caisses deacutecoupeacutees sur presse ou fabriqueacutees sur combineacute

Attention aux exigences inutiles contradictoires ou inapplicables

Exemple exigence de certificat drsquoaptitude au contact des denreacutees alimentaires pour lrsquoemballage de bouteilles de vin en verrebull Prendre en compte les regravegles drsquoordres professionnel normatif et leacutegalExemples - cahier des charges GALIA- norme pictogramme- reacuteglementation marchandises dangereusesbull Intervention eacuteventuelle drsquoune phase drsquoessaisExemple preacute-seacuterie pour valider le choix de la composition du carton onduleacute Au terme de cette analyse les contraintes sont recenseacutees et estimeacutees au mieuxde la connaissance des deux parties1048650 Traduire les besoins retenus en speacutecifications1 - Description de lrsquoemballage2 - Aspect de lrsquoemballage3 - Impression marketing marquage et logistique4 - Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniques5 - Mode de conditionnement drsquoidentification et drsquoacheminement des emballages

Exemple de cahier des charges Engagement des parties

1) Contenu de lrsquoemballageLogistiqueDestination finaleExemple caisses de 6 bouteilles de vin en verre encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne2) Fonctions attendues de lrsquoemballageExemple emballage avec poigneacutees mise en volume et encaissage automatiques3) Speacutecificationsbull Description de lrsquoemballage- type drsquoemballage (par exemple selon Code FEFCO-ASSCO)- type de cannelures- orientation des cannelures- eacuteventuelles particulariteacutes fonctionnelles (par exemple rainage desrabats permettant une ouverture de 15deg vers lrsquoexteacuterieur pour lrsquoencaissage)- dimensions de lrsquoemballage (Fiche Pratique ONDEF ndeg2)- plan cocircteacute vu inteacuterieurbull Aspect de lrsquoemballageExemple couvertures inteacuterieure eacutecrue et exteacuterieure blanche

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bull Impression marketing marquage et logistiqueIndiquer les diffeacuterentes cateacutegories drsquoimpressionExemple deacutecors et signe estampilles pictogrammes codes agravebarreshellipSpeacutecifier chacune drsquoentre ellesplan drsquoimpression agrave plat vu du cocircteacute imprimeacutebull Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniquesExemple reacutesistance agrave lrsquoeacuteclatement moyenne mini selon norme ISO2759bull Mode de conditionnement drsquoidentification et expeacuteditionExemple palette lourde europeacuteenne 800x1200 mm eacutetiquette sur grande face par camion completbull Controcircles et relations client-fournisseurbull Lister les documents de reacutefeacuterence neacutecessairesExemple norme ISO 780 laquo Pictogrammes raquobull Annexer les documents internes de reacutefeacuterenceExemple documents de teintes toleacuterances dimensionnelles

12Les coucircts Standards

a DeacutefinitionLa meacutethode des coucircts standards ou preacuteeacutetablis consiste agrave enregistrer les opeacuterations agrave

laide de coucircts calculeacutes agrave lavance puis agrave les comparer aux coucircts reacuteels deacutetermineacutes agrave partir de la comptabiliteacute geacuteneacuterale

Au lieu dimputer le coucirct dun centre de travail en fonction du coucirct reacuteel de luniteacute dœuvre on deacutetermine donc agrave lavance le coucirct de cette uniteacute dœuvre et on procegravede agrave limputation des coucircts de ce centre degraves connaissance du nombre duniteacutes dœuvre agrave imputer et ce sans attendre de connaicirctre le coucirct reacuteel du centre

Il en reacutesulte ineacutevitablement un eacutecart qui devra ecirctre analyseacute entre le coucirct total reacuteel et le montant imputeacute en utilisant le coucirct preacuteeacutetabli des uniteacutes dœuvre

b Avantages Les avantages de cette meacutethode sont nombreux elle permet une plus grande rapiditeacute dans la sortie du reacutesultat car les imputations sont effectueacutees degraves que lon connaicirct les quantiteacutes (sans attendre le calcul des coucircts unitaires)elle suppose que lentreprise eacutetablisse des preacutevisions et des budgetselle permet la connaissance permanente de marges theacuteoriques calculeacutees au fur et agrave mesure de la reacutealisation des ventes ou des commandeselle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et dorganisation du travail

c Inconveacutenients La principale difficulteacute de la meacutethode reacuteside dans la deacutetermination du niveau dactiviteacute dit normal agrave partir duquel sont deacutetermineacutes les coucircts qui reste une donneacutee toujours assez

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subjective Par ailleurs le choix de la meacutethode de deacutetermination des coucircts est important notamment en ce qui concerne linterpreacutetation de leacutecart constateacute

d La deacutetermination des coucircts preacuteeacutetablis A titre dexemple les coucircts preacuteeacutetablis peuvent ecirctre deacutetermineacutes agrave partir

des coucircts reacuteels de la peacuteriode comptable preacuteceacutedente des coucircts moyens des peacuteriodes comptables preacuteceacutedentes des coucircts preacuteceacutedents actualiseacutes des coucircts calculeacutes sur la base dun niveau ou volume dactiviteacute de lentreprise consideacutereacute

comme normal des coucircts calculeacutes agrave partir dun budget dexploitationCette derniegravere meacutethode qui consiste agrave eacutetablir un lien direct entre le calcul du budget dexploitation et le calcul des coucircts preacuteeacutetablis nous paraicirct la meilleure En effet elle permet de deacuteterminer les causes de la non-reacutealisation du budget et donc les responsabiliteacutes

Exemple

La fabrication drsquoune seacuterie de 100 produits neacutecessite 50 kg drsquoune matiegravere premiegravere agrave 40 euro le kg

Quel serait le coucirct preacuteeacutetabli de la matiegravere premiegravere pour une commande de 500 produits (5seacuteries)

Coucirct dune seacuterie = 40 euro x 50 kg = 2 000 euro Coucirct standard de 5 seacuteries = 2 000 euro x 5 = 10 000 euro

V- Rationalisation des Surfaces

Un certain nombre de services meacutethodes dentreprise prestataires de logistique ont bacircti des

outils pratiques et simples de dimensionnement dentrepocircts

Ces outils calculent compte tenu du nombre de reacutefeacuterences des hauteurs possibles de stockage

les diffeacuterentes surfaces neacutecessaires

- surface palettes

- surface masse

- surface casier

- surface reacuteception et expeacuteditions

- surfaces techniques autres de lentrepocirct

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VI- Deacutetermination des temps opeacuteratoires

Le calcul des temps impartis aux diverses opeacuterations du magasin est primordial en relatif pour comparer les diffeacuterentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les eacutequipes et les investissements

Ce calcul inteacuteresse aussi bien les activiteacutes du personnel que celles des eacutequipements Srsquoil est relativement facile de chiffrer les performances des mateacuteriels automatiques la tacircche est beaucoup plus deacutelicate en ce qui concerne les hommes En effet la formation lrsquoacircge la motivation le mode de reacutemuneacuteration etc entraicircnent des diffeacuterences de productiviteacute pouvant aller de un agrave trois

Dans le cas drsquoune reacutehabilitation drsquoun magasin existant il sera indispensable de faire des releveacutes pour prendre en compte les ratios habituels de lrsquoentreprise Dans le cas drsquoun entrepocirct neuf une monteacutee en cadence sera neacutecessaire pour couvrir les temps drsquoapprentissage des eacutequipes et de rodage des eacutequipements Si les flux doivent ecirctre tout de suite proches des flux nominaux retenus il faudra preacutevoir un sureffectif de renfort momentaneacute ou des horaires adapteacutes pendant la monteacutee en cadence

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Exemple 1 une mission de chargement de camion

La mission dont on veut deacutefinir le temps consiste agrave prendre une palette sur le quai et agrave la charger dans un camion agrave lrsquoaide drsquoun transpalette eacutelectrique

Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement

QuantiteacuteTemps unitaires Temps

totaux

Temps administratif prorata 20 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 18 sec 18 sec

Prise de la palette 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement en charge 15 m 22 sec 33 sec

Deacutepose de la palette 1 12 sec 12 sec

Total brut 97 sec

Total net (taux drsquoengagement 08)

121 sec

Exemple 2 une tourneacutee de preacuteparation

La mission consiste agrave preacutelever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier agrave lrsquoaide drsquoun chariot preacuteparateur de grande leveacutee

Il a eacuteteacute admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultaneacute ment Les preacutelegravevements concernent des colis drsquoune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit cocircteacute en faccedilade drsquoalleacutee ce sont donc des opeacuterations plutocirct difficiles

Temps Temps totaux

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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec

Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec

Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles

4 9 sec 36 sec

Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles

4 8 sec 12 sec

Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec

Total brut 320 sec

Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec

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Conclusion

Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions

-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct

-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct

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  • Sommaire
  • Introduction
    • a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
    • TRANSFERT
    • OPERATION
    • CONTROLE
    • Stockage
    • a Objectif de lrsquoanalyse
    • b Deacutefinition
      • ABC
      • Conclusion
Page 22: Rercherche Taj Optimisation d'Une Plateforme Logistique

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accorder pour cette rubrique correspond agrave la qualiteacute de la deacutefinition de la documentation et du respect des proceacutedures

Nombre de points Description de niveau

0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet

1 Une proceacutedure est en cours drsquoeacutelaboration

2 Une proceacutedure a eacuteteacute reacutedigeacutee mais peu de livraisons la respectent

3 Une proceacutedure a eacuteteacute reacutedigeacutee plus de 80 des livraisons la respectent et les informationsutiles sont codeacutees sur les documents

III LES CARACTEacuteRISTIQUES DES CHARGES SONT-ELLES MAIcircTRISEacuteES

La hauteur des charges est-elle imposeacutee et respecteacutee

Les palettiers doivent ecirctre preacutevus pour accueillir les charges de la hauteur maximale ce qui conduit agrave des taux de remplissage tregraves faibles voire deacutesastreux

Pour reacutegler ce point il convient de se rappeler que la hauteur maximale des palettes qui permet de minimiser les coucircts de transport est de lrsquoordre de 240 megravetres

Cette hauteur nrsquoest que tregraves rarement acceptable pour un stockage et tout particuliegraverement un stockage agrave grande hauteur du fait de lrsquoinstabiliteacute des charges

Nombre de points Description de niveau

0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet

1 Quelques sources respectent les hauteurs speacutecifieacutees

2 La plupart des sources respectent les hauteurs

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speacutecifieacutees3 Toutes les sources respectent

les 2 ou 3 hauteurs speacutecifieacutees

Les moyens de manutention sont ndashils entretenus reacuteguliegraverement

Nombre de points Description de niveau

0 Aucun entretien nrsquoest envisageacute par la direction supply chain

1 Un plan drsquoentretien est eacutelaboreacute par la direction sans le mettre en vigueur

2 Un entretien geacuteneacuteral est meneacute une fois un problegraveme technique se deacuteclenche dans lrsquoun des diffeacuterents moyens de manutention

3 Une reacutevision annuelle est faite sur lrsquoensemble des moyens de manutention

IV LES COLIS SONT-ILS CORRECTEMENT EacuteTIQUETEacuteS

Le traitement rapide et sans erreur drsquoun colis agrave lrsquoarriveacutee dans lrsquoentrepocirct deacutepend en

grande partie des indications qursquoil porte Lrsquoimportance de lrsquoeacutetiquetage a donneacute lieu agrave la

creacuteation de normes dont les plus connues sont celles concernant la grande distribution

Les eacutetiquettes portent-elles les informations neacutecessaires

Nombre de points Description de niveau

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0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet

1 Une reacuteflexion est en cours et des deacutemarches aupregraves de quelques sources sont engageacutees

2 Une proceacutedure a eacuteteacute eacutelaboreacutee et quelques sources la respectent

3 Le suivi individuel de chaque colis est possible

Les eacutetiquettes sont-elles au bon emplacement

Lrsquoemplacement des eacutetiquettes est important si le site souhaite traiter les colis sur des

systegravemes de tri automatiques Sur certains sites particuliegraverement performants la lecture du

colis permet lrsquoimpression automatique au vol de lrsquoadresse du destinataire

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la qualiteacute de Lrsquoanalyse

et aux actions qui en ont deacutecouleacute

Nombre de points Description de niveau

0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet

1 Quelques colis correspondent aux speacutecifications

2 Plusieurs sources respectent les speacutecifications

3 La majoriteacute des colis correspond aux speacutecifications

V COMMENT GEgraveRE-T-ON LES NUMEacuteROS DE LOT

Les numeacuteros de lot sont-ils indiqueacutes

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Dans une chaicircne logistique acheveacutee les numeacuteros de lot devraient figurer sur les articles

voire sur les palettes Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la

geacuteneacuteralisation de lrsquoinformation

Nombre de points Description de niveau

0 Aucun Ndeg de lot ne figure

1 Le Ndeg de lot ne figure que sur les articles

2 Le Ndeg de lot ne figure que sur les articles et les PCB

3 Le Ndeg de lot figure sur tous les types de conditionnement

Les numeacuteros de lot sont-ils codeacutes

Principalement pour eacuteviter les erreurs de retranscription ou de saisie il est tout agrave fait

souhaitable que les numeacuteros de lot apparaissent non seulement en clair mais aussi en codeacute

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la geacuteneacuteralisation de

lrsquoidentification automatique

Nombre de points Description de niveau

0 Aucun Ndeg de lot nrsquoest codeacute

1 Quelques articles sont codeacutes avec des systegravemes de codage heacuteteacuterogegravenes

2 La plupart des conditionnements sont codeacutes avec des systegravemes de codage heacuteteacuterogegravenes

3 Tous les conditionnements

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sont codeacutes dans un systegraveme de codage normaliseacute

Comment la traccedilabiliteacute est-elle geacutereacutee

La gestion de la traccedilabiliteacute peut srsquoeffectuer par des moyens plus ou moins sucircrs et plus ou

moins sophistiqueacutes

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la meacutethode de gestion

Nombre de points Description de niveau

0 La gestion de la traccedilabiliteacute nrsquoest pas effectueacutee

1 La gestion de la traccedilabiliteacute srsquoeffectue de faccedilon traditionnelle sur support papier

2 La gestion de la traccedilabiliteacute srsquoeffectue agrave lrsquoaide drsquoune base de donneacutees informatique

3 La gestion est assureacutee par un systegraveme centraliseacute inter-entreprises seacutecuriseacute avecdes eacutechanges via Internet

VI UTILISE-T-ON LrsquoEDI

LrsquoEDI comme eacutechange de donneacutees informatiques permet de deacutemateacuterialiser les

eacutechanges drsquoinformations qui concernent les expeacuteditions et les livraisons qursquoil srsquoagisse de

lrsquoamont ou de lrsquoaval

Ce type drsquoeacutechange agrave lrsquoegravere drsquoInternet permet drsquoacceacuteleacuterer et surtout de fiabiliser le

transfert des donneacutees Il permet notamment de planifier drsquoanticiper ou de synchroniser bon

nombre drsquoopeacuterations logistiques

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Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond aux deacutemarches

entreprises et aux reacutesultats obtenus

Nombre de points Description de niveau

0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute conduite sur le sujet

1 Lrsquoeacutetude est faite et quelques essais sont en cours

2 Les eacutechanges avec les partenaires principaux sont opeacuterationnels ou en cours de lrsquoecirctre

3 La grande majoriteacute des eacutechanges vers lrsquoamont ou vers lrsquoaval srsquoeffectue par EDI

Tableau reacutecapitulatif

Num Questio

n

Rubriques Note attribueacute

e

Note maximal

du reacutefeacuterentie

l

Coefficient

De la question

Note pondeacutereacute

e

1Le stock est-il

au plus juste

2 3 1 2

2Le stock est-il reacuteguliegraverement nettoyeacute

3 3 1 3

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3A-t-on mis en

place une gestion des

rendez vous

3 3 1 3

4Les

documents de livraison

sont-ils convenables

2 3 1 2

5La hauteur

des charges est-elle

imposeacutee et respecteacutee

2 3 1 2

6Les moyens

de manutention

sont ndashils entretenus

reacuteguliegraverement

0 3 1 0

7Les eacutetiquettes portent-elles

les informations neacutecessaires

2 3 1 2

8

Les eacutetiquettes sont-elles au

bon emplacement

2 3 1 2

9Les numeacuteros de lot sont-ils

indiqueacutes 0 3 1 0

Les numeacuteros

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10 de lot sont-ils codeacutes

2 3 1 2

11Comment la traccedilabiliteacute

est-elle geacutereacutee

2 3 1 2

12UTILISE-T-ON

LrsquoEDI 3 3 1 3

Note Finale

2336

Exercice drsquoun Audit logistique

Preacuteparation de deacutetail Cas un articles de quincaillerie

Vous ecirctre dans un centre de distribution drsquoarticles de quincaillerie industrielle Vous observez

lrsquoorganisation laquoPick and packraquo de la chaicircne de preacuteparation au deacutetail Un seul convoyeur

central dessert deux convoyeurs agrave rouleaux libres disposeacutes de part et drsquoautre La flegraveche

indique lrsquoitineacuteraire drsquoun colis client qui doit recevoir des articles stockeacutes dans deux gares de

preacuteparation en vis agrave vis

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Quelles sont vos conclusions

Solution

Quand vous regardez le trajet qursquoeffectue un colis vous constatez que le colis qui ne visite

qursquoune seule gare passe deux fois sur le mecircme tronccedilon alors qursquoun colis qui doit visiter les

deux gares en vis-agrave-vis emprunte trois fois la mecircme portion de convoyeur

Crsquoest dire que dans une telle disposition le deacutebit nominal du convoyeur est reacuteduit au Mieux agrave

la moitieacute (soit aux alentours de 600 colisheure) au pire au tiers (soit environ de 400

colisheure ce qui devient tregraves faible)

Lrsquoinvestisseur a ducirc tirer les prix avec un peu trop drsquoefficaciteacute sans rien connaicirctre de

la transitique ou le commercial du constructeur nrsquoa pas eacuteteacute tregraves honnecircte

2 Analyse de deacuteroulement

Description symbolique et litteacuterale de la succession chronologique des activiteacutes Intervenants au cours de lrsquoexeacutecution drsquoun travail

a But de lrsquoanalyse de deacuteroulement Mettre en eacutevidence les stades successifs drsquoun processus pour les critiquer et les Ameacuteliorer

b METHODOLOGIE La meacutethode neacutecessite lutilisation de symboles pour lanalyse de la situation existante et leacutelaboration de la nouvelle solution Ces symboles deacutesignent les diffeacuterentes eacutetapes du processus au cours desquelles sopegraverent les changements deacutetat Pour chaque symbole on distinguera

leacutetat stable pour lequel la modification de caracteacuteristique apporteacutee aux matiegraveres se retrouve dans le produit livreacute au client ou bien est exigeacutee par le contrat dassurance qualiteacute

leacutetat fugace pour lequel la modification nest conditionneacutee que par le process

Pour un eacutetat stable le symbole est noirci

c Symboles danalyse de deacuteroulement

TRANSFERT

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OPERATION

CONTROLE

Stockage

3 Analyse produit

a Objectif de lrsquoanalyse

frac34 Connaicirctre le produit

frac34 Simplifier le produit

frac34 Deacutefinir les phases de montage assemblage

frac34 Standardiser les eacuteleacutements constitutifs

b Deacutefinition 1- Piegravece

Objet formant pour lrsquoutilisateur un tout indissociable

a Piegravece approvisionneacutee

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Deacutesigne les piegraveces simples ou complexes acheteacutees par lrsquoentreprise ces cateacutegories de piegraveces posent un problegraveme drsquoapprovisionnement ( choix du fournisseur deacutelai prix hellip) produit fini ou semi-fini

b Piegravece travailleacutee Deacutesigne les piegraveces du dernier degreacute de lrsquoanalyse exeacutecuteacutees par lrsquoentreprise

2 - lrsquoeacuteleacutement ou ensemble

Groupement fonctionnel de piegraveces ou de sous piegraveces

3 - sous eacuteleacutement ou sous ensemble de produit

Fraction drsquoun produit formeacutee par un groupement rationnel de piegravecesCorrespondant agrave un stade drsquoeacutevolution dans la reacutealisation du produitLa progression du montage assemblage nous amegravenera agrave consideacuterer des sous ensembles de 1er ordre 2eacuteme ordre hellipetc

4 Analyse processus

Lrsquoanalyse des processus premier levier pour lrsquoameacutelioration permet de mettre en eacutevidence

lrsquoensemble des activiteacutes qui composent le processus la nature et lrsquoorganisation des moyens

mis en œuvre les proceacutedures et modes opeacuteratoires enfin la nature des flux physiques et

informationnels

Cette analyse a pour but final lrsquoameacutelioration des processus agrave travers

o La recherche drsquoeacuteventuels problegravemes drsquoorganisation

o La deacutetection de deacutefaillances ou contraintes diverses dans la circulation des flux

o La mise en place drsquoun systegraveme de controcircle afin de remonter rapidement lrsquoexistence des

anomalies

o La mise en place drsquoun systegraveme proactif de reacutesolution des problegravemes

Drsquoune maniegravere geacuteneacuterale on distingue deux principales deacutemarches drsquoameacutelioration des

processus Lrsquoameacutelioration continue agrave travers une seacuterie drsquoactions concregravetes simples et

peu oneacutereuses et la reacuteingeacutenierie qui consiste en un changement inteacutegral ou une refonte

du processus

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Lrsquoameacutelioration continue

Lorsque lrsquoanalyse drsquoun processus reacutevegravele lrsquoexistence drsquoune anomalie ou drsquoune faiblesse une

deacutemarche drsquoameacutelioration continue consiste agrave rassembler un groupe de travail autour de cette

probleacutematique Les membres du groupe de travail eacutetudient ensemble les diffeacuterentes solutions

envisageables et proposent des solutions speacutecifiques immeacutediates peu oneacutereuses

Lrsquoameacutelioration continue en drsquoautre terme consiste simplement agrave rendre meilleures et plus

efficaces les ressources (humaines mateacuterielles ou technologiques) dont on dispose deacutejagrave

La reacuteingeacutenierie A lrsquo opposeacute de lrsquoameacutelioration continue la reacuteingeacutenierie consiste agrave un

changement drastique des processus Son but est drsquoobtenir des ameacuteliorations tregraves importantes

relatives aux deacutelais aux coucircts et agrave la qualiteacute des services agrave lrsquoaide de la technologie moderne

On parle de refonte des processus La reacuteingeacutenierie consiste agrave

Repenser fondamentalement les processus

Reconcevoir les systegravemes de gestion des flux

Assimiler lrsquoutilisation des technologies modernes

Reacuteorganiser la reacutepartition des pouvoirs

Une deacutemarche vers la reacuteingeacutenierie entraine geacuteneacuteralement une profonde transformation des

meacutethodes de travail et des processus La reacuteingeacutenierie engendre des investissements lourds en

ressources mateacuterielles (acquisition eacutequipements modernes) et technologiques (logiciels

automatisationhellip) Par ailleurs la mise en œuvre effective des solutions se fait sur un temps

long et peut parfois entrainer une suspension totale de lrsquoactiviteacute de production La reacuteingeacutenierie

est inspireacutee de la technique japonaise Kaikaku (Changement drastique)

5 Loi de pareto

a Deacutefinition

Regravegle des laquo 20 80 raquo attribueacutee agrave lrsquoeacuteconomiste V Pareto permettant de focaliser son attention sur les enjeux les plus importants

b Objectifs de la loi de Pareto

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Deacuteterminer lrsquoimportance relative de diffeacuterents faits en mettant en eacutevidence les enjeux majeurs et les zones preacutesentant une forte concentration de risques (multitude de petits risques ou quelques gros risques)

En deacuteterminer les ordres de prioriteacute drsquoactions (en se concentrant sur lrsquoessentiel et en eacutevitant de se perdre dans les deacutetails)

c Meacutethode et exemple

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute

1 92

2 10

3 40

4 150

5 67

6 250

7 350

8 25

9 18

10 600

11 1

12 25

13 48

14 1800

15 5

16 148

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17 500

18 2

19 4

20 3

Premiegravere eacutetape Classez les articles par ordre deacutecroissant du critegravere retenu

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute

14 1800

10 600

17 500

7 350

6 250

4 150

16 148

1 92

5 67

13 48

3 40

8 25

12 25

9 18

2 10

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15 5

19 4

20 3

18 2

11 1

Deuxiegraveme eacutetape Faire le cumul du critegravere retenu agrave partir du tableau obtenu gracircce agrave lrsquoeacutetape preacuteceacutedente

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

14 1800 1800

10 600 2400

17 500 2900

7 350 3250

6 250 3500

4 150 3650

16 148 3798

1 92 3890

5 67 3957

13 48 4005

3 40 4045

8 25 4070

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12 25 4095

9 18 4113

2 10 4123

15 5 4128

19 4 4132

20 3 4135

18 2 4137

11 1 4138

Troisiegraveme eacutetape Calculer le du cumul du critegravere par article

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

Cumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

14 1800 1800 43

10 600 2400 58

17 500 2900 70

7 350 3250 79

6 250 3500 85

4 150 3650 88

16 148 3798 92

1 92 3890 94

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5 67 3957 96

13 48 4005 97

3 40 4045 98

8 25 4070 98

12 25 4095 99

9 18 4113 99

2 10 4123 100

15 5 4128 100

19 4 4132 100

20 3 4135 100

18 2 4137 100

11 1 4138 100

Cinquiegraveme eacutetape Deacutetermination de la classe Ici on choisit de classer en classe A les articles repreacutesentant 60 du total cumuleacute en classe B ceux repreacutesentant entre 60 et 80 du total cumul et en classe C ceux repreacutesentant plus de 80 du cumul

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

Cumul Quantiteacute en stock en uniteacute

ABC

14 1800 1800 43 A

10 600 2400 58 A

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17 500 2900 70 B

7 350 3250 79 B

6 250 3500 85 C

4 150 3650 88 C

16 148 3798 92 C

1 92 3890 94 C

5 67 3957 96 C

13 48 4005 97 C

3 40 4045 98 C

8 25 4070 98 C

12 25 4095 99 C

9 18 4113 99 C

2 10 4123 100 C

15 5 4128 100 C

19 4 4132 100 C

20 3 4135 100 C

18 2 4137 100 C

11 1 4138 100 C

6 Scheacutema directeur logistique

Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de

service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau

Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique dans

sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder

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La deacutemarche de reacutealisation dun scheacutema directeur

Une deacutemarche en 7 phases

1 Lancement du Projet

2 Analyse de la situation actuelle

3 Lanalyse de la demande des marcheacutes

4 Modeacutelisation du scheacutema logistique

5 Optimisation du scheacutema cible

6 Deacutefinition de lorganisation cible

7 Plan de migration Situation actuelle vers situation cible

Cest une remise agrave plat du systegraveme prenant en compte lamont et laval Geacuteneacuteralement meneacute

dans une optique de reacuteduction de coucirct ou dameacutelioration du service agrave la clientegravele

Un Projet de ce type est initieacute soit par la Direction Geacuteneacuterale ou la Direction Logistique de

lentreprise pour remettre agrave niveau lensemble du dispositif logistique

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Il est rare de creacuteer ex nihilo une organisation logistique une deacutemarche de type scheacutema

directeur sapplique geacuteneacuteralement dans des cas comme

- Lentreprise a une politique de croissance externe et diffeacuterentes organisations se

juxtaposent et voire ont des zones fortes de recouvrement lentreprise concentreacute sur

les aspects commerciaux na pas jugeacute utile jusquagrave preacutesent de rationaliser lorganisation

des flux

- les moyens mis en place sont insuffisants la qualiteacute du service logistique sest deacutegradeacute

lentement et lentreprise du fait dun systegraveme inadapteacute perd des parts de marcheacutes du fait

de sa moins grande reacuteactiviteacute et moins grande flexibiliteacute que ses concurrents

- le CA a progresseacute les zones de livraisons se sont eacutetendues mais dans de nombreux

cas lentreprise a des stocks positionneacutes trop loin des clients et ne peut reacuteagir

correctement dans les deacutelais requis

- les canaux de distribution ont eacutevolueacutes et lentreprise doit reacuteorganiser sa logistique pour

reacutepondre aux besoins de la distribution traditionnelle de la grande distribution et du

canal e-commerce

- les clients ont mis en place une nouvelle politique de stocks et commande plus

freacutequemment par plus petite quantiteacute avec des contraintes fortes sur le respect des

deacutelais

- nomination dun nouveau directeur geacuteneacuteral ou dun nouveau directeur logistique qui

souhaite reacuteviser et reacuteorganiser la logistique

Exemple

lentreprise qui sait quelle a un dispositif peu adapteacute par rapport aux exigences du marcheacute

et qui sait que la capaciteacute de traitement de ces diffeacuterentes installations est satureacutee ou sur le

point de lecirctre pourra remettre en cause lensemble de sa configuration afin de se mettre en

position de mieux servir ses clients de repositionner et de revoir le niveau de ses stocks et

de plus remettre agrave plat son systegraveme de distribution

Les Orientations strateacutegiques quil faut deacutegager sont les suivantes

-Une Logistique qui doit fournir au minimum une qualiteacute de service eacutequivalente agrave celles des

concurrents afin de repositionner lentreprise en termes de services sur son secteur dactiviteacute

- La recherche dun produit ou dun service qui permettra de preacutesenter une avance par rapport

agrave la concurrence ( prise de commande en ligne par internet avec notion des disponibiliteacutes

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produits par exemple un service de livraison agrave plusieurs vitesses en fonction des urgences un

service particulier que les concurrents ne preacutesentent pas ou pas encore )

- le respect dun rapport qualiteacute prix de la logistique

On recherche alors des solutions en examinant lensemble du processus logistique de

lentreprise

Larchitecture logistique deacutepend de variables cleacutes qui sont la valeur des produits leur

poids et la taille des livraisons (Livraison au client ou regroupement de plusieurs

commandes pour creacuteer un lot de livraison) Ces notions de valeur du produit de poids et

de taille de la livraison est extrecircmement importante pour deacutefinir les niveaux de localisation

et les niveaux de massifications qui pourront ecirctre faits

Le ratio Valeur du produit poids ou volumes est celui qui va ecirctre deacuteterminant pour deacutefinir

larchitecture logistique et les zones dinfluence

Ainsi on ne livre pas du sable par lot de 1 tonne agrave 2500 Kms vu le ratio entre la valeur et le

poids du produit Des automobiles peuvent ecirctre produites agrave 1000 Kms Transporteacute par lots

de 8 le coucirct dun transport par camion est denviron 1200euro ce qui fait un coucirct unitaire de

150euro par veacutehicule et reste acceptable compte tenu du prix du veacutehicule Dans ce cas le ratio

permet davoir une zone de livraison relativement eacutetendue

Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de

service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau

Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique

dans sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder

7 Le diagramme dIshikawa

Le diagramme dISHIKAWA ou diagramme de cause agrave effet est une repreacutesentation structureacutee de toutes les causes qui conduisent agrave une situation Son inteacuterecirct est de permettre aux membres dun groupe davoir une vision partageacutee et preacutecise des causes possibles dune situation Le scheacutema comprend les facteurs causaux identifieacutes et cateacutegoriseacutes selon la regravegle des 7 M En effet il a eacuteteacute repeacutereacute que les facteurs causaux relegravevent geacuteneacuteralement de ces sept cateacutegories

la matiegravere ou les mateacuteriaux (de maniegravere geacuteneacuterale ce sur quoi on agit dans la situationhellip il sagit parfois des eacutelegraveves )

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le mateacuteriel employeacute le milieu ou le contexte quil soit culturel social ou mateacuteriel les meacutethodes la main dœuvre les moyens financiers le management

Cet outil provient du domaine industriel et des deacutemarches qualiteacute Les termes peuvent sembler inapproprieacutes au domaine eacuteducatif Il est possible de changer les termes utiliseacutes mais pas les cateacutegories Ainsi il faut alors dans un second temps revenir aux termes originaux pour veacuterifier si lon a bien envisageacute tous les types de causes possibles

Pour pouvoir identifier marges de manœuvre et possibiliteacutes deacutevolution il est neacutecessaire de consideacuterer les causes neacutegatives (quest-ce qui creacutee ou renforce le problegraveme) et les causes positives (quest-ce qui freine le problegraveme et peut ecirctre support deacutevolution) Ces positifs et neacutegatifs peuvent ecirctre marqueacutes par des puces ou des couleurs diffeacuterentes

Les avantages de cet outil sont de

permettre de deacutecomposer une situation ou un problegraveme selon plusieurs dimensions (ou types de facteurs causaux)

deacutecentrer le point de vue de ceux qui font le diagnostic constituer un outil de dialogue ou diagnostic partageacute entre acteurs

Il preacutesente aussi des inconveacutenients

difficulteacute agrave adapter les termes agrave leacuteducation repreacutesentation statique de situations complexes et donc eacutevolutives tendance agrave se polariser sur ce qui ne fonctionne pas

Exemple

Lrsquoexemple ci-dessous srsquoapplique agrave lrsquoanalyse drsquoeacutecarts drsquoinventaire jugeacutes trop importants

Il ne srsquoagit que drsquoun exemple qui nrsquoa aucune preacutetention agrave lrsquoexhaustiviteacute

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8 Indice logistique

Lrsquoindice logistique est un autre outil agrave la fois tregraves simple et tregraves utile Le calcul de cet indice pour une organisation logistique donneacutee consiste agrave

Recenser tous les transferts

Deacutefinir lrsquoentiteacute logistique retenue pour la mesure (tonnes palettes cartons etc)

Mesurer la distance parcourue par ces entiteacutes

Dimensionner les flux (nombre de tonnesjour nombre de palettesjour)

Multiplier pour chaque type de transfert les flux par les distances

Sommer tous ces produits

Comparer le reacutesultat ainsi obtenu avec le reacutesultat obtenu pour le mecircme projet mais avec une organisation diffeacuterente Lrsquoorganisation laquogagnanteraquo sera celle qui aura lrsquoindice logistique le plus faible

Un indice logistique nrsquoa aucun sens en absolu il sert seulement agrave comparer des organisations alternatives des implantations diffeacuterentes drsquoun mecircme problegraveme

LrsquoIndice des Coucircts Logistiques couvre lrsquoensemble des activiteacutes logistiques des entrepocircts (transport exclu)

Il est structureacute autour drsquoun indice COMPOSITE de variation de lrsquoensemble des coucircts des prestations logistiques lui-mecircme calculeacute agrave partir de trois sous-indices

- lrsquoindice STOCKAGE qui regroupe les coucircts lieacutes la surface deacutedieacutee agrave lrsquoentreposage

- lrsquoindice PRESTATIONS qui concerne les coucircts deacutependant du niveau drsquoactiviteacute

- lrsquoindice SUPPORT qui recouvre les frais de structure

Indice STOCKAGE

Coucirct du bacirctiment

Charges entretien gardiennage

Impocircts et taxes

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Equipements de lentrepocirct

Indice PRESTATIONS

Mateacuteriels de manutention

Frais de personnel direct

Consommables

Frais geacuteneacuteraux locaux (Personnel

indirect)

Indice SUPPORT

Frais de structure (Personnel)

Divers

Les trois sous-indices eacutevoluent indeacutependamment les uns des autres afin de permettre agrave lrsquoutilisateur de construire son propre indice composite adapteacute agrave ses speacutecificiteacutes

Les coefficients de pondeacuteration sont deacutetermineacutes au prorata du poids de chacune des rubriques Ils sont aujourdrsquohui fixeacutes agrave

ΔIndice composite = 028 (ΔIndice stockage)+060 (ΔIndiceprestations)+012 (ΔIndice frais geacuteneacuteraux)

9 Meacutethode flash

Il srsquoagit drsquoune extension de la meacutethode Kaizen qui a eacuteteacute plus ou moins personnaliseacutee dans des socieacuteteacutes nationales ou internationales Chacune lrsquoa rebaptiseacutee agrave sa faccedilon en la transformant en opeacuteration laquocoup de poingraquo

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Il srsquoagit drsquoune meacutethode terriblement efficace pour autant que tous les acteurs laquojouent le jeuraquo du balayeur au preacutesident Elle exige pour cela un animateur expeacuterimenteacute et charismatique Le deacuteroulement de lrsquoopeacuteration est le suivant

Choix du poste de travail agrave ameacuteliorer

Choix des participants agrave lrsquoameacutelioration de ce poste 4 agrave 5 tous travaillant agrave ce poste opeacuterationnels maicirctrise agents de maintenance

Lundi matin deacutebut de lrsquoaction

Recensement extrecircmement deacutetailleacute de toutes les tacircches et de tous les gestes effectueacutes de faccedilon courante agrave ce poste avec releveacute des temps correspondants

Classement de ces gestes en deux cateacutegories les utiles et les inutiles

Mercredi matin inventaire des solutions permettant drsquoeacuteviter les gestes inutiles ou les pertes de temps ou de matiegravere

Jeudi matin eacutevaluation des coucircts et des deacutelais neacutecessaires pour mettre en œuvre la ou les solutions retenues et eacutevaluation des gains de productiviteacute attendus

Vendredi matin preacutesentation des reacutesultats de lrsquoeacutetude aux membres de la Direction

Vendredi apregraves-midi deacutecision de la direction de faire ou de ne pas faire

Si la deacutecision est positive mise en œuvre tregraves rapide de la solution retenue Le respect du timing est essentiel pour la creacutedibiliteacute de la meacutethode donc de lrsquoadheacutesion de lrsquoensemble du personnel et donc de lrsquoefficaciteacute

10 Benchmarking

a Deacutefinition

Le Benchmarking aussi connu sous les noms laquo eacutetalonnage raquo ou laquo analyse comparative raquo

ou encore laquo parangonnage raquo est une technique drsquoameacutelioration baseacutee sur lrsquoadoption de bonnes

pratiques et meacutethodes deacutejagrave expeacuterimenteacutees et utiliseacutees par une autre organisation

b Exemple

Son principe est relativement simple et peut ecirctre deacutecrit agrave travers lrsquoexemple suivant La socieacuteteacute GABOLAIT fabricant de produits laitier souhaite ameacuteliorer la distribution de ses

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produits aupregraves des diffeacuterents magasins de la ville de Port-gentil Lrsquoobjectif principal est drsquoaugmenter son chiffre drsquoaffaire Un groupe de travail est constitueacute avec pour principale mission de proposer un ensemble de solutions pouvant permettre drsquoatteindre agrave court terme cet objectif Apregraves quelques seacuteances de travail le groupe identifie quelques axes drsquoameacutelioration deacutefinit les canaux de recherches suivants

Assurer la disponibiliteacute permanente des produits aupregraves des magasins Pas de rupture de stock Chaque vente perdue est un gain potentiel

Optimiser le coucirct global de distribution Ce qui exige une mise en place de bonnes preacutevisions des ventes un meilleur dimensionnement de la taille des lots produits une meilleure planification du transport un bon eacutequilibrage des stocks dans lrsquoensemble du reacuteseau de distribution tout ceci assis sur un systegraveme drsquoeacutechange drsquoinformation performant

Lrsquoeacutetape suivante est de savoir quels moyens mettre en œuvre pour garantir la reacuteussite de ce projet Afin donner une reacuteponse agrave cette question le groupe de travail deacutecide drsquoutiliser une meacutethode drsquoanalyse comparative le benchmarking Le benchmarking consistera agrave laquo trouver au niveau de la ville de Port-gentil lrsquoentreprise ou les entreprises qui reacutealisent de la maniegravere la plus performante la distribution de leur produits drsquoaller les eacutetudier (laquo benchmarker ces entreprises raquo) et drsquoadapter ensuite leurs processus agrave GABOLAIT raquoIl srsquoagit pour le groupe de travail de comparer GABOLAIT aux autres entreprises leader dans la distribution (de preacutefeacuterence des produits agro alimentaires) laquo drsquoanalyser leurs techniques de gestion leurs modes dorganisation de sinspirer de leurs ideacutees de leurs pratiques de leurs fonctionnements et de leurs expeacuteriences raquo afin de les reproduire et ameacuteliorer la distribution de GABOLAIT

c Les diffeacuterents types de benchmarking

Interne Analyse comparative de diffeacuterents services internes agrave lentreprise

Compeacutetitif Analyse comparative par rapport aux concurrents directs (producteurs de produits de mecircme nature Ex produits laitiers deacutetergents)

Fonctionnel Analyse comparative par rapport agrave des services ou deacutepartements exteacuterieurs (Ex Comparer notre deacutepartement logistique agrave celui drsquoun conccedilurent)

Le benchmarking de type fonctionnel ne prend pas en compte les diffeacuterences des secteurs drsquoactiviteacute

d La deacutemarche de Benchmarking

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Une action de benchmarking se deacutecompose en grandes eacutetapes

Deacutefinir le processus que lrsquoon deacutesire faire progresser (preacuteparation de commandes Expeacuteditionhellip)

Deacutefinir les donneacutees agrave collecter (indicateurs pertinents)

Rassembler ces donneacutees

Comparer les indicateurs recueillis avec les siens propres

Deacuteterminer ses points faibles

Fixer les axes de progregraves

Programmer les actions

Mesurer les progregraves effectueacutes

Lrsquoune des difficulteacutes de cette deacutemarche est drsquoavoir accegraves agrave des informations fiables concernant laquolrsquoeacutetat de lrsquoartraquo Les sources drsquoinformations sont multiples

Revues professionnelles

Rapports annuels

Associations professionnelles

Colloques assises congregraves seacuteminaires

Visites drsquoentreprises

Consultants et ingeacutenieries (attention agrave la confidentialiteacute)

Constructeurs de mateacuteriel (attention agrave la confidentialiteacute)

Normes geacuteneacuteriques de temps

Etc

Certaines socieacuteteacutes se regroupent pour mandater un cabinet conseil qui mettra agrave la

disposition de chacune de faccedilon parfaitement anonyme les informations recueillies

chez elles toutes

11Cahier de charge

Cahier des charges Un cahier des charges est un document contractuel deacutefinissant de faccedilon exhaustive ce que le commanditaire attend de la reacutealisation dun produit ou dun service

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Il est composeacute de plusieurs eacuteleacutements correspondant aux diffeacuterents aspects du projet

- La description du contexte (politique strateacutegique commercial) de reacutealisation du projet et ses objectifs - Les modaliteacutes dexeacutecution - Le peacuterimegravetre du projet les ressources et le nombre de personnes agrave mobiliser pour sa reacutealisation - Le planning leacutecheacuteance souhaiteacutee par le maicirctre doeuvre ainsi que les eacutetapes agrave respecter - Les contraintes techniques eacuteconomiques (budget) environnementales humaines (contraintes particuliegraveres dans le cas dun objet pour enfant) industrielles et mateacuterielles - Les clauses juridiques permettant par exemple deacutetablir les peacutenaliteacutes en cas de non-respect des deacutelais ou les tribunaux compeacutetents en cas de litige

Le cahier des charges est un outil de communication indispensable entre le vendeur et le client et entre le chef de projets et les diffeacuterents prestataires ou exeacutecutants en interne Il peut ecirctre modifieacute au cours du projet en fonction de ses eacutevolutions

Exemple cahier de charge drsquoun carton onduleacute

Deacutemarche preacuteliminaire agrave lrsquoeacutetablissement drsquoun cahier des chargesChaque cahier des charges est lrsquoexpression fonctionnelle des besoins et doit donc ecirctre eacutelaboreacute en concertation avec le fabricant drsquoemballagesDu fait de la diversiteacute des produits emballeacutes des formules drsquoemballages et de leurs modes drsquoutilisation il ne peut exister de cahier des charges laquo type raquo drsquoemballages en carton onduleacute

Indiquer - le contenu de lrsquoemballage- la logistique- et la destination finaleExemple bouteilles de vin en verre regroupeacutees par 6 et encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats et expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne

Analyser les fonctions attendues de lrsquoemballage bull Recenser les besoinsExemples - caisses agrave rabats- couverture exteacuterieure blanche- mise en volume et encaissage automatiquesbull Preacuteciser les besoins par un dialogueExemples - faut-il des poigneacutees de manutention - quel est le type de machines drsquoencaissage - quel est le mode de fermeture bull Hieacuterarchiser les besoins

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Exemples distinguer les contraintes fonctionnelles (mise en volume et encaissage automatique) des choix drsquoemballages (postimpression ou preacute-impression caisses agrave rabat)

Lrsquoemballage onduleacute en France

bull Appreacutecier les besoins en termes technico-eacuteconomiquesExemples - post-impression ou preacute-impression- caisses deacutecoupeacutees sur presse ou fabriqueacutees sur combineacute

Attention aux exigences inutiles contradictoires ou inapplicables

Exemple exigence de certificat drsquoaptitude au contact des denreacutees alimentaires pour lrsquoemballage de bouteilles de vin en verrebull Prendre en compte les regravegles drsquoordres professionnel normatif et leacutegalExemples - cahier des charges GALIA- norme pictogramme- reacuteglementation marchandises dangereusesbull Intervention eacuteventuelle drsquoune phase drsquoessaisExemple preacute-seacuterie pour valider le choix de la composition du carton onduleacute Au terme de cette analyse les contraintes sont recenseacutees et estimeacutees au mieuxde la connaissance des deux parties1048650 Traduire les besoins retenus en speacutecifications1 - Description de lrsquoemballage2 - Aspect de lrsquoemballage3 - Impression marketing marquage et logistique4 - Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniques5 - Mode de conditionnement drsquoidentification et drsquoacheminement des emballages

Exemple de cahier des charges Engagement des parties

1) Contenu de lrsquoemballageLogistiqueDestination finaleExemple caisses de 6 bouteilles de vin en verre encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne2) Fonctions attendues de lrsquoemballageExemple emballage avec poigneacutees mise en volume et encaissage automatiques3) Speacutecificationsbull Description de lrsquoemballage- type drsquoemballage (par exemple selon Code FEFCO-ASSCO)- type de cannelures- orientation des cannelures- eacuteventuelles particulariteacutes fonctionnelles (par exemple rainage desrabats permettant une ouverture de 15deg vers lrsquoexteacuterieur pour lrsquoencaissage)- dimensions de lrsquoemballage (Fiche Pratique ONDEF ndeg2)- plan cocircteacute vu inteacuterieurbull Aspect de lrsquoemballageExemple couvertures inteacuterieure eacutecrue et exteacuterieure blanche

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bull Impression marketing marquage et logistiqueIndiquer les diffeacuterentes cateacutegories drsquoimpressionExemple deacutecors et signe estampilles pictogrammes codes agravebarreshellipSpeacutecifier chacune drsquoentre ellesplan drsquoimpression agrave plat vu du cocircteacute imprimeacutebull Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniquesExemple reacutesistance agrave lrsquoeacuteclatement moyenne mini selon norme ISO2759bull Mode de conditionnement drsquoidentification et expeacuteditionExemple palette lourde europeacuteenne 800x1200 mm eacutetiquette sur grande face par camion completbull Controcircles et relations client-fournisseurbull Lister les documents de reacutefeacuterence neacutecessairesExemple norme ISO 780 laquo Pictogrammes raquobull Annexer les documents internes de reacutefeacuterenceExemple documents de teintes toleacuterances dimensionnelles

12Les coucircts Standards

a DeacutefinitionLa meacutethode des coucircts standards ou preacuteeacutetablis consiste agrave enregistrer les opeacuterations agrave

laide de coucircts calculeacutes agrave lavance puis agrave les comparer aux coucircts reacuteels deacutetermineacutes agrave partir de la comptabiliteacute geacuteneacuterale

Au lieu dimputer le coucirct dun centre de travail en fonction du coucirct reacuteel de luniteacute dœuvre on deacutetermine donc agrave lavance le coucirct de cette uniteacute dœuvre et on procegravede agrave limputation des coucircts de ce centre degraves connaissance du nombre duniteacutes dœuvre agrave imputer et ce sans attendre de connaicirctre le coucirct reacuteel du centre

Il en reacutesulte ineacutevitablement un eacutecart qui devra ecirctre analyseacute entre le coucirct total reacuteel et le montant imputeacute en utilisant le coucirct preacuteeacutetabli des uniteacutes dœuvre

b Avantages Les avantages de cette meacutethode sont nombreux elle permet une plus grande rapiditeacute dans la sortie du reacutesultat car les imputations sont effectueacutees degraves que lon connaicirct les quantiteacutes (sans attendre le calcul des coucircts unitaires)elle suppose que lentreprise eacutetablisse des preacutevisions et des budgetselle permet la connaissance permanente de marges theacuteoriques calculeacutees au fur et agrave mesure de la reacutealisation des ventes ou des commandeselle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et dorganisation du travail

c Inconveacutenients La principale difficulteacute de la meacutethode reacuteside dans la deacutetermination du niveau dactiviteacute dit normal agrave partir duquel sont deacutetermineacutes les coucircts qui reste une donneacutee toujours assez

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subjective Par ailleurs le choix de la meacutethode de deacutetermination des coucircts est important notamment en ce qui concerne linterpreacutetation de leacutecart constateacute

d La deacutetermination des coucircts preacuteeacutetablis A titre dexemple les coucircts preacuteeacutetablis peuvent ecirctre deacutetermineacutes agrave partir

des coucircts reacuteels de la peacuteriode comptable preacuteceacutedente des coucircts moyens des peacuteriodes comptables preacuteceacutedentes des coucircts preacuteceacutedents actualiseacutes des coucircts calculeacutes sur la base dun niveau ou volume dactiviteacute de lentreprise consideacutereacute

comme normal des coucircts calculeacutes agrave partir dun budget dexploitationCette derniegravere meacutethode qui consiste agrave eacutetablir un lien direct entre le calcul du budget dexploitation et le calcul des coucircts preacuteeacutetablis nous paraicirct la meilleure En effet elle permet de deacuteterminer les causes de la non-reacutealisation du budget et donc les responsabiliteacutes

Exemple

La fabrication drsquoune seacuterie de 100 produits neacutecessite 50 kg drsquoune matiegravere premiegravere agrave 40 euro le kg

Quel serait le coucirct preacuteeacutetabli de la matiegravere premiegravere pour une commande de 500 produits (5seacuteries)

Coucirct dune seacuterie = 40 euro x 50 kg = 2 000 euro Coucirct standard de 5 seacuteries = 2 000 euro x 5 = 10 000 euro

V- Rationalisation des Surfaces

Un certain nombre de services meacutethodes dentreprise prestataires de logistique ont bacircti des

outils pratiques et simples de dimensionnement dentrepocircts

Ces outils calculent compte tenu du nombre de reacutefeacuterences des hauteurs possibles de stockage

les diffeacuterentes surfaces neacutecessaires

- surface palettes

- surface masse

- surface casier

- surface reacuteception et expeacuteditions

- surfaces techniques autres de lentrepocirct

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VI- Deacutetermination des temps opeacuteratoires

Le calcul des temps impartis aux diverses opeacuterations du magasin est primordial en relatif pour comparer les diffeacuterentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les eacutequipes et les investissements

Ce calcul inteacuteresse aussi bien les activiteacutes du personnel que celles des eacutequipements Srsquoil est relativement facile de chiffrer les performances des mateacuteriels automatiques la tacircche est beaucoup plus deacutelicate en ce qui concerne les hommes En effet la formation lrsquoacircge la motivation le mode de reacutemuneacuteration etc entraicircnent des diffeacuterences de productiviteacute pouvant aller de un agrave trois

Dans le cas drsquoune reacutehabilitation drsquoun magasin existant il sera indispensable de faire des releveacutes pour prendre en compte les ratios habituels de lrsquoentreprise Dans le cas drsquoun entrepocirct neuf une monteacutee en cadence sera neacutecessaire pour couvrir les temps drsquoapprentissage des eacutequipes et de rodage des eacutequipements Si les flux doivent ecirctre tout de suite proches des flux nominaux retenus il faudra preacutevoir un sureffectif de renfort momentaneacute ou des horaires adapteacutes pendant la monteacutee en cadence

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Exemple 1 une mission de chargement de camion

La mission dont on veut deacutefinir le temps consiste agrave prendre une palette sur le quai et agrave la charger dans un camion agrave lrsquoaide drsquoun transpalette eacutelectrique

Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement

QuantiteacuteTemps unitaires Temps

totaux

Temps administratif prorata 20 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 18 sec 18 sec

Prise de la palette 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement en charge 15 m 22 sec 33 sec

Deacutepose de la palette 1 12 sec 12 sec

Total brut 97 sec

Total net (taux drsquoengagement 08)

121 sec

Exemple 2 une tourneacutee de preacuteparation

La mission consiste agrave preacutelever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier agrave lrsquoaide drsquoun chariot preacuteparateur de grande leveacutee

Il a eacuteteacute admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultaneacute ment Les preacutelegravevements concernent des colis drsquoune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit cocircteacute en faccedilade drsquoalleacutee ce sont donc des opeacuterations plutocirct difficiles

Temps Temps totaux

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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec

Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec

Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles

4 9 sec 36 sec

Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles

4 8 sec 12 sec

Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec

Total brut 320 sec

Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec

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Conclusion

Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions

-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct

-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct

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  • Sommaire
  • Introduction
    • a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
    • TRANSFERT
    • OPERATION
    • CONTROLE
    • Stockage
    • a Objectif de lrsquoanalyse
    • b Deacutefinition
      • ABC
      • Conclusion
Page 23: Rercherche Taj Optimisation d'Une Plateforme Logistique

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speacutecifieacutees3 Toutes les sources respectent

les 2 ou 3 hauteurs speacutecifieacutees

Les moyens de manutention sont ndashils entretenus reacuteguliegraverement

Nombre de points Description de niveau

0 Aucun entretien nrsquoest envisageacute par la direction supply chain

1 Un plan drsquoentretien est eacutelaboreacute par la direction sans le mettre en vigueur

2 Un entretien geacuteneacuteral est meneacute une fois un problegraveme technique se deacuteclenche dans lrsquoun des diffeacuterents moyens de manutention

3 Une reacutevision annuelle est faite sur lrsquoensemble des moyens de manutention

IV LES COLIS SONT-ILS CORRECTEMENT EacuteTIQUETEacuteS

Le traitement rapide et sans erreur drsquoun colis agrave lrsquoarriveacutee dans lrsquoentrepocirct deacutepend en

grande partie des indications qursquoil porte Lrsquoimportance de lrsquoeacutetiquetage a donneacute lieu agrave la

creacuteation de normes dont les plus connues sont celles concernant la grande distribution

Les eacutetiquettes portent-elles les informations neacutecessaires

Nombre de points Description de niveau

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0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet

1 Une reacuteflexion est en cours et des deacutemarches aupregraves de quelques sources sont engageacutees

2 Une proceacutedure a eacuteteacute eacutelaboreacutee et quelques sources la respectent

3 Le suivi individuel de chaque colis est possible

Les eacutetiquettes sont-elles au bon emplacement

Lrsquoemplacement des eacutetiquettes est important si le site souhaite traiter les colis sur des

systegravemes de tri automatiques Sur certains sites particuliegraverement performants la lecture du

colis permet lrsquoimpression automatique au vol de lrsquoadresse du destinataire

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la qualiteacute de Lrsquoanalyse

et aux actions qui en ont deacutecouleacute

Nombre de points Description de niveau

0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet

1 Quelques colis correspondent aux speacutecifications

2 Plusieurs sources respectent les speacutecifications

3 La majoriteacute des colis correspond aux speacutecifications

V COMMENT GEgraveRE-T-ON LES NUMEacuteROS DE LOT

Les numeacuteros de lot sont-ils indiqueacutes

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Dans une chaicircne logistique acheveacutee les numeacuteros de lot devraient figurer sur les articles

voire sur les palettes Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la

geacuteneacuteralisation de lrsquoinformation

Nombre de points Description de niveau

0 Aucun Ndeg de lot ne figure

1 Le Ndeg de lot ne figure que sur les articles

2 Le Ndeg de lot ne figure que sur les articles et les PCB

3 Le Ndeg de lot figure sur tous les types de conditionnement

Les numeacuteros de lot sont-ils codeacutes

Principalement pour eacuteviter les erreurs de retranscription ou de saisie il est tout agrave fait

souhaitable que les numeacuteros de lot apparaissent non seulement en clair mais aussi en codeacute

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la geacuteneacuteralisation de

lrsquoidentification automatique

Nombre de points Description de niveau

0 Aucun Ndeg de lot nrsquoest codeacute

1 Quelques articles sont codeacutes avec des systegravemes de codage heacuteteacuterogegravenes

2 La plupart des conditionnements sont codeacutes avec des systegravemes de codage heacuteteacuterogegravenes

3 Tous les conditionnements

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sont codeacutes dans un systegraveme de codage normaliseacute

Comment la traccedilabiliteacute est-elle geacutereacutee

La gestion de la traccedilabiliteacute peut srsquoeffectuer par des moyens plus ou moins sucircrs et plus ou

moins sophistiqueacutes

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la meacutethode de gestion

Nombre de points Description de niveau

0 La gestion de la traccedilabiliteacute nrsquoest pas effectueacutee

1 La gestion de la traccedilabiliteacute srsquoeffectue de faccedilon traditionnelle sur support papier

2 La gestion de la traccedilabiliteacute srsquoeffectue agrave lrsquoaide drsquoune base de donneacutees informatique

3 La gestion est assureacutee par un systegraveme centraliseacute inter-entreprises seacutecuriseacute avecdes eacutechanges via Internet

VI UTILISE-T-ON LrsquoEDI

LrsquoEDI comme eacutechange de donneacutees informatiques permet de deacutemateacuterialiser les

eacutechanges drsquoinformations qui concernent les expeacuteditions et les livraisons qursquoil srsquoagisse de

lrsquoamont ou de lrsquoaval

Ce type drsquoeacutechange agrave lrsquoegravere drsquoInternet permet drsquoacceacuteleacuterer et surtout de fiabiliser le

transfert des donneacutees Il permet notamment de planifier drsquoanticiper ou de synchroniser bon

nombre drsquoopeacuterations logistiques

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Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond aux deacutemarches

entreprises et aux reacutesultats obtenus

Nombre de points Description de niveau

0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute conduite sur le sujet

1 Lrsquoeacutetude est faite et quelques essais sont en cours

2 Les eacutechanges avec les partenaires principaux sont opeacuterationnels ou en cours de lrsquoecirctre

3 La grande majoriteacute des eacutechanges vers lrsquoamont ou vers lrsquoaval srsquoeffectue par EDI

Tableau reacutecapitulatif

Num Questio

n

Rubriques Note attribueacute

e

Note maximal

du reacutefeacuterentie

l

Coefficient

De la question

Note pondeacutereacute

e

1Le stock est-il

au plus juste

2 3 1 2

2Le stock est-il reacuteguliegraverement nettoyeacute

3 3 1 3

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3A-t-on mis en

place une gestion des

rendez vous

3 3 1 3

4Les

documents de livraison

sont-ils convenables

2 3 1 2

5La hauteur

des charges est-elle

imposeacutee et respecteacutee

2 3 1 2

6Les moyens

de manutention

sont ndashils entretenus

reacuteguliegraverement

0 3 1 0

7Les eacutetiquettes portent-elles

les informations neacutecessaires

2 3 1 2

8

Les eacutetiquettes sont-elles au

bon emplacement

2 3 1 2

9Les numeacuteros de lot sont-ils

indiqueacutes 0 3 1 0

Les numeacuteros

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10 de lot sont-ils codeacutes

2 3 1 2

11Comment la traccedilabiliteacute

est-elle geacutereacutee

2 3 1 2

12UTILISE-T-ON

LrsquoEDI 3 3 1 3

Note Finale

2336

Exercice drsquoun Audit logistique

Preacuteparation de deacutetail Cas un articles de quincaillerie

Vous ecirctre dans un centre de distribution drsquoarticles de quincaillerie industrielle Vous observez

lrsquoorganisation laquoPick and packraquo de la chaicircne de preacuteparation au deacutetail Un seul convoyeur

central dessert deux convoyeurs agrave rouleaux libres disposeacutes de part et drsquoautre La flegraveche

indique lrsquoitineacuteraire drsquoun colis client qui doit recevoir des articles stockeacutes dans deux gares de

preacuteparation en vis agrave vis

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Quelles sont vos conclusions

Solution

Quand vous regardez le trajet qursquoeffectue un colis vous constatez que le colis qui ne visite

qursquoune seule gare passe deux fois sur le mecircme tronccedilon alors qursquoun colis qui doit visiter les

deux gares en vis-agrave-vis emprunte trois fois la mecircme portion de convoyeur

Crsquoest dire que dans une telle disposition le deacutebit nominal du convoyeur est reacuteduit au Mieux agrave

la moitieacute (soit aux alentours de 600 colisheure) au pire au tiers (soit environ de 400

colisheure ce qui devient tregraves faible)

Lrsquoinvestisseur a ducirc tirer les prix avec un peu trop drsquoefficaciteacute sans rien connaicirctre de

la transitique ou le commercial du constructeur nrsquoa pas eacuteteacute tregraves honnecircte

2 Analyse de deacuteroulement

Description symbolique et litteacuterale de la succession chronologique des activiteacutes Intervenants au cours de lrsquoexeacutecution drsquoun travail

a But de lrsquoanalyse de deacuteroulement Mettre en eacutevidence les stades successifs drsquoun processus pour les critiquer et les Ameacuteliorer

b METHODOLOGIE La meacutethode neacutecessite lutilisation de symboles pour lanalyse de la situation existante et leacutelaboration de la nouvelle solution Ces symboles deacutesignent les diffeacuterentes eacutetapes du processus au cours desquelles sopegraverent les changements deacutetat Pour chaque symbole on distinguera

leacutetat stable pour lequel la modification de caracteacuteristique apporteacutee aux matiegraveres se retrouve dans le produit livreacute au client ou bien est exigeacutee par le contrat dassurance qualiteacute

leacutetat fugace pour lequel la modification nest conditionneacutee que par le process

Pour un eacutetat stable le symbole est noirci

c Symboles danalyse de deacuteroulement

TRANSFERT

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OPERATION

CONTROLE

Stockage

3 Analyse produit

a Objectif de lrsquoanalyse

frac34 Connaicirctre le produit

frac34 Simplifier le produit

frac34 Deacutefinir les phases de montage assemblage

frac34 Standardiser les eacuteleacutements constitutifs

b Deacutefinition 1- Piegravece

Objet formant pour lrsquoutilisateur un tout indissociable

a Piegravece approvisionneacutee

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Deacutesigne les piegraveces simples ou complexes acheteacutees par lrsquoentreprise ces cateacutegories de piegraveces posent un problegraveme drsquoapprovisionnement ( choix du fournisseur deacutelai prix hellip) produit fini ou semi-fini

b Piegravece travailleacutee Deacutesigne les piegraveces du dernier degreacute de lrsquoanalyse exeacutecuteacutees par lrsquoentreprise

2 - lrsquoeacuteleacutement ou ensemble

Groupement fonctionnel de piegraveces ou de sous piegraveces

3 - sous eacuteleacutement ou sous ensemble de produit

Fraction drsquoun produit formeacutee par un groupement rationnel de piegravecesCorrespondant agrave un stade drsquoeacutevolution dans la reacutealisation du produitLa progression du montage assemblage nous amegravenera agrave consideacuterer des sous ensembles de 1er ordre 2eacuteme ordre hellipetc

4 Analyse processus

Lrsquoanalyse des processus premier levier pour lrsquoameacutelioration permet de mettre en eacutevidence

lrsquoensemble des activiteacutes qui composent le processus la nature et lrsquoorganisation des moyens

mis en œuvre les proceacutedures et modes opeacuteratoires enfin la nature des flux physiques et

informationnels

Cette analyse a pour but final lrsquoameacutelioration des processus agrave travers

o La recherche drsquoeacuteventuels problegravemes drsquoorganisation

o La deacutetection de deacutefaillances ou contraintes diverses dans la circulation des flux

o La mise en place drsquoun systegraveme de controcircle afin de remonter rapidement lrsquoexistence des

anomalies

o La mise en place drsquoun systegraveme proactif de reacutesolution des problegravemes

Drsquoune maniegravere geacuteneacuterale on distingue deux principales deacutemarches drsquoameacutelioration des

processus Lrsquoameacutelioration continue agrave travers une seacuterie drsquoactions concregravetes simples et

peu oneacutereuses et la reacuteingeacutenierie qui consiste en un changement inteacutegral ou une refonte

du processus

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Lrsquoameacutelioration continue

Lorsque lrsquoanalyse drsquoun processus reacutevegravele lrsquoexistence drsquoune anomalie ou drsquoune faiblesse une

deacutemarche drsquoameacutelioration continue consiste agrave rassembler un groupe de travail autour de cette

probleacutematique Les membres du groupe de travail eacutetudient ensemble les diffeacuterentes solutions

envisageables et proposent des solutions speacutecifiques immeacutediates peu oneacutereuses

Lrsquoameacutelioration continue en drsquoautre terme consiste simplement agrave rendre meilleures et plus

efficaces les ressources (humaines mateacuterielles ou technologiques) dont on dispose deacutejagrave

La reacuteingeacutenierie A lrsquo opposeacute de lrsquoameacutelioration continue la reacuteingeacutenierie consiste agrave un

changement drastique des processus Son but est drsquoobtenir des ameacuteliorations tregraves importantes

relatives aux deacutelais aux coucircts et agrave la qualiteacute des services agrave lrsquoaide de la technologie moderne

On parle de refonte des processus La reacuteingeacutenierie consiste agrave

Repenser fondamentalement les processus

Reconcevoir les systegravemes de gestion des flux

Assimiler lrsquoutilisation des technologies modernes

Reacuteorganiser la reacutepartition des pouvoirs

Une deacutemarche vers la reacuteingeacutenierie entraine geacuteneacuteralement une profonde transformation des

meacutethodes de travail et des processus La reacuteingeacutenierie engendre des investissements lourds en

ressources mateacuterielles (acquisition eacutequipements modernes) et technologiques (logiciels

automatisationhellip) Par ailleurs la mise en œuvre effective des solutions se fait sur un temps

long et peut parfois entrainer une suspension totale de lrsquoactiviteacute de production La reacuteingeacutenierie

est inspireacutee de la technique japonaise Kaikaku (Changement drastique)

5 Loi de pareto

a Deacutefinition

Regravegle des laquo 20 80 raquo attribueacutee agrave lrsquoeacuteconomiste V Pareto permettant de focaliser son attention sur les enjeux les plus importants

b Objectifs de la loi de Pareto

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Deacuteterminer lrsquoimportance relative de diffeacuterents faits en mettant en eacutevidence les enjeux majeurs et les zones preacutesentant une forte concentration de risques (multitude de petits risques ou quelques gros risques)

En deacuteterminer les ordres de prioriteacute drsquoactions (en se concentrant sur lrsquoessentiel et en eacutevitant de se perdre dans les deacutetails)

c Meacutethode et exemple

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute

1 92

2 10

3 40

4 150

5 67

6 250

7 350

8 25

9 18

10 600

11 1

12 25

13 48

14 1800

15 5

16 148

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17 500

18 2

19 4

20 3

Premiegravere eacutetape Classez les articles par ordre deacutecroissant du critegravere retenu

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute

14 1800

10 600

17 500

7 350

6 250

4 150

16 148

1 92

5 67

13 48

3 40

8 25

12 25

9 18

2 10

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15 5

19 4

20 3

18 2

11 1

Deuxiegraveme eacutetape Faire le cumul du critegravere retenu agrave partir du tableau obtenu gracircce agrave lrsquoeacutetape preacuteceacutedente

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

14 1800 1800

10 600 2400

17 500 2900

7 350 3250

6 250 3500

4 150 3650

16 148 3798

1 92 3890

5 67 3957

13 48 4005

3 40 4045

8 25 4070

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12 25 4095

9 18 4113

2 10 4123

15 5 4128

19 4 4132

20 3 4135

18 2 4137

11 1 4138

Troisiegraveme eacutetape Calculer le du cumul du critegravere par article

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

Cumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

14 1800 1800 43

10 600 2400 58

17 500 2900 70

7 350 3250 79

6 250 3500 85

4 150 3650 88

16 148 3798 92

1 92 3890 94

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5 67 3957 96

13 48 4005 97

3 40 4045 98

8 25 4070 98

12 25 4095 99

9 18 4113 99

2 10 4123 100

15 5 4128 100

19 4 4132 100

20 3 4135 100

18 2 4137 100

11 1 4138 100

Cinquiegraveme eacutetape Deacutetermination de la classe Ici on choisit de classer en classe A les articles repreacutesentant 60 du total cumuleacute en classe B ceux repreacutesentant entre 60 et 80 du total cumul et en classe C ceux repreacutesentant plus de 80 du cumul

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

Cumul Quantiteacute en stock en uniteacute

ABC

14 1800 1800 43 A

10 600 2400 58 A

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17 500 2900 70 B

7 350 3250 79 B

6 250 3500 85 C

4 150 3650 88 C

16 148 3798 92 C

1 92 3890 94 C

5 67 3957 96 C

13 48 4005 97 C

3 40 4045 98 C

8 25 4070 98 C

12 25 4095 99 C

9 18 4113 99 C

2 10 4123 100 C

15 5 4128 100 C

19 4 4132 100 C

20 3 4135 100 C

18 2 4137 100 C

11 1 4138 100 C

6 Scheacutema directeur logistique

Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de

service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau

Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique dans

sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder

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La deacutemarche de reacutealisation dun scheacutema directeur

Une deacutemarche en 7 phases

1 Lancement du Projet

2 Analyse de la situation actuelle

3 Lanalyse de la demande des marcheacutes

4 Modeacutelisation du scheacutema logistique

5 Optimisation du scheacutema cible

6 Deacutefinition de lorganisation cible

7 Plan de migration Situation actuelle vers situation cible

Cest une remise agrave plat du systegraveme prenant en compte lamont et laval Geacuteneacuteralement meneacute

dans une optique de reacuteduction de coucirct ou dameacutelioration du service agrave la clientegravele

Un Projet de ce type est initieacute soit par la Direction Geacuteneacuterale ou la Direction Logistique de

lentreprise pour remettre agrave niveau lensemble du dispositif logistique

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Il est rare de creacuteer ex nihilo une organisation logistique une deacutemarche de type scheacutema

directeur sapplique geacuteneacuteralement dans des cas comme

- Lentreprise a une politique de croissance externe et diffeacuterentes organisations se

juxtaposent et voire ont des zones fortes de recouvrement lentreprise concentreacute sur

les aspects commerciaux na pas jugeacute utile jusquagrave preacutesent de rationaliser lorganisation

des flux

- les moyens mis en place sont insuffisants la qualiteacute du service logistique sest deacutegradeacute

lentement et lentreprise du fait dun systegraveme inadapteacute perd des parts de marcheacutes du fait

de sa moins grande reacuteactiviteacute et moins grande flexibiliteacute que ses concurrents

- le CA a progresseacute les zones de livraisons se sont eacutetendues mais dans de nombreux

cas lentreprise a des stocks positionneacutes trop loin des clients et ne peut reacuteagir

correctement dans les deacutelais requis

- les canaux de distribution ont eacutevolueacutes et lentreprise doit reacuteorganiser sa logistique pour

reacutepondre aux besoins de la distribution traditionnelle de la grande distribution et du

canal e-commerce

- les clients ont mis en place une nouvelle politique de stocks et commande plus

freacutequemment par plus petite quantiteacute avec des contraintes fortes sur le respect des

deacutelais

- nomination dun nouveau directeur geacuteneacuteral ou dun nouveau directeur logistique qui

souhaite reacuteviser et reacuteorganiser la logistique

Exemple

lentreprise qui sait quelle a un dispositif peu adapteacute par rapport aux exigences du marcheacute

et qui sait que la capaciteacute de traitement de ces diffeacuterentes installations est satureacutee ou sur le

point de lecirctre pourra remettre en cause lensemble de sa configuration afin de se mettre en

position de mieux servir ses clients de repositionner et de revoir le niveau de ses stocks et

de plus remettre agrave plat son systegraveme de distribution

Les Orientations strateacutegiques quil faut deacutegager sont les suivantes

-Une Logistique qui doit fournir au minimum une qualiteacute de service eacutequivalente agrave celles des

concurrents afin de repositionner lentreprise en termes de services sur son secteur dactiviteacute

- La recherche dun produit ou dun service qui permettra de preacutesenter une avance par rapport

agrave la concurrence ( prise de commande en ligne par internet avec notion des disponibiliteacutes

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produits par exemple un service de livraison agrave plusieurs vitesses en fonction des urgences un

service particulier que les concurrents ne preacutesentent pas ou pas encore )

- le respect dun rapport qualiteacute prix de la logistique

On recherche alors des solutions en examinant lensemble du processus logistique de

lentreprise

Larchitecture logistique deacutepend de variables cleacutes qui sont la valeur des produits leur

poids et la taille des livraisons (Livraison au client ou regroupement de plusieurs

commandes pour creacuteer un lot de livraison) Ces notions de valeur du produit de poids et

de taille de la livraison est extrecircmement importante pour deacutefinir les niveaux de localisation

et les niveaux de massifications qui pourront ecirctre faits

Le ratio Valeur du produit poids ou volumes est celui qui va ecirctre deacuteterminant pour deacutefinir

larchitecture logistique et les zones dinfluence

Ainsi on ne livre pas du sable par lot de 1 tonne agrave 2500 Kms vu le ratio entre la valeur et le

poids du produit Des automobiles peuvent ecirctre produites agrave 1000 Kms Transporteacute par lots

de 8 le coucirct dun transport par camion est denviron 1200euro ce qui fait un coucirct unitaire de

150euro par veacutehicule et reste acceptable compte tenu du prix du veacutehicule Dans ce cas le ratio

permet davoir une zone de livraison relativement eacutetendue

Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de

service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau

Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique

dans sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder

7 Le diagramme dIshikawa

Le diagramme dISHIKAWA ou diagramme de cause agrave effet est une repreacutesentation structureacutee de toutes les causes qui conduisent agrave une situation Son inteacuterecirct est de permettre aux membres dun groupe davoir une vision partageacutee et preacutecise des causes possibles dune situation Le scheacutema comprend les facteurs causaux identifieacutes et cateacutegoriseacutes selon la regravegle des 7 M En effet il a eacuteteacute repeacutereacute que les facteurs causaux relegravevent geacuteneacuteralement de ces sept cateacutegories

la matiegravere ou les mateacuteriaux (de maniegravere geacuteneacuterale ce sur quoi on agit dans la situationhellip il sagit parfois des eacutelegraveves )

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le mateacuteriel employeacute le milieu ou le contexte quil soit culturel social ou mateacuteriel les meacutethodes la main dœuvre les moyens financiers le management

Cet outil provient du domaine industriel et des deacutemarches qualiteacute Les termes peuvent sembler inapproprieacutes au domaine eacuteducatif Il est possible de changer les termes utiliseacutes mais pas les cateacutegories Ainsi il faut alors dans un second temps revenir aux termes originaux pour veacuterifier si lon a bien envisageacute tous les types de causes possibles

Pour pouvoir identifier marges de manœuvre et possibiliteacutes deacutevolution il est neacutecessaire de consideacuterer les causes neacutegatives (quest-ce qui creacutee ou renforce le problegraveme) et les causes positives (quest-ce qui freine le problegraveme et peut ecirctre support deacutevolution) Ces positifs et neacutegatifs peuvent ecirctre marqueacutes par des puces ou des couleurs diffeacuterentes

Les avantages de cet outil sont de

permettre de deacutecomposer une situation ou un problegraveme selon plusieurs dimensions (ou types de facteurs causaux)

deacutecentrer le point de vue de ceux qui font le diagnostic constituer un outil de dialogue ou diagnostic partageacute entre acteurs

Il preacutesente aussi des inconveacutenients

difficulteacute agrave adapter les termes agrave leacuteducation repreacutesentation statique de situations complexes et donc eacutevolutives tendance agrave se polariser sur ce qui ne fonctionne pas

Exemple

Lrsquoexemple ci-dessous srsquoapplique agrave lrsquoanalyse drsquoeacutecarts drsquoinventaire jugeacutes trop importants

Il ne srsquoagit que drsquoun exemple qui nrsquoa aucune preacutetention agrave lrsquoexhaustiviteacute

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8 Indice logistique

Lrsquoindice logistique est un autre outil agrave la fois tregraves simple et tregraves utile Le calcul de cet indice pour une organisation logistique donneacutee consiste agrave

Recenser tous les transferts

Deacutefinir lrsquoentiteacute logistique retenue pour la mesure (tonnes palettes cartons etc)

Mesurer la distance parcourue par ces entiteacutes

Dimensionner les flux (nombre de tonnesjour nombre de palettesjour)

Multiplier pour chaque type de transfert les flux par les distances

Sommer tous ces produits

Comparer le reacutesultat ainsi obtenu avec le reacutesultat obtenu pour le mecircme projet mais avec une organisation diffeacuterente Lrsquoorganisation laquogagnanteraquo sera celle qui aura lrsquoindice logistique le plus faible

Un indice logistique nrsquoa aucun sens en absolu il sert seulement agrave comparer des organisations alternatives des implantations diffeacuterentes drsquoun mecircme problegraveme

LrsquoIndice des Coucircts Logistiques couvre lrsquoensemble des activiteacutes logistiques des entrepocircts (transport exclu)

Il est structureacute autour drsquoun indice COMPOSITE de variation de lrsquoensemble des coucircts des prestations logistiques lui-mecircme calculeacute agrave partir de trois sous-indices

- lrsquoindice STOCKAGE qui regroupe les coucircts lieacutes la surface deacutedieacutee agrave lrsquoentreposage

- lrsquoindice PRESTATIONS qui concerne les coucircts deacutependant du niveau drsquoactiviteacute

- lrsquoindice SUPPORT qui recouvre les frais de structure

Indice STOCKAGE

Coucirct du bacirctiment

Charges entretien gardiennage

Impocircts et taxes

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Equipements de lentrepocirct

Indice PRESTATIONS

Mateacuteriels de manutention

Frais de personnel direct

Consommables

Frais geacuteneacuteraux locaux (Personnel

indirect)

Indice SUPPORT

Frais de structure (Personnel)

Divers

Les trois sous-indices eacutevoluent indeacutependamment les uns des autres afin de permettre agrave lrsquoutilisateur de construire son propre indice composite adapteacute agrave ses speacutecificiteacutes

Les coefficients de pondeacuteration sont deacutetermineacutes au prorata du poids de chacune des rubriques Ils sont aujourdrsquohui fixeacutes agrave

ΔIndice composite = 028 (ΔIndice stockage)+060 (ΔIndiceprestations)+012 (ΔIndice frais geacuteneacuteraux)

9 Meacutethode flash

Il srsquoagit drsquoune extension de la meacutethode Kaizen qui a eacuteteacute plus ou moins personnaliseacutee dans des socieacuteteacutes nationales ou internationales Chacune lrsquoa rebaptiseacutee agrave sa faccedilon en la transformant en opeacuteration laquocoup de poingraquo

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Il srsquoagit drsquoune meacutethode terriblement efficace pour autant que tous les acteurs laquojouent le jeuraquo du balayeur au preacutesident Elle exige pour cela un animateur expeacuterimenteacute et charismatique Le deacuteroulement de lrsquoopeacuteration est le suivant

Choix du poste de travail agrave ameacuteliorer

Choix des participants agrave lrsquoameacutelioration de ce poste 4 agrave 5 tous travaillant agrave ce poste opeacuterationnels maicirctrise agents de maintenance

Lundi matin deacutebut de lrsquoaction

Recensement extrecircmement deacutetailleacute de toutes les tacircches et de tous les gestes effectueacutes de faccedilon courante agrave ce poste avec releveacute des temps correspondants

Classement de ces gestes en deux cateacutegories les utiles et les inutiles

Mercredi matin inventaire des solutions permettant drsquoeacuteviter les gestes inutiles ou les pertes de temps ou de matiegravere

Jeudi matin eacutevaluation des coucircts et des deacutelais neacutecessaires pour mettre en œuvre la ou les solutions retenues et eacutevaluation des gains de productiviteacute attendus

Vendredi matin preacutesentation des reacutesultats de lrsquoeacutetude aux membres de la Direction

Vendredi apregraves-midi deacutecision de la direction de faire ou de ne pas faire

Si la deacutecision est positive mise en œuvre tregraves rapide de la solution retenue Le respect du timing est essentiel pour la creacutedibiliteacute de la meacutethode donc de lrsquoadheacutesion de lrsquoensemble du personnel et donc de lrsquoefficaciteacute

10 Benchmarking

a Deacutefinition

Le Benchmarking aussi connu sous les noms laquo eacutetalonnage raquo ou laquo analyse comparative raquo

ou encore laquo parangonnage raquo est une technique drsquoameacutelioration baseacutee sur lrsquoadoption de bonnes

pratiques et meacutethodes deacutejagrave expeacuterimenteacutees et utiliseacutees par une autre organisation

b Exemple

Son principe est relativement simple et peut ecirctre deacutecrit agrave travers lrsquoexemple suivant La socieacuteteacute GABOLAIT fabricant de produits laitier souhaite ameacuteliorer la distribution de ses

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produits aupregraves des diffeacuterents magasins de la ville de Port-gentil Lrsquoobjectif principal est drsquoaugmenter son chiffre drsquoaffaire Un groupe de travail est constitueacute avec pour principale mission de proposer un ensemble de solutions pouvant permettre drsquoatteindre agrave court terme cet objectif Apregraves quelques seacuteances de travail le groupe identifie quelques axes drsquoameacutelioration deacutefinit les canaux de recherches suivants

Assurer la disponibiliteacute permanente des produits aupregraves des magasins Pas de rupture de stock Chaque vente perdue est un gain potentiel

Optimiser le coucirct global de distribution Ce qui exige une mise en place de bonnes preacutevisions des ventes un meilleur dimensionnement de la taille des lots produits une meilleure planification du transport un bon eacutequilibrage des stocks dans lrsquoensemble du reacuteseau de distribution tout ceci assis sur un systegraveme drsquoeacutechange drsquoinformation performant

Lrsquoeacutetape suivante est de savoir quels moyens mettre en œuvre pour garantir la reacuteussite de ce projet Afin donner une reacuteponse agrave cette question le groupe de travail deacutecide drsquoutiliser une meacutethode drsquoanalyse comparative le benchmarking Le benchmarking consistera agrave laquo trouver au niveau de la ville de Port-gentil lrsquoentreprise ou les entreprises qui reacutealisent de la maniegravere la plus performante la distribution de leur produits drsquoaller les eacutetudier (laquo benchmarker ces entreprises raquo) et drsquoadapter ensuite leurs processus agrave GABOLAIT raquoIl srsquoagit pour le groupe de travail de comparer GABOLAIT aux autres entreprises leader dans la distribution (de preacutefeacuterence des produits agro alimentaires) laquo drsquoanalyser leurs techniques de gestion leurs modes dorganisation de sinspirer de leurs ideacutees de leurs pratiques de leurs fonctionnements et de leurs expeacuteriences raquo afin de les reproduire et ameacuteliorer la distribution de GABOLAIT

c Les diffeacuterents types de benchmarking

Interne Analyse comparative de diffeacuterents services internes agrave lentreprise

Compeacutetitif Analyse comparative par rapport aux concurrents directs (producteurs de produits de mecircme nature Ex produits laitiers deacutetergents)

Fonctionnel Analyse comparative par rapport agrave des services ou deacutepartements exteacuterieurs (Ex Comparer notre deacutepartement logistique agrave celui drsquoun conccedilurent)

Le benchmarking de type fonctionnel ne prend pas en compte les diffeacuterences des secteurs drsquoactiviteacute

d La deacutemarche de Benchmarking

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Une action de benchmarking se deacutecompose en grandes eacutetapes

Deacutefinir le processus que lrsquoon deacutesire faire progresser (preacuteparation de commandes Expeacuteditionhellip)

Deacutefinir les donneacutees agrave collecter (indicateurs pertinents)

Rassembler ces donneacutees

Comparer les indicateurs recueillis avec les siens propres

Deacuteterminer ses points faibles

Fixer les axes de progregraves

Programmer les actions

Mesurer les progregraves effectueacutes

Lrsquoune des difficulteacutes de cette deacutemarche est drsquoavoir accegraves agrave des informations fiables concernant laquolrsquoeacutetat de lrsquoartraquo Les sources drsquoinformations sont multiples

Revues professionnelles

Rapports annuels

Associations professionnelles

Colloques assises congregraves seacuteminaires

Visites drsquoentreprises

Consultants et ingeacutenieries (attention agrave la confidentialiteacute)

Constructeurs de mateacuteriel (attention agrave la confidentialiteacute)

Normes geacuteneacuteriques de temps

Etc

Certaines socieacuteteacutes se regroupent pour mandater un cabinet conseil qui mettra agrave la

disposition de chacune de faccedilon parfaitement anonyme les informations recueillies

chez elles toutes

11Cahier de charge

Cahier des charges Un cahier des charges est un document contractuel deacutefinissant de faccedilon exhaustive ce que le commanditaire attend de la reacutealisation dun produit ou dun service

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Il est composeacute de plusieurs eacuteleacutements correspondant aux diffeacuterents aspects du projet

- La description du contexte (politique strateacutegique commercial) de reacutealisation du projet et ses objectifs - Les modaliteacutes dexeacutecution - Le peacuterimegravetre du projet les ressources et le nombre de personnes agrave mobiliser pour sa reacutealisation - Le planning leacutecheacuteance souhaiteacutee par le maicirctre doeuvre ainsi que les eacutetapes agrave respecter - Les contraintes techniques eacuteconomiques (budget) environnementales humaines (contraintes particuliegraveres dans le cas dun objet pour enfant) industrielles et mateacuterielles - Les clauses juridiques permettant par exemple deacutetablir les peacutenaliteacutes en cas de non-respect des deacutelais ou les tribunaux compeacutetents en cas de litige

Le cahier des charges est un outil de communication indispensable entre le vendeur et le client et entre le chef de projets et les diffeacuterents prestataires ou exeacutecutants en interne Il peut ecirctre modifieacute au cours du projet en fonction de ses eacutevolutions

Exemple cahier de charge drsquoun carton onduleacute

Deacutemarche preacuteliminaire agrave lrsquoeacutetablissement drsquoun cahier des chargesChaque cahier des charges est lrsquoexpression fonctionnelle des besoins et doit donc ecirctre eacutelaboreacute en concertation avec le fabricant drsquoemballagesDu fait de la diversiteacute des produits emballeacutes des formules drsquoemballages et de leurs modes drsquoutilisation il ne peut exister de cahier des charges laquo type raquo drsquoemballages en carton onduleacute

Indiquer - le contenu de lrsquoemballage- la logistique- et la destination finaleExemple bouteilles de vin en verre regroupeacutees par 6 et encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats et expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne

Analyser les fonctions attendues de lrsquoemballage bull Recenser les besoinsExemples - caisses agrave rabats- couverture exteacuterieure blanche- mise en volume et encaissage automatiquesbull Preacuteciser les besoins par un dialogueExemples - faut-il des poigneacutees de manutention - quel est le type de machines drsquoencaissage - quel est le mode de fermeture bull Hieacuterarchiser les besoins

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Exemples distinguer les contraintes fonctionnelles (mise en volume et encaissage automatique) des choix drsquoemballages (postimpression ou preacute-impression caisses agrave rabat)

Lrsquoemballage onduleacute en France

bull Appreacutecier les besoins en termes technico-eacuteconomiquesExemples - post-impression ou preacute-impression- caisses deacutecoupeacutees sur presse ou fabriqueacutees sur combineacute

Attention aux exigences inutiles contradictoires ou inapplicables

Exemple exigence de certificat drsquoaptitude au contact des denreacutees alimentaires pour lrsquoemballage de bouteilles de vin en verrebull Prendre en compte les regravegles drsquoordres professionnel normatif et leacutegalExemples - cahier des charges GALIA- norme pictogramme- reacuteglementation marchandises dangereusesbull Intervention eacuteventuelle drsquoune phase drsquoessaisExemple preacute-seacuterie pour valider le choix de la composition du carton onduleacute Au terme de cette analyse les contraintes sont recenseacutees et estimeacutees au mieuxde la connaissance des deux parties1048650 Traduire les besoins retenus en speacutecifications1 - Description de lrsquoemballage2 - Aspect de lrsquoemballage3 - Impression marketing marquage et logistique4 - Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniques5 - Mode de conditionnement drsquoidentification et drsquoacheminement des emballages

Exemple de cahier des charges Engagement des parties

1) Contenu de lrsquoemballageLogistiqueDestination finaleExemple caisses de 6 bouteilles de vin en verre encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne2) Fonctions attendues de lrsquoemballageExemple emballage avec poigneacutees mise en volume et encaissage automatiques3) Speacutecificationsbull Description de lrsquoemballage- type drsquoemballage (par exemple selon Code FEFCO-ASSCO)- type de cannelures- orientation des cannelures- eacuteventuelles particulariteacutes fonctionnelles (par exemple rainage desrabats permettant une ouverture de 15deg vers lrsquoexteacuterieur pour lrsquoencaissage)- dimensions de lrsquoemballage (Fiche Pratique ONDEF ndeg2)- plan cocircteacute vu inteacuterieurbull Aspect de lrsquoemballageExemple couvertures inteacuterieure eacutecrue et exteacuterieure blanche

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bull Impression marketing marquage et logistiqueIndiquer les diffeacuterentes cateacutegories drsquoimpressionExemple deacutecors et signe estampilles pictogrammes codes agravebarreshellipSpeacutecifier chacune drsquoentre ellesplan drsquoimpression agrave plat vu du cocircteacute imprimeacutebull Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniquesExemple reacutesistance agrave lrsquoeacuteclatement moyenne mini selon norme ISO2759bull Mode de conditionnement drsquoidentification et expeacuteditionExemple palette lourde europeacuteenne 800x1200 mm eacutetiquette sur grande face par camion completbull Controcircles et relations client-fournisseurbull Lister les documents de reacutefeacuterence neacutecessairesExemple norme ISO 780 laquo Pictogrammes raquobull Annexer les documents internes de reacutefeacuterenceExemple documents de teintes toleacuterances dimensionnelles

12Les coucircts Standards

a DeacutefinitionLa meacutethode des coucircts standards ou preacuteeacutetablis consiste agrave enregistrer les opeacuterations agrave

laide de coucircts calculeacutes agrave lavance puis agrave les comparer aux coucircts reacuteels deacutetermineacutes agrave partir de la comptabiliteacute geacuteneacuterale

Au lieu dimputer le coucirct dun centre de travail en fonction du coucirct reacuteel de luniteacute dœuvre on deacutetermine donc agrave lavance le coucirct de cette uniteacute dœuvre et on procegravede agrave limputation des coucircts de ce centre degraves connaissance du nombre duniteacutes dœuvre agrave imputer et ce sans attendre de connaicirctre le coucirct reacuteel du centre

Il en reacutesulte ineacutevitablement un eacutecart qui devra ecirctre analyseacute entre le coucirct total reacuteel et le montant imputeacute en utilisant le coucirct preacuteeacutetabli des uniteacutes dœuvre

b Avantages Les avantages de cette meacutethode sont nombreux elle permet une plus grande rapiditeacute dans la sortie du reacutesultat car les imputations sont effectueacutees degraves que lon connaicirct les quantiteacutes (sans attendre le calcul des coucircts unitaires)elle suppose que lentreprise eacutetablisse des preacutevisions et des budgetselle permet la connaissance permanente de marges theacuteoriques calculeacutees au fur et agrave mesure de la reacutealisation des ventes ou des commandeselle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et dorganisation du travail

c Inconveacutenients La principale difficulteacute de la meacutethode reacuteside dans la deacutetermination du niveau dactiviteacute dit normal agrave partir duquel sont deacutetermineacutes les coucircts qui reste une donneacutee toujours assez

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subjective Par ailleurs le choix de la meacutethode de deacutetermination des coucircts est important notamment en ce qui concerne linterpreacutetation de leacutecart constateacute

d La deacutetermination des coucircts preacuteeacutetablis A titre dexemple les coucircts preacuteeacutetablis peuvent ecirctre deacutetermineacutes agrave partir

des coucircts reacuteels de la peacuteriode comptable preacuteceacutedente des coucircts moyens des peacuteriodes comptables preacuteceacutedentes des coucircts preacuteceacutedents actualiseacutes des coucircts calculeacutes sur la base dun niveau ou volume dactiviteacute de lentreprise consideacutereacute

comme normal des coucircts calculeacutes agrave partir dun budget dexploitationCette derniegravere meacutethode qui consiste agrave eacutetablir un lien direct entre le calcul du budget dexploitation et le calcul des coucircts preacuteeacutetablis nous paraicirct la meilleure En effet elle permet de deacuteterminer les causes de la non-reacutealisation du budget et donc les responsabiliteacutes

Exemple

La fabrication drsquoune seacuterie de 100 produits neacutecessite 50 kg drsquoune matiegravere premiegravere agrave 40 euro le kg

Quel serait le coucirct preacuteeacutetabli de la matiegravere premiegravere pour une commande de 500 produits (5seacuteries)

Coucirct dune seacuterie = 40 euro x 50 kg = 2 000 euro Coucirct standard de 5 seacuteries = 2 000 euro x 5 = 10 000 euro

V- Rationalisation des Surfaces

Un certain nombre de services meacutethodes dentreprise prestataires de logistique ont bacircti des

outils pratiques et simples de dimensionnement dentrepocircts

Ces outils calculent compte tenu du nombre de reacutefeacuterences des hauteurs possibles de stockage

les diffeacuterentes surfaces neacutecessaires

- surface palettes

- surface masse

- surface casier

- surface reacuteception et expeacuteditions

- surfaces techniques autres de lentrepocirct

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VI- Deacutetermination des temps opeacuteratoires

Le calcul des temps impartis aux diverses opeacuterations du magasin est primordial en relatif pour comparer les diffeacuterentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les eacutequipes et les investissements

Ce calcul inteacuteresse aussi bien les activiteacutes du personnel que celles des eacutequipements Srsquoil est relativement facile de chiffrer les performances des mateacuteriels automatiques la tacircche est beaucoup plus deacutelicate en ce qui concerne les hommes En effet la formation lrsquoacircge la motivation le mode de reacutemuneacuteration etc entraicircnent des diffeacuterences de productiviteacute pouvant aller de un agrave trois

Dans le cas drsquoune reacutehabilitation drsquoun magasin existant il sera indispensable de faire des releveacutes pour prendre en compte les ratios habituels de lrsquoentreprise Dans le cas drsquoun entrepocirct neuf une monteacutee en cadence sera neacutecessaire pour couvrir les temps drsquoapprentissage des eacutequipes et de rodage des eacutequipements Si les flux doivent ecirctre tout de suite proches des flux nominaux retenus il faudra preacutevoir un sureffectif de renfort momentaneacute ou des horaires adapteacutes pendant la monteacutee en cadence

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Exemple 1 une mission de chargement de camion

La mission dont on veut deacutefinir le temps consiste agrave prendre une palette sur le quai et agrave la charger dans un camion agrave lrsquoaide drsquoun transpalette eacutelectrique

Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement

QuantiteacuteTemps unitaires Temps

totaux

Temps administratif prorata 20 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 18 sec 18 sec

Prise de la palette 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement en charge 15 m 22 sec 33 sec

Deacutepose de la palette 1 12 sec 12 sec

Total brut 97 sec

Total net (taux drsquoengagement 08)

121 sec

Exemple 2 une tourneacutee de preacuteparation

La mission consiste agrave preacutelever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier agrave lrsquoaide drsquoun chariot preacuteparateur de grande leveacutee

Il a eacuteteacute admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultaneacute ment Les preacutelegravevements concernent des colis drsquoune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit cocircteacute en faccedilade drsquoalleacutee ce sont donc des opeacuterations plutocirct difficiles

Temps Temps totaux

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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec

Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec

Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles

4 9 sec 36 sec

Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles

4 8 sec 12 sec

Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec

Total brut 320 sec

Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec

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Conclusion

Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions

-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct

-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct

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  • Sommaire
  • Introduction
    • a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
    • TRANSFERT
    • OPERATION
    • CONTROLE
    • Stockage
    • a Objectif de lrsquoanalyse
    • b Deacutefinition
      • ABC
      • Conclusion
Page 24: Rercherche Taj Optimisation d'Une Plateforme Logistique

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0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet

1 Une reacuteflexion est en cours et des deacutemarches aupregraves de quelques sources sont engageacutees

2 Une proceacutedure a eacuteteacute eacutelaboreacutee et quelques sources la respectent

3 Le suivi individuel de chaque colis est possible

Les eacutetiquettes sont-elles au bon emplacement

Lrsquoemplacement des eacutetiquettes est important si le site souhaite traiter les colis sur des

systegravemes de tri automatiques Sur certains sites particuliegraverement performants la lecture du

colis permet lrsquoimpression automatique au vol de lrsquoadresse du destinataire

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la qualiteacute de Lrsquoanalyse

et aux actions qui en ont deacutecouleacute

Nombre de points Description de niveau

0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute meneacutee sur le sujet

1 Quelques colis correspondent aux speacutecifications

2 Plusieurs sources respectent les speacutecifications

3 La majoriteacute des colis correspond aux speacutecifications

V COMMENT GEgraveRE-T-ON LES NUMEacuteROS DE LOT

Les numeacuteros de lot sont-ils indiqueacutes

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Dans une chaicircne logistique acheveacutee les numeacuteros de lot devraient figurer sur les articles

voire sur les palettes Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la

geacuteneacuteralisation de lrsquoinformation

Nombre de points Description de niveau

0 Aucun Ndeg de lot ne figure

1 Le Ndeg de lot ne figure que sur les articles

2 Le Ndeg de lot ne figure que sur les articles et les PCB

3 Le Ndeg de lot figure sur tous les types de conditionnement

Les numeacuteros de lot sont-ils codeacutes

Principalement pour eacuteviter les erreurs de retranscription ou de saisie il est tout agrave fait

souhaitable que les numeacuteros de lot apparaissent non seulement en clair mais aussi en codeacute

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la geacuteneacuteralisation de

lrsquoidentification automatique

Nombre de points Description de niveau

0 Aucun Ndeg de lot nrsquoest codeacute

1 Quelques articles sont codeacutes avec des systegravemes de codage heacuteteacuterogegravenes

2 La plupart des conditionnements sont codeacutes avec des systegravemes de codage heacuteteacuterogegravenes

3 Tous les conditionnements

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sont codeacutes dans un systegraveme de codage normaliseacute

Comment la traccedilabiliteacute est-elle geacutereacutee

La gestion de la traccedilabiliteacute peut srsquoeffectuer par des moyens plus ou moins sucircrs et plus ou

moins sophistiqueacutes

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la meacutethode de gestion

Nombre de points Description de niveau

0 La gestion de la traccedilabiliteacute nrsquoest pas effectueacutee

1 La gestion de la traccedilabiliteacute srsquoeffectue de faccedilon traditionnelle sur support papier

2 La gestion de la traccedilabiliteacute srsquoeffectue agrave lrsquoaide drsquoune base de donneacutees informatique

3 La gestion est assureacutee par un systegraveme centraliseacute inter-entreprises seacutecuriseacute avecdes eacutechanges via Internet

VI UTILISE-T-ON LrsquoEDI

LrsquoEDI comme eacutechange de donneacutees informatiques permet de deacutemateacuterialiser les

eacutechanges drsquoinformations qui concernent les expeacuteditions et les livraisons qursquoil srsquoagisse de

lrsquoamont ou de lrsquoaval

Ce type drsquoeacutechange agrave lrsquoegravere drsquoInternet permet drsquoacceacuteleacuterer et surtout de fiabiliser le

transfert des donneacutees Il permet notamment de planifier drsquoanticiper ou de synchroniser bon

nombre drsquoopeacuterations logistiques

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Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond aux deacutemarches

entreprises et aux reacutesultats obtenus

Nombre de points Description de niveau

0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute conduite sur le sujet

1 Lrsquoeacutetude est faite et quelques essais sont en cours

2 Les eacutechanges avec les partenaires principaux sont opeacuterationnels ou en cours de lrsquoecirctre

3 La grande majoriteacute des eacutechanges vers lrsquoamont ou vers lrsquoaval srsquoeffectue par EDI

Tableau reacutecapitulatif

Num Questio

n

Rubriques Note attribueacute

e

Note maximal

du reacutefeacuterentie

l

Coefficient

De la question

Note pondeacutereacute

e

1Le stock est-il

au plus juste

2 3 1 2

2Le stock est-il reacuteguliegraverement nettoyeacute

3 3 1 3

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3A-t-on mis en

place une gestion des

rendez vous

3 3 1 3

4Les

documents de livraison

sont-ils convenables

2 3 1 2

5La hauteur

des charges est-elle

imposeacutee et respecteacutee

2 3 1 2

6Les moyens

de manutention

sont ndashils entretenus

reacuteguliegraverement

0 3 1 0

7Les eacutetiquettes portent-elles

les informations neacutecessaires

2 3 1 2

8

Les eacutetiquettes sont-elles au

bon emplacement

2 3 1 2

9Les numeacuteros de lot sont-ils

indiqueacutes 0 3 1 0

Les numeacuteros

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10 de lot sont-ils codeacutes

2 3 1 2

11Comment la traccedilabiliteacute

est-elle geacutereacutee

2 3 1 2

12UTILISE-T-ON

LrsquoEDI 3 3 1 3

Note Finale

2336

Exercice drsquoun Audit logistique

Preacuteparation de deacutetail Cas un articles de quincaillerie

Vous ecirctre dans un centre de distribution drsquoarticles de quincaillerie industrielle Vous observez

lrsquoorganisation laquoPick and packraquo de la chaicircne de preacuteparation au deacutetail Un seul convoyeur

central dessert deux convoyeurs agrave rouleaux libres disposeacutes de part et drsquoautre La flegraveche

indique lrsquoitineacuteraire drsquoun colis client qui doit recevoir des articles stockeacutes dans deux gares de

preacuteparation en vis agrave vis

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Quelles sont vos conclusions

Solution

Quand vous regardez le trajet qursquoeffectue un colis vous constatez que le colis qui ne visite

qursquoune seule gare passe deux fois sur le mecircme tronccedilon alors qursquoun colis qui doit visiter les

deux gares en vis-agrave-vis emprunte trois fois la mecircme portion de convoyeur

Crsquoest dire que dans une telle disposition le deacutebit nominal du convoyeur est reacuteduit au Mieux agrave

la moitieacute (soit aux alentours de 600 colisheure) au pire au tiers (soit environ de 400

colisheure ce qui devient tregraves faible)

Lrsquoinvestisseur a ducirc tirer les prix avec un peu trop drsquoefficaciteacute sans rien connaicirctre de

la transitique ou le commercial du constructeur nrsquoa pas eacuteteacute tregraves honnecircte

2 Analyse de deacuteroulement

Description symbolique et litteacuterale de la succession chronologique des activiteacutes Intervenants au cours de lrsquoexeacutecution drsquoun travail

a But de lrsquoanalyse de deacuteroulement Mettre en eacutevidence les stades successifs drsquoun processus pour les critiquer et les Ameacuteliorer

b METHODOLOGIE La meacutethode neacutecessite lutilisation de symboles pour lanalyse de la situation existante et leacutelaboration de la nouvelle solution Ces symboles deacutesignent les diffeacuterentes eacutetapes du processus au cours desquelles sopegraverent les changements deacutetat Pour chaque symbole on distinguera

leacutetat stable pour lequel la modification de caracteacuteristique apporteacutee aux matiegraveres se retrouve dans le produit livreacute au client ou bien est exigeacutee par le contrat dassurance qualiteacute

leacutetat fugace pour lequel la modification nest conditionneacutee que par le process

Pour un eacutetat stable le symbole est noirci

c Symboles danalyse de deacuteroulement

TRANSFERT

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OPERATION

CONTROLE

Stockage

3 Analyse produit

a Objectif de lrsquoanalyse

frac34 Connaicirctre le produit

frac34 Simplifier le produit

frac34 Deacutefinir les phases de montage assemblage

frac34 Standardiser les eacuteleacutements constitutifs

b Deacutefinition 1- Piegravece

Objet formant pour lrsquoutilisateur un tout indissociable

a Piegravece approvisionneacutee

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Deacutesigne les piegraveces simples ou complexes acheteacutees par lrsquoentreprise ces cateacutegories de piegraveces posent un problegraveme drsquoapprovisionnement ( choix du fournisseur deacutelai prix hellip) produit fini ou semi-fini

b Piegravece travailleacutee Deacutesigne les piegraveces du dernier degreacute de lrsquoanalyse exeacutecuteacutees par lrsquoentreprise

2 - lrsquoeacuteleacutement ou ensemble

Groupement fonctionnel de piegraveces ou de sous piegraveces

3 - sous eacuteleacutement ou sous ensemble de produit

Fraction drsquoun produit formeacutee par un groupement rationnel de piegravecesCorrespondant agrave un stade drsquoeacutevolution dans la reacutealisation du produitLa progression du montage assemblage nous amegravenera agrave consideacuterer des sous ensembles de 1er ordre 2eacuteme ordre hellipetc

4 Analyse processus

Lrsquoanalyse des processus premier levier pour lrsquoameacutelioration permet de mettre en eacutevidence

lrsquoensemble des activiteacutes qui composent le processus la nature et lrsquoorganisation des moyens

mis en œuvre les proceacutedures et modes opeacuteratoires enfin la nature des flux physiques et

informationnels

Cette analyse a pour but final lrsquoameacutelioration des processus agrave travers

o La recherche drsquoeacuteventuels problegravemes drsquoorganisation

o La deacutetection de deacutefaillances ou contraintes diverses dans la circulation des flux

o La mise en place drsquoun systegraveme de controcircle afin de remonter rapidement lrsquoexistence des

anomalies

o La mise en place drsquoun systegraveme proactif de reacutesolution des problegravemes

Drsquoune maniegravere geacuteneacuterale on distingue deux principales deacutemarches drsquoameacutelioration des

processus Lrsquoameacutelioration continue agrave travers une seacuterie drsquoactions concregravetes simples et

peu oneacutereuses et la reacuteingeacutenierie qui consiste en un changement inteacutegral ou une refonte

du processus

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Lrsquoameacutelioration continue

Lorsque lrsquoanalyse drsquoun processus reacutevegravele lrsquoexistence drsquoune anomalie ou drsquoune faiblesse une

deacutemarche drsquoameacutelioration continue consiste agrave rassembler un groupe de travail autour de cette

probleacutematique Les membres du groupe de travail eacutetudient ensemble les diffeacuterentes solutions

envisageables et proposent des solutions speacutecifiques immeacutediates peu oneacutereuses

Lrsquoameacutelioration continue en drsquoautre terme consiste simplement agrave rendre meilleures et plus

efficaces les ressources (humaines mateacuterielles ou technologiques) dont on dispose deacutejagrave

La reacuteingeacutenierie A lrsquo opposeacute de lrsquoameacutelioration continue la reacuteingeacutenierie consiste agrave un

changement drastique des processus Son but est drsquoobtenir des ameacuteliorations tregraves importantes

relatives aux deacutelais aux coucircts et agrave la qualiteacute des services agrave lrsquoaide de la technologie moderne

On parle de refonte des processus La reacuteingeacutenierie consiste agrave

Repenser fondamentalement les processus

Reconcevoir les systegravemes de gestion des flux

Assimiler lrsquoutilisation des technologies modernes

Reacuteorganiser la reacutepartition des pouvoirs

Une deacutemarche vers la reacuteingeacutenierie entraine geacuteneacuteralement une profonde transformation des

meacutethodes de travail et des processus La reacuteingeacutenierie engendre des investissements lourds en

ressources mateacuterielles (acquisition eacutequipements modernes) et technologiques (logiciels

automatisationhellip) Par ailleurs la mise en œuvre effective des solutions se fait sur un temps

long et peut parfois entrainer une suspension totale de lrsquoactiviteacute de production La reacuteingeacutenierie

est inspireacutee de la technique japonaise Kaikaku (Changement drastique)

5 Loi de pareto

a Deacutefinition

Regravegle des laquo 20 80 raquo attribueacutee agrave lrsquoeacuteconomiste V Pareto permettant de focaliser son attention sur les enjeux les plus importants

b Objectifs de la loi de Pareto

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Deacuteterminer lrsquoimportance relative de diffeacuterents faits en mettant en eacutevidence les enjeux majeurs et les zones preacutesentant une forte concentration de risques (multitude de petits risques ou quelques gros risques)

En deacuteterminer les ordres de prioriteacute drsquoactions (en se concentrant sur lrsquoessentiel et en eacutevitant de se perdre dans les deacutetails)

c Meacutethode et exemple

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute

1 92

2 10

3 40

4 150

5 67

6 250

7 350

8 25

9 18

10 600

11 1

12 25

13 48

14 1800

15 5

16 148

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17 500

18 2

19 4

20 3

Premiegravere eacutetape Classez les articles par ordre deacutecroissant du critegravere retenu

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute

14 1800

10 600

17 500

7 350

6 250

4 150

16 148

1 92

5 67

13 48

3 40

8 25

12 25

9 18

2 10

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15 5

19 4

20 3

18 2

11 1

Deuxiegraveme eacutetape Faire le cumul du critegravere retenu agrave partir du tableau obtenu gracircce agrave lrsquoeacutetape preacuteceacutedente

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

14 1800 1800

10 600 2400

17 500 2900

7 350 3250

6 250 3500

4 150 3650

16 148 3798

1 92 3890

5 67 3957

13 48 4005

3 40 4045

8 25 4070

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12 25 4095

9 18 4113

2 10 4123

15 5 4128

19 4 4132

20 3 4135

18 2 4137

11 1 4138

Troisiegraveme eacutetape Calculer le du cumul du critegravere par article

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

Cumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

14 1800 1800 43

10 600 2400 58

17 500 2900 70

7 350 3250 79

6 250 3500 85

4 150 3650 88

16 148 3798 92

1 92 3890 94

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5 67 3957 96

13 48 4005 97

3 40 4045 98

8 25 4070 98

12 25 4095 99

9 18 4113 99

2 10 4123 100

15 5 4128 100

19 4 4132 100

20 3 4135 100

18 2 4137 100

11 1 4138 100

Cinquiegraveme eacutetape Deacutetermination de la classe Ici on choisit de classer en classe A les articles repreacutesentant 60 du total cumuleacute en classe B ceux repreacutesentant entre 60 et 80 du total cumul et en classe C ceux repreacutesentant plus de 80 du cumul

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

Cumul Quantiteacute en stock en uniteacute

ABC

14 1800 1800 43 A

10 600 2400 58 A

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17 500 2900 70 B

7 350 3250 79 B

6 250 3500 85 C

4 150 3650 88 C

16 148 3798 92 C

1 92 3890 94 C

5 67 3957 96 C

13 48 4005 97 C

3 40 4045 98 C

8 25 4070 98 C

12 25 4095 99 C

9 18 4113 99 C

2 10 4123 100 C

15 5 4128 100 C

19 4 4132 100 C

20 3 4135 100 C

18 2 4137 100 C

11 1 4138 100 C

6 Scheacutema directeur logistique

Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de

service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau

Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique dans

sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder

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La deacutemarche de reacutealisation dun scheacutema directeur

Une deacutemarche en 7 phases

1 Lancement du Projet

2 Analyse de la situation actuelle

3 Lanalyse de la demande des marcheacutes

4 Modeacutelisation du scheacutema logistique

5 Optimisation du scheacutema cible

6 Deacutefinition de lorganisation cible

7 Plan de migration Situation actuelle vers situation cible

Cest une remise agrave plat du systegraveme prenant en compte lamont et laval Geacuteneacuteralement meneacute

dans une optique de reacuteduction de coucirct ou dameacutelioration du service agrave la clientegravele

Un Projet de ce type est initieacute soit par la Direction Geacuteneacuterale ou la Direction Logistique de

lentreprise pour remettre agrave niveau lensemble du dispositif logistique

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Il est rare de creacuteer ex nihilo une organisation logistique une deacutemarche de type scheacutema

directeur sapplique geacuteneacuteralement dans des cas comme

- Lentreprise a une politique de croissance externe et diffeacuterentes organisations se

juxtaposent et voire ont des zones fortes de recouvrement lentreprise concentreacute sur

les aspects commerciaux na pas jugeacute utile jusquagrave preacutesent de rationaliser lorganisation

des flux

- les moyens mis en place sont insuffisants la qualiteacute du service logistique sest deacutegradeacute

lentement et lentreprise du fait dun systegraveme inadapteacute perd des parts de marcheacutes du fait

de sa moins grande reacuteactiviteacute et moins grande flexibiliteacute que ses concurrents

- le CA a progresseacute les zones de livraisons se sont eacutetendues mais dans de nombreux

cas lentreprise a des stocks positionneacutes trop loin des clients et ne peut reacuteagir

correctement dans les deacutelais requis

- les canaux de distribution ont eacutevolueacutes et lentreprise doit reacuteorganiser sa logistique pour

reacutepondre aux besoins de la distribution traditionnelle de la grande distribution et du

canal e-commerce

- les clients ont mis en place une nouvelle politique de stocks et commande plus

freacutequemment par plus petite quantiteacute avec des contraintes fortes sur le respect des

deacutelais

- nomination dun nouveau directeur geacuteneacuteral ou dun nouveau directeur logistique qui

souhaite reacuteviser et reacuteorganiser la logistique

Exemple

lentreprise qui sait quelle a un dispositif peu adapteacute par rapport aux exigences du marcheacute

et qui sait que la capaciteacute de traitement de ces diffeacuterentes installations est satureacutee ou sur le

point de lecirctre pourra remettre en cause lensemble de sa configuration afin de se mettre en

position de mieux servir ses clients de repositionner et de revoir le niveau de ses stocks et

de plus remettre agrave plat son systegraveme de distribution

Les Orientations strateacutegiques quil faut deacutegager sont les suivantes

-Une Logistique qui doit fournir au minimum une qualiteacute de service eacutequivalente agrave celles des

concurrents afin de repositionner lentreprise en termes de services sur son secteur dactiviteacute

- La recherche dun produit ou dun service qui permettra de preacutesenter une avance par rapport

agrave la concurrence ( prise de commande en ligne par internet avec notion des disponibiliteacutes

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produits par exemple un service de livraison agrave plusieurs vitesses en fonction des urgences un

service particulier que les concurrents ne preacutesentent pas ou pas encore )

- le respect dun rapport qualiteacute prix de la logistique

On recherche alors des solutions en examinant lensemble du processus logistique de

lentreprise

Larchitecture logistique deacutepend de variables cleacutes qui sont la valeur des produits leur

poids et la taille des livraisons (Livraison au client ou regroupement de plusieurs

commandes pour creacuteer un lot de livraison) Ces notions de valeur du produit de poids et

de taille de la livraison est extrecircmement importante pour deacutefinir les niveaux de localisation

et les niveaux de massifications qui pourront ecirctre faits

Le ratio Valeur du produit poids ou volumes est celui qui va ecirctre deacuteterminant pour deacutefinir

larchitecture logistique et les zones dinfluence

Ainsi on ne livre pas du sable par lot de 1 tonne agrave 2500 Kms vu le ratio entre la valeur et le

poids du produit Des automobiles peuvent ecirctre produites agrave 1000 Kms Transporteacute par lots

de 8 le coucirct dun transport par camion est denviron 1200euro ce qui fait un coucirct unitaire de

150euro par veacutehicule et reste acceptable compte tenu du prix du veacutehicule Dans ce cas le ratio

permet davoir une zone de livraison relativement eacutetendue

Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de

service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau

Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique

dans sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder

7 Le diagramme dIshikawa

Le diagramme dISHIKAWA ou diagramme de cause agrave effet est une repreacutesentation structureacutee de toutes les causes qui conduisent agrave une situation Son inteacuterecirct est de permettre aux membres dun groupe davoir une vision partageacutee et preacutecise des causes possibles dune situation Le scheacutema comprend les facteurs causaux identifieacutes et cateacutegoriseacutes selon la regravegle des 7 M En effet il a eacuteteacute repeacutereacute que les facteurs causaux relegravevent geacuteneacuteralement de ces sept cateacutegories

la matiegravere ou les mateacuteriaux (de maniegravere geacuteneacuterale ce sur quoi on agit dans la situationhellip il sagit parfois des eacutelegraveves )

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le mateacuteriel employeacute le milieu ou le contexte quil soit culturel social ou mateacuteriel les meacutethodes la main dœuvre les moyens financiers le management

Cet outil provient du domaine industriel et des deacutemarches qualiteacute Les termes peuvent sembler inapproprieacutes au domaine eacuteducatif Il est possible de changer les termes utiliseacutes mais pas les cateacutegories Ainsi il faut alors dans un second temps revenir aux termes originaux pour veacuterifier si lon a bien envisageacute tous les types de causes possibles

Pour pouvoir identifier marges de manœuvre et possibiliteacutes deacutevolution il est neacutecessaire de consideacuterer les causes neacutegatives (quest-ce qui creacutee ou renforce le problegraveme) et les causes positives (quest-ce qui freine le problegraveme et peut ecirctre support deacutevolution) Ces positifs et neacutegatifs peuvent ecirctre marqueacutes par des puces ou des couleurs diffeacuterentes

Les avantages de cet outil sont de

permettre de deacutecomposer une situation ou un problegraveme selon plusieurs dimensions (ou types de facteurs causaux)

deacutecentrer le point de vue de ceux qui font le diagnostic constituer un outil de dialogue ou diagnostic partageacute entre acteurs

Il preacutesente aussi des inconveacutenients

difficulteacute agrave adapter les termes agrave leacuteducation repreacutesentation statique de situations complexes et donc eacutevolutives tendance agrave se polariser sur ce qui ne fonctionne pas

Exemple

Lrsquoexemple ci-dessous srsquoapplique agrave lrsquoanalyse drsquoeacutecarts drsquoinventaire jugeacutes trop importants

Il ne srsquoagit que drsquoun exemple qui nrsquoa aucune preacutetention agrave lrsquoexhaustiviteacute

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8 Indice logistique

Lrsquoindice logistique est un autre outil agrave la fois tregraves simple et tregraves utile Le calcul de cet indice pour une organisation logistique donneacutee consiste agrave

Recenser tous les transferts

Deacutefinir lrsquoentiteacute logistique retenue pour la mesure (tonnes palettes cartons etc)

Mesurer la distance parcourue par ces entiteacutes

Dimensionner les flux (nombre de tonnesjour nombre de palettesjour)

Multiplier pour chaque type de transfert les flux par les distances

Sommer tous ces produits

Comparer le reacutesultat ainsi obtenu avec le reacutesultat obtenu pour le mecircme projet mais avec une organisation diffeacuterente Lrsquoorganisation laquogagnanteraquo sera celle qui aura lrsquoindice logistique le plus faible

Un indice logistique nrsquoa aucun sens en absolu il sert seulement agrave comparer des organisations alternatives des implantations diffeacuterentes drsquoun mecircme problegraveme

LrsquoIndice des Coucircts Logistiques couvre lrsquoensemble des activiteacutes logistiques des entrepocircts (transport exclu)

Il est structureacute autour drsquoun indice COMPOSITE de variation de lrsquoensemble des coucircts des prestations logistiques lui-mecircme calculeacute agrave partir de trois sous-indices

- lrsquoindice STOCKAGE qui regroupe les coucircts lieacutes la surface deacutedieacutee agrave lrsquoentreposage

- lrsquoindice PRESTATIONS qui concerne les coucircts deacutependant du niveau drsquoactiviteacute

- lrsquoindice SUPPORT qui recouvre les frais de structure

Indice STOCKAGE

Coucirct du bacirctiment

Charges entretien gardiennage

Impocircts et taxes

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Equipements de lentrepocirct

Indice PRESTATIONS

Mateacuteriels de manutention

Frais de personnel direct

Consommables

Frais geacuteneacuteraux locaux (Personnel

indirect)

Indice SUPPORT

Frais de structure (Personnel)

Divers

Les trois sous-indices eacutevoluent indeacutependamment les uns des autres afin de permettre agrave lrsquoutilisateur de construire son propre indice composite adapteacute agrave ses speacutecificiteacutes

Les coefficients de pondeacuteration sont deacutetermineacutes au prorata du poids de chacune des rubriques Ils sont aujourdrsquohui fixeacutes agrave

ΔIndice composite = 028 (ΔIndice stockage)+060 (ΔIndiceprestations)+012 (ΔIndice frais geacuteneacuteraux)

9 Meacutethode flash

Il srsquoagit drsquoune extension de la meacutethode Kaizen qui a eacuteteacute plus ou moins personnaliseacutee dans des socieacuteteacutes nationales ou internationales Chacune lrsquoa rebaptiseacutee agrave sa faccedilon en la transformant en opeacuteration laquocoup de poingraquo

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Il srsquoagit drsquoune meacutethode terriblement efficace pour autant que tous les acteurs laquojouent le jeuraquo du balayeur au preacutesident Elle exige pour cela un animateur expeacuterimenteacute et charismatique Le deacuteroulement de lrsquoopeacuteration est le suivant

Choix du poste de travail agrave ameacuteliorer

Choix des participants agrave lrsquoameacutelioration de ce poste 4 agrave 5 tous travaillant agrave ce poste opeacuterationnels maicirctrise agents de maintenance

Lundi matin deacutebut de lrsquoaction

Recensement extrecircmement deacutetailleacute de toutes les tacircches et de tous les gestes effectueacutes de faccedilon courante agrave ce poste avec releveacute des temps correspondants

Classement de ces gestes en deux cateacutegories les utiles et les inutiles

Mercredi matin inventaire des solutions permettant drsquoeacuteviter les gestes inutiles ou les pertes de temps ou de matiegravere

Jeudi matin eacutevaluation des coucircts et des deacutelais neacutecessaires pour mettre en œuvre la ou les solutions retenues et eacutevaluation des gains de productiviteacute attendus

Vendredi matin preacutesentation des reacutesultats de lrsquoeacutetude aux membres de la Direction

Vendredi apregraves-midi deacutecision de la direction de faire ou de ne pas faire

Si la deacutecision est positive mise en œuvre tregraves rapide de la solution retenue Le respect du timing est essentiel pour la creacutedibiliteacute de la meacutethode donc de lrsquoadheacutesion de lrsquoensemble du personnel et donc de lrsquoefficaciteacute

10 Benchmarking

a Deacutefinition

Le Benchmarking aussi connu sous les noms laquo eacutetalonnage raquo ou laquo analyse comparative raquo

ou encore laquo parangonnage raquo est une technique drsquoameacutelioration baseacutee sur lrsquoadoption de bonnes

pratiques et meacutethodes deacutejagrave expeacuterimenteacutees et utiliseacutees par une autre organisation

b Exemple

Son principe est relativement simple et peut ecirctre deacutecrit agrave travers lrsquoexemple suivant La socieacuteteacute GABOLAIT fabricant de produits laitier souhaite ameacuteliorer la distribution de ses

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produits aupregraves des diffeacuterents magasins de la ville de Port-gentil Lrsquoobjectif principal est drsquoaugmenter son chiffre drsquoaffaire Un groupe de travail est constitueacute avec pour principale mission de proposer un ensemble de solutions pouvant permettre drsquoatteindre agrave court terme cet objectif Apregraves quelques seacuteances de travail le groupe identifie quelques axes drsquoameacutelioration deacutefinit les canaux de recherches suivants

Assurer la disponibiliteacute permanente des produits aupregraves des magasins Pas de rupture de stock Chaque vente perdue est un gain potentiel

Optimiser le coucirct global de distribution Ce qui exige une mise en place de bonnes preacutevisions des ventes un meilleur dimensionnement de la taille des lots produits une meilleure planification du transport un bon eacutequilibrage des stocks dans lrsquoensemble du reacuteseau de distribution tout ceci assis sur un systegraveme drsquoeacutechange drsquoinformation performant

Lrsquoeacutetape suivante est de savoir quels moyens mettre en œuvre pour garantir la reacuteussite de ce projet Afin donner une reacuteponse agrave cette question le groupe de travail deacutecide drsquoutiliser une meacutethode drsquoanalyse comparative le benchmarking Le benchmarking consistera agrave laquo trouver au niveau de la ville de Port-gentil lrsquoentreprise ou les entreprises qui reacutealisent de la maniegravere la plus performante la distribution de leur produits drsquoaller les eacutetudier (laquo benchmarker ces entreprises raquo) et drsquoadapter ensuite leurs processus agrave GABOLAIT raquoIl srsquoagit pour le groupe de travail de comparer GABOLAIT aux autres entreprises leader dans la distribution (de preacutefeacuterence des produits agro alimentaires) laquo drsquoanalyser leurs techniques de gestion leurs modes dorganisation de sinspirer de leurs ideacutees de leurs pratiques de leurs fonctionnements et de leurs expeacuteriences raquo afin de les reproduire et ameacuteliorer la distribution de GABOLAIT

c Les diffeacuterents types de benchmarking

Interne Analyse comparative de diffeacuterents services internes agrave lentreprise

Compeacutetitif Analyse comparative par rapport aux concurrents directs (producteurs de produits de mecircme nature Ex produits laitiers deacutetergents)

Fonctionnel Analyse comparative par rapport agrave des services ou deacutepartements exteacuterieurs (Ex Comparer notre deacutepartement logistique agrave celui drsquoun conccedilurent)

Le benchmarking de type fonctionnel ne prend pas en compte les diffeacuterences des secteurs drsquoactiviteacute

d La deacutemarche de Benchmarking

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Une action de benchmarking se deacutecompose en grandes eacutetapes

Deacutefinir le processus que lrsquoon deacutesire faire progresser (preacuteparation de commandes Expeacuteditionhellip)

Deacutefinir les donneacutees agrave collecter (indicateurs pertinents)

Rassembler ces donneacutees

Comparer les indicateurs recueillis avec les siens propres

Deacuteterminer ses points faibles

Fixer les axes de progregraves

Programmer les actions

Mesurer les progregraves effectueacutes

Lrsquoune des difficulteacutes de cette deacutemarche est drsquoavoir accegraves agrave des informations fiables concernant laquolrsquoeacutetat de lrsquoartraquo Les sources drsquoinformations sont multiples

Revues professionnelles

Rapports annuels

Associations professionnelles

Colloques assises congregraves seacuteminaires

Visites drsquoentreprises

Consultants et ingeacutenieries (attention agrave la confidentialiteacute)

Constructeurs de mateacuteriel (attention agrave la confidentialiteacute)

Normes geacuteneacuteriques de temps

Etc

Certaines socieacuteteacutes se regroupent pour mandater un cabinet conseil qui mettra agrave la

disposition de chacune de faccedilon parfaitement anonyme les informations recueillies

chez elles toutes

11Cahier de charge

Cahier des charges Un cahier des charges est un document contractuel deacutefinissant de faccedilon exhaustive ce que le commanditaire attend de la reacutealisation dun produit ou dun service

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Il est composeacute de plusieurs eacuteleacutements correspondant aux diffeacuterents aspects du projet

- La description du contexte (politique strateacutegique commercial) de reacutealisation du projet et ses objectifs - Les modaliteacutes dexeacutecution - Le peacuterimegravetre du projet les ressources et le nombre de personnes agrave mobiliser pour sa reacutealisation - Le planning leacutecheacuteance souhaiteacutee par le maicirctre doeuvre ainsi que les eacutetapes agrave respecter - Les contraintes techniques eacuteconomiques (budget) environnementales humaines (contraintes particuliegraveres dans le cas dun objet pour enfant) industrielles et mateacuterielles - Les clauses juridiques permettant par exemple deacutetablir les peacutenaliteacutes en cas de non-respect des deacutelais ou les tribunaux compeacutetents en cas de litige

Le cahier des charges est un outil de communication indispensable entre le vendeur et le client et entre le chef de projets et les diffeacuterents prestataires ou exeacutecutants en interne Il peut ecirctre modifieacute au cours du projet en fonction de ses eacutevolutions

Exemple cahier de charge drsquoun carton onduleacute

Deacutemarche preacuteliminaire agrave lrsquoeacutetablissement drsquoun cahier des chargesChaque cahier des charges est lrsquoexpression fonctionnelle des besoins et doit donc ecirctre eacutelaboreacute en concertation avec le fabricant drsquoemballagesDu fait de la diversiteacute des produits emballeacutes des formules drsquoemballages et de leurs modes drsquoutilisation il ne peut exister de cahier des charges laquo type raquo drsquoemballages en carton onduleacute

Indiquer - le contenu de lrsquoemballage- la logistique- et la destination finaleExemple bouteilles de vin en verre regroupeacutees par 6 et encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats et expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne

Analyser les fonctions attendues de lrsquoemballage bull Recenser les besoinsExemples - caisses agrave rabats- couverture exteacuterieure blanche- mise en volume et encaissage automatiquesbull Preacuteciser les besoins par un dialogueExemples - faut-il des poigneacutees de manutention - quel est le type de machines drsquoencaissage - quel est le mode de fermeture bull Hieacuterarchiser les besoins

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Exemples distinguer les contraintes fonctionnelles (mise en volume et encaissage automatique) des choix drsquoemballages (postimpression ou preacute-impression caisses agrave rabat)

Lrsquoemballage onduleacute en France

bull Appreacutecier les besoins en termes technico-eacuteconomiquesExemples - post-impression ou preacute-impression- caisses deacutecoupeacutees sur presse ou fabriqueacutees sur combineacute

Attention aux exigences inutiles contradictoires ou inapplicables

Exemple exigence de certificat drsquoaptitude au contact des denreacutees alimentaires pour lrsquoemballage de bouteilles de vin en verrebull Prendre en compte les regravegles drsquoordres professionnel normatif et leacutegalExemples - cahier des charges GALIA- norme pictogramme- reacuteglementation marchandises dangereusesbull Intervention eacuteventuelle drsquoune phase drsquoessaisExemple preacute-seacuterie pour valider le choix de la composition du carton onduleacute Au terme de cette analyse les contraintes sont recenseacutees et estimeacutees au mieuxde la connaissance des deux parties1048650 Traduire les besoins retenus en speacutecifications1 - Description de lrsquoemballage2 - Aspect de lrsquoemballage3 - Impression marketing marquage et logistique4 - Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniques5 - Mode de conditionnement drsquoidentification et drsquoacheminement des emballages

Exemple de cahier des charges Engagement des parties

1) Contenu de lrsquoemballageLogistiqueDestination finaleExemple caisses de 6 bouteilles de vin en verre encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne2) Fonctions attendues de lrsquoemballageExemple emballage avec poigneacutees mise en volume et encaissage automatiques3) Speacutecificationsbull Description de lrsquoemballage- type drsquoemballage (par exemple selon Code FEFCO-ASSCO)- type de cannelures- orientation des cannelures- eacuteventuelles particulariteacutes fonctionnelles (par exemple rainage desrabats permettant une ouverture de 15deg vers lrsquoexteacuterieur pour lrsquoencaissage)- dimensions de lrsquoemballage (Fiche Pratique ONDEF ndeg2)- plan cocircteacute vu inteacuterieurbull Aspect de lrsquoemballageExemple couvertures inteacuterieure eacutecrue et exteacuterieure blanche

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bull Impression marketing marquage et logistiqueIndiquer les diffeacuterentes cateacutegories drsquoimpressionExemple deacutecors et signe estampilles pictogrammes codes agravebarreshellipSpeacutecifier chacune drsquoentre ellesplan drsquoimpression agrave plat vu du cocircteacute imprimeacutebull Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniquesExemple reacutesistance agrave lrsquoeacuteclatement moyenne mini selon norme ISO2759bull Mode de conditionnement drsquoidentification et expeacuteditionExemple palette lourde europeacuteenne 800x1200 mm eacutetiquette sur grande face par camion completbull Controcircles et relations client-fournisseurbull Lister les documents de reacutefeacuterence neacutecessairesExemple norme ISO 780 laquo Pictogrammes raquobull Annexer les documents internes de reacutefeacuterenceExemple documents de teintes toleacuterances dimensionnelles

12Les coucircts Standards

a DeacutefinitionLa meacutethode des coucircts standards ou preacuteeacutetablis consiste agrave enregistrer les opeacuterations agrave

laide de coucircts calculeacutes agrave lavance puis agrave les comparer aux coucircts reacuteels deacutetermineacutes agrave partir de la comptabiliteacute geacuteneacuterale

Au lieu dimputer le coucirct dun centre de travail en fonction du coucirct reacuteel de luniteacute dœuvre on deacutetermine donc agrave lavance le coucirct de cette uniteacute dœuvre et on procegravede agrave limputation des coucircts de ce centre degraves connaissance du nombre duniteacutes dœuvre agrave imputer et ce sans attendre de connaicirctre le coucirct reacuteel du centre

Il en reacutesulte ineacutevitablement un eacutecart qui devra ecirctre analyseacute entre le coucirct total reacuteel et le montant imputeacute en utilisant le coucirct preacuteeacutetabli des uniteacutes dœuvre

b Avantages Les avantages de cette meacutethode sont nombreux elle permet une plus grande rapiditeacute dans la sortie du reacutesultat car les imputations sont effectueacutees degraves que lon connaicirct les quantiteacutes (sans attendre le calcul des coucircts unitaires)elle suppose que lentreprise eacutetablisse des preacutevisions et des budgetselle permet la connaissance permanente de marges theacuteoriques calculeacutees au fur et agrave mesure de la reacutealisation des ventes ou des commandeselle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et dorganisation du travail

c Inconveacutenients La principale difficulteacute de la meacutethode reacuteside dans la deacutetermination du niveau dactiviteacute dit normal agrave partir duquel sont deacutetermineacutes les coucircts qui reste une donneacutee toujours assez

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subjective Par ailleurs le choix de la meacutethode de deacutetermination des coucircts est important notamment en ce qui concerne linterpreacutetation de leacutecart constateacute

d La deacutetermination des coucircts preacuteeacutetablis A titre dexemple les coucircts preacuteeacutetablis peuvent ecirctre deacutetermineacutes agrave partir

des coucircts reacuteels de la peacuteriode comptable preacuteceacutedente des coucircts moyens des peacuteriodes comptables preacuteceacutedentes des coucircts preacuteceacutedents actualiseacutes des coucircts calculeacutes sur la base dun niveau ou volume dactiviteacute de lentreprise consideacutereacute

comme normal des coucircts calculeacutes agrave partir dun budget dexploitationCette derniegravere meacutethode qui consiste agrave eacutetablir un lien direct entre le calcul du budget dexploitation et le calcul des coucircts preacuteeacutetablis nous paraicirct la meilleure En effet elle permet de deacuteterminer les causes de la non-reacutealisation du budget et donc les responsabiliteacutes

Exemple

La fabrication drsquoune seacuterie de 100 produits neacutecessite 50 kg drsquoune matiegravere premiegravere agrave 40 euro le kg

Quel serait le coucirct preacuteeacutetabli de la matiegravere premiegravere pour une commande de 500 produits (5seacuteries)

Coucirct dune seacuterie = 40 euro x 50 kg = 2 000 euro Coucirct standard de 5 seacuteries = 2 000 euro x 5 = 10 000 euro

V- Rationalisation des Surfaces

Un certain nombre de services meacutethodes dentreprise prestataires de logistique ont bacircti des

outils pratiques et simples de dimensionnement dentrepocircts

Ces outils calculent compte tenu du nombre de reacutefeacuterences des hauteurs possibles de stockage

les diffeacuterentes surfaces neacutecessaires

- surface palettes

- surface masse

- surface casier

- surface reacuteception et expeacuteditions

- surfaces techniques autres de lentrepocirct

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VI- Deacutetermination des temps opeacuteratoires

Le calcul des temps impartis aux diverses opeacuterations du magasin est primordial en relatif pour comparer les diffeacuterentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les eacutequipes et les investissements

Ce calcul inteacuteresse aussi bien les activiteacutes du personnel que celles des eacutequipements Srsquoil est relativement facile de chiffrer les performances des mateacuteriels automatiques la tacircche est beaucoup plus deacutelicate en ce qui concerne les hommes En effet la formation lrsquoacircge la motivation le mode de reacutemuneacuteration etc entraicircnent des diffeacuterences de productiviteacute pouvant aller de un agrave trois

Dans le cas drsquoune reacutehabilitation drsquoun magasin existant il sera indispensable de faire des releveacutes pour prendre en compte les ratios habituels de lrsquoentreprise Dans le cas drsquoun entrepocirct neuf une monteacutee en cadence sera neacutecessaire pour couvrir les temps drsquoapprentissage des eacutequipes et de rodage des eacutequipements Si les flux doivent ecirctre tout de suite proches des flux nominaux retenus il faudra preacutevoir un sureffectif de renfort momentaneacute ou des horaires adapteacutes pendant la monteacutee en cadence

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Exemple 1 une mission de chargement de camion

La mission dont on veut deacutefinir le temps consiste agrave prendre une palette sur le quai et agrave la charger dans un camion agrave lrsquoaide drsquoun transpalette eacutelectrique

Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement

QuantiteacuteTemps unitaires Temps

totaux

Temps administratif prorata 20 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 18 sec 18 sec

Prise de la palette 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement en charge 15 m 22 sec 33 sec

Deacutepose de la palette 1 12 sec 12 sec

Total brut 97 sec

Total net (taux drsquoengagement 08)

121 sec

Exemple 2 une tourneacutee de preacuteparation

La mission consiste agrave preacutelever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier agrave lrsquoaide drsquoun chariot preacuteparateur de grande leveacutee

Il a eacuteteacute admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultaneacute ment Les preacutelegravevements concernent des colis drsquoune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit cocircteacute en faccedilade drsquoalleacutee ce sont donc des opeacuterations plutocirct difficiles

Temps Temps totaux

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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec

Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec

Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles

4 9 sec 36 sec

Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles

4 8 sec 12 sec

Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec

Total brut 320 sec

Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec

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Conclusion

Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions

-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct

-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct

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  • Sommaire
  • Introduction
    • a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
    • TRANSFERT
    • OPERATION
    • CONTROLE
    • Stockage
    • a Objectif de lrsquoanalyse
    • b Deacutefinition
      • ABC
      • Conclusion
Page 25: Rercherche Taj Optimisation d'Une Plateforme Logistique

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Dans une chaicircne logistique acheveacutee les numeacuteros de lot devraient figurer sur les articles

voire sur les palettes Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la

geacuteneacuteralisation de lrsquoinformation

Nombre de points Description de niveau

0 Aucun Ndeg de lot ne figure

1 Le Ndeg de lot ne figure que sur les articles

2 Le Ndeg de lot ne figure que sur les articles et les PCB

3 Le Ndeg de lot figure sur tous les types de conditionnement

Les numeacuteros de lot sont-ils codeacutes

Principalement pour eacuteviter les erreurs de retranscription ou de saisie il est tout agrave fait

souhaitable que les numeacuteros de lot apparaissent non seulement en clair mais aussi en codeacute

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la geacuteneacuteralisation de

lrsquoidentification automatique

Nombre de points Description de niveau

0 Aucun Ndeg de lot nrsquoest codeacute

1 Quelques articles sont codeacutes avec des systegravemes de codage heacuteteacuterogegravenes

2 La plupart des conditionnements sont codeacutes avec des systegravemes de codage heacuteteacuterogegravenes

3 Tous les conditionnements

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sont codeacutes dans un systegraveme de codage normaliseacute

Comment la traccedilabiliteacute est-elle geacutereacutee

La gestion de la traccedilabiliteacute peut srsquoeffectuer par des moyens plus ou moins sucircrs et plus ou

moins sophistiqueacutes

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la meacutethode de gestion

Nombre de points Description de niveau

0 La gestion de la traccedilabiliteacute nrsquoest pas effectueacutee

1 La gestion de la traccedilabiliteacute srsquoeffectue de faccedilon traditionnelle sur support papier

2 La gestion de la traccedilabiliteacute srsquoeffectue agrave lrsquoaide drsquoune base de donneacutees informatique

3 La gestion est assureacutee par un systegraveme centraliseacute inter-entreprises seacutecuriseacute avecdes eacutechanges via Internet

VI UTILISE-T-ON LrsquoEDI

LrsquoEDI comme eacutechange de donneacutees informatiques permet de deacutemateacuterialiser les

eacutechanges drsquoinformations qui concernent les expeacuteditions et les livraisons qursquoil srsquoagisse de

lrsquoamont ou de lrsquoaval

Ce type drsquoeacutechange agrave lrsquoegravere drsquoInternet permet drsquoacceacuteleacuterer et surtout de fiabiliser le

transfert des donneacutees Il permet notamment de planifier drsquoanticiper ou de synchroniser bon

nombre drsquoopeacuterations logistiques

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Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond aux deacutemarches

entreprises et aux reacutesultats obtenus

Nombre de points Description de niveau

0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute conduite sur le sujet

1 Lrsquoeacutetude est faite et quelques essais sont en cours

2 Les eacutechanges avec les partenaires principaux sont opeacuterationnels ou en cours de lrsquoecirctre

3 La grande majoriteacute des eacutechanges vers lrsquoamont ou vers lrsquoaval srsquoeffectue par EDI

Tableau reacutecapitulatif

Num Questio

n

Rubriques Note attribueacute

e

Note maximal

du reacutefeacuterentie

l

Coefficient

De la question

Note pondeacutereacute

e

1Le stock est-il

au plus juste

2 3 1 2

2Le stock est-il reacuteguliegraverement nettoyeacute

3 3 1 3

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3A-t-on mis en

place une gestion des

rendez vous

3 3 1 3

4Les

documents de livraison

sont-ils convenables

2 3 1 2

5La hauteur

des charges est-elle

imposeacutee et respecteacutee

2 3 1 2

6Les moyens

de manutention

sont ndashils entretenus

reacuteguliegraverement

0 3 1 0

7Les eacutetiquettes portent-elles

les informations neacutecessaires

2 3 1 2

8

Les eacutetiquettes sont-elles au

bon emplacement

2 3 1 2

9Les numeacuteros de lot sont-ils

indiqueacutes 0 3 1 0

Les numeacuteros

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10 de lot sont-ils codeacutes

2 3 1 2

11Comment la traccedilabiliteacute

est-elle geacutereacutee

2 3 1 2

12UTILISE-T-ON

LrsquoEDI 3 3 1 3

Note Finale

2336

Exercice drsquoun Audit logistique

Preacuteparation de deacutetail Cas un articles de quincaillerie

Vous ecirctre dans un centre de distribution drsquoarticles de quincaillerie industrielle Vous observez

lrsquoorganisation laquoPick and packraquo de la chaicircne de preacuteparation au deacutetail Un seul convoyeur

central dessert deux convoyeurs agrave rouleaux libres disposeacutes de part et drsquoautre La flegraveche

indique lrsquoitineacuteraire drsquoun colis client qui doit recevoir des articles stockeacutes dans deux gares de

preacuteparation en vis agrave vis

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Quelles sont vos conclusions

Solution

Quand vous regardez le trajet qursquoeffectue un colis vous constatez que le colis qui ne visite

qursquoune seule gare passe deux fois sur le mecircme tronccedilon alors qursquoun colis qui doit visiter les

deux gares en vis-agrave-vis emprunte trois fois la mecircme portion de convoyeur

Crsquoest dire que dans une telle disposition le deacutebit nominal du convoyeur est reacuteduit au Mieux agrave

la moitieacute (soit aux alentours de 600 colisheure) au pire au tiers (soit environ de 400

colisheure ce qui devient tregraves faible)

Lrsquoinvestisseur a ducirc tirer les prix avec un peu trop drsquoefficaciteacute sans rien connaicirctre de

la transitique ou le commercial du constructeur nrsquoa pas eacuteteacute tregraves honnecircte

2 Analyse de deacuteroulement

Description symbolique et litteacuterale de la succession chronologique des activiteacutes Intervenants au cours de lrsquoexeacutecution drsquoun travail

a But de lrsquoanalyse de deacuteroulement Mettre en eacutevidence les stades successifs drsquoun processus pour les critiquer et les Ameacuteliorer

b METHODOLOGIE La meacutethode neacutecessite lutilisation de symboles pour lanalyse de la situation existante et leacutelaboration de la nouvelle solution Ces symboles deacutesignent les diffeacuterentes eacutetapes du processus au cours desquelles sopegraverent les changements deacutetat Pour chaque symbole on distinguera

leacutetat stable pour lequel la modification de caracteacuteristique apporteacutee aux matiegraveres se retrouve dans le produit livreacute au client ou bien est exigeacutee par le contrat dassurance qualiteacute

leacutetat fugace pour lequel la modification nest conditionneacutee que par le process

Pour un eacutetat stable le symbole est noirci

c Symboles danalyse de deacuteroulement

TRANSFERT

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OPERATION

CONTROLE

Stockage

3 Analyse produit

a Objectif de lrsquoanalyse

frac34 Connaicirctre le produit

frac34 Simplifier le produit

frac34 Deacutefinir les phases de montage assemblage

frac34 Standardiser les eacuteleacutements constitutifs

b Deacutefinition 1- Piegravece

Objet formant pour lrsquoutilisateur un tout indissociable

a Piegravece approvisionneacutee

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Deacutesigne les piegraveces simples ou complexes acheteacutees par lrsquoentreprise ces cateacutegories de piegraveces posent un problegraveme drsquoapprovisionnement ( choix du fournisseur deacutelai prix hellip) produit fini ou semi-fini

b Piegravece travailleacutee Deacutesigne les piegraveces du dernier degreacute de lrsquoanalyse exeacutecuteacutees par lrsquoentreprise

2 - lrsquoeacuteleacutement ou ensemble

Groupement fonctionnel de piegraveces ou de sous piegraveces

3 - sous eacuteleacutement ou sous ensemble de produit

Fraction drsquoun produit formeacutee par un groupement rationnel de piegravecesCorrespondant agrave un stade drsquoeacutevolution dans la reacutealisation du produitLa progression du montage assemblage nous amegravenera agrave consideacuterer des sous ensembles de 1er ordre 2eacuteme ordre hellipetc

4 Analyse processus

Lrsquoanalyse des processus premier levier pour lrsquoameacutelioration permet de mettre en eacutevidence

lrsquoensemble des activiteacutes qui composent le processus la nature et lrsquoorganisation des moyens

mis en œuvre les proceacutedures et modes opeacuteratoires enfin la nature des flux physiques et

informationnels

Cette analyse a pour but final lrsquoameacutelioration des processus agrave travers

o La recherche drsquoeacuteventuels problegravemes drsquoorganisation

o La deacutetection de deacutefaillances ou contraintes diverses dans la circulation des flux

o La mise en place drsquoun systegraveme de controcircle afin de remonter rapidement lrsquoexistence des

anomalies

o La mise en place drsquoun systegraveme proactif de reacutesolution des problegravemes

Drsquoune maniegravere geacuteneacuterale on distingue deux principales deacutemarches drsquoameacutelioration des

processus Lrsquoameacutelioration continue agrave travers une seacuterie drsquoactions concregravetes simples et

peu oneacutereuses et la reacuteingeacutenierie qui consiste en un changement inteacutegral ou une refonte

du processus

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Lrsquoameacutelioration continue

Lorsque lrsquoanalyse drsquoun processus reacutevegravele lrsquoexistence drsquoune anomalie ou drsquoune faiblesse une

deacutemarche drsquoameacutelioration continue consiste agrave rassembler un groupe de travail autour de cette

probleacutematique Les membres du groupe de travail eacutetudient ensemble les diffeacuterentes solutions

envisageables et proposent des solutions speacutecifiques immeacutediates peu oneacutereuses

Lrsquoameacutelioration continue en drsquoautre terme consiste simplement agrave rendre meilleures et plus

efficaces les ressources (humaines mateacuterielles ou technologiques) dont on dispose deacutejagrave

La reacuteingeacutenierie A lrsquo opposeacute de lrsquoameacutelioration continue la reacuteingeacutenierie consiste agrave un

changement drastique des processus Son but est drsquoobtenir des ameacuteliorations tregraves importantes

relatives aux deacutelais aux coucircts et agrave la qualiteacute des services agrave lrsquoaide de la technologie moderne

On parle de refonte des processus La reacuteingeacutenierie consiste agrave

Repenser fondamentalement les processus

Reconcevoir les systegravemes de gestion des flux

Assimiler lrsquoutilisation des technologies modernes

Reacuteorganiser la reacutepartition des pouvoirs

Une deacutemarche vers la reacuteingeacutenierie entraine geacuteneacuteralement une profonde transformation des

meacutethodes de travail et des processus La reacuteingeacutenierie engendre des investissements lourds en

ressources mateacuterielles (acquisition eacutequipements modernes) et technologiques (logiciels

automatisationhellip) Par ailleurs la mise en œuvre effective des solutions se fait sur un temps

long et peut parfois entrainer une suspension totale de lrsquoactiviteacute de production La reacuteingeacutenierie

est inspireacutee de la technique japonaise Kaikaku (Changement drastique)

5 Loi de pareto

a Deacutefinition

Regravegle des laquo 20 80 raquo attribueacutee agrave lrsquoeacuteconomiste V Pareto permettant de focaliser son attention sur les enjeux les plus importants

b Objectifs de la loi de Pareto

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Deacuteterminer lrsquoimportance relative de diffeacuterents faits en mettant en eacutevidence les enjeux majeurs et les zones preacutesentant une forte concentration de risques (multitude de petits risques ou quelques gros risques)

En deacuteterminer les ordres de prioriteacute drsquoactions (en se concentrant sur lrsquoessentiel et en eacutevitant de se perdre dans les deacutetails)

c Meacutethode et exemple

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute

1 92

2 10

3 40

4 150

5 67

6 250

7 350

8 25

9 18

10 600

11 1

12 25

13 48

14 1800

15 5

16 148

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17 500

18 2

19 4

20 3

Premiegravere eacutetape Classez les articles par ordre deacutecroissant du critegravere retenu

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute

14 1800

10 600

17 500

7 350

6 250

4 150

16 148

1 92

5 67

13 48

3 40

8 25

12 25

9 18

2 10

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15 5

19 4

20 3

18 2

11 1

Deuxiegraveme eacutetape Faire le cumul du critegravere retenu agrave partir du tableau obtenu gracircce agrave lrsquoeacutetape preacuteceacutedente

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

14 1800 1800

10 600 2400

17 500 2900

7 350 3250

6 250 3500

4 150 3650

16 148 3798

1 92 3890

5 67 3957

13 48 4005

3 40 4045

8 25 4070

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12 25 4095

9 18 4113

2 10 4123

15 5 4128

19 4 4132

20 3 4135

18 2 4137

11 1 4138

Troisiegraveme eacutetape Calculer le du cumul du critegravere par article

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

Cumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

14 1800 1800 43

10 600 2400 58

17 500 2900 70

7 350 3250 79

6 250 3500 85

4 150 3650 88

16 148 3798 92

1 92 3890 94

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5 67 3957 96

13 48 4005 97

3 40 4045 98

8 25 4070 98

12 25 4095 99

9 18 4113 99

2 10 4123 100

15 5 4128 100

19 4 4132 100

20 3 4135 100

18 2 4137 100

11 1 4138 100

Cinquiegraveme eacutetape Deacutetermination de la classe Ici on choisit de classer en classe A les articles repreacutesentant 60 du total cumuleacute en classe B ceux repreacutesentant entre 60 et 80 du total cumul et en classe C ceux repreacutesentant plus de 80 du cumul

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

Cumul Quantiteacute en stock en uniteacute

ABC

14 1800 1800 43 A

10 600 2400 58 A

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17 500 2900 70 B

7 350 3250 79 B

6 250 3500 85 C

4 150 3650 88 C

16 148 3798 92 C

1 92 3890 94 C

5 67 3957 96 C

13 48 4005 97 C

3 40 4045 98 C

8 25 4070 98 C

12 25 4095 99 C

9 18 4113 99 C

2 10 4123 100 C

15 5 4128 100 C

19 4 4132 100 C

20 3 4135 100 C

18 2 4137 100 C

11 1 4138 100 C

6 Scheacutema directeur logistique

Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de

service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau

Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique dans

sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder

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La deacutemarche de reacutealisation dun scheacutema directeur

Une deacutemarche en 7 phases

1 Lancement du Projet

2 Analyse de la situation actuelle

3 Lanalyse de la demande des marcheacutes

4 Modeacutelisation du scheacutema logistique

5 Optimisation du scheacutema cible

6 Deacutefinition de lorganisation cible

7 Plan de migration Situation actuelle vers situation cible

Cest une remise agrave plat du systegraveme prenant en compte lamont et laval Geacuteneacuteralement meneacute

dans une optique de reacuteduction de coucirct ou dameacutelioration du service agrave la clientegravele

Un Projet de ce type est initieacute soit par la Direction Geacuteneacuterale ou la Direction Logistique de

lentreprise pour remettre agrave niveau lensemble du dispositif logistique

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Il est rare de creacuteer ex nihilo une organisation logistique une deacutemarche de type scheacutema

directeur sapplique geacuteneacuteralement dans des cas comme

- Lentreprise a une politique de croissance externe et diffeacuterentes organisations se

juxtaposent et voire ont des zones fortes de recouvrement lentreprise concentreacute sur

les aspects commerciaux na pas jugeacute utile jusquagrave preacutesent de rationaliser lorganisation

des flux

- les moyens mis en place sont insuffisants la qualiteacute du service logistique sest deacutegradeacute

lentement et lentreprise du fait dun systegraveme inadapteacute perd des parts de marcheacutes du fait

de sa moins grande reacuteactiviteacute et moins grande flexibiliteacute que ses concurrents

- le CA a progresseacute les zones de livraisons se sont eacutetendues mais dans de nombreux

cas lentreprise a des stocks positionneacutes trop loin des clients et ne peut reacuteagir

correctement dans les deacutelais requis

- les canaux de distribution ont eacutevolueacutes et lentreprise doit reacuteorganiser sa logistique pour

reacutepondre aux besoins de la distribution traditionnelle de la grande distribution et du

canal e-commerce

- les clients ont mis en place une nouvelle politique de stocks et commande plus

freacutequemment par plus petite quantiteacute avec des contraintes fortes sur le respect des

deacutelais

- nomination dun nouveau directeur geacuteneacuteral ou dun nouveau directeur logistique qui

souhaite reacuteviser et reacuteorganiser la logistique

Exemple

lentreprise qui sait quelle a un dispositif peu adapteacute par rapport aux exigences du marcheacute

et qui sait que la capaciteacute de traitement de ces diffeacuterentes installations est satureacutee ou sur le

point de lecirctre pourra remettre en cause lensemble de sa configuration afin de se mettre en

position de mieux servir ses clients de repositionner et de revoir le niveau de ses stocks et

de plus remettre agrave plat son systegraveme de distribution

Les Orientations strateacutegiques quil faut deacutegager sont les suivantes

-Une Logistique qui doit fournir au minimum une qualiteacute de service eacutequivalente agrave celles des

concurrents afin de repositionner lentreprise en termes de services sur son secteur dactiviteacute

- La recherche dun produit ou dun service qui permettra de preacutesenter une avance par rapport

agrave la concurrence ( prise de commande en ligne par internet avec notion des disponibiliteacutes

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produits par exemple un service de livraison agrave plusieurs vitesses en fonction des urgences un

service particulier que les concurrents ne preacutesentent pas ou pas encore )

- le respect dun rapport qualiteacute prix de la logistique

On recherche alors des solutions en examinant lensemble du processus logistique de

lentreprise

Larchitecture logistique deacutepend de variables cleacutes qui sont la valeur des produits leur

poids et la taille des livraisons (Livraison au client ou regroupement de plusieurs

commandes pour creacuteer un lot de livraison) Ces notions de valeur du produit de poids et

de taille de la livraison est extrecircmement importante pour deacutefinir les niveaux de localisation

et les niveaux de massifications qui pourront ecirctre faits

Le ratio Valeur du produit poids ou volumes est celui qui va ecirctre deacuteterminant pour deacutefinir

larchitecture logistique et les zones dinfluence

Ainsi on ne livre pas du sable par lot de 1 tonne agrave 2500 Kms vu le ratio entre la valeur et le

poids du produit Des automobiles peuvent ecirctre produites agrave 1000 Kms Transporteacute par lots

de 8 le coucirct dun transport par camion est denviron 1200euro ce qui fait un coucirct unitaire de

150euro par veacutehicule et reste acceptable compte tenu du prix du veacutehicule Dans ce cas le ratio

permet davoir une zone de livraison relativement eacutetendue

Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de

service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau

Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique

dans sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder

7 Le diagramme dIshikawa

Le diagramme dISHIKAWA ou diagramme de cause agrave effet est une repreacutesentation structureacutee de toutes les causes qui conduisent agrave une situation Son inteacuterecirct est de permettre aux membres dun groupe davoir une vision partageacutee et preacutecise des causes possibles dune situation Le scheacutema comprend les facteurs causaux identifieacutes et cateacutegoriseacutes selon la regravegle des 7 M En effet il a eacuteteacute repeacutereacute que les facteurs causaux relegravevent geacuteneacuteralement de ces sept cateacutegories

la matiegravere ou les mateacuteriaux (de maniegravere geacuteneacuterale ce sur quoi on agit dans la situationhellip il sagit parfois des eacutelegraveves )

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le mateacuteriel employeacute le milieu ou le contexte quil soit culturel social ou mateacuteriel les meacutethodes la main dœuvre les moyens financiers le management

Cet outil provient du domaine industriel et des deacutemarches qualiteacute Les termes peuvent sembler inapproprieacutes au domaine eacuteducatif Il est possible de changer les termes utiliseacutes mais pas les cateacutegories Ainsi il faut alors dans un second temps revenir aux termes originaux pour veacuterifier si lon a bien envisageacute tous les types de causes possibles

Pour pouvoir identifier marges de manœuvre et possibiliteacutes deacutevolution il est neacutecessaire de consideacuterer les causes neacutegatives (quest-ce qui creacutee ou renforce le problegraveme) et les causes positives (quest-ce qui freine le problegraveme et peut ecirctre support deacutevolution) Ces positifs et neacutegatifs peuvent ecirctre marqueacutes par des puces ou des couleurs diffeacuterentes

Les avantages de cet outil sont de

permettre de deacutecomposer une situation ou un problegraveme selon plusieurs dimensions (ou types de facteurs causaux)

deacutecentrer le point de vue de ceux qui font le diagnostic constituer un outil de dialogue ou diagnostic partageacute entre acteurs

Il preacutesente aussi des inconveacutenients

difficulteacute agrave adapter les termes agrave leacuteducation repreacutesentation statique de situations complexes et donc eacutevolutives tendance agrave se polariser sur ce qui ne fonctionne pas

Exemple

Lrsquoexemple ci-dessous srsquoapplique agrave lrsquoanalyse drsquoeacutecarts drsquoinventaire jugeacutes trop importants

Il ne srsquoagit que drsquoun exemple qui nrsquoa aucune preacutetention agrave lrsquoexhaustiviteacute

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8 Indice logistique

Lrsquoindice logistique est un autre outil agrave la fois tregraves simple et tregraves utile Le calcul de cet indice pour une organisation logistique donneacutee consiste agrave

Recenser tous les transferts

Deacutefinir lrsquoentiteacute logistique retenue pour la mesure (tonnes palettes cartons etc)

Mesurer la distance parcourue par ces entiteacutes

Dimensionner les flux (nombre de tonnesjour nombre de palettesjour)

Multiplier pour chaque type de transfert les flux par les distances

Sommer tous ces produits

Comparer le reacutesultat ainsi obtenu avec le reacutesultat obtenu pour le mecircme projet mais avec une organisation diffeacuterente Lrsquoorganisation laquogagnanteraquo sera celle qui aura lrsquoindice logistique le plus faible

Un indice logistique nrsquoa aucun sens en absolu il sert seulement agrave comparer des organisations alternatives des implantations diffeacuterentes drsquoun mecircme problegraveme

LrsquoIndice des Coucircts Logistiques couvre lrsquoensemble des activiteacutes logistiques des entrepocircts (transport exclu)

Il est structureacute autour drsquoun indice COMPOSITE de variation de lrsquoensemble des coucircts des prestations logistiques lui-mecircme calculeacute agrave partir de trois sous-indices

- lrsquoindice STOCKAGE qui regroupe les coucircts lieacutes la surface deacutedieacutee agrave lrsquoentreposage

- lrsquoindice PRESTATIONS qui concerne les coucircts deacutependant du niveau drsquoactiviteacute

- lrsquoindice SUPPORT qui recouvre les frais de structure

Indice STOCKAGE

Coucirct du bacirctiment

Charges entretien gardiennage

Impocircts et taxes

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Equipements de lentrepocirct

Indice PRESTATIONS

Mateacuteriels de manutention

Frais de personnel direct

Consommables

Frais geacuteneacuteraux locaux (Personnel

indirect)

Indice SUPPORT

Frais de structure (Personnel)

Divers

Les trois sous-indices eacutevoluent indeacutependamment les uns des autres afin de permettre agrave lrsquoutilisateur de construire son propre indice composite adapteacute agrave ses speacutecificiteacutes

Les coefficients de pondeacuteration sont deacutetermineacutes au prorata du poids de chacune des rubriques Ils sont aujourdrsquohui fixeacutes agrave

ΔIndice composite = 028 (ΔIndice stockage)+060 (ΔIndiceprestations)+012 (ΔIndice frais geacuteneacuteraux)

9 Meacutethode flash

Il srsquoagit drsquoune extension de la meacutethode Kaizen qui a eacuteteacute plus ou moins personnaliseacutee dans des socieacuteteacutes nationales ou internationales Chacune lrsquoa rebaptiseacutee agrave sa faccedilon en la transformant en opeacuteration laquocoup de poingraquo

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Il srsquoagit drsquoune meacutethode terriblement efficace pour autant que tous les acteurs laquojouent le jeuraquo du balayeur au preacutesident Elle exige pour cela un animateur expeacuterimenteacute et charismatique Le deacuteroulement de lrsquoopeacuteration est le suivant

Choix du poste de travail agrave ameacuteliorer

Choix des participants agrave lrsquoameacutelioration de ce poste 4 agrave 5 tous travaillant agrave ce poste opeacuterationnels maicirctrise agents de maintenance

Lundi matin deacutebut de lrsquoaction

Recensement extrecircmement deacutetailleacute de toutes les tacircches et de tous les gestes effectueacutes de faccedilon courante agrave ce poste avec releveacute des temps correspondants

Classement de ces gestes en deux cateacutegories les utiles et les inutiles

Mercredi matin inventaire des solutions permettant drsquoeacuteviter les gestes inutiles ou les pertes de temps ou de matiegravere

Jeudi matin eacutevaluation des coucircts et des deacutelais neacutecessaires pour mettre en œuvre la ou les solutions retenues et eacutevaluation des gains de productiviteacute attendus

Vendredi matin preacutesentation des reacutesultats de lrsquoeacutetude aux membres de la Direction

Vendredi apregraves-midi deacutecision de la direction de faire ou de ne pas faire

Si la deacutecision est positive mise en œuvre tregraves rapide de la solution retenue Le respect du timing est essentiel pour la creacutedibiliteacute de la meacutethode donc de lrsquoadheacutesion de lrsquoensemble du personnel et donc de lrsquoefficaciteacute

10 Benchmarking

a Deacutefinition

Le Benchmarking aussi connu sous les noms laquo eacutetalonnage raquo ou laquo analyse comparative raquo

ou encore laquo parangonnage raquo est une technique drsquoameacutelioration baseacutee sur lrsquoadoption de bonnes

pratiques et meacutethodes deacutejagrave expeacuterimenteacutees et utiliseacutees par une autre organisation

b Exemple

Son principe est relativement simple et peut ecirctre deacutecrit agrave travers lrsquoexemple suivant La socieacuteteacute GABOLAIT fabricant de produits laitier souhaite ameacuteliorer la distribution de ses

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produits aupregraves des diffeacuterents magasins de la ville de Port-gentil Lrsquoobjectif principal est drsquoaugmenter son chiffre drsquoaffaire Un groupe de travail est constitueacute avec pour principale mission de proposer un ensemble de solutions pouvant permettre drsquoatteindre agrave court terme cet objectif Apregraves quelques seacuteances de travail le groupe identifie quelques axes drsquoameacutelioration deacutefinit les canaux de recherches suivants

Assurer la disponibiliteacute permanente des produits aupregraves des magasins Pas de rupture de stock Chaque vente perdue est un gain potentiel

Optimiser le coucirct global de distribution Ce qui exige une mise en place de bonnes preacutevisions des ventes un meilleur dimensionnement de la taille des lots produits une meilleure planification du transport un bon eacutequilibrage des stocks dans lrsquoensemble du reacuteseau de distribution tout ceci assis sur un systegraveme drsquoeacutechange drsquoinformation performant

Lrsquoeacutetape suivante est de savoir quels moyens mettre en œuvre pour garantir la reacuteussite de ce projet Afin donner une reacuteponse agrave cette question le groupe de travail deacutecide drsquoutiliser une meacutethode drsquoanalyse comparative le benchmarking Le benchmarking consistera agrave laquo trouver au niveau de la ville de Port-gentil lrsquoentreprise ou les entreprises qui reacutealisent de la maniegravere la plus performante la distribution de leur produits drsquoaller les eacutetudier (laquo benchmarker ces entreprises raquo) et drsquoadapter ensuite leurs processus agrave GABOLAIT raquoIl srsquoagit pour le groupe de travail de comparer GABOLAIT aux autres entreprises leader dans la distribution (de preacutefeacuterence des produits agro alimentaires) laquo drsquoanalyser leurs techniques de gestion leurs modes dorganisation de sinspirer de leurs ideacutees de leurs pratiques de leurs fonctionnements et de leurs expeacuteriences raquo afin de les reproduire et ameacuteliorer la distribution de GABOLAIT

c Les diffeacuterents types de benchmarking

Interne Analyse comparative de diffeacuterents services internes agrave lentreprise

Compeacutetitif Analyse comparative par rapport aux concurrents directs (producteurs de produits de mecircme nature Ex produits laitiers deacutetergents)

Fonctionnel Analyse comparative par rapport agrave des services ou deacutepartements exteacuterieurs (Ex Comparer notre deacutepartement logistique agrave celui drsquoun conccedilurent)

Le benchmarking de type fonctionnel ne prend pas en compte les diffeacuterences des secteurs drsquoactiviteacute

d La deacutemarche de Benchmarking

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Une action de benchmarking se deacutecompose en grandes eacutetapes

Deacutefinir le processus que lrsquoon deacutesire faire progresser (preacuteparation de commandes Expeacuteditionhellip)

Deacutefinir les donneacutees agrave collecter (indicateurs pertinents)

Rassembler ces donneacutees

Comparer les indicateurs recueillis avec les siens propres

Deacuteterminer ses points faibles

Fixer les axes de progregraves

Programmer les actions

Mesurer les progregraves effectueacutes

Lrsquoune des difficulteacutes de cette deacutemarche est drsquoavoir accegraves agrave des informations fiables concernant laquolrsquoeacutetat de lrsquoartraquo Les sources drsquoinformations sont multiples

Revues professionnelles

Rapports annuels

Associations professionnelles

Colloques assises congregraves seacuteminaires

Visites drsquoentreprises

Consultants et ingeacutenieries (attention agrave la confidentialiteacute)

Constructeurs de mateacuteriel (attention agrave la confidentialiteacute)

Normes geacuteneacuteriques de temps

Etc

Certaines socieacuteteacutes se regroupent pour mandater un cabinet conseil qui mettra agrave la

disposition de chacune de faccedilon parfaitement anonyme les informations recueillies

chez elles toutes

11Cahier de charge

Cahier des charges Un cahier des charges est un document contractuel deacutefinissant de faccedilon exhaustive ce que le commanditaire attend de la reacutealisation dun produit ou dun service

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Il est composeacute de plusieurs eacuteleacutements correspondant aux diffeacuterents aspects du projet

- La description du contexte (politique strateacutegique commercial) de reacutealisation du projet et ses objectifs - Les modaliteacutes dexeacutecution - Le peacuterimegravetre du projet les ressources et le nombre de personnes agrave mobiliser pour sa reacutealisation - Le planning leacutecheacuteance souhaiteacutee par le maicirctre doeuvre ainsi que les eacutetapes agrave respecter - Les contraintes techniques eacuteconomiques (budget) environnementales humaines (contraintes particuliegraveres dans le cas dun objet pour enfant) industrielles et mateacuterielles - Les clauses juridiques permettant par exemple deacutetablir les peacutenaliteacutes en cas de non-respect des deacutelais ou les tribunaux compeacutetents en cas de litige

Le cahier des charges est un outil de communication indispensable entre le vendeur et le client et entre le chef de projets et les diffeacuterents prestataires ou exeacutecutants en interne Il peut ecirctre modifieacute au cours du projet en fonction de ses eacutevolutions

Exemple cahier de charge drsquoun carton onduleacute

Deacutemarche preacuteliminaire agrave lrsquoeacutetablissement drsquoun cahier des chargesChaque cahier des charges est lrsquoexpression fonctionnelle des besoins et doit donc ecirctre eacutelaboreacute en concertation avec le fabricant drsquoemballagesDu fait de la diversiteacute des produits emballeacutes des formules drsquoemballages et de leurs modes drsquoutilisation il ne peut exister de cahier des charges laquo type raquo drsquoemballages en carton onduleacute

Indiquer - le contenu de lrsquoemballage- la logistique- et la destination finaleExemple bouteilles de vin en verre regroupeacutees par 6 et encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats et expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne

Analyser les fonctions attendues de lrsquoemballage bull Recenser les besoinsExemples - caisses agrave rabats- couverture exteacuterieure blanche- mise en volume et encaissage automatiquesbull Preacuteciser les besoins par un dialogueExemples - faut-il des poigneacutees de manutention - quel est le type de machines drsquoencaissage - quel est le mode de fermeture bull Hieacuterarchiser les besoins

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Exemples distinguer les contraintes fonctionnelles (mise en volume et encaissage automatique) des choix drsquoemballages (postimpression ou preacute-impression caisses agrave rabat)

Lrsquoemballage onduleacute en France

bull Appreacutecier les besoins en termes technico-eacuteconomiquesExemples - post-impression ou preacute-impression- caisses deacutecoupeacutees sur presse ou fabriqueacutees sur combineacute

Attention aux exigences inutiles contradictoires ou inapplicables

Exemple exigence de certificat drsquoaptitude au contact des denreacutees alimentaires pour lrsquoemballage de bouteilles de vin en verrebull Prendre en compte les regravegles drsquoordres professionnel normatif et leacutegalExemples - cahier des charges GALIA- norme pictogramme- reacuteglementation marchandises dangereusesbull Intervention eacuteventuelle drsquoune phase drsquoessaisExemple preacute-seacuterie pour valider le choix de la composition du carton onduleacute Au terme de cette analyse les contraintes sont recenseacutees et estimeacutees au mieuxde la connaissance des deux parties1048650 Traduire les besoins retenus en speacutecifications1 - Description de lrsquoemballage2 - Aspect de lrsquoemballage3 - Impression marketing marquage et logistique4 - Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniques5 - Mode de conditionnement drsquoidentification et drsquoacheminement des emballages

Exemple de cahier des charges Engagement des parties

1) Contenu de lrsquoemballageLogistiqueDestination finaleExemple caisses de 6 bouteilles de vin en verre encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne2) Fonctions attendues de lrsquoemballageExemple emballage avec poigneacutees mise en volume et encaissage automatiques3) Speacutecificationsbull Description de lrsquoemballage- type drsquoemballage (par exemple selon Code FEFCO-ASSCO)- type de cannelures- orientation des cannelures- eacuteventuelles particulariteacutes fonctionnelles (par exemple rainage desrabats permettant une ouverture de 15deg vers lrsquoexteacuterieur pour lrsquoencaissage)- dimensions de lrsquoemballage (Fiche Pratique ONDEF ndeg2)- plan cocircteacute vu inteacuterieurbull Aspect de lrsquoemballageExemple couvertures inteacuterieure eacutecrue et exteacuterieure blanche

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bull Impression marketing marquage et logistiqueIndiquer les diffeacuterentes cateacutegories drsquoimpressionExemple deacutecors et signe estampilles pictogrammes codes agravebarreshellipSpeacutecifier chacune drsquoentre ellesplan drsquoimpression agrave plat vu du cocircteacute imprimeacutebull Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniquesExemple reacutesistance agrave lrsquoeacuteclatement moyenne mini selon norme ISO2759bull Mode de conditionnement drsquoidentification et expeacuteditionExemple palette lourde europeacuteenne 800x1200 mm eacutetiquette sur grande face par camion completbull Controcircles et relations client-fournisseurbull Lister les documents de reacutefeacuterence neacutecessairesExemple norme ISO 780 laquo Pictogrammes raquobull Annexer les documents internes de reacutefeacuterenceExemple documents de teintes toleacuterances dimensionnelles

12Les coucircts Standards

a DeacutefinitionLa meacutethode des coucircts standards ou preacuteeacutetablis consiste agrave enregistrer les opeacuterations agrave

laide de coucircts calculeacutes agrave lavance puis agrave les comparer aux coucircts reacuteels deacutetermineacutes agrave partir de la comptabiliteacute geacuteneacuterale

Au lieu dimputer le coucirct dun centre de travail en fonction du coucirct reacuteel de luniteacute dœuvre on deacutetermine donc agrave lavance le coucirct de cette uniteacute dœuvre et on procegravede agrave limputation des coucircts de ce centre degraves connaissance du nombre duniteacutes dœuvre agrave imputer et ce sans attendre de connaicirctre le coucirct reacuteel du centre

Il en reacutesulte ineacutevitablement un eacutecart qui devra ecirctre analyseacute entre le coucirct total reacuteel et le montant imputeacute en utilisant le coucirct preacuteeacutetabli des uniteacutes dœuvre

b Avantages Les avantages de cette meacutethode sont nombreux elle permet une plus grande rapiditeacute dans la sortie du reacutesultat car les imputations sont effectueacutees degraves que lon connaicirct les quantiteacutes (sans attendre le calcul des coucircts unitaires)elle suppose que lentreprise eacutetablisse des preacutevisions et des budgetselle permet la connaissance permanente de marges theacuteoriques calculeacutees au fur et agrave mesure de la reacutealisation des ventes ou des commandeselle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et dorganisation du travail

c Inconveacutenients La principale difficulteacute de la meacutethode reacuteside dans la deacutetermination du niveau dactiviteacute dit normal agrave partir duquel sont deacutetermineacutes les coucircts qui reste une donneacutee toujours assez

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subjective Par ailleurs le choix de la meacutethode de deacutetermination des coucircts est important notamment en ce qui concerne linterpreacutetation de leacutecart constateacute

d La deacutetermination des coucircts preacuteeacutetablis A titre dexemple les coucircts preacuteeacutetablis peuvent ecirctre deacutetermineacutes agrave partir

des coucircts reacuteels de la peacuteriode comptable preacuteceacutedente des coucircts moyens des peacuteriodes comptables preacuteceacutedentes des coucircts preacuteceacutedents actualiseacutes des coucircts calculeacutes sur la base dun niveau ou volume dactiviteacute de lentreprise consideacutereacute

comme normal des coucircts calculeacutes agrave partir dun budget dexploitationCette derniegravere meacutethode qui consiste agrave eacutetablir un lien direct entre le calcul du budget dexploitation et le calcul des coucircts preacuteeacutetablis nous paraicirct la meilleure En effet elle permet de deacuteterminer les causes de la non-reacutealisation du budget et donc les responsabiliteacutes

Exemple

La fabrication drsquoune seacuterie de 100 produits neacutecessite 50 kg drsquoune matiegravere premiegravere agrave 40 euro le kg

Quel serait le coucirct preacuteeacutetabli de la matiegravere premiegravere pour une commande de 500 produits (5seacuteries)

Coucirct dune seacuterie = 40 euro x 50 kg = 2 000 euro Coucirct standard de 5 seacuteries = 2 000 euro x 5 = 10 000 euro

V- Rationalisation des Surfaces

Un certain nombre de services meacutethodes dentreprise prestataires de logistique ont bacircti des

outils pratiques et simples de dimensionnement dentrepocircts

Ces outils calculent compte tenu du nombre de reacutefeacuterences des hauteurs possibles de stockage

les diffeacuterentes surfaces neacutecessaires

- surface palettes

- surface masse

- surface casier

- surface reacuteception et expeacuteditions

- surfaces techniques autres de lentrepocirct

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VI- Deacutetermination des temps opeacuteratoires

Le calcul des temps impartis aux diverses opeacuterations du magasin est primordial en relatif pour comparer les diffeacuterentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les eacutequipes et les investissements

Ce calcul inteacuteresse aussi bien les activiteacutes du personnel que celles des eacutequipements Srsquoil est relativement facile de chiffrer les performances des mateacuteriels automatiques la tacircche est beaucoup plus deacutelicate en ce qui concerne les hommes En effet la formation lrsquoacircge la motivation le mode de reacutemuneacuteration etc entraicircnent des diffeacuterences de productiviteacute pouvant aller de un agrave trois

Dans le cas drsquoune reacutehabilitation drsquoun magasin existant il sera indispensable de faire des releveacutes pour prendre en compte les ratios habituels de lrsquoentreprise Dans le cas drsquoun entrepocirct neuf une monteacutee en cadence sera neacutecessaire pour couvrir les temps drsquoapprentissage des eacutequipes et de rodage des eacutequipements Si les flux doivent ecirctre tout de suite proches des flux nominaux retenus il faudra preacutevoir un sureffectif de renfort momentaneacute ou des horaires adapteacutes pendant la monteacutee en cadence

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Exemple 1 une mission de chargement de camion

La mission dont on veut deacutefinir le temps consiste agrave prendre une palette sur le quai et agrave la charger dans un camion agrave lrsquoaide drsquoun transpalette eacutelectrique

Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement

QuantiteacuteTemps unitaires Temps

totaux

Temps administratif prorata 20 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 18 sec 18 sec

Prise de la palette 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement en charge 15 m 22 sec 33 sec

Deacutepose de la palette 1 12 sec 12 sec

Total brut 97 sec

Total net (taux drsquoengagement 08)

121 sec

Exemple 2 une tourneacutee de preacuteparation

La mission consiste agrave preacutelever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier agrave lrsquoaide drsquoun chariot preacuteparateur de grande leveacutee

Il a eacuteteacute admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultaneacute ment Les preacutelegravevements concernent des colis drsquoune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit cocircteacute en faccedilade drsquoalleacutee ce sont donc des opeacuterations plutocirct difficiles

Temps Temps totaux

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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec

Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec

Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles

4 9 sec 36 sec

Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles

4 8 sec 12 sec

Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec

Total brut 320 sec

Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec

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Conclusion

Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions

-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct

-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct

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  • Sommaire
  • Introduction
    • a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
    • TRANSFERT
    • OPERATION
    • CONTROLE
    • Stockage
    • a Objectif de lrsquoanalyse
    • b Deacutefinition
      • ABC
      • Conclusion
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sont codeacutes dans un systegraveme de codage normaliseacute

Comment la traccedilabiliteacute est-elle geacutereacutee

La gestion de la traccedilabiliteacute peut srsquoeffectuer par des moyens plus ou moins sucircrs et plus ou

moins sophistiqueacutes

Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond agrave la meacutethode de gestion

Nombre de points Description de niveau

0 La gestion de la traccedilabiliteacute nrsquoest pas effectueacutee

1 La gestion de la traccedilabiliteacute srsquoeffectue de faccedilon traditionnelle sur support papier

2 La gestion de la traccedilabiliteacute srsquoeffectue agrave lrsquoaide drsquoune base de donneacutees informatique

3 La gestion est assureacutee par un systegraveme centraliseacute inter-entreprises seacutecuriseacute avecdes eacutechanges via Internet

VI UTILISE-T-ON LrsquoEDI

LrsquoEDI comme eacutechange de donneacutees informatiques permet de deacutemateacuterialiser les

eacutechanges drsquoinformations qui concernent les expeacuteditions et les livraisons qursquoil srsquoagisse de

lrsquoamont ou de lrsquoaval

Ce type drsquoeacutechange agrave lrsquoegravere drsquoInternet permet drsquoacceacuteleacuterer et surtout de fiabiliser le

transfert des donneacutees Il permet notamment de planifier drsquoanticiper ou de synchroniser bon

nombre drsquoopeacuterations logistiques

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Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond aux deacutemarches

entreprises et aux reacutesultats obtenus

Nombre de points Description de niveau

0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute conduite sur le sujet

1 Lrsquoeacutetude est faite et quelques essais sont en cours

2 Les eacutechanges avec les partenaires principaux sont opeacuterationnels ou en cours de lrsquoecirctre

3 La grande majoriteacute des eacutechanges vers lrsquoamont ou vers lrsquoaval srsquoeffectue par EDI

Tableau reacutecapitulatif

Num Questio

n

Rubriques Note attribueacute

e

Note maximal

du reacutefeacuterentie

l

Coefficient

De la question

Note pondeacutereacute

e

1Le stock est-il

au plus juste

2 3 1 2

2Le stock est-il reacuteguliegraverement nettoyeacute

3 3 1 3

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3A-t-on mis en

place une gestion des

rendez vous

3 3 1 3

4Les

documents de livraison

sont-ils convenables

2 3 1 2

5La hauteur

des charges est-elle

imposeacutee et respecteacutee

2 3 1 2

6Les moyens

de manutention

sont ndashils entretenus

reacuteguliegraverement

0 3 1 0

7Les eacutetiquettes portent-elles

les informations neacutecessaires

2 3 1 2

8

Les eacutetiquettes sont-elles au

bon emplacement

2 3 1 2

9Les numeacuteros de lot sont-ils

indiqueacutes 0 3 1 0

Les numeacuteros

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10 de lot sont-ils codeacutes

2 3 1 2

11Comment la traccedilabiliteacute

est-elle geacutereacutee

2 3 1 2

12UTILISE-T-ON

LrsquoEDI 3 3 1 3

Note Finale

2336

Exercice drsquoun Audit logistique

Preacuteparation de deacutetail Cas un articles de quincaillerie

Vous ecirctre dans un centre de distribution drsquoarticles de quincaillerie industrielle Vous observez

lrsquoorganisation laquoPick and packraquo de la chaicircne de preacuteparation au deacutetail Un seul convoyeur

central dessert deux convoyeurs agrave rouleaux libres disposeacutes de part et drsquoautre La flegraveche

indique lrsquoitineacuteraire drsquoun colis client qui doit recevoir des articles stockeacutes dans deux gares de

preacuteparation en vis agrave vis

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Quelles sont vos conclusions

Solution

Quand vous regardez le trajet qursquoeffectue un colis vous constatez que le colis qui ne visite

qursquoune seule gare passe deux fois sur le mecircme tronccedilon alors qursquoun colis qui doit visiter les

deux gares en vis-agrave-vis emprunte trois fois la mecircme portion de convoyeur

Crsquoest dire que dans une telle disposition le deacutebit nominal du convoyeur est reacuteduit au Mieux agrave

la moitieacute (soit aux alentours de 600 colisheure) au pire au tiers (soit environ de 400

colisheure ce qui devient tregraves faible)

Lrsquoinvestisseur a ducirc tirer les prix avec un peu trop drsquoefficaciteacute sans rien connaicirctre de

la transitique ou le commercial du constructeur nrsquoa pas eacuteteacute tregraves honnecircte

2 Analyse de deacuteroulement

Description symbolique et litteacuterale de la succession chronologique des activiteacutes Intervenants au cours de lrsquoexeacutecution drsquoun travail

a But de lrsquoanalyse de deacuteroulement Mettre en eacutevidence les stades successifs drsquoun processus pour les critiquer et les Ameacuteliorer

b METHODOLOGIE La meacutethode neacutecessite lutilisation de symboles pour lanalyse de la situation existante et leacutelaboration de la nouvelle solution Ces symboles deacutesignent les diffeacuterentes eacutetapes du processus au cours desquelles sopegraverent les changements deacutetat Pour chaque symbole on distinguera

leacutetat stable pour lequel la modification de caracteacuteristique apporteacutee aux matiegraveres se retrouve dans le produit livreacute au client ou bien est exigeacutee par le contrat dassurance qualiteacute

leacutetat fugace pour lequel la modification nest conditionneacutee que par le process

Pour un eacutetat stable le symbole est noirci

c Symboles danalyse de deacuteroulement

TRANSFERT

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OPERATION

CONTROLE

Stockage

3 Analyse produit

a Objectif de lrsquoanalyse

frac34 Connaicirctre le produit

frac34 Simplifier le produit

frac34 Deacutefinir les phases de montage assemblage

frac34 Standardiser les eacuteleacutements constitutifs

b Deacutefinition 1- Piegravece

Objet formant pour lrsquoutilisateur un tout indissociable

a Piegravece approvisionneacutee

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Deacutesigne les piegraveces simples ou complexes acheteacutees par lrsquoentreprise ces cateacutegories de piegraveces posent un problegraveme drsquoapprovisionnement ( choix du fournisseur deacutelai prix hellip) produit fini ou semi-fini

b Piegravece travailleacutee Deacutesigne les piegraveces du dernier degreacute de lrsquoanalyse exeacutecuteacutees par lrsquoentreprise

2 - lrsquoeacuteleacutement ou ensemble

Groupement fonctionnel de piegraveces ou de sous piegraveces

3 - sous eacuteleacutement ou sous ensemble de produit

Fraction drsquoun produit formeacutee par un groupement rationnel de piegravecesCorrespondant agrave un stade drsquoeacutevolution dans la reacutealisation du produitLa progression du montage assemblage nous amegravenera agrave consideacuterer des sous ensembles de 1er ordre 2eacuteme ordre hellipetc

4 Analyse processus

Lrsquoanalyse des processus premier levier pour lrsquoameacutelioration permet de mettre en eacutevidence

lrsquoensemble des activiteacutes qui composent le processus la nature et lrsquoorganisation des moyens

mis en œuvre les proceacutedures et modes opeacuteratoires enfin la nature des flux physiques et

informationnels

Cette analyse a pour but final lrsquoameacutelioration des processus agrave travers

o La recherche drsquoeacuteventuels problegravemes drsquoorganisation

o La deacutetection de deacutefaillances ou contraintes diverses dans la circulation des flux

o La mise en place drsquoun systegraveme de controcircle afin de remonter rapidement lrsquoexistence des

anomalies

o La mise en place drsquoun systegraveme proactif de reacutesolution des problegravemes

Drsquoune maniegravere geacuteneacuterale on distingue deux principales deacutemarches drsquoameacutelioration des

processus Lrsquoameacutelioration continue agrave travers une seacuterie drsquoactions concregravetes simples et

peu oneacutereuses et la reacuteingeacutenierie qui consiste en un changement inteacutegral ou une refonte

du processus

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Lrsquoameacutelioration continue

Lorsque lrsquoanalyse drsquoun processus reacutevegravele lrsquoexistence drsquoune anomalie ou drsquoune faiblesse une

deacutemarche drsquoameacutelioration continue consiste agrave rassembler un groupe de travail autour de cette

probleacutematique Les membres du groupe de travail eacutetudient ensemble les diffeacuterentes solutions

envisageables et proposent des solutions speacutecifiques immeacutediates peu oneacutereuses

Lrsquoameacutelioration continue en drsquoautre terme consiste simplement agrave rendre meilleures et plus

efficaces les ressources (humaines mateacuterielles ou technologiques) dont on dispose deacutejagrave

La reacuteingeacutenierie A lrsquo opposeacute de lrsquoameacutelioration continue la reacuteingeacutenierie consiste agrave un

changement drastique des processus Son but est drsquoobtenir des ameacuteliorations tregraves importantes

relatives aux deacutelais aux coucircts et agrave la qualiteacute des services agrave lrsquoaide de la technologie moderne

On parle de refonte des processus La reacuteingeacutenierie consiste agrave

Repenser fondamentalement les processus

Reconcevoir les systegravemes de gestion des flux

Assimiler lrsquoutilisation des technologies modernes

Reacuteorganiser la reacutepartition des pouvoirs

Une deacutemarche vers la reacuteingeacutenierie entraine geacuteneacuteralement une profonde transformation des

meacutethodes de travail et des processus La reacuteingeacutenierie engendre des investissements lourds en

ressources mateacuterielles (acquisition eacutequipements modernes) et technologiques (logiciels

automatisationhellip) Par ailleurs la mise en œuvre effective des solutions se fait sur un temps

long et peut parfois entrainer une suspension totale de lrsquoactiviteacute de production La reacuteingeacutenierie

est inspireacutee de la technique japonaise Kaikaku (Changement drastique)

5 Loi de pareto

a Deacutefinition

Regravegle des laquo 20 80 raquo attribueacutee agrave lrsquoeacuteconomiste V Pareto permettant de focaliser son attention sur les enjeux les plus importants

b Objectifs de la loi de Pareto

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Deacuteterminer lrsquoimportance relative de diffeacuterents faits en mettant en eacutevidence les enjeux majeurs et les zones preacutesentant une forte concentration de risques (multitude de petits risques ou quelques gros risques)

En deacuteterminer les ordres de prioriteacute drsquoactions (en se concentrant sur lrsquoessentiel et en eacutevitant de se perdre dans les deacutetails)

c Meacutethode et exemple

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute

1 92

2 10

3 40

4 150

5 67

6 250

7 350

8 25

9 18

10 600

11 1

12 25

13 48

14 1800

15 5

16 148

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17 500

18 2

19 4

20 3

Premiegravere eacutetape Classez les articles par ordre deacutecroissant du critegravere retenu

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute

14 1800

10 600

17 500

7 350

6 250

4 150

16 148

1 92

5 67

13 48

3 40

8 25

12 25

9 18

2 10

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15 5

19 4

20 3

18 2

11 1

Deuxiegraveme eacutetape Faire le cumul du critegravere retenu agrave partir du tableau obtenu gracircce agrave lrsquoeacutetape preacuteceacutedente

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

14 1800 1800

10 600 2400

17 500 2900

7 350 3250

6 250 3500

4 150 3650

16 148 3798

1 92 3890

5 67 3957

13 48 4005

3 40 4045

8 25 4070

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12 25 4095

9 18 4113

2 10 4123

15 5 4128

19 4 4132

20 3 4135

18 2 4137

11 1 4138

Troisiegraveme eacutetape Calculer le du cumul du critegravere par article

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

Cumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

14 1800 1800 43

10 600 2400 58

17 500 2900 70

7 350 3250 79

6 250 3500 85

4 150 3650 88

16 148 3798 92

1 92 3890 94

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5 67 3957 96

13 48 4005 97

3 40 4045 98

8 25 4070 98

12 25 4095 99

9 18 4113 99

2 10 4123 100

15 5 4128 100

19 4 4132 100

20 3 4135 100

18 2 4137 100

11 1 4138 100

Cinquiegraveme eacutetape Deacutetermination de la classe Ici on choisit de classer en classe A les articles repreacutesentant 60 du total cumuleacute en classe B ceux repreacutesentant entre 60 et 80 du total cumul et en classe C ceux repreacutesentant plus de 80 du cumul

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

Cumul Quantiteacute en stock en uniteacute

ABC

14 1800 1800 43 A

10 600 2400 58 A

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17 500 2900 70 B

7 350 3250 79 B

6 250 3500 85 C

4 150 3650 88 C

16 148 3798 92 C

1 92 3890 94 C

5 67 3957 96 C

13 48 4005 97 C

3 40 4045 98 C

8 25 4070 98 C

12 25 4095 99 C

9 18 4113 99 C

2 10 4123 100 C

15 5 4128 100 C

19 4 4132 100 C

20 3 4135 100 C

18 2 4137 100 C

11 1 4138 100 C

6 Scheacutema directeur logistique

Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de

service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau

Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique dans

sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder

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La deacutemarche de reacutealisation dun scheacutema directeur

Une deacutemarche en 7 phases

1 Lancement du Projet

2 Analyse de la situation actuelle

3 Lanalyse de la demande des marcheacutes

4 Modeacutelisation du scheacutema logistique

5 Optimisation du scheacutema cible

6 Deacutefinition de lorganisation cible

7 Plan de migration Situation actuelle vers situation cible

Cest une remise agrave plat du systegraveme prenant en compte lamont et laval Geacuteneacuteralement meneacute

dans une optique de reacuteduction de coucirct ou dameacutelioration du service agrave la clientegravele

Un Projet de ce type est initieacute soit par la Direction Geacuteneacuterale ou la Direction Logistique de

lentreprise pour remettre agrave niveau lensemble du dispositif logistique

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Il est rare de creacuteer ex nihilo une organisation logistique une deacutemarche de type scheacutema

directeur sapplique geacuteneacuteralement dans des cas comme

- Lentreprise a une politique de croissance externe et diffeacuterentes organisations se

juxtaposent et voire ont des zones fortes de recouvrement lentreprise concentreacute sur

les aspects commerciaux na pas jugeacute utile jusquagrave preacutesent de rationaliser lorganisation

des flux

- les moyens mis en place sont insuffisants la qualiteacute du service logistique sest deacutegradeacute

lentement et lentreprise du fait dun systegraveme inadapteacute perd des parts de marcheacutes du fait

de sa moins grande reacuteactiviteacute et moins grande flexibiliteacute que ses concurrents

- le CA a progresseacute les zones de livraisons se sont eacutetendues mais dans de nombreux

cas lentreprise a des stocks positionneacutes trop loin des clients et ne peut reacuteagir

correctement dans les deacutelais requis

- les canaux de distribution ont eacutevolueacutes et lentreprise doit reacuteorganiser sa logistique pour

reacutepondre aux besoins de la distribution traditionnelle de la grande distribution et du

canal e-commerce

- les clients ont mis en place une nouvelle politique de stocks et commande plus

freacutequemment par plus petite quantiteacute avec des contraintes fortes sur le respect des

deacutelais

- nomination dun nouveau directeur geacuteneacuteral ou dun nouveau directeur logistique qui

souhaite reacuteviser et reacuteorganiser la logistique

Exemple

lentreprise qui sait quelle a un dispositif peu adapteacute par rapport aux exigences du marcheacute

et qui sait que la capaciteacute de traitement de ces diffeacuterentes installations est satureacutee ou sur le

point de lecirctre pourra remettre en cause lensemble de sa configuration afin de se mettre en

position de mieux servir ses clients de repositionner et de revoir le niveau de ses stocks et

de plus remettre agrave plat son systegraveme de distribution

Les Orientations strateacutegiques quil faut deacutegager sont les suivantes

-Une Logistique qui doit fournir au minimum une qualiteacute de service eacutequivalente agrave celles des

concurrents afin de repositionner lentreprise en termes de services sur son secteur dactiviteacute

- La recherche dun produit ou dun service qui permettra de preacutesenter une avance par rapport

agrave la concurrence ( prise de commande en ligne par internet avec notion des disponibiliteacutes

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produits par exemple un service de livraison agrave plusieurs vitesses en fonction des urgences un

service particulier que les concurrents ne preacutesentent pas ou pas encore )

- le respect dun rapport qualiteacute prix de la logistique

On recherche alors des solutions en examinant lensemble du processus logistique de

lentreprise

Larchitecture logistique deacutepend de variables cleacutes qui sont la valeur des produits leur

poids et la taille des livraisons (Livraison au client ou regroupement de plusieurs

commandes pour creacuteer un lot de livraison) Ces notions de valeur du produit de poids et

de taille de la livraison est extrecircmement importante pour deacutefinir les niveaux de localisation

et les niveaux de massifications qui pourront ecirctre faits

Le ratio Valeur du produit poids ou volumes est celui qui va ecirctre deacuteterminant pour deacutefinir

larchitecture logistique et les zones dinfluence

Ainsi on ne livre pas du sable par lot de 1 tonne agrave 2500 Kms vu le ratio entre la valeur et le

poids du produit Des automobiles peuvent ecirctre produites agrave 1000 Kms Transporteacute par lots

de 8 le coucirct dun transport par camion est denviron 1200euro ce qui fait un coucirct unitaire de

150euro par veacutehicule et reste acceptable compte tenu du prix du veacutehicule Dans ce cas le ratio

permet davoir une zone de livraison relativement eacutetendue

Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de

service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau

Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique

dans sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder

7 Le diagramme dIshikawa

Le diagramme dISHIKAWA ou diagramme de cause agrave effet est une repreacutesentation structureacutee de toutes les causes qui conduisent agrave une situation Son inteacuterecirct est de permettre aux membres dun groupe davoir une vision partageacutee et preacutecise des causes possibles dune situation Le scheacutema comprend les facteurs causaux identifieacutes et cateacutegoriseacutes selon la regravegle des 7 M En effet il a eacuteteacute repeacutereacute que les facteurs causaux relegravevent geacuteneacuteralement de ces sept cateacutegories

la matiegravere ou les mateacuteriaux (de maniegravere geacuteneacuterale ce sur quoi on agit dans la situationhellip il sagit parfois des eacutelegraveves )

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le mateacuteriel employeacute le milieu ou le contexte quil soit culturel social ou mateacuteriel les meacutethodes la main dœuvre les moyens financiers le management

Cet outil provient du domaine industriel et des deacutemarches qualiteacute Les termes peuvent sembler inapproprieacutes au domaine eacuteducatif Il est possible de changer les termes utiliseacutes mais pas les cateacutegories Ainsi il faut alors dans un second temps revenir aux termes originaux pour veacuterifier si lon a bien envisageacute tous les types de causes possibles

Pour pouvoir identifier marges de manœuvre et possibiliteacutes deacutevolution il est neacutecessaire de consideacuterer les causes neacutegatives (quest-ce qui creacutee ou renforce le problegraveme) et les causes positives (quest-ce qui freine le problegraveme et peut ecirctre support deacutevolution) Ces positifs et neacutegatifs peuvent ecirctre marqueacutes par des puces ou des couleurs diffeacuterentes

Les avantages de cet outil sont de

permettre de deacutecomposer une situation ou un problegraveme selon plusieurs dimensions (ou types de facteurs causaux)

deacutecentrer le point de vue de ceux qui font le diagnostic constituer un outil de dialogue ou diagnostic partageacute entre acteurs

Il preacutesente aussi des inconveacutenients

difficulteacute agrave adapter les termes agrave leacuteducation repreacutesentation statique de situations complexes et donc eacutevolutives tendance agrave se polariser sur ce qui ne fonctionne pas

Exemple

Lrsquoexemple ci-dessous srsquoapplique agrave lrsquoanalyse drsquoeacutecarts drsquoinventaire jugeacutes trop importants

Il ne srsquoagit que drsquoun exemple qui nrsquoa aucune preacutetention agrave lrsquoexhaustiviteacute

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8 Indice logistique

Lrsquoindice logistique est un autre outil agrave la fois tregraves simple et tregraves utile Le calcul de cet indice pour une organisation logistique donneacutee consiste agrave

Recenser tous les transferts

Deacutefinir lrsquoentiteacute logistique retenue pour la mesure (tonnes palettes cartons etc)

Mesurer la distance parcourue par ces entiteacutes

Dimensionner les flux (nombre de tonnesjour nombre de palettesjour)

Multiplier pour chaque type de transfert les flux par les distances

Sommer tous ces produits

Comparer le reacutesultat ainsi obtenu avec le reacutesultat obtenu pour le mecircme projet mais avec une organisation diffeacuterente Lrsquoorganisation laquogagnanteraquo sera celle qui aura lrsquoindice logistique le plus faible

Un indice logistique nrsquoa aucun sens en absolu il sert seulement agrave comparer des organisations alternatives des implantations diffeacuterentes drsquoun mecircme problegraveme

LrsquoIndice des Coucircts Logistiques couvre lrsquoensemble des activiteacutes logistiques des entrepocircts (transport exclu)

Il est structureacute autour drsquoun indice COMPOSITE de variation de lrsquoensemble des coucircts des prestations logistiques lui-mecircme calculeacute agrave partir de trois sous-indices

- lrsquoindice STOCKAGE qui regroupe les coucircts lieacutes la surface deacutedieacutee agrave lrsquoentreposage

- lrsquoindice PRESTATIONS qui concerne les coucircts deacutependant du niveau drsquoactiviteacute

- lrsquoindice SUPPORT qui recouvre les frais de structure

Indice STOCKAGE

Coucirct du bacirctiment

Charges entretien gardiennage

Impocircts et taxes

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Equipements de lentrepocirct

Indice PRESTATIONS

Mateacuteriels de manutention

Frais de personnel direct

Consommables

Frais geacuteneacuteraux locaux (Personnel

indirect)

Indice SUPPORT

Frais de structure (Personnel)

Divers

Les trois sous-indices eacutevoluent indeacutependamment les uns des autres afin de permettre agrave lrsquoutilisateur de construire son propre indice composite adapteacute agrave ses speacutecificiteacutes

Les coefficients de pondeacuteration sont deacutetermineacutes au prorata du poids de chacune des rubriques Ils sont aujourdrsquohui fixeacutes agrave

ΔIndice composite = 028 (ΔIndice stockage)+060 (ΔIndiceprestations)+012 (ΔIndice frais geacuteneacuteraux)

9 Meacutethode flash

Il srsquoagit drsquoune extension de la meacutethode Kaizen qui a eacuteteacute plus ou moins personnaliseacutee dans des socieacuteteacutes nationales ou internationales Chacune lrsquoa rebaptiseacutee agrave sa faccedilon en la transformant en opeacuteration laquocoup de poingraquo

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Il srsquoagit drsquoune meacutethode terriblement efficace pour autant que tous les acteurs laquojouent le jeuraquo du balayeur au preacutesident Elle exige pour cela un animateur expeacuterimenteacute et charismatique Le deacuteroulement de lrsquoopeacuteration est le suivant

Choix du poste de travail agrave ameacuteliorer

Choix des participants agrave lrsquoameacutelioration de ce poste 4 agrave 5 tous travaillant agrave ce poste opeacuterationnels maicirctrise agents de maintenance

Lundi matin deacutebut de lrsquoaction

Recensement extrecircmement deacutetailleacute de toutes les tacircches et de tous les gestes effectueacutes de faccedilon courante agrave ce poste avec releveacute des temps correspondants

Classement de ces gestes en deux cateacutegories les utiles et les inutiles

Mercredi matin inventaire des solutions permettant drsquoeacuteviter les gestes inutiles ou les pertes de temps ou de matiegravere

Jeudi matin eacutevaluation des coucircts et des deacutelais neacutecessaires pour mettre en œuvre la ou les solutions retenues et eacutevaluation des gains de productiviteacute attendus

Vendredi matin preacutesentation des reacutesultats de lrsquoeacutetude aux membres de la Direction

Vendredi apregraves-midi deacutecision de la direction de faire ou de ne pas faire

Si la deacutecision est positive mise en œuvre tregraves rapide de la solution retenue Le respect du timing est essentiel pour la creacutedibiliteacute de la meacutethode donc de lrsquoadheacutesion de lrsquoensemble du personnel et donc de lrsquoefficaciteacute

10 Benchmarking

a Deacutefinition

Le Benchmarking aussi connu sous les noms laquo eacutetalonnage raquo ou laquo analyse comparative raquo

ou encore laquo parangonnage raquo est une technique drsquoameacutelioration baseacutee sur lrsquoadoption de bonnes

pratiques et meacutethodes deacutejagrave expeacuterimenteacutees et utiliseacutees par une autre organisation

b Exemple

Son principe est relativement simple et peut ecirctre deacutecrit agrave travers lrsquoexemple suivant La socieacuteteacute GABOLAIT fabricant de produits laitier souhaite ameacuteliorer la distribution de ses

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produits aupregraves des diffeacuterents magasins de la ville de Port-gentil Lrsquoobjectif principal est drsquoaugmenter son chiffre drsquoaffaire Un groupe de travail est constitueacute avec pour principale mission de proposer un ensemble de solutions pouvant permettre drsquoatteindre agrave court terme cet objectif Apregraves quelques seacuteances de travail le groupe identifie quelques axes drsquoameacutelioration deacutefinit les canaux de recherches suivants

Assurer la disponibiliteacute permanente des produits aupregraves des magasins Pas de rupture de stock Chaque vente perdue est un gain potentiel

Optimiser le coucirct global de distribution Ce qui exige une mise en place de bonnes preacutevisions des ventes un meilleur dimensionnement de la taille des lots produits une meilleure planification du transport un bon eacutequilibrage des stocks dans lrsquoensemble du reacuteseau de distribution tout ceci assis sur un systegraveme drsquoeacutechange drsquoinformation performant

Lrsquoeacutetape suivante est de savoir quels moyens mettre en œuvre pour garantir la reacuteussite de ce projet Afin donner une reacuteponse agrave cette question le groupe de travail deacutecide drsquoutiliser une meacutethode drsquoanalyse comparative le benchmarking Le benchmarking consistera agrave laquo trouver au niveau de la ville de Port-gentil lrsquoentreprise ou les entreprises qui reacutealisent de la maniegravere la plus performante la distribution de leur produits drsquoaller les eacutetudier (laquo benchmarker ces entreprises raquo) et drsquoadapter ensuite leurs processus agrave GABOLAIT raquoIl srsquoagit pour le groupe de travail de comparer GABOLAIT aux autres entreprises leader dans la distribution (de preacutefeacuterence des produits agro alimentaires) laquo drsquoanalyser leurs techniques de gestion leurs modes dorganisation de sinspirer de leurs ideacutees de leurs pratiques de leurs fonctionnements et de leurs expeacuteriences raquo afin de les reproduire et ameacuteliorer la distribution de GABOLAIT

c Les diffeacuterents types de benchmarking

Interne Analyse comparative de diffeacuterents services internes agrave lentreprise

Compeacutetitif Analyse comparative par rapport aux concurrents directs (producteurs de produits de mecircme nature Ex produits laitiers deacutetergents)

Fonctionnel Analyse comparative par rapport agrave des services ou deacutepartements exteacuterieurs (Ex Comparer notre deacutepartement logistique agrave celui drsquoun conccedilurent)

Le benchmarking de type fonctionnel ne prend pas en compte les diffeacuterences des secteurs drsquoactiviteacute

d La deacutemarche de Benchmarking

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Une action de benchmarking se deacutecompose en grandes eacutetapes

Deacutefinir le processus que lrsquoon deacutesire faire progresser (preacuteparation de commandes Expeacuteditionhellip)

Deacutefinir les donneacutees agrave collecter (indicateurs pertinents)

Rassembler ces donneacutees

Comparer les indicateurs recueillis avec les siens propres

Deacuteterminer ses points faibles

Fixer les axes de progregraves

Programmer les actions

Mesurer les progregraves effectueacutes

Lrsquoune des difficulteacutes de cette deacutemarche est drsquoavoir accegraves agrave des informations fiables concernant laquolrsquoeacutetat de lrsquoartraquo Les sources drsquoinformations sont multiples

Revues professionnelles

Rapports annuels

Associations professionnelles

Colloques assises congregraves seacuteminaires

Visites drsquoentreprises

Consultants et ingeacutenieries (attention agrave la confidentialiteacute)

Constructeurs de mateacuteriel (attention agrave la confidentialiteacute)

Normes geacuteneacuteriques de temps

Etc

Certaines socieacuteteacutes se regroupent pour mandater un cabinet conseil qui mettra agrave la

disposition de chacune de faccedilon parfaitement anonyme les informations recueillies

chez elles toutes

11Cahier de charge

Cahier des charges Un cahier des charges est un document contractuel deacutefinissant de faccedilon exhaustive ce que le commanditaire attend de la reacutealisation dun produit ou dun service

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Il est composeacute de plusieurs eacuteleacutements correspondant aux diffeacuterents aspects du projet

- La description du contexte (politique strateacutegique commercial) de reacutealisation du projet et ses objectifs - Les modaliteacutes dexeacutecution - Le peacuterimegravetre du projet les ressources et le nombre de personnes agrave mobiliser pour sa reacutealisation - Le planning leacutecheacuteance souhaiteacutee par le maicirctre doeuvre ainsi que les eacutetapes agrave respecter - Les contraintes techniques eacuteconomiques (budget) environnementales humaines (contraintes particuliegraveres dans le cas dun objet pour enfant) industrielles et mateacuterielles - Les clauses juridiques permettant par exemple deacutetablir les peacutenaliteacutes en cas de non-respect des deacutelais ou les tribunaux compeacutetents en cas de litige

Le cahier des charges est un outil de communication indispensable entre le vendeur et le client et entre le chef de projets et les diffeacuterents prestataires ou exeacutecutants en interne Il peut ecirctre modifieacute au cours du projet en fonction de ses eacutevolutions

Exemple cahier de charge drsquoun carton onduleacute

Deacutemarche preacuteliminaire agrave lrsquoeacutetablissement drsquoun cahier des chargesChaque cahier des charges est lrsquoexpression fonctionnelle des besoins et doit donc ecirctre eacutelaboreacute en concertation avec le fabricant drsquoemballagesDu fait de la diversiteacute des produits emballeacutes des formules drsquoemballages et de leurs modes drsquoutilisation il ne peut exister de cahier des charges laquo type raquo drsquoemballages en carton onduleacute

Indiquer - le contenu de lrsquoemballage- la logistique- et la destination finaleExemple bouteilles de vin en verre regroupeacutees par 6 et encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats et expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne

Analyser les fonctions attendues de lrsquoemballage bull Recenser les besoinsExemples - caisses agrave rabats- couverture exteacuterieure blanche- mise en volume et encaissage automatiquesbull Preacuteciser les besoins par un dialogueExemples - faut-il des poigneacutees de manutention - quel est le type de machines drsquoencaissage - quel est le mode de fermeture bull Hieacuterarchiser les besoins

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Exemples distinguer les contraintes fonctionnelles (mise en volume et encaissage automatique) des choix drsquoemballages (postimpression ou preacute-impression caisses agrave rabat)

Lrsquoemballage onduleacute en France

bull Appreacutecier les besoins en termes technico-eacuteconomiquesExemples - post-impression ou preacute-impression- caisses deacutecoupeacutees sur presse ou fabriqueacutees sur combineacute

Attention aux exigences inutiles contradictoires ou inapplicables

Exemple exigence de certificat drsquoaptitude au contact des denreacutees alimentaires pour lrsquoemballage de bouteilles de vin en verrebull Prendre en compte les regravegles drsquoordres professionnel normatif et leacutegalExemples - cahier des charges GALIA- norme pictogramme- reacuteglementation marchandises dangereusesbull Intervention eacuteventuelle drsquoune phase drsquoessaisExemple preacute-seacuterie pour valider le choix de la composition du carton onduleacute Au terme de cette analyse les contraintes sont recenseacutees et estimeacutees au mieuxde la connaissance des deux parties1048650 Traduire les besoins retenus en speacutecifications1 - Description de lrsquoemballage2 - Aspect de lrsquoemballage3 - Impression marketing marquage et logistique4 - Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniques5 - Mode de conditionnement drsquoidentification et drsquoacheminement des emballages

Exemple de cahier des charges Engagement des parties

1) Contenu de lrsquoemballageLogistiqueDestination finaleExemple caisses de 6 bouteilles de vin en verre encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne2) Fonctions attendues de lrsquoemballageExemple emballage avec poigneacutees mise en volume et encaissage automatiques3) Speacutecificationsbull Description de lrsquoemballage- type drsquoemballage (par exemple selon Code FEFCO-ASSCO)- type de cannelures- orientation des cannelures- eacuteventuelles particulariteacutes fonctionnelles (par exemple rainage desrabats permettant une ouverture de 15deg vers lrsquoexteacuterieur pour lrsquoencaissage)- dimensions de lrsquoemballage (Fiche Pratique ONDEF ndeg2)- plan cocircteacute vu inteacuterieurbull Aspect de lrsquoemballageExemple couvertures inteacuterieure eacutecrue et exteacuterieure blanche

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bull Impression marketing marquage et logistiqueIndiquer les diffeacuterentes cateacutegories drsquoimpressionExemple deacutecors et signe estampilles pictogrammes codes agravebarreshellipSpeacutecifier chacune drsquoentre ellesplan drsquoimpression agrave plat vu du cocircteacute imprimeacutebull Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniquesExemple reacutesistance agrave lrsquoeacuteclatement moyenne mini selon norme ISO2759bull Mode de conditionnement drsquoidentification et expeacuteditionExemple palette lourde europeacuteenne 800x1200 mm eacutetiquette sur grande face par camion completbull Controcircles et relations client-fournisseurbull Lister les documents de reacutefeacuterence neacutecessairesExemple norme ISO 780 laquo Pictogrammes raquobull Annexer les documents internes de reacutefeacuterenceExemple documents de teintes toleacuterances dimensionnelles

12Les coucircts Standards

a DeacutefinitionLa meacutethode des coucircts standards ou preacuteeacutetablis consiste agrave enregistrer les opeacuterations agrave

laide de coucircts calculeacutes agrave lavance puis agrave les comparer aux coucircts reacuteels deacutetermineacutes agrave partir de la comptabiliteacute geacuteneacuterale

Au lieu dimputer le coucirct dun centre de travail en fonction du coucirct reacuteel de luniteacute dœuvre on deacutetermine donc agrave lavance le coucirct de cette uniteacute dœuvre et on procegravede agrave limputation des coucircts de ce centre degraves connaissance du nombre duniteacutes dœuvre agrave imputer et ce sans attendre de connaicirctre le coucirct reacuteel du centre

Il en reacutesulte ineacutevitablement un eacutecart qui devra ecirctre analyseacute entre le coucirct total reacuteel et le montant imputeacute en utilisant le coucirct preacuteeacutetabli des uniteacutes dœuvre

b Avantages Les avantages de cette meacutethode sont nombreux elle permet une plus grande rapiditeacute dans la sortie du reacutesultat car les imputations sont effectueacutees degraves que lon connaicirct les quantiteacutes (sans attendre le calcul des coucircts unitaires)elle suppose que lentreprise eacutetablisse des preacutevisions et des budgetselle permet la connaissance permanente de marges theacuteoriques calculeacutees au fur et agrave mesure de la reacutealisation des ventes ou des commandeselle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et dorganisation du travail

c Inconveacutenients La principale difficulteacute de la meacutethode reacuteside dans la deacutetermination du niveau dactiviteacute dit normal agrave partir duquel sont deacutetermineacutes les coucircts qui reste une donneacutee toujours assez

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subjective Par ailleurs le choix de la meacutethode de deacutetermination des coucircts est important notamment en ce qui concerne linterpreacutetation de leacutecart constateacute

d La deacutetermination des coucircts preacuteeacutetablis A titre dexemple les coucircts preacuteeacutetablis peuvent ecirctre deacutetermineacutes agrave partir

des coucircts reacuteels de la peacuteriode comptable preacuteceacutedente des coucircts moyens des peacuteriodes comptables preacuteceacutedentes des coucircts preacuteceacutedents actualiseacutes des coucircts calculeacutes sur la base dun niveau ou volume dactiviteacute de lentreprise consideacutereacute

comme normal des coucircts calculeacutes agrave partir dun budget dexploitationCette derniegravere meacutethode qui consiste agrave eacutetablir un lien direct entre le calcul du budget dexploitation et le calcul des coucircts preacuteeacutetablis nous paraicirct la meilleure En effet elle permet de deacuteterminer les causes de la non-reacutealisation du budget et donc les responsabiliteacutes

Exemple

La fabrication drsquoune seacuterie de 100 produits neacutecessite 50 kg drsquoune matiegravere premiegravere agrave 40 euro le kg

Quel serait le coucirct preacuteeacutetabli de la matiegravere premiegravere pour une commande de 500 produits (5seacuteries)

Coucirct dune seacuterie = 40 euro x 50 kg = 2 000 euro Coucirct standard de 5 seacuteries = 2 000 euro x 5 = 10 000 euro

V- Rationalisation des Surfaces

Un certain nombre de services meacutethodes dentreprise prestataires de logistique ont bacircti des

outils pratiques et simples de dimensionnement dentrepocircts

Ces outils calculent compte tenu du nombre de reacutefeacuterences des hauteurs possibles de stockage

les diffeacuterentes surfaces neacutecessaires

- surface palettes

- surface masse

- surface casier

- surface reacuteception et expeacuteditions

- surfaces techniques autres de lentrepocirct

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VI- Deacutetermination des temps opeacuteratoires

Le calcul des temps impartis aux diverses opeacuterations du magasin est primordial en relatif pour comparer les diffeacuterentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les eacutequipes et les investissements

Ce calcul inteacuteresse aussi bien les activiteacutes du personnel que celles des eacutequipements Srsquoil est relativement facile de chiffrer les performances des mateacuteriels automatiques la tacircche est beaucoup plus deacutelicate en ce qui concerne les hommes En effet la formation lrsquoacircge la motivation le mode de reacutemuneacuteration etc entraicircnent des diffeacuterences de productiviteacute pouvant aller de un agrave trois

Dans le cas drsquoune reacutehabilitation drsquoun magasin existant il sera indispensable de faire des releveacutes pour prendre en compte les ratios habituels de lrsquoentreprise Dans le cas drsquoun entrepocirct neuf une monteacutee en cadence sera neacutecessaire pour couvrir les temps drsquoapprentissage des eacutequipes et de rodage des eacutequipements Si les flux doivent ecirctre tout de suite proches des flux nominaux retenus il faudra preacutevoir un sureffectif de renfort momentaneacute ou des horaires adapteacutes pendant la monteacutee en cadence

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Exemple 1 une mission de chargement de camion

La mission dont on veut deacutefinir le temps consiste agrave prendre une palette sur le quai et agrave la charger dans un camion agrave lrsquoaide drsquoun transpalette eacutelectrique

Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement

QuantiteacuteTemps unitaires Temps

totaux

Temps administratif prorata 20 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 18 sec 18 sec

Prise de la palette 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement en charge 15 m 22 sec 33 sec

Deacutepose de la palette 1 12 sec 12 sec

Total brut 97 sec

Total net (taux drsquoengagement 08)

121 sec

Exemple 2 une tourneacutee de preacuteparation

La mission consiste agrave preacutelever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier agrave lrsquoaide drsquoun chariot preacuteparateur de grande leveacutee

Il a eacuteteacute admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultaneacute ment Les preacutelegravevements concernent des colis drsquoune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit cocircteacute en faccedilade drsquoalleacutee ce sont donc des opeacuterations plutocirct difficiles

Temps Temps totaux

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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec

Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec

Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles

4 9 sec 36 sec

Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles

4 8 sec 12 sec

Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec

Total brut 320 sec

Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec

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Conclusion

Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions

-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct

-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct

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  • Sommaire
  • Introduction
    • a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
    • TRANSFERT
    • OPERATION
    • CONTROLE
    • Stockage
    • a Objectif de lrsquoanalyse
    • b Deacutefinition
      • ABC
      • Conclusion
Page 27: Rercherche Taj Optimisation d'Une Plateforme Logistique

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Le nombre de points agrave accorder pour cette rubrique correspond aux deacutemarches

entreprises et aux reacutesultats obtenus

Nombre de points Description de niveau

0 Aucune reacuteflexion nrsquoa eacuteteacute conduite sur le sujet

1 Lrsquoeacutetude est faite et quelques essais sont en cours

2 Les eacutechanges avec les partenaires principaux sont opeacuterationnels ou en cours de lrsquoecirctre

3 La grande majoriteacute des eacutechanges vers lrsquoamont ou vers lrsquoaval srsquoeffectue par EDI

Tableau reacutecapitulatif

Num Questio

n

Rubriques Note attribueacute

e

Note maximal

du reacutefeacuterentie

l

Coefficient

De la question

Note pondeacutereacute

e

1Le stock est-il

au plus juste

2 3 1 2

2Le stock est-il reacuteguliegraverement nettoyeacute

3 3 1 3

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3A-t-on mis en

place une gestion des

rendez vous

3 3 1 3

4Les

documents de livraison

sont-ils convenables

2 3 1 2

5La hauteur

des charges est-elle

imposeacutee et respecteacutee

2 3 1 2

6Les moyens

de manutention

sont ndashils entretenus

reacuteguliegraverement

0 3 1 0

7Les eacutetiquettes portent-elles

les informations neacutecessaires

2 3 1 2

8

Les eacutetiquettes sont-elles au

bon emplacement

2 3 1 2

9Les numeacuteros de lot sont-ils

indiqueacutes 0 3 1 0

Les numeacuteros

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10 de lot sont-ils codeacutes

2 3 1 2

11Comment la traccedilabiliteacute

est-elle geacutereacutee

2 3 1 2

12UTILISE-T-ON

LrsquoEDI 3 3 1 3

Note Finale

2336

Exercice drsquoun Audit logistique

Preacuteparation de deacutetail Cas un articles de quincaillerie

Vous ecirctre dans un centre de distribution drsquoarticles de quincaillerie industrielle Vous observez

lrsquoorganisation laquoPick and packraquo de la chaicircne de preacuteparation au deacutetail Un seul convoyeur

central dessert deux convoyeurs agrave rouleaux libres disposeacutes de part et drsquoautre La flegraveche

indique lrsquoitineacuteraire drsquoun colis client qui doit recevoir des articles stockeacutes dans deux gares de

preacuteparation en vis agrave vis

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Quelles sont vos conclusions

Solution

Quand vous regardez le trajet qursquoeffectue un colis vous constatez que le colis qui ne visite

qursquoune seule gare passe deux fois sur le mecircme tronccedilon alors qursquoun colis qui doit visiter les

deux gares en vis-agrave-vis emprunte trois fois la mecircme portion de convoyeur

Crsquoest dire que dans une telle disposition le deacutebit nominal du convoyeur est reacuteduit au Mieux agrave

la moitieacute (soit aux alentours de 600 colisheure) au pire au tiers (soit environ de 400

colisheure ce qui devient tregraves faible)

Lrsquoinvestisseur a ducirc tirer les prix avec un peu trop drsquoefficaciteacute sans rien connaicirctre de

la transitique ou le commercial du constructeur nrsquoa pas eacuteteacute tregraves honnecircte

2 Analyse de deacuteroulement

Description symbolique et litteacuterale de la succession chronologique des activiteacutes Intervenants au cours de lrsquoexeacutecution drsquoun travail

a But de lrsquoanalyse de deacuteroulement Mettre en eacutevidence les stades successifs drsquoun processus pour les critiquer et les Ameacuteliorer

b METHODOLOGIE La meacutethode neacutecessite lutilisation de symboles pour lanalyse de la situation existante et leacutelaboration de la nouvelle solution Ces symboles deacutesignent les diffeacuterentes eacutetapes du processus au cours desquelles sopegraverent les changements deacutetat Pour chaque symbole on distinguera

leacutetat stable pour lequel la modification de caracteacuteristique apporteacutee aux matiegraveres se retrouve dans le produit livreacute au client ou bien est exigeacutee par le contrat dassurance qualiteacute

leacutetat fugace pour lequel la modification nest conditionneacutee que par le process

Pour un eacutetat stable le symbole est noirci

c Symboles danalyse de deacuteroulement

TRANSFERT

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OPERATION

CONTROLE

Stockage

3 Analyse produit

a Objectif de lrsquoanalyse

frac34 Connaicirctre le produit

frac34 Simplifier le produit

frac34 Deacutefinir les phases de montage assemblage

frac34 Standardiser les eacuteleacutements constitutifs

b Deacutefinition 1- Piegravece

Objet formant pour lrsquoutilisateur un tout indissociable

a Piegravece approvisionneacutee

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Deacutesigne les piegraveces simples ou complexes acheteacutees par lrsquoentreprise ces cateacutegories de piegraveces posent un problegraveme drsquoapprovisionnement ( choix du fournisseur deacutelai prix hellip) produit fini ou semi-fini

b Piegravece travailleacutee Deacutesigne les piegraveces du dernier degreacute de lrsquoanalyse exeacutecuteacutees par lrsquoentreprise

2 - lrsquoeacuteleacutement ou ensemble

Groupement fonctionnel de piegraveces ou de sous piegraveces

3 - sous eacuteleacutement ou sous ensemble de produit

Fraction drsquoun produit formeacutee par un groupement rationnel de piegravecesCorrespondant agrave un stade drsquoeacutevolution dans la reacutealisation du produitLa progression du montage assemblage nous amegravenera agrave consideacuterer des sous ensembles de 1er ordre 2eacuteme ordre hellipetc

4 Analyse processus

Lrsquoanalyse des processus premier levier pour lrsquoameacutelioration permet de mettre en eacutevidence

lrsquoensemble des activiteacutes qui composent le processus la nature et lrsquoorganisation des moyens

mis en œuvre les proceacutedures et modes opeacuteratoires enfin la nature des flux physiques et

informationnels

Cette analyse a pour but final lrsquoameacutelioration des processus agrave travers

o La recherche drsquoeacuteventuels problegravemes drsquoorganisation

o La deacutetection de deacutefaillances ou contraintes diverses dans la circulation des flux

o La mise en place drsquoun systegraveme de controcircle afin de remonter rapidement lrsquoexistence des

anomalies

o La mise en place drsquoun systegraveme proactif de reacutesolution des problegravemes

Drsquoune maniegravere geacuteneacuterale on distingue deux principales deacutemarches drsquoameacutelioration des

processus Lrsquoameacutelioration continue agrave travers une seacuterie drsquoactions concregravetes simples et

peu oneacutereuses et la reacuteingeacutenierie qui consiste en un changement inteacutegral ou une refonte

du processus

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Lrsquoameacutelioration continue

Lorsque lrsquoanalyse drsquoun processus reacutevegravele lrsquoexistence drsquoune anomalie ou drsquoune faiblesse une

deacutemarche drsquoameacutelioration continue consiste agrave rassembler un groupe de travail autour de cette

probleacutematique Les membres du groupe de travail eacutetudient ensemble les diffeacuterentes solutions

envisageables et proposent des solutions speacutecifiques immeacutediates peu oneacutereuses

Lrsquoameacutelioration continue en drsquoautre terme consiste simplement agrave rendre meilleures et plus

efficaces les ressources (humaines mateacuterielles ou technologiques) dont on dispose deacutejagrave

La reacuteingeacutenierie A lrsquo opposeacute de lrsquoameacutelioration continue la reacuteingeacutenierie consiste agrave un

changement drastique des processus Son but est drsquoobtenir des ameacuteliorations tregraves importantes

relatives aux deacutelais aux coucircts et agrave la qualiteacute des services agrave lrsquoaide de la technologie moderne

On parle de refonte des processus La reacuteingeacutenierie consiste agrave

Repenser fondamentalement les processus

Reconcevoir les systegravemes de gestion des flux

Assimiler lrsquoutilisation des technologies modernes

Reacuteorganiser la reacutepartition des pouvoirs

Une deacutemarche vers la reacuteingeacutenierie entraine geacuteneacuteralement une profonde transformation des

meacutethodes de travail et des processus La reacuteingeacutenierie engendre des investissements lourds en

ressources mateacuterielles (acquisition eacutequipements modernes) et technologiques (logiciels

automatisationhellip) Par ailleurs la mise en œuvre effective des solutions se fait sur un temps

long et peut parfois entrainer une suspension totale de lrsquoactiviteacute de production La reacuteingeacutenierie

est inspireacutee de la technique japonaise Kaikaku (Changement drastique)

5 Loi de pareto

a Deacutefinition

Regravegle des laquo 20 80 raquo attribueacutee agrave lrsquoeacuteconomiste V Pareto permettant de focaliser son attention sur les enjeux les plus importants

b Objectifs de la loi de Pareto

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Deacuteterminer lrsquoimportance relative de diffeacuterents faits en mettant en eacutevidence les enjeux majeurs et les zones preacutesentant une forte concentration de risques (multitude de petits risques ou quelques gros risques)

En deacuteterminer les ordres de prioriteacute drsquoactions (en se concentrant sur lrsquoessentiel et en eacutevitant de se perdre dans les deacutetails)

c Meacutethode et exemple

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute

1 92

2 10

3 40

4 150

5 67

6 250

7 350

8 25

9 18

10 600

11 1

12 25

13 48

14 1800

15 5

16 148

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17 500

18 2

19 4

20 3

Premiegravere eacutetape Classez les articles par ordre deacutecroissant du critegravere retenu

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute

14 1800

10 600

17 500

7 350

6 250

4 150

16 148

1 92

5 67

13 48

3 40

8 25

12 25

9 18

2 10

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15 5

19 4

20 3

18 2

11 1

Deuxiegraveme eacutetape Faire le cumul du critegravere retenu agrave partir du tableau obtenu gracircce agrave lrsquoeacutetape preacuteceacutedente

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

14 1800 1800

10 600 2400

17 500 2900

7 350 3250

6 250 3500

4 150 3650

16 148 3798

1 92 3890

5 67 3957

13 48 4005

3 40 4045

8 25 4070

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12 25 4095

9 18 4113

2 10 4123

15 5 4128

19 4 4132

20 3 4135

18 2 4137

11 1 4138

Troisiegraveme eacutetape Calculer le du cumul du critegravere par article

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

Cumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

14 1800 1800 43

10 600 2400 58

17 500 2900 70

7 350 3250 79

6 250 3500 85

4 150 3650 88

16 148 3798 92

1 92 3890 94

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5 67 3957 96

13 48 4005 97

3 40 4045 98

8 25 4070 98

12 25 4095 99

9 18 4113 99

2 10 4123 100

15 5 4128 100

19 4 4132 100

20 3 4135 100

18 2 4137 100

11 1 4138 100

Cinquiegraveme eacutetape Deacutetermination de la classe Ici on choisit de classer en classe A les articles repreacutesentant 60 du total cumuleacute en classe B ceux repreacutesentant entre 60 et 80 du total cumul et en classe C ceux repreacutesentant plus de 80 du cumul

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

Cumul Quantiteacute en stock en uniteacute

ABC

14 1800 1800 43 A

10 600 2400 58 A

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17 500 2900 70 B

7 350 3250 79 B

6 250 3500 85 C

4 150 3650 88 C

16 148 3798 92 C

1 92 3890 94 C

5 67 3957 96 C

13 48 4005 97 C

3 40 4045 98 C

8 25 4070 98 C

12 25 4095 99 C

9 18 4113 99 C

2 10 4123 100 C

15 5 4128 100 C

19 4 4132 100 C

20 3 4135 100 C

18 2 4137 100 C

11 1 4138 100 C

6 Scheacutema directeur logistique

Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de

service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau

Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique dans

sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder

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La deacutemarche de reacutealisation dun scheacutema directeur

Une deacutemarche en 7 phases

1 Lancement du Projet

2 Analyse de la situation actuelle

3 Lanalyse de la demande des marcheacutes

4 Modeacutelisation du scheacutema logistique

5 Optimisation du scheacutema cible

6 Deacutefinition de lorganisation cible

7 Plan de migration Situation actuelle vers situation cible

Cest une remise agrave plat du systegraveme prenant en compte lamont et laval Geacuteneacuteralement meneacute

dans une optique de reacuteduction de coucirct ou dameacutelioration du service agrave la clientegravele

Un Projet de ce type est initieacute soit par la Direction Geacuteneacuterale ou la Direction Logistique de

lentreprise pour remettre agrave niveau lensemble du dispositif logistique

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Il est rare de creacuteer ex nihilo une organisation logistique une deacutemarche de type scheacutema

directeur sapplique geacuteneacuteralement dans des cas comme

- Lentreprise a une politique de croissance externe et diffeacuterentes organisations se

juxtaposent et voire ont des zones fortes de recouvrement lentreprise concentreacute sur

les aspects commerciaux na pas jugeacute utile jusquagrave preacutesent de rationaliser lorganisation

des flux

- les moyens mis en place sont insuffisants la qualiteacute du service logistique sest deacutegradeacute

lentement et lentreprise du fait dun systegraveme inadapteacute perd des parts de marcheacutes du fait

de sa moins grande reacuteactiviteacute et moins grande flexibiliteacute que ses concurrents

- le CA a progresseacute les zones de livraisons se sont eacutetendues mais dans de nombreux

cas lentreprise a des stocks positionneacutes trop loin des clients et ne peut reacuteagir

correctement dans les deacutelais requis

- les canaux de distribution ont eacutevolueacutes et lentreprise doit reacuteorganiser sa logistique pour

reacutepondre aux besoins de la distribution traditionnelle de la grande distribution et du

canal e-commerce

- les clients ont mis en place une nouvelle politique de stocks et commande plus

freacutequemment par plus petite quantiteacute avec des contraintes fortes sur le respect des

deacutelais

- nomination dun nouveau directeur geacuteneacuteral ou dun nouveau directeur logistique qui

souhaite reacuteviser et reacuteorganiser la logistique

Exemple

lentreprise qui sait quelle a un dispositif peu adapteacute par rapport aux exigences du marcheacute

et qui sait que la capaciteacute de traitement de ces diffeacuterentes installations est satureacutee ou sur le

point de lecirctre pourra remettre en cause lensemble de sa configuration afin de se mettre en

position de mieux servir ses clients de repositionner et de revoir le niveau de ses stocks et

de plus remettre agrave plat son systegraveme de distribution

Les Orientations strateacutegiques quil faut deacutegager sont les suivantes

-Une Logistique qui doit fournir au minimum une qualiteacute de service eacutequivalente agrave celles des

concurrents afin de repositionner lentreprise en termes de services sur son secteur dactiviteacute

- La recherche dun produit ou dun service qui permettra de preacutesenter une avance par rapport

agrave la concurrence ( prise de commande en ligne par internet avec notion des disponibiliteacutes

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produits par exemple un service de livraison agrave plusieurs vitesses en fonction des urgences un

service particulier que les concurrents ne preacutesentent pas ou pas encore )

- le respect dun rapport qualiteacute prix de la logistique

On recherche alors des solutions en examinant lensemble du processus logistique de

lentreprise

Larchitecture logistique deacutepend de variables cleacutes qui sont la valeur des produits leur

poids et la taille des livraisons (Livraison au client ou regroupement de plusieurs

commandes pour creacuteer un lot de livraison) Ces notions de valeur du produit de poids et

de taille de la livraison est extrecircmement importante pour deacutefinir les niveaux de localisation

et les niveaux de massifications qui pourront ecirctre faits

Le ratio Valeur du produit poids ou volumes est celui qui va ecirctre deacuteterminant pour deacutefinir

larchitecture logistique et les zones dinfluence

Ainsi on ne livre pas du sable par lot de 1 tonne agrave 2500 Kms vu le ratio entre la valeur et le

poids du produit Des automobiles peuvent ecirctre produites agrave 1000 Kms Transporteacute par lots

de 8 le coucirct dun transport par camion est denviron 1200euro ce qui fait un coucirct unitaire de

150euro par veacutehicule et reste acceptable compte tenu du prix du veacutehicule Dans ce cas le ratio

permet davoir une zone de livraison relativement eacutetendue

Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de

service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau

Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique

dans sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder

7 Le diagramme dIshikawa

Le diagramme dISHIKAWA ou diagramme de cause agrave effet est une repreacutesentation structureacutee de toutes les causes qui conduisent agrave une situation Son inteacuterecirct est de permettre aux membres dun groupe davoir une vision partageacutee et preacutecise des causes possibles dune situation Le scheacutema comprend les facteurs causaux identifieacutes et cateacutegoriseacutes selon la regravegle des 7 M En effet il a eacuteteacute repeacutereacute que les facteurs causaux relegravevent geacuteneacuteralement de ces sept cateacutegories

la matiegravere ou les mateacuteriaux (de maniegravere geacuteneacuterale ce sur quoi on agit dans la situationhellip il sagit parfois des eacutelegraveves )

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le mateacuteriel employeacute le milieu ou le contexte quil soit culturel social ou mateacuteriel les meacutethodes la main dœuvre les moyens financiers le management

Cet outil provient du domaine industriel et des deacutemarches qualiteacute Les termes peuvent sembler inapproprieacutes au domaine eacuteducatif Il est possible de changer les termes utiliseacutes mais pas les cateacutegories Ainsi il faut alors dans un second temps revenir aux termes originaux pour veacuterifier si lon a bien envisageacute tous les types de causes possibles

Pour pouvoir identifier marges de manœuvre et possibiliteacutes deacutevolution il est neacutecessaire de consideacuterer les causes neacutegatives (quest-ce qui creacutee ou renforce le problegraveme) et les causes positives (quest-ce qui freine le problegraveme et peut ecirctre support deacutevolution) Ces positifs et neacutegatifs peuvent ecirctre marqueacutes par des puces ou des couleurs diffeacuterentes

Les avantages de cet outil sont de

permettre de deacutecomposer une situation ou un problegraveme selon plusieurs dimensions (ou types de facteurs causaux)

deacutecentrer le point de vue de ceux qui font le diagnostic constituer un outil de dialogue ou diagnostic partageacute entre acteurs

Il preacutesente aussi des inconveacutenients

difficulteacute agrave adapter les termes agrave leacuteducation repreacutesentation statique de situations complexes et donc eacutevolutives tendance agrave se polariser sur ce qui ne fonctionne pas

Exemple

Lrsquoexemple ci-dessous srsquoapplique agrave lrsquoanalyse drsquoeacutecarts drsquoinventaire jugeacutes trop importants

Il ne srsquoagit que drsquoun exemple qui nrsquoa aucune preacutetention agrave lrsquoexhaustiviteacute

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8 Indice logistique

Lrsquoindice logistique est un autre outil agrave la fois tregraves simple et tregraves utile Le calcul de cet indice pour une organisation logistique donneacutee consiste agrave

Recenser tous les transferts

Deacutefinir lrsquoentiteacute logistique retenue pour la mesure (tonnes palettes cartons etc)

Mesurer la distance parcourue par ces entiteacutes

Dimensionner les flux (nombre de tonnesjour nombre de palettesjour)

Multiplier pour chaque type de transfert les flux par les distances

Sommer tous ces produits

Comparer le reacutesultat ainsi obtenu avec le reacutesultat obtenu pour le mecircme projet mais avec une organisation diffeacuterente Lrsquoorganisation laquogagnanteraquo sera celle qui aura lrsquoindice logistique le plus faible

Un indice logistique nrsquoa aucun sens en absolu il sert seulement agrave comparer des organisations alternatives des implantations diffeacuterentes drsquoun mecircme problegraveme

LrsquoIndice des Coucircts Logistiques couvre lrsquoensemble des activiteacutes logistiques des entrepocircts (transport exclu)

Il est structureacute autour drsquoun indice COMPOSITE de variation de lrsquoensemble des coucircts des prestations logistiques lui-mecircme calculeacute agrave partir de trois sous-indices

- lrsquoindice STOCKAGE qui regroupe les coucircts lieacutes la surface deacutedieacutee agrave lrsquoentreposage

- lrsquoindice PRESTATIONS qui concerne les coucircts deacutependant du niveau drsquoactiviteacute

- lrsquoindice SUPPORT qui recouvre les frais de structure

Indice STOCKAGE

Coucirct du bacirctiment

Charges entretien gardiennage

Impocircts et taxes

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Equipements de lentrepocirct

Indice PRESTATIONS

Mateacuteriels de manutention

Frais de personnel direct

Consommables

Frais geacuteneacuteraux locaux (Personnel

indirect)

Indice SUPPORT

Frais de structure (Personnel)

Divers

Les trois sous-indices eacutevoluent indeacutependamment les uns des autres afin de permettre agrave lrsquoutilisateur de construire son propre indice composite adapteacute agrave ses speacutecificiteacutes

Les coefficients de pondeacuteration sont deacutetermineacutes au prorata du poids de chacune des rubriques Ils sont aujourdrsquohui fixeacutes agrave

ΔIndice composite = 028 (ΔIndice stockage)+060 (ΔIndiceprestations)+012 (ΔIndice frais geacuteneacuteraux)

9 Meacutethode flash

Il srsquoagit drsquoune extension de la meacutethode Kaizen qui a eacuteteacute plus ou moins personnaliseacutee dans des socieacuteteacutes nationales ou internationales Chacune lrsquoa rebaptiseacutee agrave sa faccedilon en la transformant en opeacuteration laquocoup de poingraquo

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Il srsquoagit drsquoune meacutethode terriblement efficace pour autant que tous les acteurs laquojouent le jeuraquo du balayeur au preacutesident Elle exige pour cela un animateur expeacuterimenteacute et charismatique Le deacuteroulement de lrsquoopeacuteration est le suivant

Choix du poste de travail agrave ameacuteliorer

Choix des participants agrave lrsquoameacutelioration de ce poste 4 agrave 5 tous travaillant agrave ce poste opeacuterationnels maicirctrise agents de maintenance

Lundi matin deacutebut de lrsquoaction

Recensement extrecircmement deacutetailleacute de toutes les tacircches et de tous les gestes effectueacutes de faccedilon courante agrave ce poste avec releveacute des temps correspondants

Classement de ces gestes en deux cateacutegories les utiles et les inutiles

Mercredi matin inventaire des solutions permettant drsquoeacuteviter les gestes inutiles ou les pertes de temps ou de matiegravere

Jeudi matin eacutevaluation des coucircts et des deacutelais neacutecessaires pour mettre en œuvre la ou les solutions retenues et eacutevaluation des gains de productiviteacute attendus

Vendredi matin preacutesentation des reacutesultats de lrsquoeacutetude aux membres de la Direction

Vendredi apregraves-midi deacutecision de la direction de faire ou de ne pas faire

Si la deacutecision est positive mise en œuvre tregraves rapide de la solution retenue Le respect du timing est essentiel pour la creacutedibiliteacute de la meacutethode donc de lrsquoadheacutesion de lrsquoensemble du personnel et donc de lrsquoefficaciteacute

10 Benchmarking

a Deacutefinition

Le Benchmarking aussi connu sous les noms laquo eacutetalonnage raquo ou laquo analyse comparative raquo

ou encore laquo parangonnage raquo est une technique drsquoameacutelioration baseacutee sur lrsquoadoption de bonnes

pratiques et meacutethodes deacutejagrave expeacuterimenteacutees et utiliseacutees par une autre organisation

b Exemple

Son principe est relativement simple et peut ecirctre deacutecrit agrave travers lrsquoexemple suivant La socieacuteteacute GABOLAIT fabricant de produits laitier souhaite ameacuteliorer la distribution de ses

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produits aupregraves des diffeacuterents magasins de la ville de Port-gentil Lrsquoobjectif principal est drsquoaugmenter son chiffre drsquoaffaire Un groupe de travail est constitueacute avec pour principale mission de proposer un ensemble de solutions pouvant permettre drsquoatteindre agrave court terme cet objectif Apregraves quelques seacuteances de travail le groupe identifie quelques axes drsquoameacutelioration deacutefinit les canaux de recherches suivants

Assurer la disponibiliteacute permanente des produits aupregraves des magasins Pas de rupture de stock Chaque vente perdue est un gain potentiel

Optimiser le coucirct global de distribution Ce qui exige une mise en place de bonnes preacutevisions des ventes un meilleur dimensionnement de la taille des lots produits une meilleure planification du transport un bon eacutequilibrage des stocks dans lrsquoensemble du reacuteseau de distribution tout ceci assis sur un systegraveme drsquoeacutechange drsquoinformation performant

Lrsquoeacutetape suivante est de savoir quels moyens mettre en œuvre pour garantir la reacuteussite de ce projet Afin donner une reacuteponse agrave cette question le groupe de travail deacutecide drsquoutiliser une meacutethode drsquoanalyse comparative le benchmarking Le benchmarking consistera agrave laquo trouver au niveau de la ville de Port-gentil lrsquoentreprise ou les entreprises qui reacutealisent de la maniegravere la plus performante la distribution de leur produits drsquoaller les eacutetudier (laquo benchmarker ces entreprises raquo) et drsquoadapter ensuite leurs processus agrave GABOLAIT raquoIl srsquoagit pour le groupe de travail de comparer GABOLAIT aux autres entreprises leader dans la distribution (de preacutefeacuterence des produits agro alimentaires) laquo drsquoanalyser leurs techniques de gestion leurs modes dorganisation de sinspirer de leurs ideacutees de leurs pratiques de leurs fonctionnements et de leurs expeacuteriences raquo afin de les reproduire et ameacuteliorer la distribution de GABOLAIT

c Les diffeacuterents types de benchmarking

Interne Analyse comparative de diffeacuterents services internes agrave lentreprise

Compeacutetitif Analyse comparative par rapport aux concurrents directs (producteurs de produits de mecircme nature Ex produits laitiers deacutetergents)

Fonctionnel Analyse comparative par rapport agrave des services ou deacutepartements exteacuterieurs (Ex Comparer notre deacutepartement logistique agrave celui drsquoun conccedilurent)

Le benchmarking de type fonctionnel ne prend pas en compte les diffeacuterences des secteurs drsquoactiviteacute

d La deacutemarche de Benchmarking

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Une action de benchmarking se deacutecompose en grandes eacutetapes

Deacutefinir le processus que lrsquoon deacutesire faire progresser (preacuteparation de commandes Expeacuteditionhellip)

Deacutefinir les donneacutees agrave collecter (indicateurs pertinents)

Rassembler ces donneacutees

Comparer les indicateurs recueillis avec les siens propres

Deacuteterminer ses points faibles

Fixer les axes de progregraves

Programmer les actions

Mesurer les progregraves effectueacutes

Lrsquoune des difficulteacutes de cette deacutemarche est drsquoavoir accegraves agrave des informations fiables concernant laquolrsquoeacutetat de lrsquoartraquo Les sources drsquoinformations sont multiples

Revues professionnelles

Rapports annuels

Associations professionnelles

Colloques assises congregraves seacuteminaires

Visites drsquoentreprises

Consultants et ingeacutenieries (attention agrave la confidentialiteacute)

Constructeurs de mateacuteriel (attention agrave la confidentialiteacute)

Normes geacuteneacuteriques de temps

Etc

Certaines socieacuteteacutes se regroupent pour mandater un cabinet conseil qui mettra agrave la

disposition de chacune de faccedilon parfaitement anonyme les informations recueillies

chez elles toutes

11Cahier de charge

Cahier des charges Un cahier des charges est un document contractuel deacutefinissant de faccedilon exhaustive ce que le commanditaire attend de la reacutealisation dun produit ou dun service

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Il est composeacute de plusieurs eacuteleacutements correspondant aux diffeacuterents aspects du projet

- La description du contexte (politique strateacutegique commercial) de reacutealisation du projet et ses objectifs - Les modaliteacutes dexeacutecution - Le peacuterimegravetre du projet les ressources et le nombre de personnes agrave mobiliser pour sa reacutealisation - Le planning leacutecheacuteance souhaiteacutee par le maicirctre doeuvre ainsi que les eacutetapes agrave respecter - Les contraintes techniques eacuteconomiques (budget) environnementales humaines (contraintes particuliegraveres dans le cas dun objet pour enfant) industrielles et mateacuterielles - Les clauses juridiques permettant par exemple deacutetablir les peacutenaliteacutes en cas de non-respect des deacutelais ou les tribunaux compeacutetents en cas de litige

Le cahier des charges est un outil de communication indispensable entre le vendeur et le client et entre le chef de projets et les diffeacuterents prestataires ou exeacutecutants en interne Il peut ecirctre modifieacute au cours du projet en fonction de ses eacutevolutions

Exemple cahier de charge drsquoun carton onduleacute

Deacutemarche preacuteliminaire agrave lrsquoeacutetablissement drsquoun cahier des chargesChaque cahier des charges est lrsquoexpression fonctionnelle des besoins et doit donc ecirctre eacutelaboreacute en concertation avec le fabricant drsquoemballagesDu fait de la diversiteacute des produits emballeacutes des formules drsquoemballages et de leurs modes drsquoutilisation il ne peut exister de cahier des charges laquo type raquo drsquoemballages en carton onduleacute

Indiquer - le contenu de lrsquoemballage- la logistique- et la destination finaleExemple bouteilles de vin en verre regroupeacutees par 6 et encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats et expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne

Analyser les fonctions attendues de lrsquoemballage bull Recenser les besoinsExemples - caisses agrave rabats- couverture exteacuterieure blanche- mise en volume et encaissage automatiquesbull Preacuteciser les besoins par un dialogueExemples - faut-il des poigneacutees de manutention - quel est le type de machines drsquoencaissage - quel est le mode de fermeture bull Hieacuterarchiser les besoins

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Exemples distinguer les contraintes fonctionnelles (mise en volume et encaissage automatique) des choix drsquoemballages (postimpression ou preacute-impression caisses agrave rabat)

Lrsquoemballage onduleacute en France

bull Appreacutecier les besoins en termes technico-eacuteconomiquesExemples - post-impression ou preacute-impression- caisses deacutecoupeacutees sur presse ou fabriqueacutees sur combineacute

Attention aux exigences inutiles contradictoires ou inapplicables

Exemple exigence de certificat drsquoaptitude au contact des denreacutees alimentaires pour lrsquoemballage de bouteilles de vin en verrebull Prendre en compte les regravegles drsquoordres professionnel normatif et leacutegalExemples - cahier des charges GALIA- norme pictogramme- reacuteglementation marchandises dangereusesbull Intervention eacuteventuelle drsquoune phase drsquoessaisExemple preacute-seacuterie pour valider le choix de la composition du carton onduleacute Au terme de cette analyse les contraintes sont recenseacutees et estimeacutees au mieuxde la connaissance des deux parties1048650 Traduire les besoins retenus en speacutecifications1 - Description de lrsquoemballage2 - Aspect de lrsquoemballage3 - Impression marketing marquage et logistique4 - Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniques5 - Mode de conditionnement drsquoidentification et drsquoacheminement des emballages

Exemple de cahier des charges Engagement des parties

1) Contenu de lrsquoemballageLogistiqueDestination finaleExemple caisses de 6 bouteilles de vin en verre encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne2) Fonctions attendues de lrsquoemballageExemple emballage avec poigneacutees mise en volume et encaissage automatiques3) Speacutecificationsbull Description de lrsquoemballage- type drsquoemballage (par exemple selon Code FEFCO-ASSCO)- type de cannelures- orientation des cannelures- eacuteventuelles particulariteacutes fonctionnelles (par exemple rainage desrabats permettant une ouverture de 15deg vers lrsquoexteacuterieur pour lrsquoencaissage)- dimensions de lrsquoemballage (Fiche Pratique ONDEF ndeg2)- plan cocircteacute vu inteacuterieurbull Aspect de lrsquoemballageExemple couvertures inteacuterieure eacutecrue et exteacuterieure blanche

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bull Impression marketing marquage et logistiqueIndiquer les diffeacuterentes cateacutegories drsquoimpressionExemple deacutecors et signe estampilles pictogrammes codes agravebarreshellipSpeacutecifier chacune drsquoentre ellesplan drsquoimpression agrave plat vu du cocircteacute imprimeacutebull Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniquesExemple reacutesistance agrave lrsquoeacuteclatement moyenne mini selon norme ISO2759bull Mode de conditionnement drsquoidentification et expeacuteditionExemple palette lourde europeacuteenne 800x1200 mm eacutetiquette sur grande face par camion completbull Controcircles et relations client-fournisseurbull Lister les documents de reacutefeacuterence neacutecessairesExemple norme ISO 780 laquo Pictogrammes raquobull Annexer les documents internes de reacutefeacuterenceExemple documents de teintes toleacuterances dimensionnelles

12Les coucircts Standards

a DeacutefinitionLa meacutethode des coucircts standards ou preacuteeacutetablis consiste agrave enregistrer les opeacuterations agrave

laide de coucircts calculeacutes agrave lavance puis agrave les comparer aux coucircts reacuteels deacutetermineacutes agrave partir de la comptabiliteacute geacuteneacuterale

Au lieu dimputer le coucirct dun centre de travail en fonction du coucirct reacuteel de luniteacute dœuvre on deacutetermine donc agrave lavance le coucirct de cette uniteacute dœuvre et on procegravede agrave limputation des coucircts de ce centre degraves connaissance du nombre duniteacutes dœuvre agrave imputer et ce sans attendre de connaicirctre le coucirct reacuteel du centre

Il en reacutesulte ineacutevitablement un eacutecart qui devra ecirctre analyseacute entre le coucirct total reacuteel et le montant imputeacute en utilisant le coucirct preacuteeacutetabli des uniteacutes dœuvre

b Avantages Les avantages de cette meacutethode sont nombreux elle permet une plus grande rapiditeacute dans la sortie du reacutesultat car les imputations sont effectueacutees degraves que lon connaicirct les quantiteacutes (sans attendre le calcul des coucircts unitaires)elle suppose que lentreprise eacutetablisse des preacutevisions et des budgetselle permet la connaissance permanente de marges theacuteoriques calculeacutees au fur et agrave mesure de la reacutealisation des ventes ou des commandeselle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et dorganisation du travail

c Inconveacutenients La principale difficulteacute de la meacutethode reacuteside dans la deacutetermination du niveau dactiviteacute dit normal agrave partir duquel sont deacutetermineacutes les coucircts qui reste une donneacutee toujours assez

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subjective Par ailleurs le choix de la meacutethode de deacutetermination des coucircts est important notamment en ce qui concerne linterpreacutetation de leacutecart constateacute

d La deacutetermination des coucircts preacuteeacutetablis A titre dexemple les coucircts preacuteeacutetablis peuvent ecirctre deacutetermineacutes agrave partir

des coucircts reacuteels de la peacuteriode comptable preacuteceacutedente des coucircts moyens des peacuteriodes comptables preacuteceacutedentes des coucircts preacuteceacutedents actualiseacutes des coucircts calculeacutes sur la base dun niveau ou volume dactiviteacute de lentreprise consideacutereacute

comme normal des coucircts calculeacutes agrave partir dun budget dexploitationCette derniegravere meacutethode qui consiste agrave eacutetablir un lien direct entre le calcul du budget dexploitation et le calcul des coucircts preacuteeacutetablis nous paraicirct la meilleure En effet elle permet de deacuteterminer les causes de la non-reacutealisation du budget et donc les responsabiliteacutes

Exemple

La fabrication drsquoune seacuterie de 100 produits neacutecessite 50 kg drsquoune matiegravere premiegravere agrave 40 euro le kg

Quel serait le coucirct preacuteeacutetabli de la matiegravere premiegravere pour une commande de 500 produits (5seacuteries)

Coucirct dune seacuterie = 40 euro x 50 kg = 2 000 euro Coucirct standard de 5 seacuteries = 2 000 euro x 5 = 10 000 euro

V- Rationalisation des Surfaces

Un certain nombre de services meacutethodes dentreprise prestataires de logistique ont bacircti des

outils pratiques et simples de dimensionnement dentrepocircts

Ces outils calculent compte tenu du nombre de reacutefeacuterences des hauteurs possibles de stockage

les diffeacuterentes surfaces neacutecessaires

- surface palettes

- surface masse

- surface casier

- surface reacuteception et expeacuteditions

- surfaces techniques autres de lentrepocirct

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VI- Deacutetermination des temps opeacuteratoires

Le calcul des temps impartis aux diverses opeacuterations du magasin est primordial en relatif pour comparer les diffeacuterentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les eacutequipes et les investissements

Ce calcul inteacuteresse aussi bien les activiteacutes du personnel que celles des eacutequipements Srsquoil est relativement facile de chiffrer les performances des mateacuteriels automatiques la tacircche est beaucoup plus deacutelicate en ce qui concerne les hommes En effet la formation lrsquoacircge la motivation le mode de reacutemuneacuteration etc entraicircnent des diffeacuterences de productiviteacute pouvant aller de un agrave trois

Dans le cas drsquoune reacutehabilitation drsquoun magasin existant il sera indispensable de faire des releveacutes pour prendre en compte les ratios habituels de lrsquoentreprise Dans le cas drsquoun entrepocirct neuf une monteacutee en cadence sera neacutecessaire pour couvrir les temps drsquoapprentissage des eacutequipes et de rodage des eacutequipements Si les flux doivent ecirctre tout de suite proches des flux nominaux retenus il faudra preacutevoir un sureffectif de renfort momentaneacute ou des horaires adapteacutes pendant la monteacutee en cadence

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Exemple 1 une mission de chargement de camion

La mission dont on veut deacutefinir le temps consiste agrave prendre une palette sur le quai et agrave la charger dans un camion agrave lrsquoaide drsquoun transpalette eacutelectrique

Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement

QuantiteacuteTemps unitaires Temps

totaux

Temps administratif prorata 20 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 18 sec 18 sec

Prise de la palette 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement en charge 15 m 22 sec 33 sec

Deacutepose de la palette 1 12 sec 12 sec

Total brut 97 sec

Total net (taux drsquoengagement 08)

121 sec

Exemple 2 une tourneacutee de preacuteparation

La mission consiste agrave preacutelever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier agrave lrsquoaide drsquoun chariot preacuteparateur de grande leveacutee

Il a eacuteteacute admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultaneacute ment Les preacutelegravevements concernent des colis drsquoune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit cocircteacute en faccedilade drsquoalleacutee ce sont donc des opeacuterations plutocirct difficiles

Temps Temps totaux

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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec

Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec

Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles

4 9 sec 36 sec

Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles

4 8 sec 12 sec

Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec

Total brut 320 sec

Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec

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Conclusion

Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions

-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct

-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct

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  • Sommaire
  • Introduction
    • a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
    • TRANSFERT
    • OPERATION
    • CONTROLE
    • Stockage
    • a Objectif de lrsquoanalyse
    • b Deacutefinition
      • ABC
      • Conclusion
Page 28: Rercherche Taj Optimisation d'Une Plateforme Logistique

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3A-t-on mis en

place une gestion des

rendez vous

3 3 1 3

4Les

documents de livraison

sont-ils convenables

2 3 1 2

5La hauteur

des charges est-elle

imposeacutee et respecteacutee

2 3 1 2

6Les moyens

de manutention

sont ndashils entretenus

reacuteguliegraverement

0 3 1 0

7Les eacutetiquettes portent-elles

les informations neacutecessaires

2 3 1 2

8

Les eacutetiquettes sont-elles au

bon emplacement

2 3 1 2

9Les numeacuteros de lot sont-ils

indiqueacutes 0 3 1 0

Les numeacuteros

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10 de lot sont-ils codeacutes

2 3 1 2

11Comment la traccedilabiliteacute

est-elle geacutereacutee

2 3 1 2

12UTILISE-T-ON

LrsquoEDI 3 3 1 3

Note Finale

2336

Exercice drsquoun Audit logistique

Preacuteparation de deacutetail Cas un articles de quincaillerie

Vous ecirctre dans un centre de distribution drsquoarticles de quincaillerie industrielle Vous observez

lrsquoorganisation laquoPick and packraquo de la chaicircne de preacuteparation au deacutetail Un seul convoyeur

central dessert deux convoyeurs agrave rouleaux libres disposeacutes de part et drsquoautre La flegraveche

indique lrsquoitineacuteraire drsquoun colis client qui doit recevoir des articles stockeacutes dans deux gares de

preacuteparation en vis agrave vis

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Quelles sont vos conclusions

Solution

Quand vous regardez le trajet qursquoeffectue un colis vous constatez que le colis qui ne visite

qursquoune seule gare passe deux fois sur le mecircme tronccedilon alors qursquoun colis qui doit visiter les

deux gares en vis-agrave-vis emprunte trois fois la mecircme portion de convoyeur

Crsquoest dire que dans une telle disposition le deacutebit nominal du convoyeur est reacuteduit au Mieux agrave

la moitieacute (soit aux alentours de 600 colisheure) au pire au tiers (soit environ de 400

colisheure ce qui devient tregraves faible)

Lrsquoinvestisseur a ducirc tirer les prix avec un peu trop drsquoefficaciteacute sans rien connaicirctre de

la transitique ou le commercial du constructeur nrsquoa pas eacuteteacute tregraves honnecircte

2 Analyse de deacuteroulement

Description symbolique et litteacuterale de la succession chronologique des activiteacutes Intervenants au cours de lrsquoexeacutecution drsquoun travail

a But de lrsquoanalyse de deacuteroulement Mettre en eacutevidence les stades successifs drsquoun processus pour les critiquer et les Ameacuteliorer

b METHODOLOGIE La meacutethode neacutecessite lutilisation de symboles pour lanalyse de la situation existante et leacutelaboration de la nouvelle solution Ces symboles deacutesignent les diffeacuterentes eacutetapes du processus au cours desquelles sopegraverent les changements deacutetat Pour chaque symbole on distinguera

leacutetat stable pour lequel la modification de caracteacuteristique apporteacutee aux matiegraveres se retrouve dans le produit livreacute au client ou bien est exigeacutee par le contrat dassurance qualiteacute

leacutetat fugace pour lequel la modification nest conditionneacutee que par le process

Pour un eacutetat stable le symbole est noirci

c Symboles danalyse de deacuteroulement

TRANSFERT

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OPERATION

CONTROLE

Stockage

3 Analyse produit

a Objectif de lrsquoanalyse

frac34 Connaicirctre le produit

frac34 Simplifier le produit

frac34 Deacutefinir les phases de montage assemblage

frac34 Standardiser les eacuteleacutements constitutifs

b Deacutefinition 1- Piegravece

Objet formant pour lrsquoutilisateur un tout indissociable

a Piegravece approvisionneacutee

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Deacutesigne les piegraveces simples ou complexes acheteacutees par lrsquoentreprise ces cateacutegories de piegraveces posent un problegraveme drsquoapprovisionnement ( choix du fournisseur deacutelai prix hellip) produit fini ou semi-fini

b Piegravece travailleacutee Deacutesigne les piegraveces du dernier degreacute de lrsquoanalyse exeacutecuteacutees par lrsquoentreprise

2 - lrsquoeacuteleacutement ou ensemble

Groupement fonctionnel de piegraveces ou de sous piegraveces

3 - sous eacuteleacutement ou sous ensemble de produit

Fraction drsquoun produit formeacutee par un groupement rationnel de piegravecesCorrespondant agrave un stade drsquoeacutevolution dans la reacutealisation du produitLa progression du montage assemblage nous amegravenera agrave consideacuterer des sous ensembles de 1er ordre 2eacuteme ordre hellipetc

4 Analyse processus

Lrsquoanalyse des processus premier levier pour lrsquoameacutelioration permet de mettre en eacutevidence

lrsquoensemble des activiteacutes qui composent le processus la nature et lrsquoorganisation des moyens

mis en œuvre les proceacutedures et modes opeacuteratoires enfin la nature des flux physiques et

informationnels

Cette analyse a pour but final lrsquoameacutelioration des processus agrave travers

o La recherche drsquoeacuteventuels problegravemes drsquoorganisation

o La deacutetection de deacutefaillances ou contraintes diverses dans la circulation des flux

o La mise en place drsquoun systegraveme de controcircle afin de remonter rapidement lrsquoexistence des

anomalies

o La mise en place drsquoun systegraveme proactif de reacutesolution des problegravemes

Drsquoune maniegravere geacuteneacuterale on distingue deux principales deacutemarches drsquoameacutelioration des

processus Lrsquoameacutelioration continue agrave travers une seacuterie drsquoactions concregravetes simples et

peu oneacutereuses et la reacuteingeacutenierie qui consiste en un changement inteacutegral ou une refonte

du processus

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Lrsquoameacutelioration continue

Lorsque lrsquoanalyse drsquoun processus reacutevegravele lrsquoexistence drsquoune anomalie ou drsquoune faiblesse une

deacutemarche drsquoameacutelioration continue consiste agrave rassembler un groupe de travail autour de cette

probleacutematique Les membres du groupe de travail eacutetudient ensemble les diffeacuterentes solutions

envisageables et proposent des solutions speacutecifiques immeacutediates peu oneacutereuses

Lrsquoameacutelioration continue en drsquoautre terme consiste simplement agrave rendre meilleures et plus

efficaces les ressources (humaines mateacuterielles ou technologiques) dont on dispose deacutejagrave

La reacuteingeacutenierie A lrsquo opposeacute de lrsquoameacutelioration continue la reacuteingeacutenierie consiste agrave un

changement drastique des processus Son but est drsquoobtenir des ameacuteliorations tregraves importantes

relatives aux deacutelais aux coucircts et agrave la qualiteacute des services agrave lrsquoaide de la technologie moderne

On parle de refonte des processus La reacuteingeacutenierie consiste agrave

Repenser fondamentalement les processus

Reconcevoir les systegravemes de gestion des flux

Assimiler lrsquoutilisation des technologies modernes

Reacuteorganiser la reacutepartition des pouvoirs

Une deacutemarche vers la reacuteingeacutenierie entraine geacuteneacuteralement une profonde transformation des

meacutethodes de travail et des processus La reacuteingeacutenierie engendre des investissements lourds en

ressources mateacuterielles (acquisition eacutequipements modernes) et technologiques (logiciels

automatisationhellip) Par ailleurs la mise en œuvre effective des solutions se fait sur un temps

long et peut parfois entrainer une suspension totale de lrsquoactiviteacute de production La reacuteingeacutenierie

est inspireacutee de la technique japonaise Kaikaku (Changement drastique)

5 Loi de pareto

a Deacutefinition

Regravegle des laquo 20 80 raquo attribueacutee agrave lrsquoeacuteconomiste V Pareto permettant de focaliser son attention sur les enjeux les plus importants

b Objectifs de la loi de Pareto

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Deacuteterminer lrsquoimportance relative de diffeacuterents faits en mettant en eacutevidence les enjeux majeurs et les zones preacutesentant une forte concentration de risques (multitude de petits risques ou quelques gros risques)

En deacuteterminer les ordres de prioriteacute drsquoactions (en se concentrant sur lrsquoessentiel et en eacutevitant de se perdre dans les deacutetails)

c Meacutethode et exemple

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute

1 92

2 10

3 40

4 150

5 67

6 250

7 350

8 25

9 18

10 600

11 1

12 25

13 48

14 1800

15 5

16 148

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17 500

18 2

19 4

20 3

Premiegravere eacutetape Classez les articles par ordre deacutecroissant du critegravere retenu

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute

14 1800

10 600

17 500

7 350

6 250

4 150

16 148

1 92

5 67

13 48

3 40

8 25

12 25

9 18

2 10

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15 5

19 4

20 3

18 2

11 1

Deuxiegraveme eacutetape Faire le cumul du critegravere retenu agrave partir du tableau obtenu gracircce agrave lrsquoeacutetape preacuteceacutedente

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

14 1800 1800

10 600 2400

17 500 2900

7 350 3250

6 250 3500

4 150 3650

16 148 3798

1 92 3890

5 67 3957

13 48 4005

3 40 4045

8 25 4070

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12 25 4095

9 18 4113

2 10 4123

15 5 4128

19 4 4132

20 3 4135

18 2 4137

11 1 4138

Troisiegraveme eacutetape Calculer le du cumul du critegravere par article

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

Cumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

14 1800 1800 43

10 600 2400 58

17 500 2900 70

7 350 3250 79

6 250 3500 85

4 150 3650 88

16 148 3798 92

1 92 3890 94

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5 67 3957 96

13 48 4005 97

3 40 4045 98

8 25 4070 98

12 25 4095 99

9 18 4113 99

2 10 4123 100

15 5 4128 100

19 4 4132 100

20 3 4135 100

18 2 4137 100

11 1 4138 100

Cinquiegraveme eacutetape Deacutetermination de la classe Ici on choisit de classer en classe A les articles repreacutesentant 60 du total cumuleacute en classe B ceux repreacutesentant entre 60 et 80 du total cumul et en classe C ceux repreacutesentant plus de 80 du cumul

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

Cumul Quantiteacute en stock en uniteacute

ABC

14 1800 1800 43 A

10 600 2400 58 A

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17 500 2900 70 B

7 350 3250 79 B

6 250 3500 85 C

4 150 3650 88 C

16 148 3798 92 C

1 92 3890 94 C

5 67 3957 96 C

13 48 4005 97 C

3 40 4045 98 C

8 25 4070 98 C

12 25 4095 99 C

9 18 4113 99 C

2 10 4123 100 C

15 5 4128 100 C

19 4 4132 100 C

20 3 4135 100 C

18 2 4137 100 C

11 1 4138 100 C

6 Scheacutema directeur logistique

Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de

service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau

Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique dans

sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder

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La deacutemarche de reacutealisation dun scheacutema directeur

Une deacutemarche en 7 phases

1 Lancement du Projet

2 Analyse de la situation actuelle

3 Lanalyse de la demande des marcheacutes

4 Modeacutelisation du scheacutema logistique

5 Optimisation du scheacutema cible

6 Deacutefinition de lorganisation cible

7 Plan de migration Situation actuelle vers situation cible

Cest une remise agrave plat du systegraveme prenant en compte lamont et laval Geacuteneacuteralement meneacute

dans une optique de reacuteduction de coucirct ou dameacutelioration du service agrave la clientegravele

Un Projet de ce type est initieacute soit par la Direction Geacuteneacuterale ou la Direction Logistique de

lentreprise pour remettre agrave niveau lensemble du dispositif logistique

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Il est rare de creacuteer ex nihilo une organisation logistique une deacutemarche de type scheacutema

directeur sapplique geacuteneacuteralement dans des cas comme

- Lentreprise a une politique de croissance externe et diffeacuterentes organisations se

juxtaposent et voire ont des zones fortes de recouvrement lentreprise concentreacute sur

les aspects commerciaux na pas jugeacute utile jusquagrave preacutesent de rationaliser lorganisation

des flux

- les moyens mis en place sont insuffisants la qualiteacute du service logistique sest deacutegradeacute

lentement et lentreprise du fait dun systegraveme inadapteacute perd des parts de marcheacutes du fait

de sa moins grande reacuteactiviteacute et moins grande flexibiliteacute que ses concurrents

- le CA a progresseacute les zones de livraisons se sont eacutetendues mais dans de nombreux

cas lentreprise a des stocks positionneacutes trop loin des clients et ne peut reacuteagir

correctement dans les deacutelais requis

- les canaux de distribution ont eacutevolueacutes et lentreprise doit reacuteorganiser sa logistique pour

reacutepondre aux besoins de la distribution traditionnelle de la grande distribution et du

canal e-commerce

- les clients ont mis en place une nouvelle politique de stocks et commande plus

freacutequemment par plus petite quantiteacute avec des contraintes fortes sur le respect des

deacutelais

- nomination dun nouveau directeur geacuteneacuteral ou dun nouveau directeur logistique qui

souhaite reacuteviser et reacuteorganiser la logistique

Exemple

lentreprise qui sait quelle a un dispositif peu adapteacute par rapport aux exigences du marcheacute

et qui sait que la capaciteacute de traitement de ces diffeacuterentes installations est satureacutee ou sur le

point de lecirctre pourra remettre en cause lensemble de sa configuration afin de se mettre en

position de mieux servir ses clients de repositionner et de revoir le niveau de ses stocks et

de plus remettre agrave plat son systegraveme de distribution

Les Orientations strateacutegiques quil faut deacutegager sont les suivantes

-Une Logistique qui doit fournir au minimum une qualiteacute de service eacutequivalente agrave celles des

concurrents afin de repositionner lentreprise en termes de services sur son secteur dactiviteacute

- La recherche dun produit ou dun service qui permettra de preacutesenter une avance par rapport

agrave la concurrence ( prise de commande en ligne par internet avec notion des disponibiliteacutes

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produits par exemple un service de livraison agrave plusieurs vitesses en fonction des urgences un

service particulier que les concurrents ne preacutesentent pas ou pas encore )

- le respect dun rapport qualiteacute prix de la logistique

On recherche alors des solutions en examinant lensemble du processus logistique de

lentreprise

Larchitecture logistique deacutepend de variables cleacutes qui sont la valeur des produits leur

poids et la taille des livraisons (Livraison au client ou regroupement de plusieurs

commandes pour creacuteer un lot de livraison) Ces notions de valeur du produit de poids et

de taille de la livraison est extrecircmement importante pour deacutefinir les niveaux de localisation

et les niveaux de massifications qui pourront ecirctre faits

Le ratio Valeur du produit poids ou volumes est celui qui va ecirctre deacuteterminant pour deacutefinir

larchitecture logistique et les zones dinfluence

Ainsi on ne livre pas du sable par lot de 1 tonne agrave 2500 Kms vu le ratio entre la valeur et le

poids du produit Des automobiles peuvent ecirctre produites agrave 1000 Kms Transporteacute par lots

de 8 le coucirct dun transport par camion est denviron 1200euro ce qui fait un coucirct unitaire de

150euro par veacutehicule et reste acceptable compte tenu du prix du veacutehicule Dans ce cas le ratio

permet davoir une zone de livraison relativement eacutetendue

Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de

service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau

Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique

dans sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder

7 Le diagramme dIshikawa

Le diagramme dISHIKAWA ou diagramme de cause agrave effet est une repreacutesentation structureacutee de toutes les causes qui conduisent agrave une situation Son inteacuterecirct est de permettre aux membres dun groupe davoir une vision partageacutee et preacutecise des causes possibles dune situation Le scheacutema comprend les facteurs causaux identifieacutes et cateacutegoriseacutes selon la regravegle des 7 M En effet il a eacuteteacute repeacutereacute que les facteurs causaux relegravevent geacuteneacuteralement de ces sept cateacutegories

la matiegravere ou les mateacuteriaux (de maniegravere geacuteneacuterale ce sur quoi on agit dans la situationhellip il sagit parfois des eacutelegraveves )

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le mateacuteriel employeacute le milieu ou le contexte quil soit culturel social ou mateacuteriel les meacutethodes la main dœuvre les moyens financiers le management

Cet outil provient du domaine industriel et des deacutemarches qualiteacute Les termes peuvent sembler inapproprieacutes au domaine eacuteducatif Il est possible de changer les termes utiliseacutes mais pas les cateacutegories Ainsi il faut alors dans un second temps revenir aux termes originaux pour veacuterifier si lon a bien envisageacute tous les types de causes possibles

Pour pouvoir identifier marges de manœuvre et possibiliteacutes deacutevolution il est neacutecessaire de consideacuterer les causes neacutegatives (quest-ce qui creacutee ou renforce le problegraveme) et les causes positives (quest-ce qui freine le problegraveme et peut ecirctre support deacutevolution) Ces positifs et neacutegatifs peuvent ecirctre marqueacutes par des puces ou des couleurs diffeacuterentes

Les avantages de cet outil sont de

permettre de deacutecomposer une situation ou un problegraveme selon plusieurs dimensions (ou types de facteurs causaux)

deacutecentrer le point de vue de ceux qui font le diagnostic constituer un outil de dialogue ou diagnostic partageacute entre acteurs

Il preacutesente aussi des inconveacutenients

difficulteacute agrave adapter les termes agrave leacuteducation repreacutesentation statique de situations complexes et donc eacutevolutives tendance agrave se polariser sur ce qui ne fonctionne pas

Exemple

Lrsquoexemple ci-dessous srsquoapplique agrave lrsquoanalyse drsquoeacutecarts drsquoinventaire jugeacutes trop importants

Il ne srsquoagit que drsquoun exemple qui nrsquoa aucune preacutetention agrave lrsquoexhaustiviteacute

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8 Indice logistique

Lrsquoindice logistique est un autre outil agrave la fois tregraves simple et tregraves utile Le calcul de cet indice pour une organisation logistique donneacutee consiste agrave

Recenser tous les transferts

Deacutefinir lrsquoentiteacute logistique retenue pour la mesure (tonnes palettes cartons etc)

Mesurer la distance parcourue par ces entiteacutes

Dimensionner les flux (nombre de tonnesjour nombre de palettesjour)

Multiplier pour chaque type de transfert les flux par les distances

Sommer tous ces produits

Comparer le reacutesultat ainsi obtenu avec le reacutesultat obtenu pour le mecircme projet mais avec une organisation diffeacuterente Lrsquoorganisation laquogagnanteraquo sera celle qui aura lrsquoindice logistique le plus faible

Un indice logistique nrsquoa aucun sens en absolu il sert seulement agrave comparer des organisations alternatives des implantations diffeacuterentes drsquoun mecircme problegraveme

LrsquoIndice des Coucircts Logistiques couvre lrsquoensemble des activiteacutes logistiques des entrepocircts (transport exclu)

Il est structureacute autour drsquoun indice COMPOSITE de variation de lrsquoensemble des coucircts des prestations logistiques lui-mecircme calculeacute agrave partir de trois sous-indices

- lrsquoindice STOCKAGE qui regroupe les coucircts lieacutes la surface deacutedieacutee agrave lrsquoentreposage

- lrsquoindice PRESTATIONS qui concerne les coucircts deacutependant du niveau drsquoactiviteacute

- lrsquoindice SUPPORT qui recouvre les frais de structure

Indice STOCKAGE

Coucirct du bacirctiment

Charges entretien gardiennage

Impocircts et taxes

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Equipements de lentrepocirct

Indice PRESTATIONS

Mateacuteriels de manutention

Frais de personnel direct

Consommables

Frais geacuteneacuteraux locaux (Personnel

indirect)

Indice SUPPORT

Frais de structure (Personnel)

Divers

Les trois sous-indices eacutevoluent indeacutependamment les uns des autres afin de permettre agrave lrsquoutilisateur de construire son propre indice composite adapteacute agrave ses speacutecificiteacutes

Les coefficients de pondeacuteration sont deacutetermineacutes au prorata du poids de chacune des rubriques Ils sont aujourdrsquohui fixeacutes agrave

ΔIndice composite = 028 (ΔIndice stockage)+060 (ΔIndiceprestations)+012 (ΔIndice frais geacuteneacuteraux)

9 Meacutethode flash

Il srsquoagit drsquoune extension de la meacutethode Kaizen qui a eacuteteacute plus ou moins personnaliseacutee dans des socieacuteteacutes nationales ou internationales Chacune lrsquoa rebaptiseacutee agrave sa faccedilon en la transformant en opeacuteration laquocoup de poingraquo

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Il srsquoagit drsquoune meacutethode terriblement efficace pour autant que tous les acteurs laquojouent le jeuraquo du balayeur au preacutesident Elle exige pour cela un animateur expeacuterimenteacute et charismatique Le deacuteroulement de lrsquoopeacuteration est le suivant

Choix du poste de travail agrave ameacuteliorer

Choix des participants agrave lrsquoameacutelioration de ce poste 4 agrave 5 tous travaillant agrave ce poste opeacuterationnels maicirctrise agents de maintenance

Lundi matin deacutebut de lrsquoaction

Recensement extrecircmement deacutetailleacute de toutes les tacircches et de tous les gestes effectueacutes de faccedilon courante agrave ce poste avec releveacute des temps correspondants

Classement de ces gestes en deux cateacutegories les utiles et les inutiles

Mercredi matin inventaire des solutions permettant drsquoeacuteviter les gestes inutiles ou les pertes de temps ou de matiegravere

Jeudi matin eacutevaluation des coucircts et des deacutelais neacutecessaires pour mettre en œuvre la ou les solutions retenues et eacutevaluation des gains de productiviteacute attendus

Vendredi matin preacutesentation des reacutesultats de lrsquoeacutetude aux membres de la Direction

Vendredi apregraves-midi deacutecision de la direction de faire ou de ne pas faire

Si la deacutecision est positive mise en œuvre tregraves rapide de la solution retenue Le respect du timing est essentiel pour la creacutedibiliteacute de la meacutethode donc de lrsquoadheacutesion de lrsquoensemble du personnel et donc de lrsquoefficaciteacute

10 Benchmarking

a Deacutefinition

Le Benchmarking aussi connu sous les noms laquo eacutetalonnage raquo ou laquo analyse comparative raquo

ou encore laquo parangonnage raquo est une technique drsquoameacutelioration baseacutee sur lrsquoadoption de bonnes

pratiques et meacutethodes deacutejagrave expeacuterimenteacutees et utiliseacutees par une autre organisation

b Exemple

Son principe est relativement simple et peut ecirctre deacutecrit agrave travers lrsquoexemple suivant La socieacuteteacute GABOLAIT fabricant de produits laitier souhaite ameacuteliorer la distribution de ses

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produits aupregraves des diffeacuterents magasins de la ville de Port-gentil Lrsquoobjectif principal est drsquoaugmenter son chiffre drsquoaffaire Un groupe de travail est constitueacute avec pour principale mission de proposer un ensemble de solutions pouvant permettre drsquoatteindre agrave court terme cet objectif Apregraves quelques seacuteances de travail le groupe identifie quelques axes drsquoameacutelioration deacutefinit les canaux de recherches suivants

Assurer la disponibiliteacute permanente des produits aupregraves des magasins Pas de rupture de stock Chaque vente perdue est un gain potentiel

Optimiser le coucirct global de distribution Ce qui exige une mise en place de bonnes preacutevisions des ventes un meilleur dimensionnement de la taille des lots produits une meilleure planification du transport un bon eacutequilibrage des stocks dans lrsquoensemble du reacuteseau de distribution tout ceci assis sur un systegraveme drsquoeacutechange drsquoinformation performant

Lrsquoeacutetape suivante est de savoir quels moyens mettre en œuvre pour garantir la reacuteussite de ce projet Afin donner une reacuteponse agrave cette question le groupe de travail deacutecide drsquoutiliser une meacutethode drsquoanalyse comparative le benchmarking Le benchmarking consistera agrave laquo trouver au niveau de la ville de Port-gentil lrsquoentreprise ou les entreprises qui reacutealisent de la maniegravere la plus performante la distribution de leur produits drsquoaller les eacutetudier (laquo benchmarker ces entreprises raquo) et drsquoadapter ensuite leurs processus agrave GABOLAIT raquoIl srsquoagit pour le groupe de travail de comparer GABOLAIT aux autres entreprises leader dans la distribution (de preacutefeacuterence des produits agro alimentaires) laquo drsquoanalyser leurs techniques de gestion leurs modes dorganisation de sinspirer de leurs ideacutees de leurs pratiques de leurs fonctionnements et de leurs expeacuteriences raquo afin de les reproduire et ameacuteliorer la distribution de GABOLAIT

c Les diffeacuterents types de benchmarking

Interne Analyse comparative de diffeacuterents services internes agrave lentreprise

Compeacutetitif Analyse comparative par rapport aux concurrents directs (producteurs de produits de mecircme nature Ex produits laitiers deacutetergents)

Fonctionnel Analyse comparative par rapport agrave des services ou deacutepartements exteacuterieurs (Ex Comparer notre deacutepartement logistique agrave celui drsquoun conccedilurent)

Le benchmarking de type fonctionnel ne prend pas en compte les diffeacuterences des secteurs drsquoactiviteacute

d La deacutemarche de Benchmarking

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Une action de benchmarking se deacutecompose en grandes eacutetapes

Deacutefinir le processus que lrsquoon deacutesire faire progresser (preacuteparation de commandes Expeacuteditionhellip)

Deacutefinir les donneacutees agrave collecter (indicateurs pertinents)

Rassembler ces donneacutees

Comparer les indicateurs recueillis avec les siens propres

Deacuteterminer ses points faibles

Fixer les axes de progregraves

Programmer les actions

Mesurer les progregraves effectueacutes

Lrsquoune des difficulteacutes de cette deacutemarche est drsquoavoir accegraves agrave des informations fiables concernant laquolrsquoeacutetat de lrsquoartraquo Les sources drsquoinformations sont multiples

Revues professionnelles

Rapports annuels

Associations professionnelles

Colloques assises congregraves seacuteminaires

Visites drsquoentreprises

Consultants et ingeacutenieries (attention agrave la confidentialiteacute)

Constructeurs de mateacuteriel (attention agrave la confidentialiteacute)

Normes geacuteneacuteriques de temps

Etc

Certaines socieacuteteacutes se regroupent pour mandater un cabinet conseil qui mettra agrave la

disposition de chacune de faccedilon parfaitement anonyme les informations recueillies

chez elles toutes

11Cahier de charge

Cahier des charges Un cahier des charges est un document contractuel deacutefinissant de faccedilon exhaustive ce que le commanditaire attend de la reacutealisation dun produit ou dun service

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Il est composeacute de plusieurs eacuteleacutements correspondant aux diffeacuterents aspects du projet

- La description du contexte (politique strateacutegique commercial) de reacutealisation du projet et ses objectifs - Les modaliteacutes dexeacutecution - Le peacuterimegravetre du projet les ressources et le nombre de personnes agrave mobiliser pour sa reacutealisation - Le planning leacutecheacuteance souhaiteacutee par le maicirctre doeuvre ainsi que les eacutetapes agrave respecter - Les contraintes techniques eacuteconomiques (budget) environnementales humaines (contraintes particuliegraveres dans le cas dun objet pour enfant) industrielles et mateacuterielles - Les clauses juridiques permettant par exemple deacutetablir les peacutenaliteacutes en cas de non-respect des deacutelais ou les tribunaux compeacutetents en cas de litige

Le cahier des charges est un outil de communication indispensable entre le vendeur et le client et entre le chef de projets et les diffeacuterents prestataires ou exeacutecutants en interne Il peut ecirctre modifieacute au cours du projet en fonction de ses eacutevolutions

Exemple cahier de charge drsquoun carton onduleacute

Deacutemarche preacuteliminaire agrave lrsquoeacutetablissement drsquoun cahier des chargesChaque cahier des charges est lrsquoexpression fonctionnelle des besoins et doit donc ecirctre eacutelaboreacute en concertation avec le fabricant drsquoemballagesDu fait de la diversiteacute des produits emballeacutes des formules drsquoemballages et de leurs modes drsquoutilisation il ne peut exister de cahier des charges laquo type raquo drsquoemballages en carton onduleacute

Indiquer - le contenu de lrsquoemballage- la logistique- et la destination finaleExemple bouteilles de vin en verre regroupeacutees par 6 et encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats et expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne

Analyser les fonctions attendues de lrsquoemballage bull Recenser les besoinsExemples - caisses agrave rabats- couverture exteacuterieure blanche- mise en volume et encaissage automatiquesbull Preacuteciser les besoins par un dialogueExemples - faut-il des poigneacutees de manutention - quel est le type de machines drsquoencaissage - quel est le mode de fermeture bull Hieacuterarchiser les besoins

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Exemples distinguer les contraintes fonctionnelles (mise en volume et encaissage automatique) des choix drsquoemballages (postimpression ou preacute-impression caisses agrave rabat)

Lrsquoemballage onduleacute en France

bull Appreacutecier les besoins en termes technico-eacuteconomiquesExemples - post-impression ou preacute-impression- caisses deacutecoupeacutees sur presse ou fabriqueacutees sur combineacute

Attention aux exigences inutiles contradictoires ou inapplicables

Exemple exigence de certificat drsquoaptitude au contact des denreacutees alimentaires pour lrsquoemballage de bouteilles de vin en verrebull Prendre en compte les regravegles drsquoordres professionnel normatif et leacutegalExemples - cahier des charges GALIA- norme pictogramme- reacuteglementation marchandises dangereusesbull Intervention eacuteventuelle drsquoune phase drsquoessaisExemple preacute-seacuterie pour valider le choix de la composition du carton onduleacute Au terme de cette analyse les contraintes sont recenseacutees et estimeacutees au mieuxde la connaissance des deux parties1048650 Traduire les besoins retenus en speacutecifications1 - Description de lrsquoemballage2 - Aspect de lrsquoemballage3 - Impression marketing marquage et logistique4 - Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniques5 - Mode de conditionnement drsquoidentification et drsquoacheminement des emballages

Exemple de cahier des charges Engagement des parties

1) Contenu de lrsquoemballageLogistiqueDestination finaleExemple caisses de 6 bouteilles de vin en verre encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne2) Fonctions attendues de lrsquoemballageExemple emballage avec poigneacutees mise en volume et encaissage automatiques3) Speacutecificationsbull Description de lrsquoemballage- type drsquoemballage (par exemple selon Code FEFCO-ASSCO)- type de cannelures- orientation des cannelures- eacuteventuelles particulariteacutes fonctionnelles (par exemple rainage desrabats permettant une ouverture de 15deg vers lrsquoexteacuterieur pour lrsquoencaissage)- dimensions de lrsquoemballage (Fiche Pratique ONDEF ndeg2)- plan cocircteacute vu inteacuterieurbull Aspect de lrsquoemballageExemple couvertures inteacuterieure eacutecrue et exteacuterieure blanche

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bull Impression marketing marquage et logistiqueIndiquer les diffeacuterentes cateacutegories drsquoimpressionExemple deacutecors et signe estampilles pictogrammes codes agravebarreshellipSpeacutecifier chacune drsquoentre ellesplan drsquoimpression agrave plat vu du cocircteacute imprimeacutebull Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniquesExemple reacutesistance agrave lrsquoeacuteclatement moyenne mini selon norme ISO2759bull Mode de conditionnement drsquoidentification et expeacuteditionExemple palette lourde europeacuteenne 800x1200 mm eacutetiquette sur grande face par camion completbull Controcircles et relations client-fournisseurbull Lister les documents de reacutefeacuterence neacutecessairesExemple norme ISO 780 laquo Pictogrammes raquobull Annexer les documents internes de reacutefeacuterenceExemple documents de teintes toleacuterances dimensionnelles

12Les coucircts Standards

a DeacutefinitionLa meacutethode des coucircts standards ou preacuteeacutetablis consiste agrave enregistrer les opeacuterations agrave

laide de coucircts calculeacutes agrave lavance puis agrave les comparer aux coucircts reacuteels deacutetermineacutes agrave partir de la comptabiliteacute geacuteneacuterale

Au lieu dimputer le coucirct dun centre de travail en fonction du coucirct reacuteel de luniteacute dœuvre on deacutetermine donc agrave lavance le coucirct de cette uniteacute dœuvre et on procegravede agrave limputation des coucircts de ce centre degraves connaissance du nombre duniteacutes dœuvre agrave imputer et ce sans attendre de connaicirctre le coucirct reacuteel du centre

Il en reacutesulte ineacutevitablement un eacutecart qui devra ecirctre analyseacute entre le coucirct total reacuteel et le montant imputeacute en utilisant le coucirct preacuteeacutetabli des uniteacutes dœuvre

b Avantages Les avantages de cette meacutethode sont nombreux elle permet une plus grande rapiditeacute dans la sortie du reacutesultat car les imputations sont effectueacutees degraves que lon connaicirct les quantiteacutes (sans attendre le calcul des coucircts unitaires)elle suppose que lentreprise eacutetablisse des preacutevisions et des budgetselle permet la connaissance permanente de marges theacuteoriques calculeacutees au fur et agrave mesure de la reacutealisation des ventes ou des commandeselle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et dorganisation du travail

c Inconveacutenients La principale difficulteacute de la meacutethode reacuteside dans la deacutetermination du niveau dactiviteacute dit normal agrave partir duquel sont deacutetermineacutes les coucircts qui reste une donneacutee toujours assez

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subjective Par ailleurs le choix de la meacutethode de deacutetermination des coucircts est important notamment en ce qui concerne linterpreacutetation de leacutecart constateacute

d La deacutetermination des coucircts preacuteeacutetablis A titre dexemple les coucircts preacuteeacutetablis peuvent ecirctre deacutetermineacutes agrave partir

des coucircts reacuteels de la peacuteriode comptable preacuteceacutedente des coucircts moyens des peacuteriodes comptables preacuteceacutedentes des coucircts preacuteceacutedents actualiseacutes des coucircts calculeacutes sur la base dun niveau ou volume dactiviteacute de lentreprise consideacutereacute

comme normal des coucircts calculeacutes agrave partir dun budget dexploitationCette derniegravere meacutethode qui consiste agrave eacutetablir un lien direct entre le calcul du budget dexploitation et le calcul des coucircts preacuteeacutetablis nous paraicirct la meilleure En effet elle permet de deacuteterminer les causes de la non-reacutealisation du budget et donc les responsabiliteacutes

Exemple

La fabrication drsquoune seacuterie de 100 produits neacutecessite 50 kg drsquoune matiegravere premiegravere agrave 40 euro le kg

Quel serait le coucirct preacuteeacutetabli de la matiegravere premiegravere pour une commande de 500 produits (5seacuteries)

Coucirct dune seacuterie = 40 euro x 50 kg = 2 000 euro Coucirct standard de 5 seacuteries = 2 000 euro x 5 = 10 000 euro

V- Rationalisation des Surfaces

Un certain nombre de services meacutethodes dentreprise prestataires de logistique ont bacircti des

outils pratiques et simples de dimensionnement dentrepocircts

Ces outils calculent compte tenu du nombre de reacutefeacuterences des hauteurs possibles de stockage

les diffeacuterentes surfaces neacutecessaires

- surface palettes

- surface masse

- surface casier

- surface reacuteception et expeacuteditions

- surfaces techniques autres de lentrepocirct

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VI- Deacutetermination des temps opeacuteratoires

Le calcul des temps impartis aux diverses opeacuterations du magasin est primordial en relatif pour comparer les diffeacuterentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les eacutequipes et les investissements

Ce calcul inteacuteresse aussi bien les activiteacutes du personnel que celles des eacutequipements Srsquoil est relativement facile de chiffrer les performances des mateacuteriels automatiques la tacircche est beaucoup plus deacutelicate en ce qui concerne les hommes En effet la formation lrsquoacircge la motivation le mode de reacutemuneacuteration etc entraicircnent des diffeacuterences de productiviteacute pouvant aller de un agrave trois

Dans le cas drsquoune reacutehabilitation drsquoun magasin existant il sera indispensable de faire des releveacutes pour prendre en compte les ratios habituels de lrsquoentreprise Dans le cas drsquoun entrepocirct neuf une monteacutee en cadence sera neacutecessaire pour couvrir les temps drsquoapprentissage des eacutequipes et de rodage des eacutequipements Si les flux doivent ecirctre tout de suite proches des flux nominaux retenus il faudra preacutevoir un sureffectif de renfort momentaneacute ou des horaires adapteacutes pendant la monteacutee en cadence

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Exemple 1 une mission de chargement de camion

La mission dont on veut deacutefinir le temps consiste agrave prendre une palette sur le quai et agrave la charger dans un camion agrave lrsquoaide drsquoun transpalette eacutelectrique

Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement

QuantiteacuteTemps unitaires Temps

totaux

Temps administratif prorata 20 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 18 sec 18 sec

Prise de la palette 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement en charge 15 m 22 sec 33 sec

Deacutepose de la palette 1 12 sec 12 sec

Total brut 97 sec

Total net (taux drsquoengagement 08)

121 sec

Exemple 2 une tourneacutee de preacuteparation

La mission consiste agrave preacutelever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier agrave lrsquoaide drsquoun chariot preacuteparateur de grande leveacutee

Il a eacuteteacute admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultaneacute ment Les preacutelegravevements concernent des colis drsquoune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit cocircteacute en faccedilade drsquoalleacutee ce sont donc des opeacuterations plutocirct difficiles

Temps Temps totaux

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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec

Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec

Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles

4 9 sec 36 sec

Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles

4 8 sec 12 sec

Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec

Total brut 320 sec

Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec

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Conclusion

Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions

-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct

-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct

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  • Sommaire
  • Introduction
    • a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
    • TRANSFERT
    • OPERATION
    • CONTROLE
    • Stockage
    • a Objectif de lrsquoanalyse
    • b Deacutefinition
      • ABC
      • Conclusion
Page 29: Rercherche Taj Optimisation d'Une Plateforme Logistique

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10 de lot sont-ils codeacutes

2 3 1 2

11Comment la traccedilabiliteacute

est-elle geacutereacutee

2 3 1 2

12UTILISE-T-ON

LrsquoEDI 3 3 1 3

Note Finale

2336

Exercice drsquoun Audit logistique

Preacuteparation de deacutetail Cas un articles de quincaillerie

Vous ecirctre dans un centre de distribution drsquoarticles de quincaillerie industrielle Vous observez

lrsquoorganisation laquoPick and packraquo de la chaicircne de preacuteparation au deacutetail Un seul convoyeur

central dessert deux convoyeurs agrave rouleaux libres disposeacutes de part et drsquoautre La flegraveche

indique lrsquoitineacuteraire drsquoun colis client qui doit recevoir des articles stockeacutes dans deux gares de

preacuteparation en vis agrave vis

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Quelles sont vos conclusions

Solution

Quand vous regardez le trajet qursquoeffectue un colis vous constatez que le colis qui ne visite

qursquoune seule gare passe deux fois sur le mecircme tronccedilon alors qursquoun colis qui doit visiter les

deux gares en vis-agrave-vis emprunte trois fois la mecircme portion de convoyeur

Crsquoest dire que dans une telle disposition le deacutebit nominal du convoyeur est reacuteduit au Mieux agrave

la moitieacute (soit aux alentours de 600 colisheure) au pire au tiers (soit environ de 400

colisheure ce qui devient tregraves faible)

Lrsquoinvestisseur a ducirc tirer les prix avec un peu trop drsquoefficaciteacute sans rien connaicirctre de

la transitique ou le commercial du constructeur nrsquoa pas eacuteteacute tregraves honnecircte

2 Analyse de deacuteroulement

Description symbolique et litteacuterale de la succession chronologique des activiteacutes Intervenants au cours de lrsquoexeacutecution drsquoun travail

a But de lrsquoanalyse de deacuteroulement Mettre en eacutevidence les stades successifs drsquoun processus pour les critiquer et les Ameacuteliorer

b METHODOLOGIE La meacutethode neacutecessite lutilisation de symboles pour lanalyse de la situation existante et leacutelaboration de la nouvelle solution Ces symboles deacutesignent les diffeacuterentes eacutetapes du processus au cours desquelles sopegraverent les changements deacutetat Pour chaque symbole on distinguera

leacutetat stable pour lequel la modification de caracteacuteristique apporteacutee aux matiegraveres se retrouve dans le produit livreacute au client ou bien est exigeacutee par le contrat dassurance qualiteacute

leacutetat fugace pour lequel la modification nest conditionneacutee que par le process

Pour un eacutetat stable le symbole est noirci

c Symboles danalyse de deacuteroulement

TRANSFERT

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OPERATION

CONTROLE

Stockage

3 Analyse produit

a Objectif de lrsquoanalyse

frac34 Connaicirctre le produit

frac34 Simplifier le produit

frac34 Deacutefinir les phases de montage assemblage

frac34 Standardiser les eacuteleacutements constitutifs

b Deacutefinition 1- Piegravece

Objet formant pour lrsquoutilisateur un tout indissociable

a Piegravece approvisionneacutee

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Deacutesigne les piegraveces simples ou complexes acheteacutees par lrsquoentreprise ces cateacutegories de piegraveces posent un problegraveme drsquoapprovisionnement ( choix du fournisseur deacutelai prix hellip) produit fini ou semi-fini

b Piegravece travailleacutee Deacutesigne les piegraveces du dernier degreacute de lrsquoanalyse exeacutecuteacutees par lrsquoentreprise

2 - lrsquoeacuteleacutement ou ensemble

Groupement fonctionnel de piegraveces ou de sous piegraveces

3 - sous eacuteleacutement ou sous ensemble de produit

Fraction drsquoun produit formeacutee par un groupement rationnel de piegravecesCorrespondant agrave un stade drsquoeacutevolution dans la reacutealisation du produitLa progression du montage assemblage nous amegravenera agrave consideacuterer des sous ensembles de 1er ordre 2eacuteme ordre hellipetc

4 Analyse processus

Lrsquoanalyse des processus premier levier pour lrsquoameacutelioration permet de mettre en eacutevidence

lrsquoensemble des activiteacutes qui composent le processus la nature et lrsquoorganisation des moyens

mis en œuvre les proceacutedures et modes opeacuteratoires enfin la nature des flux physiques et

informationnels

Cette analyse a pour but final lrsquoameacutelioration des processus agrave travers

o La recherche drsquoeacuteventuels problegravemes drsquoorganisation

o La deacutetection de deacutefaillances ou contraintes diverses dans la circulation des flux

o La mise en place drsquoun systegraveme de controcircle afin de remonter rapidement lrsquoexistence des

anomalies

o La mise en place drsquoun systegraveme proactif de reacutesolution des problegravemes

Drsquoune maniegravere geacuteneacuterale on distingue deux principales deacutemarches drsquoameacutelioration des

processus Lrsquoameacutelioration continue agrave travers une seacuterie drsquoactions concregravetes simples et

peu oneacutereuses et la reacuteingeacutenierie qui consiste en un changement inteacutegral ou une refonte

du processus

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Lrsquoameacutelioration continue

Lorsque lrsquoanalyse drsquoun processus reacutevegravele lrsquoexistence drsquoune anomalie ou drsquoune faiblesse une

deacutemarche drsquoameacutelioration continue consiste agrave rassembler un groupe de travail autour de cette

probleacutematique Les membres du groupe de travail eacutetudient ensemble les diffeacuterentes solutions

envisageables et proposent des solutions speacutecifiques immeacutediates peu oneacutereuses

Lrsquoameacutelioration continue en drsquoautre terme consiste simplement agrave rendre meilleures et plus

efficaces les ressources (humaines mateacuterielles ou technologiques) dont on dispose deacutejagrave

La reacuteingeacutenierie A lrsquo opposeacute de lrsquoameacutelioration continue la reacuteingeacutenierie consiste agrave un

changement drastique des processus Son but est drsquoobtenir des ameacuteliorations tregraves importantes

relatives aux deacutelais aux coucircts et agrave la qualiteacute des services agrave lrsquoaide de la technologie moderne

On parle de refonte des processus La reacuteingeacutenierie consiste agrave

Repenser fondamentalement les processus

Reconcevoir les systegravemes de gestion des flux

Assimiler lrsquoutilisation des technologies modernes

Reacuteorganiser la reacutepartition des pouvoirs

Une deacutemarche vers la reacuteingeacutenierie entraine geacuteneacuteralement une profonde transformation des

meacutethodes de travail et des processus La reacuteingeacutenierie engendre des investissements lourds en

ressources mateacuterielles (acquisition eacutequipements modernes) et technologiques (logiciels

automatisationhellip) Par ailleurs la mise en œuvre effective des solutions se fait sur un temps

long et peut parfois entrainer une suspension totale de lrsquoactiviteacute de production La reacuteingeacutenierie

est inspireacutee de la technique japonaise Kaikaku (Changement drastique)

5 Loi de pareto

a Deacutefinition

Regravegle des laquo 20 80 raquo attribueacutee agrave lrsquoeacuteconomiste V Pareto permettant de focaliser son attention sur les enjeux les plus importants

b Objectifs de la loi de Pareto

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Deacuteterminer lrsquoimportance relative de diffeacuterents faits en mettant en eacutevidence les enjeux majeurs et les zones preacutesentant une forte concentration de risques (multitude de petits risques ou quelques gros risques)

En deacuteterminer les ordres de prioriteacute drsquoactions (en se concentrant sur lrsquoessentiel et en eacutevitant de se perdre dans les deacutetails)

c Meacutethode et exemple

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute

1 92

2 10

3 40

4 150

5 67

6 250

7 350

8 25

9 18

10 600

11 1

12 25

13 48

14 1800

15 5

16 148

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17 500

18 2

19 4

20 3

Premiegravere eacutetape Classez les articles par ordre deacutecroissant du critegravere retenu

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute

14 1800

10 600

17 500

7 350

6 250

4 150

16 148

1 92

5 67

13 48

3 40

8 25

12 25

9 18

2 10

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15 5

19 4

20 3

18 2

11 1

Deuxiegraveme eacutetape Faire le cumul du critegravere retenu agrave partir du tableau obtenu gracircce agrave lrsquoeacutetape preacuteceacutedente

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

14 1800 1800

10 600 2400

17 500 2900

7 350 3250

6 250 3500

4 150 3650

16 148 3798

1 92 3890

5 67 3957

13 48 4005

3 40 4045

8 25 4070

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12 25 4095

9 18 4113

2 10 4123

15 5 4128

19 4 4132

20 3 4135

18 2 4137

11 1 4138

Troisiegraveme eacutetape Calculer le du cumul du critegravere par article

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

Cumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

14 1800 1800 43

10 600 2400 58

17 500 2900 70

7 350 3250 79

6 250 3500 85

4 150 3650 88

16 148 3798 92

1 92 3890 94

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5 67 3957 96

13 48 4005 97

3 40 4045 98

8 25 4070 98

12 25 4095 99

9 18 4113 99

2 10 4123 100

15 5 4128 100

19 4 4132 100

20 3 4135 100

18 2 4137 100

11 1 4138 100

Cinquiegraveme eacutetape Deacutetermination de la classe Ici on choisit de classer en classe A les articles repreacutesentant 60 du total cumuleacute en classe B ceux repreacutesentant entre 60 et 80 du total cumul et en classe C ceux repreacutesentant plus de 80 du cumul

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

Cumul Quantiteacute en stock en uniteacute

ABC

14 1800 1800 43 A

10 600 2400 58 A

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17 500 2900 70 B

7 350 3250 79 B

6 250 3500 85 C

4 150 3650 88 C

16 148 3798 92 C

1 92 3890 94 C

5 67 3957 96 C

13 48 4005 97 C

3 40 4045 98 C

8 25 4070 98 C

12 25 4095 99 C

9 18 4113 99 C

2 10 4123 100 C

15 5 4128 100 C

19 4 4132 100 C

20 3 4135 100 C

18 2 4137 100 C

11 1 4138 100 C

6 Scheacutema directeur logistique

Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de

service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau

Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique dans

sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder

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La deacutemarche de reacutealisation dun scheacutema directeur

Une deacutemarche en 7 phases

1 Lancement du Projet

2 Analyse de la situation actuelle

3 Lanalyse de la demande des marcheacutes

4 Modeacutelisation du scheacutema logistique

5 Optimisation du scheacutema cible

6 Deacutefinition de lorganisation cible

7 Plan de migration Situation actuelle vers situation cible

Cest une remise agrave plat du systegraveme prenant en compte lamont et laval Geacuteneacuteralement meneacute

dans une optique de reacuteduction de coucirct ou dameacutelioration du service agrave la clientegravele

Un Projet de ce type est initieacute soit par la Direction Geacuteneacuterale ou la Direction Logistique de

lentreprise pour remettre agrave niveau lensemble du dispositif logistique

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Il est rare de creacuteer ex nihilo une organisation logistique une deacutemarche de type scheacutema

directeur sapplique geacuteneacuteralement dans des cas comme

- Lentreprise a une politique de croissance externe et diffeacuterentes organisations se

juxtaposent et voire ont des zones fortes de recouvrement lentreprise concentreacute sur

les aspects commerciaux na pas jugeacute utile jusquagrave preacutesent de rationaliser lorganisation

des flux

- les moyens mis en place sont insuffisants la qualiteacute du service logistique sest deacutegradeacute

lentement et lentreprise du fait dun systegraveme inadapteacute perd des parts de marcheacutes du fait

de sa moins grande reacuteactiviteacute et moins grande flexibiliteacute que ses concurrents

- le CA a progresseacute les zones de livraisons se sont eacutetendues mais dans de nombreux

cas lentreprise a des stocks positionneacutes trop loin des clients et ne peut reacuteagir

correctement dans les deacutelais requis

- les canaux de distribution ont eacutevolueacutes et lentreprise doit reacuteorganiser sa logistique pour

reacutepondre aux besoins de la distribution traditionnelle de la grande distribution et du

canal e-commerce

- les clients ont mis en place une nouvelle politique de stocks et commande plus

freacutequemment par plus petite quantiteacute avec des contraintes fortes sur le respect des

deacutelais

- nomination dun nouveau directeur geacuteneacuteral ou dun nouveau directeur logistique qui

souhaite reacuteviser et reacuteorganiser la logistique

Exemple

lentreprise qui sait quelle a un dispositif peu adapteacute par rapport aux exigences du marcheacute

et qui sait que la capaciteacute de traitement de ces diffeacuterentes installations est satureacutee ou sur le

point de lecirctre pourra remettre en cause lensemble de sa configuration afin de se mettre en

position de mieux servir ses clients de repositionner et de revoir le niveau de ses stocks et

de plus remettre agrave plat son systegraveme de distribution

Les Orientations strateacutegiques quil faut deacutegager sont les suivantes

-Une Logistique qui doit fournir au minimum une qualiteacute de service eacutequivalente agrave celles des

concurrents afin de repositionner lentreprise en termes de services sur son secteur dactiviteacute

- La recherche dun produit ou dun service qui permettra de preacutesenter une avance par rapport

agrave la concurrence ( prise de commande en ligne par internet avec notion des disponibiliteacutes

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produits par exemple un service de livraison agrave plusieurs vitesses en fonction des urgences un

service particulier que les concurrents ne preacutesentent pas ou pas encore )

- le respect dun rapport qualiteacute prix de la logistique

On recherche alors des solutions en examinant lensemble du processus logistique de

lentreprise

Larchitecture logistique deacutepend de variables cleacutes qui sont la valeur des produits leur

poids et la taille des livraisons (Livraison au client ou regroupement de plusieurs

commandes pour creacuteer un lot de livraison) Ces notions de valeur du produit de poids et

de taille de la livraison est extrecircmement importante pour deacutefinir les niveaux de localisation

et les niveaux de massifications qui pourront ecirctre faits

Le ratio Valeur du produit poids ou volumes est celui qui va ecirctre deacuteterminant pour deacutefinir

larchitecture logistique et les zones dinfluence

Ainsi on ne livre pas du sable par lot de 1 tonne agrave 2500 Kms vu le ratio entre la valeur et le

poids du produit Des automobiles peuvent ecirctre produites agrave 1000 Kms Transporteacute par lots

de 8 le coucirct dun transport par camion est denviron 1200euro ce qui fait un coucirct unitaire de

150euro par veacutehicule et reste acceptable compte tenu du prix du veacutehicule Dans ce cas le ratio

permet davoir une zone de livraison relativement eacutetendue

Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de

service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau

Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique

dans sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder

7 Le diagramme dIshikawa

Le diagramme dISHIKAWA ou diagramme de cause agrave effet est une repreacutesentation structureacutee de toutes les causes qui conduisent agrave une situation Son inteacuterecirct est de permettre aux membres dun groupe davoir une vision partageacutee et preacutecise des causes possibles dune situation Le scheacutema comprend les facteurs causaux identifieacutes et cateacutegoriseacutes selon la regravegle des 7 M En effet il a eacuteteacute repeacutereacute que les facteurs causaux relegravevent geacuteneacuteralement de ces sept cateacutegories

la matiegravere ou les mateacuteriaux (de maniegravere geacuteneacuterale ce sur quoi on agit dans la situationhellip il sagit parfois des eacutelegraveves )

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le mateacuteriel employeacute le milieu ou le contexte quil soit culturel social ou mateacuteriel les meacutethodes la main dœuvre les moyens financiers le management

Cet outil provient du domaine industriel et des deacutemarches qualiteacute Les termes peuvent sembler inapproprieacutes au domaine eacuteducatif Il est possible de changer les termes utiliseacutes mais pas les cateacutegories Ainsi il faut alors dans un second temps revenir aux termes originaux pour veacuterifier si lon a bien envisageacute tous les types de causes possibles

Pour pouvoir identifier marges de manœuvre et possibiliteacutes deacutevolution il est neacutecessaire de consideacuterer les causes neacutegatives (quest-ce qui creacutee ou renforce le problegraveme) et les causes positives (quest-ce qui freine le problegraveme et peut ecirctre support deacutevolution) Ces positifs et neacutegatifs peuvent ecirctre marqueacutes par des puces ou des couleurs diffeacuterentes

Les avantages de cet outil sont de

permettre de deacutecomposer une situation ou un problegraveme selon plusieurs dimensions (ou types de facteurs causaux)

deacutecentrer le point de vue de ceux qui font le diagnostic constituer un outil de dialogue ou diagnostic partageacute entre acteurs

Il preacutesente aussi des inconveacutenients

difficulteacute agrave adapter les termes agrave leacuteducation repreacutesentation statique de situations complexes et donc eacutevolutives tendance agrave se polariser sur ce qui ne fonctionne pas

Exemple

Lrsquoexemple ci-dessous srsquoapplique agrave lrsquoanalyse drsquoeacutecarts drsquoinventaire jugeacutes trop importants

Il ne srsquoagit que drsquoun exemple qui nrsquoa aucune preacutetention agrave lrsquoexhaustiviteacute

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8 Indice logistique

Lrsquoindice logistique est un autre outil agrave la fois tregraves simple et tregraves utile Le calcul de cet indice pour une organisation logistique donneacutee consiste agrave

Recenser tous les transferts

Deacutefinir lrsquoentiteacute logistique retenue pour la mesure (tonnes palettes cartons etc)

Mesurer la distance parcourue par ces entiteacutes

Dimensionner les flux (nombre de tonnesjour nombre de palettesjour)

Multiplier pour chaque type de transfert les flux par les distances

Sommer tous ces produits

Comparer le reacutesultat ainsi obtenu avec le reacutesultat obtenu pour le mecircme projet mais avec une organisation diffeacuterente Lrsquoorganisation laquogagnanteraquo sera celle qui aura lrsquoindice logistique le plus faible

Un indice logistique nrsquoa aucun sens en absolu il sert seulement agrave comparer des organisations alternatives des implantations diffeacuterentes drsquoun mecircme problegraveme

LrsquoIndice des Coucircts Logistiques couvre lrsquoensemble des activiteacutes logistiques des entrepocircts (transport exclu)

Il est structureacute autour drsquoun indice COMPOSITE de variation de lrsquoensemble des coucircts des prestations logistiques lui-mecircme calculeacute agrave partir de trois sous-indices

- lrsquoindice STOCKAGE qui regroupe les coucircts lieacutes la surface deacutedieacutee agrave lrsquoentreposage

- lrsquoindice PRESTATIONS qui concerne les coucircts deacutependant du niveau drsquoactiviteacute

- lrsquoindice SUPPORT qui recouvre les frais de structure

Indice STOCKAGE

Coucirct du bacirctiment

Charges entretien gardiennage

Impocircts et taxes

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Equipements de lentrepocirct

Indice PRESTATIONS

Mateacuteriels de manutention

Frais de personnel direct

Consommables

Frais geacuteneacuteraux locaux (Personnel

indirect)

Indice SUPPORT

Frais de structure (Personnel)

Divers

Les trois sous-indices eacutevoluent indeacutependamment les uns des autres afin de permettre agrave lrsquoutilisateur de construire son propre indice composite adapteacute agrave ses speacutecificiteacutes

Les coefficients de pondeacuteration sont deacutetermineacutes au prorata du poids de chacune des rubriques Ils sont aujourdrsquohui fixeacutes agrave

ΔIndice composite = 028 (ΔIndice stockage)+060 (ΔIndiceprestations)+012 (ΔIndice frais geacuteneacuteraux)

9 Meacutethode flash

Il srsquoagit drsquoune extension de la meacutethode Kaizen qui a eacuteteacute plus ou moins personnaliseacutee dans des socieacuteteacutes nationales ou internationales Chacune lrsquoa rebaptiseacutee agrave sa faccedilon en la transformant en opeacuteration laquocoup de poingraquo

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Il srsquoagit drsquoune meacutethode terriblement efficace pour autant que tous les acteurs laquojouent le jeuraquo du balayeur au preacutesident Elle exige pour cela un animateur expeacuterimenteacute et charismatique Le deacuteroulement de lrsquoopeacuteration est le suivant

Choix du poste de travail agrave ameacuteliorer

Choix des participants agrave lrsquoameacutelioration de ce poste 4 agrave 5 tous travaillant agrave ce poste opeacuterationnels maicirctrise agents de maintenance

Lundi matin deacutebut de lrsquoaction

Recensement extrecircmement deacutetailleacute de toutes les tacircches et de tous les gestes effectueacutes de faccedilon courante agrave ce poste avec releveacute des temps correspondants

Classement de ces gestes en deux cateacutegories les utiles et les inutiles

Mercredi matin inventaire des solutions permettant drsquoeacuteviter les gestes inutiles ou les pertes de temps ou de matiegravere

Jeudi matin eacutevaluation des coucircts et des deacutelais neacutecessaires pour mettre en œuvre la ou les solutions retenues et eacutevaluation des gains de productiviteacute attendus

Vendredi matin preacutesentation des reacutesultats de lrsquoeacutetude aux membres de la Direction

Vendredi apregraves-midi deacutecision de la direction de faire ou de ne pas faire

Si la deacutecision est positive mise en œuvre tregraves rapide de la solution retenue Le respect du timing est essentiel pour la creacutedibiliteacute de la meacutethode donc de lrsquoadheacutesion de lrsquoensemble du personnel et donc de lrsquoefficaciteacute

10 Benchmarking

a Deacutefinition

Le Benchmarking aussi connu sous les noms laquo eacutetalonnage raquo ou laquo analyse comparative raquo

ou encore laquo parangonnage raquo est une technique drsquoameacutelioration baseacutee sur lrsquoadoption de bonnes

pratiques et meacutethodes deacutejagrave expeacuterimenteacutees et utiliseacutees par une autre organisation

b Exemple

Son principe est relativement simple et peut ecirctre deacutecrit agrave travers lrsquoexemple suivant La socieacuteteacute GABOLAIT fabricant de produits laitier souhaite ameacuteliorer la distribution de ses

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produits aupregraves des diffeacuterents magasins de la ville de Port-gentil Lrsquoobjectif principal est drsquoaugmenter son chiffre drsquoaffaire Un groupe de travail est constitueacute avec pour principale mission de proposer un ensemble de solutions pouvant permettre drsquoatteindre agrave court terme cet objectif Apregraves quelques seacuteances de travail le groupe identifie quelques axes drsquoameacutelioration deacutefinit les canaux de recherches suivants

Assurer la disponibiliteacute permanente des produits aupregraves des magasins Pas de rupture de stock Chaque vente perdue est un gain potentiel

Optimiser le coucirct global de distribution Ce qui exige une mise en place de bonnes preacutevisions des ventes un meilleur dimensionnement de la taille des lots produits une meilleure planification du transport un bon eacutequilibrage des stocks dans lrsquoensemble du reacuteseau de distribution tout ceci assis sur un systegraveme drsquoeacutechange drsquoinformation performant

Lrsquoeacutetape suivante est de savoir quels moyens mettre en œuvre pour garantir la reacuteussite de ce projet Afin donner une reacuteponse agrave cette question le groupe de travail deacutecide drsquoutiliser une meacutethode drsquoanalyse comparative le benchmarking Le benchmarking consistera agrave laquo trouver au niveau de la ville de Port-gentil lrsquoentreprise ou les entreprises qui reacutealisent de la maniegravere la plus performante la distribution de leur produits drsquoaller les eacutetudier (laquo benchmarker ces entreprises raquo) et drsquoadapter ensuite leurs processus agrave GABOLAIT raquoIl srsquoagit pour le groupe de travail de comparer GABOLAIT aux autres entreprises leader dans la distribution (de preacutefeacuterence des produits agro alimentaires) laquo drsquoanalyser leurs techniques de gestion leurs modes dorganisation de sinspirer de leurs ideacutees de leurs pratiques de leurs fonctionnements et de leurs expeacuteriences raquo afin de les reproduire et ameacuteliorer la distribution de GABOLAIT

c Les diffeacuterents types de benchmarking

Interne Analyse comparative de diffeacuterents services internes agrave lentreprise

Compeacutetitif Analyse comparative par rapport aux concurrents directs (producteurs de produits de mecircme nature Ex produits laitiers deacutetergents)

Fonctionnel Analyse comparative par rapport agrave des services ou deacutepartements exteacuterieurs (Ex Comparer notre deacutepartement logistique agrave celui drsquoun conccedilurent)

Le benchmarking de type fonctionnel ne prend pas en compte les diffeacuterences des secteurs drsquoactiviteacute

d La deacutemarche de Benchmarking

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Une action de benchmarking se deacutecompose en grandes eacutetapes

Deacutefinir le processus que lrsquoon deacutesire faire progresser (preacuteparation de commandes Expeacuteditionhellip)

Deacutefinir les donneacutees agrave collecter (indicateurs pertinents)

Rassembler ces donneacutees

Comparer les indicateurs recueillis avec les siens propres

Deacuteterminer ses points faibles

Fixer les axes de progregraves

Programmer les actions

Mesurer les progregraves effectueacutes

Lrsquoune des difficulteacutes de cette deacutemarche est drsquoavoir accegraves agrave des informations fiables concernant laquolrsquoeacutetat de lrsquoartraquo Les sources drsquoinformations sont multiples

Revues professionnelles

Rapports annuels

Associations professionnelles

Colloques assises congregraves seacuteminaires

Visites drsquoentreprises

Consultants et ingeacutenieries (attention agrave la confidentialiteacute)

Constructeurs de mateacuteriel (attention agrave la confidentialiteacute)

Normes geacuteneacuteriques de temps

Etc

Certaines socieacuteteacutes se regroupent pour mandater un cabinet conseil qui mettra agrave la

disposition de chacune de faccedilon parfaitement anonyme les informations recueillies

chez elles toutes

11Cahier de charge

Cahier des charges Un cahier des charges est un document contractuel deacutefinissant de faccedilon exhaustive ce que le commanditaire attend de la reacutealisation dun produit ou dun service

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Il est composeacute de plusieurs eacuteleacutements correspondant aux diffeacuterents aspects du projet

- La description du contexte (politique strateacutegique commercial) de reacutealisation du projet et ses objectifs - Les modaliteacutes dexeacutecution - Le peacuterimegravetre du projet les ressources et le nombre de personnes agrave mobiliser pour sa reacutealisation - Le planning leacutecheacuteance souhaiteacutee par le maicirctre doeuvre ainsi que les eacutetapes agrave respecter - Les contraintes techniques eacuteconomiques (budget) environnementales humaines (contraintes particuliegraveres dans le cas dun objet pour enfant) industrielles et mateacuterielles - Les clauses juridiques permettant par exemple deacutetablir les peacutenaliteacutes en cas de non-respect des deacutelais ou les tribunaux compeacutetents en cas de litige

Le cahier des charges est un outil de communication indispensable entre le vendeur et le client et entre le chef de projets et les diffeacuterents prestataires ou exeacutecutants en interne Il peut ecirctre modifieacute au cours du projet en fonction de ses eacutevolutions

Exemple cahier de charge drsquoun carton onduleacute

Deacutemarche preacuteliminaire agrave lrsquoeacutetablissement drsquoun cahier des chargesChaque cahier des charges est lrsquoexpression fonctionnelle des besoins et doit donc ecirctre eacutelaboreacute en concertation avec le fabricant drsquoemballagesDu fait de la diversiteacute des produits emballeacutes des formules drsquoemballages et de leurs modes drsquoutilisation il ne peut exister de cahier des charges laquo type raquo drsquoemballages en carton onduleacute

Indiquer - le contenu de lrsquoemballage- la logistique- et la destination finaleExemple bouteilles de vin en verre regroupeacutees par 6 et encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats et expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne

Analyser les fonctions attendues de lrsquoemballage bull Recenser les besoinsExemples - caisses agrave rabats- couverture exteacuterieure blanche- mise en volume et encaissage automatiquesbull Preacuteciser les besoins par un dialogueExemples - faut-il des poigneacutees de manutention - quel est le type de machines drsquoencaissage - quel est le mode de fermeture bull Hieacuterarchiser les besoins

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Exemples distinguer les contraintes fonctionnelles (mise en volume et encaissage automatique) des choix drsquoemballages (postimpression ou preacute-impression caisses agrave rabat)

Lrsquoemballage onduleacute en France

bull Appreacutecier les besoins en termes technico-eacuteconomiquesExemples - post-impression ou preacute-impression- caisses deacutecoupeacutees sur presse ou fabriqueacutees sur combineacute

Attention aux exigences inutiles contradictoires ou inapplicables

Exemple exigence de certificat drsquoaptitude au contact des denreacutees alimentaires pour lrsquoemballage de bouteilles de vin en verrebull Prendre en compte les regravegles drsquoordres professionnel normatif et leacutegalExemples - cahier des charges GALIA- norme pictogramme- reacuteglementation marchandises dangereusesbull Intervention eacuteventuelle drsquoune phase drsquoessaisExemple preacute-seacuterie pour valider le choix de la composition du carton onduleacute Au terme de cette analyse les contraintes sont recenseacutees et estimeacutees au mieuxde la connaissance des deux parties1048650 Traduire les besoins retenus en speacutecifications1 - Description de lrsquoemballage2 - Aspect de lrsquoemballage3 - Impression marketing marquage et logistique4 - Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniques5 - Mode de conditionnement drsquoidentification et drsquoacheminement des emballages

Exemple de cahier des charges Engagement des parties

1) Contenu de lrsquoemballageLogistiqueDestination finaleExemple caisses de 6 bouteilles de vin en verre encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne2) Fonctions attendues de lrsquoemballageExemple emballage avec poigneacutees mise en volume et encaissage automatiques3) Speacutecificationsbull Description de lrsquoemballage- type drsquoemballage (par exemple selon Code FEFCO-ASSCO)- type de cannelures- orientation des cannelures- eacuteventuelles particulariteacutes fonctionnelles (par exemple rainage desrabats permettant une ouverture de 15deg vers lrsquoexteacuterieur pour lrsquoencaissage)- dimensions de lrsquoemballage (Fiche Pratique ONDEF ndeg2)- plan cocircteacute vu inteacuterieurbull Aspect de lrsquoemballageExemple couvertures inteacuterieure eacutecrue et exteacuterieure blanche

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bull Impression marketing marquage et logistiqueIndiquer les diffeacuterentes cateacutegories drsquoimpressionExemple deacutecors et signe estampilles pictogrammes codes agravebarreshellipSpeacutecifier chacune drsquoentre ellesplan drsquoimpression agrave plat vu du cocircteacute imprimeacutebull Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniquesExemple reacutesistance agrave lrsquoeacuteclatement moyenne mini selon norme ISO2759bull Mode de conditionnement drsquoidentification et expeacuteditionExemple palette lourde europeacuteenne 800x1200 mm eacutetiquette sur grande face par camion completbull Controcircles et relations client-fournisseurbull Lister les documents de reacutefeacuterence neacutecessairesExemple norme ISO 780 laquo Pictogrammes raquobull Annexer les documents internes de reacutefeacuterenceExemple documents de teintes toleacuterances dimensionnelles

12Les coucircts Standards

a DeacutefinitionLa meacutethode des coucircts standards ou preacuteeacutetablis consiste agrave enregistrer les opeacuterations agrave

laide de coucircts calculeacutes agrave lavance puis agrave les comparer aux coucircts reacuteels deacutetermineacutes agrave partir de la comptabiliteacute geacuteneacuterale

Au lieu dimputer le coucirct dun centre de travail en fonction du coucirct reacuteel de luniteacute dœuvre on deacutetermine donc agrave lavance le coucirct de cette uniteacute dœuvre et on procegravede agrave limputation des coucircts de ce centre degraves connaissance du nombre duniteacutes dœuvre agrave imputer et ce sans attendre de connaicirctre le coucirct reacuteel du centre

Il en reacutesulte ineacutevitablement un eacutecart qui devra ecirctre analyseacute entre le coucirct total reacuteel et le montant imputeacute en utilisant le coucirct preacuteeacutetabli des uniteacutes dœuvre

b Avantages Les avantages de cette meacutethode sont nombreux elle permet une plus grande rapiditeacute dans la sortie du reacutesultat car les imputations sont effectueacutees degraves que lon connaicirct les quantiteacutes (sans attendre le calcul des coucircts unitaires)elle suppose que lentreprise eacutetablisse des preacutevisions et des budgetselle permet la connaissance permanente de marges theacuteoriques calculeacutees au fur et agrave mesure de la reacutealisation des ventes ou des commandeselle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et dorganisation du travail

c Inconveacutenients La principale difficulteacute de la meacutethode reacuteside dans la deacutetermination du niveau dactiviteacute dit normal agrave partir duquel sont deacutetermineacutes les coucircts qui reste une donneacutee toujours assez

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subjective Par ailleurs le choix de la meacutethode de deacutetermination des coucircts est important notamment en ce qui concerne linterpreacutetation de leacutecart constateacute

d La deacutetermination des coucircts preacuteeacutetablis A titre dexemple les coucircts preacuteeacutetablis peuvent ecirctre deacutetermineacutes agrave partir

des coucircts reacuteels de la peacuteriode comptable preacuteceacutedente des coucircts moyens des peacuteriodes comptables preacuteceacutedentes des coucircts preacuteceacutedents actualiseacutes des coucircts calculeacutes sur la base dun niveau ou volume dactiviteacute de lentreprise consideacutereacute

comme normal des coucircts calculeacutes agrave partir dun budget dexploitationCette derniegravere meacutethode qui consiste agrave eacutetablir un lien direct entre le calcul du budget dexploitation et le calcul des coucircts preacuteeacutetablis nous paraicirct la meilleure En effet elle permet de deacuteterminer les causes de la non-reacutealisation du budget et donc les responsabiliteacutes

Exemple

La fabrication drsquoune seacuterie de 100 produits neacutecessite 50 kg drsquoune matiegravere premiegravere agrave 40 euro le kg

Quel serait le coucirct preacuteeacutetabli de la matiegravere premiegravere pour une commande de 500 produits (5seacuteries)

Coucirct dune seacuterie = 40 euro x 50 kg = 2 000 euro Coucirct standard de 5 seacuteries = 2 000 euro x 5 = 10 000 euro

V- Rationalisation des Surfaces

Un certain nombre de services meacutethodes dentreprise prestataires de logistique ont bacircti des

outils pratiques et simples de dimensionnement dentrepocircts

Ces outils calculent compte tenu du nombre de reacutefeacuterences des hauteurs possibles de stockage

les diffeacuterentes surfaces neacutecessaires

- surface palettes

- surface masse

- surface casier

- surface reacuteception et expeacuteditions

- surfaces techniques autres de lentrepocirct

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VI- Deacutetermination des temps opeacuteratoires

Le calcul des temps impartis aux diverses opeacuterations du magasin est primordial en relatif pour comparer les diffeacuterentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les eacutequipes et les investissements

Ce calcul inteacuteresse aussi bien les activiteacutes du personnel que celles des eacutequipements Srsquoil est relativement facile de chiffrer les performances des mateacuteriels automatiques la tacircche est beaucoup plus deacutelicate en ce qui concerne les hommes En effet la formation lrsquoacircge la motivation le mode de reacutemuneacuteration etc entraicircnent des diffeacuterences de productiviteacute pouvant aller de un agrave trois

Dans le cas drsquoune reacutehabilitation drsquoun magasin existant il sera indispensable de faire des releveacutes pour prendre en compte les ratios habituels de lrsquoentreprise Dans le cas drsquoun entrepocirct neuf une monteacutee en cadence sera neacutecessaire pour couvrir les temps drsquoapprentissage des eacutequipes et de rodage des eacutequipements Si les flux doivent ecirctre tout de suite proches des flux nominaux retenus il faudra preacutevoir un sureffectif de renfort momentaneacute ou des horaires adapteacutes pendant la monteacutee en cadence

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Exemple 1 une mission de chargement de camion

La mission dont on veut deacutefinir le temps consiste agrave prendre une palette sur le quai et agrave la charger dans un camion agrave lrsquoaide drsquoun transpalette eacutelectrique

Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement

QuantiteacuteTemps unitaires Temps

totaux

Temps administratif prorata 20 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 18 sec 18 sec

Prise de la palette 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement en charge 15 m 22 sec 33 sec

Deacutepose de la palette 1 12 sec 12 sec

Total brut 97 sec

Total net (taux drsquoengagement 08)

121 sec

Exemple 2 une tourneacutee de preacuteparation

La mission consiste agrave preacutelever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier agrave lrsquoaide drsquoun chariot preacuteparateur de grande leveacutee

Il a eacuteteacute admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultaneacute ment Les preacutelegravevements concernent des colis drsquoune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit cocircteacute en faccedilade drsquoalleacutee ce sont donc des opeacuterations plutocirct difficiles

Temps Temps totaux

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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec

Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec

Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles

4 9 sec 36 sec

Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles

4 8 sec 12 sec

Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec

Total brut 320 sec

Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec

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Conclusion

Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions

-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct

-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct

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  • Sommaire
  • Introduction
    • a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
    • TRANSFERT
    • OPERATION
    • CONTROLE
    • Stockage
    • a Objectif de lrsquoanalyse
    • b Deacutefinition
      • ABC
      • Conclusion
Page 30: Rercherche Taj Optimisation d'Une Plateforme Logistique

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Quelles sont vos conclusions

Solution

Quand vous regardez le trajet qursquoeffectue un colis vous constatez que le colis qui ne visite

qursquoune seule gare passe deux fois sur le mecircme tronccedilon alors qursquoun colis qui doit visiter les

deux gares en vis-agrave-vis emprunte trois fois la mecircme portion de convoyeur

Crsquoest dire que dans une telle disposition le deacutebit nominal du convoyeur est reacuteduit au Mieux agrave

la moitieacute (soit aux alentours de 600 colisheure) au pire au tiers (soit environ de 400

colisheure ce qui devient tregraves faible)

Lrsquoinvestisseur a ducirc tirer les prix avec un peu trop drsquoefficaciteacute sans rien connaicirctre de

la transitique ou le commercial du constructeur nrsquoa pas eacuteteacute tregraves honnecircte

2 Analyse de deacuteroulement

Description symbolique et litteacuterale de la succession chronologique des activiteacutes Intervenants au cours de lrsquoexeacutecution drsquoun travail

a But de lrsquoanalyse de deacuteroulement Mettre en eacutevidence les stades successifs drsquoun processus pour les critiquer et les Ameacuteliorer

b METHODOLOGIE La meacutethode neacutecessite lutilisation de symboles pour lanalyse de la situation existante et leacutelaboration de la nouvelle solution Ces symboles deacutesignent les diffeacuterentes eacutetapes du processus au cours desquelles sopegraverent les changements deacutetat Pour chaque symbole on distinguera

leacutetat stable pour lequel la modification de caracteacuteristique apporteacutee aux matiegraveres se retrouve dans le produit livreacute au client ou bien est exigeacutee par le contrat dassurance qualiteacute

leacutetat fugace pour lequel la modification nest conditionneacutee que par le process

Pour un eacutetat stable le symbole est noirci

c Symboles danalyse de deacuteroulement

TRANSFERT

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OPERATION

CONTROLE

Stockage

3 Analyse produit

a Objectif de lrsquoanalyse

frac34 Connaicirctre le produit

frac34 Simplifier le produit

frac34 Deacutefinir les phases de montage assemblage

frac34 Standardiser les eacuteleacutements constitutifs

b Deacutefinition 1- Piegravece

Objet formant pour lrsquoutilisateur un tout indissociable

a Piegravece approvisionneacutee

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Deacutesigne les piegraveces simples ou complexes acheteacutees par lrsquoentreprise ces cateacutegories de piegraveces posent un problegraveme drsquoapprovisionnement ( choix du fournisseur deacutelai prix hellip) produit fini ou semi-fini

b Piegravece travailleacutee Deacutesigne les piegraveces du dernier degreacute de lrsquoanalyse exeacutecuteacutees par lrsquoentreprise

2 - lrsquoeacuteleacutement ou ensemble

Groupement fonctionnel de piegraveces ou de sous piegraveces

3 - sous eacuteleacutement ou sous ensemble de produit

Fraction drsquoun produit formeacutee par un groupement rationnel de piegravecesCorrespondant agrave un stade drsquoeacutevolution dans la reacutealisation du produitLa progression du montage assemblage nous amegravenera agrave consideacuterer des sous ensembles de 1er ordre 2eacuteme ordre hellipetc

4 Analyse processus

Lrsquoanalyse des processus premier levier pour lrsquoameacutelioration permet de mettre en eacutevidence

lrsquoensemble des activiteacutes qui composent le processus la nature et lrsquoorganisation des moyens

mis en œuvre les proceacutedures et modes opeacuteratoires enfin la nature des flux physiques et

informationnels

Cette analyse a pour but final lrsquoameacutelioration des processus agrave travers

o La recherche drsquoeacuteventuels problegravemes drsquoorganisation

o La deacutetection de deacutefaillances ou contraintes diverses dans la circulation des flux

o La mise en place drsquoun systegraveme de controcircle afin de remonter rapidement lrsquoexistence des

anomalies

o La mise en place drsquoun systegraveme proactif de reacutesolution des problegravemes

Drsquoune maniegravere geacuteneacuterale on distingue deux principales deacutemarches drsquoameacutelioration des

processus Lrsquoameacutelioration continue agrave travers une seacuterie drsquoactions concregravetes simples et

peu oneacutereuses et la reacuteingeacutenierie qui consiste en un changement inteacutegral ou une refonte

du processus

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Lrsquoameacutelioration continue

Lorsque lrsquoanalyse drsquoun processus reacutevegravele lrsquoexistence drsquoune anomalie ou drsquoune faiblesse une

deacutemarche drsquoameacutelioration continue consiste agrave rassembler un groupe de travail autour de cette

probleacutematique Les membres du groupe de travail eacutetudient ensemble les diffeacuterentes solutions

envisageables et proposent des solutions speacutecifiques immeacutediates peu oneacutereuses

Lrsquoameacutelioration continue en drsquoautre terme consiste simplement agrave rendre meilleures et plus

efficaces les ressources (humaines mateacuterielles ou technologiques) dont on dispose deacutejagrave

La reacuteingeacutenierie A lrsquo opposeacute de lrsquoameacutelioration continue la reacuteingeacutenierie consiste agrave un

changement drastique des processus Son but est drsquoobtenir des ameacuteliorations tregraves importantes

relatives aux deacutelais aux coucircts et agrave la qualiteacute des services agrave lrsquoaide de la technologie moderne

On parle de refonte des processus La reacuteingeacutenierie consiste agrave

Repenser fondamentalement les processus

Reconcevoir les systegravemes de gestion des flux

Assimiler lrsquoutilisation des technologies modernes

Reacuteorganiser la reacutepartition des pouvoirs

Une deacutemarche vers la reacuteingeacutenierie entraine geacuteneacuteralement une profonde transformation des

meacutethodes de travail et des processus La reacuteingeacutenierie engendre des investissements lourds en

ressources mateacuterielles (acquisition eacutequipements modernes) et technologiques (logiciels

automatisationhellip) Par ailleurs la mise en œuvre effective des solutions se fait sur un temps

long et peut parfois entrainer une suspension totale de lrsquoactiviteacute de production La reacuteingeacutenierie

est inspireacutee de la technique japonaise Kaikaku (Changement drastique)

5 Loi de pareto

a Deacutefinition

Regravegle des laquo 20 80 raquo attribueacutee agrave lrsquoeacuteconomiste V Pareto permettant de focaliser son attention sur les enjeux les plus importants

b Objectifs de la loi de Pareto

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Deacuteterminer lrsquoimportance relative de diffeacuterents faits en mettant en eacutevidence les enjeux majeurs et les zones preacutesentant une forte concentration de risques (multitude de petits risques ou quelques gros risques)

En deacuteterminer les ordres de prioriteacute drsquoactions (en se concentrant sur lrsquoessentiel et en eacutevitant de se perdre dans les deacutetails)

c Meacutethode et exemple

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute

1 92

2 10

3 40

4 150

5 67

6 250

7 350

8 25

9 18

10 600

11 1

12 25

13 48

14 1800

15 5

16 148

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17 500

18 2

19 4

20 3

Premiegravere eacutetape Classez les articles par ordre deacutecroissant du critegravere retenu

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute

14 1800

10 600

17 500

7 350

6 250

4 150

16 148

1 92

5 67

13 48

3 40

8 25

12 25

9 18

2 10

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15 5

19 4

20 3

18 2

11 1

Deuxiegraveme eacutetape Faire le cumul du critegravere retenu agrave partir du tableau obtenu gracircce agrave lrsquoeacutetape preacuteceacutedente

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

14 1800 1800

10 600 2400

17 500 2900

7 350 3250

6 250 3500

4 150 3650

16 148 3798

1 92 3890

5 67 3957

13 48 4005

3 40 4045

8 25 4070

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12 25 4095

9 18 4113

2 10 4123

15 5 4128

19 4 4132

20 3 4135

18 2 4137

11 1 4138

Troisiegraveme eacutetape Calculer le du cumul du critegravere par article

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

Cumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

14 1800 1800 43

10 600 2400 58

17 500 2900 70

7 350 3250 79

6 250 3500 85

4 150 3650 88

16 148 3798 92

1 92 3890 94

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5 67 3957 96

13 48 4005 97

3 40 4045 98

8 25 4070 98

12 25 4095 99

9 18 4113 99

2 10 4123 100

15 5 4128 100

19 4 4132 100

20 3 4135 100

18 2 4137 100

11 1 4138 100

Cinquiegraveme eacutetape Deacutetermination de la classe Ici on choisit de classer en classe A les articles repreacutesentant 60 du total cumuleacute en classe B ceux repreacutesentant entre 60 et 80 du total cumul et en classe C ceux repreacutesentant plus de 80 du cumul

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

Cumul Quantiteacute en stock en uniteacute

ABC

14 1800 1800 43 A

10 600 2400 58 A

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17 500 2900 70 B

7 350 3250 79 B

6 250 3500 85 C

4 150 3650 88 C

16 148 3798 92 C

1 92 3890 94 C

5 67 3957 96 C

13 48 4005 97 C

3 40 4045 98 C

8 25 4070 98 C

12 25 4095 99 C

9 18 4113 99 C

2 10 4123 100 C

15 5 4128 100 C

19 4 4132 100 C

20 3 4135 100 C

18 2 4137 100 C

11 1 4138 100 C

6 Scheacutema directeur logistique

Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de

service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau

Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique dans

sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder

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La deacutemarche de reacutealisation dun scheacutema directeur

Une deacutemarche en 7 phases

1 Lancement du Projet

2 Analyse de la situation actuelle

3 Lanalyse de la demande des marcheacutes

4 Modeacutelisation du scheacutema logistique

5 Optimisation du scheacutema cible

6 Deacutefinition de lorganisation cible

7 Plan de migration Situation actuelle vers situation cible

Cest une remise agrave plat du systegraveme prenant en compte lamont et laval Geacuteneacuteralement meneacute

dans une optique de reacuteduction de coucirct ou dameacutelioration du service agrave la clientegravele

Un Projet de ce type est initieacute soit par la Direction Geacuteneacuterale ou la Direction Logistique de

lentreprise pour remettre agrave niveau lensemble du dispositif logistique

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Il est rare de creacuteer ex nihilo une organisation logistique une deacutemarche de type scheacutema

directeur sapplique geacuteneacuteralement dans des cas comme

- Lentreprise a une politique de croissance externe et diffeacuterentes organisations se

juxtaposent et voire ont des zones fortes de recouvrement lentreprise concentreacute sur

les aspects commerciaux na pas jugeacute utile jusquagrave preacutesent de rationaliser lorganisation

des flux

- les moyens mis en place sont insuffisants la qualiteacute du service logistique sest deacutegradeacute

lentement et lentreprise du fait dun systegraveme inadapteacute perd des parts de marcheacutes du fait

de sa moins grande reacuteactiviteacute et moins grande flexibiliteacute que ses concurrents

- le CA a progresseacute les zones de livraisons se sont eacutetendues mais dans de nombreux

cas lentreprise a des stocks positionneacutes trop loin des clients et ne peut reacuteagir

correctement dans les deacutelais requis

- les canaux de distribution ont eacutevolueacutes et lentreprise doit reacuteorganiser sa logistique pour

reacutepondre aux besoins de la distribution traditionnelle de la grande distribution et du

canal e-commerce

- les clients ont mis en place une nouvelle politique de stocks et commande plus

freacutequemment par plus petite quantiteacute avec des contraintes fortes sur le respect des

deacutelais

- nomination dun nouveau directeur geacuteneacuteral ou dun nouveau directeur logistique qui

souhaite reacuteviser et reacuteorganiser la logistique

Exemple

lentreprise qui sait quelle a un dispositif peu adapteacute par rapport aux exigences du marcheacute

et qui sait que la capaciteacute de traitement de ces diffeacuterentes installations est satureacutee ou sur le

point de lecirctre pourra remettre en cause lensemble de sa configuration afin de se mettre en

position de mieux servir ses clients de repositionner et de revoir le niveau de ses stocks et

de plus remettre agrave plat son systegraveme de distribution

Les Orientations strateacutegiques quil faut deacutegager sont les suivantes

-Une Logistique qui doit fournir au minimum une qualiteacute de service eacutequivalente agrave celles des

concurrents afin de repositionner lentreprise en termes de services sur son secteur dactiviteacute

- La recherche dun produit ou dun service qui permettra de preacutesenter une avance par rapport

agrave la concurrence ( prise de commande en ligne par internet avec notion des disponibiliteacutes

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produits par exemple un service de livraison agrave plusieurs vitesses en fonction des urgences un

service particulier que les concurrents ne preacutesentent pas ou pas encore )

- le respect dun rapport qualiteacute prix de la logistique

On recherche alors des solutions en examinant lensemble du processus logistique de

lentreprise

Larchitecture logistique deacutepend de variables cleacutes qui sont la valeur des produits leur

poids et la taille des livraisons (Livraison au client ou regroupement de plusieurs

commandes pour creacuteer un lot de livraison) Ces notions de valeur du produit de poids et

de taille de la livraison est extrecircmement importante pour deacutefinir les niveaux de localisation

et les niveaux de massifications qui pourront ecirctre faits

Le ratio Valeur du produit poids ou volumes est celui qui va ecirctre deacuteterminant pour deacutefinir

larchitecture logistique et les zones dinfluence

Ainsi on ne livre pas du sable par lot de 1 tonne agrave 2500 Kms vu le ratio entre la valeur et le

poids du produit Des automobiles peuvent ecirctre produites agrave 1000 Kms Transporteacute par lots

de 8 le coucirct dun transport par camion est denviron 1200euro ce qui fait un coucirct unitaire de

150euro par veacutehicule et reste acceptable compte tenu du prix du veacutehicule Dans ce cas le ratio

permet davoir une zone de livraison relativement eacutetendue

Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de

service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau

Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique

dans sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder

7 Le diagramme dIshikawa

Le diagramme dISHIKAWA ou diagramme de cause agrave effet est une repreacutesentation structureacutee de toutes les causes qui conduisent agrave une situation Son inteacuterecirct est de permettre aux membres dun groupe davoir une vision partageacutee et preacutecise des causes possibles dune situation Le scheacutema comprend les facteurs causaux identifieacutes et cateacutegoriseacutes selon la regravegle des 7 M En effet il a eacuteteacute repeacutereacute que les facteurs causaux relegravevent geacuteneacuteralement de ces sept cateacutegories

la matiegravere ou les mateacuteriaux (de maniegravere geacuteneacuterale ce sur quoi on agit dans la situationhellip il sagit parfois des eacutelegraveves )

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le mateacuteriel employeacute le milieu ou le contexte quil soit culturel social ou mateacuteriel les meacutethodes la main dœuvre les moyens financiers le management

Cet outil provient du domaine industriel et des deacutemarches qualiteacute Les termes peuvent sembler inapproprieacutes au domaine eacuteducatif Il est possible de changer les termes utiliseacutes mais pas les cateacutegories Ainsi il faut alors dans un second temps revenir aux termes originaux pour veacuterifier si lon a bien envisageacute tous les types de causes possibles

Pour pouvoir identifier marges de manœuvre et possibiliteacutes deacutevolution il est neacutecessaire de consideacuterer les causes neacutegatives (quest-ce qui creacutee ou renforce le problegraveme) et les causes positives (quest-ce qui freine le problegraveme et peut ecirctre support deacutevolution) Ces positifs et neacutegatifs peuvent ecirctre marqueacutes par des puces ou des couleurs diffeacuterentes

Les avantages de cet outil sont de

permettre de deacutecomposer une situation ou un problegraveme selon plusieurs dimensions (ou types de facteurs causaux)

deacutecentrer le point de vue de ceux qui font le diagnostic constituer un outil de dialogue ou diagnostic partageacute entre acteurs

Il preacutesente aussi des inconveacutenients

difficulteacute agrave adapter les termes agrave leacuteducation repreacutesentation statique de situations complexes et donc eacutevolutives tendance agrave se polariser sur ce qui ne fonctionne pas

Exemple

Lrsquoexemple ci-dessous srsquoapplique agrave lrsquoanalyse drsquoeacutecarts drsquoinventaire jugeacutes trop importants

Il ne srsquoagit que drsquoun exemple qui nrsquoa aucune preacutetention agrave lrsquoexhaustiviteacute

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8 Indice logistique

Lrsquoindice logistique est un autre outil agrave la fois tregraves simple et tregraves utile Le calcul de cet indice pour une organisation logistique donneacutee consiste agrave

Recenser tous les transferts

Deacutefinir lrsquoentiteacute logistique retenue pour la mesure (tonnes palettes cartons etc)

Mesurer la distance parcourue par ces entiteacutes

Dimensionner les flux (nombre de tonnesjour nombre de palettesjour)

Multiplier pour chaque type de transfert les flux par les distances

Sommer tous ces produits

Comparer le reacutesultat ainsi obtenu avec le reacutesultat obtenu pour le mecircme projet mais avec une organisation diffeacuterente Lrsquoorganisation laquogagnanteraquo sera celle qui aura lrsquoindice logistique le plus faible

Un indice logistique nrsquoa aucun sens en absolu il sert seulement agrave comparer des organisations alternatives des implantations diffeacuterentes drsquoun mecircme problegraveme

LrsquoIndice des Coucircts Logistiques couvre lrsquoensemble des activiteacutes logistiques des entrepocircts (transport exclu)

Il est structureacute autour drsquoun indice COMPOSITE de variation de lrsquoensemble des coucircts des prestations logistiques lui-mecircme calculeacute agrave partir de trois sous-indices

- lrsquoindice STOCKAGE qui regroupe les coucircts lieacutes la surface deacutedieacutee agrave lrsquoentreposage

- lrsquoindice PRESTATIONS qui concerne les coucircts deacutependant du niveau drsquoactiviteacute

- lrsquoindice SUPPORT qui recouvre les frais de structure

Indice STOCKAGE

Coucirct du bacirctiment

Charges entretien gardiennage

Impocircts et taxes

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Equipements de lentrepocirct

Indice PRESTATIONS

Mateacuteriels de manutention

Frais de personnel direct

Consommables

Frais geacuteneacuteraux locaux (Personnel

indirect)

Indice SUPPORT

Frais de structure (Personnel)

Divers

Les trois sous-indices eacutevoluent indeacutependamment les uns des autres afin de permettre agrave lrsquoutilisateur de construire son propre indice composite adapteacute agrave ses speacutecificiteacutes

Les coefficients de pondeacuteration sont deacutetermineacutes au prorata du poids de chacune des rubriques Ils sont aujourdrsquohui fixeacutes agrave

ΔIndice composite = 028 (ΔIndice stockage)+060 (ΔIndiceprestations)+012 (ΔIndice frais geacuteneacuteraux)

9 Meacutethode flash

Il srsquoagit drsquoune extension de la meacutethode Kaizen qui a eacuteteacute plus ou moins personnaliseacutee dans des socieacuteteacutes nationales ou internationales Chacune lrsquoa rebaptiseacutee agrave sa faccedilon en la transformant en opeacuteration laquocoup de poingraquo

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Il srsquoagit drsquoune meacutethode terriblement efficace pour autant que tous les acteurs laquojouent le jeuraquo du balayeur au preacutesident Elle exige pour cela un animateur expeacuterimenteacute et charismatique Le deacuteroulement de lrsquoopeacuteration est le suivant

Choix du poste de travail agrave ameacuteliorer

Choix des participants agrave lrsquoameacutelioration de ce poste 4 agrave 5 tous travaillant agrave ce poste opeacuterationnels maicirctrise agents de maintenance

Lundi matin deacutebut de lrsquoaction

Recensement extrecircmement deacutetailleacute de toutes les tacircches et de tous les gestes effectueacutes de faccedilon courante agrave ce poste avec releveacute des temps correspondants

Classement de ces gestes en deux cateacutegories les utiles et les inutiles

Mercredi matin inventaire des solutions permettant drsquoeacuteviter les gestes inutiles ou les pertes de temps ou de matiegravere

Jeudi matin eacutevaluation des coucircts et des deacutelais neacutecessaires pour mettre en œuvre la ou les solutions retenues et eacutevaluation des gains de productiviteacute attendus

Vendredi matin preacutesentation des reacutesultats de lrsquoeacutetude aux membres de la Direction

Vendredi apregraves-midi deacutecision de la direction de faire ou de ne pas faire

Si la deacutecision est positive mise en œuvre tregraves rapide de la solution retenue Le respect du timing est essentiel pour la creacutedibiliteacute de la meacutethode donc de lrsquoadheacutesion de lrsquoensemble du personnel et donc de lrsquoefficaciteacute

10 Benchmarking

a Deacutefinition

Le Benchmarking aussi connu sous les noms laquo eacutetalonnage raquo ou laquo analyse comparative raquo

ou encore laquo parangonnage raquo est une technique drsquoameacutelioration baseacutee sur lrsquoadoption de bonnes

pratiques et meacutethodes deacutejagrave expeacuterimenteacutees et utiliseacutees par une autre organisation

b Exemple

Son principe est relativement simple et peut ecirctre deacutecrit agrave travers lrsquoexemple suivant La socieacuteteacute GABOLAIT fabricant de produits laitier souhaite ameacuteliorer la distribution de ses

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produits aupregraves des diffeacuterents magasins de la ville de Port-gentil Lrsquoobjectif principal est drsquoaugmenter son chiffre drsquoaffaire Un groupe de travail est constitueacute avec pour principale mission de proposer un ensemble de solutions pouvant permettre drsquoatteindre agrave court terme cet objectif Apregraves quelques seacuteances de travail le groupe identifie quelques axes drsquoameacutelioration deacutefinit les canaux de recherches suivants

Assurer la disponibiliteacute permanente des produits aupregraves des magasins Pas de rupture de stock Chaque vente perdue est un gain potentiel

Optimiser le coucirct global de distribution Ce qui exige une mise en place de bonnes preacutevisions des ventes un meilleur dimensionnement de la taille des lots produits une meilleure planification du transport un bon eacutequilibrage des stocks dans lrsquoensemble du reacuteseau de distribution tout ceci assis sur un systegraveme drsquoeacutechange drsquoinformation performant

Lrsquoeacutetape suivante est de savoir quels moyens mettre en œuvre pour garantir la reacuteussite de ce projet Afin donner une reacuteponse agrave cette question le groupe de travail deacutecide drsquoutiliser une meacutethode drsquoanalyse comparative le benchmarking Le benchmarking consistera agrave laquo trouver au niveau de la ville de Port-gentil lrsquoentreprise ou les entreprises qui reacutealisent de la maniegravere la plus performante la distribution de leur produits drsquoaller les eacutetudier (laquo benchmarker ces entreprises raquo) et drsquoadapter ensuite leurs processus agrave GABOLAIT raquoIl srsquoagit pour le groupe de travail de comparer GABOLAIT aux autres entreprises leader dans la distribution (de preacutefeacuterence des produits agro alimentaires) laquo drsquoanalyser leurs techniques de gestion leurs modes dorganisation de sinspirer de leurs ideacutees de leurs pratiques de leurs fonctionnements et de leurs expeacuteriences raquo afin de les reproduire et ameacuteliorer la distribution de GABOLAIT

c Les diffeacuterents types de benchmarking

Interne Analyse comparative de diffeacuterents services internes agrave lentreprise

Compeacutetitif Analyse comparative par rapport aux concurrents directs (producteurs de produits de mecircme nature Ex produits laitiers deacutetergents)

Fonctionnel Analyse comparative par rapport agrave des services ou deacutepartements exteacuterieurs (Ex Comparer notre deacutepartement logistique agrave celui drsquoun conccedilurent)

Le benchmarking de type fonctionnel ne prend pas en compte les diffeacuterences des secteurs drsquoactiviteacute

d La deacutemarche de Benchmarking

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Une action de benchmarking se deacutecompose en grandes eacutetapes

Deacutefinir le processus que lrsquoon deacutesire faire progresser (preacuteparation de commandes Expeacuteditionhellip)

Deacutefinir les donneacutees agrave collecter (indicateurs pertinents)

Rassembler ces donneacutees

Comparer les indicateurs recueillis avec les siens propres

Deacuteterminer ses points faibles

Fixer les axes de progregraves

Programmer les actions

Mesurer les progregraves effectueacutes

Lrsquoune des difficulteacutes de cette deacutemarche est drsquoavoir accegraves agrave des informations fiables concernant laquolrsquoeacutetat de lrsquoartraquo Les sources drsquoinformations sont multiples

Revues professionnelles

Rapports annuels

Associations professionnelles

Colloques assises congregraves seacuteminaires

Visites drsquoentreprises

Consultants et ingeacutenieries (attention agrave la confidentialiteacute)

Constructeurs de mateacuteriel (attention agrave la confidentialiteacute)

Normes geacuteneacuteriques de temps

Etc

Certaines socieacuteteacutes se regroupent pour mandater un cabinet conseil qui mettra agrave la

disposition de chacune de faccedilon parfaitement anonyme les informations recueillies

chez elles toutes

11Cahier de charge

Cahier des charges Un cahier des charges est un document contractuel deacutefinissant de faccedilon exhaustive ce que le commanditaire attend de la reacutealisation dun produit ou dun service

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Il est composeacute de plusieurs eacuteleacutements correspondant aux diffeacuterents aspects du projet

- La description du contexte (politique strateacutegique commercial) de reacutealisation du projet et ses objectifs - Les modaliteacutes dexeacutecution - Le peacuterimegravetre du projet les ressources et le nombre de personnes agrave mobiliser pour sa reacutealisation - Le planning leacutecheacuteance souhaiteacutee par le maicirctre doeuvre ainsi que les eacutetapes agrave respecter - Les contraintes techniques eacuteconomiques (budget) environnementales humaines (contraintes particuliegraveres dans le cas dun objet pour enfant) industrielles et mateacuterielles - Les clauses juridiques permettant par exemple deacutetablir les peacutenaliteacutes en cas de non-respect des deacutelais ou les tribunaux compeacutetents en cas de litige

Le cahier des charges est un outil de communication indispensable entre le vendeur et le client et entre le chef de projets et les diffeacuterents prestataires ou exeacutecutants en interne Il peut ecirctre modifieacute au cours du projet en fonction de ses eacutevolutions

Exemple cahier de charge drsquoun carton onduleacute

Deacutemarche preacuteliminaire agrave lrsquoeacutetablissement drsquoun cahier des chargesChaque cahier des charges est lrsquoexpression fonctionnelle des besoins et doit donc ecirctre eacutelaboreacute en concertation avec le fabricant drsquoemballagesDu fait de la diversiteacute des produits emballeacutes des formules drsquoemballages et de leurs modes drsquoutilisation il ne peut exister de cahier des charges laquo type raquo drsquoemballages en carton onduleacute

Indiquer - le contenu de lrsquoemballage- la logistique- et la destination finaleExemple bouteilles de vin en verre regroupeacutees par 6 et encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats et expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne

Analyser les fonctions attendues de lrsquoemballage bull Recenser les besoinsExemples - caisses agrave rabats- couverture exteacuterieure blanche- mise en volume et encaissage automatiquesbull Preacuteciser les besoins par un dialogueExemples - faut-il des poigneacutees de manutention - quel est le type de machines drsquoencaissage - quel est le mode de fermeture bull Hieacuterarchiser les besoins

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Exemples distinguer les contraintes fonctionnelles (mise en volume et encaissage automatique) des choix drsquoemballages (postimpression ou preacute-impression caisses agrave rabat)

Lrsquoemballage onduleacute en France

bull Appreacutecier les besoins en termes technico-eacuteconomiquesExemples - post-impression ou preacute-impression- caisses deacutecoupeacutees sur presse ou fabriqueacutees sur combineacute

Attention aux exigences inutiles contradictoires ou inapplicables

Exemple exigence de certificat drsquoaptitude au contact des denreacutees alimentaires pour lrsquoemballage de bouteilles de vin en verrebull Prendre en compte les regravegles drsquoordres professionnel normatif et leacutegalExemples - cahier des charges GALIA- norme pictogramme- reacuteglementation marchandises dangereusesbull Intervention eacuteventuelle drsquoune phase drsquoessaisExemple preacute-seacuterie pour valider le choix de la composition du carton onduleacute Au terme de cette analyse les contraintes sont recenseacutees et estimeacutees au mieuxde la connaissance des deux parties1048650 Traduire les besoins retenus en speacutecifications1 - Description de lrsquoemballage2 - Aspect de lrsquoemballage3 - Impression marketing marquage et logistique4 - Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniques5 - Mode de conditionnement drsquoidentification et drsquoacheminement des emballages

Exemple de cahier des charges Engagement des parties

1) Contenu de lrsquoemballageLogistiqueDestination finaleExemple caisses de 6 bouteilles de vin en verre encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne2) Fonctions attendues de lrsquoemballageExemple emballage avec poigneacutees mise en volume et encaissage automatiques3) Speacutecificationsbull Description de lrsquoemballage- type drsquoemballage (par exemple selon Code FEFCO-ASSCO)- type de cannelures- orientation des cannelures- eacuteventuelles particulariteacutes fonctionnelles (par exemple rainage desrabats permettant une ouverture de 15deg vers lrsquoexteacuterieur pour lrsquoencaissage)- dimensions de lrsquoemballage (Fiche Pratique ONDEF ndeg2)- plan cocircteacute vu inteacuterieurbull Aspect de lrsquoemballageExemple couvertures inteacuterieure eacutecrue et exteacuterieure blanche

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bull Impression marketing marquage et logistiqueIndiquer les diffeacuterentes cateacutegories drsquoimpressionExemple deacutecors et signe estampilles pictogrammes codes agravebarreshellipSpeacutecifier chacune drsquoentre ellesplan drsquoimpression agrave plat vu du cocircteacute imprimeacutebull Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniquesExemple reacutesistance agrave lrsquoeacuteclatement moyenne mini selon norme ISO2759bull Mode de conditionnement drsquoidentification et expeacuteditionExemple palette lourde europeacuteenne 800x1200 mm eacutetiquette sur grande face par camion completbull Controcircles et relations client-fournisseurbull Lister les documents de reacutefeacuterence neacutecessairesExemple norme ISO 780 laquo Pictogrammes raquobull Annexer les documents internes de reacutefeacuterenceExemple documents de teintes toleacuterances dimensionnelles

12Les coucircts Standards

a DeacutefinitionLa meacutethode des coucircts standards ou preacuteeacutetablis consiste agrave enregistrer les opeacuterations agrave

laide de coucircts calculeacutes agrave lavance puis agrave les comparer aux coucircts reacuteels deacutetermineacutes agrave partir de la comptabiliteacute geacuteneacuterale

Au lieu dimputer le coucirct dun centre de travail en fonction du coucirct reacuteel de luniteacute dœuvre on deacutetermine donc agrave lavance le coucirct de cette uniteacute dœuvre et on procegravede agrave limputation des coucircts de ce centre degraves connaissance du nombre duniteacutes dœuvre agrave imputer et ce sans attendre de connaicirctre le coucirct reacuteel du centre

Il en reacutesulte ineacutevitablement un eacutecart qui devra ecirctre analyseacute entre le coucirct total reacuteel et le montant imputeacute en utilisant le coucirct preacuteeacutetabli des uniteacutes dœuvre

b Avantages Les avantages de cette meacutethode sont nombreux elle permet une plus grande rapiditeacute dans la sortie du reacutesultat car les imputations sont effectueacutees degraves que lon connaicirct les quantiteacutes (sans attendre le calcul des coucircts unitaires)elle suppose que lentreprise eacutetablisse des preacutevisions et des budgetselle permet la connaissance permanente de marges theacuteoriques calculeacutees au fur et agrave mesure de la reacutealisation des ventes ou des commandeselle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et dorganisation du travail

c Inconveacutenients La principale difficulteacute de la meacutethode reacuteside dans la deacutetermination du niveau dactiviteacute dit normal agrave partir duquel sont deacutetermineacutes les coucircts qui reste une donneacutee toujours assez

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subjective Par ailleurs le choix de la meacutethode de deacutetermination des coucircts est important notamment en ce qui concerne linterpreacutetation de leacutecart constateacute

d La deacutetermination des coucircts preacuteeacutetablis A titre dexemple les coucircts preacuteeacutetablis peuvent ecirctre deacutetermineacutes agrave partir

des coucircts reacuteels de la peacuteriode comptable preacuteceacutedente des coucircts moyens des peacuteriodes comptables preacuteceacutedentes des coucircts preacuteceacutedents actualiseacutes des coucircts calculeacutes sur la base dun niveau ou volume dactiviteacute de lentreprise consideacutereacute

comme normal des coucircts calculeacutes agrave partir dun budget dexploitationCette derniegravere meacutethode qui consiste agrave eacutetablir un lien direct entre le calcul du budget dexploitation et le calcul des coucircts preacuteeacutetablis nous paraicirct la meilleure En effet elle permet de deacuteterminer les causes de la non-reacutealisation du budget et donc les responsabiliteacutes

Exemple

La fabrication drsquoune seacuterie de 100 produits neacutecessite 50 kg drsquoune matiegravere premiegravere agrave 40 euro le kg

Quel serait le coucirct preacuteeacutetabli de la matiegravere premiegravere pour une commande de 500 produits (5seacuteries)

Coucirct dune seacuterie = 40 euro x 50 kg = 2 000 euro Coucirct standard de 5 seacuteries = 2 000 euro x 5 = 10 000 euro

V- Rationalisation des Surfaces

Un certain nombre de services meacutethodes dentreprise prestataires de logistique ont bacircti des

outils pratiques et simples de dimensionnement dentrepocircts

Ces outils calculent compte tenu du nombre de reacutefeacuterences des hauteurs possibles de stockage

les diffeacuterentes surfaces neacutecessaires

- surface palettes

- surface masse

- surface casier

- surface reacuteception et expeacuteditions

- surfaces techniques autres de lentrepocirct

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VI- Deacutetermination des temps opeacuteratoires

Le calcul des temps impartis aux diverses opeacuterations du magasin est primordial en relatif pour comparer les diffeacuterentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les eacutequipes et les investissements

Ce calcul inteacuteresse aussi bien les activiteacutes du personnel que celles des eacutequipements Srsquoil est relativement facile de chiffrer les performances des mateacuteriels automatiques la tacircche est beaucoup plus deacutelicate en ce qui concerne les hommes En effet la formation lrsquoacircge la motivation le mode de reacutemuneacuteration etc entraicircnent des diffeacuterences de productiviteacute pouvant aller de un agrave trois

Dans le cas drsquoune reacutehabilitation drsquoun magasin existant il sera indispensable de faire des releveacutes pour prendre en compte les ratios habituels de lrsquoentreprise Dans le cas drsquoun entrepocirct neuf une monteacutee en cadence sera neacutecessaire pour couvrir les temps drsquoapprentissage des eacutequipes et de rodage des eacutequipements Si les flux doivent ecirctre tout de suite proches des flux nominaux retenus il faudra preacutevoir un sureffectif de renfort momentaneacute ou des horaires adapteacutes pendant la monteacutee en cadence

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Exemple 1 une mission de chargement de camion

La mission dont on veut deacutefinir le temps consiste agrave prendre une palette sur le quai et agrave la charger dans un camion agrave lrsquoaide drsquoun transpalette eacutelectrique

Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement

QuantiteacuteTemps unitaires Temps

totaux

Temps administratif prorata 20 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 18 sec 18 sec

Prise de la palette 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement en charge 15 m 22 sec 33 sec

Deacutepose de la palette 1 12 sec 12 sec

Total brut 97 sec

Total net (taux drsquoengagement 08)

121 sec

Exemple 2 une tourneacutee de preacuteparation

La mission consiste agrave preacutelever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier agrave lrsquoaide drsquoun chariot preacuteparateur de grande leveacutee

Il a eacuteteacute admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultaneacute ment Les preacutelegravevements concernent des colis drsquoune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit cocircteacute en faccedilade drsquoalleacutee ce sont donc des opeacuterations plutocirct difficiles

Temps Temps totaux

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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec

Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec

Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles

4 9 sec 36 sec

Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles

4 8 sec 12 sec

Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec

Total brut 320 sec

Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec

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Conclusion

Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions

-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct

-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct

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  • Sommaire
  • Introduction
    • a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
    • TRANSFERT
    • OPERATION
    • CONTROLE
    • Stockage
    • a Objectif de lrsquoanalyse
    • b Deacutefinition
      • ABC
      • Conclusion
Page 31: Rercherche Taj Optimisation d'Une Plateforme Logistique

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OPERATION

CONTROLE

Stockage

3 Analyse produit

a Objectif de lrsquoanalyse

frac34 Connaicirctre le produit

frac34 Simplifier le produit

frac34 Deacutefinir les phases de montage assemblage

frac34 Standardiser les eacuteleacutements constitutifs

b Deacutefinition 1- Piegravece

Objet formant pour lrsquoutilisateur un tout indissociable

a Piegravece approvisionneacutee

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Deacutesigne les piegraveces simples ou complexes acheteacutees par lrsquoentreprise ces cateacutegories de piegraveces posent un problegraveme drsquoapprovisionnement ( choix du fournisseur deacutelai prix hellip) produit fini ou semi-fini

b Piegravece travailleacutee Deacutesigne les piegraveces du dernier degreacute de lrsquoanalyse exeacutecuteacutees par lrsquoentreprise

2 - lrsquoeacuteleacutement ou ensemble

Groupement fonctionnel de piegraveces ou de sous piegraveces

3 - sous eacuteleacutement ou sous ensemble de produit

Fraction drsquoun produit formeacutee par un groupement rationnel de piegravecesCorrespondant agrave un stade drsquoeacutevolution dans la reacutealisation du produitLa progression du montage assemblage nous amegravenera agrave consideacuterer des sous ensembles de 1er ordre 2eacuteme ordre hellipetc

4 Analyse processus

Lrsquoanalyse des processus premier levier pour lrsquoameacutelioration permet de mettre en eacutevidence

lrsquoensemble des activiteacutes qui composent le processus la nature et lrsquoorganisation des moyens

mis en œuvre les proceacutedures et modes opeacuteratoires enfin la nature des flux physiques et

informationnels

Cette analyse a pour but final lrsquoameacutelioration des processus agrave travers

o La recherche drsquoeacuteventuels problegravemes drsquoorganisation

o La deacutetection de deacutefaillances ou contraintes diverses dans la circulation des flux

o La mise en place drsquoun systegraveme de controcircle afin de remonter rapidement lrsquoexistence des

anomalies

o La mise en place drsquoun systegraveme proactif de reacutesolution des problegravemes

Drsquoune maniegravere geacuteneacuterale on distingue deux principales deacutemarches drsquoameacutelioration des

processus Lrsquoameacutelioration continue agrave travers une seacuterie drsquoactions concregravetes simples et

peu oneacutereuses et la reacuteingeacutenierie qui consiste en un changement inteacutegral ou une refonte

du processus

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Lrsquoameacutelioration continue

Lorsque lrsquoanalyse drsquoun processus reacutevegravele lrsquoexistence drsquoune anomalie ou drsquoune faiblesse une

deacutemarche drsquoameacutelioration continue consiste agrave rassembler un groupe de travail autour de cette

probleacutematique Les membres du groupe de travail eacutetudient ensemble les diffeacuterentes solutions

envisageables et proposent des solutions speacutecifiques immeacutediates peu oneacutereuses

Lrsquoameacutelioration continue en drsquoautre terme consiste simplement agrave rendre meilleures et plus

efficaces les ressources (humaines mateacuterielles ou technologiques) dont on dispose deacutejagrave

La reacuteingeacutenierie A lrsquo opposeacute de lrsquoameacutelioration continue la reacuteingeacutenierie consiste agrave un

changement drastique des processus Son but est drsquoobtenir des ameacuteliorations tregraves importantes

relatives aux deacutelais aux coucircts et agrave la qualiteacute des services agrave lrsquoaide de la technologie moderne

On parle de refonte des processus La reacuteingeacutenierie consiste agrave

Repenser fondamentalement les processus

Reconcevoir les systegravemes de gestion des flux

Assimiler lrsquoutilisation des technologies modernes

Reacuteorganiser la reacutepartition des pouvoirs

Une deacutemarche vers la reacuteingeacutenierie entraine geacuteneacuteralement une profonde transformation des

meacutethodes de travail et des processus La reacuteingeacutenierie engendre des investissements lourds en

ressources mateacuterielles (acquisition eacutequipements modernes) et technologiques (logiciels

automatisationhellip) Par ailleurs la mise en œuvre effective des solutions se fait sur un temps

long et peut parfois entrainer une suspension totale de lrsquoactiviteacute de production La reacuteingeacutenierie

est inspireacutee de la technique japonaise Kaikaku (Changement drastique)

5 Loi de pareto

a Deacutefinition

Regravegle des laquo 20 80 raquo attribueacutee agrave lrsquoeacuteconomiste V Pareto permettant de focaliser son attention sur les enjeux les plus importants

b Objectifs de la loi de Pareto

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Deacuteterminer lrsquoimportance relative de diffeacuterents faits en mettant en eacutevidence les enjeux majeurs et les zones preacutesentant une forte concentration de risques (multitude de petits risques ou quelques gros risques)

En deacuteterminer les ordres de prioriteacute drsquoactions (en se concentrant sur lrsquoessentiel et en eacutevitant de se perdre dans les deacutetails)

c Meacutethode et exemple

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute

1 92

2 10

3 40

4 150

5 67

6 250

7 350

8 25

9 18

10 600

11 1

12 25

13 48

14 1800

15 5

16 148

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17 500

18 2

19 4

20 3

Premiegravere eacutetape Classez les articles par ordre deacutecroissant du critegravere retenu

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute

14 1800

10 600

17 500

7 350

6 250

4 150

16 148

1 92

5 67

13 48

3 40

8 25

12 25

9 18

2 10

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15 5

19 4

20 3

18 2

11 1

Deuxiegraveme eacutetape Faire le cumul du critegravere retenu agrave partir du tableau obtenu gracircce agrave lrsquoeacutetape preacuteceacutedente

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

14 1800 1800

10 600 2400

17 500 2900

7 350 3250

6 250 3500

4 150 3650

16 148 3798

1 92 3890

5 67 3957

13 48 4005

3 40 4045

8 25 4070

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12 25 4095

9 18 4113

2 10 4123

15 5 4128

19 4 4132

20 3 4135

18 2 4137

11 1 4138

Troisiegraveme eacutetape Calculer le du cumul du critegravere par article

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

Cumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

14 1800 1800 43

10 600 2400 58

17 500 2900 70

7 350 3250 79

6 250 3500 85

4 150 3650 88

16 148 3798 92

1 92 3890 94

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5 67 3957 96

13 48 4005 97

3 40 4045 98

8 25 4070 98

12 25 4095 99

9 18 4113 99

2 10 4123 100

15 5 4128 100

19 4 4132 100

20 3 4135 100

18 2 4137 100

11 1 4138 100

Cinquiegraveme eacutetape Deacutetermination de la classe Ici on choisit de classer en classe A les articles repreacutesentant 60 du total cumuleacute en classe B ceux repreacutesentant entre 60 et 80 du total cumul et en classe C ceux repreacutesentant plus de 80 du cumul

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

Cumul Quantiteacute en stock en uniteacute

ABC

14 1800 1800 43 A

10 600 2400 58 A

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17 500 2900 70 B

7 350 3250 79 B

6 250 3500 85 C

4 150 3650 88 C

16 148 3798 92 C

1 92 3890 94 C

5 67 3957 96 C

13 48 4005 97 C

3 40 4045 98 C

8 25 4070 98 C

12 25 4095 99 C

9 18 4113 99 C

2 10 4123 100 C

15 5 4128 100 C

19 4 4132 100 C

20 3 4135 100 C

18 2 4137 100 C

11 1 4138 100 C

6 Scheacutema directeur logistique

Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de

service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau

Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique dans

sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder

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La deacutemarche de reacutealisation dun scheacutema directeur

Une deacutemarche en 7 phases

1 Lancement du Projet

2 Analyse de la situation actuelle

3 Lanalyse de la demande des marcheacutes

4 Modeacutelisation du scheacutema logistique

5 Optimisation du scheacutema cible

6 Deacutefinition de lorganisation cible

7 Plan de migration Situation actuelle vers situation cible

Cest une remise agrave plat du systegraveme prenant en compte lamont et laval Geacuteneacuteralement meneacute

dans une optique de reacuteduction de coucirct ou dameacutelioration du service agrave la clientegravele

Un Projet de ce type est initieacute soit par la Direction Geacuteneacuterale ou la Direction Logistique de

lentreprise pour remettre agrave niveau lensemble du dispositif logistique

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Il est rare de creacuteer ex nihilo une organisation logistique une deacutemarche de type scheacutema

directeur sapplique geacuteneacuteralement dans des cas comme

- Lentreprise a une politique de croissance externe et diffeacuterentes organisations se

juxtaposent et voire ont des zones fortes de recouvrement lentreprise concentreacute sur

les aspects commerciaux na pas jugeacute utile jusquagrave preacutesent de rationaliser lorganisation

des flux

- les moyens mis en place sont insuffisants la qualiteacute du service logistique sest deacutegradeacute

lentement et lentreprise du fait dun systegraveme inadapteacute perd des parts de marcheacutes du fait

de sa moins grande reacuteactiviteacute et moins grande flexibiliteacute que ses concurrents

- le CA a progresseacute les zones de livraisons se sont eacutetendues mais dans de nombreux

cas lentreprise a des stocks positionneacutes trop loin des clients et ne peut reacuteagir

correctement dans les deacutelais requis

- les canaux de distribution ont eacutevolueacutes et lentreprise doit reacuteorganiser sa logistique pour

reacutepondre aux besoins de la distribution traditionnelle de la grande distribution et du

canal e-commerce

- les clients ont mis en place une nouvelle politique de stocks et commande plus

freacutequemment par plus petite quantiteacute avec des contraintes fortes sur le respect des

deacutelais

- nomination dun nouveau directeur geacuteneacuteral ou dun nouveau directeur logistique qui

souhaite reacuteviser et reacuteorganiser la logistique

Exemple

lentreprise qui sait quelle a un dispositif peu adapteacute par rapport aux exigences du marcheacute

et qui sait que la capaciteacute de traitement de ces diffeacuterentes installations est satureacutee ou sur le

point de lecirctre pourra remettre en cause lensemble de sa configuration afin de se mettre en

position de mieux servir ses clients de repositionner et de revoir le niveau de ses stocks et

de plus remettre agrave plat son systegraveme de distribution

Les Orientations strateacutegiques quil faut deacutegager sont les suivantes

-Une Logistique qui doit fournir au minimum une qualiteacute de service eacutequivalente agrave celles des

concurrents afin de repositionner lentreprise en termes de services sur son secteur dactiviteacute

- La recherche dun produit ou dun service qui permettra de preacutesenter une avance par rapport

agrave la concurrence ( prise de commande en ligne par internet avec notion des disponibiliteacutes

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produits par exemple un service de livraison agrave plusieurs vitesses en fonction des urgences un

service particulier que les concurrents ne preacutesentent pas ou pas encore )

- le respect dun rapport qualiteacute prix de la logistique

On recherche alors des solutions en examinant lensemble du processus logistique de

lentreprise

Larchitecture logistique deacutepend de variables cleacutes qui sont la valeur des produits leur

poids et la taille des livraisons (Livraison au client ou regroupement de plusieurs

commandes pour creacuteer un lot de livraison) Ces notions de valeur du produit de poids et

de taille de la livraison est extrecircmement importante pour deacutefinir les niveaux de localisation

et les niveaux de massifications qui pourront ecirctre faits

Le ratio Valeur du produit poids ou volumes est celui qui va ecirctre deacuteterminant pour deacutefinir

larchitecture logistique et les zones dinfluence

Ainsi on ne livre pas du sable par lot de 1 tonne agrave 2500 Kms vu le ratio entre la valeur et le

poids du produit Des automobiles peuvent ecirctre produites agrave 1000 Kms Transporteacute par lots

de 8 le coucirct dun transport par camion est denviron 1200euro ce qui fait un coucirct unitaire de

150euro par veacutehicule et reste acceptable compte tenu du prix du veacutehicule Dans ce cas le ratio

permet davoir une zone de livraison relativement eacutetendue

Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de

service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau

Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique

dans sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder

7 Le diagramme dIshikawa

Le diagramme dISHIKAWA ou diagramme de cause agrave effet est une repreacutesentation structureacutee de toutes les causes qui conduisent agrave une situation Son inteacuterecirct est de permettre aux membres dun groupe davoir une vision partageacutee et preacutecise des causes possibles dune situation Le scheacutema comprend les facteurs causaux identifieacutes et cateacutegoriseacutes selon la regravegle des 7 M En effet il a eacuteteacute repeacutereacute que les facteurs causaux relegravevent geacuteneacuteralement de ces sept cateacutegories

la matiegravere ou les mateacuteriaux (de maniegravere geacuteneacuterale ce sur quoi on agit dans la situationhellip il sagit parfois des eacutelegraveves )

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le mateacuteriel employeacute le milieu ou le contexte quil soit culturel social ou mateacuteriel les meacutethodes la main dœuvre les moyens financiers le management

Cet outil provient du domaine industriel et des deacutemarches qualiteacute Les termes peuvent sembler inapproprieacutes au domaine eacuteducatif Il est possible de changer les termes utiliseacutes mais pas les cateacutegories Ainsi il faut alors dans un second temps revenir aux termes originaux pour veacuterifier si lon a bien envisageacute tous les types de causes possibles

Pour pouvoir identifier marges de manœuvre et possibiliteacutes deacutevolution il est neacutecessaire de consideacuterer les causes neacutegatives (quest-ce qui creacutee ou renforce le problegraveme) et les causes positives (quest-ce qui freine le problegraveme et peut ecirctre support deacutevolution) Ces positifs et neacutegatifs peuvent ecirctre marqueacutes par des puces ou des couleurs diffeacuterentes

Les avantages de cet outil sont de

permettre de deacutecomposer une situation ou un problegraveme selon plusieurs dimensions (ou types de facteurs causaux)

deacutecentrer le point de vue de ceux qui font le diagnostic constituer un outil de dialogue ou diagnostic partageacute entre acteurs

Il preacutesente aussi des inconveacutenients

difficulteacute agrave adapter les termes agrave leacuteducation repreacutesentation statique de situations complexes et donc eacutevolutives tendance agrave se polariser sur ce qui ne fonctionne pas

Exemple

Lrsquoexemple ci-dessous srsquoapplique agrave lrsquoanalyse drsquoeacutecarts drsquoinventaire jugeacutes trop importants

Il ne srsquoagit que drsquoun exemple qui nrsquoa aucune preacutetention agrave lrsquoexhaustiviteacute

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8 Indice logistique

Lrsquoindice logistique est un autre outil agrave la fois tregraves simple et tregraves utile Le calcul de cet indice pour une organisation logistique donneacutee consiste agrave

Recenser tous les transferts

Deacutefinir lrsquoentiteacute logistique retenue pour la mesure (tonnes palettes cartons etc)

Mesurer la distance parcourue par ces entiteacutes

Dimensionner les flux (nombre de tonnesjour nombre de palettesjour)

Multiplier pour chaque type de transfert les flux par les distances

Sommer tous ces produits

Comparer le reacutesultat ainsi obtenu avec le reacutesultat obtenu pour le mecircme projet mais avec une organisation diffeacuterente Lrsquoorganisation laquogagnanteraquo sera celle qui aura lrsquoindice logistique le plus faible

Un indice logistique nrsquoa aucun sens en absolu il sert seulement agrave comparer des organisations alternatives des implantations diffeacuterentes drsquoun mecircme problegraveme

LrsquoIndice des Coucircts Logistiques couvre lrsquoensemble des activiteacutes logistiques des entrepocircts (transport exclu)

Il est structureacute autour drsquoun indice COMPOSITE de variation de lrsquoensemble des coucircts des prestations logistiques lui-mecircme calculeacute agrave partir de trois sous-indices

- lrsquoindice STOCKAGE qui regroupe les coucircts lieacutes la surface deacutedieacutee agrave lrsquoentreposage

- lrsquoindice PRESTATIONS qui concerne les coucircts deacutependant du niveau drsquoactiviteacute

- lrsquoindice SUPPORT qui recouvre les frais de structure

Indice STOCKAGE

Coucirct du bacirctiment

Charges entretien gardiennage

Impocircts et taxes

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Equipements de lentrepocirct

Indice PRESTATIONS

Mateacuteriels de manutention

Frais de personnel direct

Consommables

Frais geacuteneacuteraux locaux (Personnel

indirect)

Indice SUPPORT

Frais de structure (Personnel)

Divers

Les trois sous-indices eacutevoluent indeacutependamment les uns des autres afin de permettre agrave lrsquoutilisateur de construire son propre indice composite adapteacute agrave ses speacutecificiteacutes

Les coefficients de pondeacuteration sont deacutetermineacutes au prorata du poids de chacune des rubriques Ils sont aujourdrsquohui fixeacutes agrave

ΔIndice composite = 028 (ΔIndice stockage)+060 (ΔIndiceprestations)+012 (ΔIndice frais geacuteneacuteraux)

9 Meacutethode flash

Il srsquoagit drsquoune extension de la meacutethode Kaizen qui a eacuteteacute plus ou moins personnaliseacutee dans des socieacuteteacutes nationales ou internationales Chacune lrsquoa rebaptiseacutee agrave sa faccedilon en la transformant en opeacuteration laquocoup de poingraquo

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Il srsquoagit drsquoune meacutethode terriblement efficace pour autant que tous les acteurs laquojouent le jeuraquo du balayeur au preacutesident Elle exige pour cela un animateur expeacuterimenteacute et charismatique Le deacuteroulement de lrsquoopeacuteration est le suivant

Choix du poste de travail agrave ameacuteliorer

Choix des participants agrave lrsquoameacutelioration de ce poste 4 agrave 5 tous travaillant agrave ce poste opeacuterationnels maicirctrise agents de maintenance

Lundi matin deacutebut de lrsquoaction

Recensement extrecircmement deacutetailleacute de toutes les tacircches et de tous les gestes effectueacutes de faccedilon courante agrave ce poste avec releveacute des temps correspondants

Classement de ces gestes en deux cateacutegories les utiles et les inutiles

Mercredi matin inventaire des solutions permettant drsquoeacuteviter les gestes inutiles ou les pertes de temps ou de matiegravere

Jeudi matin eacutevaluation des coucircts et des deacutelais neacutecessaires pour mettre en œuvre la ou les solutions retenues et eacutevaluation des gains de productiviteacute attendus

Vendredi matin preacutesentation des reacutesultats de lrsquoeacutetude aux membres de la Direction

Vendredi apregraves-midi deacutecision de la direction de faire ou de ne pas faire

Si la deacutecision est positive mise en œuvre tregraves rapide de la solution retenue Le respect du timing est essentiel pour la creacutedibiliteacute de la meacutethode donc de lrsquoadheacutesion de lrsquoensemble du personnel et donc de lrsquoefficaciteacute

10 Benchmarking

a Deacutefinition

Le Benchmarking aussi connu sous les noms laquo eacutetalonnage raquo ou laquo analyse comparative raquo

ou encore laquo parangonnage raquo est une technique drsquoameacutelioration baseacutee sur lrsquoadoption de bonnes

pratiques et meacutethodes deacutejagrave expeacuterimenteacutees et utiliseacutees par une autre organisation

b Exemple

Son principe est relativement simple et peut ecirctre deacutecrit agrave travers lrsquoexemple suivant La socieacuteteacute GABOLAIT fabricant de produits laitier souhaite ameacuteliorer la distribution de ses

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produits aupregraves des diffeacuterents magasins de la ville de Port-gentil Lrsquoobjectif principal est drsquoaugmenter son chiffre drsquoaffaire Un groupe de travail est constitueacute avec pour principale mission de proposer un ensemble de solutions pouvant permettre drsquoatteindre agrave court terme cet objectif Apregraves quelques seacuteances de travail le groupe identifie quelques axes drsquoameacutelioration deacutefinit les canaux de recherches suivants

Assurer la disponibiliteacute permanente des produits aupregraves des magasins Pas de rupture de stock Chaque vente perdue est un gain potentiel

Optimiser le coucirct global de distribution Ce qui exige une mise en place de bonnes preacutevisions des ventes un meilleur dimensionnement de la taille des lots produits une meilleure planification du transport un bon eacutequilibrage des stocks dans lrsquoensemble du reacuteseau de distribution tout ceci assis sur un systegraveme drsquoeacutechange drsquoinformation performant

Lrsquoeacutetape suivante est de savoir quels moyens mettre en œuvre pour garantir la reacuteussite de ce projet Afin donner une reacuteponse agrave cette question le groupe de travail deacutecide drsquoutiliser une meacutethode drsquoanalyse comparative le benchmarking Le benchmarking consistera agrave laquo trouver au niveau de la ville de Port-gentil lrsquoentreprise ou les entreprises qui reacutealisent de la maniegravere la plus performante la distribution de leur produits drsquoaller les eacutetudier (laquo benchmarker ces entreprises raquo) et drsquoadapter ensuite leurs processus agrave GABOLAIT raquoIl srsquoagit pour le groupe de travail de comparer GABOLAIT aux autres entreprises leader dans la distribution (de preacutefeacuterence des produits agro alimentaires) laquo drsquoanalyser leurs techniques de gestion leurs modes dorganisation de sinspirer de leurs ideacutees de leurs pratiques de leurs fonctionnements et de leurs expeacuteriences raquo afin de les reproduire et ameacuteliorer la distribution de GABOLAIT

c Les diffeacuterents types de benchmarking

Interne Analyse comparative de diffeacuterents services internes agrave lentreprise

Compeacutetitif Analyse comparative par rapport aux concurrents directs (producteurs de produits de mecircme nature Ex produits laitiers deacutetergents)

Fonctionnel Analyse comparative par rapport agrave des services ou deacutepartements exteacuterieurs (Ex Comparer notre deacutepartement logistique agrave celui drsquoun conccedilurent)

Le benchmarking de type fonctionnel ne prend pas en compte les diffeacuterences des secteurs drsquoactiviteacute

d La deacutemarche de Benchmarking

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Une action de benchmarking se deacutecompose en grandes eacutetapes

Deacutefinir le processus que lrsquoon deacutesire faire progresser (preacuteparation de commandes Expeacuteditionhellip)

Deacutefinir les donneacutees agrave collecter (indicateurs pertinents)

Rassembler ces donneacutees

Comparer les indicateurs recueillis avec les siens propres

Deacuteterminer ses points faibles

Fixer les axes de progregraves

Programmer les actions

Mesurer les progregraves effectueacutes

Lrsquoune des difficulteacutes de cette deacutemarche est drsquoavoir accegraves agrave des informations fiables concernant laquolrsquoeacutetat de lrsquoartraquo Les sources drsquoinformations sont multiples

Revues professionnelles

Rapports annuels

Associations professionnelles

Colloques assises congregraves seacuteminaires

Visites drsquoentreprises

Consultants et ingeacutenieries (attention agrave la confidentialiteacute)

Constructeurs de mateacuteriel (attention agrave la confidentialiteacute)

Normes geacuteneacuteriques de temps

Etc

Certaines socieacuteteacutes se regroupent pour mandater un cabinet conseil qui mettra agrave la

disposition de chacune de faccedilon parfaitement anonyme les informations recueillies

chez elles toutes

11Cahier de charge

Cahier des charges Un cahier des charges est un document contractuel deacutefinissant de faccedilon exhaustive ce que le commanditaire attend de la reacutealisation dun produit ou dun service

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Il est composeacute de plusieurs eacuteleacutements correspondant aux diffeacuterents aspects du projet

- La description du contexte (politique strateacutegique commercial) de reacutealisation du projet et ses objectifs - Les modaliteacutes dexeacutecution - Le peacuterimegravetre du projet les ressources et le nombre de personnes agrave mobiliser pour sa reacutealisation - Le planning leacutecheacuteance souhaiteacutee par le maicirctre doeuvre ainsi que les eacutetapes agrave respecter - Les contraintes techniques eacuteconomiques (budget) environnementales humaines (contraintes particuliegraveres dans le cas dun objet pour enfant) industrielles et mateacuterielles - Les clauses juridiques permettant par exemple deacutetablir les peacutenaliteacutes en cas de non-respect des deacutelais ou les tribunaux compeacutetents en cas de litige

Le cahier des charges est un outil de communication indispensable entre le vendeur et le client et entre le chef de projets et les diffeacuterents prestataires ou exeacutecutants en interne Il peut ecirctre modifieacute au cours du projet en fonction de ses eacutevolutions

Exemple cahier de charge drsquoun carton onduleacute

Deacutemarche preacuteliminaire agrave lrsquoeacutetablissement drsquoun cahier des chargesChaque cahier des charges est lrsquoexpression fonctionnelle des besoins et doit donc ecirctre eacutelaboreacute en concertation avec le fabricant drsquoemballagesDu fait de la diversiteacute des produits emballeacutes des formules drsquoemballages et de leurs modes drsquoutilisation il ne peut exister de cahier des charges laquo type raquo drsquoemballages en carton onduleacute

Indiquer - le contenu de lrsquoemballage- la logistique- et la destination finaleExemple bouteilles de vin en verre regroupeacutees par 6 et encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats et expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne

Analyser les fonctions attendues de lrsquoemballage bull Recenser les besoinsExemples - caisses agrave rabats- couverture exteacuterieure blanche- mise en volume et encaissage automatiquesbull Preacuteciser les besoins par un dialogueExemples - faut-il des poigneacutees de manutention - quel est le type de machines drsquoencaissage - quel est le mode de fermeture bull Hieacuterarchiser les besoins

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Exemples distinguer les contraintes fonctionnelles (mise en volume et encaissage automatique) des choix drsquoemballages (postimpression ou preacute-impression caisses agrave rabat)

Lrsquoemballage onduleacute en France

bull Appreacutecier les besoins en termes technico-eacuteconomiquesExemples - post-impression ou preacute-impression- caisses deacutecoupeacutees sur presse ou fabriqueacutees sur combineacute

Attention aux exigences inutiles contradictoires ou inapplicables

Exemple exigence de certificat drsquoaptitude au contact des denreacutees alimentaires pour lrsquoemballage de bouteilles de vin en verrebull Prendre en compte les regravegles drsquoordres professionnel normatif et leacutegalExemples - cahier des charges GALIA- norme pictogramme- reacuteglementation marchandises dangereusesbull Intervention eacuteventuelle drsquoune phase drsquoessaisExemple preacute-seacuterie pour valider le choix de la composition du carton onduleacute Au terme de cette analyse les contraintes sont recenseacutees et estimeacutees au mieuxde la connaissance des deux parties1048650 Traduire les besoins retenus en speacutecifications1 - Description de lrsquoemballage2 - Aspect de lrsquoemballage3 - Impression marketing marquage et logistique4 - Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniques5 - Mode de conditionnement drsquoidentification et drsquoacheminement des emballages

Exemple de cahier des charges Engagement des parties

1) Contenu de lrsquoemballageLogistiqueDestination finaleExemple caisses de 6 bouteilles de vin en verre encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne2) Fonctions attendues de lrsquoemballageExemple emballage avec poigneacutees mise en volume et encaissage automatiques3) Speacutecificationsbull Description de lrsquoemballage- type drsquoemballage (par exemple selon Code FEFCO-ASSCO)- type de cannelures- orientation des cannelures- eacuteventuelles particulariteacutes fonctionnelles (par exemple rainage desrabats permettant une ouverture de 15deg vers lrsquoexteacuterieur pour lrsquoencaissage)- dimensions de lrsquoemballage (Fiche Pratique ONDEF ndeg2)- plan cocircteacute vu inteacuterieurbull Aspect de lrsquoemballageExemple couvertures inteacuterieure eacutecrue et exteacuterieure blanche

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bull Impression marketing marquage et logistiqueIndiquer les diffeacuterentes cateacutegories drsquoimpressionExemple deacutecors et signe estampilles pictogrammes codes agravebarreshellipSpeacutecifier chacune drsquoentre ellesplan drsquoimpression agrave plat vu du cocircteacute imprimeacutebull Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniquesExemple reacutesistance agrave lrsquoeacuteclatement moyenne mini selon norme ISO2759bull Mode de conditionnement drsquoidentification et expeacuteditionExemple palette lourde europeacuteenne 800x1200 mm eacutetiquette sur grande face par camion completbull Controcircles et relations client-fournisseurbull Lister les documents de reacutefeacuterence neacutecessairesExemple norme ISO 780 laquo Pictogrammes raquobull Annexer les documents internes de reacutefeacuterenceExemple documents de teintes toleacuterances dimensionnelles

12Les coucircts Standards

a DeacutefinitionLa meacutethode des coucircts standards ou preacuteeacutetablis consiste agrave enregistrer les opeacuterations agrave

laide de coucircts calculeacutes agrave lavance puis agrave les comparer aux coucircts reacuteels deacutetermineacutes agrave partir de la comptabiliteacute geacuteneacuterale

Au lieu dimputer le coucirct dun centre de travail en fonction du coucirct reacuteel de luniteacute dœuvre on deacutetermine donc agrave lavance le coucirct de cette uniteacute dœuvre et on procegravede agrave limputation des coucircts de ce centre degraves connaissance du nombre duniteacutes dœuvre agrave imputer et ce sans attendre de connaicirctre le coucirct reacuteel du centre

Il en reacutesulte ineacutevitablement un eacutecart qui devra ecirctre analyseacute entre le coucirct total reacuteel et le montant imputeacute en utilisant le coucirct preacuteeacutetabli des uniteacutes dœuvre

b Avantages Les avantages de cette meacutethode sont nombreux elle permet une plus grande rapiditeacute dans la sortie du reacutesultat car les imputations sont effectueacutees degraves que lon connaicirct les quantiteacutes (sans attendre le calcul des coucircts unitaires)elle suppose que lentreprise eacutetablisse des preacutevisions et des budgetselle permet la connaissance permanente de marges theacuteoriques calculeacutees au fur et agrave mesure de la reacutealisation des ventes ou des commandeselle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et dorganisation du travail

c Inconveacutenients La principale difficulteacute de la meacutethode reacuteside dans la deacutetermination du niveau dactiviteacute dit normal agrave partir duquel sont deacutetermineacutes les coucircts qui reste une donneacutee toujours assez

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subjective Par ailleurs le choix de la meacutethode de deacutetermination des coucircts est important notamment en ce qui concerne linterpreacutetation de leacutecart constateacute

d La deacutetermination des coucircts preacuteeacutetablis A titre dexemple les coucircts preacuteeacutetablis peuvent ecirctre deacutetermineacutes agrave partir

des coucircts reacuteels de la peacuteriode comptable preacuteceacutedente des coucircts moyens des peacuteriodes comptables preacuteceacutedentes des coucircts preacuteceacutedents actualiseacutes des coucircts calculeacutes sur la base dun niveau ou volume dactiviteacute de lentreprise consideacutereacute

comme normal des coucircts calculeacutes agrave partir dun budget dexploitationCette derniegravere meacutethode qui consiste agrave eacutetablir un lien direct entre le calcul du budget dexploitation et le calcul des coucircts preacuteeacutetablis nous paraicirct la meilleure En effet elle permet de deacuteterminer les causes de la non-reacutealisation du budget et donc les responsabiliteacutes

Exemple

La fabrication drsquoune seacuterie de 100 produits neacutecessite 50 kg drsquoune matiegravere premiegravere agrave 40 euro le kg

Quel serait le coucirct preacuteeacutetabli de la matiegravere premiegravere pour une commande de 500 produits (5seacuteries)

Coucirct dune seacuterie = 40 euro x 50 kg = 2 000 euro Coucirct standard de 5 seacuteries = 2 000 euro x 5 = 10 000 euro

V- Rationalisation des Surfaces

Un certain nombre de services meacutethodes dentreprise prestataires de logistique ont bacircti des

outils pratiques et simples de dimensionnement dentrepocircts

Ces outils calculent compte tenu du nombre de reacutefeacuterences des hauteurs possibles de stockage

les diffeacuterentes surfaces neacutecessaires

- surface palettes

- surface masse

- surface casier

- surface reacuteception et expeacuteditions

- surfaces techniques autres de lentrepocirct

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VI- Deacutetermination des temps opeacuteratoires

Le calcul des temps impartis aux diverses opeacuterations du magasin est primordial en relatif pour comparer les diffeacuterentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les eacutequipes et les investissements

Ce calcul inteacuteresse aussi bien les activiteacutes du personnel que celles des eacutequipements Srsquoil est relativement facile de chiffrer les performances des mateacuteriels automatiques la tacircche est beaucoup plus deacutelicate en ce qui concerne les hommes En effet la formation lrsquoacircge la motivation le mode de reacutemuneacuteration etc entraicircnent des diffeacuterences de productiviteacute pouvant aller de un agrave trois

Dans le cas drsquoune reacutehabilitation drsquoun magasin existant il sera indispensable de faire des releveacutes pour prendre en compte les ratios habituels de lrsquoentreprise Dans le cas drsquoun entrepocirct neuf une monteacutee en cadence sera neacutecessaire pour couvrir les temps drsquoapprentissage des eacutequipes et de rodage des eacutequipements Si les flux doivent ecirctre tout de suite proches des flux nominaux retenus il faudra preacutevoir un sureffectif de renfort momentaneacute ou des horaires adapteacutes pendant la monteacutee en cadence

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Exemple 1 une mission de chargement de camion

La mission dont on veut deacutefinir le temps consiste agrave prendre une palette sur le quai et agrave la charger dans un camion agrave lrsquoaide drsquoun transpalette eacutelectrique

Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement

QuantiteacuteTemps unitaires Temps

totaux

Temps administratif prorata 20 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 18 sec 18 sec

Prise de la palette 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement en charge 15 m 22 sec 33 sec

Deacutepose de la palette 1 12 sec 12 sec

Total brut 97 sec

Total net (taux drsquoengagement 08)

121 sec

Exemple 2 une tourneacutee de preacuteparation

La mission consiste agrave preacutelever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier agrave lrsquoaide drsquoun chariot preacuteparateur de grande leveacutee

Il a eacuteteacute admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultaneacute ment Les preacutelegravevements concernent des colis drsquoune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit cocircteacute en faccedilade drsquoalleacutee ce sont donc des opeacuterations plutocirct difficiles

Temps Temps totaux

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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec

Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec

Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles

4 9 sec 36 sec

Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles

4 8 sec 12 sec

Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec

Total brut 320 sec

Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec

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Conclusion

Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions

-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct

-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct

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  • Sommaire
  • Introduction
    • a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
    • TRANSFERT
    • OPERATION
    • CONTROLE
    • Stockage
    • a Objectif de lrsquoanalyse
    • b Deacutefinition
      • ABC
      • Conclusion
Page 32: Rercherche Taj Optimisation d'Une Plateforme Logistique

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Deacutesigne les piegraveces simples ou complexes acheteacutees par lrsquoentreprise ces cateacutegories de piegraveces posent un problegraveme drsquoapprovisionnement ( choix du fournisseur deacutelai prix hellip) produit fini ou semi-fini

b Piegravece travailleacutee Deacutesigne les piegraveces du dernier degreacute de lrsquoanalyse exeacutecuteacutees par lrsquoentreprise

2 - lrsquoeacuteleacutement ou ensemble

Groupement fonctionnel de piegraveces ou de sous piegraveces

3 - sous eacuteleacutement ou sous ensemble de produit

Fraction drsquoun produit formeacutee par un groupement rationnel de piegravecesCorrespondant agrave un stade drsquoeacutevolution dans la reacutealisation du produitLa progression du montage assemblage nous amegravenera agrave consideacuterer des sous ensembles de 1er ordre 2eacuteme ordre hellipetc

4 Analyse processus

Lrsquoanalyse des processus premier levier pour lrsquoameacutelioration permet de mettre en eacutevidence

lrsquoensemble des activiteacutes qui composent le processus la nature et lrsquoorganisation des moyens

mis en œuvre les proceacutedures et modes opeacuteratoires enfin la nature des flux physiques et

informationnels

Cette analyse a pour but final lrsquoameacutelioration des processus agrave travers

o La recherche drsquoeacuteventuels problegravemes drsquoorganisation

o La deacutetection de deacutefaillances ou contraintes diverses dans la circulation des flux

o La mise en place drsquoun systegraveme de controcircle afin de remonter rapidement lrsquoexistence des

anomalies

o La mise en place drsquoun systegraveme proactif de reacutesolution des problegravemes

Drsquoune maniegravere geacuteneacuterale on distingue deux principales deacutemarches drsquoameacutelioration des

processus Lrsquoameacutelioration continue agrave travers une seacuterie drsquoactions concregravetes simples et

peu oneacutereuses et la reacuteingeacutenierie qui consiste en un changement inteacutegral ou une refonte

du processus

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Lrsquoameacutelioration continue

Lorsque lrsquoanalyse drsquoun processus reacutevegravele lrsquoexistence drsquoune anomalie ou drsquoune faiblesse une

deacutemarche drsquoameacutelioration continue consiste agrave rassembler un groupe de travail autour de cette

probleacutematique Les membres du groupe de travail eacutetudient ensemble les diffeacuterentes solutions

envisageables et proposent des solutions speacutecifiques immeacutediates peu oneacutereuses

Lrsquoameacutelioration continue en drsquoautre terme consiste simplement agrave rendre meilleures et plus

efficaces les ressources (humaines mateacuterielles ou technologiques) dont on dispose deacutejagrave

La reacuteingeacutenierie A lrsquo opposeacute de lrsquoameacutelioration continue la reacuteingeacutenierie consiste agrave un

changement drastique des processus Son but est drsquoobtenir des ameacuteliorations tregraves importantes

relatives aux deacutelais aux coucircts et agrave la qualiteacute des services agrave lrsquoaide de la technologie moderne

On parle de refonte des processus La reacuteingeacutenierie consiste agrave

Repenser fondamentalement les processus

Reconcevoir les systegravemes de gestion des flux

Assimiler lrsquoutilisation des technologies modernes

Reacuteorganiser la reacutepartition des pouvoirs

Une deacutemarche vers la reacuteingeacutenierie entraine geacuteneacuteralement une profonde transformation des

meacutethodes de travail et des processus La reacuteingeacutenierie engendre des investissements lourds en

ressources mateacuterielles (acquisition eacutequipements modernes) et technologiques (logiciels

automatisationhellip) Par ailleurs la mise en œuvre effective des solutions se fait sur un temps

long et peut parfois entrainer une suspension totale de lrsquoactiviteacute de production La reacuteingeacutenierie

est inspireacutee de la technique japonaise Kaikaku (Changement drastique)

5 Loi de pareto

a Deacutefinition

Regravegle des laquo 20 80 raquo attribueacutee agrave lrsquoeacuteconomiste V Pareto permettant de focaliser son attention sur les enjeux les plus importants

b Objectifs de la loi de Pareto

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Deacuteterminer lrsquoimportance relative de diffeacuterents faits en mettant en eacutevidence les enjeux majeurs et les zones preacutesentant une forte concentration de risques (multitude de petits risques ou quelques gros risques)

En deacuteterminer les ordres de prioriteacute drsquoactions (en se concentrant sur lrsquoessentiel et en eacutevitant de se perdre dans les deacutetails)

c Meacutethode et exemple

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute

1 92

2 10

3 40

4 150

5 67

6 250

7 350

8 25

9 18

10 600

11 1

12 25

13 48

14 1800

15 5

16 148

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17 500

18 2

19 4

20 3

Premiegravere eacutetape Classez les articles par ordre deacutecroissant du critegravere retenu

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute

14 1800

10 600

17 500

7 350

6 250

4 150

16 148

1 92

5 67

13 48

3 40

8 25

12 25

9 18

2 10

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15 5

19 4

20 3

18 2

11 1

Deuxiegraveme eacutetape Faire le cumul du critegravere retenu agrave partir du tableau obtenu gracircce agrave lrsquoeacutetape preacuteceacutedente

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

14 1800 1800

10 600 2400

17 500 2900

7 350 3250

6 250 3500

4 150 3650

16 148 3798

1 92 3890

5 67 3957

13 48 4005

3 40 4045

8 25 4070

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12 25 4095

9 18 4113

2 10 4123

15 5 4128

19 4 4132

20 3 4135

18 2 4137

11 1 4138

Troisiegraveme eacutetape Calculer le du cumul du critegravere par article

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

Cumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

14 1800 1800 43

10 600 2400 58

17 500 2900 70

7 350 3250 79

6 250 3500 85

4 150 3650 88

16 148 3798 92

1 92 3890 94

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5 67 3957 96

13 48 4005 97

3 40 4045 98

8 25 4070 98

12 25 4095 99

9 18 4113 99

2 10 4123 100

15 5 4128 100

19 4 4132 100

20 3 4135 100

18 2 4137 100

11 1 4138 100

Cinquiegraveme eacutetape Deacutetermination de la classe Ici on choisit de classer en classe A les articles repreacutesentant 60 du total cumuleacute en classe B ceux repreacutesentant entre 60 et 80 du total cumul et en classe C ceux repreacutesentant plus de 80 du cumul

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

Cumul Quantiteacute en stock en uniteacute

ABC

14 1800 1800 43 A

10 600 2400 58 A

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17 500 2900 70 B

7 350 3250 79 B

6 250 3500 85 C

4 150 3650 88 C

16 148 3798 92 C

1 92 3890 94 C

5 67 3957 96 C

13 48 4005 97 C

3 40 4045 98 C

8 25 4070 98 C

12 25 4095 99 C

9 18 4113 99 C

2 10 4123 100 C

15 5 4128 100 C

19 4 4132 100 C

20 3 4135 100 C

18 2 4137 100 C

11 1 4138 100 C

6 Scheacutema directeur logistique

Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de

service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau

Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique dans

sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder

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La deacutemarche de reacutealisation dun scheacutema directeur

Une deacutemarche en 7 phases

1 Lancement du Projet

2 Analyse de la situation actuelle

3 Lanalyse de la demande des marcheacutes

4 Modeacutelisation du scheacutema logistique

5 Optimisation du scheacutema cible

6 Deacutefinition de lorganisation cible

7 Plan de migration Situation actuelle vers situation cible

Cest une remise agrave plat du systegraveme prenant en compte lamont et laval Geacuteneacuteralement meneacute

dans une optique de reacuteduction de coucirct ou dameacutelioration du service agrave la clientegravele

Un Projet de ce type est initieacute soit par la Direction Geacuteneacuterale ou la Direction Logistique de

lentreprise pour remettre agrave niveau lensemble du dispositif logistique

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Il est rare de creacuteer ex nihilo une organisation logistique une deacutemarche de type scheacutema

directeur sapplique geacuteneacuteralement dans des cas comme

- Lentreprise a une politique de croissance externe et diffeacuterentes organisations se

juxtaposent et voire ont des zones fortes de recouvrement lentreprise concentreacute sur

les aspects commerciaux na pas jugeacute utile jusquagrave preacutesent de rationaliser lorganisation

des flux

- les moyens mis en place sont insuffisants la qualiteacute du service logistique sest deacutegradeacute

lentement et lentreprise du fait dun systegraveme inadapteacute perd des parts de marcheacutes du fait

de sa moins grande reacuteactiviteacute et moins grande flexibiliteacute que ses concurrents

- le CA a progresseacute les zones de livraisons se sont eacutetendues mais dans de nombreux

cas lentreprise a des stocks positionneacutes trop loin des clients et ne peut reacuteagir

correctement dans les deacutelais requis

- les canaux de distribution ont eacutevolueacutes et lentreprise doit reacuteorganiser sa logistique pour

reacutepondre aux besoins de la distribution traditionnelle de la grande distribution et du

canal e-commerce

- les clients ont mis en place une nouvelle politique de stocks et commande plus

freacutequemment par plus petite quantiteacute avec des contraintes fortes sur le respect des

deacutelais

- nomination dun nouveau directeur geacuteneacuteral ou dun nouveau directeur logistique qui

souhaite reacuteviser et reacuteorganiser la logistique

Exemple

lentreprise qui sait quelle a un dispositif peu adapteacute par rapport aux exigences du marcheacute

et qui sait que la capaciteacute de traitement de ces diffeacuterentes installations est satureacutee ou sur le

point de lecirctre pourra remettre en cause lensemble de sa configuration afin de se mettre en

position de mieux servir ses clients de repositionner et de revoir le niveau de ses stocks et

de plus remettre agrave plat son systegraveme de distribution

Les Orientations strateacutegiques quil faut deacutegager sont les suivantes

-Une Logistique qui doit fournir au minimum une qualiteacute de service eacutequivalente agrave celles des

concurrents afin de repositionner lentreprise en termes de services sur son secteur dactiviteacute

- La recherche dun produit ou dun service qui permettra de preacutesenter une avance par rapport

agrave la concurrence ( prise de commande en ligne par internet avec notion des disponibiliteacutes

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produits par exemple un service de livraison agrave plusieurs vitesses en fonction des urgences un

service particulier que les concurrents ne preacutesentent pas ou pas encore )

- le respect dun rapport qualiteacute prix de la logistique

On recherche alors des solutions en examinant lensemble du processus logistique de

lentreprise

Larchitecture logistique deacutepend de variables cleacutes qui sont la valeur des produits leur

poids et la taille des livraisons (Livraison au client ou regroupement de plusieurs

commandes pour creacuteer un lot de livraison) Ces notions de valeur du produit de poids et

de taille de la livraison est extrecircmement importante pour deacutefinir les niveaux de localisation

et les niveaux de massifications qui pourront ecirctre faits

Le ratio Valeur du produit poids ou volumes est celui qui va ecirctre deacuteterminant pour deacutefinir

larchitecture logistique et les zones dinfluence

Ainsi on ne livre pas du sable par lot de 1 tonne agrave 2500 Kms vu le ratio entre la valeur et le

poids du produit Des automobiles peuvent ecirctre produites agrave 1000 Kms Transporteacute par lots

de 8 le coucirct dun transport par camion est denviron 1200euro ce qui fait un coucirct unitaire de

150euro par veacutehicule et reste acceptable compte tenu du prix du veacutehicule Dans ce cas le ratio

permet davoir une zone de livraison relativement eacutetendue

Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de

service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau

Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique

dans sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder

7 Le diagramme dIshikawa

Le diagramme dISHIKAWA ou diagramme de cause agrave effet est une repreacutesentation structureacutee de toutes les causes qui conduisent agrave une situation Son inteacuterecirct est de permettre aux membres dun groupe davoir une vision partageacutee et preacutecise des causes possibles dune situation Le scheacutema comprend les facteurs causaux identifieacutes et cateacutegoriseacutes selon la regravegle des 7 M En effet il a eacuteteacute repeacutereacute que les facteurs causaux relegravevent geacuteneacuteralement de ces sept cateacutegories

la matiegravere ou les mateacuteriaux (de maniegravere geacuteneacuterale ce sur quoi on agit dans la situationhellip il sagit parfois des eacutelegraveves )

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le mateacuteriel employeacute le milieu ou le contexte quil soit culturel social ou mateacuteriel les meacutethodes la main dœuvre les moyens financiers le management

Cet outil provient du domaine industriel et des deacutemarches qualiteacute Les termes peuvent sembler inapproprieacutes au domaine eacuteducatif Il est possible de changer les termes utiliseacutes mais pas les cateacutegories Ainsi il faut alors dans un second temps revenir aux termes originaux pour veacuterifier si lon a bien envisageacute tous les types de causes possibles

Pour pouvoir identifier marges de manœuvre et possibiliteacutes deacutevolution il est neacutecessaire de consideacuterer les causes neacutegatives (quest-ce qui creacutee ou renforce le problegraveme) et les causes positives (quest-ce qui freine le problegraveme et peut ecirctre support deacutevolution) Ces positifs et neacutegatifs peuvent ecirctre marqueacutes par des puces ou des couleurs diffeacuterentes

Les avantages de cet outil sont de

permettre de deacutecomposer une situation ou un problegraveme selon plusieurs dimensions (ou types de facteurs causaux)

deacutecentrer le point de vue de ceux qui font le diagnostic constituer un outil de dialogue ou diagnostic partageacute entre acteurs

Il preacutesente aussi des inconveacutenients

difficulteacute agrave adapter les termes agrave leacuteducation repreacutesentation statique de situations complexes et donc eacutevolutives tendance agrave se polariser sur ce qui ne fonctionne pas

Exemple

Lrsquoexemple ci-dessous srsquoapplique agrave lrsquoanalyse drsquoeacutecarts drsquoinventaire jugeacutes trop importants

Il ne srsquoagit que drsquoun exemple qui nrsquoa aucune preacutetention agrave lrsquoexhaustiviteacute

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8 Indice logistique

Lrsquoindice logistique est un autre outil agrave la fois tregraves simple et tregraves utile Le calcul de cet indice pour une organisation logistique donneacutee consiste agrave

Recenser tous les transferts

Deacutefinir lrsquoentiteacute logistique retenue pour la mesure (tonnes palettes cartons etc)

Mesurer la distance parcourue par ces entiteacutes

Dimensionner les flux (nombre de tonnesjour nombre de palettesjour)

Multiplier pour chaque type de transfert les flux par les distances

Sommer tous ces produits

Comparer le reacutesultat ainsi obtenu avec le reacutesultat obtenu pour le mecircme projet mais avec une organisation diffeacuterente Lrsquoorganisation laquogagnanteraquo sera celle qui aura lrsquoindice logistique le plus faible

Un indice logistique nrsquoa aucun sens en absolu il sert seulement agrave comparer des organisations alternatives des implantations diffeacuterentes drsquoun mecircme problegraveme

LrsquoIndice des Coucircts Logistiques couvre lrsquoensemble des activiteacutes logistiques des entrepocircts (transport exclu)

Il est structureacute autour drsquoun indice COMPOSITE de variation de lrsquoensemble des coucircts des prestations logistiques lui-mecircme calculeacute agrave partir de trois sous-indices

- lrsquoindice STOCKAGE qui regroupe les coucircts lieacutes la surface deacutedieacutee agrave lrsquoentreposage

- lrsquoindice PRESTATIONS qui concerne les coucircts deacutependant du niveau drsquoactiviteacute

- lrsquoindice SUPPORT qui recouvre les frais de structure

Indice STOCKAGE

Coucirct du bacirctiment

Charges entretien gardiennage

Impocircts et taxes

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Equipements de lentrepocirct

Indice PRESTATIONS

Mateacuteriels de manutention

Frais de personnel direct

Consommables

Frais geacuteneacuteraux locaux (Personnel

indirect)

Indice SUPPORT

Frais de structure (Personnel)

Divers

Les trois sous-indices eacutevoluent indeacutependamment les uns des autres afin de permettre agrave lrsquoutilisateur de construire son propre indice composite adapteacute agrave ses speacutecificiteacutes

Les coefficients de pondeacuteration sont deacutetermineacutes au prorata du poids de chacune des rubriques Ils sont aujourdrsquohui fixeacutes agrave

ΔIndice composite = 028 (ΔIndice stockage)+060 (ΔIndiceprestations)+012 (ΔIndice frais geacuteneacuteraux)

9 Meacutethode flash

Il srsquoagit drsquoune extension de la meacutethode Kaizen qui a eacuteteacute plus ou moins personnaliseacutee dans des socieacuteteacutes nationales ou internationales Chacune lrsquoa rebaptiseacutee agrave sa faccedilon en la transformant en opeacuteration laquocoup de poingraquo

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Il srsquoagit drsquoune meacutethode terriblement efficace pour autant que tous les acteurs laquojouent le jeuraquo du balayeur au preacutesident Elle exige pour cela un animateur expeacuterimenteacute et charismatique Le deacuteroulement de lrsquoopeacuteration est le suivant

Choix du poste de travail agrave ameacuteliorer

Choix des participants agrave lrsquoameacutelioration de ce poste 4 agrave 5 tous travaillant agrave ce poste opeacuterationnels maicirctrise agents de maintenance

Lundi matin deacutebut de lrsquoaction

Recensement extrecircmement deacutetailleacute de toutes les tacircches et de tous les gestes effectueacutes de faccedilon courante agrave ce poste avec releveacute des temps correspondants

Classement de ces gestes en deux cateacutegories les utiles et les inutiles

Mercredi matin inventaire des solutions permettant drsquoeacuteviter les gestes inutiles ou les pertes de temps ou de matiegravere

Jeudi matin eacutevaluation des coucircts et des deacutelais neacutecessaires pour mettre en œuvre la ou les solutions retenues et eacutevaluation des gains de productiviteacute attendus

Vendredi matin preacutesentation des reacutesultats de lrsquoeacutetude aux membres de la Direction

Vendredi apregraves-midi deacutecision de la direction de faire ou de ne pas faire

Si la deacutecision est positive mise en œuvre tregraves rapide de la solution retenue Le respect du timing est essentiel pour la creacutedibiliteacute de la meacutethode donc de lrsquoadheacutesion de lrsquoensemble du personnel et donc de lrsquoefficaciteacute

10 Benchmarking

a Deacutefinition

Le Benchmarking aussi connu sous les noms laquo eacutetalonnage raquo ou laquo analyse comparative raquo

ou encore laquo parangonnage raquo est une technique drsquoameacutelioration baseacutee sur lrsquoadoption de bonnes

pratiques et meacutethodes deacutejagrave expeacuterimenteacutees et utiliseacutees par une autre organisation

b Exemple

Son principe est relativement simple et peut ecirctre deacutecrit agrave travers lrsquoexemple suivant La socieacuteteacute GABOLAIT fabricant de produits laitier souhaite ameacuteliorer la distribution de ses

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produits aupregraves des diffeacuterents magasins de la ville de Port-gentil Lrsquoobjectif principal est drsquoaugmenter son chiffre drsquoaffaire Un groupe de travail est constitueacute avec pour principale mission de proposer un ensemble de solutions pouvant permettre drsquoatteindre agrave court terme cet objectif Apregraves quelques seacuteances de travail le groupe identifie quelques axes drsquoameacutelioration deacutefinit les canaux de recherches suivants

Assurer la disponibiliteacute permanente des produits aupregraves des magasins Pas de rupture de stock Chaque vente perdue est un gain potentiel

Optimiser le coucirct global de distribution Ce qui exige une mise en place de bonnes preacutevisions des ventes un meilleur dimensionnement de la taille des lots produits une meilleure planification du transport un bon eacutequilibrage des stocks dans lrsquoensemble du reacuteseau de distribution tout ceci assis sur un systegraveme drsquoeacutechange drsquoinformation performant

Lrsquoeacutetape suivante est de savoir quels moyens mettre en œuvre pour garantir la reacuteussite de ce projet Afin donner une reacuteponse agrave cette question le groupe de travail deacutecide drsquoutiliser une meacutethode drsquoanalyse comparative le benchmarking Le benchmarking consistera agrave laquo trouver au niveau de la ville de Port-gentil lrsquoentreprise ou les entreprises qui reacutealisent de la maniegravere la plus performante la distribution de leur produits drsquoaller les eacutetudier (laquo benchmarker ces entreprises raquo) et drsquoadapter ensuite leurs processus agrave GABOLAIT raquoIl srsquoagit pour le groupe de travail de comparer GABOLAIT aux autres entreprises leader dans la distribution (de preacutefeacuterence des produits agro alimentaires) laquo drsquoanalyser leurs techniques de gestion leurs modes dorganisation de sinspirer de leurs ideacutees de leurs pratiques de leurs fonctionnements et de leurs expeacuteriences raquo afin de les reproduire et ameacuteliorer la distribution de GABOLAIT

c Les diffeacuterents types de benchmarking

Interne Analyse comparative de diffeacuterents services internes agrave lentreprise

Compeacutetitif Analyse comparative par rapport aux concurrents directs (producteurs de produits de mecircme nature Ex produits laitiers deacutetergents)

Fonctionnel Analyse comparative par rapport agrave des services ou deacutepartements exteacuterieurs (Ex Comparer notre deacutepartement logistique agrave celui drsquoun conccedilurent)

Le benchmarking de type fonctionnel ne prend pas en compte les diffeacuterences des secteurs drsquoactiviteacute

d La deacutemarche de Benchmarking

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Une action de benchmarking se deacutecompose en grandes eacutetapes

Deacutefinir le processus que lrsquoon deacutesire faire progresser (preacuteparation de commandes Expeacuteditionhellip)

Deacutefinir les donneacutees agrave collecter (indicateurs pertinents)

Rassembler ces donneacutees

Comparer les indicateurs recueillis avec les siens propres

Deacuteterminer ses points faibles

Fixer les axes de progregraves

Programmer les actions

Mesurer les progregraves effectueacutes

Lrsquoune des difficulteacutes de cette deacutemarche est drsquoavoir accegraves agrave des informations fiables concernant laquolrsquoeacutetat de lrsquoartraquo Les sources drsquoinformations sont multiples

Revues professionnelles

Rapports annuels

Associations professionnelles

Colloques assises congregraves seacuteminaires

Visites drsquoentreprises

Consultants et ingeacutenieries (attention agrave la confidentialiteacute)

Constructeurs de mateacuteriel (attention agrave la confidentialiteacute)

Normes geacuteneacuteriques de temps

Etc

Certaines socieacuteteacutes se regroupent pour mandater un cabinet conseil qui mettra agrave la

disposition de chacune de faccedilon parfaitement anonyme les informations recueillies

chez elles toutes

11Cahier de charge

Cahier des charges Un cahier des charges est un document contractuel deacutefinissant de faccedilon exhaustive ce que le commanditaire attend de la reacutealisation dun produit ou dun service

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Il est composeacute de plusieurs eacuteleacutements correspondant aux diffeacuterents aspects du projet

- La description du contexte (politique strateacutegique commercial) de reacutealisation du projet et ses objectifs - Les modaliteacutes dexeacutecution - Le peacuterimegravetre du projet les ressources et le nombre de personnes agrave mobiliser pour sa reacutealisation - Le planning leacutecheacuteance souhaiteacutee par le maicirctre doeuvre ainsi que les eacutetapes agrave respecter - Les contraintes techniques eacuteconomiques (budget) environnementales humaines (contraintes particuliegraveres dans le cas dun objet pour enfant) industrielles et mateacuterielles - Les clauses juridiques permettant par exemple deacutetablir les peacutenaliteacutes en cas de non-respect des deacutelais ou les tribunaux compeacutetents en cas de litige

Le cahier des charges est un outil de communication indispensable entre le vendeur et le client et entre le chef de projets et les diffeacuterents prestataires ou exeacutecutants en interne Il peut ecirctre modifieacute au cours du projet en fonction de ses eacutevolutions

Exemple cahier de charge drsquoun carton onduleacute

Deacutemarche preacuteliminaire agrave lrsquoeacutetablissement drsquoun cahier des chargesChaque cahier des charges est lrsquoexpression fonctionnelle des besoins et doit donc ecirctre eacutelaboreacute en concertation avec le fabricant drsquoemballagesDu fait de la diversiteacute des produits emballeacutes des formules drsquoemballages et de leurs modes drsquoutilisation il ne peut exister de cahier des charges laquo type raquo drsquoemballages en carton onduleacute

Indiquer - le contenu de lrsquoemballage- la logistique- et la destination finaleExemple bouteilles de vin en verre regroupeacutees par 6 et encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats et expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne

Analyser les fonctions attendues de lrsquoemballage bull Recenser les besoinsExemples - caisses agrave rabats- couverture exteacuterieure blanche- mise en volume et encaissage automatiquesbull Preacuteciser les besoins par un dialogueExemples - faut-il des poigneacutees de manutention - quel est le type de machines drsquoencaissage - quel est le mode de fermeture bull Hieacuterarchiser les besoins

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Exemples distinguer les contraintes fonctionnelles (mise en volume et encaissage automatique) des choix drsquoemballages (postimpression ou preacute-impression caisses agrave rabat)

Lrsquoemballage onduleacute en France

bull Appreacutecier les besoins en termes technico-eacuteconomiquesExemples - post-impression ou preacute-impression- caisses deacutecoupeacutees sur presse ou fabriqueacutees sur combineacute

Attention aux exigences inutiles contradictoires ou inapplicables

Exemple exigence de certificat drsquoaptitude au contact des denreacutees alimentaires pour lrsquoemballage de bouteilles de vin en verrebull Prendre en compte les regravegles drsquoordres professionnel normatif et leacutegalExemples - cahier des charges GALIA- norme pictogramme- reacuteglementation marchandises dangereusesbull Intervention eacuteventuelle drsquoune phase drsquoessaisExemple preacute-seacuterie pour valider le choix de la composition du carton onduleacute Au terme de cette analyse les contraintes sont recenseacutees et estimeacutees au mieuxde la connaissance des deux parties1048650 Traduire les besoins retenus en speacutecifications1 - Description de lrsquoemballage2 - Aspect de lrsquoemballage3 - Impression marketing marquage et logistique4 - Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniques5 - Mode de conditionnement drsquoidentification et drsquoacheminement des emballages

Exemple de cahier des charges Engagement des parties

1) Contenu de lrsquoemballageLogistiqueDestination finaleExemple caisses de 6 bouteilles de vin en verre encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne2) Fonctions attendues de lrsquoemballageExemple emballage avec poigneacutees mise en volume et encaissage automatiques3) Speacutecificationsbull Description de lrsquoemballage- type drsquoemballage (par exemple selon Code FEFCO-ASSCO)- type de cannelures- orientation des cannelures- eacuteventuelles particulariteacutes fonctionnelles (par exemple rainage desrabats permettant une ouverture de 15deg vers lrsquoexteacuterieur pour lrsquoencaissage)- dimensions de lrsquoemballage (Fiche Pratique ONDEF ndeg2)- plan cocircteacute vu inteacuterieurbull Aspect de lrsquoemballageExemple couvertures inteacuterieure eacutecrue et exteacuterieure blanche

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bull Impression marketing marquage et logistiqueIndiquer les diffeacuterentes cateacutegories drsquoimpressionExemple deacutecors et signe estampilles pictogrammes codes agravebarreshellipSpeacutecifier chacune drsquoentre ellesplan drsquoimpression agrave plat vu du cocircteacute imprimeacutebull Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniquesExemple reacutesistance agrave lrsquoeacuteclatement moyenne mini selon norme ISO2759bull Mode de conditionnement drsquoidentification et expeacuteditionExemple palette lourde europeacuteenne 800x1200 mm eacutetiquette sur grande face par camion completbull Controcircles et relations client-fournisseurbull Lister les documents de reacutefeacuterence neacutecessairesExemple norme ISO 780 laquo Pictogrammes raquobull Annexer les documents internes de reacutefeacuterenceExemple documents de teintes toleacuterances dimensionnelles

12Les coucircts Standards

a DeacutefinitionLa meacutethode des coucircts standards ou preacuteeacutetablis consiste agrave enregistrer les opeacuterations agrave

laide de coucircts calculeacutes agrave lavance puis agrave les comparer aux coucircts reacuteels deacutetermineacutes agrave partir de la comptabiliteacute geacuteneacuterale

Au lieu dimputer le coucirct dun centre de travail en fonction du coucirct reacuteel de luniteacute dœuvre on deacutetermine donc agrave lavance le coucirct de cette uniteacute dœuvre et on procegravede agrave limputation des coucircts de ce centre degraves connaissance du nombre duniteacutes dœuvre agrave imputer et ce sans attendre de connaicirctre le coucirct reacuteel du centre

Il en reacutesulte ineacutevitablement un eacutecart qui devra ecirctre analyseacute entre le coucirct total reacuteel et le montant imputeacute en utilisant le coucirct preacuteeacutetabli des uniteacutes dœuvre

b Avantages Les avantages de cette meacutethode sont nombreux elle permet une plus grande rapiditeacute dans la sortie du reacutesultat car les imputations sont effectueacutees degraves que lon connaicirct les quantiteacutes (sans attendre le calcul des coucircts unitaires)elle suppose que lentreprise eacutetablisse des preacutevisions et des budgetselle permet la connaissance permanente de marges theacuteoriques calculeacutees au fur et agrave mesure de la reacutealisation des ventes ou des commandeselle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et dorganisation du travail

c Inconveacutenients La principale difficulteacute de la meacutethode reacuteside dans la deacutetermination du niveau dactiviteacute dit normal agrave partir duquel sont deacutetermineacutes les coucircts qui reste une donneacutee toujours assez

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subjective Par ailleurs le choix de la meacutethode de deacutetermination des coucircts est important notamment en ce qui concerne linterpreacutetation de leacutecart constateacute

d La deacutetermination des coucircts preacuteeacutetablis A titre dexemple les coucircts preacuteeacutetablis peuvent ecirctre deacutetermineacutes agrave partir

des coucircts reacuteels de la peacuteriode comptable preacuteceacutedente des coucircts moyens des peacuteriodes comptables preacuteceacutedentes des coucircts preacuteceacutedents actualiseacutes des coucircts calculeacutes sur la base dun niveau ou volume dactiviteacute de lentreprise consideacutereacute

comme normal des coucircts calculeacutes agrave partir dun budget dexploitationCette derniegravere meacutethode qui consiste agrave eacutetablir un lien direct entre le calcul du budget dexploitation et le calcul des coucircts preacuteeacutetablis nous paraicirct la meilleure En effet elle permet de deacuteterminer les causes de la non-reacutealisation du budget et donc les responsabiliteacutes

Exemple

La fabrication drsquoune seacuterie de 100 produits neacutecessite 50 kg drsquoune matiegravere premiegravere agrave 40 euro le kg

Quel serait le coucirct preacuteeacutetabli de la matiegravere premiegravere pour une commande de 500 produits (5seacuteries)

Coucirct dune seacuterie = 40 euro x 50 kg = 2 000 euro Coucirct standard de 5 seacuteries = 2 000 euro x 5 = 10 000 euro

V- Rationalisation des Surfaces

Un certain nombre de services meacutethodes dentreprise prestataires de logistique ont bacircti des

outils pratiques et simples de dimensionnement dentrepocircts

Ces outils calculent compte tenu du nombre de reacutefeacuterences des hauteurs possibles de stockage

les diffeacuterentes surfaces neacutecessaires

- surface palettes

- surface masse

- surface casier

- surface reacuteception et expeacuteditions

- surfaces techniques autres de lentrepocirct

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VI- Deacutetermination des temps opeacuteratoires

Le calcul des temps impartis aux diverses opeacuterations du magasin est primordial en relatif pour comparer les diffeacuterentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les eacutequipes et les investissements

Ce calcul inteacuteresse aussi bien les activiteacutes du personnel que celles des eacutequipements Srsquoil est relativement facile de chiffrer les performances des mateacuteriels automatiques la tacircche est beaucoup plus deacutelicate en ce qui concerne les hommes En effet la formation lrsquoacircge la motivation le mode de reacutemuneacuteration etc entraicircnent des diffeacuterences de productiviteacute pouvant aller de un agrave trois

Dans le cas drsquoune reacutehabilitation drsquoun magasin existant il sera indispensable de faire des releveacutes pour prendre en compte les ratios habituels de lrsquoentreprise Dans le cas drsquoun entrepocirct neuf une monteacutee en cadence sera neacutecessaire pour couvrir les temps drsquoapprentissage des eacutequipes et de rodage des eacutequipements Si les flux doivent ecirctre tout de suite proches des flux nominaux retenus il faudra preacutevoir un sureffectif de renfort momentaneacute ou des horaires adapteacutes pendant la monteacutee en cadence

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Exemple 1 une mission de chargement de camion

La mission dont on veut deacutefinir le temps consiste agrave prendre une palette sur le quai et agrave la charger dans un camion agrave lrsquoaide drsquoun transpalette eacutelectrique

Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement

QuantiteacuteTemps unitaires Temps

totaux

Temps administratif prorata 20 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 18 sec 18 sec

Prise de la palette 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement en charge 15 m 22 sec 33 sec

Deacutepose de la palette 1 12 sec 12 sec

Total brut 97 sec

Total net (taux drsquoengagement 08)

121 sec

Exemple 2 une tourneacutee de preacuteparation

La mission consiste agrave preacutelever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier agrave lrsquoaide drsquoun chariot preacuteparateur de grande leveacutee

Il a eacuteteacute admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultaneacute ment Les preacutelegravevements concernent des colis drsquoune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit cocircteacute en faccedilade drsquoalleacutee ce sont donc des opeacuterations plutocirct difficiles

Temps Temps totaux

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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec

Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec

Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles

4 9 sec 36 sec

Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles

4 8 sec 12 sec

Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec

Total brut 320 sec

Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec

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Conclusion

Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions

-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct

-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct

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  • Sommaire
  • Introduction
    • a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
    • TRANSFERT
    • OPERATION
    • CONTROLE
    • Stockage
    • a Objectif de lrsquoanalyse
    • b Deacutefinition
      • ABC
      • Conclusion
Page 33: Rercherche Taj Optimisation d'Une Plateforme Logistique

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Lrsquoameacutelioration continue

Lorsque lrsquoanalyse drsquoun processus reacutevegravele lrsquoexistence drsquoune anomalie ou drsquoune faiblesse une

deacutemarche drsquoameacutelioration continue consiste agrave rassembler un groupe de travail autour de cette

probleacutematique Les membres du groupe de travail eacutetudient ensemble les diffeacuterentes solutions

envisageables et proposent des solutions speacutecifiques immeacutediates peu oneacutereuses

Lrsquoameacutelioration continue en drsquoautre terme consiste simplement agrave rendre meilleures et plus

efficaces les ressources (humaines mateacuterielles ou technologiques) dont on dispose deacutejagrave

La reacuteingeacutenierie A lrsquo opposeacute de lrsquoameacutelioration continue la reacuteingeacutenierie consiste agrave un

changement drastique des processus Son but est drsquoobtenir des ameacuteliorations tregraves importantes

relatives aux deacutelais aux coucircts et agrave la qualiteacute des services agrave lrsquoaide de la technologie moderne

On parle de refonte des processus La reacuteingeacutenierie consiste agrave

Repenser fondamentalement les processus

Reconcevoir les systegravemes de gestion des flux

Assimiler lrsquoutilisation des technologies modernes

Reacuteorganiser la reacutepartition des pouvoirs

Une deacutemarche vers la reacuteingeacutenierie entraine geacuteneacuteralement une profonde transformation des

meacutethodes de travail et des processus La reacuteingeacutenierie engendre des investissements lourds en

ressources mateacuterielles (acquisition eacutequipements modernes) et technologiques (logiciels

automatisationhellip) Par ailleurs la mise en œuvre effective des solutions se fait sur un temps

long et peut parfois entrainer une suspension totale de lrsquoactiviteacute de production La reacuteingeacutenierie

est inspireacutee de la technique japonaise Kaikaku (Changement drastique)

5 Loi de pareto

a Deacutefinition

Regravegle des laquo 20 80 raquo attribueacutee agrave lrsquoeacuteconomiste V Pareto permettant de focaliser son attention sur les enjeux les plus importants

b Objectifs de la loi de Pareto

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Deacuteterminer lrsquoimportance relative de diffeacuterents faits en mettant en eacutevidence les enjeux majeurs et les zones preacutesentant une forte concentration de risques (multitude de petits risques ou quelques gros risques)

En deacuteterminer les ordres de prioriteacute drsquoactions (en se concentrant sur lrsquoessentiel et en eacutevitant de se perdre dans les deacutetails)

c Meacutethode et exemple

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute

1 92

2 10

3 40

4 150

5 67

6 250

7 350

8 25

9 18

10 600

11 1

12 25

13 48

14 1800

15 5

16 148

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17 500

18 2

19 4

20 3

Premiegravere eacutetape Classez les articles par ordre deacutecroissant du critegravere retenu

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute

14 1800

10 600

17 500

7 350

6 250

4 150

16 148

1 92

5 67

13 48

3 40

8 25

12 25

9 18

2 10

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15 5

19 4

20 3

18 2

11 1

Deuxiegraveme eacutetape Faire le cumul du critegravere retenu agrave partir du tableau obtenu gracircce agrave lrsquoeacutetape preacuteceacutedente

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

14 1800 1800

10 600 2400

17 500 2900

7 350 3250

6 250 3500

4 150 3650

16 148 3798

1 92 3890

5 67 3957

13 48 4005

3 40 4045

8 25 4070

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12 25 4095

9 18 4113

2 10 4123

15 5 4128

19 4 4132

20 3 4135

18 2 4137

11 1 4138

Troisiegraveme eacutetape Calculer le du cumul du critegravere par article

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

Cumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

14 1800 1800 43

10 600 2400 58

17 500 2900 70

7 350 3250 79

6 250 3500 85

4 150 3650 88

16 148 3798 92

1 92 3890 94

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5 67 3957 96

13 48 4005 97

3 40 4045 98

8 25 4070 98

12 25 4095 99

9 18 4113 99

2 10 4123 100

15 5 4128 100

19 4 4132 100

20 3 4135 100

18 2 4137 100

11 1 4138 100

Cinquiegraveme eacutetape Deacutetermination de la classe Ici on choisit de classer en classe A les articles repreacutesentant 60 du total cumuleacute en classe B ceux repreacutesentant entre 60 et 80 du total cumul et en classe C ceux repreacutesentant plus de 80 du cumul

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

Cumul Quantiteacute en stock en uniteacute

ABC

14 1800 1800 43 A

10 600 2400 58 A

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17 500 2900 70 B

7 350 3250 79 B

6 250 3500 85 C

4 150 3650 88 C

16 148 3798 92 C

1 92 3890 94 C

5 67 3957 96 C

13 48 4005 97 C

3 40 4045 98 C

8 25 4070 98 C

12 25 4095 99 C

9 18 4113 99 C

2 10 4123 100 C

15 5 4128 100 C

19 4 4132 100 C

20 3 4135 100 C

18 2 4137 100 C

11 1 4138 100 C

6 Scheacutema directeur logistique

Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de

service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau

Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique dans

sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder

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La deacutemarche de reacutealisation dun scheacutema directeur

Une deacutemarche en 7 phases

1 Lancement du Projet

2 Analyse de la situation actuelle

3 Lanalyse de la demande des marcheacutes

4 Modeacutelisation du scheacutema logistique

5 Optimisation du scheacutema cible

6 Deacutefinition de lorganisation cible

7 Plan de migration Situation actuelle vers situation cible

Cest une remise agrave plat du systegraveme prenant en compte lamont et laval Geacuteneacuteralement meneacute

dans une optique de reacuteduction de coucirct ou dameacutelioration du service agrave la clientegravele

Un Projet de ce type est initieacute soit par la Direction Geacuteneacuterale ou la Direction Logistique de

lentreprise pour remettre agrave niveau lensemble du dispositif logistique

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Il est rare de creacuteer ex nihilo une organisation logistique une deacutemarche de type scheacutema

directeur sapplique geacuteneacuteralement dans des cas comme

- Lentreprise a une politique de croissance externe et diffeacuterentes organisations se

juxtaposent et voire ont des zones fortes de recouvrement lentreprise concentreacute sur

les aspects commerciaux na pas jugeacute utile jusquagrave preacutesent de rationaliser lorganisation

des flux

- les moyens mis en place sont insuffisants la qualiteacute du service logistique sest deacutegradeacute

lentement et lentreprise du fait dun systegraveme inadapteacute perd des parts de marcheacutes du fait

de sa moins grande reacuteactiviteacute et moins grande flexibiliteacute que ses concurrents

- le CA a progresseacute les zones de livraisons se sont eacutetendues mais dans de nombreux

cas lentreprise a des stocks positionneacutes trop loin des clients et ne peut reacuteagir

correctement dans les deacutelais requis

- les canaux de distribution ont eacutevolueacutes et lentreprise doit reacuteorganiser sa logistique pour

reacutepondre aux besoins de la distribution traditionnelle de la grande distribution et du

canal e-commerce

- les clients ont mis en place une nouvelle politique de stocks et commande plus

freacutequemment par plus petite quantiteacute avec des contraintes fortes sur le respect des

deacutelais

- nomination dun nouveau directeur geacuteneacuteral ou dun nouveau directeur logistique qui

souhaite reacuteviser et reacuteorganiser la logistique

Exemple

lentreprise qui sait quelle a un dispositif peu adapteacute par rapport aux exigences du marcheacute

et qui sait que la capaciteacute de traitement de ces diffeacuterentes installations est satureacutee ou sur le

point de lecirctre pourra remettre en cause lensemble de sa configuration afin de se mettre en

position de mieux servir ses clients de repositionner et de revoir le niveau de ses stocks et

de plus remettre agrave plat son systegraveme de distribution

Les Orientations strateacutegiques quil faut deacutegager sont les suivantes

-Une Logistique qui doit fournir au minimum une qualiteacute de service eacutequivalente agrave celles des

concurrents afin de repositionner lentreprise en termes de services sur son secteur dactiviteacute

- La recherche dun produit ou dun service qui permettra de preacutesenter une avance par rapport

agrave la concurrence ( prise de commande en ligne par internet avec notion des disponibiliteacutes

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produits par exemple un service de livraison agrave plusieurs vitesses en fonction des urgences un

service particulier que les concurrents ne preacutesentent pas ou pas encore )

- le respect dun rapport qualiteacute prix de la logistique

On recherche alors des solutions en examinant lensemble du processus logistique de

lentreprise

Larchitecture logistique deacutepend de variables cleacutes qui sont la valeur des produits leur

poids et la taille des livraisons (Livraison au client ou regroupement de plusieurs

commandes pour creacuteer un lot de livraison) Ces notions de valeur du produit de poids et

de taille de la livraison est extrecircmement importante pour deacutefinir les niveaux de localisation

et les niveaux de massifications qui pourront ecirctre faits

Le ratio Valeur du produit poids ou volumes est celui qui va ecirctre deacuteterminant pour deacutefinir

larchitecture logistique et les zones dinfluence

Ainsi on ne livre pas du sable par lot de 1 tonne agrave 2500 Kms vu le ratio entre la valeur et le

poids du produit Des automobiles peuvent ecirctre produites agrave 1000 Kms Transporteacute par lots

de 8 le coucirct dun transport par camion est denviron 1200euro ce qui fait un coucirct unitaire de

150euro par veacutehicule et reste acceptable compte tenu du prix du veacutehicule Dans ce cas le ratio

permet davoir une zone de livraison relativement eacutetendue

Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de

service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau

Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique

dans sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder

7 Le diagramme dIshikawa

Le diagramme dISHIKAWA ou diagramme de cause agrave effet est une repreacutesentation structureacutee de toutes les causes qui conduisent agrave une situation Son inteacuterecirct est de permettre aux membres dun groupe davoir une vision partageacutee et preacutecise des causes possibles dune situation Le scheacutema comprend les facteurs causaux identifieacutes et cateacutegoriseacutes selon la regravegle des 7 M En effet il a eacuteteacute repeacutereacute que les facteurs causaux relegravevent geacuteneacuteralement de ces sept cateacutegories

la matiegravere ou les mateacuteriaux (de maniegravere geacuteneacuterale ce sur quoi on agit dans la situationhellip il sagit parfois des eacutelegraveves )

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le mateacuteriel employeacute le milieu ou le contexte quil soit culturel social ou mateacuteriel les meacutethodes la main dœuvre les moyens financiers le management

Cet outil provient du domaine industriel et des deacutemarches qualiteacute Les termes peuvent sembler inapproprieacutes au domaine eacuteducatif Il est possible de changer les termes utiliseacutes mais pas les cateacutegories Ainsi il faut alors dans un second temps revenir aux termes originaux pour veacuterifier si lon a bien envisageacute tous les types de causes possibles

Pour pouvoir identifier marges de manœuvre et possibiliteacutes deacutevolution il est neacutecessaire de consideacuterer les causes neacutegatives (quest-ce qui creacutee ou renforce le problegraveme) et les causes positives (quest-ce qui freine le problegraveme et peut ecirctre support deacutevolution) Ces positifs et neacutegatifs peuvent ecirctre marqueacutes par des puces ou des couleurs diffeacuterentes

Les avantages de cet outil sont de

permettre de deacutecomposer une situation ou un problegraveme selon plusieurs dimensions (ou types de facteurs causaux)

deacutecentrer le point de vue de ceux qui font le diagnostic constituer un outil de dialogue ou diagnostic partageacute entre acteurs

Il preacutesente aussi des inconveacutenients

difficulteacute agrave adapter les termes agrave leacuteducation repreacutesentation statique de situations complexes et donc eacutevolutives tendance agrave se polariser sur ce qui ne fonctionne pas

Exemple

Lrsquoexemple ci-dessous srsquoapplique agrave lrsquoanalyse drsquoeacutecarts drsquoinventaire jugeacutes trop importants

Il ne srsquoagit que drsquoun exemple qui nrsquoa aucune preacutetention agrave lrsquoexhaustiviteacute

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8 Indice logistique

Lrsquoindice logistique est un autre outil agrave la fois tregraves simple et tregraves utile Le calcul de cet indice pour une organisation logistique donneacutee consiste agrave

Recenser tous les transferts

Deacutefinir lrsquoentiteacute logistique retenue pour la mesure (tonnes palettes cartons etc)

Mesurer la distance parcourue par ces entiteacutes

Dimensionner les flux (nombre de tonnesjour nombre de palettesjour)

Multiplier pour chaque type de transfert les flux par les distances

Sommer tous ces produits

Comparer le reacutesultat ainsi obtenu avec le reacutesultat obtenu pour le mecircme projet mais avec une organisation diffeacuterente Lrsquoorganisation laquogagnanteraquo sera celle qui aura lrsquoindice logistique le plus faible

Un indice logistique nrsquoa aucun sens en absolu il sert seulement agrave comparer des organisations alternatives des implantations diffeacuterentes drsquoun mecircme problegraveme

LrsquoIndice des Coucircts Logistiques couvre lrsquoensemble des activiteacutes logistiques des entrepocircts (transport exclu)

Il est structureacute autour drsquoun indice COMPOSITE de variation de lrsquoensemble des coucircts des prestations logistiques lui-mecircme calculeacute agrave partir de trois sous-indices

- lrsquoindice STOCKAGE qui regroupe les coucircts lieacutes la surface deacutedieacutee agrave lrsquoentreposage

- lrsquoindice PRESTATIONS qui concerne les coucircts deacutependant du niveau drsquoactiviteacute

- lrsquoindice SUPPORT qui recouvre les frais de structure

Indice STOCKAGE

Coucirct du bacirctiment

Charges entretien gardiennage

Impocircts et taxes

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Equipements de lentrepocirct

Indice PRESTATIONS

Mateacuteriels de manutention

Frais de personnel direct

Consommables

Frais geacuteneacuteraux locaux (Personnel

indirect)

Indice SUPPORT

Frais de structure (Personnel)

Divers

Les trois sous-indices eacutevoluent indeacutependamment les uns des autres afin de permettre agrave lrsquoutilisateur de construire son propre indice composite adapteacute agrave ses speacutecificiteacutes

Les coefficients de pondeacuteration sont deacutetermineacutes au prorata du poids de chacune des rubriques Ils sont aujourdrsquohui fixeacutes agrave

ΔIndice composite = 028 (ΔIndice stockage)+060 (ΔIndiceprestations)+012 (ΔIndice frais geacuteneacuteraux)

9 Meacutethode flash

Il srsquoagit drsquoune extension de la meacutethode Kaizen qui a eacuteteacute plus ou moins personnaliseacutee dans des socieacuteteacutes nationales ou internationales Chacune lrsquoa rebaptiseacutee agrave sa faccedilon en la transformant en opeacuteration laquocoup de poingraquo

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Il srsquoagit drsquoune meacutethode terriblement efficace pour autant que tous les acteurs laquojouent le jeuraquo du balayeur au preacutesident Elle exige pour cela un animateur expeacuterimenteacute et charismatique Le deacuteroulement de lrsquoopeacuteration est le suivant

Choix du poste de travail agrave ameacuteliorer

Choix des participants agrave lrsquoameacutelioration de ce poste 4 agrave 5 tous travaillant agrave ce poste opeacuterationnels maicirctrise agents de maintenance

Lundi matin deacutebut de lrsquoaction

Recensement extrecircmement deacutetailleacute de toutes les tacircches et de tous les gestes effectueacutes de faccedilon courante agrave ce poste avec releveacute des temps correspondants

Classement de ces gestes en deux cateacutegories les utiles et les inutiles

Mercredi matin inventaire des solutions permettant drsquoeacuteviter les gestes inutiles ou les pertes de temps ou de matiegravere

Jeudi matin eacutevaluation des coucircts et des deacutelais neacutecessaires pour mettre en œuvre la ou les solutions retenues et eacutevaluation des gains de productiviteacute attendus

Vendredi matin preacutesentation des reacutesultats de lrsquoeacutetude aux membres de la Direction

Vendredi apregraves-midi deacutecision de la direction de faire ou de ne pas faire

Si la deacutecision est positive mise en œuvre tregraves rapide de la solution retenue Le respect du timing est essentiel pour la creacutedibiliteacute de la meacutethode donc de lrsquoadheacutesion de lrsquoensemble du personnel et donc de lrsquoefficaciteacute

10 Benchmarking

a Deacutefinition

Le Benchmarking aussi connu sous les noms laquo eacutetalonnage raquo ou laquo analyse comparative raquo

ou encore laquo parangonnage raquo est une technique drsquoameacutelioration baseacutee sur lrsquoadoption de bonnes

pratiques et meacutethodes deacutejagrave expeacuterimenteacutees et utiliseacutees par une autre organisation

b Exemple

Son principe est relativement simple et peut ecirctre deacutecrit agrave travers lrsquoexemple suivant La socieacuteteacute GABOLAIT fabricant de produits laitier souhaite ameacuteliorer la distribution de ses

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produits aupregraves des diffeacuterents magasins de la ville de Port-gentil Lrsquoobjectif principal est drsquoaugmenter son chiffre drsquoaffaire Un groupe de travail est constitueacute avec pour principale mission de proposer un ensemble de solutions pouvant permettre drsquoatteindre agrave court terme cet objectif Apregraves quelques seacuteances de travail le groupe identifie quelques axes drsquoameacutelioration deacutefinit les canaux de recherches suivants

Assurer la disponibiliteacute permanente des produits aupregraves des magasins Pas de rupture de stock Chaque vente perdue est un gain potentiel

Optimiser le coucirct global de distribution Ce qui exige une mise en place de bonnes preacutevisions des ventes un meilleur dimensionnement de la taille des lots produits une meilleure planification du transport un bon eacutequilibrage des stocks dans lrsquoensemble du reacuteseau de distribution tout ceci assis sur un systegraveme drsquoeacutechange drsquoinformation performant

Lrsquoeacutetape suivante est de savoir quels moyens mettre en œuvre pour garantir la reacuteussite de ce projet Afin donner une reacuteponse agrave cette question le groupe de travail deacutecide drsquoutiliser une meacutethode drsquoanalyse comparative le benchmarking Le benchmarking consistera agrave laquo trouver au niveau de la ville de Port-gentil lrsquoentreprise ou les entreprises qui reacutealisent de la maniegravere la plus performante la distribution de leur produits drsquoaller les eacutetudier (laquo benchmarker ces entreprises raquo) et drsquoadapter ensuite leurs processus agrave GABOLAIT raquoIl srsquoagit pour le groupe de travail de comparer GABOLAIT aux autres entreprises leader dans la distribution (de preacutefeacuterence des produits agro alimentaires) laquo drsquoanalyser leurs techniques de gestion leurs modes dorganisation de sinspirer de leurs ideacutees de leurs pratiques de leurs fonctionnements et de leurs expeacuteriences raquo afin de les reproduire et ameacuteliorer la distribution de GABOLAIT

c Les diffeacuterents types de benchmarking

Interne Analyse comparative de diffeacuterents services internes agrave lentreprise

Compeacutetitif Analyse comparative par rapport aux concurrents directs (producteurs de produits de mecircme nature Ex produits laitiers deacutetergents)

Fonctionnel Analyse comparative par rapport agrave des services ou deacutepartements exteacuterieurs (Ex Comparer notre deacutepartement logistique agrave celui drsquoun conccedilurent)

Le benchmarking de type fonctionnel ne prend pas en compte les diffeacuterences des secteurs drsquoactiviteacute

d La deacutemarche de Benchmarking

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Une action de benchmarking se deacutecompose en grandes eacutetapes

Deacutefinir le processus que lrsquoon deacutesire faire progresser (preacuteparation de commandes Expeacuteditionhellip)

Deacutefinir les donneacutees agrave collecter (indicateurs pertinents)

Rassembler ces donneacutees

Comparer les indicateurs recueillis avec les siens propres

Deacuteterminer ses points faibles

Fixer les axes de progregraves

Programmer les actions

Mesurer les progregraves effectueacutes

Lrsquoune des difficulteacutes de cette deacutemarche est drsquoavoir accegraves agrave des informations fiables concernant laquolrsquoeacutetat de lrsquoartraquo Les sources drsquoinformations sont multiples

Revues professionnelles

Rapports annuels

Associations professionnelles

Colloques assises congregraves seacuteminaires

Visites drsquoentreprises

Consultants et ingeacutenieries (attention agrave la confidentialiteacute)

Constructeurs de mateacuteriel (attention agrave la confidentialiteacute)

Normes geacuteneacuteriques de temps

Etc

Certaines socieacuteteacutes se regroupent pour mandater un cabinet conseil qui mettra agrave la

disposition de chacune de faccedilon parfaitement anonyme les informations recueillies

chez elles toutes

11Cahier de charge

Cahier des charges Un cahier des charges est un document contractuel deacutefinissant de faccedilon exhaustive ce que le commanditaire attend de la reacutealisation dun produit ou dun service

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Il est composeacute de plusieurs eacuteleacutements correspondant aux diffeacuterents aspects du projet

- La description du contexte (politique strateacutegique commercial) de reacutealisation du projet et ses objectifs - Les modaliteacutes dexeacutecution - Le peacuterimegravetre du projet les ressources et le nombre de personnes agrave mobiliser pour sa reacutealisation - Le planning leacutecheacuteance souhaiteacutee par le maicirctre doeuvre ainsi que les eacutetapes agrave respecter - Les contraintes techniques eacuteconomiques (budget) environnementales humaines (contraintes particuliegraveres dans le cas dun objet pour enfant) industrielles et mateacuterielles - Les clauses juridiques permettant par exemple deacutetablir les peacutenaliteacutes en cas de non-respect des deacutelais ou les tribunaux compeacutetents en cas de litige

Le cahier des charges est un outil de communication indispensable entre le vendeur et le client et entre le chef de projets et les diffeacuterents prestataires ou exeacutecutants en interne Il peut ecirctre modifieacute au cours du projet en fonction de ses eacutevolutions

Exemple cahier de charge drsquoun carton onduleacute

Deacutemarche preacuteliminaire agrave lrsquoeacutetablissement drsquoun cahier des chargesChaque cahier des charges est lrsquoexpression fonctionnelle des besoins et doit donc ecirctre eacutelaboreacute en concertation avec le fabricant drsquoemballagesDu fait de la diversiteacute des produits emballeacutes des formules drsquoemballages et de leurs modes drsquoutilisation il ne peut exister de cahier des charges laquo type raquo drsquoemballages en carton onduleacute

Indiquer - le contenu de lrsquoemballage- la logistique- et la destination finaleExemple bouteilles de vin en verre regroupeacutees par 6 et encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats et expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne

Analyser les fonctions attendues de lrsquoemballage bull Recenser les besoinsExemples - caisses agrave rabats- couverture exteacuterieure blanche- mise en volume et encaissage automatiquesbull Preacuteciser les besoins par un dialogueExemples - faut-il des poigneacutees de manutention - quel est le type de machines drsquoencaissage - quel est le mode de fermeture bull Hieacuterarchiser les besoins

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Exemples distinguer les contraintes fonctionnelles (mise en volume et encaissage automatique) des choix drsquoemballages (postimpression ou preacute-impression caisses agrave rabat)

Lrsquoemballage onduleacute en France

bull Appreacutecier les besoins en termes technico-eacuteconomiquesExemples - post-impression ou preacute-impression- caisses deacutecoupeacutees sur presse ou fabriqueacutees sur combineacute

Attention aux exigences inutiles contradictoires ou inapplicables

Exemple exigence de certificat drsquoaptitude au contact des denreacutees alimentaires pour lrsquoemballage de bouteilles de vin en verrebull Prendre en compte les regravegles drsquoordres professionnel normatif et leacutegalExemples - cahier des charges GALIA- norme pictogramme- reacuteglementation marchandises dangereusesbull Intervention eacuteventuelle drsquoune phase drsquoessaisExemple preacute-seacuterie pour valider le choix de la composition du carton onduleacute Au terme de cette analyse les contraintes sont recenseacutees et estimeacutees au mieuxde la connaissance des deux parties1048650 Traduire les besoins retenus en speacutecifications1 - Description de lrsquoemballage2 - Aspect de lrsquoemballage3 - Impression marketing marquage et logistique4 - Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniques5 - Mode de conditionnement drsquoidentification et drsquoacheminement des emballages

Exemple de cahier des charges Engagement des parties

1) Contenu de lrsquoemballageLogistiqueDestination finaleExemple caisses de 6 bouteilles de vin en verre encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne2) Fonctions attendues de lrsquoemballageExemple emballage avec poigneacutees mise en volume et encaissage automatiques3) Speacutecificationsbull Description de lrsquoemballage- type drsquoemballage (par exemple selon Code FEFCO-ASSCO)- type de cannelures- orientation des cannelures- eacuteventuelles particulariteacutes fonctionnelles (par exemple rainage desrabats permettant une ouverture de 15deg vers lrsquoexteacuterieur pour lrsquoencaissage)- dimensions de lrsquoemballage (Fiche Pratique ONDEF ndeg2)- plan cocircteacute vu inteacuterieurbull Aspect de lrsquoemballageExemple couvertures inteacuterieure eacutecrue et exteacuterieure blanche

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bull Impression marketing marquage et logistiqueIndiquer les diffeacuterentes cateacutegories drsquoimpressionExemple deacutecors et signe estampilles pictogrammes codes agravebarreshellipSpeacutecifier chacune drsquoentre ellesplan drsquoimpression agrave plat vu du cocircteacute imprimeacutebull Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniquesExemple reacutesistance agrave lrsquoeacuteclatement moyenne mini selon norme ISO2759bull Mode de conditionnement drsquoidentification et expeacuteditionExemple palette lourde europeacuteenne 800x1200 mm eacutetiquette sur grande face par camion completbull Controcircles et relations client-fournisseurbull Lister les documents de reacutefeacuterence neacutecessairesExemple norme ISO 780 laquo Pictogrammes raquobull Annexer les documents internes de reacutefeacuterenceExemple documents de teintes toleacuterances dimensionnelles

12Les coucircts Standards

a DeacutefinitionLa meacutethode des coucircts standards ou preacuteeacutetablis consiste agrave enregistrer les opeacuterations agrave

laide de coucircts calculeacutes agrave lavance puis agrave les comparer aux coucircts reacuteels deacutetermineacutes agrave partir de la comptabiliteacute geacuteneacuterale

Au lieu dimputer le coucirct dun centre de travail en fonction du coucirct reacuteel de luniteacute dœuvre on deacutetermine donc agrave lavance le coucirct de cette uniteacute dœuvre et on procegravede agrave limputation des coucircts de ce centre degraves connaissance du nombre duniteacutes dœuvre agrave imputer et ce sans attendre de connaicirctre le coucirct reacuteel du centre

Il en reacutesulte ineacutevitablement un eacutecart qui devra ecirctre analyseacute entre le coucirct total reacuteel et le montant imputeacute en utilisant le coucirct preacuteeacutetabli des uniteacutes dœuvre

b Avantages Les avantages de cette meacutethode sont nombreux elle permet une plus grande rapiditeacute dans la sortie du reacutesultat car les imputations sont effectueacutees degraves que lon connaicirct les quantiteacutes (sans attendre le calcul des coucircts unitaires)elle suppose que lentreprise eacutetablisse des preacutevisions et des budgetselle permet la connaissance permanente de marges theacuteoriques calculeacutees au fur et agrave mesure de la reacutealisation des ventes ou des commandeselle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et dorganisation du travail

c Inconveacutenients La principale difficulteacute de la meacutethode reacuteside dans la deacutetermination du niveau dactiviteacute dit normal agrave partir duquel sont deacutetermineacutes les coucircts qui reste une donneacutee toujours assez

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subjective Par ailleurs le choix de la meacutethode de deacutetermination des coucircts est important notamment en ce qui concerne linterpreacutetation de leacutecart constateacute

d La deacutetermination des coucircts preacuteeacutetablis A titre dexemple les coucircts preacuteeacutetablis peuvent ecirctre deacutetermineacutes agrave partir

des coucircts reacuteels de la peacuteriode comptable preacuteceacutedente des coucircts moyens des peacuteriodes comptables preacuteceacutedentes des coucircts preacuteceacutedents actualiseacutes des coucircts calculeacutes sur la base dun niveau ou volume dactiviteacute de lentreprise consideacutereacute

comme normal des coucircts calculeacutes agrave partir dun budget dexploitationCette derniegravere meacutethode qui consiste agrave eacutetablir un lien direct entre le calcul du budget dexploitation et le calcul des coucircts preacuteeacutetablis nous paraicirct la meilleure En effet elle permet de deacuteterminer les causes de la non-reacutealisation du budget et donc les responsabiliteacutes

Exemple

La fabrication drsquoune seacuterie de 100 produits neacutecessite 50 kg drsquoune matiegravere premiegravere agrave 40 euro le kg

Quel serait le coucirct preacuteeacutetabli de la matiegravere premiegravere pour une commande de 500 produits (5seacuteries)

Coucirct dune seacuterie = 40 euro x 50 kg = 2 000 euro Coucirct standard de 5 seacuteries = 2 000 euro x 5 = 10 000 euro

V- Rationalisation des Surfaces

Un certain nombre de services meacutethodes dentreprise prestataires de logistique ont bacircti des

outils pratiques et simples de dimensionnement dentrepocircts

Ces outils calculent compte tenu du nombre de reacutefeacuterences des hauteurs possibles de stockage

les diffeacuterentes surfaces neacutecessaires

- surface palettes

- surface masse

- surface casier

- surface reacuteception et expeacuteditions

- surfaces techniques autres de lentrepocirct

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VI- Deacutetermination des temps opeacuteratoires

Le calcul des temps impartis aux diverses opeacuterations du magasin est primordial en relatif pour comparer les diffeacuterentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les eacutequipes et les investissements

Ce calcul inteacuteresse aussi bien les activiteacutes du personnel que celles des eacutequipements Srsquoil est relativement facile de chiffrer les performances des mateacuteriels automatiques la tacircche est beaucoup plus deacutelicate en ce qui concerne les hommes En effet la formation lrsquoacircge la motivation le mode de reacutemuneacuteration etc entraicircnent des diffeacuterences de productiviteacute pouvant aller de un agrave trois

Dans le cas drsquoune reacutehabilitation drsquoun magasin existant il sera indispensable de faire des releveacutes pour prendre en compte les ratios habituels de lrsquoentreprise Dans le cas drsquoun entrepocirct neuf une monteacutee en cadence sera neacutecessaire pour couvrir les temps drsquoapprentissage des eacutequipes et de rodage des eacutequipements Si les flux doivent ecirctre tout de suite proches des flux nominaux retenus il faudra preacutevoir un sureffectif de renfort momentaneacute ou des horaires adapteacutes pendant la monteacutee en cadence

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Exemple 1 une mission de chargement de camion

La mission dont on veut deacutefinir le temps consiste agrave prendre une palette sur le quai et agrave la charger dans un camion agrave lrsquoaide drsquoun transpalette eacutelectrique

Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement

QuantiteacuteTemps unitaires Temps

totaux

Temps administratif prorata 20 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 18 sec 18 sec

Prise de la palette 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement en charge 15 m 22 sec 33 sec

Deacutepose de la palette 1 12 sec 12 sec

Total brut 97 sec

Total net (taux drsquoengagement 08)

121 sec

Exemple 2 une tourneacutee de preacuteparation

La mission consiste agrave preacutelever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier agrave lrsquoaide drsquoun chariot preacuteparateur de grande leveacutee

Il a eacuteteacute admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultaneacute ment Les preacutelegravevements concernent des colis drsquoune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit cocircteacute en faccedilade drsquoalleacutee ce sont donc des opeacuterations plutocirct difficiles

Temps Temps totaux

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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec

Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec

Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles

4 9 sec 36 sec

Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles

4 8 sec 12 sec

Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec

Total brut 320 sec

Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec

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Conclusion

Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions

-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct

-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct

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  • Sommaire
  • Introduction
    • a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
    • TRANSFERT
    • OPERATION
    • CONTROLE
    • Stockage
    • a Objectif de lrsquoanalyse
    • b Deacutefinition
      • ABC
      • Conclusion
Page 34: Rercherche Taj Optimisation d'Une Plateforme Logistique

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Deacuteterminer lrsquoimportance relative de diffeacuterents faits en mettant en eacutevidence les enjeux majeurs et les zones preacutesentant une forte concentration de risques (multitude de petits risques ou quelques gros risques)

En deacuteterminer les ordres de prioriteacute drsquoactions (en se concentrant sur lrsquoessentiel et en eacutevitant de se perdre dans les deacutetails)

c Meacutethode et exemple

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute

1 92

2 10

3 40

4 150

5 67

6 250

7 350

8 25

9 18

10 600

11 1

12 25

13 48

14 1800

15 5

16 148

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17 500

18 2

19 4

20 3

Premiegravere eacutetape Classez les articles par ordre deacutecroissant du critegravere retenu

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute

14 1800

10 600

17 500

7 350

6 250

4 150

16 148

1 92

5 67

13 48

3 40

8 25

12 25

9 18

2 10

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15 5

19 4

20 3

18 2

11 1

Deuxiegraveme eacutetape Faire le cumul du critegravere retenu agrave partir du tableau obtenu gracircce agrave lrsquoeacutetape preacuteceacutedente

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

14 1800 1800

10 600 2400

17 500 2900

7 350 3250

6 250 3500

4 150 3650

16 148 3798

1 92 3890

5 67 3957

13 48 4005

3 40 4045

8 25 4070

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12 25 4095

9 18 4113

2 10 4123

15 5 4128

19 4 4132

20 3 4135

18 2 4137

11 1 4138

Troisiegraveme eacutetape Calculer le du cumul du critegravere par article

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

Cumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

14 1800 1800 43

10 600 2400 58

17 500 2900 70

7 350 3250 79

6 250 3500 85

4 150 3650 88

16 148 3798 92

1 92 3890 94

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5 67 3957 96

13 48 4005 97

3 40 4045 98

8 25 4070 98

12 25 4095 99

9 18 4113 99

2 10 4123 100

15 5 4128 100

19 4 4132 100

20 3 4135 100

18 2 4137 100

11 1 4138 100

Cinquiegraveme eacutetape Deacutetermination de la classe Ici on choisit de classer en classe A les articles repreacutesentant 60 du total cumuleacute en classe B ceux repreacutesentant entre 60 et 80 du total cumul et en classe C ceux repreacutesentant plus de 80 du cumul

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

Cumul Quantiteacute en stock en uniteacute

ABC

14 1800 1800 43 A

10 600 2400 58 A

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17 500 2900 70 B

7 350 3250 79 B

6 250 3500 85 C

4 150 3650 88 C

16 148 3798 92 C

1 92 3890 94 C

5 67 3957 96 C

13 48 4005 97 C

3 40 4045 98 C

8 25 4070 98 C

12 25 4095 99 C

9 18 4113 99 C

2 10 4123 100 C

15 5 4128 100 C

19 4 4132 100 C

20 3 4135 100 C

18 2 4137 100 C

11 1 4138 100 C

6 Scheacutema directeur logistique

Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de

service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau

Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique dans

sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder

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La deacutemarche de reacutealisation dun scheacutema directeur

Une deacutemarche en 7 phases

1 Lancement du Projet

2 Analyse de la situation actuelle

3 Lanalyse de la demande des marcheacutes

4 Modeacutelisation du scheacutema logistique

5 Optimisation du scheacutema cible

6 Deacutefinition de lorganisation cible

7 Plan de migration Situation actuelle vers situation cible

Cest une remise agrave plat du systegraveme prenant en compte lamont et laval Geacuteneacuteralement meneacute

dans une optique de reacuteduction de coucirct ou dameacutelioration du service agrave la clientegravele

Un Projet de ce type est initieacute soit par la Direction Geacuteneacuterale ou la Direction Logistique de

lentreprise pour remettre agrave niveau lensemble du dispositif logistique

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Il est rare de creacuteer ex nihilo une organisation logistique une deacutemarche de type scheacutema

directeur sapplique geacuteneacuteralement dans des cas comme

- Lentreprise a une politique de croissance externe et diffeacuterentes organisations se

juxtaposent et voire ont des zones fortes de recouvrement lentreprise concentreacute sur

les aspects commerciaux na pas jugeacute utile jusquagrave preacutesent de rationaliser lorganisation

des flux

- les moyens mis en place sont insuffisants la qualiteacute du service logistique sest deacutegradeacute

lentement et lentreprise du fait dun systegraveme inadapteacute perd des parts de marcheacutes du fait

de sa moins grande reacuteactiviteacute et moins grande flexibiliteacute que ses concurrents

- le CA a progresseacute les zones de livraisons se sont eacutetendues mais dans de nombreux

cas lentreprise a des stocks positionneacutes trop loin des clients et ne peut reacuteagir

correctement dans les deacutelais requis

- les canaux de distribution ont eacutevolueacutes et lentreprise doit reacuteorganiser sa logistique pour

reacutepondre aux besoins de la distribution traditionnelle de la grande distribution et du

canal e-commerce

- les clients ont mis en place une nouvelle politique de stocks et commande plus

freacutequemment par plus petite quantiteacute avec des contraintes fortes sur le respect des

deacutelais

- nomination dun nouveau directeur geacuteneacuteral ou dun nouveau directeur logistique qui

souhaite reacuteviser et reacuteorganiser la logistique

Exemple

lentreprise qui sait quelle a un dispositif peu adapteacute par rapport aux exigences du marcheacute

et qui sait que la capaciteacute de traitement de ces diffeacuterentes installations est satureacutee ou sur le

point de lecirctre pourra remettre en cause lensemble de sa configuration afin de se mettre en

position de mieux servir ses clients de repositionner et de revoir le niveau de ses stocks et

de plus remettre agrave plat son systegraveme de distribution

Les Orientations strateacutegiques quil faut deacutegager sont les suivantes

-Une Logistique qui doit fournir au minimum une qualiteacute de service eacutequivalente agrave celles des

concurrents afin de repositionner lentreprise en termes de services sur son secteur dactiviteacute

- La recherche dun produit ou dun service qui permettra de preacutesenter une avance par rapport

agrave la concurrence ( prise de commande en ligne par internet avec notion des disponibiliteacutes

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produits par exemple un service de livraison agrave plusieurs vitesses en fonction des urgences un

service particulier que les concurrents ne preacutesentent pas ou pas encore )

- le respect dun rapport qualiteacute prix de la logistique

On recherche alors des solutions en examinant lensemble du processus logistique de

lentreprise

Larchitecture logistique deacutepend de variables cleacutes qui sont la valeur des produits leur

poids et la taille des livraisons (Livraison au client ou regroupement de plusieurs

commandes pour creacuteer un lot de livraison) Ces notions de valeur du produit de poids et

de taille de la livraison est extrecircmement importante pour deacutefinir les niveaux de localisation

et les niveaux de massifications qui pourront ecirctre faits

Le ratio Valeur du produit poids ou volumes est celui qui va ecirctre deacuteterminant pour deacutefinir

larchitecture logistique et les zones dinfluence

Ainsi on ne livre pas du sable par lot de 1 tonne agrave 2500 Kms vu le ratio entre la valeur et le

poids du produit Des automobiles peuvent ecirctre produites agrave 1000 Kms Transporteacute par lots

de 8 le coucirct dun transport par camion est denviron 1200euro ce qui fait un coucirct unitaire de

150euro par veacutehicule et reste acceptable compte tenu du prix du veacutehicule Dans ce cas le ratio

permet davoir une zone de livraison relativement eacutetendue

Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de

service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau

Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique

dans sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder

7 Le diagramme dIshikawa

Le diagramme dISHIKAWA ou diagramme de cause agrave effet est une repreacutesentation structureacutee de toutes les causes qui conduisent agrave une situation Son inteacuterecirct est de permettre aux membres dun groupe davoir une vision partageacutee et preacutecise des causes possibles dune situation Le scheacutema comprend les facteurs causaux identifieacutes et cateacutegoriseacutes selon la regravegle des 7 M En effet il a eacuteteacute repeacutereacute que les facteurs causaux relegravevent geacuteneacuteralement de ces sept cateacutegories

la matiegravere ou les mateacuteriaux (de maniegravere geacuteneacuterale ce sur quoi on agit dans la situationhellip il sagit parfois des eacutelegraveves )

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le mateacuteriel employeacute le milieu ou le contexte quil soit culturel social ou mateacuteriel les meacutethodes la main dœuvre les moyens financiers le management

Cet outil provient du domaine industriel et des deacutemarches qualiteacute Les termes peuvent sembler inapproprieacutes au domaine eacuteducatif Il est possible de changer les termes utiliseacutes mais pas les cateacutegories Ainsi il faut alors dans un second temps revenir aux termes originaux pour veacuterifier si lon a bien envisageacute tous les types de causes possibles

Pour pouvoir identifier marges de manœuvre et possibiliteacutes deacutevolution il est neacutecessaire de consideacuterer les causes neacutegatives (quest-ce qui creacutee ou renforce le problegraveme) et les causes positives (quest-ce qui freine le problegraveme et peut ecirctre support deacutevolution) Ces positifs et neacutegatifs peuvent ecirctre marqueacutes par des puces ou des couleurs diffeacuterentes

Les avantages de cet outil sont de

permettre de deacutecomposer une situation ou un problegraveme selon plusieurs dimensions (ou types de facteurs causaux)

deacutecentrer le point de vue de ceux qui font le diagnostic constituer un outil de dialogue ou diagnostic partageacute entre acteurs

Il preacutesente aussi des inconveacutenients

difficulteacute agrave adapter les termes agrave leacuteducation repreacutesentation statique de situations complexes et donc eacutevolutives tendance agrave se polariser sur ce qui ne fonctionne pas

Exemple

Lrsquoexemple ci-dessous srsquoapplique agrave lrsquoanalyse drsquoeacutecarts drsquoinventaire jugeacutes trop importants

Il ne srsquoagit que drsquoun exemple qui nrsquoa aucune preacutetention agrave lrsquoexhaustiviteacute

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8 Indice logistique

Lrsquoindice logistique est un autre outil agrave la fois tregraves simple et tregraves utile Le calcul de cet indice pour une organisation logistique donneacutee consiste agrave

Recenser tous les transferts

Deacutefinir lrsquoentiteacute logistique retenue pour la mesure (tonnes palettes cartons etc)

Mesurer la distance parcourue par ces entiteacutes

Dimensionner les flux (nombre de tonnesjour nombre de palettesjour)

Multiplier pour chaque type de transfert les flux par les distances

Sommer tous ces produits

Comparer le reacutesultat ainsi obtenu avec le reacutesultat obtenu pour le mecircme projet mais avec une organisation diffeacuterente Lrsquoorganisation laquogagnanteraquo sera celle qui aura lrsquoindice logistique le plus faible

Un indice logistique nrsquoa aucun sens en absolu il sert seulement agrave comparer des organisations alternatives des implantations diffeacuterentes drsquoun mecircme problegraveme

LrsquoIndice des Coucircts Logistiques couvre lrsquoensemble des activiteacutes logistiques des entrepocircts (transport exclu)

Il est structureacute autour drsquoun indice COMPOSITE de variation de lrsquoensemble des coucircts des prestations logistiques lui-mecircme calculeacute agrave partir de trois sous-indices

- lrsquoindice STOCKAGE qui regroupe les coucircts lieacutes la surface deacutedieacutee agrave lrsquoentreposage

- lrsquoindice PRESTATIONS qui concerne les coucircts deacutependant du niveau drsquoactiviteacute

- lrsquoindice SUPPORT qui recouvre les frais de structure

Indice STOCKAGE

Coucirct du bacirctiment

Charges entretien gardiennage

Impocircts et taxes

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Equipements de lentrepocirct

Indice PRESTATIONS

Mateacuteriels de manutention

Frais de personnel direct

Consommables

Frais geacuteneacuteraux locaux (Personnel

indirect)

Indice SUPPORT

Frais de structure (Personnel)

Divers

Les trois sous-indices eacutevoluent indeacutependamment les uns des autres afin de permettre agrave lrsquoutilisateur de construire son propre indice composite adapteacute agrave ses speacutecificiteacutes

Les coefficients de pondeacuteration sont deacutetermineacutes au prorata du poids de chacune des rubriques Ils sont aujourdrsquohui fixeacutes agrave

ΔIndice composite = 028 (ΔIndice stockage)+060 (ΔIndiceprestations)+012 (ΔIndice frais geacuteneacuteraux)

9 Meacutethode flash

Il srsquoagit drsquoune extension de la meacutethode Kaizen qui a eacuteteacute plus ou moins personnaliseacutee dans des socieacuteteacutes nationales ou internationales Chacune lrsquoa rebaptiseacutee agrave sa faccedilon en la transformant en opeacuteration laquocoup de poingraquo

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Il srsquoagit drsquoune meacutethode terriblement efficace pour autant que tous les acteurs laquojouent le jeuraquo du balayeur au preacutesident Elle exige pour cela un animateur expeacuterimenteacute et charismatique Le deacuteroulement de lrsquoopeacuteration est le suivant

Choix du poste de travail agrave ameacuteliorer

Choix des participants agrave lrsquoameacutelioration de ce poste 4 agrave 5 tous travaillant agrave ce poste opeacuterationnels maicirctrise agents de maintenance

Lundi matin deacutebut de lrsquoaction

Recensement extrecircmement deacutetailleacute de toutes les tacircches et de tous les gestes effectueacutes de faccedilon courante agrave ce poste avec releveacute des temps correspondants

Classement de ces gestes en deux cateacutegories les utiles et les inutiles

Mercredi matin inventaire des solutions permettant drsquoeacuteviter les gestes inutiles ou les pertes de temps ou de matiegravere

Jeudi matin eacutevaluation des coucircts et des deacutelais neacutecessaires pour mettre en œuvre la ou les solutions retenues et eacutevaluation des gains de productiviteacute attendus

Vendredi matin preacutesentation des reacutesultats de lrsquoeacutetude aux membres de la Direction

Vendredi apregraves-midi deacutecision de la direction de faire ou de ne pas faire

Si la deacutecision est positive mise en œuvre tregraves rapide de la solution retenue Le respect du timing est essentiel pour la creacutedibiliteacute de la meacutethode donc de lrsquoadheacutesion de lrsquoensemble du personnel et donc de lrsquoefficaciteacute

10 Benchmarking

a Deacutefinition

Le Benchmarking aussi connu sous les noms laquo eacutetalonnage raquo ou laquo analyse comparative raquo

ou encore laquo parangonnage raquo est une technique drsquoameacutelioration baseacutee sur lrsquoadoption de bonnes

pratiques et meacutethodes deacutejagrave expeacuterimenteacutees et utiliseacutees par une autre organisation

b Exemple

Son principe est relativement simple et peut ecirctre deacutecrit agrave travers lrsquoexemple suivant La socieacuteteacute GABOLAIT fabricant de produits laitier souhaite ameacuteliorer la distribution de ses

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produits aupregraves des diffeacuterents magasins de la ville de Port-gentil Lrsquoobjectif principal est drsquoaugmenter son chiffre drsquoaffaire Un groupe de travail est constitueacute avec pour principale mission de proposer un ensemble de solutions pouvant permettre drsquoatteindre agrave court terme cet objectif Apregraves quelques seacuteances de travail le groupe identifie quelques axes drsquoameacutelioration deacutefinit les canaux de recherches suivants

Assurer la disponibiliteacute permanente des produits aupregraves des magasins Pas de rupture de stock Chaque vente perdue est un gain potentiel

Optimiser le coucirct global de distribution Ce qui exige une mise en place de bonnes preacutevisions des ventes un meilleur dimensionnement de la taille des lots produits une meilleure planification du transport un bon eacutequilibrage des stocks dans lrsquoensemble du reacuteseau de distribution tout ceci assis sur un systegraveme drsquoeacutechange drsquoinformation performant

Lrsquoeacutetape suivante est de savoir quels moyens mettre en œuvre pour garantir la reacuteussite de ce projet Afin donner une reacuteponse agrave cette question le groupe de travail deacutecide drsquoutiliser une meacutethode drsquoanalyse comparative le benchmarking Le benchmarking consistera agrave laquo trouver au niveau de la ville de Port-gentil lrsquoentreprise ou les entreprises qui reacutealisent de la maniegravere la plus performante la distribution de leur produits drsquoaller les eacutetudier (laquo benchmarker ces entreprises raquo) et drsquoadapter ensuite leurs processus agrave GABOLAIT raquoIl srsquoagit pour le groupe de travail de comparer GABOLAIT aux autres entreprises leader dans la distribution (de preacutefeacuterence des produits agro alimentaires) laquo drsquoanalyser leurs techniques de gestion leurs modes dorganisation de sinspirer de leurs ideacutees de leurs pratiques de leurs fonctionnements et de leurs expeacuteriences raquo afin de les reproduire et ameacuteliorer la distribution de GABOLAIT

c Les diffeacuterents types de benchmarking

Interne Analyse comparative de diffeacuterents services internes agrave lentreprise

Compeacutetitif Analyse comparative par rapport aux concurrents directs (producteurs de produits de mecircme nature Ex produits laitiers deacutetergents)

Fonctionnel Analyse comparative par rapport agrave des services ou deacutepartements exteacuterieurs (Ex Comparer notre deacutepartement logistique agrave celui drsquoun conccedilurent)

Le benchmarking de type fonctionnel ne prend pas en compte les diffeacuterences des secteurs drsquoactiviteacute

d La deacutemarche de Benchmarking

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Une action de benchmarking se deacutecompose en grandes eacutetapes

Deacutefinir le processus que lrsquoon deacutesire faire progresser (preacuteparation de commandes Expeacuteditionhellip)

Deacutefinir les donneacutees agrave collecter (indicateurs pertinents)

Rassembler ces donneacutees

Comparer les indicateurs recueillis avec les siens propres

Deacuteterminer ses points faibles

Fixer les axes de progregraves

Programmer les actions

Mesurer les progregraves effectueacutes

Lrsquoune des difficulteacutes de cette deacutemarche est drsquoavoir accegraves agrave des informations fiables concernant laquolrsquoeacutetat de lrsquoartraquo Les sources drsquoinformations sont multiples

Revues professionnelles

Rapports annuels

Associations professionnelles

Colloques assises congregraves seacuteminaires

Visites drsquoentreprises

Consultants et ingeacutenieries (attention agrave la confidentialiteacute)

Constructeurs de mateacuteriel (attention agrave la confidentialiteacute)

Normes geacuteneacuteriques de temps

Etc

Certaines socieacuteteacutes se regroupent pour mandater un cabinet conseil qui mettra agrave la

disposition de chacune de faccedilon parfaitement anonyme les informations recueillies

chez elles toutes

11Cahier de charge

Cahier des charges Un cahier des charges est un document contractuel deacutefinissant de faccedilon exhaustive ce que le commanditaire attend de la reacutealisation dun produit ou dun service

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Il est composeacute de plusieurs eacuteleacutements correspondant aux diffeacuterents aspects du projet

- La description du contexte (politique strateacutegique commercial) de reacutealisation du projet et ses objectifs - Les modaliteacutes dexeacutecution - Le peacuterimegravetre du projet les ressources et le nombre de personnes agrave mobiliser pour sa reacutealisation - Le planning leacutecheacuteance souhaiteacutee par le maicirctre doeuvre ainsi que les eacutetapes agrave respecter - Les contraintes techniques eacuteconomiques (budget) environnementales humaines (contraintes particuliegraveres dans le cas dun objet pour enfant) industrielles et mateacuterielles - Les clauses juridiques permettant par exemple deacutetablir les peacutenaliteacutes en cas de non-respect des deacutelais ou les tribunaux compeacutetents en cas de litige

Le cahier des charges est un outil de communication indispensable entre le vendeur et le client et entre le chef de projets et les diffeacuterents prestataires ou exeacutecutants en interne Il peut ecirctre modifieacute au cours du projet en fonction de ses eacutevolutions

Exemple cahier de charge drsquoun carton onduleacute

Deacutemarche preacuteliminaire agrave lrsquoeacutetablissement drsquoun cahier des chargesChaque cahier des charges est lrsquoexpression fonctionnelle des besoins et doit donc ecirctre eacutelaboreacute en concertation avec le fabricant drsquoemballagesDu fait de la diversiteacute des produits emballeacutes des formules drsquoemballages et de leurs modes drsquoutilisation il ne peut exister de cahier des charges laquo type raquo drsquoemballages en carton onduleacute

Indiquer - le contenu de lrsquoemballage- la logistique- et la destination finaleExemple bouteilles de vin en verre regroupeacutees par 6 et encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats et expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne

Analyser les fonctions attendues de lrsquoemballage bull Recenser les besoinsExemples - caisses agrave rabats- couverture exteacuterieure blanche- mise en volume et encaissage automatiquesbull Preacuteciser les besoins par un dialogueExemples - faut-il des poigneacutees de manutention - quel est le type de machines drsquoencaissage - quel est le mode de fermeture bull Hieacuterarchiser les besoins

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Exemples distinguer les contraintes fonctionnelles (mise en volume et encaissage automatique) des choix drsquoemballages (postimpression ou preacute-impression caisses agrave rabat)

Lrsquoemballage onduleacute en France

bull Appreacutecier les besoins en termes technico-eacuteconomiquesExemples - post-impression ou preacute-impression- caisses deacutecoupeacutees sur presse ou fabriqueacutees sur combineacute

Attention aux exigences inutiles contradictoires ou inapplicables

Exemple exigence de certificat drsquoaptitude au contact des denreacutees alimentaires pour lrsquoemballage de bouteilles de vin en verrebull Prendre en compte les regravegles drsquoordres professionnel normatif et leacutegalExemples - cahier des charges GALIA- norme pictogramme- reacuteglementation marchandises dangereusesbull Intervention eacuteventuelle drsquoune phase drsquoessaisExemple preacute-seacuterie pour valider le choix de la composition du carton onduleacute Au terme de cette analyse les contraintes sont recenseacutees et estimeacutees au mieuxde la connaissance des deux parties1048650 Traduire les besoins retenus en speacutecifications1 - Description de lrsquoemballage2 - Aspect de lrsquoemballage3 - Impression marketing marquage et logistique4 - Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniques5 - Mode de conditionnement drsquoidentification et drsquoacheminement des emballages

Exemple de cahier des charges Engagement des parties

1) Contenu de lrsquoemballageLogistiqueDestination finaleExemple caisses de 6 bouteilles de vin en verre encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne2) Fonctions attendues de lrsquoemballageExemple emballage avec poigneacutees mise en volume et encaissage automatiques3) Speacutecificationsbull Description de lrsquoemballage- type drsquoemballage (par exemple selon Code FEFCO-ASSCO)- type de cannelures- orientation des cannelures- eacuteventuelles particulariteacutes fonctionnelles (par exemple rainage desrabats permettant une ouverture de 15deg vers lrsquoexteacuterieur pour lrsquoencaissage)- dimensions de lrsquoemballage (Fiche Pratique ONDEF ndeg2)- plan cocircteacute vu inteacuterieurbull Aspect de lrsquoemballageExemple couvertures inteacuterieure eacutecrue et exteacuterieure blanche

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bull Impression marketing marquage et logistiqueIndiquer les diffeacuterentes cateacutegories drsquoimpressionExemple deacutecors et signe estampilles pictogrammes codes agravebarreshellipSpeacutecifier chacune drsquoentre ellesplan drsquoimpression agrave plat vu du cocircteacute imprimeacutebull Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniquesExemple reacutesistance agrave lrsquoeacuteclatement moyenne mini selon norme ISO2759bull Mode de conditionnement drsquoidentification et expeacuteditionExemple palette lourde europeacuteenne 800x1200 mm eacutetiquette sur grande face par camion completbull Controcircles et relations client-fournisseurbull Lister les documents de reacutefeacuterence neacutecessairesExemple norme ISO 780 laquo Pictogrammes raquobull Annexer les documents internes de reacutefeacuterenceExemple documents de teintes toleacuterances dimensionnelles

12Les coucircts Standards

a DeacutefinitionLa meacutethode des coucircts standards ou preacuteeacutetablis consiste agrave enregistrer les opeacuterations agrave

laide de coucircts calculeacutes agrave lavance puis agrave les comparer aux coucircts reacuteels deacutetermineacutes agrave partir de la comptabiliteacute geacuteneacuterale

Au lieu dimputer le coucirct dun centre de travail en fonction du coucirct reacuteel de luniteacute dœuvre on deacutetermine donc agrave lavance le coucirct de cette uniteacute dœuvre et on procegravede agrave limputation des coucircts de ce centre degraves connaissance du nombre duniteacutes dœuvre agrave imputer et ce sans attendre de connaicirctre le coucirct reacuteel du centre

Il en reacutesulte ineacutevitablement un eacutecart qui devra ecirctre analyseacute entre le coucirct total reacuteel et le montant imputeacute en utilisant le coucirct preacuteeacutetabli des uniteacutes dœuvre

b Avantages Les avantages de cette meacutethode sont nombreux elle permet une plus grande rapiditeacute dans la sortie du reacutesultat car les imputations sont effectueacutees degraves que lon connaicirct les quantiteacutes (sans attendre le calcul des coucircts unitaires)elle suppose que lentreprise eacutetablisse des preacutevisions et des budgetselle permet la connaissance permanente de marges theacuteoriques calculeacutees au fur et agrave mesure de la reacutealisation des ventes ou des commandeselle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et dorganisation du travail

c Inconveacutenients La principale difficulteacute de la meacutethode reacuteside dans la deacutetermination du niveau dactiviteacute dit normal agrave partir duquel sont deacutetermineacutes les coucircts qui reste une donneacutee toujours assez

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subjective Par ailleurs le choix de la meacutethode de deacutetermination des coucircts est important notamment en ce qui concerne linterpreacutetation de leacutecart constateacute

d La deacutetermination des coucircts preacuteeacutetablis A titre dexemple les coucircts preacuteeacutetablis peuvent ecirctre deacutetermineacutes agrave partir

des coucircts reacuteels de la peacuteriode comptable preacuteceacutedente des coucircts moyens des peacuteriodes comptables preacuteceacutedentes des coucircts preacuteceacutedents actualiseacutes des coucircts calculeacutes sur la base dun niveau ou volume dactiviteacute de lentreprise consideacutereacute

comme normal des coucircts calculeacutes agrave partir dun budget dexploitationCette derniegravere meacutethode qui consiste agrave eacutetablir un lien direct entre le calcul du budget dexploitation et le calcul des coucircts preacuteeacutetablis nous paraicirct la meilleure En effet elle permet de deacuteterminer les causes de la non-reacutealisation du budget et donc les responsabiliteacutes

Exemple

La fabrication drsquoune seacuterie de 100 produits neacutecessite 50 kg drsquoune matiegravere premiegravere agrave 40 euro le kg

Quel serait le coucirct preacuteeacutetabli de la matiegravere premiegravere pour une commande de 500 produits (5seacuteries)

Coucirct dune seacuterie = 40 euro x 50 kg = 2 000 euro Coucirct standard de 5 seacuteries = 2 000 euro x 5 = 10 000 euro

V- Rationalisation des Surfaces

Un certain nombre de services meacutethodes dentreprise prestataires de logistique ont bacircti des

outils pratiques et simples de dimensionnement dentrepocircts

Ces outils calculent compte tenu du nombre de reacutefeacuterences des hauteurs possibles de stockage

les diffeacuterentes surfaces neacutecessaires

- surface palettes

- surface masse

- surface casier

- surface reacuteception et expeacuteditions

- surfaces techniques autres de lentrepocirct

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VI- Deacutetermination des temps opeacuteratoires

Le calcul des temps impartis aux diverses opeacuterations du magasin est primordial en relatif pour comparer les diffeacuterentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les eacutequipes et les investissements

Ce calcul inteacuteresse aussi bien les activiteacutes du personnel que celles des eacutequipements Srsquoil est relativement facile de chiffrer les performances des mateacuteriels automatiques la tacircche est beaucoup plus deacutelicate en ce qui concerne les hommes En effet la formation lrsquoacircge la motivation le mode de reacutemuneacuteration etc entraicircnent des diffeacuterences de productiviteacute pouvant aller de un agrave trois

Dans le cas drsquoune reacutehabilitation drsquoun magasin existant il sera indispensable de faire des releveacutes pour prendre en compte les ratios habituels de lrsquoentreprise Dans le cas drsquoun entrepocirct neuf une monteacutee en cadence sera neacutecessaire pour couvrir les temps drsquoapprentissage des eacutequipes et de rodage des eacutequipements Si les flux doivent ecirctre tout de suite proches des flux nominaux retenus il faudra preacutevoir un sureffectif de renfort momentaneacute ou des horaires adapteacutes pendant la monteacutee en cadence

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Exemple 1 une mission de chargement de camion

La mission dont on veut deacutefinir le temps consiste agrave prendre une palette sur le quai et agrave la charger dans un camion agrave lrsquoaide drsquoun transpalette eacutelectrique

Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement

QuantiteacuteTemps unitaires Temps

totaux

Temps administratif prorata 20 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 18 sec 18 sec

Prise de la palette 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement en charge 15 m 22 sec 33 sec

Deacutepose de la palette 1 12 sec 12 sec

Total brut 97 sec

Total net (taux drsquoengagement 08)

121 sec

Exemple 2 une tourneacutee de preacuteparation

La mission consiste agrave preacutelever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier agrave lrsquoaide drsquoun chariot preacuteparateur de grande leveacutee

Il a eacuteteacute admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultaneacute ment Les preacutelegravevements concernent des colis drsquoune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit cocircteacute en faccedilade drsquoalleacutee ce sont donc des opeacuterations plutocirct difficiles

Temps Temps totaux

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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec

Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec

Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles

4 9 sec 36 sec

Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles

4 8 sec 12 sec

Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec

Total brut 320 sec

Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec

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Conclusion

Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions

-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct

-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct

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  • Sommaire
  • Introduction
    • a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
    • TRANSFERT
    • OPERATION
    • CONTROLE
    • Stockage
    • a Objectif de lrsquoanalyse
    • b Deacutefinition
      • ABC
      • Conclusion
Page 35: Rercherche Taj Optimisation d'Une Plateforme Logistique

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17 500

18 2

19 4

20 3

Premiegravere eacutetape Classez les articles par ordre deacutecroissant du critegravere retenu

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacute

14 1800

10 600

17 500

7 350

6 250

4 150

16 148

1 92

5 67

13 48

3 40

8 25

12 25

9 18

2 10

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15 5

19 4

20 3

18 2

11 1

Deuxiegraveme eacutetape Faire le cumul du critegravere retenu agrave partir du tableau obtenu gracircce agrave lrsquoeacutetape preacuteceacutedente

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

14 1800 1800

10 600 2400

17 500 2900

7 350 3250

6 250 3500

4 150 3650

16 148 3798

1 92 3890

5 67 3957

13 48 4005

3 40 4045

8 25 4070

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12 25 4095

9 18 4113

2 10 4123

15 5 4128

19 4 4132

20 3 4135

18 2 4137

11 1 4138

Troisiegraveme eacutetape Calculer le du cumul du critegravere par article

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

Cumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

14 1800 1800 43

10 600 2400 58

17 500 2900 70

7 350 3250 79

6 250 3500 85

4 150 3650 88

16 148 3798 92

1 92 3890 94

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5 67 3957 96

13 48 4005 97

3 40 4045 98

8 25 4070 98

12 25 4095 99

9 18 4113 99

2 10 4123 100

15 5 4128 100

19 4 4132 100

20 3 4135 100

18 2 4137 100

11 1 4138 100

Cinquiegraveme eacutetape Deacutetermination de la classe Ici on choisit de classer en classe A les articles repreacutesentant 60 du total cumuleacute en classe B ceux repreacutesentant entre 60 et 80 du total cumul et en classe C ceux repreacutesentant plus de 80 du cumul

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

Cumul Quantiteacute en stock en uniteacute

ABC

14 1800 1800 43 A

10 600 2400 58 A

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17 500 2900 70 B

7 350 3250 79 B

6 250 3500 85 C

4 150 3650 88 C

16 148 3798 92 C

1 92 3890 94 C

5 67 3957 96 C

13 48 4005 97 C

3 40 4045 98 C

8 25 4070 98 C

12 25 4095 99 C

9 18 4113 99 C

2 10 4123 100 C

15 5 4128 100 C

19 4 4132 100 C

20 3 4135 100 C

18 2 4137 100 C

11 1 4138 100 C

6 Scheacutema directeur logistique

Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de

service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau

Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique dans

sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder

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La deacutemarche de reacutealisation dun scheacutema directeur

Une deacutemarche en 7 phases

1 Lancement du Projet

2 Analyse de la situation actuelle

3 Lanalyse de la demande des marcheacutes

4 Modeacutelisation du scheacutema logistique

5 Optimisation du scheacutema cible

6 Deacutefinition de lorganisation cible

7 Plan de migration Situation actuelle vers situation cible

Cest une remise agrave plat du systegraveme prenant en compte lamont et laval Geacuteneacuteralement meneacute

dans une optique de reacuteduction de coucirct ou dameacutelioration du service agrave la clientegravele

Un Projet de ce type est initieacute soit par la Direction Geacuteneacuterale ou la Direction Logistique de

lentreprise pour remettre agrave niveau lensemble du dispositif logistique

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Il est rare de creacuteer ex nihilo une organisation logistique une deacutemarche de type scheacutema

directeur sapplique geacuteneacuteralement dans des cas comme

- Lentreprise a une politique de croissance externe et diffeacuterentes organisations se

juxtaposent et voire ont des zones fortes de recouvrement lentreprise concentreacute sur

les aspects commerciaux na pas jugeacute utile jusquagrave preacutesent de rationaliser lorganisation

des flux

- les moyens mis en place sont insuffisants la qualiteacute du service logistique sest deacutegradeacute

lentement et lentreprise du fait dun systegraveme inadapteacute perd des parts de marcheacutes du fait

de sa moins grande reacuteactiviteacute et moins grande flexibiliteacute que ses concurrents

- le CA a progresseacute les zones de livraisons se sont eacutetendues mais dans de nombreux

cas lentreprise a des stocks positionneacutes trop loin des clients et ne peut reacuteagir

correctement dans les deacutelais requis

- les canaux de distribution ont eacutevolueacutes et lentreprise doit reacuteorganiser sa logistique pour

reacutepondre aux besoins de la distribution traditionnelle de la grande distribution et du

canal e-commerce

- les clients ont mis en place une nouvelle politique de stocks et commande plus

freacutequemment par plus petite quantiteacute avec des contraintes fortes sur le respect des

deacutelais

- nomination dun nouveau directeur geacuteneacuteral ou dun nouveau directeur logistique qui

souhaite reacuteviser et reacuteorganiser la logistique

Exemple

lentreprise qui sait quelle a un dispositif peu adapteacute par rapport aux exigences du marcheacute

et qui sait que la capaciteacute de traitement de ces diffeacuterentes installations est satureacutee ou sur le

point de lecirctre pourra remettre en cause lensemble de sa configuration afin de se mettre en

position de mieux servir ses clients de repositionner et de revoir le niveau de ses stocks et

de plus remettre agrave plat son systegraveme de distribution

Les Orientations strateacutegiques quil faut deacutegager sont les suivantes

-Une Logistique qui doit fournir au minimum une qualiteacute de service eacutequivalente agrave celles des

concurrents afin de repositionner lentreprise en termes de services sur son secteur dactiviteacute

- La recherche dun produit ou dun service qui permettra de preacutesenter une avance par rapport

agrave la concurrence ( prise de commande en ligne par internet avec notion des disponibiliteacutes

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produits par exemple un service de livraison agrave plusieurs vitesses en fonction des urgences un

service particulier que les concurrents ne preacutesentent pas ou pas encore )

- le respect dun rapport qualiteacute prix de la logistique

On recherche alors des solutions en examinant lensemble du processus logistique de

lentreprise

Larchitecture logistique deacutepend de variables cleacutes qui sont la valeur des produits leur

poids et la taille des livraisons (Livraison au client ou regroupement de plusieurs

commandes pour creacuteer un lot de livraison) Ces notions de valeur du produit de poids et

de taille de la livraison est extrecircmement importante pour deacutefinir les niveaux de localisation

et les niveaux de massifications qui pourront ecirctre faits

Le ratio Valeur du produit poids ou volumes est celui qui va ecirctre deacuteterminant pour deacutefinir

larchitecture logistique et les zones dinfluence

Ainsi on ne livre pas du sable par lot de 1 tonne agrave 2500 Kms vu le ratio entre la valeur et le

poids du produit Des automobiles peuvent ecirctre produites agrave 1000 Kms Transporteacute par lots

de 8 le coucirct dun transport par camion est denviron 1200euro ce qui fait un coucirct unitaire de

150euro par veacutehicule et reste acceptable compte tenu du prix du veacutehicule Dans ce cas le ratio

permet davoir une zone de livraison relativement eacutetendue

Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de

service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau

Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique

dans sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder

7 Le diagramme dIshikawa

Le diagramme dISHIKAWA ou diagramme de cause agrave effet est une repreacutesentation structureacutee de toutes les causes qui conduisent agrave une situation Son inteacuterecirct est de permettre aux membres dun groupe davoir une vision partageacutee et preacutecise des causes possibles dune situation Le scheacutema comprend les facteurs causaux identifieacutes et cateacutegoriseacutes selon la regravegle des 7 M En effet il a eacuteteacute repeacutereacute que les facteurs causaux relegravevent geacuteneacuteralement de ces sept cateacutegories

la matiegravere ou les mateacuteriaux (de maniegravere geacuteneacuterale ce sur quoi on agit dans la situationhellip il sagit parfois des eacutelegraveves )

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le mateacuteriel employeacute le milieu ou le contexte quil soit culturel social ou mateacuteriel les meacutethodes la main dœuvre les moyens financiers le management

Cet outil provient du domaine industriel et des deacutemarches qualiteacute Les termes peuvent sembler inapproprieacutes au domaine eacuteducatif Il est possible de changer les termes utiliseacutes mais pas les cateacutegories Ainsi il faut alors dans un second temps revenir aux termes originaux pour veacuterifier si lon a bien envisageacute tous les types de causes possibles

Pour pouvoir identifier marges de manœuvre et possibiliteacutes deacutevolution il est neacutecessaire de consideacuterer les causes neacutegatives (quest-ce qui creacutee ou renforce le problegraveme) et les causes positives (quest-ce qui freine le problegraveme et peut ecirctre support deacutevolution) Ces positifs et neacutegatifs peuvent ecirctre marqueacutes par des puces ou des couleurs diffeacuterentes

Les avantages de cet outil sont de

permettre de deacutecomposer une situation ou un problegraveme selon plusieurs dimensions (ou types de facteurs causaux)

deacutecentrer le point de vue de ceux qui font le diagnostic constituer un outil de dialogue ou diagnostic partageacute entre acteurs

Il preacutesente aussi des inconveacutenients

difficulteacute agrave adapter les termes agrave leacuteducation repreacutesentation statique de situations complexes et donc eacutevolutives tendance agrave se polariser sur ce qui ne fonctionne pas

Exemple

Lrsquoexemple ci-dessous srsquoapplique agrave lrsquoanalyse drsquoeacutecarts drsquoinventaire jugeacutes trop importants

Il ne srsquoagit que drsquoun exemple qui nrsquoa aucune preacutetention agrave lrsquoexhaustiviteacute

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8 Indice logistique

Lrsquoindice logistique est un autre outil agrave la fois tregraves simple et tregraves utile Le calcul de cet indice pour une organisation logistique donneacutee consiste agrave

Recenser tous les transferts

Deacutefinir lrsquoentiteacute logistique retenue pour la mesure (tonnes palettes cartons etc)

Mesurer la distance parcourue par ces entiteacutes

Dimensionner les flux (nombre de tonnesjour nombre de palettesjour)

Multiplier pour chaque type de transfert les flux par les distances

Sommer tous ces produits

Comparer le reacutesultat ainsi obtenu avec le reacutesultat obtenu pour le mecircme projet mais avec une organisation diffeacuterente Lrsquoorganisation laquogagnanteraquo sera celle qui aura lrsquoindice logistique le plus faible

Un indice logistique nrsquoa aucun sens en absolu il sert seulement agrave comparer des organisations alternatives des implantations diffeacuterentes drsquoun mecircme problegraveme

LrsquoIndice des Coucircts Logistiques couvre lrsquoensemble des activiteacutes logistiques des entrepocircts (transport exclu)

Il est structureacute autour drsquoun indice COMPOSITE de variation de lrsquoensemble des coucircts des prestations logistiques lui-mecircme calculeacute agrave partir de trois sous-indices

- lrsquoindice STOCKAGE qui regroupe les coucircts lieacutes la surface deacutedieacutee agrave lrsquoentreposage

- lrsquoindice PRESTATIONS qui concerne les coucircts deacutependant du niveau drsquoactiviteacute

- lrsquoindice SUPPORT qui recouvre les frais de structure

Indice STOCKAGE

Coucirct du bacirctiment

Charges entretien gardiennage

Impocircts et taxes

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Equipements de lentrepocirct

Indice PRESTATIONS

Mateacuteriels de manutention

Frais de personnel direct

Consommables

Frais geacuteneacuteraux locaux (Personnel

indirect)

Indice SUPPORT

Frais de structure (Personnel)

Divers

Les trois sous-indices eacutevoluent indeacutependamment les uns des autres afin de permettre agrave lrsquoutilisateur de construire son propre indice composite adapteacute agrave ses speacutecificiteacutes

Les coefficients de pondeacuteration sont deacutetermineacutes au prorata du poids de chacune des rubriques Ils sont aujourdrsquohui fixeacutes agrave

ΔIndice composite = 028 (ΔIndice stockage)+060 (ΔIndiceprestations)+012 (ΔIndice frais geacuteneacuteraux)

9 Meacutethode flash

Il srsquoagit drsquoune extension de la meacutethode Kaizen qui a eacuteteacute plus ou moins personnaliseacutee dans des socieacuteteacutes nationales ou internationales Chacune lrsquoa rebaptiseacutee agrave sa faccedilon en la transformant en opeacuteration laquocoup de poingraquo

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Il srsquoagit drsquoune meacutethode terriblement efficace pour autant que tous les acteurs laquojouent le jeuraquo du balayeur au preacutesident Elle exige pour cela un animateur expeacuterimenteacute et charismatique Le deacuteroulement de lrsquoopeacuteration est le suivant

Choix du poste de travail agrave ameacuteliorer

Choix des participants agrave lrsquoameacutelioration de ce poste 4 agrave 5 tous travaillant agrave ce poste opeacuterationnels maicirctrise agents de maintenance

Lundi matin deacutebut de lrsquoaction

Recensement extrecircmement deacutetailleacute de toutes les tacircches et de tous les gestes effectueacutes de faccedilon courante agrave ce poste avec releveacute des temps correspondants

Classement de ces gestes en deux cateacutegories les utiles et les inutiles

Mercredi matin inventaire des solutions permettant drsquoeacuteviter les gestes inutiles ou les pertes de temps ou de matiegravere

Jeudi matin eacutevaluation des coucircts et des deacutelais neacutecessaires pour mettre en œuvre la ou les solutions retenues et eacutevaluation des gains de productiviteacute attendus

Vendredi matin preacutesentation des reacutesultats de lrsquoeacutetude aux membres de la Direction

Vendredi apregraves-midi deacutecision de la direction de faire ou de ne pas faire

Si la deacutecision est positive mise en œuvre tregraves rapide de la solution retenue Le respect du timing est essentiel pour la creacutedibiliteacute de la meacutethode donc de lrsquoadheacutesion de lrsquoensemble du personnel et donc de lrsquoefficaciteacute

10 Benchmarking

a Deacutefinition

Le Benchmarking aussi connu sous les noms laquo eacutetalonnage raquo ou laquo analyse comparative raquo

ou encore laquo parangonnage raquo est une technique drsquoameacutelioration baseacutee sur lrsquoadoption de bonnes

pratiques et meacutethodes deacutejagrave expeacuterimenteacutees et utiliseacutees par une autre organisation

b Exemple

Son principe est relativement simple et peut ecirctre deacutecrit agrave travers lrsquoexemple suivant La socieacuteteacute GABOLAIT fabricant de produits laitier souhaite ameacuteliorer la distribution de ses

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produits aupregraves des diffeacuterents magasins de la ville de Port-gentil Lrsquoobjectif principal est drsquoaugmenter son chiffre drsquoaffaire Un groupe de travail est constitueacute avec pour principale mission de proposer un ensemble de solutions pouvant permettre drsquoatteindre agrave court terme cet objectif Apregraves quelques seacuteances de travail le groupe identifie quelques axes drsquoameacutelioration deacutefinit les canaux de recherches suivants

Assurer la disponibiliteacute permanente des produits aupregraves des magasins Pas de rupture de stock Chaque vente perdue est un gain potentiel

Optimiser le coucirct global de distribution Ce qui exige une mise en place de bonnes preacutevisions des ventes un meilleur dimensionnement de la taille des lots produits une meilleure planification du transport un bon eacutequilibrage des stocks dans lrsquoensemble du reacuteseau de distribution tout ceci assis sur un systegraveme drsquoeacutechange drsquoinformation performant

Lrsquoeacutetape suivante est de savoir quels moyens mettre en œuvre pour garantir la reacuteussite de ce projet Afin donner une reacuteponse agrave cette question le groupe de travail deacutecide drsquoutiliser une meacutethode drsquoanalyse comparative le benchmarking Le benchmarking consistera agrave laquo trouver au niveau de la ville de Port-gentil lrsquoentreprise ou les entreprises qui reacutealisent de la maniegravere la plus performante la distribution de leur produits drsquoaller les eacutetudier (laquo benchmarker ces entreprises raquo) et drsquoadapter ensuite leurs processus agrave GABOLAIT raquoIl srsquoagit pour le groupe de travail de comparer GABOLAIT aux autres entreprises leader dans la distribution (de preacutefeacuterence des produits agro alimentaires) laquo drsquoanalyser leurs techniques de gestion leurs modes dorganisation de sinspirer de leurs ideacutees de leurs pratiques de leurs fonctionnements et de leurs expeacuteriences raquo afin de les reproduire et ameacuteliorer la distribution de GABOLAIT

c Les diffeacuterents types de benchmarking

Interne Analyse comparative de diffeacuterents services internes agrave lentreprise

Compeacutetitif Analyse comparative par rapport aux concurrents directs (producteurs de produits de mecircme nature Ex produits laitiers deacutetergents)

Fonctionnel Analyse comparative par rapport agrave des services ou deacutepartements exteacuterieurs (Ex Comparer notre deacutepartement logistique agrave celui drsquoun conccedilurent)

Le benchmarking de type fonctionnel ne prend pas en compte les diffeacuterences des secteurs drsquoactiviteacute

d La deacutemarche de Benchmarking

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Une action de benchmarking se deacutecompose en grandes eacutetapes

Deacutefinir le processus que lrsquoon deacutesire faire progresser (preacuteparation de commandes Expeacuteditionhellip)

Deacutefinir les donneacutees agrave collecter (indicateurs pertinents)

Rassembler ces donneacutees

Comparer les indicateurs recueillis avec les siens propres

Deacuteterminer ses points faibles

Fixer les axes de progregraves

Programmer les actions

Mesurer les progregraves effectueacutes

Lrsquoune des difficulteacutes de cette deacutemarche est drsquoavoir accegraves agrave des informations fiables concernant laquolrsquoeacutetat de lrsquoartraquo Les sources drsquoinformations sont multiples

Revues professionnelles

Rapports annuels

Associations professionnelles

Colloques assises congregraves seacuteminaires

Visites drsquoentreprises

Consultants et ingeacutenieries (attention agrave la confidentialiteacute)

Constructeurs de mateacuteriel (attention agrave la confidentialiteacute)

Normes geacuteneacuteriques de temps

Etc

Certaines socieacuteteacutes se regroupent pour mandater un cabinet conseil qui mettra agrave la

disposition de chacune de faccedilon parfaitement anonyme les informations recueillies

chez elles toutes

11Cahier de charge

Cahier des charges Un cahier des charges est un document contractuel deacutefinissant de faccedilon exhaustive ce que le commanditaire attend de la reacutealisation dun produit ou dun service

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Il est composeacute de plusieurs eacuteleacutements correspondant aux diffeacuterents aspects du projet

- La description du contexte (politique strateacutegique commercial) de reacutealisation du projet et ses objectifs - Les modaliteacutes dexeacutecution - Le peacuterimegravetre du projet les ressources et le nombre de personnes agrave mobiliser pour sa reacutealisation - Le planning leacutecheacuteance souhaiteacutee par le maicirctre doeuvre ainsi que les eacutetapes agrave respecter - Les contraintes techniques eacuteconomiques (budget) environnementales humaines (contraintes particuliegraveres dans le cas dun objet pour enfant) industrielles et mateacuterielles - Les clauses juridiques permettant par exemple deacutetablir les peacutenaliteacutes en cas de non-respect des deacutelais ou les tribunaux compeacutetents en cas de litige

Le cahier des charges est un outil de communication indispensable entre le vendeur et le client et entre le chef de projets et les diffeacuterents prestataires ou exeacutecutants en interne Il peut ecirctre modifieacute au cours du projet en fonction de ses eacutevolutions

Exemple cahier de charge drsquoun carton onduleacute

Deacutemarche preacuteliminaire agrave lrsquoeacutetablissement drsquoun cahier des chargesChaque cahier des charges est lrsquoexpression fonctionnelle des besoins et doit donc ecirctre eacutelaboreacute en concertation avec le fabricant drsquoemballagesDu fait de la diversiteacute des produits emballeacutes des formules drsquoemballages et de leurs modes drsquoutilisation il ne peut exister de cahier des charges laquo type raquo drsquoemballages en carton onduleacute

Indiquer - le contenu de lrsquoemballage- la logistique- et la destination finaleExemple bouteilles de vin en verre regroupeacutees par 6 et encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats et expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne

Analyser les fonctions attendues de lrsquoemballage bull Recenser les besoinsExemples - caisses agrave rabats- couverture exteacuterieure blanche- mise en volume et encaissage automatiquesbull Preacuteciser les besoins par un dialogueExemples - faut-il des poigneacutees de manutention - quel est le type de machines drsquoencaissage - quel est le mode de fermeture bull Hieacuterarchiser les besoins

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Exemples distinguer les contraintes fonctionnelles (mise en volume et encaissage automatique) des choix drsquoemballages (postimpression ou preacute-impression caisses agrave rabat)

Lrsquoemballage onduleacute en France

bull Appreacutecier les besoins en termes technico-eacuteconomiquesExemples - post-impression ou preacute-impression- caisses deacutecoupeacutees sur presse ou fabriqueacutees sur combineacute

Attention aux exigences inutiles contradictoires ou inapplicables

Exemple exigence de certificat drsquoaptitude au contact des denreacutees alimentaires pour lrsquoemballage de bouteilles de vin en verrebull Prendre en compte les regravegles drsquoordres professionnel normatif et leacutegalExemples - cahier des charges GALIA- norme pictogramme- reacuteglementation marchandises dangereusesbull Intervention eacuteventuelle drsquoune phase drsquoessaisExemple preacute-seacuterie pour valider le choix de la composition du carton onduleacute Au terme de cette analyse les contraintes sont recenseacutees et estimeacutees au mieuxde la connaissance des deux parties1048650 Traduire les besoins retenus en speacutecifications1 - Description de lrsquoemballage2 - Aspect de lrsquoemballage3 - Impression marketing marquage et logistique4 - Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniques5 - Mode de conditionnement drsquoidentification et drsquoacheminement des emballages

Exemple de cahier des charges Engagement des parties

1) Contenu de lrsquoemballageLogistiqueDestination finaleExemple caisses de 6 bouteilles de vin en verre encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne2) Fonctions attendues de lrsquoemballageExemple emballage avec poigneacutees mise en volume et encaissage automatiques3) Speacutecificationsbull Description de lrsquoemballage- type drsquoemballage (par exemple selon Code FEFCO-ASSCO)- type de cannelures- orientation des cannelures- eacuteventuelles particulariteacutes fonctionnelles (par exemple rainage desrabats permettant une ouverture de 15deg vers lrsquoexteacuterieur pour lrsquoencaissage)- dimensions de lrsquoemballage (Fiche Pratique ONDEF ndeg2)- plan cocircteacute vu inteacuterieurbull Aspect de lrsquoemballageExemple couvertures inteacuterieure eacutecrue et exteacuterieure blanche

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bull Impression marketing marquage et logistiqueIndiquer les diffeacuterentes cateacutegories drsquoimpressionExemple deacutecors et signe estampilles pictogrammes codes agravebarreshellipSpeacutecifier chacune drsquoentre ellesplan drsquoimpression agrave plat vu du cocircteacute imprimeacutebull Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniquesExemple reacutesistance agrave lrsquoeacuteclatement moyenne mini selon norme ISO2759bull Mode de conditionnement drsquoidentification et expeacuteditionExemple palette lourde europeacuteenne 800x1200 mm eacutetiquette sur grande face par camion completbull Controcircles et relations client-fournisseurbull Lister les documents de reacutefeacuterence neacutecessairesExemple norme ISO 780 laquo Pictogrammes raquobull Annexer les documents internes de reacutefeacuterenceExemple documents de teintes toleacuterances dimensionnelles

12Les coucircts Standards

a DeacutefinitionLa meacutethode des coucircts standards ou preacuteeacutetablis consiste agrave enregistrer les opeacuterations agrave

laide de coucircts calculeacutes agrave lavance puis agrave les comparer aux coucircts reacuteels deacutetermineacutes agrave partir de la comptabiliteacute geacuteneacuterale

Au lieu dimputer le coucirct dun centre de travail en fonction du coucirct reacuteel de luniteacute dœuvre on deacutetermine donc agrave lavance le coucirct de cette uniteacute dœuvre et on procegravede agrave limputation des coucircts de ce centre degraves connaissance du nombre duniteacutes dœuvre agrave imputer et ce sans attendre de connaicirctre le coucirct reacuteel du centre

Il en reacutesulte ineacutevitablement un eacutecart qui devra ecirctre analyseacute entre le coucirct total reacuteel et le montant imputeacute en utilisant le coucirct preacuteeacutetabli des uniteacutes dœuvre

b Avantages Les avantages de cette meacutethode sont nombreux elle permet une plus grande rapiditeacute dans la sortie du reacutesultat car les imputations sont effectueacutees degraves que lon connaicirct les quantiteacutes (sans attendre le calcul des coucircts unitaires)elle suppose que lentreprise eacutetablisse des preacutevisions et des budgetselle permet la connaissance permanente de marges theacuteoriques calculeacutees au fur et agrave mesure de la reacutealisation des ventes ou des commandeselle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et dorganisation du travail

c Inconveacutenients La principale difficulteacute de la meacutethode reacuteside dans la deacutetermination du niveau dactiviteacute dit normal agrave partir duquel sont deacutetermineacutes les coucircts qui reste une donneacutee toujours assez

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subjective Par ailleurs le choix de la meacutethode de deacutetermination des coucircts est important notamment en ce qui concerne linterpreacutetation de leacutecart constateacute

d La deacutetermination des coucircts preacuteeacutetablis A titre dexemple les coucircts preacuteeacutetablis peuvent ecirctre deacutetermineacutes agrave partir

des coucircts reacuteels de la peacuteriode comptable preacuteceacutedente des coucircts moyens des peacuteriodes comptables preacuteceacutedentes des coucircts preacuteceacutedents actualiseacutes des coucircts calculeacutes sur la base dun niveau ou volume dactiviteacute de lentreprise consideacutereacute

comme normal des coucircts calculeacutes agrave partir dun budget dexploitationCette derniegravere meacutethode qui consiste agrave eacutetablir un lien direct entre le calcul du budget dexploitation et le calcul des coucircts preacuteeacutetablis nous paraicirct la meilleure En effet elle permet de deacuteterminer les causes de la non-reacutealisation du budget et donc les responsabiliteacutes

Exemple

La fabrication drsquoune seacuterie de 100 produits neacutecessite 50 kg drsquoune matiegravere premiegravere agrave 40 euro le kg

Quel serait le coucirct preacuteeacutetabli de la matiegravere premiegravere pour une commande de 500 produits (5seacuteries)

Coucirct dune seacuterie = 40 euro x 50 kg = 2 000 euro Coucirct standard de 5 seacuteries = 2 000 euro x 5 = 10 000 euro

V- Rationalisation des Surfaces

Un certain nombre de services meacutethodes dentreprise prestataires de logistique ont bacircti des

outils pratiques et simples de dimensionnement dentrepocircts

Ces outils calculent compte tenu du nombre de reacutefeacuterences des hauteurs possibles de stockage

les diffeacuterentes surfaces neacutecessaires

- surface palettes

- surface masse

- surface casier

- surface reacuteception et expeacuteditions

- surfaces techniques autres de lentrepocirct

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VI- Deacutetermination des temps opeacuteratoires

Le calcul des temps impartis aux diverses opeacuterations du magasin est primordial en relatif pour comparer les diffeacuterentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les eacutequipes et les investissements

Ce calcul inteacuteresse aussi bien les activiteacutes du personnel que celles des eacutequipements Srsquoil est relativement facile de chiffrer les performances des mateacuteriels automatiques la tacircche est beaucoup plus deacutelicate en ce qui concerne les hommes En effet la formation lrsquoacircge la motivation le mode de reacutemuneacuteration etc entraicircnent des diffeacuterences de productiviteacute pouvant aller de un agrave trois

Dans le cas drsquoune reacutehabilitation drsquoun magasin existant il sera indispensable de faire des releveacutes pour prendre en compte les ratios habituels de lrsquoentreprise Dans le cas drsquoun entrepocirct neuf une monteacutee en cadence sera neacutecessaire pour couvrir les temps drsquoapprentissage des eacutequipes et de rodage des eacutequipements Si les flux doivent ecirctre tout de suite proches des flux nominaux retenus il faudra preacutevoir un sureffectif de renfort momentaneacute ou des horaires adapteacutes pendant la monteacutee en cadence

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Exemple 1 une mission de chargement de camion

La mission dont on veut deacutefinir le temps consiste agrave prendre une palette sur le quai et agrave la charger dans un camion agrave lrsquoaide drsquoun transpalette eacutelectrique

Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement

QuantiteacuteTemps unitaires Temps

totaux

Temps administratif prorata 20 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 18 sec 18 sec

Prise de la palette 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement en charge 15 m 22 sec 33 sec

Deacutepose de la palette 1 12 sec 12 sec

Total brut 97 sec

Total net (taux drsquoengagement 08)

121 sec

Exemple 2 une tourneacutee de preacuteparation

La mission consiste agrave preacutelever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier agrave lrsquoaide drsquoun chariot preacuteparateur de grande leveacutee

Il a eacuteteacute admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultaneacute ment Les preacutelegravevements concernent des colis drsquoune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit cocircteacute en faccedilade drsquoalleacutee ce sont donc des opeacuterations plutocirct difficiles

Temps Temps totaux

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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec

Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec

Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles

4 9 sec 36 sec

Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles

4 8 sec 12 sec

Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec

Total brut 320 sec

Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec

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Conclusion

Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions

-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct

-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct

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  • Sommaire
  • Introduction
    • a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
    • TRANSFERT
    • OPERATION
    • CONTROLE
    • Stockage
    • a Objectif de lrsquoanalyse
    • b Deacutefinition
      • ABC
      • Conclusion
Page 36: Rercherche Taj Optimisation d'Une Plateforme Logistique

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15 5

19 4

20 3

18 2

11 1

Deuxiegraveme eacutetape Faire le cumul du critegravere retenu agrave partir du tableau obtenu gracircce agrave lrsquoeacutetape preacuteceacutedente

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

14 1800 1800

10 600 2400

17 500 2900

7 350 3250

6 250 3500

4 150 3650

16 148 3798

1 92 3890

5 67 3957

13 48 4005

3 40 4045

8 25 4070

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12 25 4095

9 18 4113

2 10 4123

15 5 4128

19 4 4132

20 3 4135

18 2 4137

11 1 4138

Troisiegraveme eacutetape Calculer le du cumul du critegravere par article

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

Cumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

14 1800 1800 43

10 600 2400 58

17 500 2900 70

7 350 3250 79

6 250 3500 85

4 150 3650 88

16 148 3798 92

1 92 3890 94

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5 67 3957 96

13 48 4005 97

3 40 4045 98

8 25 4070 98

12 25 4095 99

9 18 4113 99

2 10 4123 100

15 5 4128 100

19 4 4132 100

20 3 4135 100

18 2 4137 100

11 1 4138 100

Cinquiegraveme eacutetape Deacutetermination de la classe Ici on choisit de classer en classe A les articles repreacutesentant 60 du total cumuleacute en classe B ceux repreacutesentant entre 60 et 80 du total cumul et en classe C ceux repreacutesentant plus de 80 du cumul

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

Cumul Quantiteacute en stock en uniteacute

ABC

14 1800 1800 43 A

10 600 2400 58 A

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17 500 2900 70 B

7 350 3250 79 B

6 250 3500 85 C

4 150 3650 88 C

16 148 3798 92 C

1 92 3890 94 C

5 67 3957 96 C

13 48 4005 97 C

3 40 4045 98 C

8 25 4070 98 C

12 25 4095 99 C

9 18 4113 99 C

2 10 4123 100 C

15 5 4128 100 C

19 4 4132 100 C

20 3 4135 100 C

18 2 4137 100 C

11 1 4138 100 C

6 Scheacutema directeur logistique

Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de

service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau

Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique dans

sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder

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La deacutemarche de reacutealisation dun scheacutema directeur

Une deacutemarche en 7 phases

1 Lancement du Projet

2 Analyse de la situation actuelle

3 Lanalyse de la demande des marcheacutes

4 Modeacutelisation du scheacutema logistique

5 Optimisation du scheacutema cible

6 Deacutefinition de lorganisation cible

7 Plan de migration Situation actuelle vers situation cible

Cest une remise agrave plat du systegraveme prenant en compte lamont et laval Geacuteneacuteralement meneacute

dans une optique de reacuteduction de coucirct ou dameacutelioration du service agrave la clientegravele

Un Projet de ce type est initieacute soit par la Direction Geacuteneacuterale ou la Direction Logistique de

lentreprise pour remettre agrave niveau lensemble du dispositif logistique

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Il est rare de creacuteer ex nihilo une organisation logistique une deacutemarche de type scheacutema

directeur sapplique geacuteneacuteralement dans des cas comme

- Lentreprise a une politique de croissance externe et diffeacuterentes organisations se

juxtaposent et voire ont des zones fortes de recouvrement lentreprise concentreacute sur

les aspects commerciaux na pas jugeacute utile jusquagrave preacutesent de rationaliser lorganisation

des flux

- les moyens mis en place sont insuffisants la qualiteacute du service logistique sest deacutegradeacute

lentement et lentreprise du fait dun systegraveme inadapteacute perd des parts de marcheacutes du fait

de sa moins grande reacuteactiviteacute et moins grande flexibiliteacute que ses concurrents

- le CA a progresseacute les zones de livraisons se sont eacutetendues mais dans de nombreux

cas lentreprise a des stocks positionneacutes trop loin des clients et ne peut reacuteagir

correctement dans les deacutelais requis

- les canaux de distribution ont eacutevolueacutes et lentreprise doit reacuteorganiser sa logistique pour

reacutepondre aux besoins de la distribution traditionnelle de la grande distribution et du

canal e-commerce

- les clients ont mis en place une nouvelle politique de stocks et commande plus

freacutequemment par plus petite quantiteacute avec des contraintes fortes sur le respect des

deacutelais

- nomination dun nouveau directeur geacuteneacuteral ou dun nouveau directeur logistique qui

souhaite reacuteviser et reacuteorganiser la logistique

Exemple

lentreprise qui sait quelle a un dispositif peu adapteacute par rapport aux exigences du marcheacute

et qui sait que la capaciteacute de traitement de ces diffeacuterentes installations est satureacutee ou sur le

point de lecirctre pourra remettre en cause lensemble de sa configuration afin de se mettre en

position de mieux servir ses clients de repositionner et de revoir le niveau de ses stocks et

de plus remettre agrave plat son systegraveme de distribution

Les Orientations strateacutegiques quil faut deacutegager sont les suivantes

-Une Logistique qui doit fournir au minimum une qualiteacute de service eacutequivalente agrave celles des

concurrents afin de repositionner lentreprise en termes de services sur son secteur dactiviteacute

- La recherche dun produit ou dun service qui permettra de preacutesenter une avance par rapport

agrave la concurrence ( prise de commande en ligne par internet avec notion des disponibiliteacutes

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produits par exemple un service de livraison agrave plusieurs vitesses en fonction des urgences un

service particulier que les concurrents ne preacutesentent pas ou pas encore )

- le respect dun rapport qualiteacute prix de la logistique

On recherche alors des solutions en examinant lensemble du processus logistique de

lentreprise

Larchitecture logistique deacutepend de variables cleacutes qui sont la valeur des produits leur

poids et la taille des livraisons (Livraison au client ou regroupement de plusieurs

commandes pour creacuteer un lot de livraison) Ces notions de valeur du produit de poids et

de taille de la livraison est extrecircmement importante pour deacutefinir les niveaux de localisation

et les niveaux de massifications qui pourront ecirctre faits

Le ratio Valeur du produit poids ou volumes est celui qui va ecirctre deacuteterminant pour deacutefinir

larchitecture logistique et les zones dinfluence

Ainsi on ne livre pas du sable par lot de 1 tonne agrave 2500 Kms vu le ratio entre la valeur et le

poids du produit Des automobiles peuvent ecirctre produites agrave 1000 Kms Transporteacute par lots

de 8 le coucirct dun transport par camion est denviron 1200euro ce qui fait un coucirct unitaire de

150euro par veacutehicule et reste acceptable compte tenu du prix du veacutehicule Dans ce cas le ratio

permet davoir une zone de livraison relativement eacutetendue

Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de

service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau

Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique

dans sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder

7 Le diagramme dIshikawa

Le diagramme dISHIKAWA ou diagramme de cause agrave effet est une repreacutesentation structureacutee de toutes les causes qui conduisent agrave une situation Son inteacuterecirct est de permettre aux membres dun groupe davoir une vision partageacutee et preacutecise des causes possibles dune situation Le scheacutema comprend les facteurs causaux identifieacutes et cateacutegoriseacutes selon la regravegle des 7 M En effet il a eacuteteacute repeacutereacute que les facteurs causaux relegravevent geacuteneacuteralement de ces sept cateacutegories

la matiegravere ou les mateacuteriaux (de maniegravere geacuteneacuterale ce sur quoi on agit dans la situationhellip il sagit parfois des eacutelegraveves )

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le mateacuteriel employeacute le milieu ou le contexte quil soit culturel social ou mateacuteriel les meacutethodes la main dœuvre les moyens financiers le management

Cet outil provient du domaine industriel et des deacutemarches qualiteacute Les termes peuvent sembler inapproprieacutes au domaine eacuteducatif Il est possible de changer les termes utiliseacutes mais pas les cateacutegories Ainsi il faut alors dans un second temps revenir aux termes originaux pour veacuterifier si lon a bien envisageacute tous les types de causes possibles

Pour pouvoir identifier marges de manœuvre et possibiliteacutes deacutevolution il est neacutecessaire de consideacuterer les causes neacutegatives (quest-ce qui creacutee ou renforce le problegraveme) et les causes positives (quest-ce qui freine le problegraveme et peut ecirctre support deacutevolution) Ces positifs et neacutegatifs peuvent ecirctre marqueacutes par des puces ou des couleurs diffeacuterentes

Les avantages de cet outil sont de

permettre de deacutecomposer une situation ou un problegraveme selon plusieurs dimensions (ou types de facteurs causaux)

deacutecentrer le point de vue de ceux qui font le diagnostic constituer un outil de dialogue ou diagnostic partageacute entre acteurs

Il preacutesente aussi des inconveacutenients

difficulteacute agrave adapter les termes agrave leacuteducation repreacutesentation statique de situations complexes et donc eacutevolutives tendance agrave se polariser sur ce qui ne fonctionne pas

Exemple

Lrsquoexemple ci-dessous srsquoapplique agrave lrsquoanalyse drsquoeacutecarts drsquoinventaire jugeacutes trop importants

Il ne srsquoagit que drsquoun exemple qui nrsquoa aucune preacutetention agrave lrsquoexhaustiviteacute

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8 Indice logistique

Lrsquoindice logistique est un autre outil agrave la fois tregraves simple et tregraves utile Le calcul de cet indice pour une organisation logistique donneacutee consiste agrave

Recenser tous les transferts

Deacutefinir lrsquoentiteacute logistique retenue pour la mesure (tonnes palettes cartons etc)

Mesurer la distance parcourue par ces entiteacutes

Dimensionner les flux (nombre de tonnesjour nombre de palettesjour)

Multiplier pour chaque type de transfert les flux par les distances

Sommer tous ces produits

Comparer le reacutesultat ainsi obtenu avec le reacutesultat obtenu pour le mecircme projet mais avec une organisation diffeacuterente Lrsquoorganisation laquogagnanteraquo sera celle qui aura lrsquoindice logistique le plus faible

Un indice logistique nrsquoa aucun sens en absolu il sert seulement agrave comparer des organisations alternatives des implantations diffeacuterentes drsquoun mecircme problegraveme

LrsquoIndice des Coucircts Logistiques couvre lrsquoensemble des activiteacutes logistiques des entrepocircts (transport exclu)

Il est structureacute autour drsquoun indice COMPOSITE de variation de lrsquoensemble des coucircts des prestations logistiques lui-mecircme calculeacute agrave partir de trois sous-indices

- lrsquoindice STOCKAGE qui regroupe les coucircts lieacutes la surface deacutedieacutee agrave lrsquoentreposage

- lrsquoindice PRESTATIONS qui concerne les coucircts deacutependant du niveau drsquoactiviteacute

- lrsquoindice SUPPORT qui recouvre les frais de structure

Indice STOCKAGE

Coucirct du bacirctiment

Charges entretien gardiennage

Impocircts et taxes

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Equipements de lentrepocirct

Indice PRESTATIONS

Mateacuteriels de manutention

Frais de personnel direct

Consommables

Frais geacuteneacuteraux locaux (Personnel

indirect)

Indice SUPPORT

Frais de structure (Personnel)

Divers

Les trois sous-indices eacutevoluent indeacutependamment les uns des autres afin de permettre agrave lrsquoutilisateur de construire son propre indice composite adapteacute agrave ses speacutecificiteacutes

Les coefficients de pondeacuteration sont deacutetermineacutes au prorata du poids de chacune des rubriques Ils sont aujourdrsquohui fixeacutes agrave

ΔIndice composite = 028 (ΔIndice stockage)+060 (ΔIndiceprestations)+012 (ΔIndice frais geacuteneacuteraux)

9 Meacutethode flash

Il srsquoagit drsquoune extension de la meacutethode Kaizen qui a eacuteteacute plus ou moins personnaliseacutee dans des socieacuteteacutes nationales ou internationales Chacune lrsquoa rebaptiseacutee agrave sa faccedilon en la transformant en opeacuteration laquocoup de poingraquo

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Il srsquoagit drsquoune meacutethode terriblement efficace pour autant que tous les acteurs laquojouent le jeuraquo du balayeur au preacutesident Elle exige pour cela un animateur expeacuterimenteacute et charismatique Le deacuteroulement de lrsquoopeacuteration est le suivant

Choix du poste de travail agrave ameacuteliorer

Choix des participants agrave lrsquoameacutelioration de ce poste 4 agrave 5 tous travaillant agrave ce poste opeacuterationnels maicirctrise agents de maintenance

Lundi matin deacutebut de lrsquoaction

Recensement extrecircmement deacutetailleacute de toutes les tacircches et de tous les gestes effectueacutes de faccedilon courante agrave ce poste avec releveacute des temps correspondants

Classement de ces gestes en deux cateacutegories les utiles et les inutiles

Mercredi matin inventaire des solutions permettant drsquoeacuteviter les gestes inutiles ou les pertes de temps ou de matiegravere

Jeudi matin eacutevaluation des coucircts et des deacutelais neacutecessaires pour mettre en œuvre la ou les solutions retenues et eacutevaluation des gains de productiviteacute attendus

Vendredi matin preacutesentation des reacutesultats de lrsquoeacutetude aux membres de la Direction

Vendredi apregraves-midi deacutecision de la direction de faire ou de ne pas faire

Si la deacutecision est positive mise en œuvre tregraves rapide de la solution retenue Le respect du timing est essentiel pour la creacutedibiliteacute de la meacutethode donc de lrsquoadheacutesion de lrsquoensemble du personnel et donc de lrsquoefficaciteacute

10 Benchmarking

a Deacutefinition

Le Benchmarking aussi connu sous les noms laquo eacutetalonnage raquo ou laquo analyse comparative raquo

ou encore laquo parangonnage raquo est une technique drsquoameacutelioration baseacutee sur lrsquoadoption de bonnes

pratiques et meacutethodes deacutejagrave expeacuterimenteacutees et utiliseacutees par une autre organisation

b Exemple

Son principe est relativement simple et peut ecirctre deacutecrit agrave travers lrsquoexemple suivant La socieacuteteacute GABOLAIT fabricant de produits laitier souhaite ameacuteliorer la distribution de ses

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produits aupregraves des diffeacuterents magasins de la ville de Port-gentil Lrsquoobjectif principal est drsquoaugmenter son chiffre drsquoaffaire Un groupe de travail est constitueacute avec pour principale mission de proposer un ensemble de solutions pouvant permettre drsquoatteindre agrave court terme cet objectif Apregraves quelques seacuteances de travail le groupe identifie quelques axes drsquoameacutelioration deacutefinit les canaux de recherches suivants

Assurer la disponibiliteacute permanente des produits aupregraves des magasins Pas de rupture de stock Chaque vente perdue est un gain potentiel

Optimiser le coucirct global de distribution Ce qui exige une mise en place de bonnes preacutevisions des ventes un meilleur dimensionnement de la taille des lots produits une meilleure planification du transport un bon eacutequilibrage des stocks dans lrsquoensemble du reacuteseau de distribution tout ceci assis sur un systegraveme drsquoeacutechange drsquoinformation performant

Lrsquoeacutetape suivante est de savoir quels moyens mettre en œuvre pour garantir la reacuteussite de ce projet Afin donner une reacuteponse agrave cette question le groupe de travail deacutecide drsquoutiliser une meacutethode drsquoanalyse comparative le benchmarking Le benchmarking consistera agrave laquo trouver au niveau de la ville de Port-gentil lrsquoentreprise ou les entreprises qui reacutealisent de la maniegravere la plus performante la distribution de leur produits drsquoaller les eacutetudier (laquo benchmarker ces entreprises raquo) et drsquoadapter ensuite leurs processus agrave GABOLAIT raquoIl srsquoagit pour le groupe de travail de comparer GABOLAIT aux autres entreprises leader dans la distribution (de preacutefeacuterence des produits agro alimentaires) laquo drsquoanalyser leurs techniques de gestion leurs modes dorganisation de sinspirer de leurs ideacutees de leurs pratiques de leurs fonctionnements et de leurs expeacuteriences raquo afin de les reproduire et ameacuteliorer la distribution de GABOLAIT

c Les diffeacuterents types de benchmarking

Interne Analyse comparative de diffeacuterents services internes agrave lentreprise

Compeacutetitif Analyse comparative par rapport aux concurrents directs (producteurs de produits de mecircme nature Ex produits laitiers deacutetergents)

Fonctionnel Analyse comparative par rapport agrave des services ou deacutepartements exteacuterieurs (Ex Comparer notre deacutepartement logistique agrave celui drsquoun conccedilurent)

Le benchmarking de type fonctionnel ne prend pas en compte les diffeacuterences des secteurs drsquoactiviteacute

d La deacutemarche de Benchmarking

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Une action de benchmarking se deacutecompose en grandes eacutetapes

Deacutefinir le processus que lrsquoon deacutesire faire progresser (preacuteparation de commandes Expeacuteditionhellip)

Deacutefinir les donneacutees agrave collecter (indicateurs pertinents)

Rassembler ces donneacutees

Comparer les indicateurs recueillis avec les siens propres

Deacuteterminer ses points faibles

Fixer les axes de progregraves

Programmer les actions

Mesurer les progregraves effectueacutes

Lrsquoune des difficulteacutes de cette deacutemarche est drsquoavoir accegraves agrave des informations fiables concernant laquolrsquoeacutetat de lrsquoartraquo Les sources drsquoinformations sont multiples

Revues professionnelles

Rapports annuels

Associations professionnelles

Colloques assises congregraves seacuteminaires

Visites drsquoentreprises

Consultants et ingeacutenieries (attention agrave la confidentialiteacute)

Constructeurs de mateacuteriel (attention agrave la confidentialiteacute)

Normes geacuteneacuteriques de temps

Etc

Certaines socieacuteteacutes se regroupent pour mandater un cabinet conseil qui mettra agrave la

disposition de chacune de faccedilon parfaitement anonyme les informations recueillies

chez elles toutes

11Cahier de charge

Cahier des charges Un cahier des charges est un document contractuel deacutefinissant de faccedilon exhaustive ce que le commanditaire attend de la reacutealisation dun produit ou dun service

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Il est composeacute de plusieurs eacuteleacutements correspondant aux diffeacuterents aspects du projet

- La description du contexte (politique strateacutegique commercial) de reacutealisation du projet et ses objectifs - Les modaliteacutes dexeacutecution - Le peacuterimegravetre du projet les ressources et le nombre de personnes agrave mobiliser pour sa reacutealisation - Le planning leacutecheacuteance souhaiteacutee par le maicirctre doeuvre ainsi que les eacutetapes agrave respecter - Les contraintes techniques eacuteconomiques (budget) environnementales humaines (contraintes particuliegraveres dans le cas dun objet pour enfant) industrielles et mateacuterielles - Les clauses juridiques permettant par exemple deacutetablir les peacutenaliteacutes en cas de non-respect des deacutelais ou les tribunaux compeacutetents en cas de litige

Le cahier des charges est un outil de communication indispensable entre le vendeur et le client et entre le chef de projets et les diffeacuterents prestataires ou exeacutecutants en interne Il peut ecirctre modifieacute au cours du projet en fonction de ses eacutevolutions

Exemple cahier de charge drsquoun carton onduleacute

Deacutemarche preacuteliminaire agrave lrsquoeacutetablissement drsquoun cahier des chargesChaque cahier des charges est lrsquoexpression fonctionnelle des besoins et doit donc ecirctre eacutelaboreacute en concertation avec le fabricant drsquoemballagesDu fait de la diversiteacute des produits emballeacutes des formules drsquoemballages et de leurs modes drsquoutilisation il ne peut exister de cahier des charges laquo type raquo drsquoemballages en carton onduleacute

Indiquer - le contenu de lrsquoemballage- la logistique- et la destination finaleExemple bouteilles de vin en verre regroupeacutees par 6 et encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats et expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne

Analyser les fonctions attendues de lrsquoemballage bull Recenser les besoinsExemples - caisses agrave rabats- couverture exteacuterieure blanche- mise en volume et encaissage automatiquesbull Preacuteciser les besoins par un dialogueExemples - faut-il des poigneacutees de manutention - quel est le type de machines drsquoencaissage - quel est le mode de fermeture bull Hieacuterarchiser les besoins

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Exemples distinguer les contraintes fonctionnelles (mise en volume et encaissage automatique) des choix drsquoemballages (postimpression ou preacute-impression caisses agrave rabat)

Lrsquoemballage onduleacute en France

bull Appreacutecier les besoins en termes technico-eacuteconomiquesExemples - post-impression ou preacute-impression- caisses deacutecoupeacutees sur presse ou fabriqueacutees sur combineacute

Attention aux exigences inutiles contradictoires ou inapplicables

Exemple exigence de certificat drsquoaptitude au contact des denreacutees alimentaires pour lrsquoemballage de bouteilles de vin en verrebull Prendre en compte les regravegles drsquoordres professionnel normatif et leacutegalExemples - cahier des charges GALIA- norme pictogramme- reacuteglementation marchandises dangereusesbull Intervention eacuteventuelle drsquoune phase drsquoessaisExemple preacute-seacuterie pour valider le choix de la composition du carton onduleacute Au terme de cette analyse les contraintes sont recenseacutees et estimeacutees au mieuxde la connaissance des deux parties1048650 Traduire les besoins retenus en speacutecifications1 - Description de lrsquoemballage2 - Aspect de lrsquoemballage3 - Impression marketing marquage et logistique4 - Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniques5 - Mode de conditionnement drsquoidentification et drsquoacheminement des emballages

Exemple de cahier des charges Engagement des parties

1) Contenu de lrsquoemballageLogistiqueDestination finaleExemple caisses de 6 bouteilles de vin en verre encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne2) Fonctions attendues de lrsquoemballageExemple emballage avec poigneacutees mise en volume et encaissage automatiques3) Speacutecificationsbull Description de lrsquoemballage- type drsquoemballage (par exemple selon Code FEFCO-ASSCO)- type de cannelures- orientation des cannelures- eacuteventuelles particulariteacutes fonctionnelles (par exemple rainage desrabats permettant une ouverture de 15deg vers lrsquoexteacuterieur pour lrsquoencaissage)- dimensions de lrsquoemballage (Fiche Pratique ONDEF ndeg2)- plan cocircteacute vu inteacuterieurbull Aspect de lrsquoemballageExemple couvertures inteacuterieure eacutecrue et exteacuterieure blanche

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bull Impression marketing marquage et logistiqueIndiquer les diffeacuterentes cateacutegories drsquoimpressionExemple deacutecors et signe estampilles pictogrammes codes agravebarreshellipSpeacutecifier chacune drsquoentre ellesplan drsquoimpression agrave plat vu du cocircteacute imprimeacutebull Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniquesExemple reacutesistance agrave lrsquoeacuteclatement moyenne mini selon norme ISO2759bull Mode de conditionnement drsquoidentification et expeacuteditionExemple palette lourde europeacuteenne 800x1200 mm eacutetiquette sur grande face par camion completbull Controcircles et relations client-fournisseurbull Lister les documents de reacutefeacuterence neacutecessairesExemple norme ISO 780 laquo Pictogrammes raquobull Annexer les documents internes de reacutefeacuterenceExemple documents de teintes toleacuterances dimensionnelles

12Les coucircts Standards

a DeacutefinitionLa meacutethode des coucircts standards ou preacuteeacutetablis consiste agrave enregistrer les opeacuterations agrave

laide de coucircts calculeacutes agrave lavance puis agrave les comparer aux coucircts reacuteels deacutetermineacutes agrave partir de la comptabiliteacute geacuteneacuterale

Au lieu dimputer le coucirct dun centre de travail en fonction du coucirct reacuteel de luniteacute dœuvre on deacutetermine donc agrave lavance le coucirct de cette uniteacute dœuvre et on procegravede agrave limputation des coucircts de ce centre degraves connaissance du nombre duniteacutes dœuvre agrave imputer et ce sans attendre de connaicirctre le coucirct reacuteel du centre

Il en reacutesulte ineacutevitablement un eacutecart qui devra ecirctre analyseacute entre le coucirct total reacuteel et le montant imputeacute en utilisant le coucirct preacuteeacutetabli des uniteacutes dœuvre

b Avantages Les avantages de cette meacutethode sont nombreux elle permet une plus grande rapiditeacute dans la sortie du reacutesultat car les imputations sont effectueacutees degraves que lon connaicirct les quantiteacutes (sans attendre le calcul des coucircts unitaires)elle suppose que lentreprise eacutetablisse des preacutevisions et des budgetselle permet la connaissance permanente de marges theacuteoriques calculeacutees au fur et agrave mesure de la reacutealisation des ventes ou des commandeselle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et dorganisation du travail

c Inconveacutenients La principale difficulteacute de la meacutethode reacuteside dans la deacutetermination du niveau dactiviteacute dit normal agrave partir duquel sont deacutetermineacutes les coucircts qui reste une donneacutee toujours assez

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subjective Par ailleurs le choix de la meacutethode de deacutetermination des coucircts est important notamment en ce qui concerne linterpreacutetation de leacutecart constateacute

d La deacutetermination des coucircts preacuteeacutetablis A titre dexemple les coucircts preacuteeacutetablis peuvent ecirctre deacutetermineacutes agrave partir

des coucircts reacuteels de la peacuteriode comptable preacuteceacutedente des coucircts moyens des peacuteriodes comptables preacuteceacutedentes des coucircts preacuteceacutedents actualiseacutes des coucircts calculeacutes sur la base dun niveau ou volume dactiviteacute de lentreprise consideacutereacute

comme normal des coucircts calculeacutes agrave partir dun budget dexploitationCette derniegravere meacutethode qui consiste agrave eacutetablir un lien direct entre le calcul du budget dexploitation et le calcul des coucircts preacuteeacutetablis nous paraicirct la meilleure En effet elle permet de deacuteterminer les causes de la non-reacutealisation du budget et donc les responsabiliteacutes

Exemple

La fabrication drsquoune seacuterie de 100 produits neacutecessite 50 kg drsquoune matiegravere premiegravere agrave 40 euro le kg

Quel serait le coucirct preacuteeacutetabli de la matiegravere premiegravere pour une commande de 500 produits (5seacuteries)

Coucirct dune seacuterie = 40 euro x 50 kg = 2 000 euro Coucirct standard de 5 seacuteries = 2 000 euro x 5 = 10 000 euro

V- Rationalisation des Surfaces

Un certain nombre de services meacutethodes dentreprise prestataires de logistique ont bacircti des

outils pratiques et simples de dimensionnement dentrepocircts

Ces outils calculent compte tenu du nombre de reacutefeacuterences des hauteurs possibles de stockage

les diffeacuterentes surfaces neacutecessaires

- surface palettes

- surface masse

- surface casier

- surface reacuteception et expeacuteditions

- surfaces techniques autres de lentrepocirct

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VI- Deacutetermination des temps opeacuteratoires

Le calcul des temps impartis aux diverses opeacuterations du magasin est primordial en relatif pour comparer les diffeacuterentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les eacutequipes et les investissements

Ce calcul inteacuteresse aussi bien les activiteacutes du personnel que celles des eacutequipements Srsquoil est relativement facile de chiffrer les performances des mateacuteriels automatiques la tacircche est beaucoup plus deacutelicate en ce qui concerne les hommes En effet la formation lrsquoacircge la motivation le mode de reacutemuneacuteration etc entraicircnent des diffeacuterences de productiviteacute pouvant aller de un agrave trois

Dans le cas drsquoune reacutehabilitation drsquoun magasin existant il sera indispensable de faire des releveacutes pour prendre en compte les ratios habituels de lrsquoentreprise Dans le cas drsquoun entrepocirct neuf une monteacutee en cadence sera neacutecessaire pour couvrir les temps drsquoapprentissage des eacutequipes et de rodage des eacutequipements Si les flux doivent ecirctre tout de suite proches des flux nominaux retenus il faudra preacutevoir un sureffectif de renfort momentaneacute ou des horaires adapteacutes pendant la monteacutee en cadence

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Exemple 1 une mission de chargement de camion

La mission dont on veut deacutefinir le temps consiste agrave prendre une palette sur le quai et agrave la charger dans un camion agrave lrsquoaide drsquoun transpalette eacutelectrique

Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement

QuantiteacuteTemps unitaires Temps

totaux

Temps administratif prorata 20 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 18 sec 18 sec

Prise de la palette 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement en charge 15 m 22 sec 33 sec

Deacutepose de la palette 1 12 sec 12 sec

Total brut 97 sec

Total net (taux drsquoengagement 08)

121 sec

Exemple 2 une tourneacutee de preacuteparation

La mission consiste agrave preacutelever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier agrave lrsquoaide drsquoun chariot preacuteparateur de grande leveacutee

Il a eacuteteacute admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultaneacute ment Les preacutelegravevements concernent des colis drsquoune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit cocircteacute en faccedilade drsquoalleacutee ce sont donc des opeacuterations plutocirct difficiles

Temps Temps totaux

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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec

Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec

Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles

4 9 sec 36 sec

Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles

4 8 sec 12 sec

Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec

Total brut 320 sec

Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec

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Conclusion

Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions

-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct

-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct

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  • Sommaire
  • Introduction
    • a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
    • TRANSFERT
    • OPERATION
    • CONTROLE
    • Stockage
    • a Objectif de lrsquoanalyse
    • b Deacutefinition
      • ABC
      • Conclusion
Page 37: Rercherche Taj Optimisation d'Une Plateforme Logistique

Optimisation drsquoune plateforme Logistique 2014

12 25 4095

9 18 4113

2 10 4123

15 5 4128

19 4 4132

20 3 4135

18 2 4137

11 1 4138

Troisiegraveme eacutetape Calculer le du cumul du critegravere par article

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

Cumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

14 1800 1800 43

10 600 2400 58

17 500 2900 70

7 350 3250 79

6 250 3500 85

4 150 3650 88

16 148 3798 92

1 92 3890 94

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5 67 3957 96

13 48 4005 97

3 40 4045 98

8 25 4070 98

12 25 4095 99

9 18 4113 99

2 10 4123 100

15 5 4128 100

19 4 4132 100

20 3 4135 100

18 2 4137 100

11 1 4138 100

Cinquiegraveme eacutetape Deacutetermination de la classe Ici on choisit de classer en classe A les articles repreacutesentant 60 du total cumuleacute en classe B ceux repreacutesentant entre 60 et 80 du total cumul et en classe C ceux repreacutesentant plus de 80 du cumul

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

Cumul Quantiteacute en stock en uniteacute

ABC

14 1800 1800 43 A

10 600 2400 58 A

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17 500 2900 70 B

7 350 3250 79 B

6 250 3500 85 C

4 150 3650 88 C

16 148 3798 92 C

1 92 3890 94 C

5 67 3957 96 C

13 48 4005 97 C

3 40 4045 98 C

8 25 4070 98 C

12 25 4095 99 C

9 18 4113 99 C

2 10 4123 100 C

15 5 4128 100 C

19 4 4132 100 C

20 3 4135 100 C

18 2 4137 100 C

11 1 4138 100 C

6 Scheacutema directeur logistique

Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de

service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau

Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique dans

sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder

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La deacutemarche de reacutealisation dun scheacutema directeur

Une deacutemarche en 7 phases

1 Lancement du Projet

2 Analyse de la situation actuelle

3 Lanalyse de la demande des marcheacutes

4 Modeacutelisation du scheacutema logistique

5 Optimisation du scheacutema cible

6 Deacutefinition de lorganisation cible

7 Plan de migration Situation actuelle vers situation cible

Cest une remise agrave plat du systegraveme prenant en compte lamont et laval Geacuteneacuteralement meneacute

dans une optique de reacuteduction de coucirct ou dameacutelioration du service agrave la clientegravele

Un Projet de ce type est initieacute soit par la Direction Geacuteneacuterale ou la Direction Logistique de

lentreprise pour remettre agrave niveau lensemble du dispositif logistique

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Il est rare de creacuteer ex nihilo une organisation logistique une deacutemarche de type scheacutema

directeur sapplique geacuteneacuteralement dans des cas comme

- Lentreprise a une politique de croissance externe et diffeacuterentes organisations se

juxtaposent et voire ont des zones fortes de recouvrement lentreprise concentreacute sur

les aspects commerciaux na pas jugeacute utile jusquagrave preacutesent de rationaliser lorganisation

des flux

- les moyens mis en place sont insuffisants la qualiteacute du service logistique sest deacutegradeacute

lentement et lentreprise du fait dun systegraveme inadapteacute perd des parts de marcheacutes du fait

de sa moins grande reacuteactiviteacute et moins grande flexibiliteacute que ses concurrents

- le CA a progresseacute les zones de livraisons se sont eacutetendues mais dans de nombreux

cas lentreprise a des stocks positionneacutes trop loin des clients et ne peut reacuteagir

correctement dans les deacutelais requis

- les canaux de distribution ont eacutevolueacutes et lentreprise doit reacuteorganiser sa logistique pour

reacutepondre aux besoins de la distribution traditionnelle de la grande distribution et du

canal e-commerce

- les clients ont mis en place une nouvelle politique de stocks et commande plus

freacutequemment par plus petite quantiteacute avec des contraintes fortes sur le respect des

deacutelais

- nomination dun nouveau directeur geacuteneacuteral ou dun nouveau directeur logistique qui

souhaite reacuteviser et reacuteorganiser la logistique

Exemple

lentreprise qui sait quelle a un dispositif peu adapteacute par rapport aux exigences du marcheacute

et qui sait que la capaciteacute de traitement de ces diffeacuterentes installations est satureacutee ou sur le

point de lecirctre pourra remettre en cause lensemble de sa configuration afin de se mettre en

position de mieux servir ses clients de repositionner et de revoir le niveau de ses stocks et

de plus remettre agrave plat son systegraveme de distribution

Les Orientations strateacutegiques quil faut deacutegager sont les suivantes

-Une Logistique qui doit fournir au minimum une qualiteacute de service eacutequivalente agrave celles des

concurrents afin de repositionner lentreprise en termes de services sur son secteur dactiviteacute

- La recherche dun produit ou dun service qui permettra de preacutesenter une avance par rapport

agrave la concurrence ( prise de commande en ligne par internet avec notion des disponibiliteacutes

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produits par exemple un service de livraison agrave plusieurs vitesses en fonction des urgences un

service particulier que les concurrents ne preacutesentent pas ou pas encore )

- le respect dun rapport qualiteacute prix de la logistique

On recherche alors des solutions en examinant lensemble du processus logistique de

lentreprise

Larchitecture logistique deacutepend de variables cleacutes qui sont la valeur des produits leur

poids et la taille des livraisons (Livraison au client ou regroupement de plusieurs

commandes pour creacuteer un lot de livraison) Ces notions de valeur du produit de poids et

de taille de la livraison est extrecircmement importante pour deacutefinir les niveaux de localisation

et les niveaux de massifications qui pourront ecirctre faits

Le ratio Valeur du produit poids ou volumes est celui qui va ecirctre deacuteterminant pour deacutefinir

larchitecture logistique et les zones dinfluence

Ainsi on ne livre pas du sable par lot de 1 tonne agrave 2500 Kms vu le ratio entre la valeur et le

poids du produit Des automobiles peuvent ecirctre produites agrave 1000 Kms Transporteacute par lots

de 8 le coucirct dun transport par camion est denviron 1200euro ce qui fait un coucirct unitaire de

150euro par veacutehicule et reste acceptable compte tenu du prix du veacutehicule Dans ce cas le ratio

permet davoir une zone de livraison relativement eacutetendue

Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de

service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau

Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique

dans sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder

7 Le diagramme dIshikawa

Le diagramme dISHIKAWA ou diagramme de cause agrave effet est une repreacutesentation structureacutee de toutes les causes qui conduisent agrave une situation Son inteacuterecirct est de permettre aux membres dun groupe davoir une vision partageacutee et preacutecise des causes possibles dune situation Le scheacutema comprend les facteurs causaux identifieacutes et cateacutegoriseacutes selon la regravegle des 7 M En effet il a eacuteteacute repeacutereacute que les facteurs causaux relegravevent geacuteneacuteralement de ces sept cateacutegories

la matiegravere ou les mateacuteriaux (de maniegravere geacuteneacuterale ce sur quoi on agit dans la situationhellip il sagit parfois des eacutelegraveves )

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le mateacuteriel employeacute le milieu ou le contexte quil soit culturel social ou mateacuteriel les meacutethodes la main dœuvre les moyens financiers le management

Cet outil provient du domaine industriel et des deacutemarches qualiteacute Les termes peuvent sembler inapproprieacutes au domaine eacuteducatif Il est possible de changer les termes utiliseacutes mais pas les cateacutegories Ainsi il faut alors dans un second temps revenir aux termes originaux pour veacuterifier si lon a bien envisageacute tous les types de causes possibles

Pour pouvoir identifier marges de manœuvre et possibiliteacutes deacutevolution il est neacutecessaire de consideacuterer les causes neacutegatives (quest-ce qui creacutee ou renforce le problegraveme) et les causes positives (quest-ce qui freine le problegraveme et peut ecirctre support deacutevolution) Ces positifs et neacutegatifs peuvent ecirctre marqueacutes par des puces ou des couleurs diffeacuterentes

Les avantages de cet outil sont de

permettre de deacutecomposer une situation ou un problegraveme selon plusieurs dimensions (ou types de facteurs causaux)

deacutecentrer le point de vue de ceux qui font le diagnostic constituer un outil de dialogue ou diagnostic partageacute entre acteurs

Il preacutesente aussi des inconveacutenients

difficulteacute agrave adapter les termes agrave leacuteducation repreacutesentation statique de situations complexes et donc eacutevolutives tendance agrave se polariser sur ce qui ne fonctionne pas

Exemple

Lrsquoexemple ci-dessous srsquoapplique agrave lrsquoanalyse drsquoeacutecarts drsquoinventaire jugeacutes trop importants

Il ne srsquoagit que drsquoun exemple qui nrsquoa aucune preacutetention agrave lrsquoexhaustiviteacute

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8 Indice logistique

Lrsquoindice logistique est un autre outil agrave la fois tregraves simple et tregraves utile Le calcul de cet indice pour une organisation logistique donneacutee consiste agrave

Recenser tous les transferts

Deacutefinir lrsquoentiteacute logistique retenue pour la mesure (tonnes palettes cartons etc)

Mesurer la distance parcourue par ces entiteacutes

Dimensionner les flux (nombre de tonnesjour nombre de palettesjour)

Multiplier pour chaque type de transfert les flux par les distances

Sommer tous ces produits

Comparer le reacutesultat ainsi obtenu avec le reacutesultat obtenu pour le mecircme projet mais avec une organisation diffeacuterente Lrsquoorganisation laquogagnanteraquo sera celle qui aura lrsquoindice logistique le plus faible

Un indice logistique nrsquoa aucun sens en absolu il sert seulement agrave comparer des organisations alternatives des implantations diffeacuterentes drsquoun mecircme problegraveme

LrsquoIndice des Coucircts Logistiques couvre lrsquoensemble des activiteacutes logistiques des entrepocircts (transport exclu)

Il est structureacute autour drsquoun indice COMPOSITE de variation de lrsquoensemble des coucircts des prestations logistiques lui-mecircme calculeacute agrave partir de trois sous-indices

- lrsquoindice STOCKAGE qui regroupe les coucircts lieacutes la surface deacutedieacutee agrave lrsquoentreposage

- lrsquoindice PRESTATIONS qui concerne les coucircts deacutependant du niveau drsquoactiviteacute

- lrsquoindice SUPPORT qui recouvre les frais de structure

Indice STOCKAGE

Coucirct du bacirctiment

Charges entretien gardiennage

Impocircts et taxes

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Equipements de lentrepocirct

Indice PRESTATIONS

Mateacuteriels de manutention

Frais de personnel direct

Consommables

Frais geacuteneacuteraux locaux (Personnel

indirect)

Indice SUPPORT

Frais de structure (Personnel)

Divers

Les trois sous-indices eacutevoluent indeacutependamment les uns des autres afin de permettre agrave lrsquoutilisateur de construire son propre indice composite adapteacute agrave ses speacutecificiteacutes

Les coefficients de pondeacuteration sont deacutetermineacutes au prorata du poids de chacune des rubriques Ils sont aujourdrsquohui fixeacutes agrave

ΔIndice composite = 028 (ΔIndice stockage)+060 (ΔIndiceprestations)+012 (ΔIndice frais geacuteneacuteraux)

9 Meacutethode flash

Il srsquoagit drsquoune extension de la meacutethode Kaizen qui a eacuteteacute plus ou moins personnaliseacutee dans des socieacuteteacutes nationales ou internationales Chacune lrsquoa rebaptiseacutee agrave sa faccedilon en la transformant en opeacuteration laquocoup de poingraquo

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Il srsquoagit drsquoune meacutethode terriblement efficace pour autant que tous les acteurs laquojouent le jeuraquo du balayeur au preacutesident Elle exige pour cela un animateur expeacuterimenteacute et charismatique Le deacuteroulement de lrsquoopeacuteration est le suivant

Choix du poste de travail agrave ameacuteliorer

Choix des participants agrave lrsquoameacutelioration de ce poste 4 agrave 5 tous travaillant agrave ce poste opeacuterationnels maicirctrise agents de maintenance

Lundi matin deacutebut de lrsquoaction

Recensement extrecircmement deacutetailleacute de toutes les tacircches et de tous les gestes effectueacutes de faccedilon courante agrave ce poste avec releveacute des temps correspondants

Classement de ces gestes en deux cateacutegories les utiles et les inutiles

Mercredi matin inventaire des solutions permettant drsquoeacuteviter les gestes inutiles ou les pertes de temps ou de matiegravere

Jeudi matin eacutevaluation des coucircts et des deacutelais neacutecessaires pour mettre en œuvre la ou les solutions retenues et eacutevaluation des gains de productiviteacute attendus

Vendredi matin preacutesentation des reacutesultats de lrsquoeacutetude aux membres de la Direction

Vendredi apregraves-midi deacutecision de la direction de faire ou de ne pas faire

Si la deacutecision est positive mise en œuvre tregraves rapide de la solution retenue Le respect du timing est essentiel pour la creacutedibiliteacute de la meacutethode donc de lrsquoadheacutesion de lrsquoensemble du personnel et donc de lrsquoefficaciteacute

10 Benchmarking

a Deacutefinition

Le Benchmarking aussi connu sous les noms laquo eacutetalonnage raquo ou laquo analyse comparative raquo

ou encore laquo parangonnage raquo est une technique drsquoameacutelioration baseacutee sur lrsquoadoption de bonnes

pratiques et meacutethodes deacutejagrave expeacuterimenteacutees et utiliseacutees par une autre organisation

b Exemple

Son principe est relativement simple et peut ecirctre deacutecrit agrave travers lrsquoexemple suivant La socieacuteteacute GABOLAIT fabricant de produits laitier souhaite ameacuteliorer la distribution de ses

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produits aupregraves des diffeacuterents magasins de la ville de Port-gentil Lrsquoobjectif principal est drsquoaugmenter son chiffre drsquoaffaire Un groupe de travail est constitueacute avec pour principale mission de proposer un ensemble de solutions pouvant permettre drsquoatteindre agrave court terme cet objectif Apregraves quelques seacuteances de travail le groupe identifie quelques axes drsquoameacutelioration deacutefinit les canaux de recherches suivants

Assurer la disponibiliteacute permanente des produits aupregraves des magasins Pas de rupture de stock Chaque vente perdue est un gain potentiel

Optimiser le coucirct global de distribution Ce qui exige une mise en place de bonnes preacutevisions des ventes un meilleur dimensionnement de la taille des lots produits une meilleure planification du transport un bon eacutequilibrage des stocks dans lrsquoensemble du reacuteseau de distribution tout ceci assis sur un systegraveme drsquoeacutechange drsquoinformation performant

Lrsquoeacutetape suivante est de savoir quels moyens mettre en œuvre pour garantir la reacuteussite de ce projet Afin donner une reacuteponse agrave cette question le groupe de travail deacutecide drsquoutiliser une meacutethode drsquoanalyse comparative le benchmarking Le benchmarking consistera agrave laquo trouver au niveau de la ville de Port-gentil lrsquoentreprise ou les entreprises qui reacutealisent de la maniegravere la plus performante la distribution de leur produits drsquoaller les eacutetudier (laquo benchmarker ces entreprises raquo) et drsquoadapter ensuite leurs processus agrave GABOLAIT raquoIl srsquoagit pour le groupe de travail de comparer GABOLAIT aux autres entreprises leader dans la distribution (de preacutefeacuterence des produits agro alimentaires) laquo drsquoanalyser leurs techniques de gestion leurs modes dorganisation de sinspirer de leurs ideacutees de leurs pratiques de leurs fonctionnements et de leurs expeacuteriences raquo afin de les reproduire et ameacuteliorer la distribution de GABOLAIT

c Les diffeacuterents types de benchmarking

Interne Analyse comparative de diffeacuterents services internes agrave lentreprise

Compeacutetitif Analyse comparative par rapport aux concurrents directs (producteurs de produits de mecircme nature Ex produits laitiers deacutetergents)

Fonctionnel Analyse comparative par rapport agrave des services ou deacutepartements exteacuterieurs (Ex Comparer notre deacutepartement logistique agrave celui drsquoun conccedilurent)

Le benchmarking de type fonctionnel ne prend pas en compte les diffeacuterences des secteurs drsquoactiviteacute

d La deacutemarche de Benchmarking

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Une action de benchmarking se deacutecompose en grandes eacutetapes

Deacutefinir le processus que lrsquoon deacutesire faire progresser (preacuteparation de commandes Expeacuteditionhellip)

Deacutefinir les donneacutees agrave collecter (indicateurs pertinents)

Rassembler ces donneacutees

Comparer les indicateurs recueillis avec les siens propres

Deacuteterminer ses points faibles

Fixer les axes de progregraves

Programmer les actions

Mesurer les progregraves effectueacutes

Lrsquoune des difficulteacutes de cette deacutemarche est drsquoavoir accegraves agrave des informations fiables concernant laquolrsquoeacutetat de lrsquoartraquo Les sources drsquoinformations sont multiples

Revues professionnelles

Rapports annuels

Associations professionnelles

Colloques assises congregraves seacuteminaires

Visites drsquoentreprises

Consultants et ingeacutenieries (attention agrave la confidentialiteacute)

Constructeurs de mateacuteriel (attention agrave la confidentialiteacute)

Normes geacuteneacuteriques de temps

Etc

Certaines socieacuteteacutes se regroupent pour mandater un cabinet conseil qui mettra agrave la

disposition de chacune de faccedilon parfaitement anonyme les informations recueillies

chez elles toutes

11Cahier de charge

Cahier des charges Un cahier des charges est un document contractuel deacutefinissant de faccedilon exhaustive ce que le commanditaire attend de la reacutealisation dun produit ou dun service

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Il est composeacute de plusieurs eacuteleacutements correspondant aux diffeacuterents aspects du projet

- La description du contexte (politique strateacutegique commercial) de reacutealisation du projet et ses objectifs - Les modaliteacutes dexeacutecution - Le peacuterimegravetre du projet les ressources et le nombre de personnes agrave mobiliser pour sa reacutealisation - Le planning leacutecheacuteance souhaiteacutee par le maicirctre doeuvre ainsi que les eacutetapes agrave respecter - Les contraintes techniques eacuteconomiques (budget) environnementales humaines (contraintes particuliegraveres dans le cas dun objet pour enfant) industrielles et mateacuterielles - Les clauses juridiques permettant par exemple deacutetablir les peacutenaliteacutes en cas de non-respect des deacutelais ou les tribunaux compeacutetents en cas de litige

Le cahier des charges est un outil de communication indispensable entre le vendeur et le client et entre le chef de projets et les diffeacuterents prestataires ou exeacutecutants en interne Il peut ecirctre modifieacute au cours du projet en fonction de ses eacutevolutions

Exemple cahier de charge drsquoun carton onduleacute

Deacutemarche preacuteliminaire agrave lrsquoeacutetablissement drsquoun cahier des chargesChaque cahier des charges est lrsquoexpression fonctionnelle des besoins et doit donc ecirctre eacutelaboreacute en concertation avec le fabricant drsquoemballagesDu fait de la diversiteacute des produits emballeacutes des formules drsquoemballages et de leurs modes drsquoutilisation il ne peut exister de cahier des charges laquo type raquo drsquoemballages en carton onduleacute

Indiquer - le contenu de lrsquoemballage- la logistique- et la destination finaleExemple bouteilles de vin en verre regroupeacutees par 6 et encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats et expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne

Analyser les fonctions attendues de lrsquoemballage bull Recenser les besoinsExemples - caisses agrave rabats- couverture exteacuterieure blanche- mise en volume et encaissage automatiquesbull Preacuteciser les besoins par un dialogueExemples - faut-il des poigneacutees de manutention - quel est le type de machines drsquoencaissage - quel est le mode de fermeture bull Hieacuterarchiser les besoins

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Exemples distinguer les contraintes fonctionnelles (mise en volume et encaissage automatique) des choix drsquoemballages (postimpression ou preacute-impression caisses agrave rabat)

Lrsquoemballage onduleacute en France

bull Appreacutecier les besoins en termes technico-eacuteconomiquesExemples - post-impression ou preacute-impression- caisses deacutecoupeacutees sur presse ou fabriqueacutees sur combineacute

Attention aux exigences inutiles contradictoires ou inapplicables

Exemple exigence de certificat drsquoaptitude au contact des denreacutees alimentaires pour lrsquoemballage de bouteilles de vin en verrebull Prendre en compte les regravegles drsquoordres professionnel normatif et leacutegalExemples - cahier des charges GALIA- norme pictogramme- reacuteglementation marchandises dangereusesbull Intervention eacuteventuelle drsquoune phase drsquoessaisExemple preacute-seacuterie pour valider le choix de la composition du carton onduleacute Au terme de cette analyse les contraintes sont recenseacutees et estimeacutees au mieuxde la connaissance des deux parties1048650 Traduire les besoins retenus en speacutecifications1 - Description de lrsquoemballage2 - Aspect de lrsquoemballage3 - Impression marketing marquage et logistique4 - Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniques5 - Mode de conditionnement drsquoidentification et drsquoacheminement des emballages

Exemple de cahier des charges Engagement des parties

1) Contenu de lrsquoemballageLogistiqueDestination finaleExemple caisses de 6 bouteilles de vin en verre encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne2) Fonctions attendues de lrsquoemballageExemple emballage avec poigneacutees mise en volume et encaissage automatiques3) Speacutecificationsbull Description de lrsquoemballage- type drsquoemballage (par exemple selon Code FEFCO-ASSCO)- type de cannelures- orientation des cannelures- eacuteventuelles particulariteacutes fonctionnelles (par exemple rainage desrabats permettant une ouverture de 15deg vers lrsquoexteacuterieur pour lrsquoencaissage)- dimensions de lrsquoemballage (Fiche Pratique ONDEF ndeg2)- plan cocircteacute vu inteacuterieurbull Aspect de lrsquoemballageExemple couvertures inteacuterieure eacutecrue et exteacuterieure blanche

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bull Impression marketing marquage et logistiqueIndiquer les diffeacuterentes cateacutegories drsquoimpressionExemple deacutecors et signe estampilles pictogrammes codes agravebarreshellipSpeacutecifier chacune drsquoentre ellesplan drsquoimpression agrave plat vu du cocircteacute imprimeacutebull Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniquesExemple reacutesistance agrave lrsquoeacuteclatement moyenne mini selon norme ISO2759bull Mode de conditionnement drsquoidentification et expeacuteditionExemple palette lourde europeacuteenne 800x1200 mm eacutetiquette sur grande face par camion completbull Controcircles et relations client-fournisseurbull Lister les documents de reacutefeacuterence neacutecessairesExemple norme ISO 780 laquo Pictogrammes raquobull Annexer les documents internes de reacutefeacuterenceExemple documents de teintes toleacuterances dimensionnelles

12Les coucircts Standards

a DeacutefinitionLa meacutethode des coucircts standards ou preacuteeacutetablis consiste agrave enregistrer les opeacuterations agrave

laide de coucircts calculeacutes agrave lavance puis agrave les comparer aux coucircts reacuteels deacutetermineacutes agrave partir de la comptabiliteacute geacuteneacuterale

Au lieu dimputer le coucirct dun centre de travail en fonction du coucirct reacuteel de luniteacute dœuvre on deacutetermine donc agrave lavance le coucirct de cette uniteacute dœuvre et on procegravede agrave limputation des coucircts de ce centre degraves connaissance du nombre duniteacutes dœuvre agrave imputer et ce sans attendre de connaicirctre le coucirct reacuteel du centre

Il en reacutesulte ineacutevitablement un eacutecart qui devra ecirctre analyseacute entre le coucirct total reacuteel et le montant imputeacute en utilisant le coucirct preacuteeacutetabli des uniteacutes dœuvre

b Avantages Les avantages de cette meacutethode sont nombreux elle permet une plus grande rapiditeacute dans la sortie du reacutesultat car les imputations sont effectueacutees degraves que lon connaicirct les quantiteacutes (sans attendre le calcul des coucircts unitaires)elle suppose que lentreprise eacutetablisse des preacutevisions et des budgetselle permet la connaissance permanente de marges theacuteoriques calculeacutees au fur et agrave mesure de la reacutealisation des ventes ou des commandeselle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et dorganisation du travail

c Inconveacutenients La principale difficulteacute de la meacutethode reacuteside dans la deacutetermination du niveau dactiviteacute dit normal agrave partir duquel sont deacutetermineacutes les coucircts qui reste une donneacutee toujours assez

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subjective Par ailleurs le choix de la meacutethode de deacutetermination des coucircts est important notamment en ce qui concerne linterpreacutetation de leacutecart constateacute

d La deacutetermination des coucircts preacuteeacutetablis A titre dexemple les coucircts preacuteeacutetablis peuvent ecirctre deacutetermineacutes agrave partir

des coucircts reacuteels de la peacuteriode comptable preacuteceacutedente des coucircts moyens des peacuteriodes comptables preacuteceacutedentes des coucircts preacuteceacutedents actualiseacutes des coucircts calculeacutes sur la base dun niveau ou volume dactiviteacute de lentreprise consideacutereacute

comme normal des coucircts calculeacutes agrave partir dun budget dexploitationCette derniegravere meacutethode qui consiste agrave eacutetablir un lien direct entre le calcul du budget dexploitation et le calcul des coucircts preacuteeacutetablis nous paraicirct la meilleure En effet elle permet de deacuteterminer les causes de la non-reacutealisation du budget et donc les responsabiliteacutes

Exemple

La fabrication drsquoune seacuterie de 100 produits neacutecessite 50 kg drsquoune matiegravere premiegravere agrave 40 euro le kg

Quel serait le coucirct preacuteeacutetabli de la matiegravere premiegravere pour une commande de 500 produits (5seacuteries)

Coucirct dune seacuterie = 40 euro x 50 kg = 2 000 euro Coucirct standard de 5 seacuteries = 2 000 euro x 5 = 10 000 euro

V- Rationalisation des Surfaces

Un certain nombre de services meacutethodes dentreprise prestataires de logistique ont bacircti des

outils pratiques et simples de dimensionnement dentrepocircts

Ces outils calculent compte tenu du nombre de reacutefeacuterences des hauteurs possibles de stockage

les diffeacuterentes surfaces neacutecessaires

- surface palettes

- surface masse

- surface casier

- surface reacuteception et expeacuteditions

- surfaces techniques autres de lentrepocirct

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VI- Deacutetermination des temps opeacuteratoires

Le calcul des temps impartis aux diverses opeacuterations du magasin est primordial en relatif pour comparer les diffeacuterentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les eacutequipes et les investissements

Ce calcul inteacuteresse aussi bien les activiteacutes du personnel que celles des eacutequipements Srsquoil est relativement facile de chiffrer les performances des mateacuteriels automatiques la tacircche est beaucoup plus deacutelicate en ce qui concerne les hommes En effet la formation lrsquoacircge la motivation le mode de reacutemuneacuteration etc entraicircnent des diffeacuterences de productiviteacute pouvant aller de un agrave trois

Dans le cas drsquoune reacutehabilitation drsquoun magasin existant il sera indispensable de faire des releveacutes pour prendre en compte les ratios habituels de lrsquoentreprise Dans le cas drsquoun entrepocirct neuf une monteacutee en cadence sera neacutecessaire pour couvrir les temps drsquoapprentissage des eacutequipes et de rodage des eacutequipements Si les flux doivent ecirctre tout de suite proches des flux nominaux retenus il faudra preacutevoir un sureffectif de renfort momentaneacute ou des horaires adapteacutes pendant la monteacutee en cadence

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Exemple 1 une mission de chargement de camion

La mission dont on veut deacutefinir le temps consiste agrave prendre une palette sur le quai et agrave la charger dans un camion agrave lrsquoaide drsquoun transpalette eacutelectrique

Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement

QuantiteacuteTemps unitaires Temps

totaux

Temps administratif prorata 20 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 18 sec 18 sec

Prise de la palette 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement en charge 15 m 22 sec 33 sec

Deacutepose de la palette 1 12 sec 12 sec

Total brut 97 sec

Total net (taux drsquoengagement 08)

121 sec

Exemple 2 une tourneacutee de preacuteparation

La mission consiste agrave preacutelever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier agrave lrsquoaide drsquoun chariot preacuteparateur de grande leveacutee

Il a eacuteteacute admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultaneacute ment Les preacutelegravevements concernent des colis drsquoune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit cocircteacute en faccedilade drsquoalleacutee ce sont donc des opeacuterations plutocirct difficiles

Temps Temps totaux

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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec

Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec

Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles

4 9 sec 36 sec

Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles

4 8 sec 12 sec

Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec

Total brut 320 sec

Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec

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Conclusion

Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions

-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct

-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct

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  • Sommaire
  • Introduction
    • a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
    • TRANSFERT
    • OPERATION
    • CONTROLE
    • Stockage
    • a Objectif de lrsquoanalyse
    • b Deacutefinition
      • ABC
      • Conclusion
Page 38: Rercherche Taj Optimisation d'Une Plateforme Logistique

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5 67 3957 96

13 48 4005 97

3 40 4045 98

8 25 4070 98

12 25 4095 99

9 18 4113 99

2 10 4123 100

15 5 4128 100

19 4 4132 100

20 3 4135 100

18 2 4137 100

11 1 4138 100

Cinquiegraveme eacutetape Deacutetermination de la classe Ici on choisit de classer en classe A les articles repreacutesentant 60 du total cumuleacute en classe B ceux repreacutesentant entre 60 et 80 du total cumul et en classe C ceux repreacutesentant plus de 80 du cumul

Ndeg article Quantiteacute en stock en uniteacuteCumul

Quantiteacute en stock en uniteacute

Cumul Quantiteacute en stock en uniteacute

ABC

14 1800 1800 43 A

10 600 2400 58 A

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17 500 2900 70 B

7 350 3250 79 B

6 250 3500 85 C

4 150 3650 88 C

16 148 3798 92 C

1 92 3890 94 C

5 67 3957 96 C

13 48 4005 97 C

3 40 4045 98 C

8 25 4070 98 C

12 25 4095 99 C

9 18 4113 99 C

2 10 4123 100 C

15 5 4128 100 C

19 4 4132 100 C

20 3 4135 100 C

18 2 4137 100 C

11 1 4138 100 C

6 Scheacutema directeur logistique

Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de

service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau

Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique dans

sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder

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La deacutemarche de reacutealisation dun scheacutema directeur

Une deacutemarche en 7 phases

1 Lancement du Projet

2 Analyse de la situation actuelle

3 Lanalyse de la demande des marcheacutes

4 Modeacutelisation du scheacutema logistique

5 Optimisation du scheacutema cible

6 Deacutefinition de lorganisation cible

7 Plan de migration Situation actuelle vers situation cible

Cest une remise agrave plat du systegraveme prenant en compte lamont et laval Geacuteneacuteralement meneacute

dans une optique de reacuteduction de coucirct ou dameacutelioration du service agrave la clientegravele

Un Projet de ce type est initieacute soit par la Direction Geacuteneacuterale ou la Direction Logistique de

lentreprise pour remettre agrave niveau lensemble du dispositif logistique

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Il est rare de creacuteer ex nihilo une organisation logistique une deacutemarche de type scheacutema

directeur sapplique geacuteneacuteralement dans des cas comme

- Lentreprise a une politique de croissance externe et diffeacuterentes organisations se

juxtaposent et voire ont des zones fortes de recouvrement lentreprise concentreacute sur

les aspects commerciaux na pas jugeacute utile jusquagrave preacutesent de rationaliser lorganisation

des flux

- les moyens mis en place sont insuffisants la qualiteacute du service logistique sest deacutegradeacute

lentement et lentreprise du fait dun systegraveme inadapteacute perd des parts de marcheacutes du fait

de sa moins grande reacuteactiviteacute et moins grande flexibiliteacute que ses concurrents

- le CA a progresseacute les zones de livraisons se sont eacutetendues mais dans de nombreux

cas lentreprise a des stocks positionneacutes trop loin des clients et ne peut reacuteagir

correctement dans les deacutelais requis

- les canaux de distribution ont eacutevolueacutes et lentreprise doit reacuteorganiser sa logistique pour

reacutepondre aux besoins de la distribution traditionnelle de la grande distribution et du

canal e-commerce

- les clients ont mis en place une nouvelle politique de stocks et commande plus

freacutequemment par plus petite quantiteacute avec des contraintes fortes sur le respect des

deacutelais

- nomination dun nouveau directeur geacuteneacuteral ou dun nouveau directeur logistique qui

souhaite reacuteviser et reacuteorganiser la logistique

Exemple

lentreprise qui sait quelle a un dispositif peu adapteacute par rapport aux exigences du marcheacute

et qui sait que la capaciteacute de traitement de ces diffeacuterentes installations est satureacutee ou sur le

point de lecirctre pourra remettre en cause lensemble de sa configuration afin de se mettre en

position de mieux servir ses clients de repositionner et de revoir le niveau de ses stocks et

de plus remettre agrave plat son systegraveme de distribution

Les Orientations strateacutegiques quil faut deacutegager sont les suivantes

-Une Logistique qui doit fournir au minimum une qualiteacute de service eacutequivalente agrave celles des

concurrents afin de repositionner lentreprise en termes de services sur son secteur dactiviteacute

- La recherche dun produit ou dun service qui permettra de preacutesenter une avance par rapport

agrave la concurrence ( prise de commande en ligne par internet avec notion des disponibiliteacutes

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produits par exemple un service de livraison agrave plusieurs vitesses en fonction des urgences un

service particulier que les concurrents ne preacutesentent pas ou pas encore )

- le respect dun rapport qualiteacute prix de la logistique

On recherche alors des solutions en examinant lensemble du processus logistique de

lentreprise

Larchitecture logistique deacutepend de variables cleacutes qui sont la valeur des produits leur

poids et la taille des livraisons (Livraison au client ou regroupement de plusieurs

commandes pour creacuteer un lot de livraison) Ces notions de valeur du produit de poids et

de taille de la livraison est extrecircmement importante pour deacutefinir les niveaux de localisation

et les niveaux de massifications qui pourront ecirctre faits

Le ratio Valeur du produit poids ou volumes est celui qui va ecirctre deacuteterminant pour deacutefinir

larchitecture logistique et les zones dinfluence

Ainsi on ne livre pas du sable par lot de 1 tonne agrave 2500 Kms vu le ratio entre la valeur et le

poids du produit Des automobiles peuvent ecirctre produites agrave 1000 Kms Transporteacute par lots

de 8 le coucirct dun transport par camion est denviron 1200euro ce qui fait un coucirct unitaire de

150euro par veacutehicule et reste acceptable compte tenu du prix du veacutehicule Dans ce cas le ratio

permet davoir une zone de livraison relativement eacutetendue

Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de

service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau

Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique

dans sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder

7 Le diagramme dIshikawa

Le diagramme dISHIKAWA ou diagramme de cause agrave effet est une repreacutesentation structureacutee de toutes les causes qui conduisent agrave une situation Son inteacuterecirct est de permettre aux membres dun groupe davoir une vision partageacutee et preacutecise des causes possibles dune situation Le scheacutema comprend les facteurs causaux identifieacutes et cateacutegoriseacutes selon la regravegle des 7 M En effet il a eacuteteacute repeacutereacute que les facteurs causaux relegravevent geacuteneacuteralement de ces sept cateacutegories

la matiegravere ou les mateacuteriaux (de maniegravere geacuteneacuterale ce sur quoi on agit dans la situationhellip il sagit parfois des eacutelegraveves )

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le mateacuteriel employeacute le milieu ou le contexte quil soit culturel social ou mateacuteriel les meacutethodes la main dœuvre les moyens financiers le management

Cet outil provient du domaine industriel et des deacutemarches qualiteacute Les termes peuvent sembler inapproprieacutes au domaine eacuteducatif Il est possible de changer les termes utiliseacutes mais pas les cateacutegories Ainsi il faut alors dans un second temps revenir aux termes originaux pour veacuterifier si lon a bien envisageacute tous les types de causes possibles

Pour pouvoir identifier marges de manœuvre et possibiliteacutes deacutevolution il est neacutecessaire de consideacuterer les causes neacutegatives (quest-ce qui creacutee ou renforce le problegraveme) et les causes positives (quest-ce qui freine le problegraveme et peut ecirctre support deacutevolution) Ces positifs et neacutegatifs peuvent ecirctre marqueacutes par des puces ou des couleurs diffeacuterentes

Les avantages de cet outil sont de

permettre de deacutecomposer une situation ou un problegraveme selon plusieurs dimensions (ou types de facteurs causaux)

deacutecentrer le point de vue de ceux qui font le diagnostic constituer un outil de dialogue ou diagnostic partageacute entre acteurs

Il preacutesente aussi des inconveacutenients

difficulteacute agrave adapter les termes agrave leacuteducation repreacutesentation statique de situations complexes et donc eacutevolutives tendance agrave se polariser sur ce qui ne fonctionne pas

Exemple

Lrsquoexemple ci-dessous srsquoapplique agrave lrsquoanalyse drsquoeacutecarts drsquoinventaire jugeacutes trop importants

Il ne srsquoagit que drsquoun exemple qui nrsquoa aucune preacutetention agrave lrsquoexhaustiviteacute

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8 Indice logistique

Lrsquoindice logistique est un autre outil agrave la fois tregraves simple et tregraves utile Le calcul de cet indice pour une organisation logistique donneacutee consiste agrave

Recenser tous les transferts

Deacutefinir lrsquoentiteacute logistique retenue pour la mesure (tonnes palettes cartons etc)

Mesurer la distance parcourue par ces entiteacutes

Dimensionner les flux (nombre de tonnesjour nombre de palettesjour)

Multiplier pour chaque type de transfert les flux par les distances

Sommer tous ces produits

Comparer le reacutesultat ainsi obtenu avec le reacutesultat obtenu pour le mecircme projet mais avec une organisation diffeacuterente Lrsquoorganisation laquogagnanteraquo sera celle qui aura lrsquoindice logistique le plus faible

Un indice logistique nrsquoa aucun sens en absolu il sert seulement agrave comparer des organisations alternatives des implantations diffeacuterentes drsquoun mecircme problegraveme

LrsquoIndice des Coucircts Logistiques couvre lrsquoensemble des activiteacutes logistiques des entrepocircts (transport exclu)

Il est structureacute autour drsquoun indice COMPOSITE de variation de lrsquoensemble des coucircts des prestations logistiques lui-mecircme calculeacute agrave partir de trois sous-indices

- lrsquoindice STOCKAGE qui regroupe les coucircts lieacutes la surface deacutedieacutee agrave lrsquoentreposage

- lrsquoindice PRESTATIONS qui concerne les coucircts deacutependant du niveau drsquoactiviteacute

- lrsquoindice SUPPORT qui recouvre les frais de structure

Indice STOCKAGE

Coucirct du bacirctiment

Charges entretien gardiennage

Impocircts et taxes

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Equipements de lentrepocirct

Indice PRESTATIONS

Mateacuteriels de manutention

Frais de personnel direct

Consommables

Frais geacuteneacuteraux locaux (Personnel

indirect)

Indice SUPPORT

Frais de structure (Personnel)

Divers

Les trois sous-indices eacutevoluent indeacutependamment les uns des autres afin de permettre agrave lrsquoutilisateur de construire son propre indice composite adapteacute agrave ses speacutecificiteacutes

Les coefficients de pondeacuteration sont deacutetermineacutes au prorata du poids de chacune des rubriques Ils sont aujourdrsquohui fixeacutes agrave

ΔIndice composite = 028 (ΔIndice stockage)+060 (ΔIndiceprestations)+012 (ΔIndice frais geacuteneacuteraux)

9 Meacutethode flash

Il srsquoagit drsquoune extension de la meacutethode Kaizen qui a eacuteteacute plus ou moins personnaliseacutee dans des socieacuteteacutes nationales ou internationales Chacune lrsquoa rebaptiseacutee agrave sa faccedilon en la transformant en opeacuteration laquocoup de poingraquo

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Il srsquoagit drsquoune meacutethode terriblement efficace pour autant que tous les acteurs laquojouent le jeuraquo du balayeur au preacutesident Elle exige pour cela un animateur expeacuterimenteacute et charismatique Le deacuteroulement de lrsquoopeacuteration est le suivant

Choix du poste de travail agrave ameacuteliorer

Choix des participants agrave lrsquoameacutelioration de ce poste 4 agrave 5 tous travaillant agrave ce poste opeacuterationnels maicirctrise agents de maintenance

Lundi matin deacutebut de lrsquoaction

Recensement extrecircmement deacutetailleacute de toutes les tacircches et de tous les gestes effectueacutes de faccedilon courante agrave ce poste avec releveacute des temps correspondants

Classement de ces gestes en deux cateacutegories les utiles et les inutiles

Mercredi matin inventaire des solutions permettant drsquoeacuteviter les gestes inutiles ou les pertes de temps ou de matiegravere

Jeudi matin eacutevaluation des coucircts et des deacutelais neacutecessaires pour mettre en œuvre la ou les solutions retenues et eacutevaluation des gains de productiviteacute attendus

Vendredi matin preacutesentation des reacutesultats de lrsquoeacutetude aux membres de la Direction

Vendredi apregraves-midi deacutecision de la direction de faire ou de ne pas faire

Si la deacutecision est positive mise en œuvre tregraves rapide de la solution retenue Le respect du timing est essentiel pour la creacutedibiliteacute de la meacutethode donc de lrsquoadheacutesion de lrsquoensemble du personnel et donc de lrsquoefficaciteacute

10 Benchmarking

a Deacutefinition

Le Benchmarking aussi connu sous les noms laquo eacutetalonnage raquo ou laquo analyse comparative raquo

ou encore laquo parangonnage raquo est une technique drsquoameacutelioration baseacutee sur lrsquoadoption de bonnes

pratiques et meacutethodes deacutejagrave expeacuterimenteacutees et utiliseacutees par une autre organisation

b Exemple

Son principe est relativement simple et peut ecirctre deacutecrit agrave travers lrsquoexemple suivant La socieacuteteacute GABOLAIT fabricant de produits laitier souhaite ameacuteliorer la distribution de ses

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produits aupregraves des diffeacuterents magasins de la ville de Port-gentil Lrsquoobjectif principal est drsquoaugmenter son chiffre drsquoaffaire Un groupe de travail est constitueacute avec pour principale mission de proposer un ensemble de solutions pouvant permettre drsquoatteindre agrave court terme cet objectif Apregraves quelques seacuteances de travail le groupe identifie quelques axes drsquoameacutelioration deacutefinit les canaux de recherches suivants

Assurer la disponibiliteacute permanente des produits aupregraves des magasins Pas de rupture de stock Chaque vente perdue est un gain potentiel

Optimiser le coucirct global de distribution Ce qui exige une mise en place de bonnes preacutevisions des ventes un meilleur dimensionnement de la taille des lots produits une meilleure planification du transport un bon eacutequilibrage des stocks dans lrsquoensemble du reacuteseau de distribution tout ceci assis sur un systegraveme drsquoeacutechange drsquoinformation performant

Lrsquoeacutetape suivante est de savoir quels moyens mettre en œuvre pour garantir la reacuteussite de ce projet Afin donner une reacuteponse agrave cette question le groupe de travail deacutecide drsquoutiliser une meacutethode drsquoanalyse comparative le benchmarking Le benchmarking consistera agrave laquo trouver au niveau de la ville de Port-gentil lrsquoentreprise ou les entreprises qui reacutealisent de la maniegravere la plus performante la distribution de leur produits drsquoaller les eacutetudier (laquo benchmarker ces entreprises raquo) et drsquoadapter ensuite leurs processus agrave GABOLAIT raquoIl srsquoagit pour le groupe de travail de comparer GABOLAIT aux autres entreprises leader dans la distribution (de preacutefeacuterence des produits agro alimentaires) laquo drsquoanalyser leurs techniques de gestion leurs modes dorganisation de sinspirer de leurs ideacutees de leurs pratiques de leurs fonctionnements et de leurs expeacuteriences raquo afin de les reproduire et ameacuteliorer la distribution de GABOLAIT

c Les diffeacuterents types de benchmarking

Interne Analyse comparative de diffeacuterents services internes agrave lentreprise

Compeacutetitif Analyse comparative par rapport aux concurrents directs (producteurs de produits de mecircme nature Ex produits laitiers deacutetergents)

Fonctionnel Analyse comparative par rapport agrave des services ou deacutepartements exteacuterieurs (Ex Comparer notre deacutepartement logistique agrave celui drsquoun conccedilurent)

Le benchmarking de type fonctionnel ne prend pas en compte les diffeacuterences des secteurs drsquoactiviteacute

d La deacutemarche de Benchmarking

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Une action de benchmarking se deacutecompose en grandes eacutetapes

Deacutefinir le processus que lrsquoon deacutesire faire progresser (preacuteparation de commandes Expeacuteditionhellip)

Deacutefinir les donneacutees agrave collecter (indicateurs pertinents)

Rassembler ces donneacutees

Comparer les indicateurs recueillis avec les siens propres

Deacuteterminer ses points faibles

Fixer les axes de progregraves

Programmer les actions

Mesurer les progregraves effectueacutes

Lrsquoune des difficulteacutes de cette deacutemarche est drsquoavoir accegraves agrave des informations fiables concernant laquolrsquoeacutetat de lrsquoartraquo Les sources drsquoinformations sont multiples

Revues professionnelles

Rapports annuels

Associations professionnelles

Colloques assises congregraves seacuteminaires

Visites drsquoentreprises

Consultants et ingeacutenieries (attention agrave la confidentialiteacute)

Constructeurs de mateacuteriel (attention agrave la confidentialiteacute)

Normes geacuteneacuteriques de temps

Etc

Certaines socieacuteteacutes se regroupent pour mandater un cabinet conseil qui mettra agrave la

disposition de chacune de faccedilon parfaitement anonyme les informations recueillies

chez elles toutes

11Cahier de charge

Cahier des charges Un cahier des charges est un document contractuel deacutefinissant de faccedilon exhaustive ce que le commanditaire attend de la reacutealisation dun produit ou dun service

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Il est composeacute de plusieurs eacuteleacutements correspondant aux diffeacuterents aspects du projet

- La description du contexte (politique strateacutegique commercial) de reacutealisation du projet et ses objectifs - Les modaliteacutes dexeacutecution - Le peacuterimegravetre du projet les ressources et le nombre de personnes agrave mobiliser pour sa reacutealisation - Le planning leacutecheacuteance souhaiteacutee par le maicirctre doeuvre ainsi que les eacutetapes agrave respecter - Les contraintes techniques eacuteconomiques (budget) environnementales humaines (contraintes particuliegraveres dans le cas dun objet pour enfant) industrielles et mateacuterielles - Les clauses juridiques permettant par exemple deacutetablir les peacutenaliteacutes en cas de non-respect des deacutelais ou les tribunaux compeacutetents en cas de litige

Le cahier des charges est un outil de communication indispensable entre le vendeur et le client et entre le chef de projets et les diffeacuterents prestataires ou exeacutecutants en interne Il peut ecirctre modifieacute au cours du projet en fonction de ses eacutevolutions

Exemple cahier de charge drsquoun carton onduleacute

Deacutemarche preacuteliminaire agrave lrsquoeacutetablissement drsquoun cahier des chargesChaque cahier des charges est lrsquoexpression fonctionnelle des besoins et doit donc ecirctre eacutelaboreacute en concertation avec le fabricant drsquoemballagesDu fait de la diversiteacute des produits emballeacutes des formules drsquoemballages et de leurs modes drsquoutilisation il ne peut exister de cahier des charges laquo type raquo drsquoemballages en carton onduleacute

Indiquer - le contenu de lrsquoemballage- la logistique- et la destination finaleExemple bouteilles de vin en verre regroupeacutees par 6 et encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats et expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne

Analyser les fonctions attendues de lrsquoemballage bull Recenser les besoinsExemples - caisses agrave rabats- couverture exteacuterieure blanche- mise en volume et encaissage automatiquesbull Preacuteciser les besoins par un dialogueExemples - faut-il des poigneacutees de manutention - quel est le type de machines drsquoencaissage - quel est le mode de fermeture bull Hieacuterarchiser les besoins

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Exemples distinguer les contraintes fonctionnelles (mise en volume et encaissage automatique) des choix drsquoemballages (postimpression ou preacute-impression caisses agrave rabat)

Lrsquoemballage onduleacute en France

bull Appreacutecier les besoins en termes technico-eacuteconomiquesExemples - post-impression ou preacute-impression- caisses deacutecoupeacutees sur presse ou fabriqueacutees sur combineacute

Attention aux exigences inutiles contradictoires ou inapplicables

Exemple exigence de certificat drsquoaptitude au contact des denreacutees alimentaires pour lrsquoemballage de bouteilles de vin en verrebull Prendre en compte les regravegles drsquoordres professionnel normatif et leacutegalExemples - cahier des charges GALIA- norme pictogramme- reacuteglementation marchandises dangereusesbull Intervention eacuteventuelle drsquoune phase drsquoessaisExemple preacute-seacuterie pour valider le choix de la composition du carton onduleacute Au terme de cette analyse les contraintes sont recenseacutees et estimeacutees au mieuxde la connaissance des deux parties1048650 Traduire les besoins retenus en speacutecifications1 - Description de lrsquoemballage2 - Aspect de lrsquoemballage3 - Impression marketing marquage et logistique4 - Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniques5 - Mode de conditionnement drsquoidentification et drsquoacheminement des emballages

Exemple de cahier des charges Engagement des parties

1) Contenu de lrsquoemballageLogistiqueDestination finaleExemple caisses de 6 bouteilles de vin en verre encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne2) Fonctions attendues de lrsquoemballageExemple emballage avec poigneacutees mise en volume et encaissage automatiques3) Speacutecificationsbull Description de lrsquoemballage- type drsquoemballage (par exemple selon Code FEFCO-ASSCO)- type de cannelures- orientation des cannelures- eacuteventuelles particulariteacutes fonctionnelles (par exemple rainage desrabats permettant une ouverture de 15deg vers lrsquoexteacuterieur pour lrsquoencaissage)- dimensions de lrsquoemballage (Fiche Pratique ONDEF ndeg2)- plan cocircteacute vu inteacuterieurbull Aspect de lrsquoemballageExemple couvertures inteacuterieure eacutecrue et exteacuterieure blanche

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bull Impression marketing marquage et logistiqueIndiquer les diffeacuterentes cateacutegories drsquoimpressionExemple deacutecors et signe estampilles pictogrammes codes agravebarreshellipSpeacutecifier chacune drsquoentre ellesplan drsquoimpression agrave plat vu du cocircteacute imprimeacutebull Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniquesExemple reacutesistance agrave lrsquoeacuteclatement moyenne mini selon norme ISO2759bull Mode de conditionnement drsquoidentification et expeacuteditionExemple palette lourde europeacuteenne 800x1200 mm eacutetiquette sur grande face par camion completbull Controcircles et relations client-fournisseurbull Lister les documents de reacutefeacuterence neacutecessairesExemple norme ISO 780 laquo Pictogrammes raquobull Annexer les documents internes de reacutefeacuterenceExemple documents de teintes toleacuterances dimensionnelles

12Les coucircts Standards

a DeacutefinitionLa meacutethode des coucircts standards ou preacuteeacutetablis consiste agrave enregistrer les opeacuterations agrave

laide de coucircts calculeacutes agrave lavance puis agrave les comparer aux coucircts reacuteels deacutetermineacutes agrave partir de la comptabiliteacute geacuteneacuterale

Au lieu dimputer le coucirct dun centre de travail en fonction du coucirct reacuteel de luniteacute dœuvre on deacutetermine donc agrave lavance le coucirct de cette uniteacute dœuvre et on procegravede agrave limputation des coucircts de ce centre degraves connaissance du nombre duniteacutes dœuvre agrave imputer et ce sans attendre de connaicirctre le coucirct reacuteel du centre

Il en reacutesulte ineacutevitablement un eacutecart qui devra ecirctre analyseacute entre le coucirct total reacuteel et le montant imputeacute en utilisant le coucirct preacuteeacutetabli des uniteacutes dœuvre

b Avantages Les avantages de cette meacutethode sont nombreux elle permet une plus grande rapiditeacute dans la sortie du reacutesultat car les imputations sont effectueacutees degraves que lon connaicirct les quantiteacutes (sans attendre le calcul des coucircts unitaires)elle suppose que lentreprise eacutetablisse des preacutevisions et des budgetselle permet la connaissance permanente de marges theacuteoriques calculeacutees au fur et agrave mesure de la reacutealisation des ventes ou des commandeselle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et dorganisation du travail

c Inconveacutenients La principale difficulteacute de la meacutethode reacuteside dans la deacutetermination du niveau dactiviteacute dit normal agrave partir duquel sont deacutetermineacutes les coucircts qui reste une donneacutee toujours assez

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subjective Par ailleurs le choix de la meacutethode de deacutetermination des coucircts est important notamment en ce qui concerne linterpreacutetation de leacutecart constateacute

d La deacutetermination des coucircts preacuteeacutetablis A titre dexemple les coucircts preacuteeacutetablis peuvent ecirctre deacutetermineacutes agrave partir

des coucircts reacuteels de la peacuteriode comptable preacuteceacutedente des coucircts moyens des peacuteriodes comptables preacuteceacutedentes des coucircts preacuteceacutedents actualiseacutes des coucircts calculeacutes sur la base dun niveau ou volume dactiviteacute de lentreprise consideacutereacute

comme normal des coucircts calculeacutes agrave partir dun budget dexploitationCette derniegravere meacutethode qui consiste agrave eacutetablir un lien direct entre le calcul du budget dexploitation et le calcul des coucircts preacuteeacutetablis nous paraicirct la meilleure En effet elle permet de deacuteterminer les causes de la non-reacutealisation du budget et donc les responsabiliteacutes

Exemple

La fabrication drsquoune seacuterie de 100 produits neacutecessite 50 kg drsquoune matiegravere premiegravere agrave 40 euro le kg

Quel serait le coucirct preacuteeacutetabli de la matiegravere premiegravere pour une commande de 500 produits (5seacuteries)

Coucirct dune seacuterie = 40 euro x 50 kg = 2 000 euro Coucirct standard de 5 seacuteries = 2 000 euro x 5 = 10 000 euro

V- Rationalisation des Surfaces

Un certain nombre de services meacutethodes dentreprise prestataires de logistique ont bacircti des

outils pratiques et simples de dimensionnement dentrepocircts

Ces outils calculent compte tenu du nombre de reacutefeacuterences des hauteurs possibles de stockage

les diffeacuterentes surfaces neacutecessaires

- surface palettes

- surface masse

- surface casier

- surface reacuteception et expeacuteditions

- surfaces techniques autres de lentrepocirct

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VI- Deacutetermination des temps opeacuteratoires

Le calcul des temps impartis aux diverses opeacuterations du magasin est primordial en relatif pour comparer les diffeacuterentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les eacutequipes et les investissements

Ce calcul inteacuteresse aussi bien les activiteacutes du personnel que celles des eacutequipements Srsquoil est relativement facile de chiffrer les performances des mateacuteriels automatiques la tacircche est beaucoup plus deacutelicate en ce qui concerne les hommes En effet la formation lrsquoacircge la motivation le mode de reacutemuneacuteration etc entraicircnent des diffeacuterences de productiviteacute pouvant aller de un agrave trois

Dans le cas drsquoune reacutehabilitation drsquoun magasin existant il sera indispensable de faire des releveacutes pour prendre en compte les ratios habituels de lrsquoentreprise Dans le cas drsquoun entrepocirct neuf une monteacutee en cadence sera neacutecessaire pour couvrir les temps drsquoapprentissage des eacutequipes et de rodage des eacutequipements Si les flux doivent ecirctre tout de suite proches des flux nominaux retenus il faudra preacutevoir un sureffectif de renfort momentaneacute ou des horaires adapteacutes pendant la monteacutee en cadence

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Exemple 1 une mission de chargement de camion

La mission dont on veut deacutefinir le temps consiste agrave prendre une palette sur le quai et agrave la charger dans un camion agrave lrsquoaide drsquoun transpalette eacutelectrique

Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement

QuantiteacuteTemps unitaires Temps

totaux

Temps administratif prorata 20 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 18 sec 18 sec

Prise de la palette 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement en charge 15 m 22 sec 33 sec

Deacutepose de la palette 1 12 sec 12 sec

Total brut 97 sec

Total net (taux drsquoengagement 08)

121 sec

Exemple 2 une tourneacutee de preacuteparation

La mission consiste agrave preacutelever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier agrave lrsquoaide drsquoun chariot preacuteparateur de grande leveacutee

Il a eacuteteacute admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultaneacute ment Les preacutelegravevements concernent des colis drsquoune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit cocircteacute en faccedilade drsquoalleacutee ce sont donc des opeacuterations plutocirct difficiles

Temps Temps totaux

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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec

Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec

Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles

4 9 sec 36 sec

Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles

4 8 sec 12 sec

Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec

Total brut 320 sec

Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec

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Conclusion

Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions

-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct

-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct

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  • Sommaire
  • Introduction
    • a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
    • TRANSFERT
    • OPERATION
    • CONTROLE
    • Stockage
    • a Objectif de lrsquoanalyse
    • b Deacutefinition
      • ABC
      • Conclusion
Page 39: Rercherche Taj Optimisation d'Une Plateforme Logistique

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17 500 2900 70 B

7 350 3250 79 B

6 250 3500 85 C

4 150 3650 88 C

16 148 3798 92 C

1 92 3890 94 C

5 67 3957 96 C

13 48 4005 97 C

3 40 4045 98 C

8 25 4070 98 C

12 25 4095 99 C

9 18 4113 99 C

2 10 4123 100 C

15 5 4128 100 C

19 4 4132 100 C

20 3 4135 100 C

18 2 4137 100 C

11 1 4138 100 C

6 Scheacutema directeur logistique

Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de

service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau

Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique dans

sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder

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La deacutemarche de reacutealisation dun scheacutema directeur

Une deacutemarche en 7 phases

1 Lancement du Projet

2 Analyse de la situation actuelle

3 Lanalyse de la demande des marcheacutes

4 Modeacutelisation du scheacutema logistique

5 Optimisation du scheacutema cible

6 Deacutefinition de lorganisation cible

7 Plan de migration Situation actuelle vers situation cible

Cest une remise agrave plat du systegraveme prenant en compte lamont et laval Geacuteneacuteralement meneacute

dans une optique de reacuteduction de coucirct ou dameacutelioration du service agrave la clientegravele

Un Projet de ce type est initieacute soit par la Direction Geacuteneacuterale ou la Direction Logistique de

lentreprise pour remettre agrave niveau lensemble du dispositif logistique

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Il est rare de creacuteer ex nihilo une organisation logistique une deacutemarche de type scheacutema

directeur sapplique geacuteneacuteralement dans des cas comme

- Lentreprise a une politique de croissance externe et diffeacuterentes organisations se

juxtaposent et voire ont des zones fortes de recouvrement lentreprise concentreacute sur

les aspects commerciaux na pas jugeacute utile jusquagrave preacutesent de rationaliser lorganisation

des flux

- les moyens mis en place sont insuffisants la qualiteacute du service logistique sest deacutegradeacute

lentement et lentreprise du fait dun systegraveme inadapteacute perd des parts de marcheacutes du fait

de sa moins grande reacuteactiviteacute et moins grande flexibiliteacute que ses concurrents

- le CA a progresseacute les zones de livraisons se sont eacutetendues mais dans de nombreux

cas lentreprise a des stocks positionneacutes trop loin des clients et ne peut reacuteagir

correctement dans les deacutelais requis

- les canaux de distribution ont eacutevolueacutes et lentreprise doit reacuteorganiser sa logistique pour

reacutepondre aux besoins de la distribution traditionnelle de la grande distribution et du

canal e-commerce

- les clients ont mis en place une nouvelle politique de stocks et commande plus

freacutequemment par plus petite quantiteacute avec des contraintes fortes sur le respect des

deacutelais

- nomination dun nouveau directeur geacuteneacuteral ou dun nouveau directeur logistique qui

souhaite reacuteviser et reacuteorganiser la logistique

Exemple

lentreprise qui sait quelle a un dispositif peu adapteacute par rapport aux exigences du marcheacute

et qui sait que la capaciteacute de traitement de ces diffeacuterentes installations est satureacutee ou sur le

point de lecirctre pourra remettre en cause lensemble de sa configuration afin de se mettre en

position de mieux servir ses clients de repositionner et de revoir le niveau de ses stocks et

de plus remettre agrave plat son systegraveme de distribution

Les Orientations strateacutegiques quil faut deacutegager sont les suivantes

-Une Logistique qui doit fournir au minimum une qualiteacute de service eacutequivalente agrave celles des

concurrents afin de repositionner lentreprise en termes de services sur son secteur dactiviteacute

- La recherche dun produit ou dun service qui permettra de preacutesenter une avance par rapport

agrave la concurrence ( prise de commande en ligne par internet avec notion des disponibiliteacutes

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produits par exemple un service de livraison agrave plusieurs vitesses en fonction des urgences un

service particulier que les concurrents ne preacutesentent pas ou pas encore )

- le respect dun rapport qualiteacute prix de la logistique

On recherche alors des solutions en examinant lensemble du processus logistique de

lentreprise

Larchitecture logistique deacutepend de variables cleacutes qui sont la valeur des produits leur

poids et la taille des livraisons (Livraison au client ou regroupement de plusieurs

commandes pour creacuteer un lot de livraison) Ces notions de valeur du produit de poids et

de taille de la livraison est extrecircmement importante pour deacutefinir les niveaux de localisation

et les niveaux de massifications qui pourront ecirctre faits

Le ratio Valeur du produit poids ou volumes est celui qui va ecirctre deacuteterminant pour deacutefinir

larchitecture logistique et les zones dinfluence

Ainsi on ne livre pas du sable par lot de 1 tonne agrave 2500 Kms vu le ratio entre la valeur et le

poids du produit Des automobiles peuvent ecirctre produites agrave 1000 Kms Transporteacute par lots

de 8 le coucirct dun transport par camion est denviron 1200euro ce qui fait un coucirct unitaire de

150euro par veacutehicule et reste acceptable compte tenu du prix du veacutehicule Dans ce cas le ratio

permet davoir une zone de livraison relativement eacutetendue

Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de

service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau

Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique

dans sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder

7 Le diagramme dIshikawa

Le diagramme dISHIKAWA ou diagramme de cause agrave effet est une repreacutesentation structureacutee de toutes les causes qui conduisent agrave une situation Son inteacuterecirct est de permettre aux membres dun groupe davoir une vision partageacutee et preacutecise des causes possibles dune situation Le scheacutema comprend les facteurs causaux identifieacutes et cateacutegoriseacutes selon la regravegle des 7 M En effet il a eacuteteacute repeacutereacute que les facteurs causaux relegravevent geacuteneacuteralement de ces sept cateacutegories

la matiegravere ou les mateacuteriaux (de maniegravere geacuteneacuterale ce sur quoi on agit dans la situationhellip il sagit parfois des eacutelegraveves )

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le mateacuteriel employeacute le milieu ou le contexte quil soit culturel social ou mateacuteriel les meacutethodes la main dœuvre les moyens financiers le management

Cet outil provient du domaine industriel et des deacutemarches qualiteacute Les termes peuvent sembler inapproprieacutes au domaine eacuteducatif Il est possible de changer les termes utiliseacutes mais pas les cateacutegories Ainsi il faut alors dans un second temps revenir aux termes originaux pour veacuterifier si lon a bien envisageacute tous les types de causes possibles

Pour pouvoir identifier marges de manœuvre et possibiliteacutes deacutevolution il est neacutecessaire de consideacuterer les causes neacutegatives (quest-ce qui creacutee ou renforce le problegraveme) et les causes positives (quest-ce qui freine le problegraveme et peut ecirctre support deacutevolution) Ces positifs et neacutegatifs peuvent ecirctre marqueacutes par des puces ou des couleurs diffeacuterentes

Les avantages de cet outil sont de

permettre de deacutecomposer une situation ou un problegraveme selon plusieurs dimensions (ou types de facteurs causaux)

deacutecentrer le point de vue de ceux qui font le diagnostic constituer un outil de dialogue ou diagnostic partageacute entre acteurs

Il preacutesente aussi des inconveacutenients

difficulteacute agrave adapter les termes agrave leacuteducation repreacutesentation statique de situations complexes et donc eacutevolutives tendance agrave se polariser sur ce qui ne fonctionne pas

Exemple

Lrsquoexemple ci-dessous srsquoapplique agrave lrsquoanalyse drsquoeacutecarts drsquoinventaire jugeacutes trop importants

Il ne srsquoagit que drsquoun exemple qui nrsquoa aucune preacutetention agrave lrsquoexhaustiviteacute

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8 Indice logistique

Lrsquoindice logistique est un autre outil agrave la fois tregraves simple et tregraves utile Le calcul de cet indice pour une organisation logistique donneacutee consiste agrave

Recenser tous les transferts

Deacutefinir lrsquoentiteacute logistique retenue pour la mesure (tonnes palettes cartons etc)

Mesurer la distance parcourue par ces entiteacutes

Dimensionner les flux (nombre de tonnesjour nombre de palettesjour)

Multiplier pour chaque type de transfert les flux par les distances

Sommer tous ces produits

Comparer le reacutesultat ainsi obtenu avec le reacutesultat obtenu pour le mecircme projet mais avec une organisation diffeacuterente Lrsquoorganisation laquogagnanteraquo sera celle qui aura lrsquoindice logistique le plus faible

Un indice logistique nrsquoa aucun sens en absolu il sert seulement agrave comparer des organisations alternatives des implantations diffeacuterentes drsquoun mecircme problegraveme

LrsquoIndice des Coucircts Logistiques couvre lrsquoensemble des activiteacutes logistiques des entrepocircts (transport exclu)

Il est structureacute autour drsquoun indice COMPOSITE de variation de lrsquoensemble des coucircts des prestations logistiques lui-mecircme calculeacute agrave partir de trois sous-indices

- lrsquoindice STOCKAGE qui regroupe les coucircts lieacutes la surface deacutedieacutee agrave lrsquoentreposage

- lrsquoindice PRESTATIONS qui concerne les coucircts deacutependant du niveau drsquoactiviteacute

- lrsquoindice SUPPORT qui recouvre les frais de structure

Indice STOCKAGE

Coucirct du bacirctiment

Charges entretien gardiennage

Impocircts et taxes

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Equipements de lentrepocirct

Indice PRESTATIONS

Mateacuteriels de manutention

Frais de personnel direct

Consommables

Frais geacuteneacuteraux locaux (Personnel

indirect)

Indice SUPPORT

Frais de structure (Personnel)

Divers

Les trois sous-indices eacutevoluent indeacutependamment les uns des autres afin de permettre agrave lrsquoutilisateur de construire son propre indice composite adapteacute agrave ses speacutecificiteacutes

Les coefficients de pondeacuteration sont deacutetermineacutes au prorata du poids de chacune des rubriques Ils sont aujourdrsquohui fixeacutes agrave

ΔIndice composite = 028 (ΔIndice stockage)+060 (ΔIndiceprestations)+012 (ΔIndice frais geacuteneacuteraux)

9 Meacutethode flash

Il srsquoagit drsquoune extension de la meacutethode Kaizen qui a eacuteteacute plus ou moins personnaliseacutee dans des socieacuteteacutes nationales ou internationales Chacune lrsquoa rebaptiseacutee agrave sa faccedilon en la transformant en opeacuteration laquocoup de poingraquo

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Il srsquoagit drsquoune meacutethode terriblement efficace pour autant que tous les acteurs laquojouent le jeuraquo du balayeur au preacutesident Elle exige pour cela un animateur expeacuterimenteacute et charismatique Le deacuteroulement de lrsquoopeacuteration est le suivant

Choix du poste de travail agrave ameacuteliorer

Choix des participants agrave lrsquoameacutelioration de ce poste 4 agrave 5 tous travaillant agrave ce poste opeacuterationnels maicirctrise agents de maintenance

Lundi matin deacutebut de lrsquoaction

Recensement extrecircmement deacutetailleacute de toutes les tacircches et de tous les gestes effectueacutes de faccedilon courante agrave ce poste avec releveacute des temps correspondants

Classement de ces gestes en deux cateacutegories les utiles et les inutiles

Mercredi matin inventaire des solutions permettant drsquoeacuteviter les gestes inutiles ou les pertes de temps ou de matiegravere

Jeudi matin eacutevaluation des coucircts et des deacutelais neacutecessaires pour mettre en œuvre la ou les solutions retenues et eacutevaluation des gains de productiviteacute attendus

Vendredi matin preacutesentation des reacutesultats de lrsquoeacutetude aux membres de la Direction

Vendredi apregraves-midi deacutecision de la direction de faire ou de ne pas faire

Si la deacutecision est positive mise en œuvre tregraves rapide de la solution retenue Le respect du timing est essentiel pour la creacutedibiliteacute de la meacutethode donc de lrsquoadheacutesion de lrsquoensemble du personnel et donc de lrsquoefficaciteacute

10 Benchmarking

a Deacutefinition

Le Benchmarking aussi connu sous les noms laquo eacutetalonnage raquo ou laquo analyse comparative raquo

ou encore laquo parangonnage raquo est une technique drsquoameacutelioration baseacutee sur lrsquoadoption de bonnes

pratiques et meacutethodes deacutejagrave expeacuterimenteacutees et utiliseacutees par une autre organisation

b Exemple

Son principe est relativement simple et peut ecirctre deacutecrit agrave travers lrsquoexemple suivant La socieacuteteacute GABOLAIT fabricant de produits laitier souhaite ameacuteliorer la distribution de ses

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produits aupregraves des diffeacuterents magasins de la ville de Port-gentil Lrsquoobjectif principal est drsquoaugmenter son chiffre drsquoaffaire Un groupe de travail est constitueacute avec pour principale mission de proposer un ensemble de solutions pouvant permettre drsquoatteindre agrave court terme cet objectif Apregraves quelques seacuteances de travail le groupe identifie quelques axes drsquoameacutelioration deacutefinit les canaux de recherches suivants

Assurer la disponibiliteacute permanente des produits aupregraves des magasins Pas de rupture de stock Chaque vente perdue est un gain potentiel

Optimiser le coucirct global de distribution Ce qui exige une mise en place de bonnes preacutevisions des ventes un meilleur dimensionnement de la taille des lots produits une meilleure planification du transport un bon eacutequilibrage des stocks dans lrsquoensemble du reacuteseau de distribution tout ceci assis sur un systegraveme drsquoeacutechange drsquoinformation performant

Lrsquoeacutetape suivante est de savoir quels moyens mettre en œuvre pour garantir la reacuteussite de ce projet Afin donner une reacuteponse agrave cette question le groupe de travail deacutecide drsquoutiliser une meacutethode drsquoanalyse comparative le benchmarking Le benchmarking consistera agrave laquo trouver au niveau de la ville de Port-gentil lrsquoentreprise ou les entreprises qui reacutealisent de la maniegravere la plus performante la distribution de leur produits drsquoaller les eacutetudier (laquo benchmarker ces entreprises raquo) et drsquoadapter ensuite leurs processus agrave GABOLAIT raquoIl srsquoagit pour le groupe de travail de comparer GABOLAIT aux autres entreprises leader dans la distribution (de preacutefeacuterence des produits agro alimentaires) laquo drsquoanalyser leurs techniques de gestion leurs modes dorganisation de sinspirer de leurs ideacutees de leurs pratiques de leurs fonctionnements et de leurs expeacuteriences raquo afin de les reproduire et ameacuteliorer la distribution de GABOLAIT

c Les diffeacuterents types de benchmarking

Interne Analyse comparative de diffeacuterents services internes agrave lentreprise

Compeacutetitif Analyse comparative par rapport aux concurrents directs (producteurs de produits de mecircme nature Ex produits laitiers deacutetergents)

Fonctionnel Analyse comparative par rapport agrave des services ou deacutepartements exteacuterieurs (Ex Comparer notre deacutepartement logistique agrave celui drsquoun conccedilurent)

Le benchmarking de type fonctionnel ne prend pas en compte les diffeacuterences des secteurs drsquoactiviteacute

d La deacutemarche de Benchmarking

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Une action de benchmarking se deacutecompose en grandes eacutetapes

Deacutefinir le processus que lrsquoon deacutesire faire progresser (preacuteparation de commandes Expeacuteditionhellip)

Deacutefinir les donneacutees agrave collecter (indicateurs pertinents)

Rassembler ces donneacutees

Comparer les indicateurs recueillis avec les siens propres

Deacuteterminer ses points faibles

Fixer les axes de progregraves

Programmer les actions

Mesurer les progregraves effectueacutes

Lrsquoune des difficulteacutes de cette deacutemarche est drsquoavoir accegraves agrave des informations fiables concernant laquolrsquoeacutetat de lrsquoartraquo Les sources drsquoinformations sont multiples

Revues professionnelles

Rapports annuels

Associations professionnelles

Colloques assises congregraves seacuteminaires

Visites drsquoentreprises

Consultants et ingeacutenieries (attention agrave la confidentialiteacute)

Constructeurs de mateacuteriel (attention agrave la confidentialiteacute)

Normes geacuteneacuteriques de temps

Etc

Certaines socieacuteteacutes se regroupent pour mandater un cabinet conseil qui mettra agrave la

disposition de chacune de faccedilon parfaitement anonyme les informations recueillies

chez elles toutes

11Cahier de charge

Cahier des charges Un cahier des charges est un document contractuel deacutefinissant de faccedilon exhaustive ce que le commanditaire attend de la reacutealisation dun produit ou dun service

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Il est composeacute de plusieurs eacuteleacutements correspondant aux diffeacuterents aspects du projet

- La description du contexte (politique strateacutegique commercial) de reacutealisation du projet et ses objectifs - Les modaliteacutes dexeacutecution - Le peacuterimegravetre du projet les ressources et le nombre de personnes agrave mobiliser pour sa reacutealisation - Le planning leacutecheacuteance souhaiteacutee par le maicirctre doeuvre ainsi que les eacutetapes agrave respecter - Les contraintes techniques eacuteconomiques (budget) environnementales humaines (contraintes particuliegraveres dans le cas dun objet pour enfant) industrielles et mateacuterielles - Les clauses juridiques permettant par exemple deacutetablir les peacutenaliteacutes en cas de non-respect des deacutelais ou les tribunaux compeacutetents en cas de litige

Le cahier des charges est un outil de communication indispensable entre le vendeur et le client et entre le chef de projets et les diffeacuterents prestataires ou exeacutecutants en interne Il peut ecirctre modifieacute au cours du projet en fonction de ses eacutevolutions

Exemple cahier de charge drsquoun carton onduleacute

Deacutemarche preacuteliminaire agrave lrsquoeacutetablissement drsquoun cahier des chargesChaque cahier des charges est lrsquoexpression fonctionnelle des besoins et doit donc ecirctre eacutelaboreacute en concertation avec le fabricant drsquoemballagesDu fait de la diversiteacute des produits emballeacutes des formules drsquoemballages et de leurs modes drsquoutilisation il ne peut exister de cahier des charges laquo type raquo drsquoemballages en carton onduleacute

Indiquer - le contenu de lrsquoemballage- la logistique- et la destination finaleExemple bouteilles de vin en verre regroupeacutees par 6 et encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats et expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne

Analyser les fonctions attendues de lrsquoemballage bull Recenser les besoinsExemples - caisses agrave rabats- couverture exteacuterieure blanche- mise en volume et encaissage automatiquesbull Preacuteciser les besoins par un dialogueExemples - faut-il des poigneacutees de manutention - quel est le type de machines drsquoencaissage - quel est le mode de fermeture bull Hieacuterarchiser les besoins

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Exemples distinguer les contraintes fonctionnelles (mise en volume et encaissage automatique) des choix drsquoemballages (postimpression ou preacute-impression caisses agrave rabat)

Lrsquoemballage onduleacute en France

bull Appreacutecier les besoins en termes technico-eacuteconomiquesExemples - post-impression ou preacute-impression- caisses deacutecoupeacutees sur presse ou fabriqueacutees sur combineacute

Attention aux exigences inutiles contradictoires ou inapplicables

Exemple exigence de certificat drsquoaptitude au contact des denreacutees alimentaires pour lrsquoemballage de bouteilles de vin en verrebull Prendre en compte les regravegles drsquoordres professionnel normatif et leacutegalExemples - cahier des charges GALIA- norme pictogramme- reacuteglementation marchandises dangereusesbull Intervention eacuteventuelle drsquoune phase drsquoessaisExemple preacute-seacuterie pour valider le choix de la composition du carton onduleacute Au terme de cette analyse les contraintes sont recenseacutees et estimeacutees au mieuxde la connaissance des deux parties1048650 Traduire les besoins retenus en speacutecifications1 - Description de lrsquoemballage2 - Aspect de lrsquoemballage3 - Impression marketing marquage et logistique4 - Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniques5 - Mode de conditionnement drsquoidentification et drsquoacheminement des emballages

Exemple de cahier des charges Engagement des parties

1) Contenu de lrsquoemballageLogistiqueDestination finaleExemple caisses de 6 bouteilles de vin en verre encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne2) Fonctions attendues de lrsquoemballageExemple emballage avec poigneacutees mise en volume et encaissage automatiques3) Speacutecificationsbull Description de lrsquoemballage- type drsquoemballage (par exemple selon Code FEFCO-ASSCO)- type de cannelures- orientation des cannelures- eacuteventuelles particulariteacutes fonctionnelles (par exemple rainage desrabats permettant une ouverture de 15deg vers lrsquoexteacuterieur pour lrsquoencaissage)- dimensions de lrsquoemballage (Fiche Pratique ONDEF ndeg2)- plan cocircteacute vu inteacuterieurbull Aspect de lrsquoemballageExemple couvertures inteacuterieure eacutecrue et exteacuterieure blanche

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bull Impression marketing marquage et logistiqueIndiquer les diffeacuterentes cateacutegories drsquoimpressionExemple deacutecors et signe estampilles pictogrammes codes agravebarreshellipSpeacutecifier chacune drsquoentre ellesplan drsquoimpression agrave plat vu du cocircteacute imprimeacutebull Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniquesExemple reacutesistance agrave lrsquoeacuteclatement moyenne mini selon norme ISO2759bull Mode de conditionnement drsquoidentification et expeacuteditionExemple palette lourde europeacuteenne 800x1200 mm eacutetiquette sur grande face par camion completbull Controcircles et relations client-fournisseurbull Lister les documents de reacutefeacuterence neacutecessairesExemple norme ISO 780 laquo Pictogrammes raquobull Annexer les documents internes de reacutefeacuterenceExemple documents de teintes toleacuterances dimensionnelles

12Les coucircts Standards

a DeacutefinitionLa meacutethode des coucircts standards ou preacuteeacutetablis consiste agrave enregistrer les opeacuterations agrave

laide de coucircts calculeacutes agrave lavance puis agrave les comparer aux coucircts reacuteels deacutetermineacutes agrave partir de la comptabiliteacute geacuteneacuterale

Au lieu dimputer le coucirct dun centre de travail en fonction du coucirct reacuteel de luniteacute dœuvre on deacutetermine donc agrave lavance le coucirct de cette uniteacute dœuvre et on procegravede agrave limputation des coucircts de ce centre degraves connaissance du nombre duniteacutes dœuvre agrave imputer et ce sans attendre de connaicirctre le coucirct reacuteel du centre

Il en reacutesulte ineacutevitablement un eacutecart qui devra ecirctre analyseacute entre le coucirct total reacuteel et le montant imputeacute en utilisant le coucirct preacuteeacutetabli des uniteacutes dœuvre

b Avantages Les avantages de cette meacutethode sont nombreux elle permet une plus grande rapiditeacute dans la sortie du reacutesultat car les imputations sont effectueacutees degraves que lon connaicirct les quantiteacutes (sans attendre le calcul des coucircts unitaires)elle suppose que lentreprise eacutetablisse des preacutevisions et des budgetselle permet la connaissance permanente de marges theacuteoriques calculeacutees au fur et agrave mesure de la reacutealisation des ventes ou des commandeselle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et dorganisation du travail

c Inconveacutenients La principale difficulteacute de la meacutethode reacuteside dans la deacutetermination du niveau dactiviteacute dit normal agrave partir duquel sont deacutetermineacutes les coucircts qui reste une donneacutee toujours assez

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subjective Par ailleurs le choix de la meacutethode de deacutetermination des coucircts est important notamment en ce qui concerne linterpreacutetation de leacutecart constateacute

d La deacutetermination des coucircts preacuteeacutetablis A titre dexemple les coucircts preacuteeacutetablis peuvent ecirctre deacutetermineacutes agrave partir

des coucircts reacuteels de la peacuteriode comptable preacuteceacutedente des coucircts moyens des peacuteriodes comptables preacuteceacutedentes des coucircts preacuteceacutedents actualiseacutes des coucircts calculeacutes sur la base dun niveau ou volume dactiviteacute de lentreprise consideacutereacute

comme normal des coucircts calculeacutes agrave partir dun budget dexploitationCette derniegravere meacutethode qui consiste agrave eacutetablir un lien direct entre le calcul du budget dexploitation et le calcul des coucircts preacuteeacutetablis nous paraicirct la meilleure En effet elle permet de deacuteterminer les causes de la non-reacutealisation du budget et donc les responsabiliteacutes

Exemple

La fabrication drsquoune seacuterie de 100 produits neacutecessite 50 kg drsquoune matiegravere premiegravere agrave 40 euro le kg

Quel serait le coucirct preacuteeacutetabli de la matiegravere premiegravere pour une commande de 500 produits (5seacuteries)

Coucirct dune seacuterie = 40 euro x 50 kg = 2 000 euro Coucirct standard de 5 seacuteries = 2 000 euro x 5 = 10 000 euro

V- Rationalisation des Surfaces

Un certain nombre de services meacutethodes dentreprise prestataires de logistique ont bacircti des

outils pratiques et simples de dimensionnement dentrepocircts

Ces outils calculent compte tenu du nombre de reacutefeacuterences des hauteurs possibles de stockage

les diffeacuterentes surfaces neacutecessaires

- surface palettes

- surface masse

- surface casier

- surface reacuteception et expeacuteditions

- surfaces techniques autres de lentrepocirct

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VI- Deacutetermination des temps opeacuteratoires

Le calcul des temps impartis aux diverses opeacuterations du magasin est primordial en relatif pour comparer les diffeacuterentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les eacutequipes et les investissements

Ce calcul inteacuteresse aussi bien les activiteacutes du personnel que celles des eacutequipements Srsquoil est relativement facile de chiffrer les performances des mateacuteriels automatiques la tacircche est beaucoup plus deacutelicate en ce qui concerne les hommes En effet la formation lrsquoacircge la motivation le mode de reacutemuneacuteration etc entraicircnent des diffeacuterences de productiviteacute pouvant aller de un agrave trois

Dans le cas drsquoune reacutehabilitation drsquoun magasin existant il sera indispensable de faire des releveacutes pour prendre en compte les ratios habituels de lrsquoentreprise Dans le cas drsquoun entrepocirct neuf une monteacutee en cadence sera neacutecessaire pour couvrir les temps drsquoapprentissage des eacutequipes et de rodage des eacutequipements Si les flux doivent ecirctre tout de suite proches des flux nominaux retenus il faudra preacutevoir un sureffectif de renfort momentaneacute ou des horaires adapteacutes pendant la monteacutee en cadence

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Exemple 1 une mission de chargement de camion

La mission dont on veut deacutefinir le temps consiste agrave prendre une palette sur le quai et agrave la charger dans un camion agrave lrsquoaide drsquoun transpalette eacutelectrique

Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement

QuantiteacuteTemps unitaires Temps

totaux

Temps administratif prorata 20 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 18 sec 18 sec

Prise de la palette 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement en charge 15 m 22 sec 33 sec

Deacutepose de la palette 1 12 sec 12 sec

Total brut 97 sec

Total net (taux drsquoengagement 08)

121 sec

Exemple 2 une tourneacutee de preacuteparation

La mission consiste agrave preacutelever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier agrave lrsquoaide drsquoun chariot preacuteparateur de grande leveacutee

Il a eacuteteacute admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultaneacute ment Les preacutelegravevements concernent des colis drsquoune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit cocircteacute en faccedilade drsquoalleacutee ce sont donc des opeacuterations plutocirct difficiles

Temps Temps totaux

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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec

Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec

Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles

4 9 sec 36 sec

Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles

4 8 sec 12 sec

Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec

Total brut 320 sec

Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec

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Conclusion

Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions

-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct

-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct

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  • Sommaire
  • Introduction
    • a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
    • TRANSFERT
    • OPERATION
    • CONTROLE
    • Stockage
    • a Objectif de lrsquoanalyse
    • b Deacutefinition
      • ABC
      • Conclusion
Page 40: Rercherche Taj Optimisation d'Une Plateforme Logistique

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La deacutemarche de reacutealisation dun scheacutema directeur

Une deacutemarche en 7 phases

1 Lancement du Projet

2 Analyse de la situation actuelle

3 Lanalyse de la demande des marcheacutes

4 Modeacutelisation du scheacutema logistique

5 Optimisation du scheacutema cible

6 Deacutefinition de lorganisation cible

7 Plan de migration Situation actuelle vers situation cible

Cest une remise agrave plat du systegraveme prenant en compte lamont et laval Geacuteneacuteralement meneacute

dans une optique de reacuteduction de coucirct ou dameacutelioration du service agrave la clientegravele

Un Projet de ce type est initieacute soit par la Direction Geacuteneacuterale ou la Direction Logistique de

lentreprise pour remettre agrave niveau lensemble du dispositif logistique

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Il est rare de creacuteer ex nihilo une organisation logistique une deacutemarche de type scheacutema

directeur sapplique geacuteneacuteralement dans des cas comme

- Lentreprise a une politique de croissance externe et diffeacuterentes organisations se

juxtaposent et voire ont des zones fortes de recouvrement lentreprise concentreacute sur

les aspects commerciaux na pas jugeacute utile jusquagrave preacutesent de rationaliser lorganisation

des flux

- les moyens mis en place sont insuffisants la qualiteacute du service logistique sest deacutegradeacute

lentement et lentreprise du fait dun systegraveme inadapteacute perd des parts de marcheacutes du fait

de sa moins grande reacuteactiviteacute et moins grande flexibiliteacute que ses concurrents

- le CA a progresseacute les zones de livraisons se sont eacutetendues mais dans de nombreux

cas lentreprise a des stocks positionneacutes trop loin des clients et ne peut reacuteagir

correctement dans les deacutelais requis

- les canaux de distribution ont eacutevolueacutes et lentreprise doit reacuteorganiser sa logistique pour

reacutepondre aux besoins de la distribution traditionnelle de la grande distribution et du

canal e-commerce

- les clients ont mis en place une nouvelle politique de stocks et commande plus

freacutequemment par plus petite quantiteacute avec des contraintes fortes sur le respect des

deacutelais

- nomination dun nouveau directeur geacuteneacuteral ou dun nouveau directeur logistique qui

souhaite reacuteviser et reacuteorganiser la logistique

Exemple

lentreprise qui sait quelle a un dispositif peu adapteacute par rapport aux exigences du marcheacute

et qui sait que la capaciteacute de traitement de ces diffeacuterentes installations est satureacutee ou sur le

point de lecirctre pourra remettre en cause lensemble de sa configuration afin de se mettre en

position de mieux servir ses clients de repositionner et de revoir le niveau de ses stocks et

de plus remettre agrave plat son systegraveme de distribution

Les Orientations strateacutegiques quil faut deacutegager sont les suivantes

-Une Logistique qui doit fournir au minimum une qualiteacute de service eacutequivalente agrave celles des

concurrents afin de repositionner lentreprise en termes de services sur son secteur dactiviteacute

- La recherche dun produit ou dun service qui permettra de preacutesenter une avance par rapport

agrave la concurrence ( prise de commande en ligne par internet avec notion des disponibiliteacutes

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produits par exemple un service de livraison agrave plusieurs vitesses en fonction des urgences un

service particulier que les concurrents ne preacutesentent pas ou pas encore )

- le respect dun rapport qualiteacute prix de la logistique

On recherche alors des solutions en examinant lensemble du processus logistique de

lentreprise

Larchitecture logistique deacutepend de variables cleacutes qui sont la valeur des produits leur

poids et la taille des livraisons (Livraison au client ou regroupement de plusieurs

commandes pour creacuteer un lot de livraison) Ces notions de valeur du produit de poids et

de taille de la livraison est extrecircmement importante pour deacutefinir les niveaux de localisation

et les niveaux de massifications qui pourront ecirctre faits

Le ratio Valeur du produit poids ou volumes est celui qui va ecirctre deacuteterminant pour deacutefinir

larchitecture logistique et les zones dinfluence

Ainsi on ne livre pas du sable par lot de 1 tonne agrave 2500 Kms vu le ratio entre la valeur et le

poids du produit Des automobiles peuvent ecirctre produites agrave 1000 Kms Transporteacute par lots

de 8 le coucirct dun transport par camion est denviron 1200euro ce qui fait un coucirct unitaire de

150euro par veacutehicule et reste acceptable compte tenu du prix du veacutehicule Dans ce cas le ratio

permet davoir une zone de livraison relativement eacutetendue

Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de

service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau

Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique

dans sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder

7 Le diagramme dIshikawa

Le diagramme dISHIKAWA ou diagramme de cause agrave effet est une repreacutesentation structureacutee de toutes les causes qui conduisent agrave une situation Son inteacuterecirct est de permettre aux membres dun groupe davoir une vision partageacutee et preacutecise des causes possibles dune situation Le scheacutema comprend les facteurs causaux identifieacutes et cateacutegoriseacutes selon la regravegle des 7 M En effet il a eacuteteacute repeacutereacute que les facteurs causaux relegravevent geacuteneacuteralement de ces sept cateacutegories

la matiegravere ou les mateacuteriaux (de maniegravere geacuteneacuterale ce sur quoi on agit dans la situationhellip il sagit parfois des eacutelegraveves )

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le mateacuteriel employeacute le milieu ou le contexte quil soit culturel social ou mateacuteriel les meacutethodes la main dœuvre les moyens financiers le management

Cet outil provient du domaine industriel et des deacutemarches qualiteacute Les termes peuvent sembler inapproprieacutes au domaine eacuteducatif Il est possible de changer les termes utiliseacutes mais pas les cateacutegories Ainsi il faut alors dans un second temps revenir aux termes originaux pour veacuterifier si lon a bien envisageacute tous les types de causes possibles

Pour pouvoir identifier marges de manœuvre et possibiliteacutes deacutevolution il est neacutecessaire de consideacuterer les causes neacutegatives (quest-ce qui creacutee ou renforce le problegraveme) et les causes positives (quest-ce qui freine le problegraveme et peut ecirctre support deacutevolution) Ces positifs et neacutegatifs peuvent ecirctre marqueacutes par des puces ou des couleurs diffeacuterentes

Les avantages de cet outil sont de

permettre de deacutecomposer une situation ou un problegraveme selon plusieurs dimensions (ou types de facteurs causaux)

deacutecentrer le point de vue de ceux qui font le diagnostic constituer un outil de dialogue ou diagnostic partageacute entre acteurs

Il preacutesente aussi des inconveacutenients

difficulteacute agrave adapter les termes agrave leacuteducation repreacutesentation statique de situations complexes et donc eacutevolutives tendance agrave se polariser sur ce qui ne fonctionne pas

Exemple

Lrsquoexemple ci-dessous srsquoapplique agrave lrsquoanalyse drsquoeacutecarts drsquoinventaire jugeacutes trop importants

Il ne srsquoagit que drsquoun exemple qui nrsquoa aucune preacutetention agrave lrsquoexhaustiviteacute

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8 Indice logistique

Lrsquoindice logistique est un autre outil agrave la fois tregraves simple et tregraves utile Le calcul de cet indice pour une organisation logistique donneacutee consiste agrave

Recenser tous les transferts

Deacutefinir lrsquoentiteacute logistique retenue pour la mesure (tonnes palettes cartons etc)

Mesurer la distance parcourue par ces entiteacutes

Dimensionner les flux (nombre de tonnesjour nombre de palettesjour)

Multiplier pour chaque type de transfert les flux par les distances

Sommer tous ces produits

Comparer le reacutesultat ainsi obtenu avec le reacutesultat obtenu pour le mecircme projet mais avec une organisation diffeacuterente Lrsquoorganisation laquogagnanteraquo sera celle qui aura lrsquoindice logistique le plus faible

Un indice logistique nrsquoa aucun sens en absolu il sert seulement agrave comparer des organisations alternatives des implantations diffeacuterentes drsquoun mecircme problegraveme

LrsquoIndice des Coucircts Logistiques couvre lrsquoensemble des activiteacutes logistiques des entrepocircts (transport exclu)

Il est structureacute autour drsquoun indice COMPOSITE de variation de lrsquoensemble des coucircts des prestations logistiques lui-mecircme calculeacute agrave partir de trois sous-indices

- lrsquoindice STOCKAGE qui regroupe les coucircts lieacutes la surface deacutedieacutee agrave lrsquoentreposage

- lrsquoindice PRESTATIONS qui concerne les coucircts deacutependant du niveau drsquoactiviteacute

- lrsquoindice SUPPORT qui recouvre les frais de structure

Indice STOCKAGE

Coucirct du bacirctiment

Charges entretien gardiennage

Impocircts et taxes

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Equipements de lentrepocirct

Indice PRESTATIONS

Mateacuteriels de manutention

Frais de personnel direct

Consommables

Frais geacuteneacuteraux locaux (Personnel

indirect)

Indice SUPPORT

Frais de structure (Personnel)

Divers

Les trois sous-indices eacutevoluent indeacutependamment les uns des autres afin de permettre agrave lrsquoutilisateur de construire son propre indice composite adapteacute agrave ses speacutecificiteacutes

Les coefficients de pondeacuteration sont deacutetermineacutes au prorata du poids de chacune des rubriques Ils sont aujourdrsquohui fixeacutes agrave

ΔIndice composite = 028 (ΔIndice stockage)+060 (ΔIndiceprestations)+012 (ΔIndice frais geacuteneacuteraux)

9 Meacutethode flash

Il srsquoagit drsquoune extension de la meacutethode Kaizen qui a eacuteteacute plus ou moins personnaliseacutee dans des socieacuteteacutes nationales ou internationales Chacune lrsquoa rebaptiseacutee agrave sa faccedilon en la transformant en opeacuteration laquocoup de poingraquo

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Il srsquoagit drsquoune meacutethode terriblement efficace pour autant que tous les acteurs laquojouent le jeuraquo du balayeur au preacutesident Elle exige pour cela un animateur expeacuterimenteacute et charismatique Le deacuteroulement de lrsquoopeacuteration est le suivant

Choix du poste de travail agrave ameacuteliorer

Choix des participants agrave lrsquoameacutelioration de ce poste 4 agrave 5 tous travaillant agrave ce poste opeacuterationnels maicirctrise agents de maintenance

Lundi matin deacutebut de lrsquoaction

Recensement extrecircmement deacutetailleacute de toutes les tacircches et de tous les gestes effectueacutes de faccedilon courante agrave ce poste avec releveacute des temps correspondants

Classement de ces gestes en deux cateacutegories les utiles et les inutiles

Mercredi matin inventaire des solutions permettant drsquoeacuteviter les gestes inutiles ou les pertes de temps ou de matiegravere

Jeudi matin eacutevaluation des coucircts et des deacutelais neacutecessaires pour mettre en œuvre la ou les solutions retenues et eacutevaluation des gains de productiviteacute attendus

Vendredi matin preacutesentation des reacutesultats de lrsquoeacutetude aux membres de la Direction

Vendredi apregraves-midi deacutecision de la direction de faire ou de ne pas faire

Si la deacutecision est positive mise en œuvre tregraves rapide de la solution retenue Le respect du timing est essentiel pour la creacutedibiliteacute de la meacutethode donc de lrsquoadheacutesion de lrsquoensemble du personnel et donc de lrsquoefficaciteacute

10 Benchmarking

a Deacutefinition

Le Benchmarking aussi connu sous les noms laquo eacutetalonnage raquo ou laquo analyse comparative raquo

ou encore laquo parangonnage raquo est une technique drsquoameacutelioration baseacutee sur lrsquoadoption de bonnes

pratiques et meacutethodes deacutejagrave expeacuterimenteacutees et utiliseacutees par une autre organisation

b Exemple

Son principe est relativement simple et peut ecirctre deacutecrit agrave travers lrsquoexemple suivant La socieacuteteacute GABOLAIT fabricant de produits laitier souhaite ameacuteliorer la distribution de ses

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produits aupregraves des diffeacuterents magasins de la ville de Port-gentil Lrsquoobjectif principal est drsquoaugmenter son chiffre drsquoaffaire Un groupe de travail est constitueacute avec pour principale mission de proposer un ensemble de solutions pouvant permettre drsquoatteindre agrave court terme cet objectif Apregraves quelques seacuteances de travail le groupe identifie quelques axes drsquoameacutelioration deacutefinit les canaux de recherches suivants

Assurer la disponibiliteacute permanente des produits aupregraves des magasins Pas de rupture de stock Chaque vente perdue est un gain potentiel

Optimiser le coucirct global de distribution Ce qui exige une mise en place de bonnes preacutevisions des ventes un meilleur dimensionnement de la taille des lots produits une meilleure planification du transport un bon eacutequilibrage des stocks dans lrsquoensemble du reacuteseau de distribution tout ceci assis sur un systegraveme drsquoeacutechange drsquoinformation performant

Lrsquoeacutetape suivante est de savoir quels moyens mettre en œuvre pour garantir la reacuteussite de ce projet Afin donner une reacuteponse agrave cette question le groupe de travail deacutecide drsquoutiliser une meacutethode drsquoanalyse comparative le benchmarking Le benchmarking consistera agrave laquo trouver au niveau de la ville de Port-gentil lrsquoentreprise ou les entreprises qui reacutealisent de la maniegravere la plus performante la distribution de leur produits drsquoaller les eacutetudier (laquo benchmarker ces entreprises raquo) et drsquoadapter ensuite leurs processus agrave GABOLAIT raquoIl srsquoagit pour le groupe de travail de comparer GABOLAIT aux autres entreprises leader dans la distribution (de preacutefeacuterence des produits agro alimentaires) laquo drsquoanalyser leurs techniques de gestion leurs modes dorganisation de sinspirer de leurs ideacutees de leurs pratiques de leurs fonctionnements et de leurs expeacuteriences raquo afin de les reproduire et ameacuteliorer la distribution de GABOLAIT

c Les diffeacuterents types de benchmarking

Interne Analyse comparative de diffeacuterents services internes agrave lentreprise

Compeacutetitif Analyse comparative par rapport aux concurrents directs (producteurs de produits de mecircme nature Ex produits laitiers deacutetergents)

Fonctionnel Analyse comparative par rapport agrave des services ou deacutepartements exteacuterieurs (Ex Comparer notre deacutepartement logistique agrave celui drsquoun conccedilurent)

Le benchmarking de type fonctionnel ne prend pas en compte les diffeacuterences des secteurs drsquoactiviteacute

d La deacutemarche de Benchmarking

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Une action de benchmarking se deacutecompose en grandes eacutetapes

Deacutefinir le processus que lrsquoon deacutesire faire progresser (preacuteparation de commandes Expeacuteditionhellip)

Deacutefinir les donneacutees agrave collecter (indicateurs pertinents)

Rassembler ces donneacutees

Comparer les indicateurs recueillis avec les siens propres

Deacuteterminer ses points faibles

Fixer les axes de progregraves

Programmer les actions

Mesurer les progregraves effectueacutes

Lrsquoune des difficulteacutes de cette deacutemarche est drsquoavoir accegraves agrave des informations fiables concernant laquolrsquoeacutetat de lrsquoartraquo Les sources drsquoinformations sont multiples

Revues professionnelles

Rapports annuels

Associations professionnelles

Colloques assises congregraves seacuteminaires

Visites drsquoentreprises

Consultants et ingeacutenieries (attention agrave la confidentialiteacute)

Constructeurs de mateacuteriel (attention agrave la confidentialiteacute)

Normes geacuteneacuteriques de temps

Etc

Certaines socieacuteteacutes se regroupent pour mandater un cabinet conseil qui mettra agrave la

disposition de chacune de faccedilon parfaitement anonyme les informations recueillies

chez elles toutes

11Cahier de charge

Cahier des charges Un cahier des charges est un document contractuel deacutefinissant de faccedilon exhaustive ce que le commanditaire attend de la reacutealisation dun produit ou dun service

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Il est composeacute de plusieurs eacuteleacutements correspondant aux diffeacuterents aspects du projet

- La description du contexte (politique strateacutegique commercial) de reacutealisation du projet et ses objectifs - Les modaliteacutes dexeacutecution - Le peacuterimegravetre du projet les ressources et le nombre de personnes agrave mobiliser pour sa reacutealisation - Le planning leacutecheacuteance souhaiteacutee par le maicirctre doeuvre ainsi que les eacutetapes agrave respecter - Les contraintes techniques eacuteconomiques (budget) environnementales humaines (contraintes particuliegraveres dans le cas dun objet pour enfant) industrielles et mateacuterielles - Les clauses juridiques permettant par exemple deacutetablir les peacutenaliteacutes en cas de non-respect des deacutelais ou les tribunaux compeacutetents en cas de litige

Le cahier des charges est un outil de communication indispensable entre le vendeur et le client et entre le chef de projets et les diffeacuterents prestataires ou exeacutecutants en interne Il peut ecirctre modifieacute au cours du projet en fonction de ses eacutevolutions

Exemple cahier de charge drsquoun carton onduleacute

Deacutemarche preacuteliminaire agrave lrsquoeacutetablissement drsquoun cahier des chargesChaque cahier des charges est lrsquoexpression fonctionnelle des besoins et doit donc ecirctre eacutelaboreacute en concertation avec le fabricant drsquoemballagesDu fait de la diversiteacute des produits emballeacutes des formules drsquoemballages et de leurs modes drsquoutilisation il ne peut exister de cahier des charges laquo type raquo drsquoemballages en carton onduleacute

Indiquer - le contenu de lrsquoemballage- la logistique- et la destination finaleExemple bouteilles de vin en verre regroupeacutees par 6 et encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats et expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne

Analyser les fonctions attendues de lrsquoemballage bull Recenser les besoinsExemples - caisses agrave rabats- couverture exteacuterieure blanche- mise en volume et encaissage automatiquesbull Preacuteciser les besoins par un dialogueExemples - faut-il des poigneacutees de manutention - quel est le type de machines drsquoencaissage - quel est le mode de fermeture bull Hieacuterarchiser les besoins

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Exemples distinguer les contraintes fonctionnelles (mise en volume et encaissage automatique) des choix drsquoemballages (postimpression ou preacute-impression caisses agrave rabat)

Lrsquoemballage onduleacute en France

bull Appreacutecier les besoins en termes technico-eacuteconomiquesExemples - post-impression ou preacute-impression- caisses deacutecoupeacutees sur presse ou fabriqueacutees sur combineacute

Attention aux exigences inutiles contradictoires ou inapplicables

Exemple exigence de certificat drsquoaptitude au contact des denreacutees alimentaires pour lrsquoemballage de bouteilles de vin en verrebull Prendre en compte les regravegles drsquoordres professionnel normatif et leacutegalExemples - cahier des charges GALIA- norme pictogramme- reacuteglementation marchandises dangereusesbull Intervention eacuteventuelle drsquoune phase drsquoessaisExemple preacute-seacuterie pour valider le choix de la composition du carton onduleacute Au terme de cette analyse les contraintes sont recenseacutees et estimeacutees au mieuxde la connaissance des deux parties1048650 Traduire les besoins retenus en speacutecifications1 - Description de lrsquoemballage2 - Aspect de lrsquoemballage3 - Impression marketing marquage et logistique4 - Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniques5 - Mode de conditionnement drsquoidentification et drsquoacheminement des emballages

Exemple de cahier des charges Engagement des parties

1) Contenu de lrsquoemballageLogistiqueDestination finaleExemple caisses de 6 bouteilles de vin en verre encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne2) Fonctions attendues de lrsquoemballageExemple emballage avec poigneacutees mise en volume et encaissage automatiques3) Speacutecificationsbull Description de lrsquoemballage- type drsquoemballage (par exemple selon Code FEFCO-ASSCO)- type de cannelures- orientation des cannelures- eacuteventuelles particulariteacutes fonctionnelles (par exemple rainage desrabats permettant une ouverture de 15deg vers lrsquoexteacuterieur pour lrsquoencaissage)- dimensions de lrsquoemballage (Fiche Pratique ONDEF ndeg2)- plan cocircteacute vu inteacuterieurbull Aspect de lrsquoemballageExemple couvertures inteacuterieure eacutecrue et exteacuterieure blanche

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bull Impression marketing marquage et logistiqueIndiquer les diffeacuterentes cateacutegories drsquoimpressionExemple deacutecors et signe estampilles pictogrammes codes agravebarreshellipSpeacutecifier chacune drsquoentre ellesplan drsquoimpression agrave plat vu du cocircteacute imprimeacutebull Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniquesExemple reacutesistance agrave lrsquoeacuteclatement moyenne mini selon norme ISO2759bull Mode de conditionnement drsquoidentification et expeacuteditionExemple palette lourde europeacuteenne 800x1200 mm eacutetiquette sur grande face par camion completbull Controcircles et relations client-fournisseurbull Lister les documents de reacutefeacuterence neacutecessairesExemple norme ISO 780 laquo Pictogrammes raquobull Annexer les documents internes de reacutefeacuterenceExemple documents de teintes toleacuterances dimensionnelles

12Les coucircts Standards

a DeacutefinitionLa meacutethode des coucircts standards ou preacuteeacutetablis consiste agrave enregistrer les opeacuterations agrave

laide de coucircts calculeacutes agrave lavance puis agrave les comparer aux coucircts reacuteels deacutetermineacutes agrave partir de la comptabiliteacute geacuteneacuterale

Au lieu dimputer le coucirct dun centre de travail en fonction du coucirct reacuteel de luniteacute dœuvre on deacutetermine donc agrave lavance le coucirct de cette uniteacute dœuvre et on procegravede agrave limputation des coucircts de ce centre degraves connaissance du nombre duniteacutes dœuvre agrave imputer et ce sans attendre de connaicirctre le coucirct reacuteel du centre

Il en reacutesulte ineacutevitablement un eacutecart qui devra ecirctre analyseacute entre le coucirct total reacuteel et le montant imputeacute en utilisant le coucirct preacuteeacutetabli des uniteacutes dœuvre

b Avantages Les avantages de cette meacutethode sont nombreux elle permet une plus grande rapiditeacute dans la sortie du reacutesultat car les imputations sont effectueacutees degraves que lon connaicirct les quantiteacutes (sans attendre le calcul des coucircts unitaires)elle suppose que lentreprise eacutetablisse des preacutevisions et des budgetselle permet la connaissance permanente de marges theacuteoriques calculeacutees au fur et agrave mesure de la reacutealisation des ventes ou des commandeselle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et dorganisation du travail

c Inconveacutenients La principale difficulteacute de la meacutethode reacuteside dans la deacutetermination du niveau dactiviteacute dit normal agrave partir duquel sont deacutetermineacutes les coucircts qui reste une donneacutee toujours assez

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subjective Par ailleurs le choix de la meacutethode de deacutetermination des coucircts est important notamment en ce qui concerne linterpreacutetation de leacutecart constateacute

d La deacutetermination des coucircts preacuteeacutetablis A titre dexemple les coucircts preacuteeacutetablis peuvent ecirctre deacutetermineacutes agrave partir

des coucircts reacuteels de la peacuteriode comptable preacuteceacutedente des coucircts moyens des peacuteriodes comptables preacuteceacutedentes des coucircts preacuteceacutedents actualiseacutes des coucircts calculeacutes sur la base dun niveau ou volume dactiviteacute de lentreprise consideacutereacute

comme normal des coucircts calculeacutes agrave partir dun budget dexploitationCette derniegravere meacutethode qui consiste agrave eacutetablir un lien direct entre le calcul du budget dexploitation et le calcul des coucircts preacuteeacutetablis nous paraicirct la meilleure En effet elle permet de deacuteterminer les causes de la non-reacutealisation du budget et donc les responsabiliteacutes

Exemple

La fabrication drsquoune seacuterie de 100 produits neacutecessite 50 kg drsquoune matiegravere premiegravere agrave 40 euro le kg

Quel serait le coucirct preacuteeacutetabli de la matiegravere premiegravere pour une commande de 500 produits (5seacuteries)

Coucirct dune seacuterie = 40 euro x 50 kg = 2 000 euro Coucirct standard de 5 seacuteries = 2 000 euro x 5 = 10 000 euro

V- Rationalisation des Surfaces

Un certain nombre de services meacutethodes dentreprise prestataires de logistique ont bacircti des

outils pratiques et simples de dimensionnement dentrepocircts

Ces outils calculent compte tenu du nombre de reacutefeacuterences des hauteurs possibles de stockage

les diffeacuterentes surfaces neacutecessaires

- surface palettes

- surface masse

- surface casier

- surface reacuteception et expeacuteditions

- surfaces techniques autres de lentrepocirct

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VI- Deacutetermination des temps opeacuteratoires

Le calcul des temps impartis aux diverses opeacuterations du magasin est primordial en relatif pour comparer les diffeacuterentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les eacutequipes et les investissements

Ce calcul inteacuteresse aussi bien les activiteacutes du personnel que celles des eacutequipements Srsquoil est relativement facile de chiffrer les performances des mateacuteriels automatiques la tacircche est beaucoup plus deacutelicate en ce qui concerne les hommes En effet la formation lrsquoacircge la motivation le mode de reacutemuneacuteration etc entraicircnent des diffeacuterences de productiviteacute pouvant aller de un agrave trois

Dans le cas drsquoune reacutehabilitation drsquoun magasin existant il sera indispensable de faire des releveacutes pour prendre en compte les ratios habituels de lrsquoentreprise Dans le cas drsquoun entrepocirct neuf une monteacutee en cadence sera neacutecessaire pour couvrir les temps drsquoapprentissage des eacutequipes et de rodage des eacutequipements Si les flux doivent ecirctre tout de suite proches des flux nominaux retenus il faudra preacutevoir un sureffectif de renfort momentaneacute ou des horaires adapteacutes pendant la monteacutee en cadence

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Exemple 1 une mission de chargement de camion

La mission dont on veut deacutefinir le temps consiste agrave prendre une palette sur le quai et agrave la charger dans un camion agrave lrsquoaide drsquoun transpalette eacutelectrique

Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement

QuantiteacuteTemps unitaires Temps

totaux

Temps administratif prorata 20 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 18 sec 18 sec

Prise de la palette 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement en charge 15 m 22 sec 33 sec

Deacutepose de la palette 1 12 sec 12 sec

Total brut 97 sec

Total net (taux drsquoengagement 08)

121 sec

Exemple 2 une tourneacutee de preacuteparation

La mission consiste agrave preacutelever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier agrave lrsquoaide drsquoun chariot preacuteparateur de grande leveacutee

Il a eacuteteacute admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultaneacute ment Les preacutelegravevements concernent des colis drsquoune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit cocircteacute en faccedilade drsquoalleacutee ce sont donc des opeacuterations plutocirct difficiles

Temps Temps totaux

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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec

Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec

Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles

4 9 sec 36 sec

Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles

4 8 sec 12 sec

Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec

Total brut 320 sec

Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec

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Conclusion

Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions

-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct

-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct

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  • Sommaire
  • Introduction
    • a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
    • TRANSFERT
    • OPERATION
    • CONTROLE
    • Stockage
    • a Objectif de lrsquoanalyse
    • b Deacutefinition
      • ABC
      • Conclusion
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Il est rare de creacuteer ex nihilo une organisation logistique une deacutemarche de type scheacutema

directeur sapplique geacuteneacuteralement dans des cas comme

- Lentreprise a une politique de croissance externe et diffeacuterentes organisations se

juxtaposent et voire ont des zones fortes de recouvrement lentreprise concentreacute sur

les aspects commerciaux na pas jugeacute utile jusquagrave preacutesent de rationaliser lorganisation

des flux

- les moyens mis en place sont insuffisants la qualiteacute du service logistique sest deacutegradeacute

lentement et lentreprise du fait dun systegraveme inadapteacute perd des parts de marcheacutes du fait

de sa moins grande reacuteactiviteacute et moins grande flexibiliteacute que ses concurrents

- le CA a progresseacute les zones de livraisons se sont eacutetendues mais dans de nombreux

cas lentreprise a des stocks positionneacutes trop loin des clients et ne peut reacuteagir

correctement dans les deacutelais requis

- les canaux de distribution ont eacutevolueacutes et lentreprise doit reacuteorganiser sa logistique pour

reacutepondre aux besoins de la distribution traditionnelle de la grande distribution et du

canal e-commerce

- les clients ont mis en place une nouvelle politique de stocks et commande plus

freacutequemment par plus petite quantiteacute avec des contraintes fortes sur le respect des

deacutelais

- nomination dun nouveau directeur geacuteneacuteral ou dun nouveau directeur logistique qui

souhaite reacuteviser et reacuteorganiser la logistique

Exemple

lentreprise qui sait quelle a un dispositif peu adapteacute par rapport aux exigences du marcheacute

et qui sait que la capaciteacute de traitement de ces diffeacuterentes installations est satureacutee ou sur le

point de lecirctre pourra remettre en cause lensemble de sa configuration afin de se mettre en

position de mieux servir ses clients de repositionner et de revoir le niveau de ses stocks et

de plus remettre agrave plat son systegraveme de distribution

Les Orientations strateacutegiques quil faut deacutegager sont les suivantes

-Une Logistique qui doit fournir au minimum une qualiteacute de service eacutequivalente agrave celles des

concurrents afin de repositionner lentreprise en termes de services sur son secteur dactiviteacute

- La recherche dun produit ou dun service qui permettra de preacutesenter une avance par rapport

agrave la concurrence ( prise de commande en ligne par internet avec notion des disponibiliteacutes

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produits par exemple un service de livraison agrave plusieurs vitesses en fonction des urgences un

service particulier que les concurrents ne preacutesentent pas ou pas encore )

- le respect dun rapport qualiteacute prix de la logistique

On recherche alors des solutions en examinant lensemble du processus logistique de

lentreprise

Larchitecture logistique deacutepend de variables cleacutes qui sont la valeur des produits leur

poids et la taille des livraisons (Livraison au client ou regroupement de plusieurs

commandes pour creacuteer un lot de livraison) Ces notions de valeur du produit de poids et

de taille de la livraison est extrecircmement importante pour deacutefinir les niveaux de localisation

et les niveaux de massifications qui pourront ecirctre faits

Le ratio Valeur du produit poids ou volumes est celui qui va ecirctre deacuteterminant pour deacutefinir

larchitecture logistique et les zones dinfluence

Ainsi on ne livre pas du sable par lot de 1 tonne agrave 2500 Kms vu le ratio entre la valeur et le

poids du produit Des automobiles peuvent ecirctre produites agrave 1000 Kms Transporteacute par lots

de 8 le coucirct dun transport par camion est denviron 1200euro ce qui fait un coucirct unitaire de

150euro par veacutehicule et reste acceptable compte tenu du prix du veacutehicule Dans ce cas le ratio

permet davoir une zone de livraison relativement eacutetendue

Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de

service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau

Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique

dans sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder

7 Le diagramme dIshikawa

Le diagramme dISHIKAWA ou diagramme de cause agrave effet est une repreacutesentation structureacutee de toutes les causes qui conduisent agrave une situation Son inteacuterecirct est de permettre aux membres dun groupe davoir une vision partageacutee et preacutecise des causes possibles dune situation Le scheacutema comprend les facteurs causaux identifieacutes et cateacutegoriseacutes selon la regravegle des 7 M En effet il a eacuteteacute repeacutereacute que les facteurs causaux relegravevent geacuteneacuteralement de ces sept cateacutegories

la matiegravere ou les mateacuteriaux (de maniegravere geacuteneacuterale ce sur quoi on agit dans la situationhellip il sagit parfois des eacutelegraveves )

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le mateacuteriel employeacute le milieu ou le contexte quil soit culturel social ou mateacuteriel les meacutethodes la main dœuvre les moyens financiers le management

Cet outil provient du domaine industriel et des deacutemarches qualiteacute Les termes peuvent sembler inapproprieacutes au domaine eacuteducatif Il est possible de changer les termes utiliseacutes mais pas les cateacutegories Ainsi il faut alors dans un second temps revenir aux termes originaux pour veacuterifier si lon a bien envisageacute tous les types de causes possibles

Pour pouvoir identifier marges de manœuvre et possibiliteacutes deacutevolution il est neacutecessaire de consideacuterer les causes neacutegatives (quest-ce qui creacutee ou renforce le problegraveme) et les causes positives (quest-ce qui freine le problegraveme et peut ecirctre support deacutevolution) Ces positifs et neacutegatifs peuvent ecirctre marqueacutes par des puces ou des couleurs diffeacuterentes

Les avantages de cet outil sont de

permettre de deacutecomposer une situation ou un problegraveme selon plusieurs dimensions (ou types de facteurs causaux)

deacutecentrer le point de vue de ceux qui font le diagnostic constituer un outil de dialogue ou diagnostic partageacute entre acteurs

Il preacutesente aussi des inconveacutenients

difficulteacute agrave adapter les termes agrave leacuteducation repreacutesentation statique de situations complexes et donc eacutevolutives tendance agrave se polariser sur ce qui ne fonctionne pas

Exemple

Lrsquoexemple ci-dessous srsquoapplique agrave lrsquoanalyse drsquoeacutecarts drsquoinventaire jugeacutes trop importants

Il ne srsquoagit que drsquoun exemple qui nrsquoa aucune preacutetention agrave lrsquoexhaustiviteacute

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8 Indice logistique

Lrsquoindice logistique est un autre outil agrave la fois tregraves simple et tregraves utile Le calcul de cet indice pour une organisation logistique donneacutee consiste agrave

Recenser tous les transferts

Deacutefinir lrsquoentiteacute logistique retenue pour la mesure (tonnes palettes cartons etc)

Mesurer la distance parcourue par ces entiteacutes

Dimensionner les flux (nombre de tonnesjour nombre de palettesjour)

Multiplier pour chaque type de transfert les flux par les distances

Sommer tous ces produits

Comparer le reacutesultat ainsi obtenu avec le reacutesultat obtenu pour le mecircme projet mais avec une organisation diffeacuterente Lrsquoorganisation laquogagnanteraquo sera celle qui aura lrsquoindice logistique le plus faible

Un indice logistique nrsquoa aucun sens en absolu il sert seulement agrave comparer des organisations alternatives des implantations diffeacuterentes drsquoun mecircme problegraveme

LrsquoIndice des Coucircts Logistiques couvre lrsquoensemble des activiteacutes logistiques des entrepocircts (transport exclu)

Il est structureacute autour drsquoun indice COMPOSITE de variation de lrsquoensemble des coucircts des prestations logistiques lui-mecircme calculeacute agrave partir de trois sous-indices

- lrsquoindice STOCKAGE qui regroupe les coucircts lieacutes la surface deacutedieacutee agrave lrsquoentreposage

- lrsquoindice PRESTATIONS qui concerne les coucircts deacutependant du niveau drsquoactiviteacute

- lrsquoindice SUPPORT qui recouvre les frais de structure

Indice STOCKAGE

Coucirct du bacirctiment

Charges entretien gardiennage

Impocircts et taxes

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Equipements de lentrepocirct

Indice PRESTATIONS

Mateacuteriels de manutention

Frais de personnel direct

Consommables

Frais geacuteneacuteraux locaux (Personnel

indirect)

Indice SUPPORT

Frais de structure (Personnel)

Divers

Les trois sous-indices eacutevoluent indeacutependamment les uns des autres afin de permettre agrave lrsquoutilisateur de construire son propre indice composite adapteacute agrave ses speacutecificiteacutes

Les coefficients de pondeacuteration sont deacutetermineacutes au prorata du poids de chacune des rubriques Ils sont aujourdrsquohui fixeacutes agrave

ΔIndice composite = 028 (ΔIndice stockage)+060 (ΔIndiceprestations)+012 (ΔIndice frais geacuteneacuteraux)

9 Meacutethode flash

Il srsquoagit drsquoune extension de la meacutethode Kaizen qui a eacuteteacute plus ou moins personnaliseacutee dans des socieacuteteacutes nationales ou internationales Chacune lrsquoa rebaptiseacutee agrave sa faccedilon en la transformant en opeacuteration laquocoup de poingraquo

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Il srsquoagit drsquoune meacutethode terriblement efficace pour autant que tous les acteurs laquojouent le jeuraquo du balayeur au preacutesident Elle exige pour cela un animateur expeacuterimenteacute et charismatique Le deacuteroulement de lrsquoopeacuteration est le suivant

Choix du poste de travail agrave ameacuteliorer

Choix des participants agrave lrsquoameacutelioration de ce poste 4 agrave 5 tous travaillant agrave ce poste opeacuterationnels maicirctrise agents de maintenance

Lundi matin deacutebut de lrsquoaction

Recensement extrecircmement deacutetailleacute de toutes les tacircches et de tous les gestes effectueacutes de faccedilon courante agrave ce poste avec releveacute des temps correspondants

Classement de ces gestes en deux cateacutegories les utiles et les inutiles

Mercredi matin inventaire des solutions permettant drsquoeacuteviter les gestes inutiles ou les pertes de temps ou de matiegravere

Jeudi matin eacutevaluation des coucircts et des deacutelais neacutecessaires pour mettre en œuvre la ou les solutions retenues et eacutevaluation des gains de productiviteacute attendus

Vendredi matin preacutesentation des reacutesultats de lrsquoeacutetude aux membres de la Direction

Vendredi apregraves-midi deacutecision de la direction de faire ou de ne pas faire

Si la deacutecision est positive mise en œuvre tregraves rapide de la solution retenue Le respect du timing est essentiel pour la creacutedibiliteacute de la meacutethode donc de lrsquoadheacutesion de lrsquoensemble du personnel et donc de lrsquoefficaciteacute

10 Benchmarking

a Deacutefinition

Le Benchmarking aussi connu sous les noms laquo eacutetalonnage raquo ou laquo analyse comparative raquo

ou encore laquo parangonnage raquo est une technique drsquoameacutelioration baseacutee sur lrsquoadoption de bonnes

pratiques et meacutethodes deacutejagrave expeacuterimenteacutees et utiliseacutees par une autre organisation

b Exemple

Son principe est relativement simple et peut ecirctre deacutecrit agrave travers lrsquoexemple suivant La socieacuteteacute GABOLAIT fabricant de produits laitier souhaite ameacuteliorer la distribution de ses

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produits aupregraves des diffeacuterents magasins de la ville de Port-gentil Lrsquoobjectif principal est drsquoaugmenter son chiffre drsquoaffaire Un groupe de travail est constitueacute avec pour principale mission de proposer un ensemble de solutions pouvant permettre drsquoatteindre agrave court terme cet objectif Apregraves quelques seacuteances de travail le groupe identifie quelques axes drsquoameacutelioration deacutefinit les canaux de recherches suivants

Assurer la disponibiliteacute permanente des produits aupregraves des magasins Pas de rupture de stock Chaque vente perdue est un gain potentiel

Optimiser le coucirct global de distribution Ce qui exige une mise en place de bonnes preacutevisions des ventes un meilleur dimensionnement de la taille des lots produits une meilleure planification du transport un bon eacutequilibrage des stocks dans lrsquoensemble du reacuteseau de distribution tout ceci assis sur un systegraveme drsquoeacutechange drsquoinformation performant

Lrsquoeacutetape suivante est de savoir quels moyens mettre en œuvre pour garantir la reacuteussite de ce projet Afin donner une reacuteponse agrave cette question le groupe de travail deacutecide drsquoutiliser une meacutethode drsquoanalyse comparative le benchmarking Le benchmarking consistera agrave laquo trouver au niveau de la ville de Port-gentil lrsquoentreprise ou les entreprises qui reacutealisent de la maniegravere la plus performante la distribution de leur produits drsquoaller les eacutetudier (laquo benchmarker ces entreprises raquo) et drsquoadapter ensuite leurs processus agrave GABOLAIT raquoIl srsquoagit pour le groupe de travail de comparer GABOLAIT aux autres entreprises leader dans la distribution (de preacutefeacuterence des produits agro alimentaires) laquo drsquoanalyser leurs techniques de gestion leurs modes dorganisation de sinspirer de leurs ideacutees de leurs pratiques de leurs fonctionnements et de leurs expeacuteriences raquo afin de les reproduire et ameacuteliorer la distribution de GABOLAIT

c Les diffeacuterents types de benchmarking

Interne Analyse comparative de diffeacuterents services internes agrave lentreprise

Compeacutetitif Analyse comparative par rapport aux concurrents directs (producteurs de produits de mecircme nature Ex produits laitiers deacutetergents)

Fonctionnel Analyse comparative par rapport agrave des services ou deacutepartements exteacuterieurs (Ex Comparer notre deacutepartement logistique agrave celui drsquoun conccedilurent)

Le benchmarking de type fonctionnel ne prend pas en compte les diffeacuterences des secteurs drsquoactiviteacute

d La deacutemarche de Benchmarking

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Une action de benchmarking se deacutecompose en grandes eacutetapes

Deacutefinir le processus que lrsquoon deacutesire faire progresser (preacuteparation de commandes Expeacuteditionhellip)

Deacutefinir les donneacutees agrave collecter (indicateurs pertinents)

Rassembler ces donneacutees

Comparer les indicateurs recueillis avec les siens propres

Deacuteterminer ses points faibles

Fixer les axes de progregraves

Programmer les actions

Mesurer les progregraves effectueacutes

Lrsquoune des difficulteacutes de cette deacutemarche est drsquoavoir accegraves agrave des informations fiables concernant laquolrsquoeacutetat de lrsquoartraquo Les sources drsquoinformations sont multiples

Revues professionnelles

Rapports annuels

Associations professionnelles

Colloques assises congregraves seacuteminaires

Visites drsquoentreprises

Consultants et ingeacutenieries (attention agrave la confidentialiteacute)

Constructeurs de mateacuteriel (attention agrave la confidentialiteacute)

Normes geacuteneacuteriques de temps

Etc

Certaines socieacuteteacutes se regroupent pour mandater un cabinet conseil qui mettra agrave la

disposition de chacune de faccedilon parfaitement anonyme les informations recueillies

chez elles toutes

11Cahier de charge

Cahier des charges Un cahier des charges est un document contractuel deacutefinissant de faccedilon exhaustive ce que le commanditaire attend de la reacutealisation dun produit ou dun service

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Il est composeacute de plusieurs eacuteleacutements correspondant aux diffeacuterents aspects du projet

- La description du contexte (politique strateacutegique commercial) de reacutealisation du projet et ses objectifs - Les modaliteacutes dexeacutecution - Le peacuterimegravetre du projet les ressources et le nombre de personnes agrave mobiliser pour sa reacutealisation - Le planning leacutecheacuteance souhaiteacutee par le maicirctre doeuvre ainsi que les eacutetapes agrave respecter - Les contraintes techniques eacuteconomiques (budget) environnementales humaines (contraintes particuliegraveres dans le cas dun objet pour enfant) industrielles et mateacuterielles - Les clauses juridiques permettant par exemple deacutetablir les peacutenaliteacutes en cas de non-respect des deacutelais ou les tribunaux compeacutetents en cas de litige

Le cahier des charges est un outil de communication indispensable entre le vendeur et le client et entre le chef de projets et les diffeacuterents prestataires ou exeacutecutants en interne Il peut ecirctre modifieacute au cours du projet en fonction de ses eacutevolutions

Exemple cahier de charge drsquoun carton onduleacute

Deacutemarche preacuteliminaire agrave lrsquoeacutetablissement drsquoun cahier des chargesChaque cahier des charges est lrsquoexpression fonctionnelle des besoins et doit donc ecirctre eacutelaboreacute en concertation avec le fabricant drsquoemballagesDu fait de la diversiteacute des produits emballeacutes des formules drsquoemballages et de leurs modes drsquoutilisation il ne peut exister de cahier des charges laquo type raquo drsquoemballages en carton onduleacute

Indiquer - le contenu de lrsquoemballage- la logistique- et la destination finaleExemple bouteilles de vin en verre regroupeacutees par 6 et encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats et expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne

Analyser les fonctions attendues de lrsquoemballage bull Recenser les besoinsExemples - caisses agrave rabats- couverture exteacuterieure blanche- mise en volume et encaissage automatiquesbull Preacuteciser les besoins par un dialogueExemples - faut-il des poigneacutees de manutention - quel est le type de machines drsquoencaissage - quel est le mode de fermeture bull Hieacuterarchiser les besoins

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Exemples distinguer les contraintes fonctionnelles (mise en volume et encaissage automatique) des choix drsquoemballages (postimpression ou preacute-impression caisses agrave rabat)

Lrsquoemballage onduleacute en France

bull Appreacutecier les besoins en termes technico-eacuteconomiquesExemples - post-impression ou preacute-impression- caisses deacutecoupeacutees sur presse ou fabriqueacutees sur combineacute

Attention aux exigences inutiles contradictoires ou inapplicables

Exemple exigence de certificat drsquoaptitude au contact des denreacutees alimentaires pour lrsquoemballage de bouteilles de vin en verrebull Prendre en compte les regravegles drsquoordres professionnel normatif et leacutegalExemples - cahier des charges GALIA- norme pictogramme- reacuteglementation marchandises dangereusesbull Intervention eacuteventuelle drsquoune phase drsquoessaisExemple preacute-seacuterie pour valider le choix de la composition du carton onduleacute Au terme de cette analyse les contraintes sont recenseacutees et estimeacutees au mieuxde la connaissance des deux parties1048650 Traduire les besoins retenus en speacutecifications1 - Description de lrsquoemballage2 - Aspect de lrsquoemballage3 - Impression marketing marquage et logistique4 - Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniques5 - Mode de conditionnement drsquoidentification et drsquoacheminement des emballages

Exemple de cahier des charges Engagement des parties

1) Contenu de lrsquoemballageLogistiqueDestination finaleExemple caisses de 6 bouteilles de vin en verre encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne2) Fonctions attendues de lrsquoemballageExemple emballage avec poigneacutees mise en volume et encaissage automatiques3) Speacutecificationsbull Description de lrsquoemballage- type drsquoemballage (par exemple selon Code FEFCO-ASSCO)- type de cannelures- orientation des cannelures- eacuteventuelles particulariteacutes fonctionnelles (par exemple rainage desrabats permettant une ouverture de 15deg vers lrsquoexteacuterieur pour lrsquoencaissage)- dimensions de lrsquoemballage (Fiche Pratique ONDEF ndeg2)- plan cocircteacute vu inteacuterieurbull Aspect de lrsquoemballageExemple couvertures inteacuterieure eacutecrue et exteacuterieure blanche

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bull Impression marketing marquage et logistiqueIndiquer les diffeacuterentes cateacutegories drsquoimpressionExemple deacutecors et signe estampilles pictogrammes codes agravebarreshellipSpeacutecifier chacune drsquoentre ellesplan drsquoimpression agrave plat vu du cocircteacute imprimeacutebull Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniquesExemple reacutesistance agrave lrsquoeacuteclatement moyenne mini selon norme ISO2759bull Mode de conditionnement drsquoidentification et expeacuteditionExemple palette lourde europeacuteenne 800x1200 mm eacutetiquette sur grande face par camion completbull Controcircles et relations client-fournisseurbull Lister les documents de reacutefeacuterence neacutecessairesExemple norme ISO 780 laquo Pictogrammes raquobull Annexer les documents internes de reacutefeacuterenceExemple documents de teintes toleacuterances dimensionnelles

12Les coucircts Standards

a DeacutefinitionLa meacutethode des coucircts standards ou preacuteeacutetablis consiste agrave enregistrer les opeacuterations agrave

laide de coucircts calculeacutes agrave lavance puis agrave les comparer aux coucircts reacuteels deacutetermineacutes agrave partir de la comptabiliteacute geacuteneacuterale

Au lieu dimputer le coucirct dun centre de travail en fonction du coucirct reacuteel de luniteacute dœuvre on deacutetermine donc agrave lavance le coucirct de cette uniteacute dœuvre et on procegravede agrave limputation des coucircts de ce centre degraves connaissance du nombre duniteacutes dœuvre agrave imputer et ce sans attendre de connaicirctre le coucirct reacuteel du centre

Il en reacutesulte ineacutevitablement un eacutecart qui devra ecirctre analyseacute entre le coucirct total reacuteel et le montant imputeacute en utilisant le coucirct preacuteeacutetabli des uniteacutes dœuvre

b Avantages Les avantages de cette meacutethode sont nombreux elle permet une plus grande rapiditeacute dans la sortie du reacutesultat car les imputations sont effectueacutees degraves que lon connaicirct les quantiteacutes (sans attendre le calcul des coucircts unitaires)elle suppose que lentreprise eacutetablisse des preacutevisions et des budgetselle permet la connaissance permanente de marges theacuteoriques calculeacutees au fur et agrave mesure de la reacutealisation des ventes ou des commandeselle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et dorganisation du travail

c Inconveacutenients La principale difficulteacute de la meacutethode reacuteside dans la deacutetermination du niveau dactiviteacute dit normal agrave partir duquel sont deacutetermineacutes les coucircts qui reste une donneacutee toujours assez

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subjective Par ailleurs le choix de la meacutethode de deacutetermination des coucircts est important notamment en ce qui concerne linterpreacutetation de leacutecart constateacute

d La deacutetermination des coucircts preacuteeacutetablis A titre dexemple les coucircts preacuteeacutetablis peuvent ecirctre deacutetermineacutes agrave partir

des coucircts reacuteels de la peacuteriode comptable preacuteceacutedente des coucircts moyens des peacuteriodes comptables preacuteceacutedentes des coucircts preacuteceacutedents actualiseacutes des coucircts calculeacutes sur la base dun niveau ou volume dactiviteacute de lentreprise consideacutereacute

comme normal des coucircts calculeacutes agrave partir dun budget dexploitationCette derniegravere meacutethode qui consiste agrave eacutetablir un lien direct entre le calcul du budget dexploitation et le calcul des coucircts preacuteeacutetablis nous paraicirct la meilleure En effet elle permet de deacuteterminer les causes de la non-reacutealisation du budget et donc les responsabiliteacutes

Exemple

La fabrication drsquoune seacuterie de 100 produits neacutecessite 50 kg drsquoune matiegravere premiegravere agrave 40 euro le kg

Quel serait le coucirct preacuteeacutetabli de la matiegravere premiegravere pour une commande de 500 produits (5seacuteries)

Coucirct dune seacuterie = 40 euro x 50 kg = 2 000 euro Coucirct standard de 5 seacuteries = 2 000 euro x 5 = 10 000 euro

V- Rationalisation des Surfaces

Un certain nombre de services meacutethodes dentreprise prestataires de logistique ont bacircti des

outils pratiques et simples de dimensionnement dentrepocircts

Ces outils calculent compte tenu du nombre de reacutefeacuterences des hauteurs possibles de stockage

les diffeacuterentes surfaces neacutecessaires

- surface palettes

- surface masse

- surface casier

- surface reacuteception et expeacuteditions

- surfaces techniques autres de lentrepocirct

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VI- Deacutetermination des temps opeacuteratoires

Le calcul des temps impartis aux diverses opeacuterations du magasin est primordial en relatif pour comparer les diffeacuterentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les eacutequipes et les investissements

Ce calcul inteacuteresse aussi bien les activiteacutes du personnel que celles des eacutequipements Srsquoil est relativement facile de chiffrer les performances des mateacuteriels automatiques la tacircche est beaucoup plus deacutelicate en ce qui concerne les hommes En effet la formation lrsquoacircge la motivation le mode de reacutemuneacuteration etc entraicircnent des diffeacuterences de productiviteacute pouvant aller de un agrave trois

Dans le cas drsquoune reacutehabilitation drsquoun magasin existant il sera indispensable de faire des releveacutes pour prendre en compte les ratios habituels de lrsquoentreprise Dans le cas drsquoun entrepocirct neuf une monteacutee en cadence sera neacutecessaire pour couvrir les temps drsquoapprentissage des eacutequipes et de rodage des eacutequipements Si les flux doivent ecirctre tout de suite proches des flux nominaux retenus il faudra preacutevoir un sureffectif de renfort momentaneacute ou des horaires adapteacutes pendant la monteacutee en cadence

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Exemple 1 une mission de chargement de camion

La mission dont on veut deacutefinir le temps consiste agrave prendre une palette sur le quai et agrave la charger dans un camion agrave lrsquoaide drsquoun transpalette eacutelectrique

Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement

QuantiteacuteTemps unitaires Temps

totaux

Temps administratif prorata 20 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 18 sec 18 sec

Prise de la palette 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement en charge 15 m 22 sec 33 sec

Deacutepose de la palette 1 12 sec 12 sec

Total brut 97 sec

Total net (taux drsquoengagement 08)

121 sec

Exemple 2 une tourneacutee de preacuteparation

La mission consiste agrave preacutelever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier agrave lrsquoaide drsquoun chariot preacuteparateur de grande leveacutee

Il a eacuteteacute admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultaneacute ment Les preacutelegravevements concernent des colis drsquoune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit cocircteacute en faccedilade drsquoalleacutee ce sont donc des opeacuterations plutocirct difficiles

Temps Temps totaux

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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec

Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec

Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles

4 9 sec 36 sec

Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles

4 8 sec 12 sec

Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec

Total brut 320 sec

Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec

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Conclusion

Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions

-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct

-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct

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  • Sommaire
  • Introduction
    • a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
    • TRANSFERT
    • OPERATION
    • CONTROLE
    • Stockage
    • a Objectif de lrsquoanalyse
    • b Deacutefinition
      • ABC
      • Conclusion
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produits par exemple un service de livraison agrave plusieurs vitesses en fonction des urgences un

service particulier que les concurrents ne preacutesentent pas ou pas encore )

- le respect dun rapport qualiteacute prix de la logistique

On recherche alors des solutions en examinant lensemble du processus logistique de

lentreprise

Larchitecture logistique deacutepend de variables cleacutes qui sont la valeur des produits leur

poids et la taille des livraisons (Livraison au client ou regroupement de plusieurs

commandes pour creacuteer un lot de livraison) Ces notions de valeur du produit de poids et

de taille de la livraison est extrecircmement importante pour deacutefinir les niveaux de localisation

et les niveaux de massifications qui pourront ecirctre faits

Le ratio Valeur du produit poids ou volumes est celui qui va ecirctre deacuteterminant pour deacutefinir

larchitecture logistique et les zones dinfluence

Ainsi on ne livre pas du sable par lot de 1 tonne agrave 2500 Kms vu le ratio entre la valeur et le

poids du produit Des automobiles peuvent ecirctre produites agrave 1000 Kms Transporteacute par lots

de 8 le coucirct dun transport par camion est denviron 1200euro ce qui fait un coucirct unitaire de

150euro par veacutehicule et reste acceptable compte tenu du prix du veacutehicule Dans ce cas le ratio

permet davoir une zone de livraison relativement eacutetendue

Le scheacutema directeur est le reacutesultat dune modeacutelisation qui cherche agrave maximiser le taux de

service client en minimisant le coucirct dexploitation du reacuteseau

Dans le cadre dun Scheacutema directeur on reprend les eacuteleacutements cleacutes de la chaicircne logistique

dans sa globaliteacute pour se reacuteinterroger sur la ou les faccedilons de proceacuteder

7 Le diagramme dIshikawa

Le diagramme dISHIKAWA ou diagramme de cause agrave effet est une repreacutesentation structureacutee de toutes les causes qui conduisent agrave une situation Son inteacuterecirct est de permettre aux membres dun groupe davoir une vision partageacutee et preacutecise des causes possibles dune situation Le scheacutema comprend les facteurs causaux identifieacutes et cateacutegoriseacutes selon la regravegle des 7 M En effet il a eacuteteacute repeacutereacute que les facteurs causaux relegravevent geacuteneacuteralement de ces sept cateacutegories

la matiegravere ou les mateacuteriaux (de maniegravere geacuteneacuterale ce sur quoi on agit dans la situationhellip il sagit parfois des eacutelegraveves )

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le mateacuteriel employeacute le milieu ou le contexte quil soit culturel social ou mateacuteriel les meacutethodes la main dœuvre les moyens financiers le management

Cet outil provient du domaine industriel et des deacutemarches qualiteacute Les termes peuvent sembler inapproprieacutes au domaine eacuteducatif Il est possible de changer les termes utiliseacutes mais pas les cateacutegories Ainsi il faut alors dans un second temps revenir aux termes originaux pour veacuterifier si lon a bien envisageacute tous les types de causes possibles

Pour pouvoir identifier marges de manœuvre et possibiliteacutes deacutevolution il est neacutecessaire de consideacuterer les causes neacutegatives (quest-ce qui creacutee ou renforce le problegraveme) et les causes positives (quest-ce qui freine le problegraveme et peut ecirctre support deacutevolution) Ces positifs et neacutegatifs peuvent ecirctre marqueacutes par des puces ou des couleurs diffeacuterentes

Les avantages de cet outil sont de

permettre de deacutecomposer une situation ou un problegraveme selon plusieurs dimensions (ou types de facteurs causaux)

deacutecentrer le point de vue de ceux qui font le diagnostic constituer un outil de dialogue ou diagnostic partageacute entre acteurs

Il preacutesente aussi des inconveacutenients

difficulteacute agrave adapter les termes agrave leacuteducation repreacutesentation statique de situations complexes et donc eacutevolutives tendance agrave se polariser sur ce qui ne fonctionne pas

Exemple

Lrsquoexemple ci-dessous srsquoapplique agrave lrsquoanalyse drsquoeacutecarts drsquoinventaire jugeacutes trop importants

Il ne srsquoagit que drsquoun exemple qui nrsquoa aucune preacutetention agrave lrsquoexhaustiviteacute

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8 Indice logistique

Lrsquoindice logistique est un autre outil agrave la fois tregraves simple et tregraves utile Le calcul de cet indice pour une organisation logistique donneacutee consiste agrave

Recenser tous les transferts

Deacutefinir lrsquoentiteacute logistique retenue pour la mesure (tonnes palettes cartons etc)

Mesurer la distance parcourue par ces entiteacutes

Dimensionner les flux (nombre de tonnesjour nombre de palettesjour)

Multiplier pour chaque type de transfert les flux par les distances

Sommer tous ces produits

Comparer le reacutesultat ainsi obtenu avec le reacutesultat obtenu pour le mecircme projet mais avec une organisation diffeacuterente Lrsquoorganisation laquogagnanteraquo sera celle qui aura lrsquoindice logistique le plus faible

Un indice logistique nrsquoa aucun sens en absolu il sert seulement agrave comparer des organisations alternatives des implantations diffeacuterentes drsquoun mecircme problegraveme

LrsquoIndice des Coucircts Logistiques couvre lrsquoensemble des activiteacutes logistiques des entrepocircts (transport exclu)

Il est structureacute autour drsquoun indice COMPOSITE de variation de lrsquoensemble des coucircts des prestations logistiques lui-mecircme calculeacute agrave partir de trois sous-indices

- lrsquoindice STOCKAGE qui regroupe les coucircts lieacutes la surface deacutedieacutee agrave lrsquoentreposage

- lrsquoindice PRESTATIONS qui concerne les coucircts deacutependant du niveau drsquoactiviteacute

- lrsquoindice SUPPORT qui recouvre les frais de structure

Indice STOCKAGE

Coucirct du bacirctiment

Charges entretien gardiennage

Impocircts et taxes

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Equipements de lentrepocirct

Indice PRESTATIONS

Mateacuteriels de manutention

Frais de personnel direct

Consommables

Frais geacuteneacuteraux locaux (Personnel

indirect)

Indice SUPPORT

Frais de structure (Personnel)

Divers

Les trois sous-indices eacutevoluent indeacutependamment les uns des autres afin de permettre agrave lrsquoutilisateur de construire son propre indice composite adapteacute agrave ses speacutecificiteacutes

Les coefficients de pondeacuteration sont deacutetermineacutes au prorata du poids de chacune des rubriques Ils sont aujourdrsquohui fixeacutes agrave

ΔIndice composite = 028 (ΔIndice stockage)+060 (ΔIndiceprestations)+012 (ΔIndice frais geacuteneacuteraux)

9 Meacutethode flash

Il srsquoagit drsquoune extension de la meacutethode Kaizen qui a eacuteteacute plus ou moins personnaliseacutee dans des socieacuteteacutes nationales ou internationales Chacune lrsquoa rebaptiseacutee agrave sa faccedilon en la transformant en opeacuteration laquocoup de poingraquo

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Il srsquoagit drsquoune meacutethode terriblement efficace pour autant que tous les acteurs laquojouent le jeuraquo du balayeur au preacutesident Elle exige pour cela un animateur expeacuterimenteacute et charismatique Le deacuteroulement de lrsquoopeacuteration est le suivant

Choix du poste de travail agrave ameacuteliorer

Choix des participants agrave lrsquoameacutelioration de ce poste 4 agrave 5 tous travaillant agrave ce poste opeacuterationnels maicirctrise agents de maintenance

Lundi matin deacutebut de lrsquoaction

Recensement extrecircmement deacutetailleacute de toutes les tacircches et de tous les gestes effectueacutes de faccedilon courante agrave ce poste avec releveacute des temps correspondants

Classement de ces gestes en deux cateacutegories les utiles et les inutiles

Mercredi matin inventaire des solutions permettant drsquoeacuteviter les gestes inutiles ou les pertes de temps ou de matiegravere

Jeudi matin eacutevaluation des coucircts et des deacutelais neacutecessaires pour mettre en œuvre la ou les solutions retenues et eacutevaluation des gains de productiviteacute attendus

Vendredi matin preacutesentation des reacutesultats de lrsquoeacutetude aux membres de la Direction

Vendredi apregraves-midi deacutecision de la direction de faire ou de ne pas faire

Si la deacutecision est positive mise en œuvre tregraves rapide de la solution retenue Le respect du timing est essentiel pour la creacutedibiliteacute de la meacutethode donc de lrsquoadheacutesion de lrsquoensemble du personnel et donc de lrsquoefficaciteacute

10 Benchmarking

a Deacutefinition

Le Benchmarking aussi connu sous les noms laquo eacutetalonnage raquo ou laquo analyse comparative raquo

ou encore laquo parangonnage raquo est une technique drsquoameacutelioration baseacutee sur lrsquoadoption de bonnes

pratiques et meacutethodes deacutejagrave expeacuterimenteacutees et utiliseacutees par une autre organisation

b Exemple

Son principe est relativement simple et peut ecirctre deacutecrit agrave travers lrsquoexemple suivant La socieacuteteacute GABOLAIT fabricant de produits laitier souhaite ameacuteliorer la distribution de ses

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produits aupregraves des diffeacuterents magasins de la ville de Port-gentil Lrsquoobjectif principal est drsquoaugmenter son chiffre drsquoaffaire Un groupe de travail est constitueacute avec pour principale mission de proposer un ensemble de solutions pouvant permettre drsquoatteindre agrave court terme cet objectif Apregraves quelques seacuteances de travail le groupe identifie quelques axes drsquoameacutelioration deacutefinit les canaux de recherches suivants

Assurer la disponibiliteacute permanente des produits aupregraves des magasins Pas de rupture de stock Chaque vente perdue est un gain potentiel

Optimiser le coucirct global de distribution Ce qui exige une mise en place de bonnes preacutevisions des ventes un meilleur dimensionnement de la taille des lots produits une meilleure planification du transport un bon eacutequilibrage des stocks dans lrsquoensemble du reacuteseau de distribution tout ceci assis sur un systegraveme drsquoeacutechange drsquoinformation performant

Lrsquoeacutetape suivante est de savoir quels moyens mettre en œuvre pour garantir la reacuteussite de ce projet Afin donner une reacuteponse agrave cette question le groupe de travail deacutecide drsquoutiliser une meacutethode drsquoanalyse comparative le benchmarking Le benchmarking consistera agrave laquo trouver au niveau de la ville de Port-gentil lrsquoentreprise ou les entreprises qui reacutealisent de la maniegravere la plus performante la distribution de leur produits drsquoaller les eacutetudier (laquo benchmarker ces entreprises raquo) et drsquoadapter ensuite leurs processus agrave GABOLAIT raquoIl srsquoagit pour le groupe de travail de comparer GABOLAIT aux autres entreprises leader dans la distribution (de preacutefeacuterence des produits agro alimentaires) laquo drsquoanalyser leurs techniques de gestion leurs modes dorganisation de sinspirer de leurs ideacutees de leurs pratiques de leurs fonctionnements et de leurs expeacuteriences raquo afin de les reproduire et ameacuteliorer la distribution de GABOLAIT

c Les diffeacuterents types de benchmarking

Interne Analyse comparative de diffeacuterents services internes agrave lentreprise

Compeacutetitif Analyse comparative par rapport aux concurrents directs (producteurs de produits de mecircme nature Ex produits laitiers deacutetergents)

Fonctionnel Analyse comparative par rapport agrave des services ou deacutepartements exteacuterieurs (Ex Comparer notre deacutepartement logistique agrave celui drsquoun conccedilurent)

Le benchmarking de type fonctionnel ne prend pas en compte les diffeacuterences des secteurs drsquoactiviteacute

d La deacutemarche de Benchmarking

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Une action de benchmarking se deacutecompose en grandes eacutetapes

Deacutefinir le processus que lrsquoon deacutesire faire progresser (preacuteparation de commandes Expeacuteditionhellip)

Deacutefinir les donneacutees agrave collecter (indicateurs pertinents)

Rassembler ces donneacutees

Comparer les indicateurs recueillis avec les siens propres

Deacuteterminer ses points faibles

Fixer les axes de progregraves

Programmer les actions

Mesurer les progregraves effectueacutes

Lrsquoune des difficulteacutes de cette deacutemarche est drsquoavoir accegraves agrave des informations fiables concernant laquolrsquoeacutetat de lrsquoartraquo Les sources drsquoinformations sont multiples

Revues professionnelles

Rapports annuels

Associations professionnelles

Colloques assises congregraves seacuteminaires

Visites drsquoentreprises

Consultants et ingeacutenieries (attention agrave la confidentialiteacute)

Constructeurs de mateacuteriel (attention agrave la confidentialiteacute)

Normes geacuteneacuteriques de temps

Etc

Certaines socieacuteteacutes se regroupent pour mandater un cabinet conseil qui mettra agrave la

disposition de chacune de faccedilon parfaitement anonyme les informations recueillies

chez elles toutes

11Cahier de charge

Cahier des charges Un cahier des charges est un document contractuel deacutefinissant de faccedilon exhaustive ce que le commanditaire attend de la reacutealisation dun produit ou dun service

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Il est composeacute de plusieurs eacuteleacutements correspondant aux diffeacuterents aspects du projet

- La description du contexte (politique strateacutegique commercial) de reacutealisation du projet et ses objectifs - Les modaliteacutes dexeacutecution - Le peacuterimegravetre du projet les ressources et le nombre de personnes agrave mobiliser pour sa reacutealisation - Le planning leacutecheacuteance souhaiteacutee par le maicirctre doeuvre ainsi que les eacutetapes agrave respecter - Les contraintes techniques eacuteconomiques (budget) environnementales humaines (contraintes particuliegraveres dans le cas dun objet pour enfant) industrielles et mateacuterielles - Les clauses juridiques permettant par exemple deacutetablir les peacutenaliteacutes en cas de non-respect des deacutelais ou les tribunaux compeacutetents en cas de litige

Le cahier des charges est un outil de communication indispensable entre le vendeur et le client et entre le chef de projets et les diffeacuterents prestataires ou exeacutecutants en interne Il peut ecirctre modifieacute au cours du projet en fonction de ses eacutevolutions

Exemple cahier de charge drsquoun carton onduleacute

Deacutemarche preacuteliminaire agrave lrsquoeacutetablissement drsquoun cahier des chargesChaque cahier des charges est lrsquoexpression fonctionnelle des besoins et doit donc ecirctre eacutelaboreacute en concertation avec le fabricant drsquoemballagesDu fait de la diversiteacute des produits emballeacutes des formules drsquoemballages et de leurs modes drsquoutilisation il ne peut exister de cahier des charges laquo type raquo drsquoemballages en carton onduleacute

Indiquer - le contenu de lrsquoemballage- la logistique- et la destination finaleExemple bouteilles de vin en verre regroupeacutees par 6 et encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats et expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne

Analyser les fonctions attendues de lrsquoemballage bull Recenser les besoinsExemples - caisses agrave rabats- couverture exteacuterieure blanche- mise en volume et encaissage automatiquesbull Preacuteciser les besoins par un dialogueExemples - faut-il des poigneacutees de manutention - quel est le type de machines drsquoencaissage - quel est le mode de fermeture bull Hieacuterarchiser les besoins

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Exemples distinguer les contraintes fonctionnelles (mise en volume et encaissage automatique) des choix drsquoemballages (postimpression ou preacute-impression caisses agrave rabat)

Lrsquoemballage onduleacute en France

bull Appreacutecier les besoins en termes technico-eacuteconomiquesExemples - post-impression ou preacute-impression- caisses deacutecoupeacutees sur presse ou fabriqueacutees sur combineacute

Attention aux exigences inutiles contradictoires ou inapplicables

Exemple exigence de certificat drsquoaptitude au contact des denreacutees alimentaires pour lrsquoemballage de bouteilles de vin en verrebull Prendre en compte les regravegles drsquoordres professionnel normatif et leacutegalExemples - cahier des charges GALIA- norme pictogramme- reacuteglementation marchandises dangereusesbull Intervention eacuteventuelle drsquoune phase drsquoessaisExemple preacute-seacuterie pour valider le choix de la composition du carton onduleacute Au terme de cette analyse les contraintes sont recenseacutees et estimeacutees au mieuxde la connaissance des deux parties1048650 Traduire les besoins retenus en speacutecifications1 - Description de lrsquoemballage2 - Aspect de lrsquoemballage3 - Impression marketing marquage et logistique4 - Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniques5 - Mode de conditionnement drsquoidentification et drsquoacheminement des emballages

Exemple de cahier des charges Engagement des parties

1) Contenu de lrsquoemballageLogistiqueDestination finaleExemple caisses de 6 bouteilles de vin en verre encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne2) Fonctions attendues de lrsquoemballageExemple emballage avec poigneacutees mise en volume et encaissage automatiques3) Speacutecificationsbull Description de lrsquoemballage- type drsquoemballage (par exemple selon Code FEFCO-ASSCO)- type de cannelures- orientation des cannelures- eacuteventuelles particulariteacutes fonctionnelles (par exemple rainage desrabats permettant une ouverture de 15deg vers lrsquoexteacuterieur pour lrsquoencaissage)- dimensions de lrsquoemballage (Fiche Pratique ONDEF ndeg2)- plan cocircteacute vu inteacuterieurbull Aspect de lrsquoemballageExemple couvertures inteacuterieure eacutecrue et exteacuterieure blanche

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bull Impression marketing marquage et logistiqueIndiquer les diffeacuterentes cateacutegories drsquoimpressionExemple deacutecors et signe estampilles pictogrammes codes agravebarreshellipSpeacutecifier chacune drsquoentre ellesplan drsquoimpression agrave plat vu du cocircteacute imprimeacutebull Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniquesExemple reacutesistance agrave lrsquoeacuteclatement moyenne mini selon norme ISO2759bull Mode de conditionnement drsquoidentification et expeacuteditionExemple palette lourde europeacuteenne 800x1200 mm eacutetiquette sur grande face par camion completbull Controcircles et relations client-fournisseurbull Lister les documents de reacutefeacuterence neacutecessairesExemple norme ISO 780 laquo Pictogrammes raquobull Annexer les documents internes de reacutefeacuterenceExemple documents de teintes toleacuterances dimensionnelles

12Les coucircts Standards

a DeacutefinitionLa meacutethode des coucircts standards ou preacuteeacutetablis consiste agrave enregistrer les opeacuterations agrave

laide de coucircts calculeacutes agrave lavance puis agrave les comparer aux coucircts reacuteels deacutetermineacutes agrave partir de la comptabiliteacute geacuteneacuterale

Au lieu dimputer le coucirct dun centre de travail en fonction du coucirct reacuteel de luniteacute dœuvre on deacutetermine donc agrave lavance le coucirct de cette uniteacute dœuvre et on procegravede agrave limputation des coucircts de ce centre degraves connaissance du nombre duniteacutes dœuvre agrave imputer et ce sans attendre de connaicirctre le coucirct reacuteel du centre

Il en reacutesulte ineacutevitablement un eacutecart qui devra ecirctre analyseacute entre le coucirct total reacuteel et le montant imputeacute en utilisant le coucirct preacuteeacutetabli des uniteacutes dœuvre

b Avantages Les avantages de cette meacutethode sont nombreux elle permet une plus grande rapiditeacute dans la sortie du reacutesultat car les imputations sont effectueacutees degraves que lon connaicirct les quantiteacutes (sans attendre le calcul des coucircts unitaires)elle suppose que lentreprise eacutetablisse des preacutevisions et des budgetselle permet la connaissance permanente de marges theacuteoriques calculeacutees au fur et agrave mesure de la reacutealisation des ventes ou des commandeselle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et dorganisation du travail

c Inconveacutenients La principale difficulteacute de la meacutethode reacuteside dans la deacutetermination du niveau dactiviteacute dit normal agrave partir duquel sont deacutetermineacutes les coucircts qui reste une donneacutee toujours assez

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subjective Par ailleurs le choix de la meacutethode de deacutetermination des coucircts est important notamment en ce qui concerne linterpreacutetation de leacutecart constateacute

d La deacutetermination des coucircts preacuteeacutetablis A titre dexemple les coucircts preacuteeacutetablis peuvent ecirctre deacutetermineacutes agrave partir

des coucircts reacuteels de la peacuteriode comptable preacuteceacutedente des coucircts moyens des peacuteriodes comptables preacuteceacutedentes des coucircts preacuteceacutedents actualiseacutes des coucircts calculeacutes sur la base dun niveau ou volume dactiviteacute de lentreprise consideacutereacute

comme normal des coucircts calculeacutes agrave partir dun budget dexploitationCette derniegravere meacutethode qui consiste agrave eacutetablir un lien direct entre le calcul du budget dexploitation et le calcul des coucircts preacuteeacutetablis nous paraicirct la meilleure En effet elle permet de deacuteterminer les causes de la non-reacutealisation du budget et donc les responsabiliteacutes

Exemple

La fabrication drsquoune seacuterie de 100 produits neacutecessite 50 kg drsquoune matiegravere premiegravere agrave 40 euro le kg

Quel serait le coucirct preacuteeacutetabli de la matiegravere premiegravere pour une commande de 500 produits (5seacuteries)

Coucirct dune seacuterie = 40 euro x 50 kg = 2 000 euro Coucirct standard de 5 seacuteries = 2 000 euro x 5 = 10 000 euro

V- Rationalisation des Surfaces

Un certain nombre de services meacutethodes dentreprise prestataires de logistique ont bacircti des

outils pratiques et simples de dimensionnement dentrepocircts

Ces outils calculent compte tenu du nombre de reacutefeacuterences des hauteurs possibles de stockage

les diffeacuterentes surfaces neacutecessaires

- surface palettes

- surface masse

- surface casier

- surface reacuteception et expeacuteditions

- surfaces techniques autres de lentrepocirct

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VI- Deacutetermination des temps opeacuteratoires

Le calcul des temps impartis aux diverses opeacuterations du magasin est primordial en relatif pour comparer les diffeacuterentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les eacutequipes et les investissements

Ce calcul inteacuteresse aussi bien les activiteacutes du personnel que celles des eacutequipements Srsquoil est relativement facile de chiffrer les performances des mateacuteriels automatiques la tacircche est beaucoup plus deacutelicate en ce qui concerne les hommes En effet la formation lrsquoacircge la motivation le mode de reacutemuneacuteration etc entraicircnent des diffeacuterences de productiviteacute pouvant aller de un agrave trois

Dans le cas drsquoune reacutehabilitation drsquoun magasin existant il sera indispensable de faire des releveacutes pour prendre en compte les ratios habituels de lrsquoentreprise Dans le cas drsquoun entrepocirct neuf une monteacutee en cadence sera neacutecessaire pour couvrir les temps drsquoapprentissage des eacutequipes et de rodage des eacutequipements Si les flux doivent ecirctre tout de suite proches des flux nominaux retenus il faudra preacutevoir un sureffectif de renfort momentaneacute ou des horaires adapteacutes pendant la monteacutee en cadence

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Exemple 1 une mission de chargement de camion

La mission dont on veut deacutefinir le temps consiste agrave prendre une palette sur le quai et agrave la charger dans un camion agrave lrsquoaide drsquoun transpalette eacutelectrique

Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement

QuantiteacuteTemps unitaires Temps

totaux

Temps administratif prorata 20 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 18 sec 18 sec

Prise de la palette 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement en charge 15 m 22 sec 33 sec

Deacutepose de la palette 1 12 sec 12 sec

Total brut 97 sec

Total net (taux drsquoengagement 08)

121 sec

Exemple 2 une tourneacutee de preacuteparation

La mission consiste agrave preacutelever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier agrave lrsquoaide drsquoun chariot preacuteparateur de grande leveacutee

Il a eacuteteacute admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultaneacute ment Les preacutelegravevements concernent des colis drsquoune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit cocircteacute en faccedilade drsquoalleacutee ce sont donc des opeacuterations plutocirct difficiles

Temps Temps totaux

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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec

Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec

Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles

4 9 sec 36 sec

Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles

4 8 sec 12 sec

Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec

Total brut 320 sec

Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec

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Conclusion

Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions

-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct

-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct

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    • a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
    • TRANSFERT
    • OPERATION
    • CONTROLE
    • Stockage
    • a Objectif de lrsquoanalyse
    • b Deacutefinition
      • ABC
      • Conclusion
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le mateacuteriel employeacute le milieu ou le contexte quil soit culturel social ou mateacuteriel les meacutethodes la main dœuvre les moyens financiers le management

Cet outil provient du domaine industriel et des deacutemarches qualiteacute Les termes peuvent sembler inapproprieacutes au domaine eacuteducatif Il est possible de changer les termes utiliseacutes mais pas les cateacutegories Ainsi il faut alors dans un second temps revenir aux termes originaux pour veacuterifier si lon a bien envisageacute tous les types de causes possibles

Pour pouvoir identifier marges de manœuvre et possibiliteacutes deacutevolution il est neacutecessaire de consideacuterer les causes neacutegatives (quest-ce qui creacutee ou renforce le problegraveme) et les causes positives (quest-ce qui freine le problegraveme et peut ecirctre support deacutevolution) Ces positifs et neacutegatifs peuvent ecirctre marqueacutes par des puces ou des couleurs diffeacuterentes

Les avantages de cet outil sont de

permettre de deacutecomposer une situation ou un problegraveme selon plusieurs dimensions (ou types de facteurs causaux)

deacutecentrer le point de vue de ceux qui font le diagnostic constituer un outil de dialogue ou diagnostic partageacute entre acteurs

Il preacutesente aussi des inconveacutenients

difficulteacute agrave adapter les termes agrave leacuteducation repreacutesentation statique de situations complexes et donc eacutevolutives tendance agrave se polariser sur ce qui ne fonctionne pas

Exemple

Lrsquoexemple ci-dessous srsquoapplique agrave lrsquoanalyse drsquoeacutecarts drsquoinventaire jugeacutes trop importants

Il ne srsquoagit que drsquoun exemple qui nrsquoa aucune preacutetention agrave lrsquoexhaustiviteacute

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Optimisation drsquoune plateforme Logistique 2014

8 Indice logistique

Lrsquoindice logistique est un autre outil agrave la fois tregraves simple et tregraves utile Le calcul de cet indice pour une organisation logistique donneacutee consiste agrave

Recenser tous les transferts

Deacutefinir lrsquoentiteacute logistique retenue pour la mesure (tonnes palettes cartons etc)

Mesurer la distance parcourue par ces entiteacutes

Dimensionner les flux (nombre de tonnesjour nombre de palettesjour)

Multiplier pour chaque type de transfert les flux par les distances

Sommer tous ces produits

Comparer le reacutesultat ainsi obtenu avec le reacutesultat obtenu pour le mecircme projet mais avec une organisation diffeacuterente Lrsquoorganisation laquogagnanteraquo sera celle qui aura lrsquoindice logistique le plus faible

Un indice logistique nrsquoa aucun sens en absolu il sert seulement agrave comparer des organisations alternatives des implantations diffeacuterentes drsquoun mecircme problegraveme

LrsquoIndice des Coucircts Logistiques couvre lrsquoensemble des activiteacutes logistiques des entrepocircts (transport exclu)

Il est structureacute autour drsquoun indice COMPOSITE de variation de lrsquoensemble des coucircts des prestations logistiques lui-mecircme calculeacute agrave partir de trois sous-indices

- lrsquoindice STOCKAGE qui regroupe les coucircts lieacutes la surface deacutedieacutee agrave lrsquoentreposage

- lrsquoindice PRESTATIONS qui concerne les coucircts deacutependant du niveau drsquoactiviteacute

- lrsquoindice SUPPORT qui recouvre les frais de structure

Indice STOCKAGE

Coucirct du bacirctiment

Charges entretien gardiennage

Impocircts et taxes

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Equipements de lentrepocirct

Indice PRESTATIONS

Mateacuteriels de manutention

Frais de personnel direct

Consommables

Frais geacuteneacuteraux locaux (Personnel

indirect)

Indice SUPPORT

Frais de structure (Personnel)

Divers

Les trois sous-indices eacutevoluent indeacutependamment les uns des autres afin de permettre agrave lrsquoutilisateur de construire son propre indice composite adapteacute agrave ses speacutecificiteacutes

Les coefficients de pondeacuteration sont deacutetermineacutes au prorata du poids de chacune des rubriques Ils sont aujourdrsquohui fixeacutes agrave

ΔIndice composite = 028 (ΔIndice stockage)+060 (ΔIndiceprestations)+012 (ΔIndice frais geacuteneacuteraux)

9 Meacutethode flash

Il srsquoagit drsquoune extension de la meacutethode Kaizen qui a eacuteteacute plus ou moins personnaliseacutee dans des socieacuteteacutes nationales ou internationales Chacune lrsquoa rebaptiseacutee agrave sa faccedilon en la transformant en opeacuteration laquocoup de poingraquo

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Il srsquoagit drsquoune meacutethode terriblement efficace pour autant que tous les acteurs laquojouent le jeuraquo du balayeur au preacutesident Elle exige pour cela un animateur expeacuterimenteacute et charismatique Le deacuteroulement de lrsquoopeacuteration est le suivant

Choix du poste de travail agrave ameacuteliorer

Choix des participants agrave lrsquoameacutelioration de ce poste 4 agrave 5 tous travaillant agrave ce poste opeacuterationnels maicirctrise agents de maintenance

Lundi matin deacutebut de lrsquoaction

Recensement extrecircmement deacutetailleacute de toutes les tacircches et de tous les gestes effectueacutes de faccedilon courante agrave ce poste avec releveacute des temps correspondants

Classement de ces gestes en deux cateacutegories les utiles et les inutiles

Mercredi matin inventaire des solutions permettant drsquoeacuteviter les gestes inutiles ou les pertes de temps ou de matiegravere

Jeudi matin eacutevaluation des coucircts et des deacutelais neacutecessaires pour mettre en œuvre la ou les solutions retenues et eacutevaluation des gains de productiviteacute attendus

Vendredi matin preacutesentation des reacutesultats de lrsquoeacutetude aux membres de la Direction

Vendredi apregraves-midi deacutecision de la direction de faire ou de ne pas faire

Si la deacutecision est positive mise en œuvre tregraves rapide de la solution retenue Le respect du timing est essentiel pour la creacutedibiliteacute de la meacutethode donc de lrsquoadheacutesion de lrsquoensemble du personnel et donc de lrsquoefficaciteacute

10 Benchmarking

a Deacutefinition

Le Benchmarking aussi connu sous les noms laquo eacutetalonnage raquo ou laquo analyse comparative raquo

ou encore laquo parangonnage raquo est une technique drsquoameacutelioration baseacutee sur lrsquoadoption de bonnes

pratiques et meacutethodes deacutejagrave expeacuterimenteacutees et utiliseacutees par une autre organisation

b Exemple

Son principe est relativement simple et peut ecirctre deacutecrit agrave travers lrsquoexemple suivant La socieacuteteacute GABOLAIT fabricant de produits laitier souhaite ameacuteliorer la distribution de ses

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produits aupregraves des diffeacuterents magasins de la ville de Port-gentil Lrsquoobjectif principal est drsquoaugmenter son chiffre drsquoaffaire Un groupe de travail est constitueacute avec pour principale mission de proposer un ensemble de solutions pouvant permettre drsquoatteindre agrave court terme cet objectif Apregraves quelques seacuteances de travail le groupe identifie quelques axes drsquoameacutelioration deacutefinit les canaux de recherches suivants

Assurer la disponibiliteacute permanente des produits aupregraves des magasins Pas de rupture de stock Chaque vente perdue est un gain potentiel

Optimiser le coucirct global de distribution Ce qui exige une mise en place de bonnes preacutevisions des ventes un meilleur dimensionnement de la taille des lots produits une meilleure planification du transport un bon eacutequilibrage des stocks dans lrsquoensemble du reacuteseau de distribution tout ceci assis sur un systegraveme drsquoeacutechange drsquoinformation performant

Lrsquoeacutetape suivante est de savoir quels moyens mettre en œuvre pour garantir la reacuteussite de ce projet Afin donner une reacuteponse agrave cette question le groupe de travail deacutecide drsquoutiliser une meacutethode drsquoanalyse comparative le benchmarking Le benchmarking consistera agrave laquo trouver au niveau de la ville de Port-gentil lrsquoentreprise ou les entreprises qui reacutealisent de la maniegravere la plus performante la distribution de leur produits drsquoaller les eacutetudier (laquo benchmarker ces entreprises raquo) et drsquoadapter ensuite leurs processus agrave GABOLAIT raquoIl srsquoagit pour le groupe de travail de comparer GABOLAIT aux autres entreprises leader dans la distribution (de preacutefeacuterence des produits agro alimentaires) laquo drsquoanalyser leurs techniques de gestion leurs modes dorganisation de sinspirer de leurs ideacutees de leurs pratiques de leurs fonctionnements et de leurs expeacuteriences raquo afin de les reproduire et ameacuteliorer la distribution de GABOLAIT

c Les diffeacuterents types de benchmarking

Interne Analyse comparative de diffeacuterents services internes agrave lentreprise

Compeacutetitif Analyse comparative par rapport aux concurrents directs (producteurs de produits de mecircme nature Ex produits laitiers deacutetergents)

Fonctionnel Analyse comparative par rapport agrave des services ou deacutepartements exteacuterieurs (Ex Comparer notre deacutepartement logistique agrave celui drsquoun conccedilurent)

Le benchmarking de type fonctionnel ne prend pas en compte les diffeacuterences des secteurs drsquoactiviteacute

d La deacutemarche de Benchmarking

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Une action de benchmarking se deacutecompose en grandes eacutetapes

Deacutefinir le processus que lrsquoon deacutesire faire progresser (preacuteparation de commandes Expeacuteditionhellip)

Deacutefinir les donneacutees agrave collecter (indicateurs pertinents)

Rassembler ces donneacutees

Comparer les indicateurs recueillis avec les siens propres

Deacuteterminer ses points faibles

Fixer les axes de progregraves

Programmer les actions

Mesurer les progregraves effectueacutes

Lrsquoune des difficulteacutes de cette deacutemarche est drsquoavoir accegraves agrave des informations fiables concernant laquolrsquoeacutetat de lrsquoartraquo Les sources drsquoinformations sont multiples

Revues professionnelles

Rapports annuels

Associations professionnelles

Colloques assises congregraves seacuteminaires

Visites drsquoentreprises

Consultants et ingeacutenieries (attention agrave la confidentialiteacute)

Constructeurs de mateacuteriel (attention agrave la confidentialiteacute)

Normes geacuteneacuteriques de temps

Etc

Certaines socieacuteteacutes se regroupent pour mandater un cabinet conseil qui mettra agrave la

disposition de chacune de faccedilon parfaitement anonyme les informations recueillies

chez elles toutes

11Cahier de charge

Cahier des charges Un cahier des charges est un document contractuel deacutefinissant de faccedilon exhaustive ce que le commanditaire attend de la reacutealisation dun produit ou dun service

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Il est composeacute de plusieurs eacuteleacutements correspondant aux diffeacuterents aspects du projet

- La description du contexte (politique strateacutegique commercial) de reacutealisation du projet et ses objectifs - Les modaliteacutes dexeacutecution - Le peacuterimegravetre du projet les ressources et le nombre de personnes agrave mobiliser pour sa reacutealisation - Le planning leacutecheacuteance souhaiteacutee par le maicirctre doeuvre ainsi que les eacutetapes agrave respecter - Les contraintes techniques eacuteconomiques (budget) environnementales humaines (contraintes particuliegraveres dans le cas dun objet pour enfant) industrielles et mateacuterielles - Les clauses juridiques permettant par exemple deacutetablir les peacutenaliteacutes en cas de non-respect des deacutelais ou les tribunaux compeacutetents en cas de litige

Le cahier des charges est un outil de communication indispensable entre le vendeur et le client et entre le chef de projets et les diffeacuterents prestataires ou exeacutecutants en interne Il peut ecirctre modifieacute au cours du projet en fonction de ses eacutevolutions

Exemple cahier de charge drsquoun carton onduleacute

Deacutemarche preacuteliminaire agrave lrsquoeacutetablissement drsquoun cahier des chargesChaque cahier des charges est lrsquoexpression fonctionnelle des besoins et doit donc ecirctre eacutelaboreacute en concertation avec le fabricant drsquoemballagesDu fait de la diversiteacute des produits emballeacutes des formules drsquoemballages et de leurs modes drsquoutilisation il ne peut exister de cahier des charges laquo type raquo drsquoemballages en carton onduleacute

Indiquer - le contenu de lrsquoemballage- la logistique- et la destination finaleExemple bouteilles de vin en verre regroupeacutees par 6 et encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats et expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne

Analyser les fonctions attendues de lrsquoemballage bull Recenser les besoinsExemples - caisses agrave rabats- couverture exteacuterieure blanche- mise en volume et encaissage automatiquesbull Preacuteciser les besoins par un dialogueExemples - faut-il des poigneacutees de manutention - quel est le type de machines drsquoencaissage - quel est le mode de fermeture bull Hieacuterarchiser les besoins

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Exemples distinguer les contraintes fonctionnelles (mise en volume et encaissage automatique) des choix drsquoemballages (postimpression ou preacute-impression caisses agrave rabat)

Lrsquoemballage onduleacute en France

bull Appreacutecier les besoins en termes technico-eacuteconomiquesExemples - post-impression ou preacute-impression- caisses deacutecoupeacutees sur presse ou fabriqueacutees sur combineacute

Attention aux exigences inutiles contradictoires ou inapplicables

Exemple exigence de certificat drsquoaptitude au contact des denreacutees alimentaires pour lrsquoemballage de bouteilles de vin en verrebull Prendre en compte les regravegles drsquoordres professionnel normatif et leacutegalExemples - cahier des charges GALIA- norme pictogramme- reacuteglementation marchandises dangereusesbull Intervention eacuteventuelle drsquoune phase drsquoessaisExemple preacute-seacuterie pour valider le choix de la composition du carton onduleacute Au terme de cette analyse les contraintes sont recenseacutees et estimeacutees au mieuxde la connaissance des deux parties1048650 Traduire les besoins retenus en speacutecifications1 - Description de lrsquoemballage2 - Aspect de lrsquoemballage3 - Impression marketing marquage et logistique4 - Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniques5 - Mode de conditionnement drsquoidentification et drsquoacheminement des emballages

Exemple de cahier des charges Engagement des parties

1) Contenu de lrsquoemballageLogistiqueDestination finaleExemple caisses de 6 bouteilles de vin en verre encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne2) Fonctions attendues de lrsquoemballageExemple emballage avec poigneacutees mise en volume et encaissage automatiques3) Speacutecificationsbull Description de lrsquoemballage- type drsquoemballage (par exemple selon Code FEFCO-ASSCO)- type de cannelures- orientation des cannelures- eacuteventuelles particulariteacutes fonctionnelles (par exemple rainage desrabats permettant une ouverture de 15deg vers lrsquoexteacuterieur pour lrsquoencaissage)- dimensions de lrsquoemballage (Fiche Pratique ONDEF ndeg2)- plan cocircteacute vu inteacuterieurbull Aspect de lrsquoemballageExemple couvertures inteacuterieure eacutecrue et exteacuterieure blanche

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bull Impression marketing marquage et logistiqueIndiquer les diffeacuterentes cateacutegories drsquoimpressionExemple deacutecors et signe estampilles pictogrammes codes agravebarreshellipSpeacutecifier chacune drsquoentre ellesplan drsquoimpression agrave plat vu du cocircteacute imprimeacutebull Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniquesExemple reacutesistance agrave lrsquoeacuteclatement moyenne mini selon norme ISO2759bull Mode de conditionnement drsquoidentification et expeacuteditionExemple palette lourde europeacuteenne 800x1200 mm eacutetiquette sur grande face par camion completbull Controcircles et relations client-fournisseurbull Lister les documents de reacutefeacuterence neacutecessairesExemple norme ISO 780 laquo Pictogrammes raquobull Annexer les documents internes de reacutefeacuterenceExemple documents de teintes toleacuterances dimensionnelles

12Les coucircts Standards

a DeacutefinitionLa meacutethode des coucircts standards ou preacuteeacutetablis consiste agrave enregistrer les opeacuterations agrave

laide de coucircts calculeacutes agrave lavance puis agrave les comparer aux coucircts reacuteels deacutetermineacutes agrave partir de la comptabiliteacute geacuteneacuterale

Au lieu dimputer le coucirct dun centre de travail en fonction du coucirct reacuteel de luniteacute dœuvre on deacutetermine donc agrave lavance le coucirct de cette uniteacute dœuvre et on procegravede agrave limputation des coucircts de ce centre degraves connaissance du nombre duniteacutes dœuvre agrave imputer et ce sans attendre de connaicirctre le coucirct reacuteel du centre

Il en reacutesulte ineacutevitablement un eacutecart qui devra ecirctre analyseacute entre le coucirct total reacuteel et le montant imputeacute en utilisant le coucirct preacuteeacutetabli des uniteacutes dœuvre

b Avantages Les avantages de cette meacutethode sont nombreux elle permet une plus grande rapiditeacute dans la sortie du reacutesultat car les imputations sont effectueacutees degraves que lon connaicirct les quantiteacutes (sans attendre le calcul des coucircts unitaires)elle suppose que lentreprise eacutetablisse des preacutevisions et des budgetselle permet la connaissance permanente de marges theacuteoriques calculeacutees au fur et agrave mesure de la reacutealisation des ventes ou des commandeselle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et dorganisation du travail

c Inconveacutenients La principale difficulteacute de la meacutethode reacuteside dans la deacutetermination du niveau dactiviteacute dit normal agrave partir duquel sont deacutetermineacutes les coucircts qui reste une donneacutee toujours assez

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subjective Par ailleurs le choix de la meacutethode de deacutetermination des coucircts est important notamment en ce qui concerne linterpreacutetation de leacutecart constateacute

d La deacutetermination des coucircts preacuteeacutetablis A titre dexemple les coucircts preacuteeacutetablis peuvent ecirctre deacutetermineacutes agrave partir

des coucircts reacuteels de la peacuteriode comptable preacuteceacutedente des coucircts moyens des peacuteriodes comptables preacuteceacutedentes des coucircts preacuteceacutedents actualiseacutes des coucircts calculeacutes sur la base dun niveau ou volume dactiviteacute de lentreprise consideacutereacute

comme normal des coucircts calculeacutes agrave partir dun budget dexploitationCette derniegravere meacutethode qui consiste agrave eacutetablir un lien direct entre le calcul du budget dexploitation et le calcul des coucircts preacuteeacutetablis nous paraicirct la meilleure En effet elle permet de deacuteterminer les causes de la non-reacutealisation du budget et donc les responsabiliteacutes

Exemple

La fabrication drsquoune seacuterie de 100 produits neacutecessite 50 kg drsquoune matiegravere premiegravere agrave 40 euro le kg

Quel serait le coucirct preacuteeacutetabli de la matiegravere premiegravere pour une commande de 500 produits (5seacuteries)

Coucirct dune seacuterie = 40 euro x 50 kg = 2 000 euro Coucirct standard de 5 seacuteries = 2 000 euro x 5 = 10 000 euro

V- Rationalisation des Surfaces

Un certain nombre de services meacutethodes dentreprise prestataires de logistique ont bacircti des

outils pratiques et simples de dimensionnement dentrepocircts

Ces outils calculent compte tenu du nombre de reacutefeacuterences des hauteurs possibles de stockage

les diffeacuterentes surfaces neacutecessaires

- surface palettes

- surface masse

- surface casier

- surface reacuteception et expeacuteditions

- surfaces techniques autres de lentrepocirct

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VI- Deacutetermination des temps opeacuteratoires

Le calcul des temps impartis aux diverses opeacuterations du magasin est primordial en relatif pour comparer les diffeacuterentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les eacutequipes et les investissements

Ce calcul inteacuteresse aussi bien les activiteacutes du personnel que celles des eacutequipements Srsquoil est relativement facile de chiffrer les performances des mateacuteriels automatiques la tacircche est beaucoup plus deacutelicate en ce qui concerne les hommes En effet la formation lrsquoacircge la motivation le mode de reacutemuneacuteration etc entraicircnent des diffeacuterences de productiviteacute pouvant aller de un agrave trois

Dans le cas drsquoune reacutehabilitation drsquoun magasin existant il sera indispensable de faire des releveacutes pour prendre en compte les ratios habituels de lrsquoentreprise Dans le cas drsquoun entrepocirct neuf une monteacutee en cadence sera neacutecessaire pour couvrir les temps drsquoapprentissage des eacutequipes et de rodage des eacutequipements Si les flux doivent ecirctre tout de suite proches des flux nominaux retenus il faudra preacutevoir un sureffectif de renfort momentaneacute ou des horaires adapteacutes pendant la monteacutee en cadence

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Exemple 1 une mission de chargement de camion

La mission dont on veut deacutefinir le temps consiste agrave prendre une palette sur le quai et agrave la charger dans un camion agrave lrsquoaide drsquoun transpalette eacutelectrique

Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement

QuantiteacuteTemps unitaires Temps

totaux

Temps administratif prorata 20 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 18 sec 18 sec

Prise de la palette 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement en charge 15 m 22 sec 33 sec

Deacutepose de la palette 1 12 sec 12 sec

Total brut 97 sec

Total net (taux drsquoengagement 08)

121 sec

Exemple 2 une tourneacutee de preacuteparation

La mission consiste agrave preacutelever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier agrave lrsquoaide drsquoun chariot preacuteparateur de grande leveacutee

Il a eacuteteacute admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultaneacute ment Les preacutelegravevements concernent des colis drsquoune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit cocircteacute en faccedilade drsquoalleacutee ce sont donc des opeacuterations plutocirct difficiles

Temps Temps totaux

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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec

Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec

Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles

4 9 sec 36 sec

Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles

4 8 sec 12 sec

Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec

Total brut 320 sec

Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec

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Conclusion

Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions

-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct

-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct

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  • Sommaire
  • Introduction
    • a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
    • TRANSFERT
    • OPERATION
    • CONTROLE
    • Stockage
    • a Objectif de lrsquoanalyse
    • b Deacutefinition
      • ABC
      • Conclusion
Page 44: Rercherche Taj Optimisation d'Une Plateforme Logistique

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8 Indice logistique

Lrsquoindice logistique est un autre outil agrave la fois tregraves simple et tregraves utile Le calcul de cet indice pour une organisation logistique donneacutee consiste agrave

Recenser tous les transferts

Deacutefinir lrsquoentiteacute logistique retenue pour la mesure (tonnes palettes cartons etc)

Mesurer la distance parcourue par ces entiteacutes

Dimensionner les flux (nombre de tonnesjour nombre de palettesjour)

Multiplier pour chaque type de transfert les flux par les distances

Sommer tous ces produits

Comparer le reacutesultat ainsi obtenu avec le reacutesultat obtenu pour le mecircme projet mais avec une organisation diffeacuterente Lrsquoorganisation laquogagnanteraquo sera celle qui aura lrsquoindice logistique le plus faible

Un indice logistique nrsquoa aucun sens en absolu il sert seulement agrave comparer des organisations alternatives des implantations diffeacuterentes drsquoun mecircme problegraveme

LrsquoIndice des Coucircts Logistiques couvre lrsquoensemble des activiteacutes logistiques des entrepocircts (transport exclu)

Il est structureacute autour drsquoun indice COMPOSITE de variation de lrsquoensemble des coucircts des prestations logistiques lui-mecircme calculeacute agrave partir de trois sous-indices

- lrsquoindice STOCKAGE qui regroupe les coucircts lieacutes la surface deacutedieacutee agrave lrsquoentreposage

- lrsquoindice PRESTATIONS qui concerne les coucircts deacutependant du niveau drsquoactiviteacute

- lrsquoindice SUPPORT qui recouvre les frais de structure

Indice STOCKAGE

Coucirct du bacirctiment

Charges entretien gardiennage

Impocircts et taxes

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Equipements de lentrepocirct

Indice PRESTATIONS

Mateacuteriels de manutention

Frais de personnel direct

Consommables

Frais geacuteneacuteraux locaux (Personnel

indirect)

Indice SUPPORT

Frais de structure (Personnel)

Divers

Les trois sous-indices eacutevoluent indeacutependamment les uns des autres afin de permettre agrave lrsquoutilisateur de construire son propre indice composite adapteacute agrave ses speacutecificiteacutes

Les coefficients de pondeacuteration sont deacutetermineacutes au prorata du poids de chacune des rubriques Ils sont aujourdrsquohui fixeacutes agrave

ΔIndice composite = 028 (ΔIndice stockage)+060 (ΔIndiceprestations)+012 (ΔIndice frais geacuteneacuteraux)

9 Meacutethode flash

Il srsquoagit drsquoune extension de la meacutethode Kaizen qui a eacuteteacute plus ou moins personnaliseacutee dans des socieacuteteacutes nationales ou internationales Chacune lrsquoa rebaptiseacutee agrave sa faccedilon en la transformant en opeacuteration laquocoup de poingraquo

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Optimisation drsquoune plateforme Logistique 2014

Il srsquoagit drsquoune meacutethode terriblement efficace pour autant que tous les acteurs laquojouent le jeuraquo du balayeur au preacutesident Elle exige pour cela un animateur expeacuterimenteacute et charismatique Le deacuteroulement de lrsquoopeacuteration est le suivant

Choix du poste de travail agrave ameacuteliorer

Choix des participants agrave lrsquoameacutelioration de ce poste 4 agrave 5 tous travaillant agrave ce poste opeacuterationnels maicirctrise agents de maintenance

Lundi matin deacutebut de lrsquoaction

Recensement extrecircmement deacutetailleacute de toutes les tacircches et de tous les gestes effectueacutes de faccedilon courante agrave ce poste avec releveacute des temps correspondants

Classement de ces gestes en deux cateacutegories les utiles et les inutiles

Mercredi matin inventaire des solutions permettant drsquoeacuteviter les gestes inutiles ou les pertes de temps ou de matiegravere

Jeudi matin eacutevaluation des coucircts et des deacutelais neacutecessaires pour mettre en œuvre la ou les solutions retenues et eacutevaluation des gains de productiviteacute attendus

Vendredi matin preacutesentation des reacutesultats de lrsquoeacutetude aux membres de la Direction

Vendredi apregraves-midi deacutecision de la direction de faire ou de ne pas faire

Si la deacutecision est positive mise en œuvre tregraves rapide de la solution retenue Le respect du timing est essentiel pour la creacutedibiliteacute de la meacutethode donc de lrsquoadheacutesion de lrsquoensemble du personnel et donc de lrsquoefficaciteacute

10 Benchmarking

a Deacutefinition

Le Benchmarking aussi connu sous les noms laquo eacutetalonnage raquo ou laquo analyse comparative raquo

ou encore laquo parangonnage raquo est une technique drsquoameacutelioration baseacutee sur lrsquoadoption de bonnes

pratiques et meacutethodes deacutejagrave expeacuterimenteacutees et utiliseacutees par une autre organisation

b Exemple

Son principe est relativement simple et peut ecirctre deacutecrit agrave travers lrsquoexemple suivant La socieacuteteacute GABOLAIT fabricant de produits laitier souhaite ameacuteliorer la distribution de ses

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produits aupregraves des diffeacuterents magasins de la ville de Port-gentil Lrsquoobjectif principal est drsquoaugmenter son chiffre drsquoaffaire Un groupe de travail est constitueacute avec pour principale mission de proposer un ensemble de solutions pouvant permettre drsquoatteindre agrave court terme cet objectif Apregraves quelques seacuteances de travail le groupe identifie quelques axes drsquoameacutelioration deacutefinit les canaux de recherches suivants

Assurer la disponibiliteacute permanente des produits aupregraves des magasins Pas de rupture de stock Chaque vente perdue est un gain potentiel

Optimiser le coucirct global de distribution Ce qui exige une mise en place de bonnes preacutevisions des ventes un meilleur dimensionnement de la taille des lots produits une meilleure planification du transport un bon eacutequilibrage des stocks dans lrsquoensemble du reacuteseau de distribution tout ceci assis sur un systegraveme drsquoeacutechange drsquoinformation performant

Lrsquoeacutetape suivante est de savoir quels moyens mettre en œuvre pour garantir la reacuteussite de ce projet Afin donner une reacuteponse agrave cette question le groupe de travail deacutecide drsquoutiliser une meacutethode drsquoanalyse comparative le benchmarking Le benchmarking consistera agrave laquo trouver au niveau de la ville de Port-gentil lrsquoentreprise ou les entreprises qui reacutealisent de la maniegravere la plus performante la distribution de leur produits drsquoaller les eacutetudier (laquo benchmarker ces entreprises raquo) et drsquoadapter ensuite leurs processus agrave GABOLAIT raquoIl srsquoagit pour le groupe de travail de comparer GABOLAIT aux autres entreprises leader dans la distribution (de preacutefeacuterence des produits agro alimentaires) laquo drsquoanalyser leurs techniques de gestion leurs modes dorganisation de sinspirer de leurs ideacutees de leurs pratiques de leurs fonctionnements et de leurs expeacuteriences raquo afin de les reproduire et ameacuteliorer la distribution de GABOLAIT

c Les diffeacuterents types de benchmarking

Interne Analyse comparative de diffeacuterents services internes agrave lentreprise

Compeacutetitif Analyse comparative par rapport aux concurrents directs (producteurs de produits de mecircme nature Ex produits laitiers deacutetergents)

Fonctionnel Analyse comparative par rapport agrave des services ou deacutepartements exteacuterieurs (Ex Comparer notre deacutepartement logistique agrave celui drsquoun conccedilurent)

Le benchmarking de type fonctionnel ne prend pas en compte les diffeacuterences des secteurs drsquoactiviteacute

d La deacutemarche de Benchmarking

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Une action de benchmarking se deacutecompose en grandes eacutetapes

Deacutefinir le processus que lrsquoon deacutesire faire progresser (preacuteparation de commandes Expeacuteditionhellip)

Deacutefinir les donneacutees agrave collecter (indicateurs pertinents)

Rassembler ces donneacutees

Comparer les indicateurs recueillis avec les siens propres

Deacuteterminer ses points faibles

Fixer les axes de progregraves

Programmer les actions

Mesurer les progregraves effectueacutes

Lrsquoune des difficulteacutes de cette deacutemarche est drsquoavoir accegraves agrave des informations fiables concernant laquolrsquoeacutetat de lrsquoartraquo Les sources drsquoinformations sont multiples

Revues professionnelles

Rapports annuels

Associations professionnelles

Colloques assises congregraves seacuteminaires

Visites drsquoentreprises

Consultants et ingeacutenieries (attention agrave la confidentialiteacute)

Constructeurs de mateacuteriel (attention agrave la confidentialiteacute)

Normes geacuteneacuteriques de temps

Etc

Certaines socieacuteteacutes se regroupent pour mandater un cabinet conseil qui mettra agrave la

disposition de chacune de faccedilon parfaitement anonyme les informations recueillies

chez elles toutes

11Cahier de charge

Cahier des charges Un cahier des charges est un document contractuel deacutefinissant de faccedilon exhaustive ce que le commanditaire attend de la reacutealisation dun produit ou dun service

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Il est composeacute de plusieurs eacuteleacutements correspondant aux diffeacuterents aspects du projet

- La description du contexte (politique strateacutegique commercial) de reacutealisation du projet et ses objectifs - Les modaliteacutes dexeacutecution - Le peacuterimegravetre du projet les ressources et le nombre de personnes agrave mobiliser pour sa reacutealisation - Le planning leacutecheacuteance souhaiteacutee par le maicirctre doeuvre ainsi que les eacutetapes agrave respecter - Les contraintes techniques eacuteconomiques (budget) environnementales humaines (contraintes particuliegraveres dans le cas dun objet pour enfant) industrielles et mateacuterielles - Les clauses juridiques permettant par exemple deacutetablir les peacutenaliteacutes en cas de non-respect des deacutelais ou les tribunaux compeacutetents en cas de litige

Le cahier des charges est un outil de communication indispensable entre le vendeur et le client et entre le chef de projets et les diffeacuterents prestataires ou exeacutecutants en interne Il peut ecirctre modifieacute au cours du projet en fonction de ses eacutevolutions

Exemple cahier de charge drsquoun carton onduleacute

Deacutemarche preacuteliminaire agrave lrsquoeacutetablissement drsquoun cahier des chargesChaque cahier des charges est lrsquoexpression fonctionnelle des besoins et doit donc ecirctre eacutelaboreacute en concertation avec le fabricant drsquoemballagesDu fait de la diversiteacute des produits emballeacutes des formules drsquoemballages et de leurs modes drsquoutilisation il ne peut exister de cahier des charges laquo type raquo drsquoemballages en carton onduleacute

Indiquer - le contenu de lrsquoemballage- la logistique- et la destination finaleExemple bouteilles de vin en verre regroupeacutees par 6 et encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats et expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne

Analyser les fonctions attendues de lrsquoemballage bull Recenser les besoinsExemples - caisses agrave rabats- couverture exteacuterieure blanche- mise en volume et encaissage automatiquesbull Preacuteciser les besoins par un dialogueExemples - faut-il des poigneacutees de manutention - quel est le type de machines drsquoencaissage - quel est le mode de fermeture bull Hieacuterarchiser les besoins

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Exemples distinguer les contraintes fonctionnelles (mise en volume et encaissage automatique) des choix drsquoemballages (postimpression ou preacute-impression caisses agrave rabat)

Lrsquoemballage onduleacute en France

bull Appreacutecier les besoins en termes technico-eacuteconomiquesExemples - post-impression ou preacute-impression- caisses deacutecoupeacutees sur presse ou fabriqueacutees sur combineacute

Attention aux exigences inutiles contradictoires ou inapplicables

Exemple exigence de certificat drsquoaptitude au contact des denreacutees alimentaires pour lrsquoemballage de bouteilles de vin en verrebull Prendre en compte les regravegles drsquoordres professionnel normatif et leacutegalExemples - cahier des charges GALIA- norme pictogramme- reacuteglementation marchandises dangereusesbull Intervention eacuteventuelle drsquoune phase drsquoessaisExemple preacute-seacuterie pour valider le choix de la composition du carton onduleacute Au terme de cette analyse les contraintes sont recenseacutees et estimeacutees au mieuxde la connaissance des deux parties1048650 Traduire les besoins retenus en speacutecifications1 - Description de lrsquoemballage2 - Aspect de lrsquoemballage3 - Impression marketing marquage et logistique4 - Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniques5 - Mode de conditionnement drsquoidentification et drsquoacheminement des emballages

Exemple de cahier des charges Engagement des parties

1) Contenu de lrsquoemballageLogistiqueDestination finaleExemple caisses de 6 bouteilles de vin en verre encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne2) Fonctions attendues de lrsquoemballageExemple emballage avec poigneacutees mise en volume et encaissage automatiques3) Speacutecificationsbull Description de lrsquoemballage- type drsquoemballage (par exemple selon Code FEFCO-ASSCO)- type de cannelures- orientation des cannelures- eacuteventuelles particulariteacutes fonctionnelles (par exemple rainage desrabats permettant une ouverture de 15deg vers lrsquoexteacuterieur pour lrsquoencaissage)- dimensions de lrsquoemballage (Fiche Pratique ONDEF ndeg2)- plan cocircteacute vu inteacuterieurbull Aspect de lrsquoemballageExemple couvertures inteacuterieure eacutecrue et exteacuterieure blanche

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bull Impression marketing marquage et logistiqueIndiquer les diffeacuterentes cateacutegories drsquoimpressionExemple deacutecors et signe estampilles pictogrammes codes agravebarreshellipSpeacutecifier chacune drsquoentre ellesplan drsquoimpression agrave plat vu du cocircteacute imprimeacutebull Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniquesExemple reacutesistance agrave lrsquoeacuteclatement moyenne mini selon norme ISO2759bull Mode de conditionnement drsquoidentification et expeacuteditionExemple palette lourde europeacuteenne 800x1200 mm eacutetiquette sur grande face par camion completbull Controcircles et relations client-fournisseurbull Lister les documents de reacutefeacuterence neacutecessairesExemple norme ISO 780 laquo Pictogrammes raquobull Annexer les documents internes de reacutefeacuterenceExemple documents de teintes toleacuterances dimensionnelles

12Les coucircts Standards

a DeacutefinitionLa meacutethode des coucircts standards ou preacuteeacutetablis consiste agrave enregistrer les opeacuterations agrave

laide de coucircts calculeacutes agrave lavance puis agrave les comparer aux coucircts reacuteels deacutetermineacutes agrave partir de la comptabiliteacute geacuteneacuterale

Au lieu dimputer le coucirct dun centre de travail en fonction du coucirct reacuteel de luniteacute dœuvre on deacutetermine donc agrave lavance le coucirct de cette uniteacute dœuvre et on procegravede agrave limputation des coucircts de ce centre degraves connaissance du nombre duniteacutes dœuvre agrave imputer et ce sans attendre de connaicirctre le coucirct reacuteel du centre

Il en reacutesulte ineacutevitablement un eacutecart qui devra ecirctre analyseacute entre le coucirct total reacuteel et le montant imputeacute en utilisant le coucirct preacuteeacutetabli des uniteacutes dœuvre

b Avantages Les avantages de cette meacutethode sont nombreux elle permet une plus grande rapiditeacute dans la sortie du reacutesultat car les imputations sont effectueacutees degraves que lon connaicirct les quantiteacutes (sans attendre le calcul des coucircts unitaires)elle suppose que lentreprise eacutetablisse des preacutevisions et des budgetselle permet la connaissance permanente de marges theacuteoriques calculeacutees au fur et agrave mesure de la reacutealisation des ventes ou des commandeselle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et dorganisation du travail

c Inconveacutenients La principale difficulteacute de la meacutethode reacuteside dans la deacutetermination du niveau dactiviteacute dit normal agrave partir duquel sont deacutetermineacutes les coucircts qui reste une donneacutee toujours assez

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subjective Par ailleurs le choix de la meacutethode de deacutetermination des coucircts est important notamment en ce qui concerne linterpreacutetation de leacutecart constateacute

d La deacutetermination des coucircts preacuteeacutetablis A titre dexemple les coucircts preacuteeacutetablis peuvent ecirctre deacutetermineacutes agrave partir

des coucircts reacuteels de la peacuteriode comptable preacuteceacutedente des coucircts moyens des peacuteriodes comptables preacuteceacutedentes des coucircts preacuteceacutedents actualiseacutes des coucircts calculeacutes sur la base dun niveau ou volume dactiviteacute de lentreprise consideacutereacute

comme normal des coucircts calculeacutes agrave partir dun budget dexploitationCette derniegravere meacutethode qui consiste agrave eacutetablir un lien direct entre le calcul du budget dexploitation et le calcul des coucircts preacuteeacutetablis nous paraicirct la meilleure En effet elle permet de deacuteterminer les causes de la non-reacutealisation du budget et donc les responsabiliteacutes

Exemple

La fabrication drsquoune seacuterie de 100 produits neacutecessite 50 kg drsquoune matiegravere premiegravere agrave 40 euro le kg

Quel serait le coucirct preacuteeacutetabli de la matiegravere premiegravere pour une commande de 500 produits (5seacuteries)

Coucirct dune seacuterie = 40 euro x 50 kg = 2 000 euro Coucirct standard de 5 seacuteries = 2 000 euro x 5 = 10 000 euro

V- Rationalisation des Surfaces

Un certain nombre de services meacutethodes dentreprise prestataires de logistique ont bacircti des

outils pratiques et simples de dimensionnement dentrepocircts

Ces outils calculent compte tenu du nombre de reacutefeacuterences des hauteurs possibles de stockage

les diffeacuterentes surfaces neacutecessaires

- surface palettes

- surface masse

- surface casier

- surface reacuteception et expeacuteditions

- surfaces techniques autres de lentrepocirct

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VI- Deacutetermination des temps opeacuteratoires

Le calcul des temps impartis aux diverses opeacuterations du magasin est primordial en relatif pour comparer les diffeacuterentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les eacutequipes et les investissements

Ce calcul inteacuteresse aussi bien les activiteacutes du personnel que celles des eacutequipements Srsquoil est relativement facile de chiffrer les performances des mateacuteriels automatiques la tacircche est beaucoup plus deacutelicate en ce qui concerne les hommes En effet la formation lrsquoacircge la motivation le mode de reacutemuneacuteration etc entraicircnent des diffeacuterences de productiviteacute pouvant aller de un agrave trois

Dans le cas drsquoune reacutehabilitation drsquoun magasin existant il sera indispensable de faire des releveacutes pour prendre en compte les ratios habituels de lrsquoentreprise Dans le cas drsquoun entrepocirct neuf une monteacutee en cadence sera neacutecessaire pour couvrir les temps drsquoapprentissage des eacutequipes et de rodage des eacutequipements Si les flux doivent ecirctre tout de suite proches des flux nominaux retenus il faudra preacutevoir un sureffectif de renfort momentaneacute ou des horaires adapteacutes pendant la monteacutee en cadence

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Exemple 1 une mission de chargement de camion

La mission dont on veut deacutefinir le temps consiste agrave prendre une palette sur le quai et agrave la charger dans un camion agrave lrsquoaide drsquoun transpalette eacutelectrique

Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement

QuantiteacuteTemps unitaires Temps

totaux

Temps administratif prorata 20 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 18 sec 18 sec

Prise de la palette 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement en charge 15 m 22 sec 33 sec

Deacutepose de la palette 1 12 sec 12 sec

Total brut 97 sec

Total net (taux drsquoengagement 08)

121 sec

Exemple 2 une tourneacutee de preacuteparation

La mission consiste agrave preacutelever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier agrave lrsquoaide drsquoun chariot preacuteparateur de grande leveacutee

Il a eacuteteacute admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultaneacute ment Les preacutelegravevements concernent des colis drsquoune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit cocircteacute en faccedilade drsquoalleacutee ce sont donc des opeacuterations plutocirct difficiles

Temps Temps totaux

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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec

Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec

Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles

4 9 sec 36 sec

Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles

4 8 sec 12 sec

Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec

Total brut 320 sec

Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec

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Conclusion

Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions

-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct

-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct

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  • Sommaire
  • Introduction
    • a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
    • TRANSFERT
    • OPERATION
    • CONTROLE
    • Stockage
    • a Objectif de lrsquoanalyse
    • b Deacutefinition
      • ABC
      • Conclusion
Page 45: Rercherche Taj Optimisation d'Une Plateforme Logistique

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Equipements de lentrepocirct

Indice PRESTATIONS

Mateacuteriels de manutention

Frais de personnel direct

Consommables

Frais geacuteneacuteraux locaux (Personnel

indirect)

Indice SUPPORT

Frais de structure (Personnel)

Divers

Les trois sous-indices eacutevoluent indeacutependamment les uns des autres afin de permettre agrave lrsquoutilisateur de construire son propre indice composite adapteacute agrave ses speacutecificiteacutes

Les coefficients de pondeacuteration sont deacutetermineacutes au prorata du poids de chacune des rubriques Ils sont aujourdrsquohui fixeacutes agrave

ΔIndice composite = 028 (ΔIndice stockage)+060 (ΔIndiceprestations)+012 (ΔIndice frais geacuteneacuteraux)

9 Meacutethode flash

Il srsquoagit drsquoune extension de la meacutethode Kaizen qui a eacuteteacute plus ou moins personnaliseacutee dans des socieacuteteacutes nationales ou internationales Chacune lrsquoa rebaptiseacutee agrave sa faccedilon en la transformant en opeacuteration laquocoup de poingraquo

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Il srsquoagit drsquoune meacutethode terriblement efficace pour autant que tous les acteurs laquojouent le jeuraquo du balayeur au preacutesident Elle exige pour cela un animateur expeacuterimenteacute et charismatique Le deacuteroulement de lrsquoopeacuteration est le suivant

Choix du poste de travail agrave ameacuteliorer

Choix des participants agrave lrsquoameacutelioration de ce poste 4 agrave 5 tous travaillant agrave ce poste opeacuterationnels maicirctrise agents de maintenance

Lundi matin deacutebut de lrsquoaction

Recensement extrecircmement deacutetailleacute de toutes les tacircches et de tous les gestes effectueacutes de faccedilon courante agrave ce poste avec releveacute des temps correspondants

Classement de ces gestes en deux cateacutegories les utiles et les inutiles

Mercredi matin inventaire des solutions permettant drsquoeacuteviter les gestes inutiles ou les pertes de temps ou de matiegravere

Jeudi matin eacutevaluation des coucircts et des deacutelais neacutecessaires pour mettre en œuvre la ou les solutions retenues et eacutevaluation des gains de productiviteacute attendus

Vendredi matin preacutesentation des reacutesultats de lrsquoeacutetude aux membres de la Direction

Vendredi apregraves-midi deacutecision de la direction de faire ou de ne pas faire

Si la deacutecision est positive mise en œuvre tregraves rapide de la solution retenue Le respect du timing est essentiel pour la creacutedibiliteacute de la meacutethode donc de lrsquoadheacutesion de lrsquoensemble du personnel et donc de lrsquoefficaciteacute

10 Benchmarking

a Deacutefinition

Le Benchmarking aussi connu sous les noms laquo eacutetalonnage raquo ou laquo analyse comparative raquo

ou encore laquo parangonnage raquo est une technique drsquoameacutelioration baseacutee sur lrsquoadoption de bonnes

pratiques et meacutethodes deacutejagrave expeacuterimenteacutees et utiliseacutees par une autre organisation

b Exemple

Son principe est relativement simple et peut ecirctre deacutecrit agrave travers lrsquoexemple suivant La socieacuteteacute GABOLAIT fabricant de produits laitier souhaite ameacuteliorer la distribution de ses

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produits aupregraves des diffeacuterents magasins de la ville de Port-gentil Lrsquoobjectif principal est drsquoaugmenter son chiffre drsquoaffaire Un groupe de travail est constitueacute avec pour principale mission de proposer un ensemble de solutions pouvant permettre drsquoatteindre agrave court terme cet objectif Apregraves quelques seacuteances de travail le groupe identifie quelques axes drsquoameacutelioration deacutefinit les canaux de recherches suivants

Assurer la disponibiliteacute permanente des produits aupregraves des magasins Pas de rupture de stock Chaque vente perdue est un gain potentiel

Optimiser le coucirct global de distribution Ce qui exige une mise en place de bonnes preacutevisions des ventes un meilleur dimensionnement de la taille des lots produits une meilleure planification du transport un bon eacutequilibrage des stocks dans lrsquoensemble du reacuteseau de distribution tout ceci assis sur un systegraveme drsquoeacutechange drsquoinformation performant

Lrsquoeacutetape suivante est de savoir quels moyens mettre en œuvre pour garantir la reacuteussite de ce projet Afin donner une reacuteponse agrave cette question le groupe de travail deacutecide drsquoutiliser une meacutethode drsquoanalyse comparative le benchmarking Le benchmarking consistera agrave laquo trouver au niveau de la ville de Port-gentil lrsquoentreprise ou les entreprises qui reacutealisent de la maniegravere la plus performante la distribution de leur produits drsquoaller les eacutetudier (laquo benchmarker ces entreprises raquo) et drsquoadapter ensuite leurs processus agrave GABOLAIT raquoIl srsquoagit pour le groupe de travail de comparer GABOLAIT aux autres entreprises leader dans la distribution (de preacutefeacuterence des produits agro alimentaires) laquo drsquoanalyser leurs techniques de gestion leurs modes dorganisation de sinspirer de leurs ideacutees de leurs pratiques de leurs fonctionnements et de leurs expeacuteriences raquo afin de les reproduire et ameacuteliorer la distribution de GABOLAIT

c Les diffeacuterents types de benchmarking

Interne Analyse comparative de diffeacuterents services internes agrave lentreprise

Compeacutetitif Analyse comparative par rapport aux concurrents directs (producteurs de produits de mecircme nature Ex produits laitiers deacutetergents)

Fonctionnel Analyse comparative par rapport agrave des services ou deacutepartements exteacuterieurs (Ex Comparer notre deacutepartement logistique agrave celui drsquoun conccedilurent)

Le benchmarking de type fonctionnel ne prend pas en compte les diffeacuterences des secteurs drsquoactiviteacute

d La deacutemarche de Benchmarking

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Une action de benchmarking se deacutecompose en grandes eacutetapes

Deacutefinir le processus que lrsquoon deacutesire faire progresser (preacuteparation de commandes Expeacuteditionhellip)

Deacutefinir les donneacutees agrave collecter (indicateurs pertinents)

Rassembler ces donneacutees

Comparer les indicateurs recueillis avec les siens propres

Deacuteterminer ses points faibles

Fixer les axes de progregraves

Programmer les actions

Mesurer les progregraves effectueacutes

Lrsquoune des difficulteacutes de cette deacutemarche est drsquoavoir accegraves agrave des informations fiables concernant laquolrsquoeacutetat de lrsquoartraquo Les sources drsquoinformations sont multiples

Revues professionnelles

Rapports annuels

Associations professionnelles

Colloques assises congregraves seacuteminaires

Visites drsquoentreprises

Consultants et ingeacutenieries (attention agrave la confidentialiteacute)

Constructeurs de mateacuteriel (attention agrave la confidentialiteacute)

Normes geacuteneacuteriques de temps

Etc

Certaines socieacuteteacutes se regroupent pour mandater un cabinet conseil qui mettra agrave la

disposition de chacune de faccedilon parfaitement anonyme les informations recueillies

chez elles toutes

11Cahier de charge

Cahier des charges Un cahier des charges est un document contractuel deacutefinissant de faccedilon exhaustive ce que le commanditaire attend de la reacutealisation dun produit ou dun service

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Il est composeacute de plusieurs eacuteleacutements correspondant aux diffeacuterents aspects du projet

- La description du contexte (politique strateacutegique commercial) de reacutealisation du projet et ses objectifs - Les modaliteacutes dexeacutecution - Le peacuterimegravetre du projet les ressources et le nombre de personnes agrave mobiliser pour sa reacutealisation - Le planning leacutecheacuteance souhaiteacutee par le maicirctre doeuvre ainsi que les eacutetapes agrave respecter - Les contraintes techniques eacuteconomiques (budget) environnementales humaines (contraintes particuliegraveres dans le cas dun objet pour enfant) industrielles et mateacuterielles - Les clauses juridiques permettant par exemple deacutetablir les peacutenaliteacutes en cas de non-respect des deacutelais ou les tribunaux compeacutetents en cas de litige

Le cahier des charges est un outil de communication indispensable entre le vendeur et le client et entre le chef de projets et les diffeacuterents prestataires ou exeacutecutants en interne Il peut ecirctre modifieacute au cours du projet en fonction de ses eacutevolutions

Exemple cahier de charge drsquoun carton onduleacute

Deacutemarche preacuteliminaire agrave lrsquoeacutetablissement drsquoun cahier des chargesChaque cahier des charges est lrsquoexpression fonctionnelle des besoins et doit donc ecirctre eacutelaboreacute en concertation avec le fabricant drsquoemballagesDu fait de la diversiteacute des produits emballeacutes des formules drsquoemballages et de leurs modes drsquoutilisation il ne peut exister de cahier des charges laquo type raquo drsquoemballages en carton onduleacute

Indiquer - le contenu de lrsquoemballage- la logistique- et la destination finaleExemple bouteilles de vin en verre regroupeacutees par 6 et encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats et expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne

Analyser les fonctions attendues de lrsquoemballage bull Recenser les besoinsExemples - caisses agrave rabats- couverture exteacuterieure blanche- mise en volume et encaissage automatiquesbull Preacuteciser les besoins par un dialogueExemples - faut-il des poigneacutees de manutention - quel est le type de machines drsquoencaissage - quel est le mode de fermeture bull Hieacuterarchiser les besoins

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Exemples distinguer les contraintes fonctionnelles (mise en volume et encaissage automatique) des choix drsquoemballages (postimpression ou preacute-impression caisses agrave rabat)

Lrsquoemballage onduleacute en France

bull Appreacutecier les besoins en termes technico-eacuteconomiquesExemples - post-impression ou preacute-impression- caisses deacutecoupeacutees sur presse ou fabriqueacutees sur combineacute

Attention aux exigences inutiles contradictoires ou inapplicables

Exemple exigence de certificat drsquoaptitude au contact des denreacutees alimentaires pour lrsquoemballage de bouteilles de vin en verrebull Prendre en compte les regravegles drsquoordres professionnel normatif et leacutegalExemples - cahier des charges GALIA- norme pictogramme- reacuteglementation marchandises dangereusesbull Intervention eacuteventuelle drsquoune phase drsquoessaisExemple preacute-seacuterie pour valider le choix de la composition du carton onduleacute Au terme de cette analyse les contraintes sont recenseacutees et estimeacutees au mieuxde la connaissance des deux parties1048650 Traduire les besoins retenus en speacutecifications1 - Description de lrsquoemballage2 - Aspect de lrsquoemballage3 - Impression marketing marquage et logistique4 - Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniques5 - Mode de conditionnement drsquoidentification et drsquoacheminement des emballages

Exemple de cahier des charges Engagement des parties

1) Contenu de lrsquoemballageLogistiqueDestination finaleExemple caisses de 6 bouteilles de vin en verre encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne2) Fonctions attendues de lrsquoemballageExemple emballage avec poigneacutees mise en volume et encaissage automatiques3) Speacutecificationsbull Description de lrsquoemballage- type drsquoemballage (par exemple selon Code FEFCO-ASSCO)- type de cannelures- orientation des cannelures- eacuteventuelles particulariteacutes fonctionnelles (par exemple rainage desrabats permettant une ouverture de 15deg vers lrsquoexteacuterieur pour lrsquoencaissage)- dimensions de lrsquoemballage (Fiche Pratique ONDEF ndeg2)- plan cocircteacute vu inteacuterieurbull Aspect de lrsquoemballageExemple couvertures inteacuterieure eacutecrue et exteacuterieure blanche

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bull Impression marketing marquage et logistiqueIndiquer les diffeacuterentes cateacutegories drsquoimpressionExemple deacutecors et signe estampilles pictogrammes codes agravebarreshellipSpeacutecifier chacune drsquoentre ellesplan drsquoimpression agrave plat vu du cocircteacute imprimeacutebull Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniquesExemple reacutesistance agrave lrsquoeacuteclatement moyenne mini selon norme ISO2759bull Mode de conditionnement drsquoidentification et expeacuteditionExemple palette lourde europeacuteenne 800x1200 mm eacutetiquette sur grande face par camion completbull Controcircles et relations client-fournisseurbull Lister les documents de reacutefeacuterence neacutecessairesExemple norme ISO 780 laquo Pictogrammes raquobull Annexer les documents internes de reacutefeacuterenceExemple documents de teintes toleacuterances dimensionnelles

12Les coucircts Standards

a DeacutefinitionLa meacutethode des coucircts standards ou preacuteeacutetablis consiste agrave enregistrer les opeacuterations agrave

laide de coucircts calculeacutes agrave lavance puis agrave les comparer aux coucircts reacuteels deacutetermineacutes agrave partir de la comptabiliteacute geacuteneacuterale

Au lieu dimputer le coucirct dun centre de travail en fonction du coucirct reacuteel de luniteacute dœuvre on deacutetermine donc agrave lavance le coucirct de cette uniteacute dœuvre et on procegravede agrave limputation des coucircts de ce centre degraves connaissance du nombre duniteacutes dœuvre agrave imputer et ce sans attendre de connaicirctre le coucirct reacuteel du centre

Il en reacutesulte ineacutevitablement un eacutecart qui devra ecirctre analyseacute entre le coucirct total reacuteel et le montant imputeacute en utilisant le coucirct preacuteeacutetabli des uniteacutes dœuvre

b Avantages Les avantages de cette meacutethode sont nombreux elle permet une plus grande rapiditeacute dans la sortie du reacutesultat car les imputations sont effectueacutees degraves que lon connaicirct les quantiteacutes (sans attendre le calcul des coucircts unitaires)elle suppose que lentreprise eacutetablisse des preacutevisions et des budgetselle permet la connaissance permanente de marges theacuteoriques calculeacutees au fur et agrave mesure de la reacutealisation des ventes ou des commandeselle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et dorganisation du travail

c Inconveacutenients La principale difficulteacute de la meacutethode reacuteside dans la deacutetermination du niveau dactiviteacute dit normal agrave partir duquel sont deacutetermineacutes les coucircts qui reste une donneacutee toujours assez

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subjective Par ailleurs le choix de la meacutethode de deacutetermination des coucircts est important notamment en ce qui concerne linterpreacutetation de leacutecart constateacute

d La deacutetermination des coucircts preacuteeacutetablis A titre dexemple les coucircts preacuteeacutetablis peuvent ecirctre deacutetermineacutes agrave partir

des coucircts reacuteels de la peacuteriode comptable preacuteceacutedente des coucircts moyens des peacuteriodes comptables preacuteceacutedentes des coucircts preacuteceacutedents actualiseacutes des coucircts calculeacutes sur la base dun niveau ou volume dactiviteacute de lentreprise consideacutereacute

comme normal des coucircts calculeacutes agrave partir dun budget dexploitationCette derniegravere meacutethode qui consiste agrave eacutetablir un lien direct entre le calcul du budget dexploitation et le calcul des coucircts preacuteeacutetablis nous paraicirct la meilleure En effet elle permet de deacuteterminer les causes de la non-reacutealisation du budget et donc les responsabiliteacutes

Exemple

La fabrication drsquoune seacuterie de 100 produits neacutecessite 50 kg drsquoune matiegravere premiegravere agrave 40 euro le kg

Quel serait le coucirct preacuteeacutetabli de la matiegravere premiegravere pour une commande de 500 produits (5seacuteries)

Coucirct dune seacuterie = 40 euro x 50 kg = 2 000 euro Coucirct standard de 5 seacuteries = 2 000 euro x 5 = 10 000 euro

V- Rationalisation des Surfaces

Un certain nombre de services meacutethodes dentreprise prestataires de logistique ont bacircti des

outils pratiques et simples de dimensionnement dentrepocircts

Ces outils calculent compte tenu du nombre de reacutefeacuterences des hauteurs possibles de stockage

les diffeacuterentes surfaces neacutecessaires

- surface palettes

- surface masse

- surface casier

- surface reacuteception et expeacuteditions

- surfaces techniques autres de lentrepocirct

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VI- Deacutetermination des temps opeacuteratoires

Le calcul des temps impartis aux diverses opeacuterations du magasin est primordial en relatif pour comparer les diffeacuterentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les eacutequipes et les investissements

Ce calcul inteacuteresse aussi bien les activiteacutes du personnel que celles des eacutequipements Srsquoil est relativement facile de chiffrer les performances des mateacuteriels automatiques la tacircche est beaucoup plus deacutelicate en ce qui concerne les hommes En effet la formation lrsquoacircge la motivation le mode de reacutemuneacuteration etc entraicircnent des diffeacuterences de productiviteacute pouvant aller de un agrave trois

Dans le cas drsquoune reacutehabilitation drsquoun magasin existant il sera indispensable de faire des releveacutes pour prendre en compte les ratios habituels de lrsquoentreprise Dans le cas drsquoun entrepocirct neuf une monteacutee en cadence sera neacutecessaire pour couvrir les temps drsquoapprentissage des eacutequipes et de rodage des eacutequipements Si les flux doivent ecirctre tout de suite proches des flux nominaux retenus il faudra preacutevoir un sureffectif de renfort momentaneacute ou des horaires adapteacutes pendant la monteacutee en cadence

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Optimisation drsquoune plateforme Logistique 2014

Exemple 1 une mission de chargement de camion

La mission dont on veut deacutefinir le temps consiste agrave prendre une palette sur le quai et agrave la charger dans un camion agrave lrsquoaide drsquoun transpalette eacutelectrique

Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement

QuantiteacuteTemps unitaires Temps

totaux

Temps administratif prorata 20 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 18 sec 18 sec

Prise de la palette 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement en charge 15 m 22 sec 33 sec

Deacutepose de la palette 1 12 sec 12 sec

Total brut 97 sec

Total net (taux drsquoengagement 08)

121 sec

Exemple 2 une tourneacutee de preacuteparation

La mission consiste agrave preacutelever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier agrave lrsquoaide drsquoun chariot preacuteparateur de grande leveacutee

Il a eacuteteacute admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultaneacute ment Les preacutelegravevements concernent des colis drsquoune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit cocircteacute en faccedilade drsquoalleacutee ce sont donc des opeacuterations plutocirct difficiles

Temps Temps totaux

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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec

Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec

Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles

4 9 sec 36 sec

Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles

4 8 sec 12 sec

Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec

Total brut 320 sec

Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec

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Conclusion

Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions

-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct

-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct

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  • Sommaire
  • Introduction
    • a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
    • TRANSFERT
    • OPERATION
    • CONTROLE
    • Stockage
    • a Objectif de lrsquoanalyse
    • b Deacutefinition
      • ABC
      • Conclusion
Page 46: Rercherche Taj Optimisation d'Une Plateforme Logistique

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Il srsquoagit drsquoune meacutethode terriblement efficace pour autant que tous les acteurs laquojouent le jeuraquo du balayeur au preacutesident Elle exige pour cela un animateur expeacuterimenteacute et charismatique Le deacuteroulement de lrsquoopeacuteration est le suivant

Choix du poste de travail agrave ameacuteliorer

Choix des participants agrave lrsquoameacutelioration de ce poste 4 agrave 5 tous travaillant agrave ce poste opeacuterationnels maicirctrise agents de maintenance

Lundi matin deacutebut de lrsquoaction

Recensement extrecircmement deacutetailleacute de toutes les tacircches et de tous les gestes effectueacutes de faccedilon courante agrave ce poste avec releveacute des temps correspondants

Classement de ces gestes en deux cateacutegories les utiles et les inutiles

Mercredi matin inventaire des solutions permettant drsquoeacuteviter les gestes inutiles ou les pertes de temps ou de matiegravere

Jeudi matin eacutevaluation des coucircts et des deacutelais neacutecessaires pour mettre en œuvre la ou les solutions retenues et eacutevaluation des gains de productiviteacute attendus

Vendredi matin preacutesentation des reacutesultats de lrsquoeacutetude aux membres de la Direction

Vendredi apregraves-midi deacutecision de la direction de faire ou de ne pas faire

Si la deacutecision est positive mise en œuvre tregraves rapide de la solution retenue Le respect du timing est essentiel pour la creacutedibiliteacute de la meacutethode donc de lrsquoadheacutesion de lrsquoensemble du personnel et donc de lrsquoefficaciteacute

10 Benchmarking

a Deacutefinition

Le Benchmarking aussi connu sous les noms laquo eacutetalonnage raquo ou laquo analyse comparative raquo

ou encore laquo parangonnage raquo est une technique drsquoameacutelioration baseacutee sur lrsquoadoption de bonnes

pratiques et meacutethodes deacutejagrave expeacuterimenteacutees et utiliseacutees par une autre organisation

b Exemple

Son principe est relativement simple et peut ecirctre deacutecrit agrave travers lrsquoexemple suivant La socieacuteteacute GABOLAIT fabricant de produits laitier souhaite ameacuteliorer la distribution de ses

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produits aupregraves des diffeacuterents magasins de la ville de Port-gentil Lrsquoobjectif principal est drsquoaugmenter son chiffre drsquoaffaire Un groupe de travail est constitueacute avec pour principale mission de proposer un ensemble de solutions pouvant permettre drsquoatteindre agrave court terme cet objectif Apregraves quelques seacuteances de travail le groupe identifie quelques axes drsquoameacutelioration deacutefinit les canaux de recherches suivants

Assurer la disponibiliteacute permanente des produits aupregraves des magasins Pas de rupture de stock Chaque vente perdue est un gain potentiel

Optimiser le coucirct global de distribution Ce qui exige une mise en place de bonnes preacutevisions des ventes un meilleur dimensionnement de la taille des lots produits une meilleure planification du transport un bon eacutequilibrage des stocks dans lrsquoensemble du reacuteseau de distribution tout ceci assis sur un systegraveme drsquoeacutechange drsquoinformation performant

Lrsquoeacutetape suivante est de savoir quels moyens mettre en œuvre pour garantir la reacuteussite de ce projet Afin donner une reacuteponse agrave cette question le groupe de travail deacutecide drsquoutiliser une meacutethode drsquoanalyse comparative le benchmarking Le benchmarking consistera agrave laquo trouver au niveau de la ville de Port-gentil lrsquoentreprise ou les entreprises qui reacutealisent de la maniegravere la plus performante la distribution de leur produits drsquoaller les eacutetudier (laquo benchmarker ces entreprises raquo) et drsquoadapter ensuite leurs processus agrave GABOLAIT raquoIl srsquoagit pour le groupe de travail de comparer GABOLAIT aux autres entreprises leader dans la distribution (de preacutefeacuterence des produits agro alimentaires) laquo drsquoanalyser leurs techniques de gestion leurs modes dorganisation de sinspirer de leurs ideacutees de leurs pratiques de leurs fonctionnements et de leurs expeacuteriences raquo afin de les reproduire et ameacuteliorer la distribution de GABOLAIT

c Les diffeacuterents types de benchmarking

Interne Analyse comparative de diffeacuterents services internes agrave lentreprise

Compeacutetitif Analyse comparative par rapport aux concurrents directs (producteurs de produits de mecircme nature Ex produits laitiers deacutetergents)

Fonctionnel Analyse comparative par rapport agrave des services ou deacutepartements exteacuterieurs (Ex Comparer notre deacutepartement logistique agrave celui drsquoun conccedilurent)

Le benchmarking de type fonctionnel ne prend pas en compte les diffeacuterences des secteurs drsquoactiviteacute

d La deacutemarche de Benchmarking

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Une action de benchmarking se deacutecompose en grandes eacutetapes

Deacutefinir le processus que lrsquoon deacutesire faire progresser (preacuteparation de commandes Expeacuteditionhellip)

Deacutefinir les donneacutees agrave collecter (indicateurs pertinents)

Rassembler ces donneacutees

Comparer les indicateurs recueillis avec les siens propres

Deacuteterminer ses points faibles

Fixer les axes de progregraves

Programmer les actions

Mesurer les progregraves effectueacutes

Lrsquoune des difficulteacutes de cette deacutemarche est drsquoavoir accegraves agrave des informations fiables concernant laquolrsquoeacutetat de lrsquoartraquo Les sources drsquoinformations sont multiples

Revues professionnelles

Rapports annuels

Associations professionnelles

Colloques assises congregraves seacuteminaires

Visites drsquoentreprises

Consultants et ingeacutenieries (attention agrave la confidentialiteacute)

Constructeurs de mateacuteriel (attention agrave la confidentialiteacute)

Normes geacuteneacuteriques de temps

Etc

Certaines socieacuteteacutes se regroupent pour mandater un cabinet conseil qui mettra agrave la

disposition de chacune de faccedilon parfaitement anonyme les informations recueillies

chez elles toutes

11Cahier de charge

Cahier des charges Un cahier des charges est un document contractuel deacutefinissant de faccedilon exhaustive ce que le commanditaire attend de la reacutealisation dun produit ou dun service

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Il est composeacute de plusieurs eacuteleacutements correspondant aux diffeacuterents aspects du projet

- La description du contexte (politique strateacutegique commercial) de reacutealisation du projet et ses objectifs - Les modaliteacutes dexeacutecution - Le peacuterimegravetre du projet les ressources et le nombre de personnes agrave mobiliser pour sa reacutealisation - Le planning leacutecheacuteance souhaiteacutee par le maicirctre doeuvre ainsi que les eacutetapes agrave respecter - Les contraintes techniques eacuteconomiques (budget) environnementales humaines (contraintes particuliegraveres dans le cas dun objet pour enfant) industrielles et mateacuterielles - Les clauses juridiques permettant par exemple deacutetablir les peacutenaliteacutes en cas de non-respect des deacutelais ou les tribunaux compeacutetents en cas de litige

Le cahier des charges est un outil de communication indispensable entre le vendeur et le client et entre le chef de projets et les diffeacuterents prestataires ou exeacutecutants en interne Il peut ecirctre modifieacute au cours du projet en fonction de ses eacutevolutions

Exemple cahier de charge drsquoun carton onduleacute

Deacutemarche preacuteliminaire agrave lrsquoeacutetablissement drsquoun cahier des chargesChaque cahier des charges est lrsquoexpression fonctionnelle des besoins et doit donc ecirctre eacutelaboreacute en concertation avec le fabricant drsquoemballagesDu fait de la diversiteacute des produits emballeacutes des formules drsquoemballages et de leurs modes drsquoutilisation il ne peut exister de cahier des charges laquo type raquo drsquoemballages en carton onduleacute

Indiquer - le contenu de lrsquoemballage- la logistique- et la destination finaleExemple bouteilles de vin en verre regroupeacutees par 6 et encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats et expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne

Analyser les fonctions attendues de lrsquoemballage bull Recenser les besoinsExemples - caisses agrave rabats- couverture exteacuterieure blanche- mise en volume et encaissage automatiquesbull Preacuteciser les besoins par un dialogueExemples - faut-il des poigneacutees de manutention - quel est le type de machines drsquoencaissage - quel est le mode de fermeture bull Hieacuterarchiser les besoins

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Exemples distinguer les contraintes fonctionnelles (mise en volume et encaissage automatique) des choix drsquoemballages (postimpression ou preacute-impression caisses agrave rabat)

Lrsquoemballage onduleacute en France

bull Appreacutecier les besoins en termes technico-eacuteconomiquesExemples - post-impression ou preacute-impression- caisses deacutecoupeacutees sur presse ou fabriqueacutees sur combineacute

Attention aux exigences inutiles contradictoires ou inapplicables

Exemple exigence de certificat drsquoaptitude au contact des denreacutees alimentaires pour lrsquoemballage de bouteilles de vin en verrebull Prendre en compte les regravegles drsquoordres professionnel normatif et leacutegalExemples - cahier des charges GALIA- norme pictogramme- reacuteglementation marchandises dangereusesbull Intervention eacuteventuelle drsquoune phase drsquoessaisExemple preacute-seacuterie pour valider le choix de la composition du carton onduleacute Au terme de cette analyse les contraintes sont recenseacutees et estimeacutees au mieuxde la connaissance des deux parties1048650 Traduire les besoins retenus en speacutecifications1 - Description de lrsquoemballage2 - Aspect de lrsquoemballage3 - Impression marketing marquage et logistique4 - Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniques5 - Mode de conditionnement drsquoidentification et drsquoacheminement des emballages

Exemple de cahier des charges Engagement des parties

1) Contenu de lrsquoemballageLogistiqueDestination finaleExemple caisses de 6 bouteilles de vin en verre encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne2) Fonctions attendues de lrsquoemballageExemple emballage avec poigneacutees mise en volume et encaissage automatiques3) Speacutecificationsbull Description de lrsquoemballage- type drsquoemballage (par exemple selon Code FEFCO-ASSCO)- type de cannelures- orientation des cannelures- eacuteventuelles particulariteacutes fonctionnelles (par exemple rainage desrabats permettant une ouverture de 15deg vers lrsquoexteacuterieur pour lrsquoencaissage)- dimensions de lrsquoemballage (Fiche Pratique ONDEF ndeg2)- plan cocircteacute vu inteacuterieurbull Aspect de lrsquoemballageExemple couvertures inteacuterieure eacutecrue et exteacuterieure blanche

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bull Impression marketing marquage et logistiqueIndiquer les diffeacuterentes cateacutegories drsquoimpressionExemple deacutecors et signe estampilles pictogrammes codes agravebarreshellipSpeacutecifier chacune drsquoentre ellesplan drsquoimpression agrave plat vu du cocircteacute imprimeacutebull Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniquesExemple reacutesistance agrave lrsquoeacuteclatement moyenne mini selon norme ISO2759bull Mode de conditionnement drsquoidentification et expeacuteditionExemple palette lourde europeacuteenne 800x1200 mm eacutetiquette sur grande face par camion completbull Controcircles et relations client-fournisseurbull Lister les documents de reacutefeacuterence neacutecessairesExemple norme ISO 780 laquo Pictogrammes raquobull Annexer les documents internes de reacutefeacuterenceExemple documents de teintes toleacuterances dimensionnelles

12Les coucircts Standards

a DeacutefinitionLa meacutethode des coucircts standards ou preacuteeacutetablis consiste agrave enregistrer les opeacuterations agrave

laide de coucircts calculeacutes agrave lavance puis agrave les comparer aux coucircts reacuteels deacutetermineacutes agrave partir de la comptabiliteacute geacuteneacuterale

Au lieu dimputer le coucirct dun centre de travail en fonction du coucirct reacuteel de luniteacute dœuvre on deacutetermine donc agrave lavance le coucirct de cette uniteacute dœuvre et on procegravede agrave limputation des coucircts de ce centre degraves connaissance du nombre duniteacutes dœuvre agrave imputer et ce sans attendre de connaicirctre le coucirct reacuteel du centre

Il en reacutesulte ineacutevitablement un eacutecart qui devra ecirctre analyseacute entre le coucirct total reacuteel et le montant imputeacute en utilisant le coucirct preacuteeacutetabli des uniteacutes dœuvre

b Avantages Les avantages de cette meacutethode sont nombreux elle permet une plus grande rapiditeacute dans la sortie du reacutesultat car les imputations sont effectueacutees degraves que lon connaicirct les quantiteacutes (sans attendre le calcul des coucircts unitaires)elle suppose que lentreprise eacutetablisse des preacutevisions et des budgetselle permet la connaissance permanente de marges theacuteoriques calculeacutees au fur et agrave mesure de la reacutealisation des ventes ou des commandeselle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et dorganisation du travail

c Inconveacutenients La principale difficulteacute de la meacutethode reacuteside dans la deacutetermination du niveau dactiviteacute dit normal agrave partir duquel sont deacutetermineacutes les coucircts qui reste une donneacutee toujours assez

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subjective Par ailleurs le choix de la meacutethode de deacutetermination des coucircts est important notamment en ce qui concerne linterpreacutetation de leacutecart constateacute

d La deacutetermination des coucircts preacuteeacutetablis A titre dexemple les coucircts preacuteeacutetablis peuvent ecirctre deacutetermineacutes agrave partir

des coucircts reacuteels de la peacuteriode comptable preacuteceacutedente des coucircts moyens des peacuteriodes comptables preacuteceacutedentes des coucircts preacuteceacutedents actualiseacutes des coucircts calculeacutes sur la base dun niveau ou volume dactiviteacute de lentreprise consideacutereacute

comme normal des coucircts calculeacutes agrave partir dun budget dexploitationCette derniegravere meacutethode qui consiste agrave eacutetablir un lien direct entre le calcul du budget dexploitation et le calcul des coucircts preacuteeacutetablis nous paraicirct la meilleure En effet elle permet de deacuteterminer les causes de la non-reacutealisation du budget et donc les responsabiliteacutes

Exemple

La fabrication drsquoune seacuterie de 100 produits neacutecessite 50 kg drsquoune matiegravere premiegravere agrave 40 euro le kg

Quel serait le coucirct preacuteeacutetabli de la matiegravere premiegravere pour une commande de 500 produits (5seacuteries)

Coucirct dune seacuterie = 40 euro x 50 kg = 2 000 euro Coucirct standard de 5 seacuteries = 2 000 euro x 5 = 10 000 euro

V- Rationalisation des Surfaces

Un certain nombre de services meacutethodes dentreprise prestataires de logistique ont bacircti des

outils pratiques et simples de dimensionnement dentrepocircts

Ces outils calculent compte tenu du nombre de reacutefeacuterences des hauteurs possibles de stockage

les diffeacuterentes surfaces neacutecessaires

- surface palettes

- surface masse

- surface casier

- surface reacuteception et expeacuteditions

- surfaces techniques autres de lentrepocirct

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VI- Deacutetermination des temps opeacuteratoires

Le calcul des temps impartis aux diverses opeacuterations du magasin est primordial en relatif pour comparer les diffeacuterentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les eacutequipes et les investissements

Ce calcul inteacuteresse aussi bien les activiteacutes du personnel que celles des eacutequipements Srsquoil est relativement facile de chiffrer les performances des mateacuteriels automatiques la tacircche est beaucoup plus deacutelicate en ce qui concerne les hommes En effet la formation lrsquoacircge la motivation le mode de reacutemuneacuteration etc entraicircnent des diffeacuterences de productiviteacute pouvant aller de un agrave trois

Dans le cas drsquoune reacutehabilitation drsquoun magasin existant il sera indispensable de faire des releveacutes pour prendre en compte les ratios habituels de lrsquoentreprise Dans le cas drsquoun entrepocirct neuf une monteacutee en cadence sera neacutecessaire pour couvrir les temps drsquoapprentissage des eacutequipes et de rodage des eacutequipements Si les flux doivent ecirctre tout de suite proches des flux nominaux retenus il faudra preacutevoir un sureffectif de renfort momentaneacute ou des horaires adapteacutes pendant la monteacutee en cadence

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Exemple 1 une mission de chargement de camion

La mission dont on veut deacutefinir le temps consiste agrave prendre une palette sur le quai et agrave la charger dans un camion agrave lrsquoaide drsquoun transpalette eacutelectrique

Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement

QuantiteacuteTemps unitaires Temps

totaux

Temps administratif prorata 20 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 18 sec 18 sec

Prise de la palette 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement en charge 15 m 22 sec 33 sec

Deacutepose de la palette 1 12 sec 12 sec

Total brut 97 sec

Total net (taux drsquoengagement 08)

121 sec

Exemple 2 une tourneacutee de preacuteparation

La mission consiste agrave preacutelever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier agrave lrsquoaide drsquoun chariot preacuteparateur de grande leveacutee

Il a eacuteteacute admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultaneacute ment Les preacutelegravevements concernent des colis drsquoune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit cocircteacute en faccedilade drsquoalleacutee ce sont donc des opeacuterations plutocirct difficiles

Temps Temps totaux

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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec

Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec

Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles

4 9 sec 36 sec

Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles

4 8 sec 12 sec

Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec

Total brut 320 sec

Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec

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Conclusion

Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions

-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct

-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct

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  • Introduction
    • a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
    • TRANSFERT
    • OPERATION
    • CONTROLE
    • Stockage
    • a Objectif de lrsquoanalyse
    • b Deacutefinition
      • ABC
      • Conclusion
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produits aupregraves des diffeacuterents magasins de la ville de Port-gentil Lrsquoobjectif principal est drsquoaugmenter son chiffre drsquoaffaire Un groupe de travail est constitueacute avec pour principale mission de proposer un ensemble de solutions pouvant permettre drsquoatteindre agrave court terme cet objectif Apregraves quelques seacuteances de travail le groupe identifie quelques axes drsquoameacutelioration deacutefinit les canaux de recherches suivants

Assurer la disponibiliteacute permanente des produits aupregraves des magasins Pas de rupture de stock Chaque vente perdue est un gain potentiel

Optimiser le coucirct global de distribution Ce qui exige une mise en place de bonnes preacutevisions des ventes un meilleur dimensionnement de la taille des lots produits une meilleure planification du transport un bon eacutequilibrage des stocks dans lrsquoensemble du reacuteseau de distribution tout ceci assis sur un systegraveme drsquoeacutechange drsquoinformation performant

Lrsquoeacutetape suivante est de savoir quels moyens mettre en œuvre pour garantir la reacuteussite de ce projet Afin donner une reacuteponse agrave cette question le groupe de travail deacutecide drsquoutiliser une meacutethode drsquoanalyse comparative le benchmarking Le benchmarking consistera agrave laquo trouver au niveau de la ville de Port-gentil lrsquoentreprise ou les entreprises qui reacutealisent de la maniegravere la plus performante la distribution de leur produits drsquoaller les eacutetudier (laquo benchmarker ces entreprises raquo) et drsquoadapter ensuite leurs processus agrave GABOLAIT raquoIl srsquoagit pour le groupe de travail de comparer GABOLAIT aux autres entreprises leader dans la distribution (de preacutefeacuterence des produits agro alimentaires) laquo drsquoanalyser leurs techniques de gestion leurs modes dorganisation de sinspirer de leurs ideacutees de leurs pratiques de leurs fonctionnements et de leurs expeacuteriences raquo afin de les reproduire et ameacuteliorer la distribution de GABOLAIT

c Les diffeacuterents types de benchmarking

Interne Analyse comparative de diffeacuterents services internes agrave lentreprise

Compeacutetitif Analyse comparative par rapport aux concurrents directs (producteurs de produits de mecircme nature Ex produits laitiers deacutetergents)

Fonctionnel Analyse comparative par rapport agrave des services ou deacutepartements exteacuterieurs (Ex Comparer notre deacutepartement logistique agrave celui drsquoun conccedilurent)

Le benchmarking de type fonctionnel ne prend pas en compte les diffeacuterences des secteurs drsquoactiviteacute

d La deacutemarche de Benchmarking

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Une action de benchmarking se deacutecompose en grandes eacutetapes

Deacutefinir le processus que lrsquoon deacutesire faire progresser (preacuteparation de commandes Expeacuteditionhellip)

Deacutefinir les donneacutees agrave collecter (indicateurs pertinents)

Rassembler ces donneacutees

Comparer les indicateurs recueillis avec les siens propres

Deacuteterminer ses points faibles

Fixer les axes de progregraves

Programmer les actions

Mesurer les progregraves effectueacutes

Lrsquoune des difficulteacutes de cette deacutemarche est drsquoavoir accegraves agrave des informations fiables concernant laquolrsquoeacutetat de lrsquoartraquo Les sources drsquoinformations sont multiples

Revues professionnelles

Rapports annuels

Associations professionnelles

Colloques assises congregraves seacuteminaires

Visites drsquoentreprises

Consultants et ingeacutenieries (attention agrave la confidentialiteacute)

Constructeurs de mateacuteriel (attention agrave la confidentialiteacute)

Normes geacuteneacuteriques de temps

Etc

Certaines socieacuteteacutes se regroupent pour mandater un cabinet conseil qui mettra agrave la

disposition de chacune de faccedilon parfaitement anonyme les informations recueillies

chez elles toutes

11Cahier de charge

Cahier des charges Un cahier des charges est un document contractuel deacutefinissant de faccedilon exhaustive ce que le commanditaire attend de la reacutealisation dun produit ou dun service

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Il est composeacute de plusieurs eacuteleacutements correspondant aux diffeacuterents aspects du projet

- La description du contexte (politique strateacutegique commercial) de reacutealisation du projet et ses objectifs - Les modaliteacutes dexeacutecution - Le peacuterimegravetre du projet les ressources et le nombre de personnes agrave mobiliser pour sa reacutealisation - Le planning leacutecheacuteance souhaiteacutee par le maicirctre doeuvre ainsi que les eacutetapes agrave respecter - Les contraintes techniques eacuteconomiques (budget) environnementales humaines (contraintes particuliegraveres dans le cas dun objet pour enfant) industrielles et mateacuterielles - Les clauses juridiques permettant par exemple deacutetablir les peacutenaliteacutes en cas de non-respect des deacutelais ou les tribunaux compeacutetents en cas de litige

Le cahier des charges est un outil de communication indispensable entre le vendeur et le client et entre le chef de projets et les diffeacuterents prestataires ou exeacutecutants en interne Il peut ecirctre modifieacute au cours du projet en fonction de ses eacutevolutions

Exemple cahier de charge drsquoun carton onduleacute

Deacutemarche preacuteliminaire agrave lrsquoeacutetablissement drsquoun cahier des chargesChaque cahier des charges est lrsquoexpression fonctionnelle des besoins et doit donc ecirctre eacutelaboreacute en concertation avec le fabricant drsquoemballagesDu fait de la diversiteacute des produits emballeacutes des formules drsquoemballages et de leurs modes drsquoutilisation il ne peut exister de cahier des charges laquo type raquo drsquoemballages en carton onduleacute

Indiquer - le contenu de lrsquoemballage- la logistique- et la destination finaleExemple bouteilles de vin en verre regroupeacutees par 6 et encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats et expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne

Analyser les fonctions attendues de lrsquoemballage bull Recenser les besoinsExemples - caisses agrave rabats- couverture exteacuterieure blanche- mise en volume et encaissage automatiquesbull Preacuteciser les besoins par un dialogueExemples - faut-il des poigneacutees de manutention - quel est le type de machines drsquoencaissage - quel est le mode de fermeture bull Hieacuterarchiser les besoins

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Exemples distinguer les contraintes fonctionnelles (mise en volume et encaissage automatique) des choix drsquoemballages (postimpression ou preacute-impression caisses agrave rabat)

Lrsquoemballage onduleacute en France

bull Appreacutecier les besoins en termes technico-eacuteconomiquesExemples - post-impression ou preacute-impression- caisses deacutecoupeacutees sur presse ou fabriqueacutees sur combineacute

Attention aux exigences inutiles contradictoires ou inapplicables

Exemple exigence de certificat drsquoaptitude au contact des denreacutees alimentaires pour lrsquoemballage de bouteilles de vin en verrebull Prendre en compte les regravegles drsquoordres professionnel normatif et leacutegalExemples - cahier des charges GALIA- norme pictogramme- reacuteglementation marchandises dangereusesbull Intervention eacuteventuelle drsquoune phase drsquoessaisExemple preacute-seacuterie pour valider le choix de la composition du carton onduleacute Au terme de cette analyse les contraintes sont recenseacutees et estimeacutees au mieuxde la connaissance des deux parties1048650 Traduire les besoins retenus en speacutecifications1 - Description de lrsquoemballage2 - Aspect de lrsquoemballage3 - Impression marketing marquage et logistique4 - Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniques5 - Mode de conditionnement drsquoidentification et drsquoacheminement des emballages

Exemple de cahier des charges Engagement des parties

1) Contenu de lrsquoemballageLogistiqueDestination finaleExemple caisses de 6 bouteilles de vin en verre encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne2) Fonctions attendues de lrsquoemballageExemple emballage avec poigneacutees mise en volume et encaissage automatiques3) Speacutecificationsbull Description de lrsquoemballage- type drsquoemballage (par exemple selon Code FEFCO-ASSCO)- type de cannelures- orientation des cannelures- eacuteventuelles particulariteacutes fonctionnelles (par exemple rainage desrabats permettant une ouverture de 15deg vers lrsquoexteacuterieur pour lrsquoencaissage)- dimensions de lrsquoemballage (Fiche Pratique ONDEF ndeg2)- plan cocircteacute vu inteacuterieurbull Aspect de lrsquoemballageExemple couvertures inteacuterieure eacutecrue et exteacuterieure blanche

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bull Impression marketing marquage et logistiqueIndiquer les diffeacuterentes cateacutegories drsquoimpressionExemple deacutecors et signe estampilles pictogrammes codes agravebarreshellipSpeacutecifier chacune drsquoentre ellesplan drsquoimpression agrave plat vu du cocircteacute imprimeacutebull Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniquesExemple reacutesistance agrave lrsquoeacuteclatement moyenne mini selon norme ISO2759bull Mode de conditionnement drsquoidentification et expeacuteditionExemple palette lourde europeacuteenne 800x1200 mm eacutetiquette sur grande face par camion completbull Controcircles et relations client-fournisseurbull Lister les documents de reacutefeacuterence neacutecessairesExemple norme ISO 780 laquo Pictogrammes raquobull Annexer les documents internes de reacutefeacuterenceExemple documents de teintes toleacuterances dimensionnelles

12Les coucircts Standards

a DeacutefinitionLa meacutethode des coucircts standards ou preacuteeacutetablis consiste agrave enregistrer les opeacuterations agrave

laide de coucircts calculeacutes agrave lavance puis agrave les comparer aux coucircts reacuteels deacutetermineacutes agrave partir de la comptabiliteacute geacuteneacuterale

Au lieu dimputer le coucirct dun centre de travail en fonction du coucirct reacuteel de luniteacute dœuvre on deacutetermine donc agrave lavance le coucirct de cette uniteacute dœuvre et on procegravede agrave limputation des coucircts de ce centre degraves connaissance du nombre duniteacutes dœuvre agrave imputer et ce sans attendre de connaicirctre le coucirct reacuteel du centre

Il en reacutesulte ineacutevitablement un eacutecart qui devra ecirctre analyseacute entre le coucirct total reacuteel et le montant imputeacute en utilisant le coucirct preacuteeacutetabli des uniteacutes dœuvre

b Avantages Les avantages de cette meacutethode sont nombreux elle permet une plus grande rapiditeacute dans la sortie du reacutesultat car les imputations sont effectueacutees degraves que lon connaicirct les quantiteacutes (sans attendre le calcul des coucircts unitaires)elle suppose que lentreprise eacutetablisse des preacutevisions et des budgetselle permet la connaissance permanente de marges theacuteoriques calculeacutees au fur et agrave mesure de la reacutealisation des ventes ou des commandeselle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et dorganisation du travail

c Inconveacutenients La principale difficulteacute de la meacutethode reacuteside dans la deacutetermination du niveau dactiviteacute dit normal agrave partir duquel sont deacutetermineacutes les coucircts qui reste une donneacutee toujours assez

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subjective Par ailleurs le choix de la meacutethode de deacutetermination des coucircts est important notamment en ce qui concerne linterpreacutetation de leacutecart constateacute

d La deacutetermination des coucircts preacuteeacutetablis A titre dexemple les coucircts preacuteeacutetablis peuvent ecirctre deacutetermineacutes agrave partir

des coucircts reacuteels de la peacuteriode comptable preacuteceacutedente des coucircts moyens des peacuteriodes comptables preacuteceacutedentes des coucircts preacuteceacutedents actualiseacutes des coucircts calculeacutes sur la base dun niveau ou volume dactiviteacute de lentreprise consideacutereacute

comme normal des coucircts calculeacutes agrave partir dun budget dexploitationCette derniegravere meacutethode qui consiste agrave eacutetablir un lien direct entre le calcul du budget dexploitation et le calcul des coucircts preacuteeacutetablis nous paraicirct la meilleure En effet elle permet de deacuteterminer les causes de la non-reacutealisation du budget et donc les responsabiliteacutes

Exemple

La fabrication drsquoune seacuterie de 100 produits neacutecessite 50 kg drsquoune matiegravere premiegravere agrave 40 euro le kg

Quel serait le coucirct preacuteeacutetabli de la matiegravere premiegravere pour une commande de 500 produits (5seacuteries)

Coucirct dune seacuterie = 40 euro x 50 kg = 2 000 euro Coucirct standard de 5 seacuteries = 2 000 euro x 5 = 10 000 euro

V- Rationalisation des Surfaces

Un certain nombre de services meacutethodes dentreprise prestataires de logistique ont bacircti des

outils pratiques et simples de dimensionnement dentrepocircts

Ces outils calculent compte tenu du nombre de reacutefeacuterences des hauteurs possibles de stockage

les diffeacuterentes surfaces neacutecessaires

- surface palettes

- surface masse

- surface casier

- surface reacuteception et expeacuteditions

- surfaces techniques autres de lentrepocirct

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VI- Deacutetermination des temps opeacuteratoires

Le calcul des temps impartis aux diverses opeacuterations du magasin est primordial en relatif pour comparer les diffeacuterentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les eacutequipes et les investissements

Ce calcul inteacuteresse aussi bien les activiteacutes du personnel que celles des eacutequipements Srsquoil est relativement facile de chiffrer les performances des mateacuteriels automatiques la tacircche est beaucoup plus deacutelicate en ce qui concerne les hommes En effet la formation lrsquoacircge la motivation le mode de reacutemuneacuteration etc entraicircnent des diffeacuterences de productiviteacute pouvant aller de un agrave trois

Dans le cas drsquoune reacutehabilitation drsquoun magasin existant il sera indispensable de faire des releveacutes pour prendre en compte les ratios habituels de lrsquoentreprise Dans le cas drsquoun entrepocirct neuf une monteacutee en cadence sera neacutecessaire pour couvrir les temps drsquoapprentissage des eacutequipes et de rodage des eacutequipements Si les flux doivent ecirctre tout de suite proches des flux nominaux retenus il faudra preacutevoir un sureffectif de renfort momentaneacute ou des horaires adapteacutes pendant la monteacutee en cadence

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Exemple 1 une mission de chargement de camion

La mission dont on veut deacutefinir le temps consiste agrave prendre une palette sur le quai et agrave la charger dans un camion agrave lrsquoaide drsquoun transpalette eacutelectrique

Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement

QuantiteacuteTemps unitaires Temps

totaux

Temps administratif prorata 20 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 18 sec 18 sec

Prise de la palette 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement en charge 15 m 22 sec 33 sec

Deacutepose de la palette 1 12 sec 12 sec

Total brut 97 sec

Total net (taux drsquoengagement 08)

121 sec

Exemple 2 une tourneacutee de preacuteparation

La mission consiste agrave preacutelever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier agrave lrsquoaide drsquoun chariot preacuteparateur de grande leveacutee

Il a eacuteteacute admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultaneacute ment Les preacutelegravevements concernent des colis drsquoune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit cocircteacute en faccedilade drsquoalleacutee ce sont donc des opeacuterations plutocirct difficiles

Temps Temps totaux

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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec

Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec

Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles

4 9 sec 36 sec

Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles

4 8 sec 12 sec

Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec

Total brut 320 sec

Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec

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Conclusion

Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions

-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct

-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct

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  • Sommaire
  • Introduction
    • a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
    • TRANSFERT
    • OPERATION
    • CONTROLE
    • Stockage
    • a Objectif de lrsquoanalyse
    • b Deacutefinition
      • ABC
      • Conclusion
Page 48: Rercherche Taj Optimisation d'Une Plateforme Logistique

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Une action de benchmarking se deacutecompose en grandes eacutetapes

Deacutefinir le processus que lrsquoon deacutesire faire progresser (preacuteparation de commandes Expeacuteditionhellip)

Deacutefinir les donneacutees agrave collecter (indicateurs pertinents)

Rassembler ces donneacutees

Comparer les indicateurs recueillis avec les siens propres

Deacuteterminer ses points faibles

Fixer les axes de progregraves

Programmer les actions

Mesurer les progregraves effectueacutes

Lrsquoune des difficulteacutes de cette deacutemarche est drsquoavoir accegraves agrave des informations fiables concernant laquolrsquoeacutetat de lrsquoartraquo Les sources drsquoinformations sont multiples

Revues professionnelles

Rapports annuels

Associations professionnelles

Colloques assises congregraves seacuteminaires

Visites drsquoentreprises

Consultants et ingeacutenieries (attention agrave la confidentialiteacute)

Constructeurs de mateacuteriel (attention agrave la confidentialiteacute)

Normes geacuteneacuteriques de temps

Etc

Certaines socieacuteteacutes se regroupent pour mandater un cabinet conseil qui mettra agrave la

disposition de chacune de faccedilon parfaitement anonyme les informations recueillies

chez elles toutes

11Cahier de charge

Cahier des charges Un cahier des charges est un document contractuel deacutefinissant de faccedilon exhaustive ce que le commanditaire attend de la reacutealisation dun produit ou dun service

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Il est composeacute de plusieurs eacuteleacutements correspondant aux diffeacuterents aspects du projet

- La description du contexte (politique strateacutegique commercial) de reacutealisation du projet et ses objectifs - Les modaliteacutes dexeacutecution - Le peacuterimegravetre du projet les ressources et le nombre de personnes agrave mobiliser pour sa reacutealisation - Le planning leacutecheacuteance souhaiteacutee par le maicirctre doeuvre ainsi que les eacutetapes agrave respecter - Les contraintes techniques eacuteconomiques (budget) environnementales humaines (contraintes particuliegraveres dans le cas dun objet pour enfant) industrielles et mateacuterielles - Les clauses juridiques permettant par exemple deacutetablir les peacutenaliteacutes en cas de non-respect des deacutelais ou les tribunaux compeacutetents en cas de litige

Le cahier des charges est un outil de communication indispensable entre le vendeur et le client et entre le chef de projets et les diffeacuterents prestataires ou exeacutecutants en interne Il peut ecirctre modifieacute au cours du projet en fonction de ses eacutevolutions

Exemple cahier de charge drsquoun carton onduleacute

Deacutemarche preacuteliminaire agrave lrsquoeacutetablissement drsquoun cahier des chargesChaque cahier des charges est lrsquoexpression fonctionnelle des besoins et doit donc ecirctre eacutelaboreacute en concertation avec le fabricant drsquoemballagesDu fait de la diversiteacute des produits emballeacutes des formules drsquoemballages et de leurs modes drsquoutilisation il ne peut exister de cahier des charges laquo type raquo drsquoemballages en carton onduleacute

Indiquer - le contenu de lrsquoemballage- la logistique- et la destination finaleExemple bouteilles de vin en verre regroupeacutees par 6 et encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats et expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne

Analyser les fonctions attendues de lrsquoemballage bull Recenser les besoinsExemples - caisses agrave rabats- couverture exteacuterieure blanche- mise en volume et encaissage automatiquesbull Preacuteciser les besoins par un dialogueExemples - faut-il des poigneacutees de manutention - quel est le type de machines drsquoencaissage - quel est le mode de fermeture bull Hieacuterarchiser les besoins

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Exemples distinguer les contraintes fonctionnelles (mise en volume et encaissage automatique) des choix drsquoemballages (postimpression ou preacute-impression caisses agrave rabat)

Lrsquoemballage onduleacute en France

bull Appreacutecier les besoins en termes technico-eacuteconomiquesExemples - post-impression ou preacute-impression- caisses deacutecoupeacutees sur presse ou fabriqueacutees sur combineacute

Attention aux exigences inutiles contradictoires ou inapplicables

Exemple exigence de certificat drsquoaptitude au contact des denreacutees alimentaires pour lrsquoemballage de bouteilles de vin en verrebull Prendre en compte les regravegles drsquoordres professionnel normatif et leacutegalExemples - cahier des charges GALIA- norme pictogramme- reacuteglementation marchandises dangereusesbull Intervention eacuteventuelle drsquoune phase drsquoessaisExemple preacute-seacuterie pour valider le choix de la composition du carton onduleacute Au terme de cette analyse les contraintes sont recenseacutees et estimeacutees au mieuxde la connaissance des deux parties1048650 Traduire les besoins retenus en speacutecifications1 - Description de lrsquoemballage2 - Aspect de lrsquoemballage3 - Impression marketing marquage et logistique4 - Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniques5 - Mode de conditionnement drsquoidentification et drsquoacheminement des emballages

Exemple de cahier des charges Engagement des parties

1) Contenu de lrsquoemballageLogistiqueDestination finaleExemple caisses de 6 bouteilles de vin en verre encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne2) Fonctions attendues de lrsquoemballageExemple emballage avec poigneacutees mise en volume et encaissage automatiques3) Speacutecificationsbull Description de lrsquoemballage- type drsquoemballage (par exemple selon Code FEFCO-ASSCO)- type de cannelures- orientation des cannelures- eacuteventuelles particulariteacutes fonctionnelles (par exemple rainage desrabats permettant une ouverture de 15deg vers lrsquoexteacuterieur pour lrsquoencaissage)- dimensions de lrsquoemballage (Fiche Pratique ONDEF ndeg2)- plan cocircteacute vu inteacuterieurbull Aspect de lrsquoemballageExemple couvertures inteacuterieure eacutecrue et exteacuterieure blanche

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bull Impression marketing marquage et logistiqueIndiquer les diffeacuterentes cateacutegories drsquoimpressionExemple deacutecors et signe estampilles pictogrammes codes agravebarreshellipSpeacutecifier chacune drsquoentre ellesplan drsquoimpression agrave plat vu du cocircteacute imprimeacutebull Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniquesExemple reacutesistance agrave lrsquoeacuteclatement moyenne mini selon norme ISO2759bull Mode de conditionnement drsquoidentification et expeacuteditionExemple palette lourde europeacuteenne 800x1200 mm eacutetiquette sur grande face par camion completbull Controcircles et relations client-fournisseurbull Lister les documents de reacutefeacuterence neacutecessairesExemple norme ISO 780 laquo Pictogrammes raquobull Annexer les documents internes de reacutefeacuterenceExemple documents de teintes toleacuterances dimensionnelles

12Les coucircts Standards

a DeacutefinitionLa meacutethode des coucircts standards ou preacuteeacutetablis consiste agrave enregistrer les opeacuterations agrave

laide de coucircts calculeacutes agrave lavance puis agrave les comparer aux coucircts reacuteels deacutetermineacutes agrave partir de la comptabiliteacute geacuteneacuterale

Au lieu dimputer le coucirct dun centre de travail en fonction du coucirct reacuteel de luniteacute dœuvre on deacutetermine donc agrave lavance le coucirct de cette uniteacute dœuvre et on procegravede agrave limputation des coucircts de ce centre degraves connaissance du nombre duniteacutes dœuvre agrave imputer et ce sans attendre de connaicirctre le coucirct reacuteel du centre

Il en reacutesulte ineacutevitablement un eacutecart qui devra ecirctre analyseacute entre le coucirct total reacuteel et le montant imputeacute en utilisant le coucirct preacuteeacutetabli des uniteacutes dœuvre

b Avantages Les avantages de cette meacutethode sont nombreux elle permet une plus grande rapiditeacute dans la sortie du reacutesultat car les imputations sont effectueacutees degraves que lon connaicirct les quantiteacutes (sans attendre le calcul des coucircts unitaires)elle suppose que lentreprise eacutetablisse des preacutevisions et des budgetselle permet la connaissance permanente de marges theacuteoriques calculeacutees au fur et agrave mesure de la reacutealisation des ventes ou des commandeselle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et dorganisation du travail

c Inconveacutenients La principale difficulteacute de la meacutethode reacuteside dans la deacutetermination du niveau dactiviteacute dit normal agrave partir duquel sont deacutetermineacutes les coucircts qui reste une donneacutee toujours assez

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subjective Par ailleurs le choix de la meacutethode de deacutetermination des coucircts est important notamment en ce qui concerne linterpreacutetation de leacutecart constateacute

d La deacutetermination des coucircts preacuteeacutetablis A titre dexemple les coucircts preacuteeacutetablis peuvent ecirctre deacutetermineacutes agrave partir

des coucircts reacuteels de la peacuteriode comptable preacuteceacutedente des coucircts moyens des peacuteriodes comptables preacuteceacutedentes des coucircts preacuteceacutedents actualiseacutes des coucircts calculeacutes sur la base dun niveau ou volume dactiviteacute de lentreprise consideacutereacute

comme normal des coucircts calculeacutes agrave partir dun budget dexploitationCette derniegravere meacutethode qui consiste agrave eacutetablir un lien direct entre le calcul du budget dexploitation et le calcul des coucircts preacuteeacutetablis nous paraicirct la meilleure En effet elle permet de deacuteterminer les causes de la non-reacutealisation du budget et donc les responsabiliteacutes

Exemple

La fabrication drsquoune seacuterie de 100 produits neacutecessite 50 kg drsquoune matiegravere premiegravere agrave 40 euro le kg

Quel serait le coucirct preacuteeacutetabli de la matiegravere premiegravere pour une commande de 500 produits (5seacuteries)

Coucirct dune seacuterie = 40 euro x 50 kg = 2 000 euro Coucirct standard de 5 seacuteries = 2 000 euro x 5 = 10 000 euro

V- Rationalisation des Surfaces

Un certain nombre de services meacutethodes dentreprise prestataires de logistique ont bacircti des

outils pratiques et simples de dimensionnement dentrepocircts

Ces outils calculent compte tenu du nombre de reacutefeacuterences des hauteurs possibles de stockage

les diffeacuterentes surfaces neacutecessaires

- surface palettes

- surface masse

- surface casier

- surface reacuteception et expeacuteditions

- surfaces techniques autres de lentrepocirct

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VI- Deacutetermination des temps opeacuteratoires

Le calcul des temps impartis aux diverses opeacuterations du magasin est primordial en relatif pour comparer les diffeacuterentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les eacutequipes et les investissements

Ce calcul inteacuteresse aussi bien les activiteacutes du personnel que celles des eacutequipements Srsquoil est relativement facile de chiffrer les performances des mateacuteriels automatiques la tacircche est beaucoup plus deacutelicate en ce qui concerne les hommes En effet la formation lrsquoacircge la motivation le mode de reacutemuneacuteration etc entraicircnent des diffeacuterences de productiviteacute pouvant aller de un agrave trois

Dans le cas drsquoune reacutehabilitation drsquoun magasin existant il sera indispensable de faire des releveacutes pour prendre en compte les ratios habituels de lrsquoentreprise Dans le cas drsquoun entrepocirct neuf une monteacutee en cadence sera neacutecessaire pour couvrir les temps drsquoapprentissage des eacutequipes et de rodage des eacutequipements Si les flux doivent ecirctre tout de suite proches des flux nominaux retenus il faudra preacutevoir un sureffectif de renfort momentaneacute ou des horaires adapteacutes pendant la monteacutee en cadence

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Exemple 1 une mission de chargement de camion

La mission dont on veut deacutefinir le temps consiste agrave prendre une palette sur le quai et agrave la charger dans un camion agrave lrsquoaide drsquoun transpalette eacutelectrique

Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement

QuantiteacuteTemps unitaires Temps

totaux

Temps administratif prorata 20 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 18 sec 18 sec

Prise de la palette 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement en charge 15 m 22 sec 33 sec

Deacutepose de la palette 1 12 sec 12 sec

Total brut 97 sec

Total net (taux drsquoengagement 08)

121 sec

Exemple 2 une tourneacutee de preacuteparation

La mission consiste agrave preacutelever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier agrave lrsquoaide drsquoun chariot preacuteparateur de grande leveacutee

Il a eacuteteacute admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultaneacute ment Les preacutelegravevements concernent des colis drsquoune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit cocircteacute en faccedilade drsquoalleacutee ce sont donc des opeacuterations plutocirct difficiles

Temps Temps totaux

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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec

Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec

Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles

4 9 sec 36 sec

Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles

4 8 sec 12 sec

Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec

Total brut 320 sec

Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec

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Conclusion

Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions

-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct

-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct

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  • Sommaire
  • Introduction
    • a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
    • TRANSFERT
    • OPERATION
    • CONTROLE
    • Stockage
    • a Objectif de lrsquoanalyse
    • b Deacutefinition
      • ABC
      • Conclusion
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Il est composeacute de plusieurs eacuteleacutements correspondant aux diffeacuterents aspects du projet

- La description du contexte (politique strateacutegique commercial) de reacutealisation du projet et ses objectifs - Les modaliteacutes dexeacutecution - Le peacuterimegravetre du projet les ressources et le nombre de personnes agrave mobiliser pour sa reacutealisation - Le planning leacutecheacuteance souhaiteacutee par le maicirctre doeuvre ainsi que les eacutetapes agrave respecter - Les contraintes techniques eacuteconomiques (budget) environnementales humaines (contraintes particuliegraveres dans le cas dun objet pour enfant) industrielles et mateacuterielles - Les clauses juridiques permettant par exemple deacutetablir les peacutenaliteacutes en cas de non-respect des deacutelais ou les tribunaux compeacutetents en cas de litige

Le cahier des charges est un outil de communication indispensable entre le vendeur et le client et entre le chef de projets et les diffeacuterents prestataires ou exeacutecutants en interne Il peut ecirctre modifieacute au cours du projet en fonction de ses eacutevolutions

Exemple cahier de charge drsquoun carton onduleacute

Deacutemarche preacuteliminaire agrave lrsquoeacutetablissement drsquoun cahier des chargesChaque cahier des charges est lrsquoexpression fonctionnelle des besoins et doit donc ecirctre eacutelaboreacute en concertation avec le fabricant drsquoemballagesDu fait de la diversiteacute des produits emballeacutes des formules drsquoemballages et de leurs modes drsquoutilisation il ne peut exister de cahier des charges laquo type raquo drsquoemballages en carton onduleacute

Indiquer - le contenu de lrsquoemballage- la logistique- et la destination finaleExemple bouteilles de vin en verre regroupeacutees par 6 et encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats et expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne

Analyser les fonctions attendues de lrsquoemballage bull Recenser les besoinsExemples - caisses agrave rabats- couverture exteacuterieure blanche- mise en volume et encaissage automatiquesbull Preacuteciser les besoins par un dialogueExemples - faut-il des poigneacutees de manutention - quel est le type de machines drsquoencaissage - quel est le mode de fermeture bull Hieacuterarchiser les besoins

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Exemples distinguer les contraintes fonctionnelles (mise en volume et encaissage automatique) des choix drsquoemballages (postimpression ou preacute-impression caisses agrave rabat)

Lrsquoemballage onduleacute en France

bull Appreacutecier les besoins en termes technico-eacuteconomiquesExemples - post-impression ou preacute-impression- caisses deacutecoupeacutees sur presse ou fabriqueacutees sur combineacute

Attention aux exigences inutiles contradictoires ou inapplicables

Exemple exigence de certificat drsquoaptitude au contact des denreacutees alimentaires pour lrsquoemballage de bouteilles de vin en verrebull Prendre en compte les regravegles drsquoordres professionnel normatif et leacutegalExemples - cahier des charges GALIA- norme pictogramme- reacuteglementation marchandises dangereusesbull Intervention eacuteventuelle drsquoune phase drsquoessaisExemple preacute-seacuterie pour valider le choix de la composition du carton onduleacute Au terme de cette analyse les contraintes sont recenseacutees et estimeacutees au mieuxde la connaissance des deux parties1048650 Traduire les besoins retenus en speacutecifications1 - Description de lrsquoemballage2 - Aspect de lrsquoemballage3 - Impression marketing marquage et logistique4 - Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniques5 - Mode de conditionnement drsquoidentification et drsquoacheminement des emballages

Exemple de cahier des charges Engagement des parties

1) Contenu de lrsquoemballageLogistiqueDestination finaleExemple caisses de 6 bouteilles de vin en verre encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne2) Fonctions attendues de lrsquoemballageExemple emballage avec poigneacutees mise en volume et encaissage automatiques3) Speacutecificationsbull Description de lrsquoemballage- type drsquoemballage (par exemple selon Code FEFCO-ASSCO)- type de cannelures- orientation des cannelures- eacuteventuelles particulariteacutes fonctionnelles (par exemple rainage desrabats permettant une ouverture de 15deg vers lrsquoexteacuterieur pour lrsquoencaissage)- dimensions de lrsquoemballage (Fiche Pratique ONDEF ndeg2)- plan cocircteacute vu inteacuterieurbull Aspect de lrsquoemballageExemple couvertures inteacuterieure eacutecrue et exteacuterieure blanche

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Optimisation drsquoune plateforme Logistique 2014

bull Impression marketing marquage et logistiqueIndiquer les diffeacuterentes cateacutegories drsquoimpressionExemple deacutecors et signe estampilles pictogrammes codes agravebarreshellipSpeacutecifier chacune drsquoentre ellesplan drsquoimpression agrave plat vu du cocircteacute imprimeacutebull Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniquesExemple reacutesistance agrave lrsquoeacuteclatement moyenne mini selon norme ISO2759bull Mode de conditionnement drsquoidentification et expeacuteditionExemple palette lourde europeacuteenne 800x1200 mm eacutetiquette sur grande face par camion completbull Controcircles et relations client-fournisseurbull Lister les documents de reacutefeacuterence neacutecessairesExemple norme ISO 780 laquo Pictogrammes raquobull Annexer les documents internes de reacutefeacuterenceExemple documents de teintes toleacuterances dimensionnelles

12Les coucircts Standards

a DeacutefinitionLa meacutethode des coucircts standards ou preacuteeacutetablis consiste agrave enregistrer les opeacuterations agrave

laide de coucircts calculeacutes agrave lavance puis agrave les comparer aux coucircts reacuteels deacutetermineacutes agrave partir de la comptabiliteacute geacuteneacuterale

Au lieu dimputer le coucirct dun centre de travail en fonction du coucirct reacuteel de luniteacute dœuvre on deacutetermine donc agrave lavance le coucirct de cette uniteacute dœuvre et on procegravede agrave limputation des coucircts de ce centre degraves connaissance du nombre duniteacutes dœuvre agrave imputer et ce sans attendre de connaicirctre le coucirct reacuteel du centre

Il en reacutesulte ineacutevitablement un eacutecart qui devra ecirctre analyseacute entre le coucirct total reacuteel et le montant imputeacute en utilisant le coucirct preacuteeacutetabli des uniteacutes dœuvre

b Avantages Les avantages de cette meacutethode sont nombreux elle permet une plus grande rapiditeacute dans la sortie du reacutesultat car les imputations sont effectueacutees degraves que lon connaicirct les quantiteacutes (sans attendre le calcul des coucircts unitaires)elle suppose que lentreprise eacutetablisse des preacutevisions et des budgetselle permet la connaissance permanente de marges theacuteoriques calculeacutees au fur et agrave mesure de la reacutealisation des ventes ou des commandeselle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et dorganisation du travail

c Inconveacutenients La principale difficulteacute de la meacutethode reacuteside dans la deacutetermination du niveau dactiviteacute dit normal agrave partir duquel sont deacutetermineacutes les coucircts qui reste une donneacutee toujours assez

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subjective Par ailleurs le choix de la meacutethode de deacutetermination des coucircts est important notamment en ce qui concerne linterpreacutetation de leacutecart constateacute

d La deacutetermination des coucircts preacuteeacutetablis A titre dexemple les coucircts preacuteeacutetablis peuvent ecirctre deacutetermineacutes agrave partir

des coucircts reacuteels de la peacuteriode comptable preacuteceacutedente des coucircts moyens des peacuteriodes comptables preacuteceacutedentes des coucircts preacuteceacutedents actualiseacutes des coucircts calculeacutes sur la base dun niveau ou volume dactiviteacute de lentreprise consideacutereacute

comme normal des coucircts calculeacutes agrave partir dun budget dexploitationCette derniegravere meacutethode qui consiste agrave eacutetablir un lien direct entre le calcul du budget dexploitation et le calcul des coucircts preacuteeacutetablis nous paraicirct la meilleure En effet elle permet de deacuteterminer les causes de la non-reacutealisation du budget et donc les responsabiliteacutes

Exemple

La fabrication drsquoune seacuterie de 100 produits neacutecessite 50 kg drsquoune matiegravere premiegravere agrave 40 euro le kg

Quel serait le coucirct preacuteeacutetabli de la matiegravere premiegravere pour une commande de 500 produits (5seacuteries)

Coucirct dune seacuterie = 40 euro x 50 kg = 2 000 euro Coucirct standard de 5 seacuteries = 2 000 euro x 5 = 10 000 euro

V- Rationalisation des Surfaces

Un certain nombre de services meacutethodes dentreprise prestataires de logistique ont bacircti des

outils pratiques et simples de dimensionnement dentrepocircts

Ces outils calculent compte tenu du nombre de reacutefeacuterences des hauteurs possibles de stockage

les diffeacuterentes surfaces neacutecessaires

- surface palettes

- surface masse

- surface casier

- surface reacuteception et expeacuteditions

- surfaces techniques autres de lentrepocirct

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VI- Deacutetermination des temps opeacuteratoires

Le calcul des temps impartis aux diverses opeacuterations du magasin est primordial en relatif pour comparer les diffeacuterentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les eacutequipes et les investissements

Ce calcul inteacuteresse aussi bien les activiteacutes du personnel que celles des eacutequipements Srsquoil est relativement facile de chiffrer les performances des mateacuteriels automatiques la tacircche est beaucoup plus deacutelicate en ce qui concerne les hommes En effet la formation lrsquoacircge la motivation le mode de reacutemuneacuteration etc entraicircnent des diffeacuterences de productiviteacute pouvant aller de un agrave trois

Dans le cas drsquoune reacutehabilitation drsquoun magasin existant il sera indispensable de faire des releveacutes pour prendre en compte les ratios habituels de lrsquoentreprise Dans le cas drsquoun entrepocirct neuf une monteacutee en cadence sera neacutecessaire pour couvrir les temps drsquoapprentissage des eacutequipes et de rodage des eacutequipements Si les flux doivent ecirctre tout de suite proches des flux nominaux retenus il faudra preacutevoir un sureffectif de renfort momentaneacute ou des horaires adapteacutes pendant la monteacutee en cadence

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Exemple 1 une mission de chargement de camion

La mission dont on veut deacutefinir le temps consiste agrave prendre une palette sur le quai et agrave la charger dans un camion agrave lrsquoaide drsquoun transpalette eacutelectrique

Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement

QuantiteacuteTemps unitaires Temps

totaux

Temps administratif prorata 20 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 18 sec 18 sec

Prise de la palette 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement en charge 15 m 22 sec 33 sec

Deacutepose de la palette 1 12 sec 12 sec

Total brut 97 sec

Total net (taux drsquoengagement 08)

121 sec

Exemple 2 une tourneacutee de preacuteparation

La mission consiste agrave preacutelever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier agrave lrsquoaide drsquoun chariot preacuteparateur de grande leveacutee

Il a eacuteteacute admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultaneacute ment Les preacutelegravevements concernent des colis drsquoune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit cocircteacute en faccedilade drsquoalleacutee ce sont donc des opeacuterations plutocirct difficiles

Temps Temps totaux

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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec

Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec

Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles

4 9 sec 36 sec

Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles

4 8 sec 12 sec

Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec

Total brut 320 sec

Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec

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Conclusion

Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions

-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct

-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct

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  • Sommaire
  • Introduction
    • a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
    • TRANSFERT
    • OPERATION
    • CONTROLE
    • Stockage
    • a Objectif de lrsquoanalyse
    • b Deacutefinition
      • ABC
      • Conclusion
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Exemples distinguer les contraintes fonctionnelles (mise en volume et encaissage automatique) des choix drsquoemballages (postimpression ou preacute-impression caisses agrave rabat)

Lrsquoemballage onduleacute en France

bull Appreacutecier les besoins en termes technico-eacuteconomiquesExemples - post-impression ou preacute-impression- caisses deacutecoupeacutees sur presse ou fabriqueacutees sur combineacute

Attention aux exigences inutiles contradictoires ou inapplicables

Exemple exigence de certificat drsquoaptitude au contact des denreacutees alimentaires pour lrsquoemballage de bouteilles de vin en verrebull Prendre en compte les regravegles drsquoordres professionnel normatif et leacutegalExemples - cahier des charges GALIA- norme pictogramme- reacuteglementation marchandises dangereusesbull Intervention eacuteventuelle drsquoune phase drsquoessaisExemple preacute-seacuterie pour valider le choix de la composition du carton onduleacute Au terme de cette analyse les contraintes sont recenseacutees et estimeacutees au mieuxde la connaissance des deux parties1048650 Traduire les besoins retenus en speacutecifications1 - Description de lrsquoemballage2 - Aspect de lrsquoemballage3 - Impression marketing marquage et logistique4 - Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniques5 - Mode de conditionnement drsquoidentification et drsquoacheminement des emballages

Exemple de cahier des charges Engagement des parties

1) Contenu de lrsquoemballageLogistiqueDestination finaleExemple caisses de 6 bouteilles de vin en verre encaisseacutees verticalement dans des caisses agrave rabats expeacutedieacutees sur des palettes housseacutees par camions complets vers lrsquoAllemagne2) Fonctions attendues de lrsquoemballageExemple emballage avec poigneacutees mise en volume et encaissage automatiques3) Speacutecificationsbull Description de lrsquoemballage- type drsquoemballage (par exemple selon Code FEFCO-ASSCO)- type de cannelures- orientation des cannelures- eacuteventuelles particulariteacutes fonctionnelles (par exemple rainage desrabats permettant une ouverture de 15deg vers lrsquoexteacuterieur pour lrsquoencaissage)- dimensions de lrsquoemballage (Fiche Pratique ONDEF ndeg2)- plan cocircteacute vu inteacuterieurbull Aspect de lrsquoemballageExemple couvertures inteacuterieure eacutecrue et exteacuterieure blanche

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bull Impression marketing marquage et logistiqueIndiquer les diffeacuterentes cateacutegories drsquoimpressionExemple deacutecors et signe estampilles pictogrammes codes agravebarreshellipSpeacutecifier chacune drsquoentre ellesplan drsquoimpression agrave plat vu du cocircteacute imprimeacutebull Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniquesExemple reacutesistance agrave lrsquoeacuteclatement moyenne mini selon norme ISO2759bull Mode de conditionnement drsquoidentification et expeacuteditionExemple palette lourde europeacuteenne 800x1200 mm eacutetiquette sur grande face par camion completbull Controcircles et relations client-fournisseurbull Lister les documents de reacutefeacuterence neacutecessairesExemple norme ISO 780 laquo Pictogrammes raquobull Annexer les documents internes de reacutefeacuterenceExemple documents de teintes toleacuterances dimensionnelles

12Les coucircts Standards

a DeacutefinitionLa meacutethode des coucircts standards ou preacuteeacutetablis consiste agrave enregistrer les opeacuterations agrave

laide de coucircts calculeacutes agrave lavance puis agrave les comparer aux coucircts reacuteels deacutetermineacutes agrave partir de la comptabiliteacute geacuteneacuterale

Au lieu dimputer le coucirct dun centre de travail en fonction du coucirct reacuteel de luniteacute dœuvre on deacutetermine donc agrave lavance le coucirct de cette uniteacute dœuvre et on procegravede agrave limputation des coucircts de ce centre degraves connaissance du nombre duniteacutes dœuvre agrave imputer et ce sans attendre de connaicirctre le coucirct reacuteel du centre

Il en reacutesulte ineacutevitablement un eacutecart qui devra ecirctre analyseacute entre le coucirct total reacuteel et le montant imputeacute en utilisant le coucirct preacuteeacutetabli des uniteacutes dœuvre

b Avantages Les avantages de cette meacutethode sont nombreux elle permet une plus grande rapiditeacute dans la sortie du reacutesultat car les imputations sont effectueacutees degraves que lon connaicirct les quantiteacutes (sans attendre le calcul des coucircts unitaires)elle suppose que lentreprise eacutetablisse des preacutevisions et des budgetselle permet la connaissance permanente de marges theacuteoriques calculeacutees au fur et agrave mesure de la reacutealisation des ventes ou des commandeselle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et dorganisation du travail

c Inconveacutenients La principale difficulteacute de la meacutethode reacuteside dans la deacutetermination du niveau dactiviteacute dit normal agrave partir duquel sont deacutetermineacutes les coucircts qui reste une donneacutee toujours assez

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subjective Par ailleurs le choix de la meacutethode de deacutetermination des coucircts est important notamment en ce qui concerne linterpreacutetation de leacutecart constateacute

d La deacutetermination des coucircts preacuteeacutetablis A titre dexemple les coucircts preacuteeacutetablis peuvent ecirctre deacutetermineacutes agrave partir

des coucircts reacuteels de la peacuteriode comptable preacuteceacutedente des coucircts moyens des peacuteriodes comptables preacuteceacutedentes des coucircts preacuteceacutedents actualiseacutes des coucircts calculeacutes sur la base dun niveau ou volume dactiviteacute de lentreprise consideacutereacute

comme normal des coucircts calculeacutes agrave partir dun budget dexploitationCette derniegravere meacutethode qui consiste agrave eacutetablir un lien direct entre le calcul du budget dexploitation et le calcul des coucircts preacuteeacutetablis nous paraicirct la meilleure En effet elle permet de deacuteterminer les causes de la non-reacutealisation du budget et donc les responsabiliteacutes

Exemple

La fabrication drsquoune seacuterie de 100 produits neacutecessite 50 kg drsquoune matiegravere premiegravere agrave 40 euro le kg

Quel serait le coucirct preacuteeacutetabli de la matiegravere premiegravere pour une commande de 500 produits (5seacuteries)

Coucirct dune seacuterie = 40 euro x 50 kg = 2 000 euro Coucirct standard de 5 seacuteries = 2 000 euro x 5 = 10 000 euro

V- Rationalisation des Surfaces

Un certain nombre de services meacutethodes dentreprise prestataires de logistique ont bacircti des

outils pratiques et simples de dimensionnement dentrepocircts

Ces outils calculent compte tenu du nombre de reacutefeacuterences des hauteurs possibles de stockage

les diffeacuterentes surfaces neacutecessaires

- surface palettes

- surface masse

- surface casier

- surface reacuteception et expeacuteditions

- surfaces techniques autres de lentrepocirct

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VI- Deacutetermination des temps opeacuteratoires

Le calcul des temps impartis aux diverses opeacuterations du magasin est primordial en relatif pour comparer les diffeacuterentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les eacutequipes et les investissements

Ce calcul inteacuteresse aussi bien les activiteacutes du personnel que celles des eacutequipements Srsquoil est relativement facile de chiffrer les performances des mateacuteriels automatiques la tacircche est beaucoup plus deacutelicate en ce qui concerne les hommes En effet la formation lrsquoacircge la motivation le mode de reacutemuneacuteration etc entraicircnent des diffeacuterences de productiviteacute pouvant aller de un agrave trois

Dans le cas drsquoune reacutehabilitation drsquoun magasin existant il sera indispensable de faire des releveacutes pour prendre en compte les ratios habituels de lrsquoentreprise Dans le cas drsquoun entrepocirct neuf une monteacutee en cadence sera neacutecessaire pour couvrir les temps drsquoapprentissage des eacutequipes et de rodage des eacutequipements Si les flux doivent ecirctre tout de suite proches des flux nominaux retenus il faudra preacutevoir un sureffectif de renfort momentaneacute ou des horaires adapteacutes pendant la monteacutee en cadence

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Exemple 1 une mission de chargement de camion

La mission dont on veut deacutefinir le temps consiste agrave prendre une palette sur le quai et agrave la charger dans un camion agrave lrsquoaide drsquoun transpalette eacutelectrique

Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement

QuantiteacuteTemps unitaires Temps

totaux

Temps administratif prorata 20 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 18 sec 18 sec

Prise de la palette 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement en charge 15 m 22 sec 33 sec

Deacutepose de la palette 1 12 sec 12 sec

Total brut 97 sec

Total net (taux drsquoengagement 08)

121 sec

Exemple 2 une tourneacutee de preacuteparation

La mission consiste agrave preacutelever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier agrave lrsquoaide drsquoun chariot preacuteparateur de grande leveacutee

Il a eacuteteacute admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultaneacute ment Les preacutelegravevements concernent des colis drsquoune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit cocircteacute en faccedilade drsquoalleacutee ce sont donc des opeacuterations plutocirct difficiles

Temps Temps totaux

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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec

Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec

Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles

4 9 sec 36 sec

Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles

4 8 sec 12 sec

Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec

Total brut 320 sec

Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec

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Conclusion

Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions

-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct

-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct

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  • Sommaire
  • Introduction
    • a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
    • TRANSFERT
    • OPERATION
    • CONTROLE
    • Stockage
    • a Objectif de lrsquoanalyse
    • b Deacutefinition
      • ABC
      • Conclusion
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bull Impression marketing marquage et logistiqueIndiquer les diffeacuterentes cateacutegories drsquoimpressionExemple deacutecors et signe estampilles pictogrammes codes agravebarreshellipSpeacutecifier chacune drsquoentre ellesplan drsquoimpression agrave plat vu du cocircteacute imprimeacutebull Caracteacuteristiques physiques et meacutecaniquesExemple reacutesistance agrave lrsquoeacuteclatement moyenne mini selon norme ISO2759bull Mode de conditionnement drsquoidentification et expeacuteditionExemple palette lourde europeacuteenne 800x1200 mm eacutetiquette sur grande face par camion completbull Controcircles et relations client-fournisseurbull Lister les documents de reacutefeacuterence neacutecessairesExemple norme ISO 780 laquo Pictogrammes raquobull Annexer les documents internes de reacutefeacuterenceExemple documents de teintes toleacuterances dimensionnelles

12Les coucircts Standards

a DeacutefinitionLa meacutethode des coucircts standards ou preacuteeacutetablis consiste agrave enregistrer les opeacuterations agrave

laide de coucircts calculeacutes agrave lavance puis agrave les comparer aux coucircts reacuteels deacutetermineacutes agrave partir de la comptabiliteacute geacuteneacuterale

Au lieu dimputer le coucirct dun centre de travail en fonction du coucirct reacuteel de luniteacute dœuvre on deacutetermine donc agrave lavance le coucirct de cette uniteacute dœuvre et on procegravede agrave limputation des coucircts de ce centre degraves connaissance du nombre duniteacutes dœuvre agrave imputer et ce sans attendre de connaicirctre le coucirct reacuteel du centre

Il en reacutesulte ineacutevitablement un eacutecart qui devra ecirctre analyseacute entre le coucirct total reacuteel et le montant imputeacute en utilisant le coucirct preacuteeacutetabli des uniteacutes dœuvre

b Avantages Les avantages de cette meacutethode sont nombreux elle permet une plus grande rapiditeacute dans la sortie du reacutesultat car les imputations sont effectueacutees degraves que lon connaicirct les quantiteacutes (sans attendre le calcul des coucircts unitaires)elle suppose que lentreprise eacutetablisse des preacutevisions et des budgetselle permet la connaissance permanente de marges theacuteoriques calculeacutees au fur et agrave mesure de la reacutealisation des ventes ou des commandeselle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et dorganisation du travail

c Inconveacutenients La principale difficulteacute de la meacutethode reacuteside dans la deacutetermination du niveau dactiviteacute dit normal agrave partir duquel sont deacutetermineacutes les coucircts qui reste une donneacutee toujours assez

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subjective Par ailleurs le choix de la meacutethode de deacutetermination des coucircts est important notamment en ce qui concerne linterpreacutetation de leacutecart constateacute

d La deacutetermination des coucircts preacuteeacutetablis A titre dexemple les coucircts preacuteeacutetablis peuvent ecirctre deacutetermineacutes agrave partir

des coucircts reacuteels de la peacuteriode comptable preacuteceacutedente des coucircts moyens des peacuteriodes comptables preacuteceacutedentes des coucircts preacuteceacutedents actualiseacutes des coucircts calculeacutes sur la base dun niveau ou volume dactiviteacute de lentreprise consideacutereacute

comme normal des coucircts calculeacutes agrave partir dun budget dexploitationCette derniegravere meacutethode qui consiste agrave eacutetablir un lien direct entre le calcul du budget dexploitation et le calcul des coucircts preacuteeacutetablis nous paraicirct la meilleure En effet elle permet de deacuteterminer les causes de la non-reacutealisation du budget et donc les responsabiliteacutes

Exemple

La fabrication drsquoune seacuterie de 100 produits neacutecessite 50 kg drsquoune matiegravere premiegravere agrave 40 euro le kg

Quel serait le coucirct preacuteeacutetabli de la matiegravere premiegravere pour une commande de 500 produits (5seacuteries)

Coucirct dune seacuterie = 40 euro x 50 kg = 2 000 euro Coucirct standard de 5 seacuteries = 2 000 euro x 5 = 10 000 euro

V- Rationalisation des Surfaces

Un certain nombre de services meacutethodes dentreprise prestataires de logistique ont bacircti des

outils pratiques et simples de dimensionnement dentrepocircts

Ces outils calculent compte tenu du nombre de reacutefeacuterences des hauteurs possibles de stockage

les diffeacuterentes surfaces neacutecessaires

- surface palettes

- surface masse

- surface casier

- surface reacuteception et expeacuteditions

- surfaces techniques autres de lentrepocirct

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VI- Deacutetermination des temps opeacuteratoires

Le calcul des temps impartis aux diverses opeacuterations du magasin est primordial en relatif pour comparer les diffeacuterentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les eacutequipes et les investissements

Ce calcul inteacuteresse aussi bien les activiteacutes du personnel que celles des eacutequipements Srsquoil est relativement facile de chiffrer les performances des mateacuteriels automatiques la tacircche est beaucoup plus deacutelicate en ce qui concerne les hommes En effet la formation lrsquoacircge la motivation le mode de reacutemuneacuteration etc entraicircnent des diffeacuterences de productiviteacute pouvant aller de un agrave trois

Dans le cas drsquoune reacutehabilitation drsquoun magasin existant il sera indispensable de faire des releveacutes pour prendre en compte les ratios habituels de lrsquoentreprise Dans le cas drsquoun entrepocirct neuf une monteacutee en cadence sera neacutecessaire pour couvrir les temps drsquoapprentissage des eacutequipes et de rodage des eacutequipements Si les flux doivent ecirctre tout de suite proches des flux nominaux retenus il faudra preacutevoir un sureffectif de renfort momentaneacute ou des horaires adapteacutes pendant la monteacutee en cadence

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Exemple 1 une mission de chargement de camion

La mission dont on veut deacutefinir le temps consiste agrave prendre une palette sur le quai et agrave la charger dans un camion agrave lrsquoaide drsquoun transpalette eacutelectrique

Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement

QuantiteacuteTemps unitaires Temps

totaux

Temps administratif prorata 20 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 18 sec 18 sec

Prise de la palette 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement en charge 15 m 22 sec 33 sec

Deacutepose de la palette 1 12 sec 12 sec

Total brut 97 sec

Total net (taux drsquoengagement 08)

121 sec

Exemple 2 une tourneacutee de preacuteparation

La mission consiste agrave preacutelever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier agrave lrsquoaide drsquoun chariot preacuteparateur de grande leveacutee

Il a eacuteteacute admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultaneacute ment Les preacutelegravevements concernent des colis drsquoune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit cocircteacute en faccedilade drsquoalleacutee ce sont donc des opeacuterations plutocirct difficiles

Temps Temps totaux

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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec

Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec

Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles

4 9 sec 36 sec

Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles

4 8 sec 12 sec

Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec

Total brut 320 sec

Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec

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Conclusion

Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions

-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct

-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct

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  • Sommaire
  • Introduction
    • a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
    • TRANSFERT
    • OPERATION
    • CONTROLE
    • Stockage
    • a Objectif de lrsquoanalyse
    • b Deacutefinition
      • ABC
      • Conclusion
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Optimisation drsquoune plateforme Logistique 2014

subjective Par ailleurs le choix de la meacutethode de deacutetermination des coucircts est important notamment en ce qui concerne linterpreacutetation de leacutecart constateacute

d La deacutetermination des coucircts preacuteeacutetablis A titre dexemple les coucircts preacuteeacutetablis peuvent ecirctre deacutetermineacutes agrave partir

des coucircts reacuteels de la peacuteriode comptable preacuteceacutedente des coucircts moyens des peacuteriodes comptables preacuteceacutedentes des coucircts preacuteceacutedents actualiseacutes des coucircts calculeacutes sur la base dun niveau ou volume dactiviteacute de lentreprise consideacutereacute

comme normal des coucircts calculeacutes agrave partir dun budget dexploitationCette derniegravere meacutethode qui consiste agrave eacutetablir un lien direct entre le calcul du budget dexploitation et le calcul des coucircts preacuteeacutetablis nous paraicirct la meilleure En effet elle permet de deacuteterminer les causes de la non-reacutealisation du budget et donc les responsabiliteacutes

Exemple

La fabrication drsquoune seacuterie de 100 produits neacutecessite 50 kg drsquoune matiegravere premiegravere agrave 40 euro le kg

Quel serait le coucirct preacuteeacutetabli de la matiegravere premiegravere pour une commande de 500 produits (5seacuteries)

Coucirct dune seacuterie = 40 euro x 50 kg = 2 000 euro Coucirct standard de 5 seacuteries = 2 000 euro x 5 = 10 000 euro

V- Rationalisation des Surfaces

Un certain nombre de services meacutethodes dentreprise prestataires de logistique ont bacircti des

outils pratiques et simples de dimensionnement dentrepocircts

Ces outils calculent compte tenu du nombre de reacutefeacuterences des hauteurs possibles de stockage

les diffeacuterentes surfaces neacutecessaires

- surface palettes

- surface masse

- surface casier

- surface reacuteception et expeacuteditions

- surfaces techniques autres de lentrepocirct

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VI- Deacutetermination des temps opeacuteratoires

Le calcul des temps impartis aux diverses opeacuterations du magasin est primordial en relatif pour comparer les diffeacuterentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les eacutequipes et les investissements

Ce calcul inteacuteresse aussi bien les activiteacutes du personnel que celles des eacutequipements Srsquoil est relativement facile de chiffrer les performances des mateacuteriels automatiques la tacircche est beaucoup plus deacutelicate en ce qui concerne les hommes En effet la formation lrsquoacircge la motivation le mode de reacutemuneacuteration etc entraicircnent des diffeacuterences de productiviteacute pouvant aller de un agrave trois

Dans le cas drsquoune reacutehabilitation drsquoun magasin existant il sera indispensable de faire des releveacutes pour prendre en compte les ratios habituels de lrsquoentreprise Dans le cas drsquoun entrepocirct neuf une monteacutee en cadence sera neacutecessaire pour couvrir les temps drsquoapprentissage des eacutequipes et de rodage des eacutequipements Si les flux doivent ecirctre tout de suite proches des flux nominaux retenus il faudra preacutevoir un sureffectif de renfort momentaneacute ou des horaires adapteacutes pendant la monteacutee en cadence

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Exemple 1 une mission de chargement de camion

La mission dont on veut deacutefinir le temps consiste agrave prendre une palette sur le quai et agrave la charger dans un camion agrave lrsquoaide drsquoun transpalette eacutelectrique

Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement

QuantiteacuteTemps unitaires Temps

totaux

Temps administratif prorata 20 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 18 sec 18 sec

Prise de la palette 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement en charge 15 m 22 sec 33 sec

Deacutepose de la palette 1 12 sec 12 sec

Total brut 97 sec

Total net (taux drsquoengagement 08)

121 sec

Exemple 2 une tourneacutee de preacuteparation

La mission consiste agrave preacutelever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier agrave lrsquoaide drsquoun chariot preacuteparateur de grande leveacutee

Il a eacuteteacute admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultaneacute ment Les preacutelegravevements concernent des colis drsquoune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit cocircteacute en faccedilade drsquoalleacutee ce sont donc des opeacuterations plutocirct difficiles

Temps Temps totaux

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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec

Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec

Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles

4 9 sec 36 sec

Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles

4 8 sec 12 sec

Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec

Total brut 320 sec

Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec

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Conclusion

Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions

-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct

-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct

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    • a QUrsquoEST-CE QUrsquoUN AUDIT
    • TRANSFERT
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    • a Objectif de lrsquoanalyse
    • b Deacutefinition
      • ABC
      • Conclusion
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VI- Deacutetermination des temps opeacuteratoires

Le calcul des temps impartis aux diverses opeacuterations du magasin est primordial en relatif pour comparer les diffeacuterentes solutions entre elles et en absolu pour calculer et justifier les eacutequipes et les investissements

Ce calcul inteacuteresse aussi bien les activiteacutes du personnel que celles des eacutequipements Srsquoil est relativement facile de chiffrer les performances des mateacuteriels automatiques la tacircche est beaucoup plus deacutelicate en ce qui concerne les hommes En effet la formation lrsquoacircge la motivation le mode de reacutemuneacuteration etc entraicircnent des diffeacuterences de productiviteacute pouvant aller de un agrave trois

Dans le cas drsquoune reacutehabilitation drsquoun magasin existant il sera indispensable de faire des releveacutes pour prendre en compte les ratios habituels de lrsquoentreprise Dans le cas drsquoun entrepocirct neuf une monteacutee en cadence sera neacutecessaire pour couvrir les temps drsquoapprentissage des eacutequipes et de rodage des eacutequipements Si les flux doivent ecirctre tout de suite proches des flux nominaux retenus il faudra preacutevoir un sureffectif de renfort momentaneacute ou des horaires adapteacutes pendant la monteacutee en cadence

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Exemple 1 une mission de chargement de camion

La mission dont on veut deacutefinir le temps consiste agrave prendre une palette sur le quai et agrave la charger dans un camion agrave lrsquoaide drsquoun transpalette eacutelectrique

Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement

QuantiteacuteTemps unitaires Temps

totaux

Temps administratif prorata 20 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 18 sec 18 sec

Prise de la palette 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement en charge 15 m 22 sec 33 sec

Deacutepose de la palette 1 12 sec 12 sec

Total brut 97 sec

Total net (taux drsquoengagement 08)

121 sec

Exemple 2 une tourneacutee de preacuteparation

La mission consiste agrave preacutelever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier agrave lrsquoaide drsquoun chariot preacuteparateur de grande leveacutee

Il a eacuteteacute admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultaneacute ment Les preacutelegravevements concernent des colis drsquoune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit cocircteacute en faccedilade drsquoalleacutee ce sont donc des opeacuterations plutocirct difficiles

Temps Temps totaux

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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec

Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec

Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles

4 9 sec 36 sec

Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles

4 8 sec 12 sec

Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec

Total brut 320 sec

Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec

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Conclusion

Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions

-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct

-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct

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    • a Objectif de lrsquoanalyse
    • b Deacutefinition
      • ABC
      • Conclusion
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Exemple 1 une mission de chargement de camion

La mission dont on veut deacutefinir le temps consiste agrave prendre une palette sur le quai et agrave la charger dans un camion agrave lrsquoaide drsquoun transpalette eacutelectrique

Les temps annexes sont larges ainsi que les distances parcourues Les trajets comportent des changements de direction et le franchissement de la rampe de chargement

QuantiteacuteTemps unitaires Temps

totaux

Temps administratif prorata 20 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 18 sec 18 sec

Prise de la palette 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement en charge 15 m 22 sec 33 sec

Deacutepose de la palette 1 12 sec 12 sec

Total brut 97 sec

Total net (taux drsquoengagement 08)

121 sec

Exemple 2 une tourneacutee de preacuteparation

La mission consiste agrave preacutelever quatre lignes de quatre cartons dans un palettier agrave lrsquoaide drsquoun chariot preacuteparateur de grande leveacutee

Il a eacuteteacute admis que les trajets horizontaux et verticaux ne se font pas simultaneacute ment Les preacutelegravevements concernent des colis drsquoune vingtaine de kilos sur des palettes qui ont leur petit cocircteacute en faccedilade drsquoalleacutee ce sont donc des opeacuterations plutocirct difficiles

Temps Temps totaux

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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec

Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec

Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles

4 9 sec 36 sec

Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles

4 8 sec 12 sec

Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec

Total brut 320 sec

Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec

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Conclusion

Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions

-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct

-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct

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      • Conclusion
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Quantiteacute unitairesTemps administratif prorata 43 sec

Prise dune palette de preacuteparation 1 14 sec 14 sec

Deacuteplacement agrave vide 10 m 05 sec 5 sec

Preacutelegravevement de 4 colis 4 32 sec 128 secDeacuteplacements horizontaux entre alveacuteoles

4 9 sec 36 sec

Deacuteplacements verticaux entre alveacuteoles

4 8 sec 12 sec

Retour agrave lorigine 1 48 sec 48 secDeacutepose de la palette 1 14 sec 14 sec

Total brut 320 sec

Total net (taux drsquoengagement 08) 400 sec

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Conclusion

Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions

-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct

-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct

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    • b Deacutefinition
      • ABC
      • Conclusion
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Conclusion

Pour conclure lrsquooptimisation drsquoune plateforme logistique est importantes car elle permet de minimiser les coucircts et ecirctre compeacutetitive dans le marcheacute concurrentiel Pour cela on doit reacutepondre agrave ces questions

-Quelle est le systegraveme de gestion dentrepocirct utiliseacute -Comment utilise t-on les fonctionnaliteacutes du systegraveme - la base de donneacutees caracteacuteristiques des produits est elle bien remplie et complegravete - connaissance du stock Connaissance des positions geacuteographiques - gestion des entreacutees gestion des sorties - gestion des agregraves - proceacutedure dinventaire - eacutequilibrage des opeacuterations par zones de lentrepocirct

-Interfaces entre le WMS et le systegraveme de transport -Est ce le Transport et donc la contrainte de livraison au client qui tire lactiviteacute de preacuteparation de lentrepocirct

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