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OBSERVATOIRE NATIONAL DES MÉTIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES 1

RESPONSABLE RELATIONS SOCIALES Référentiel Métier de la fonction RH

« … on ne peut réussir un changement sans ceux qui sont chargés de le mettre en œuvre. Ce qui veut dire que management, information préalable, concertation et négociation se révèlent être de la plus haute importance. L’excellence des rapports sociaux en entreprise se trouve être un facteur essentiel de réussite. Comment assurer l’indispensable changement tout en prenant en compte des comportements humains qui n’y sont pas nécessairement favorables ? … »

Document réalisé dans le cadre du Master MRH de Lille Caroline CAPLANE, Frédéric DURIEUX, Fabien ZAMORO

2 OBSERVATOIRE NATIONAL DES MÉTIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES

Métier Responsable Relations Sociales Type de document : Etude Métier Rédacteurs

Caroline Caplane Fréderic Durieux Fabien Zamoro

Date 01/07/2010 N° de révision

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Table des matières RESPONSABLE RELATIONS SOCIALES ................................................................................................ 1 Table des matières .................................................................................................................................. 3 Remerciements ....................................................................................................................................... 4 Introduction ............................................................................................................................................. 5 1. Entreprises & Relations Sociales ...................................................................................................... 7

1. Présentation des entreprises ....................................................................................................... 7

1.1. Secteur d’activité : ................................................................................................... 7 1.2. Type d’actionnariat .................................................................................................. 7 1.3 Effectifs de l’entreprise ............................................................................................. 8 1.4 AccordS et conventionS collectiveS ......................................................................... 9

2. Les relations sociales en entreprise ............................................................................................ 10

2.1 Mesure du climat social ........................................................................................ 10 2.2 Représentativité des ORGANISATIONS SYNDICALES .......................................... 11

2. Profil du responsable Relations Sociales ........................................................................................ 12 1. La formation .................................................................................................................................. 12 2. L’évolution de carrière ................................................................................................................... 13 3. Les compétences et motivations ................................................................................................... 18

3.1 SAVOIRS NECESSAIRES A L’EXERCICE DE LA FONCTION DE RSS ................... 18 3.2 SAVOIRS FAIRE NECESSAIRES A L’EXERCICE DE LA FONCTION ...................... 18 3.3 SAVOIR ETRE NECESSAIRE A L’EXERCICE DE LA FONCTION DE RSS .............. 19 3.4 MOTIVATIONS POUR EXERCER LE METIER ........................................................ 20

4. Dimension du poste et contenu de la mission ............................................................................ 21

4.1. Dimension du poste ............................................................................................... 21 4.2. Contenu de la mission ........................................................................................... 23

3. Un contexte en mutation ............................................................................................................... 25

3. Les nouvelles technologies .......................................................................................... 30 4. Grandes tendances et ruptures ......................................................................................................... 31 5. Fiche métier ...................................................................................................................................... 33 ............................................................................................................................................................. 34 6. Conclusion ........................................................................................................................................ 35 7. Organisation du projet et méthodologie ............................................................................................. 37 8. Phase organisationnelle, préalable à l’enquête .................................................................................. 38

L’organisation du projet ..................................................................................................................... 38 Recherche de contacts ..................................................................................................................... 39

Construction du questionnaire ......................................................................................... 39 Formation des étudiants et affectation des contacts .......................................................................... 40 Création d’outils d’extraction et d’analyse des données .................................................................... 40 Phase d’enquête ............................................................................................................................... 40 Dépouillement et analyse ................................................................................................................... 41 Rédaction du rapport et de la fiche de poste ..................................................................................... 41

Annexes ................................................................................................................................................ 43 Référence RH ....................................................................................................................................... 53 Master MRH de Lille .............................................................................................................................. 55 L’ONMFRH Observatoire National des Métiers de la Fonction Ressources Humaines ........................... 56


Remerciements

Nous tenons à remercier tout particulièrement Monsieur François Geuze, maître de conférence associé au Master Management des Ressources Humaines, pilote du projet qui a su nous conseiller et nous épauler tout au long du chantier, ainsi que Monsieur Sébastien Richard, Directeur du Master 2 MRH pour son aide précieuse et ses conseils. Notre gratitude va également à Monsieur Hubert Landier, spécialiste des Relations Sociales qui a accepté de nous recevoir et de se rendre disponible pour partager avec nous sa vision des relations sociales, du métier de Responsable Relations Sociales et du contexte social actuel des entreprises françaises. Nous souhaitons exprimer notre profonde reconnaissance à Thierry HEURTEAUX notre enseignant en relations sociales, consultant-associé au cabinet « Pactes-Conseil », ainsi qu’à Jean-Marie TOULISSE, ancien secrétaire régional de la CFDT et membre du Conseil Economique et Social qui ont bien voulu s’entretenir avec nous et échanger sur leur vision du métier, sa pratique actuelle et son avenir. Un grand merci également à toutes les personnes qui ont contribué à cette étude, DRH, DRS, RRS, RRH etc qui nous ont consacré du temps en acceptant d’être interrogé sur leur métier par des étudiants du Master MRH. Sans leur collaboration, ce projet n’aurait jamais abouti. Nous tenons enfin à remercier l’ensemble des étudiants de la promotion 2009-2010 du Master 2 MRH pour leur disponibilité, leurs idées d’amélioration ainsi que le temps qu’ils ont pris pour contribuer à la réalisation de ce projet.

Caroline Caplane Fréderic Durieux Fabien Zamoro


Introduction

Le monde évolue vite. Nombre d’entreprises sont conduites par l’évolution de leur marché à se réorganiser. Ces changements ont parfois un impact important sur les conditions de vie au travail. Nous pourrions bien évidemment évoquer France Télécom mais d’autres grandes structures sont soumises à des changements d’organisation exceptionnellement profonds et rapides (La Poste, L’éducation Nationale, la SNCF… ). La crise financière est venue s’ajouter à ces nécessités d’adaptation dans un monde « hyper-concurrentiel » ce qui a parfois donné lieu à des tensions sociales importantes. Ajoutons à cela une législation du travail qui connaît de forts changements ces dernières années favorisant un développement sans précédent de la négociation collective en entreprise, tout en modifiant de surcroît les critères de représentativité des syndicats (loi du 20 août 2008). Enfin les actions collectives qui se font plus rares, au détriment d’actions individuelles plus imprévisibles finissent de dépeindre un contexte social de plus en plus complexe. Or, on ne peut réussir un changement sans ceux qui sont chargés de le mettre en œuvre. Ce qui veut dire que management, information préalable, concertation et négociation se révèlent être de la plus haute importance. L’excellence des rapports sociaux en entreprise se trouve être un facteur essentiel de réussite. Comment assurer l’indispensable changement tout en prenant en compte des comportements humains qui n’y sont pas nécessairement favorables ? C’est dans ce contexte que le Master MRH a décidé de mettre en place pour la seconde année de l’observatoire national des métiers de la fonction ressources humaines une étude sur la mission du Responsable des Relations Sociales. Cet observatoire poursuit l’objectif suivant : comprendre quelles sont les composantes du métier de Responsable Relations sociales aujourd’hui et demain. Pour ce, nous sommes parti d’un échantillon aléatoire de 45 personnes. Il faut enfin signaler que l’évolution du métier dépend aussi d’autres facteurs, qui peuvent être propres à chaque entreprise, non examinés ici.


Environnement

Profil

Missions

Ac2ons

Mobilités

Muta2ons


1. Entreprises & Relations Sociales

1. PRÉSENTATION DES ENTREPRISES

La première partie du questionnaire a eu pour objectif de mieux connaitre l’entreprise dans laquelle évolue la personne interviewée. 1.1. SECTEUR D’ACTIVITÉ : Sur le panel de professionnels des Ressources Humaines que nous avons interrogés, le secteur d’activité des entreprises qui les emploient, est très varié. Nous retrouvons une grande diversité des entreprises. Toutefois, les secteurs économiques propres à la région Nord sont fortement représentés : la grande distribution avec Auchan, Leroy Merlin, la logistique et l’industrie. 1.2. TYPE D’ACTIONNARIAT Parmi les entreprises interrogées, voici le constat que nous avons fait en termes d’actionnariat. Les grandes catégories sont les suivantes: Familial / Etat / Bourse / Fond de pension / Association / Coopérative.

38%

21%9%6%

3%

23%

Type d'actionnariat Actionnariat familial

cotées en bourse

associatif

fonds de pension US

établissement public industriel et commercial

Divers

Le constat est identique à celui des secteurs d’activité, nous retrouvons une grande disparité dans l’actionnariat, même si 3 types d’actionnariat ressortent de l’échantillon et représentent 80% des personnes interviewées :

• Actionnariat familial pour 38% des entreprises interrogées • 21% : actionnariat d’état • 18% : cotées en bourse


1.3 EFFECTIFS DE L’ENTREPRISE Le tableau ci-dessous répertorie l’effectif des entreprises interrogées ainsi que le pourcentage consacré à la mission de RRS. Nous souhaitions établir une éventuelle corrélation entre taille de l’entreprise et le temps consacré aux relations sociales. On constate là encore une grande diversité dans les entreprises interrogées. Les effectifs varient de 30 à 60000 salariés. Nous constatons généralement que, plus l’effectif est conséquent, plus la fonction de Responsable Relations Sociales est un poste à part entière. Cela peut paraitre logique car d’une part, les grandes entreprises ont plus de moyens à consacrer à cette fonction et d’autre part la thématique relation sociale nécessite un investissement temps important. Alors que dans les plus petites entreprises, cette fonction n’est pas encore autant développée ou est intégrée à une mission RH plus généraliste.

Effectif total des entreprises et % de la mission de RRS de la personne interviewée


1.4 ACCORDS ET CONVENTIONS COLLECTIVES Dans la majorité des cas, les entreprises interrogées sont soumises à :

• Un accord ou une convention de branche dans 75% des cas • Un accord d’entreprise ou d’établissement pour 73% d’entre elles • Seulement 40% ont signé un accord interprofessionnel

Oui Non

de Branche 75 25 Interprofessionnel 41 59 d’entreprise / d’étab. 73 27 Total 63 37

A noter que de nombreuses entreprises, en fonction de leur secteur d’activité, sont soumises à des accords particuliers (une convention nationale, des conventions en matière de chimie, de métallurgie ou de transports, etc…) Accords spécifiques

Non Signés Négociés

Accords GPEC 42.86 31.43 25.71 Plan Séniors 14.71 29.41 55.88 Plan Handicap 55.56 27.78 16.67

Nous constatons que les entreprises n’ont pas encore signé d’accords spécifiques :

• 40% d’entre elles n’ont pas signé d’accord GPEC • 55% n’ont pas signé de plan handicap

Seul un tiers des entreprises a signé un accord GPEC, un plan séniors et un plan handicap. Il aurait été intéressant de déterminer combien d’entreprises ont négocié un accord GPEC (respectant ainsi leur obligation légale) sachant que 65% des entreprises interviewées comportent plus de 300 salariés. Cependant les informations que nous avons récoltées ne nous ont pas permis de faire cette analyse. Par ailleurs, lorsque nous avons réalisé les interviews, le plan sénior était en phase de négociation dans 55% des entreprises. Enfin, plus de 10% des entreprises interrogées ont signé différents accords spécifiques :

• sur le stress • le travail le dimanche • l’aménagement du temps de travail • la parité homme-femme • l’intéressement


2. LES RELATIONS SOCIALES EN ENTREPRISE

2.1 MESURE DU CLIMAT SOCIAL A travers cette question, nous souhaitions connaitre les outils utilisés par les entreprises pour mesurer le climat social. Les outils principaux qui ressortent, sont les suivants :

• Baromètre social • Recueil de l’information sur le terrain / échange de proximité • Enquêtes d’opinion / sondage • Tableaux de bord : nombre de journées de grève, taux d’absentéisme

Définition du climat social 70% des personnes interrogées considèrent que les relations sociales sont bonnes ou très bonnes. Pour un cinquième d’entre elles, les relations sociales sont moyennes et seulement 10% considèrent qu’elles sont mauvaises. D’après notre enquête, les relations sociales en France sont plutôt bonnes. Néanmoins, nous pensons que ces données sont surestimées à la lecture de la presse (voir livret « Regard de la presse »). Expression du mécontentement dans les entreprises qui estiment leur climat social moyen ou mauvais. Voici les principales réponses qui se sont dégagées pour expliquer un climat social considéré comme moyen, mauvais ou très mauvais :

• Opposition systématique • Revendications diverses • Syndicats radicaux et bloqués sur leurs positions • Pétitions, préavis de grève • Absentéisme

Pour pallier à ce mécontentement, voici les principales actions que les entreprises ont déployées :

• Amélioration du dialogue sociale • Meilleure communication avec les syndicats et plus grande transparence • Lutte contre l’absentéisme via contrôle des absents, plan d’actions contre les maladies

muscla-squelettique • Fatalisme, pas de réaction

Indicateurs permettant de refléter le bon climat social de l’entreprise. Les principaux indicateurs qui reflètent le bon climat social dans l’entreprise sont les suivants :

• Faible taux d’absentéisme • Faible turn-over • Productivité des travailleurs • Faible nombre de journées de grève

Le service RH sait contribuer à ce bon climat grâce à :


• Une écoute des instances représentatives du personnel • une confiance réciproque • Communication claire et transparente • Création d’une relation de confiance : importance de connaitre ses interlocuteurs et des

relations de long terme • Présence sur le terrain • Préparation des réunions

2.2 REPRÉSENTATIVITÉ DES ORGANISATIONS SYNDICALES Les relations sociales entre l’équipe dirigeante les partenaires sociaux sont considérées comme étant :

Très bonnes 12 Bonnes 62 Moyennes 14 Mauvaises 10 Très mauvaises 0 Ne sait pas 2

74 % des personnes interrogées considèrent que les relations sociales sont bonnes ou très bonnes. Pour 14 % d’entre elles les relations sociales sont moyennes et seulement 10% considèrent qu’elles sont mauvaises. D’après notre enquête, les relations entre l’équipe dirigeante et les partenaires sociaux en France sont plutôt bonnes. Néanmoins, nous pensons que ces données sont surestimées à la lecture de la presse. Explications des entreprises sur l’état des relations avec les partenaires sociaux : Les principales explications apportées par les personnes interviewées sont les suivantes :

• Tenir ses engagements apporte une plus grande crédibilité • Fixer un cadre stable aux échanges • Un faible turn-over de l’équipe dirigeante • L’écoute, un contact fréquent, une confiance réciproque entre les différents

interlocuteurs • Une situation économique stable de l’entreprise


2. Profil du responsable Relations Sociales Nous avons jugé important d’aborder ce point avec nos interlocuteurs autour de deux thématiques : La formation et L’évolution de carrière :

1. LA FORMATION

Suite aux interviews réalisées par les étudiants, il apparait que le Responsable Relations Sociales a, dans la majorité des cas fait des études supérieures puisque 71% des personnes interrogées sont titulaires au moins d’un Bac+4 (37% sont titulaires d’un Bac+5 ou plus et 34% d’un Bac+4). 95% des personnes interrogées ont fait des études universitaires et 5% sont issus d’écoles de commerce. La prédominance est aux études juridiques (35% des personnes interrogées), suivies par les études en ressources humaines (23%) ou en économie (10%). Les diplômés en psychologie (8%), en lettres et langues (8%) sont plus rares. Les autres cursus suivis sont divers et vont du management à la gestion en passant pas les sciences politiques.

Niveau d'études des Responsables Relations Sociales

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

Bac+5 Bac+4 Bac+3 Bac+2 et moins


Notons toutefois que la promotion interne n’est pas négligeable puisque 22% des interviewés ont un niveau Bac+2 ou inférieur et ont gravi des échelons en interne, couplé dans certains cas à une reprise d’études pour passer un diplôme de niveau Bac+5, essentiellement en ressources humaines, et ce pour 18% des personnes interrogées. Ce n’est pas le seul cas de figure puisque nombre de personnes interrogées ont également suivi des écoles internes ou des formations spécifiques faites « sur mesure » dans le cadre de leur entreprise, pour se perfectionner et acquérir les savoirs, savoir-faire et savoir-être indispensables à l’exercice de leur fonction. Dans cette optique, et constatant ces différences de profil, nous avons cherché à déterminer s’il existait un cursus type qui serait le plus adapté possible à l’exercice de cette fonction. Très peu ont répondu en termes de niveau de diplôme. Il en ressort que les formations les plus adaptées seraient juridiques (pour 42% des personnes interrogées) ou ressources humaines (pour 40% des personnes interrogées), même s’il n’apparaît pas indispensable d’avoir suivi ces cursus pour être un bon Responsable Relations Sociales. Notons que 17% insistent, peu importe le cursus, sur la nécessité de l’expérience terrain pour pouvoir occuper ce poste. De plus, il ressort que pour 5% des personnes interrogées, il est nécessaire d’avoir des connaissances en management. Sont citées aussi mais dans une moindre mesure les connaissances en sociologie, en sciences humaines, en relations sociales, ainsi qu’une bonne connaissance des partenaires sociaux. 2. L’ÉVOLUTION DE CARRIÈRE

Il est intéressant de souligner que la majorité des personnes interrogées (45%) ont entre 35 et 45 ans, suivie par la tranche d’âge des 45-55 ans (21% des personnes interrogées), 15% des personnes interrogées ayant plus de 55 ans et les derniers 15% entre 25 et 35 ans. Actuellement, 23% des personnes interrogées occupent un poste de DRH, 5% de DRS, 25% de RRS et 33% de RRH, 5% occupant une fonction dans les ressources humaines dont l’intitulé est différent de ceux que nous avons ci-dessus :

Type d'études suivies

Economie 10%

RH 23%

Juridiques 35%

Psychologie 8%

Lettres et langues 8%


• La majorité des personnes interrogées (26%) perçoit un salaire compris entre 50 et 60K€, 19% des personnes interrogées ayant toutefois un salaire annuel supérieur à 60K€.

• Pour 19% également, le salaire annuel brut est situé entre 45 et 50K€. • La part des personnes percevant un salaire annuel inférieur étant plus réduite : 14%

perçoivent entre 35 et 45K€, et 2% moins de 35k€. • Le fait que 19% des personnes interrogées n’ont pas souhaité répondre à cette

question nous confirme que le sujet des rémunérations, comme à son habitude, est sensible et relativement tabou.

Le graphique, construit avec les informations que nous avons pu recueillir, tend à confirmer qu’il existe un lien entre l’âge du Responsable Relations Sociales et son niveau de salaire. Ces affirmations doivent néanmoins être nuancées car, parmi les personnes interrogées, toutes n’ont pas l’intitulé de fonction « Responsable Relations Sociales ». Nous trouvons aussi des DRH ainsi que des RRH dont le niveau de salaire a été pris en compte dans la construction de ce graphique. De plus, rappelons que, outre l’âge interviennent aussi dans la rémunération du Responsable Relations Sociales son niveau de diplôme ainsi que son expérience passée. Nous pouvons tout de même émettre l’hypothèse selon laquelle, plus le niveau de responsabilité est élevé, plus le salaire l’est également :

• En effet, la rémunération de 19% des interviewés est supérieure à 60K€, or 23% de ces interviewés occupent un poste de DRH, poste le plus élevé dans la hiérarchie des ressources humaines.

• Remarquons également que 26% des interviewés perçoivent entre 50 et 60K€ alors que les DRS (Directeurs Relations Sociales) et RRS (Responsable Relations Sociales)

• représentent 33% de nos effectifs interrogés. • Nous avons ensuite 33% de personnes qui perçoivent entre 35 et 50K€ (19% entre 45

et 50K€ et 14% entre 35 et 45K€) et 33% de RRH parmi les personnes interrogées. Les quelques écarts de pourcentages pouvant être expliqués par les 19% de personnes n’ayant pas souhaité répondre sur la question du salaire. Cette analyse nous confirmerait donc qu’il y aurait effectivement un lien entre niveau de responsabilité et niveau de salaire.

50 60

Niveau de salaire

Age Série1

Evolution du salaire par rapport à l'âge

0 10 20 30 40 50 60 70

0 10 20 30 40


19% > à 60K€ 23% de DRH

26% entre 50 et 60K€ 33% de DRS et RRS

33% entre 35 et 50K€ 33% de RRH

19% ne se prononcent pas sur leur niveau de salaire

Mais l’ancienneté dans la fonction comme les effectifs encadrés peuvent également jouer un rôle sur le niveau de la rémunération d’un salarié. N’ayant pas suffisamment de précisions pour faire une analyse approfondie du rôle de ces différents facteurs sur le niveau de rémunération du RRS, notons dans le cas présent que :

• Concernant les DRH interrogés, l’ancienneté moyenne est de 6 ans et les effectifs moyens managés de 8 personnes

• Concernant les DRS interrogés, l’ancienneté moyenne est de 2 ans et les effectifs encadrés de 7 personnes

• Concernant les RRS interrogés, l’ancienneté moyenne est de 5 ans et les effectifs encadrés de 4 personnes

• Concernant les RRH interrogés, l’ancienneté moyenne est de 4 ans et les effectifs encadrés de 5 personnes.

Effectifs moyens par métier

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

DRH DRS RRS RRH

Nom

bre

d'an

nées


En ce qui concerne le parallèle entre le niveau de rémunération le plus élevé ainsi que l’ancienneté moyenne et les effectifs encadrés par les DRH, nous pourrions y voir une corrélation avec le niveau de salaire. Néanmoins, pour les autres fonctions concernées, cette conclusion est moins évidente. Il semblerait donc que, même si l’ancienneté moyenne comme le nombre d’effectifs encadrés jouent un rôle sur le niveau de rémunération, ce lien ne soit pas aussi explicite que celui qu’on peut faire entre responsabilité de la fonction et niveau de rémunération.

Ancienneté moyenne par métier

0

1

2

3

4

5

6

7

DRH DRS RRS RRH

Nom

bre

d'an

nées

Répartition des effectifspar poste précédent

Poste hors RH 35%

Poste en RH 65%


Afin de déterminer plus précisément le type de parcours professionnel qui peut mener au poste de Responsable Relations Sociales, nous avons étudié quel a été le parcours des personnes interrogées :

• 65% de ces personnes occupaient avant leur poste actuel un poste ressources humaines avec la décomposition suivante :

• 43% étaient généralistes RH (ancienneté moyenne : 7 ans) • 11% dans le recrutement (ancienneté moyenne : 8 ans) • 5% travaillaient dans le droit social (ancienneté moyenne : 2 ans) et 5% en tant que

consultant (ancienneté non précisée) Donc, 35% des personnes interrogées n’occupaient pas un poste au sein d’un service ressources humaines :

• 19% étaient juristes (autre que droit social, ancienneté moyenne : 3 ans) • 10% n’ont pas précisé quel était leur poste précédent (ancienneté non précisée) • 3% étaient dans le management (ancienneté non précisée) • Les 3% restants travaillaient dans les systèmes informatiques (ancienneté non

précisée). Il en découle que les postes menant plus facilement vers ce type de fonction sont des postes de généralistes RH ou des postes juridiques avec une ancienneté allant de 3 à 8 ans (dans les cas ou elle a été précisée). Cette analyse confirme ce que nous ont dit la majorité de nos interviewés, à savoir qu’il faut nécessairement un minimum d’expérience pour occuper le poste de RRS. Sur ce point, les réponses varient entre minimum 2 ans et maximum 15 ans selon la taille de la structure considérée. Néanmoins, pour 7 des personnes interrogées, il n’y a pas de règle et un débutant pourrait tout aussi bien tenir assurer cette fonction. Nous pouvons en conclure que très majoritairement, les RH mènent à une fonction de Responsable Relations Sociales et non l’inverse, car cette fonction impose d’être au fait de tous les rouages d’une Direction des ressources humaines (fonctionnement de la paie, conditions et techniques de recrutement, budget et organisation de la formation etc…)


3. LES COMPÉTENCES ET MOTIVATIONS

Nous avons regroupé ces compétences et motivations en trois catégories :

• Les savoirs nécessaires à l’exercice de la fonction • Les savoirs faire nécessaires à l’exercice de la fonction • Les savoirs être nécessaires à l’exercice de la fonction • Les motivations nécessaires à l’exercice de la fonction

3.1 SAVOIRS NECESSAIRES A L’EXERCICE DE LA FONCTION DE RSS

Il ressort de cette analyse que les savoirs indispensables à l’exercice de la fonction sont juridiques pour la majorité des personnes interrogée, puisqu’il faut connaître le droit du travail, le droit social et la jurisprudence mais qu’il faut maîtriser également les règlementations et conventions. Les connaissances économiques et financières ne ressortent pas particulièrement alors que leur maîtrise parait indispensable pour négocier sur les salaires, le système de prévoyance, l’égalité homme-femme etc… 3.2 SAVOIRS FAIRE NECESSAIRES A L’EXERCICE DE LA FONCTION D’après la majorité des personnes interrogées, les savoir-faire essentiels pour l’exercice de la fonction de Responsable Relations Sociales sont liés à la communication, la gestion de conflit et la résolution de problèmes ainsi que la capacité à mettre en place une stratégie RH au sein de l’entreprise. Capacité d’analyse et de synthèse, capacité à anticiper et à prendre du recul ainsi que la capacité à se construire un réseau d’alliés, figurent également en bonne place dans le palmarès des réponses que nous avons reçues.

Savoirs nécessaires à l'exercice de la fonction de RRS

0 10 20 30 40 50 60

Droit du travail, droit social & jurisprudence

Connaissance des règlementations et conventions

Connaissance de ses interlocuteurs : acteurs internes et externes (dont syndicats)

Connaissance de l'entreprise & de sa culture

Connaissance économiques & financières

Connaissances en matière de paie et rémunérations

Pourcentage de réponses


3.3 SAVOIR ETRE NECESSAIRE A L’EXERCICE DE LA FONCTION DE RSS

Avec ce graphique, nous remarquons une disparité des réponses. Toutefois, pour la majorité des Responsables Relations Sociales, le plus important est de posséder des qualités d’écoute

Savoir-faire nécessaire à l'exercice de la fonction de RRS

0 2 4 6 8 1

0 1

2 1

4 1

6 1

8 2

0

Capacités de communication, médiation,gestion des conflits et résolution de problèmes

Capacité à définir et mettre en place une stratégie au regard des enjeux et des impacts dans l'entreprise

Capacité à négocier

Capacité d'analyse et de synthèse

Capacité à anticiper et prendre du recul

Capacité à se construire un réseau d'alliés

Capacité à conduire une réunion

Capacité à argumenter

Capacité à établir des relations de confiance

Force de conseil aux opérationnels

Capacité à déléguer

Capacité à mener des recherches

Compréhension des partenaires sociaux


0 5 10 15 20 25 30 35

Ecoute et empathie Etre crédible et inspirer confiance

Etre rigoureux et ferme Résistance au stress

Savoir dialoguer Etre convaincant

Maîtrise de soi Autorité naturelle

Capacité à donner du sens Intégrité

Capacité d'adaptation Capacité d'innovation

Diplomatie Etre concret, pragmatique

Patience



et d’empathie. Notons également l’importance d’être crédible et d’inspirer confiance, d’être rigoureux et ferme, de pouvoir résister au stress et de savoir dialoguer. Effectivement, toutes ces qualités nous paraissent indispensables pour construire des relations de confiance pérennes avec les partenaires sociaux ainsi que les salariés. 3.4 MOTIVATIONS POUR EXERCER LE METIER

Sans surprise, la motivation principale à occuper ce poste est l’attirance des intéressés pour la négociation sociale. Notons aussi la volonté d’accompagner les changements importants au cœur des entreprises, changements qui s’accélèrent ces dernières années et qui nécessitent des plans d’actions spécifiques, difficiles à mettre en œuvre. Notons aussi que les personnes interrogées ont été sensibles à la transversalité du poste et à la variété des activités qu’il implique.Pour tenir ce poste, il faut évidemment avoir un goût prononcé pour le contact humain ainsi qu’une appétence pour le risque et le challenge.

0 5 10 15 20 25

Goût pour la négociation sociale

Changements importants

Transversalité du poste et variété de l'activité

Contact humain

Opportunité de promotion

Goût du risque

Interet pour le droit du travail

Relations avec les IRP



4. DIMENSION DU POSTE ET CONTENU DE LA MISSION

4.1. DIMENSION DU POSTE Nous nous sommes interrogés sur la place occupée par le Responsable Relations Sociales au sein de son entreprise. Il va être délicat de tirer des conclusions sur le poids et le rôle du RRS au sein de son entreprise en raison de la multiplicité des profils des personnes interrogées, peu occupant à 100% la fonction de RRS. Il en ressort que :

• 65% des personnes interrogées font partie du Comité de Direction de leur entreprise. • 35% ne font donc pas partie du Comité de Direction.

Hubert Landier, spécialiste des relations sociales, que nous avons interrogé sur ces questions apporte un éclairage simple, le RRS n’a pas à faire partie du Comité de Direction. Ce rôle est dévolu au DRH. Chaque entreprise ayant généralement un ou des Comité(s) spécifique(s) en fonction des politiques internes RH poursuivies, 72% des interviewés nous informent qu’ils font partie d’un Comité de ce type. De plus, la loi impose aux entreprises, sous condition d’effectifs, d’avoir des Délégués du Personnel (DP), un Comité d’Hygiène Sécurité et des Conditions de Travail (CHSCT), un Comité d’Entreprise (CE), voire un Comité Central d’Entreprise (CCE) ou un Comité d’Entreprise Européen (CEE). Quelle place du RRS au sein de ces instances ? Il en ressort que 74% des interviewés jouent un rôle dans les instances représentatives de leur entreprise, essentiellement au CE et au CHSCT, beaucoup moins dans les DP. Parmi les entreprises interrogées, moins de 1% ont un CCE et moins de 1% ont un CEE. Les personnes interrogées soulignent également leur rôle essentiel dans les négociations annuelles obligatoires (NAO) ainsi que dans d’autres instances qui n’ont pas été précisées et qui sont spécifiques aux entreprises concernées. Toujours en raison de la multiplicité des profils des personnes interrogées, il est compliqué de déterminer s’il existe un budget alloué de façon spécifique aux relations sociales. Notre étude montre que 56% des personnes interrogées n’ont pas de budget spécifique alloué aux relations sociales. Il n’empêche qu’ils sont quand même pilote d’un budget souvent global ressources humaines dont ils vont pouvoir se servir pour le fonctionnement interne de leur service (dont les relations sociales), ainsi que pour se donner les moyens d’assurer la communication interne et l’information des salariés


Afin de se tenir informées des changements législatifs et de la jurisprudence, les entreprises sont abonnées à différentes revues et ont généralement recours au service d’un avocat, excepté lorsqu’elles disposent d’un service juridique spécialisé en interne. Nous constatons que les moyens destinés au fonctionnement du service on quasi tous un lien avec le juridique. Le budget de fonctionnement d’un service Relations Sociales se concentre donc sur tout ce qui a trait au juridique.

Moyens pour le fonctionnement du service

0 5 1

0 1

5 2

0 2

5 3

0 3

5 4

0

Abonnement revues diverses

Avocat

Service juridique interne

Fédération professionnelle

Ouvrages

Site juridique sur internet

veille juridique

Budget de fonctionnement des instances

Budget de fonctionnement pour éditions internes

Cahier de la fonction publique

chargé de mission RH

Cité des entreprises

Consultants


Les moyens d'information et de communication

0 5 10 15 20 25

Intranet Journal d'entreprise

Affichage Communication orale de proximité

Guides ou livrets Mails

newsletter hebdo Notes internes

Site internet Commission

Panneaux lumineux



Avec les NTIC, nous constatons que l’information et la communication interne en entreprise passent en majorité par l’intranet aujourd’hui. Ceci avec un égal pourcentage de réponses pour le journal d’entreprise, qui est également un vecteur privilégié pour véhiculer de l’information à destination des salariés. La communication orale, le moyen de communication le plus à même de faire passer le message que l’on souhaite arrive en 4ème place de ce classement. Elle est évidemment beaucoup plus difficile à mettre en œuvre au sein d’un grand groupe qu’au cœur d’une PME. Notons la place prépondérante des NTIC et de l’informatique dans les moyens de communication actuellement utilisés : intranet, journal d’entreprise qui peut être mis en ligne sur le site interne de l’entreprise, guides qui peuvent également être mis en ligne à dispositions des managers ou des salariés, mails newsletters et notes internes qui peuvent également passer par le réseau, site internet de l’entreprise et utilisation de panneaux lumineux paramétrés à distance. Ces constatations nous amènent à la conclusion suivante : la place sans cesse croissante de l’information et de la communication au sein de l’entreprise avec des enjeux forts liés à la maîtrise de cette communication, tant en amont qu’en aval du processus. 4.2. CONTENU DE LA MISSION La mission de Responsable des Relations chez les personnes interrogées : Pour 30% des personnes interviewées, la fonction de responsable relations sociales est leur mission principale. Pour les 70% restants, voici le pourcentage qu’ils consacrent à cette fonction.

Pourcentage imparti à la fonction de RRS Pourcentage des personnes interrogées

10 6 20 19 30 32 40 19 50 3 60 6 70 3 80 6


Les différents éléments qui composent la fonction de RRS: Eléments de la fonction Pourcentage

Gestion des IRP 20 Information, conseil et support du management au quotidien

16

Relations avec les partenaires sociaux 16 Réunions diverses 11 Animation de l'équipe 6 Conduite de projets 4 Gestion des relations internes et externes 4 Veille juridique sociale 4 Elections 2 Mise en place de la stratégie d'entreprise 2 Notes internes 2

• 20% du temps de la fonction de RRS est consacré à la gestion des Instances

Représentatives du personnel. • 16% de la fonction est dédié à l’information, au conseil et au support du management

au quotidien ainsi qu’aux relations avec les partenaires sociaux. • Enfin, le responsable relations sociales passe 10% de son temps en réunions diverses.

Il ressort de cette analyse, que le responsable relations sociales consacre 1/3 de son temps à la gestion des relations avec les partenaires sociaux. Une part importante de son emploi du temps est également dédiée au management. A ce sujet, comment ces derniers font-il le relais avec les managers? Relais de la politique sociale auprès des managers : Moyens pour relayer la politique sociale Pourcentage

Réunion 43 Information descendante via les managers 10 Activités sociales 8 Echanges ponctuels 8 Formation 8 Mails et notes de service 8 Intranet 5 Newsletter 5 Accompagnement individuel 3 Guides thématiques 3 Via les IRP 3

On constate que le relais principal de la politique social passe par les réunions : 43%.


3. Un contexte en mutation La dernière partie de notre enquête a pour vocation de porter notre attention sur l’environnement de la mission de Responsable Relations Sociales. Nous sommes convaincus que cet environnement est en pleine mutation depuis plusieurs années, permettant ainsi à la mission de prendre, plus encore, toute sa place au sein de l’entreprise. A la question sur les mutations internes à l’entreprise qui impactent et/ou impacteront le métier de RRS nous obtenons les résultats suivants :

Premier fait marquant, 73% des interrogés considèrent que leur entreprise connaît ou connaîtra des mutations internes qui impacteront leur métier. Si l’on considère le Responsable des Relations Sociales comme un des acteurs majeurs des stratégies de changement en entreprise, l’on mesure l’ampleur de la tâche sur les sujets suivants évoqués par nos interlocuteurs :

• Rachats, cession, fusion, évolution du marché ou du secteur, ouverture à l’international (23% des interrogés)

• Evolution du contexte social (7% des interrogés)


Le corollaire à la nécessaire réactivité est la flexibilité. Nous retrouvons ici la nécessité de s’adapter en permanence et de plus en plus rapidement. Les chiffres indiquent clairement que les entreprises de notre échantillon ont connu ou vont connaître des périodes de forte mutation. Périodes durant lesquelles l’un des enjeux majeurs sera probablement de rassurer et/ou d’associer les salariés à ces changements. Enjeux d’autant plus complexe que nous sommes passés d’une relation employés/employeurs collective à une relation de plus en plus individuelle. Loin de se cantonner aux mutations internes, l’environnement du RRS a connu également 2 mutations importantes ces derniers mois :

• Le changement du cadre législatif sur la représentativité • La crise économique et financière

Nous avons bien évidemment abordé ces 2 thèmes avec nos interlocuteurs 1. Le changement du cadre légis lat i f sur la représentat iv i té : lo i du 20 août 2008

Pour une majorité des interviewés (53%), cette loi va modifier l’échiquier syndical de leur entreprise. Ces chiffres sont dans la lignée de ce que l’on peut lire sur le sujet dans la presse (voir le livret « Regard de la presse »). Les conséquences de cette loi sont ( et seront) multiples : disparition de la représentativité de certains syndicats ou à l’inverse entrée d’organisations jusqu’à présent non représentatives (exemple de SUD cité plusieurs fois), fusion ou rapprochement pour d’autres. Autant d’évènements qui auront parfois pour conséquence pour les entreprises de devoir s’adapter à ce nouvel échiquier et de mettre en place des stratégies adéquates. On peut même supposer que pour certaines d’entre elles, l’ordre social établi pourra être remis en cause. Là encore, autant de mutations qui positionneront le Responsable des Relations Sociales aux premières loges. Ces changements ne représentent pas obligatoirement une contrainte au regard des personnes interrogées. Nous avons ainsi demandé aux interviewers si, selon eux, cette loi représente une contrainte ou une opportunité et nous avons obtenu les résultats suivants :


Résultats très partagés puisqu’il y a autant d’interlocuteurs voyant dans cette loi une opportunité qu’une contrainte (30%). Pourquoi tant de partage dans les points de vue ? Nous pouvons plutôt parler de prudence sur le sujet. Nous obtenons ainsi une proportion quasi identique (28%) qui ne se prononce pas. Il faut bien dire que le sujet est à la fois complexe et sensible. Là encore de nombreux articles sur le sujet démontrent qu’il y aura très certainement un avant et un après 20 août 2008, mais difficile d’établir clairement les conséquences de cette loi. Pour certains de nos interlocuteurs nous allons assister à une politisation des partenaires sociaux avec des stratégies fluctuantes en fonction des échéances électorales. La notion du risque de démagogie est même souvent évoquée. Le point positif le plus cité est sans conteste le fait que la représentation des salariés sera plus conforme à la réalité avec des élus tenus de rester proches de leur électorat en remontant les problématiques et positions de ces derniers. Leur légitimité sera ainsi beaucoup moins contestable. Le candidat trop démagogue, qui vise un mandat à l’unique fin de se protéger risque de devoir réviser sa stratégie. Pour certains, la diversité issue des prochaines élections aura l’avantage de pouvoir avancer avec des syndicats plus réformateurs alors que les négociations actuelles se trouvent régulièrement bloquées par des interlocuteurs non réellement représentatifs des salariés.

Un point important est signalé dans certaines enquêtes : comment vont réagir les organisations syndicales (gagnantes ou perdantes) face à ce nouvel échiquier ? Toutes les directions et services RH sont ils suffisamment préparés aux changements qui peuvent intervenir ? Certains n’hésitent pas à avouer leur manque de visibilité sur le sujet voire une forme d’appréhension. Pour quelques entreprises le pire est même à prévoir avec l’entrée de syndicats beaucoup moins réformistes (exemple SUD). Contexte dans lequel l’expertise du Responsable des relations sociales sera très sollicitée. A noter que seuls 2 personnes signalent que la loi est mal faite puisqu’elle se base sur les suffrages exprimés et non pas sur le nombre d’électeurs inscrits.


2. Impacts de la cr ise économique et f inancière

Deuxième élément externe sur lequel nous avons souhaité avoir le regard des Responsables Relations Sociales, la crise économique que nous traversons actuellement. A la question : dans quelle mesure la crise économique impacte-t-elle ou a-t-elle impacté les relations sociales dans l’entreprise, nous obtenons les résultats suivants :

Là encore, notre panel se trouve partagé sur les impacts sociaux de la crise, en entreprise. Les principales conséquences évoquées étant le gel des recrutements, l’arrêt des heures supplémentaires et le recours aux intérimaires. Autant de décisions qui ont parfois provoqué des tensions et des inquiétudes auprès des salariés. Situation qui demande une présence et une communication plus importante des managers et des services RH afin de rassurer les équipes. Alors est ce pour autant que la mission de Responsable Relations Sociales s’en trouve impactée ? A cette question nous avons obtenu les résultats suivants :


Alors que 44% des personnes interrogées disent connaître des impacts sur les relations sociales en entreprise, seulement 21% des mêmes personnes déclarent connaître des impacts sur leur mission ou leur positionnement en entreprise, soit 23 points de différence ! Il est difficile d’interpréter ces résultats mais l’écart entre les 2 résultats ne peut laisser indifférent. Serait ce à dire que les interviewés considèrent que leur positionnement n’est pas ce qu’il devrait être ? Doit-on considérer au contraire qu’il n’a pas fallu attendre la crise pour que la mission de RRS trouve toute sa place en entreprise ? Quoiqu’il en soit, il ne faudrait surtout pas négliger les conséquences de la crise sur les relations sociales en entreprise (voir le livret « regard de la presse » à ce sujet). Certains salariés voient ainsi leurs perspectives d’évolution diminuer ou reculer. D’autres, fragilisés auront probablement des attentes plus fortes envers leur entreprise afin de faire face à des peurs, des doutes. Ne faudra t-il pas être encore plus vigilant sur des aspects d’exemplarité et de dialogue, accrus pour les managers et les dirigeants ? L’esprit d’équipe et de solidarité seront-ils mis à mal par cette crise ? Enfin, assistons nous à un divorce salariés / entreprise ? Autant de questions auxquelles il est complexe de répondre mais pour lesquelles chaque entreprise se doit d’évaluer les risques et opportunités. Mission pour laquelle le Responsable des Relations sociales occupe, là encore, une place déterminante.


3. LES NOUVELLES TECHNOLOGIES

Autre élément sur lequel nous avons souhaité avoir le regard de nos interlocuteurs : l’impact des nouvelles technologies sur leur métier et les relations sociales. Voici les résultats que nous avons obtenus :

Là encore, une majorité de RRS (50%) considère que les nouvelles technologies impactent les relations sociales en entreprise. Ils sont en effet confrontés à une rapidité croissante de la circulation des informations et à un accès à ces dernières, facilité pour tous les collaborateurs (via Internet ou les téléphones portables). Cela signifie pour les directions RH une nécessité d’anticipation et de réactivité. Tous ces nouveaux outils représentent aussi bien des opportunités (échanges facilités) que des risques si l’on manque de vigilance (perte de contact avec le terrain qui pourrait permettre l’implantation de syndicats, informations inexacte visant à déstabiliser l’entreprise…). Un des points essentiels pour les RRS étant de maîtriser tant que possible le contenu des messages. Ce qui se révèle le plus souvent aisé en interne, l’est beaucoup moins en externe. D’où l’importance accrue de se créer un réseau qui puisse, le cas échéant informer ou alerter. Ceci ne dispense cependant pas de se former aux NTIC pour certains de nos interviewés. L’importance de la place prise par les nouvelles technologies est très inégale selon le statut des salariés. Des Organisations Syndicales ont en effet moins accès ou utilisent moins Internet qu’une population de cadres. A noter cependant, qu’une grande majorité des personnes interrogées conserve un mode traditionnel de communication (affichage, papiers…). Enfin, très rares sont les entreprises ayant accepté que les organisations syndicales utilisent l’intranet de la société pour communiquer.


4. Grandes tendances et ruptures

Tout ce que nous venons d’évoquer démontre que l’environnement de la mission est en pleine mutation, mais dans quelles mesures cela provoquera t-il des changements dans la mission ? Pour 7% des personnes interrogées la mission évoluera de plus en plus vers des aspects techniques, vers une expertise. Pour 5% la nécessité d’adaptation sera encore plus présente et le poste fortement centré sur l’accompagnement et la conduite du changement. Certains évoquent même la notion de coach interne. 3% citent l’accompagnement croissant des IRP et des salariés sur le sujet du recul de l’âge de la retraite : faire réaliser et accepter aux salariés qu’il leur reste plus de temps à travailler en entreprise et s’assurer que les IRP intègrent cette notion (ce qui n’est pas le cas aujourd’hui). Enfin, 3% citent la problématique des textes législatifs qui « s’empilent » depuis des années, ce qui nécessitera de gérer des dossiers de plus en plus lourds avec des échéances de plus en plus courtes. A noter que seuls 2% déclarent que leur métier deviendra de plus en plus recherché dans les entreprises, ce qui au regard des challenges qui attendent les sociétés, nous paraît sous estimé. Plus troublant encore, seuls 1% évoquent la montée en puissance des risques psychosociaux. Certes, il ne faut pas amplifier un sujet déjà sur-médiatisé, mais compte tenu du contexte économique actuel cela restera probablement un point de vigilance dans les années à venir. Nous pouvons objectivement penser que les problématiques économiques rencontrées par les entreprises ont entraîné ou entraîneront la rationalisation de certains frais qui impacteront le climat social. Nous constatons également que la frontière entre la société civile et les entreprises est de plus en plus perméable. Nous pourrions citer par exemple l’enjeu de la gestion de la diversité qui ne fait que commencer en entreprise, mais aussi l’arrivée de la religion sur le lieu de travail. Autant d’enjeux que les Responsables des Relations Sociales seront probablement amenés à gérer en étant à l’écoute de ce qui se passe à l’intérieur de leur entreprise mais également à l’extérieur.



5. Fiche métier

Responsable des Relations Sociales

• Construction et animation du dialogue social :– Organiser et gérer les élections des instances représentatives du personnel– Préparer, animer ou assister le DRH lors des réunions CE, DP ou CHSCT – Préparer, animer ou assister le DRH lors des négociations annuelles obligatoires

(NAO) ou des négociations spécifiques– Ecouter et échanger régulièrement avec les partenaires sociaux– S’assurer de la permanence d’un dialogue social entre la direction, les managers et

les salariés

• Respect de la législation sociale :– Appliquer / Veiller au respect du droit du travail et du droit social– Ecouter, conseiller et former la direction et l’encadrement en matière de législation

sociale– Prévenir, anticiper et gérer tout conflit social. – Mettre en place une veille juridique et sociale

• Représentation de l’entreprise : Maintenir des relations par un dialogue privilégié avec :– La DDTE– Les services de santé au travail– LA CRAM– Le CIL– La mutuelle et la prévoyance

• Management de son équipe : – Compléter et/ou construire son équipe. Recruter.– Développer les compétences de ses collaborateurs– Organiser le travail de l’équipe. Développer les responsabilités de chacun.– Déléguer, contrôler et valider les actions engagées– Faciliter l’expression de chacun des membres de son équipe– Evaluer les compétences de ses collaborateurs sous forme, entre autre, d’un

entretien annuel

Le Responsable des Relations Sociales s’assure du déploiement de la politique sociale en cohérence avec les axes stratégiques de la DRH dans le respect de la législation sociale.

Il contribue à instaurer un dialogue social pérenne et constructif au sein de l’entreprise.

Responsabilités


Responsable des Relations Sociales

Connaissances•Droit du travail, droit social et jurisprudence•Histoire et organisation du syndicalisme•Psychologie du travail•Réglementations, conventions Economiques et financières•Techniques de négociation•Techniques de communication

Savoir-‐faire•Mener des négociations•Gérer des conflits•Prendre des décisions•Convaincre ses interlocuteurs•Garantir la bonne application de la législation sociale•Définir et mettre en place une stratégie au regard des enjeux et des impacts dans l'entreprise

Savoir-‐être•Ecoute •Communication, aisance orale•Empathique•Fermeté•Dialogue et pédagogie •Rigueur et organisation •Exemplarité•Maîtrise de soi

Le Responsable des Relations Sociales s’assure du déploiement de la politique sociale en cohérence avec les axes stratégiques de la DRH dans le respect de la législation sociale.

Il contribue à instaurer un dialogue social pérenne et constructif au sein de l’entreprise.

Compétences


6. Conclusion Dans un contexte économique de plus en globalisé et ultra compétitif, les entreprises de la Triade voient leur marge diminuée et leurs positions attaquées par les pays émergents, les BRIC notamment (Brésil, Russie, Inde, Chine). Les entreprises françaises n'échappent pas à cette règle et les délocalisations sont souvent présentes comme une menace lors des négociations. En particulier, dans le secteur automobile et industriel. Malgré cette situation, les entreprises ne peuvent pas rogner sur tous les budgets pour assurer leur survie, en particulier celui des relations sociales. Elles se doivent de conserver a minima un climat social le plus serein possible et des relations de confiance avec les instances représentatives du personnel. L'étude que nous avons menée dans le cadre de l'Observatoire des Métiers a montré que les relations sociales sont une composante essentielle de la vie des entreprises. Bien au-delà des critères financiers stricto sensu. La fonction de Responsable Relations Sociales apparaît comme une mission essentielle dans un contexte économique en pleine mutation. Elle joue un double rôle :

- Auprès des salariés et des IRP en veillant à maintenir un climat social serein. - Auprès de l’ensemble des acteurs de l’entreprise en portant la stratégie et la vision de

l’entreprise Le Responsable Relations Sociales doit ainsi maintenir avec ces dernières de bonnes relations pour les impliquer dans la vie de l'entreprise et établir un projet commun et des relations durables. Comme nous l’avons vu tout ceci se joue dans un contexte social tendu, lié à la crise économique mais aussi à la modification de la représentativité syndicale (loi de modernisation du travail de 2008) qui nourrira très certainement les agendas des RSS dans les mois qui viennent. La mission de RRS est une fonction riche nécessitant des connaissances solides, de nombreuses compétences et une longue expérience en entreprise et dans les Ressources Humaines. C'est une fonction qui sera très certainement de plus en plus présente dans tous les secteurs, quelle que soit la taille de l’entreprise et qui représentera un atout considérable pour les celles qui prendront en compte l'importance des Relations Sociales au quotidien. Les entreprises qui géreront le mieux leur capital humain et qui établirons une véritable relation de confiance avec leurs salariés seront celles qui sortiront les moins touchées de cette période de crise, et ce d’une façon durable. L’avenir est donc bien riche en défis à relever pour les responsables des relations sociales



7. Organisation du projet et méthodologie

Cette partie vise à présenter la méthodologie de travail et l’organisation du projet retenus. Ces deux points peuvent être regroupés en quatre grandes phases :

1) Phase organisationnelle préalable à l’enquête 2) Phase d’enquête 3) Dépouillement et analyse 4) Rédaction du rapport et fiche de poste

Schéma récapitulatif du projet


8. Phase organisationnelle, préalable à l’enquête Cette phase est le socle du projet. Elle permet de créer et d’adapter les outils de l’Observatoire National des Métiers de la Fonction RH aux spécificités du métier observé pour :

• organiser le projet • rechercher les contacts • construire le questionnaire • former les collaborateurs en charge de la réalisation des interviews • créer les outils d’analyse et d’extraction nécessaires

L’ORGANISATION DU PROJET

La première action mise en œuvre par le groupe de projet a été de créer un planning découpé en « livrables ». Chaque livrable était subdivisé en taches pour en faciliter sa réalisation. Vous retrouverez le planning du projet en annexe au présent document. Cette nécessité de construire un planning du projet est liée à deux raisons principales :

• La nécessaire gestion des contraintes de temps • La gestion de deux équipes de plus de 25 personnes pour la réalisation des enquêtes

L’intérêt est donc double, puisqu’il :

• facilite la répartition des taches • permet la répartition des équipes entre les 3 chargés de projet • permet d’optimiser le suivi et le déroulement du projet

Les 4 phases principales de réalisation se sont donc déroulée sur la période 2009/2010 comme suit :


RECHERCHE DE CONTACTS

L’objectif que nous sommes fixés est que chaque étudiant réalise au minimum une interview. Notre plan d’actions était le suivant:

• Solliciter les étudiants et diplômés des promotions précédentes et de la promotion 2009/2010

• Solliciter le corps professoral et les intervenants du MRH • Solliciter nos anciennes entreprises et ex-collègues • Utiliser le « réseau » du Master MRH

Nous avons donc utilisé tous les moyens à notre disposition pour contacter ces personnes : mail, téléphone, réseaux sociaux. Nous avons eu un grand avantage grâce à la formation en alternance et aux étudiants en formation continue. Ils ont pu contacter plus facilement et rapidement les DRH ou éventuels RRS de leurs entreprises. A contrario, les étudiants en formation initiale ont rencontré plus de difficultés à obtenir des contacts. Au final, nous avons pu réaliser 45 interviews soit un peu moins d’un contact par étudiant. CONSTRUCTION DU QUESTIONNAIRE

L’objectif était de créer un questionnaire qui recense de manière exhaustive tous les aspects et les composantes de la fonction du Responsable Relation Sociale actuelle et future. Aucun d’entre nous n’étant expert de cette fonction, nous avons défini le plan d’actions suivant pour y parvenir :


• Nous avons d’abord mené un travail préalable de lecture e de rencontre avec des experts du métier.

• Nous avons rencontré Hubert Landier, un expert des relations sociales en France, qui

nous a consacré du temps pour répondre à nos questions, échanger sur le sujet et nous apporter sa vision de cette fonction.

• Enfin, nous avons complété notre démarche par des lectures diverses que nous avons

retracé dans le document « Revue de presse Relations Sociales ». Nous avons également soumis le questionnaire à la promotion qui nous a fait part de ses remarques et François Geuze a ensuite validé le questionnaire. Pour connaitre, le contenu détaillé du questionnaire, nous vous invitions à consulter la partie suivante. Vous trouverez également une version électronique du questionnaire en annexe.

FORMATION DES ÉTUDIANTS ET AFFECTATION DES CONTACTS

Une fois le questionnaire réalisé, nous avons remis un exemplaire électronique à chaque étudiant. L’objectif était de permettre à chacun d’eux de s’approprier le questionnaire afin de mener au mieux leur interview. Nous avons ensuite rencontré séparément les équipes d’interviewers pour une première réunion d’information, puis pour une seconde réunion, de formation. A cette occasion, nous leurs avons présenté le contenu du questionnaire et leurs rôles. Nous avons aussi anticipé les points bloquants que nous avons regroupés dans un document guide explicatif crée par nos soins. (cf. annexe) CRÉATION D’OUTILS D’EXTRACTION ET D’ANALYSE DES DONNÉES

Une fois le questionnaire réalisé et les étudiants formés, il a fallu anticiper le moment ou les étudiants nous renverraient les questionnaires remplis. Ainsi, nous nous sommes dotés d’outils de synthèse simples, pertinents et fiables. C’est dans cette optique que nous avons crée une grille d’extraction et d’analyse quantitative sur Excel et qualitative sur Word. Ces deux grilles reprenaient les grandes lignes du questionnaire que nous avons répartis dans ces deux fichiers. Les données ainsi récoltées nous ont servi au travail d’analyse qui a été mené dans la seconde partie de ce dossier.

PHASE D’ENQUÊTE

L’objectif de cette phase est la réalisation des interviews dans les délais impartis. Pour rappel, l’objectif était d’au moins un entretien par étudiant. C’était la phase critique du projet car elle déterminait le succès et la pertinence de l’enquête. C’est aussi celle qui nous a causé le plus de difficultés et de retard. Nous y reviendrons un peu plus tard.

Voici notre plan d’actions pour cette phase :

1. Affectation définitive des contacts 2. Suivi de la réalisation des interviews et relance des étudiants 3. Réception des questionnaires


Au fur et à mesure que nous obtenions des contacts, nous les affections aux étudiants. Ils étaient ensuite en charge de les contacter et de fixer un RDV. Pour les étudiants qui décidaient d’interviewer leur propre contact, ils étaient libres dans leur démarche. Mais dans les deux cas, ils devaient nous transmettre la date de l’entretien afin de suivre l’évolution de cette phase. Nous avons rencontré des retards car certains étudiants n’arrivent pas à joindre leur contact. En effet, les contacts sont souvent très sollicités et leurs assistants ne sont pas forcément au courant de notre projet. Ainsi, bien qu’ayant anticipé ces retards, cette phase a été plus longue que prévu. Une fois l’interview réalisée, les étudiants se sont chargés de retranscrire leurs notes sous format électronique. Une fois les fichiers complétés, nous réceptionnons les questionnaires et pouvions commencer la phase suivante, celle du dépouillement et de l’analyse. DÉPOUILLEMENT ET ANALYSE

L’objectif de cette phase est d’obtenir des résultats exploitables nous permettant de créer une fiche métier et un rapport pertinent. Une fois la phase d’enquête réalisée, chacun d’entre nous s’est chargé de dépouiller les questionnaires par promotion. Pour y parvenir et nous faciliter la tache, nous avons utilisé les outils d’extraction et d’analyse des données créés lors de la phase A. Une fois cette étape terminée, nous avons harmonisé et mis en commun les données.

Cette étape a également été difficile car il a fallu retraiter une cinquantaine de questionnaires. Ce fut d’abord long en termes de temps : entre 30 min et une heure par questionnaire. Ensuite, chaque personne interviewée utilise un vocabulaire diffèrent ou une manière personnelle de s’exprimer. Nous avons souvent dû harmoniser certains termes pour pouvoir généraliser et faire ressortir certains éléments. Exemple : dans la question sur les connaissances, nous avons eu tout le champ lexical du droit. Nous avons donc décidé de réunir ces termes sous « Droit du travail, droit social et jurisprudence ». Malgré les difficultés rencontrées, cette phase fut très enrichissante car la grande majorité des interviews étaient très intéressantes et très bonnes sources d’informations. RÉDACTION DU RAPPORT ET DE LA FICHE DE POSTE

Cette dernière phase est l’aboutissement du projet. Elle a pour but de rédiger le rapport et la fiche de poste. Pour rappel, la mission qui nous a été confiée était de réaliser une enquête autour de la fonction de Responsable Relations Sociales et de réaliser une fiche de poste pour alimenter l’observatoire national des métiers de la fonction Ressources Humaines (ONMFRH) Dans notre démarche, nous avons souhaité que cette synthèse soit la plus riche possible. Ainsi, nous avons agrémenté le rapport d’un livret sur le regard de la presse. Cet apport


externe nous a permis d’élargir et d’approfondir nos connaissances sur le sujet. Nous avons aussi voulu être transparents dans l’organisation du projet pour offrir aux futures promotions du MRH qui reprendront le chantier « observatoire des métiers », notre méthodologie et certains documents qui pourraient éventuellement les aider dans leurs démarches.


Annexes

• Questionnaire…………………………………………………… …. p 43

• Guide de l’interview ……………………………………………………. p 46


Interviewer / promotion : Date de l’entretien : Entreprise : Nom de la personne interviewée : Age : [25-35] - [35-45] - [45-55] - [55+] Intitulé de la fonction : Adresse mail :

Le MRH s’engage à ne pas divulguer les informations issues de l’interview et à transmettre le résultat de l’enquête.

1.1. Secteur d’activité (code NAF) : 1.2. Type d’actionnariat : Familial / Etat / Bourse / Fond de pension / Association / Coopérative

1.3. Effectifs de l’entreprise (ou de l’établissement) :

Nombre d’ouvriers : Nombre d’employés :

Techniciens et agents de maitrise Nombre de cadres :

1.4. Etes-vous soumis à un accord / une convention collective ? De Branche: Oui Non

Interprofessionnel: Oui Non D’entreprise ou d’établissement : Oui Non

1.5. Y-a-t-il eu récemment des accords spécifiques signés ou négociés dans votre entreprise ?

Accords GPEC : Non Signés Négociés Plan séniors : Non Signé Négocié

Plan handicap : Non Signé Négocié Autres (préciser)

2.1. Quelle est votre formation académique ?

2.2. Quelle formation complémentaire avez-vous éventuellement suivie par la suite ?

2.3. Poste précédent :

2.4. Poste actuel :

Ancienneté Secteur d’activité Effectifs encadrés

Ancienneté Effectifs encadrés

Structure du service RH (si possible, fournir un organigramme) Structure service Relations Sociales (si c’est un service différent)

Observatoire des Métiers Fonction : Responsable Relations Sociales

1. Présentation de l’entreprise

2 .Profil du Responsable Relations Sociales


Votre rémunération (ou fourchette en K€/an) :

< 35 Entre 35 – 45 Entre 45 – 50 Entre 50 - 60 > 60

2.5 : Quelles sont ou ont été vos motivations à occuper ce poste? 2.6. Selon vous, quels sont les savoirs nécessaires à l’exercice de la fonction Responsable Relations Sociales ? 2.7. Selon vous, quelles sont les compétences nécessaires à l’exercice de la fonction Responsable Relations Sociales 2.8. Selon vous, quelles sont les qualités nécessaires à l’exercice de la fonction Responsable Relations Sociales ? 2.9. Selon vous, quel est le cursus le plus adapté à l’exercice de votre fonction (formation initiale ou continue) ? 2.10. Selon vous, au bout de combien d’années d’expérience dans la fonction RH peut-on occuper ce poste ? 2.11. Estimez-vous que la fonction de Responsable Relations Sociales constitue une « porte d’entrée » dans les ressources humaines et pourquoi ?

3.1. Faites-vous parti(e) du Comité de Direction ? 3.2. …et/ou du Comité Direction RH ? Ou d’un autre comité pilote ? 3.3. Avez-vous un rôle particulier au sein d’instances représentatives de votre entreprise ? Si oui, dans quelle(s) instance(s) et quel(s) est votre rôle ? 3.4. Y-a-t-il un budget alloué à votre service ?

3 .Dimension du poste

Oui Non

Oui Non

Oui Non


3.5. Quels sont les moyens dont vous disposez ? -Pour le fonctionnement de votre service : support d’un avocat, abonnement revues, sites etc.

-Pour informer et communiquer : intranet, journal d’entreprise, affichage etc. 4.1. Est-ce votre mission principale ? 4.2. Si ce n’est pas votre mission principale, estimez le pourcentage imparti à la mission de Responsable Relations Sociales 4.3. Pourriez-vous nous indiquer les différents éléments qui composent votre fonction de RRS et nous donner le pourcentage attribué à chacun ? 4.4. Avez-vous une fiche de mission / de fonction ? 4.5. Comment relayez-vous la politique sociale de l’entreprise auprès des managers?

5.1. Quelle est la stratégie de votre groupe et/ou de l’entreprise et en quoi impacte-t-elle la politique sociale de l’entreprise ? 5.2 : S’il n’y a pas de stratégie d’entreprise, quelle est la politique sociale de l’entreprise ? 5.3. Comment mesurez-vous le climat social de votre entreprise? Sondages, enquêtes, outils spécifiques etc.… 5. 4. Comment définiriez-vous le climat social dans votre entreprise?

4 .Contenu de la mission

5 .Les Relations Sociales en entreprise

Très bon Mauvais, Bon Très mauvais Moyen Ne se prononce pas

Oui Non

Oui Non


5.5. Si vous estimez votre climat social de moyen à très mauvais : -Comment s’exprime le mécontentement : grèves, revendications, tracts, absentéisme, etc.…. -Quel type d’actions avez-vous déployées ? 5.6. Si vous estimez votre climat social bon ou très bon : -Quels indicateurs reflètent pour vous cette situation : absentéisme, enquêtes, turn-over etc.… -En quoi votre service a-t-il contribué à ce climat positif ? 5.7. Représentativité des syndicats dans l’entreprise : 5.7.1 Avez-vous… ? (Précisez combien et quel(s) syndicat(s) en remplissant le tableau ci-dessous) :

5.7.2. Pourriez-vous qualifier les relations avec les partenaires sociaux : 5.7.3. Comment expliquez-vous vos relations avec les partenaires sociaux ?

CGT FO CFTC CFDT CGC Non syndiqués

Délégués Syndicaux

Comité d'Entreprise

Délégués du Personnel

CHSCT

Responsable section

syndicale

Comité central

d’entreprise

Comité Européen

Très bon Mauvais, Bon Très mauvais Moyen Ne se prononce pas


6.1. Selon vous, quelles sont les mutations internes propre à votre entreprise qui impactent et/ou qui impacteront votre métier ? 6.2. Les impacts des mutations externes 6.2.1 : Le changement du cadre législatif sur la représentativité : loi du 20 août 2008 -Cette loi Va-t-elle modifier l’échiquier syndical dans l’entreprise ? Oui / non Si oui, développer : -Cette nouvelle loi est-elle selon vous une contrainte ou une opportunité ? Pouvez-vous développer ? -Autre remarques sur la question : 6.2.2. La crise économique -Dans quelle mesure la crise économique impacte-t-elle ou a-t-elle impacté les relations sociales dans l’entreprise ? -Cette crise a-t-elle eu un impact sur votre poste ou votre positionnement dans l’entreprise ? Pouvez-vous développer ? (Ex : modification des contraintes et/ou forces de votre métier) 6.3. Dans quelle mesure les nouvelles technologies impactent elles votre métier ? Et vos relations avec les partenaires sociaux ? 6.4. Enfin, comment voyez-vous votre fonction demain ? Quelles sont les grandes tendances et les ruptures que votre métier pourrait connaître ?

Opportunité Contrainte


Afin de faciliter votre interview, vous pouvez envoyer au préalable le questionnaire à votre contact. Si votre contact n’a pas toutes les informations demandées lors de l’entretien, vous pouvez lui demander de vous les envoyer par mail par la suite. Merci de préciser à votre interlocuteur que toutes les informations qu’il vous donnera resteront confidentielles : aucun nom ne sera cité. Néanmoins, votre contact a la possibilité de refuser de répondre à certaines questions qu’il peut estimer sensibles. Nous nous engageons à communiquer notre rapport à toutes les personnes interviewées Attention : il est très important de noter ici l’intitulé de fonction exact de votre interlocuteur Aucune précision particulière 2.1. Quelle est votre formation académique ? Ca peut être en formation initiale ou en formation continue 2.2. Formations complémentaires ?

Formations que l’intéressé aurait suivies pour assurer sa mission de Responsable Relations Sociales Il est important que nous ayons connaissance du parcours des personnes interviewées et de leur profil afin que nous puissions établir de façon la plus précise possible la fiche métier 2.3. Poste actuel : -Structure du service RH (si possible organigramme) -Structure du service Relations Sociales (si c’est un service différent + organigramme si possible) Il s’agit ici d’un organigramme informatique s’il existe. Ne perdez pas de temps à dessiner à la main un organigramme, sauf si le croquis est extrêmement rapide 2.4. Votre rémunération (ou fourchette) Il est possible que la personne interviewée ne souhaite pas répondre à cette question. Comme nous l’avons mentionné plus haut, ces informations confidentielles sont uniquement destinées à établir de façon la plus précise possible une fiche métier réaliste

Observatoire des Métiers Fonction : Responsable Relations Sociales

Guide de l’interview

1 .Présentation de l’entreprise

2 .Profil du Responsable Relations Sociales


3.2. …et, ou du Comité Direction RH ? Merci de demander à l’interviewé s’il fait parti d’un autre comité. Si oui, le noter.

3.4. Y-a-t-il un budget alloué à votre service ? Si oui : quelle part du budget RH et à quels postes avez-vous affecté ce budget ? En pourcentage. Merci de noter un chiffre approximatif si l’interviewé ne connait pas le pourcentage exact. Nous faisons référence ici à des postes de dépenses comptables 4.1. Est-ce votre mission principale ? Réponse brève : oui / non La réponse oui n’est valable que si le poste de Responsable Relations Sociales occupe 100% du temps de l’interviewé. 4.2. Si ce n’est pas votre mission principale, estimez le pourcentage imparti à la mission de Responsable Relations Sociales Merci de noter un chiffre approximatif si l’interviewé ne connait pas le pourcentage exact. 4.3. Pourriez-vous nous indiquer les différents éléments qui composent votre fonction de RRS et nous donner le pourcentage attribué à chacun ? Il s’agit bien de la décomposition des différents éléments du métier de Responsable Relations Sociales Noter le pourcentage (voire approximatif) de temps consacré à chaque élément 4.4. Avez-vous une fiche de mission / de fonction ? Merci de demander s’il vous est possible d’en avoir un exemplaire (à nous retourner) 4.5. Comment relayez-vous auprès des managers la politique sociale de l’entreprise ? Cette question semble avoir un lien indirect avec notre fiche métier mais ne pas oublier que les managers ont un rôle essentiel de relais de la politique sociale auprès de leurs collaborateurs 5.1. Quelle est la stratégie de l’entreprise et en quoi impacte la politique sociale de l’entreprise ? La noter brièvement s’il y en a une ainsi que la façon dont elle se décline au niveau de la politique sociale de l’entreprise

3 .Dimension du poste

4 .Contenu de la mission

5 .Les Relations Sociales en entreprise


5. 4. Comment le définiriez-vous le climat social ? 5.5. Si vous estimez votre climat social de moyen à très mauvais : 5.6. Si vous estimez votre climat social bon ou très bon : Ces questions vont nous permettre de faire une analyse globale et de mesurer le poids de l’intervention du Responsable Relations Sociales et de son équipe. En effet, en fonction du climat social et du poids des syndicats, la mission peut avoir une dimension différente dans l’entreprise Objectif : analyser si les actions menées sont utiles en termes de résultats sur le climat social. Il est important que les interviewés soient totalement transparents sur ces questions, s’ils souhaitent y répondre. 5.7. Représentativité des syndicats dans l’entreprise : Idem questions ci-dessus 6.3. Dans quelle mesure les nouvelles technologies impactent elles votre métier ? Et vos relations avec les partenaires sociaux ? On entend par nouvelles technologies par exemple : internet, intranet, SIRH, réseaux sociaux, outils spécifiques à l’entreprise, outils spécifiques utilisés par les syndicats etc… Nous cherchons à voir en quoi les NTIC influent sur leur métier. Cela change-t-il les relations, les rapports de force ? Quel impact sur le périmètre d’action géographique ? Quel impact sur temps d’action ? (échange de l’information en temps réel) Merci d’aborder ces questions du point de vue du Responsable Relations Sociales (en quoi cela facilite-t-il son métier) mais aussi par rapport aux relations avec les syndicats (cela rend-il sa mission plus complexe) ? Merci de transférer informatiquement sur le questionnaire fourni les réponses que l’on vous a données avant de nous le renvoyer. L’équipe du chantier « Observatoire des métiers » vous remercie de votre collaboration. Nous restons à votre disposition pour toute question éventuelle : Formation Initiale : Fabien ZAMORO : [email protected] Formation Continue : Caroline CAPLANE [email protected] Formation Alternance : Frédéric DURIEUX [email protected]

6 .La fonction dans un contexte en mutation



Référence RH Le réseau Référence RH est un réseau constitué par les principales formations spécialisées en Gestion et Management des Ressources Humaines. Ces formations, d'Universités et/ou de Grandes Écoles, se sont réunies dans le but de promouvoir la qualité des formations supérieures en gestion des ressources humaines. En ce sens, le réseau Référence RH vise l’accréditation de ses formations. L'objet de REFERENCE-RH est de garantir, de promouvoir et de faire connaître la qualité des formations Master professionnels et Master Spécialisés, offerts à la formation initiale, continue ou en apprentissage dans le champ de la gestion des ressources humaines.

Dans le maquis des formations qui proclament former à la gestion des ressources humaines il est, en effet, difficile aux étudiants attirés par la discipline des ressources humaines d'effectuer les meilleurs choix possibles compte tenu de leurs projets et de leurs contraintes. Il est tout aussi malaisé pour les recruteurs d'évaluer avec rigueur ces multiples formations. ""Un objectif: mieux informer ""Pour les uns comme pour les autres, la bonne information, l'information utile et non biaisée, est rare, soit qu'elle n'existe pas, soit qu'elle soit particulièrement délicate à débusquer. En effet, la qualité d'une formation quelconque est le plus souvent très délicate à évaluer pour des personnes extérieures au système et qui ignorent les critères à utiliser. Aussi, les responsables des formations ayant constitué le réseau Référence RH mènent depuis plusieurs années une réflexion approfondie sur les principes dont le respect préside à l'excellence d'une formation de 3ème cycle en ressources humaines.

L'association, lieu d'échange entre ses membres, se donne également pour mission :

• D'étudier des thèmes d'intérêt commun. • De participer à des actions communes visant à améliorer la qualité et l'efficacité de

l'enseignement et de la recherche et à faciliter l'insertion professionnelle des diplômés, notamment grâce à l'utilisation commune des techniques d'information et de communication et à des contacts suivis avec le monde socioprofessionnel.

• De développer des liens avec des associations professionnelles. " Référence RH est aujourd’hui le plus important le réseau français des formations professionnelles supérieures accréditées - ou en voie d’accréditation - en gestion des ressources humaines. Il comprend plus d’une trentaine de membres. Sont membres de l'association, ès-qualités, les directeurs (ou leur représentant) des formations de Master en ressources humaines dont la qualité est ou sera attestée par la commission d’accréditation indépendante. Site Web de Référence RH : www.reference-rh.net


Référence RH en quelques chiffres Les formations participant à Référence RH constituent l’École Française des Ressources Humaines. Le réseau des diplômés de l’École Française des Ressources Humaines est constitué de plus de 13.000 diplômés organisés géographiquement sur l’ensemble du territoire national.

• 13198 en janvier 2011 • 90 % d’entre eux sont diplômés d’un Master (Université) • 10% sont diplômés d’un Mastère Spécialisé (Conférence des Grandes Écoles)

Plus de 1.000 étudiants par an suivent une formation au sein de l’École Française des RH

• 1031 précisément en janvier 2011 • 92 % au sein d’un Master • 8 % au sein d’un Mastère Spécialisé

Pour accueillir ces étudiants, notre réseau mobilise

• Plus de 300 enseignants permanents. • Plus de 750 professionnels des Ressources Humaines

Dans le cadre de formules pédagogiques variées

• Formation Initiale 33 %, • Formation par Alternance 37 % • Formation Professionnelle Continue 27 % • Formation à Distance 03 %

Organisation qui permet un véritable suivi personnalisé et renforcé des étudiants

• Les promotions accueillent en moyenne 25 étudiants • Le taux d’encadrement (nombre d’étudiants par enseignant permanent) est de 2,20 • Le taux d’encadrement élargi (nombre d’étudiants par enseignant) est de 0,72

Données 2011


Master MRH de Lille La fonction Ressources Humaines évolue ... Les champs de la compétition se sont maintenant déplacés vers notre capacité à intégrer et assimiler de nouveaux savoirs. Ce changement permanent nécessite de nouveaux outils et de nouveaux comportements au nombre desquels l'on peut compter une plus grande réactivité et une attention permanente. ""La réforme LMD bouleverse profondément l'offre de formation en matière de Gestion et Management des Ressources Humaines. Le programme du Master Management des Ressources Humaines de la Faculté de Sciences Économiques et Sociales, qui prolonge les actions et réalisations du DESS MRH à reçu l'appui et le soutien des principales associations professionnelles représentatives de la fonction RH telles que l'ANDRH (groupement Nord Pas de Calais) le GARF (Groupement des Acteurs et Responsables de Formation - France) l'ADP/VDP (Association des Directeurs des Ressources Humaines - Belgique) et du SHRM (Society for Human Resource Management - USA). Dans cet environnement mouvant, ou la recherche d'une confrontation permanente entre la théorie et la pratique est une condition essentielle de la réussite, l'équipe du Master² Management des Ressources Humaines à proposé dès la rentrée 2007 la possibilité de suivre le cursus du master dans le cadre d'une véritable alternance, organisée selon un rythme 3/1 c'est à dire trois semaines en entreprise, une semaine à l'Université avec un renforcement horaire important d'un certain nombre de matières 'opérationnelles' telles que le droit du travail et l'administration du personnel, l'audit social ou les relations sociales et s'appuyant sur le soutien actif des Chambres de Commerce Régionales et de ses partenaires locaux. Les choix pédagogiques mis en oeuvre pour former des responsables de haut niveau aux fonctions de management des Ressources Humaines sont notamment les suivants :

• Développer l'Intelligence Globale en traitant des différents aspects des métiers de la fonction Ressources Humaines (recrutement, formation, rémunération...) et en pratiquant l'ouverture disciplinaire (économie, gestion, sociologie, psychologie, droit ...).

• Développer la technicité par l'appropriation de l'outil informatique et des méthodes de traitement des données et informations sociales (progiciels, systèmes d'information, calcul économique, statistiques ... ).

• Développer l'opérationnalité par l'importance des mises en situation (cf. : stage, chantiers en ressources humaines, participation des professionnels, intervention des étudiants dans le cadre de formules de type test in basket ou assesment center ...)

Le caractère innovant des solutions pédagogiques mises en oeuvre, l'accompagnement régulier et personnalisé des étudiants, les relations nouées avec les milieux professionnels, son réseau de diplômés et de partenaires sont au nombre des forces du Master MRH. Forces qui font du Master une formation reconnue tant par les entreprises que par la presse spécialisée) Site Web du Master MRH : www.master-rh.org


L’ONMFRH Observatoire National des Métiers de la Fonction Ressources Humaines

Le réseau des troisièmes cycles spécialisés en Ressources Humaines s'est donné comme

objectif lors de son assemblée générale ordinaire de juin 2008, de se doter d'un outil

d'observation et d'anticipation des métiers RH. Pour ce faire, Référence RH a désiré associer

les principales associations professionnelles RH ainsi que l'APEC. De cette volonté partenariale

est né l'observatoire des métiers de la fonction Ressources Humaines

Un observatoire des métiers a pour vocation d'analyser les situations de travail réellement

exercées. Il poursuit trois objectifs : disposer d'une meilleure connaissance des métiers; se

doter d'une méthodologie et d'un langage communs; apprécier l'impact des changements de

nature technologique ou organisationnelle sur les compétences requises aujourd’hui et demain.

Loin d'être un outil figé, l'observatoire des métiers a pour vocation de suivre et d'intégrer les

évolutions en cours ou à venir. Des données statistiques doivent également être prises en

compte. Il s'agit d'avoir une photographie des situations de travail actuelle et à venir ayant un

intérêt à la fois micro-économique et macro-économique. En effet, un observatoire des métiers

permet d'imaginer des scénarios possibles en termes de politique de ressources humaines

(recrutement, formation, mobilité, etc.) et d'organisation du travail. Il permet aussi de définir des

politiques en matière de formation initiale ou continue, tant sur le plan des contenus que des

effectifs à prévoir. L'observatoire a donc l'avantage de pouvoir répondre à la question suivante

: quels sont les métiers de demain? Véritable outil de veille sociale, il permet de cerner les

activités en émergence et en transformation qui se développent dans les situations de travail. Il

s'agit en fait de décliner les évolutions en cours avec rigueur et précision dans le contenu des

activités réellement exercées et dans le contenu des formations à dispenser.

La description de celles-ci se fait à travers des emplois existants en transformation et qui peuvent préfigurer des métiers en émergence. L'observatoire vise donc à posséder un outil permanent d'information sur les métiers en émergence, en transformation ou en obsolescence permettant une appréhension optimale des stratégies à développer à l'échelle de l'entreprise, des organismes de formation ou de l'état. Site Web de l ’Observatoire des Métiers de la fonct ion RH : www.e-rh.org

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RESPONSABLE RELATIONS SOCIALES - e-RH - … Relations Sociales/Metier... · Remerciements ... Relations Sociales qui a accepté de nous recevoir et de se rendre disponible pour partager