Ressources humaines - Nouvelles pratiques selon l'ISO 9001excerpts.numilog.com/books/9722124755790.pdf · 1 Les exigences de la norme ISO 9001:2000 1.1 La gestion des ressources humaines

Introduction

Les ressources humaines (RH) sont souvent considérées comme des fonctionsde support, voire comme à l’origine de certains surcoûts. Pour cela dans denombreuses entreprises de taille moyenne notamment, l’activité RH estréduite à l’essentiel légal.

Au travers de la norme ISO 9001:2000, la philosophie et les chapitres quiconcernent le management des ressources mettent en avant la valeur ajoutéeque la fonction RH peut apporter. Sa contribution dans la stratégie à court,moyen et long terme est un facteur essentiel de réussite. Malgré tout, très peud’efforts ont été mis en place, d’une part, pour mesurer l’efficacité des presta-tions fournies par ce processus et, d’autre part, pour révolutionner le style etles méthodes de management.

Selon les normes ISO 9000, l’organisation doit permettre de fournir à sesclients les produits ou services dont ils ont besoin. Le principe est le mêmepour le processus de ressources humaines. C’est comme si ce processus était àlui seul un organisme de conseils en ressources humaines qui prend en chargeles projets et les activités de ses clients. Au sein d’une entreprise, les presta-tions fournies sont apportées aux autres processus et à la direction afin decontribuer aux ressources nécessaires pour aller à sa finalité.

Face aux changements importants de l’environnement économique, l’entre-prise, pour survivre et se développer, doit réagir et entrer en action pour êtreplus flexible, s’ouvrir et comprendre son client, s’ouvrir à l’innovation. Les

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X Ressources humaines

compétences techniques mais aussi managériales et comportementales sont lesatouts majeurs de ce challenge.

C’est une vision des ressources humaines qui doit être tournée vers le futurplutôt que vers l’intérêt immédiat.

C’est un engagement commun entre l’entreprise et le personnel dans l’enri-chissement et la capitalisation des savoirs.

Pour la direction, il s’agit d’une opportunité d’évolution et de positionnementculturel.

Donner du temps pour l’organisation, la mesure de la performance, l’échanged’expériences ; penser et planifier la communication ; donner du sens à ce quiest fait… sont certainement les points indispensables à la réussite de ce nou-veau type de management des ressources humaines.

Le management par processus est une base de travail intéressante pour laGRH. La vision transversale de cette approche permet d’identifier, de prépareret de positionner les compétences là où l’organisation en a besoin.

L’orientation principale vers le client permet une implication et une adhésionplus grande.

La stratégie de l’entreprise va s’appuyer de plus en plus sur les indicateurshumains et sociaux et les comparer aux indicateurs financiers et de rentabilité.La prise de conscience que l’avenir repose sur les compétences et le facteurhumain en général est enfin arrivée. C’est à partir de ces éléments que l’entre-prise peut définir ce qu’elle sait et peut faire pour maintenir et développer sacompétitivité.

Seule la cohérence entre la finalité collective, les volontés stratégiques et lesintérêts et motivations individuels permettront d’assurer ce changement à longterme.

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Les exigences de la norme ISO 9001:2000

1.1 La gestion des ressources humainesLa norme ISO 9001:2000 s’intéresse aux processus de l’entreprise qui sontregroupés entre eux et nécessaires pour aboutir à la satisfaction des clients touten respectant leurs exigences.

Avant tout, quelques précisions pour expliquer ce qu’est un processus : c’estune mini-entreprise dans l’entreprise, qui attend une demande émanant d’unclient pour déclencher un certain nombre d’activités. Pour les réaliser, le pro-cessus met en œuvre ses ressources matérielles et humaines. Ces activités per-mettront de livrer un produit ou un service au client qui a déclenché lademande ou à un tiers client, utilisateur.

L’entreprise doit décrire comment les hommes, les ressources et les processussont organisés pour permettre la satisfaction des clients tout en s’améliorant enpermanence. Cette approche est assez éloignée de l’esprit de « l’assurancequalité » qui animait la version 1994 de la norme qui demandait de démontrerun fonctionnement conforme à un modèle préétabli. Désormais, il s’agit d’un

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tout autre état d’esprit et l’organisme, qu’il soit une entreprise de type indus-triel, ou une collectivité, une entreprise individuelle ou n’importe quelle autreforme d’organisation, doit :– démontrer le bon fonctionnement, l’efficacité et les interactions des

processus ;– s’orienter davantage vers le client en identifiant ses besoins, en communi-

quant et en mesurant sa satisfaction ;– sensibiliser en interne à la satisfaction des clients et donner du sens à ce qui

est fait ;– renforcer la responsabilité de la direction en communiquant en interne et en

manageant les ressources humaines ;– prendre en compte les résultats par rapport aux objectifs fixés pour évaluer

l’efficacité des moyens, des pratiques et des hommes.

L’évolution majeure de la version 2000 de la série des normes ISO 9000concerne le management de l’organisme avec l’approche processus. Pour allervers la satisfaction du client, au lieu de l’assurance qualité, c’est l’améliorationcontinue qui est avant tout visée. En prenant en compte les retours d’expé-rience du personnel, en intégrant les évolutions du marché et de tout l’environ-nement, ce concept permet aux entreprises d’améliorer la qualité de laprestation mais aussi de l’ensemble du système de management.

Les conséquences de cette nouvelle approche sont importantes : le systèmequalité de l’entreprise est remis en question sur le fond et aussi sur la forme.Une mise à jour des connaissances et une sensibilisation à la norme sont obli-gatoires et cinq catégories d’exigences désormais sont inscrites :– responsabilités de la direction ;– management des ressources ;– réalisation du produit et/ou du service ;– mesure, analyse et amélioration ;– organisation du système de management de la qualité.

Cette approche a en commun avec la qualité totale cet intérêt principal pour leclient qui se traduit par la définition de ses exigences et l’évaluation de sa satis-faction. Les cinq chapitres d’exigences citées ci-dessus ont pour finalité dedémontrer l’aptitude à fournir en permanence des produits et servicesconformes et ainsi satisfaire et fidéliser le client.


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À la différence du concept de qualité totale, certains éléments ne sont pas prisen compte, mais pour atteindre la satisfaction du client et l’efficacité, ils sontde véritables leviers pour la performance : – la définition des segments de marché ;– la définition de la stratégie et des plans annuels ;– la position par rapport à la compétition ;– la mesure de la satisfaction du client ;– la motivation et la satisfaction du personnel ;– la gestion financière ;– l’hygiène et la sécurité ;– le management environnemental type ISO 14001 ;– l’entreprise citoyenne.

Mais les changements introduits par rapport à la version de 1994 sontimportants :– la description de l’entreprise en processus ;– l’amélioration continue ;– l’attention portée à la disponibilité des ressources ;– l’évaluation de la satisfaction du client ;– la sensibilisation du personnel aux exigences des clients et aux exigences

réglementaires ;– les mesures étendues au système, aux processus, aux produits et services ;– l’analyse des données collectées sur la performance du système de mana-

gement de la qualité.

L’entreprise doit donc réorienter son activité et ses façons de faire vers lesbesoins des utilisateurs, la satisfaction des clients et l’efficacité permanente eten évolution des processus. La mise en œuvre d’un système de managementpar la qualité est une décision stratégique importante de la part de la direction.Il s’agit de fonctionner en mettant le client au centre des préoccupations del’organisation, de placer la qualité comme principal outil de management, etde mettre en œuvre dans la culture d’entreprise le principe de l’améliorationcontinue.

La gestion des ressources humaines dans l’ISO 9001:2000 incite également àremettre en cause les types de management qui seraient inadaptés. Les



ressources humaines sont maintenant impliquées, au même titre que les autresprocessus. La norme porte essentiellement sur le maintien des compétences dupersonnel. L’entreprise doit identifier toutes les compétences nécessaires auxdifférents postes de travail pour que les activités soient faites avec une effica-cité maximale. Elle doit également identifier les postes à risque dont lescompétences seront régulièrement contrôlées et améliorées. L’entreprise doitensuite faire l’état général de l’ensemble des compétences.

Son action porte sur :

– les compétences du personnel ;

– la formation ;

– l’information ;

– le management des connaissances de l’entreprise ;

– les infrastructures, qui doivent être définies et entretenues ;

– l’environnement de travail.

La norme met également en avant des principes importants tels que :

– Le leadership. Les dirigeants établissent la finalité et les orientations del’organisme et ils créent un environnement interne dans lequel les personnespeuvent complètement s’impliquer dans la réalisation des objectifs.

Les dirigeants définissent la finalité, l’orientation et l’environnementinterne de l’organisation.

Ils créent l’environnement qui permet aux personnes de s’investir totale-ment dans la réalisation des objectifs de l’organisation.

Ils animent l’ensemble.

– La participation et l’engagement des personnes. Les personnes à tousles niveaux sont l’essence d’une organisation et leur engagement total per-met d’utiliser leurs aptitudes et de les mettre au service de l’organisation.

– L’amélioration continue. L’amélioration continue est un objectif perma-nent de l’organisation.

– La prise de décision basée sur des faits. Les décisions efficaces sontfondées sur l’analyse logique et intuitive des données et de l’information.



1.2 Manager par la qualitéL’entreprise qui s’investit dans un système de management par la qualité viseun niveau de performance supérieur à la moyenne. Elle s’appuie pour cela surdifférents points qui deviennent sa culture d’entreprise.– La recherche de la satisfaction du client. La recherche de l’excellence et

le travail fait dans un esprit d’amélioration continue sont étroitement liésaux critères de satisfaction du client. Le client est le décideur. Certainsdiraient : « il est le véritable patron » dans l’entreprise. La concentration etl’orientation à cent pour cent vers le client sont les facteurs essentiels de lafidélisation et la réussite dans la relation client-fournisseur.

– Une ligne de conduite claire. La politique, les objectifs généraux et toutela stratégie sont parfaitement expliqués au personnel afin de donner du sensà l’avenir et au changement. Cet engagement et l’implication de la direc-tion sont extrêmement rassurants pour les collaborateurs. Les relationsavec les partenaires sont en général établies sur la base de la confiance.

– L’approche du management par processus. L’organisation par proces-sus permet de faire vivre la voix du client. La politique de l’entreprise surle terrain, d’une part, et toutes les pratiques de travail et les finalités parmétier, d’autre part, sont parfaitement étudiées pour aller vers un résultatdes plus performants. Les processus s’appuyant sur des procédures de tra-vail, ce sont également des moyens préventifs qui sont mis en place pouréviter les dysfonctionnements.

Management des ressources humaines

Prévoir les ressources (§ 6.1)– nécessaire au SMQ– au respect des exigences clients

Besoins en compétences (§ 6.2.2)– efficacité de la formation et autres actions relatives aux ressources

Sensibilisation des employés (§ 6.2.2)– importance de la qualité– leur rôle dans le système

Environnement de travail (§ 6.4)



– L’implication du personnel. Les ressources humaines sont organisées demanière à utiliser le potentiel de chaque individu et le potentiel collectif deséquipes. L’entreprise défend une image et des valeurs qui sont partagéesavec le personnel qui se mobilise dans ce sens.

– La formation. Un plan de formation est établi afin que les objectifspuissent être atteints et pour que le personnel puisse s’améliorer et accéderà des compétences supplémentaires et nécessaires.

1.3 L’approche processus

1.3.1 Un levier pour évaluer et gérer les compétences

L’ISO 9001:2000 place la gestion des processus au centre même du dispositifqualité. C’est un changement de la norme qui est essentiel et, pour les entre-prises, c’est une évolution au niveau des mentalités et des cultures. L’étatd’esprit qu’est la culture client est même parfois un changement difficile àfaire vivre sur le terrain, tout simplement parce que la notion même de mana-gement par processus n’est elle-même pas encore intégrée. Les organisationsdoivent s’organiser maintenant par processus, aller vers l’efficacité, l’amélio-ration continue avec de plus en plus de compétences reconnues et de respon-sabilités. La performance recherchée est étroitement liée à la satisfaction desclients, mais aussi du personnel.

Le management par processus met le client au centre de l’organisation. Etautour de ce client sont organisés tous les processus de l’entreprise et donctoutes les activités qui participent de près ou de loin à l’élaboration du produitou du service qui sera fourni au client. Cette orientation client permet à toutmoment de valider selon ses exigences si le processus de travail est performantou pas et en adéquation avec ses attentes. Elle permet ainsi plus facilement des’améliorer en permanence selon les besoins du marché et également suivantles exigences des autres processus internes qui sont, selon le cas, ses clients ouses fournisseurs.

Le management par processus est une opportunité pour faire en sorte que lavoix du client circule et soit respectée dans toute l’entreprise. C’est une formed’organisation qui peut également faciliter le management des ressourceshumaines.



Cette approche transversale permet plus facilement aux différents acteurs dese positionner par rapport à une finalité et des objectifs à atteindre. Très rapi-dement dans la mise en place de la méthode, les collaborateurs se demandent« qui fait quoi » et « qui sait faire quoi » par rapport à la performance qui estattendue d’eux. Là aussi, des changements culturels importants sur la manièrede manager, de déléguer, de responsabiliser, d’autonomiser se font ressentir.Les projets sont de plus en plus validés au sein du processus, l’important étantqu’ils viennent répondre aux attentes des clients externes et internes et qu’ilssoient en phase avec la politique et les objectifs généraux.

Manager par processus est un travail de gestion humaine qui est intéressant.C’est une véritable aventure humaine qui fait appel à des compétencestechniques bien sûr, mais aussi organisationnelles, de gestion, et surtout ausside management et de communication interpersonnelles. La communication estnotamment une des compétences qui doit appartenir à tous les individus. Il n’ya pas de culture client et d’approche transversale sans compétences encommunication interpersonnelle.

1.3.2 La relation entre le responsable (ou pilote) d’un processus de l’entreprise et le directeur des ressources humaines

Chaque pilote de processus a la responsabilité de définir avec précision lesressources dont il a besoin pour atteindre les objectifs attendus.

Selon que le processus est à risque ou moins déterminant pour l’entreprise, letravail réalisé avec la fonction Ressources humaines sera différent. Le pilotede processus, qui aura établi la carte des ressources présentes au sein de sonprocessus et pointé l’écart avec les ressources dont il a besoin pour atteindreses objectifs, apporte un soutien important au directeur des ressources humai-nes. C’est un travail de relais qui s’opère. De la définition des postes, en pas-sant par l’évaluation des compétences, jusqu’à l’élaboration du plan deformation, tout le travail est construit par l’ensemble des acteurs de l’entre-prise, et apporte de la valeur ajoutée au processus lui-même et une participa-tion à la gestion des ressources humaines.

L’organisation par processus permet aussi maintenant de faire travaillerensemble des individus qui n’ont pas forcément le même métier. L’homme deproduction, par exemple, peut avoir un lien direct avec l’homme de la supplychain car ensemble ils contribuent aux mêmes données de sortie d’un mêmeprocessus. Alors qu’auparavant, les gens d’un même métier restaient entre eux



dans un cloisonnement rigide. Cette différence apporte un avantage non négli-geable pour l’amélioration de tous : progresser et innover grâce à la complé-mentarité des compétences. Orienter les efforts à tous les niveaux desdifférents métiers et non plus simplement dans une seule direction et pour unseul métier est plus enrichissant et générateur de performances. Confier à unpilote de processus la responsabilité de l’organisation complète de A à Z d’unprocessus destiné à répondre à un ou plusieurs objectifs précis pour atteindrela satisfaction du client est plus logique. La vision est plus claire pour les indi-vidus : des données d’entrée, des données de sortie attendues selon des critèresdéfinis.

Même si l’approche paraît idéale, il existe dans la réalité des problèmesd’adaptation et de nombreuses questions que le personnel se pose lorsque letravail préalable est insuffisant :– Qui détient maintenant la décision ?– Qui est mon responsable ? Mon supérieur hiérarchique ou le pilote de

processus ?– D’où viennent les objectifs ?– Comment réagir quand le pilote de processus vient dans mon service pour

me donner des ordres ? Quelle attitude adopter vis-à-vis de mon supérieurhiérarchique qui vient de me donner lui-même des consignes ? etc.

Autant de questions qui imagent parfaitement la difficulté de passer d’uneorganisation pyramidale à un système transversal. Bien souvent, cette transi-tion demande une formation spécifique des équipes et, surtout, du pilote deprocessus qui se veut également un accompagnateur, un facilitateur et uncoach. Autant de nouvelles compétences à acquérir pour bien remplir la nou-velle mission.

1.3.3 Décloisonner l’entreprise pour identifier et gérer les compétences

Le décloisonnement est possible seulement s’il est inscrit au préalable commeune volonté ferme venant de la direction. Penser projet et se servir del’approche processus comme levier pour identifier les compétences, l’organi-sation de travail et le fonctionnement nécessaires ne peut se faire que sil’approche a été annoncée, la cartographie présentée et expliquée, la responsa-bilisation et le pouvoir des pilotes accordés et communiqués. Il est impossiblede changer de méthode d’organisation sans toucher à la façon de communiquer



et au relationnel entre services. C’est à cette seule condition que la démarchepeut être viable et servir à la gestion des ressources humaines. C’est en faisantce travail de mise en place du management par processus que l’entreprise serend compte, d’une part, des lacunes en compétences managériales et, d’autrepart, du manque d’efficacité des méthodes en place qui ne répondent pas auxbesoins des clients internes. C’est maintenant une mobilisation complète deshommes, des métiers, des niveaux hiérarchiques, des rôles de chacun, pouraboutir à ce même but.

• Les conditions de réussite de la démarche de management par processus

Lorsque l’organisme réalise pour la première fois une analyse des processus, illui faut avoir une vision globale de son organisation. C’est un travail communavec l’ensemble des pilotes de processus qui doit être mené et non pas simple-ment celui d’une personne qui fait ce travail dans un coin. Le décloisonnementprend effet une fois que le travail de construction de l’ensemble du principe estterminé. Mais avant tout, la démarche doit avoir du sens et être soutenue toutau long de sa mise en œuvre par :– une communication de la démarche par la direction générale ;– une implication affirmée de la direction générale et des managers ;– une mise à disposition des moyens et ressources pour y parvenir ;– un plan de formation pour l’acquisition de méthodes nouvelles ;– une animation régulière et de l’information pour l’implication des équipes ;– une sensibilisation à tous les niveaux de hiérarchie.

• Méthodologie

En partant de l’approche processus, une méthode innovante pour gérer les res-sources humaines consiste à :1. Identifier les processus de l’entreprise.2. Identifier les principales compétences requises par les normes ISO 9000.3. Identifier les principales compétences requises pour répondre aux attentes

des clients externes.4. Identifier les principales compétences requises pour répondre aux attentes

des clients internes.5. Faire l’inventaire et l’évaluation des compétences possédées.6. Auditer les postes.



7. Définir les fonctions.8. Définir les liaisons avec le manuel qualité de l’entreprise.9. Cartographier en se servant de la cartographie des processus les compé-

tences nécessaires au bon fonctionnement de l’entreprise selon les points2, 3 et 4.

10. Identifier les titres et les diplômes en relation avec les compétences.11. Faire un parallèle entre les compétences requises et les compétences

possédées et les titres ou diplômes ouverts à la validation.12. Effectuer les entretiens individuels d’évaluation.13. Établir un plan de formation.14. Établir un système d’évaluation des acquis suite aux formations.15. Mettre à jour annuellement la cartographie des compétences selon la

démarche processus.

Dans un projet plus global de gestion des ressources humaines, la démarchepeut également débuter par :1. L’audit des ressources humaines.2. L’analyse du climat social.3. L’analyse de tous les éléments sociaux.4. L’identification des attentes de tout le personnel.5. La mesure de la satisfaction du personnel.6. La restitution commentée des résultats des différentes étapes 1, 2, 3, 4 et 5.7. La proposition de stratégie en matière de ressources humaines.

1.4 Management des ressources basé sur l’approche processus

L’environnement des entreprises change en permanence. Elles doivent doncs’adapter à ces changements et même les devancer. L’organisation devient unsystème complexe qui modifie ses modes de fonctionnement selon les évolu-tions rencontrées.

Les méthodes pour manager et piloter les systèmes ont une influence sur lessavoirs, les savoir-faire et les comportements. Ces modifications agissent enprofondeur pour atteindre la performance.



Ce nouveau principe de management et d’organisation est un véritable chan-gement culturel (Figure 1.1).

Auparavant, l’organisation était appréhendée selon une logique hiérarchiqueet avec une approche métier. Pour chaque fonction, un travail de base servaità identifier ce que réalisait, par exemple, l’équipe de nuit, suivant quelle orga-nisation des horaires, dans quels locaux, à quel moment selon la planificationétablie, avec quelles procédures de travail et pourquoi de cette manière-là.

Aujourd’hui, l’approche est transversale. En partant du client externe, il estpossible d’identifier des processus d’activités qui peuvent être gérés par diffé-rentes fonctions. L’important, pour permettre à ces différents acteurs de rem-plir ensemble une mission avec efficacité, est d’en comprendre la finalité, lesattentes des clients externes, les besoins des clients internes (tous les maillonsde la chaîne), les objectifs visés, etc. avec un souci permanent de recherche dela performance, de l’efficacité et de l’efficience, autrement dit des savoirs etfaçons de faire qui sont à la fois efficaces et qui permettent un rendement pro-fitable pour l’entreprise et le client. Il s’agit pour tous d’avoir la capacité deproduire le maximum de résultat avec le minimum de dépense, tout en satis-faisant le client (Figure 1.2).

Figure 1.1 L’organisation : un système complexe

Le changement et l’amélioration continus

Les réglementations

La tendance économique

L’information la communication

Les services

Les produits

La stratégie

Les politiques

Le marché

Les lois et les normes

Les ressources humaines

Etc.

© Geneviève Krebs

Le changement et l’amélioration continus

Les réglementations

La tendance économique

L’information la communication

Les services

Les produits

La stratégie

Les politiques

Le marché

Les lois et les normes

Les ressources humaines

Etc.

© Geneviève Krebs



L’idéal pour maîtriser une entreprise est de connaître les sous-systèmes qui lacomposent, de connaître et de maîtriser les relations entre les sous-systèmes(interrelations entre les processus : relations client-fournisseur en interne) etde disposer d’indicateurs pertinents, permettant de savoir si chaque processusva dans le sens de la finalité de l’organisme. Dans cette situation, il n’est plusbesoin de définir des pratiques de travail. Les compétences et les comporte-ments adaptés aux besoins constituent la base de la réussite. Mais s’il est vraique le nouveau principe de management par la qualité, via la démarche pro-cessus, permet une simplification notamment au niveau documentaire, il estabsolument indispensable de capitaliser tous les savoirs et de les améliorer enpermanence. Et quand le mot « capitalisation » est ici évoqué, il ne s’agit pasde recenser des savoirs dans une base de données dont personne ne se sert,mais bien de mettre en place un système qui vit au quotidien par le partage etl’expérience (Figure 1.3).

Figure 1.2 L’organisation analytique

QQOQCPQQOQCP

Méthodes

Équipe matin

MaintenanceLogistique

Commercial Bureau d’études Ressources Qualité Marketing

Direction

Équipe soir

QQOQCP

Production

Équipe midi

QQOQCPQQOQCP

Méthodes

Équipe matin

MaintenanceLogistique

Commercial Bureau d’études Ressources Qualité Marketing

Direction

Équipe soir

QQOQCP

Production

Équipe midi



Un système se caractérise par sa finalité et il en est de même pour ses sous-systèmes. Tous ensemble s’orientent vers une même finalité qui est avant toutla satisfaction du client selon ses exigences et attentes, mais aussi vers la fina-lité stratégique de l’entreprise, ses valeurs et objectifs généraux à court, moyenet long terme (Figure 1.4).

Un organisme poursuit sa finalité en produisant des données de sortie. Il en estde même pour les sous-systèmes qui poursuivent leur propre finalité en cohé-rence avec la finalité globale en produisant des données de sortie intermédiaires.Tout cet enchaînement de systèmes est construit pour satisfaire le client. Laperformance du système est à son apogée lorsque chaque sous-systèmemanage avec efficacité et efficience l’ensemble des ressources dont il a besoin,qu’il s’agisse de ressources matérielles ou humaines.

Pour la surveillance de cette performance, le principe consiste à mettre enplace des indicateurs pertinents qui dépendent également de la finalité du pro-cessus et concourent à la finalité globale. Cela est aussi valable pour le mana-gement des ressources humaines.

La performance se mesure également au travers de la contribution de chaqueprocessus pour la stratégie (Figure 1.5).

Figure 1.3 Identifier les sous-systèmes, leurs interactions et mesurer leurs performances

Identifier les sous-systèmes, leurs interactions, et mesurer leurs performances

Le client

Processus Prise

de commande

Proc

essu

s N

Processus x

Etc.

Revue des exigences

Écoute stratégiqueNégociation

Mesure de la satisfaction

Copyright Geneviève Krebs

Identifier les sous-systèmes, leurs interactions, et mesurer leurs performances

Le client

Processus Prise

de commande

Proc

essu

s N

Processus x

Etc .

Revue des exigences



Revue des exigences






Nota : la performance est une information à un instant t qui indique une mesured’une situation passée.

Le principal changement dans la gestion des compétences et le managementdes ressources humaines se situe certainement à ce niveau. L’entreprise doitpasser d’une logique de poste à une logique transversale et stratégique. Deplus, toutes les actions mises en œuvre par la fonction Ressources humainesdoivent avoir une cohérence les unes avec les autres alors que, jusqu’à présent,cela n’a pas toujours été le cas : des actions efficaces sont menées, comme lesentretiens d’appréciation, le plan de formation, ou les fiches de poste, etc. sansforcément qu’il y ait une prise en compte des unes par rapport aux autres.

La philosophie ISO incite au contraire à ce que chaque action mise en œuvrepermette à d’autres directement ou indirectement en lien d’identifier des axesd’amélioration et d’en prendre expérience (Figure 1.6).

Figure 1.4 Le déploiement des processusen cohérence avec la finalité de l’entreprise

FINALITE DE L’ENTREPRISE /La satisfaction du clientLa stratégie globale de l’entrepriseLes valeurs et objectifs

FINALITE DE L’ENTREPRISE /La satisfaction du clientLa stratégie globale de l’entrepriseLes valeurs et objectifs



Figure 1.5 Caractéristiques du bon indicateur

Figure 1.6 La gestion des ressources humainesselon la philosophie transversale

Copyright

Geneviève KrebsLes indicateurs de performance

La finalité

Les donnéesde sortie

L’indicateurde performance

Un indicateur pertinentest dépendant

de la finalité du processus.

Un indicateur mesuredes caractéristiques de certaines données

de sortie.

Copyright

Geneviève KrebsLes indicateurs de performance

La finalité

Les donnéesde sortie

L’indicateurde performance

Un indicateur pertinentest dépendant

de la finalité du processus.

Un indicateur mesuredes caractéristiques de certaines données

de sortie.


Les principes de la gestion PAR les compétences

DRH

Refuser la logique de poste

Reconstruire l’organisationà partir des exigences stratégiques

Identifier les besoins en compétences stratégiqueset rechercher les compétences individuelles et collectives


Les principes de la gestion PAR les compétences

DRH

Refuser la logique de poste



Identifier les besoins en compétences stratégiqueset rechercher les compétences individuelles et collectives



La détermination des compétences doit s’établir jusqu’au niveau de l’évalua-tion des compétences collectives. La compétence individuelle, nourried’autres compétences individuelles, donne des possibilités encore plus élevéeset une ouverture vers la créativité.

L’échange des savoirs et des apprentissages est l’assurance d’un capital pré-cieux pour l’entreprise qu’il va falloir maintenir, faire progresser en perma-nence et sauvegarder (Figure 1.7).

Des changements s’opèrent dans les comportements et même dans les préfé-rences. Tout individu participe à la dynamique d’apprentissage en prenantconscience de la valeur qu’il apporte en agissant seul ou avec d’autres. C’estune évolution des habitudes et des préférences. Celui dont la nature veut qu’ilne sache travailler qu’en solitaire va apprendre à agir ensemble et celui qui nesait travailler et apprendre qu’en groupe, fait également un pas pour faireressortir la valeur de son travail personnel. L’apprentissage se fait à plusieursniveaux, chaque niveau apportant une valeur supplémentaire et un partage desconnaissances (Figure 1.8).

Cette approche des ressources humaines par la transversalité est une opportu-nité de gérer l’ensemble des sous-systèmes avec cohérence. Malgré les chan-gements culturels que cela suppose, c’est un enjeu pertinent (Figure 1.9).

Figure 1.7 La rencontre des compétences pour la compétence collective

La rencontre des compétences

La compétence individuelle peut être remise en causelorsqu’elle est en point de rencontre

avec d’autres comportements et compétences

L’individu :Capacité à comprendreAdaptation aux autres

émotionsL’expérience :

Vécu en groupeCulture

Benchmarking


Le savoir :Niveau de connaissances

Dynamique d’apprentissage

La rencontre des compétences

La compétence individuelle peut être remise en causelorsqu’elle est en point de rencontre

avec d’autres comportements et compétences

L’individu :Capacité à comprendreAdaptation aux autres

émotionsL’expérience :

Vécu en groupeCulture

Benchmarking








Figure 1.8 La dynamique des échanges dans l’apprentissage

Figure 1.9 Les conditions de réussite pour ce changement culturel


La dynamique d’apprentissage

La dynamique d’apprentissage est la réponse aux problèmes d’interactions des compétences

Apprendre à agir seul

Apprendre à agir ensemble

Apprendre ensemble à agir ensemble


La dynamique d’apprentissage

La dynamique d’apprentissage est la réponse aux problèmes d’interactions des compétences

Apprendre à agir seul

Apprendre à agir ensemble

Apprendre ensemble à agir ensemble


Les conditions de réussite

Décloisonner l’organisation,communiquer et échanger de l’information

Un langagecommun

Des relations client/fournisseur

en interne

Une envie de...

La stratégieLes valeursLa mesureLes méthodes

La prise de risqueLe droit à l’erreurLa transparenceLe droit à la critique

La responsabilité de l’amontL’écoute des clients internesLe respect et la connaissance des autres


Les conditions de réussite

Décloisonner l’organisation,communiquer et échanger de l’information

Un langagecommun

Un langagecommun


en interne


en interne

Une envie de...Une envie de...

La stratégieLes valeursLa mesureLes méthodes

La prise de risqueLe droit à l’erreurLa transparenceLe droit à

La responsabilité de l’amontL’écoute des clients internesLe respect et la connaissance des autres


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