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RESTRUCTURATION
H. Van den Bempt
11
RESTRUCTURATION
RÉFORMER UNE STRUCTURE EXISTANTE
RECRÉER UNE NOUVELLE ORGANISATION
ADAPTATION D’UNE ANCIENNE SITUATION
REPENSER LA VISION DU PASSÉ
DONNER UNE NOUVELLE EXISTENCE À UNE
CONSTITUTION
22
RÉTABLIR UNE SITUATION DÉGÉNÉRÉE
PRODUIRE DE NOUVEAU
REMETTRE EN BON ETAT
AJUSTER DE NOUVEAU
REFAIRE UNE NOUVELLE POLITIQUE
33
TOUTES CES FORMULATIONS FONT APPARAÎTRE QUE LES RESTRUCTURATIONS NAISSENT SUITE À LA CONFRONTATION DE L ’ANCIEN ET DU NOUVEAU.
BIEN QU’IL S’AGISSE D’UN THÈME SEMBLANT AUJOURD’HUI D’ACTUALITÉ, L’ON NE PEUT EN CONCLURE QUE CE PHÉNOMÈNE EST PROPRE À NOTRE MONDE ÉCONOMIQUE.
LES CONTRASTES ENTRE PASSÉ ET PRÉSENT SONT AUSSI VIEUX DE L’HUMANITÉ.
44
L ’HOMME DÉCOUVRE LE FEU LE FER EST FORGÉ DIFFÉRENTES RELIGIONS SE PROPAGENT LA RÉVOLUTION INDUSTRIELLE INVENTION DU MOTEUR LE PÉTROLE EST DÉCOUVERT DE NOUVEAUX MOYENS DE COMMUNICATION VOIENT LE JOUR L’INFORMATIQUE FAIT SON APPARITION CONQUÊTE SPATIALE AUTRES RÉGIMES POLITIQUES LES ÉCONOMIES ASIATIQUES PÈSENT DE TOUT LEUR POIDS
LES INNOVATIONS NOUS ONT TOUJOURS INFLUENCÉ SUR TOUS LES PLANS 55
A CHAQUE FOIS, CHACUN DE CES FAITS, POUR N ’EN CITER QU ’UNE POIGNÉE, A ENTRAÎNÉ DE NOMBREUX CHANGEMENTS OU RESTRUCTURATIONS.
L ’HISTOIRE NOUS ENSEIGNE QUE CERTAINS CHANGEMENTS PEUVENT ÊTRE À LA BASE DE LA SURVIE OU DE LA DISPARITION D ’UN PEUPLE, D ’UN PAYS, D ’UN GOUVERNEMENT, D ’UNE ÉCONOMIE OU D ’UNE ENTREPRISE.
IL EST DONC TOUT À FAIT NORMAL QUE NOTRE SOCIÉTÉ S ’ADAPTE POUR SURVIVRE.
66
L’HISTORIOGRAPHIE NOUS APPREND QUE L’HOMME S’EST ADAPTÉ TANT AU NIVEAU MICRO QUE MACRO.
IL VA DE SOI QUE L’ON DISTINGUE TOUJOURS CLAIREMENT LES GAGNANTS DES PERDANTS.
LES MODIFICATIONS ET LES CHANGEMENTS ONT TOUJOURS EXISTÉ.
LA DE CES CHANGEMENTS EST UNE NOUVELLE DONNÉE ET PROBABLEMENT PROPRE À NOTRE SYSTÈME ÉCONOMIQUE.
LES CHANGEMENTS SONT DEVENUS UNE
77
RAPIDITÉ
CONSTANTE
NOTRE CAPABILITE DE GÉRER CES CHANGEMENTS
SERA CRUCIALE POUR LES PROCHAINES GÉNÉRATIONS.
LES ENTREPRISES SONT CONFRONTÉES AUX PROBLÈMES QU’IMPOSENT, À UN RYTHME RAPIDE, LES DIVERSES
MUTATIONS QU’ELLES DÉCIDENT OU SUBISSENT.
LE CHANGEMENT EST À LA FOIS SOURCE DE PROGRÈS ET DE
CONFLITS.
LES RESSOURCES HUMAINES SONT PARTICULIÈREMENT CONCERNÉES PAR LES DIVERSES DIMENSIONS DU
CHANGEMENT,SA DIVERSITÉ, SON RYTHME, LES IMPLICATIONS SOCIALES
QU’IL ENTRAÎNE.
AINSI, LES DIRIGEANTS DOIVENT FAIRE FACE À CETTE ACCUMULATION DE COURANTS DE PENSÉE NOUVEAUX, D’ATTITUDES NOUVELLES DANS UN CONTEXTE
TECHNOLOGIQUE ET MULTICULTUREL DÉPOURVU DE MODÈLES DE
RÉFÉRENCES.
88
RESTRUCTURATION
ÉVOLUTION TECHNOLOGIQUE
INTERVENTION POLITIQUE
ÉVOLUTION DU MONDE
EXIGENCES DU CLIENT
MANQUE DE PRÉVISION
PROBLÈMES FINANCIERS
MAUVAISE GESTION
SITUATION FRAUDULEUSE
ENTREPRISE FAMILIALE
FAILLITE
ENVIRONNEMENT
CHANGEMENT DE DIRECTION
ACQUISITION
FUSIONS
ORIGINES DES RESTRUCTURATIONS
D’ENTREPRISE
LA GLOBALISATION DE L’ÉCONOMIE ET LA CRÉATION DE L’UNION EUROPÉENNE AUGMENTENT LA VITESSE DES
CHANGEMENTS
99
FUSIONS
LA CONSTRUCTION AUTOMOBILE EST DEVENUE
UN EXEMPLE CLASSIQUE.
DE MULTIPLES FACTEURS ONT AMENÉ LES
CONSTRUCTEURS AUTOMOBILES À RECHERCHER
DIFFÉRENTS MODES DE COLLABORATION.
1010
LES FACTEURS DÉTERMINANT LES FUSIONS :
LA MONDIALISATION DES MARCHÉS
LES COÛTS DE DÉVELOPPEMENT ET DE
RECHERCHE
LES COÛTS DE PRODUCTION
L’ÉVOLUTION TECHNOLOGIQUE D’UNE
VOITURE
LA DISPARITION DES PAYS COMMUNISTES
LA GLOBALISATION DE L’ÉCONOMIE
LA RECHERCHE DES SYNERGIES
LA RENTABILITÉ DES ENTITÉS
INDÉPENDANTES
LE COÛT ÉLEVÉ DES NOUVEAUX
INVESTISSEMENTS
1111
Ex. VW - AUDI - SEAT - SKODA (récemment Rolls Royce, Bentley, Bugatti)
FORD - JAGUAR DAIMLER - CHRYSLER
OPEL - SAAB FORD - VOLVO
1212
1980
1999
?
68
32
18
+/- 10
ÉVOLUTION DES CONSTRUCTEURS
AUTOMOBILES AUTONOMES
1960
1313
VOULOIR RETRACER L’ORIGINE DE LA DÉNOMINATION
SOCIALE COCKERILL SAMBRE ÉQUIVAUT À PLONGER
AU CŒUR DE L’HISTOIRE DES DEUX PRINCIPAUXBASSINS SIDÉRURGIQUES BELGES.
BIEN SÛR, LE NOM COCKERILL SAMBRE EST NÉ DE
LA FUSION DE DEUX BASTIONS DE LA MÉTALLURGIE :
COCKERILL ET HAINAUT-SAMBRE.
LE TRAIT D’UNION ENTRE LES DEUX HAUTS LIEUX DU
MÉTAL EN FUSION BELGE A ÉTÉ TRACÉ LE 26 JUIN ‘ 81.
MAIS AVANT D’EN ARRIVER LÀ, IL CONVIENT D’ ÉVOQUER UNE BONNE PARTIE DE L’HISTOIRE INDUSTRIELLE DE NOTRE PAYS.
UN EXEMPLE EN BELGIQUE :
COCKERILL SAMBRE 1414
ET POUR FORMER CE MASTODONTE INDUSTRIEL, IL A FALLU REGROUPER PAS MOINS DE HUIT ENTITÉS DIFFÉRENTES.
LA FONDATION D’ORIGINE DATE DE L ’ANNÉE 1799
À VERVIERS.
SA CARRIÈRE EST NÉE DE FUSIONS ET DERESTRUCTURATIONS. LES PLUS IMPORTANTES DATENT DES ANNÉES 1970.
RÉCEMMENT, L’ENTREPRISE A ÉTÉ RACHETÉE PAR
USINOR, UNE ENTREPRISE FRANÇAISE.
1515
ACQUISITIONSBIEN QU’IL S’AGISSE D’UNE TECHNIQUE
AMÉRICAINE, L ’EUROPE AUSSI A TROUVÉ LA VOIE DES ACQUISITIONS.
DEPUIS 1989, PLUSIEURS MILLIERS D ’ACQUISITIONS ONT ÉTÉ REALISÉES AVEC, EN TÊTE, LA FRANCE.
EXEMPLES :
INTERBREW (STELLA/JUPILER)ALCATEL
ASEA ET BROW , ….. RHONE-POULENC ET UNION
CARBIDE
1616
EN CAUSE : LA NÉCESSITÉ POUR BEAUCOUP
D’ENTREPRISES DE POURSUIVRE LA RECHERCHE D’UNE TAILLE CRITIQUE.
DU FAIT QUE BEAUCOUP D’ENTREPRISES PROTEGÉES DANS DES NIDS ABRITÉS (STRUCTURE FAMILIALE OU LÉGISLATION DU PAYS) VONT PLUS OU MOINS RAPIDEMENT SE TROUVER DANS UNE SITUATION BEAUCOUP PLUS EXPOSÉE, VOIRE VULNÉRABLE.
LE MOUVEMENT VA SANS DOUTE S’AMPLIFIER EN
EUROPE.
1717
LES FUSIONS
LES ACQUISITIONS
CONSTITUENT LA FORME EXTERNE DE CROISSANCE
DES ENTREPRISES
1818
ELLES PEUVENT :
• S’APPUYER SUR DES RESSOURCES INTERNES DANS LEUR RECHERCHE D’UNE COMPLÉMENTARITÉ AVEC L’EXTÉRIEUR
• SE RÉALISER SUR UN MODE OFFENSIF
• SE RÉALISER AUSSI SUR UN MODE COOPÉRATIF
• RÉSULTER D’UN PROJET STRATÉGIQUE REPOSANT SUR UNE DIVERSIFICATION HORIZONTALE, VERTICALE OU TOTALEMENT DISSOCIÉE.
1919
SI LES FORCES DE L’UNE TROUVENT EN CONTREPARTIE LES FAIBLESSES DE L ’AUTRE.
TOUT TYPE DE RAPPROCHEMENT PRÉSENTE DES
RISQUES IMPORTANTS DANS LA COMBINAISON DE
MÉTIERS, DE POLITIQUES, DE PROCÉDURES, DE SYSTÈMES DE FABRICATION.
IL EST EVIDENT QUE - SUR LE PLAN HUMAIN -L’INCERTITUDE S’INSTALLE.
2020
LA SÉPARATION ENTRE LA DIRECTION ET LE CAPITAL EST L ’UNE DES CARACTÉRISTIQUES DE NOTRE SOCIÉTÉ.
UNE RELATION DE MANDATAIRE NAÎT AINSI ENTRE LES ACTIONNAIRES ET LE MANAGEMENT.
DANS UNE TELLE RELATION, UN PROBLÈME DE JUGEMENT SE POSE. EN EFFET, LES INTÉRÊTS DES DEUX PARTIES NE SONT PAS TOUJOURS IDENTIQUES, CE QUI PEUT ÊTRE À L ’ORIGINE DE CONFLITS.
CES CONFLITS DE MANDAT ONT ÉCLATÉ À PLUSIEURS REPRISES DANS LES PAYS ANGLO-AMÉRICAINS AU DÉBUT DES ANNÉES 90.
CHANGEMENT DE DIRECTION 2121
AUX USA, CETTE THÉMATIQUE A ÉTÉ
ABORDÉE À MAINTES REPRISES EN
RÉACTION AUX DIFFÉRENTS RACHATS HOSTILES.
RÉCEMMENT, CETTE PROBLÉMATIQUE EST ARRIVÉE EN EUROPE.
2222
CECI A DÉBOUCHÉ SUR DIFFÉRENTES PRATIQUES DE MANAGEMENT PEU ÉTHIQUES.
LE MONDE DE L’INFORMATIQUE PEUT SERVIR D’EXEMPLE.
L’ÉVOLUTION DU MONDE INFORMATIQUE EST CYCLIQUE.
LES PÉRIODES D’EXPANSION ET DE RESTRUCTURATION SE SUIVENTRAPIDEMENT ET DÉPENDENT DES NOUVELLESTECHNIQUES, DE LA RECHERCHE
TECHNOLOGIQUE, DE L’ÉVOLUTION DE LA CLIENTÈLE ET DE L’ESPRIT CRÉATIF DE L’ENTREPRISE.
ÉVOLUTION TECHNOLOGIQUE2323
Kkkkkkkkkk
kkkkkkkkkk
kkkkkkkkkk
LA RÉUNIFICATION
DE L ’ALLEMAGNE
LA DISPARITION DES PAYS COMMUNISTES ET LEUR
OUVERTURE AU CAPITALISME
LA DÉRÉGULARISATION DIRIGÉE PAR L’UNION EUROPÉENNE
INTERVENTION POLITIQUE2424
LA
TÉLÉCOMMUNICA TION
ÉVOLUTION DU MARCHÉ
LE SECTEUR DU TOURISME
L ’AUTOMOBILE
LE SECTEUR DES LOISIRS
2525
QUALITÉ
COÛT DÉLAI
LES ENTREPRISES ONT DÉCOUVERT LE CLIENT
ET SONT OBLIGÉESDE S’ADAPTER AU LIEU DE S’IMPOSER
EXIGENCES DU CLIENT2626
AU COURS DES DIX DERNIÈRES ANNÉES, LA
« GLOBALISATION » A ETE EXPLIQUÉE AUX
POLITICIENS, JOURNALISTES ET ÉTUDIANTS
COMME QUELQUE CHOSE DE RÉCENT QUI AURAIT
TOUT BOULEVERSÉ.
CERTAINS TROUVENT LA GLOBALISATION
MERVEILLEUSE ET INÉLUCTABLE.
SES DÉTRACTEURS PENSENT QU’ELLE
CONSTITUE UNE TERRIBLE MENACE, MAIS
RÉVERSIBLE.
GLOBALISATION2727
LES ÉTATS-UNIS SE SONT ENGAGÉS DANS DEUX
GUERRES MAJEURES :- CONTRE L’IRAK EN 1991- CONTRE LA YOUGOSLAVIE EN 1999.
L ’OTAN A ÉTÉ RENFORCÉ ET ÉLARGI.
ET ÉCONOMIQUEMENT, LA BOURSE AMÉRICAINE
S’EST EMBALLÉE POUR ATTEINDRE DES RECORDS
SANS PRÉCÉDENTS.
À QUOI IL FAUT AJOUTER UN TAUX D’INFLATION
ET UN NIVEAU DE CHÔMAGE TRÈS BAS.
SUR LE PLAN GÉOPOLITIQUE, LES ANNÉES 90 APPARAISSENT COMMEUNE « SUCCES STORY » DES ÉTATS-UNIS
2828
L ’UNION SOVIÉTIQUE S’EST ÉCROULÉE.
AVEC LA ZONE DE CROISSANCE DES ANNÉES 70 A 90, L’EST ASIATIQUE, CONNAÎT DES
PROBLÈMES.
LA BULLE SPÉCULATIVE JAPONAISE A ÉCLATÉ
EN 1990 ET L’ÉCONOMIE EST DEPUIS LORS À LA TRAÎNE.
ON NE PEUT PAS EN DIRE AUTANT
DES AUTRES PARTIES DU MONDE2929
EN 1997, LA FAMEUSE CRISE ASIATIQUE A CONDUIT À L’EFFONDREMENT DES MONNAIES
ET À DES RESTRICTIONS ÉCONOMIQUES DANS
UNE BONNE PARTIE DE L’ASIE DE L’EST ET DU
SUD-EST.
L’ÉCONOMIE RUSSE SE TROUVE DANS LE CHAOS.
NE PARLONS PAS DE L’EX-YOUGOSLAVIE.
LE MEXIQUE, LE BRÉSIL, L’ARGENTINE ONT TOUS
CONNU UNE MINI-CRISE.
QUANT À L ’AFRIQUE, ELLE RESTE GLOBALEMENT
UNE ZONE DÉVASTÉE.
3030
ENFIN, L ’EUROPE OCCIDENTALE A MAINTENU
SA TÊTE HORS DE L’EAU, MAIS LE NIVEAU DU
CHÔMAGE EST ENCORE ÉLEVÉ ET LE PROJET
EUROPÉEN EST TOUJOURS SUJET À
CONTROVERSE.
3131
APRÈS ANALYSE, ON PEUT CONSTATER QU ’À
PARTIR DE 1970, LES PROFITS DE LA
PRODUCTION ONT FAIT UNE CHUTE
CONSIDÉRABLE PAR RAPPORT À LA PÉRIODE
SUIVANT LA 2EME GUERRE MONDIALE.
PERSONNE NE S’ÉTONNERA QUE CETTE ÉVOLUTION
A ÉTÉ À L’ORIGINE DE NOMBREUSES RESTRUCTURATIONS
AUJOURD’HUI, MÊME LES ADEPTES DU MILL ÉNAIRE
NÉOLIBÉRAL SONT EN TRAIN DE CHANGER DE DISCOURS.
LES DÉTENTEURS DU CAPITAL ONT TRANSFÉRÉ LEUR POINT DE RECHERCHE DE PROFITS DE LA SPHÈRE PRODUCTIVE VERS LA SPHÈRE
FINANCIÈRE.
LE CHÔMAGE A PROGRESSÉ DE FACON SIGNIFICATIVE
À TRAVERS LE MONDE.
ET ENFIN, D’IMPORTANTS DÉPLACEMENTSDES LIEUX DE PRODUCTION ONT ÉTÉ OPÉRÉS,
DESZONES À HAUT SALAIRE VERS DES ZONES DE BASSALAIRES.
3232
APRÈS LA 2EME GUERRE MONDIALE, LA BELGIQUE
ÉTAIT TRÈS ATTRACTIVE POUR LES INVESTISSEURS.
DE MULTIPLES CONSTRUCTEURS SE SONT INSTALLÉS EN BELGIQUE.
À PARTIR DES ANNÉES 70, LES RÉGIONS PROPICES AUX INVESTISSEURS SE SONTDEPLACÉES.
EX. POUR LA BELGIQUE
3333
QUELQUES ÉLÉMENTS EXPLIQUANT LAVULNÉRABILITÉ DE LA BELGIQUE SUR LE PLAN DES RESTRUCTURATIONS
• NOTRE PAYS COMPTE TRÈS PEU D’ENTREPRISES AVEC DES DÉCIDEURS BELGES, C.-A-D. CAPITAL, INVESTISSEURS, ACTIONNAIRES, ETC.
• NOTRE ÉCONOMIE SE BASE SUR LES INVESTISSEMENTS ÉTRANGERS.
• NOTRE ÉCONOMIE EST ORIENTÉE VERS L’EXPORTATION.
• NOTRE POSITION CONCURRENTIELLE INDUSTRIELLE EST INFLUENCÉE PAR NOS COÛTS DE MAIN-D’OEUVRE TRÈS ÉLEVÉS.
EXPORTATION
ETRANGER
3434
GRAPHIQUE DES COÛTS 3535
134%
102%100%
87%
61%60% 59%
55%52%
38%32%
30%26%
18%16%15% 14%14%13% 12%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
140%A
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Slo
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Ho
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Po
log
ne
Euro/h. en %
2000
EN 1977, LES TRAVAILLEURS ONT PRESTÉ 1.996 HEURES AUX ETATS-UNIS, SOIT PLUS QU’ILS N’AVAIENT JAMAIS TRAVAILLÉ AUPARAVANT.
LES JAPONAIS SUIVENT LEURS COLLÈGUES AMÉRICAINS, AVEC 1.889 HEURES PAR AN. MAIS CE CHIFFRE EST DÉJÀ NETTEMENT INFÉRIEUR PAR RAPPORT À 1980, LORSQU’ILS TRAVAILLAIENT ENCORE 2.121 HEURES.
LA DURÉE DE TRAVAIL EN BELGIQUE SE SITUE AUTOUR DE LA MOYENNE FRANÇAISE (1.656 HEURES).
LA DURÉE DU TEMPS DE TRAVAIL EN BELGIQUE EST PARMI LES PLUS BASSES
3636
PAR RAPPORT À SES COLLÈGUES DES AUTRES PAYS INDUSTRIALISÉS, UN TRAVAILLEUR AMÉRICAIN PASSE NON SEULEMENT PLUS DE TEMPS À TRAVAILLER MAIS IL EST AUSSI PLUS PRODUCTIF. EN 1997, UN TRAVAILLEUR ORDINAIRE ATTEIGNAIT UNE VALEUR AJOUTÉE DE 49.905 $ (1,9 MILLION DE FR).
LES TRAVAILLEURS BELGES TALONNENT LEURS COLLÈGUES AMÉRICAINS, AVEC 49.187 $.
(1,87 MILLION FR)
LES AUTRES PAYS SUIVENT D’UN PEU PLUS LOIN.
LA QUALITÉ DE LA MAIN D’OEUVREET DE NOTRE APPORT INTELLECTUEL EST ÉLEVÉE
3737
3838
49187
40214 39772
44412 44253
39434
28166
41138 40741
33438
38890
49905
133 134
154
191182
143
246
138 139
220
133122
0
5000
10000
15000
20000
25000
30000
35000
40000
45000
50000
Belgique Danemark Finlande HongKong
Irelande Japon Corée duSud
Espagne Suède Taiw an Royaume-Uni
Etats-Unis
Valeur ajoutée par personne employée (USD) Croissance de la productivité du travail-valeur ajoutée par personne employée entre 1980-1997
INDICATEURS DU MARCHE DE TRAVAIL
LA BELGIQUE CONNAÎT UNE PRODUCTIVITÉ ÉLEVÉE DE SA MAIN D’ŒUVRE, CE QUI S’EXPLIQUE EN PARTIE PAR LE COÛT ÉLEVÉ DE CELLE-CI.
EN BELGIQUE, LE COÛT DU TRAVAIL, SUR LA BASE DES CHIFFRES DE L’OIT, EST ENVIRON 22 POUR-CENT PLUS ÉLEVÉ QU’AUX ÉTATS-UNIS.
PAR CONSÉQUENT, LES EMPLOYEURS CHEZ NOUS S’EFFORCERONT DE PRODUIRE AVEC UN PERSONNEL RÉDUIT AU MINIMUM, DE SORTE QUE LA PRODUCTIVITÉ PAR TRAVAILLEUR EST NATURELLEMENT ÉLEVÉE.
3939
IL S ’ENSUIT LOGIQUEMENT QUE LE TAUX DE CHÔMAGE EST ÉLEVÉ CHEZ NOUS PAR RAPPORT AUX AUTRES PAYS.
SITUATION 1997SOURCE : OIT
9%
12,3%
5,5%
7,7%
4,9%
4040
PARALLÈLEMENT À LA SOPHISTICATION CROISSANTE DE L’INGÉNIERIE JURIDIQUE ET FINANCIÈRE,
IL EST NECESSAIRE DE DÉVELOPPER UNE BASE
MÉTHODOLOGIQUE SUR LE MANAGEMENT DES
ASPECTS STRUCTURELS ET HUMAINS.
LORSQU’UN PLAN DE RESTRUCTURATION,
UNE FUSION ET OU UNE ACQUISITION SE RÉALISE,
LES ACTIONNAIRES ONT ATTEINT LEUR BUT.
LES HOMMES ET LES FEMMES DES ENTREPRISES
CONCERNÉES PLONGENT DANS L ’INCERTITUDE.
IMPACT DES CHANGEMENTS4141
4242
LORSQUE DES INFORMATIONS CONCERNANT LEPROCESSUS DE CHANGEMENT ARRIVENT AUXOREILLES DU PERSONNEL, ET EN PARTICULIER À CELLES DES CADRES, LES RUMEURS PRENNENT RAPIDEMENT LE RELAIS DES FAITS, AVEC UN EFFET D’AMPLIFICATION CONSIDÉRABLE.
QU’IL S’AGISSE D’UNE FUSION OU D’UNEACQUISITION, LES HOMMES ET LES FEMMES DES DEUX CAMPS, SUR UN MODE INDIVIDUEL OU COLLECTIF, PROJETTENT LEURS ATTENTES ET LEURSANXIÉTÉS GÉNÉRÉES PAR LE PASSAGE D’UN ETATDE RELATIVE STABILITÉ À CELUI D’UNE GRANDEINSTABILITÉ, LIÉS À L’AMBIGUITÉ DE LA SITUATION. CETTE AMBIGUITÉ EST CAUSÉE PAR UN MANQUE D’INFORMATION.
ILS SAVENT QUE, QUOI QU’IL ARRIVE,
L ’OPÉRATION RISQUE D’ENTRAÎNER DES
CHANGEMENTS MAJEURS QUI AURONT UN IMPACT
TANT SUR LEUR ENVIRONNEMENT QUE SUR LEUR
SITUATIONPERSONNELLE.
LA PEUR DU CHANGEMENT EST D’AUTANT PLUS
GRANDE QUE LES ACTEURS N’ONT PAS PARTICIPÉ
AU PROCESSUS DU CHANGEMENT.
A DÉFAUT D’INFORMATION SUFFISANTE ET DE
DIALOGUE, LA RÉSISTANCE S’ORGANISE DÈS QUE
LES RUMEURS COMMENCENT À CIRCULER.
4343
CETTE RÉSISTANCE PEUT PRENDRE UN MODE
COLLECTIF OU INDIVIDUEL, PAR LA DÉMISSION DE
CERTAINS RESPONSABLES OCCUPANT DES
POSITIONS CLÉS. IL S’AGIT DANS LES DEUX CAS
D’UNE FUITE EN AVANT.
PARALLÈLEMENT À CETTE RÉSISTANCE ACTIVE , UNE RÉSISTANCE PASSIVE VOIT LE JOUR, VISANT À SE PROTÉGER DES ANXIÉTÉS LIÉES À L ’INCERTITUDE.
LES MÉCANISMES DE DÉFENSE, INDIVIDUELS ET
COLLECTIFS, S’ORGANISENT.
4444
LES CHANGEMENTS DEMANDÉS OU ANTICIPÉS DANS
LES MODES OPÉRATOIRES, DANS LE FONCTIONNE-
MENT DU SYSTÈME D’INFORMATION, DANS LES PROCÉDURES DE PRÉVISION ET DE CONTRÔLE,
SONTVÉCUS COMME AUTANT DE DEMANDES D’ADAPTATION.
L’IMPACT NÉGATIF DU MANQUE D’INFORMATION ET DE COMMUNICATION A DES EFFETS NON SEULEMENT SUR LA MOTIVATION
PERSONNELLE, MAIS ÉGALEMENT SUR LES SENTIMENTS DE LOYAUTÉ DES INDIVIDUS VIS-À-VIS DE LEURSDIRIGEANTS.
LA PRÉPARATION DU « LENDEMAIN » DOITCOMMENCER BIEN AVANT LA CONCLUSION.
4545
LE BUT RECHERCHÉ PAR CETTE PRÉPARATION DOIT
VISER À STABILISER LE PLUS RAPIDEMENT POSSIBLE
LES STRUCTURES NOUVELLES, POUR QUE
L’ENSEMBLE DES INDIVIDUS PUISSE RETROUVER
DES POINTS DE RÉPÈRE LUI PERMETTANT DE
FONCTIONNER.
COMME DE TOUTE FAÇON LES INDIVIDUS
S’ATTENDENT À DES CHANGEMENTS, AUTANT LES
LEUR ANNONCER LE PLUS RAPIDEMENT POSSIBLE,
AU LIEU D’ENTRETENIR UN CLIMAT D’INCERTITUDE
PENDANT DES MOIS.
4646
EN RAISON DE L’ÉVOLUTION DES STRUCTURES
COMME LES AFFECTATIONS (OU
DÉSAFFECTATIONS), UN DOSAGE ÉQUILIBRÉ
DEVRA ÊTRE OPÉRÉ ENTRE DES DÉCISIONS
CHOCS ET LE MAINTIEN D ’UNE CERTAINE
PÉRENNITÉ DANS LE FONCTIONNEMENT.
LA RAPIDITÉ DE PRISE DE DÉCISION SUR CE PLAN
ENTRAÎNERA PARFOIS DES ERREURS, MAIS
MIEUX VAUT SE TROMPER SUR QUELQUES-UNS
QUE DE LAISSER LA MAJORITÉ DANS
L’INCERTITUDE.
4747
L ’UNE DES ERREURS FRÉQUENTES COMMISES PAR
LES DIRIGEANTS CONSISTE À VOULOIR SE FAIRE
PARDONNER CETTE OPÉRATION EN
GARANTISSANT AU PERSONNEL, EN PARTICULIER
AUX CADRES DE L’ENTREPRISE, QU’ON NE VAS PAS
TOUCHER À LEURS AVANTAGES NI À LEUR STATUT.
UNE FOIS LA DÉCISION PRISE, IL FAUT IMMÉDIATE-
MENT SE PRÉOCCUPER DES RÉACTIONS SUSCITÉES
PAR LE CHOC DE LA RÉALITÉ, QUELS QU’AIENT
PU ÊTRE LES DISPOSITIFS DE PRÉPARATION PRIS
EN AMONT ET L’INFORMATION DÉJÀ DONNÉE.
4848
LES RÉACTIONS SONT À LA FOIS NATURELLES ET
INCONTRÔLABLES; C’EST POUR CELA QU’IL FAUT
TENTER DE LES CANALISER EN DIFFUSANT
RÉGULIÈREMENT LE MAXIMUM D’INFORMATIONS
INTERNES POSSIBLE ET EN ÉVITANT QUE LE
PERSONNEL APPRENNE PAR LA PRESSE CE QUI VA
LUI ARRIVER.
C’EST DANS CETTE MESURE QUE LES INDIVIDUS
POURRONT ÉGALEMENT REGARDER DE L ’AVANT,
AU LIEU DE POURSUIVRE LEURS ACTIVITÉS EN
REGARDANT DANS LE RÉTROVISEUR DE LEUR
CULTURE HISTORIQUE.
4949
POUR FACILITER CE PROCESSUS, IL PEUT
S’AVÉRER TRÈS UTILE DE CRÉER DES GROUPES DE
PROJET PLURIDISCIPLINAIRES DONT LE RÔLE SERA
D’ÉTUDIER LA MISE EN OEUVRE DES STRUCTURES,
POLITIQUES ET PROCÉDURES.
CES GROUPES TIENDRONT COMPTE NON
SEULEMENT DES DIFFÉRENTS OBJECTIFS MAIS
AUSSI DES MODES D’INFORMATION, PROCESSUS DE DÉCISION ET RÉSEAUX INFORMELS DE COMMUNICATION EXISTANTS.
5050
LES RESTRUCTURATIONS ET AUTRES FORMES
DE FUSIONS ET D’ACQUISITIONS SONT UNE AFFAIRE
DÉLICATE QUI DOIT ALLER AU-DELÀ DES SEULS
ASPECTS JURIDIQUES ET FINANCIERS POUR EN
ASSURER À TERME LE SUCCÈS.
SI LES ENTREPRISES SE SONT PRINCIPALEMENT CENTRÉES JUSQU’ICI SUR LES ASPECTS
FINANCIERS ET JURIDIQUES, C’EST SANS DOUTE
PARCE QUE CES ASPECTS SONT PLUS FACILES À MESURER CONCRÈTEMENT ET À APPRÉHENDER D’UNE FAÇON CERTAINE.
5151
C’EST JUSTEMENT PARCE QUE LES AUTRES ASPECTS,
TOUCHANT AUX STRUCTURES, À LA CULTURE, AUX
ACTEURS INTÉRESSÉS, SONT MOINS FACILES À
CERNER QU’IL FAUT S’EN PRÉOCCUPER AU MOINS
AUTANT, SINON DAVANTAGE. DANS LA COMPÉTITION
INTERNATIONALE CROISSANTE QUE SE LIVRENT
LES ENTREPRISES, L’AVANTAGE COMPÉTITIF VA
VENIR DE PLUS EN PLUS DE LA QUALITÉ DU
MANAGEMENT DES HOMMES, ÉTANT DONNÉ LA
BANALISATION BEAUCOUP PLUS RAPIDE QUE PAR
LE PASSÉ DES PROGRÈS TECHNIQUES.
5252
PRIVÉE PUBLIQUE
PETITE
MOYENNE
GRANDE
CONSTITUE L’UNITÉ PREMIÈRE DE LA VIE
ÉCONOMIQUE ET SOCIALE
DES RESTRUCTURATIONS SONTINÉLUCTABLES
LA PROSPÉRITÉ D’UNE RÉGION DÉPEND DES
VALEURS AJOUTÉES,
CRÉÉES PAR LES
ENTREPRISES
L’ENTREPRISE,
5353
QU ’ELLE SOIT
LA RENTABILITÉ EST NÉCESSAIRE POUR PROTÉGER L’AVENIR DE L ’ENTREPRISE
DANS CETTE OPTIQUE L’ENTREPRISE EST UN OUTIL ET PAS UN ENJEU
LES CONDITIONS POUR UNE BONNE ENTREPRISE SONT : DE BONS PRODUITS
ET/OU SERVICES UNE BONNE GESTION DES RESSOURCES
HUMAINES COMPÉTENTES
LA CAPACITÉ DE S’ADAPTER AUX CHANGEMENTS
5454
DE NOUVELLES CONDITIONS SE PRÉSENTENT
•LA RECHERCHE CONSTANTE DU PRIX DE REVIENT
•LA CROISSANCE D ’UN SYSTÈME ÉCONOMIQUE ET
SOCIAL DONT LES ÉLÉMENTS SONT INTERACTIFS
•LE PASSAGE D’UNE CULTURE « D’INGÉNIEURS » À
CELLE « D’ENTREPRENEURS »
•LA TRANSITION DE LA SOCIÉTÉ INDUSTRIELLE VERS
LA SOCIÉTÉ DE L’INFORMATION ET DES
CONNAISSANCES
•LA GLOBALISATION, C.-À-D. MONDIALISATION DES :
•FINANCES
•DE L’INDUSTRIE
•DES MARCHÉS
5555
CES NOUVELLES CONDITIONS NOUS OBLIGENT ÀFAIRE FACE AUX CONSÉQUENCES DE NOTRE CRÉATIVITÉ.
DE NOUVELLES STRUCTURES OU ACTIVITÉS APPARAISSENT TANDIS QUE D’AUTRES DISPARAISSENT.
DES EMPLOIS DISPARAISSENT, D’AUTRES DEVANT ÊTRE CRÉÉS.
5656
•LES TECHNOLOGIES ÉVOLUENT PLUS VITE QUE L’ORGANISATION DE L’ENTREPRISE•LES SYSTÈMES HIÉRARCHIQUES SONT TROP LENTS PAR RAPPORT AUX BESOINS DE CHANGEMENTS DANS LE CADRE DE LA SURVIE DE L’ENTREPRISE (CERTAINES GRANDES ENTREPRISES ÉVOLUENT VERS DE PETITS GROUPES DE TRAVAIL)•LES SYSTÈMES POLITIQUES, ÉDUCATIFS ET SOCIAUX NE SUIVENT PAS L’ACCÉLÉRATION DE L’ÉVOLUTION TECHNOLOGIQUE•UN BOULEVERSEMENT DES PROCESSUS DE FABRICATION (DE LA MANUFACTURE À LA CÉRÉBROFACTURE)
LA VITESSE AVEC LAQUELLE ON PEUT FAIRE FACE À CES CHANGEMENTS DEVIENT PRIMORDIALE ::
5757
LE PC(6 ans)
LE TÉLÉPHONE
LA TÉLÉ COULEUR(10 ans)
GSM(3 ans)
LE MOTEUR EST INVENTÉ
LA TÉLÉNOIR/BLANC
(20 ans)
ÉVOLUTION, DE L’INVENTION À L’UTILISATION (Exemple)
5858
« LES ORGANISATIONS INTELLIGENTES
OPÈRENT DES CHANGEMENTS
AVANT D’ Y ÊTRE CONTRAINTES
PAR LES ÉLÉMENTS EXTÉRIEURS »
5959
• RESTRUCTURATION• CRÉATION• FUSION• ABSORPTION• DISPARITION• ETC.
POUR SE DÉVELOPPER
ET POUR SURVIVRE
LES ENTREPRISES N’ONT QU’UN CHOIX :
6060
LE CHANGEMENT
• PROMOUVOIR UNE GESTION GLOBALE AVEC UNE VISION SIMPLE
•TRANSFORMER LA STRUCTURE EN STRUCTURES NOVATRICES PERMETTANT LA FLEXIBILITÉ, LA DÉCENTRALISATION ET L’INTERVENTION RAPIDE.
• UTILISER LES MACHINES DE FAÇON OPTIMALE
•ENCOURAGER LA RAPIDITÉ DES DÉCISIONS
•ENCOURAGER L’INNOVATION ET LA CRÉATIVITÉ
•RÉPONDRE AUX EXIGENCES DU MARCHÉ
LES ENJEUX DU CHANGEMENT 6161
ORGANISERLE CHANGEMENT LE PLUS RAPIDEMENT POSSIBLE
UN PROJET COMMUN CAR LA VOLONTÉ STRATÉGIQUE NE SUFFIT PAS(LA MOBILISATION DE L ’ENSEMBLE EST UN MUST)
IL FAUT :
TECHNIQUE DE GESTION DU CHANGEMENT
6262
DEBONNE - DE MAERTEL AERE
• PAS DE CHANGEMENT SANS RUPTURE
• GÉRER LA DESTABILISATION POSITIVEMENT,
C.-À-D. CRÉER LES ATOUTS
• UTILISATION D’UN LEVIER
• TOUT LE SYSTÈME D’ENTREPRISE EST AFFECTÉ
ET PARTICIPE
• TRANSPARENCE PAR UN PLAN
• SAISIR LES OPPORTUNITÉS
• LA COHÉRENCE EST UN RAPPORT À UN
CONTEXTE
•UNE VITESSE DE CROISSANCE ÉLEVÉE
QUELQUES ÉLÉMENTS DE RÉUSSITE
6363
• CEPENDANT, LES RESTRUCTURATIONS NE
PEUVENT SE FAIRE D’UNE MANIERE SAUVAGE
• SI L’EMPLOI EST TOUCHÉ, DES MESURES
D’ACCOMPAGNEMENT S’IMPOSENT
6464
L’OBJECTIF DOIT ÊTRE CLAIR ET TRANSPARENT
DANS L’ENTREPRISE
LES MESURES D’ACCOMPAGNEMENT SONT
ÉLABORÉES AVEC LES REPRÉSENTANTS DU
PERSONNEL
LA MISE EN ŒUVRE SE FAIT RÉELLEMENT
PÉRIODES D’INCERTITUDE LES PLUS COURTES
POSSIBLE.
L’IMAGE DE L’ENTREPRISE EST PRISE EN
CONSIDÉRATION
6565
EN DÉPIT DE CES RÈGLES THÉORIQUES, L ’ON PEUT AFFIRMER QU ’EN PRATIQUE, LES RESTRUCTURATIONS RÉUSSIES SONT RARES.
LEUR MISE EN ŒUVRE COURONNÉE DE SUCCÈS L’EST ENCORE PLUS.
LA PLUPART EN GARDENT UN GOÛT AMER.
6666
DEBONNE - DE MAERTEL AERE
LA LOGIQUE ÉCONOMIQUE NOUS OBLIGE À ÊTRE CONFRONTÉS À DES RESTRUCTURATIONS
CETTE LOGIQUE EST PAVÉE D ’ERREURS POTENTIELS
QUELLES SONT LES ERREURSPOSSIBLES ?
6767
LES BÉNÉFICES SONT DÉTERMINÉS PAR : •LE CHIFFRE D’AFFAIRES•LES COÛTS OPÉRATIONNELS
AMÉLIORER LES BÉNÉFICES =•MAINTENIR OU AUGMENTER LE CHIFFRE D’AFFAIRES
AUGMENTER LE CHIFFRE D’AFFAIRES =•FOURNIR DES PRODUITS DE QUALITÉ À UN PRIX DE VENTE MOINS ÉLEVÉ
6868
DIMINUER LE PRIX DE VENTE =•DIMINUER LES COÛTS/LES DÉPENSES •AMÉLIORER LA QUALITÉ •AMÉLIORER LES PROCESSUS DE PRODUCTION•REPORTER LES RESPONSABILITÉS SUR LA BASE•EMPOWERMENT•TEAMWORK •RÉDUIRE LES EFFECTIFS•SUPPRIMER DES DÉPARTEMENTS •SOUS-TRAITANCE
6969
CERTAINES ACTIONS SONT :
•MOTIVANTES
•QUALITÉ
•TEAM
•EMPOWERMENT
•NÉGATIVEMENT STRESSANTES
•COMPRESSION DES COÛTS
7070
LES ERREURS
•AGIR TROP TARD POUR PRÉSERVER LA
COMPÉTITIVITÉ
•NIER LES PROBLÈMES AU LIEU DE LES ANALYSER DE
FAÇON ANTICIPÉE ET RÉGULIÈRE
•CONSIDÉRER LA RESTRUCTURATION COMME UN
PHÉNOMÈNE À COURT TERME
•SE CONCENTRER UNIQUEMENT SUR LA
COMPRESSION DES COÛTS
7171
•INCERTITUDE SUR LES PERSPECTIVES D ’AVENIR DE
L ’ENTREPRISE, SUSCITANT L ’ANGOISSE DES
TRAVAILLEURS
•EXCUSES DU MANAGEMENT AVEC REPORT DES
RESPONSABILITÉS VERS LE NIVEAU SUPÉRIEUR
7272
•INVESTISSEMENTS IMPORTANTS EN PERSONNEL
TANT AU PROFIT DE CEUX QUI S’EN VONT QUE DE
CEUX QUI RESTENT
•PÉRIODE DE POLITIQUES ET DE PROCÉDURES
DÉCISIONNELLES MANQUANT DE CLARTÉ
•SITUATIONS CHAOTIQUES
7373
SCÉNARIO POSSIBLE DE RESTRUCTURATION
7474
ANALYSE APPROFONDIE DE :
1.
PRODUIT
DÉBOUCHÉS POSSIBLES
STRUCTURE DES COÛTS
7575
DÉTERMINER
2.
OUTSOURCING
LES ACTIVITÉS CLÉS
7676
ÉTABLISSEMENT D’UN PLAN
STRATÉGIQUE :
3.
TÂCHES
RESPONSABILITÉS
ORGANISA-TION
7777
ANALYSE DU PERSONNEL :
4.
DÉTERMINER LES DÉPARTS
COMPLÉTER LES PROFILS
MANQUANTS OU RECHERCHÉS
DÉTERMINER LES
PRÉSENCES
7878
ESTIMATION DES COÛTS ET
SCÉNARIO EN MATIÈRE DE
PERSONNEL
5.
DÉPARTS
PERSONNEL EXTERNE
FORMATION
7979
PRÉPARATION DE L ’INFORMATION
6.
INFORMATION OFFICIELLE AU C.E.,ORGANISA-
TIONS SYNDICALES
PRÉPARATION DE LA
COMMUNICATION DE
MAUVAISES NOUVELLES
COLLABORA-TEURS INFO
TIMING
8080
PLAN DE COMMUNICATION
SPÉCIFIQUE POUR LE :
7.
MONDE EXTÉRIEUR
MONDE INTERNE
8181
EXÉCUTION DU PLAN
8. 8282
MISE EN PLACE IMMÉDIATE DE LA
NOUVELLE ORGANISATION, AVEC
9.
TRANSPARANCE
PERSPECTIVES D’AVENIR
CLARTÉ
8383
MISE EN ŒUVRE
10. 8484
REVITALISATION DE L’ORGA-
NISATION
11. 8585
FEED-BACK RÉGULIER
12. 8686
FACTEURS DE RÉUSSITE
BONNE PRÉPARATION
APPROCHE PLANIFIÉE
MISE EN ŒUVRE SOIGNÉE
COMMUNICATION
APPROFONDIE
ET CLAIRE
PROCESSUS DE
REVITALISATION
8787
HIÉRARCHIE
•société•relations sociales•syndicats•instances publiques
•méthode•contrôle qualité•logistique•entretien
SCHÉMA RELATIONNEL
GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET RESTRUCTURATION
•ENVIRONNEMENT SOCIAL
•ENVIRONNEMENT TECHNIQUE
SUBORDONNÉS
8888
RÉALISATION DE SOI-MÊME:CRÉATIVITÉFORMATION
RESPONSABILITÉ
APPRÉCIATION: RESPECT
PROMOTION
ACCEPTATION SOCIALE:RECONNAISSANCE
RELATIONS SOCIALES
SÉCURITÉ:ÉCONOMIQUE
PHYSIQUE
PHYSIQUE:SALAIRE
AVANTAGES SOCIAUX
SURVIVRE
PRODUIT VENDABLE: PRODUCTIVITÉ
QUALITÉ
COHÉRENCE
8989
LA GESTION DU CHANGEMENT (77%)
LES NÉGOCIATIONS ET LA GESTION DES CONFLITS SOCIAUX (56%)
LA POLYVALENCE, LA FLEXIBILITÉ (53%)
LA CRÉATIVITÉ (40%)
LE TRAVAIL EN GROUPE (36%)
LE LEADERSHIP (32%)
LA COMMUNICATION (32%)
QUEL EST LE RAPPORT ENTRE LES R.H. ET LES RESTRUCTURATIONS ?
Résultats d ’une enquête de l ’ULB
9090
A L’INSTAR DE TOUT AUTRE DOMAINE DE GESTION,
LE DÉVELOPPEMENT D’UNE PERSPECTIVE INTERNATIONALE PROCÈDE DE LA NÉCESSITÉ DE REVOIR CERTAINES PRATIQUES À LA LUMIÈRE
DE L’INTERNATIONALISATION DES ACTIVITÉS QU’ELLES DOIVENT AIDER À GÉRER.
EN CE SENS, LES GRANDS DOMAINES DE LA GESTION
DU PERSONNEL SONT EFFECTIVEMENT CONCERNÉS
PAR DES ACTIVITÉS INTERNATIONALES.
LES RESSOURCES HUMAINES FACE ÀLA MONDIALISATION
9191
LA GESTION DES CONTRAINTES RÉGLEMENTAIRES LA MOBILITÉ DES PERSONNES DANS LES
DIFFÉRENTS PAYS NÉCESSITE LA MAÎTRISE DES RÉGLEMENTATIONS.
LE DÉVELOPPEMENT DE LA CHARTE SOCIALE ET DES DIRECTIVES PEUT CONSTITUER LES PREMISSES D’UN NOUVEAU DROIT.
LES RELATIONS SOCIALES L’EXISTENCE D’INSTITUTIONS REPRÉSENTATIVES AU
NIVEAU EUROPÉEN PEUT CONSTITUER UN NOUVEAU CADRE.
9292
LE DÉVELOPPEMENT DE SYSTÈMES DE RÉTRIBUTION SATISFAISANT AUX EXIGENCES D’ÉQUITÉ DIFFICILE À MAINTENIR SI LES CONDITIONS
D’EMPLOI ET DE RÉMUNÉRATION SONT DIFFÉRENTES D’UN PAYS À L’AUTRE.
LES SYSTÈMES DE GESTION DE CARRIÈRES DOIVENT ÊTRE ADAPTÉS.
LA GESTION DE L’EMPLOI SE FAIT À UNE AUTRE
ÉCHELLE
DE NOUVELLES COMPÉTENCES SE DÉVELOPPENT
ET DOIVENT ÊTRE GÉRÉES.
9393
LE CONCEPT EST DIFFICILE À CERNER.
IL SIGNIFIE AUSSI BIEN LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES À L’ÉTRANGER QUE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
NÉCESSAIRES POUR L’ACTIVITÉ INTERNATIONALE DE LA
FIRME.
CETTE DERNIÈRE PERSPECTIVE SEMBLE LA PLUS DÉTERMINANTE DANS LE CONTEXTE
EUROPÉEN : L’ENTREPRISE DÉVELOPPE UNE ACTIVITÉ EUROPÉENE; SES MARCHÉS SONT EUROPÉENS, COMME SES PRODUITS, SES CONCURRENTS, SES RESSOURCES FINANCIÈRES. LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DOIT CONCOURIR À CE PROCESSUS.
L’EUROPE N’EST PAS L’ÉTRANGER MAIS LE NOUVEAU CONTEXTE NATIONAL.
9494
ANTICIPER LES ÉVOLUTIONS TECHNIQUES, ORGANISATIONNELLES ET SOCIALES.
CONDUIRE LE PROGRÈS DE FAÇON CONTINUE.
DÉVELOPPER UN STYLE DE DIRECTION PARTICIPATIF.
RESPONSABILISER AU PLUS PRÈS DU TERRAIN.
STRUCTURER LES RELATIONS DE PARTENARIAT DE CLIENT À FOURNISSEUR.
PRINCIPES D’ACTION
DES RESSOURCES HUMAINES
9595
LES RESSOURCES HUMAINESDOIVENT COMPRENDRE LE PROCESSUS DES CHANGEMENTS
9696
1. EXÉCUTION D ’UN CHANGEMENT STRATÉGIQUE2. LES ÉLÉMENTS QUI POUSSENT LE CHANGEMENT STRATÉGIQUE3. QUELLES SONT LES COMPLICATIONS POUR L ’EXÉCUTION ?4 .LES PHASES D ’ADAPTATION DES PERSONNES CONFRONTÉES AUX CHANGEMENTS 5. RÉSISTANCE AUX CHANGEMENTS : COMMENT LA MINIMALISER ?6. LES SYNDICATS ET LES CHANGEMENTS
ÉVOLUER D’UNE IDÉE VERS L’EXÉCUTION
EXÉCUTION
CHANGEMENTSTRATÉGIQUE
1. EXÉCUTION D’UN CHANGEMENT
STRATÉGIQUE
9797
UN CHANGEMENT FONDAMENTAL DU MODE DE FONCTIONNEMENT D’UNE ENTREPRISE DANS UN ENVIRONNEMENT COMPÉTITIF
D’UNE STRATÉGIE SUR PAPIERVERS UNE STRATÉGIE SUR PLACE
•NOUVELLES
OPPORTUNITÉS
•NOUVEAUX
CHALLENGES
• PROBLÈMES DE
PERFORMANCE
• NOUVEAUTÉS
2. LES ÉLÉMENTS QUI POUSSENT
LE CHANGEMENT STRATÉGIQUE
FACTEURS EXTERNES FACTEURS INTERNES
9898
INCERTITUDE
STRATÉGIQUE
•LE VOULOIR, LA VOLONTÉ•LE POUVOIR, LA FORCE
CONTRAINTES
PERSONNELLES
•L ’INERTIE•UN MANAGEMENT RÉSISTANT•CAPACITÉS
CONTRAINTES
ORGANISATIONNELLES
3. QUELLES SONT LES COMPLICATIONS
POUR L’EXÉCUTION ?
•BESOINS AMBIGUS•SOLUTIONS INCERTAINES•FUZZY URGENCY
9999
4. PHASES D’ADAPTATION DES PERSONNES CONFRONTÉES AUX CHANGEMENTS
1 2 3 4 5
JOIE, CHOC, NON -
ACCEPTATION
ÉMOTION APRÈS
RÉALISATION
NÉGOCIATION
ACCEPTATION
SOLUTION DÉCISION
PHASE
ON SE SENT HEUREUX ON A PEUR ON REJÈTE
FRUSTRATION MÉFIANCE TRISTESSE JALOUSIE
LES PENSÉES NE SONT PAS CLAIRES CONFRONTATION DE L’ANCIEN AU NOUVEAU ON S ’INTERROGE SUR LE PASSÉ ON SE SENT
RESPONSABLE
LES PENSÉES SONT À NOUVEAU ORDONNÉES TOUT EST CLAIR DES PAS
CONSTRUCTIFS SONT À NOUVEAU POSSIBLES
ON ACCEPTE DE NOUVEAU LE POSITIF ET LE NÉGATIF DU CHANGEMENT ON RELATIVISE LE PASSÉ ON CONTRÔLE LA SITUATION
ACTION
PHASE À SUIVRE OÙ IL FAUT ÉCOUTER SANS POSSIBILITÉ D’INTERVENIR
UNE ACTION D’ACCOMPAGNEMENTEST NÉCESSAIRE CAR CETTE PHASE EST LA
PLATFORME POUR LES RÉACTIONS POST--CHANGEMENT
INVESTIR DANS LE
DIALOGUE,EXPLIQUER
ET INDIQUER LE SUCCÈS DU CHANGEMENT
AGIR POUR QUE TOUS LES OBJECTIFSDU CHANGEMENT SOIENT CLAIRS ET RÉALISABLES
NE PAS RETOMBER DANS LES ANCIENNES HABITUDES
COURBE DE MOTIVATION
TEMPS
10000
10000
5. RÉSISTANCE AUX CHANGEMENTS:
COMMENT LA MINIMALISER ?• LA RÉSISTANCE EST NATURELLE ET INÉVITABLE :
101101
• IL EXISTE PLUSIEURS FAÇONS DE S’OCCUPER DE LA
RÉSISTANCE :
• LES BESOINS DES GENS AU LIEU DE LEURS
ARGUMENTS :IL CONVIENT DE LES CONFRONTER
IL S ’AGIT DE LES GÉRER
LA RÉSISTANCE A BEAUCOUP DE MOTIFS :
IL FAUT LE RECHERCHER ET LE
TROUVER
• LA RÉSISTANCE NE MONTRE PAS TOUJOURS SON
VRAI VISAGE:
IL FAUT LA PRÉVOIR ET L’ACCEPTER
IL FAUT LES COMPRENDRE
6. LES SYNDICATS ET LES
CHANGEMENTS
A. LES RÉACTIONS DES SYNDICATS
•CONSERVATISME
•MAINTENIR CE QUI EXISTE
•PAS DE CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
•LE JEU DES US ET COUTUMES
•MAINTENIR LES ACQUIS
•RÉSISTANCE
•MULTIPLICATEUR DE LA RÉSISTANCE NATURELLE
102102
•MÉFIANCE
103103
SYNDICALISME ET PARTICIPATION
SYNDICALISME DE CONFLIT
SYNDICALISME DE CONCERTATION ET DE RELATIONS
•MAINTIEN DE POUVOIR
•LA BELGIQUE, LA HOLLANDE =
•ex. France, Espagne, Portugal
•L’EUROPE DU SUD =
•ex. Suède, Norvège, Danemark, Allemagne
•L’EUROPE DU NORD =
•CECI DEPEND BEAUCOUP DE LA CULTURE SYNDICALE
•EN RAISON DE LA PLURALITÉ DES SYNDICATS, C’EST UN
ÉLÉMENT DONT IL FAUT TENIR COMPTE DÈS LE DÉBUT
DE LA DÉCISION DE CHANGEMENT.
LA FACON DE NÉGOCIER ET LA CONCLUSION D ’UN ACCORD DE
RESTRUCTURATION
IL Y A DES RÈGLES À RESPECTER MAIS CA DEPEND ÉGALEMENT DE LA
CULTURE SYNDICALE DE L ’ENTREPRISE
104104
=
B. COMMENT TRAVAILLER AVEC LES SYNDICATS ?• MAINTENIR - SUR BASE RÉGULIÈRE - LES CONTACTS INFORMELS
(MESURER ET SAVOIR)
• ÊTRE À L’ÉCOUTE
• CRÉER UNE POLITIQUE OUVERTE PAR ACCEPTATION ET
CONFIANCE
• FAIRE LA DISTINCTION ENTRE : RÉALISABLE / NON-RÉALISABLE
• RESPECTER LES INDIVIDUS EN FACE DE VOUS
• ÊTRE CONSTANT, CLAIR, OUVERT ET SURTOUT DÉTERMINANT
• RESPECTER LA LÉGISLATION SOCIALE
• FIXER LES RÈGLES DE NÉGOCIATION
• ACCEPTER LE RÔLE SYNDICAL
• DISPOSER D’UN MANDAT POUR NÉGOCIER
105105
C. COMMENT NÉGOCIER ?
• PAS D’IMPROVISATION
• FAIRE UN PLAN DE MARCHE OU UN SCENARIO OÙ L’ON PREVOIT
LE PIRE DES CAS - LE MEILLEUR DES CAS
• ÊTRE ATTENTIF À L’ACCOMODATION ET À L’INFRASTRUCTURE
• PRENDRE SON TEMPS
• FAIRE DES RAPPORTS
• UTILISER DES SPÉCIALISTES EN LA MATIÈRE EN CAS DE BESOIN
• PRÉVOIR DES ALTERNATIVES APPROPRIÉES
• LES MIRACLES N’EXISTENT PAS
106106
DÉCOUVRIR COMMENT CHAQUE MEMBRE DU PERSONNEL PERÇOIT LA TRANSITION ET CE QU’ELLE SIGNIFIE POUR LUI
Tout le monde ne réagit pas de la même manière ni en même temps face au changement. Pour certains, le changement est considéré comme une opportunité. Pour d ’autres, il peut être une menace majeure ou une perte.
NE RÉAGISSEZ PAS DE MANIÈRE EXCESSIVE FACE AU COMPORTEMENT DES EFFECTIFS
Les membres du personnel stressés peuvent reporter leur colère et leurs frustrations sur le management.Soyez-en conscient et surveillez les réponses « conservatrices »formulées sous le coup de la colère.
GÉRER LES EFFECTIFS DURANT LES PÉRIODES DE DOUTE ET DE CHANGEMENT
107107
COMMUNIQUEZ FRÉQUEMMENT
Informez le personnel lorsque vous disposez d ’informations. Ceci permettra d ’éviter la propagation de fausses informations via le « moulin à rumeurs ».
ASSUREZ-VOUS QUE LES INFORMATIONS COMMUNIQUÉES SOIENT CORRECTEMENT PERÇUES
Souvenez-vous que les personnes stressées n ’écoutent pas bien et que leur mémoire ne fonctionne plus optimalement. N ’hésitez pas à demander un feed-back au sujet des informations communiquées pour vous assurer qu ’elles ont été correctement comprises. Répétez-vous en cas de besoin. Ne croyez pas avoir été entendu ou compris du premier coup.
108108
INSTAUREZ UN FORUM RÉGULIER AVEC L ’ENSEMBLE DU PERSONNEL AFIN QUE CHACUN PUISSE S ’EXPRIMER.
Cela permet aux gens de s ’identifier et de normaliser les émotions et les réactions. Cela canalise également les énergies et permet aux membres du personnel de se concentrer sur les tâches devant être réalisées.
DEMANDEZ AUX MEMBRES DU PERSONNEL CE QUI LES PRÉOCCUPE
Au cas où une question resterait sans réponse, faites-leur savoir que vous vous efforcerez à trouver la réponse. Il importe de faire savoir aux effectifs qu ’ils ont été entendus.
109109
EN TANT QUE MANAGER OU SUPERVISEUR, SOYEZ DISPONIBLE
Durant les périodes de transition ou de changement, la visibilité est importante.
VEILLEZ TANT QUE FAIRE SE PEUT À DÉPLOYER DES «ACTIVITÉS HABITUELLES»
Soyez clair dans l ’affectation des tâches, ce qui doit être fait et quand. Cela vous aidera à créer et à maintenir un point d ’attention sain durant une période marquée par de nombreuses distractions. Toutefois, ne « microgérez » pas - soyez un coach.
110110
SOYEZ CONSCIENT DE VOS PROPRES RÉACTIONS ÉMOTIONNELLES FACE AU CHANGEMENT
Prenez soin de votre propre stress en organisant un debriefing avec vos pairs.
POUR RAPPEL: VOUS ÊTES VOUS AUSSI UN MEMBRE DU PERSONNEL !
Référez-vous aux « conseils pour les membres du personnel » pour vous aider à gérer le processus de changement.
111111
QUELQUES RAPPELS D ’ORDRE GÉNÉRAL :
IL EST NORMAL DE SE SENTIR STRESSÉ LORSQUE: LES CHOSES SONT INCERTAINES LES CHOSES VOUS ÉCHAPPENT VOUS VOUS SENTEZ MÉPRISÉ EN CAS D ’INSÉCURITÉ OU DE TRAHISON VOUS RESSENTEZ UNE PERTE
EN RAISON DES FACTEURS PRÉCITÉS, IL EST NORMAL: D’ÊTRE À CRAN, ANXIEUX, EN COLÈRE OU DISTRAIT DE NE PAS ÉCOUTER OU ENTENDRE LES CHOSES
AVEC PRÉCISION DE SE SENTIR ISOLÉ, SEUL DE NE PAS ÊTRE CONCENTRÉ RAPIDE DANS LA PRISE DE DÉCISION OU DE
RÉPONDRE PAR DES INFORMATIONS OU DES ANALYSES INCOMPLÈTES
DE SE SENTIR FATIGUÉ, DÉPRIMÉ OU PHYSIQUEMENT MALADE
CONNAÎTRE DES PÉRIODES DE NON-PRODUCTIVITÉ
112112
CONSEILS ADDITIONNELS POUR SPÉCIALISTES EN RH :
SOYEZ ATTENTIF AUX SIGNES ET AUX COMPORTEMENTS DES PERSONNES « QUI STAGNENT » OU DONT LES PRESTATIONS ET LE FONCTIONNEMENT SONT ALTÉRÉS : VOIR « COMMENT CERTAINES PERSONNES RÉAGISSENT AUX CHANGEMENTS »
PRÊTEZ MAIN FORTE AUX PERSONNES « QUI STAGNENT »
COACHEZ LES MANAGERS, ESSAYEZ D’ABORDER AVEC EUX LEURS PRÉOCCUPATIONS PERSONNELLES
TRAVAILLEZ EN COLLABORATION AVEC LES MANAGERS, LE CAS ÉCHÉANT, ET PRÉSENTEZ LES INFORMATIONS AUX EFFECTIFS, NORMALISEZ LES ATTENTES DU PERSONNEL, FORMEZ OU REMÉMOREZ LES EFFECTIFS AU NIVEAU DU PROCESSUS DE CHANGEMENT
AIDEZ LES MANAGERS À TOLÉRER L’ÉVENTAIL DES « SENTIMENTS » QUE PEUVENT EXPRIMER LES EFFECTIFS. L’ÉCOUTE EST TRÈS IMPORTANTE. TOUT LE MONDE N’A PAS BESOIN D’UNE RÉPONSE. NE PAS ÉCOUTER OU EMPÊCHER CERTAINS DE S’EXPRIMER PEUT DÉBOUCHER SUR L’EXPRESSION DE SENTIMENTS/ÉNERGIE/PROBLÈMES D’UNE MANIÈRE NON PRODUCTIVE.
ASSUREZ-VOUS QUE LES EFFECTIFS ET LES MANAGERS SAVENT QUE DES RESSOURCES ADDITIONNELLES EXISTENT.
113113
GÉRER LES CHANGEMENTS ORGANISATIONNELS:PRINCIPES DE LEADERSHIP
LES ENTREPRISES ONT DAVANTAGE DE CHANCE DE MENER À BIEN LEURS INITIATIVES DE CHANGEMENT SI LE MANAGEMENT GARDE À L’ESPRIT LES PRINCIPES SUIVANTS:
Nous n ’aimons pas les surprises. Les changements inattendus nous déséquilibrent, engendrent un stress inutile et rendent plus difficiles les ajustements.
LORSQUE VOUS INTRODUISEZ UN CHANGEMENT, ASSUREZ-VOUS QUE LES PERSONNES EN COMPRENNENT LA RAISON, LES OBJECTIFS DE L ’EFFORT ET LA MANIÈRE DONT ILS SERONT TOUCHÉS. AIDEZ-LES À SE PRÉPARER INTELLECTUELLEMENT ET ÉMOTIONNELLEMENT.
114114
PROCURER AUX EFFECTIFS UN CERTAIN CONTRÔLE DU PROCESSUS DE CHANGEMENT. LES IMPLIQUER, NE PAS LES FORCER.
Nous nous lancerons dans l’aventure et supporterons le changement pour autant que la direction fasse preuve de clarté et que ses décisions soient sensées. Qu ’elle fournisse une structure dans laquelle nous pouvons être impliqués et constater les résultats.
DÉVELOPPER UN PROGRAMME DE CHANGEMENT CLAIREMENT DÉFINI. ASSIGNER LES RÔLES ET LES RESPONSABILITÉS. VEILLER À CE QUE LES EFFECTIFS AIENT LES COMPÉTENCES, CAPACITÉS ET LE SOUHAIT DE METTRE EN ŒUVRE LE CHANGEMENT.
Lorsque nous sommes confrontés à des situations nouvelles ou incertaines, nous résistons instinctivement aux pertes de contrôle. Nous ne sommes pas à l ’aise lorsque nous sommes vulnérables face aux actions des autres et avons tendance à faire marche arrière pour retrouver l ’équilibre.
115115
ENCOURAGER LES MEMBRES DU STAFF À EXPRIMER LEURS PENSÉES ET PRÉOCCUPATIONS. METTRE EN LUMIÈRE LES OPPOSITIONS. PROMOUVOIR UN DIALOGUE HONNÊTE ET CONSTRUCTIF.
SOYEZ PRÊTS À FAIRE PREUVE DE VOTRE ENGAGEMENT ENVERS LE CHANGEMENT ET À SOUTENIR LES MEMBRES DU STAFF À TRAVERS L ’ENSEMBLE DU PROJET
La rupture des habitudes engendre une résistance instinctive. Il convient d’instaurer un forum dans lequel nous pouvons discuter des sentiments et des préoccupations, et nous centrer sur les obstacles réels.
Le changement est à présent continu. Nous sommes frustrés, fatigués, et souhaitons que cela s ’arrête. Bien que nous soutenions cette initiative, nous avons besoin de voir que vous y croyez.
116116
GESTION DE L ’ENGAGEMENT
GESTION DU TRAVAILEN COURS DU CONTRAT
GESTION DE DÉPARTS
PLAN D ’UNE GESTION PRO-ACTIVE
DES RESSOURCES HUMAINES
L’ENTREPRISE EN CRISE
117117
GESTION DE L ’ENGAGEMENT
ASSURER LA CONTINUITÉ DE
L’ENTREPRISE
NOYAU DUR ET PERSONNEL D’APPOINT.
AVANTAGE ET INCONVÉNIENT
CONTRAINTES LÉGALES
1. ENGAGEMENT DÉFINITIF/TEMPORAIRE
118118
2. LES FORMES D’EMPLOI TEMPORAIRE
LES FORMES CLASSIQUES .CONTRAT À DURÉE DÉTERMINÉE.CONTRAT DE TRAVAIL DÉFINI.CONTRAT DE REMPLACEMENT.CONTRAT DE TRAVAIL TEMPORAIRE
L ’EMPLOI FORMATION.LE STAGE.L ’EMPLOI-TREMPLIN.LES AUTRES FORMES
L ’EMPLOI ACCESSOIRE .LE CONTRAT À TEMPS PARTIEL.LES JOBS D’ÉTUDIANTS.LE TRAVAIL DES PENSIONNÉS
119119
3. LE PRÊT DE MAIN D’OEUVRE
.INTERIM
.MISE À DISPOSITION - BODY SHOPPING
4. SOUS-TRAITANCE - CONTRAT D’ENTREPRISE
120120
1. GESTION QUALITATIVE ET QUANTITATIVE
GESTION QUALITATIVE .RECRUTEMENT INTERNE.PLAN DE CARRIÈRE.ACTIONS POSITIVES.MUTATION/MOBILITÉ.FORMATION.RECYCLAGE.FLEXIBILITÉ SALARIALE
LA GESTION DU TRAVAIL EN COURS DE CONTRAT
121121
2. EN CAS DE SURCROîT DE TRAVAIL.HEURES SUPPLÉMENTAIRES.FLEXIBILITÉ
3. EN CAS DE DIMINUTION DU TRAVAIL
.CHÔMAGE PARTIEL
.AUTRES
4. FLEXIBILITÉ SALARIALE
5. RÉDUIRE SON TEMPS DE TRAVAIL
.TRAVAIL PARTIEL
.INTERRUPTION DE CARRIÈRE
122122
GESTION DES DÉPARTS
NORMALE
1.LICENCIEMENT INDIVIDUEL
2.OUTPLACEMENT
3.DÉPARTS
4.PENSION/PRÉPENSION
5.FIN DE CARRIÈRE PROGRESSIVE
6.PROBLÉMATIQUE DES TRAVAILLEURS ÂGÉS
123123
L’ENTREPRISE EN CRISE
STOP EMBAUCHE
CHÔMAGE PARTIEL
PRIME DE DÉPART
ÉVITER LE LICENCIEMENT COLLECTIF
1. COMPRESSION DU PERSONNEL
124124
2. RESTRUCTURATION
PHASE PRÉPARATOIRE
PRÉSENTATIONDU PLAN
DISCUSSION DETYPE ÉCONOMIQUE
RECHERCHE DE SOLUTIONS
ALTERNATIVESNÉGOCIATION
DES LICENCIEM.
. ÉLABORATION DU PLAN DE RESTR.. PLAN CRÉDIBLE ET RÉALISABLE . PLAN MULTI-ASPECTS
. COMMUNICATION DU PLAN. LES PARTENAIRES ET LEURS RÔLES RESPECTIFS. LE CONTEXTE RÉGLEMENTAIRE ET CONVENTIONNEL
NÉGOCIATIONS. LES OBJECTIFS PRIORITAIRES. LES SOLUTIONS POSSIBLES. LES PRIORITÉS. LES CHOSES A ÉVITER
PHASE II PHASE III PHASE IV
PHASE PRÉPAR. PRÉS. PLAN
. PAS DE LICENCIEMENT
. LIMITER LES LICENCIEMENTS
125125
PHASE III :
ARRÊTS
•DES HEURES SUPPL.
•DES INTÉRIMAIRES
•DES C.D.D.
•DE LA SOUS-TRAITANCE
DÉROGATION
•STAGIAIRES
•PRÉPENSIONS
DÉPARTS VOLONTAIRES
CHÔMAGE PARTIEL
PRÉPENSION
PARTAGE DU TRAVAIL
126126
PHASE IV :
ACCOMPAGNEMENT SOCIAL
•PRIME DE DÉPART
•GARANTIE DE REVENU
PRÉAVIS
•PRESTÉS OU PAS
•MENSUALISATION
LEVER LES PROTECTIONS
CRITÈRE DE LICENCIEMENT
NÉGOCIATION DES LICENCIEMENTS
OUVRIERS/EMPLOYÉS
RECLASSEMENT
•OUTPLACEMENT
•CELLULE EMPLOI
127127
ACCOMPAGNEMENT SOCIALPOUR LES PARTANTS
PRÉAVIS OUVRIER LÉGAL OU AMÉLIORÉ PRÉAVIS EMPLOYÉ :
LÉGALGRILLE CLAEYSGRILLE MAYOR…
DÉDOMMAGEMENT MORAL (COLLECTIF/INDIVIDUEL)OUTPLACEMENT (COLLECTIF/INDIVIDUEL)FORMATION - ALLOCATION CHÔMAGE PRÉPENSIONPRÉPENSION « CANADA DRY »
128128
RECLASSEMENT (INTERNE/EXTERNE) INDEMNITÉ DE LICENCIEMENT COLLECTIF INDEMNITÉ DE FERMETURE INDEMNITÉ POUR VIOLATION DE LA CLAUSE DE GARANTIE D’EMPLOI INDEMNITÉ POUR CLAUSE DE NON-CONCURRENCE PRIME DE DÉPART ALLOCATION DE DÉMÉNAGEMENT MAINTIEN DE L’ASSURANCE SOINS DE SANTÉ/ HOSPITALISATION ASSURANCE GROUPE (COTISATIONS PATRONALES) AIDE À L’INSTALLATION COMME INDÉPENDANT
129129
PLAN SOCIAL
PRÉCÉDENTS DANS L’ENTREPRISE :
CULTURE D’ENTREPRISE
TYPE D’ENTREPRISE
NOMBRE DE PERSONNES CONCERNÉES
DANGERS ÉVENTUELS, PRÉPARATION DU DOSSIER
IMPLICATION DES ORGANISATIONS SYNDICALES
RECHERCHE DE SOLUTIONS ALTERNATIVES
INTERRUPTION DE CARRIÈRE
RÉDUCTION VOLONTAIRE D’ACTIVITÉS
PRIME DE DÉPART, GARANTIE DE REVENUS
OUTPLACEMENT, RECLASSEMENT
130130
ASSURER LES BESOINS DE L’ENTREPRISE
ATTENTIF AUX COÛTS
CRÉATIF
FLEXIBLE
ASSURER LA CONTINUITÉ DE L’ENTREPRISE
RÔLE DE LA GESTION DES R.H.
D’OÙ LA NÉCESSITÉ D’UNE POLITIQUE COHÉRENTE
131131
CONCEPTPROCESSUS
DÉMOTIVATION
EMPOWERMENT
SYSTÈME
•COMPRENDRE LE POINT DE VUE DES COLLABORATEURS•CONFRONTER AVEC LA RÉALITÉ•FAIRE PARTICIPER LES RESPONSABLES
•AIDER LES COLLABORATEURS À SE CONCENTRER SUR LEURS CAPACITÉS ET OBJECTIFS•SOUTENIR LES PERSONNES QUI TRAVAILLENT CORRECTEMENT•RACONTER DES VÉRITÉS•LAISSER LA RESPONSABILITÉ•FORMES D’EMPLOI
•FLEXIBILITÉ•SYSTEME DE RÉCOMPENSE•DÉMOCRATIE/EMPOWERMENT
LES NIVEAUX D’INTERACTION DES R.H.
•ÉVITER LE CONTRÔLE EXCESSIF•GÉRER LES PERCEPTIONS•PARTICIPER AUX DÉCISIONS•ANNONCER À TEMPS
132132
SOUS-TRAITANCE/OUTSOURCING
CONFIER LA RÉALISATION D’UNE PARTIE DE VOTRE
ACTIVITÉ CONTRACTUELLE À UN TIERS JURIDIQUE VOUS NE DISPOSEZ PAS DU KNOW-HOW
VOUS N ’AVEZ PAS LE PERSONNEL REQUIS, TANT SUR LA PLAN QUANTITATIF QUE QUALITATIF
IL S ’AGIT D ’ACTIVITÉS QUI NE FONT PAS PARTIE DE VOS ACTIVITÉS FONDAMENTALES
ÉVALUATION DE CERTAINS OUTILS DE RESTRUCTURATION
133133
LE SOUS-TRAITANT S ’ENGAGE AVEC L ’ENTREPRENEUR PRINCIPAL - PAR UN CONTRAT D ’ENTREPRISE - À EFFECTUER CERTAINS TRAVAUX POUR LE COMPTE DE L ’ENTREPRENEUR PRINCIPAL, AVEC LE CONCOURS DE SON PROPRE PERSONNEL QUI RESTE SOUS SON AUTORITÉ EXCLUSIVE.
AUCUN LIEN DE SUBORDINATION JURIDIQUE NE PUISSE ETRE ÉTABLI ENTRE LES TRAVAILLEURS DU SOUS-TRAITANT ET L ’ENTREPRENEUR PRINCIPAL.
LA NON-SUBORDINATION ON N'EXAMINERA PAS SEULEMENT AFIN DE VÉRIFIER LE CONTRAT MAIS SURTOUT LES MODALITÉS CONCRÈTES DE L ’EXÉCUTION.
LE FONCTIONNEMENT AUTONOME DU PERSONNEL
LE POINTAGE QUI PASSE LES ORDRES ?
PRINCIPES LÉGAUX 134134
• FOURNIR LES INFORMATIONS CONCERNANT L ’APPLICATION DE LA RÈGLEMENTATION RELATIVE AU BIEN-ÊTRE DES TRAVAILLEURS
• S ’EN ASSURER QUE CES TRAVAILLEURS ONT REÇU LA FORMATION ET LES INSTRUCTIONS INHÉRENTES À L ’ACTIVITÉ DE L ’ENTREPRISE
• LA COORDINATION DES ENTREPRISES EXTÉRIEURES
• INFORMER L ’INSPECTION SOCIALE EN CAS DE NON-RESPECT DE LA LOI DU TRAVAIL BELGE
SI LA SOUS-TRAITANCE A LIEU DANS
L ’ENTREPRISE, L ’ENTREPRENEUR PRINCIPAL
EST SOUMIS À CERTAINES OBLIGATIONS :
135135
• L ’ACCROISSEMENT DE LA FLEXIBILITÉ• LA CONCURRENCE ACCRUE • LA GLOBALISATION • LA SPÉCIALISATION TECHNOLOGIQUE• LES COÛTS SALARIAUX• LE RENDEMENT POUR AGRANDISSEMENT
D’ECHELLE• LES RAPPORTS DE FORCE SYNDICAUX
CE PHÉNOMÈNE SOCIOLOGIQUE EST UNE SUITE DE:
136136
UN IMPACT SOCIAL DÉMOTIVATION DU PERSONNEL RESPONSABILITÉ SOCIALE DE L’ENTREPRISE
UN IMPACT SYNDICAL INCERTITUDE MUTATIONS FLEXIBILITÉ DES PERSONNES LES ACQUIS SOCIAUX LE POUVOIR SYNDICAL
UN IMPACT SUR LA CONCERTATION SYNDICALE
UN IMPACT SUR LE PERSONNEL DES FOURNISSEURS SOUSCONTRAT
UN IMPACT ÉCONOMIQUE
LA SOUS-TRAITANCE EST UN CHANGEMENT
IMPORTANT IMPLIQUANT :
137137
HORMIS LE CAS DU PERSONNEL INTÉRIMAIRE, TOUTE
MISE À DISPOSITION DE PERSONNEL EST INTERDITE
LE TRAVAIL INTÉRIMAIRE - QUI EST UNE MISE À DISPOSITION DE TRAVAIL PAR NATURE TEMPORAIRE - N ’EST POSSIBLE QUE DANS 3 TYPES DE SITUATION : LE REMPLACEMENT D ’UN TRAVAILLEUR
PERMANENT LE SURCROÎT TEMPORAIRE DE TRAVAIL L ’EXÉCUTION DE TRAVAIL EXCEPTIONNEL
LA MISE À DISPOSITION DU PERSONNEL138138
LE RESPECT DE LA LÉGISLATION EST DU RESSORT DE L ’ENTREPRISE DE TRAVAIL INTÉRIMAIRE, MAIS L ’UTILISATEUR DE L ’INTÉRIM EST RESPONSABLE DE L ’APPLICATION EN CE QUI CONCERNE : LA DURÉE DU TRAVAIL LES JOURS FÉRIÉS LE REPOS DE DIMANCHE LE TRAVAIL DE FEMMES LE TRAVAIL DE JEUNES LE TRAVAIL DE NUIT LE RÈGLEMENT DE TRAVAIL LA RGPT
LA LÉGISLATION TOLÈRE LE RECOURS EXCEPTIONNEL À LA MISE À DISPOSITION DU TRAVAIL INTÉRIMAIRE DANS CERTAINES CIRCONSTANCES TRES PARTICULIÈRES. L ’INFORMATION ET L ’AUTORISATION DES AUTORITÉS SONT OBLIGATOIRES.
139139
PLUSIEURS TEXTES PEUVENT S ’APPLIQUER EN CAS DE LICENCIEMENTS COLLECTIFS. TOUTES CES DISPOSITIONS LÉGALES (ANCIENNES OU RÉCENTES) CONFIRMENT EXPLICITEMENT OU IMPLICITEMENT CERTAINS ASPECTS :
INFORMATION PRÉALABLE, RAPPORT ÉCRIT ET CONSULTATION DU PERSONNEL
COPIE DE L ’INFORMATION ET NOTIFICATION DU PROJET DE LICENCIEMENT COLLECTIF AU SERVICE SUBRÉGIONAL DE L ’EMPLOI
À PARTIR DE LA NOTIFICATION, DÉLAI D ’ATTENTE DE 30 JOURS, EN PRINCIPE, AVANT DE NOTIFIER LES LICENCIEMENTS
DES SANCTIONS CIVILES EN CAS DE NON-RESPECT DES PROCÉDURES COLLECTIVES DE CONSULTATION ET D ’INFORMATION DES TRAVAILLEURS
LE LICENCIEMENT COLLECTIF 140140
ONT RENFORCÉ LES PROCÉDURES
EXISTANTES
NEUTRALISENT LES PROCESSUS DE RUPTURE
DE CONTRATS DE TRAVAIL DES TRAVAILLEURS
TANT QUE CES PROCÉDURES N ’ONT PAS ÉTÉ
INTÉGRALEMENT RESPECTÉES.
LES RÉCENTES NOUVELLES DISPOSITIONS LÉGALES
(SUITE À LA FERMETURE D ’UNE IMPORTANTE
FIRME DE CONSTRUCTION AUTOMOBLE)
141141
LES EMPLOYEURS LE SECTEUR PRIVÉ OCCUPE EN MOYENNE PLUS DE 20
TRAVAILLEURS AU COURS DE L ’ANNÉE CIVILE PRÉCÉDANT LE LICENCIEMENT COLLECTIF
LES TRAVAILLEURS LES PERSONNES SOUS CONTRAT DE TRAVAIL OU SOUS
CONTRAT D ’APPRENTISSAGE LES PERSONNES SOUS CONTRAT DE DURÉE DÉTERMINÉE
SONT EXCLUES LE LICENCIEMENT
TOUTE RUPTURE UNILATÉRALE DU CÔTÉ EMPLOYEUR POUR UN OU PLUSIEURS MOTIFS NON-INHÉRENTS À LA PERSONNE DU TRAVAILLEUR (LE MOTIF GRAVE EST EXCLU)
LE LICENCIEMENT COLLECTIF (PROCÉDURE DE FAILLITE OU CONCORDAT JURIDIQUE SONT EXCLUS) POUR ÊTRE COLLECTIF, LE LICENCIEMENT DOIT
AFFECTER, AU COURS D ’UNE PÉRIODE DE 60 JOURS, UN NOMBRE MINIMUM DE 60 TRAVAILLEURS, VARIABLE SELON LA TAILLE DE L ’ENTREPRISE NOMBRE DE TRAVAILLEURS SEUIL DE LICENCIEMENT COLLECTIF
+ 20 - 100 au moins 10 travailleurs au moins 100 - 300 au moins 10% des travailleurs
au moins 300 au moins 30 travailleurs
CHAMP D ’APPLICATION 142142
INFORMER PRÉALABLEMENT LES TRAVAILLEURS CONCERNÉS LES AUTORITÉS LES ORGANISMES INTÉRESSÉS
RESPECTER LA PROCEDURE DE LICENCIEMENT COLLECTIF, S ’IL EST DANS LES CONDITIONS POUR QU ’IL Y AIT LICENCIEMENT COLLECTIF
PAIEMENT DES INDEMNITÉS DE FERMETURE
OBLIGATIONS DE L ’EMPLOYEUR
143143
1e ÉTAPE : À L ’ÉGARD DU PERSONNEL : L ’EMPLOYEUR EST TENU D ’APPORTER LA PREUVE
QU ’IL A SATISFAIT AUX QUATRE OBLIGATIONS CI-DESSOUS :
CONDITION D ’INFORMATION L ’EMPLOYEUR PRÉSENTE AU CONSEIL
D ’ENTREPRISE UN RAPPORT ÉCRIT DANS LEQUEL IL FAIT PART DE SON INTENTION DE PROCÉDER À UN LICENCIEMENT COLLECTIF
CONDITION DE RÉUNION L ’EMPLOYEUR DOIT POUVOIR APPORTER LA
PREUVE QU ’IL A RÉUNI LE CONSEIL D ’ENTREPRISE, À PROPOS DE L ’INTENTION DE PROCÉDER À UN LICENCIEMENT COLLECTIF
CONDITION DE CONSULTATION L ’EMPLOYEUR DOIT PERMETTRE AU CONSEIL
D ’ENTREPRISE DE POSER DES QUESTIOS ET DE FORMULER DES ARGUMENTS OU DE FAIRE DES CONTRE-PROPOSITIONS À CE SUJET
CONDITION DE REACTION L ’EMPLOYEUR DOIT AVOIR EXAMINÉ LES
QUESTIONS, ARGUMENTS ET CONTRE-PROPOSITIONS ET Y AVOIR RÉPONDU
PROCÉDURE144144
NOTIFIER LE PROJET DE LICENCIEMENT COLLECTIF AU DIRECTEUR DU SERVICE SUBRÉGIONAL DE L ’EMPLOI
ATTESTER LE RESPECT DE LA 1E ÉTAPE DE LA PROCÉDURE
3e ÉTAPE : À L ’ÉGARD DU PERSONNEL : COMMUNIQUER/AFFICHER COPIE DU PROJET DE
LICENCIEMENT COLLECTIF CONTESTATION POSSIBLE DANS LES 30 JOURS À
COMPTER DE LA DATE DE L ’AFFICHAGE
2e ÉTAPE : À L ’ÉGARD DE L ’ADMINISTRATION :
145145
SANCTIONS CIVILES SUSPENSION DU DÉLAI DE PRÉAVIS RÉINTÉGRATION OU INDEMNITÉ DE PRÉAVIS
COMPLÉMENTAIRE
SANCTIONS ADMINISTRATIVES REMBOURSEMENT DES AIDES ACCORDÉES PAR LE
GOUVERNEMENT FÉDÉRAL
SANCTIONS
146146
• LE FONDS EST ENTIÈREMENT FINANCÉ PAR DES COTISATIONS PATRONALES.
• LE COMITÉ DE GESTION DU FONDS EST COMPOSÉ PARITAIREMENT DE REPRÉSENTANTS DES EMPLOYEURS ET DES SYNDICATS.
• LE FONDS ASSURE LE PAIEMENT DES RÉMUNÉRATIONS, DES INDEMNITÉS ET AVANTAGES DUS EN VERTU DE LA LOI OU D ’UNE C.C.T. AINSI QUE DES INDEMNITÉS COMPLÉMENTAIRES EN CAS DE PRÉPENSION CONVENTIONNELLE.
• DEPUIS 1985, LE COMITÉ DE GESTION DU FONDS PEUT ASSIMILER LES CAS DE RESTRUCTURATION DES ENTREPRISES À UNE FERMETURE. VOULANT FAIRE APPEL AU FONDS DEMANDE DEMANDE BEAUCOUP DE PRUDENCE. LA RÉGLEMENTATION EST RICHE EN SUBTILITÉS.
FONDS DE FERMETURE DES ENTREPRISESINTERVENTION EN CAS DE
RESTRUCTURATION
147147
LES RESTRUCTURATIONS OU CRISES D’ENTREPRISES SONT DE PLUS EN PLUS INFLUENCÉES PAR LES MÉDIAS
DES DIFFICULTÉS INTERNES PEUVENT DEVENIR PLUS COMPLEXES LORSQU ’ELLES S ’EXTÉRIORISENT
LES MÉDIAS VÉHICULENT LES DIFFICULTÉS VERS LES CLIENTS, LE PERSONNEL, LES FOURNISSEURS, LES AUTORITÉS ET L’OPINION PUBLIQUE
LE TRANSFERT VERS L’EXTÉRIEUR SE PASSE SOUS LE COUVERT DE LA LIBERTÉ DE PRESSE
DES CRISES LOCALES PRENNENT UNE DIMENSION MONDIALE A CAUSE DE L ’INTERNATIONALISATION DES MÉDIAS ET LA RAPIDITÉ DES ÉCHANGES D’INFORMATION (EX. LA TÉLÉVISION, INTERNET, RADIO)
COMMUNICATION DE CRISE148148
LE MOUVEMENT D ’ENVIRONNEMENT LA TENDANCE POLITIQUE OU SOCIALE
DANS LES PAYS VOISINS IL FAUT UTILISER ET TRAITER EUX-MÊMES
LE NIVEAU INTERNE ET EXTERNE DE LA COMMUNICATION
IL FAUT TOUJOURS PRÉVOIR UN PLANNING DONT IL Y A : PRE-INFORMATION INFORMATION PUBLIQUE POST-INFORMATION
DES MOUVEMENTS EXTÉRIEURS À L ’ENTREPRISE
PEUVENT INFLUENCER LA CRISE, EX.
149149
LES DÉLÉGATIONS SYNDICALES DEVIENNENT MOINS CRÉDIBLES
LE PERSONNEL DEVIENT DE PLUS EN PLUS EMANCIPÉ MIEUX FORMÉ COMPÉTENT
LES ENTREPRISES OPÈRENT DE FAÇON PLUS PROFESSIONNELLE
COMMENT LA COMMUNICATION ÉVOLUE-T-ELLE ?
150150
MAINTENIR LA PAIX SOCIALE ?
MINIMALISER L ’EFFET NÉGATIF SUR NOTRE RÉPUTATION ?
VOIR CLAIR DANS LA SITUATION ?
DÉVELOPPER DE NOUVELLES STRUCTURES ?
...
MA COMMUNICATION : QUEL OBJECTIF
ENVISAGE-T-ELLE ?
151151
PAS : PARFOIS IL FAUT MIEUX NE PAS COMMUNIQUER
PRO-ACTIF
RÉ-ACTIF
COMMENT FAUT-IL COMMUNIQUER POUR CELA ?
152152
TIMING FIXE OU PAS ?
OBLIGATIONS LEGALES ?
OBLIGATIONS FINANCIÈRES ?
FACTEURS LIÉS À L ’ENVIRONNEMENT ?
...
À QUEL MOMENT COMMUNIQUER ?
153153
IL N ’EXISTE PAS DE RÈGLEMENT LEGAL PRIORITÉ EST DONNÉE À L ’INFORMATION DU
PERSONNEL ET SURTOUT À L ’INFORMATION INTER-PERSONNELLE
POSSIBILITE À DONNER DU FEEDBACK L ’IMPACT DE LA COMMUNICATION EXTERNE
SUR LA COMMUNICATION INTERNE LA VITESSE A PRIORITÉ SUR LA FORME IL FAUT ÉGALEMENT INFORMER LES
DÉLÉGATIONS SYNDICALES L ’INFRASTRUCTURE DE LA COMMUNICATION
INTERNE UN PLAN DE COMMUNICATION EN CAS DE
CRISE
QUELQUES FACTEURS IMPORTANTS POUR LA
COMMUNICATION EN CAS D ’UNE CRISE
INTERNE
154154
INFORMATIONS COMPLÈTES ET CONTINUES
INSTAUREZ UN SYSTÈME D’ALERTE RAPIDE
ÉVALUEZ L’IMPACT POSSIBLE
IDENTIFIEZ LE GROUPE-CIBLE
RÉAGISSEZ VITE ET DE FAÇON RÉSOLUE
AYEZ RECOURS À L’APPROBATION DES TIERS
VEILLEZ À CE QUE LA COMMUNICATION NE
SOIT PAS UN NOUVEAU BOUILLON DE
CULTURE
RUMEURS : 7 CONSEILS
155155
BIBLIOGRAPHIE
ORIENTATIONS (JANVIER 95)
REVUE FRANÇAISE DE GESTION :
GUILLAUME ?
MAURICE THEVENET
MANAGING TURNAROUND IN INDUSTRIES
KUBES J.
IMEDE LAUSANNE
LA RESTRUCTURATION DES ENTREPRISES
KLEES PAUL
PERSONNEL ET GESTION
DIGITAL – WORKLIFE CONNECTIONS
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