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RESTRUCTURATION

H. Van den Bempt

11

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RESTRUCTURATION

RÉFORMER UNE STRUCTURE EXISTANTE

RECRÉER UNE NOUVELLE ORGANISATION

ADAPTATION D’UNE ANCIENNE SITUATION

REPENSER LA VISION DU PASSÉ

DONNER UNE NOUVELLE EXISTENCE À UNE

CONSTITUTION

22

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RÉTABLIR UNE SITUATION DÉGÉNÉRÉE

PRODUIRE DE NOUVEAU

REMETTRE EN BON ETAT

AJUSTER DE NOUVEAU

REFAIRE UNE NOUVELLE POLITIQUE

33

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TOUTES CES FORMULATIONS FONT APPARAÎTRE QUE LES RESTRUCTURATIONS NAISSENT SUITE À LA CONFRONTATION DE L ’ANCIEN ET DU NOUVEAU.

BIEN QU’IL S’AGISSE D’UN THÈME SEMBLANT AUJOURD’HUI D’ACTUALITÉ, L’ON NE PEUT EN CONCLURE QUE CE PHÉNOMÈNE EST PROPRE À NOTRE MONDE ÉCONOMIQUE.

LES CONTRASTES ENTRE PASSÉ ET PRÉSENT SONT AUSSI VIEUX DE L’HUMANITÉ.

44

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L ’HOMME DÉCOUVRE LE FEU LE FER EST FORGÉ DIFFÉRENTES RELIGIONS SE PROPAGENT LA RÉVOLUTION INDUSTRIELLE INVENTION DU MOTEUR LE PÉTROLE EST DÉCOUVERT DE NOUVEAUX MOYENS DE COMMUNICATION VOIENT LE JOUR L’INFORMATIQUE FAIT SON APPARITION CONQUÊTE SPATIALE AUTRES RÉGIMES POLITIQUES LES ÉCONOMIES ASIATIQUES PÈSENT DE TOUT LEUR POIDS

LES INNOVATIONS NOUS ONT TOUJOURS INFLUENCÉ SUR TOUS LES PLANS 55

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A CHAQUE FOIS, CHACUN DE CES FAITS, POUR N ’EN CITER QU ’UNE POIGNÉE, A ENTRAÎNÉ DE NOMBREUX CHANGEMENTS OU RESTRUCTURATIONS.

L ’HISTOIRE NOUS ENSEIGNE QUE CERTAINS CHANGEMENTS PEUVENT ÊTRE À LA BASE DE LA SURVIE OU DE LA DISPARITION D ’UN PEUPLE, D ’UN PAYS, D ’UN GOUVERNEMENT, D ’UNE ÉCONOMIE OU D ’UNE ENTREPRISE.

IL EST DONC TOUT À FAIT NORMAL QUE NOTRE SOCIÉTÉ S ’ADAPTE POUR SURVIVRE.

66

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L’HISTORIOGRAPHIE NOUS APPREND QUE L’HOMME S’EST ADAPTÉ TANT AU NIVEAU MICRO QUE MACRO.

IL VA DE SOI QUE L’ON DISTINGUE TOUJOURS CLAIREMENT LES GAGNANTS DES PERDANTS.

LES MODIFICATIONS ET LES CHANGEMENTS ONT TOUJOURS EXISTÉ.

LA DE CES CHANGEMENTS EST UNE NOUVELLE DONNÉE ET PROBABLEMENT PROPRE À NOTRE SYSTÈME ÉCONOMIQUE.

LES CHANGEMENTS SONT DEVENUS UNE

77

RAPIDITÉ

CONSTANTE

NOTRE CAPABILITE DE GÉRER CES CHANGEMENTS

SERA CRUCIALE POUR LES PROCHAINES GÉNÉRATIONS.

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LES ENTREPRISES SONT CONFRONTÉES AUX PROBLÈMES QU’IMPOSENT, À UN RYTHME RAPIDE, LES DIVERSES

MUTATIONS QU’ELLES DÉCIDENT OU SUBISSENT.

LE CHANGEMENT EST À LA FOIS SOURCE DE PROGRÈS ET DE

CONFLITS.

LES RESSOURCES HUMAINES SONT PARTICULIÈREMENT CONCERNÉES PAR LES DIVERSES DIMENSIONS DU

CHANGEMENT,SA DIVERSITÉ, SON RYTHME, LES IMPLICATIONS SOCIALES

QU’IL ENTRAÎNE.

AINSI, LES DIRIGEANTS DOIVENT FAIRE FACE À CETTE ACCUMULATION DE COURANTS DE PENSÉE NOUVEAUX, D’ATTITUDES NOUVELLES DANS UN CONTEXTE

TECHNOLOGIQUE ET MULTICULTUREL DÉPOURVU DE MODÈLES DE

RÉFÉRENCES.

88

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RESTRUCTURATION

ÉVOLUTION TECHNOLOGIQUE

INTERVENTION POLITIQUE

ÉVOLUTION DU MONDE

EXIGENCES DU CLIENT

MANQUE DE PRÉVISION

PROBLÈMES FINANCIERS

MAUVAISE GESTION

SITUATION FRAUDULEUSE

ENTREPRISE FAMILIALE

FAILLITE

ENVIRONNEMENT

CHANGEMENT DE DIRECTION

ACQUISITION

FUSIONS

ORIGINES DES RESTRUCTURATIONS

D’ENTREPRISE

LA GLOBALISATION DE L’ÉCONOMIE ET LA CRÉATION DE L’UNION EUROPÉENNE AUGMENTENT LA VITESSE DES

CHANGEMENTS

99

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FUSIONS

LA CONSTRUCTION AUTOMOBILE EST DEVENUE

UN EXEMPLE CLASSIQUE.

DE MULTIPLES FACTEURS ONT AMENÉ LES

CONSTRUCTEURS AUTOMOBILES À RECHERCHER

DIFFÉRENTS MODES DE COLLABORATION.

1010

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LES FACTEURS DÉTERMINANT LES FUSIONS :

LA MONDIALISATION DES MARCHÉS

LES COÛTS DE DÉVELOPPEMENT ET DE

RECHERCHE

LES COÛTS DE PRODUCTION

L’ÉVOLUTION TECHNOLOGIQUE D’UNE

VOITURE

LA DISPARITION DES PAYS COMMUNISTES

LA GLOBALISATION DE L’ÉCONOMIE

LA RECHERCHE DES SYNERGIES

LA RENTABILITÉ DES ENTITÉS

INDÉPENDANTES

LE COÛT ÉLEVÉ DES NOUVEAUX

INVESTISSEMENTS

1111

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Ex. VW - AUDI - SEAT - SKODA (récemment Rolls Royce, Bentley, Bugatti)

FORD - JAGUAR DAIMLER - CHRYSLER

OPEL - SAAB FORD - VOLVO

1212

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1980

1999

?

68

32

18

+/- 10

ÉVOLUTION DES CONSTRUCTEURS

AUTOMOBILES AUTONOMES

1960

1313

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VOULOIR RETRACER L’ORIGINE DE LA DÉNOMINATION

SOCIALE COCKERILL SAMBRE ÉQUIVAUT À PLONGER

AU CŒUR DE L’HISTOIRE DES DEUX PRINCIPAUXBASSINS SIDÉRURGIQUES BELGES.

BIEN SÛR, LE NOM COCKERILL SAMBRE EST NÉ DE

LA FUSION DE DEUX BASTIONS DE LA MÉTALLURGIE :

COCKERILL ET HAINAUT-SAMBRE.

LE TRAIT D’UNION ENTRE LES DEUX HAUTS LIEUX DU

MÉTAL EN FUSION BELGE A ÉTÉ TRACÉ LE 26 JUIN ‘ 81.

MAIS AVANT D’EN ARRIVER LÀ, IL CONVIENT D’ ÉVOQUER UNE BONNE PARTIE DE L’HISTOIRE INDUSTRIELLE DE NOTRE PAYS.

UN EXEMPLE EN BELGIQUE :

COCKERILL SAMBRE 1414

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ET POUR FORMER CE MASTODONTE INDUSTRIEL, IL A FALLU REGROUPER PAS MOINS DE HUIT ENTITÉS DIFFÉRENTES.

LA FONDATION D’ORIGINE DATE DE L ’ANNÉE 1799

À VERVIERS.

SA CARRIÈRE EST NÉE DE FUSIONS ET DERESTRUCTURATIONS. LES PLUS IMPORTANTES DATENT DES ANNÉES 1970.

RÉCEMMENT, L’ENTREPRISE A ÉTÉ RACHETÉE PAR

USINOR, UNE ENTREPRISE FRANÇAISE.

1515

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ACQUISITIONSBIEN QU’IL S’AGISSE D’UNE TECHNIQUE

AMÉRICAINE, L ’EUROPE AUSSI A TROUVÉ LA VOIE DES ACQUISITIONS.

DEPUIS 1989, PLUSIEURS MILLIERS D ’ACQUISITIONS ONT ÉTÉ REALISÉES AVEC, EN TÊTE, LA FRANCE.

EXEMPLES :

INTERBREW (STELLA/JUPILER)ALCATEL

ASEA ET BROW , ….. RHONE-POULENC ET UNION

CARBIDE

1616

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EN CAUSE : LA NÉCESSITÉ POUR BEAUCOUP

D’ENTREPRISES DE POURSUIVRE LA RECHERCHE D’UNE TAILLE CRITIQUE.

DU FAIT QUE BEAUCOUP D’ENTREPRISES PROTEGÉES DANS DES NIDS ABRITÉS (STRUCTURE FAMILIALE OU LÉGISLATION DU PAYS) VONT PLUS OU MOINS RAPIDEMENT SE TROUVER DANS UNE SITUATION BEAUCOUP PLUS EXPOSÉE, VOIRE VULNÉRABLE.

LE MOUVEMENT VA SANS DOUTE S’AMPLIFIER EN

EUROPE.

1717

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LES FUSIONS

LES ACQUISITIONS

CONSTITUENT LA FORME EXTERNE DE CROISSANCE

DES ENTREPRISES

1818

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ELLES PEUVENT :

• S’APPUYER SUR DES RESSOURCES INTERNES DANS LEUR RECHERCHE D’UNE COMPLÉMENTARITÉ AVEC L’EXTÉRIEUR

• SE RÉALISER SUR UN MODE OFFENSIF

• SE RÉALISER AUSSI SUR UN MODE COOPÉRATIF

• RÉSULTER D’UN PROJET STRATÉGIQUE REPOSANT SUR UNE DIVERSIFICATION HORIZONTALE, VERTICALE OU TOTALEMENT DISSOCIÉE.

1919

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SI LES FORCES DE L’UNE TROUVENT EN CONTREPARTIE LES FAIBLESSES DE L ’AUTRE.

TOUT TYPE DE RAPPROCHEMENT PRÉSENTE DES

RISQUES IMPORTANTS DANS LA COMBINAISON DE

MÉTIERS, DE POLITIQUES, DE PROCÉDURES, DE SYSTÈMES DE FABRICATION.

IL EST EVIDENT QUE - SUR LE PLAN HUMAIN -L’INCERTITUDE S’INSTALLE.

2020

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LA SÉPARATION ENTRE LA DIRECTION ET LE CAPITAL EST L ’UNE DES CARACTÉRISTIQUES DE NOTRE SOCIÉTÉ.

UNE RELATION DE MANDATAIRE NAÎT AINSI ENTRE LES ACTIONNAIRES ET LE MANAGEMENT.

DANS UNE TELLE RELATION, UN PROBLÈME DE JUGEMENT SE POSE. EN EFFET, LES INTÉRÊTS DES DEUX PARTIES NE SONT PAS TOUJOURS IDENTIQUES, CE QUI PEUT ÊTRE À L ’ORIGINE DE CONFLITS.

CES CONFLITS DE MANDAT ONT ÉCLATÉ À PLUSIEURS REPRISES DANS LES PAYS ANGLO-AMÉRICAINS AU DÉBUT DES ANNÉES 90.

CHANGEMENT DE DIRECTION 2121

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AUX USA, CETTE THÉMATIQUE A ÉTÉ

ABORDÉE À MAINTES REPRISES EN

RÉACTION AUX DIFFÉRENTS RACHATS HOSTILES.

RÉCEMMENT, CETTE PROBLÉMATIQUE EST ARRIVÉE EN EUROPE.

2222

CECI A DÉBOUCHÉ SUR DIFFÉRENTES PRATIQUES DE MANAGEMENT PEU ÉTHIQUES.

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LE MONDE DE L’INFORMATIQUE PEUT SERVIR D’EXEMPLE.

L’ÉVOLUTION DU MONDE INFORMATIQUE EST CYCLIQUE.

LES PÉRIODES D’EXPANSION ET DE RESTRUCTURATION SE SUIVENTRAPIDEMENT ET DÉPENDENT DES NOUVELLESTECHNIQUES, DE LA RECHERCHE

TECHNOLOGIQUE, DE L’ÉVOLUTION DE LA CLIENTÈLE ET DE L’ESPRIT CRÉATIF DE L’ENTREPRISE.

ÉVOLUTION TECHNOLOGIQUE2323

Kkkkkkkkkk

kkkkkkkkkk

kkkkkkkkkk

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LA RÉUNIFICATION

DE L ’ALLEMAGNE

LA DISPARITION DES PAYS COMMUNISTES ET LEUR

OUVERTURE AU CAPITALISME

LA DÉRÉGULARISATION DIRIGÉE PAR L’UNION EUROPÉENNE

INTERVENTION POLITIQUE2424

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LA

TÉLÉCOMMUNICA TION

ÉVOLUTION DU MARCHÉ

LE SECTEUR DU TOURISME

L ’AUTOMOBILE

LE SECTEUR DES LOISIRS

2525

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QUALITÉ

COÛT DÉLAI

LES ENTREPRISES ONT DÉCOUVERT LE CLIENT

ET SONT OBLIGÉESDE S’ADAPTER AU LIEU DE S’IMPOSER

EXIGENCES DU CLIENT2626

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AU COURS DES DIX DERNIÈRES ANNÉES, LA

« GLOBALISATION » A ETE EXPLIQUÉE AUX

POLITICIENS, JOURNALISTES ET ÉTUDIANTS

COMME QUELQUE CHOSE DE RÉCENT QUI AURAIT

TOUT BOULEVERSÉ.

CERTAINS TROUVENT LA GLOBALISATION

MERVEILLEUSE ET INÉLUCTABLE.

SES DÉTRACTEURS PENSENT QU’ELLE

CONSTITUE UNE TERRIBLE MENACE, MAIS

RÉVERSIBLE.

GLOBALISATION2727

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LES ÉTATS-UNIS SE SONT ENGAGÉS DANS DEUX

GUERRES MAJEURES :- CONTRE L’IRAK EN 1991- CONTRE LA YOUGOSLAVIE EN 1999.

L ’OTAN A ÉTÉ RENFORCÉ ET ÉLARGI.

ET ÉCONOMIQUEMENT, LA BOURSE AMÉRICAINE

S’EST EMBALLÉE POUR ATTEINDRE DES RECORDS

SANS PRÉCÉDENTS.

À QUOI IL FAUT AJOUTER UN TAUX D’INFLATION

ET UN NIVEAU DE CHÔMAGE TRÈS BAS.

SUR LE PLAN GÉOPOLITIQUE, LES ANNÉES 90 APPARAISSENT COMMEUNE « SUCCES STORY » DES ÉTATS-UNIS

2828

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L ’UNION SOVIÉTIQUE S’EST ÉCROULÉE.

AVEC LA ZONE DE CROISSANCE DES ANNÉES 70 A 90, L’EST ASIATIQUE, CONNAÎT DES

PROBLÈMES.

LA BULLE SPÉCULATIVE JAPONAISE A ÉCLATÉ

EN 1990 ET L’ÉCONOMIE EST DEPUIS LORS À LA TRAÎNE.

ON NE PEUT PAS EN DIRE AUTANT

DES AUTRES PARTIES DU MONDE2929

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EN 1997, LA FAMEUSE CRISE ASIATIQUE A CONDUIT À L’EFFONDREMENT DES MONNAIES

ET À DES RESTRICTIONS ÉCONOMIQUES DANS

UNE BONNE PARTIE DE L’ASIE DE L’EST ET DU

SUD-EST.

L’ÉCONOMIE RUSSE SE TROUVE DANS LE CHAOS.

NE PARLONS PAS DE L’EX-YOUGOSLAVIE.

LE MEXIQUE, LE BRÉSIL, L’ARGENTINE ONT TOUS

CONNU UNE MINI-CRISE.

QUANT À L ’AFRIQUE, ELLE RESTE GLOBALEMENT

UNE ZONE DÉVASTÉE.

3030

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ENFIN, L ’EUROPE OCCIDENTALE A MAINTENU

SA TÊTE HORS DE L’EAU, MAIS LE NIVEAU DU

CHÔMAGE EST ENCORE ÉLEVÉ ET LE PROJET

EUROPÉEN EST TOUJOURS SUJET À

CONTROVERSE.

3131

APRÈS ANALYSE, ON PEUT CONSTATER QU ’À

PARTIR DE 1970, LES PROFITS DE LA

PRODUCTION ONT FAIT UNE CHUTE

CONSIDÉRABLE PAR RAPPORT À LA PÉRIODE

SUIVANT LA 2EME GUERRE MONDIALE.

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PERSONNE NE S’ÉTONNERA QUE CETTE ÉVOLUTION

A ÉTÉ À L’ORIGINE DE NOMBREUSES RESTRUCTURATIONS

AUJOURD’HUI, MÊME LES ADEPTES DU MILL ÉNAIRE

NÉOLIBÉRAL SONT EN TRAIN DE CHANGER DE DISCOURS.

LES DÉTENTEURS DU CAPITAL ONT TRANSFÉRÉ LEUR POINT DE RECHERCHE DE PROFITS DE LA SPHÈRE PRODUCTIVE VERS LA SPHÈRE

FINANCIÈRE.

LE CHÔMAGE A PROGRESSÉ DE FACON SIGNIFICATIVE

À TRAVERS LE MONDE.

ET ENFIN, D’IMPORTANTS DÉPLACEMENTSDES LIEUX DE PRODUCTION ONT ÉTÉ OPÉRÉS,

DESZONES À HAUT SALAIRE VERS DES ZONES DE BASSALAIRES.

3232

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APRÈS LA 2EME GUERRE MONDIALE, LA BELGIQUE

ÉTAIT TRÈS ATTRACTIVE POUR LES INVESTISSEURS.

DE MULTIPLES CONSTRUCTEURS SE SONT INSTALLÉS EN BELGIQUE.

À PARTIR DES ANNÉES 70, LES RÉGIONS PROPICES AUX INVESTISSEURS SE SONTDEPLACÉES.

EX. POUR LA BELGIQUE

3333

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QUELQUES ÉLÉMENTS EXPLIQUANT LAVULNÉRABILITÉ DE LA BELGIQUE SUR LE PLAN DES RESTRUCTURATIONS

• NOTRE PAYS COMPTE TRÈS PEU D’ENTREPRISES AVEC DES DÉCIDEURS BELGES, C.-A-D. CAPITAL, INVESTISSEURS, ACTIONNAIRES, ETC.

• NOTRE ÉCONOMIE SE BASE SUR LES INVESTISSEMENTS ÉTRANGERS.

• NOTRE ÉCONOMIE EST ORIENTÉE VERS L’EXPORTATION.

• NOTRE POSITION CONCURRENTIELLE INDUSTRIELLE EST INFLUENCÉE PAR NOS COÛTS DE MAIN-D’OEUVRE TRÈS ÉLEVÉS.

EXPORTATION

ETRANGER

3434

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GRAPHIQUE DES COÛTS 3535

134%

102%100%

87%

61%60% 59%

55%52%

38%32%

30%26%

18%16%15% 14%14%13% 12%

0%

20%

40%

60%

80%

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120%

140%A

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Euro/h. en %

2000

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EN 1977, LES TRAVAILLEURS ONT PRESTÉ 1.996 HEURES AUX ETATS-UNIS, SOIT PLUS QU’ILS N’AVAIENT JAMAIS TRAVAILLÉ AUPARAVANT.

LES JAPONAIS SUIVENT LEURS COLLÈGUES AMÉRICAINS, AVEC 1.889 HEURES PAR AN. MAIS CE CHIFFRE EST DÉJÀ NETTEMENT INFÉRIEUR PAR RAPPORT À 1980, LORSQU’ILS TRAVAILLAIENT ENCORE 2.121 HEURES.

LA DURÉE DE TRAVAIL EN BELGIQUE SE SITUE AUTOUR DE LA MOYENNE FRANÇAISE (1.656 HEURES).

LA DURÉE DU TEMPS DE TRAVAIL EN BELGIQUE EST PARMI LES PLUS BASSES

3636

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PAR RAPPORT À SES COLLÈGUES DES AUTRES PAYS INDUSTRIALISÉS, UN TRAVAILLEUR AMÉRICAIN PASSE NON SEULEMENT PLUS DE TEMPS À TRAVAILLER MAIS IL EST AUSSI PLUS PRODUCTIF. EN 1997, UN TRAVAILLEUR ORDINAIRE ATTEIGNAIT UNE VALEUR AJOUTÉE DE 49.905 $ (1,9 MILLION DE FR).

LES TRAVAILLEURS BELGES TALONNENT LEURS COLLÈGUES AMÉRICAINS, AVEC 49.187 $.

(1,87 MILLION FR)

LES AUTRES PAYS SUIVENT D’UN PEU PLUS LOIN.

LA QUALITÉ DE LA MAIN D’OEUVREET DE NOTRE APPORT INTELLECTUEL EST ÉLEVÉE

3737

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3838

49187

40214 39772

44412 44253

39434

28166

41138 40741

33438

38890

49905

133 134

154

191182

143

246

138 139

220

133122

0

5000

10000

15000

20000

25000

30000

35000

40000

45000

50000

Belgique Danemark Finlande HongKong

Irelande Japon Corée duSud

Espagne Suède Taiw an Royaume-Uni

Etats-Unis

Valeur ajoutée par personne employée (USD) Croissance de la productivité du travail-valeur ajoutée par personne employée entre 1980-1997

INDICATEURS DU MARCHE DE TRAVAIL

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LA BELGIQUE CONNAÎT UNE PRODUCTIVITÉ ÉLEVÉE DE SA MAIN D’ŒUVRE, CE QUI S’EXPLIQUE EN PARTIE PAR LE COÛT ÉLEVÉ DE CELLE-CI.

EN BELGIQUE, LE COÛT DU TRAVAIL, SUR LA BASE DES CHIFFRES DE L’OIT, EST ENVIRON 22 POUR-CENT PLUS ÉLEVÉ QU’AUX ÉTATS-UNIS.

PAR CONSÉQUENT, LES EMPLOYEURS CHEZ NOUS S’EFFORCERONT DE PRODUIRE AVEC UN PERSONNEL RÉDUIT AU MINIMUM, DE SORTE QUE LA PRODUCTIVITÉ PAR TRAVAILLEUR EST NATURELLEMENT ÉLEVÉE.

3939

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IL S ’ENSUIT LOGIQUEMENT QUE LE TAUX DE CHÔMAGE EST ÉLEVÉ CHEZ NOUS PAR RAPPORT AUX AUTRES PAYS.

SITUATION 1997SOURCE : OIT

9%

12,3%

5,5%

7,7%

4,9%

4040

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PARALLÈLEMENT À LA SOPHISTICATION CROISSANTE DE L’INGÉNIERIE JURIDIQUE ET FINANCIÈRE,

IL EST NECESSAIRE DE DÉVELOPPER UNE BASE

MÉTHODOLOGIQUE SUR LE MANAGEMENT DES

ASPECTS STRUCTURELS ET HUMAINS.

LORSQU’UN PLAN DE RESTRUCTURATION,

UNE FUSION ET OU UNE ACQUISITION SE RÉALISE,

LES ACTIONNAIRES ONT ATTEINT LEUR BUT.

LES HOMMES ET LES FEMMES DES ENTREPRISES

CONCERNÉES PLONGENT DANS L ’INCERTITUDE.

IMPACT DES CHANGEMENTS4141

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4242

LORSQUE DES INFORMATIONS CONCERNANT LEPROCESSUS DE CHANGEMENT ARRIVENT AUXOREILLES DU PERSONNEL, ET EN PARTICULIER À CELLES DES CADRES, LES RUMEURS PRENNENT RAPIDEMENT LE RELAIS DES FAITS, AVEC UN EFFET D’AMPLIFICATION CONSIDÉRABLE.

QU’IL S’AGISSE D’UNE FUSION OU D’UNEACQUISITION, LES HOMMES ET LES FEMMES DES DEUX CAMPS, SUR UN MODE INDIVIDUEL OU COLLECTIF, PROJETTENT LEURS ATTENTES ET LEURSANXIÉTÉS GÉNÉRÉES PAR LE PASSAGE D’UN ETATDE RELATIVE STABILITÉ À CELUI D’UNE GRANDEINSTABILITÉ, LIÉS À L’AMBIGUITÉ DE LA SITUATION. CETTE AMBIGUITÉ EST CAUSÉE PAR UN MANQUE D’INFORMATION.

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ILS SAVENT QUE, QUOI QU’IL ARRIVE,

L ’OPÉRATION RISQUE D’ENTRAÎNER DES

CHANGEMENTS MAJEURS QUI AURONT UN IMPACT

TANT SUR LEUR ENVIRONNEMENT QUE SUR LEUR

SITUATIONPERSONNELLE.

LA PEUR DU CHANGEMENT EST D’AUTANT PLUS

GRANDE QUE LES ACTEURS N’ONT PAS PARTICIPÉ

AU PROCESSUS DU CHANGEMENT.

A DÉFAUT D’INFORMATION SUFFISANTE ET DE

DIALOGUE, LA RÉSISTANCE S’ORGANISE DÈS QUE

LES RUMEURS COMMENCENT À CIRCULER.

4343

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CETTE RÉSISTANCE PEUT PRENDRE UN MODE

COLLECTIF OU INDIVIDUEL, PAR LA DÉMISSION DE

CERTAINS RESPONSABLES OCCUPANT DES

POSITIONS CLÉS. IL S’AGIT DANS LES DEUX CAS

D’UNE FUITE EN AVANT.

PARALLÈLEMENT À CETTE RÉSISTANCE ACTIVE , UNE RÉSISTANCE PASSIVE VOIT LE JOUR, VISANT À SE PROTÉGER DES ANXIÉTÉS LIÉES À L ’INCERTITUDE.

LES MÉCANISMES DE DÉFENSE, INDIVIDUELS ET

COLLECTIFS, S’ORGANISENT.

4444

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LES CHANGEMENTS DEMANDÉS OU ANTICIPÉS DANS

LES MODES OPÉRATOIRES, DANS LE FONCTIONNE-

MENT DU SYSTÈME D’INFORMATION, DANS LES PROCÉDURES DE PRÉVISION ET DE CONTRÔLE,

SONTVÉCUS COMME AUTANT DE DEMANDES D’ADAPTATION.

L’IMPACT NÉGATIF DU MANQUE D’INFORMATION ET DE COMMUNICATION A DES EFFETS NON SEULEMENT SUR LA MOTIVATION

PERSONNELLE, MAIS ÉGALEMENT SUR LES SENTIMENTS DE LOYAUTÉ DES INDIVIDUS VIS-À-VIS DE LEURSDIRIGEANTS.

LA PRÉPARATION DU « LENDEMAIN » DOITCOMMENCER BIEN AVANT LA CONCLUSION.

4545

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LE BUT RECHERCHÉ PAR CETTE PRÉPARATION DOIT

VISER À STABILISER LE PLUS RAPIDEMENT POSSIBLE

LES STRUCTURES NOUVELLES, POUR QUE

L’ENSEMBLE DES INDIVIDUS PUISSE RETROUVER

DES POINTS DE RÉPÈRE LUI PERMETTANT DE

FONCTIONNER.

COMME DE TOUTE FAÇON LES INDIVIDUS

S’ATTENDENT À DES CHANGEMENTS, AUTANT LES

LEUR ANNONCER LE PLUS RAPIDEMENT POSSIBLE,

AU LIEU D’ENTRETENIR UN CLIMAT D’INCERTITUDE

PENDANT DES MOIS.

4646

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EN RAISON DE L’ÉVOLUTION DES STRUCTURES

COMME LES AFFECTATIONS (OU

DÉSAFFECTATIONS), UN DOSAGE ÉQUILIBRÉ

DEVRA ÊTRE OPÉRÉ ENTRE DES DÉCISIONS

CHOCS ET LE MAINTIEN D ’UNE CERTAINE

PÉRENNITÉ DANS LE FONCTIONNEMENT.

LA RAPIDITÉ DE PRISE DE DÉCISION SUR CE PLAN

ENTRAÎNERA PARFOIS DES ERREURS, MAIS

MIEUX VAUT SE TROMPER SUR QUELQUES-UNS

QUE DE LAISSER LA MAJORITÉ DANS

L’INCERTITUDE.

4747

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L ’UNE DES ERREURS FRÉQUENTES COMMISES PAR

LES DIRIGEANTS CONSISTE À VOULOIR SE FAIRE

PARDONNER CETTE OPÉRATION EN

GARANTISSANT AU PERSONNEL, EN PARTICULIER

AUX CADRES DE L’ENTREPRISE, QU’ON NE VAS PAS

TOUCHER À LEURS AVANTAGES NI À LEUR STATUT.

UNE FOIS LA DÉCISION PRISE, IL FAUT IMMÉDIATE-

MENT SE PRÉOCCUPER DES RÉACTIONS SUSCITÉES

PAR LE CHOC DE LA RÉALITÉ, QUELS QU’AIENT

PU ÊTRE LES DISPOSITIFS DE PRÉPARATION PRIS

EN AMONT ET L’INFORMATION DÉJÀ DONNÉE.

4848

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LES RÉACTIONS SONT À LA FOIS NATURELLES ET

INCONTRÔLABLES; C’EST POUR CELA QU’IL FAUT

TENTER DE LES CANALISER EN DIFFUSANT

RÉGULIÈREMENT LE MAXIMUM D’INFORMATIONS

INTERNES POSSIBLE ET EN ÉVITANT QUE LE

PERSONNEL APPRENNE PAR LA PRESSE CE QUI VA

LUI ARRIVER.

C’EST DANS CETTE MESURE QUE LES INDIVIDUS

POURRONT ÉGALEMENT REGARDER DE L ’AVANT,

AU LIEU DE POURSUIVRE LEURS ACTIVITÉS EN

REGARDANT DANS LE RÉTROVISEUR DE LEUR

CULTURE HISTORIQUE.

4949

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POUR FACILITER CE PROCESSUS, IL PEUT

S’AVÉRER TRÈS UTILE DE CRÉER DES GROUPES DE

PROJET PLURIDISCIPLINAIRES DONT LE RÔLE SERA

D’ÉTUDIER LA MISE EN OEUVRE DES STRUCTURES,

POLITIQUES ET PROCÉDURES.

CES GROUPES TIENDRONT COMPTE NON

SEULEMENT DES DIFFÉRENTS OBJECTIFS MAIS

AUSSI DES MODES D’INFORMATION, PROCESSUS DE DÉCISION ET RÉSEAUX INFORMELS DE COMMUNICATION EXISTANTS.

5050

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LES RESTRUCTURATIONS ET AUTRES FORMES

DE FUSIONS ET D’ACQUISITIONS SONT UNE AFFAIRE

DÉLICATE QUI DOIT ALLER AU-DELÀ DES SEULS

ASPECTS JURIDIQUES ET FINANCIERS POUR EN

ASSURER À TERME LE SUCCÈS.

SI LES ENTREPRISES SE SONT PRINCIPALEMENT CENTRÉES JUSQU’ICI SUR LES ASPECTS

FINANCIERS ET JURIDIQUES, C’EST SANS DOUTE

PARCE QUE CES ASPECTS SONT PLUS FACILES À MESURER CONCRÈTEMENT ET À APPRÉHENDER D’UNE FAÇON CERTAINE.

5151

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C’EST JUSTEMENT PARCE QUE LES AUTRES ASPECTS,

TOUCHANT AUX STRUCTURES, À LA CULTURE, AUX

ACTEURS INTÉRESSÉS, SONT MOINS FACILES À

CERNER QU’IL FAUT S’EN PRÉOCCUPER AU MOINS

AUTANT, SINON DAVANTAGE. DANS LA COMPÉTITION

INTERNATIONALE CROISSANTE QUE SE LIVRENT

LES ENTREPRISES, L’AVANTAGE COMPÉTITIF VA

VENIR DE PLUS EN PLUS DE LA QUALITÉ DU

MANAGEMENT DES HOMMES, ÉTANT DONNÉ LA

BANALISATION BEAUCOUP PLUS RAPIDE QUE PAR

LE PASSÉ DES PROGRÈS TECHNIQUES.

5252

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PRIVÉE PUBLIQUE

PETITE

MOYENNE

GRANDE

CONSTITUE L’UNITÉ PREMIÈRE DE LA VIE

ÉCONOMIQUE ET SOCIALE

DES RESTRUCTURATIONS SONTINÉLUCTABLES

LA PROSPÉRITÉ D’UNE RÉGION DÉPEND DES

VALEURS AJOUTÉES,

CRÉÉES PAR LES

ENTREPRISES

L’ENTREPRISE,

5353

QU ’ELLE SOIT

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LA RENTABILITÉ EST NÉCESSAIRE POUR PROTÉGER L’AVENIR DE L ’ENTREPRISE

DANS CETTE OPTIQUE L’ENTREPRISE EST UN OUTIL ET PAS UN ENJEU

LES CONDITIONS POUR UNE BONNE ENTREPRISE SONT : DE BONS PRODUITS

ET/OU SERVICES UNE BONNE GESTION DES RESSOURCES

HUMAINES COMPÉTENTES

LA CAPACITÉ DE S’ADAPTER AUX CHANGEMENTS

5454

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DE NOUVELLES CONDITIONS SE PRÉSENTENT

•LA RECHERCHE CONSTANTE DU PRIX DE REVIENT

•LA CROISSANCE D ’UN SYSTÈME ÉCONOMIQUE ET

SOCIAL DONT LES ÉLÉMENTS SONT INTERACTIFS

•LE PASSAGE D’UNE CULTURE « D’INGÉNIEURS » À

CELLE « D’ENTREPRENEURS »

•LA TRANSITION DE LA SOCIÉTÉ INDUSTRIELLE VERS

LA SOCIÉTÉ DE L’INFORMATION ET DES

CONNAISSANCES

•LA GLOBALISATION, C.-À-D. MONDIALISATION DES :

•FINANCES

•DE L’INDUSTRIE

•DES MARCHÉS

5555

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CES NOUVELLES CONDITIONS NOUS OBLIGENT ÀFAIRE FACE AUX CONSÉQUENCES DE NOTRE CRÉATIVITÉ.

DE NOUVELLES STRUCTURES OU ACTIVITÉS APPARAISSENT TANDIS QUE D’AUTRES DISPARAISSENT.

DES EMPLOIS DISPARAISSENT, D’AUTRES DEVANT ÊTRE CRÉÉS.

5656

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•LES TECHNOLOGIES ÉVOLUENT PLUS VITE QUE L’ORGANISATION DE L’ENTREPRISE•LES SYSTÈMES HIÉRARCHIQUES SONT TROP LENTS PAR RAPPORT AUX BESOINS DE CHANGEMENTS DANS LE CADRE DE LA SURVIE DE L’ENTREPRISE (CERTAINES GRANDES ENTREPRISES ÉVOLUENT VERS DE PETITS GROUPES DE TRAVAIL)•LES SYSTÈMES POLITIQUES, ÉDUCATIFS ET SOCIAUX NE SUIVENT PAS L’ACCÉLÉRATION DE L’ÉVOLUTION TECHNOLOGIQUE•UN BOULEVERSEMENT DES PROCESSUS DE FABRICATION (DE LA MANUFACTURE À LA CÉRÉBROFACTURE)

LA VITESSE AVEC LAQUELLE ON PEUT FAIRE FACE À CES CHANGEMENTS DEVIENT PRIMORDIALE ::

5757

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LE PC(6 ans)

LE TÉLÉPHONE

LA TÉLÉ COULEUR(10 ans)

GSM(3 ans)

LE MOTEUR EST INVENTÉ

LA TÉLÉNOIR/BLANC

(20 ans)

ÉVOLUTION, DE L’INVENTION À L’UTILISATION (Exemple)

5858

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«  LES ORGANISATIONS INTELLIGENTES

OPÈRENT DES CHANGEMENTS

AVANT D’ Y ÊTRE CONTRAINTES

PAR LES ÉLÉMENTS EXTÉRIEURS »

5959

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• RESTRUCTURATION• CRÉATION• FUSION• ABSORPTION• DISPARITION• ETC.

POUR SE DÉVELOPPER

ET POUR SURVIVRE

LES ENTREPRISES N’ONT QU’UN CHOIX :

6060

LE CHANGEMENT

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• PROMOUVOIR UNE GESTION GLOBALE AVEC UNE VISION SIMPLE

•TRANSFORMER LA STRUCTURE EN STRUCTURES NOVATRICES PERMETTANT LA FLEXIBILITÉ, LA DÉCENTRALISATION ET L’INTERVENTION RAPIDE.

• UTILISER LES MACHINES DE FAÇON OPTIMALE

•ENCOURAGER LA RAPIDITÉ DES DÉCISIONS

•ENCOURAGER L’INNOVATION ET LA CRÉATIVITÉ

•RÉPONDRE AUX EXIGENCES DU MARCHÉ

LES ENJEUX DU CHANGEMENT 6161

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ORGANISERLE CHANGEMENT LE PLUS RAPIDEMENT POSSIBLE

UN PROJET COMMUN CAR LA VOLONTÉ STRATÉGIQUE NE SUFFIT PAS(LA MOBILISATION DE L ’ENSEMBLE EST UN MUST)

IL FAUT :

TECHNIQUE DE GESTION DU CHANGEMENT

6262

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DEBONNE - DE MAERTEL AERE

• PAS DE CHANGEMENT SANS RUPTURE

• GÉRER LA DESTABILISATION POSITIVEMENT,

C.-À-D. CRÉER LES ATOUTS

• UTILISATION D’UN LEVIER

• TOUT LE SYSTÈME D’ENTREPRISE EST AFFECTÉ

ET PARTICIPE

• TRANSPARENCE PAR UN PLAN

• SAISIR LES OPPORTUNITÉS

• LA COHÉRENCE EST UN RAPPORT À UN

CONTEXTE

•UNE VITESSE DE CROISSANCE ÉLEVÉE

QUELQUES ÉLÉMENTS DE RÉUSSITE

6363

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• CEPENDANT, LES RESTRUCTURATIONS NE

PEUVENT SE FAIRE D’UNE MANIERE SAUVAGE

• SI L’EMPLOI EST TOUCHÉ, DES MESURES

D’ACCOMPAGNEMENT S’IMPOSENT

6464

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L’OBJECTIF DOIT ÊTRE CLAIR ET TRANSPARENT

DANS L’ENTREPRISE

LES MESURES D’ACCOMPAGNEMENT SONT

ÉLABORÉES AVEC LES REPRÉSENTANTS DU

PERSONNEL

LA MISE EN ŒUVRE SE FAIT RÉELLEMENT

PÉRIODES D’INCERTITUDE LES PLUS COURTES

POSSIBLE.

L’IMAGE DE L’ENTREPRISE EST PRISE EN

CONSIDÉRATION

6565

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EN DÉPIT DE CES RÈGLES THÉORIQUES, L ’ON PEUT AFFIRMER QU ’EN PRATIQUE, LES RESTRUCTURATIONS RÉUSSIES SONT RARES.

LEUR MISE EN ŒUVRE COURONNÉE DE SUCCÈS L’EST ENCORE PLUS.

LA PLUPART EN GARDENT UN GOÛT AMER.

6666

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DEBONNE - DE MAERTEL AERE

LA LOGIQUE ÉCONOMIQUE NOUS OBLIGE À ÊTRE CONFRONTÉS À DES RESTRUCTURATIONS

CETTE LOGIQUE EST PAVÉE D ’ERREURS POTENTIELS

QUELLES SONT LES ERREURSPOSSIBLES ?

6767

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LES BÉNÉFICES SONT DÉTERMINÉS PAR : •LE CHIFFRE D’AFFAIRES•LES COÛTS OPÉRATIONNELS

AMÉLIORER LES BÉNÉFICES =•MAINTENIR OU AUGMENTER LE CHIFFRE D’AFFAIRES

AUGMENTER LE CHIFFRE D’AFFAIRES =•FOURNIR DES PRODUITS DE QUALITÉ À UN PRIX DE VENTE MOINS ÉLEVÉ

6868

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DIMINUER LE PRIX DE VENTE =•DIMINUER LES COÛTS/LES DÉPENSES •AMÉLIORER LA QUALITÉ •AMÉLIORER LES PROCESSUS DE PRODUCTION•REPORTER LES RESPONSABILITÉS SUR LA BASE•EMPOWERMENT•TEAMWORK •RÉDUIRE LES EFFECTIFS•SUPPRIMER DES DÉPARTEMENTS •SOUS-TRAITANCE

6969

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CERTAINES ACTIONS SONT :

•MOTIVANTES

•QUALITÉ

•TEAM

•EMPOWERMENT

•NÉGATIVEMENT STRESSANTES

•COMPRESSION DES COÛTS

7070

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LES ERREURS

•AGIR TROP TARD POUR PRÉSERVER LA

COMPÉTITIVITÉ

•NIER LES PROBLÈMES AU LIEU DE LES ANALYSER DE

FAÇON ANTICIPÉE ET RÉGULIÈRE

•CONSIDÉRER LA RESTRUCTURATION COMME UN

PHÉNOMÈNE À COURT TERME

•SE CONCENTRER UNIQUEMENT SUR LA

COMPRESSION DES COÛTS

7171

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•INCERTITUDE SUR LES PERSPECTIVES D ’AVENIR DE

L ’ENTREPRISE, SUSCITANT L ’ANGOISSE DES

TRAVAILLEURS

•EXCUSES DU MANAGEMENT AVEC REPORT DES

RESPONSABILITÉS VERS LE NIVEAU SUPÉRIEUR

7272

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•INVESTISSEMENTS IMPORTANTS EN PERSONNEL

TANT AU PROFIT DE CEUX QUI S’EN VONT QUE DE

CEUX QUI RESTENT

•PÉRIODE DE POLITIQUES ET DE PROCÉDURES

DÉCISIONNELLES MANQUANT DE CLARTÉ

•SITUATIONS CHAOTIQUES

7373

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SCÉNARIO POSSIBLE DE RESTRUCTURATION

7474

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ANALYSE APPROFONDIE DE :

1.

PRODUIT

DÉBOUCHÉS POSSIBLES

STRUCTURE DES COÛTS

7575

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DÉTERMINER

2.

OUTSOURCING

LES ACTIVITÉS CLÉS

7676

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ÉTABLISSEMENT D’UN PLAN

STRATÉGIQUE :

3.

TÂCHES

RESPONSABILITÉS

ORGANISA-TION

7777

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ANALYSE DU PERSONNEL :

4.

DÉTERMINER LES DÉPARTS

COMPLÉTER LES PROFILS

MANQUANTS OU RECHERCHÉS

DÉTERMINER LES

PRÉSENCES

7878

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ESTIMATION DES COÛTS ET

SCÉNARIO EN MATIÈRE DE

PERSONNEL

5.

DÉPARTS

PERSONNEL EXTERNE

FORMATION

7979

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PRÉPARATION DE L ’INFORMATION

6.

INFORMATION OFFICIELLE AU C.E.,ORGANISA-

TIONS SYNDICALES

PRÉPARATION DE LA

COMMUNICATION DE

MAUVAISES NOUVELLES

COLLABORA-TEURS INFO

TIMING

8080

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PLAN DE COMMUNICATION

SPÉCIFIQUE POUR LE :

7.

MONDE EXTÉRIEUR

MONDE INTERNE

8181

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EXÉCUTION DU PLAN

8. 8282

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MISE EN PLACE IMMÉDIATE DE LA

NOUVELLE ORGANISATION, AVEC

9.

TRANSPARANCE

PERSPECTIVES D’AVENIR

CLARTÉ

8383

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MISE EN ŒUVRE

10. 8484

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REVITALISATION DE L’ORGA-

NISATION

11. 8585

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FEED-BACK RÉGULIER

12. 8686

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FACTEURS DE RÉUSSITE

BONNE PRÉPARATION

APPROCHE PLANIFIÉE

MISE EN ŒUVRE SOIGNÉE

COMMUNICATION

APPROFONDIE

ET CLAIRE

PROCESSUS DE

REVITALISATION

8787

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HIÉRARCHIE

•société•relations sociales•syndicats•instances publiques

•méthode•contrôle qualité•logistique•entretien

SCHÉMA RELATIONNEL

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET RESTRUCTURATION

•ENVIRONNEMENT SOCIAL

•ENVIRONNEMENT TECHNIQUE

SUBORDONNÉS

8888

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RÉALISATION DE SOI-MÊME:CRÉATIVITÉFORMATION

RESPONSABILITÉ

APPRÉCIATION: RESPECT

PROMOTION

ACCEPTATION SOCIALE:RECONNAISSANCE

RELATIONS SOCIALES

SÉCURITÉ:ÉCONOMIQUE

PHYSIQUE

PHYSIQUE:SALAIRE

AVANTAGES SOCIAUX

SURVIVRE

PRODUIT VENDABLE: PRODUCTIVITÉ

QUALITÉ

COHÉRENCE

8989

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LA GESTION DU CHANGEMENT (77%)

LES NÉGOCIATIONS ET LA GESTION DES CONFLITS SOCIAUX (56%)

LA POLYVALENCE, LA FLEXIBILITÉ (53%)

LA CRÉATIVITÉ (40%)

LE TRAVAIL EN GROUPE (36%)

LE LEADERSHIP (32%)

LA COMMUNICATION (32%)

QUEL EST LE RAPPORT ENTRE LES R.H. ET LES RESTRUCTURATIONS ?

Résultats d ’une enquête de l ’ULB

9090

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A L’INSTAR DE TOUT AUTRE DOMAINE DE GESTION,

LE DÉVELOPPEMENT D’UNE PERSPECTIVE INTERNATIONALE PROCÈDE DE LA NÉCESSITÉ DE REVOIR CERTAINES PRATIQUES À LA LUMIÈRE

DE L’INTERNATIONALISATION DES ACTIVITÉS QU’ELLES DOIVENT AIDER À GÉRER.

EN CE SENS, LES GRANDS DOMAINES DE LA GESTION

DU PERSONNEL SONT EFFECTIVEMENT CONCERNÉS

PAR DES ACTIVITÉS INTERNATIONALES.

LES RESSOURCES HUMAINES FACE ÀLA MONDIALISATION

9191

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LA GESTION DES CONTRAINTES RÉGLEMENTAIRES LA MOBILITÉ DES PERSONNES DANS LES

DIFFÉRENTS PAYS NÉCESSITE LA MAÎTRISE DES RÉGLEMENTATIONS.

LE DÉVELOPPEMENT DE LA CHARTE SOCIALE ET DES DIRECTIVES PEUT CONSTITUER LES PREMISSES D’UN NOUVEAU DROIT.

LES RELATIONS SOCIALES L’EXISTENCE D’INSTITUTIONS REPRÉSENTATIVES AU

NIVEAU EUROPÉEN PEUT CONSTITUER UN NOUVEAU CADRE.

9292

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LE DÉVELOPPEMENT DE SYSTÈMES DE RÉTRIBUTION SATISFAISANT AUX EXIGENCES D’ÉQUITÉ DIFFICILE À MAINTENIR SI LES CONDITIONS

D’EMPLOI ET DE RÉMUNÉRATION SONT DIFFÉRENTES D’UN PAYS À L’AUTRE.

LES SYSTÈMES DE GESTION DE CARRIÈRES DOIVENT ÊTRE ADAPTÉS.

LA GESTION DE L’EMPLOI SE FAIT À UNE AUTRE

ÉCHELLE

DE NOUVELLES COMPÉTENCES SE DÉVELOPPENT

ET DOIVENT ÊTRE GÉRÉES.

9393

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LE CONCEPT EST DIFFICILE À CERNER.

IL SIGNIFIE AUSSI BIEN LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES À L’ÉTRANGER QUE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

NÉCESSAIRES POUR L’ACTIVITÉ INTERNATIONALE DE LA

FIRME.

CETTE DERNIÈRE PERSPECTIVE SEMBLE LA PLUS DÉTERMINANTE DANS LE CONTEXTE

EUROPÉEN : L’ENTREPRISE DÉVELOPPE UNE ACTIVITÉ EUROPÉENE; SES MARCHÉS SONT EUROPÉENS, COMME SES PRODUITS, SES CONCURRENTS, SES RESSOURCES FINANCIÈRES. LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DOIT CONCOURIR À CE PROCESSUS.

L’EUROPE N’EST PAS L’ÉTRANGER MAIS LE NOUVEAU CONTEXTE NATIONAL.

9494

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ANTICIPER LES ÉVOLUTIONS TECHNIQUES, ORGANISATIONNELLES ET SOCIALES.

CONDUIRE LE PROGRÈS DE FAÇON CONTINUE.

DÉVELOPPER UN STYLE DE DIRECTION PARTICIPATIF.

RESPONSABILISER AU PLUS PRÈS DU TERRAIN.

STRUCTURER LES RELATIONS DE PARTENARIAT DE CLIENT À FOURNISSEUR.

PRINCIPES D’ACTION

DES RESSOURCES HUMAINES

9595

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LES RESSOURCES HUMAINESDOIVENT COMPRENDRE LE PROCESSUS DES CHANGEMENTS

9696

1. EXÉCUTION D ’UN CHANGEMENT STRATÉGIQUE2. LES ÉLÉMENTS QUI POUSSENT LE CHANGEMENT STRATÉGIQUE3. QUELLES SONT LES COMPLICATIONS POUR L ’EXÉCUTION ?4 .LES PHASES D ’ADAPTATION DES PERSONNES CONFRONTÉES AUX CHANGEMENTS 5. RÉSISTANCE AUX CHANGEMENTS : COMMENT LA MINIMALISER ?6. LES SYNDICATS ET LES CHANGEMENTS

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ÉVOLUER D’UNE IDÉE VERS L’EXÉCUTION

EXÉCUTION

CHANGEMENTSTRATÉGIQUE

1. EXÉCUTION D’UN CHANGEMENT

STRATÉGIQUE

9797

UN CHANGEMENT FONDAMENTAL DU MODE DE FONCTIONNEMENT D’UNE ENTREPRISE DANS UN ENVIRONNEMENT COMPÉTITIF

D’UNE STRATÉGIE SUR PAPIERVERS UNE STRATÉGIE SUR PLACE

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•NOUVELLES

OPPORTUNITÉS

•NOUVEAUX

CHALLENGES

• PROBLÈMES DE

PERFORMANCE

• NOUVEAUTÉS

2. LES ÉLÉMENTS QUI POUSSENT

LE CHANGEMENT STRATÉGIQUE

FACTEURS EXTERNES FACTEURS INTERNES

9898

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INCERTITUDE

STRATÉGIQUE

•LE VOULOIR, LA VOLONTÉ•LE POUVOIR, LA FORCE

CONTRAINTES

PERSONNELLES

•L ’INERTIE•UN MANAGEMENT RÉSISTANT•CAPACITÉS

CONTRAINTES

ORGANISATIONNELLES

3. QUELLES SONT LES COMPLICATIONS

POUR L’EXÉCUTION ?

•BESOINS AMBIGUS•SOLUTIONS INCERTAINES•FUZZY URGENCY

9999

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4. PHASES D’ADAPTATION DES PERSONNES CONFRONTÉES AUX CHANGEMENTS

1 2 3 4 5

JOIE, CHOC, NON -

ACCEPTATION

ÉMOTION APRÈS

RÉALISATION

NÉGOCIATION

ACCEPTATION

SOLUTION DÉCISION

PHASE

ON SE SENT HEUREUX ON A PEUR ON REJÈTE

FRUSTRATION MÉFIANCE TRISTESSE JALOUSIE

LES PENSÉES NE SONT PAS CLAIRES CONFRONTATION DE L’ANCIEN AU NOUVEAU ON S ’INTERROGE SUR LE PASSÉ ON SE SENT

RESPONSABLE

LES PENSÉES SONT À NOUVEAU ORDONNÉES TOUT EST CLAIR DES PAS

CONSTRUCTIFS SONT À NOUVEAU POSSIBLES

ON ACCEPTE DE NOUVEAU LE POSITIF ET LE NÉGATIF DU CHANGEMENT ON RELATIVISE LE PASSÉ ON CONTRÔLE LA SITUATION

ACTION

PHASE À SUIVRE OÙ IL FAUT ÉCOUTER SANS POSSIBILITÉ D’INTERVENIR

UNE ACTION D’ACCOMPAGNEMENTEST NÉCESSAIRE CAR CETTE PHASE EST LA

PLATFORME POUR LES RÉACTIONS POST--CHANGEMENT

INVESTIR DANS LE

DIALOGUE,EXPLIQUER

ET INDIQUER LE SUCCÈS DU CHANGEMENT

AGIR POUR QUE TOUS LES OBJECTIFSDU CHANGEMENT SOIENT CLAIRS ET RÉALISABLES

NE PAS RETOMBER DANS LES ANCIENNES HABITUDES

COURBE DE MOTIVATION

TEMPS

10000

10000

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5. RÉSISTANCE AUX CHANGEMENTS:

COMMENT LA MINIMALISER ?• LA RÉSISTANCE EST NATURELLE ET INÉVITABLE :

101101

• IL EXISTE PLUSIEURS FAÇONS DE S’OCCUPER DE LA

RÉSISTANCE :

• LES BESOINS DES GENS AU LIEU DE LEURS

ARGUMENTS :IL CONVIENT DE LES CONFRONTER

IL S ’AGIT DE LES GÉRER

LA RÉSISTANCE A BEAUCOUP DE MOTIFS :

IL FAUT LE RECHERCHER ET LE

TROUVER

• LA RÉSISTANCE NE MONTRE PAS TOUJOURS SON

VRAI VISAGE:

IL FAUT LA PRÉVOIR ET L’ACCEPTER

IL FAUT LES COMPRENDRE

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6. LES SYNDICATS ET LES

CHANGEMENTS

A. LES RÉACTIONS DES SYNDICATS

•CONSERVATISME

•MAINTENIR CE QUI EXISTE

•PAS DE CHANGEMENT ORGANISATIONNEL

•LE JEU DES US ET COUTUMES

•MAINTENIR LES ACQUIS

•RÉSISTANCE

•MULTIPLICATEUR DE LA RÉSISTANCE NATURELLE

102102

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•MÉFIANCE

103103

SYNDICALISME ET PARTICIPATION

SYNDICALISME DE CONFLIT

SYNDICALISME DE CONCERTATION ET DE RELATIONS

•MAINTIEN DE POUVOIR

•LA BELGIQUE, LA HOLLANDE =

•ex. France, Espagne, Portugal

•L’EUROPE DU SUD =

•ex. Suède, Norvège, Danemark, Allemagne

•L’EUROPE DU NORD =

•CECI DEPEND BEAUCOUP DE LA CULTURE SYNDICALE

•EN RAISON DE LA PLURALITÉ DES SYNDICATS, C’EST UN

ÉLÉMENT DONT IL FAUT TENIR COMPTE DÈS LE DÉBUT

DE LA DÉCISION DE CHANGEMENT.

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LA FACON DE NÉGOCIER ET LA CONCLUSION D ’UN ACCORD DE

RESTRUCTURATION

IL Y A DES RÈGLES À RESPECTER MAIS CA DEPEND ÉGALEMENT DE LA

CULTURE SYNDICALE DE L ’ENTREPRISE

104104

=

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B. COMMENT TRAVAILLER AVEC LES SYNDICATS ?• MAINTENIR - SUR BASE RÉGULIÈRE - LES CONTACTS INFORMELS

(MESURER ET SAVOIR)

• ÊTRE À L’ÉCOUTE

• CRÉER UNE POLITIQUE OUVERTE PAR ACCEPTATION ET

CONFIANCE

• FAIRE LA DISTINCTION ENTRE : RÉALISABLE / NON-RÉALISABLE

• RESPECTER LES INDIVIDUS EN FACE DE VOUS

• ÊTRE CONSTANT, CLAIR, OUVERT ET SURTOUT DÉTERMINANT

• RESPECTER LA LÉGISLATION SOCIALE

• FIXER LES RÈGLES DE NÉGOCIATION

• ACCEPTER LE RÔLE SYNDICAL

• DISPOSER D’UN MANDAT POUR NÉGOCIER

105105

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C. COMMENT NÉGOCIER ?

• PAS D’IMPROVISATION

• FAIRE UN PLAN DE MARCHE OU UN SCENARIO OÙ L’ON PREVOIT

LE PIRE DES CAS - LE MEILLEUR DES CAS

• ÊTRE ATTENTIF À L’ACCOMODATION ET À L’INFRASTRUCTURE

• PRENDRE SON TEMPS

• FAIRE DES RAPPORTS

• UTILISER DES SPÉCIALISTES EN LA MATIÈRE EN CAS DE BESOIN

• PRÉVOIR DES ALTERNATIVES APPROPRIÉES

• LES MIRACLES N’EXISTENT PAS

106106

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DÉCOUVRIR COMMENT CHAQUE MEMBRE DU PERSONNEL PERÇOIT LA TRANSITION ET CE QU’ELLE SIGNIFIE POUR LUI

Tout le monde ne réagit pas de la même manière ni en même temps face au changement. Pour certains, le changement est considéré comme une opportunité. Pour d ’autres, il peut être une menace majeure ou une perte.

NE RÉAGISSEZ PAS DE MANIÈRE EXCESSIVE FACE AU COMPORTEMENT DES EFFECTIFS

Les membres du personnel stressés peuvent reporter leur colère et leurs frustrations sur le management.Soyez-en conscient et surveillez les réponses « conservatrices »formulées sous le coup de la colère.

GÉRER LES EFFECTIFS DURANT LES PÉRIODES DE DOUTE ET DE CHANGEMENT

107107

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COMMUNIQUEZ FRÉQUEMMENT

Informez le personnel lorsque vous disposez d ’informations. Ceci permettra d ’éviter la propagation de fausses informations via le « moulin à rumeurs ».

ASSUREZ-VOUS QUE LES INFORMATIONS COMMUNIQUÉES SOIENT CORRECTEMENT PERÇUES

Souvenez-vous que les personnes stressées n ’écoutent pas bien et que leur mémoire ne fonctionne plus optimalement. N ’hésitez pas à demander un feed-back au sujet des informations communiquées pour vous assurer qu ’elles ont été correctement comprises. Répétez-vous en cas de besoin. Ne croyez pas avoir été entendu ou compris du premier coup.

108108

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INSTAUREZ UN FORUM RÉGULIER AVEC L ’ENSEMBLE DU PERSONNEL AFIN QUE CHACUN PUISSE S ’EXPRIMER.

Cela permet aux gens de s ’identifier et de normaliser les émotions et les réactions. Cela canalise également les énergies et permet aux membres du personnel de se concentrer sur les tâches devant être réalisées.

DEMANDEZ AUX MEMBRES DU PERSONNEL CE QUI LES PRÉOCCUPE

Au cas où une question resterait sans réponse, faites-leur savoir que vous vous efforcerez à trouver la réponse. Il importe de faire savoir aux effectifs qu ’ils ont été entendus.

109109

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EN TANT QUE MANAGER OU SUPERVISEUR, SOYEZ DISPONIBLE

Durant les périodes de transition ou de changement, la visibilité est importante.

VEILLEZ TANT QUE FAIRE SE PEUT À DÉPLOYER DES «ACTIVITÉS HABITUELLES»

Soyez clair dans l ’affectation des tâches, ce qui doit être fait et quand. Cela vous aidera à créer et à maintenir un point d ’attention sain durant une période marquée par de nombreuses distractions. Toutefois, ne « microgérez » pas - soyez un coach.

110110

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SOYEZ CONSCIENT DE VOS PROPRES RÉACTIONS ÉMOTIONNELLES FACE AU CHANGEMENT

Prenez soin de votre propre stress en organisant un debriefing avec vos pairs.

POUR RAPPEL: VOUS ÊTES VOUS AUSSI UN MEMBRE DU PERSONNEL !

Référez-vous aux « conseils pour les membres du personnel » pour vous aider à gérer le processus de changement.

111111

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QUELQUES RAPPELS D ’ORDRE GÉNÉRAL :

IL EST NORMAL DE SE SENTIR STRESSÉ LORSQUE: LES CHOSES SONT INCERTAINES LES CHOSES VOUS ÉCHAPPENT VOUS VOUS SENTEZ MÉPRISÉ EN CAS D ’INSÉCURITÉ OU DE TRAHISON VOUS RESSENTEZ UNE PERTE

EN RAISON DES FACTEURS PRÉCITÉS, IL EST NORMAL: D’ÊTRE À CRAN, ANXIEUX, EN COLÈRE OU DISTRAIT DE NE PAS ÉCOUTER OU ENTENDRE LES CHOSES

AVEC PRÉCISION DE SE SENTIR ISOLÉ, SEUL DE NE PAS ÊTRE CONCENTRÉ RAPIDE DANS LA PRISE DE DÉCISION OU DE

RÉPONDRE PAR DES INFORMATIONS OU DES ANALYSES INCOMPLÈTES

DE SE SENTIR FATIGUÉ, DÉPRIMÉ OU PHYSIQUEMENT MALADE

CONNAÎTRE DES PÉRIODES DE NON-PRODUCTIVITÉ

112112

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CONSEILS ADDITIONNELS POUR SPÉCIALISTES EN RH :

SOYEZ ATTENTIF AUX SIGNES ET AUX COMPORTEMENTS DES PERSONNES « QUI STAGNENT  » OU DONT LES PRESTATIONS ET LE FONCTIONNEMENT SONT ALTÉRÉS : VOIR « COMMENT CERTAINES PERSONNES RÉAGISSENT AUX CHANGEMENTS »

PRÊTEZ MAIN FORTE AUX PERSONNES « QUI STAGNENT »

COACHEZ LES MANAGERS, ESSAYEZ D’ABORDER AVEC EUX LEURS PRÉOCCUPATIONS PERSONNELLES

TRAVAILLEZ EN COLLABORATION AVEC LES MANAGERS, LE CAS ÉCHÉANT, ET PRÉSENTEZ LES INFORMATIONS AUX EFFECTIFS, NORMALISEZ LES ATTENTES DU PERSONNEL, FORMEZ OU REMÉMOREZ LES EFFECTIFS AU NIVEAU DU PROCESSUS DE CHANGEMENT

AIDEZ LES MANAGERS À TOLÉRER L’ÉVENTAIL DES « SENTIMENTS » QUE PEUVENT EXPRIMER LES EFFECTIFS. L’ÉCOUTE EST TRÈS IMPORTANTE. TOUT LE MONDE N’A PAS BESOIN D’UNE RÉPONSE. NE PAS ÉCOUTER OU EMPÊCHER CERTAINS DE S’EXPRIMER PEUT DÉBOUCHER SUR L’EXPRESSION DE SENTIMENTS/ÉNERGIE/PROBLÈMES D’UNE MANIÈRE NON PRODUCTIVE.

ASSUREZ-VOUS QUE LES EFFECTIFS ET LES MANAGERS SAVENT QUE DES RESSOURCES ADDITIONNELLES EXISTENT.

113113

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GÉRER LES CHANGEMENTS ORGANISATIONNELS:PRINCIPES DE LEADERSHIP

LES ENTREPRISES ONT DAVANTAGE DE CHANCE DE MENER À BIEN LEURS INITIATIVES DE CHANGEMENT SI LE MANAGEMENT GARDE À L’ESPRIT LES PRINCIPES SUIVANTS:

Nous n ’aimons pas les surprises. Les changements inattendus nous déséquilibrent, engendrent un stress inutile et rendent plus difficiles les ajustements.

LORSQUE VOUS INTRODUISEZ UN CHANGEMENT, ASSUREZ-VOUS QUE LES PERSONNES EN COMPRENNENT LA RAISON, LES OBJECTIFS DE L ’EFFORT ET LA MANIÈRE DONT ILS SERONT TOUCHÉS. AIDEZ-LES À SE PRÉPARER INTELLECTUELLEMENT ET ÉMOTIONNELLEMENT.

114114

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PROCURER AUX EFFECTIFS UN CERTAIN CONTRÔLE DU PROCESSUS DE CHANGEMENT. LES IMPLIQUER, NE PAS LES FORCER.

Nous nous lancerons dans l’aventure et supporterons le changement pour autant que la direction fasse preuve de clarté et que ses décisions soient sensées. Qu ’elle fournisse une structure dans laquelle nous pouvons être impliqués et constater les résultats.

DÉVELOPPER UN PROGRAMME DE CHANGEMENT CLAIREMENT DÉFINI. ASSIGNER LES RÔLES ET LES RESPONSABILITÉS. VEILLER À CE QUE LES EFFECTIFS AIENT LES COMPÉTENCES, CAPACITÉS ET LE SOUHAIT DE METTRE EN ŒUVRE LE CHANGEMENT.

Lorsque nous sommes confrontés à des situations nouvelles ou incertaines, nous résistons instinctivement aux pertes de contrôle. Nous ne sommes pas à l ’aise lorsque nous sommes vulnérables face aux actions des autres et avons tendance à faire marche arrière pour retrouver l ’équilibre.

115115

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ENCOURAGER LES MEMBRES DU STAFF À EXPRIMER LEURS PENSÉES ET PRÉOCCUPATIONS. METTRE EN LUMIÈRE LES OPPOSITIONS. PROMOUVOIR UN DIALOGUE HONNÊTE ET CONSTRUCTIF.

SOYEZ PRÊTS À FAIRE PREUVE DE VOTRE ENGAGEMENT ENVERS LE CHANGEMENT ET À SOUTENIR LES MEMBRES DU STAFF À TRAVERS L ’ENSEMBLE DU PROJET

La rupture des habitudes engendre une résistance instinctive. Il convient d’instaurer un forum dans lequel nous pouvons discuter des sentiments et des préoccupations, et nous centrer sur les obstacles réels.

Le changement est à présent continu. Nous sommes frustrés, fatigués, et souhaitons que cela s ’arrête. Bien que nous soutenions cette initiative, nous avons besoin de voir que vous y croyez.

116116

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GESTION DE L ’ENGAGEMENT

GESTION DU TRAVAILEN COURS DU CONTRAT

GESTION DE DÉPARTS

PLAN D ’UNE GESTION PRO-ACTIVE

DES RESSOURCES HUMAINES

L’ENTREPRISE EN CRISE

117117

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GESTION DE L ’ENGAGEMENT

ASSURER LA CONTINUITÉ DE

L’ENTREPRISE

NOYAU DUR ET PERSONNEL D’APPOINT.

AVANTAGE ET INCONVÉNIENT

CONTRAINTES LÉGALES

1. ENGAGEMENT DÉFINITIF/TEMPORAIRE

118118

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2. LES FORMES D’EMPLOI TEMPORAIRE

LES FORMES CLASSIQUES .CONTRAT À DURÉE DÉTERMINÉE.CONTRAT DE TRAVAIL DÉFINI.CONTRAT DE REMPLACEMENT.CONTRAT DE TRAVAIL TEMPORAIRE

L ’EMPLOI FORMATION.LE STAGE.L ’EMPLOI-TREMPLIN.LES AUTRES FORMES

L ’EMPLOI ACCESSOIRE .LE CONTRAT À TEMPS PARTIEL.LES JOBS D’ÉTUDIANTS.LE TRAVAIL DES PENSIONNÉS

119119

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3. LE PRÊT DE MAIN D’OEUVRE

.INTERIM

.MISE À DISPOSITION - BODY SHOPPING

4. SOUS-TRAITANCE - CONTRAT D’ENTREPRISE

120120

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1. GESTION QUALITATIVE ET QUANTITATIVE

GESTION QUALITATIVE .RECRUTEMENT INTERNE.PLAN DE CARRIÈRE.ACTIONS POSITIVES.MUTATION/MOBILITÉ.FORMATION.RECYCLAGE.FLEXIBILITÉ SALARIALE

LA GESTION DU TRAVAIL EN COURS DE CONTRAT

121121

Page 122: RESTRUCTURATION H. Van den Bempt 1 1. RESTRUCTURATION  RÉFORMER UNE STRUCTURE EXISTANTE  RECRÉER UNE NOUVELLE ORGANISATION  ADAPTATION D’UNE ANCIENNE

2. EN CAS DE SURCROîT DE TRAVAIL.HEURES SUPPLÉMENTAIRES.FLEXIBILITÉ

3. EN CAS DE DIMINUTION DU TRAVAIL

.CHÔMAGE PARTIEL

.AUTRES

4. FLEXIBILITÉ SALARIALE

5. RÉDUIRE SON TEMPS DE TRAVAIL

.TRAVAIL PARTIEL

.INTERRUPTION DE CARRIÈRE

122122

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GESTION DES DÉPARTS

NORMALE

1.LICENCIEMENT INDIVIDUEL

2.OUTPLACEMENT

3.DÉPARTS

4.PENSION/PRÉPENSION

5.FIN DE CARRIÈRE PROGRESSIVE

6.PROBLÉMATIQUE DES TRAVAILLEURS ÂGÉS

123123

Page 124: RESTRUCTURATION H. Van den Bempt 1 1. RESTRUCTURATION  RÉFORMER UNE STRUCTURE EXISTANTE  RECRÉER UNE NOUVELLE ORGANISATION  ADAPTATION D’UNE ANCIENNE

L’ENTREPRISE EN CRISE

STOP EMBAUCHE

CHÔMAGE PARTIEL

PRIME DE DÉPART

ÉVITER LE LICENCIEMENT COLLECTIF

1. COMPRESSION DU PERSONNEL

124124

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2. RESTRUCTURATION

PHASE PRÉPARATOIRE

PRÉSENTATIONDU PLAN

DISCUSSION DETYPE ÉCONOMIQUE

RECHERCHE DE SOLUTIONS

ALTERNATIVESNÉGOCIATION

DES LICENCIEM.

. ÉLABORATION DU PLAN DE RESTR.. PLAN CRÉDIBLE ET RÉALISABLE . PLAN MULTI-ASPECTS

. COMMUNICATION DU PLAN. LES PARTENAIRES ET LEURS RÔLES RESPECTIFS. LE CONTEXTE RÉGLEMENTAIRE ET CONVENTIONNEL

NÉGOCIATIONS. LES OBJECTIFS PRIORITAIRES. LES SOLUTIONS POSSIBLES. LES PRIORITÉS. LES CHOSES A ÉVITER

PHASE II PHASE III PHASE IV

PHASE PRÉPAR. PRÉS. PLAN

. PAS DE LICENCIEMENT

. LIMITER LES LICENCIEMENTS

125125

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PHASE III :

ARRÊTS

•DES HEURES SUPPL.

•DES INTÉRIMAIRES

•DES C.D.D.

•DE LA SOUS-TRAITANCE

DÉROGATION

•STAGIAIRES

•PRÉPENSIONS

DÉPARTS VOLONTAIRES

CHÔMAGE PARTIEL

PRÉPENSION

PARTAGE DU TRAVAIL

126126

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PHASE IV :

ACCOMPAGNEMENT SOCIAL

•PRIME DE DÉPART

•GARANTIE DE REVENU

PRÉAVIS

•PRESTÉS OU PAS

•MENSUALISATION

LEVER LES PROTECTIONS

CRITÈRE DE LICENCIEMENT

NÉGOCIATION DES LICENCIEMENTS

OUVRIERS/EMPLOYÉS

RECLASSEMENT

•OUTPLACEMENT

•CELLULE EMPLOI

127127

Page 128: RESTRUCTURATION H. Van den Bempt 1 1. RESTRUCTURATION  RÉFORMER UNE STRUCTURE EXISTANTE  RECRÉER UNE NOUVELLE ORGANISATION  ADAPTATION D’UNE ANCIENNE

ACCOMPAGNEMENT SOCIALPOUR LES PARTANTS

PRÉAVIS OUVRIER LÉGAL OU AMÉLIORÉ PRÉAVIS EMPLOYÉ :

LÉGALGRILLE CLAEYSGRILLE MAYOR…

DÉDOMMAGEMENT MORAL (COLLECTIF/INDIVIDUEL)OUTPLACEMENT (COLLECTIF/INDIVIDUEL)FORMATION - ALLOCATION CHÔMAGE PRÉPENSIONPRÉPENSION « CANADA DRY »

128128

Page 129: RESTRUCTURATION H. Van den Bempt 1 1. RESTRUCTURATION  RÉFORMER UNE STRUCTURE EXISTANTE  RECRÉER UNE NOUVELLE ORGANISATION  ADAPTATION D’UNE ANCIENNE

RECLASSEMENT (INTERNE/EXTERNE) INDEMNITÉ DE LICENCIEMENT COLLECTIF INDEMNITÉ DE FERMETURE INDEMNITÉ POUR VIOLATION DE LA CLAUSE DE GARANTIE D’EMPLOI INDEMNITÉ POUR CLAUSE DE NON-CONCURRENCE PRIME DE DÉPART ALLOCATION DE DÉMÉNAGEMENT MAINTIEN DE L’ASSURANCE SOINS DE SANTÉ/ HOSPITALISATION ASSURANCE GROUPE (COTISATIONS PATRONALES) AIDE À L’INSTALLATION COMME INDÉPENDANT

129129

Page 130: RESTRUCTURATION H. Van den Bempt 1 1. RESTRUCTURATION  RÉFORMER UNE STRUCTURE EXISTANTE  RECRÉER UNE NOUVELLE ORGANISATION  ADAPTATION D’UNE ANCIENNE

PLAN SOCIAL

PRÉCÉDENTS DANS L’ENTREPRISE :

CULTURE D’ENTREPRISE

TYPE D’ENTREPRISE

NOMBRE DE PERSONNES CONCERNÉES

DANGERS ÉVENTUELS, PRÉPARATION DU DOSSIER

IMPLICATION DES ORGANISATIONS SYNDICALES

RECHERCHE DE SOLUTIONS ALTERNATIVES

INTERRUPTION DE CARRIÈRE

RÉDUCTION VOLONTAIRE D’ACTIVITÉS

PRIME DE DÉPART, GARANTIE DE REVENUS

OUTPLACEMENT, RECLASSEMENT

130130

Page 131: RESTRUCTURATION H. Van den Bempt 1 1. RESTRUCTURATION  RÉFORMER UNE STRUCTURE EXISTANTE  RECRÉER UNE NOUVELLE ORGANISATION  ADAPTATION D’UNE ANCIENNE

ASSURER LES BESOINS DE L’ENTREPRISE

ATTENTIF AUX COÛTS

CRÉATIF

FLEXIBLE

ASSURER LA CONTINUITÉ DE L’ENTREPRISE

RÔLE DE LA GESTION DES R.H.

D’OÙ LA NÉCESSITÉ D’UNE POLITIQUE COHÉRENTE

131131

Page 132: RESTRUCTURATION H. Van den Bempt 1 1. RESTRUCTURATION  RÉFORMER UNE STRUCTURE EXISTANTE  RECRÉER UNE NOUVELLE ORGANISATION  ADAPTATION D’UNE ANCIENNE

CONCEPTPROCESSUS

DÉMOTIVATION

EMPOWERMENT

SYSTÈME

•COMPRENDRE LE POINT DE VUE DES COLLABORATEURS•CONFRONTER AVEC LA RÉALITÉ•FAIRE PARTICIPER LES RESPONSABLES

•AIDER LES COLLABORATEURS À SE CONCENTRER SUR LEURS CAPACITÉS ET OBJECTIFS•SOUTENIR LES PERSONNES QUI TRAVAILLENT CORRECTEMENT•RACONTER DES VÉRITÉS•LAISSER LA RESPONSABILITÉ•FORMES D’EMPLOI

•FLEXIBILITÉ•SYSTEME DE RÉCOMPENSE•DÉMOCRATIE/EMPOWERMENT

LES NIVEAUX D’INTERACTION DES R.H.

•ÉVITER LE CONTRÔLE EXCESSIF•GÉRER LES PERCEPTIONS•PARTICIPER AUX DÉCISIONS•ANNONCER À TEMPS

132132

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SOUS-TRAITANCE/OUTSOURCING

CONFIER LA RÉALISATION D’UNE PARTIE DE VOTRE

ACTIVITÉ CONTRACTUELLE À UN TIERS JURIDIQUE VOUS NE DISPOSEZ PAS DU KNOW-HOW

VOUS N ’AVEZ PAS LE PERSONNEL REQUIS, TANT SUR LA PLAN QUANTITATIF QUE QUALITATIF

IL S ’AGIT D ’ACTIVITÉS QUI NE FONT PAS PARTIE DE VOS ACTIVITÉS FONDAMENTALES

ÉVALUATION DE CERTAINS OUTILS DE RESTRUCTURATION

133133

Page 134: RESTRUCTURATION H. Van den Bempt 1 1. RESTRUCTURATION  RÉFORMER UNE STRUCTURE EXISTANTE  RECRÉER UNE NOUVELLE ORGANISATION  ADAPTATION D’UNE ANCIENNE

LE SOUS-TRAITANT S ’ENGAGE AVEC L ’ENTREPRENEUR PRINCIPAL - PAR UN CONTRAT D ’ENTREPRISE - À EFFECTUER CERTAINS TRAVAUX POUR LE COMPTE DE L ’ENTREPRENEUR PRINCIPAL, AVEC LE CONCOURS DE SON PROPRE PERSONNEL QUI RESTE SOUS SON AUTORITÉ EXCLUSIVE.

AUCUN LIEN DE SUBORDINATION JURIDIQUE NE PUISSE ETRE ÉTABLI ENTRE LES TRAVAILLEURS DU SOUS-TRAITANT ET L ’ENTREPRENEUR PRINCIPAL.

LA NON-SUBORDINATION ON N'EXAMINERA PAS SEULEMENT AFIN DE VÉRIFIER LE CONTRAT MAIS SURTOUT LES MODALITÉS CONCRÈTES DE L ’EXÉCUTION.

LE FONCTIONNEMENT AUTONOME DU PERSONNEL

LE POINTAGE QUI PASSE LES ORDRES ?

PRINCIPES LÉGAUX 134134

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• FOURNIR LES INFORMATIONS CONCERNANT L ’APPLICATION DE LA RÈGLEMENTATION RELATIVE AU BIEN-ÊTRE DES TRAVAILLEURS

• S ’EN ASSURER QUE CES TRAVAILLEURS ONT REÇU LA FORMATION ET LES INSTRUCTIONS INHÉRENTES À L ’ACTIVITÉ DE L ’ENTREPRISE

• LA COORDINATION DES ENTREPRISES EXTÉRIEURES

• INFORMER L ’INSPECTION SOCIALE EN CAS DE NON-RESPECT DE LA LOI DU TRAVAIL BELGE

SI LA SOUS-TRAITANCE A LIEU DANS

L ’ENTREPRISE, L ’ENTREPRENEUR PRINCIPAL

EST SOUMIS À CERTAINES OBLIGATIONS :

135135

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• L ’ACCROISSEMENT DE LA FLEXIBILITÉ• LA CONCURRENCE ACCRUE • LA GLOBALISATION • LA SPÉCIALISATION TECHNOLOGIQUE• LES COÛTS SALARIAUX• LE RENDEMENT POUR AGRANDISSEMENT

D’ECHELLE• LES RAPPORTS DE FORCE SYNDICAUX

CE PHÉNOMÈNE SOCIOLOGIQUE EST UNE SUITE DE:

136136

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UN IMPACT SOCIAL DÉMOTIVATION DU PERSONNEL RESPONSABILITÉ SOCIALE DE L’ENTREPRISE

UN IMPACT SYNDICAL INCERTITUDE MUTATIONS FLEXIBILITÉ DES PERSONNES LES ACQUIS SOCIAUX LE POUVOIR SYNDICAL

UN IMPACT SUR LA CONCERTATION SYNDICALE

UN IMPACT SUR LE PERSONNEL DES FOURNISSEURS SOUSCONTRAT

UN IMPACT ÉCONOMIQUE

LA SOUS-TRAITANCE EST UN CHANGEMENT

IMPORTANT IMPLIQUANT :

137137

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HORMIS LE CAS DU PERSONNEL INTÉRIMAIRE, TOUTE

MISE À DISPOSITION DE PERSONNEL EST INTERDITE

LE TRAVAIL INTÉRIMAIRE - QUI EST UNE MISE À DISPOSITION DE TRAVAIL PAR NATURE TEMPORAIRE - N ’EST POSSIBLE QUE DANS 3 TYPES DE SITUATION : LE REMPLACEMENT D ’UN TRAVAILLEUR

PERMANENT LE SURCROÎT TEMPORAIRE DE TRAVAIL L ’EXÉCUTION DE TRAVAIL EXCEPTIONNEL

LA MISE À DISPOSITION DU PERSONNEL138138

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LE RESPECT DE LA LÉGISLATION EST DU RESSORT DE L ’ENTREPRISE DE TRAVAIL INTÉRIMAIRE, MAIS L ’UTILISATEUR DE L ’INTÉRIM EST RESPONSABLE DE L ’APPLICATION EN CE QUI CONCERNE : LA DURÉE DU TRAVAIL LES JOURS FÉRIÉS LE REPOS DE DIMANCHE LE TRAVAIL DE FEMMES LE TRAVAIL DE JEUNES LE TRAVAIL DE NUIT LE RÈGLEMENT DE TRAVAIL LA RGPT

LA LÉGISLATION TOLÈRE LE RECOURS EXCEPTIONNEL À LA MISE À DISPOSITION DU TRAVAIL INTÉRIMAIRE DANS CERTAINES CIRCONSTANCES TRES PARTICULIÈRES. L ’INFORMATION ET L ’AUTORISATION DES AUTORITÉS SONT OBLIGATOIRES.

139139

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PLUSIEURS TEXTES PEUVENT S ’APPLIQUER EN CAS DE LICENCIEMENTS COLLECTIFS. TOUTES CES DISPOSITIONS LÉGALES (ANCIENNES OU RÉCENTES) CONFIRMENT EXPLICITEMENT OU IMPLICITEMENT CERTAINS ASPECTS :

INFORMATION PRÉALABLE, RAPPORT ÉCRIT ET CONSULTATION DU PERSONNEL

COPIE DE L ’INFORMATION ET NOTIFICATION DU PROJET DE LICENCIEMENT COLLECTIF AU SERVICE SUBRÉGIONAL DE L ’EMPLOI

À PARTIR DE LA NOTIFICATION, DÉLAI D ’ATTENTE DE 30 JOURS, EN PRINCIPE, AVANT DE NOTIFIER LES LICENCIEMENTS

DES SANCTIONS CIVILES EN CAS DE NON-RESPECT DES PROCÉDURES COLLECTIVES DE CONSULTATION ET D ’INFORMATION DES TRAVAILLEURS

LE LICENCIEMENT COLLECTIF 140140

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ONT RENFORCÉ LES PROCÉDURES

EXISTANTES

NEUTRALISENT LES PROCESSUS DE RUPTURE

DE CONTRATS DE TRAVAIL DES TRAVAILLEURS

TANT QUE CES PROCÉDURES N ’ONT PAS ÉTÉ

INTÉGRALEMENT RESPECTÉES.

LES RÉCENTES NOUVELLES DISPOSITIONS LÉGALES

(SUITE À LA FERMETURE D ’UNE IMPORTANTE

FIRME DE CONSTRUCTION AUTOMOBLE)

141141

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LES EMPLOYEURS LE SECTEUR PRIVÉ OCCUPE EN MOYENNE PLUS DE 20

TRAVAILLEURS AU COURS DE L ’ANNÉE CIVILE PRÉCÉDANT LE LICENCIEMENT COLLECTIF

LES TRAVAILLEURS LES PERSONNES SOUS CONTRAT DE TRAVAIL OU SOUS

CONTRAT D ’APPRENTISSAGE LES PERSONNES SOUS CONTRAT DE DURÉE DÉTERMINÉE

SONT EXCLUES LE LICENCIEMENT

TOUTE RUPTURE UNILATÉRALE DU CÔTÉ EMPLOYEUR POUR UN OU PLUSIEURS MOTIFS NON-INHÉRENTS À LA PERSONNE DU TRAVAILLEUR (LE MOTIF GRAVE EST EXCLU)

LE LICENCIEMENT COLLECTIF (PROCÉDURE DE FAILLITE OU CONCORDAT JURIDIQUE SONT EXCLUS) POUR ÊTRE COLLECTIF, LE LICENCIEMENT DOIT

AFFECTER, AU COURS D ’UNE PÉRIODE DE 60 JOURS, UN NOMBRE MINIMUM DE 60 TRAVAILLEURS, VARIABLE SELON LA TAILLE DE L ’ENTREPRISE NOMBRE DE TRAVAILLEURS SEUIL DE LICENCIEMENT COLLECTIF

+ 20 - 100 au moins 10 travailleurs au moins 100 - 300 au moins 10% des travailleurs

au moins 300 au moins 30 travailleurs

CHAMP D ’APPLICATION 142142

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INFORMER PRÉALABLEMENT LES TRAVAILLEURS CONCERNÉS LES AUTORITÉS LES ORGANISMES INTÉRESSÉS

RESPECTER LA PROCEDURE DE LICENCIEMENT COLLECTIF, S ’IL EST DANS LES CONDITIONS POUR QU ’IL Y AIT LICENCIEMENT COLLECTIF

PAIEMENT DES INDEMNITÉS DE FERMETURE

OBLIGATIONS DE L ’EMPLOYEUR

143143

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1e ÉTAPE : À L ’ÉGARD DU PERSONNEL : L ’EMPLOYEUR EST TENU D ’APPORTER LA PREUVE

QU ’IL A SATISFAIT AUX QUATRE OBLIGATIONS CI-DESSOUS :

CONDITION D ’INFORMATION L ’EMPLOYEUR PRÉSENTE AU CONSEIL

D ’ENTREPRISE UN RAPPORT ÉCRIT DANS LEQUEL IL FAIT PART DE SON INTENTION DE PROCÉDER À UN LICENCIEMENT COLLECTIF

CONDITION DE RÉUNION L ’EMPLOYEUR DOIT POUVOIR APPORTER LA

PREUVE QU ’IL A RÉUNI LE CONSEIL D ’ENTREPRISE, À PROPOS DE L ’INTENTION DE PROCÉDER À UN LICENCIEMENT COLLECTIF

CONDITION DE CONSULTATION L ’EMPLOYEUR DOIT PERMETTRE AU CONSEIL

D ’ENTREPRISE DE POSER DES QUESTIOS ET DE FORMULER DES ARGUMENTS OU DE FAIRE DES CONTRE-PROPOSITIONS À CE SUJET

CONDITION DE REACTION L ’EMPLOYEUR DOIT AVOIR EXAMINÉ LES

QUESTIONS, ARGUMENTS ET CONTRE-PROPOSITIONS ET Y AVOIR RÉPONDU

PROCÉDURE144144

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NOTIFIER LE PROJET DE LICENCIEMENT COLLECTIF AU DIRECTEUR DU SERVICE SUBRÉGIONAL DE L ’EMPLOI

ATTESTER LE RESPECT DE LA 1E ÉTAPE DE LA PROCÉDURE

3e ÉTAPE : À L ’ÉGARD DU PERSONNEL : COMMUNIQUER/AFFICHER COPIE DU PROJET DE

LICENCIEMENT COLLECTIF CONTESTATION POSSIBLE DANS LES 30 JOURS À

COMPTER DE LA DATE DE L ’AFFICHAGE

2e ÉTAPE : À L ’ÉGARD DE L ’ADMINISTRATION :

145145

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SANCTIONS CIVILES SUSPENSION DU DÉLAI DE PRÉAVIS RÉINTÉGRATION OU INDEMNITÉ DE PRÉAVIS

COMPLÉMENTAIRE

SANCTIONS ADMINISTRATIVES REMBOURSEMENT DES AIDES ACCORDÉES PAR LE

GOUVERNEMENT FÉDÉRAL

SANCTIONS

146146

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• LE FONDS EST ENTIÈREMENT FINANCÉ PAR DES COTISATIONS PATRONALES.

• LE COMITÉ DE GESTION DU FONDS EST COMPOSÉ PARITAIREMENT DE REPRÉSENTANTS DES EMPLOYEURS ET DES SYNDICATS.

• LE FONDS ASSURE LE PAIEMENT DES RÉMUNÉRATIONS, DES INDEMNITÉS ET AVANTAGES DUS EN VERTU DE LA LOI OU D ’UNE C.C.T. AINSI QUE DES INDEMNITÉS COMPLÉMENTAIRES EN CAS DE PRÉPENSION CONVENTIONNELLE.

• DEPUIS 1985, LE COMITÉ DE GESTION DU FONDS PEUT ASSIMILER LES CAS DE RESTRUCTURATION DES ENTREPRISES À UNE FERMETURE. VOULANT FAIRE APPEL AU FONDS DEMANDE DEMANDE BEAUCOUP DE PRUDENCE. LA RÉGLEMENTATION EST RICHE EN SUBTILITÉS.

FONDS DE FERMETURE DES ENTREPRISESINTERVENTION EN CAS DE

RESTRUCTURATION

147147

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LES RESTRUCTURATIONS OU CRISES D’ENTREPRISES SONT DE PLUS EN PLUS INFLUENCÉES PAR LES MÉDIAS

DES DIFFICULTÉS INTERNES PEUVENT DEVENIR PLUS COMPLEXES LORSQU ’ELLES S ’EXTÉRIORISENT

LES MÉDIAS VÉHICULENT LES DIFFICULTÉS VERS LES CLIENTS, LE PERSONNEL, LES FOURNISSEURS, LES AUTORITÉS ET L’OPINION PUBLIQUE

LE TRANSFERT VERS L’EXTÉRIEUR SE PASSE SOUS LE COUVERT DE LA LIBERTÉ DE PRESSE

DES CRISES LOCALES PRENNENT UNE DIMENSION MONDIALE A CAUSE DE L ’INTERNATIONALISATION DES MÉDIAS ET LA RAPIDITÉ DES ÉCHANGES D’INFORMATION (EX. LA TÉLÉVISION, INTERNET, RADIO)

COMMUNICATION DE CRISE148148

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LE MOUVEMENT D ’ENVIRONNEMENT LA TENDANCE POLITIQUE OU SOCIALE

DANS LES PAYS VOISINS IL FAUT UTILISER ET TRAITER EUX-MÊMES

LE NIVEAU INTERNE ET EXTERNE DE LA COMMUNICATION

IL FAUT TOUJOURS PRÉVOIR UN PLANNING DONT IL Y A : PRE-INFORMATION INFORMATION PUBLIQUE POST-INFORMATION

DES MOUVEMENTS EXTÉRIEURS À L ’ENTREPRISE

PEUVENT INFLUENCER LA CRISE, EX.

149149

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LES DÉLÉGATIONS SYNDICALES DEVIENNENT MOINS CRÉDIBLES

LE PERSONNEL DEVIENT DE PLUS EN PLUS EMANCIPÉ MIEUX FORMÉ COMPÉTENT

LES ENTREPRISES OPÈRENT DE FAÇON PLUS PROFESSIONNELLE

COMMENT LA COMMUNICATION ÉVOLUE-T-ELLE ?

150150

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MAINTENIR LA PAIX SOCIALE ?

MINIMALISER L ’EFFET NÉGATIF SUR NOTRE RÉPUTATION ?

VOIR CLAIR DANS LA SITUATION ?

DÉVELOPPER DE NOUVELLES STRUCTURES ?

...

MA COMMUNICATION : QUEL OBJECTIF

ENVISAGE-T-ELLE ?

151151

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PAS : PARFOIS IL FAUT MIEUX NE PAS COMMUNIQUER

PRO-ACTIF

RÉ-ACTIF

COMMENT FAUT-IL COMMUNIQUER POUR CELA ?

152152

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TIMING FIXE OU PAS ?

OBLIGATIONS LEGALES ?

OBLIGATIONS FINANCIÈRES ?

FACTEURS LIÉS À L ’ENVIRONNEMENT ?

...

À QUEL MOMENT COMMUNIQUER ?

153153

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IL N ’EXISTE PAS DE RÈGLEMENT LEGAL PRIORITÉ EST DONNÉE À L ’INFORMATION DU

PERSONNEL ET SURTOUT À L ’INFORMATION INTER-PERSONNELLE

POSSIBILITE À DONNER DU FEEDBACK L ’IMPACT DE LA COMMUNICATION EXTERNE

SUR LA COMMUNICATION INTERNE LA VITESSE A PRIORITÉ SUR LA FORME IL FAUT ÉGALEMENT INFORMER LES

DÉLÉGATIONS SYNDICALES L ’INFRASTRUCTURE DE LA COMMUNICATION

INTERNE UN PLAN DE COMMUNICATION EN CAS DE

CRISE

QUELQUES FACTEURS IMPORTANTS POUR LA

COMMUNICATION EN CAS D ’UNE CRISE

INTERNE

154154

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INFORMATIONS COMPLÈTES ET CONTINUES

INSTAUREZ UN SYSTÈME D’ALERTE RAPIDE

ÉVALUEZ L’IMPACT POSSIBLE

IDENTIFIEZ LE GROUPE-CIBLE

RÉAGISSEZ VITE ET DE FAÇON RÉSOLUE

AYEZ RECOURS À L’APPROBATION DES TIERS

VEILLEZ À CE QUE LA COMMUNICATION NE

SOIT PAS UN NOUVEAU BOUILLON DE

CULTURE

RUMEURS : 7 CONSEILS

155155

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BIBLIOGRAPHIE

ORIENTATIONS (JANVIER 95)

REVUE FRANÇAISE DE GESTION :

GUILLAUME ?

MAURICE THEVENET

MANAGING TURNAROUND IN INDUSTRIES

KUBES J.

IMEDE LAUSANNE

LA RESTRUCTURATION DES ENTREPRISES

KLEES PAUL

PERSONNEL ET GESTION

DIGITAL – WORKLIFE CONNECTIONS

156156