Résumé de Marketing - … : améliorer la qualité du produit. Exemple : les entreprises high-tech. Remarque : On développe trop bien la technique au dépourvu du marketing. L'entreprise

Résumé de MarketingCours de Marketing d'ECGE13 professé par Isabelle Schuilling

Université Catholique de LouvainAnnée 2009-2010

version 1.3

SIMON « G3 » Nicolas 1/91

PLAN

1. Chapitre 1 : Le rôle du marketing dans l’entreprise.2. Chapitre 2 : L’analyse des besoins et des comportements de l’acheteur.3. Chapitre 3 : La segmentation des marchés.4. Chapitre 4 : Ciblage : Analyse d’attractivité.5. Chapitre 5 : Ciblage : Analyse de la compétitivité.6. Chapitre 6 : Positionnement et plan marketing.7. Chapitre 7 : Analyse de portefeuille et choix des stratégies de base.8. Chapitre 8 : Outils d’analyse marketing.9. Chapitre 9 : Les décisions stratégiques liées au produit et à la marque.10. Chapitre 10 : Les décisions liées à la distribution.11. Chapitre 11 : Les décisions liées au produit et à la marque.12. Chapitre 12 : Les décisions stratégiques de prix.13. Chapitre 13 : Les décisions stratégiques de communication.14. Chapitre 14 : Les stratégies de marketing international et global.15. Liste des méthodes d'analyse en marketing16. Bibliographie


Chapitre 1 : Le rôle du marketing dans l’entreprise.Il influence la manière dont l’entreprise émet ses produits sur le marché.

Direction générale gère l’entreprise avec des employés qui l’aident dans les secteurs suivants- recherche et développement : ingénieurs Ex. : les ingénieurs de Nokia trouvent le GSM le plus performant possible.- production : pour une gestion de fabrication la plus performante possible- finance : calcul les coûts (matières premières) et ressources financières disponibles- ressources humaines : pour la gestion du personnel Ex. : détermination des salaires- marketing : comprendre les besoins des consommateurs, du public.Ex. : PUMA va voir quelle stratégie mettre en place pour que dans 15ans, on en veuille encore.IKEA va comprendre les besoins des consommateurs chinois pour voir si sa proposition « prix bas » a du sens.LEVI’S a perdu la moitié de ses parts de marché car ils n’ont pas vu que les besoins desconsommateurs avaient changés et que la concurrence augmentait (Gap…)On parle ici d’ « erreur de marketing ».

L'évolution des modes de gestion :

Orientation production (le choix se fait selon le prix et la disponibilité) :l’entreprise est intéressée par son outil/ capacité de production

Hypothèse : les consommateurs choisissent les produits en fonction de leur prix et disponibilité.Objectif : accroître la capacité de production et d’améliorer l’efficacité de la distribution.

Orientation produit (on choisit le produit qui offre la meilleure performance):l’entreprise est concentrée sur le produit

Hypothèse : le consommateur préfère le produit qui offre les meilleures performances.Objectif : améliorer la qualité du produit.Exemple : les entreprises high-tech.Remarque : On développe trop bien la technique au dépourvu du marketing. L'entreprise ne verra donc plus quand son produit n’aura plus d’intérêt aux yeux des consommateurs.

Orientation vente (le choix du produit est fait en fonction de l’intensité de la pression de vente. « Les produits sont achetés et non vendus ») :

on met en œuvre des outils de vente agressive pour faire acheter le produitHypothèse : « les produits sont vendus, non achetés ».Objectif : utiliser des techniques de vente les plus agressives pour faire acheter le produit.Remarque : ce n'est pas vraiment la meilleure orientation...

Orientation marketing (les besoins doivent être compris afin de les satisfaire) :Hypothèse : les besoins doivent être compris afin de les satisfaire.Objectif : développer des produits ou services qui répondent à ces besoins.

Orientation Production

Orientation Produit

Orientation Vente Orientation Marketing

Hypothèse Prix et disponibilité

Critère de performance

L’intensité dela pression de

vente.

Les besoins desconsommateurs

doiventSIMON « G3 » Nicolas 3/91

être compris (via étude de

marché) afin de lessatisfaire.

Objectif Accroître lacapacité de

production et lerendement

Améliorer laqualité du

produit (le plushi-tech possible)

Utiliser les technologiesde vente les plusagressives afin

de pousser le produitdans les mains

duconsommateur

Développer des produits

ou services qui répondent

à ces besoins

Exemple Les entrepriseshigh-tech.

Définition du marketing :

L’entreprise doit identifier les besoins (1) et les désirs (2) des consommateurs visés (3) et produire les satisfactions (4) désirées de façon rentable (5), car plus efficace (6) que la concurrence (7).

(1) Pour identifier les besoins, on fait des études de marché.(2) Ces désirs sont suscités d'une manière ou d'une autre.(3) On ne vise pas à toucher tous les consommateurs, on s’intéresse à un segment particulier.(4) Développer les produits qui vont satisfaire les consommateurs.(5) La rentabilité de l’entreprise est l’objectif final de l’approche marketing.(6) L'efficacité découle d'une meilleure compréhension des besoins des consommateurs.(7) Il faut très bien connaître ce que fait la concurrence.

Conclusion : L'objectif central du marketing est de satisfaire le consommateur.

L’approche marketing permet à l’entreprise d’être plus performante dans la conception et la mise sur le marché de ses produits.Exemple : La publicité pour le Club Med : l'entreprise essaie d'avoir une approche marketing et le disent clairement dans leurs publicités.

Le concept d’orientation-marché désigne le fait que l’entreprise prend en compte tous les intervenants qui influencent la décision d’achat du client (marché au sens large).

DIAGRAMME !!!

Conclusion : Toutes les fonctions de l’entreprise (RH, Finance, Marketing, Production) sont tournées vers le marché.

Cette orientation-marché est une philosophie de management : Satisfaction des besoins des consommateurs Intégration des activités de l’organisation pour satisfaire ces besoins Obtention de profits à long terme via la satisfaction de ces besoins

Double visage du marketingSIMON « G3 » Nicolas 4/91

Marketing stratégique : analyses et choix stratégiques fondamentaux.Processus d’analyse faite avec des outils approprié. On rassemble des informations et on analyse le marché pour comprendre les consommateurs, l’environnement, … Marketing opérationnel : exécution / mise en œuvre du marketing stratégique.

C’est le processus d’exécution, de mise en œuvre. Il représente tout ce qui été décidé au point de vue marketing, c’est donc le plus visible.

Les étapes du marketing stratégique et opérationnel :

DIAGRAMME EN FLECHE

Il y a 5 étapes dans le marketing stratégique et opérationnel :

a) Analyse des opportunités de marchéet audit marketing : C’est tant une analyse externe (consommateurs, concurrents, marché, environnement, distributeurs) qu’interne (l'entreprise elle-même). On analyse les opportunités et les menaces ainsi que les forces et les faiblesses (analyse SWOT).

b) Choix des critères de segmentation (réunion des consommateurs selon leurs besoins) des marchés-cibles : Ici le choix des critères de segmentation va jouer un rôle important. On découpe de le marché suivant les groupes de consommateurs ayant les mêmes besoins.

c) Phase du ciblage, analyse d'attractivité et de compétitivité : Interviennent les stratégies de développement, et la sélection de l’un ou l’autre segment attractif. De préférence, je prends le segment le plus attractif (càd là où la demande est croissante) et le moins compétitif.

d) Positionnement : On identifie la différenciation (comment me différencier des autres concurrents sur le marché ?) ainsi que les stratégies de positionnement. La question est alors de savoir comment se différencier des autres.

e) Marketing mix : Avec les « 4P » de Jerome McCarty instaurés en 1960, souvent augmenté en « 7P » :

Product (Produit)Price (Prix)Place (Distribution)Promotion (Communication/Publicité)Packaging (Emballage)People (Clients)Process (Processus)

Les « 4P » sont satisfaits ssi l’entreprise ne passe pas trop vite la première étape stratégique qui est fondamentale et fait que le produit est différent des autres.

Application :

Kodak subit des problèmes avec l’arrivée de la photo numérique, devrait-il se lancer dans la téléphonie ? Suivant les étapes du marketing stratégique, il devra se poser (notamment) les questions suivantes :

(1a) Analyse externe :a) Quoi connaître de ce consommateur ?

- Est-il satisfait avec les offres actuelles ? (Réponse dans une étude de marché)


- Quelles sont ses motivations d’achat ? Prix bas ; design ; performance technique ; fiabilité ? On voit l’intérieur des personnes dans le pourcentage attribué la motivation x.

b) Quelle identification pouvons nous faire du point de vue concurrence ?- Qui est le leader du marché ? Nokia- Quelles sont ses faiblesses ; forces et avantages ; parts de marché (30%) ?- Quels sont les grands concurrents ? Sony ; Samsung ; Motorola.

c) Où en sommes nous dans le cycle de vie du marché ?- On se pose cette question pour déterminer l’intérieur de s’introduire dans ce marché.

(1b) Analyse interne :- Dans quel marché suis-je ?- Quelles synergies existent ? GSM + appareil photo- Quelles sont mes forces et mes faiblesses ?

(2) Segmentation :- Si je me casse la figure sur mon marché, j’en cherche un autre. Je vais découper le marché en segments suivant les critères : socio-démographiques ; prix ; technologies etc.

(4) Positionnement :- Je vais offrir une qualité d’image supérieure à celle de mes concurrents.

Types de marketing stratégiques

Marketing stratégique de réponse : innovation tirée par le marchéOn identifie des besoins insatisfaits et puis on développe une solution pour y remédier. c’est un processus d’analyse. Le marketing stratégique de réponse s’occupe d’identifier les besoins insatisfaits en développant une solution adaptée (innovation tirée par le marché).

Marketing stratégique de création : innovation poussée par l’entrepriseOn vérifie l’existence d’un marché potentiel et puis on crée un produit/ service. Le marketing stratégique de création vérifie l’existence d’un marché, de sa taille, et comprend des facteurs clés de succès (la coopération entre marketing et R&D est fondamentale).

Le concept de marketing comprend 3 dimensions : Une dimension analytique (= compréhension des marchés), Une dimension d’action (= pénétration de marchés), Une dimension idéologique (= culture orientée vers le marché).

Concept d’orientation-marchéL’orientation-marché implique que toutes les fonctions dans l’entreprise prennent en compte, dans leur analyse, tous les acteurs ou intervenants qui influencent la décision d’achat.5 facteurs-clés à prendre en considération, les « 5C » : Customers (clients) Collaborators (collaborateurs) Competitors (concurrence) Context (climat socio-économique) Company (coordination inter-fonctionnelle sur le plan de l’organisation interne de l’entreprise)

Remarque : Il ne faut pas confondre le marketing, qui est basé sur la compréhension des besoins du marché, avec la publicité (qui est uniquement la face émergée de l'iceberg), les promotions, la communication, les techniques de vente (qui sont un « coût marketing »), ...


L'évolution du marketing et ses changements majeurs :

Certaines entreprises ont abordé le marketing par la publicité ou par les promotions. D’autres, comme les entreprises industrielles, ont considéré que le marketing (publicité-vente) n’était pas pour eux. Certaines entreprises prétendent pratiquer le marketing sans réelle réflexion de marketing stratégique. Par exemple, Arcelor a maintenant compris les besoins de l'industrie automobile et se pose donc une question de marketing : « Quel type de tôle dois-je développer ? ».

Exemples d'entreprises pratiquant ouvertement et/ou intensément le marketing :The Coca-Cola Company, Unilever (Knorr, Lipton, etc), L'Oréal (Lancôme, Bioterme, etc), Nestlé (Buitoni, Perrier, etc), P&G, Nokia, Club Med, Proximus, …

La culture marketing se diffuse dans l'organisation des multinationales. Le marketing est utilisé pour les produits de grande consommation proposés par ces multinationales, car ce sont eux les premiers touchés et donc tournés vers le marché.

Les évolutions du marketing dans l'industrie à travers différents secteurs :• Biens de base industriels (pex : Arcelor)• Biens durables (pex : Appel, Zanussi)• Biens de grande consommation (pex : Perrier, Ola, Swatch)• Services (pex : ING, Base)• Secteurs à but non-lucratif (pex : Oxfam)• Professions libérales

Il y a trois champs d’action du marketing : Individus (B to C : business to consumer) il est intéressé par le consommateur

final, c’est un marketing de biens et services. Organisations (B to B : business to business. pex : Arcelor et Renault : la tôle

n’est pas destinée au consommateur final mais à Renault et sa chaine de production d'automobiles)

Organisations sans but lucratif.

Un constat est à déplorer… Il y a en effet une insatisfaction vis-à-vis du marketing traditionnel. Il n’y a pas de mesures satisfaisantes de performance des investissements marketing, ni de relation à long terme avec les consommateurs.

Dès lors, la solution est de s’orienter vers les marchés : toutes les fonctions de l’entreprise prennent en compte tous les intervenants qui influencent la décision d’achat.

Dès lors, le rôle du marketing va se renforcer car les marchés sont matures et les besoins saturés, il y a accélération et généralisation du progrès technologique et une internationalisation accrue des marchés.

Durant ces dernières années, il y a un renforcement du rôle du marketing car :• Maturité des marchés, prolifération des marchés et saturation des besoins de base. On

a donc besoin de responsables marketing pour voir les segments qui ne sont pas encore visés. Pex : lorsque Swatch est arrivé sur le marché de la montre, il l'a révolutionné avec des montres à bas prix et pas seulement avec un nouveau design car cet aspect-là était déjà exploité par de nombreux concurrents. C'est la même idée avec la révolution de l'arrivée du VTT sur le marché des vélos.


• Accélération et généralisation du progrès technologique. Donc, le cycle de vie du produit se raccourcit de plus en plus. D'où un besoin de responsables marketing qui soient au courant et en veille constante pour connaitre toutes les informations sur les nouveautés.

• Internationalisation accrue des marchés : c'est donc une problématique internationale. On passe du directeur marketing belge à une dimension européenne. Il faut donc des personnes qualifiées pour gérer ce grand rassemblement d'informations.

Changements socio-culturels : Apparition de nouveaux segments qui se développent :

o Seniors, ménage d’une personne, ménage à double revenu, femmes au travail, etc. Pex. : fabrication de plats surgelés préparés pour les personnes isolées. Le service de livraison de courses à domicile (« caddy home ») pour les femmes qui travaillent.

Apparition de nouveaux consommateurs : o changement d’un comportement d’achat qui est de plus en plus puissant car le

client est plus exigeant, plus informé, plus organisé et apparition d'un comportement systématique de comparaison des produits ainsi qu'un professionnalisme dans le comportement d’achat et de nouvelles attentes.

Consumérisme (« le client est roi ! ») :o Création d’un contre-pouvoir : groupes de consommateurs, groupes de

pression, création de service consommateurs au sein des entreprises, mouvement en faveur de la protection des consommateurs, ...

Développement des nouvelles technologies : Concurrence et innovation technologique accrues. Bouleversement des frontières des secteurs existants. Pex : achats directs sur internet. Besoin de redéfinir les marchés de référence.

Mouvement écologique : Prise de conscience de la rareté des ressources naturelles. Conscientisation de l’impact de la consommation et marketing sur l’environnement.

o Ex. : Pampers générait des millions de déchets de lange chaque année. Actuellement, l’entreprise doit montrer qu’elle ne fait pas n’importe quoi, qu'elle utilise des produits biodégradables qui font que ses produits sont plus « verts ».

Nouvel objectif : l'amélioration de la qualité de la vie et non pas la satisfaction du consommateur.

Pouvoir de la grande distribution : Les distributeurs : Il y a de plus en plus de création de marques de distributeurs. Ils ne

sont plus des intermédiaires passifs, leur pouvoir de négociation augmente car ils deviennent de plus en plus important. Ils créent ainsi leurs propres marques et ont un grand professionnalisme avec de nouvelles technologies. Il y a de plus en plus de création des marques de distributeurs, et les centrales d’achat puissantes augmentent leurs pouvoirs de négociation.

Pouvoir notamment du à la concentration, l'internationalisation et au fait que les grands magasins sont plus gros et plus grands.

Utilisation du concept de marketing stratégique (outils de fidélisation, etc.)

Emergence du marketing responsable ou éthique :


Nécessité d’un comportement plus éthique et plus responsable : on se demande ce qu’on peut faire ou ne pas faire.

Interpellation du rôle sociétal. Optique marketing sociétal : les besoins du consommateurs court terme sont différents

de leurs intérêts à long terme. L’intérêt des consommateurs à long terme est plus important.

Globalisation de l’économie européenne et mondiale : Globalisation des marchés. Interdépendance entre les marché : impact sur le type de marques mises en vente. Globalisation des stratégies qui permet des économies d’échelle substantielles :

problème de choix entre standardisation ou adaptation.

Les limites du marketing :

• Satisfaction des besoins à court ou à long terme ?• Satisfaction des besoins individuels ou collectifs ?• Produits demandés par le marché ou poussés par la technologie ?

Thèmes d'actualité et évolutions récentes

Marketing global Définition des stratégies marketing au niveau mondial ou régional. Changements structurels. Économies d’échelle dans la production, distribution, marketing et management via la

standardisation. Ex. : mêmes publicités, mêmes noms, etc... Développement des marques internationales au détriment des marques locales. Pex. :

Unilever = 1800 – 1200 = 400 marques restantes dans leur portefeuille. BBL devenu ING.

=> Mais alors se pose un dilemme : standardisation ou adaptation ?

Marketing relationnel • Donne la primauté aux relations avec les clients. Un client fidèle est plus rentable

qu’un nouveau client car « il est cinq fois plus coûteux de conquérir un nouveau client que de fidéliser un client actuel ». Il y a alors création de différents niveaux de relation.

• La rentabilité d'un client augmente avec son ancienneté.◦ Pex. : l’entreprise intensifiera fortement sa relation avec un client

important et ancien (puisque ce dernier rapporte plus d’argent à l’entreprise qu’un client normal avec qui il n’aura que peu de relation).

Trade marketing• Le distributeur utilise le marketing à son profit alors qu’avant, c’était plus les

fabricants. Approche B2B du marketing, l’objectif étant de repérer les attentes de chaque distributeur pour développer avec lui des relations personnalisées à LT. Le Trade marketing concerne les assortiments, les politiques produit, le merchandising, la logistique, la promotion.

• Ici, le distributeur utilise le marketing à son profit.• Développement de stratégies de segmentation et de positionnement.• Lancement de marques de distributeurs. Ex. : Carrefour


• Communication de ces stratégies de différenciation.

Marketing direct et interactif => Implique les nouvelles technologies, càd tout contact postal, téléphonique, télématique ou autre qui sollicite au moyen d’un message spécifique une réponse auprès de clients ou prospects (vente en face à face, mailings [imprimés, messagerie électronique, etc.], ventes par catalogue, télémarketing, téléachat, « kiosques », marketing en ligne, vente par correspondance,...).

• Accès à de l’information ciblée. Grâce à ces informations ciblées, il y a une possibilité de personnalisation des messages et de contacts privilégiés avec le client (CRM = Customer Relationship Management).

• Accès à de nouveaux circuits d’information et de vente (Internet, VPC, vente par TV)→ Nouveaux outils et manières d’atteindre le consommateur, donc beaucoup de possibilité pour le directeur marketing. Pex. : système de vente direct, market sans magasin (achats à domicile ou livrés à domicile).

• Possibilité de personnalisation des messages et de contacts privilégiés avec le client (CRM)

Gestion de la marque• La marque a une existence propre, c'est-à-dire au-delà du produit, existence même

plus importante que celle du produit.• Les marques représentent des bénéfices tangibles et intangibles (au niveau de

l’imaginaire des consommateurs).• Les marques deviennent le capital de l’entreprise.

◦ Ex. : Il y a 15 ans, Intel a fait une stratégie de marketing. Il s’est dit : « personne ne connaît mon micro-processeur qui est dans l’ordinateur. Je vais contacter le producteur Sony pour qu’il mette mon nom sur sa publicité (en contre partie, je facture moins cher Sony). » Maintenant, Intel fait de la publicité lui-même et Dell attire la vente de ses ordinateurs via Intel ! Avantage ? Association de qualité supérieur alors qu’on n’avait pas idée de quel microprocesseur on avait !

• De nouvelles stratégies mises en place : extension de marque = utiliser un nom qui a fait ses preuves pour lancer un

produit appartenant à une nouvelle catégorie ; co-branding = association de deux marques pour la commercialisation d’un

même produit. Avantage : alliance avec un leader pouvant permettre d’accroître la notoriété de la marque partenaire (par exemple). Inconvénients : risque de cannibalisation d’un produit d’un des partenaires. Exemple, apparition du logo « Intel Inside » sur les publicités/ produits des principales marques de micro-ordinateurs ; la campagne Bacardi-Coca-Cola) ;

changement de noms .

Conclusion : On peut dire que le marketing est bel et bien une philosophie de gestion. Il est centré sur la compréhension des besoins des consommateurs. Le marketing stratégique est la partie la plus importante de la réflexion marketing. Le marketing opérationnel en est l’exécution.


Chapitre 2 : L’analyse des besoins et des comportements de l’acheteur

La notion de besoin

Le besoin est une exigence de la nature ou de la vie sociale. On distingue besoins génériques (innés, naturels)(besoin de base non-influencé dont il ne peut y avoir de saturation) et besoins dérivés (acquis, culturels, sociaux)(besoin influencé dont il peut y avoir une saturation).

Besoins génériques Besoins dérivésInfluençables ? NON OUI

Saturables ? NON OUI

Exemple 1 : l’automobile : besoin dérivé par rapport au besoin générique de transport individuel, besoin dérivé du besoin d’être transporté. La saturation touche le besoin dérivé et non le besoin générique, d’où l’importance de définir la mission de l’entreprise en terme de besoin générique.Exemple 2 : le GSM : le but est de communiquer, il est dérivé du besoin de base. Ce sont aux besoins génériques qu’il faut trouver des réponses. Le GSM est une réponse au besoin générique de communication.En effet, le besoins dérivé est une réponse technologique apportée au besoin générique et aussi objet du désir. Comme la saturation touchera le besoin dérivé et non le générique, l’entreprise doit dès lors définir sa mission en termes de besoin générique.Selon le Kotler, le besoin est le sentiment de manque lié à la condition humaine, tandis que désir est le moyen privilégié de rencontrer un besoin. Les besoins génériques sont stables mais les désirs sont multiples et changeants. Dès lors, le marketing, selon le Kotler, se contente d’influencer les désirs en rendant le produit attrayant et disponible.On peut encore faire une distinction entre :

Besoins articulés : ce sont les besoins énoncés (ce que le client dit), les besoins non énoncés (ce que le client attend) et les besoins imaginaires (le rêve du client).

Besoins non articulés : ce sont les vrais besoins (le bien-être du client) et les besoins inconscients (ce qui inconsciemment motive le client).

Les théories des besoins :

La typologie de Murray nous dit que « tous les individus possèdent les mêmes besoins mais ils s’expriment différemment » d’individus à individus. Sa typologie différencie les besoins primaires (physiologiques) et secondaires (les autres), positifs (ceux qui vont attirer l’individu) et négatifs (donnent une mauvaise image), manifestes (ceux qui vont influencer le comportement) et latents (les besoins imaginaires) et enfin les besoins conscients ou inconscients.

Typologie des besoins de Murrayprimaires >< secondaires

positifs >< négatifsmanifestes >< latents

conscients >< inconscients


Hiérarchie des besoins selon Maslow

DESSIN DE LA PYRAMIDE

Cinq groupes de besoins sont distingués : besoins physiologiques : besoin de se nourrir, se reproduire ; besoins de sécurité : la sécurité physique et psychologique, le besoin de se sentir

maître de son destin ; besoins sociaux : besoin de s’intégrer à un groupe, de s’associer à ses semblables,

besoin d’aimer et d’être aimé, l’entraide, l’appartenance, le sens communautaire ; besoin d’estime : l’estime/reconnaissance que les autres ont pour nous ; besoins de s’accomplir : la réalisation de soi, l’évolution personnelle, le besoin de se

dépasser, de trouver la raison d’être.

Les principes de la pyramide :• Ordre prioritaire des les besoins : pour passer au besoin suivant, il faut d’abord

satisfaire les niveaux inférieurs de la pyramide• Besoins n’existent pas au même degré chez tous les individus• On ne fait pas appel aux biens seulement pour des raisons pratiques mais car on a un

désir de communiquer avec l’environnement◦ Ex. : achat d’une montre Rolex pour monter qu’on a acheté cela et pas

parce que cette montre donne mieux l’heure qu’une autre !• Il y a donc une nécessité de concevoir les produits en conséquence de ces besoins.

Questions :• Le marketing, créé-t-il des besoins ? Non, il ne créé pas nécessairement des besoins de

base mais influence les besoins dérivés.• Pour le GSM, le besoin a-t-il été créé ? Non, le besoin de communiquer a toujours été

là. On a juste trouvé une manière d’y répondre.• Le marketing influence-t-il le désir ? Oui, il développe et suscite des désirs.• Le besoin de statut social est créé ou de base ? De base, car le besoin social est de faire

partie d’un groupe.◦ Ex. : Mercedes répond au besoin de statut social mais ne créé pas le

besoin de statut social.

Quelles limites doit on se donner ?• La législation

◦ Ex. : Pendant les dessins animés pour enfants, la loi interdit de faire des pub pour les enfants de 10 minutes avant, pendant ou après l’émission.

• Le comportement éthique◦ Ex. : Les GSM pour les 3-6 ans (voir infra) qui sont des consommateurs

« non avertis ».• Faire attention de savoir jusque où on peut aller pour susciter les désirs.

Tout comportement est déterminé par la recherche de satisfaction des besoins. La recherche des besoins est hiérarchisée. L'homme cherche d'abord à satisfaire les besoins fondamentaux pour s'élever ensuite. La réalisation de soi n'est pas possible si en premier lieu les besoins physiologiques ne sont pas satisfaits. Mais il faut tenir compte du fait que les besoins n’existent pas au même degré chez tous les individus. Ces besoins n’existent pas au même


degré chez tous les individus. Pour passer au besoin suivant, on doit d’abord satisfaire les niveaux inférieurs de la pyramide. De plus, l’individu ne fait pas appel aux biens seulement pour des raisons pratiques mais pour communiquer avec son environnement. Les biens à développer et destinés à satisfaire ces besoins devront être conçus en conséquence.

Les comportements d’achat :

Le comportement d’achat est l’ensemble des activités qui précèdent, accompagnent et suivent les décisions d’achat.

Trois rôles du client dans le comportement d’achat : L'utilisateur qui bénéficie du service Le payeur qui finance l’achat L'acheteur qui achète le produit

Chaque rôle peut être exercé par la même personne ou des personnes différentes. (Ex : La mère de famille qui achète du dentifrice pour ses enfants. L'entreprise pour ses employés. La mère va acheter un jouet pour le fils avec l'argent du père. Le père est le payeur, la mère est l'acheteur et le fils est l'utilisateur.)

Dans le processus d’achat, il existe 5 étapes : • Reconnaissance du problème,• Recherche d’informations,• Évaluation des solutions possibles,• Décisions d’achats,• Comportement après achat.

Différents types de risque perçu : risque fonctionnel (voiture qui ne fonctionne pas), risque financier (prix à payer), risque physique, risque social (produit acheté n’est plus à la mode), risque de perte de temps, risque psychologique (être déçu de l’achat).

Degré d’implication du client : implication élevée (ex : pour l’achat d’un appartement) ou implication faible (pour l’achat des allumettes). (L’achat d’une voiture ou de bonbons implique des risques différents !)

Le processus de réponse des acheteurs

Modèle hiérarchique de réponse Réponse cognitive (LEARN) : notoriété, reconnaissance.

=> réception de l'information. Réponse affective (FEEL) : sentiments, attitudes, préférences.

=> évaluation de l'information. Réponse comportementale (DO = buy) : essai, achat, rachat, fidélité.

=> action selon l'information.

C’est un modèle hiérarchique car on considère que l’on passe d’un niveau à un autre sans sauter un niveau… (Ce processus est suivi dans le cas où le risque et le degré d’implication est important).


Modèle de Foote, Cone et Belding (FCB)

1. assurance-vie, ordinateur2. voiture, montre, parfum, ipod3. rasoir jetable, savon, sandwich à l'heure de midi4. chocolat, soft drinks, snacks, barres chocolatées (typiquement positionnés à la caisse, pour qu'on craque pendant qu'on attend dans

la file à la caisse)

Mesures de la réponse cognitives : notoriété (= degré de connaissance de la marque chez l’individu) spontanée ou assistée

Pex. : Quelles marques d’ordinateurs pouvez-vous citer ? Question ouverte qui suscite une réponse spontanée de l'individu car on ne lui indique pas des marques a priori. Il va donc citer, de lui-même, les marques qu'il connaît.

recall de la marque (degré de mémorisation de la marque que l’individu a vu à la TV) = ensemble des croyances et informations détenues par un individu.

Pex. : Quelles marques d’ordinateurs connaissez-vous parmi celles-ci ?

* Siemens* Appel* Sony* Helwett-Packard

La notoriété est ici assistée, car on ne laisse pas l'occasion à l'individu de penser à des marques précises, on lui induit les réponses.

Mesures de la réponse affective : = Sentiments, préférences, attitudes, intentions, jugements favorables ou défavorables.

Le concept d’attitude comprend l’état mental de l’individu constitué par l’expérience et les informations acquises, lui permettant de structurer ses perceptions et ses préférences selon l'échelle de Rensis Likert (échelle à 5 degrés) :

1. Pas du tout d'accord.2. Pas d'accord.

Appréhension intellectuelle Appréhension émotionnelle

Apprentissage(learn, feel, do)

Affective(feel, learn, do)

Routine(do, learn, feel)

Hédonisme(do, feel, learn)

Forte

Faible

Implication

1 2

3 4


3. Ni en désaccord ni d'accord.4. D'accord.5. Tout à fait d'accord.

Ex. : Que pensez-vous de la marque d’ordinateurs Appel ? (perception)

Le produit est ...

Pas du tout d'accord

Pas d'accord Ni désaccord ni accord

D'accord Tout à fait d'accord

FiableBeau design

Prix basBonne qualité

A la mode

Quelle marque préférez-vous ? (préférence)

Quelle probabilité avez-vous d’acheter cela ?

=> Tout cela sont des données capitales pour comprendre sa marque !

On est dans un modèle « multi-attributs » pour savoir quels critères seront positifs ou négatifs. On est donc dans une approche de décomposition (classement des attributs) et de composition (score d’utilité globale sur base de l’évaluation des marques sur différents attributs). Un attribut peut être ressenti comme très important pour l’acheteur mais pas perçu comme présent dans une marque.

La matrice importance/performance :

AJOUTER DIAGRAMME

Un attribut peut être ressenti comme très important pour l’acheteur mais pas perçu comme présent dans une marque.

Cette matrice présente 2 faiblesses : La performance est définie en termes absolus sans tenir compte des

concurrents. Le mieux serait d’analyser la performance par rapport aux concurrents.

Les scores d’importance ne mesurent pas la déterminance d’un attribut. Matrice déterminance/performance relative.

Mesures de la réponse comportementale : ventes du produit (volume de vente en telle année (vis-à-vis de moi)); part de marché (% de la demande totale du marché (vis-à-vis du concurrent)); fidélité à la marque (carte de fidélité, abonnement, bon de réduction) ; satisfaction (principale facteur de la fidélité) : un client satisfait restera fidèle plus

longtemps, il achète davantage, il est moins sensible aux prix et moins influençable par la concurrence.=> Une fidélisation efficace passe par un marketing relationnel !


« Un client satisfait reste fidèle plus longtemps, achète d'avantage, se détermine moins à partir des prix et est favorable à l’entreprise. » En effet, dans de nombreux secteurs, plus de 80 à 90 % du chiffre d’affaires est réalisé par des clients existants. Conquérir un nouveau client coûte 5 fois plus cher (notamment à cause des frais de publicité) que fidéliser un client actuel. Les pertes des clients rentables affectent les résultats d’une firme. Les entreprises découvrent d’ailleurs que 20 à 40% des clients ne sont pas rentables…De plus, la satisfaction engendre la fidélisation. En effet, la satisfaction est le principal facteur explicatif de la fidélité et de la performance financière à long terme. Il faut créer une culture qui pousse à se surpasser dans l’intérêt du client. Une fidélisation passe par un marketing de relation. On essaye de comprendre le type de client de manière à le satisfaire au mieux.

Ex. de mauvaise compréhension du marché/des besoins :• Coca : il y a 20ans (en 1985), il a voulu changer sa formule car il était attaqué par de la

pub comparative venant de Pepsi : des personnes aux yeux bandés goûtaient les deux boissons et le résultat était qu’1/8 préférait Pepsi. Pepsi prend un nouveau logo disant que sa boisson est celle de la nouvelle génération. La réaction de Coca : faire des tests pour changer leur formule générale. Cela a été une catastrophe car les consommateurs ne voulaient pas changer sa formule. Donc, Coca est revenu en arrière sur son « ancienne » formule. Coca-Cola pour contrer Pepsi avait lancé le New Coke mais le consommateur a préféré l’ancien produit car il lui associait aussi une image (USA,…).

• Levi’s : ils n’ont pas fait assez de tests pour savoir ce que les jeunes voulaient. Ils n’ont donc plus été en adéquation avec les besoins et se sont vu dépassés par Gap etc. Il y a quelques années Levi’s se croyant leader n’a pas évolué dans ses modèles

Exemples de types d’études : • Etudes exploratoires (qualitatives) : on interroge peu de personne : échantillon peu

représentatif de la population mais intuitif. Pex : groupe de discussion (one-to-one ou interviews d’experts, une dizaine de personnes parlent d'un même sujet, ...)

• Etudes de marché (quantitatives) on interroge plus de personnes et plus représentatif. (Ex : questionnaire, téléphone, Internet, e-mail, envoi postal,…)

Le comportement d’achat dans le marché industriel

Différences à trois niveaux Nature de la demande :

o demande dérivée (dépendante d’une ou plusieurs demandes en aval)o demande assez inélastique, fluctuante et demande une analyse plus complexe.

Ex. : Arcelor qui veut vendre de la tôle pour le secteur automobile.

Structure et nature du client (clients multiples, structure collégiale)o décisions d’achat prises par des centres d’achat et de groupes d'achato intervenants multiples (acheteur, utilisateur, prescripteur, décideur, filtres)o acheteurs moins nombreux et achats plus importantso relations commerciales étroites

Types de produits industrielso produits destinés à développer d’autres produits de consommation ou industrielso produits destinés à permettre la réalisation des opérations de l’entrepriseo produits achetés pou la revente


Le produit comme réponse à un besoin :

Le produit (service) est une réponse à un besoin, il est une solution multi-attributs à un problème (panier d’attributs). De plus, un produit apporte une valeur fonctionnelle (service de base) et des utilités secondaires et ce, afin de se différencier.

L'exemple d'IKEA :• Besoin : se meubler d’une manière moderne à un bon prix.• Fonction de base (le concept d'IKEA) : offre des meubles design à un bon prix.• Les cibles (consommateurs visés) : les jeunes couples et les grandes familles.• Services additionnels : restaurant, cafétéria et tout cela à un but : celui de garder le

consommateur le plus longtemps dans le magasin. Il y a aussi la garderie et le coin pour ados et cela dans le but de laisser aux parents le temps de vois le magasin en occupants les enfants.

Ex. : services additionnels comme pouvoir acheter le produit à crédit ; carte de fidélité ; possibilité d’avoir des points pour des miles gratuits etc.

Les services additionnels d'IKEA : restaurant qui fait qu'IKEA garde le consommateur plus longtemps dans le→

magasin. Et, plus on reste, plus on achète. garderie pour que les cibles (les familles) ne doivent pas trouver de→

babysitter. Ca répond à un autre besoin des cibles.

Remarque : Des produits différents peuvent répondre à un même besoin (produits substituts).Ex. : besoin de base = boire comment y répondre ?→Coca a pour concurrent direct :

• Pepsi• les autres softdrinks• l’ eau car la tendance actuelle est la diététique• café, thé, …

Quand on part d’un besoin, on comprend la totalité du marché et on ne voit pas qu’un seul concurrent direct, ceci serait être myope ! En effet, Pepsi n’est pas du tout le seul concurrent de Coca !



Chapitre 3 : La segmentation des marchésLes niveaux de segmentation :

Macro-Segmentation Micro-SegmentationStratégie d'identification des ...

Produits marchés Segments de consommateurs

Le marché de référence est divisé ...

Grossièrement Finement

La macro-segmentation qui est l’identification des produits marchés, cette analyse est le plus souvent utilisée dans le domaine industriel => celle-ci n’est pas suffisante pour les services ou les produits de consommation.

La micro-segmentation qui elle, identifie les segments de consommateurs => l'objectif est de développer un programme marketing qui répond aux besoins de ces consommateurs.

Macro-segmentation => Identification des produits-marchés

On définit le marché de référence du point de vue de l’acheteur, en terme de « solutions » à un problème (≈ besoin) et non en terme de produit. Pourquoi ? Car sinon il y a un problème : on ne se réfère plus aux besoins de l’acheteur.Ex. : IBM dit « Notre objectif est d’aider nos clients à résoudre leurs problèmes de gestion au moyen de la technologie de l’information la plus avancée. »

On ne parle pas de produit. La technologie change mais pas le besoin !→=> Quels groupes d’acheteur ? Quelles technologies ? Quels besoins ?

Conceptualisation du marché de référence :

• Quels sont les différents groupes d’acheteurs potentiels ?• Quels sont les différents besoins à rencontrer (≈ solutions à apporter) ?• Quelles sont les technologies existantes pour répondre à ces besoins ?

Voici les structures d u marché de référence : • Un produit marché : un besoin générique précis pour un groupe de clients avec une

technologie particulière.• Un marché solution : ensemble des technologies possibles pour un besoin et un

groupe de clients déterminé.• Une industrie : est définie par une technologie, quels que soient les besoins et les

groupes de clients.


Micro-segmentation => Identification de segments de consommateurs

Stratégie d’identification de groupes d’acheteurs partageant les mêmes besoins. L’objectif est de développer un programme marketing qui répond aux besoins de ces consommateurs.

L'analyse de segmentation• Elle va être différente de produits à produits.• Logique simple mais difficile à réaliser.• Analyse des consommateurs (de leurs besoins) par type de produits. Ex. : je veux une

qualité supérieure pour tel produit mais un prix moins cher pour tel autre produit.• travail analytique (= réunir de l’information) et créatif (ce qui permet l’avantage à la

concurrence).• nouvelles opportunités pour des marchés stables ou peu attractifs/ouverts.

Remarque : Segmenter = découper /// Cibler = prendre un segment.

Variables de segmentation : Segmentation socio-démographique

• Caractéristiques socio-démographiques : âge, sexe, revenu, niveau d’étude, classes socio-professionnelles, taille du foyer, statut marital (célibataire, marié, divorcé)...

• Avantages : (1) facilité d’accès aux informations, (2) facilité d’accès par un marketing-mix ciblé.


• Désavantages : (1) Les consommateurs partagent-ils les mêmes besoins ? (Ex. : ce n’est pas parce que j’ai 9 ans que je vais aimer ce que ma copine aime) (2) Sous estimation des courants culturels (3) Pas de segmentations nouvelles ou originales

• Exemples : Fisher Price : l’âge ; Les magazines : le sexe ; Les cosmétiques ; le sexe ; Les voitures : le revenu.

Segmentation par avantages recherchés• On regroupe les consommateurs selon les avantages qu’ils recherchent en achetant

le produit. Par exemple, rasoir : qualité, précision, prix. Mais aussi design, image de marque, etc.

• Cette segmentation comprend : (1) la liste des avantages ou attributs associés à la catégorie de produit (2) une évaluation de l’importance relative accordée à chaque attribut (3) un regroupement des acheteurs qui accordent la même importance aux attributs.=> modèle multi-attributs

• Avantage : segmentation logique.• Limites : (1) difficulté d’identifier les avantages à privilégier (2) réalisation

d’études de marché assez coûteuses (3) Perte de connaissance du profit socio-démographique.

• Exemple : • Prix : Seiko, Pulsar, Citizen ;• Image/Symbole : Rolex ;• Elégance/Mode : Gucci, Armani ;• Esprit sportif ; Toghueuer, Breitling ;• Raffinement : Parck Philippe.

• Spa : bénéfices recherchés : le goût de l’eau, sa composition, son prix, son emballage pratique, le patriotisme, l’image symbolique de la marque.

Segmentation psychographique (style de vie ou socio-culturelle)• Les consommateurs peuvent être regroupés selon leurs opinions ou leur système de

valeur.• Ex : 6 groupes de consommateurs en Europe (étude socio-style) : les dynamique

(valeurs matérielles), les dévots (valeurs de tradition, de devoir), les altruistes (le bien-être collective, problématiques sociales), les intimistes (famille, relations interpersonnelles), les hédonistes (plaisir, bien-être individuel), les créatifs (éducation, connaissance, technologie).

• Avantages : (1) besoins de plus en plus liés à des tendances ou des modes de vie (2) identification de nouveaux segments originaux

• Désavantages : (1) études des socio-style : indications ne sont pas toujours fiables ou représentatives (2) risque de mauvaises décisions

Exemple : Etude de la société « Roper » :L’objectif est de comprendre les motivations et valeurs des européens (1000 personnes dans 35 pays).Identification de 6 groupes en Europe :

• Les dynamiques (22%) : Valeurs matérielles et objectifs professionnels.• Les dévots (22%) : devoir et tradition.• Les altruistes (18%) : Question sociale et bien-être collectif.• Les intimistes (15%) : Relation interpersonnelles et famille.


• Les hédonistes (12%) : bien-être, plaisir et service.• Les créatifs (10%) : éducation, connaissance et technologie.

Exemple : Etude de la société « Nokia » :650 millions d’utilisateurs potentiels dans le monde divisés en 10 catégories :

• Cadres supérieurs fortunés• Les jeunes avant-gardistes• La mère de famille• Les éternels inquiets• personnes en quête de contacts sociaux

Segmentation comportementale• Les consommateurs sont regroupés selon leur comportement d’achat.• Les critères : statut d’utilisateur (fréquent ou occasionnel), taux d’utilisation

(utilisateur gros, moyen, faible), statut de fidélité (on préfère les toucher eux car ils sont plus rentables), occasion d’achat.

Exemple : Segmenter le marché des voitures :1. la segmentation socio-démographique :

• revenu : faible – moyen - élevé• taille du foyer : petite – moyenne - grande• l’âge : jeune – adulte - personnes âgées

2. la segmentation par avantages recherchés : le prix la sécurité la performance le design image de marque (sportive, statut social,…) les services associés la fonctionnalité, le confort la consommation la pollution la qualité (origine de la voiture)

3. la segmentation psychographique :o les éternels inquietso l’écologisteo la réussite socialeo le traditionnel

4. la segmentation comportementale : le taux d’utilisation (km) le non utilisateur ou l’utilisateur fidèle

Exemple : « Findus » :1. La segmentation socio-démographique :

1. célibataires urbains de moins de 35 ans (segmentation multi-variables).2. La segmentation par avantages recherchés :

1. nourriture diététique, variée sans faire la cuisine, ...

Slogan : « La solution des cuisines légères ! »


SEXEHommes Femmes

BENEFICESPrix 22 % 25 %

Solidité 13 % 30 %Vitesse 28 % 15 %

Conditions d’une segmentation efficace : Segments homogènes : dans ce segment les consommateurs ont les mêmes besoins. Segments mesurables : on doit pouvoir évaluer la taille du segment (coût-volume-

profit). Segments substantiels : il faut qu’il y a assez de consommateurs. Segments accessibles : à toutes les actions marketing (ex : je dispose de médias

nécessaires pour toucher le segment identifié).

Types de segmentation : Segmentation à une variable : une variable est utilisée pour diviser le marché. Le

segment est moins précis. Segmentation multi-varibales : plus d’information sur les consommateurs, marketing-

mix plus satisfaisant par segment, moins de consommateurs par segment.

La Segmentation des marchés industriels

Segmentation par avantages recherchés Méthode la plus naturelle car se base sur des besoins spécifiques et définis. Classification des clients par type d’industrie et par utilisateur final. Par exemple,

Arcelor (entreprise belge de l’acier) a intérêt à segmenter selon ses clients qui ont des besoins différents : industrie automobile, électroménager, construction, etc.

C’est la méthode la plus naturelle car elle se base sur des besoins spécifiques et définis. On classifie les clients par type d’industrie et par utilisateur final. (Ex : Arcelor a intérêt à segmenter selon ses clients car les besoins seront différents (industrie auto, électroménager, construction)

Segmentation socio-démographique Critères décrivant le profil du client industriel tels que l’activité, la localisation

géographique, la taille de l’entreprise (grande entreprise ou PME), la composition des actionnaires, etc.

Ce sont les critères décrivant le profil du client industriel (ex : l’activité, la localisation géographique, la taille (PME,…), la composition des actionnaires,…

Segmentation comportementale Segmentation fréquente dans les marchés industriels. On regroupe les clients selon leurs structures et la manière dont leur centre d’achat

fonctionne.

La segmentation est plus fréquente, on y regroupe les clients selon leurs structures et la manière dont leur centre d’achat fonctionne.


Exemple : P&G dont la segmentation se fait par avantages recherchés : La blancheur : Dash L’enlèvement des tâches : Ariel La facilité d’utilisation : Vizir Le prix : Bonux La protection de la lessive : Dreft

L’Oréal (qui détient L’Oréal, HR, Biotherm, Vichy, Lancôme etc.) répond avec ces différentes marques à des besoins homogènes de différents segments de marchés.

Les Stratégies de couverture

Stratégie de marketing indifférenciéObjectif : traiter le marché comme un tout (marché unique). On ne tient pas compte de différents segments. Tous les consommateurs sont des clients potentiels.

L’objectif est de traiter le marché comme un tout. On ne tient pas compte de différents segments.

Stratégie de marketing différencié Objectif : viser plusieurs segments du marché et traiter chaque segment avec des

stratégies de marketing distinctes. Inconvénient : les coûts sont plus élevés car un programme marketing est adapté à

chaque segment. Avantage : plus large couverture du marché Exemple, L’Oréal : Lancôme et Biothèrme (vendus dans des parfumerie), Vichy

(pharmacies), L’Oréal et Garnier (grande distribution), Redken (salons de coiffure). Ces produits font une concurrence entre eux.

L’objectif est de viser plusieurs segments du marché et de traiter chaque segment avec des stratégies marketing distinctes. Les coûts sont plus élevés car un programme marketing est adapté à chaque segment.

Exemple : L’Oréal : l’Oréal Paris, Vichy, Biotherm, Héléna Rubenstein, Lancôme.

Stratégie de marketing concentré Objectif : se spécialiser dans un segment, être le meilleur dans le segment choisi. C’est

le marketing de niche. Cette stratégie est d’application surtout pour des petites et moyennes entreprises.

Le choix de stratégie de couverture dépendra du nombre de segments rentables et des ressources de l’entreprise.

L’objectif est de se spécialiser dans un segment à cause de faute de moyen, on n’a pas les capacités d’aller dans plusieurs segments. C’est plus adapté pour les PME.On essaye d’être le meilleur dans le segment choisi.

o Le choix de stratégie dépendra du nombre de segments rentables et des ressources de l’entreprise.

Le Ciblage


Le ciblage va permettre de sélectionner les segments-cibles que l’entreprise veut occuper. Cette étape est primordiale car elle oriente le développement de l’entreprise. Les objectifs et ressources de l’entreprise jouent généralement un rôle important.

Segmenter ≠ Cibler On découpe le marché. On choisit les segments du marché à occuper.

Le ciblage se base sur : L'analyse d'attractivité du segment (niveau de la demande et phases du cycle de vie) L'analyse de compétitivité du segment (situation concurrentielle, forces et faiblesses

des concurrents). Il va permettre de sélectionner les segments-cibles que l’entreprise veut occuper.

DIAGRAMME MANQUANT !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!


Chapitre 4 : Ciblage, l'analyse d'attractivité

Concept de base

Demande primaire (demande du marché) = total des quantités achetées par un groupe d’acheteurs déterminé en un lieu et à une période donnée dans un environnement donné.Demande à l’entreprise (à la marque) = part de la demande primaire correspondant à la part de marché détenue par la marque dans un marché déterminé.

Exemples : Si marque A a une croissance en volume de 15% et demande primaire aussi de 15%, la

marque garde la même PDM, pas de résultat extraordinaire. Position stable Si marque A a une croissance en volume de 15% avec demande primaire qui croît de

20% baisse de la PDM de marque A de 5%. Position mauvaise Si marque A baisse en volume de 5% avec demande primaire qui diminue de 10%

augmentation de la part de marché. Position bonne

La demande primaire est fonction de certains facteurs : Facteur d’environnement hors contrôle pour l’entreprise : clients finaux, clients

intermédiaires (distributeurs,…), concurrents, environnement macro-marketing (évolution de prix, situation économique du pays) ;

Pression marketing totale : les « 4P ».

Opportunités de croissance :

Marché potentiel actuel et absolu Marché potentiel actuel : dépend de la pression marketing exercée. Marché potentiel absolu : limite à laquelle tend la demande primaire. Le marché potentiel actuel dépend de la pression marketing exercée, alors que le

marché potentiel absolu est une limite à laquelle tend la demande primaire :o Hypothèses : Tout utilisateur potentiel d’un produit est utilisateur effectif.

Chaque utilisateur utilise le produit à chaque occasion d’usage.Chaque utilisation est réalisée à la dose optimale.Par ex : marché d’hygiène buccale

DIAGRAMME MANQUANT !!!!!!!!!!!!!!!!

Structure de la demande primaire

Demande de biens de consommation Demande de biens de consommation (en volume)

Q = demande primaire en unitén = nombre d’unité de consommationq = quantité consommée par unité

Demande de biens de consommation (en valeur)

R = chiffre d’affaires totalp = prix moyen par unité

Demande de biens de consommation périssablenombre d’unités de consommation potentiels * taux d’utilisation * taux de pénétration


Q = n*q

R = n*Q*p

taux d’utilisation = nombre d’utilisateurs effectifs / nombre d’utilisateurs potentielstaux de pénétration = consommation unitaire / utilisateur effectif

Demande de biens de consommation durableo Demande de premier équipement = f

• taux d’équipement des unités de consommation existantes• nombre d’unités de consommation nouvelles

o Demande de remplacement = f• taille du parc existant• distribution de l’âge du parc• durée de vie du produit• taux de remplacement• effet éventuel de substitution

Demande de service Idem que pour bien de consommation mais caractéristiques propres à la demande de service :

o Intangibilité des services importance de la confiance/réputationo Caractère périssable pas stockable notion de taux de remplissageo Inséparabilité importance de l’interaction client/fournisseur de serviceo Variabilité de la qualité

Demande de biens industriels Demande dérivée Biens industriels consommables : cfr biens consommation. Demande de composants industriels dépend de la quantité fabriquée par entreprise cliente Demande de biens d’équipement industriel cfr biens de consommation durable mais

lié à la capacité de production des entreprises clienteso effet d’accélérateur

Modèle de cycle de vie

Cycle de vie d’un produit (CVP) évolution dynamique de la demande dans le temps.


Implication stratégique de CVP :• environnement économique et concurrentiel est ≠ à chaque phase• objectif stratégique est redéfini à chaque phase• coûts et profits sont ≠ à chaque phase• programme marketing est adapté à chaque phase

Applications du CVP :• cycle de vie d’un produit-marché

◦ différent dans chaque produit-marché◦ fonction du produit (technologie) mais aussi du marché (demande globale)

• cycle de vie d’une marque◦ variables sous contrôle de l’entreprise

Limites de CVP : • Diversité des profils du CVP : Tous les produits ne passent pas par toutes les phases.• Innovation de rupture : l’entreprise peut agir sur l’allure de la courbe en innovant.

Phase d’introductionL’évolution des ventes est très lente. On met au point de la technologie, la distribution se construit, la concurrence est rare si l’on est un innovateur. Le gros problème de cette phase est le haut degré d’incertitude et de risque financier.

L’objectif prioritaire est de créer de la demande aussi rapidement que possible. Caractéristiques : évolution lente des ventes


o mise au point technologiqueo distribution se construito motivation des acheteurs (habitudes de consommation ou prix élevés)o concurrence rare (si innovateur) haut degré d’incertitude et de risque financier

Objectifs prioritaires : créer la demande aussi rapidement que possibleo créer la notoriété du produito informer le marché des avantages du produito inciter les acheteurs à essayer le produito introduire le produit dans les réseaux de distribution

Marketing mix :o conception basique du produito distribution sélective ou exclusiveo possibilité de pratiquer des prix élevéso communication informative

Phase de croissanceOn observe un développement rapide de la demande ( la demande continue d’augmenter). En effet, le taux d’occupation augmente rapidement grâce au « bouche à oreille »… Il y a baisse des coûts de production grâce à l’effet d’expérience. Les produits sont plus disponibles, mais les nouveaux concurrents arrivent mais néanmoins tout le monde est gagnant car le marché est en croissance. Caractéristiques : développement rapide de la demande

o taux d’occupation augmente rapidement « bouche à oreille »o baisse des coûts de production (effet d’expérience)o produit plus disponibleo nouveaux concurrents arrivent (pacifique)

Objectifs prioritaires :o étendre et développer le marchéo construire une image de marque forteo créer et entretenir la fidélité à la marque

Marketing mix :o améliorer le produit (caractéristiques)o adopter une distribution intensiveo réduire les prixo communication (couverture)

Exemples : les éoliennes, les GPS, les clefs USB, les ipod, écrans plats, APN sur GSM, …

Phase de turbulenceIci, la demande continue à croître, mais à un taux décroissant… Les concurrents les plus faibles quittent le marché… le secteur se concentre et la cible que l’on veut toucher est la majorité. Caractéristiques :

o demande croît à un taux décroissanto cible = majoritéo concurrents les plus faibles quittent le marchéo secteur se concentre

Objectifs prioritaires :o segmenter le marché de manière créativeo maximiser la PDM


o maintenir la fidélité à la marque Marketing mix :

o différenciation des produits guidée par les segments cibleso couverture maximale en distributiono prix basés sur la valeur perçueo communication adaptée aux segments

Phase de maturitéIci, la croissance est faible et les taux d’occupation/de pénétration sont élevés. Le marché est très segmenté (couvre tous les besoins). Le marché est concentré et donc il existe quelque concurrent puissant. Les technologies sont banalisées et la demande est stable.L’objectif prioritaire est d’augmenter la part de marché (prendre le marché aux concurrents). Caractéristiques :

o croissance faible – taux occupation/pénétration élevéso marché très segmenté (couvre tous les besoins)o quelques concurrents puissantso technologies banalisées

Objectifs prioritaires : augmenter la PDMo différencier le produit de nouveaux paniers d’attributso rechercher des niches ou des créneaux nouveauxo éviter une concurrence par les prixo adopter un marketing relationnel

Exemple : le PC, le GSM, le lecteur DVD.

Phase de déclinLa caractéristique principale est une décroissance structurelle de la demande. De nouveaux produits plus performants apparaissent, les habitudes de consommation changent, il y a des changements environnement socio-éco-politique,… Caractéristiques : décroissance structurelle de la demande

o nouveaux produits plus performants apparaissento habitudes de consommation changento changements environnement socio-éco-politique

Objectifs prioritaires :o désinvestiro se spécialiser sur un marché résiduel

Exemple : téléphones fixes, K7 vidéo/audio, appareil photo traditionnel, ...

Exemples : (a) Ex. : cassettes audio et vidéo, appareil photo normaux, ...(b) Ex. : i-pod, Senseo(c) pas de maturité(d) un certain nombre de personnes sont encore intéressés par le produit(f) Ex. : poudre à lessiver plus blanche, plus si, plus ça.(g) Ex. : le nylon utilisé dans les vêtements, puis dans les pneus etc.(h) pas de fonctionnalité puis bien remis en avant(i) Ex. : scooter, Vespa

Limites du CVP :


Tous les produits ne passent pas par toutes les phases, et l’entreprise peut agir sur l’allure de la courbe en innovant…

o Méthodes de prévision de la demande :

Il existe différents type des méthodes de prévision :10. Méthodes subjectives,11. Méthodes objectives12. Méthodes naïves (sur base d’observations passées)13. Méthodes causales (facteurs explicatifs)

3. Il y a nécessité d’une approche intégrée


Chapitre 5 : Ciblage, analyse de compétitivitéAnalyse de la compétitivité :On analyse la situation concurrentielle des produits-marchés ou segments et on évalue la nature et la force de l'avantage concurrentiel des concurrents.

La notion d’avantage concurrentiel

Définition : ensemble des caractéristiques ou attributs détenu par un produit ou une marque qui lui donnent une certaine supériorité vis-à-vis des concurrents immédiats.

Il est essentiel d’être différencié de la concurrence différenciation sur base d’un avantage concurrentiel externe ou interne.

Avantage concurrentiel externe Qualités distinctives du produit donnant un pouvoir de marché stratégie de

différentiation Permet d’adopter un prix de vente supérieur à celui de la concurrence

Avantage concurrentiel interne Supériorité de l’entreprise dans la maîtrise des coûts, lui donnant un prix de revient

inférieur stratégie de domination par les coûts (low cost strategy) Problème : il faut toujours garder les prix les plus bas sur le marché

L’avantage coût et l’effet d’expérience

L’avantage coût Présence d’un écart de prix de revient dû à une meilleure productivité Dans les secteurs à forte intensité de main-d’œuvre, une baisse des coûts se constate

au fur et à mesure que l’entreprise accumule de l’expérience processus d’apprentissage

La loi d’expérience : le coût unitaire de la valeur ajoutée d’un produit homogène, mesuré en unité monétaire constante, diminue d’un pourcentage fixe et prévisible chaque fois que la production cumulée doubleexpérience des ouvriers ↑ production plus efficace baisse des coûts constante et prévisible

coût prévu = coût de base * (qté cumulée prévue/ qté cumulée de base) -e

Causes de la loi d’expérience : Efficacité du travail manuel Spécialisation du travail et des méthodes Nouveaux procédés de fabrication/ innovation Meilleur équipement de production Modification des ressources utilisées Nouvelle conception du produit

Implications stratégiques de l’effet d’expérience : Accumulation de production la plus forte = coûts les plus faibles Intérêt là descendre le plus rapidement sur la courbe Objectif est de croître plus vite que les concurrents


Menace directe

Menace indirecte

Accroissement dès le lancement de l’activité où les gains d’expérience sont les plus élevés Moyen le plus efficace est l’adoption d’un prix de pénétration

Les limites de l’effet d’expérience : Application dans certaines industries Peu d’effet d’apprentissage quand :

o Part de valeur ajoutée est peu élevée dans le produito Supériorité technologique d’un concurrent ayant une faible part de marchéo Effets d’expérience annihilés par des innovations technologiqueso Marché non sensible au prixo Concurrent a une source d’approvisionnement privilégiéeo Facteurs stratégiques autres que la PDM affectent la rentabilité (ex :

différenciation)

La notion de rivalité élargie

5 dimensions de l’attrait d’un marché selon Porter : menace liée à l’intensité de la concurrence menace de nouveaux entrants menace des produits substituts pouvoir de négociation des clients pouvoir de négociation des fournisseurs

On ne doit pas s’intéresser uniquement aux concurrents propres (la concurrence directe). Le modèle de Porter permet d’élargir cette analyse de l’intensité de la concurrence.

Modèle de Porter :

Pouvoir de négociation Menace de nouveaux des fournisseurs entrants

Menace de produits Pouvoir de négociation Substituts des clients

Menace de nouveaux entrants firmes extérieures au marché firmes qui recherchent des synergies firmes pour lesquelles l’entrée est un prolongement logique de leur stratégie clients/fournisseurs qui veulent une intégration amont/aval

Menace de nouveaux entrants dépend de :(1) Existence de barrières à l’entrée

• Économies d’échelle : importance donnée à la production de masse chaque unité produite coûte moins cher cette firme est protégée.


Entrants potentiels

FournisseursConcurrents du secteur Clients

Substituts

• Brevets : par exemple : dans les domaines pharmaceutiques, pendant X années les molécules ne peuvent pas être reproduites.

• Force du capital de la marque : marque reconnue avantage par rapport aux autres. Exemples : Intel, AND.

• Besoins en capitaux : secteurs où les besoins an capitaux sont très élevés (ex : construction d’usine) les nouveaux entrants n’ont pas les moyens d’entrer sur la marché.

• Coûts de transfert : ce sont les coûts qui arrivent quand on passe d’une entreprise à une autre (ex : changer de fournisseurs) il est très difficile de changer d’une entreprise à une autre. Exemple : change de banque.

• Accès aux circuits de distribution : afin d’éviter à tout autre concurrents de s’implanter sur ce circuit.

• Effets d’expérience et avantages coûts : l’impact de réduction des coûts se passant dans une entreprise où il y a une amélioration de la MO grâce à l’expérience production plus efficace.

(2) Capacité de riposte des concurrents établisExemple : Levi’s a été menacé par de nouveaux entrants (Diesel, GAP etc.) car ils ne les considéraient pas comme des concurrents directs.

Menace de produits substitutsCe sont des produits qui remplissent une fonction semblable pour le même groupe d’acheteurs mais qui se basent sur une technologie différente. Importance de rechercher les produits qui répondent au même besoin générique ou qui remplissent la même fonction.

(1) Produits qui répondent au même besoin générique.(2) Produits qui remplissent une fonction semblable pour le même groupe d’acheteurs

mais qui se basent sur une technologie différente.Exemple : Légo a beaucoup perdu car remplacé par des produits substituts comme les jeux vidéo et la PlayStation.

Pouvoir de négociation des clients influence la rentabilité via pression pour baisser les prix importance dépend de :

o groupe de clients est concentré ou achète des quantités importanteso produits achetés par le client représentent une part importante de son coûto produits achetés sont peu différenciéso coûts de transfert faibleso menace d’intégration vers l’amont

Pouvoir de négociation des fournisseurs possibilité d’augmenter les prix, réduire les quantités importance dépend de :

o groupe de fournisseurs est plus concentré que le groupe de clientso pas de menace de produits substitutso pas un client important pour le fournisseuro produit est un moyen de production important pour le cliento différenciation des produits des fournisseurso menace des fournisseurs de s’intégrer vers l’aval

Exemple : on veut conseiller Spadel, la firme qui commercialise « Spa Reine »


• les entrants potentiels sont :▪ Coca Cola (Chaudfontaine)▪ les grands distributeurs▪ les gros bidons d’eau

• les barrières à l’entrée :▪ l’effet d’expérience▪ force du K de la marque

• substituts :▪ boissons light,▪ jus de fruit,▪ pastille rafraîchissante,▪ softdrink,▪ energy drink,▪ eau du robinet.

La connaissance des concurrents

Qui sont-ils ? Quels sont leurs objectifs ? Quelles sont leurs stratégies ? Quelles sont leurs forces et leurs faiblesses ? Quels sont leurs modes de réaction ? De quels moyens disposent-ils ? Qui sont-ils, quels sont leurs objectifs, leurs stratégies, leurs forces, leurs faiblesses,…sont les questions que l’on doit essayer de répondre. Mais comment s’informer sur les concurrents ?Plusieurs moyens s’offrent à nous :

o Analyser la presse et les médias spécialisés,o Surveiller les normes, brevets et réglementationo Consulter les banques de données


o Décortiquer les produits concurrents…Comment s’informer sur les concurrents ?

• analyser la presse et les m馘ias sp馗ialis駸 comme Internet (ｫ qui sont-ils ? ｻ) Ex. : dans les domaines pharmaceutiques, comprendre les brevets

• surveiller normes, brevets et r馮lementations (ｫ objectifs ? ｻ)• consulter les banques de donn馥s (ｫ strat馮ies ? ｻ)• 馗outer les hommes de terrain Ex. : les vendeurs qui sont en contact direct avec

le consommateur et conna羡 ce qu’il y a dans la concurrence• décortiquer les produits concurrents pour voir les éléments utilisés par la concurrence• analyser la communication (pub) des concurrents

Evaluer les forces et les faiblesses :

Diagnostic des concurrents – exemple

On se renseigne sur la notoriété, la qualité du produit, la disponibilité du produit, l’assistance technique et la compétence commerciale des concurrents.

Conccurents Notoriété Qualité du produit

Disponibilité du produit

Assistance technique

Compétence commerciale

A +++ +++ - - ++B ++ ++ +++ ++ +++C + - ++ + +

4 types de stratégies concurrentielles

Stratégies du leader Stratégies de développement de la demande globale pour le produit :

o rechercher de nouveaux utilisateurso promouvoir de nouvelles utilisations du produito convaincre le marché de consommer d’avantage de produit à chaque utilisation

Stratégie défensive = protéger la PDM en contrant les concurrents les plus dangereux Stratégie offensive = bénéficier des effets d’expérience et améliorer la rentabilité Stratégie de démarketing = réduire volontairement la PDM

le leader est celui qui veut devenir n°1 => pex : L’Oréal, Nestlé.

Stratégies du challenger = accroître sa PDM au détriment d’un concurrent Attaque frontales = s’opposer directement au leader en employant les mêmes armes

pex : Pepsi vis-à-vis de Coca Cola. Attaques latérales = s’opposer sur un point où le leader est faible ou mal préparé

C’est le n°2 il tente toujours de devenir n°1 et il va attaquer de différentes façons.Exemple : Pepsi a voulu montrer que Coca était bu par tous donc que c’était ringard, c’est la vieille génération qui boit ça. La nouvelle boit Pepsi. Pepsi essaie de trouver un point faible et le tourne à son avantage.

Stratégies du suiveur Aligne ses décisions sur le leader vu sa faible part de marché Stratégie à suivre : segmenter de manière créative, utiliser efficacement la R&D, penser petit


il va copier le leader ou la challenger il n’a pas beaucoup d’ambition mais néanmoins il a une bonne rentabilité.Il aligne ses décisions sur le leader vu sa faible part de marché. Il peut segmenter de manière créative le marché, utiliser efficacement de la R&D et penser petit !

Stratégies du spécialiste Le segment choisi doit :

o représenter un potentiel de profit suffisanto avoir un potentiel de croissanceo entre peu attractif pour la concurrenceo correspondre aux compétences distinctives de l’entrepriseo posséder une barrière à l’entrée défendable

Comme le suiveur, il n’a pas beaucoup de capacité financière il va prendre un segment de référence qui est attractif et avec peu de concurrence, il tente alors d’être le seul.


Chapitre 6 : Positionnement et plan marketingExemple : Positionnement sur le marché du café en France (plusieurs concurrents sur un même segment) :

• « Grand-mère » : savoir faire reconnu, garde son secret• « Melitta » : la technique du café par met en avant la qualité du produit→• « Maison du café » : conditionnement sous vide conserve l’arôme mettre→

en avant comment cela est conditionné par « Santa » : boire autant de café sans s’énerver

• « Jacques Vabre » : à boire du matin au soir distinguer le produit «→ on peut en boire du soir au matin ».

• « Stentor » : le moment raffiné par « J. Fabre » : se faire plaisir (Nectar) → distinguer par l’image

Quelles stratégies de différenciation ont-ils utilisés ?• « Jacquemotte » : « Pour l’amour de l’arôme » différenciation par le→

produit• « Chat noir » : « question de caractère » l’image, le goût, le prix : erreur→

de marketing car il y a un peu de tout, et on ne sait pas tout retenir donc ce n’est pas efficace.

• « Goretex » (vêtements) différenciation produit/technologie, ce n’est pas→ pour l’image ou la mode

• « Vuitton » (montre) différenciation par l’image→• « Geox » différenciation du produit, innovation technologique→• « Tod’s » (cuir) → différenciation par l’image• « BMW série 3 » : « l'émanation de votre personnalité » → différenciation

par l’image• « Rolex » : « Au-delà du nom, le renom » image pour les gagnants→• « Contrex » : « mieux vaut porter des kilos ici, la beauté, ça se voit » →

différenciation par le produit, qualité pour perdre des kilo• « Perrier » : « Décapsulator IV » pour l’image et pas la pureté de l’eau ou→

quoi• « Mach 3 » différenciation par la technologie→

Définition du positionnement

La stratégie de différenciation consiste à donner au produit une place déterminée dans l’esprit des consommateurs par rapport à la concurrence.But = Différencier en trouvant si possible un avantage concurrentiel durable !

T ypes de différenciation

• Différenciation par le produit : qualité, performance, fiabilité, design, innovation technologique.◦ Qualité Ex. : Miel, (avant) Appel◦ Performance Ex. : Pampers◦ Fiabilité Ex. : Duracel, certaines voitures japonaises◦ Design Ex. : (maintenant) Appel ; Alice (~meubles)◦ Innovation technologique Ex. : Nokia, Intel, Sony◦ L’image Ex. : Porsch


◦ Sécurité Ex. : Volvo• Différenciation par le service offert : facilité de commande, délais, installation,

formation, conseil, réparation.◦ Facilité de commande Ex. : La Redoute◦ Délais Ex. : DHL, Federal Express.◦ Installation◦ Formation◦ Conseil◦ Réparation Ex. : Car glass

• Différenciation par l’image : personnalité de la marque.◦ Ex. : Benetton, Coca-Cola, Rolex, marques de cosmétiques, parfums,

cigarettes comme Marlboro.• Différenciation par le prix : haut de gamme, bas de gamme, rapport qualité/prix.

◦ Haut de gamme Ex. : le parfum Joy de Patou qui va même jusqu’à augmenter ses prix pour rester le parfum le plus cher au monde !

◦ Bas de gamme Ex. : Aldi◦ Rapport qualité/prix Ex. : Ikéa, Colruyt◦ Autre Ex. : Média mark, Ryan Air, Base

• Différenciation par les réseaux de distribution

=> Une seule stratégie en même temps !

Toutes ces différenciations sont :• réelles : on ne peut pas dire n’importe quoi si ce n’est pas en ligne avec ce que l’on

promet et...• perçues : si, en effet, j’ai le produit à la meilleure qualité, alors il faut que le

consommateur le sache

La chaîne de valeur de Porter

Un des outils possibles dans la recherche d’un élément de différenciationBut : création d’un avantage concurrentiel substantiel et durable (externe).Principes : toute entreprise représente un ensemble d’activités, chaque activité est une source potentielle de différenciation (R&D, production, logistique et commercialisation).

Critères de bonne différenciation

Être unique par rapport aux concurrents Importante pour l’acheteur Défendable à long terme Communicable Financièrement viable

Par exemple :


Positionnement du marché du café en France :o Grand-Mère : savoir faire reconnu, garde son secret (qualité)o Mélita : la technologie du café (qualité)o Maison du Café : conditionné sous vide conserve l’arôme (qualité)o Santa : boire beaucoup de café sans s’énervero Jacques-Vabre : à boire au matin et au soiro J Fabre : se faire plaisir (image)o Stentar

Positionnement de diverses entreprises : o Jacquemotte : le produito Chat Noir : l’image, le produit et le prix trop de différentiation

erreur de marketingo Louis Vuiton : l'imageo BMW et Rolex : l’imageo Contrex : le produito Perrier ; l’imageo Mach 3 (gilette) : la technologie

Exemple : l'entreprise Monsanto fait l'identification de 4 attributs :

Avantage conccurentiel

Performance de l'entreprise

(1 à 10)

Performance du concurrent

(1 à 10)

Importance amélioration

(E-M-F)

Faisabilité et rapidité (E-M-F)

Capacité du concurrent à s'améliorer

(E-M-F)Technologie 8 8 F F M

Coût 6 8 E M MQualité 8 6 F F EService 4 3 E E F

Commentaires : Où vais-je investir pour avoir un avantage concurrentiel ?• ligne 1 : non même si c’est là que ma performance est la meilleure, car mon

concurrent l’a aussi• ligne 2 : non, on a un retard et le concurrent sait aussi s’améliorer (ligne 3 : non)• ligne 4 : oui, c’est important de s’améliorer dans ce domaine là et en plus, j’ai plus la

capacité à m’améliorer que mon concurrent.

Les critères d’une bonne différenciation :• Il faut être unique par rapport aux concurrents : être le seul à apporter tel bénéfice• le facteur qu’on prend en compte (soit, la différenciation) doit aussi être important

pour l’acheteur• défendable à long terme : avantage concurrentiel durable par rapport aux concurrents

qui voudraient faire la même chose• communicable : on peut expliquer l’avantage (pas trop complexe) pour le faire

connaître par rapport aux concurrents• Financièrement faisable, viable économiquement pour l'entreprise.

Lien avec le marketing mixSIMON « G3 » Nicolas 40/91

• Le positionnement définit la stratégie de base choisie pour le produit ou la marque.• Elle se traduit dans le choix des éléments du marketing-mix : produit, distribution,

prix et communication (les « 4P »).• Les éléments du marketing-mix doivent être en cohérence totale avec le

positionnement.

Plan marketing stratégique

Raison d’être du plan marketing stratégique :Objectif = exprimer de manière claire et systématique les options choisies. Ce plan va mettre sur papier de manière officielle tous nos choix etc.Sert à orienter l’entrepriseResponsable plurifonctionnelle

Déroulement du plan marketing :1. Définition de la mission de l’entreprise :

C’est une vision à long terme. On doit définir les domaines d’activités ainsi que les objectifs prioritaires de l’entreprise. Il faut aussi analyser les contraintes (financières-personnes-temps) de l’entreprise ainsi que ses ressources disponibles mais aussi quels sont les principes directeurs et les valeurs de l’entreprise.Enfin, on peut définir les options stratégiques de base c-à-d les ambitions de l’entreprise (leader ? différenciation marketing ? domination par les coûts ?…). Il faut en outre bien faire la distinction entre la mission (état actuel) de l'entreprise et sa vision (état désiré).

Les 3 questions de base de toute entreprise :1. Qui sommes-nous ?2. Que faisons-nous ? = MISSION3. Où allons-nous ? = VISION• Quel est notre métier ?• Qui sont nos clients ?• Que leur apportons-nous ?• Que deviendra notre métier ?• Que devrait-il être ?

Les 3 éléments clés pour définir une mission :1. Les besoins des clients (PURPOSE)

Quels besoins sont satisfaits chez nos clients ?2. Les ressources/processus utilisés pour fournir les produits ou services (BUSINESS)

Comment les besoins sont-ils satisfaits ?3. Les principes, valeurs et croyances (VALUES)

Quelles valeurs sont partagées dans l’Organisation

Exemples : 1. Vision de Heinz

« Our vision, quite simply, is to be the world’s premier food company, offering nutritious, superior tasting foods to people everywhere. Being the premier food company does not meanbeing the biggest but it does mean being the best in terms of consumer value, customer service, employee talent, and consistent and predictable growth. »


2. Vision de General Electric« We will become number one or number two in every market we serve, and revolutionize this company to have the speed and agility of a small enterprise. »

3. Mission & vision de WWF« Our mission is the conservation of nature. Using the best available scientific knowledge and advancing that knowledge where we can, we work to preserve the diversity and abundance of life on Earth and the health of ecological systems by :

• protecting natural areas and wild populations of plants and animals, including endangered species;

• promoting sustainable approaches to the use of renewable natural resources; and• promoting more efficient use of resources and energy and the maximum reduction of

pollution.Our vision is : “to save a planet, a world of life. »

4. Mission de Dell Computers« Dell Computer’s mission is to be the most successful computer company in the world atdelivering the best customer experience in markets we serve. In doing so, Dell will meetcustomer expectations of highest quality; leading technology; competitive pricing; individual and company accountability; best-in-class service and support; flexible customization capability; superior corporate citizenship; financial stability. »

2. L'identification des domaines d'activité stratégiques (DAS/SBU) On peut définir le domaine d'activité par rapport à trois dimensions:

▪ la catégorie de clientèle▪ les besoins que l'on veut satisfaire▪ technologie privilégiée

3. Analyse externe de l’environnement : Ce sont les opportunités ou menaces extérieures auxquelles est confrontée l’entreprise dans le marché des produits. Il faut faire alors différentes analyses comme l’analyse des tendances du marché, du comportement des consommateurs, de l’environnement concurrentiel, quel est le contexte international, l’analyse de l’environnement technologique, légal, social et politique (analyse PESTEL) ainsi que celui de l’évolution de la distribution.

4. Analyse interne de l’entreprise : C'est l'analyse des forces et des faiblesses de l’entreprise. A nouveau, les différentes analyses sont : analyse de l’entreprise, de ses capacités financières, de la distribution, de la politique de prix, de la force et de la qualité de la communication, ainsi que l’analyse du portefeuille de produit (matrice BCG/GE) et celle de sa gamme de produit, de sa marque et de son image.

5. Analyse SWOT : C'est l'analyse des forces et faiblesses (strengths/weaknesses : point de vue interne) et des opportunités et menaces (opportunities/threats : point de vue externe) selon une matrice 2x2. Attention : toute analyse SWOT se clotûre par une conclusion !!! (très important pour l'examen !)

Les 3 questions clés de l'analyse VASWOT dans la perspective d'une vision commune :1. Où pourrait-on aller ? Opportunités & Menaces2. Où peut-on aller ? Forces & Faiblesses Analyse VASWOT3. Où voudrait-on aller ? Valeurs & Aspirations


6. Définition des objectifs : !!! Etape la plus importante !!!Les objectifs peuvent être exprimés en objectifs de volume de vente (CA, unités physiques), objectifs financiers (profit), de part de marché, consommateurs (taux de notoriété, image),… Il est très important d’intégrer ces objectifs.

7. Choix de la stratégie marketing : C'est « le comment de la réalisation des objectifs ». Pour cela, il faut :

Définir la stratégie de base : défense, pénétration, développement par les produits, développement par les marchés, développement international,...

Énoncer de la stratégie en identifiant un ou des segments cibles et en définissant le positionnement.

8. Décisions stratégiques de produit et de marque : C'est la définition des objectifs comme par ex : atteindre une qualité significativement plus élevée sur les attributs clefs du produit par rapport au concurrent le plus dangereux) et de la stratégie (moyens mis en œuvre).

9. Décisions stratégiques de prix : A nouveau définition d’objectifs (ex : conserver un prix moyen égal à…) et de stratégie (moyens mis en œuvre).

10. Décisions stratégiques de distribution : Définition des objectifs (ex : couverture de canaux de distribution) et de stratégie (moyens mis en œuvre).

11. Décisions stratégiques de communication : Définition des objectifs (ex : notoriété, taux d’essai, image de marque,…) et de stratégie (moyens mis en œuvre comme pub TV, pub radio,…).

12. Budget marketing et analyse de sensibilité : Description détaillée des moyens nécessaires pour chacun des éléments du programme marketing.


Chapitre 7 : Analyse de portefeuille et choix des stratégies de base.

• Analyse de portefeuille :

L’objectif est d’aider l’entreprise à allouer ses ressources entre ses différents produits, marchés. L’analyse consiste à identifier la position stratégique de chaque produit/marché selon

o l’attrait du marché,o la force concurrentielle de l’entreprise

Les 2 méthodes les plus utilisées sont : La matrice du Boston Consulting Group (BCG) : c’est une matrice

d’analyse de la part de marché/taux de croissance. La matrice attractivité/compétitivité (General Electric).

Matrice du BCG :

= Matrice « croissance (c’est l’élément d’attractivité)/part de marché relative (c’est l’élément de compétitivité) ».

Elle fonctionne selon 2 critères : Le taux de croissance du marché de référence La part de marché relative du leader.

Elle fonctionne sur 2 hypothèses : L’effet d’expérience (au plus il y a n effet de volume, au plus mes coûts

diminuent) Le cycle de vie.

Le Boston Consulting Group a alors identifié 4 groupes de produits-marchés (BCG) : Les vaches à lait Les vedettes Les enfants à problèmes Les poids morts

Les objectifs stratégiques, les besoins financiers (qui varient suivant les groupes de produits) et la contribution au profit seront différents pour chaque groupe. V. 2 graphiques p. 92

Définissons ces 4 produits-marchés :

13. Les vaches à lait :Ses caractéristiques sont une faible croissance, mais une part de marché dominante. Elles génèrent plus de liquidité que nécessaire pour conserver la part de marché. L’objectif prioritaire en d’en récolter via différentes stratégies comme conserver une part de marché dominante, investir en réduction de coûts et technologies, éviter de surinvestir…

14. Les vedettes :Ici, on est en présence d’une forte croissance et d’une part de marché élevée. Les profits sont plus substantiels. Les vedettes nécessitent des liquidités


élevées pour soutenir la croissance. L’objectif est de développer la part de marché via des stratégies comme protéger les parts de marché, obtenir de nouveaux utilisateurs, baisser les prix si nécessaire,…

15. Les enfants à problèmes :Ici, la croissance est rapide mais la part de marché est faible. La rentabilité est donc faible et la demande de liquidité est élevée… L’objectif est le développement sélectif. Les stratégies sont d’investir fortement pour accroître la part de marché, racheter des concurrents, désinvestir quand cela est nécessaire,…

16. Les poids morts :La croissance est faible, la part de marché est faible. On est en présence d’un désavantage point de vue coût. Il y a peu d’opportunités de croissance, donc l’objectif principal est l’abandon au profil bas (on ne va pas beaucoup investir). Les stratégies sont de cibler un segment spécifique, écrémer en réduisant le support, désinvestir,…

Le diagnostic du portefeuille

C’est en fait une indication de la stratégie envisageable pour chaque produit-marché. C’est également une appréciation des besoins financiers et du potentiel de rentabilité. L’évaluation de l’équilibre du portefeuille d’activités se fait sur base de la répartition du chiffre d’affaires selon les quadrants. Il en résulte un développement de scénarios pour maintenir ou restaurer l’équilibre.

Scénario de développement p.95 slide 14

Les avantages de la matrice du BCG :

Solidité du développement théorique Utilisation d’indicateurs objectifs d’attractivité et de compétitivité Synthèse visuelle des activités de la firme

Les limites de la matrice du BCG:

Existence de l’effet d’expérience (industries de volume) La notion d’avantages concurrentiels est interne, et non externe (les

avantages sont liés à des coûts). Difficulté de mesure Les orientations sont générales, pas de recommandations précises.

Si on est dans une logique de différenciation marketing, cette matrice ne sert à rien, elle ne sert que dans des stratégies de domination de coûts, de volume,…

Matrice de la General Electric : = matrice attractivité/compétitivité.

Pour l’attractivité du marché, on utilise plusieurs indicateurs d’attractivité (un index est défini). Les indicateurs sont externes à la firme et non contrôlables.


Pour la compétitivité du marché, on utilise plusieurs indicateurs de compétitivité (un index est défini). Les indicateurs sont internes et liés aux forces et aux faiblesses de l’entreprise.

10. Les critères sont établis au cas par cas.

Avantages de la matrice GE : Application plus générale que BCG Grande flexibilité de par le choix des indicateurs

Les limites de la matrice : • Risque de subjectivité dans les mesures• Procédure lourde et exigeante• Recommandations générales

Utilité des ces outils : Tempérer les visons à CT (équilibre entre activités) Inciter les entreprises à réfléchir en termes d’attractivité et en termes de

capacité concurrentielle Etablir des priorités en termes de ressources humaines et financières Suggérer des stratégies de développement différencié par activités

P 97 s 16P 98 s 19

• Formulation des stratégies de base :

Il faut tout d’abord déterminer la nature de l’avantage concurrentiel durable (productivité ou pouvoir de marché). Il existe en marketing 3 grandes stratégies de base (Porter) :

Domination par les coûts : on essaye d’avoir les coûts les plus bas (ex : les coûts les plus bas)

Différenciation : mettre en avant un avantage concurrentiel qui va nous permettre de nous différencier face aux autres concurrents on peut demander un coût plus élevé : 90´% des entreprises actuelles (ex : Sony, HP, 3M)

Concentration : on se concentre sur un segment particulier

P99 slide 21

o Stratégie de différenciation :

Le but est de donner au produit des qualités distinctives (objectives et subjectives) qui le différencie des concurrents afin de détenir un pouvoir de marché. Le résultat doit générer des profits supérieurs grâce à un prix plus élevé et ce, malgré des coûts supérieurs.


Cela protège l’entreprise des forces concurrentielle (barrières à l’entrée) : les concurrents directs, l’entrée de concurrents nouveaux, fournisseur puissant, produits de substitution

Risques : Le prix peut devenir trop élevé.

Les besoins d’un produit différencié s’estompent avec la banalisation du produit. Les imitations réduisent l’impact de la différenciation, il y aura dès lors une perte du pouvoir de marché car la différence devient de plus en plus faible.

o Stratégie de domination par les coûts :

Le but est d’atteindre un prix faible en limitant les coûts à tous les niveaux du « business system ». Il y a donc à nouveau protection face aux forces concurrentielles… Ici, on a un seul levier de différence, c’est le prix. C’est donc celui qui a la structure de coût la plus faible qui va survivre. Cette stratégie car ce n’est pas tjs facile de maintenir des coûts bas (ex : si on augmente des MP…)

Risques :

Les changements technologiques annulent les effets d’expérience. Il peut aussi y avoir diffusion de la technologie parmi les concurrents.

Il peut y avoir une incapacité à détecter les changements nécessaires.Enfin, il peut y avoir inflation dans les coûts.A un moment on arrive plus à être le moins cher…

o Stratégie de concentration :

Le but est de se concentrer sur les besoins d’un segment et de choisir soit la différenciation soit la domination par les coûts. On s’adresse donc à une niche (= petit segment qui a des besoins tellement spécifiques que les généraliste ne pourront combler) du marché. Par ex : Ferrari, porshe, l’oréal Professional,…

Risques :

Le différentiel de prix risque d’être trop important par rapport aux produits non spécialisés. Les différences entre segment et marché global s’estompent… Le segment se subdivise alors en sous-segments plus spécialisés.

Il n’y a pas de stratégie qui est meilleure que l’autre• Stratégies de croissance :

Il existe à nouveau 3 types de stratégie :

o Stratégie de croissance intensive (au sein du marché de référence : avec le produit existant sur le marché existant) :

L’objectif est de croître au sein de son marché de référence. On opère donc avec nos produits actuels dans des marchés définis.


P 103 s 30

les 3 stratégies de la croissance intensive sont :

17. Stratégie de pénétration de marché : On veut accroître les ventes dans les marchés existants. Le but est donc d’accroître la demande primaire (conversion des non utilisateurs de la catégorie, augmenter la quantité utilisée ainsi que la fréquence d’utilisation et on va trouver des utilisations nouvelles,…). On veut aussi accroître la part de marché en gagnant des clients sur les concurrents…

Par ex : les opérateurs mobiles : minutes gratuites, et ils touchent les non utilisateurs avec des systèmes de parrainage, en diminuants les coûts avec l’augmentation du prix de la recharge.

18. Stratégie de développement par les produits :Ici, on veut accroître les ventes dans les marchés actuels en améliorant les produits actuels ou en développant des nouveaux.Ex : en ajoutant de nouvelles caractéristiques, en améliorant la qualité des produits, en étendant et rajeunissant la gamme de produits, en acquérant des nouvelles gammes de produits,…

Par ex : fabriquant de GSM : il y a plus de fonctionnalité sur le GSM (appareil photo, caméra…)

19. Stratégie de développement par les marchés :Le but est de développer les ventes en introduisant les produits actuels dans de nouveaux marchés.Ex : expansion géographique, nouveaux circuits de distribution, nouveaux segments d’acheteurs,…

o Stratégie de croissance intégrative : L’objectif est de croître au sein de la filière industrielle. Il existe différents

Types d’intégration : en amont : rachat de fournisseurs, de sources d’approvisionnement vers l’aval : afin d’acquérir ou de contrôler ses débouchés latérale : afin d’acquérir ou de contrôler certains concurrents,…

o Stratégie de croissance par diversification : L’objectif est de croître à partir d’opportunités situées en dehors de la filière industrielle. C’est la stratégie la plus risquée mais souvent la plus payante.On a à faire à 2 types de diversifications :

Concentrique = ajouter des activités complémentaires sur le plan technologique ou marketing

Pure = développer des activités sans aucun rapport avec les produits ou marchés existants.



I. Analyse de portefeuille et choix des stratégies de base

I.1 Analyse de portefeuille

Objectif : aider l’entreprise à allouer ses ressources entre ses différents produits-marchésAnalyse consistant à identifier la position stratégique de chaque produit-marché selon : attrait du marché force concurrentielle de l’entreprise

Matrice du Boston Consulting Groupe (BCG)

La matrice BCG est construite autour de 2 critères : le taux de croissance du segment-cible qui set d’indicateur d’attractivité, et la PDM relative au concurrent le plus dangereux qui est utilisé comme indicateur de la compétitivité.

Les objectifs stratégiques, les besoins financiers et la contribution au profit seront différents pour chaque groupe

Les cercles indiquent la position des domaines d’activité de l’E. Leur surface est proportionnelle au CA

Les marchés en forte croissance sont ceux qui augmentent de plus de 10% par an.

La PDM relative compare les ventes de l’entreprise à celles des concurrents (ventes de l’entreprise non comprises). Si l’entreprise étudiée détient 30% du marché, ses trois concurrents principaux respectivement 20%, 15% et 10% et le groupe des autres 25%, la PDM relative de cette entreprise sera donc de 43% (30% ÷ 70%). Si la PDM relative se définit par rapport aux trois concurrents les plus importants, la PDM relative sera de 67% (30% ÷ 45%). En générale, on considère qu’une PDM relative > 33% est forte.Si la marque A détient une PDM de 10% dans un marché où le concurrent le plus important a une PDM de 20%, la PDM relative de A sera de 0,5 (10% ÷ 20%), ce qui est une PDM relative faible car inférieure à l’unité. De même, la marque B aura une PDM de 2 (20% ÷ 10%), qui est élevée selon la matrice BCG.

La typologie des produits-marchés :

Vedettes connaissent une forte croissance et détiennent une PDM relative élevée. Elles sont avides de moyens financiers qui leur permettent de poursuivre leur croissance. Celle-ci ralentira cependant un jour et les stars deviendront progressivement des vaches à lait.Objectif : développer la PDMStratégies : protéger les PDM obtenir de nouveaux utilisateurs baisser les prix si nécessaire


Vaches à lait disposent d’une forte PDM en faible croissance. Elles dégagent une quantité de cash substantielle qui permet à l’entreprise de financer d’autres activités en mal d’investissement, en particulier les dilemmes.Objectif prioritaire : récolterStratégies : conserver une PDM dominante, investir en réduction de coûts et technologie, éviter de surinvestir

Dilemmes correspondent à des activités à faible PDM en forte croissance. L’entreprise doit leur affecter des moyens financiers importants pour maintenir, voire accroître, la PDM. Il n’est cependant pas certain que cela suffise à en faire des stars. Dans ce cas, ils deviendraient au fil du temps des poids morts.Objectif : développement sélectifStratégies : investir fortement pour accroître la PDM racheter des concurrents désinvestir quand nécessaire

Poids morts n’ont ni croissance ni PDM importante. Ils éprouvent beaucoup de difficultés à survivre et ne peuvent en aucun cas contribuer à la croissance des autres activités.Objectifs : abandon ou profil basStratégies : cibler un segment spécifique écrémer en réduisant le support désinvestir

Diagnostic du portefeuille : La position sur la matrice donne une indication de la stratégie envisageable pour

chaque produit/marché. La position sur la matrice perme d’apprécier les besoins financiers et du potentiel de

rentabilité. La répartition du CA selon les quadrants permet d’évaluer l’équilibre du portefeuille

d’activités.Développement de scénario pour maintenir ou restaurer équilibre

Scénarios de développement : Innovateur : Les ressources financières générées par les vaches à lait sont investies en R&D afin de

pénétrer dans un marché avec un produit nouveau qui supplantera les produits vedettes existants. Suiveur : Les ressources apportées par les vaches à lait sont utilisées pour l’enfant à problème dans

un marché dominé par un leader afin d’adopter une stratégie agressive de développement de la PDM. Désastre : Un produit vedette diminue sa PDM en raison d’un investissement insuffisant et devient

enfant à problème. Médiocrité permanente : La situation dans laquelle un enfant à problème continue à

végéter sans réussir à accroître sa PDM et rejoint le quadrant des canards boiteux.

Avantage de la matrice BCG : solidité de développement théorique utilisation d’indicateurs objectifs d’attractivité et de compétitivité synthèse visuelle des activités de la firme

Limites de la matrice BCG :


Hypothèse fondamentale de BCG est l’existence de l’effet d’expérience (industries de volume) : une PDM relative élevée implique un avantage concurrentiel en termes de coût par rapport aux concurrents ; inversement, une PDM relative faible implique un désavantage en terme de prix de revient. Or, l’effet d’expérience peut ne pas s’observer dans tous les produits-marchés faisant partie du portefeuille d’entreprise.

La méthode s’appuie uniquement sur la notion d’avantage concurrentiel interne et ne prend pas en compte l’avantage concurrentiel externe dont peut bénéficier une entreprise ou une marque, ayant réussi sa stratégie de différenciation. Ces produits qu’on appelle les canards boiteux, simplement parce qu’ils détiennent une PDM faible par rapport au leader, pourraient parfaitement être rentables s’ils offraient des qualités distinctives appréciées par des acheteurs prêts à payer un supplément de prix qui compenserait le handicap de coût.

difficultés de mesure orientations générales, pas de recommandations précises

Matrice attractivité/compétitivité (General Electric)

L'objectif à assigner à chaque domaine d'activité ne peut véritablement être déterminé à partir de sa seule position sur la matrice croissance/part de marché. Lorsque d'autres facteurs sont incorporés à l'analyse (par exemple, l’attrait de marché peut dépendre de son accessibilité, sa taille, l’existence d’un réseau de distribution organisé, législation favorable, l’absence de concurrents puissants ; l’avantage concurrentiel détenu par l’entreprise peut provenir d’une image de marque, d’une avance technologique, etc.) on obtient un système de classification plus élaboré tel que la matrice d'analyse stratégique à neuf cellules proposée par la société General Electric. La figure illustre cette matrice dans le cas d'une société d'équipement industriel engagée dans sept domaines d'activité. La surface des cercles est cette fois proportionnelle à la taille du secteur tandis que la partie hachurée représente la part de marché. Ainsi, l'entreprise qui nous intéresse détient 30 % du marché des systèmes d'embrayage, un secteur d'assez faible importance.

En fait, on distingue dans une telle matrice neuf cellules regroupées en trois zones: la zone grisée, la diagonale de couleur bistre et la zone tramée bistre. La zone grisée correspond aux cas où l'attrait du secteur est substantiel de même que la compétence de l'entreprise dans le domaine. La règle est alors d'investir pour favoriser la croissance. La zone diagonale regroupe des situations d'attrait moyen. La règle est ici le statu quo. Enfin, la zone tramée bistre rassemble les cas de faible intérêt.


Poids Score Total Poids Score Total

Taille du marché global 0.20 4 0.80 Part de marché 0.10 4 0.40

Taux de croissance annuel 0.20 5 1.00

Croissance de la part de marché 0.15 2 0.30

Marge bénéficiaire passée 0.15 4 0.60 Qualité du produit 0.10 4 0.40

Intensité de la concurrence 0.15 2 0.30 Réputation de la marque 0.10 5 0.50

Savoir-faire technologique 0.15 4 0.60 Réseau de distribution 0.05 4 0.20

Sensibilité à l'inflation 0.05 3 0.15

Efficacité promotionnelle 0.05 3 0.15

Besoins en énergie 0.05 2 0.10 Capacité de production 0.05 3 0.15

Impact sur l'environnement 0.05 3 0.15 Productivité 0.05 2 0.10

Environnement Coûts unitaires 0.15 3 0.45

politico-socio-légal : doit être acceptable Matières premières 0.05 5 0.25

Recherche et développement 0.10 3 0.30

Management 0.05 4 0.20

ATTRAIT DU MARCHE 1.00 3.70

POSITION CONCURENTIELLE 1.00 3.40


I.2 Formulation des stratégies de base

La 1ère démarche à entreprendre dans l’élaboration d’une stratégie de développement est de déterminer la nature de l’avantage concurrentiel défendable (ACD) qui servira de point d’appui aux actions stratégiques et tactiques ultérieures. L’avantage concurrentiel peut se définir par référence à deux dimensions : une dimension productivité (l’avantage se marque en terme de prix de revient) et une dimension de pouvoir de marché (l’avantage est en termes de prix de vente maximum acceptable).

3 grandes stratégies de base (Porter)

Domination par les coûtsCette première stratégie de base s’appuie sur la dimension productivité et est généralement liée à l’existence d’un effet de l’expérience. Cette stratégie vise de valoriser les effets d’expérience afin d’obtenir un prix faible par rapport à celui des concurrents.Le fait d’avoir un avantage-coût constitue une protection efficace contre les 5 forces concurrentielles : Vis-à-vis des concurrents directs, l’entreprise peut mieux résister à une éventuelle

guerre de prix. Des clients puissants ne peuvent faire baisser les prix que jusqu’au niveau

correspondant à celui du concurrent direct le mieux placé. Un prix de revient faible protège l’entreprise des augmentations de coût imposées par

un fournisseur puissant. Un prix de revient faible constitue un obstacle à l’entrée de concurrents nouveaux

mais également un bonne protection vis-à-vis des produits de substitution.Risques : Changements technologiques qui annulent les effets d’expérience. Diffusion de la technologie à faible coût parmi les concurrents Incapacité de détecter en temps utile les changements à apporter aux produits en raison d’une attention

exclusivement centrée sur le problème de coût. Inflation dans les coûts qui réduit le différentiel de prix nécessaire pour s’imposer vis-à-vis de la

concurrence.

DifférenciationCette stratégie vise à donner au produit des qualités distinctives qui le différencient des concurrents afin de détenir un pouvoir de marché. Une différenciation réussite permet donc de générer des profits supérieurs aux concurrents grâce au prix plus élevé que le marché est prêt à accepter, en dépit des coûts généralement élevés nécessaires pour assurer les qualités distinctives.La différenciation protège l’entreprise contre 5 forces concurrentielles : Vis-à-vis des concurrents directs, la différenciation réduit le caractère substituable du

produit, accroît la fidélité, diminue la sensibilité au prix et, de ce fait, améliore la rentabilité.

En raison de la fidélisation de la clientèle, l’entrée de concurrents nouveaux est rendue plus difficile.

La rentabilité plus élevée augmente la capacité de résistance de l’entreprise aux augmentations de coût imposées par un fournisseur puissant.

Enfin, les qualités distinctives du produit et la fidélité de la clientèle constituent également une protection vis-à-vis des produits de substitution.

Risques : Le prix nécessaire pour maintenir l’élément de différenciation devient trop élevé par rapport aux prix

des concurrents. Les besoins des acheteurs pour un produit différencié s’estompent en raison de la banalisation du

produit. Les imitations réduisent l’impact de la différenciation.


ConcentrationCette stratégie dite de spécialiste va se concentrer sur les besoins d’un segment. Elle implique soit la différenciation, soit la domination par les coûts mais uniquement vis-à-vis de la cible retenue.Risques : Le différentiel de prix par rapport aux produits concurrents non spécialisés devient trop important. Les différences entre les segments et le marché global s’estompent. Le segment couvert se subdivise en sous-segments plus spécialisés.

I.3 Stratégies de croissance

Croissance intensive (au sein du marché de référence)Lorsque l’entreprise n’a pas exploité toutes les opportunités offertes sur son marché, la croissance intensive s’impose et différentes stratégies peuvent être analysées, voici donc les principales : Stratégie de pénétration des marchés

Cette stratégie consiste à accroître les ventes des produits actuels dans un marché existent. Plusieurs façons de faire peuvent être envisagées :

o développer la demande primaire : conversion non utilisateurs de la catégorie augmenter la fréquence d’utilisation augmenter la quantité utilisée trouver des utilisations nouvelles (ex : Aspirine = antidouleur universel)

o accroître la PDM (gagner des clients sur la concurrence) Stratégie de développement par les produits

Cette stratégie consiste à augmenter les ventes par le développement ou l’amélioration des produits destinés aux marchés déjà desservis et différents moyens peuvent être entrepris :

o addition de caractéristiqueso extension de la gamme de produits ou de marqueso rajeunissement d’une ligne de produitso amélioration de la qualitéo acquisition d’une gamme de produits

Stratégie de développement par les marchésCette stratégie a pour objectif de développer un nouveau marché avec les produits actuels de l’entreprise. Plusieurs stratégies sont possibles :

o nouveaux segmentso nouveaux circuits de distributiono expansion géographique

Croissance intégrative (au sein de la filière, en amont ou en aval de son activité de base)Cette stratégie s’impose si l’entreprise désire améliorer sa rentabilité en contrôlant différentes activités situées dans la filière industrielle dans laquelle elle s’insère. Cela peut être de s’assurer d’une source d’approvisionnement ou d’un canal de distribution. On fait une distinction entre intégration vers l’amont, vers l’aval et horizontale : Intégration vers l’amont

o afin d’acquérir ou de contrôler ses sources d’approvisionnement Intégration vers l’aval

o afin d’acquérir ou de contrôler ses débouchées et/ou d’accroître la VA Intégration horizontale (latérale)

o afin d’acquérir et contrôler certains concurrentso afin d’atteindre une masse critiqueo complémentarité des gammes de produits


Croissance par diversification (en dehors du secteur d’activité)L’objectif est de croître à partir d’opportunités situées en dehors de la filière industrielle. Cette stratégie s’impose lorsque le marché de référence de l’entreprise est saturé ou en déclin, que les concurrents sont très forts et difficiles à combattre. Cela implique l’entrée de produits-marchés nouveaux pour l’entreprise. Diversification concentrique

o Ajouter des activités complémentaires sur le plan technologique ou marketing Diversification pure (ex : Virgin Group)

o Développer des activités sans aucun rapport avec les produits ou marchés existants

I.4 Développement d’un plan marketing stratégique(1) Définition de la mission de l’entreprise : vision à long terme définition du domaine d’activités objectifs prioritaires contraintes et ressources disponibles principes directeurs et valeurs de l’entreprise options stratégiques de base : ambition de l’entreprise (leader, etc.)

(2) Analyse externe de l’environnement :L’entreprise doit analyser à la fois les forces du macro-environnement : démographiques (ex : vieillissement de la population) économiques technologiques politico-légales et socio-culturelles.

et les acteurs du micro-environnement qui affecte son activité : clients (la demande) concurrence (à analyser l’intensité de la concurrence, la menace liée aux nouveaux entrants, etc.) circuits de distribution fournisseurs.

Il faut chaque fois reconnaître et apprécier les opportunités ainsi que les menaces.(3) Analyse interne de l’entreprise :On réexamine les compétences de l’entreprise dans les différents domaines : Marketing : notoriété et réputation, part de marché, analyse du portefeuille de produits (matrice BCG/

General Electric), attractivité des prix, efficacité de la distribution, efficacité de la force de vente, efficacité des promotions, capacité d’innovation (R&D), couverture géographique ;

Finance : coût du capital, disponibilité des fonds, cash flow, stabilité financière ; Production : outil de production, économies d’échelle, capacité de production, qualification de la main

d’oeuvre, respect des délais, savoir-faire technique ; Ressources humaines : capacité de leadership, capacité de gestion, esprit de l’entreprise, capacité de

réaction.(4) Analyse SWOT(5) Définition des objectifs : Objectifs de volume de vente (CA, unités physiques) Objectifs financiers (profit) Objectifs de PDM Objectifs consommateurs (taux de notoriété, image,…)

(6) Choix de la stratégie marketing = le comment de la réalisation des objectifs : Définir sa stratégie de base : défense, pénétration, développement par les produits, développement par

les marchés, développement international Enoncé de la stratégie : identification du ou des segments-cibles ; positionnement

(7) Décisions stratégiques de produits et de marque(8) Décisions stratégiques de prix(9) Décisions stratégiques de distribution(10) Décisions stratégiques de communication(11) Budget marketing et analyse de sensibilité : Description détaillée des moyens nécessaires pour chacun des éléments du programme marketing


Chapitre 8 : Outils d'analyse marketingSystème d’information marketing

SIM a pour objet de réunir, de trier, d’analyser et de distribuer de l’info pertinente et valide, provenant de sources internes et externes à l’entreprise et destinée à servir de base aux décisions marketing.

Evolution des systèmes d’information

Progrès considérable des techniques et du traitement de l’information Beaucoup d’entreprises n’ont pas de véritable service d’études de marché Nombreux sont les mangers qui ne sont guère satisfaits par l’info reçue : manque de

pertinence d’info, info trop abondante, trop dispersée dans l’entreprise, présentation peu opérationnelle, circule mal ou arrive trop tard, difficulté d’évaluer la validité.

Structure d’un système d’information marketing

Le rôle du SIM est d’aider le gestionnaire à exprimer ses besoins, à recueillir l’info et à les diffuser à temps. Informations recueillies à travers : Etats comptables interne : analyse des ventes, réflexion sur les gammes de produits

(CA par produit), analyse du CA par client, analyse du travail de la force de vente Intelligence marketing (système de renseignements) :

o données sur l’environnement et la concurrenceo des moyens existent pour améliorer le système d’info :

• utiliser plus systématiquement la force de vente• mettre en place un système de surveillance de la concurrence• utiliser les services de société d’études

Etudes et recherche

Types d’études

Etudes exploratoires : Études qualitatives (exploitation de données secondaires, groupe de discussion, « one

to one », interviews d’experts, analyse de cas)Avantages : flexibilité, imagination, peu de formalisme, rapidité, moins coûteux qu’une analyse quantitativeDésavantages : résultats non représentatifs mais seulement indicatifs, résultats peuvent être subjectifs (interprétation)

Etudes descriptives (quantitatives) : Objectifs : donner une photographie ou suivre l’évolution d’un aspect du marché Types d’enquêtes : par entretien personnel, par téléphone, par correspondance, par e-mail

Etudes causales Analyse des liens de causalité par traitements statistiques sophistiqués


Chapitre 9 :Les décisions stratégiques liées à la marque« Un produit peut être copié par la concurrence, une marque est unique… ».

Définition de la marque

Un nom ou un symbole servant à identifier un produit d’un autre est qui inscrit dans l’esprit des consommateurs un ensemble de perceptions à la fois rationnelles et émotionnelles.Par exemple : club med / neckerman, addidas / Nike, Coca-Cola/Red Bull

Dans quel contexte a émergé le concept de marque ?

Dans les années 80, il y a eu une prise de conscience du capital que représentent les marques. On est au début d’une série d’acquisitions, les actifs immatériels commencent à être privilégiés.

Par ex : la valeur des marques en milliards de dollars : 1) Coca-Cola 67, 2) Microsoft 61, 3) IBM 54, 4) GE 44, 5) Intel 33, 6) Disney 27, 7) Mc Donald 25, 8) Nokia 24, 9) Toyota 23, 10) Malboro 21

De plus Nestlé pour devenir n° 1 de l’alimentaire a racheter des marques qui étaient fortes (KitKat, Buitoni, Maggi, Perier, Smarties, San Pelligrino.) Uniliver : Knorr et Slimfast, Kraft : Côte d’Or, Procter and Gamble: Vicks

Dans les années 90, on a observé une croissance des marques de distributeurs et une intensité de la concurrence entre marques.

Dans les années 2000, le succès des marques continue mais une réaction anti-marque se développe…

Les avantages de la marque

Pour l’entreprise : Différenciation par rapport aux concurrents Création d’une fidélité à un produit Possibilité de proposer un prix plus élevé création d’un avantage concurrentiel et d’une barrière à l’entrée

La marque créée une différenciation par rapport aux concurrents. Il y a aussi une création d’une fidélité à un produit ainsi qu’une possibilité de proposer un prix plus élevé.

Création d’un avantage concurrentiel et d’une barrière à l’entrée en effet, de nos jours les PME ont beaucoup de difficultés à créer des marques car cela coûte cher ( publicité…) les PME ne marquent plus leurs produits et elles le font marquer par des grands distributeurs MAIS le problème est que comme le produit n’est plus marqué, si il devient trop cher, les grands distributeurs s’en débarrassent les PME n’ont pas de pouvoir de négociation Avantage de créer une marque

Pour le consommateur : Diminution du risque d’achat, création de confiance Garantie de qualité Garantie de sécurité


Valeur de signe (symbole)

Il y a une diminution du risque d’achat et une création de confiance. Mais aussi une garantie de la qualité du produit, une garantie de sécurité et la marque à une certaine valeur, un certain signe afin de se différencier.

Les Concepts clefs

Positionnement/ identité de la marque : différenciation du produit par rapport aux concurrents en donnant une place déterminée dans l’esprit des consommateurs. L’identité donnera des éléments supplémentaires de personnalités (marque amusantes, tristes…).

Prisme d’identité de marque de Kapferer : Le physique : il renvoie à la catégorie de produit, au packaging et aux attributs tangibles du produit mis en avant dans la communication. Le physique est extérieur à la marque alors que la deuxième facette, la personnalité est intérieure à la marque.La personnalité : La personnalité de la marque se spécifie comme pour un être humain par un certain nombre de traits de personnalité.La culture : La troisième facette est constituée par la culture dans laquelle évolue et se développe la marque. C’est le système de valeurs sur lequel repose la marque.La relation : La marque est une relation. Kapferer (1998)

indique que « les marques sont souvent l’occasion d’une transaction, d’un échange entre les personnes ».Le reflet : Le reflet est la cible idéale et mise en musique par la communication. Elle est potentiellement réductrice par rapport aux cibles multiples poursuivies par l’entreprise.La mentalisation : Si le reflet est le miroir externe de la cible, la mentalisation en est le miroir interne. Grâce à certaines marques nous entretenons un certain type de relations avec nous-mêmes. C’est l’idéal qu’aimerait atteindre le consommateur en devenant consommateur de cette marque.

Par exemple : Mercedes• Mentalité : grandes berlines, fiabilités conforts• Relation : distance• Personnalité : Sobre, conservateur• Reflet : homme, âge, notable, aisé• Culture : germanique, ordre, culture, discipline• Mentalisation : montrer son statut

Image de marque : perception par le consommateur du positionnement/identité de la marque image doit être en ligne avec le positionnement choisi par l’entreprise. Est-ce que l’image est ce qu’elle désire communiquer ?

Les conséquences sont : Nécessité de comparer le positionnement de la marque avec son image Des différences existent entre ce que l’entreprise désire et ce que le

consommateur perçoit Des études doivent être régulièrement organisées.

Capital de la marque (brand equity 1 ) : valeur ajoutée donnée à un produit après l’investissement marketing Capital de marque au niveau financier (=la valeur de la marque)

1 The value of a brand, based on the extend to which it has high brand loyalty, name awareness, perceived quality, strong brand associations, and other assets such as patents, trademarks and channel relationships.SIMON « G3 » Nicolas 59/91

Capital de marque au niveau consommateur (=la force de la marque)C’est un nouveau concept créé fin des années 80. Il a été créé car il y avait

nécessité de valoriser financièrement les marques et d’améliorer la productivité marketing. le capital de la marque au niveau consommateur est la force de celle-ci

en effet la notoriété et la marque sont des éléments importants.

Pour comprendre la force d’une marque, on ne peut se baser uniquement sur les variables de ventes ou de parts de marché. La force de la marque réside aussi dans l’esprit des consommateurs sous forme de perceptions, d’associations et d’image.

1. Le capital de marque = valeur ajoutée donnée à un produit à la suite d’investissements marketing.

Le m odèle de Aaker : capital marque = fidélité, notoriété, autres atouts propriétaires à la marque, perception de la qualité, associations de la marque.

Les Politiques de marque

Choix de nom de marque : Marque-produit : affecter un produit à un nom (qui n’a rien avoir avec l’entreprise)

Ex : Ariel, Dash, Vittel, Evian…Avantages : couvrir avec plusieurs marques un même marché ; prendre de risques sans préjudice pour les autres marques ; mieux choisir les noms.Désavantages : coût de lancement plus élevé (car n’utilise pas la notoriété existante) ; diluer les PDM.

Marque-gamme : un ensemble de produits sous un même nom et qui ont un même positionnement. Ex : Kérastase, Moulinex, Clarnis, seb, dim.Avantages : facile pour lancer un nouveau produit ; moins cher ; structure une gamme de produits.Désavantages : dilution de l’image de marque ; communication difficile pour un seul produit.

Marque-ombrelle : la même marque soutien plusieurs produits dans des marchés différents. Ex : Heinz, Virgin, Canon, Palmolive.Avantages : coûts marketing ; utilisation notoriété.Désavantages : dilution image de marque ; parfois perte de liens entre image de marque et nouveaux produits.

Marque-source : stratégie de marque ombrelle avec des produits qui ont un prénom. Ex : Jazz de Yves St Laurent, Petit écolier de LU, Hello de LU, Danao de Danone,…Avantage : double étage pour différencier le produit.Désavantage : nécessité de respecter l’identité de la marque.


A propos : Dans une approche historique de la marque, trois concepts centraux peuvent être mobilisés : l’image de marque, le positionnement de la marque et l’identité de marque. L’image de marque est versatile et temporaire, c’est l’opinion positive ou négative des consommateurs à un moment donné. Le positionnement est une décision de l’entreprise fonction de la perception des consommateurs de la marque par rapport aux concurrents ; le positionnement vise à donner sa spécificité à la marque dans un univers concurrentiel donné. L’identité de marque trouve ses racines dans l’histoire de la marque, dans la multiplicité des produits qu’elle englobe et des hommes et femmes qui l’ont construite. Elle est visible dans tous les signes émis par l’entreprise dans son environnement (packaging, publicité, relation client, service consommateur, événements, etc…).

Alors que le positionnement est modifiable selon les évolutions concurrentielles, et que l’image de marque est influencée par les humeurs du consommateur, l’identité est le concept le plus durable dans le temps. C’est sur cette base là qu’on doit construire une approche historique de la marque visant à établir sa spécificité.

Qualités du nom choisi : pas descriptif, penser international, pas générique, intégrer le temeps, facile à prononcer.

Pour que le nom choisi soit de qualité, il faut qu’il ne soit pas descriptif (car si trop descriptif, il sera trop générique => on pourra le copier), il faut penser international (cela est difficile car il faut vérifier dans tous les pays que le nom n’existe pas et qu’il n’a pas une signification négative dans une certaine langue), il ne doit pas être générique sinon la marque perd son pouvoir de différenciation (une marque désignant un ensemble de produit : ex bic, kleenex, Pampers, karcher…), il faut l’intégrer dans le temps et il doit être facile à prononcer.

Co-branding : faire alliance avec une autre marque afin d’augmenter les chances de succès Pex : Sony et Ericsson : ???Phillips et Nivea : philipshave cool skin.Phillips et douw Egbert : Senseo/ Phillips et interbrew : perfect draft.

Les raisons du co-branding : élargir la cible des consommateurs rapidité d’accès à de nouveaux marchés renforcer la fidélisation utiliser les avantages technologiques de chacun synergie de notoriétés partage de production et de pénétration Contrer les marques de distributeurs

Les limites du co-branding : longueur d’élaboration et mise en œuvre des partenariats risque de cannibalisation d’un produit d’un des partenaires déséquilibre de notoriété et risque de dilution d’image pour l’un des partenaires délicatesse des mécanismes de partage de valeur à priori et à posteriori

Types de co-branding : Alliances stratégiques (Swatch et Mercedes)

o division des coûts et risques d’innovationso association à plus LTo investissements significatifs

Ex : Sony Ericsson, Douw Egbert et Senseo Alliances tactiques (Danone et Proximus)

o alliance CT visant plus la communication que la stratégie de produito faible investissement des partenaireso faible intégration des partenaires

Ex : procter and Gamble et Fisher Price : pampers offre des jouets Fisher Price avec ses produits

Extension de marquesOn utilise le même nom et la même image sur des produits différent ex : taillefine (eau, biscuit, yaourt…)

Aux Etats-Unis, 40% des lancements de nouveaux produits furent des extensions. Seulement 30% des nouvelles marques survivent plus de 4 années – plus de 50% pour les extensions. Il y a moins de marques mais tout autant de produits dans les gammes…

Raisons d’extension :


coûts élevés du lancement de nouveaux produits coûts élevés de la publicité défense de la pérennité d’une marque utilisation d’un capital image besoin potentiel pou une marque mono-produit

Types d’extension : Extension de gamme (extension par voisinage)

Lancement de produits sous le même nom dans la même catégorie (stratégie très courante dans le domaine des biscuits ou des desserts, par exemple).Avantages : utilisation de la notoriété, économie à terme dans la publicité.Risques : association en cas d’échec à la marque mère, risque de confusion si le positionnement n’est pas clair.

Extension de marque (extension discontinue) Lancement de produits sous le même nom mais dans une autre catégorie (stratégie courante dans l’industrie de luxe).Avantages : utilisation de la notoriété.Désavantages : image de la marque ne convient peut-être pas, dilution de l’image si échec.

Particularités des extensions : extension vers le bas Ex : Mercedes (mercedes A) extension vers le haut Ex Volkswagen (Phaeton) extension dans les deux sens Ex : Groupe Accor (formule 1, Ibis, Novotel, Sofitel,…).

Qu’est ce qui fait le succès d’une extension ?

Tout d’abord, il faut que l’extension appartienne au même concept que la marque. Ensuite, les limites d’un certain know how de l’entreprise ne sont pas outrepassées. Enfin, la distance perçue avec les produits pivots de la marque doit être acceptable.

Internationalisation de marque :

Tout le monde sait qu’il y a une certaine priorité donnée aux marques internationales et globales. De plus, il y a importance des économies d’échelle possibles…Par exemple :

• Procter & Gamble possèdent 300 marques (avant 1200).• Nestlé se concentre sur 6 marques mondiales (Nescafe, Nestea, Buitoni, Maggi et

Frieskies). • L’Oréal possède 17 marques mondiales.• Ola : qui est connue dans plusieurs pays mais sous des noms différents a fait

disparaître le nom sur ses produits au profit de son logo qui lui est international : le Cœur économies d’échelles,…

En conséquence, de nombreuses marques locales ont été éliminées (BBL, Générale de Banque, CGER, Marie-Thumas, Gaufre Suzy…).

Pérennité de la marqueInnovation permanente, communication continue, prix égale à la VA perçue, création de barrière à l’entrée (production, maîtrise de la techno, domination par image, juridique ou par distribution).L’innovation est permanente. La communication doit être continue. La prime de prix doit être = à la valeur ajoutée perçue. Il y aura création de barrières à l’entrée.


Chapitre 10 : Les décisions stratégiques de nouveaux produits.

Importance de l’innovation importance de l’innovation pour la survie et le développement d’une entreprise impact décisif sur le profit des entreprises

Les innovations ont un impact décisif sur le profit des entreprises. Ces innovations sont importantes pour la survie et le développement d’une entreprise. Cependant, il est difficile d’innover. En effet des améliorations sont possibles mais de véritables innovations sont beaucoup plus difficiles. Pourquoi des échecs ?L’innovation a plus de chances de réussir si le produit appartient à un grand acteur (savoir faire, ressources financières,…). Le taux de réussite est plus élevé s’il n’a que peu de concurrents. Il y a d’ailleurs nécessité de faire tester le produit auprès des consommateurs. Il se peut que le produit ne soit pas en ligne avec les promesses.

Explication des échecs : véritable innovation est rare plus de chance de succès si le produit appartient à un grand acteur taux de réussite plus élevé s’il n’a que peu de concurrents nécessité de faire tester le produit produit pas en ligne avec les promesses

Composantes d’une innovation

L’importance du risque associé à une innovation dépend de trois facteurs : Le degré d’originalité et complexité du concept qui vont influencer la réceptivité des

acheteurs ainsi que l’ampleur des efforts marketing de l’entreprise innovatrice risque marché

Le degré d’innovation de la technologie nécessaire pour réaliser le concept risque technologique

Le degré de nouveauté pour l’entreprise (càd son degré de familiarisation avec le marché et avec la technologie) risque stratégique

Il faut distinguer nouveauté et innovation. La véritable innovation apporte une nouvelle solution au problème de l’acheteur (Ex : disque => CD.). L’expression « produits nouveaux » est employée indifféremment pour désigner des innovations mineures et majeures.

Typologies des innovations

On peut classer les innovations selon 4 critères : degré de nouveauté pour l’entreprise et le marché


Nouveauté du produit pour l'entreprise

Nouveauté du marché pour l'entreprise

élevé

faible élevé

risque technique

risque technique et commercial

faible risque limité risque commercial

nature de l’innovationo innovation à dominante technologique (caractéristiques physiques du produit)

(procédés de fabrication, utilisation d’un nouveau composant, d’une nouvelle matière 1ère).

o innovation à dominante organisationnelle (mode d’organisation, de distribution, de vente,…)

type de changement technologique ou comportemental

Changement technologique

Changement comportemental

élevé

faible élevé

Rupture organisationnelle (Kinépolis) Innovation radicale (GSM, internet)

faible Amélioration technologique (fax papier standard)

Rupture technologique (électronique, eléctro-

mécanique).

Améliorations technologiques : Amélioration progressive du produit sans impact sur le comportement de l’acheteur.

Ruptures technologiques : Innovations à changements technologiques importants mais sans modifier le comportement de l’acheteur.

Ruptures organisationnelles : Innovations à faible changement technologique mais qui impliquent un changement dans les comportements.

Innovations radicales : Changement technologique et comportemental.

Organisation du processus d’innovation :

Il est important d’institutionnaliser le processus de création de nouveaux produits. Ex : 3M est une société excellente en termes d’innovations. En effet, sa philosophie repose sur le fait que 25% des ventes de la société doivent venir de produits n’existant pas 5 années auparavant.

Raisons d’insuccès pas d’études de marché le produit n’a pas tenu ses promesses le produit mal positionné le prix est trop élevé il y a sous-estimation des réactions de la concurrence il y a sous-estimation des coûts

Facteurs de succès des innovations supériorité du produit (qualités distinctives) savoir-faire marketing (compréhension du marché,…) savoir-faire technologique (bonne synergie, r&d, production et ingénierie)

Cooper a encore rassemblé différents facteurs de succès comme un produit supérieur, une forte orientation de marché (= compréhension de la clientèle), un concept de produit global, une analyse préliminaire intensive, une définition précise du concept, un plan de lancement structuré et, enfin, une coordination inter fonctionnelle…


Etapes de l’élaboration des nouveaux produits

Recherche des idées : clients, chercheurs, concurrents, représentants et distributeurs, direction générale,

sources secondaires (études de marché, etc.)Par les clients, les chercheurs, les concurrents, la direction générale, les distributeurs, les sources secondaires comme les études de marché,…Filtrage des idées : éliminer le plus tôt possible les mauvaises idées analyse de facteurs les plus importants (grille d’évaluation)

L’objectif est de détecter et d’éliminer le plus tôt possible les mauvaises idées. A ce stade, analyse rapide, interne et peu coûteuse. Via une grille d’évaluation, ce sont les facteurs les plus importants qui sont analysés. Développement d’un concept : description de la promesse qu’apporte ce nouveau produit (pas de fiche technique) choix du positionnement du nouveau produit

On décrit la promesse qu’apporte ce nouveau produit, sans fiche technique. Ensuite on choisi le positionnement du nouveau produit (quelles sont les intentions d’achats ?).Test du concept : le premier investissement de l’entreprise on soumet la description du concept aux consommateurs potentiels on dégage des intentions d’achat (+ de 60%)

C’est le 1er investissement de l’entreprise. On soumet la description du concept aux consommateurs potentiels (soit via un concept, soit via une annonce publicitaire). On dégage alors les intentions d’achat (si + de 60% sont contents, alors c’est un bon concept). Ex de q ? posée : le concept est-il clair ? Quels sont les + ? Répondent-ils à un réel besoin ? Quelles sont vos intentions d’achats ?…Élaboration de la stratégie marketing : segmentation, ciblage positionnement, marketing-mixAnalyse économique : estimation des ventes, des coûts et bénéficesÉlaboration du produit : développement d’un prototype

Tests du marché : Produits de grande consommation :

o « product and usage » test du concept et de l’utilisation : après le test du concept on passe à la phase 2 qui consiste au test du produit par le consommateur ; si les résultats sont meilleurs après l’utilisation problème de présentation du produit, si c’est le contraire produit n’est pas en ligne avec le concept

o magasins laboratoire (faux magasins) ou marchés-tests simulés (effort publicitaire et la vente dans une région particulière)

o zones tests (mini marchés témoins)o marchés témoins (on considère un pays comme un marché-test)

Produits industrielso tests techniqueso test d’acceptabilitéo salon professionnel

Lancement du produit : quand ? où ? comment ? auprès de qui ?

Si ce sont des produits de grande consommation, on fait des tests de concept et d’utilisation, on fourni le produit dans des magasins « laboratoires » ou des marchés-tests simulés (ex : que à Namur) ou encore dans des zones tests ou des marchés témoins.


Si ce sont des produits industriels, on fait des tests techniques, des tests d’acceptabilité ou encore des salons professionnels.

Lancement :On répond à 4 questions : Quand (saison)? Où (pays) ? Auprès de qui (consommateurs) ? Comment (distribution)?

Processus d’adoption par le consommateur

Théorie de la diffusion des innovations Innovateurs (2,5%) : décident d’adopter un produit nouveau très rapidement, même

s’il y a risque. Ils sont peu influencés par les autres individus et ont l’esprit d’aventure. Adopteurs précoces (13,5%) : ont le statut de leaders d’opinion. Ils adoptent

rapidement les idées et produits nouveaux mais avec prudence. Majorité précoce (34%) : ont besoin d’info sur l’innovation. Majorité tardive (34%) : sont très influençables par les autres individus. Leur trait

dominant est le scepticisme. Retardataires (16%) : sont tournés vers le passé. Ils craignent toute évolution et se

libèrent difficilement du poids des traditions.Graphiquement, on a donc une courbe de gauss.

Analyse de la viabilité économique

3 points critiques : Point mort simple : la période où l’activité nouvelle quitte la zone de perte et entre

dans la zone de gain. Point mort d’équilibre général : la période où les recettes globales actualisées

couvrent les dépenses globales actualisées ; l’entreprise a récupéré sa mise. Point d’acquisition du capital productif : la période où l’activité nouvelle génère un

surplus financier permettant des investissements de renouvellement, de productivité ou d’extension susceptibles de prolonger la durée de vie économique de l’activité.


Chapitre 11 : Les décisions stratégiques de distributionLa distribution

Réseaux de distribution : Un circuit de distribution est une structure formée par les partenaires intervenant dans le processus concurrentiel en vue de mettre des biens au service de consommateurs.

Fonctions de la distribution : Transporter : transporter les produits du fabricant jusque chez lui. Fractionner : mettre les produits fabriqués en portions et en conditionnements correspondant aux

besoins des clients et des utilisateurs. (ex : Makro gosse quantité, Champion plus petite quantité) Stocker Assortir : la constitution d’ensembles de produits spécialisés et/ou complémentaires, adaptés à des

situations de consommation ou d’utilisation. il va avoir différentes marques pour un même bien (ex : Milka, Côte d’Or) il doit les assortir pour faire plaisirs à ses différents consommateurs.

Acheter : il achète les biens qu’il vend au producteur il prend des risques si il n’arrive pas à vendre des biens = perte sèche.

Contacter : l’activité facilitant l’accès à des groupes d’acheteurs. il va contacter les consommateurs à l’aide de publicité…

Informer : pour améliorer la connaissance des besoins du marché. des vendeurs spécialisés vont savoir informer les clients à propos d’un certain produit (c’est surtout dans des magasins comme Vanden Borre, Media Mark… on ce ne sont pas des achats de tous les jours).

Promouvoir : pousser la vente des produits par des actions publicitaires et promotionnelles organisées sur le lieu de vente. faire des promotions (offres ; coupons…) mettre un avant un produit par rapport à un autre.

Vendre

Raisons d’être : Démultiplication des contacts : la complexité du processus d’échange s’accroît avec

l’augmentation du nombre de partenaires ; passer par l’intermédiaire d’un grossiste, par exemple, permet de réduire le nombre de transactions nécessaires pour assurer la rencontre entre l’offre et la demande.

Économies d’échelle : en regroupant l’offre de plusieurs producteurs, l’intermédiaire est capable d’exercer les fonctions qui lui sont attribuées pour un volume plus grand que si le producteur s’en chargeait lui-même

Meilleur assortiment offert : les consommateurs recherchent en général une petite quantité d’une très grande variété de produits, alors que les producteurs fabriquent en grande quantité une variété limitée de produits. Le rôle des intermédiaires est de constituer des assortiments variés, permettant ainsi aux consommateurs d’acheter une grande variété de produits.

Meilleur service : l’intermédiaire se trouve généralement plus près du consommateur. De se fait, il connaît mieux ses besoins, peut accorder des délais de livraison plus courts, un meilleur service après-vente, etc.

A l’examen, on peut nous demander quelles sont les différentes fonctions de la distribution, les raisons d’être…

Types d’intermédiaires : Grossistes : intermédiaire de commerce achetant la marchandise directement au fabricant pour la

revendre aux détaillants. (ils achètent des produits qu’ils vont eux-mêmes vendre à d’autres intermédiaires) il ne revend pas directement au consommateur.

Détaillants indépendants : intermédiaire de commerce achetant la marchandise à un grossiste (ou à un fabricant) pour la revendre à l’utilisateur ou au consommateur final. (ex : boulanger, boucher, ils n’ont pas de chaîne)


Distribution intégrée : grand magasin, magasin à succursales, magasin populaire, supermarchés, hypermarchés. (hyper-marchés comme carrefour et les supermarchés ou encore les chaînes intégrées spécialisées comme brico,…)

« Hard discounters » : système de vente au détail caractérisé par la pratique de prix bas, grâce à une politique de compression des coûts et de réduction du service. Ex : Aldi et Lidl (ce sont les distributeurs qui ont les prix les plus bas comme Aldi, Lidl...) important développement ces dernières années.

Agents et courtiers : intermédiaires fonctionnels qui ne prennent pas le titre de propriété mais qui négocient la vente ou l’achat de produits pour le compte d’un mandant. Ils sont rémunérés par une commission calculée sur les achats ou sur les ventes réalisés. Ex : sociétés import-export, les courtiers, les traders et les distributeurs industriels. (ex : les courtiers en assurance qui ne développent pas eux-mêmes les assurances (rôle de l’assureur) mais il va les distribuer. aujourd'hui, les assureurs ne passent plus toujours par des courtiers, ils vendent directement eux-mêmes.

Sociétés de service : sociétés commerciales qui assistent les entreprises dans les fonctions de distribution autres que les fonctions d’achat et de vente. Pour l’entreprise, il s’agit de sous-contractants qui exercent certaines tâches de distribution en raison de leur spécialisation ou de leur compétence. Ex : sociétés de transport et de stockage, les agences de publicité, les sociétés d’études de marché, les intermédiaires financiers, les assureurs, etc. (ex : les banques)

Les critères de choix d’un réseauCaractéristiques du marché : nombre d’acheteurssi le marché est grand, le recours à des intermédiaires sera nécessaire concentrationplus le marché est géographiquement dispersé, plus l’entreprise devra recourir à des

intermédiaires pour réduire le coût des services apportés aux clients. structure des comportements d’achatachats importants, achats irréguliers… délai de livraisonsi court, alors rendre le stock disponible à proximité du lieu d’achat

Caractéristiques des produits distribués : caractéristiques physiquesles produits hautement périssables ou des produits volumineux doivent avoir

un réseau aussi court que possible technicité du produitdes réseaux courts pour des produits de grande complexité technique, qui demandent

un service après-vente important ; pour les produits standardisés le circuit long est approprié phase du cycle de viecircuit court permettra à l’entreprise d’exercer un meilleur contrôle sur des

innovations et pour lesquelles les efforts importants de promotion doivent être faits étendue de la gamme de produitsfabricant spécialisé dans un produit devra recourir à des grossistes ;

fabricant d’une grande variété de produits vendus dans le même point de vente pourra s’adresser aux détaillants valeur unitairesi élevée, le coût de contact peut être facilement amorti

Caractéristiques de l’entreprise : taille et ressources financièresdes grandes entreprises ont en général des ressources financières

importantes et elles ont dès lors la capacité d’assumer elles-mêmes plusieurs fonctions de distribution contrôle élevé recherchéune entreprise décide d’adopter un circuit direct simplement pour exercer un

meilleur contrôle sur la distribution grande notoriétébon accueil de la part de la distribution couverture élevéela distribution doit être intensive

Les stratégies de couvertureTout d’abord faisons une petite typologie des produits : 4 grandes familles de produits :

Les produits d’achats courants : Produits de 1ère nécessité (lait, viande,…) Produits d’achats impulsifs (on l’achète parce qu’on le voit (bonbons,

chips,…)) Produits de dépannage (achat courant comme un parapluie, crème

solaire,…) Les produits d’achats réfléchis : Le risque est plus élevé car le prix est plus

élevé. Ex : TV, ordinateur,…


Les produits de spécialité : ce sont les produits de luxe, la distribution est plus exclusive.

Les produits non recherchés : les techniques de ventes doivent être assez poussées.

En ce qui concerne les stratégies de couverture, on en distingue 3 :Distribution intensive Objectif : maximiser la disponibilité du produit c à d maximiser la couverture, l’accès

au produit. Ex : COCA-COLA Types de produits : produits d’achat courant2, MP de base, services à faible implication Difficulté :

o complication de la gestion des commandes et donc des coûtso risque de perdre le contrôle de sa politique de commercialisationo risque de ne pas maintenir une image de marque cohérente

Distribution sélective Objectif : recourir à un nombre d’intermédiaires inférieurs au nombre disponible Type de produits : produits d’achat réfléchi (ex : télé, ordinateur, voiture) Critères de choix des intermédiaires : taille du distributeur (petit ou grand magasin : Vanden Borre

Blokker…), qualité du service (= élément de différenciation), compétence technique (au plus le produit est complexe, au plus il faut des infirmations sur le produit on choisit un distributeur compétent).

Le sélectif ne sait pas avoir des prix aussi bas que l’intensif ; il peut y avoir des contradictions dans les canaux de distribution…

Distribution exclusive et franchisage Forme extrême de distribution sélective Types de produits : haute qualité, prestige ou services supérieurs (produits de luxe)

(Ex : Godiva, Ralph Lauren,…) Une forme particulière de distribution exclusive est le franchisage3 (Ex : Mc Donald,

pain quotidien, Léonidas, Etam, Benetton, Prémaman, Pizza Hut…) Avantages pour le franchiseur : (1) accès à une source de capitaux (2) éviter les frais fixes élevés

de magasins propres (3) coopérer avec des distributeurs indépendants mais motivés (4) coopérer avec des hommes d’affaires locaux (5) créer une nouvelle source de revenus basée sur un savoir-faire technique (6) bénéficier d’économies d’échelle

Avantages pour le franchisé : (1) démarrer une entreprise avec un capital réduit (2) réduire risque (3) recevoir une formation et une assistance (4) bénéficier d’un meilleur pouvoir d’achat (5) bénéficier de R&D constants et de nouveaux produits (6) recevoir une aide à la gestion (7) continuer à appartenir à une grande organisation

Les stratégies de communication vis-à-vis des intermédiaires

Stratégies de pression (Marketing push)Cette stratégie consiste à orienter les efforts de communication et de promotion vers les intermédiaires, de manière à les inciter à référencer la marque, à stocker le produit en quantités importantes, à lui accorder l’espace de vente adéquat et à inciter les consommateurs à acheter le produit. Ici on tente de susciter une coopération volontaire avec le distributeur qui, en raison des insistants, va privilégier le produit.

Stratégies d’aspiration (Marketing pull)Cette stratégie concentre les efforts de communication et de promotion sur le consommateur final en court-circuitant les intermédiaires. L’objectif est de créer des attitudes positives vis-à-

2 Produits achetés en petites quantités et avec un min effort de comparaison : biens de 1ère nécessité (boisson, ampoules), des produits d’achat impulsif (friandises) et des produits de dépannage (parapluie quand il pleut)3 Il y a accord de franchis lorsque, par contrat, une entreprise, franchiseur, concède à une autre, franchisé, le droit d’exploiter un commerce dans un territoire délimité, selon des normes définies et sous une enseigne ou une marque donnéeSIMON « G3 » Nicolas 69/91

vis du produit ou de la marque, et faire de sorte que l’acheteur demande telle marque chez le distributeur. Ici on tente de créer une coopération forcée de la part des intermédiaires.

Remarque : Souvent on utilise une combinaison des deux stratégies.

Le marketing stratégique du distributeur

Le distributeur lui-même se rend compte qu’il peut être plus efficace en utilisant des concepts de marketing… il n’est plus seulement passif mais il devient actif, il fait des études de marchés pour pouvoir se différencier des autres distributeurs.

Les grandes entreprises de distributions avec leurs ventes et leurs pourcentage à l’étranger sont :

▪ Wal Mart, USA, 229, 51%▪ Carrefour, France, 73, 51%▪ Metro, Allemagne, 56, 48%▪ Ahold, P-B, 52, 83%▪ Tesco, GB, 50, 21%

Mutations de la grande distribution

La grande distribution est en mutation suite à la hausse de la concurrence, au processus de concentration des leaders de distribution, d’internationalisation (suite à l’homogénéisation des marchés, la saturation de certains marchés locaux). Cette mutation est due également au développement de nouveaux formats tels que des distributeurs spécialisés, des discounter, des entrepôts/clubs et des hypermarchés professionnalisation et pression sur les prix.

Ces dix dernières années, de grands changements se sont produits dans la grande distribution…En effet, la concurrence s’est fait plus accrue, on observe des processus de concentration (+ d’alliances, - d’acteurs + Spécialisation des magasins : Toys r us, intertoys, Go-Sport, Maniet, Tom&CO) tout comme des processus d’internationalisation (avant, chaque pays avec ses propres distributeurs), on voit également le développement de nouveaux formats de distribution (Hard Discounters avec Aldi,…), une professionnalisation de plus en plus grande ainsi qu’une pression sur les prix, donc pression sur les fournisseurs. Tout cela a fait que les distributeurs sont désormais à la recherche de nouveaux avantages concurrentiels…

Qu’est ce que ce processus d’internationalisation ? L’internationalisation s’est faite tardivement comparé à d’autres industries… Pq ?

34. Différences socio-économiques (les besoins sont locaux)35. Différences d’intérêts pour les produits (on peut noter ici le succès d’IKEA

grâce à son identification d’un même segment de consommateurs)36. Petite entreprise locale…

Il n’y avait donc pas nécessité de s’internationaliser. Mais on a finalement trouvé des raisons d’accélération de l’internationalisation :

• Homogénéisation des marchés• Saturation de certains marchés locaux ou stagnation• Changements culturels

Les nouveaux formats développés sont :SIMON « G3 » Nicolas 70/91

Discounters (Aldi, Lidl,…) Distributeurs spécialisés (Maxi toys,…) Entrepôts/clubs (Macro) Hyper hypermarchés (Bigg’s)

Stratégies de r echerche de nouveaux avantages concurrentiels

Domination par les coûts (pex : Aldi, LIDL) Réduction des coûts logistique utilisation du DPP qui mesure la profitabilité de chaque référence Réduction des coûts administratifs nouvelles techniques de scanning, nouvelle méthode d’échange de

données (EDI)4, utilisation de ECR (Efficient Customer Response) Economies d’échelle augmentation de la taille des magasins, augmentation de la taille des entreprises, offre

plus large de produits, diversification Réduction des coûts d’achat concentration, coopération avec des centrales d’achat

DifférenciationUne stratégie de différenciation appliquée au niveau du point de vente implique que les consommateurs trouvent un avantage important pou eux dans un point de vente déterminé, avantage qu’ils ne trouveraient pas dans les points de vente concurrents. Ceci implique : Segmentation et positionnement (ex : colruyt : produits de marques au prix le plus bas, Delhaize :

qualité, fraicheur, service, carrefour : grande variété de produits avec des prix très agressifs, en effet comme ils sont n°2, il peut se permettre d’acheter en grande quantité économie d’échelles)

Offre de produits plus large Développement des produits de distributeurs Développement de la communication (ex : pub dans les journaux).

Développement des marques de distributeurs

Types de marques de distributeurs : Prix et qualité peu élevés (produits blanc) Prix et qualité moyens (me-too) Très bonne qualité à un prix élevé

Stratégies de marques : Marques d’enseigne le distributeur cherche à fournir des produits de qualité équivalente à celle des

marques nationales, mais à un prix inférieur à celui de la marque leader et en u associant le nom de l’enseigne (ex : produits Delhaize)

Marques drapeau (marques de gamme)la marque appartient au distributeur sans que le nom de l’enseigne u soit associé (ex : Delhaize a créé la marque Derby pour certaines familles de produits)

Contre-marque le distributeur introduit dans les linéraires des marques qui lui appartiennent et qui, à chaque fois, portent un nom différent ; elles sont présentées comme des marques normales par le distributeur mais on ne les trouve que dans ses magasins (ex : marques Aldi)

Marques génériques ou premiers prix marques de gamme propres au distributeur mais qui offrent un nouveau rapport qualité/prix en proposant des emballages simplifiées e t une qualité de produit moins sophistiquée (produits blancs)

Catégories à succès : Innovation est limitée (ex : mayonnaise) Intensité de la publicité est faible Concentration de l’industrie est élevée Implication du consommateur est faible

Avantages pour le distributeur : Fidélisation de la clientèle

4 Electronic Data Inerchange : système de transimssion d’info entre industriels et distributeursSIMON « G3 » Nicolas 71/91

Augmentation du pouvoir de négociation Coûts plus faibles (coûts d'introduction, publicités) Prix plus bas (car pas de coûts de R&D car copie) Meilleure présentation dans les rayons (à la hauteur des yeux car ce qui se vend le

mieux est à cette hauteur) Bon support promotionnel Pas de coûts d’introduction Utilisation de l’image sur tous les produits Coûts de communication plus faibles (car économie d’échelle).

Désavantages pour le distributeur : Pas possible de connaître les consommateurs dans chaque catégorie de produits. Les

produits sont moins adaptés car trop nombreux pour se spécialiser… Image de plus grande qualité pour les fabricants Difficulté de bénéficier d’une avance en technologie

Cependant, on constate que les avantages prennent le dessus sur les inconvénients.On peut aussi se poser la question du futur de ces marques… Il y aura

probablement une amélioration de la qualité de celles-ci. De nouvelles catégories seront sûrement créées.

Les raisons de fabrication des marques de distributeurs sont Utilisation de capacités excédentairesBénéficier d’économie d’échelle et d’expérienceEmpêcher les concurrents de produire pour les grands distributeursAméliorer les relations avec les distributeurs

Il y a des risques à fabriquer des marques. En effet, pour un distributeur, il peut y a avoir perte de pouvoir, guerre des prix, baisse d’intérêts pour les marques de producteurs si il y a bonne qualité des produits de distributeurs et, enfin, conflit interne et contradiction (car les employés d’un même groupe peuvent se concurrencer).

Le marketing direct et le marketing interactif

I.4.1 Définition

Le marketing direct : tout contact postal, téléphonique, télématique ou autre qui sollicite au moyen d’un message spécifique une réponse auprès de clients ou prospects (vente en face à face, mailings [imprimés, messagerie électronique, etc.], ventes par catalogue, télémarketing, téléachat, « kiosques », marketing en ligne).

C’est un système de marketing interactif. Objectif est d’établir un contact direct avec des prospects ou des clients.

I.4.2 Raison d’être du marketing sans magasin

Développement du coût de la communication et de la force de vente Baisse de l’efficacité communicationnelle de la publicité Meilleure sélectivité sur la cible Formidable progrès des télécommunications et de l’informatique (Internet)


La restructuration des réseaux de distribution

Avec l’arrivée d’internet, les sociétés peuvent directement contacter le Consommateur (ex : Dell distribue seulement via internet ses produits comme il ne les vend pas sur le marché, il y gagne en marge car pas d’intermédiaire et il peut offrir des ordinateurs à moindre prix et comme il produit sur commande, il n’a pas de stock)

Le commerce électronique :

Le commerce électronique est soit complémentaire soit substitut des opérations « on-line » (les magasins…) et « off-line » (internet) Substitution : ex : Dell, Easyjet, Amazon.com Utilisation des 2 : ex : Barnes and Noble, Virgin Express

Il est a noté qu’il y a aussi la désintermédiation : les tâches assumées par le distributeur sont reprises par le fabricant ou le consommateur c’est une nouvelle répartition des tâches. Il y a aussi un rôle joué par les infomédiaires : comme il y a une perte de contact, on a un nouveau besoin d’information apparition de nouveaux intermédiaires : ce sont des agents qui sélectionnent les meilleures offres sur internet et autre part.


Chapitre 12 : Les décisions stratégiques de prixLe rôle du prix

Importance du prix : Instrument de stimulation de la demande (un prix trop élevé ou trop faible peut

compromettre le développement du produit) Facteur déterminant de la rentabilité de l’entreprise (par la marge bénéficière mais

aussi par le biais des quantités vendues) (du produit de la gamme) déterminant car le prix ne peut être trop élevé car sinon il n’y aura pas de demande

Nécessité d’une triple cohérence : Cohérence interne (contraintes de coûts et de rentabilité) càd comprendre tous les

coûts nécessaires pour produire la produit (le prix ne doit pas être < au coût). Le prix doit couvrir les coûts.

Cohérence externe (capacité du marché, c’est une contrainte imposée par les consommateurs) le prix doit être attractif pour le consommateur.

Cohérence stratégique (positionnement du produit).

Influence des décisions prix : Niveau de la demande Rentabilité de l’entreprise Perception de la marque Comparaison avec les concurrents Comptabilité avec les autres composantes du mix

Ce qui va influencer les décisions en terme de prix est le niveau de la demande, la rentabilité de l’entreprise (C.T. – C.A.), la perception (qualité…), l’image de la marque, la comparaison avec les concurrents (c’est plus facile que les comparaisons de qualité) et, enfin, la comptabilité avec les autres composantes du mix (cohérence avec le positionnement).

Prendre des décisions de prix est très complexe. En effet, il y a accélération du progrès technologique et raccourcissement du cycle de vie des produits. De plus, il y a multiplication de marques de distributeurs…En plus des contraintes légales et sociales, il y a contraction du pouvoir d’achat et transparence via l’euro…

La responsabilité de la fixation des prix est diversement localisée dans l’entreprise.

Ex : PME : direction générale. Grande société : directeurs de division ou chefs de produits, ou service spécialisé (tarification lourde)

Complexité des décisions prix : Accélération du progrès technologique et raccourcissement du cycle de vie des produits

implique qu’une activité nouvelle soit rentable dans une délai beaucoup plus court. Une erreur sur le prix d’introduction est d’autant plus grave qu’elle est plus difficile à corriger.

Prolifération de marques peu différenciées renforce l’importance d’un juste positionnement en termes de prix.

Politique de marques de distributeurs qui offrent les produits ayant un bon rapport qualité/prix.

Contraintes légales et sociales (ex : fixation de marges max, etc.) Contraction du pouvoir d’achat rend les acheteurs plus attentifs au prix. Transparence des marchés via l’euro


Définition de prix

Prix plancher (prix limite) = il couvre le prix coût directc’est la borne inférieure absolue en dessous de laquelle ne peut descendre l’entreprisePrix technique = point mort : il couvre le coût direct + les frais fixes/E(Q)5

c’est le prix de revient completPrix cible : prix technique / (1 – marge souhaitée).

Erreurs de s politiques de prix

Déterminé à partir du seul prix de revient Pas assez rapidement modifié suite à des changements du marché Elaboré sans référence aux autres variables du mix Ne tient pas assez compte de la variété des produits offerts et des segments de marché

Le prix est déterminé à partir du seul prix de revient en ne tenant pas compte de toute une série d’éléments comme le prix des concurrents, stratégie,…

Le prix est pas assez rapidement modifié suite à des changements du marché…La réponse à une guerre de prix doit être très immédiate.

De plus, le prix est élaboré sans référence aux autres variables du mix…Enfin, le prix ne tient pas assez compte de la variété des produits offerts et des

segments de marché.

Processus de fixation des prix

Les différentes étapes sont : 1. déterminer l’objectif (grande part de marché, image,…); 2. évaluer la demande (élasticité par rapport au prix) ; 3. estimer les coûts (CF, CM, marge,…) ; 4. analyser la concurrence ; 5. choisir une méthode de tarification ; 6. fixer le prix (attention, il y a des seuils psychologiques : ex : 2,99€

Déterminer l’objectifo Prix découle du choix de la cible et du positionnemento Différents objectifs peuvent être choisis :

• survie• maximisation du profit (ne tient pas compte des autres variables du mix et des

réactions des concurrents)• maximisation de la PDM• écrémage• recherche d’image

Le prix découle logiquement du choix de la cible et du positionnement. Différents objectifs peuvent être choisis comme la survie, la maximisation du

profit (ne tient pas compte des autres variables du marketing mix et des réactions des concurrents), la maximisation de la part de marché (ex : le prix de pénétration = prix bas, il est plus bas que le prix calculé), l’écrémage, la recherche d’image …

Évaluer la demande moins la demande est élastique, plus le prix pourra être élevéo Plusieurs facteurs affectent la sensibilité aux prix :

• Différenciation du produit importante5 E(Q) = Quantité espérée dans l’option étudiée (=> recouvre coûts directs et coûts fixes)SIMON « G3 » Nicolas 75/91

• Connaissance des produits de substitution• Facilité de comparaison• Poids de la dépense• Poids du prix dans le coût total• Qualité perçue

Plusieurs facteurs affectent la sensibilité aux prix : différentiation du produit importante connaissance des produits de substitution ? oui-non, si non, la sensibilité

par rapport au prix n’est pas élevée facilité de comparaison ? oui-non, si non, la sensibilité par rapport au

prix n’est pas élevée poids de la dépense faible-élevé, si élevé, le consommateur est plus

sensible au prix (ex : voiture) si faible, pas sensible (ex : bonbons…) poids du prix perçu dans le coût total qualité perçue : au plus la quantité est élevée, au moins le consommateur

sera sensible au prix …

42. Moins la demande est élastique, plus le prix pourra être élevé.43. Au plus le produit est unique, au plus on peut augmenter le prix.

Pour mesurer cette élasticité par rapport au prix, plusieurs méthodes sont valables. En effet, il y a la méthode des jugements d’experts, les enquêtes consommateurs, l’expérimentation-prix (ex : faux supermarché), études économétriques,…

Une fois que l’on connaît l’élasticité, on sait comment agir sur les prix pour stimuler la demande. On peut également comprendre les marques qui résisteront mieux à des hausses de prix. Enfin, on peut moduler des prix dans une même gamme de produits.

Cependant, ces mesures d’élasticité ont des limites : Mesure après les faits Il est souvent plus intéressant de connaître la perception des prix par les

acheteurs (qui dépend généralement de la perception de la qualité de ces derniers)L’élasticité ne mesure par l’effet sur la propension à essayer le produit, sur sa fidélité,…

Estimer les coûtso La demande détermine souvent le prix plafond, les coûts induisent le prix planchero L’entreprise estime ses coûts pour différents niveaux de production et d’expérienceo Compréhension des coûts fixes et coûts variables

La demande induit souvent un prix plafond, les coûts induisent le prix planché. L’entreprise doit estimer ses coûts pour différents niveaux de production et d’expérience. Les coûts comprennent les coûts fixes et les coûts variables.

Analyser la concurrenceo Relevés des prixo Analyse des tarifs catalogueo Enquêtes auprès des consommateurs

On relève les prix, on analyse les tarifs catalogue, on fait des enquêtes auprès des consommateurs pour apprécier le rapport qualité-prix. SIMON « G3 » Nicolas 76/91

Le prix doit exprimer le positionnement concurrentiel du produit

Choisir une méthode de tarificationo Les variables clés :

o Choix d’une méthode de tarification• « coûts plus marge »• Taux de rentabilité souhaité• Valeur perçue (mesure de la valeur perçue de chaque marque en multipliant les notes

accordées aux attributs par leur poids respectif)• Prix du marché• Prix de soumission

Les différentes méthodes mettent l’accent sur certains des facteurs cités plus haut : Le coût plus marge : ne tient pas compte de la demande ni des concurrents

(méthode interne) Le taux de rentabilité souhaité : ne tient pas compte de l’élasticité de la

demande des concurrents (méthode externe) La valeur perçue : suppose de bonnes méthodes d’estimation de la perception

du produit (méthode externe) Le prix du marché : fixation des prix en considération de la concurrence

(méthode externe).

Fixation du prixo Optimisation des prix en fonction de :

• Dimensions psychologiques (ex : 4€ 99)• Réactions des distributeurs, vendeurs, fournisseurs, pouvoirs public, etc.

L’objectif des étapes précédentes était de réduire les fourchettes de prix acceptables. On doit maintenant optimiser les prix en fonction des dimensions psychologiques et des réactions des distributeurs, vendeurs, fournisseurs, pouvoirs publics,…

Les variations de prix

Dans la plupart des cas, les entreprises ont une variété de prix de vente correspondant à des situations de marché différentes. Flexibilité des prix selon les marchés (stratégie souvent pratiquée dans le commerce

international, pour certains groupes socio-démographiques, etc.) Flexibilité en fonction de la saisonnalité (ex : rabais sur les produits de mode vendus

hors saison, tarifs de voyage réduits en basse saison, etc.) Prix promotionnels (offres spéciales, crédit gratuit, coupons, etc.) Remises et rabais (escompte pour paiement comptant, remises pour quantité, rabais

saisonnier et soldes, reprises, etc.) Prix des services et « yield management » : les services vendus à prix réduit en 1er lieu, les

services vendus au prix plein en dernier lieu (ex : compagnies aériennes, hôtellerie)


Flexibilité dans le commerce en ligne

Les modifications de prix

Initiative de baisse de prix Raisons : capacité de production excédentaire, baisse de PDM, nécessité de répercuter

la baisse de coûts… Risques : dégradation d’image, baisse de la fidélité, risque de volume

Initiative d’une hausse de prix Raisons : inflation des coûts, excès de demande… Risque : baisse de la demande…

Réactions aux modifications de prix Le leader peut réagir de diverses manières :

o Maintenir ses prixo Maintenir ses prix en contre-attaquant sur d’autres terrainso Réduire ses prixo Augmenter les prix et contre-attaquer sur le produito Lancer une marque défensive

Soit baisse de prix. Les raisons sont multiples (capacité de production excédentaire, baisse de part de marché, nécessité de répercuter la baisse de coût,…). Les risques d’une telle baisse sont dégradation d’image, baisse de fidélité, risque de volume,…Soit hausse de prix. Les raisons sont inflation des coûts, excès de demande,… Les risques sont baisse de la demande…Ces modifications suscitent des réactions : pourquoi le concurrent a modifié sont prix ? Le prix est-il modifié de façon temporaire ? Quel impact sur les parts de marché, quelle est la réponse la plus probable des concurrents ?...Le leader de marché est souvent la cible d’une guerre de prix de la part de ses concurrents. Le leader peut réagir de diverses manières :

Maintenir ses prix Maintenir ses prix en contre-attaquant sur d’autres terrains Réduire ses prix Augmenter les prix et contre-attaquer sur le produit Lancer une marque défensive

Le prix de lancement d’un nouveau produit

Stratégie de prix d’écrémage vendre à un prix élevé en se limitant volontairement aux consommateurs qui sont prêts à payer un prix fort pour le nouveau produit

Stratégie de prix de pénétration vendre à un prix bas pour acquérir une PDM élevéeConditions pour un prix de pénétration : Demande élastique au prix Possibilité d’atteindre de faibles coûts unitaires (économies d’échelle ou effet

d’expérience) Menace d’une forte concurrence potentielle Marché de haut de gamme est satisfait


Coûts de transfert peu élevés coûts encourus par l’acheteur lorsqu’il change de fournisseur ou lors de l’adoption du produit (coûts autres que le prix)

2 types de stratégie sont suivis : Stratégie de prix d’écrémage :On vend à un prix élevé en se limitant volontairement aux consommateurs qui dont prêts à payer un prix fort pour le nouveau produit (méthode plus financière que commerciale). Stratégie de prix de pénétration :On vend à un prix bas pour acquérir une part de marché élevée.Cette stratégie doit répondre à une série de conditions :

4. Demande élastique au prix5. Possibilité d’atteindre de faibles coûts unitaires (économies d’échelle ou effet

d’expérience)6. Menace d’une forte concurrence potentielle7. Marché haut de gamme est satisfait8. Coût de transfert peu élevé


Chapitre 13 : Les décisions stratégiques de communication

La communication

Les outils de communication

Publicité (télévision, magazine, radio, postering,…)Above the line

. Below the line

Promotion des ventes Ventes Relation publiques

Marketing événementiel Sponsoring Marketing direct

Above the line

Publicité : toute forme monnayée de présentation et de promotion non interactive d’idées, de biens, et de services. L’objectif est de communiquer un message à une audience relativement large. Les moyens sont : la télévision, le magazine, la radio, le cinéma,…Il existe 3 types de publicité : informative (on explique le nouveau produit), persuasive (on fournit des arguments pour le produit) et de rappel (ex : coca-cola). Objectif : communiquer un message à une audience relativement large Moyens : télévision, radio, presse, cinéma, affichage Types de publicité : informative, persuasive, de rappel Avantages : couvre une large audience, bonne qualité de communication de l’image de

marque, effet durable car elle permet de développer une image de marque à Long Terme (on a pas spécialement des effets immédiats), de communiquer le positionnement (>< promotion).

Désavantages : coûts relativement élevés, pas de ciblage possible, encombrement publicitaire.

Below the line

Promotion des ventes : tout stimulant à court terme destiné à encourager l’achat d’un produit ou d’un service Objectif : stimuler les consommateurs à essayer, acheter un produit ou continuer à

utiliser un produit Moyens : coupons, échantillonnage, carte de fidélité, concours… Avantage : effet immédiat sur les ventes Désavantages : effet à court terme, peut dégrader la marque, augmente la sensibilité aux prix

Vente : toute conversation orale entreprise avec un ou plusieurs acheteurs potentiels, dans le but de présenter un produit, répondre à des objections et conclure une affaire Objectif : convaincre les acheteurs d’acheter le produit Moyens : force de vente interne ou externe Avantage : contacts personnalisés Désavantage : très coûteux, pas de création d’image de marque

Relations publiques Objectif : notoriété et image de la société


Moyens : contacts presse, publicité rédactionnelle, communication institutionnelle Avantage : caractère moins commercial Désavantage : difficulté d’analyser les effets

Marketing événementiel et sponsoring Objectif : augmenter la notoriété du produit Moyens : tout ce qui est nouveau Avantages : création rapide de notoriété, retombées presse Désavantages : effets difficilement mesurables, pas assez long terme

Marketing direct Objectif : cibler les consommateurs avec un message personnalisé Moyens : mailing, Internet, téléphone Avantages : ciblage très précis Désavantages : nécessité d’avoir de bons fichiers, coûts pour maintenir les fichiers

Les facteurs de sélection des outils

Facteurs liés au produit : quantité et complexité des informations (très complexe : TV, peu complexe : radio).Facteurs liés aux étapes du cycle de vie : introduction (échantillons, coupons, créer la notoriété, le faire essayer), croissance (contacter le plus de contacts possibles), maturité (promotion, carte de fidélité), déclin (on investit plus dans la communication).Facteurs liés au type de produit : industriel ou grande consommation, produit à prix bas ou élevéFacteurs liés au type de consommateur : peu ou beaucoup de consommateurs, besoin d’information.

Les modèles de l’action de la communication

Le développement de la publicité va passer par différents stades. C’est ce qu’on appelle le modèle de la hiérarchie des effets :

Publicité Stade cognitif Stade affectif Comportement

Faire savoir Faire aimer Faire agir ( notoriété, (attrait pour la marque, (conviction, achat) connaissance du effet sur l’image, produit) préférence pour le produit)

Modèle de la hiérarchie des effets

Publicité

Stade cognitif = faire savoir : notoriété, connaissance du produit

Stade affectif = faire aimer : attrait pour la marque, effet sur l’image, préférence pour le produit

Stade comportemental = faire agir : conviction (intention d’achat), achat

AIDA : attention intérêt désir achat


Lavidge et Steiner : notoriété connaissance attrait conviction achat

La stratégie de communication

Cible : le choix de l’audience a un impact important sur le message et sur le medium

Objectifs : l’entreprise doit spécifier quel type de réponse elle attend des consommateursIl existe trois types de réponses : Cognitive : notoriété, connaissance Affective : attitude, préférence, conviction Comportementale : achat, PDM

Message à communiquer : 4 problèmes doivent être résolus : Contenu du message : Que faut-il dire ?

o Convaincre d’une manière rationnelle (démontrer que le produit va délivrer sa promesse)o Convaincre d’une manière émotionnelle (créer une émotion positive ou négative pour provoquer

l’achat) Structure du message : Comment le dire ? Format du message : (approprié au medium) : Sous quelle forme ? Source du message : Qui doit le dire ?

Méthodes d’allocation d’un budget basées sur : Les ressources disponibles : faible ou élevé (si ressources élevées, parfois on dépense

trop) Le pourcentage du CA souvent établi trop arbitrairement. L’alignement sur la concurrence : on dépense le même montant que la concurrence

mais la concurrence a-t-elle bien défini son montant ? L’analyse des objectifs et des besoins : analyse ayant le plus de sens : on calcule le

budget d’après le produit de l’entreprise, d’après la cible…

Le développement publicitaire

Partenaires : annonceurs, agences de publicité, les médias (presse, TV, radio, cinéma, affichage, mailings)

Il existe différents partenaires : Les annonceurs (l’entreprise qui fait de la pub) Les agences de publicité : les créatifs : personne créant les pubs. Les médias (TV, presse, radio, cinéma, affichage,…) Les agences médias : pour négocier le prix des pubs avec les médias

RMQ : pour avoir une publicité efficace, il faut suivre un cheminement très Rigoureux

Ex : les plus grands annonceurs en Belgique :

Société total dépense (en millions d’€ en 2OO4)

1) Procter and Gramble 85 2) Etat belge 79


3) Belgacom 724) Danone 685) L’Oréal 426) D’Ieteren 347) France Telecom 278) Fortis 249) Telenet 2410) PSA Peugeot-Citroën 24

Le développement de la stratégie publicitaire

1. Définition des objectifs : en terme de résultats recherchés (notoriété, essai, etc.), audience cibléeQuel est le résultat recherché ? (notoriété car nouveau produit, on fixe un

objectif par ex de 60% à atteindre en 6 mois et s’il n’est pas atteint on retourne voir l’agence de pub pour lui demander pourquoi…, essai, amélioration de l’image de la marque…)

Quelle est l’audience ciblée ? Le segment ciblé ?

2. Etablissement de la stratégie publicitaire : identifier le positionnement choisi, le traduire sous la forme d’une « copy-stratégie » (positionnement publicitaire)

« Copy-stratégie » sert de cahier des charges pour les créatifs : elle définit ce qui doit être communiqué par la publicité (description du contenu mais pas de la forme du message) émanation de la stratégie marketing, établissement pour le LT

La « copy-stratégie » est divisée en 3 § :4. le positionnement classique bénéfice consommateur5. la raison pour laquelle on doit nous croire en termes de

bénéfice (reason-Why ou support)6. la personnalité de la marque (style « brand character »)

EX : VOLVO : 1. voiture qui offre une sécurité incomparable à ses occupants 2. Volvo offre toute une série d’accessoires de pointe permettant de mieux protéger le véhicule. 3. Volvo : marque sérieuse et solide

RMQ : parfois le 2ème paragraphe n’existe pas (ex : domaine des cosmétiques, domaine du luxe…)

EX : ANTIKAL : 1. Antikal est supérieur aux méthodes traditionnelles pour enlever le calcaire et rendre les surfaces brillantes. 2. La formule fonctionne par simple contact et dissolve les incrustations les plus solides grâce à son effervescence. 3. Antikal est enthousiaste et tenace. Un dur au cœur tendre.

Elle s’appuie sur trois composantes :o bénéfice consommateur : avantage distinctif proposé à la cibleo support ou « reason why » : énoncé des caractéristiques objectives qui produisent l’avantage

distinctifo style/ « brand character » : style ou manière de s’exprimer dans l’annonce

Critères de succès de la « copy-stratégie » : o Spécifique et concrèteo Une promesse de base (Unique Selling Proposition)o Distinctive par rapport aux concurrents


o Repose sur des avantages consommateurs et non techniques (car différentes techniques peuvent répondre aux mêmes besoins de plus la technologie va évoluer et nous on ne pourra pas changer notre stratégie)

o Durable (pas liée à une mode car celle-ci est éphémère)

3. Développement du « copy brief »Contenu : Description du projet Rappel de la « copy stratégie » Contexte concurrentiel « consumer insights » Réponses attendues

4. Présentation et accord sur le « board »

5. Production de la publicité

Les styles d’exécution publicitaire

Différents types : Tranche de vie Style de vie Fantaisie Témoignage Expertise technique/preuve scientifique Personnage symbole Humoristique… le risque est que l’on ne se souvienne plus du produit mais seulement

de l’humour

La mesure de l’efficacité publicitaire

Outils de mesure d’efficacité : ventes augmentation de la connaissance de la marque changement d’attitude tests marketings spécifiques

Tests à différentes étapes de développement : test de concept test du board (test de compréhension) test du spot avant ou après l’exposition dans les médias (test de mémorisation, test de reconnaissance,

…)

Les outils de mesure sont les ventes, l’augmentation de la connaissance de la marque, le changement d’attitude (ces trois premiers outils sont fait a posteriori par rapport à la pub) par les études de marché ou des tests marketing spécifique (ceux-ci sont indispensable). Il y a différents tests à faire selon les étapes de développement :

6. test de concept7. test du board (test de compréhension)8. test du spot (avant ou après l’exposition dans les médias (test de

mémorisation, de reconnaissance…)

Les choix des médias

Couverture nombre d’individus exposés au message au moins 1 fois au cours de la compagneFréquence nombre de fois où un individu est exposé au message lors de la compagneSIMON « G3 » Nicolas 84/91

Impact

2 approches stratégiques à retenir :▪ Couverture :

Nouveaux produits, forte fidélité à la marque, cible large, taux de rachat long… le but est de couvrir un grand nombre d’individus le plus large possible

▪ Fréquence :Forte concurrence, message complexe, taux de rachat élevé, faible fidélité à la marque, cible étroite le but est d’avoir le des spots de publicité le plus fréquemment possible


Chapitre 14 : Les stratégies de marketing international et global

Du marketing international au marketing global

Raisons de la globalisation :

Différentes raisons : Globalisation de l’économie Concurrence de plus en plus mondiale Nécessité pour les entreprises de réduire leurs coûts et de trouver de nouveaux

avantages concurrentiels.

Définitions :

Marketing international (multi-domestique) : commercialisation des produits au niveau international avec des programmes de marketing locaux

Marketing global : standardisation d’un maximum d’éléments du marketing mix afin d’avoir idéalement un produit standard pour tous les marchés et, si possible, la même publicité. (ex : nokia, Mc Do, ikea, caterpillar, Coca-Cola, P&G, British Airways, Citi, Mars, Siemens…).

Raisons d’accélération de l’évolution vers le marketing global : Recherche de nouveaux avantages concurrentiels

o bénéficier du levier de la taille dans toutes les étapes de l’entreprise (R&D, Fabrication, Logistique, Marketing) qui peut générer des réductions de coûts substantielles

Niveau de globalisation de l’industrieo concurrence de plus en plus mondiale

Pression de la communauté financièreo actionnaires et analystes financiers favorisent les restructurations qui mènent à des économies

d’échelle (car augmentation de la valeur de l’action)

Avantages du marketing global : Réduction des coûts à tous niveaux : (un avantage sur les prix augmente les profits)

(logistique, production, marketing)o Fabrication : une seule formule, un seul type de voitureo Commercialisation : un seul type d’emballageo Communication : une seule publicité notoriété mondiale + image plus cohérente au niveau

mondialo Logistique : un seul stock plus besoin de le diversifier selon les pays

Rapidité de lancement du produit (on va plus vite via effet d’expérience,…) (moins d’un an)

Image mondiale (pour les gens qui voyagent beaucoup : trouver la même marque partout)

Meilleur contrôle sur les filiales (quand le groupe est centralisé, les dirigeants peuvent plus imposer ce qu’ils veulent)

Unilever a suivit P&G en globalisant ses marques :o Centralisation des stratégies


o Concentration 400 marques internationaleso Elimination de 1200 autres marques.

Désavantages du marketing global : Centralisation excessive (trop de niveaux) ( société trop lente pas de réponses assez rapide si

changement au point de vue local)

Insensibilité aux marchés locaux (ex : différences culturelles)

Risque d’exécution locale moins performante (ex : réaction tardive aux crises locales)

Produit standard (pas nécessairement en ligne avec les besoins locaux les plus importants) (c’est bon au point de vu des coûts mais ce n’est pas bon au point de vue local)

Risque d’affaiblir l’image de marque (car tellement grosse que devient impersonnelle)

Management du risque plus difficile (problèmes locaux problèmes globaux)

EX : certaines entreprises après avoir globalisé leurs produits décident de faire marche arrière :

P&G Coca-Cola : 2000 changements de stratégie « Coca-Cola was operating as big, slow and sometimes insensitive global company. The world has changed. It is demanding greater flexibility, responsiveness and local sensitivity” Douglas Daft: CEO Coca-Cola mars 2OOO

retour au marketing multi-domestique.Slow : en effet les décisions étaient prises au plus haut niveau Qd il y a un

problème, avant que tt ne bouge, la société n’arrive pas à démarrer

Greater flexibility : il faut être plus flexible pour réagir au plus vite

Local sensitivity : problème de compréhension et de communication. En effet, il ne faut pas faire passer le message de la même façon dans tous les pays car les habitants n’ont pas la même culture

depuis 2000 chez Coca-Cola, les filiales peuvent développer des initiatives. (Ex en Belgique, le Fanta pomelo)

Le marketing global est un processus principalement mené pour des raisons d’économies (avantages de coûts sur base des économies d’échelle). On ne demande pas le point de vue des consommateurs…

7. Qu’est ce que le marketing ???Essayer de mieux répondre que la concurrence aux besoins des consommateurs (>< globalisation excessive).

Conclusions :

38. Les avantages de la globalisation sont indiscutables39. Il existe aussi des risques40. Les consommateurs doivent être écoutés un équilibre de marques globales et locales est plus approprié.


CONCLUSION GENERALE :

il faut comprendre les besoins des consommateurs il faut segmenter le marché il faut trouver le produit qui convient à un nombre limité d’individus il faut avoir

un max d’infos sur le marché et sur le consommateur positionnement différenciation

Impact sur les stratégies de marque : Les sociétés favorisent les marques internationales et globales au détriment des

marques locales. Conséquence : élimination de marques localesEx : BBL ING, GB Carrefour

Pourquoi le tout s’est accéléré ?Les entreprises recherchent de nouveaux avantages concurrentiels :

En effet, comme il y a croissance de la pression concurrentielle, le marketingglobal est considéré comme un avantage concurrentiel (économie de coût)… L’avantage est de maximiser la taille. En effet, bénéficier du levier de la taille dans toutes les étapes de l’entreprise (R&D, fabrication, logistique, marketing) peut générer des réductions de coûts substantielles.

Ex : RAIDER TWIXR&D : Centralisation du département éco d’échelleFABR. : Centralisation de la production (augmentation du volume éco d’échelle)LOGISTIQUE : Réduction des coûts de stocks…MARKETING MIX : Commercialisation : même emballageCommunication : notoriété globale, image plus cohérente, même pub pour différents pays…

Dans l’industrie, quand une firme commence à globaliser ses stratégies, les autres suivent… (Ex : Unilever qui a suivi P&G)

De plus, il y a souvent de la pression de la communauté financière. En effet, les actionnaires et les analystes financiers favorisent les restructurations qui mènent à des économies d’échelles (augmentation de la valeur de l’action).

Derniers changements :

Des multinationales commencent à comprendre les limites de la globalisation. Elles se dirigent vers un niveau moins élevé de globalisation.


Marketing stratégique au niveau international

Identification des opportunités de marché : Besoins de recherche de qualité au niveau international Différence par rapport à la recherche locale : complexité liée au nombre de variables,

nécessité de trouver des données comparables entre pays

Segmentation internationale et globale : Segments universels : groupe d’acheteurs identiques ayant les mêmes besoins par pays Segments différents : groupe d’acheteurs aux attentes distinctes dans chaque pays Segments de groupes de pays homogènes : groupe d’acheteurs par régions

Le programme de marketing mix

Décisions produit Produits les plus aptes à être globaliser : produits high tech, produits de haute convivialité Types de produits :

o Produit universel : même produit à l’exception de l’étiquetage et de la langue utiliséeo Produit modifié : même produit de base mais modification du voltage, couleur ou

conditionnemento Produit sur mesure : produit répondant à la demande locale

Adaptation du produit, du nom de marque ou du packaging : o Adaptation produit (ex : montres suisses étaient adaptées au marché japonais car le bracelet

n’était pas assez fin)o Changement de nom de marque : Mr ProperMr Propre, TreetsM&M, RaiderTwix

Décisions stratégiques de communication Intérêt d’avoir une campagne globale :

o Economies d’échelle dans la productiono Plus de moyens financiers par spoto Création d’une image de marque unique

Eléments à évaluer : o Barrière culturelleo Règlements locaux


Liste des méthodes d'analyse en marketingLes « 4P »Les « 7P »Les « 5C »

L'analyse SWOTL'analyse VASWOT

L'analyse PESTL'analyse PESTELLe modèle VRISLa modèle VIP

La typologie de Murray (4x2)La pyramide des besoins de Maslow (5)

Le modèle FCBLe processus LFDL'analyse du CVP

Le modèle des 5 forces de PorterLes 4 stratégies concurrentielles

La chaine de valeur de PorterLa matrice du BCGLa matrice de la GE

La matrice Performance-ImportanceLa typologie des produits (4)

L'analyse des stratégies de couverture (3)Le marketing « pull & push »

La typologie d'innovationLe prisme d'identitéLa loi d'expérienceLe modèle de AakerLa « copy-stratégie »

La « copy-brief »« Purpose-Business-Values »

Mission >< VisionSegmenter >< cibler

Analyse d'attractivité >< compétitivitéLes Domaines d'Activité Stratégique - DAS / SBU

Les Facteurs Clés de Succès - FCS

Analyses externes Analyses internesModèle PESTEL

Modèle des 5 Forces de PorterModèle VRIS

La chaine de valeur de PorterLes stratégies de différenciation


BIBLIOGRAPHIE :

« Marketing Management », Philip Kotler, Kevin Lane Keller, Delphine Manceau, Bernard Dubois, Pearson Education, 13ième édition, 2009.« Mercator : Théories et nouvelles pratiques du marketing », Jacques Lendrevie, Julien Lévy, Denis Lindon, Dunod, 9ième édition, 2009.« Marketing stratégique et opérationnel : du marketing à l'orientation-marché », Jean-Jacques Lambin, Chantal de Moerloose, Dunod, 7ième édition, 2008.

Syllabus du cours de Marketing ECGE1213 d'Isabelle Schuilling à l'UCL.

Résumé du cours de marketing d'Oxana de ???Résumé du cours de marketing de Vincent Reeners de de 2004-2005 révisé 2005-2006.Résumé du cours de marketing de Julie Tessier de 2005-2006.Notes de cours de marketing de G3 de 2009-2010.


Documents

Résumé de Marketing - … : améliorer la qualité du produit. Exemple : les entreprises high-tech. Remarque : On développe trop bien la technique au dépourvu du marketing. L'entreprise