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RESUME DE METHODOLOGIE DERESUME DE METHODOLOGIE DE

LA GESTION DE PROJETSLA GESTION DE PROJETS

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Effectuer un travail donné pour un commanditaire : • en un temps donné • et avec des contraintes budgétaires et • humaines données.

La gestion de projet s’articule autour d’un cadre au travers duquel s’exerce une organisation.

L’objectif est de fournir au commanditaire : • La qualité …de la prestation• Dans les délais … demandés• Aux coûts estimés

Qu’est ce que la gestion de projets ?

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Questions:

Quels sont le/les objectif(s) à atteindre et pourquoi (le sens)?

Quels sont les délais ? Date de début et de fin du projet ?

Quelles sont les ressources dont on dispose ? (Financières,

humaines, matérielles ?)

Quels sont/seront les changements induits par le projet ? (ex:

faire un inventaire des ressources en compétences d’un territoire))

LA GESTION DE PROJETS

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En conséquence, il faut:

• PLANIFIER et ORGANISER …les actions ou les tâches à réaliser

• REPARTIR ... les ressources et les responsabilités

• IDENTIFIER …les risques (financiers notamment) et les opportunités

• CONTROLER … l’atteinte des objectifs

• EVALUER … l’ensemble du projet

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PLANNIFIER PLANNIFIER …les actions ou tâches à réaliser …

A FAIRE : Se donner le temps au départ pour évaluer les délais à prendre en compte et la

structure des différentes étapes. Pour chaque étape, planifier la date de départ, la durée et la date butoir à ne pas dépasser.

Fixer les priorités !!

NE PAS FAIRE: Laisser les petits changements se glisser dans le projet sans reporter les conséquences sur la suite du projet et sans les EXPLIQUER au commanditaire.

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A FAIRE: Connaître les domaines de compétences de chaque interlocuteur les « distribuer » et officialiser les domaines de responsabilités. Communiquer et partager l’information.

NE PAS FAIRE: Croire que cette étape est évidente ou informelle et laisser les participants reporter la faute ou l’erreur sur les voisins ...

REPARTIR ...REPARTIR ... les responsabilités

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A FAIRE: Questionner et reconsidérer systématiquement les « standards » établis (Appel d’offres, questionner les bénéficiaires du projet et les commanditaires si il y a des doutes). Entreprendre des mesures correctives si besoin.

NE PAS FAIRE: Laisser les petits changements se glisser dans le projet sans avoir une connaissance complète de leur impact.

EVALUEREVALUER …les risques (financiers notamment)

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La démarche ou méthode d’approche est presque aussi importante que le résultat (Proposer un rétro-planning).

Le commanditaire doit comprendre et valider les étapes et différentes phases du processus (il maîtrise peut être des données que vous ne maîtriser pas ex : Finance, Évolution du marché, Embauche de personnel, …)

COMMUNIQUER SUR LE PROJET :COMMUNIQUER SUR LE PROJET :

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Dans la conduite de projet on estime généralement que 80 % du temps et de l’énergie sont consacrés à la définition des objectifs et à l’organisation et seulement 20% sont consacrés à la réalisation.

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Une solide planification permet au coordinateur du projet et à ses partenaires de

clarifier les tâches complexes, identifier à temps les situations

critiques et d’être plus flexibles face aux

changements

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Travailler à partir d’un schéma général pour arriver à une version de plus en plus affinée permet d’optimiser la charge de travail, car de nombreux changements et réajustements interviendront nécessairement dans les premiers temps du projet.

Il se peut même que certains des objectifs initiaux changent. Changer ne signifie pas échouer. Cela peut même, au contraire, être porteur d’améliorations. Progresser et tendre vers les meilleurs résultats possibles sont les objectifs qu’il faut toujours garder en ligne de mire dans un projet

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Planifier (1)

Planifier l’ensemble du projet

définir les buts du projetdéfinir les résultats attendusconcevoir des indicateurs de qualité élaborer une stratégie de contrôle et

d’évaluation

 

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Planifier (2)

Planifier l’organisation générale du projet

structurer les principales activitésdéfinir les rôlesattribuer et coordonner les tâchesdéfinir un calendrier : étapes et délais concevoir un système de communication

interne

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Planifier (3)Planifier les ressources humaines et leurs

interactions

sélectionner les participants et former les équipes

créer une culture de projet avec des valeurs et des règles communes

réfléchir sur le processus de création et l’animation d’une équipe

gérer les conflits

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Planifier (4)

Planifier les contacts avec l’environnement du projet

analyser l’environnement du projetconcevoir une stratégie de marketingplanifier la diffusion des activités

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Planifier (5)

Planifier la gestion administrative et financière

planifier les ressources et les dépensesdéfinir les dispositions contractuellesconcevoir un système de suivi de

l’activité et des procédures

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Plus précisément

   Phase de pré- lancement = définition du projet

la structure de l’équipe initiale doit être planifiée  le responsable du projet doit être identifié, la nature, le nombre des acteurs du projet (des

groupes projets ou pilotes, coordinateur…) aussiLes partenaires définis (à quel niveau? De quelle

nature?) la répartition des tâches au sein de chaque

équipe doit être claire

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L’organisation d’un projet (1)

Consiste à mettre en œuvre (réaliser) ce qui a été planifié..

Implique  : gérer les relations contractuelles avec

les partenaires du projet définir les rôles des partenaires développer une culture de projet  constituer des équipes (niveaux local,

national international..)

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L’organisation du projet (2)

mettre en place et assurer le fonctionnement d’un système de communication 

mettre en place et assurer le fonctionnement d’un système d’information et de suivi de l’activité 

gérer les phases critiques.

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Les phases de réalisation

Réaliser

Coordonner

Valider

Modifier

Réaliser Coordonner

Valider

Modifier

Réaliser......

1

2

3

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Septembre Octobre Novembre Décembre

1. Tâche = GT

1.1…

1.1.1….

1.1.2…

1.1.3…

1.2…

1.2.1…

1.2.2…

1.3…

2. Tâche = GT

2.1…

2.1.1

2.1.2.

2.2…

2.2.1

2.2.2

3. Tâche = GT

3.1…

3.1.1.

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Définition des rôles

Elle est liée :

Aux tâches Aux compétences (degré d’expertise..), à

l’énergie et au temps que la personne peut apporter au projet.

Au sens du travail en équipe et à la capacité à travailler en coopération et collaboration

A l’obtention d’un consensus au sein de l’équipe-projet sur les rôles attribués

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Les coordinateurs de projets(cf. Belbin)

Trois types de rôles possibles : Le coordinateur – chef de projet : assume toutes

les activités importantes et les résultats du projet (les autres n’ont qu’un rôle partiel)

Le coordinateur exclusif : coordonne les différents pôles d’activités et en réunit les productions à la fin

Le coordinateur-pilote de projet : facilite la réalisation du projet, tandis que le contenu est confié à un expert dans chaque domaine précis

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Les qualités requises des coordinateurs de projets (1)

Légitimité liée à

Expérience :1. du travail en mode- projets2. de la conduite de projet et de ses outils du contenu du projet en cours

ptitude à :1. Faire face à la pression et aux imprévus2. Gérer des situations complexes 3. La médiation et représentation

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Les qualités requises des coordinateurs de projets (2)

Capacité à :1. Faciliter une communication constructive 2. Analyser et comprendre l’environnement

social , économique du projet  3. Organiser, animer et encadrer des structures4………………….

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Coopération, collaboration et conduite de projet

 La coordination : nécessite une fonction spécialiséerelève de la hiérarchieest mise en œuvre à travers des

procédures bureaucratiquesest obligatoirerepose sur l’ordonnancement des

contributions individuelles entre elles

 

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Coopération, collaboration et conduite de projet

 Coopération : « acte par lequel des personnes échangent volontairement des ressources et agissent ensemble, au même moment et pour une certaine durée, en vue de la réalisation d’un travail. » ( Picq et Retour)

se fait par contact direct entre les acteursrelève du « marché »se fait par ajustement mutuel entre les

acteursest volontairerepose sur l’interdépendance des

contributions individuelles 

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Coopération, collaboration et conduite de projet

 Dans la coopération il y a co-définition et co-construction du projet par l’ensemble des membres de l’équipe 

Aussi la coopération dépend des hommes mais surtout du contexte dans lequel ils opèrent :

niveau de confiance nature des problèmes à résoudre ressources disponibles contraintes et enjeux projets individuels ou collectifs opportunités perçues

donc en fait du type de projet à réaliser. de son contexte (voir plus haut) de la durée de vie du projet de l’hétérogénéité des compétences représentées 

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Le groupe de pilotage

Est constitué de représentant(s) (impliqués dans le projet) de chaque partenaire (institutions, associations, entreprises, élus….) et du coordinateur

Nombre idéal : 7 à 8 personnesSi pas possible, que faire ? : plusieurs sous-groupes à rôle bien défini et

partiel? Un super-coordinateur ? Un système adapté de communication? De partage des responsabilités ? ( attention aux

responsabilités liées au contrat officiel et à la responsabilité des tâches organisationnelles ….)

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Coordinateur ou groupe de

pilotage

Sous-groupe 1 

Sous groupe 6

Sous groupe 5

Sous-groupe

2

Sous-groupe

3

Sous-groupe 4

Autres collaborateurs :Consultants / experts intervenant ponctuellementdans le projet

 

Commanditaire

                          

 

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Description des tâches

(reprendre les numéros et intitulés du plan de travail et du tableau de Gantt)

Responsable personne / équipe

Date

d’achèvement

tâche (= GT)

1.1.............................

1.1.1......................

1.1.2.....................

1.1.3......................

 1.2. ..........................

1.2.1........................

1.2.2........................

 1.3.............................

Tâche (= GT)

2.1...

2.1.1...

2.1.2....

 2.2.....

2.2.1...

2.2.2....

Tâche (= GT)

3.1.

3.1.1...

 3.2....

3.2.1....

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Le système de communication (1)

2 éléments essentiels1. Une culture de partage des savoirs, connaissances

etc….2. Des outils adaptés au projet, aux partenaires, aux

distances : réunions de projetvisites ou réunions physiquesexposés, présentations générales rapports, mémos et notesmessages faxés , par courrier ou par mailcommunications téléphoniques réunions virtuelles, vidéo conférences……………….

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Le système de communication (2)

Principes bénéfiques au succès1. Tous les participants doivent être tenus

au courant de l’état d’avancement du projet, du travail déjà réalisé, des prochaines étapes, des suites des réunions et de l’attribution des tâches.

2. L’information sur les outils de planification tels que le plan de travail, le découpage du travail en unités et le tableau de Gantt doit également être partagée

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Gérer les phases critiques (1) : PREVOIR

Analyser l’environnement (les partenaires, objectifs, autonomie, finances, …)

Maîtriser la médiationMaîtriser les techniques de résolution de

problèmes et de brain-storming

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Gérer les phases critiques (2) : faire face

Il y a crise quand le processus de mise en œuvre ne suit pas le plan qui a été approuvé, et que de sérieuses difficultés surviennent

Le rôle du coordinateur est de contrôler fermement le projet à chaque phase.

Un nombre suffisant de membres doivent maîtriser la technique de gestion des conflits

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Méthodologie d’apprentissage par l’expérience : “la revue après action” (RAA) en 5 questions

* Que voulait-on faire? * Que voulait-on faire? Répondre le plus précisément possible * Que s’est-il passé? * Que s’est-il passé? Exactement? Pourquoi? Pourquoi pas? Quels résultats? Comme il

est difficile de tout se remémorer, commencer la RAA immédiatement après la fin de l’action

* Qu’a-ton appris?* Qu’a-ton appris?En comparant ce que nous avons voulu faire et ce qui s’est passé

qu’a-t-on appris? Que savons-nous de nouveau que nous ne connaissions pas avant le démarrage du projet? Si l’on doit reproduire ce projet, quel conseil préalable donnerions-nous?

* Que faire maintenant?* Que faire maintenant?Que pouvons-nous appliquer de nouveau dès maintenant? ** A qui diffuser ce que nous avons appris?A qui diffuser ce que nous avons appris? (Quoi? Comment?

Pourquoi?…)

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EXEMPLE DE EXEMPLE DE METHODOLOGIE DE METHODOLOGIE DE REUNION D’ANALYSE REUNION D’ANALYSE DE L’ ETAT D’UN PROJETDE L’ ETAT D’UN PROJET

ENTREPRISE INDUSTRIELLE

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Résumé de l'état d'avancement

Est-ce que le projet est en bonne voie en termes de délais?

Quelle est la date définitive de livraison?Quelles sont les dernières estimations

des coûts?État d'avancement par rapport à tous les

autres objectifs d'expédition prioritaires– taux de production– livraison– partenaires, etc.

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Progrès

Dressez la liste des réalisations et des progrès enregistrés depuis la dernière mise à jour de l'état d'avancement– parlez des implications, des prévisions

Mettez en lumière les éléments qui vous ont permis de progresser

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Secteurs à surveiller

Dressez la liste des retards et des problèmes intervenus depuis la dernière mise à jour de l'état d'avancement– dressez la liste des actions correctives qui

sont prises– parlez des implications, des prévisions

Assurez-vous que vous comprenez– les problèmes qui entraînent des retards ou

freinent les progrès– les raisons pour lesquelles le problème n'a

pas été anticipé

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Prévisions

Dressez la liste des dates les plus importantes

Restez simple en évitant de donner trop de détails

Donnez des prévisions plus détaillées si nécessaire

Prévisions

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Livraisons

Dressez la liste des principaux produits/services à (dé)livrer – De vous au client– De vous aux services extérieurs– Des services extérieurs à vous– Des autres services à vous

Établissez votre taux de confiance en vous pour chaque produit/service à (dé)livrer– Indiquez le niveau de confiance sur les

documents utilisés si nécessaire

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CoûtsDressez la liste des nouvelles projections

relatives aux coûts– Citez les estimations d'origine– Sachez expliquer d'où viennent les

différences entre ces données : tenez-vous prêt pour les questions

En cas de coûts excessifs– résumez les raisons– dressez la liste des actions correctives ou

préventives que vous avez prises– évaluez les dépenses futures avec réalisme

Estimations

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Technologie

Dressez la liste des problèmes techniques qui ont été résolus

Dressez la liste des problèmes techniques en suspens qui ont besoin d'être résolus– Résumez leur impact sur le projet

Dressez la liste de toutes les incertitudes technologiques entourant le projet– Indiquez la cause des incertitudes– Résumez les actions prises ou le plan de

rechange

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RessourcesRésumez les ressources du projet

– Personnel (à plein temps) …dévoué– Personnel à temps partiel– Si le projet est freiné par un manque de

ressources, proposez des alternatives.

Sachez que les commanditaires veulent peut-être recevoir la garantie que toutes les ressources possibles sont utilisées, mais de telle manière que les coûts soient correctement gérés

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Objectifs fixés pour la prochaine révisionDate de la prochaine mise à jour de l'état

d'avancement

Établissez la liste des objectifs pour la prochaine révision– actions spécifiques qui seront prises– problèmes qui seront résolus

Assurez-vous que toutes les personnes impliquées dans le projet comprennent le plan d'action

Liste d'actions

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L’évaluation du projet

les procédures d’évaluation les plus performantes sont celles qui impliquent tous les partenaires du projet avec leur accord et qui ont été lancées en même temps que le projet lui-même

la véritable mise en œuvre de la stratégie d’évaluation commence avec la première réunion de projet, et les grandes lignes définies au préalable ont été rédigées dans cette optique

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le processus d’évaluation :

soutient le projet et permet de vérifier que les objectifs sont atteints ;

permet d’optimiser les résultats en jugeant de la valeur et de la qualité du projet ;

simplifie les prises de décision et facilite, si nécessaire, les changements importants.

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Les étapes de l’évaluation

Planifier l’évaluationCréer un modèle commun

d’évaluation : résultats attendus à un certain nombre de niveaux et instruments de mesure

Collecter et interpréter les informations

Utiliser ces informations pour mettre en œuvre les changements

Intégrer les données évaluatives dans le rapport final.

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Pourquoi l’évaluation d’un projet est-elle importante ?

Il s’agit d’une exigence de l’organisme qui subventionne le projet

elle permet de :

_ simplifier les procédures de consultation au sein du groupe de partenaires,

- prévoir le développement du projet et préparer l’équipe aux périodes de forte pression,

- aider le coordinateur à quantifier les résultats et à les comparer aux objectifs du projet,

- réduire la charge de travail liée à la rédaction des rapports intermédiaires et du rapport final.