Retour sur investissement d’un logiciel de veille White ... · responsables de projet de veille stratégique pour les aider à calculer le retour sur investissement de leur projet

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Retour sur investissement d’un logiciel de veille stratégique Evaluer et calculer la valeur ajoutée de la mise en place d’une solution logicielle de veille stratégique

Juin 2005

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aper

Retour sur investissement d’un logiciel de veille stratégique DIGIMIND

© Digimind Digimind Consulting – White Paper | 1

Avertissement

Ce document a été réalisé par la société Digimind. Il est destiné aux décideurs et

responsables de projet de veille stratégique pour les aider à calculer le retour sur

investissement de leur projet.

Le contenu de ce document est protégé par le droit d’auteur. Il peut être reproduit

en totalité ou en partie à la condition de citer Digimind comme auteur et d’indiquer

l’adresse http://www.digimind.com. Pour toute information complémentaire, vous

pouvez contacter Digimind par mail à l’adresse [email protected] ou par

téléphone au 04 76 70 13 78.



Sommaire

INTRODUCTION ................................................................................................................... 4

CALCULER LE ROI : ART ET METHODE ........................................................................... 5

Le ROI applique aux logiciels.................................................................................................................6 Définition...............................................................................................................................................6 De l’utilité du ROI ................................................................................................................................6 Comment établir le ROI d’un logiciel ? ...............................................................................................7

Le ROI, au service de la rationalisation des projets de veille .............................................................9 Des difficultés de l’évaluation du ROI d’un logiciel de veille.............................................................9 Une nécessité pour rationaliser les projets .........................................................................................10 Typologie des différents types de ROI ...............................................................................................11

LE ROI DE LA VEILLE STRATEGIQUE : UNE FUSEE A TROIS ETAGES....................... 15

Principes..................................................................................................................................................15

Industrialiser la veille pour reduire les couts .....................................................................................17

Plus d’information, plus précises, plus utiles......................................................................................18

Vers une organisation ouverte à l’information...................................................................................20

Conclusions .............................................................................................................................................24

APPLICATIONS.................................................................................................................. 26

Le ROI par la reduction des couts et le gain dans la qualité des informations ..............................26 Contexte...............................................................................................................................................26 Valeur ajoutée attendue.......................................................................................................................26 Calcul du ROI......................................................................................................................................29

La veille integree a l’organisation : le ROI d’un systeme collaboratif ............................................33 Contexte...............................................................................................................................................33 Valeur ajoutée attendue.......................................................................................................................33 Calcul du ROI......................................................................................................................................35

A PROPOS DES AUTEURS ............................................................................................... 39

Digimind Consulting..............................................................................................................................39



Edouard FILLIAS..................................................................................................................................39

Yann GUILAIN......................................................................................................................................39

BIBLIOGRAPHIE INDICATIVE ........................................................................................... 41



Introduction L’industrialisation des processus de veille stratégique est réalisée au sein de

nombreuses organisations par la mise en place de solutions logicielles spécialisées.

Ces projets se multiplient depuis plusieurs années, permettant d’avoir aujourd’hui le

recul nécessaire à l’évaluation de leur retour sur investissement.

Pour un projet de veille basé sur une équipe de 4 à 5 personnes et une

communauté de destinataires de 50 personnes, il est possible d’obtenir des gains de

l’ordre de 400% à 500 % de l’investissement initial consenti, et ce dès la fin de la

première année du projet. Pour des projets de veille déployés à l’échelle de

groupes entiers, sur 500 à 1000 utilisateurs, le ROI peut rapidement dépasser 1000

%, à l’issue de deux ou trois années de développement du projet.

Ce document présente une méthode prête à l’emploi d’évaluation du retour sur

investissement d’un projet de veille stratégique. Il a été rédigé par l’équipe conseil

de la société Digimind, à partir de son expérience des projets menés avec ses

clients.



Calculer le ROI : art et méthode

Les chefs de projet veille, les responsables d'intelligence économique, sont

confrontés à une question ardue lors du choix d'un outil logiciel : comment évaluer

le retour sur investissement de ces solutions ? Comment justifier, avant l’achat,

l’efficacité de systèmes d’informations dédiés à la surveillance de l’environnement

économique, concurrentiel, technologique, d’une société ? Comment convaincre,

une fois le projet lancé, des résultats atteints ? A la différence des ERP, des outils

d’exploration statistiques des mouvements comptables et logistiques de l’entreprise

(Business Objects, SAP) pour lesquels de nombreux outils d’évaluation du ROI ont

été développés, les plateformes de veille dédiées exclusivement à la Competitive

Intelligence n’ont pas, à ce jour, fait l’objet d’une réflexion approfondie sur le

traitement de leur rentabilité. Par plateforme de veille on désigne ici les solutions de

surveillance des sources de l’entreprise, à la fois externes (bases de données, sites

internet, forums et blogs), et internes (réseau terrain formé par les salariés

itinérants, remontées d’informations ponctuelles). Si tous s’accordent à dire que la

veille est indispensable, et que par conséquent il faut se doter des outils pour la

mener, peu nombreux sont ceux qui s’attachent à en prouver l’efficacité en chiffres.

Cette réflexion est d’autant plus difficile qu’elle est directement liée au choix des

objectifs des services d’ « intelligence économique », de « veille stratégique », et de

toutes les activités dites de « Competitive Intelligence ». Elle a un impact direct sur

leur contrôle de gestion. Evaluer le retour sur investissement, c’est dérouler le fil

des fins et des moyens, des objectifs quantitatifs et qualitatifs à court terme et à

moyen terme. Combien d’entreprises ou de professionnels de la veille sont-ils

prêts, aujourd’hui, à se poser cette question ? Et peut être, demain, à remettre en

cause leurs pratiques ?

Les consultants DIGIMIND, régulièrement confrontés à cette attente de la part de

leurs clients, ont formalisé une méthode de calcul du retour sur investissement

(ROI) d'un logiciel de veille. Cette méthode, qui s’apparente à un canevas de

réflexion, est assez souple pour être adaptée à la diversité des projets, des métiers

et des organisations. En effet, le choix d’un bon indicateur relève autant de

l’ « artisanat » que du calcul comptable.



LE ROI APPLIQUE AUX LOGICIELS

Définition

Le retour sur investissement (ROI) est le ratio financier qui détermine le rendement

du capital investi dans un projet. Il peut être calculé au terme d’une période de

fonctionnement du projet ou bien avant l’initiation du projet. Il est à la fois un

élément de décision et d’évaluation. On le présente généralement sous la forme

d’un pourcentage, calculé à partir des flux net actualisés, par année, des gains

générés par le projet. Le ROI est un point de passage classique pour tout projet

d’entreprise : les logiciels de veille n’ont donc aucune raison de s’y soustraire. En

revanche, si le principe de l’évaluation chiffrée des coûts et des profits est acquis

dans la plupart des grands groupes, le mode opératoire est systématiquement

l’objet d’une discussion, notamment en ce qui concerne les logiciels. Il n’existe pas

de ROI standard, pas de norme comptable et financière pour évaluer la rentabilité

d’un logiciel. C’est un investissement innovant au sens technologique et

méthodologique du terme, et donc par définition plus difficile à évaluer que les

projets industriels classiques.

La définition des critères d’évaluation et des objectifs d’un projet, sur la base

desquels se fonde le ROI, est laissée à l’appréciation des chefs de projet et de leur

hiérarchie. Ils dépendent largement du contexte, de la culture d’entreprise, des

objectifs du projet et de sa visibilité en interne.

Le ROI est donc, avant tout, le résultat d’un accord entre les parties prenantes, à la

fois internes (équipe, chef de projet, hiérarchie et intervenants support, telle une

Direction informatique) et externes (le sous-traitant : éditeur, intégrateur,

consultant), sur les modalités de calcul des coûts et l’espérance de gains d’un projet.

Si le ROI était imposée par une des parties, sa crédibilité serait d’emblée

compromise.

De l’utilité du ROI

Le ROI répond à une demande forte au sein des entreprises. Les parties prenantes

ont besoin d’indicateurs financiers pour évaluer leur travail commun et valider son

utilité en toute transparence. Elles ont besoin d’outils pour comparer les différentes

offres (côté clients), et convaincre de la valeur ajoutée apportée par la solution

(côté éditeurs). Cette première observation correspond à une réalité ancrée dans

les entreprises. Une étude conduite par le Cabinet Fuld & Company en 2001,

montre que sur 8 de ses principaux clients (des département de Competitive



Intelligence au sein de grands groupes nord américain), les ressources sont affectées

sans être justifiées financièrement. Or, les 8 responsables de ces unités réclament

tous une évaluation plus rigoureuse du ROI de leurs projets. D’après une étude IDC

(2004 – « Future of Software Licensing »), 72 % des éditeurs interrogés et 70 %

des acheteurs de logiciels souhaitent que l’industrie développe des outils

d’évaluation de ces solutions.

Mais le ROI n’est pas seulement destiné à améliorer la communication entre les

fournisseurs et les clients, ou entre les chefs de projet et l’entreprise. Il peut aussi

être un élément utile au bon déroulement des projets.

Avant le projet, le choix d’un indicateur de ROI permet de rationaliser la prise de

risque en évaluant les difficultés de façon transparente. Au cours du projet, il

permet de suivre les résultats et d’ajuster éventuellement les ressources et les

moyens. Il est un moyen de contrôle dans un environnement incertain ou difficile.

Les principaux risques inhérents à l’acquisition puis au développement d’un projet

logiciel sont notamment politiques (la surexposition d’un projet en interne, sa

sensibilité pour la direction), organisationnels (leadership flou, multiples parties

prenantes), processus (résistance au changement) et technologique (intégration

avec d’autres systèmes, complexité). Le ROI est une façon de valider ces difficultés

puis de les contrer en prouvant l’utilité intrinsèque du projet.

Le ROI est donc à la fois un outil de communication, interne et externe, un outil de

pilotage des projets avant et après leur lancement. Il est une pièce précieuse dans la

boîte à outil du Manager.

Comment établir le ROI d’un logiciel ?

Le choix du ROI dépend non seulement des objectifs du projet mais aussi du niveau

hiérarchique à partir duquel est assuré le suivi du projet. Il n’est probablement pas

pertinent de choisir les mêmes mots pour convaincre un directeur financier et le

responsable d’une business unit opérationnelle. Il s’agit donc de savoir adapter le

ROI au niveau de responsabilité de ses interlocuteurs.

Ainsi, si le ROI reste un indicateur éminemment subjectif, rien n’empêche de fonder

son calcul sur des bases rationnelles et transparentes. Pour les logiciels, le ROI doit

être capable de répondre aux questions suivantes, que l’on imagine posée par le

Directeur Financier au Chef de projet :

• Comment le projet pourra-t-il améliorer la productivité du système

d’information déjà existant au sein de l’entreprise ? En quoi apporte-t-il



une valeur ajoutée par rapports aux logiciels installés (réduction des

coûts, amélioration de la sécurité) ?

• Quels sont les principaux risques associés aux projets et comment les

estimer précisément ? Ces risques incluent-ils les coûts cachés, les

dépassements de délais ?

• Ce projet nous assure-t-il un avantage sur nos concurrents ? Ces derniers

développent-ils des projets similaires ? Si non, pourquoi ? Et si oui, en quoi

le notre est-il meilleur ?

• Quand saurons-nous que le projet est un succès ou un échec ? Comment

pourrons-nous évaluer le succès de façon chiffrée ?

• Quel est le montant précis de l’ensemble des investissements requis,

incluant les coûts indirects (formation des personnels, suivi de projet) ?

• Quels sont les bénéfices financiers attendus de ce projet ?

• En quoi le projet supporte-t-il notre avantage compétitif ou contribue-t-il

à développer un nouvel avantage compétitif ? Réduction des coûts

opérationnels, accélération du temps de service des clients, réduction des

erreurs de livraisons, etc.

(Center for Technology in Government, Crosswell, 2004, ROI : A Guide for Managers)

Ces questions peuvent être appliquées à l ‘ensemble des logiciels. Il convient de les

garder à l’esprit lors de l’élaboration du ROI d’un logiciel.



LE ROI, AU SERVICE DE LA RATIONALISATION DES PROJETS DE VEILLE

Des difficultés de l’évaluation du ROI d’un logiciel de veille

Copyright Digimind 2005

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- Equipe projet- Utilisateurs - Méthodes

PROGICIEL DE VEILLE

RAPPORTS

CARTOGRAPHIES

FILS d’ACTUS

BENCHMARK

FICHES SYNTHESES

…

Le ROI d’un logiciel de veille : où comment évaluer le contenu d’une « boîte noire » ?

Evaluer le ROI d’un logiciel de veille présente d’importantes difficultés. Les

utilisateurs ont souvent l’impression de devoir pénétrer au sein d’une « boîte

noire ». Au-delà des outils promotionnels de certains éditeurs, il n’existe aucune

référence précise pour établir le ROI dans l’industrie du logiciel de veille. Evaluer les

résultats atteints et estimer les résultats futurs d’un projet est un exercice difficile,

notamment quand il s’agit d’un investissement immatériel, un logiciel, dont le

produit est un flux d’informations. Quand on cherche à évaluer le ROI d’une

nouvelle usine, sa production avérée est un indicateur fiable. De même, une

campagne commerciale pourra générer un surcroît de chiffre d’affaire aisément

quantifiable. Un logiciel de comptabilité permettra de réduire le délai de traitement

comptable et le taux d’erreur. L’information compétitive, et donc la connaissance

qu’elle procure, sont des matières plus ardues à mesurer. Pourtant les coûts

d’implémentation de l’« usine à information » (le logiciel de veille) sont non

négligeables, compte tenu de la complexité technique de la surveillance.



L’évaluation devient particulièrement complexe au niveau de l’estimation des

résultats du logiciel. Les informations fournies sont-elles valables ? Comment

estimer leur valeur avec précision ? Il est difficile d’organiser un tracking

systématique de l’impact des informations recueillies via le dispositif de veille, de

même qu’il est quasiment impossible d’évaluer avec précision l’impact de ces

informations dans l’entreprise, à court, moyen et long terme. Aussi les entreprises

considèrent-elles que le ROI est impossible à établir rigoureusement pour de tels

projets. L’argument par défaut consiste à présenter le projet de veille comme une

assurance contre un risque non évalué précisément, plutôt que comme une solution

capable de création de valeur pour l’entreprise.

Le plus difficile reste l’évaluation du ROI avant même l’installation, sans avoir

éprouvés les coûts de maintenance réels du système (TCO : Total Cost of

Ownership). Si on peut évaluer les réductions de coût induites par le système

relativement aisément, les gains dus à une information plus pertinente ou de

meilleure qualité sont rarement évalués (alors qu’ils constituent la première

motivation de l’acquisition de systèmes informations de veille, cf. Hannula et

Pirttimaki, 2003). D’après une observation empirique, il ressort que les sociétés

espèrent des systèmes de veille des retours spectaculaires, des informations

décisives : autant de résultats difficiles à anticiper et à évaluer.

Enfin, le choix du ROI dépend bien entendu de la nature du projet (que souhaite-t-

on à évaluer et pourquoi ?), mais également des interlocuteurs qu’il cherche à

convaincre. Aussi la qualité d’un indicateur de ROI ne dépend pas seulement de son

objectivité, mais de sa capacité à s’adapter au terrain de l’entreprise et du projet

concerné.

Mais cette complexité ne doit donc pas dissuader le chef de projet, le décideur, de

définir une estimation rigoureuse du ROI d’un logiciel de veille.

Une nécessité pour rationaliser les projets

Le choix d’un indicateur de ROI est utile pour convaincre : sur la base d’arguments

logiques, il permet d’évaluer et de sélectionner, parmi un éventail très large, les

différentes solutions sur le marché. Il permet de justifier son choix en interne et de

convaincre sa hiérarchie, tout en rationalisant la démarche d’achat. Dès l’initiation

du projet, il devient un outil de suivi des résultats. Cet outil permet de confirmer

l’utilité de l’acquisition du logiciel de veille au sein de la structure. Il facilite le

pilotage du projet à toutes les étapes de son développement.



Le ROI facilite l’atteinte des objectifs des projets : le respect des process, la

réduction des coûts de fonctionnement, l’augmentation de façon mécanique (c'est-

à-dire non aléatoire) des résultats de la surveillance. Selon la formule « You get

what you measure », choisir un mode de calcul du ROI n’est jamais neutre : il

contient les objectifs visés par le projet.

Aussi, adopter un indicateur de ROI c’est adresser un signal aux acteurs de

l’entreprise : la veille est un centre de profit et ses résultats sont transparents et

rigoureusement évalués. Il signale la volonté d’atteindre des objectifs précis.

Typologie des différents types de ROI

Afin d’évaluer le ROI, il existe différentes batteries d’indicateurs potentiels. Selon les

entreprises, la nature des solutions, la méthode du cabinet conseil, les indicateurs

seront quantitatifs ou qualitatifs, basés sur le retour d’expérience ou bien

l’évaluation chiffrée des résultats.

L’évaluation par la réduction des coûts, l’évaluation par l’extension de la

surveillance

La réduction des coûts (coûts salariaux, abonnements, coûts d’interaction entre

deux utilisateurs…) peut justifier, à l’issue de la « payback period », l’investissement

dans un système de veille. Pour être analysée, la réduction des coût se base

généralement sur la décomposition de la chaîne de valeur du projet, afin de

démontrer les gains pour chaque étape successive du projet.

La capacité accrûe de surveillance d’un logiciel est un élément positif d’évaluation

du ROI. La capacité de surveiller plus de sources et de remonter plus

d’informations pertinentes est quantifiable sur la base du coût de surveillance d’une

source ou d’acquisition d’une information, avant l’installation du logiciel de veille. Il

est possible d’estimer le gain pour le lecteur final. Ce dernier consomme-t-il plus

d’informations ? Cette information est-elle mieux ciblée ? Cette évaluation

qualitative, se fait généralement sur la base d’enquêtes internes. Plus le projet de

veille est de nature exploratoire (questions ouvertes), plus le mode d’évaluation

choisi sera qualitatif. La figure ci-dessous décrit les modalités d’évaluation d’un

système de R&D. Un système de veille ne se distingue pas fondamentalement de

cette courbe qui décrit le lien entre évaluation et ouverture du sujet.



Evaluer la valeur de l’information et de ses résultats

L’évaluation de l’information est au cœur de certains calculs de ROI. Il s’agit ici

d’estimer la valeur moyenne de l’information par secteur d’activité ou bien par

grande famille d’information. Cette évaluation permet de déduire l’apport des

informations supplémentaires rapportées par le système de veille. Certaines

entreprises construisent un indicateur de type « panier moyen » des abonnements

pour leur secteur (BTP, cosmétique, communication…). Ou par type et nature

d’informations : scientifique & technique, sociologique, juridique ; des informations

rédigées sous forme d’articles, de communiqués, d’ouvrages, de présentation…

Une autre modalité d’évaluation de l’information (et donc du ROI par le résultat),

est l’observation des résultats permis par les actions. Quels objectifs ont été atteints

grâces aux informations fournies (ou devraient être atteints) : résultats financiers,

organisationnels, d’image…? Ce mode d’évaluation permet d’ancrer le projet de

veille au cœur des objectifs opérationnels de l’entreprise. Il repose généralement

sur des enquêtes à 360°, afin d’identifier le gain de chaque acteurs liés au projet de

veille. Une telle évaluation peut être réalisée sous la forme de « balanced

scorecards ». Un tel document permet de suivre l’ensemble des enjeux prioritaires

de l’organisation, les objectifs liés à chacun de ses enjeux et leurs résultats chiffrés.

On peut transposer ce modèle à l’information stratégique : la « Balanced scorecard »



vise alors à démontrer l’apport de l’information par rapport aux objectifs

stratégiques.

Développement Commercial

Cibler de nouveaux marchés exports

Développer la part du CA à l’international

Clients

Identifier de nouvelles catégoriesde consommateurs

Identifier les prochaines tendances de consommation

Objectifs Produits

Accélérer le cycle de conception des nouveaux produits

Objectifs Organisation


Vision &

Stratégie

Evaluation du résultat

Décisions prises

Informations clefs

Objectifs


Décisions prises

Informations clefs

Objectifs


Décisions prises

Informations clefs

Objectifs


Décisions prises

Informations clefs

Objectifs

Produits


OrganisationRéduire les délais de prise de décision opérationnelles

Exemple d’une Balance Scorecard, recensant les objectifs stratégiques de l’organisation : comment l’information

a-t-elle contribué à atteindre ces objectifs ?

Ce type d’évaluation est nuancé par une enquête de Fuld & Companies (2001), qui

montre que sur huit services de veille observés, seuls trois fournissent des

informations suffisamment qualifiées pour qu’on puisse les associer étroitement

avec une décision particulière. Par ailleurs, aucun service de CI (Competitive

Intelligence) observée par Fuld n’a développé, à ce jour, de système de tracking de

l’emploi des informations fournies au sein de la société. Cette enquête, qui rejoint

l’observation des faits, n’exclut pas pour autant une amélioration des pratiques.

Comme nous le verrons plus loin, s’il est vrai que la plupart des sociétés ayant

développé une activité de veille n’ont pas d’éléments rigoureux d’évaluation de leur

dispositif, elles n’en restent pas moins désireuses d’en développer un. C’est plus la

question des moyens que des finalités qui se pose à celui désireux d’évaluer son

système de veille.



Evaluer le ROI par les risques

Il est également possible d’appuyer la justification du gain sur le risque de ne pas

être informé aux instants critiques. Combien coûterait l’ignorance sur différents

sujets stratégiques, supposés couvert par une solution de veille ? Quels pourraient

être les conséquences de n’être pas ou mal informés ? « Vous trouvez le prix de

l’éducation élevé, mais connaissez-vous le prix de l’ignorance ? » (Kennedy). Dans cette

logique assurantielle, le ROI intègre les probabilités des évènements, et l’acquisition

d’un logiciel se fond sur les mêmes critères d’appréciation que le choix d’une police

d’assurance.

Les anecdotes à ce sujet sont nombreuses. Rétrospectivement, il est toujours aisé

d’évoquer le coût d’une ignorance et l’utilité d’une information obtenue en temps

et en heure. La question clef demeure : risquons-nous de perdre de telles

opportunités et combien cela pourrait-ils nous coûter ?



Le ROI de la veille stratégique : une fusée à trois étages

PRINCIPES

Comment définir en détail un indicateur de ROI ? Quels sont les axes qui doivent

présider à son élaboration ? Le premier principe de construction d’un tel indicateur

est de ne pas se résoudre à appliquer un calcul standard, ad hoc, en fonction d’un

nombre limitée de variables. De nombreux éditeurs ou conseils en organisation

proposent sur le marché des « ROI en boîte », capables de délivrer aveuglément

une valeur aux produits, indépendamment du contexte. Ce type de ROI, outil de

vente externe, n’a que peu de valeur pour le chef de projet. C’est pourquoi, plutôt

que de proposer une solution standard, nous cherchons ici à construire un canevas

sur lequel le chef de projet sera libre de baser une analyse de ROI adapté à son

environnement d’action, à ses interlocuteurs et à ses objectifs. Ce canevas se fonde

sur les années d’expérience de DIGIMIND avec ses clients, au service du

développement d’organisations de veille appuyées sur un logiciel de veille

stratégique, Digimind Evolution.

En effet, pour être pertinent, le ROI doit s’adapter à la nature du projet (objectifs

attendus), ainsi qu’à sa durée (le ROI à différentes étapes du projet, le ROI à

terme). Les projets de veille n’échappent pas à ce pragmatisme. On ne peut évaluer

le ROI d’une veille concurrentielle ponctuelle, visant par exemple à contrer une

campagne publicitaire, à l’identique de celui d’une veille de longue durée destinée à

alimenter un département R&D en idées nouvelles.

Un projet de veille est une fusée à plusieurs étages. Evaluer le ROI du logiciel de

veille, c’est calculer l’ensemble des coûts et des bénéfices enregistrés depuis le

début de la construction de la fusée, étage après étage. Anticiper le ROI d’un projet,

c’est estimer le niveau de développement du projet que l’on souhaite atteindre dans

le temps imparti. Autrement dit, à quel étage final devrai-je me trouver quand

j’estimerai avoir atteint mes objectifs ?



Ces trois étages sont :

• La réduction des coûts liés au travail répétitif de veille (collecte,

recoupement et diffusion de l’information)

• L’amélioration quantitative et qualitative des flux d’informations

• L’émergence d’une veille collaborative au sein de l’organisation, où

l’information circule en flux tendus

La valeur d’un logiciel de veille augmente avec le nombre d’utilisateurs (et le temps

naturel de déploiement du projet). Cette valeur croit à chaque « étage » de la fusée.

Autrement dit, le gain apporté par la veille collaborative, intégrant de très

nombreux collaborateurs, est très supérieur de celui attendu grâce à la seule

réduction des coûts quotidiens de la veille. Le ROI d’un projet de veille déployé sur

un grand nombre de collaborateurs est très supérieur à celui d’un projet de veille

périmétré à une équipe restreinte.


Valeur ajoutée

Nombre d’utilisateurs

REDUCTION DES COUTS

SURVEILLANCE PLUS FINE

VEILLE COLLABORATIVE

Les trois étages du ROI

Sont ici représentés les gains croissants, à chaque étage, de la valeur d’un logiciel de

veille



INDUSTRIALISER LA VEILLE POUR REDUIRE LES COUTS

La première étape du calcul du ROI consiste à examiner l’ensemble des réductions

des coûts induits par le choix d’une plate-forme de veille intégrée. Un tel outil doit,

dès son installation, réduire les coûts inhérents au process de veille. Il est d’abord

une façon de gagner du temps, et donc de l’argent, jour après jour.

Une veille plus productive

La cellule de veille d’un grand laboratoire pharmaceutique a fait

l’acquisition du logiciel DIGIMIND Evolution afin de gagner du

temps dans son travail quotidien. En effet, la demande interne en

informations ayant crûe fortement en peu de temps, le

responsable de la cellule veille a dû passer d’une veille manuelle à

une veille industrialisée pour y répondre. Son ancienne

organisation ne suffisait pas à satisfaire les exigences de rentabilité

fonctionnelle de sa direction.

Un outil informatique de traitement des flux d’informations

répond avec efficacité et de façon relativement immédiate à cette

demande. Le calcul de la différence de coûts entre le geste manuel

du veilleur et le process automatisé de l’outil permet ici d’asseoir

l’évaluation d’un premier ROI.



Présentation des éléments du ROI de l’étape n°1 : le ROI par défaut

Collecte Analyse Diffusion

Transfert de fichiers

Acquisition, intégration et maintenance de différentesbriques logicielles

Problèmes récurrentsd’incompatibilité

Visite périodique des sources

Détection de nouvelles sources

Partage des sources

Partage des informations (envois emails, réunions)

Perte d’informations (mauvais stockage, oubli)

Conception récurrente d’une newsletter (par copier / coller)

Expédition du document d’info

Intégration des trois éléments du Workflow de la veille (collecte/analyse/diffusion)

Interconnexion immédiateentre les éléments duprojet de veille – pas de délais ni de coûts d’installation

CO

UTS

SAN

S EV

OLU

TIO

NG

AIN

S A

VEC

EV

OLU

TIO

N

Système automatisé de surveillance des Sources

Détection des nouvellesSources sur le webInvisible

Outil de partage des sources

Outil de partage et d’enrichissement des Information collectées

Outil d’archivage et de classement des Informations. Moteur de recherche interne

Définition d’un modèle type de newsletter

Expédition automatisée(définition de paramètres standards)

Intégration


Pour réduire les coûts quotidiens d’échange d’information, l’intégration des trois

étapes du « workflow » de la veille (collecte, analyse, diffusion) est ici déterminante.

Le déploiement rapide et souple d’un tel dispositif est un important élément de

ROI, au regard des nombreux coûts cachés (installation, paramétrage, maintenance)

de certains systèmes.

Le calcul du ROI repose, à cette étape, sur le déploiement d’« audits de veille ». Il

s’agit d’évaluer les temps de collecte quotidiens, le nombre de sources précisément

surveillées, les temps d’interactions moyens entre les différents acteurs de la veille.

Un tel audit permet d’asseoir l’analyse du ROI, puis d’observer ultérieurement, par

comparaison, les résultats obtenus.

PLUS D’INFORMATION, PLUS PRECISES, PLUS UTILES

La plupart des projets de veille visent des objectifs plus complexes que la simple

industrialisation du travail quotidien. En effet, pour beaucoup de chefs de projets de



veille, l’outil doit non seulement s’acquitter d’une réduction des coûts, mais

permettre également d’augmenter le volume et la pertinence de l’information.

Développer l’étendue de la surveillance

Le service R&D d’un important acteur du monde des Telecoms,

client de DIGIMIND, souhaite surveiller un nombre accrû de

thèmes de recherches pour une communauté de chercheurs. A ce

jour, ils ne surveillent que quatre thèmes de recherche au moyen

de deux postes de veilleurs à temps plein. Demain, ils souhaitent,

sans embaucher de nouvelles personnes, passer de quatre à

quinze thèmes de recherches surveillés. Et sur l’ensemble de ses

thèmes, ils souhaitent augmenter leur taux de pertinence (nombre

d’informations jugées pertinentes par un veilleur / nombre

d’informations reçues dans le service)

A ce 2ème niveau, le ROI est traduit par la capacité de l’outil à générer une

amélioration de la quantité et de la qualité de l’information recueillie. Pour l’estimer,

on cible les indicateurs suivants :

VOLUME PERTINENCE DECISION

Calcul du volume de nouvellessources ou de thématiques placées en surveillance

ROI = capacité à surveiller plus de sources ou de thèmatiques

Nombre d’informations pertinentes / Nombre d’informations collectées

ROI = capacité à produire plus d’informations pertinentes

Nombre d’informations ayant conduit à des actions / Nombre d’informations pertinentes

ROI = capacité à produire plus d’informations décision



Pour évaluer la valeur d’une source ou d’une information, il existe plusieurs

méthodes :

1. Le calcul du montant total des abonnements au sein de l’entreprise, qui

permet d’extrapoler un coût unitaire à l’information.

2. Le temps nécessaire à leur collecte ou à leur surveillance (combien de

jours / homme nécessite la surveillance d’une nouvelle thématique, la

détection d’une information pertinente ou bien d’une information action)

3. La valeur des actions possibles sur la base d’une information (achat, vente,

prospection commerciale : gains moyens estimés)

La première méthode est fastidieuse, mais mérite d’être conduite en cas de

déploiement d’un projet de long terme. Les deux autres méthodes permettent

d’évaluer financièrement de façon plus directe la valeur d’une nouvelle source,

d’une information.

De l’information pour orienter et décider

Le département Business Development d’une grande compagnie

de médias mandate DIGIMIND afin de l’aider à cibler des business

models innovants dans le monde de la téléphonie mobile. Quelles

sont les cibles d’acquisition potentielles sur lesquelles porter

l’attention du département ? Il s’agit ici de s’informer pour

préparer la décision, au plus près du décideur, le responsable du

département

VERS UNE ORGANISATION OUVERTE A L’INFORMATION

Les logiciels de veille, quand ils sont déployés largement dans les organisations,

permettent le développement de pratiques dites de « veille collaborative » ou

encore d’ « intelligence collective ».

Les différentes communautés de l’entreprise (commerciales, scientifiques, par

départements ou service), ainsi que parfois les groupes externes à l’entreprise mais

rattachés à son réseau de veille (réseau d’experts proches, de sous-traitants),



fédèrent leurs visions de l’information au sein d’une même plate-forme, qui devient

le « forum » de la société, le lieu d’échanges et d’analyses par excellence.

Une veille qui associe plusieurs services peut être qualifiée de « stratégique » au

sens où elle croise différents regards et pratiques pour générer un sens collectif à

l’information. Les informations ainsi croisées peuvent avoir des conséquences

inattendues et positives pour l’ensemble de l’organisation (innovation, prises

d’initiatives, meilleure réactivité). On parle ainsi d’ « effets réseaux » positifs. Ces

effets réseaux doivent être intégrés au calcul du ROI d’un logiciel de veille.

Afin d’optimiser ces effets réseaux, le système de veille doit pouvoir se déployer

rapidement et à moindre frais. La complète intégration du workflow de veille

(collecte, analyse, diffusion) est également un avantage déterminant à ce stade.

Les effets réseaux dans un grand groupe français

Un grand groupe français, spécialiste du BTP et de l’énergie, a

mutualisé sa veille entre ses différents métiers. Il a nommé un

responsable transversal pour coordonner la vision collective de

l’ensemble des cellules de veille. Ce travail implique la

reproduction des « bonnes pratiques » de veille, le partage des

informations dans toute l’organisation et surtout l’analyse croisée

des informations en provenance des différents services et métiers.

Ce système, supporté par le logiciel DIGIMIND Evolution, a

permis la détection de nouvelles opportunités. Il a favorisé une

attitude plus réactive et ouverte sur l’extérieure de l’ensemble des

services.

Représentation d’une organisation d’un dispositif de veille étendu à travers

différents départements de l’entreprise. Résultats attendus de la veille collaborative



?Effets réseaux

Limiter les coûts d’échange de l’information


Les résultats d’un projet de veille collaborative peuvent être évalués par la limitation

des coûts d’échanges de l’information, ainsi que par les effets réseaux. La limitation

des coûts d’échange de l’information recouvre, pour tous les départements

concernés par l’extension du projet de veille :

• la baisse du nombre de réunions de coordinations (gain de temps)

• la baisse des interruptions de travail dues à l’expédition d’emails ou de

rapports internes (coordination plus naturelle entre les individus)

• la baisse du temps général de recherche d’informations, puisque

l’information disponible dans l’entreprise est mieux exploitée

• Tous les effets positifs de découverte et de recoupement d’informations

obtenus grâce au réseau des utilisateurs connectés.

D’après une étude menée par Cutting Edge sur 18 entreprises pharmaceutiques et

biotechnologiques (incluant Novartis, Wyeth, AstraZeneca, Sanofi-Aventis, Pfizer,

Eli Lilly), une fonction centralisée de Competitive Intelligence est capable

d’optimiser le travail de veille et d’exercer une influence réelle sur les options

stratégiques (Pharmaceutical Competitive Intelligence : Building Strategic

Advantage, 2004). Les groupes décentralisés de veille ont une plus grande influence

tactique sur les marques, le positionnement des produits. Cette étude met ainsi en



valeur l’importance de la dialectique entre une veille centralisée et une ouverture à

un large réseau de veilleurs, autant de « capteurs terrains », les deux organisations

étant présentées comme très complémentaires.

Les bénéfices de la « mise en réseau » de la veille sont décrits par la loi de

Metcalfe. Plus la taille du réseau augmente, plus son utilité croît rapidement.

Autrement dit, la croissance de l’utilité d’un réseau d’utilisateurs partageant une

même technique est exponentielle. Plus la taille du réseau croit, plus les gains dus à

la limitation des coûts d’interaction augmentent, ainsi que la capacité à identifier des

opportunités.

La loi de Metcalfe

Robert Metcalfe est le fondateur de 3COM Corp. Il est le

concepteur du protocole Ethernet, qui permet aux machines de

dialoguer ensemble. La loi dite « de Metcalfe » annonce que la

valeur, ou l’utilité, d’un réseau est égale au carré de ses

utilisateurs. Le réseau téléphonique, par exemple, est d’un usage

limité si seulement deux personnes sont connectées. A partir de 3

personnes, le nombre de liaisons potentielles devient égal à 6. La

valeur d’un réseau de N utilisateurs est décrite par la formule

N(N−1). La technologie devient un facteur de changement des

usages de l’organisation, et par extension de la société, à partir du

moment où elle atteint son « point critique » (la critical mass

décrite par Downes et Mui). A partir de ce point, elle transformes

les habitudes et les pratiques (par exemple, l’avènement des

principaux médias, les portables, internet). Chaque système de

veille, en fonction de chaque type d’organisation, a un « point

critique » qu’il convient d’atteindre pour bénéficier pleinement

des effets réseaux.



Effets réseaux décrits par la loi de Metcalfe

CONCLUSIONS

Le ROI des systèmes de veille peut être considérable. Une étude du cabinet

Internet IDC montre, d’après l’étude de 43 organisations européennes et nord-

américaines, que le ROI moyen pour un investissement sur 5 années de 2 millions

de dollars était de 457 % (sur un écart de 17 à 2000 %). Cette étude souligne

également que le budget impliqué dans les systèmes de business intelligence n’était

pas corrélé au ROI calculé.

Déterminer le ROI d’un logiciel de veille revient à consolider l’ensemble des effets

positifs d’un projet de veille. A chaque étape du développement d’un tel projet

correspondent des avantages nouveaux. Qu’il s’agisse d’une veille concurrentielle



basique ou bien d’un projet de veille intégré dans une organisation entière, on

retrouvera cependant une partie « standard » du ROI, induite par la réduction des

coûts quotidiens du travail de veille (décrit par l’étage n°1 de la « fusée »).

Il n’existe pas de procédé absolu pour calculer le ROI d’un logiciel de veille. La

meilleure façon de conduire une analyse relative au ROI reste de se concentrer sur

les objectifs stratégiques du projet, de définir des indicateurs adéquats et de

s’assurer qu’ils soient connus de tous.



Applications LE ROI PAR LA REDUCTION DES COUTS ET LE GAIN DANS LA QUALITE DES INFORMATIONS

Contexte

Une cellule de veille, au service d’un grand groupe pharmaceutique, souhaite

optimiser son fonctionnement. En effet, elle estime ne pas avoir suffisamment

rationalisé ses processus, notamment la répartition des rôles au sein de l’équipe, les

critères de sélection des sources d’informations, les modalités de diffusion des

informations recueillies. Elle choisit donc de se doter d’un outil logiciel, structurant,

afin de professionnaliser son fonctionnement et de rationaliser ses coûts. Le chef de

projet cherche à estimer le ROI potentiel de la solution DIGIMIND Evolution.

Valeur ajoutée attendue

L’amélioration des points suivants est visée par le dispositif de veille :

• Augmentation du champ de recherche, du périmètre de veille couvert

• Ciblage plus fin des destinataires

• Gain de temps sur les tâches quotidiennes récurrentes.

• Procédure standard de saisie des informations

• Augmentation du nombre de sources en surveillance

Sur les trois prochaines années, un plan de déploiement est prévu. Des business

unit seront progressivement intégrées au dispositif de veille. Le nombre de

destinataires de l’information de 50 à 200 personnes par an. Il s’agit d’alimenter plus

d’unités fonctionnelles en informations ciblées, afin de soutenir leurs efforts. Pour

supporter cette charge de travail accrûe, une embauche est programmée pour la

troisième année au sein de la cellule, hors renouvellement normal des effectifs.



Année 1 Année 2 Année 3

Le réseau de veille

Nombre d'utilisateurs 50 100 200

Nombre de veilleurs pros 4 4 5

Rémunération moyenne 35 36 37

Rémunération moyenne (chargée) 61,25 63 64,75

Rémunération horaire moyenne 0,029 0,030 0,031

(en K EUROS)

L’audit d’activité des veilleurs révèle les informations suivantes, avant l’utilisation de

Digimind Evolution. Le logiciel permet d’éliminer les tâches récurrentes de

traitement de l’information, à faible valeur ajoutée.

Audit d'activité des veilleurs

Catégorie

Surv

eilla

nce

quot

idie

nne

sur l

e ne

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Tem

ps d

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e,

clas

sem

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pr

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Tem

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'inte

ract

ion

inte

r-ut

ilisa

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Tota

l

Utilisateur 0,1 0,5 0 0 0,5

Par jour Sans Evolution

Veilleur pro 4 2 0,5 1 3,5

Catégorie

Tem

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Lect

ure

des

info

s va

lidée

s

Tem

ps d

e fo

rmat

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pr

ojet

s

Tem

ps

d'in

tera

ctio

n in

ter-

utili

sate

urs

- To

tal

Utilisateur 0 0,1 0 0,1

Par jour. Avec Evolution

Veilleur pro 1 0,5 0,4 1,9

(en heures ouvrées par jour)



La cellule a une capacité de surveillance, à ce jour, de 70 sources (internet, email,

newsletters). Elle observe que sur l’ensemble de ces sources, 10 informations sont

retenues par jour, dont seulement 8 % sont validées comme pertinentes. Et ce

pour l’ensemble de l’équipe de veille. Par ailleurs, l’équipe estime

approximativement que le nombre de « pépites » découvertes, par année, est de 3

à 5 informations. Ce sont des informations qui déclenchent généralement un coup

de fil de remerciement ou bien un mot de la direction : elles ont des conséquences

immédiates pour l’entreprise.

Le logiciel Digimind Evolution permet de surveiller plus de sources, sans surcoûts,

grâce à l’automatisation de la surveillance. Dès l’initiation du projet, il permet de

passer de 70 à 250 source surveillées. Compte tenu du temps libéré par la collecte

automatique, l’équipe aura désormais les moyens de rechercher de nouvelles

sources d’informations (on estime ces découvertes de 100 à 150 sources par an,

hors renouvellement des anciennes sources). Cette augmentation permet

d’espérer, mécaniquement, une progression des informations retenues ainsi que

des « pépites » découvertes. Le taux de validation, avec Digimind Evolution, passe

de 8 à 14 %, en raison d’un ciblage plus précis des sources surveillées (par requêtes

de mots clefs).

Les informations - sans Evolution

Capacité de surveillance sans projet Evolution (sources) 70

Nombre d'informations reçues par jour 20

Nombre moyen d'informations reçues par sources 0,28

% Informations validées 8 %

Nombre d'informations actions / an. 1

Les informations - projection avec Evolution


Sources surveillées sur Evolution 250 350 450

Nombre d'informations reçues par jour 71 100 128

% Informations validées 14 % 15 % 16 %

Nombre d'informations actions / an. 3 4 5



Calcul du ROI

Compte tenu de ces informations, DIGIMIND propose un calcul du ROI basé sur

l’évaluation des gains immédiats induits par la réduction des coûts (étage 1), par

l’augmentation de la qualité de la veille (plus d’informations pertinentes recueillies –

étage 2), et par la mise en réseau de la veille (étage 3).

Les calculs sur les différents étages sont décomposés de la façon suivante :

(en K EUROS) Année 1 Année 2 Année 3

Objectifs du projet de veille

Coût sans

Evolution

Coût avec

Evolution

Coût sans

Evolution

Coût avec

Evolution

Coût sans

Evolution

Coût avec

EvolutionSurveillance des pages webs Surveillance des sites webs Surveillance des blogs Surveillance du web invisible Surveillance des newsgroups Surveillance des listes de discussions Surveillance des newsletters & news par mail

Collecte

Surveillance de l’actualité en ligne

161 81 205 92 324 121

Gain de l’Automatisation de la collecte d’informations 80 113 202

Classement des informations Partage des informations Analyse

Recoupement des informations

253 69 457 110 890 197

Gain de la rationalisation du traitement de l’information 184 347 693

Publication d’une newsletter Publication d’un rapport automatique Publication d’un site d’information

Diffusion

Production d’un push mail personnalisé

15 5 16 5 20 5

Gain n°1 : Réduction immédiate

des coûts du traitement de

l’info.

Gain de la standardisation des livrables de veille 10 11 15



Formation des équipes au process de veille Accompagnement personnalisé du projet de veille

Intégration

Intégration de l’intégralité du process de veille

31 26 32 20 40 24

Gain de l’Intégration du workflow de veille 4 11 17

Gain n°1 : Réduction immédiate des coûts 278 482 927


Gains avec Evolution



Volume Plus de sources en surveillance 2 3 5

Pertinence Plus d’informations pertinentes 844 1715 3006

Décision Plus d’informations pour l’action 3 6 13

Gain n°2 : une veille plus riche

et plus précise

Gain n°2 : Une veille plus riche et plus précise (euros) 849 1724 3024





Gain bilatéral Gain avec Evolution pour un échange bilatéral d’informations

0,28 0,15 0,08

Nombre de liaisons Nombre de liaisons générées par la veille collaborative

2862 10712 41820

Gain n°3 : La veille

collaborative et les

effets réseaux

Gain n°3 : Veille collaborative et effets réseaux (euros) 812 1622 3302

GAIN TOTAL 1939 3828 7254

La cellule de veille, sur trois années, réduit considérablement ses coûts de

traitement de l’information. Mais son principal gain, à terme, repose essentiellement

sur l’augmentation qualitative de la veille. Si la cellule continue son développement

en nombre de veilleurs et en nombre d’utilisateurs (destinataires des informations),



la veille collaborative pourrait devenir, dès la quatrième année, le principal relais de

croissance.

Comme le signale le tableau ci-dessous, le ROI d’un tel projet de veille, intégrant

tous les coûts de développement (service de l’éditeur, coût de l’abonnement annuel

à l’outil Evolution), atteint en moyenne au bout de trois années 1724 %.

ROI


Gain n°1 : réduction immédiate des

coûts 278 482 927

Gain n°2 : une veille plus riche et

plus précise 849 1724 3024

Gain n°3 : La veille collaborative 812 1622 3302

1939 3828 7254 Gain Total

13021

Investissement Projet, TCO 181 227 347

755

ROI Moyen par an 1070% 1687% 2089%

ROI sur trois ans 1724%

(en K EUROS)



Gains avec DIGIMIND Evolution

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

1 2 3

Années

Gai

ns

Réduction des coûtsUne veille plus richeLa veille collaborativeGain Total

(en EUROS)

Ce graphique montre la progression du ROI, sur trois ans, pour le projet de veille.

La réduction des coûts est une des premières sources de valeur pour le projet,

rapidement relevée par l’augmentation qualitative de la veille et les effets réseaux.

Tous les objectifs du chef de projet initialement définis seraient non seulement

satisfaits par un tel projet de veille, mais dépassés. En revanche, le projet restant

limité au sein de la société, tous les bénéfices de la veille collaborative ne peuvent

être exploités selon ce plan. La prochaine étape de développement consisterait en

un déploiement plus large dans l’organisation et le renforcement des effectifs de la

cellule de veille.



LA VEILLE INTEGREE A L’ORGANISATION : LE ROI D’UN SYSTEME COLLABORATIF

Contexte

La filiale R&D d’un grand groupe d’informatique décide de mutualiser le système de

veille. Son objectif est de mettre à la disposition des chercheurs un outil de

surveillance des principaux thèmes de développement, de stimuler leur curiosité en

leur donnant accès aux informations relatives aux autres projets (concept dit de

« fertilisation croisée », développé chez 3M), mais également de leur permettre

d’échanger des informations entre eux, indépendamment des équipes auxquels ils

appartiennent. C’est une communauté des communautés que devra permettre de

développer le système, tout en préservant des espaces réservés aux équipes de

recherche.

La filiale de R&D compte 500 chercheurs, répartis sur 10 sites dans 5 pays

différents. La langue véhiculaire est l’anglais. Les sources surveillées sont d’une

dizaine de langues d’origines. Ce sont des sources électroniques, de type internet,

revues en ligne, bases de données, mais également des remontées d’informations

via des réseaux d’experts (communautés scientifiques universitaires, experts

indépendants, etc.).

Valeur ajoutée attendue

La valeur ajoutée attendue est composée des éléments suivants :

• Intégration au sein d’un seul système de l’ensemble des fonctionnalités

d’une solution de veille (partage, collecte, diffusion)

• Support de nombreuses communautés d’utilisateurs, répartis en projets.

Capacité de déploiement à des milliers de licences.

• Le réseau de veille est prévu pour s’étendre progressivement de 100 à

500 chercheurs, de projet en projet. Une cellule de veille centralisée est

créée, afin de piloter le projet (former les utilisateurs, identifier les

sources, s’assurer de la bonne organisation du système).




Le réseau de veille

Nombre d’utilisateurs 100 200 500

Nombre de veilleurs pros 4 8 12

Rémunération moyenne 39 40 41

Rémunération moyenne (chargée) 68,25 70 71,75

Rémunération horaire moyenne 0,032 0,033 0,034

(K euros)

Etant donné que les chercheurs passent un temps considérable, chaque jour à lire

et classer des informations relatives à leurs centres d’intérêts, l’avantage du système

est particulièrement flagrant pour la réduction des coûts liés aux tâches

quotidiennes de veille.

Audit d’activité des veilleurs (heures)

Catégorie

Surv

eilla

nce

quot

idie

nne

sur l

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t

Tem

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rtag

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sem

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Tem

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Tota

l Utilisateur 1 2 0,5 0 3,5

Par jour Sans Evolution

Veilleur pro 2 1 1 0,5 3

Catégorie

Tem

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e va

lidat

ion

Lect

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des

info

s va

lidée

s

Tem

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e fo

rmat

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Tem

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r-ut

ilisa

teur

s -

Tota

l

Utilisateur 0,2 0,4 0 0,6

Par jour. Avec Evolution

Veilleur pro 0,5 0,5 0,25 1,25



Les informations - projection sans Evolution

Capacité de surveillance sans projet Evolution (sources) 100

Nombre d'informations reçues par jour 30

Nombre moyen d'informations reçues par sources 0,3

% Informations validées 5,00%

Nombre d'informations actions / an. 1

Le taux de validation est ici légèrement inférieur à celui de l’exemple 1. En effet, il

est plus difficile de cerner les sources capables de produire des informations

pertinentes pour une communauté de Recherche & Développement. Ainsi, moins

d’informations sont reconnues comme pertinentes par les membres de la

communauté (9 % en moyenne sur les trois années).


Objectifs du projet de veille

Coût sans

Evolution

Coût avec

Evolution

Coût sans

Evolution

Coût avec

Evolution

Coût sans

Evolution

Coût avec

EvolutionSurveillance des pages webs Surveillance des sites webs Surveillance des blogs Surveillance du web invisible Surveillance des newsgroups Surveillance des listes de discussions Surveillance des newsletters & news par mail

Collecte

Surveillance de l'actualité en ligne

921 248 1890 466 4700 1093 Gain n°1 : réduction immédiate

des coûts du traitement de l'info.

Gain de l'Automatisation de la collecte d'informations 673 1424 3607

Les informations - projection avec Evolution

Sources surveillées sur Evolution 200 300 400

Nombre d'informations reçues par jour 60 90 120

% Informations validées 7,00% 9,00% 11,00%

Nombre d'informations actions / an. 5 10 15



(suite) Objectifs du projet de veille

Coût sans

Evolution

Coût avec

Evolution

Coût sans

Evolution

Coût avec

Evolution

Coût sans

Evolution

Coût avec

EvolutionClassement des informations Partage des informations Analyse

Recoupement des informations

1740 373 3570 750 9076 1863

Gain de la rationalisation du traitement de l'information 1367 2820 7214

Publication d'une newsletter Publication d'un rapport automatique Publication d'un site d'information

Diffusion

Production d'un push mail personnalisé

34 5 70 5 108 5

Gain de la standardisation des livrables de veille 29 65 103

Formation des équipes au process de veille Accompagnement personnalisé du projet de veille

Intégration

Intégration de l'intégralité du process de veille

17 23 35 25 54 35

Gain de l'Intégration du workflow de veille -6 10 19

Gain n°1 (suite): réduction immédiate des coûts du traitement de l'info.

Gain n°1 : Réduction immédiate des coûts 2064 4318 10942




Volume Plus de sources en surveillance 3 4 6

Pertinence Plus d'informations pertinentes 1658 3213 9086

Décision Plus d'informations pour l'action 37 170 658

Gain n°2 : une veille

plus riche et plus précise

Gain n°2 : Une veille plus riche et plus précise (euros) 1699 3387 9750




Gain bilatéral

Gain avec Evolution pour un échange bilatéral d'infos

0,26 0,13 0,06

Nombre de

liaisons

Nombre de liaisons générées par la veille collaborative

10712 43056 261632

Gain n°3 : La veille

collaborative et les effets

réseaux Gain n°3 : Veille collaborative et

effets réseaux (euros) 2768 5705 14437

Gain Total 6530 13411 35129



Calcul du ROI

Si le projet de déploiement est un succès, le ROI attendu est susceptible d’atteindre

plus de 11,2 fois le montant de l’investissement initial. En effet, les gains d’un tel

système sont très importants pour les chercheurs, alors que le coût du logiciel une

fois acquis et installé, ne se compte qu’en heures de formations (qui peuvent être

dispensées en interne) et en licences supplémentaires.

ROI


Gain n°1 : réduction immédiate des

coûts 2064 4318 10942

Gain n°2 : une veille plus riche et plus

précise 1699 3387 9750

Gain n°3 : La veille collaborative 2768 5705 14437

6530 13411 35129 Gain Total

55070

Investissement Projet, TCO 649 1247 2995

4891

ROI Moyen par an 1006% 1076% 1173%

ROI sur trois ans 1126%

(en K EUROS)



Gains avec DIGIMIND Evolution

0

5000

10000

15000

20000

25000

30000

35000

40000

1 2 3

Années

Gai

ns

Réduction des coûtsUne veille plus richeLa veille collaborativeGain Total

Ce graphique montre que pour un tel projet, la première source de valeur est l’organisation du

travail collaboratif. Incidemment, dans un centre de recherche où les coûts individuels (par

chercheurs) d’accès, de lecture, d’archivage et de transfert de l’information sont très importants, les

économies d’échelle réalisées grâce au dispositif sont également non négligeables.



A propos des auteurs DIGIMIND CONSULTING

Digimind Consulting accompagne les plus grandes entreprises pour la conception, la

mise en œuvre et le déploiement de projets de veille qui reposent sur la solution

Digimind Evolution, apportant à ses clients un retour sur investissement de plus de

600%, et ce, dès la première année. Les méthodologies propriétaires du

département conseil ainsi que son expertise des problématiques et sources

d’informations sur plus de 10 secteurs d’activité, développée auprès de ses clients

depuis de nombreuses années, permet aux entreprises d’anticiper les changements

de leur environnement pour prendre les meilleures décisions sur leur marché.

Le conseil Digimind porte sur tous les aspects du workflow de veille : ciblage

stratégique, collecte des informations, traitement et analyse, exploitation et

diffusion, gestion de projet, conseil organisationnel et gestion du changement,

formations et support fonctionnel et technique.

EDOUARD FILLIAS

Diplômé HEC et Sciences-Po Paris, Edouard Fillias est consultant en organisation de

projet de veille stratégique.

Spécialiste des méthodes et outils de traitement de l’information de veille pour la

production de livrables à valeur ajoutée, il intervient sur les projets stratégiques de

Digimind dans les secteurs Pharmaceutique, Cosmétiques, Energie et Télécoms.

Publications récentes :

« Quelques principes opérationnels pour motiver un réseau de veilleurs », Regards

sur l'IE n° 7, janvier/février 2005

YANN GUILAIN

Yann GUILAIN, associé Digimind, est Directeur Consulting depuis 2000. Il a

encadré le déroulement de projets de veille auprès d’une trentaine de sociétés dans

différents secteurs : les télécoms avec Proximus, l’énergie avec EDF ou la chimie

avec Rhodia.



Depuis plus de deux ans, il intervient spécifiquement dans les entreprises du secteur

pharmaceutique (Merck Santé, Sanofi Aventis, AstraZeneca, Laboratoires Roche,

Sanofi Pasteur, Laboratoires Expanscience).

Publications récentes :

« Quelques principes opérationnels pour motiver un réseau de veilleurs », Regards

sur l'IE n° 7, janvier/février 2005

« Competitive Intelligence in Multinational Companies: Fighting Inertia », Elenbi

Strategic Review n° 9, janvier/février 2005

« La veille dans le secteur pharmaceutique », 90 pages, Editions Weka.

« Réussir un Business Wargame », Revue de l’Ecole Centrale.



Bibliographie indicative Une liste non exhaustive des publications employées dans la réalisation de ce White

Paper. L’essentiel des conclusions présentées ci-dessus provient cependant de

l’expérience projet de DIGIMIND.

Eye on ROI : Buying with ROI. Your ROI’s vendor and you

Article, The Gantry Group, DM Review, Avril 2005

Le système d'information décisionnel : enjeux, mise en oeuvre et retour sur

investissement

Thèse professionnelle, Patrick Massimelli, 2004, HEC

Developing Composite Applications : Comparing Total Cost of Ownership

White Paper, Tim Jenning, Butler Group, Octobre 2004

Return on Investment in Information Technology : a Guide for Managers

White Paper, Anthony Crosswell, Center for Technology in Government, Août

2004

Building Business Intelligence : Business Intelligence Return on Investment Issues

Article, William McKnight, DM Review, Avril 2004

The ROI from Business Intelligence

Article, Rebecca Wettemann, Nucleus Research, 2004

L’information et l’entreprise : des savoirs à partager et à capitaliser

Thèse en sciences de l’information et de la communication, Antonio Lopes Da Silva,

2002, Aix-Marseille III

Learn How To Use ROI. Article, Harvard Business Review, John O’Leary, Octobre 2002

“CIOs Perspectives on Competitive Intelligence”,

Information Systems Management, Vedder, R.G. and S.C. Guynes (2002)



“Business Process Intelligence – BI and Business Process Management Technologies are

Converging to Create Value Beyond the Sum of their Parts”

Intelligent Enterprise, Smith, M., Décembre 2002

Presentation, « Measuring the Value of Competitive Intelligence : The inadequacies of

ROI calculations »

Fuld&Company Special Report, 2002

Mesure des effets de réseau sur la contribution individuelle des représentants du

personnel à l'intelligence économique du comité d'entreprise européen.

Thèse Catherine NAMIN, 2000, Université Paris I

The Case Against ROI Control

Article, Harvard Business Review, John Dearden, 1969

Analyse du calcul du ROI par les sociétés VERISIGN, SAP, NOKIA, Windows Business

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Retour sur investissement d’un logiciel de veille White ... · responsables de projet de veille stratégique pour les aider à calculer le retour sur investissement de leur projet