Revolution Digitale OW

8/10/2019 Revolution Digitale OW

1/44

RVOLUTION DIGITALENOUVELLES EXPRIENCES CLIENTS, NOUVEAUX MODLESCONOMIQUES, NOUVELLES TRANSFORMATIONS


2/44

SYNTHSE

La France, tout comme lEurope, a pris un retardconsidrable dans ce nouveau monde digital.

Avoir rat ce premier virage est dj lourd deconsquences. Cela le sera dautant plus si lon

nanticipe pas les prochaines volutions. En effet,la digitalisation nest pas une transformation

ordinaire : cest une mutation longue et profonde

qui limage de llectricit en son temps remet

en cause les rgles du jeu tablies dans la plupartdes secteurs dactivits. Les comprendre et les

anticiper est complexe mais nanmoins vital.

LA LONGUE MUTATION DIGITALE

En moins de dix ans, la digitalisation est devenue

mondiale, intergnrationnelle, mobile, collaborative,

connecte en permanence, connecte aux objets

et surabondante en information. Aucun ralentissement

nest prvoir et le monde aura encore radicalement

chang en 2025 :

La pntration croissante des smartphonespermettra une utilisation gnralise et mondialedinternetet des rseaux sociaux par plus de 80% dela population

Au travers de la domotique, de la voiture ou dautresquipements (montres, lunettes, ), les objetsconnectsenvahiront tout notre temps disponible,que nous soyons en dplacement, dans la rue ou entrain de dormir

La progression constante du E-commerce auraatteintun premier niveau de maturit (15% 25% detaux de pntration) dans un nombre important desecteurs, remettant en cause, travers de nouveauxintervenants, bon nombre de modles de profits et

de situations tablies

ANTICIPER LES NOUVELLES EXPRIENCESET COMPORTEMENTS NUMRIQUES

Internet refond un peu plus chaque jour notre quotidien.

De nouveaux usages se diffusent rapidement. Si les

plus jeunes restent prcurseurs, ces nouveaux usages

sont adopts par les gnrations plus sniors avec

un dcalage de six ans. Demain, les dveloppementstechnologiques et ces nouveaux usages creront de

nouvelles opportunits. Toutes ces volutions vont

enrichir le primtre digital de lexprience client et

vont continuer modifier les comportements dachat

et de consommation autour de six ruptures:

Une nouvelle demande cre par des offres et dessuggestions ultra personnalises proposes entemps rel

Une exigence indite de qualit et une sensibilit auxprix accrue grce laccessibilit de linformation et

au pouvoir de prescription Un temps disponible connect multipli par six grce

la ralit augmente et aux objets connects

La rinvention des parcours dachat et delexprience client la fois virtuelle et physique quiredfinira le rle des magasins physiques

La poursuite de lacclration des cycles dadoptions

La revanche des industries physiques qui, grce auxobjets connects, vont avoir accs un vaste champdopportunits techniques et commerciales digitales

COMPRENDRE LES NOUVEAUXMODLES CONOMIQUES

La digitalisation rcrit en profondeur les rgles de la

dynamique concurrentielle : grce des plateformes

mondiales sur lesquelles ils construisent un avantage

cot et concurrentiel, les acteurs digitaux ont la

capacit de projeter leur modle sans se soucier des

frontires sectorielles ou gographiques. Si chaque

secteur dactivit a sa spcificit, quelques modles

cls mergent.

Des nouvelles offres technotransparentes

focalises sur la demande latente. Les gagnants ne

sont plus les pionniers technologiques, mais ceux qui

comprennent et rsolvent mieux que les autres les

problmes existants ou latents des clients et qui crent

un lien motionnel avec eux.

2


3/44

Les modles relationnels ou la bataille de la relation

client. De lachat de services/produits lunit, sous

un format prdfini, nous passons progressivement un accs continu une gamme de contenus trs large,

volutive et sous forme dabonnement.

Les offres autrefois similaires pour tous les clients peuvent

tre ultra-personnalises avec un prix invisible

diffrenci par segment client. La bataille que se livrent

les industries physiques et leurs intermdiaires digitaux

sera centre autour du contrle de la relation client.

Chaque acteur a aujourdhui des informations que lautre

na pas et va sen servir pour mieux recruter, dvelopper

ou retenir les clients plus forte valeur.

Des modles de croissance acclre. Avec 2,9 milliards

dutilisateurs dinternet, les modles digitaux sont bien

sr trs fort effet dchelle, dautant plus que les cots

de distribution favorisent largement les leaders de chaque

march (taux de conversion trois fois plus importants). La

mise en place de plateformes globales sur lensemble de la

chane de valeur (commerciales, relationnelles, supports)

permettra de plus en plus de dployer des nouveaux

modles de croissance acclre de type franchises.

LIndustrie 4.0 et la production digitale. Dans les dix

prochaines annes, le dveloppement des systmes

cyber-physiques (CPS), o des lments informatiques

collaborent pour le contrle et la commande dentits

physiques, permettra de numriser les processus

industriels et de faire merger des Smart factories ,

avec des gains de productivit de lordre de 30%.

METTRE EN UVRE LES NOUVEAUXMODLES DE TRANSFORMATION

La transformation digitale nest pas un projet dentreprise

de trois ans mais une longue mutation dont lchelle de

temps est la dcennie. Les leviers mettre en place sont

bien diffrents :

Dcider du modle (intgr ou isol)detransformation digitale pour savoir grer des

rythmes et des cultures dentreprises parfoistrs diffrents

Repenser compltement linnovationau moyendincubateurs, du recrutement de nouvellescomptences cls (data analysts, ), de nouveauxmodes de dveloppement et mise en march (testand learn, dveloppement agile, )

Acclrer la croissance de la nouvelle culturedigitaledans lensemble de lentreprise : le digitalbouscule les organisations des groupes dans leursdimensions formelles (processus internes, modlesRH, gouvernance, ), comme plus informelles(modle de leadership, culture, ). Lorganisationest le premier obstacle la diffusion du digital.

Le nouveau monde digital ne doit pas simplementtre tolr , mais lensemble des collaborateursdoivent en embrasser les diffrentes dimensionsau travers de leviers appropris (environnementde travail, learning expeditions , exemplaritmanagriale, )

LES TURBULENCES DE LAMASSIFICATION DU DIGITAL

Nous entrons dans lre de la massification du digital.

A limage de la globalisation de lindustrie il y a dix ans

(o les premires annes deuphorie ont fait place aprs

2006 des annes de fortes turbulences), les effets

dchelle vont tre de plus en plus forts, les modles

conomiques traditionnels de plus en plus challengs.

Les premiers impacts se dessinent : acclration des

importations de produits et services par les canaux

digitaux, vitement fiscal dans un monde sans barrire

physique et difficile rguler, basculement brutal de

certains secteurs mettant mal les acteurs traditionnels

(distribution, voyage, htellerie, loterie, VOD, ).Il est urgent pour la France et lEurope dintgrer

maintenant ces nouveaux dfis, de se positionner sur

ces nouveaux modles conomiques et de constituer

des champions globaux capables de se battre dans un

grand supermarch mondial compltement ouvert et

encore largement sous rglement.

3


4/44

INTRODUCTION 5

LA LONGUE MUTATION DIGITALE 8

NOUVELLES EXPRIENCES CLIENTS, NOUVEAUX COMPORTEMENTS DIGITAUX 15

Rupture 1: Une nouvelle demande cre par des offres, des services et des

suggestions ultra personnalises, proposes en temps rel le long du parcoursdigital et physique 16

Rupture 2: Une exigence indite et une sensibilit au prix accrue 17

Rupture 3: De la connectivit permanente la conqute du temps disponible 17

Rupture 4: La rinvention des parcours dachat et de lexprience client 19

Rupture 5: Une simplification qui acclre les cycles dadoption tous early adopters 21

Rupture 6: LInternet des objets ou la revanche de lconomie du rel 21

NOUVELLES DYNAMIQUES CONCURRENTIELLES,

NOUVEAUX MODLES CONOMIQUES 25

Plus rapide, plus violent 25

Pattern 1: Innover par la demande latente 26

Pattern 2: Du transactionnel au relationnel, la bataille de la relation client 27

Pattern 3: Modles de croissance acclre 29

Pattern 4: Industrie 4.0 et production digitale 32

TRANSFORMATION DIGITALE DES ENTREPRISES 34

Plus quune transformation, une mutation profonde savoir grer sur plusdune dcennie 34

Question 1: Quel modle de transformation digitale pour grer des rythmes et

des cultures dentreprises diffrents ? 34

Question 2: Comment intgrer linnovation entrepreneuriale ? 35

Question 3: Comment faire voluer les grands groupes ? 37

CONCLUSION : LES TURBULENCES DE LA MASSIFICATION DU DIGITAL 40

SOMMAIRE


5/44

1 2013 market value data. Source : FactSet, Google Finance, Morgan Stanley Research.

INTRODUCTION

La France et lEurope ont pris un retard considrable dans cenouveau monde digital. Le niveau de digitalisation en Europe

est significativement infrieur celui de lAmrique du Nord et la

France est en retard par rapport dautres pays europens comme

le Royaume-Uni. Alors que lEurope avait pris une longueur davance

il y a 20 ans lors de linvention du GSM ou le dploiement du DSL,

lAmrique du Nord a su rattraper lEurope et investir chaque anne

bien plus dans ses infrastructures numriques un ratio de un

deux par habitant entre les US et lEurope depuis 2006. Les rsultats

sont sans appel : 80% des principaux sites web sont originaires

des Etats-Unis alors que 81% des utilisateurs sont hors des Etats-Unis (voir Illustration 1). Parmi les 25 grandes socits digitales au

monde, 85% de la valeur de march est amricaine, 13% asiatique et

seulement 2% europenne1!

Illustration 1 : Nombre de visites uniques mensuelles

1 200800400

EN MILLIONS

Baidu.com

Yahoo!

Facebook

Microsoft

Google

Tencent

Amazon.com

Glam Media

Apple

Wikipedia

Utilisateurs US

Utilisateursinternationaux

0

Source comScore Global, KPCB

5


6/44

2 Commissariat gnral la stratgie et la prospective 2013, OCDE 2012.

3 Oliver Wyman : Mondialisation des services : dix annes qui vont tout changer. Estimations fonde sur donnes Insee.

Avoir rat ce premier virage est trs

inquitant si on considre les nouvelles

rvolutions venir. Les colosses de

linternet et de la nouvelle technologie

US ou asiatiques sont plus imprialistes

que jamais (Google, Amazon, Alibaba, ).

On estime quenviron 50 points de PIB

sont transfrs chaque anne dEurope

aux Etats-Unis avec environ 500 000

emplois en Europe qui nont pas t

crs2. Dici 2020, selon diffrentes tudes,

entre quatre et six millions demplois en

Europe dpendront des investissements

dans les infrastructures digitales et dune

rgulation favorisant ces investissements.

Bien entendu, des entreprises amricainesont aussi rat ce virage (Kodak, Blockbuster,

Blackberry, ), mais pour autant, les

nouveaux modles internet native

continuent tre invents aux Etats-Unis.

De nouvelles tendances mergent, qui vont

continuer rebattre les cartes des marchs

dans les annes avenir : linternet des

objets, la virtualisation des rseaux tlcom,

lmergence de plateformes B2B mondiales

(aprs les plateformes B2C), le Big Data et

ses diffrentes applications, lconomiecollaborative, Sur chacune dentre elles,

rares sont les acteurs franais qui ont

dmontr une capacit prendre une place

de leader mondial.

Le Digital pntre tous les secteurs et

va reprsenter une part majeure de

la croissance et de la comptitivit

de demain. Depuis 2007, le volume de

donnes changes sur internet crot

de faon exponentielle. Il impacte tous

les segments de march, B2C et B2B,

sur tout ou partie de la chane de valeur.

Aujourdhui, lconomie numrique

reprsente en France 185 milliards

deuros, soit 6,8% du chiffre daffaires

des entreprises de services (hors services

financiers). A lhorizon 2020, elle devrait

reprsenter 14% de leurs revenus.3

Les gagnants du digital ont t jusqu

prsent internet native . Cela peut

paratre troublant, mais il est impossiblede trouver une seule socit qui aurait

parfaitement russi son virage digital. A

lexception de Netflix qui a su partir de

location de DVD devenir le champion du

streaming tous les gagnants dinternet sont

bien pour linstant uniquement des internet

native . Les recettes de tels succs sont plus

complexes quil ny parat : savoir attirer des

talents, mettre en place une organisation agile

pour acclrer le time to market, tre capable

de nouer des partenariats,

La digitalisation nest pas une

transformation ordinaire : cest une

mutation profonde qui, comme

llectricit en son temps, remet en

causeles rgles du jeu tablies sur

lensemble des secteurs dactivits.

6


7/44

CHIFFRES CLS

We always overestimate the change that will occur

in the next two years and underestimate the change

that will occur in the next ten. Dont let yourself be

lulled into inaction BILL GATES

80%des principales entreprisesinternet sont amricaines

14%des revenus seront gnrspar les canaux digitaux surlensemble des secteurs deservices en 2020

50%dexportation de servicesen 2020

17%de croissance du E-commerceentre 2011 et 2016

x6de temps disponible connectgrce la ralit augmente etaux objets connects

>80%de population connecte en 2025

80 Mdsdobjets connects en 2025

40-80%de part de march des leaderssur leurs marchs

x6de taux de conversion moyendun leader par rapport un challenger

30%de gains de productivit attendusdes usines digitales

230 Mde nouveaux utilisateurs Internetchaque anne (3,5 fois le nombrede franais)

LA MUTATIONDIGITALE

NOUVELLES EXPRIENCESCLIENT

NOUVEAUX MODLESCONOMIQUES


8/44

4 Wearesocial 2014.

LA LONGUE MUTATION DIGITALE

La digitalisation de notre socit, en moins de dix ans et par vagues successives (voir

Illustration 2), est devenue mondiale, intergnrationnelle, mobile, collaborative, connecte

en permanence, connecte aussi aux objets et enfin surabondante en information.

Quelques chiffres en font une dmonstration loquente (voir Illustration 3):

Mondiale: 35% de la population utilise internet en 20144avec une croissance de 17%par an en Chine et 32% en Inde. Dans ce nouveau contexte, lAsie dominera le commercenumrique avec prs de 800 milliards de dollars de revenus prvus en 2016 soit 28% duE-commerce mondial, loin devant lAmrique du Nord (19%) et lEurope (17%). A elleseule, la Chine reprsentera un march quivalent lEurope

Intergnrationnelle: toutes les gnrations sont concernes. Mme si les nouvellesgnrations restent lavant-garde, les plus anciens suivent le mouvement rapidement.Aux Etats-Unis, les seniors (plus de 55 ans) rattrapent largement leur retard et achtentseulement 25% de moins sur internet que les gnrations suivantes

Mobile: en 2013, les connexions partir dun terminal mobile ont t plus nombreusesqu partir dun ordinateur classique. On observe aujourdhui un transfert trs rapidede tous les usages numriques (information, achats ou rseaux sociaux) vers le mobile,en particulier en Asie. En 2018, ce continent reprsentera 44% dun trafic mobile quiaura t multipli par dix depuis 2013. Et plus que de E-commerce, il faudra parlerde M-commerce

Collaborative: un des phnomnes les plus marquants des cinq dernires annes a sansdoute t lexplosion de lutilisation des rseaux sociaux. 26% de la population mondialeappartient dj un ou plusieurs rseaux sociaux. La messagerie sur les rseaux sociaux

dpasse les Emails en volumtrie et en temps pass depuis plus de trois ans. Les modlesconomiques collaboratifs montrent aussi quel point lusage et la valorisation de sonpatrimoine prend le pas sur la possession des objets

Illustration 2 : Les vagues de la rvolution digitale

Vague 1 SEARCH

Vague 2TRANSACTIONNELLE

Vague 3RELATIONELLE

Vague 4COLLABORATIVE

Rseaux sociaux

Apps economy

Sharingeconomy

Vague 6OBJETS CONNECTS

Vague 5RATTRAPAGE DES

EMERGENTS 2014

20042000 2008 2011

Trip AdvisorFacebook

GoogleYahoo

AmazonBooking

AirbnbBlablacar

Homeaway

Alibaba

2014

M-economy Massification

du digital

8


9/44

Illustration 3 : La digitalisation de notre socit

400

200

600

0

800

REVENUE DU ECOMMERCEEN MDS US$

Mondiale

50

75

25

100

18-34 ans 35-54 ans 55+ ans

DPENSE MENSUELLE DANS LE ERETAIL AMRICAIN2013, EN US$

Intergnrationnelle

10

5

15

20

TRAFIC DE DONNES MOBILES MONDIALEN TB PAR MOIS

Mobile

1

0

2

NOMBRE DUTILISATEURS DE RSEAUX SOCIAUXEN MILLIARDS DUTILISATEURS

Collaborative

6

3

15

12

9

TRANSITION VERS LES OBJETS INTELLIGENTS DANS LE MONDEEN MILLIARD DQUIPEMENTS

Connect en permanence

20

10

40

30

0

50

PERSONNES ET OBJETS CONNECTS DANS LE MONDEEN MILLIARDS

Connect aux objets

Moyenne : 80 $

2016e2015e2014e2013

0

2018201620142013

2018201620142013

0Asie et PacifiqueCAGR+56%

Europe

CAGR +52%

Amrique du NordCAGR +56%

AutresCAGR +88%

SmartphonesCAGR+18%

Non smartphonesCAGR -6%

M2MCAGR +42%

Laptops

CAGR +40%

TablettesCAGR +12%

FranceCAGR +8%

ChineCAGR+38%

EuropeCAGR +9%

Amrique du nordCAGR +11%

Asie et PacifiqueCAGR+23%

20102006 2018e2014e

0

202020152013201020031995

Facebook

Twitter

Objets connects

Personnesconnects

Source Cisco VNI Mobile, 2014; Ystat March 2013; Gartner, eMarketer May 2014, Cisco VNI 2014, Planet Retail financial data, Analyse Oliver Wyman

9


10/44

Connecte en permanence: les objetsintelligents (smartphones, tablettes) soiten passe de dominer le march, passantde moins de 30% des quipementsmobiles aujourdhui plus de 60% en

2018 et reprsentant la possibilit duneconnexion permanente de plus de 50% dela population mondiale

Connecte aux objets: en 2018,les objets connects reprsenteront20% des quipements intelligents.Plus tonnant encore, on prvoit queplus de 50 milliards dobjets serontconnects dici 2020, soit presque dixfois plus que la population mondiale ! Lessmartphones sont en passe de devenirla tlcommande universelle des

consommateurs pour de nombreux objetsdu quotidien (TV, voiture, thermostat,machine laver, ). Mais la possibilitde connecter les objets linternet ouvreaussi un vaste champ dopportunitstechniques et commerciales pour lesindustries. Equips dune puce ou duncapteur, tous les biens ont dsormaisvocation produire des donnes ou supporter de nouveaux services et denouveaux processus industriels

Sur-abondante en information:

linformation gnre et partage crotde faon exponentielle (8 Zettabytes en2015 contre 1,8 en 2013) grce au Cloud.Cela reprsente une croissance annuellede plus de 20% par an sans quaucunralentissement ne soit prvu. Googleinvestit 4 milliards de dollars chaqueanne dans des Datacenters (+25% desites en 2013). Toute cette informationdisponible offre un large champdinnovation dans la comprhension descomportements des clients B2C et B2B

Lre digitale se propage une vitesse

inoue lchelle mondiale. Dans dix ans,

le monde aura encore profondment

chang, au vu dvolutions fulgurantes

dans certains pays.

Quelques exemples (voir Illustration 4):

La pntration internet a dj atteintun plateau dans la plupart des pays delOCDE (entre 80% et 90%) mais les paysmergents rattrapent ce retard avec destaux de croissance de 10% 30% par an

La croissance du E-commerce est trsdynamique (en moyenne de +17%/an5).La part du E-commerce reprsentera enGrande-Bretagne en 2016 12% du PIB, et

23% du commerce de distribution

Le temps pass sur internet via le mobileest dj plus fort en Inde (2,6h/jour) quedans la plupart des pays plus matures. Lapart de ce temps consacr aux rseauxsociaux est galement 60% plus levedans ce pays quen Allemagne ou enFrance, avec une moyenne de 2,4 heurespar jour (tous supports dont mobile)

Les pays mergents achtent dj pluspar mobile que lEurope et les Etats-Unis

(69% des utilisateurs en Chine contre26% en France)

Sur la base de ces dynamiques actuelles,

nous pouvons entrevoir quelques

caractristiques essentielles du monde en

2025, quil faut considrer ds aujourdhui :

Une utilisation gnralise dinternet etdes rseaux sociauxau niveau mondial(80%+) acclre par la domination dessmartphones (ou nouvelles gnrations)

5 Xerfi : E-commerce companies world 2013.

10


11/44

Illustration 4 : Usage du digital dans cinq pays

Pntration Internet

(% pop. - 2014)

Temps internet parutilisateurs ordinateurs

(h/jour 2014)

E-commerce(% PIB - est. 2016)

E-retail(% retail est. 2016)

Temps rseaux sociaux(h/jour -2014)

Rseaux sociaux(% pop. - 2014)

Pntration smartphone(% pop., 2014)

Temps internet parutilisateurs mobiles

(h/jour, 2014)

Services golocalisspar smartphone

(% pop., 2014)

Recherches produits

par smartphone(% pop., 2014)

Achats par smartphone(% pop., 2014)

USAGE INTERNET

USAGE DE SMARTPHONES

RU87%

All.84%

US80%

Fra.83%

Ind.12%

Chi.42%

RU62%

All.40%

US56%

Fra.42%

Ind.13%

Chi.47%

RUAll.1,5

US2,4

Fra.1,0

Ind.2,6

Chi.1,9

RU87%

Fra.All.88%

US94%

Ind.95%

Chi.96%

RU73%

All.76%

US77%

Fra.74%

Ind.91%

Chi.98%

RU39%

All.32%

US46%

Fra.26%

Ind.54%

Chi.69%

RU4,2

All.3,8

US5,2

Fra.4,1

Ind.4,9

Chi.4,5

RU12%

All.4%

US5%

Fra.3%

Ind.6%

Chi.7%

RU23%

All.12%

US7%

Fra.7%

Ind.5%

Chi.3%

RU56%

All.35%

US57%

Fra.42%

Ind.7%

Chi.46%

RU1,9

All.1,4

US2,3

Ind.2,4

Fra.Chi.1,5

Pays mergents en avancesur les comportementsdigitaux mobiles

Source Global digital statistics report 2014 weraresocialsg Economist Intelligence Unit BCG report The internet economy in theG-20 Global Digital Statistics report

11


12/44

La rvolution des objets connectsqui feront intgralement partie de notrequotidien (domotique, montre, lunettes,voiture, ) envahissant tous les tempsdisponibles de notre quotidien, que nous

soyons en dplacement, dans la rue ouen train de dormir

Et surtout une progressiondterminante du E-commercequi, enatteignant un niveau de maturit dans unnombre important de secteurs, remettraen cause la plupart des modles de profitshistoriques. En observant la pntrationprogressive dans chaque secteur (surtout ou une partie de la chane de valeur),on observe quau-del dun certain seuil

de maturit, gnralement entre 15% et20%, le numrique rebat les cartes car ilatteint le march de masse. La plupart desmarchs ne sont pas encore rentrs dans

cette zone de rupture mais beaucoup leseront dans les dix prochaines annes(voir Illustration 8)

A limage de la globalisation de

lindustrie aprs 2006 (quand les effetsdes dlocalisations industrielles ont t

visibles), les premires annes deuphorie

vont faire place des annes de fortes

turbulences sur les modles conomiques.

Alors que nous entrons dans cette

priode, les premiers impacts sont dj

visibles : acclration des importations

de produits et services par les canaux

digitaux, vitement fiscal dans un monde

sans barrire physique difficile rguler,

basculement brutal de certains secteurs

mettant mal les acteurs locaux (voyage,

htellerie, loterie, distribution, VOD, ).

Illustration 5 : Le monde digital en 2025

LE MONDE EN 2014 LE MONDE EN 2025

Pntration internet(% population mondiale)

35% >80%

Utilisateurs rseaux sociaux(% population mondiale)

26% >70%

Souscription smartphone(% population mondiale)

31%(mobilesouscription : 93%)

>80%

Objets connects(milliards)

15 80

E-commerce G20(% PIB)

5% >10%

12


13/44

EXEMPLE DU MARCH DU VOYAGE

Le march du voyage et loisirs sest

transform depuis 2005, lorsque la vente de

voyage par internet a atteint 15%-20%, enraison de lmergence des acteurs en ligne

qui ont pris plus de 20% de la valorisation

totale du march en peine six ans, au

travers de vagues successives.

Vague1

Monte en puissance de marquesdigitales en 2005 et 2006 (Booking.com, Expedia.com, Promovacancesen France), basculement progressifdu pouvoir de ngociation vers ces

nouveaux acteurs

Baisse des ventes et pression sur lesmarges, restructuration massive desrseaux dagences traditionnelles (-40%aux Etats-Unis en moins de trois ans)

Basculement vers de nouveaux businessmodels hybrides online/offline

Vague 2

Dveloppement des metaplayers(Google Hotel Finder, Tripadvisors )

partir de 2008

Vague 3

Explosion de lconomie collaborative partir de 2011 (AirBnb, HomeAway).Repositionnement des acteursphysiques sur des modles de capturede la relation client (parcours digital,CRM, fidlisation)

Demain

Dveloppement des plateformesde distribution asiatiques, ralitaugmente et poursuite dubouleversement du parcours dachat

Illustration 6 : Pntration dInternet dans les ventes de voyages

50

25

0

75

2001 2005 2009 2013 2017

France

Allemagne

US

Royaume-Uni

Point de ruptureRinvention du secteur

EN POURCENTAGE

Source Oliver Wyman point of view: Digital disruption in travel industry, Euromonitor

Illustration 7 : Evolution du march du voyage

50

25

75

19803 Mds$

199025 Mds$

2000160 Mds$

2010300 Mds$

100

TOTAL DE LA VALEUR CREEN POURCENTAGE

Hotels & Resorts

Compagniesariennestraditionnelles

Compagniesariennes low-cost

Autres

Croisires

Tour Oprateurs

Online

0


Source Oliver Wyman point of view: Digital disruption in travel industry, Euromonitor

13


14/44

EN RSUM

La digitalisation de notre socit, en moins de dix ans,

est devenue mondiale, intergnrationnelle, mobile,

collaborative, connecte en permanence, bientt

connecte aussi aux objets, et enfin surabondante

en information.

Les bouleversements associs cette nouvelle

dynamique sont loin dtre termins. Dans dix ans, le

monde aura ds lors encore profondment chang.

La pntration croissante des smartphones

permettra une utilisation gnralise dinternetet des

rseaux sociaux au niveau mondial par plus de 80% de

la population.

Au travers de la domotique, de la voiture ou dautres

quipements (montre, lunettes, ), lesobjets

connectsenvahiront tout notre temps disponible.

La progression constante du E-commerce aura atteint

un premier niveau de maturit (15% 25% de taux

de pntration).

Les premires annes deuphorie ont dj fait place

des annes de fortes turbulences. Les impacts

sur les modles conomiques existants ont entran

leurs lots de dlocalisations. Tout laisse penser que

les prochaines annes entraneront un renforcementde ces tendances : acclration des importations de

produits et services par les canaux digitaux, vasion

fiscale dans un monde sans barrire physique difficile

rguler, basculement brutal de certains secteurs mettant

mal les acteurs locaux (voyage, htellerie, loterie,

distribution, VOD, ).

Illustration 8 : Pntration du E-commerce en pourcentage des ventes

US

20% 40%0%20% 40% 60% 80%0%

FRANCE

Culturel(livre, musique)

Services financiers(achats)

Alimentation

Habillement

Culturel(livre, musique)

Voyage

Voyage

Musique

Auto etpices dtaches

Beaut/Healthcare

Eletromnager

Total retail

Jouets/jeux

Livres (e-books)

Consumerelectronic


2013 2016 2013 2016

Point de ruptureRinventiondu secteur

Source Global digital statistics report 2014 weraresocialsg Economist Intelligence Unit BCG report The internet economy in the G-20 Global Digital Statistics report

14


15/44

NOUVELLES EXPRIENCESCLIENTS, NOUVEAUXCOMPORTEMENTS DIGITAUX

Internet refond un peu plus chaque jour notre

quotidien. Il apporte quantit de nouveaux

services ou produits des prix toujours

plus bas, voire gratuits, expliquant des taux

dadoption fulgurants (voir Illustration 7).

Avec 70% des foyers de lOCDE ayant accs

un internet toujours plus rapide et moins

cher, le transfert rcent vers la connectivit

mobile rend laccs linformation

parfaitement fluide et permanent.

Invitablement, ces nouvelles expriences

vont refondre nos comportements : lors de

nos achats, dans nos interactions avec les

autres via les rseaux sociaux, dans notre

Illustration 9 : Evolution des usages

2000 2014

Musique, films Achats CD, DVD

Possder

Collection

Abonnement pourcontenu infini

Toujours sur soi

80%de la musique seradigitale en 2017

Courses, services Tout faire soi-mme

Perte de temps

Tout par smartphone

Drive

Gain de temps

25%de Drive en 2017en France

Photos, video notes Appareils ddis

Dveloppement

Transfert manuel fichiers

Toujours sur soi

Video+photo+notes

Traitement imageen direct

x8dappareils photos

sur smartphone vs.march classique

Dplacement Une voiture par personne

Carte, radio, TV

On demand cars

Cartes digitales

Trafic temps rel

User generated

10 millions dutilisateursde lapplication Waze endeux ans

Apprendre, emploi Ecouter

Classes

Livres

Abonnements

Bourse du travail

Interactif, gratuit

Accessibilit continuemise jour temps rel

CV en ligne

x7de membres actifsWikipedia en 2013 vs.Encyclopia Britannicaen 1993

Lecture Piles de copies Acheter au kiosque

Retards

Plus de contenus Temps rel et global

Accs permanent

Partager

25%de Ebooks en 2017

Maison Chaines Hifi

Boutons on/off

Objets connects : cls,alarme, thermostat, TV

Efficacit nergtique

Enceintes wifi

x10de revenu desthermostats connectsdici 2020 (march de1,4 milliard)

Source Navigant, KPCB, analyse Oliver Wyman

15


16/44

consommation de contenu et de culture,

dans la faon dont nous apprenons ou

encore dans notre recherche de travail.

Contrairement aux ides reues, ce

phnomne ne concerne pas que lagnration internet native . Ces

transformations touchent lensemble

des gnrations, mais avec des vitesses

dadoption diffrentes. Si les plus jeunes

restent prcurseurs, ces nouveaux usages

se diffusent chez les gnrations plus

sniors avec un dcalage denviron six

ans. Dun ct, avec 17% de croissance,

le E-commerce des Seniors devient un

segment trs attractif, de lautre 71% des

enfants de moins de 12 ans utilisent dj unetablette, et reprsentent un nouveau march

considrable (voir Illustrations 10 et 11).

Demain, de nouveaux champs dopportunits

vont natre des dveloppements

technologiques rcents : quil sagisse du

cloud, du big data , des rseaux sociaux,

des services de golocalisation, de lconomie

des apps , des systmes de paiement

mobiles, du scanning/bar code, NFC (Near

Field communication), ou de limpression3D. Toutes ces volutions vont enrichir le

primtre digital de lexprience client et

vont continuer modifier le comportement

dachats autour de six ruptures.

RUPTURE 1Une nouvelle demande cre pardes offres, des services et dessuggestions ultra personnalises,

proposes en temps rel le longdu parcours digital et physique

Le digital permet un accs croissant

linformation, une connaissance trs fine

des comportements clients et des points de

contacts beaucoup plus nombreux que par le

pass. Il permet donc une personnalisation

outrance de loffre, du prix et des services.

Illustration 10 : Usage dinternet par tranche dge

80

60

40

20

0

100

EN POURCENTAGE DE POPULATION EUROPE 27 PAYS

2011200920072005

25-54 ansCAGR 7%

16-24 ansCAGR 4%

55-64 ansCAGR 11%

65-74 ansCAGR 17%

Source Euromonitor, OCDE statlink

Illustration 11 : Usage dinternet et des rseaux sociaux partlphone portable

80

60

40

20

0

100

EN POURCENTAGE DE RPONDANTS ENQUTE, 2012

60 ans et +45-59 ans30-44 ans16-29 ans

Rseaux sociauxdepuis portable

Usage internetdepuis tlphoneportable

Source Euromonitor, OCDE statlink

16


17/44

6 comScore custom research, 15miles/LBD 2 Local Search Usage Study.

7 Numriques Stephane Richard Grasset 2014.

Les suggestions ou promotions peuvent

tre proposes en temps rel grce la

multiplication des points de contacts

via smartphone et tablettes, et demain

grce la ralit augmente et aux objets

connects. Les algorithmes de profiling

qui traquent le comportement digital tout au

long du parcours (pages vues, historiques

dachat, vitesse de dfilement, ) sont dj

trs performants limage du moteur de

recommandations de Netflix (SVOD) dont

75% des vidos vues correspondent des

suggestions personnalises. Demain, grce

la ralit augmente, le parcours digital et

physique convergeront, multipliant dautant

le pouvoir et la pertinence des suggestionsqui, grce au big data , offriront un champ

infini de nouveaux services lis la mobilit,

la golocalisation et linterconnexion en

temps rel de groupes.

RUPTURE 2Une exigence indite et unesensibilit au prix accrue

En contrepartie, lexigence est beaucoupplus forte que par le pass : le rapport de

force entre le client et lentreprise a chang.

Aujourdhui, le pouvoir dinformation, de

prescription, de nuisance et de ngociation

des clients est infiniment suprieur et

communicable en temps rel, via les rseaux

sociaux. Chaque erreur sur les prix ou la

qualit se paye beaucoup plus chre que

dans le pass. Dans le march de lhtellerie

par exemple, dun ct Booking.com avec

540 000 htels disponibles correspondant

lquivalent de 110% du march

amricain donne une visibilit indite sur

les prix et augmente dautant la sensibilit

des consommateurs. De lautre, Trip Advisor

renforce lexigence de qualit par ses

notations : une baisse de la note de 30%

quivaut une baisse de marge de 10% dans

un package dhtel en Europe. Ces nouvelles

rgles du jeu ne sappliquent plus simplement

aux grands sites de lE-commerce mais aussi

de plus en plus au march de proximit :

40% des recherches mobiles sont locales, les

rseaux sociaux y prenant une part majeure

(15% en 2011, +55% par an)6de par leur

prcision et leur mise jour en temps rel.

Et cette tendance saccentue : en France,

90% des acheteurs internet recherchent

aujourdhui lavis des consommateurs sur un

achat important contre 50% en 2009.7

RUPTURE 3

De la connectivit permanente la conqute du temps disponible

Avec 42% de franais munis de smartphones,

25% des foyers possdant des tablettes

et 1,5 millions dapplications disponibles,

la connexion digitale et mobile semble

permanente. Aux Etats-Unis, on passe

trois heures par jour sur tablette ou mobile

(80% du temps sur application). Mais cette

connectivit nen est pourtant qu ses

dbuts. Demain, les consommateurs serontcapables de chercher des produits grce

limage, la voix et la ralit augmente. Des

lunettes connectes (type Google glass) ou

des vhicules autonomes ou semi-autonomes

augmenteront le temps disponible connect

en gagnant sur le temps de transport en

voiture (1h20 par jour en moyenne pour les

franciliens) ou dans la rue. Lobjectif nest

plus la permanence de la connexion mais de

pouvoir capter une part maximum du temps

disponible de chaque individu. Un franais

passe en moyenne 1,5 h sur internet par jour.

Entre les transports (1,5 h) ou les 4,5 heures

de temps potentiellement disponible hors

domicile (repas, loisirs hors domicile, sport),

le temps capturable hors des heures de

travail pourrait tre multipli par six dans les

prochaines annes (voir Illustration 12).

17


18/44

8 Self-Driving Car Outlook 2014 Summit; Press review; Automotive World; analyses Oliver Wyman.

Illustration 12 : Exemple du temps disponible dun tudiant franais

HORS TRAVAIL/TUDE ET SOMMEIL

Tlvision 1,4h

3,3h

Repas 2,0h

Sport 0,3h

Autre loisir

hors domicile 1,0h

Temps accessiblesmartphone

Temps accessibletransport

1,4h

3,3hTemps accessible

puis ralit augmente/objets connects

Domestique 1,2h

Loisir domicile 0,7h

Internet domicilehors travail 1,4h

Diminution du temps pass devant la tlvision

Multiplication du temps consacr internet par 3,1

Ralit augmente

Lunettes et objets connects

Voiture connectes

x6

EXEMPLE DES VHICULES SEMI AUTONOME

Les vhicules (semi) autonomes et connects vont provoquer une rupture majeure en rvolutionnant le temps dvolu

aux transports et notre rapport lautomobile :

Des services innovants de conducteur virtuel (permettant de dplacer le vhicule dun point un autre sanschauffeur) rvolutionnent les concepts dauto-partage et de mobilit partage, permettant la cration de nouveauxschmas logistiques ou encore des solutions pour personnes mobilit rduite

Librs de la conduite, les passagers et conducteurs ont plus de temps disponible pour des services digitaux

Ce qui parat tre aujourdhui de la science-fiction est pourtant en train de se raliser avec, ds 2014, des tests

en cours en Grande-Bretagne ou Singapour, et des initiatives prvoir dans les prochaines annes.

Elles seront sans doute orientes tout dabord vers la conduite assiste ( eye on assistance dansles bouchons, rgulation de vitesse), puis vers des modles de plus en plus autonomes

( eyes off avec systmes de conduite semi-automatique dans des environnements

spcifiques tels que parking, autoroute ou encombrements urbains). Il est prvu

que trois millions de vhicules semi-autonomes seront vendus en Europe en

2025 (2,7% de la production mondiale), principalement dans le segment

haut de gamme.8

18


19/44


20/44


21/44

RUPTURE 5Une simplification qui acclreles cycles dadoption tous earlyadopters

Les nouvelles applications sont gratuites et

leurs interfaces toujours plus conviviales. En

parallle, les moyens de paiement se sont

fortement simplifis grce aux smartphones

ou la technologie NFC : un mot de passe

et quelques clics suffisent pour acheter

de la musique sur iTunes (soit environ dix

secondes). Le rapport mme aux appareils se

simplifie rapidement avec une convergence

entre les ordinateurs, smartphones,

tablettes, voire lcran TV.

Cette simplicit dusage, dadoption ou

dachat et la capacit en avoir connaissance

grce aux rseaux sociaux acclre

considrablement les taux dadoption :

11 ans pour atteindre le premier million de

clients pour les PC, contre neuf mois pour

Facebook, et deux mois pour Instagram

(voir Illustration 16).

Mais si ces cycles sont plus rapides, les chutesrisquent de ltre encore plus dans le futur.

Par exemple, le paysage des rseaux sociaux

change trs rapidement. Les premiers acteurs

tels que Classmates, Friendster ont disparus

et Myspace, qui a lanc les rseaux sociaux en

2004, na plus que 33 millions dutilisateurs

contre 110 millions en 2007.

RUPTURE 6LInternet des objets ou larevanche de lconomie du rel

Paradoxalement, les industries physiques

semblent tre premire vue les parents

pauvres de la rvolution digitale, compte-

tenu de la nature matrielle des produits

vendus et souvent, du barrage que

reprsente la distribution dans les relations

entre les producteurs et les clients finaux.

Ceci nest que provisoire. La possibilit de

connecter les objets Internet ouvre un

vaste champ dopportunits techniques

et commerciales. Equips dune puce ou

dun capteur, tous les biens ont dsormais

vocation produire des donnes ou

supporter de nouveaux services. Cette

rvolution, qui atteindra ses pleins effets en

2025 avec 80 milliards dobjets connects

(et peut-tre 500 milliards en 2030!), va faire

rentrer lindustrie de plein pied lheure

du numrique, et en parallle cranter lesservices digitaux dans le monde rel.

Des produits intelligents dialoguant

avec leur environnement. Linternet des

objets permet de nouvelles applications

comme la golocalisation, les alertes, les

analyses de comportement ou encore

la facturation lusage. Airbus a ainsi

dvelopp E-solutions, une srie de

Illustration 16 : Priode pour lobtention du premiermillion dutilisateurs

Instagram(2010)

iPhone(2007)

Facebook(2004)

PC(annes 70)

Internet(annes 80)

11 ans

7 ans

9 mois

2 mois 2 mois

Source ISC Internet Systems consortium, sites internet des entreprises, Analyse Oliver Wyman

21


22/44

9 AIRMAN-web, par exemple, est une solution qui permet le suivi en direct desoprations en vol et la correction distance des bugs.

services permettant doptimiser le vol et les oprations

au sol (fleet management, engineering, maintenance

preparation, flight operations)9. De la mme manire,

Sanofi dveloppe des solutions Integrated care ,

connects des smart devices qui permettent le

suivi des taux de diabte et le lancement dalertes

automatises aux mdecins. Mais aussi Coca-Cola qui

a connect ses distributeurs de boisson pour optimiser

logistique et maintenance, ou encore bien sr le champ

immense des voitures connectes.

Une gestion optimise des rseaux et infrastructures.

La mise en rseau des objets ouvre la voie des

opportunits nouvelles : soit dinteractions entre

les objets, soit pour la gestion des rseaux avec les

infrastructures intelligentes. Schneider Electric se

repositionne ainsi dans loptimisation des systmes

nergtiques en capitalisant sur les smart grids , qui

combinent les infrastructures lectriques et digitales

pour intgrer et interconnecter tous les utilisateurs

(gnrateurs, oprateurs, vendeurs) afin doptimiser le

rapport entre loffre et la demande et la consommation en

temps rel.

Les applications de ralit augmente mergent,

soutenues par les investissements massifs, entre

autres de Google(intgration homme-machine,assistants digitaux, maisons et vhicules connectes).

Certains industriels comme BMW, qui quipe ses

mcaniciens de lunettes ralit augmente laissant

voir quelle pice dmonter, leur ont dj trouv des

dbouchs oprationnels.

Des services sur mesure. Cot services, la connexion

des bracelets numriques, des balances ou des

capteurs corporels ouvre le champ une mdecine

digitale prventive beaucoup plus efficace. Les enjeux

sont normes puisque des premires expriencesaux Etats-Unis dmontrent des conomies de 15%

25% dhospitalisation chez certaines catgories de

patients poly-pathologiques. Dans le domaine de

lassurance, les maisons ou les vhicules connects vont

permettre dajuster finement les contrats et les tarifs au

comportement des assurs.

EXEMPLE DE LAVOITURE CONNECTEDEUX EXEMPLESDAPPLICATIONS

Une approche scientifique du pricing des

pices dtaches. Les pices dtaches

reprsentent 2% 5% des revenus des

constructeurs automobiles, mais 20% ou

plus de leur marge. Le pricing des pices

dtaches est aujourdhui principalement

gr sur une base cost-plus .

Lexploitation de la grande quantit de

donnes disponibles pourrait permettre de

dvelopper une approche plus scientifique

du pricing, comparable aux pratiquesdans la distribution, en prenant en compte

les volutions de ventes, tendances de

la demande, image de marque, prix et

intensit de la concurrence, services

annexes (packaging, livraison, garantie).

Une meilleure gestion de la valeur

client. Un client priv sur deux change de

constructeur lorsquil renouvelle sa voiture.

La gestion de la valeur client est encore

balbutiante chez les constructeurs, du fait dela rtention de donnes au niveau du rseau,

et de la faible interaction avec le client hors

priode dachat. Lexploitation des donnes

issues des clients permettrait daugmenter

la valeur de celui-ci et dadapter les points

de contact son profil. Un accs au client

plus simple et pertinent, sur base dune

segmentation fine de la base de donnes et

danalyses prcises des zones de valeur de

chaque segment permet daccrotre le cross-

selling et danticiper dautant mieux les

besoins clients (renouvellement des contrats

de leasing avant leur fin, ).

22


23/44

Illustration 17 : Taux de pntration des units de connectivit embarques quipant lesvhicules nouvellement assembls

50

75

25

0

100

EN POURCENTAGE

SEPT GRANDES OPPORTUNITS IDENTIFIES

2005 2010 2015 2020 2025 2030

Inde

Russie

Chine

Japon

Europe de lOuest

Amrique du Nord

1 Scurit et assistance distance Le services aprs-vente pourrait tre considrablement amlior :diagnostic distance, appel de secours,

2 Gestion de flotte connecte Destin dabord aux entreprises, tableau de bord donnant une visiondensemble des indicateurs de sa flotte

3 Services de mobilit La voiture devient une nouvelle plateforme pour offrir de nouveauxservices : comme la recherche de stationnement,

4

Navigation Des GPS et systmes daide la navigation (prvision

dembouteillages, )

5 Infotainment Au mme titre que le smartphone, la voiture met disposition desutilisateurs des applications de musique, dinfo,

6 Assurance De nouvelles opportunits pour les assurance grces aux donnesobtenues sur les utilisateurs

7 Paiement etservices commerciaux Ces services pourront tre tendus la voiture

SourceJust Auto, Analyses Oliver Wyman

23


24/44

EN RSUMNOUVELLES EXPRIENCES CLIENTS,NOUVEAUX COMPORTEMENTS DIGITAUX

Internet refond un peu plus chaque jour notre quotidien. Denouveaux usages se diffusent rapidement et si les plus jeunes restent

prcurseurs, ces nouveaux usages sont adopts par les gnrations

plus sniors avec un dcalage de six ans.

Demain, de nouveaux champs dopportunitsvont natre des

dveloppements technologiques rcents et des nouveaux usages

(cloud, big data , rseaux sociaux, golocalisation, NFC,

impression 3D, ). Toutes ces volutions permettent denrichir

considrablement le primtre digital de lexprience client et

vont continuer modifier les comportements dachats et de

consommation autour de six ruptures.

1 Une nouvelle demande cre par des offreset des suggestions ultra personnalisesproposes en temps rel

75%Pourcentage desslections de Vido (SVOD)slectionnes grce loutil derecommandations Netflix

2 Une exigence indite de qualit etune sensibilit au prix accrue grce laccessibilit de linformation et au pouvoirde prescription

110%540 000 le nombre dhtelsdisponibles sur booking.com 110% du marchamricain de lhtellerie

3 Un temps disponible connect multiplipar six grce la ralit augmente et auxobjets connects

x6De temps disponible connectgrce la ralit augmente etaux objets connects

4 La rinvention des parcours dachat etde lexprience client la fois virtuelle etphysique qui redfinira profondment laraison dtre des magasins physiques

>8%La part du drive dans la grandedistribution en 2015 vs. 1,7%en 2011

5 La poursuite de lacclration descycles dadoption 2 moisPriode pour lobtentiondu premier milliondutilisateur dInstagram

6 La revanche des industries physiques quigrce aux objets connects vont avoiraccs un vaste champ dopportunitstechniques et commerciales digitales

80 millardsDobjets connects en 2025

Source Oliver Wyman research and analysis

24


25/44

PLUS RAPIDE, PLUS VIOLENT

La digitalisation rcrit les rgles de la

dynamique concurrentielle. Plus rapide,

plus violente, elle se joue des barrires

sectorielles historiques et des frontires

gographiques. Grce des plateformes

mondiales sur lesquelles ils construisent

un avantage cot et concurrentiel, les

acteurs digitaux ont la capacit projeterleur modle sans se soucier des frontires,

pourvu quils rencontrent une demande.

En un an, profitant de son infrastructure

existante dans le B2C, Amazon avec

AmazonSupply sest positionn sur le

march B2B gigantesque des pices

dtaches en mettant en ligne plus

dun million de rfrences avec des prix

extrmement agressifs (voir Illustration 18).

Alors quil avait fallu 45 ans Walmart pour

se dployer sur le territoire amricain, en

moins de 15 ans, Amazon sera capable de

livrer 60% de ce territoire. Et ils ne sont

pas seuls. Tous les grands acteurs du net

ont des taux de croissance entre 10% et

30% par an pour des revenus de plusieurs

milliards (voir Illustration 19).

Si chaque march a sa spcificit, il est

cependant possible de dresser quelques

lignes directrices sur les nouveaux modles

conomiques mergents.

NOUVELLES DYNAMIQUES CONCURRENTIELLES,NOUVEAUX MODLES CONOMIQUES

Illustration 18 : Vitesse de pntration dAmazon-Supply aux US

750 000

1 000 000

250 000

500 000

0

1 250 000

NOMBRE DE RFRENCES AMAZON SUPPLY MISES EN LIGNE

SLECTION DE PRODUITS POUR QUELQUES CATGORIES REPRSENTATIVES

Juin2012

Janvier2013

Juillet2013

Dcembre2013

AMAZONUS

GRAINGERUS

MSCUS

ANIXTEREUROPE

OFFICEDIRECTUK

Abrasifs 15 K 10 K 7 K


26/44

PATTERN 1Innover par la demande latente

Les gagnants ne sont plus les pionniers

technologiques, ni ceux qui dtiennent les

plus fortes parts de march, mais ceux qui

comprennent et rsolvent mieux que les

autres les problmes ( hassle ) existants

ou latents des clients et qui crent un lien

motionnel avec eux.

Pour le consommateur, les avantages lis

aux innovations de la demande sont souvent

spectaculaires (voir Illustration 20):

Un taxi peut tre command en quelques

clics (plus de 50% de gain de temps) Le drive de la grande distribution sur

la base de listes prtablies fait gagnerplus de 41% du temps ddi aux coursesalimentaires et ce pour un prix similaire

Lauto-partage ou lAutolib permettentdconomiser 90% du cot depossession dun vhicule

LA TECHNO TRANSPARENCE

Si les volutions technologiques semblent

au cur de la rvolution digitale, elles

sont pourtant souvent transparentes vis-

-vis des consommateurs. Cette stratgiefocalise sur le client pousse des utilisations

intuitives favorisant des modles auto-

apprenant limage du thermostat

NEST gommant toute complexit

dutilisation technique pour le consommateur

(fini les notices dutilisation de dix pages

pour faire fonctionner sa tlcommande).

Par ailleurs, les acteurs sapproprient plus

facilement que par le pass les innovations

du march pour rpondre leurs objectifs.Apple na pas invent les diffrentes

technologies de lIPod ou de lIPhone mais a

capitalis sur sa comprhension des besoins

clients pour crer une offre unique, puis

a utilis les innovations technologiques

les plus performantes pour en faire des

produits iconiques.

Illustration 20 : Avantages lis aux innovations de la demande

PROBLMES RSOLUS VALEUR CRE PERUE

Blablacar Trouver facilement un vhicule decovoiturage sans risque

50%dconomie souvent par rapportau train

Zipcar Une voiture quand je veux sans les ennuis(cot, parking, entretien)

90%du cot de possession dun vhicule

Uber/Taxis G7 Un taxi en quelques clics -40%de temps pour commander un taxis

Booking.com Toute loffre htelire sur un site Avec plus de 540 000 htelsen ligne,garantie du choix et de trouver le meilleurrapport qualit/prix

Netflix Un film quon me suggre en quelquesclics sans payer chaque fois (quelque soitmon support)

Offre illimite(25 000 films aux US),9$ par mois vs. 1 film = 4$

Amazon Une offre trs large la moins chre sansavoir chercher ailleurs

Le moins cher (apparemment)

HomeAway Une maison secondaire sans les tracas 30-40%moins cher que les rsidencesou htels

26


27/44


28/44

DES OFFRES ULTRAPERSONNALISES OPAQUES

En valorisant au mieux la meilleure

connaissance et les comportements clients,

de nombreuses propositions voluent versdes modles plus robustes afin de coller la

fois la demande tout moment et de sortir

de la concurrence visible des prix. Il ne

sagit plus de vendre un objet, ou des offres

fortement articules autour de marques

avec des tarifs et des promotions publics

pour tre visible du plus grand nombre,

mais de vendre un accs un service, large,

multiformat, multicanal et multimarque, et

ultra personnalisable par le client. Le prix

de cette exprience peut tre ajust demanire invisiblepour des clients et des

prospects spcifiques fort enjeu.

A ce titre, lexemple de la presse magazine

est particulirement intressant. La mutation

vers des modles mixtes digitaux apporte

une valeur insouponne un march

faible marge historique. Contrairement aux

ides reues, loffre digitale en complment

de loffre papier permet de vendre des

services additionnels aux clients pouvant

augmenter le revenu moyen par abonn de

35% sur certains segments. Cela implique

cependant des comptences nouvelles pour

comprendre llasticit au prix et une analyse

prdictive du comportement client le long

de son cycle de vie et sa maturit digitale.

LRE DU DYNAMIC PRICING ET DUPRIVATE PRICING

Afin de faire face des sensibilits au prix

(lasticit au prix) toujours plus fortes du

fait du niveau lev de connaissance des

consommateurs/clients, les entreprises

dveloppent des mthodes sophistiques de

EXEMPLE DES MEDIA

Next issue Media est un consortium indpendant destination

des diteurs pour faciliter leur transfert progressif vers le digital

(hebdo, journaux, Ebooks) avec un accs pour 10 15$ par

mois au Top 70 des magazines US (Time, Glamour, Vanity Fair,

People, Fortune, Esquire, The NewYorker, reprsentant 40%

du march magazine). Il comptait 100 000 abonnes aprstrois mois. Il a permis de valoriser la base de 115 millions de

clients du consortium en facilitant le cross-selling et daccrotre

la fidlit par une rtention complmentaire. Mais surtout, il a

permis de rquilibrer la relation avec les distributeurs dont les

commissions peuvent dpasser parfois 50% du revenu.11

RPLIQUES EN LIGNEPORTAILS DECONTENUS INTERACTIFS

Propositionde valeur

1-5 titres, rpliques PDF +70 titres, contenu interactif

Base client Inchange +16% taux de conversion

Modle profit Prix unitaire des contenusonline, avec discount

+12% de cross-selling:abonnement all you can eat

Fidlit Inchange +26% de taux de rtention

Distribution Leadership des fournisseursde Devices

Matrise de la relation et desdonnes clients

Illustration 22 : Evolution des modles digitaux

800

1 200

400

2009 2010 2011 2012 2013 2014e

1 600

VALORISATION MARCH DU TOP 30 SOCITS DIGITALES HORS APPLEEN MDS$

Search

Transactionnel

Relationnel

Collaboratif

Rattrapage paysmergents

0

Source Thomson, Bloomberg, Forbes

11 Oliver Wyman : EDC, Next Issue Media,New Digital Future for Publishers?

28


29/44

12 Goldman Sachs 2014: Software and the IoT: Platforms, data, and analytics.

pricing dynamique. Associs de la micro-

segmentation/profiling, elles deviennent

un des leviers majeurs de gnration de

revenus et de marge en permettant de

raliser les bons arbitrages partir de

donnes historiques, concurrentielles

et comportementales un niveau de

granularit trs fin et en temps rel.

LA BATAILLE DE LA RELATION CLIENT

La bataille que se livrent les industries

et leurs intermdiaires digitaux sera

centre dans les prochaines annes

autour du contrle de la relation avec

le client. Chaque acteur a aujourdhui

des informations que lautre na pas : lesindustriels ou les oprateurs de services ont

potentiellement accs une information

trs dtaille relative aux comportements

ou exprience client (qui sera acclr par

linternet des objets) et sont capables de

dvelopper des services uniques. Les acteurs

digitaux, souvent positionns en amont

du parcours, ont une comprhension des

comportements amont et une vision

concurrentielle beaucoup plus forte. Ils

vont tenter de capturer la relation ds les

premires recherches. De par leur nombre

dutilisateurs, Google, Facebook, Amazon et

mme Twitter menacent, par exemple, les

relations quont les distributeurs physiques

avec leurs clients.

La performance CRM va ds lors devenir

un levier important dans la scurisation

des ventes. La capture de linformation

pertinente pour mieux recruter, dvelopper

ou retenir les clients en fonction de leurs

profils, de leur historique dachats et de la

prdiction de leurs comportements futurs

deviendra cl pour conserver et dvelopper

ses ventes directes.

PATTERN 3Modles de croissance acclre

MODLES DOMINANTS ET

STRATGIES DE VOLUMEAvec 2,9 milliards dutilisateurs dinternet

et sans doute 4,3 milliards en 2020,

les modles digitaux sont bien sr des

modles trs fort effet dchelle. Cela est

dautant plus vrai que les cots de bande

passante ont t diviss par 40 et ceux de

processing par prs de 6012au cours des

dernires annes.

Leffet dchelle de la distribution internet

favorise dsormais beaucoup plus les

leaders : the winner takes it all . Les

taux de conversion entre les leaders et les

challengers peuvent varier dun facteur

deux cinq (jusqu 8% pour les grandes

plateformes contre 1,5% pour des acteurs

challengers) ce qui rduit mcaniquement

dautant les cots de distribution. Sil faut

bien sr intgrer les investissements massifs

de SEO et SEM de ces leaders (Priceline

a dpens plus de 1,1 milliard de dollarsen 2013 en achats de mots cls), on peut

estimer que le cot de distribution dun

leader est largement plus faible quun

challenger crant un avantage concurrentiel

croissant au fil du temps (voir Illustration 23).

Cest bien la stratgie de certains acteurs

comme Amazon (et bien dautres, )

dont les algorithmes de prix consistent

gnralement appliquer le prix le plus bas

du march : les rfrences, dont les couloirs

de prix sont prdfinis, sont rajustes

automatiquement par du web scraping

et le systme peut ragir une baisse de

concurrence en moins dune heure.

29


30/44

Pour augmenter encore leur emprise et

optimiser leurs cots de distribution, ils

dveloppent des places de march par

secteur avec lexigence dune garantie que le

prix soit le moins cher parmi tous les canaux.

Ces avantages structurels aux leaders,

mais aussi le foisonnement des offres et

des sites, concentrent naturellement les

consommateurs vers quelques gagnants.

En bout de course, seuls deux ou trois

acteurs par secteur peuvent survivre avec

des parts de marchs impressionnantes. Ce

qui paraissait impensable dans lancienne

conomie se produit pourtant aujourdhui

dans un monde digital non rgul. Les

grands tats nautorisent pas les positions

dominantes depuis le break-out en 34

socits distinctes de la socit Standard Oil

en 1911, car celle-ci contrlait alors 91% de la

production de ptrole aux Etats-Unis.

Bien quils aient dj des parts de march

sur leurs segments suprieures 50%, ces

leaders continuent, anne aprs anne, en

gagner toujours plus, limage de Google

qui, avec 67% en 2013, a encore progress

d1% en un an.

DES PLATEFORMES SUR TOUTELA CHANE DE VALEUR POURACCLRER LE DVELOPPEMENT

Un des lments cls des modles digitaux

consiste donc dvelopper, tester et

renforcer ses plateformes sur sa gographie

dorigine/laboratoire et les dployer au

plus vite au niveau mondial.

Ces plateformes vont bien au-del la de la

sphre classique de la distribution ou de

loptimisation des cots.

Illustration 23 : Modles dominants et stratgie de volume

4

2

6

8

TAUX DE CONVERSION MOYEN PAR TYPE DACTEUREN POURCENTAGE DE VISITEURS UNIQUESRALISANT UN ACHAT

50

75

25

100

PART DE MARCH DE LEADERS DANS LEUR SECTEUREN POURCENTAGE

Plateformesmondiales

Top 10

Plateformesrgionalesmdianes

Top 250

x3,5

Plateformede musique

iTunes

Rseauxsociaux

Facebook

Moteur derecherche

Google

Site destreaming

videoYoutube

0

Source Wordstream, company information, analyses Oliver Wyman

30


31/44

Elles peuvent tre mises en place sur

chaque dimension de la chane de valeur

(plateformes relationnelles, oprations,

services partags, dveloppement) pour

profiter au mieux de tous les leviers digitaux

et aider les quipes physiques rsister aux

nouveaux entrants dans ce contexte ultra

dynamique et sans frontires :

Professionnaliser et renforcer lesexpertises/augmenter la fiabilitet qualit des services internes,par exemple les plateformes CRMregroupant les infrastructures, outils etexperts en matire danalyse de donneset de savoir-faire de data analysts

Acclrer le dveloppementinternationalen mettant en commun lesressources rares par exemple marketing,data analysts, centrales dachats, centresdexcellence technologiques permettantde servir les marchs nayant pas lataille critique ou ne disposant pas descomptences locales ncessaires

Sintgrer horizontalement avec desconcurrentspour matriser plus vite unmaillon de la chane de valeur : Microsoftet Cisco ont rcemment conclu un

partenariat afin daligner et de renforcerlintgration de leurs produits et deleurs oprations sur les marchs duCloud et des Datacenter ; les acteursde la bande dessine ont investi encommun dans Izneo une plateforme dedistribution mutualise

Limportance des plateformes rside dabord

et avant tout dans leur capacit renforcer

la transformation de loffre de services et du

business model et acclrer le modle de

croissance internationale :

Passer de business models B2B desmodles B2C, permettant de nouer unerelation directe avec le consommateurfinal (exemple : dvelopper desplateformes de livraison domicilepour les rfrences manquantesen magasin dans le mtier de ladistribution intermdie)

Passer des modles de franchises/management( asset light ) permettantde limiter les cots dinvestissementset dacclrer le dveloppement linternational. Les plateformes de

support aux oprations, lactioncommerciale ou la distributionpermettent de rendre tangible la valeurapporte par le franchiseur. Ces modesde dtention peu capitalistiques se sontainsi dvelopps dans de nombreuxsecteurs B2B ou B2C. Ils permettent lafois dacclrer la croissance des acteursdans un march dynamique avec unmodle moins risqu, mais aussi damortirleur base de cots fixes croissants lisau dveloppement ncessaire des

plateformes commerciales et marketingglobales (voir Illustration 24)

De nombreux leviers de performance

digitale ne sont pas aujourdhui pleinement

exploits quels que soient les secteurs et

les gographies. Sur ce sujet, la France

a par exemple un retard notable par

rapport aux Etats-Unis avec un diffrentiel

denviron 30%.

Illustration 24 : Rmunration des modles des management/franchise fees

8

12

4

0

16

FEES REMONTS AUX SIGESEN POURCENTAGE DU CHIFFRE DAFFAIRES

Restaurationcollective

Servicesprofessionnels

Services auxentreprises

Htellerie Restauration

SourceAnalyses Oliver Wyman

31


32/44

13 OCDE 2012.

PATTERN 4Industrie 4.0 etproduction digitale

Dans les dix prochaines annes, le

dveloppement des systmes cyber-

physiques (CPS), o des lments

informatiques collaborent pour le contrle

et la commande dentits physiques,

permettra de numriser les processus

industriels et de faire merger des Smart

factories , avec des gains de productivit

de lordre de 30%.

Dans ces usines, la numrisation complte

de la relation client permettra une productionen flux tendu, sans stock. Dans un certain

nombre de cas, le renouvellement des biens

sera automatiquement propos au client et

lordre de production envoy lusine.

Limpression 3D autorisera la mise en uvre

de sries individualises aux besoins clients.

Ce procd, qui crot chaque anne de

23%, devrait reprsenter un march de 10

milliards deuros dans le monde en 2020

(pour plus de 30% en Europe). Il permet derduire la quantit de dchets industriels,

dabaisser les cots de fabrication et de

gagner en flexibilit et en ractivit : chez

Salomon, limpression 3D a permis un gain

de temps de lordre de 30% 50% dans

le cycle de renouvellement des concepts

dinnovation par rapport au recours un

prototypiste extrieur. General Electric

ambitionne de raliser 50% de sa production

mondiale en impression 3D lhorizon 2020.

Une nouvelle gnration de robots

intelligents et doutils de commande

numrique permettront aux chanes de

production dinteragir et de gagner en

autonomie et en polyvalence. SAP dveloppe

ainsi des lignes de production qui, avec

les mmes tuis en plastique au dpart,

ralisent, au choix, soit des tlcommandes,

soit des enveloppes de tlphone portable.

Enfin, la logistique sera entirement

intgre et connecte aux outils de

production afin dassurer une optimisation

des flux en temps rel. Les produits

contribueront eux-mmes cette efficacit

en adressant alertes et instructions

la distribution (sur leur localisation ou

destination, les oprations ncessaires de

packaging ou de manutention, ).

De nombreux obstacles devront tre

franchis avant que cette usine du futur ne

puisse merger : techniques (systmes

CPS, normalisation, virtualisation,

infrastructures haut dbit, scurit),

stratgiques (redfinition des business

models, investissements) et surtout

humains (comptences internes, rticences

des prestataires). Nanmoins, un pays

comme lAllemagne en a dj fait son chevalde bataille. Le Gouvernement dAngela

Merkel a lanc un ambitieux plan en ce

sens, bnficiant dune manne publique

et prive de 200 millions deuros. Les

premires applications sont prvues pour

2015 et une migration dici 2025.

Cette mutation est loin dtre acheve. La

pntration digitale dans les entreprises

reste encore faible en Europe. En 2010, en

moyenne 35% des entreprises europennesde plus de dix personnes utilisaient internet

pour acheter et seulement 18% dentre elles

pour la vente de produits et de services.13

32


33/44

EN RSUM

NOUVELLES DYNAMIQUES CONCURRENTIELLES,NOUVEAUX MODLES CONOMIQUES

La digitalisation rcrit les rgles de la dynamique concurrentielle :

grce des plateformes mondiales sur lesquelles ils construisent un

avantage cot et concurrentiel, les acteurs digitaux ont la capacit

de projeter leur modle sans se soucier des frontires sectorielles

ou gographiques, pourvu quils rencontrent une demande. Tous

les grands acteurs du net ont des taux de croissance entre 10% et

50% par an, des revenus de plusieurs milliards de dollars et souvent

une bonne rentabilit. Si chaque secteur dactivit a sa spcificit,

quelques modles cls mergent.

Des nouvelles offres technotransparentes focalises sur

la demande latente. Les cartes sont rebattues et les gagnantsdaujourdhui ne sont plus les pionniers technologiques dhier mais

les acteurs qui comprennent et rsolvent mieux que les autres les

problmes ( hassle ) existants ou latents des clients et qui crent

un lien motionnel avec eux.

Les modles relationnels ou la bataille de la relation client. Les

offres autrefois similaires pour tous les clients peuvent tre ultra

personnalises avec un prix invisible diffrenci par segment

client suivant sa maturit. La bataille que se livrent les industries

physiques et leurs intermdiaires digitaux sera centre dans les

prochaines annes autour du contrle de la relation client. Chaqueacteur a aujourdhui des informations que lautre na pas et va sen

servir pour mieux recruter, dvelopper ou retenir les clients plus

forte valeur.

Les modles de croissance acclre. Avec 2,5 milliards

dutilisateurs dinternet accessibles, les modles digitaux sont

bien sr trs fort effet dchelle, dautant plus que les cots de

distribution favorisent largement les leaders de chaque march

(taux de conversion trois fois plus importants). La mise en place de

plateformes globales sur lensemble de la chane de production/

valeur (commerciales, relationnelles, supports) permet de dployer

des nouveaux modles de croissance acclre et asset light telsque les diffrentes formes de franchises.

Industrie 4.0 et production digitale. Dans les dix prochaines annes,

le dveloppement des systmes cyber-physiques (CPS), o des

lments informatiques collaborent pour le contrle et la commande

dentits physiques, permettra de numriser les processus industriels

et de faire merger des Smart factories , avec des gains de

productivit de lordre de 30%.

33


34/44

TRANSFORMATION DIGITALEDES ENTREPRISES

PLUS QUUNETRANSFORMATION, UNEMUTATION PROFONDE SAVOIR GRER SUR PLUSDUNE DCENNIE

Aprs dix ans, il est difficile didentifier de

vrais succs de transformation digitale. Il

existe quelques exemples, mais ils sontfinalement assez rares : Apple en est un,

Netflix un autre. La raison en est assez

simple : la transformation digitale nest pas

un projet dentreprise de quelques annes

mais une longue mutation dont lchelle de

temps est la dcennie. Les recettes du succs

sont bien diffrentes.

Face ces dfis long terme, et mme si

certaines volutions paraissent rapides, il

est difficile, voire dangereux, de sappuyeruniquement sur des bonnes pratiques et

des comptences au sein de son march.

Les dirigeants devront rpondre trois

questions essentielles pour russir leur

transformation digitale.

QUESTION 1Quel modle de transformationdigitale pour grer des rythmes

et des cultures dentreprisesdiffrents ?

MODLE INTGR

Dans les secteurs o la pntration du

digital a atteint un premier niveau de

maturit (15% 25% de pntration

internet), on observe que la plupart des

structures oprationnelles digitales sont

intgres dans les oprations historiques.

Cest le cas dans le voyage, larien,

lhtellerie, les jeux en ligne ou les

medias. Publicis, par exemple, a initi sa

transformation digitale il y a plus de dix ans

et le digital reprsente aujourdhui plus de

40% de son activit.

MODLE ISOL

Pour des marchs moins matures, il peut

tre difficile dattirer et de retenir des

talents dans une culture traditionnelle

dont les intrts ne sont pas forcment

convergents sur la faon de construire

une stratgie multicanal ou simplement

de savoir grer dans la dure des rythmes

dentreprises trs diffrents. Certaines

entreprises ont fait le choix de laisser lastructure digitale isole du reste pour en

prserver le dynamisme. Les avantages

dune telle solution sont multiples :

Prserver une culture digitalepermettant dattirer les bons talents

Savoir grer la mutation digitale surune dcennie tout en prservant lescanaux historiques

Etre capable dinvestir directement dansde nouvelles gographies sur un modle

purement digital Coller la dynamique du march

grce une agilit et une plus forteautonomie sans tre frein parles modles oprationnels ou degouvernance historiques

Une fois la masse critique atteinte,pouvoir infuser les bonnes pratiquesdans les structures historiques

34


35/44

14 Google, Alibaba, Amazon, Twitter, Netflix, Linkedin, Facebook, Ebay, Priceline, Yahoo.

Dans lassurance, AXA, avec Axa Global Direct,

gre la fois lensemble des activits digitales

du groupe sur les gographies historiques

mais est surtout le fer de lance de la stratgie

de conqute ( plus faible cot) pour les

gographies mergentes dont la demande se

construit directement en ligne limage du

march norme de la Chine.

Dans la banque, BBVA a cr une Direction

de linnovation digitale qui elle a

notamment confi la responsabilit du

P&L sur un nouveau march, le Chili, o le

Groupe ntait pas prsent. Il en a rsult

la cration dune banque 100% digitale

proposant ses clients de nouveaux services

innovants tels que la possibilit de transfrer

de largent entre des comptes Facebook

(service BBVA Link). Mais cette Direction

travaille galement au dveloppement

dapplications destines lensemble du

Groupe, quelle teste sous forme Beta auprs

dun certain nombre de clients dont elle

recueille les ractions.

La grande distribution, pour laquelle les

enjeux consommateurs mais aussi deconcurrence sont normes, est aujourdhui

la frontire entre les deux modles.

Certains distributeurs ont migr vers

un modle intgr, dautres, les plus

nombreux, pas encore.

Cependant, la ralisation de ltape

suivante reste complique pour ces

modles isols . La diffusion du digital

lensemble de lentreprise, in fine totalement

ncessaire, est un challenge important.

QUESTION 2Comment intgrer linnovation entrepreneuriale ?

Il y a 40 ans, les champions de linnovation

taient de grands champions industriels ou

des grandes structures tatiques comme IBM,

Bell, la NASA, DARPA, Ils ont gnr dans

leurs laboratoires un nombre considrable

dinnovations et de brevets que ce soit dans

la cration dinternet, la purification deau, les

nourritures pour enfants ou la communication

satellite. Aujourdhui, les dix principaux

magnas de linternet14, dont beaucoup

nexistaient pas il y a quinze ans, sont valoriss

prs de 1 100 milliards de dollars grce des innovations majeures. La diffrence ? Ils

ont tous commenc dans un garage ou un

dortoir duniversit il y a quelques annes

Linnovation a chang de visage. Elle est

devenue beaucoup plus entrepreneuriale et

ne ncessite plus de grandes infrastructures.

La plupart du million dapplications mobiles

aujourdhui disponibles ont t cres par des

start-up dont lge ne dpasse pas dix ans.

Partant de ce constat, certains acteurs de

lindustrie et des services ont fait le choix

de repenser en profondeur leurs modles

et ont adopt la dmarche dinnovation

entrepreneuriale . Moins structures, plus

alatoires et itratives, les initiatives dans ce

sens sont nombreuses.

Incubateurs et acclrateurs. De

nombreuses structures ont t cres en

quelques annes par des grands groupesindustriels et de services. Leur objectif avou

est de mieux apprhender les volutions

du march et dtre capable de dtecter

trs rapidement les futurs champions, en

absorbant les business models gagnants et

en internalisant les comptences : Mercks

35


36/44

Global Health Innovation Fund, avec un

budget de 500 millions de dollars, a dj

investi dans plus de 20 start-up (Health

informatics, personalized medicine) ;

Michelin, avec la cration de lIncubator

Program Office, ou encore BMW, Deutsche

Telekom ou Orange ont mis en place des

units pour financer des start-up digitales.

Acqurir les comptences cls. Dans

un contexte o le big data domine,

la ressource rare est devenue le data

scientist (spcialiste des donns ou

statisticien capable de grer, analyser

des masses colossales de donnes).

La course au recrutement des bonnescomptences digitales est un autre lment

cl de la stratgie digitale des entreprises.

Dautant plus que les experts anticipent

un manque denviron 60% des besoins en

data analysts soit 200 000 postes aux

Etats-Unis dici 2020 et un manque de plus

de 1,5 millions de managers et analystes

ayant les comptences digitales adquates.

Linnovation par tous pour acclrer les

cycles. Certains vont au-del et impliquentlensemble de lentreprise voire de la

communaut dans des modles plus ou

moins formels. Chez Google, 20% du

temps des employs peut tre consacr

des projets personnels, dconnects de

la responsabilit de la personne, qui, sils

aboutissent des innovations significatives,

sont largement valoriss et rcompenss.

Les concours dinnovation se dveloppent

en interne comme en externe : Netflix a lanc

un concours dun million de dollars dans

186 pays avec 40 000 candidatures pour

amliorer de 10% lefficacit de son moteur

de recommandation.

Acclrer les dveloppements

informatiques ( la fin des cathdrales ). Les

stratgies de dveloppements informatiques

ont elles-mmes volu sous linfluence

des acteurs du net pour devenir beaucoup

plus agiles, en impliquant une part plus

importante de lentreprise tous les stades.

Dveloppement agile . Lesentreprises recourent des mthodesitratives o les spcifications etsolutions voluent travers unemeilleure collaboration des quipestransverses, allant piocher lesfonctionnalits de base via API dans desplateformes standards. Cette approchepeut rduire de 30% les besoins encapacits de dveloppement pour lelancement des produits (ex : Paypal), eta permis des oprateurs amricains du

cble de passer dun lancement produitspar mois trois par jour

Lacclration du time-to-market est rendue possible grce la cration depetites quipes transverses ( productline teams ) responsabilises sur leurligne de produits et travaillant sur desobjectifs business court terme, souventtrimestriels (ex : HomeAway)

Des nouvelles fonctions mergent,comme la fonction product marketing

qui sappuie sur des ressources ddiespour aligner les objectifs marketinget produits tout au long du cycle dedveloppement : spcifications business,interim review(ex : Google)

Enfin, dautres leviers pour acclrerles modes de dveloppementsconsistent mettre en place desmodles de franchise ou des partenariatsrenforcs, voire une cooptition (coopration et comptition) avec desconcurrents digitaux

Test and learn du dveloppement la mise

en march. Comprendre les comportements

et tester les concepts font partie intgrante

de certains modles. Lamlioration des taux

de conversion ont amen certains acteurs

comme Booking.com rserver 10% de ses

volumes en test permanent (AB test process).

36


37/44

15 Les ateliers partags de production, ou FabLab, mettent disposition des entrepreneurs, artisans ou particuliers toutes sortes doutils, notamment des machines-outilspilotes par ordinateur, pour la conception et la ralisation dobjets (prototypes, sries limites ou pices de rechange).

QUESTION 3Comment faire voluerles grands groupes ?

La nouvelle re digitale positionne les grands

groupes face des challengers aussi indits

que Google, Amazon ou les Fab Lab15, alors

quils ont hrit de lhistoire des organisations

structures pour standardiser les processus,

rduire le risque et matriser la scurit, le tout

dans une perspective de temps longue.

Avant dtre technique, le dfi de la

digitalisation est donc transformationnel.

Pour tirer parti des opportunits, les

grands groupes doivent laborer unevision stratgique revisite laune des

enjeux du digital et mettre en uvre une

transformation profonde de lentreprise. Le

digital bouscule en effet les organisations

des groupes dans leurs dimensions

formelles (processus internes, modles RH,

gouvernance, ), comme plus informelles

(modle de leadership, culture, ).

DES OPPORTUNITS INDITES DEFAIRE BOUGER LES ORGANISATIONS

Les opportunits dvolution de

lorganisation offertes par le digital sont

pourtant nombreuses : En faisant clater les silos internes,

le digital impose une collaborationplus troite entre Marketing et CRM,entre R&D, Marketing et DirectionIndustrielle,

En facilitant laccs aux formationset apprentissages, via le e-learninget maintenant lmergence des Cooc(Corporate open online courses). Il enrsulte des parcours de dveloppement

des comptences plus individualiss etainsi plus riches

En favorisant lessor de communauts ausein de lentreprise. Car la mondialisationet la connectivit permanente renforcentparadoxalement le besoin de reformerdes tribus, de retrouver de la proximit etde lauthenticit au sein de cercles plusrestreints. A titre dexemple, le rseausocial dentreprise de BASF, BASFconnect

Illustration 25 : Evolution des modles de management

ENVIRONNEMENTSTRATGIE

STRUCTURES/MODES

MANAGEMENT

RELATIONSINFORMELLES

Environnementstable Instable

Stratgie cots Croissance

Dcisionscentralises

Dcisionsdcentralisesautonomie

Silos fonctionnels Rseaux

Nombreux niveauxhirarchiques Hirarchie plate

Leadership faible

Nombreuxprocessusformaliss

Fonctionnement enmode collaboratifet informel, rseau

Dcisionshirarchiques

Dcisionsparticipatives

Leadership fort

Mcaniste-bureaucratique

Rseauxneuronaux Google TO en ligne EU

Organismes vivants(slection naturelle)

LOral, General Electric

Organismesmuts

Clear Channel

37


38/44

16 Etude The 2014 State of digital transformation dAltimeter.

17 Enqute Enjeux les Echos, classant Schneider Electric comme lentreprise la plus digitale du CAC 40.

compte 35 000 employs enregistrs(soit prs du tiers de leffectif du groupe),dont 65% sont galement membresde communauts, un bon signe delutilisation de loutil. Diffrents cercles

existent : communauts dexpertise,communauts dintrt, communautsdengagement, cres par lentrepriseelle-mme pour faciliter le dialogueavec ses employs. Plusieurs centainesdemploys y tiennent leur propre bloget les dirigeants eux-mmes y partagentleurs rflexions et sollicitent lavisdes collaborateurs

Mais aussi le dveloppement decommunauts avec le mondeextrieur (clients, prescripteurs,

fournisseurs, partenaires) En tendant le champ dexprimentation

par la possibilit de tester rapidementauprs de populations cibles desversions Beta de futures offres commele font les pure-players digitaux avecleurs employs

En acclrant les processus de dcisionet en rebattant les cartes des rles etresponsabilits dans lentreprise, avec lamise en place de rseaux auto-organiss

en parallle des structures hirarchiques(voir Illustration 25)

MAIS SANS SURPRISE,LORGANISATION EST AUSSILE PREMIER OBSTACLE LADIFFUSION DU DIGITAL

La complexit des structures, des hirarchies,

des silos, des politiques internes, des

avantages acquis,

Documents

Revolution Digitale OW