RG-457 en frances.pdf

7/25/2019 RG-457 en frances.pdf

1/83

Le travail tches variesUne dmarche danalyseergonomique pour la prventiondes TMS

Denise Chicoine

Chantal Tellier

Marie St-Vincent

GUIDE

TUD

ES

ET

RECH

ERCHES

RG-457
http://www.irsst.qc.ca/


2/83

Contribuer, par la recherche, la prvention

des accidents du travail et des maladies

professionnelles ainsi qu la radaptation

des travailleurs qui en sont victimes.

Offrir les services de laboratoires et lexpertise

ncessaires laction du rseau public

de prvention en sant et en scurit du travail.

Assurer la diffusion des connaissances, jouer un rle

de rfrence scientifique et dexpert.

Dot dun conseil dadministration paritaire o sigent

en nombre gal des reprsentants des employeurs

et des travailleurs, lIRSST est financ par la Commission

de la sant et de la scurit du travail.

Visitez notre site Web ! Vous y trouverezune information complte et jour.

De plus, toutes les publications dites

par lIRSST peuvent tre tlcharges gratuitement.

www.irsst.qc.ca

Pour connatre lactualit de la recherche mene

ou finance par lIRSST, abonnez-vous gratuitement

au magazine Prvention au travail, publi conjointement

par lInstitut et la CSST.

Abonnement : 1-877-221-7046

POUR EN SAVOIR PLUS...

MISSION

Dpt lgalBibliothque nationale du Qubec2006

ISBN : 2-89631-036-3ISSN : 0820-8395

IRSST - Direction des communications505, boul. De Maisonneuve OuestMontral (Qubec)H3A 3C2Tlphone : 514 288-1551Tlcopieur : 514 [email protected] de recherche Robert-Sauven sant et en scurit du travail,avril 2006

NOS RECHERCHEStravaillent pour vous !

Solidement implant au Qubec depuis l980,

lInstitut de recherche Robert-Sauv en sant

et en scurit du travail (IRSST) est un organisme

de recherche scientifique reconnu internationalement

pour la qualit de ses travaux.
http://www.irsst.qc.ca/http://www.irsst.qc.ca/http://www.irsst.qc.ca/http://www.irsst.qc.ca/http://www.irsst.qc.ca/http://www.irsst.qc.ca/http://www.irsst.qc.ca/http://www.irsst.qc.ca/http://www.irsst.qc.ca/http://www.irsst.qc.ca/http://www.irsst.qc.ca/http://www.irsst.qc.ca/http://www.irsst.qc.ca/


3/83

TUD

ES

ET

RECH

ERCHES

Cette tude a t finance par lIRSST. Les conclusions et recommandations sont celles des auteures.

Le travail tches variesUne dmarche danalyseergonomique pour la prventiondes TMS

Denise Chicoine et Chantal TellierService veille et gestion de la qualit, IRSST

Marie St-VincentService de la recherche, IRSST

GUIDE

www.irsst.qc.caCliquez recherche

Cette publication est disponibleen version PDFsur le site Web de lIRSST.

Avis de non-responsabilit

LIRSST ne donne aucunegarantie relative lexactitude,la fiabilit ou le caractreexhaustif de linformationcontenue dans ce document.En aucun cas lIRSST nesaurait tre tenu responsablepour tout dommage corporel,moral ou matriel rsultantde lutilisation de cetteinformation.

Notez que les contenus desdocuments sont protgs parles lgislations canadiennesapplicables en matire deproprit intellectuelle.


4/83

Les rsultats des travaux de recherche publis dans ce document

ont fait lobjet dune valuation par des pairs.

CONFORMMENT AUX POLITIQUES DE LIRSST

Remerciements

Les auteures remercient les entreprises qui ont contribuaux recherches la source de ce guide. Elles sont

galement reconnaissantes aux personnes suivantespour la richesse de leurs commentaires et leurs

suggestions:Nicole Vzina, Serge Simoneau,

Jose Sauvage, Sylvie Beaugrand et Louis Lazure.

Conception graphique

Hlne CamirandIllustrations

Roxane Fournier

Corrections

Georgette Blais

Roger Jolicoeur


5/83

Le travail tches varies :une dmarche

danalyse ergonomiquepour la prvention des TMS

Avant-propos 1

La prvention des troubles musculo-squelettiques (TMS) associs au travail tchesvaries ou cycles longs pose un dfi de taille aux ergonomes ou aux intervenants desentreprises et du rseau. Ce type de travail est plus complexe analyser en raison,entre autres, du plus grand nombre de tches ralises par un mme oprateur et de leurorganisation qui varie selon les besoins de la production. Sensibles aux difficults rencon-tres par les praticiens et face la raret des mthodes d'analyse adaptes leurs besoins,nous avons dcid, dans le cours de nos travaux de recherche, d'laborer et de valider unedmarche d'analyse ergonomique du travail tches varies, dans deux entreprises dusecteur de la fabrication de produits en mtal.

Ce guide bas sur l'expertise acquise lors de nos travaux de recherche, s'inscrit dans lasuite de deux prcdents ouvrages raliss en collaboration avec l'ASP Mtal lectrique. Lepremier guide, Les LATR mieux les connatre pour mieux les prvenir porte sur lestroubles musculo-squelettiques, leurs caractristiques, leurs causes et les moyens pour lesprvenir. Le second guide, Les groupes ergo un outil pour prvenir les LATR destinaux industries aux prises avec un problme de lsions attribuables aux problmes rpti-tifs (LATR), prsente une dmarche d'ergonomie participative visant prvenir lestroubles musculo-squelettiques et amliorer les conditions de travail.

Ce troisime guide propose aux ergonomes une dmarche d'analyse ergonomique dutravail, dont le champ d'application s'intresse l'activit de travail caractrise par descycles longs ou des tches varies. Il complte en quelque sorte la prcdente dmarche,dcrite dans le second guide, qui s'applique au travail rptitif cycles courts.

avant-propos


6/83


7/83

Table des matires

Introduction 5

Chapitre 1 Le contexte dutilisation de la dmarche 7

Chapitre 2 La dmarche 11

tape 1 Entretiens 12

tape 2 Observations au poste 19

tape 3 Identification des problmes 26et de leurs causes

tape 4 Priorisation des problmes 34

tape 5 Recherche de solutions 39

tape 6 Implantation et suivi 48des solutions

Chapitre 3 Bilan de lintervention 55

Conclusion 60

Outils

Le travail tches varies:une dmarche

danalyse ergonomiquepour la prvention des TMS


8/83

La dmarche

Chaque tape de la dmarche est dcrite dans une des sections du chapitre 2. Au dbut dechacune de ces sections se trouve un tableau synoptique de l'tape qui comprend: les buts

poursuivis, le plan d'action et les savoir-faire.Les explications relatives la dmarche sont organises en fonction des objectifs pour-suivis dans chaque tape. L'atteinte de ces buts passe par la ralisation du plan d'actionpropos. Cependant, afin de concrtiser et daider la ralisation du plan daction, il estsuggr lergonome des savoir-faire, issus de notre exprience dans les entreprises, qu'ilpourra adapter au contexte de son intervention afin d'obtenir les rsultats attendus.

Les savoir-faire sont prsents dans des encadrs. Ils contiennent premirement les outilspropres la dmarche qui ont t valids dans le cadre dun projet de recherche. Dansle corps du texte ces outils servent aussi dexemples afin de mieux illustrer comment lesutiliser; leurs versions intgrales se trouvent dans la section Outils la fin du document.Les savoir-faire prennent aussi des formes moins formelles, telles que des listes de critrespour aider la prise de dcision, des aide-mmoire, des questionnements et des exemplesissus de notre pratique.

prsentation

4 Introduction


9/83Introduction 5

Les troubles musculo-squelettiques (TMS) principalement ceux des membres suprieursont pendant longtemps t associs au travail cycles courts se rptant sur une longuepriode du quart de travail. On parlait alors de lsions attribuables au travail rptitif,

les LATR. Toutefois, des troubles musculo-squelettiques relis aux diffrentes rgionscorporelles ont aussi t recenss dans d'autres types de travail, comportant des tchesvaries ou des cycles plus longs.Travail cycles longs et travail tches variesLe travail cycles longs se caractrise par la prsence d'un cycle de travail, c'est--dire qu'ily a un dbut et une fin la squence des oprations et que l'ensemble de ces oprationsse rptent dans le temps. Seulement, dans le cas des cycles longs, les oprations ne sontpas toujours les mmes et ne se produisent pas toujours dans le mme ordre. Le cycle detravail peut avoir une dure qui s'tend sur plusieurs heures ou plusieurs jours. Ce typede travail se retrouve chez les oprateurs de procd et de machinerie industrielle.

Le travail tches varies se distingue par une grande diversit de tches qui font partiede l'expertise, du savoir-faire de l'oprateur. Il se rencontre par exemple chez les

travailleurs de mtier (lectricien, mcanicien) et d'entretien de la machinerie. Ce type detravail comporte un ensemble de tches qui sous-tendent chacune un grand nombred'oprations qui ne sorganisent pas toujours dans un cycle de travail prcis. De plus, cestches peuvent tre accomplies dans des lieux trs diffrents. Par exemple, un mcanicienest appel excuter diffrentes tches telles que l'entretien, la rparation des quipements travers toute l'usine.

Objectif du guideCe guide prsente une dmarche d'analyse ergonomique du travail visant la prvention des

TMS et des problmes de scurit associs des tches varies ou cycles longs. Il nestpas conu pour lanalyse de lactivit de travailleurs occupant plusieurs postes en rotation.

qui s'adresse le guide?Le guide sadresse aux ergonomes responsables de lanalyse du travail. Il peut aussi tre

utile aux intervenants des entreprises et du rseau, de mme quaux dcideurs quisengageront dans une intervention.

Contenu du guideLe chapitre 1 explique dans quel contexte s'applique la dmarche et comment l'adapter diffrents modes d'intervention.Le chapitre 2 dcrit en dtail chaque tape de la dmarche.Le chapitre 3 guide les intervenants dans la ralisation du bilan de l'intervention.

introductionLe travail tches varies :

une dmarchedanalyse ergonomique

pour la prvention des TMS

j j jjj


10/83


11/83Chapitre 1 7

La dmarche expose dans ce guide a pour objectif de faciliter l'analyse ergonomiquedu travail tches varies ou cycles longs prsentant des facteurs de risque de TMS.Prcisons au dpart que l'analyse ergonomique du travail implique une interventioncomplte, c'est--dire qu'elle s'amorce par la documentation du problme (entretiens,observation, identification des problmes) et qu'elle prend fin lorsque le travail a ttransform (recherche et implantation de solutions) et qu'un suivi a t effectu sur les

changements introduits au poste de travail.

Cette dmarche comporte alors des similitudes avec celle ddie l'analyseergonomique du travail cycles courts que nous avons publie dans un prcdentguide : Les groupes ergo: un outil pour prvenir les LATR . Les tapes la base desdeux dmarches sont semblables. Cependant, les concepts de base et les outils utilissdans la prcdente dmarche ont t revus et adapts au travail tches varies ou cycles longs.

Quand doit-on utiliser cette dmarche?Cette dmarche doit tre utilise dans un milieu de travail o seffectuent des tchesvaries ou cycles longs auxquelles sont associs des troubles musculo-squelettiques.La dmarche sera utilise avec succs uniquement sil y a une volont de rgler leproblme et si lentreprise est dispose investir lnergie et les moyens requis.

chapitre 1Le contexte d'utilisation

de la dmarche


12/83

8 Chapitre 1

Lentreprise a-t-elle un problme de TMS?Il est important de situer les troubles musculo-squelettiques (TMS) dans le temps et de bien lescartographier dans l'ensemble du processus de production. Est-ce que les problmes de TMSsont nots plusieurs postes ou s'il s'agit d'un problme qui touche un poste ou un secteur bienparticulier de l'entreprise ou une activit de travail? Est-ce que l'mergence des TMS est due un changement rcent dans l'usine ou si le problme s'est install progressivement? Si ce bilann'est pas fait, il vaut mieux opter pour des outils de ciblage des postes risque, par exemple des

questionnaires portant sur les symptmes de TMS.

Aprs avoir dtermin lampleur de son problme de TMS,lentreprise est prte dcider comment elle va et veutintervenir. Elle doit se fixer des objectifs dintervention etun chancier. On vrifiera lors du bilan final si cesobjectifs ont t atteints.

Lentreprise peut-elle satisfaire aux exigencesde la dmarche?La dmarche ncessite l'engagement de la direction de l'entreprise sur trois plans: participationd'un membre de la direction au comit de suivi et de son vis--vis syndical; libration des opra-teurs du poste analys, du superviseur et des spcialistes techniques dont l'expertise est requise certaines tapes de l'analyse; prvision dun budget pour implanter des solutions.

Une dmarche d'analyse ergonomique implique toujours le support de la direction et la parti-cipation du personnel de l'entreprise. Selon notre exprience, si la direction de l'entreprise croit

que l'analyse est ncessaire et qu'elle attend des rsultats, cela donne de la crdibilit ladmarche et favorise la collaboration de tous. De plus, la participation des oprateurs et dupersonnel technique de l'usine est essentielle au dveloppement et l'implantation des solu-tions. On ne peut faire l'conomie des connaissances inestimables que possdent ces personnes.

L'entreprise doit tre srieuse et s'engager implanter certaines des solutions qui serontdveloppes la suite de l'analyse du poste, sinon, c'est une perte de temps pour tout le mondeet cela cre un grand sentiment de dmotivation parmi les oprateurs.

Il est important de prvoir des dlais ralistes, car l'adoption de cette dmarche demande dutemps. Il faut parfois rencontrer des fournisseurs, faire des tests, des essais, attendre un arrt dela production (shut-down), considrer la priode des vacances. En effet, limplantation des solu-tions peut souvent exiger plusieurs semaines.

Bilan des problmes de TMS

Est-ce que jai un problmede TMS?

Comment le dterminer Analyse approfondie des accidents

quels postes lentreprise a-t-elle le plus daccidents ou de TMS?

Oprateurs rapportent des douleurs relies leur travail ?Si oui, quels postes?

Taux dabsentisme ou taux de roulement de personnel plus lev

certains postes? Si oui, quels postes et pourquoi ?

y


13/83Chapitre 1 9

Dans le cas de tches trs complexes, par exemple celle d'un lectricien, vrifier s'il n'estpas possible de scinder l'analyse en fonction de ses tches principales. Cependant, celapeut se faire uniquement si le travail comporte des tches qui sont relativement ind-pendantes et qu'un problme est clairement associ un contexte particulier (lieu,

quipement, tche, etc.).S'il y a plusieurs postes analyser, ne pas attendre que toutes les solutions soient implan-tes au poste tudi avant de commencer l'analyse dun autre poste.

Suggestionspour rduire les dlais

Choix du mode d'interventionLentreprise choisit le mode dintervention appropri selon lurgence de ses besoins, son exper-tise interne en prvention et ses moyens financiers. Dans le but de faciliter la participation dupersonnel de l'entreprise, nous proposons deux modes d'intervention: le groupe ergo et lecomit du poste. Compte tenu de la complexit du travail vari, il est essentiel que linterven-tion soit accompagne par un expert form en ergonomie.

Le groupe ergo, tel que dfini dans le prcdent guide, est pertinent sil y a plusieurs postes analyser car il favorise une prise en charge long terme des problmes de TMS. Il a pour avan-tage dimpliquer et de former des gens de lentreprise. Lexpertise acquise par les participantsdu groupe ergo lors des analyses de postes est alors conserve lintrieur de l'entreprise.

Le comit du poste est plus rapide, car lergonome ralise seul les tapes de collecte desdonnes. Toutefois, par souci d'efficacit et de rapidit, il ne peut raliser seul toutes les tapes.Il est essentiel de crer un comit du poste afin de bnficier de l'expertise unique des gensde l'usine. Les participants au comit du poste sintgrent lanalyse au moment delidentification des problmes (tape 3 de la dmarche) et ils participent la recherche desolutions. Ce comit du poste est provisoire et il est dissous la fin de lintervention.

Pour faciliter le choix du mode de fonctionnement, vous trouverez au tableau suivant une com-

paraison entre les deux modes dintervention, ainsi que le rle que doit assumer lergonomedans chacun des modes.

Groupe Ergo

Groupe permanent

Groupe reoit une formation de dpart sur lensemblede la dmarche

Participants au groupe collaborent toutes les tapesde la dmarche.

Analyse du poste plus longue

Toutes les tapes de la dmarche bnficient

de lexpertise du groupeExpertise se cre au sein de lentreprise

Rle de lergonome

Donne la formation de base au groupe

Coordonne la ralisation de lanalyse et est responsabledu fonctionnement du groupe

Contribue dvelopper lautonomie du groupe

Reprsente le groupe et prsente les rsultats delanalyse au comit de suivi

Comit du poste

Comit provisoire pour 1 poste

Comit reoit une formation plus brve

Participants interviennent aux tapes de lidentificationdes problmes et de la recherche de solutions

Analyse du poste plus rapide

Moins de temps de libration des oprateurs,spcialistes techniquesComit dissous, lexpertise se perd

Rle de lergonome

Est responsable de lanalyse et du comit du poste

Ralise les tapes de la collecte de donnes et coordonnecelles du diagnostic, de l'implantation et du suivi dessolutions

Prsente les rsultats de lanalyse au comit de suivi

Comparaison entre les deux modes de fonctionnement et rle de lergonome


14/83

Les structures mettre en placeAprs avoir choisi le mode d'intervention qui lui convient, l'entreprise passe alors l'tape dela mise sur pied des comits qui vont raliser et supporter l'analyse.

Le comit de suiviLe comit de suivi paritaire est form d'un reprsentant de la direction (directeur de lusine,du personnel), d'un reprsentant syndical (prsident du syndicat ou son reprsentant) ou dun

reprsentant des travailleurs (selon le cas) et de l'ergonome charg de l'analyse. Son mandatconsiste appuyer le groupe ergo ou le comit du poste dans son travail, prendre lesdcisions qui vont faciliter l'analyse (libration des oprateurs, spcialistes techniques, accs l'information) et allouer un budget pour l'implantation des solutions qu'il aura acceptes. Lecomit de suivi est la structure dcisionnelle de lintervention.

Le groupe ergoLe groupe ergo est cr au tout dbut de lintervention et est encadr par lergonome. Il estform dun noyau de base auquel se greffent des collaborateurs du poste et des collaborateursoccasionnels, (voir figure suivante). Le groupe ergo conserve le mme noyau de base le pluslongtemps possible, pour que ses membres acquirent davantage d'expertise et d'autonomie.Pour plus de renseignements sur la mise sur pied d'un groupe ergo, consulter le chapitre 1 duprcdent guide Les groupes ergo: un outil pour prvenir les LATR .

Le comit du posteLe comit du poste est cr par lergonome ltape de lidentification des problmes (tape 3de la dmarche). Le comit ne doit pas compter moins de cinq participants. De plus, commepour le groupe ergo, des experts de lentreprise participent certaines runions du comit titrede collaborateurs occasionnels, selon le type de problmes rencontrs lors de l'analyse.Lavantage de ce comit est qu chaque poste il est dissous, rduisant ainsi l'engagement de lapart de ses membres. Par contre, l'expertise acquise par les participants ne servira pas l'analysed'autres postes.

10 Chapitre 1

Comit de suivi

Directeur de lusine ou du personnel ou de la production

Prsident du syndicat ou son reprsentant ou reprsentantdes travailleurs

rErgonome

ou

Collaborateurs du poste

1 ou 2 oprateurs du poste

1 superviseur du poste

Collaborateurs occasionnels

Spcialistes d'autres servicesde l'entreprise (achat, ingnierie,personnel)

Comit du poste

2 oprateurs du poste

1 superviseur du poste

2 membres paritaires du comitSST de lusine

1 spcialiste technique (mcani-cien, maintenance, ingnieur)

Collaborateurs occasionnels

Spcialistes d'autres servicesde l'entreprise (achat, ingnierie,personnel)

Groupe ergo

Noyau de base

2 oprateurs chevronns

1 superviseur

1 spcialiste technique (mcani-cien, maintenance, ingnieur)

rr

Les structures mettre en place


15/83Chapitre 2 11

Collecte de donnes tape 1 Entretienstape 2 Observations au poste

Diagnostic tape 3 Identification des problmeset de leurs causes

tape 4 Priorisation des problmes

Transformation du travail tape 5 Recherche de solutionstape 6 Implantation et suivi des solutions

La dmarche comporte 6 tapes qui balisent le parcours, de la collecte desdonnes en passant par le diagnostic vers la transformation du travail.f

Pour illustrer ce chapitre, nous prendrons comme exemple une entreprise du secteurmtal dont la principale activit de production consiste couper des bobines,lesquelles sont composes d'une feuille de mtal enroule sur elle-mme, pour en fairedes feuillards ou des bandes de mtal plus troites.

La bobine possde une largeur standard de 1,50 m et un poids qui varie en fonction dela qualit du mtal employ; elle peut peser jusqu' 23 000 kg. L'quipement utilispour la coupe des bobines est un refendoir boucles. La premire tape de la coupe dumtal consiste placer la bobine sur le drouleur. Le drouleur sert tenir et droulerla bobine afin de permettre l'insertion du dbut de la feuille dans le refendoir, parce quela coupe de la feuille se fait dans le sens de la longueur. La feuille de mtal est alorsentrane entre les rouleaux de coupe, dont le positionnement trs prcis sur lesmandrins dtermine les largeurs de coupe dsires. La dernire section du refendoirsert rembobiner les feuillards ou bobines plus troites. la sortie du refendoirs'effectuent le tri, la pose des sangles et la palettisation des feuillards qui sont ds lorsemballs et directement chargs sur des camions afin de les expdier aux clients.

chapitre 2La dmarche


16/83

Buts poursuivis Plan daction Savoir-faire

Se familiariser avec Reprer les oprateurs Choix des oprateursla situation de travail pour les entretiens

Sinitier la tche Schma du posteListe des oprations

Collecter les Procder aux entretiens Outilinformations Questionnaire oprateursur la situation Questionnaire superviseurde travail

Organiser Remplir la fiche-synthse Outilles informations des entretiens Fiche-synthsecollectes des entretiens

La dmarche chapitre 2

Collecte de donnes tape 1 Entretiens

tape 2 Observations au poste

Diagnostic tape 3 Identificationdes problmeset de leurs causes


Transformation du travail tape 5 Recherche de solutions

tape 6 Implantation et suivides solutions

12 Chapitre 2

f

a

1

2

3


17/83

f Collecte de donnes tape 1 Les entretiens

Les entretiens constituent un mode de collecte d'information simple et efficace. Ils permettentde recueillir en peu de temps beaucoup d'information et ce directement des personnes les plusimpliques dans la tche, les travailleurs et le superviseur. Les informations collectes sontessentielles, car elles rvlent le point de vue des travailleurs sur leur situation de travail et ellesservent de trame de fond aux premires tapes de la dmarche.

Dans le cas du travail cycle long, les entretiens deman-dent plus de temps, environ 1h30, et ils sont pluscomplexes raliser. On ne peut y chapper, il y a con-crtement une plus grande quantit d'information traiter du au plus grand nombre d'oprations, d'outils,etc.. De plus, la squence des oprations ne se rptepas toujours dans le mme ordre comme dans le tra-vail rptitif. Il faut alors rechercher selon quelle

Chapitre 2 13


Les entretiens tiennent un rle dterminant dans cette dmarche, en contribuant dmler, comprendre et cibler les oprations, les problmes ou les difficults surlesquels doit porter l'analyse.

Ils constituent un mode de collecte d'information simple et efficace. Ils rvlent lepoint de vue des oprateurs et du superviseur sur la situation de travail analyse.

Dans le cas du travail cycles longs, les entretiensdemandent plus de temps raliser, environ1 h 30. On ne peut y chapper car il y a concrte-ment une plus grande quantit d'informations traiter d au plus grand nombre d'oprations,d'outils, etc. De plus, la squence des oprationsne se rpte pas toujours dans le mme ordre. Ilfaut alors rechercher selon quelle logique de pro-duction les oprations s'agencent et quels en sontles facteurs de variation.

f

Se familiariser avec la situation de travail

Il est utile de se rendre compte par soi-mme, de ce qui se passe au poste, et de se question-ner sur le travail avant de procder aux entretiens. Les informations recherches portent sur lescaractristiques des oprateurs en vue de leur reprage pour les entretiens, la description deslieux de travail et de la tche. Cette familiarisation demandera plus ou moins d'efforts selon laconnaissance qu'on a de l'entreprise.

Reprer les oprateurs pour les entretiensIl est ncessaire de s'informer du nombre d'oprateurs qui occupent le poste sur une basergulire ou occasionnelle et de rechercher ce qui les caractrise. L'objectif tant de mieux lesconnatre et de reprer les oprateurs susceptibles d'apporter des points de vue diffrents surle travail, lors des entretiens. Par exemple, l'oprateur qui accompagne les nouveaux arrivantsau poste a une reprsentation bien particulire du travail. Il voit les difficults que rencontrentles novices; difficults qu'il doit lui-mme leur apprendre contourner. L'oprateur qui abeaucoup d'anciennet a une bonne connaissance de l'volution du travail, des changementssurvenus au poste et de leurs rpercussions sur l'activit de travail. Autant de perspectives surle travail qui ne peuvent qu'enrichir les informations collectes lors des entretiens.

1


18/8314 Chapitre 2

Voici quelques critres qui vous permettront de mieux connatre la population des opra-teurs au poste analys. Des critres tels que: le sexe, l'ge, le statut, l'anciennet, le quart,l'exprience aident dresser un portrait prliminaire des caractristiques de la popula-tion des oprateurs qui occupent le poste.

Caractristiques des oprateurs du poste

Choix des oprateurs

Oprateur Sexe Age Statut Anciennet Quart Exprience Commentairesau poste

1 H 26 Apprenti 6 mois Soir Dsire collaborercar il a parfois desdouleurs la findu quart

2 H 43 Rgulier 7 ans Jour - A reu formation l'utilisation scuritairedes palans

- Forme les nouveaux ce poste

3 H 28 Rgulier 3 ans Nuit Ne dsire pas

tre rencontr4 H 52 Ancien 11 ans Jour Connat bien ce poste

oprateur et l'usineet remplaant

Savoir-fairea

Le reprage des oprateurs peut seffectuer au cours dune runion du groupeergo, en prsence des collaborateurs du poste qui connaissent bien le groupede travail. Dans le cas du comit du poste, lergonome peut consulterdiffrentes personnes telles que le superviseur, un oprateur expriment, unreprsentant du bureau du personnel.

En ce qui a trait au nombre d'oprateurs rencontrer, puisqu'il n'y a pas de loiinfaillible, nous avons conserv le mme repre, bas sur notre exprience, que

celui utilis dans l'analyse du travail cycles courts, soit un minimum de 3 etun maximum de 8 oprateurs.

Lorsqu'il y a 3 oprateurs et moins, le reprage est simple; il s'agit de rencontrer tous les opra-teurs et mme de rechercher d'anciens oprateurs du poste, afin d'obtenir la plus grande diver-sit possible de points de vue.

Lorsqu'il y a plus de 3 oprateurs, il faut alors se reporter au tableau des caractristiquesdes oprateurs pour choisir les oprateurs interviewer, car il n'est pas toujours possible derencontrer tous les oprateurs, compte tenu de la dure des entretiens, entre 1 h et 1 h 30.Ainsi, dans lexemple prsent au tableau des caractristiques des oprateurs du poste, onchoisirait loprateur 1 parce quil est novice et loprateur 2 parce quil est expriment et quilforme les nouveaux travailleurs au poste. Puisque loprateur 3 ne dsire pas participer, onchoisit loprateur 4 qui connat bien le poste.

S'initier la tcheIl sagit de tracer un portrait prliminaire de la tche qui pourra tre utilis tout au long del'analyse. Il faut dcrire sommairement les lieux de travail et dresser la liste des principalesoprations ralises.

Cet aperu de la tche pourra, entre autre, faciliter et acclrer les changes lors des entretiens.Par exemple, lorsque l'oprateur fait rfrence un quipement ou un secteur de l'usine, ilest toujours possible de se reprer sur le schma ou sur une photo. Par ailleurs, lorsqu'il estdemand l'oprateur dans les entretiens de passer en revue toutes les oprations detravail, la liste des oprations peut servir de repre pour ne rien oublier. Voici deux savoir-fairepour vous aider raliser le schma du poste et la liste des oprations.

Libre participation

Il est important de laisser les opra-teurs totalement libres de participerou non aux entretiens. Le superviseurou la direction de l'entreprise ne doitnullement user de leur autorit pouressayer de convaincre ou dinfluencer

la dcision des oprateurs.

ff


19/83Chapitre 2 15

La liste des oprations consiste dcouper la tche en oprations et dcrire sommaire-ment les moyens (outils, quipement, lieux) mis la disposition des oprateurs pourraliser chaque opration. La liste prsente les principales oprations tout en respectantlordre dans lequel elles se ralisent habituellement. Les procdures exceptionnelles ouqui font rfrence des modles rares vont souvent ressortir plus tard au cours des entre-tiens et lors de l'identification des problmes.

Cette liste doit tre vue comme un canevas de base pour prendre en note les renseigne-ments utiles au cours des entretiens. Elle permet dj d'organiser un peu l'information. Ils'agit donc de trouver la juste mesure entre un dcoupage trop fin tel que prendre unoutil ou assembler deux pices qui ne rvle rien de l'objectif d'ensemble de la sous-tcheou un dcoupage trop large qui ne fournit pas assez d'information sur le contenu de la

tche. Par exemple, dans la liste prsente, iln'tait pas adquat de choisir comme oprationdrouler bobine, car elle comprend plusieurs

oprations telles que sortir bobine, poser bottesd'expansion, mettre bobine sur dbobineur,couper strap.

Liste des oprationsSavoir-fairea

Puisque cest le tout dbut de la dmarche d'analyse, la description des lieux de travailva consquemment tre globale. Elle schmatisera les principales composantes du postetels que la disposition des surfaces de travail, les prin-cipaux quipements, les zones de circulation, etc.

Pour reprsenter le poste, il est possible d'utiliser desphotos ou un schma fait main leve ou laide dunlogiciel de dessin. Limportant est de choisir le moyenle mieux adapt ses ressources et ses besoins. Avecles photos, la ralit est mieux reproduite, mais il estplus difficile d'avoir une vue prcise de lensemble duposte, surtout si les oprateurs utilisent des stations detravail loignes. Par ailleurs, des photos peuvent tresuffisantes pour un groupe ergo qui connat bienl'usine. Nous avons choisi de faire un schma simpledu poste de la mise en palette du produit. Chaquequipement est reprsent par un rectangle portant

son nom et la circulation du produit est indique pardes flches. Lavantage du schma est quil peut aussitre rutilis ultrieurement, l'tape 2, dans la fiche-synthse des observations du poste.

Schma du poste de production des feuillards

Schma du posteSavoir-fairea


20/83

Collecter les informationssur la situation de travail

Les questionnaires proposs pour les entretiens s'apparentent ceux dj labors pour ladmarche danalyse du travail rptitif ou cycles courts. En fait, les questionnaires des deuxdmarches ont en commun la proccupation des problmes musculo-squelettiques. Cestpourquoi, toutes les questions plus spcifiques la problmatique des TMS ont t mises jour

et conserves. Cependant, les questions relatives au travail ont t adaptes lanalyse dutravail cycles longs. Ainsi, afin d'obtenir un portrait plus complet du travail effectu, unequestion plusieurs volets a t ajoute. Elle permet d'approfondir davantage l'informationrelative aux oprations excutes en cours de travail.

Procder aux entretiensLes entretiens sont supports par deux questionnaires qui s'adressent l'un au superviseur etl'autre aux oprateurs. Ces questionnaires sont administrs de faon individuelle. Il s'agit deprvoir une rencontre avec chaque oprateur et le superviseur d'une dure denviron 1 h 30.

La description qui suit s'applique aux deux questionnaires, celui de l'oprateur et celui du

superviseur, dont vous trouverez une version complte en annexe de ce guide. Cependant, enraison de la similitude qui existe entre ces deux questionnaires, seul le questionnaire oprateursera expliqu.

Les questionnaires sont diviss en grandes sections qui regroupent une ou plusieurs questionssous un mme thme, vous y trouverez des questions relatives aux:

Renseignements gnrauxQuestions pour situer le poste dans lentreprise, noter certaines caractristiques des oprateursrencontrs (sexe, exprience, etc.) et les conditions dapprentissage ce poste.

Accidents survenus au posteQuestion visant connatre tous les types daccidents survenus au poste ainsi que les circons-tances entourant lvnement, principalement l'enchanement des causes;

Description des oprations de travail et de leurs difficultsQuestion centrale du questionnaire, il est demand aux oprateurs et au superviseur de dcrirechaque opration, les outils et quipements utiliss, les matriaux, les lieux, les facteurs

de variation, mais surtout d'associer chaque opration les difficultsprouves. Dexprience, la liste des oprations aide linterviewer suivre la description du rpondant et sassurer que des oprations oudes conditions particulires nont pas t oublies. Par ailleurs, la listefacilite la prise de notes et elle sera trs utile pour procder la synthsedes rponses.

Douleurs musculo-squelettiques relatives au travail(uniquement dans le questionnaire oprateur)Cette question sert dcrire pour chaque oprateur: la ou les rgions

articulaires affectes par des douleurs ou malaises, des indices de leurgravit et de leurs causes.

Conditions plus gnrales d'excution du travailQuelques questions jettent un il plus global sur la situation de travail.Une question demande au rpondant de se prononcer sur lopration laplus pnible ou douloureuse. Dautres questions portent aussi sur larotation et sur les transformations survenues au poste.

Pour les membres des groupes ergo qui nont jamais ralis dentretienou qui veulent se rafrachir la mmoire sur leur droulement, nhsitezpas consulter le guide Les groupes ergo: un outil pour prvenir lesLATR, p 17 20.

16 Chapitre 2

En toute respectabilit

Dans une usine, est-ce qu'on peut vritable-ment assurer la confidentialit de l'informationcollecte lors des entretiens? Les oprateursse connaissent bien et surtout s'ils ne sont pasnombreux occuper un poste; il est tout fait

probable, malgr les efforts de dpersonnalisa-tion des questionnaires, qu'ils identifient laprovenance de certains commentaires. Au lieude multiplier les contrles, nous avons pluttdcid dadopter des mesures simples tellesque de choisir la synthse des entretienscomme document dpersonnalis de travail,de ne pas associer un nom d'oprateur desinformations extraites des questionnaires et dene pas laisser les discussions porter sur despersonnes lors des rencontres de groupe.

2

f


21/83

Organiser les informations collectes

Remplir la fiche-synthse des entretiens

La synthse des entretiens est le document de travail qui rend compte de lensemble des infor-mations collectes auprs des oprateurs et du superviseur. Dans les semaines qui vont suivre,cest cette synthse que le comit du poste ou le groupe ergo vont se rfrer lors de la ralisa-

tion des autres tapes de la dmarche, telles que la planification des observations et la recherchede solutions.

Son contenu doit dabord tre ax sur ce que la majorit des rpondants considre comme pro-blmatique. Gnralement, ce sont des valeurs sres, des aspects du travail examiner en dtail.Il est galement essentiel de porter une attention particulire certains propos provenantd'oprateurs qui prouvent des difficults en apparence plus spcifiques. Par exemple, silinsertion dune pice demande dacqurir une trs grande dextrit parce que lquipement esten mauvais tat, alors cette information est prendre en compte, mme si elle est mentionnepar un seul oprateur. Les problmes de scurit relis aux quipements ou aux procduresvont inquiter parfois certains oprateurs plus que dautres, il faut aussi sy attarder.

En fait, tous les rpondants ne vont pas se prononcer uniformment sur les mmes aspectsde la situation de travail, mme sils dcrivent chaque opration, ils vont insister sur ce quilsconsidrent le plus proccupant. Ils ont bien raison, car en 1 h 30, il est impensable de toutcouvrir. Voil pourquoi la synthse doit contenir la fois les grands consensus et les lmentsplus spcifiques vrifier en cours danalyse.

3

Outils

La fiche-synthse des entretienscomporte trois volets tels quil-lustrs dans lexemple (poste de

laide au refendoir) qui suit. Le premier volet rapportedes donnes ponctuelles:caractristiques gnrales dechaque oprateur rencontr,leurs inconforts, les accidents,les tapes les plus pnibles etdifficiles.

Le deuxime volet comprendla synthse de la descriptiondes oprations et de leursdifficults rapportes par tous

les rpondants. Noubliez pasde prvoir plusieurs pages,car le nombre doprationsdpasse toujours lespaceprvu.

Le troisime volet fait tatdes difficults gnres parcertaines conditions gnralesdexcution du travail etdes changements rcentssurvenus au poste.

Savoir-fairea

Fiche-synthse des entretiens 8

Secteur deproduction: ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ________Poste: ______________________________________________________________________________________________

Travailleur:#1 Travailleur: #2 Travailleur: #3SexeTailleMain dominanteStatutAnciennetdans l'entrepriseExprience ceposteAccidents

Rgions affectes qui prsententdes problmes (inconforts, douleurs)

relis au travail

tapes du travail les plus pniblesou douloureuses

Autres postes occupsdans l'entreprise

H6'DroiteApprenti6 mois6 mois

Coupure:

- En coupant la sangle audbobineur

- Inconfort au ct droit

- Jambes fatigues

- Insrer lisires dans lerembobineur

- Insrer bottes d'expansion(rubber)

- Faire le montage

H5' 10"DroiteRgulier8 ans7 ans

Coupure au poignet gauche:

-En lanant pice de mtal dansla bote

-En attachant la scrap oubande de mtal rebut

Tendinite, bursite l'paule droite

Coupure la main gauche

-Douleurs au bas du dos

-Douleurs aux deux mains-Douleurs au cou

-Attacher scrap sur matrielpais

-Filer scrap sur matriel pais

- Insrer lisire de matriel paisdans le rembobineur

-Aucune

H6'GaucheRgulier3 mois3 mois

Coupure en dballant bobine

-Douleurs au bas du dos

-Douleurs l'paule droite

-Filer scrap

-Lancer scrap dans bote(trim premier tour)

-Aucune

Aide au refendoirCoupe des bobines

Fiche-synthsedes entretiens

Fiche-synthse des entretienspages 8-9-10 de la section Outils

Chapitre 2 17


22/8318 Chapitre 2

Outils

Savoir-fairea

Fiche-synthse des entretiens 9Pouvez-vous expliquer quelles sont les oprations qui sont effectues et les difficults qui leurs sont associes? Indiquez, si possible,si ces oprations varient, leur importance, leur intensit et le temps investi?

Oprations / actions Difficults(Nom, description, lieu, quipement, outil, matriau) ( quoi les associez-vous?)

1. Sortir bobines

2. Poser rubber (bottes d'expansion)

3. Mettre bobine sur dbobineur

4. Avancer matriel jusqu' la cisaille

5. Couper dbut de la bobine

6. Monter sur la table pour plier matriel

Alles ne sont pas assez larges

Pesant

Difficile insrer (bobines dformes ou crases)

Difficile insrer (bobines dformes ou crases)

Parfois (assez rare), on doit utiliser torches, ciseaux, jackhydraulique, masse ou barre de fer (bobines crases)

Matriel coince dans la cavit de l'il magique

Pesant (matriel pais) Bote loigne pour lancer et jeter les morceaux

Glissant (Huile sur la table et matriel)

Monter et descendre (risque de tomber, aucun appui)

Certains oprateurs ne montent pas sur la table, ils prfrentplier le matriel avec la masse de chaque ct de la pice.

Fiche-synthsedes entretiens

Fiche-synthse des entretiens 10

FORMATIONEst-ce que les oprateurs reoivent une formation avant d'occuper ce poste ? Est-ce que la formation permet d'atteindre un bon niveaud'apprentissage de la tche?

CONDITIONS GNRALESQuelles sont les conditions gnrales qui ont t reconnues pour rendre le travail plus pnible ?Y inclure les commentaires sur la rotation s'il y a lieu.

AUTRES INFORMATIONSNoter les changements qu'il y a eu au poste et leurs impacts positifs ou ngatifs sur les conditions de travail.

Priode de compagnonnage au poste, ensuite il complte sa formation en travaillant en quipe avec l'oprateur du refendoir qui a del'exprience tous les postes relis au refendoir. Formation d'appoint thorique sur le fonctionnement du refendoir et la coupe du mtal

Chaud l't Zone du tourniquet et table du montage pas trs bien amnages? Bruit dans l'aire des enrouleuses cause d'une pompe

Les marches attenantes au refendoir ont t changes d'emplacement ce qui a pour avantage de faciliter l'accs au refendoir. Cependant, lesmarches elles-mmes sont en mauvaises conditions, il faudrait les changer.

La cisaille pneumatique a t change pour un modle qui fonctionne mieux. Il faudrait continuer sur cette lance et amliorer l'outillageau complet.

Fiche-synthse des entretiens pages 8-9-10de la section Outils


23/83


Planifier les Dterminer lesobservations oprations observer

Choisir les oprateurs observer

Fixer lhoraire desobservations vido

Remplir la grille Outilde planification des Grille de planification desobservations vido observations vido

Raliser les Filmer lactivit de travail Raliser les observationsobservations

Remplir la fiche-synthse Outildes observations Fiche-synthse des observations:

Observations vido

Fiche-synthse des observations:Schma du poste



Collecte de donnes tape 2 Observations au poste





Chapitre 2 19

f

a

1

2


24/83

Planifier les observations

La planification a pour objectif de choisir les oprateurs, les oprations les plus reprsentativesde l'activit de travail et les conditions d'excution du travail juges les plus pnibles par lesoprateurs, afin de pouvoir les analyser en groupe ultrieurement.

La planification des observations s'appuie sur les entretiens. En effet, lors des entretiens, lesoprateurs ont dcrit les oprations qu'ils ralisent, expliqu les difficults qu'ils rencontrent etles douleurs qu'ils prouvent.

Dans le cas du groupe ergo, les participants ont dj en main la fiche-synthse des entretiensqu'ils viennent de complter et ils bnficient de la prsence du superviseur et dau moins unoprateur du poste pour planifier les observations. Quant lergonome, il doit raliser seul laplanification, car le comit du poste n'est pas encore actif. Toutefois, il peut consulter le super-viseur ou des oprateurs du poste pour raliser ou rviser sa planification.

Dterminer les oprations observerVoici comment nous avons procd pour choisir les oprations observer; les dcisions qui ontt prises ont t notes dans la grille de la planification des observations:

Oprations caractristiques de l'ensemblede la tcheDans le cas des tches varies, il est difficile de filmerlensemble de lactivit de travail. Toutefois, il estsouhaitable de filmer au moins un cycle complet olon verra lensemble des oprations. En effet, mme sitoutes les oprations ne prsentent pas de problmes

majeurs, il peut ressortir de la discussion des lmentsnouveaux d'information qui n'ont pas t soulevslors des entretiens. En pratique, on essaiera de choisirune condition de production juge difficile parles oprateurs comme un modle demandant plusdeffort.

f

20 Chapitre 2

Collecte de donnes tape 2 Observationsau poste

Les observations du travail compltent la collecte des donnes; elles concrtisent ladescription de la tche obtenue lors des entretiens et permettent de se poser de nou-velles questions, de formuler des hypothses concernant la prsence des problmes et

des facteurs de risques au poste. De plus, les images vido enregistres au cours desobservations vont constituer la base de la discussion des comits pour l'identificationdes problmes (tape 3). Toutefois, avant de vous lancer quip d'une camra, nousvous proposons, surtout dans le contexte du travail tches varies, de prendre letemps de planifier les sances d'observation.

Fig. 2.1 Oprateurinstallant un rouleaude sangles sur ledvidoir.

1


25/83

Oprations connexesCertaines difficults sont associes des tches moins frquentes, par exemple, les oprationsdentretien, de montage set-up ou dvacuation des rebuts. Ces oprations sont excutesrgulirement, soit une fois par jour ou par semaine; leur observation est alors essentielle lanalyse surtout si elles prsentent des difficults rapportes par les oprateurs. Selon la syn-thse des entretiens, pour le poste de l'aide-oprateur, tous les modes d'vacuation des rebutssoulevaient des problmes.

Par exemple, pour l'vacuation des grands contenants rebuts, loprateur devait manuvrerdans des postures contraignantes, tout comme pour celui de la cisaille situe sous le refendoir.L'opration consistant changer et placer un rouleau de sangles sur le dvidoir (fig. 2.1)ncessite l'exercice de force pour manipuler les rouleaux qui sont lourds.

Choisir les oprateurs observerDe faon gnrale, les critres utiliss pour le

reprage des oprateurs l'tape des entretienssappliquent galement dans le cas des oprateurs observer (Voir Savoir-faire: choix des opra-teurs).

Toutefois, dans le cas du travail cycles longs, ilest particulirement important de choisirdes oprateurs chevronns et des novices carlapprentissage des activits de travail est long etdifficile, il peut donc y avoir des diffrences signi-ficatives dans la faon de travailler entre ces deuxtypes doprateurs, (Grille de planification desobservations vido, p.11 de la section Outils).

Fixer lhoraire des observations vidoFilmer une tche cycles longs demande beaucoup de disponibilit et de flexibilit de la partde l'observateur. En effet, contrairement au travail cycles courts o la tche se rpte plusieursfois dans une heure, certaines tches cycles longs peuvent prendre plusieurs heures pour treentirement ralises. De plus, certaines oprations d'entretien ou l'utilisation de produitsspciaux ou la production de modles plus rares ne surviennent quune fois par jour ou par

semaine. C'est pourquoi, il est essentiel d'organiser les enregistrements vido en collaborationavec le superviseur, car celui-ci connat la planification du travail des prochaines semaines etpeut indiquer les moments propices pour filmer une tche particulire ou un produit spci-fique, (voir grille de la planification des observations). Malgr ces efforts de planification, il n'estpas rare que l'observateur soit prvenu seulement 1 2 heures l'avance de la production dunmodle spcifique. Cela lui laisse peu de temps pour se prparer la ralisation des observa-tions, surtout s'il vient de l'extrieur de l'usine.

Chapitre 2 21

Rencontrer les

oprateurs observerLa rencontre avec les oprateurs et le superviseur a pour objectifde leur expliquer le but des observations et lutilisation que lecomit entend faire des bandes vido. Il est important de prendreles mesures ncessaires auprs de la direction de l'entreprise et dusyndicat afin que les images vido des oprateurs demeurent l'usage exclusif du groupe ergo ou du comit du poste et qu'ellesne puissent servir, en aucun cas, d'autres fins. Idalement uneentente crite et signe apporte lassurance aux oprateurs que lematriel vido sera strictement rserv analyser leur poste.De plus, les oprateurs devront avoir le choix d'tre films ou nonsans subir de pression de la partie patronale ou syndicale ou des

personnes impliques dans l'application de cette dmarche.

f


26/83

Outils

Grille de planificationdes observations vido

page 11 de la sectionOutils

Fig. 2.2 Oprateur montant surla feuille de mtal pour bien

l'insrer dans le refendoir.

Remplir la grille de planificationdes observations vidoLa grille de planification des observations vido sert d'aide-mmoire pour bien se rappeler quelssont les oprateurs et les conditions de travail qu'il est entendu de filmer et quand cela serapossible.

Grille de planificationdes observations vido

Savoir-fairea

Grille de planification des observations vido 11

Secteur de production: __________________________________________________________

Poste: ________________________________________________________________________

Oprations filmer Pourquoi Oprateurs Quand

Tout le cycle avec bobine de mtalpais et rigide

Tout le cycle avec bobine mtalplus flexible

vacuation des rebuts :(1)Enrouleuses(2)Sous la cisaille(3)Gros contenant

Oprations juges plus pnibles

Oprations les plus courantes

Oprations juges moins difficilesmais plus dangereuses, carloprateur doit monter surla feuille de mtal pour bienlenligner (fig. 2.2)

(1)Les rebuts sont souvent coincs(2)Le contenant est difficile

d'accs et trs pesant(3)L'oprateur est bout de bras

pour vider le contenant

Oprateur 4, le plusexpriment

Oprateur 1 et 2,pour mieux voir les difficultsqu'prouvent l'apprenti face auxstratgies et trucs dvelopps

par un expriment

Oprateur 1 et si possibleoprateur 2

- Production plus rare

- Superviseur va prveniraussitt qu'il le sait

de 4 12 h l'avance

- Quart de jour et de soir

- Possible tous les jours

- Oprateur 2 de jouret oprateur 1 de soir

(1) Vider enrouleuses sefait chaque bobine(plusieurs fois par jour)

(2) Vider cisaille se fait le

moins souvent possible(Oprateur 1 le fait lesoir)

(3) Superviseur va prveniravant qu'on la vide, se

fait surtout le jour (tous les 3 ou 4 jours)

Aide au refendoir boucles

22 Chapitre 2


27/83

Raliser les observations

Dans cette dmarche, le choix dutiliser des observations vido est fait, car un supportvisuel est requis pour susciter la discussion des participants. Bien que comportant de nombreuxavantages, la vido ne rend pas compte de toute la ralit de travail. Par consquent, il estparfois ncessaire de retourner au poste pour vrifier certains dtails, prendre des mesures ou

demander l'avis de plusieurs oprateurs.

Filmer l'activit de travailLenregistrement vido de ce type de tche est plus compliqu et demande du temps, car lopra-teur fait un grand nombre d'oprations et l'excution de la tche comporte de nombreuxfacteurs de variation. L'oprateur ne demeure pas fixe son poste, il peut avoir se dplacerdune machine lautre. Il est donc difficile de prvoir les prises de vue lavance et de ce faitlinstallation de camra fixe est inutile. Il faut donc que l'observateur suive loprateur et qu'ilrecherche les prises de vue adquates afin de ne rien manquer de loprateur et de son activitde travail (oprations ralises, facteur de risque, problme de scurit). Il faut galementsassurer de ne pas gner loprateur, lorsquon filme son travail.

Il n'est pas toujours possible, dans des dlais raisonnables, de filmer tout ce qui a t prvu au

moment de la planification des observations. Ainsi, si une condition de production donne napas t filme, il faudra demander aux participants de se rappeler les difficults rencontres lorsde cette condition et les stratgies adoptes pour les contourner. On pourra aussi, pour lesconditions manquantes, se rfrer aux entretiens.

Dans tous les cas, l'observateur a tout avantage enregistrer toutes les oprations qui lui appa-raissent pertinentes pour l'analyse, tels les situations imprvues, les incidents ou les conditionsparticulires, mme s'ils n'ont pas t inscrits dans la planification des observations.

Raccourcir le temps de filmageAfin de diminuer le temps allou aux enregistrements vidos, il peut tre avantageuxde filmer l'ensemble de la tche lorsque les conditions sont difficiles ou dangereuses. Parexemple, pour le poste de laide au refendoir, les oprateurs ont mentionn que la coupedu mtal flexible et huil tait dangereuse raliser, donc pour rduire le temps defilmage, loprateur expriment a t film lorsqu'une bobine de ce type de mtal taitcoupe.

Enregistrer ses commentaires l'aide du micro de la camraAfin de bien se souvenir du type de production, de loprateur observ, des problmeslors du filmage (vnements, incidents, problmes de production), il est suggr de lesmentionner dans le micro de la camra vido. Lenregistrement vido termin, il sera plus

facile de remplir la fiche-synthse des observations en visionnant la vido et en coutantnos commentaires.

Enregistrer l'heure et la date sur la vido au moment de l'enregistrementLinscription de la date et de lheure sur les images vido servent marquer les squencesau cours de leur enregistrement, afin de faciliter leur reprage lors de la prparation dela runion du comit, prvue l'tape 3. En effet, l'observateur pourra visionner lesenregistrements avant la runion et noter pour chaque tche, conditions de travail ouoprateur, le jour et lheure inscrits sur la bande vido. De cette faon, lorsque le comitsera runi, il sera possible de retracer les squences vido les plus pertinentes et ainsidiminuer le temps de visionnement par le comit.

Raliser les observationsSavoir-fairea

2

Chapitre 2 23


28/83

Outil

24 Chapitre 2

Remplir la fiche-synthse des observationsLa fiche-synthse des observations permet de noter les conditions de production, les variationset les incidents rencontrs lors du filmage du poste ainsi que de complter le schma du postequi a t ralis au moment des entretiens. La fiche comprend deux volets: les observationsvido et le schma du poste.

Observations vido

L'intrt de noter en dtail les conditions de production en cours de filmage, ainsi que tout cequi scarte des conditions habituelles de travail, est davoir une image plus juste de la ralitillustre sur la vido. Dans notre exemple, il y a eu plusieurs arrts de travail pendant les obser-vations; il est important de noter pourquoi et qu'est-ce que cela a modifi dans l'activit detravail de l'oprateur; un outil dfectueux, le fil qui casse, une bobine dforme ou un mtaltrs huil et glissant ont des impacts diffrents sur le travail.

Inscrire dans la premire colonne de la fiche-synthse les informations de base qui caractrisentcette observation : la tche ou les oprations observes, loprateur, la date et lheure du dbutet de la fin de lenregistrement. Dans la deuxime colonne, il faut noter les conditions deproduction au moment de lenregistrement: l'intensit de la production, le modle ou lescaractristiques du produit fabriqu, les outils et les quipements utiliss. Dans la sectioncommentaires, il faut noter tout ce qui influence l'activit de travail, une commande presse,

labsence de loprateur, un outil bris. Il faut galement noter les incidents, les arrts deproduction ou tout autre vnement inhabituel.

Fiche-synthse des observations vido,voir page 12 de la section Outils

Fiche-synthse des observations: Observations vido 12

Secteur deproduction: __________________________________________________________

Poste: ________________________________________________________________________

Observations Conditions de production Commentaires

Oprations :Coupe d'une bobine complteOprateur : Trav. 1 (apprenti)Date : 12 maiHeure : Dbut : 7h00Fin : 9h30

Oprations :Coupe d'une bobine complteOprateur : Trav. 2Date : 13 maiHeure : Dbut : 14h30Fin : 16h00

Oprations :Coupe d'une bobine complteOprateur : Trav. 4 (Expriment)Date : 13 maiHeure : Dbut : 12h30Fin : 14h00

Oprations :vacuation des rebuts aux enrouleusesOprateur : Trav. 1Date : 14 maiHeure : Dbut : 15h30Fin : 15h50

Mtal flexible et trs huil3 bobines de suite

Mtal pais15h20, 15h35Arrt du refendoir parce que le fil a cassaux enrouleuses

Mtal paisLe client dsire bobine plus courte, doitutiliser la cisaille pneumatique main

Mtal pais

Difficult mettre les bottes dexpansioncar 2e bobine dforme

Loprateur a de la difficult tirer le filet le rcuprer sous le refendoir

Loprateur a eu des problmes avec lacisaille main

Espace de t ravail restreint

Aide au refendoir boucles

Fiche-synthsedes observations:

Observations vido

Savoir-fairea


29/83

Schma du posteIl est parfois utile de reprendre le croquis du poste ralis lors des entretiens afin d'y ajouter desinformations supplmentaires telles: les zones de travail, les zones de dplacement, la circula-tion du matriel et les aires dentreposage. Il faut galement noter les dimensions physiques duposte qui semblent importantes pour cibler les problmes prsents. Pour vous guider, vouspouvez utiliser laide-mmoire de cette fiche (Voir Savoir-faire: Fiche-synthse des observa-tions: Schma du poste) et ajouter les caractristiques qui sont particulires votre milieu de

travail.Dans notre exemple, le premier schma utilis lors des entretiens prsentait une vue gnralede l'aire de production qui a t conserve dans la partie du haut de la fiche-synthse.Cependant, issu de nos observations, nous avons ajout un dessin d'une vue de facedu refendoir afin de mieux visualiser le processus de coupe et le jeu des tables qui servent l'acheminement de la feuille de mtal.

Outil

Chapitre 2 25

Fiche-synthse des observations : Schma du poste 13

Secteur deproduction: __________________________________________________________

Poste: ________________________________________________________________________

Complter le croquis fait lors des entretiens. Ajouter les dimensions physiques du poste qui vous semblent importantespour cibler les problmes ou difficults prsents au poste

Aide-mmoire(Questions pertinentes)

Poids des objetsmanipuls au poste

Hauteur des plans detravail et notez si achange au cours dutravail

Distance des zonesd'atteinte du matriel,des outils de travail,du produit

Zones o les dplace-ments sont difficiles

Forces exerces

Note: Si c'est possible oupertinent, apportezl'outil, la pice oule produit qui pose un

problme la prochainerunion du comitd'analyse du poste

Reprsentation schmatique du refendoir(vue de haut)

Reprsentation schmatique du cheminement de la feuille de mtal dans le refendoir(vue de face)

Tourniquet dedchargementEnrouleur

Drouleur

Enrouleurdu mtal rebut

Refendoir boucles

Montage de loutilde coupe

Mandrinsdessparateursde coupe

TableTable

Tabletlscopique

Feuille de mtal

Mandrinsdeloutil de coupe

Tabletlscopique

Enrouleur Bote de tension mobile Outil de coupe Cisaille Drouleur

Aide au refendoir

Fiche-synthse des observations :Schma du poste

Savoir-fairea

Fiche-synthse du schma du poste,voir page 13 de la section Outils

Bote de

tension mobileEnrouleur Outil de coupe Cisaille Drouleur


30/83


Prparer lanalyse Prsenter les rsultatsdes observations des premires tapesvido

Rappeler des notions Site Internet

utiles lanalyse des IRSST et ASPMvidos

Identifier les Procder une Type de problmesprincipaux problmes discussion structure

partir des observations Principaux facteursvido (Exemple) de risque de TMS

Remplir la fiche-synthse Outilde lanalyse Fiche-synthse de lanalyse

Section identificationdes problmes







26 Chapitre 2

f

a


1

2


31/83Chapitre 2 27


L'tape d'identification des problmes a pour objectif d'tablir un diagnostic des prin-cipaux problmes associs lexcution des oprations de travail et de leurs causes.

Elle ne peut tre ralise par une seule personne, comme cest le cas pour les entre-tiens ou les observations vido. partir de cette tape, samorce le vritable travailcollectif et ce jusqu la fin de la dmarche, quimporte le mode dintervention choisi,groupe ergo ou comit du poste.

Dans le cadre du travail cycles longs, la technique d'analyse vise faire verbaliser lesoprateurs partir des enregistrements vido. Sur la base dune discussion structurepar lergonome, les oprateurs sont amens exposer librement les problmesrencontrs lors des diffrentes oprations visionnes. Lnonc du problme telquexprim par les oprateurs englobe les difficults rencontres dans le travail, lesfacteurs de risque la sant et la scurit de mme que leurs dterminants. Ainsi laporte dentre de lanalyse nest plus le facteur de risque comme dans le travail rpti-tif mais bien lidentification des problmes. Les diffrents points de vue des partici-

pants sur la situation de travail dynamisent la discussion et procurent des changesriches en information.

L'expert responsable de lintervention a pour rle d'animer et de structurer la discus-sion. C'est lui qui orchestre le dbat, il sassure que les diffrents points de vuepuissent sexprimer et qu'il y aura consensus sur les principaux problmes cibls.

La fiche-synthse de l'analyse section identification des problmes, sert d'outil detravail et de mmoire aux participants. Elle est remplie au cours de la discussion.Cette fiche-synthse va aussi servir consigner les rsultats de la priorisation (tape4) et de la recherche de solutions (tape 5).

f

Pourquoi les facteurs de risque de TMS ne sont plus la portedentre de lanalyse

Le dcoupage du travailLanalyse des facteurs de risque ncessite un dcoupage trs fin du cycle afin de pouvoirobserver et analyser les gestes de travail. Ce dcoupage convient pour un cycle court, car lenombre dactions est moins grand et quelles se rptent intervalles trs rapprochs, voirplusieurs fois par minute. Ce qui nest pas le cas pour le travail cycles longs dont la dure peutstendre sur plusieurs heures.

Estimation du facteur de risque trs difficile compte tenu de la variabilit du travailLimpact des facteurs de risque dpend de trois dimensions: la dure, l'amplitude (intensit),la frquence. Ces dimensions sont plus difficiles estimer dans le cas de tches cycles longsou varies. Par exemple, prenons une posture contraignante de lpaule associe lexercicede force comme pour le maniement de certains outils, si cette action se rpte toutes les30 secondes au cours du quart de travail de 8 heures, il est raisonnable de penser quil y a unfacteur de risque dont la frquence mrite quon sy arrte. Dans le cas dun travail cycleslongs, lorsquon observe un facteur de risque, il est trs difficile den estimer limportance.Quelle est sa frquence? Sa dure? Son intensit? Cela peut prendre des kilomtres dimagesvido et des heures danalyse pour obtenir une estimation pas toujours si fiable.


32/8328 Chapitre 2

Prparer lanalyse des observations vido

Lidentification des problmes ne simprovise pas, elle se prpare. Cest pourquoi le plandactions prvoit au dpart que l'ergonome informera les participants des rsultats despremires tapes de lanalyse. De plus, celui-ci doit galement s'assurer que chaque participantcomprenne les grands types de problmes possibles et les facteurs de risque qui peuvent en

dcouler.

Prsenter les rsultats des premires tapesLergonome prsente les donnes collectes depuis le dbut de ladoption de la dmarche. Uneattention particulire doit tre apporte aux oprations associes des douleurs ressenties parles travailleurs ou des difficults dexcution du travail.

Il est important de mentionner ce quil a t possible de filmer, conformment la planification(tape 2). Sil reste des oprations, des conditions particulires filmer ou des conditions detravail qu'il sera impossible dobserver, les participants doivent le savoir afin de trouver d'autresmoyens pour obtenir l'information pertinente.

Rappeler des notions utiles l'analyse des vidosLergonome assume la responsabilit dorganiser les capsules dinformation. Ces capsules vontdiffrer considrablement selon le mode dintervention. Pour le groupe ergo qui a suivi etparticip au recueil de donnes, le rappel de la synthse des entretiens sera bref.De plus, la cration dun groupe ergo dans un milieu de travail implique habituellement uneformation de dpart. Cette formation comporte gnralement trois volets: des notions de basesur lergonomie, la prvention des TMS et une prsentation de la dmarche danalyse.

Alors que pour les participants au comit du poste, dont la participation est plus ponctuelle, lescapsules dinformation devront tre plus toffes. Il est important dexpliquer brivement cequest lergonomie, les objectifs de la dmarche et quelques notions de base sur lorigine et laprvention des TMS (Voir sites Internet de lIRSST et de lASPM). Toutefois, lobjectif ultimede cette formation est de prparer les participants lanalyse des vidos et la discussion surlidentification des problmes.

Cette prparation ne cherche pas faire adopter un langage spcialis aux oprateurs.L'important tant qu'ils puissent reconnatre les problmes les plus couramment rencontrsdans le travail et les facteurs de risque qui en dcoulent. Il n'est pas ncessaire d'apprendre nommer les postures de travail. L'identification des problmes se fait dans le langage del'entreprise, celui qui est commun tous les oprateurs.

Sites Internet

Pour en savoir plus, consultez sur Internet :

Les LATR : Mieux les comprendre pour mieuxles prvenir

www.irsst.qc.ca/fr/_public ationirsst_664.html

www.aspme.org/frguide.htm

fffff

1

xAvant dentreprendrecette tape vous devezavoir complt: Fiche-synthse

des entretiens

Fiche-synthse des

observations


33/83

Identifier les principaux problmes

Le but de cette tape est de comprendre le travail et den identifier les principaux problmes.Pour ce faire, on procde dabord une discussion structure partir des enregistrements vidoet on consigne les informations recueillies dans une fiche-synthse.

Procder une discussion structure partir des observations vidoLa discussion qui s'engage entre les participants a pour support les observations vido. Sonobjectif premier est d'identifier les problmes relis l'activit de travail. Lergonome sassurequil y a un questionnement systmatique pour chacune des oprations visionnes. Ce sont lesparticipants qui vont nuancer l'importance des diffrents problmes, car ils sont en mesured'expliquer comment a se passe dans la ralit et dans quelles conditions une opration estplus exigeante ou plus facile raliser. Les images vido vont donc stimuler la discussion, maiscest le savoir des participants qui va leur donner leur pleine signification.

Chapitre 2 29

2

Rle de l'ergonome

Pour que la discussion soit efficace, elle ncessite le support d'un ergonome qui a pour double rled'offrir son expertise et de structurer la discussion.

Il s'assure de lordonnancement de la prsentation des squences vido et de l'avancement des travaux.

Il anime la discussion, il pose des questions pour faire identifier les problmes rencontrs et les facteurs derisque en dcoulant de mme que leurs dterminants. Il favorise lmergence de diffrents points de vue etla discussion sur les variations dans les conditions de travail.

Il synthtise les informations pertinentes qui ressortent de la discussion, il sassure que tous les participantss'entendent sur le fait que telle ou telle situation est ou nest pas un problme avant de l'inscrire dans lafiche-synthse de l'analyse.

Il veille ce que la discussion portesur le travail et ses difficults. Enaucun cas la discussion ne doitporter atteinte des personnes oules dnigrer. De plus, les runionsdu comit ne sont pas des tribunespour le rglement des conflitsrelatifs aux relations de travail quipourraient exister dans l'entre-prise.

fffff


34/83

Exemple

Pour expliquer davantage le droulement dune discussion structure, prenons l'exemple del'opration qui consiste attacher les bandes de mtal rebut ou retaille (1cm de chaque ct),rsultant de la coupe d'une grande feuille de mtal par un refendoir boucles. Ces retaillesdoivent tre achemines deux enrouleuses pour ensuite tre vacues dans des contenants rebuts.

Lnonc d'un problme met laccent sur une opration de travail et son contexte deralisation. Chaque problme mentionn par les participants a comme point de dpartune opration de travail. Les participants expliquent d'abord comment se passe cette opra-tion et pour quelle raison a se passe ainsi. Certains ajoutent des lments dexplicationselon leur provenance et leur exprience dans lentreprise.

Gnralement, le problme est mis sur la table parce quil creune gne au niveau de lactivit de travail ayant desconsquences sur la quantit ou la qualit de la productionexige ou quil rend le travail plus pnible physiquement ou plusdangereux.

Par exemple, lors du visionnement de lopration filer etattacher les bandes de mtal (1 cm) rebuts l'enrouleuse cetteopration est difficile parce qu'il faut tirer trs fort pour despi-raler et acheminer le fil de mtal, qui est parfois trs rigide,

jusqu' l'enrouleuse (fig. 2.3). De plus, ce fil a tendance secoincer et se casser lorsqu'il s'enroule. Cette situation met envidence plusieurs types de problmes, dont les incidents causspar le fil qui se casse et qu'il faut rattacher, le matriel qui semanipule difficilement, les forces exercer, les enrouleuses quine fonctionnent pas bien.

Lnonc du problme de travail exprime plus ou moins directement les facteurs derisque de TMS ou daccident. Souvent les facteurs de risque sont sous-entendus dans ladiscussion, il faut vraiment que l'animateur les fasse ressortir pour que les participants con-firment leur prsence et leur importance. Dans notre exemple, lopration, filer et attacherles bandes de mtal a dabord t associe un problme de TMS, parce qu'il faut vraimentforcer pour amener la bande rebut l'enrouleuse, en plus de travailler en position pencheet de devoir s'tirer pour la fixer en place (fig. 2.4). Cependant, au cours de la discussion,il a aussi t question des risques de coupures sur le mtal, du bruit et de la chaleur, nonvisibles sur les images vido. Il est galement important de considrer les risques pour lascurit des travailleurs.

Les causes des problmes sont souvent discutes. Dansce cas, la discussion du groupe a fait ressortir les causes duproblme. Il a t mentionn qu' cause de la forme spiraledu mtal, il faut vraiment tirer trs fort pour l'amener jusqu'l'enrouleuse, surtout lorsque le mtal est pais et rigide. Deplus, la bande rebut a tendance se dcrocher de l'enrouleuseparce que la porte est brise. L'espace de travail dans cettezone est trs restreint (fig. 2.5), ce qui oblige se pencher et s'tirer.

Fig. 2.3 Oprateurtentant de plier labande de mtaltrs rigide pourl'insrer dansl'enrouleuse.

Fig. 2.4 Oprateurattachant la bandede mtal trs rigide l'enrouleuse ce quiimplique des posturescontraignantes etl'exercice de force.

30 Chapitre 2


35/83

Les consquences des problmes sont frquemmentmentionnes. Dans notre exemple, les coupures et lesdouleurs rapportes par les travailleurs soit dans la discussionou en se rfrant la synthse des entretiens font ressortir lesconsquences sur la sant et la scurit des travailleurs. Il y aaussi des consquences sur la production parce que la bande

casse souvent ou se dcroche de l'enrouleuse (fig. 2.6) ce quioccasionne des dlais dans la coupedu mtal.

Un coup d'il la synthse desentretiens permet de confirmerque plusieurs travailleurs considrent cette tape comme la pluspnible et que certaines douleursressenties sont associes cetteopration.

Fig. 2.5 Oprateurdevant viderl'enrouleuse dans un

espace restreint detravail.

Fig. 2.6 Oprateur devant coupeet attacher nouveau la bande demtal qui s'est dcroche de

l'enrouleuse.

^p Savoir-faire Types de problmes

Outilsquipements

Dimensions

BruitConception

Vibration

Tenue en main

Poids

Prise glissante

Efficacit

Qualit

EntretienDisponibilit

Plancher

DuretInclinaison

Ingalit

Matriaux-produits

Dimensions

Volume GlissantSale

Lourd PriseCoupant

Forme

Chaud/froid

Qualit Approvisionnement

Amnagements

Dimensions des surfaces

de travail

Espace prvu pourle travailleur

Espace disponible

pour se dplacer

Agencement des

quipements

Prsence d'obstacles

Zones d'atteintes

Surfaces d'appui

Conditionsdambiance

Temprature

Humidit

clairage Bruit

Formationinformation

Compagnonnage assez long

Temps dapprentissage

suffisantRotation exigeante

Consignes/instructionsinsuffisantes

Consignes/instructionsinapplicables

Autres problmes

Travail dquipe comporte

des difficults

Est-ce quil y a un bonsynchronisme

Climat de travail tendu avec le

collgues, le superviseur

Poste en amont et en aval

Niveau dautonomie lev

ou faible

Disponibilit des coquipiers

Chapitre 2 3 1


36/8332 Chapitre 2

Remplir la fiche-synthse de lanalyseLes propos mis lors de la discussion structure doivent tre organiss, tris et synthtiss afinde pouvoir les utiliser comme lments de travail. La fiche-synthse de l'analyse, (Voir Savoir-faire: Fiche-synthse de lanalyse, section identification des problmes, p.33), est l'outilprivilgi pour lorganisation de ces informations. Remplie au cours de la discussion, ellepermet d'associer, chacune des oprations, les problmes et leurs causes et les facteurs derisque de TMS et d'accidents. La fiche-synthse devient alors un rsum crit des principaux

problmes, dont la premire qualit est qu'elle reflte le consensus des participants autour de latable.

Cette synthse des problmes a pour rle de prparer l'action, c'est un outil de dcision.En effet, la grille va servir la comparaison et la mise en perspective des diffrents problmesrencontrs, ce qui va aider les participants prioriser les principaux problmes (tape 4). Deplus, cette grille va contribuer orienter les principales pistes de solutions (tape 5).

Le dcoupage en oprationsLe dcoupage en oprations a dj t fait lors des entretiens, il faut sassurer quil correspondebien la squence de travail film. Il sagit ensuite pour chacune des oprations identifies deremplir la fiche-synthse par lidentification des problmes et les facteurs de risque qui endcoulent.

Savoir-fairea Principaux facteursde risque de TMS

Travail musculaire statique

Intensit de la forceArticulation utiliseDirection de leffortPrisePostureCaractristique

de la personne

ImpactVibrationFroidPressions

mcaniques

Postureextrme

Effort demaintien

Facteurs organisationnels

Modulateurs des facteurs de risque

Pour valuer limportance dun facteur de risque,il faut tenir compte de trois variables:La dure de maintien du facteur de risqueLamplitude ou lintensit du facteur de risqueLa frquence ou le nombre de fois quun facteur de risque se rpte

Charge de travail

CadenceHoraire de travailRpartition

des pausesMode de

rmunrationChangements

technologiques

Posture contraignante

Effort et force

Agresseurs physiques


37/83


38/83


Prioriser les problmes Attribuer une cote de Signification des cotesrencontrs priorit aux oprations de priorit

Comment attribuerune cote de priorit

(Exemple 1, exemple 2)

OutilFiche-synthse de lanalyseSection priorisation




Diagnostic tape 4 Priorisation des problmes



34 Chapitre 2

f

a


1


39/83


40/83

Chapitre 2

Quelle cote a t attribue cette opration ?

En raison de l'importance des facteurs de risque de TMS et d'accidents, de la

survenue d'une coupure au travailleur du poste et du fait que la majorit des


41/83

Une fois que la bobine a t coupe, on obtient une srie de feuillards de diffrentes

largeurs qui sont sur l'enrouleur. Ces feuillards doivent ensuite tre transfrs sur

le tourniquet de dchargement afin d'tre prpars pour l'expdition. Il ressort des

entretiens que la manipulation de la barre de retenue des feuillards ncessite l'exer-

cice de force importante et la flexion du dos (fig. 2.7). De plus, les travailleurs se

servent d'un chariot pour sortir les feuillards et pour avoir accs ce chariot, ils

doivent se dplacer dans la zone du tourniquet. Cette zone est dangereuse, car le

tourniquet peut tre actionn de plusieurs panneaux de commande et le travailleur

peut tre bless en passant en dessous. Ces oprations sont excutes chaque fois

qu'une bobine est coupe.


42/8338 Chapitre 2

Les problmes gnrauxMme si lattribution des priorits se fait opration par opration, il est important davoir unecomprhension plus globale de la situation. En effet, si des problmes similaires se rptent plusieurs oprations, il faudra les traiter comme un seul problme lors de la recherche desolutions. Par exemple, dans le poste de l'aide au refendoir, les oprations qui impliquent demonter sur le refendoir prsentent toutes des risques de chute sur le mtal huil (fig. 2.8).

Ces problmes daccs au refendoir et de la

circulation de la feuille de mtal doivent donctre vus globalement, car ils concernentplusieurs oprations de ce poste. D'ailleurs,cette vue d'ensemble des problmes nous aamenes nous pencher sur la conceptionmme du refendoir et sur le fonctionnementinadquat des tables pivotantes qui supportentet guident la feuille travers le refendoir, (voirfigure ci-contre).

Fig. 2.8 Oprateur devant monter sur la tabledu refendoir pour aplanir le mtal.


43/83


Rechercher des Identifier des pistessolutions aux de solutionproblmes identifis

valuer et trier Critres dvaluation

les pistes de solution des pistes de solution

OutilFiche-synthse de suivi destches raliser

Concrtiser, simuler Outilet dcrire les Fiche-synthse de lanalysesolutions retenues section solution

Description des solutionsretenues

Prsenter les solutions Prparer un rapport Rapport de lanalyse

retenues au comit de lanalysede suivi

Organiser la rencontreavec le comit de suivi








f

a

1

2

Chapitre 2 39


44/8340 Chapitre 2

Rechercher des solutionsaux problmes identifis

Le but de cette tape est didentifier et de concevoir les changements qui permettront de rglerles problmes identifis aux tapes antrieures.

Concrtement, la recherche de solutions s'amorce par la formulation dides damliorationsdont il faut considrer la faisabilit et l'efficacit. Les solutions retenues sont ensuite mises

l'essai ou simules afin de pouvoir mieux dcider si elles constituent vritablement des amlio-rations du travail.

Certaines solutions pourront tre labores en mme temps, si elles sont relies, alors qued'autres pourront tre traites sparment parce qu'elles visent un problme plusspcifique ou isol. Par exemple, le problme de l'vacuation des rebuts sous la cisaille a tconsidr isolment, contrairement celui de l'acheminement de la feuille de mtal dans lerefendoir qui implique pourtant plusieurs problmes, oprations et solutions, mais qui sontrelis entre eux. Le fait de les considrer ensemble facilite l'analyse des impacts des amliora-tions entre elles.

Le droulement et la dure de la recherche de solutions dpendent de plusieurs facteurs tels,les caractristiques de l'entreprise, de sa production et des problmes rencontrs. Par exemple,les grandes entreprises sont pourvues d'un bon support technique, mais il y a des procdures

plus formelles respecter lorsque des modifications sont apportes la production, comme desatisfaire aux normes d'inspection. Parfois ces exigences demandent un peu plus de temps. Parailleurs, dans certains milieux, il sera trs difficile de faire des simulations ou des tests, car iln'est pas toujours possible de stopper un gros quipement ou un procd de fabrication; il fautattendre les priodes d'arrt de la production.

Transformation du travail tape 5 Recherchede solutions

Les premires tapes de cette dmarche ont surtout mis l'accent sur une meilleurecomprhension du travail et plus particulirement sur les problmes prsents dans lasituation de travail et leurs causes. Il faut maintenant trouver comment transformer lasituation de travail pour lamliorer.

La recherche de solutions nest pas un processus linaire. En effet, selon le nombre etla complexit des problmes rencontrs, certaines solutions se mettent en place rapi-dement alors que dautres sont concevoir. Il ne sagit pas de tout rsoudre en mmetemps, mais de prsenter au comit de suivi une proposition globale damlioration duposte qui contiendra des solutions court, moyen et long terme. En fait, il s'agit deplanifier limplantation concrte de certaines solutions et d'obtenir dans certains caslautorisation de poursuivre llaboration des autres qui sont plus longues concevoiret raffiner. Comme cest lune des tapes les plus complexes de la dmarche,lergonome y joue un rle particulirement important.

f

1


45/83Chapitre 2 41

Mandat de l'ergonome lors de la recherche de solutions

Il organise et coordonne la recherche de solutions:

Il anime les runions du groupe ergo ou du comit du poste.

Il va chercher le support (investissement, libration du personnel) du comit de suivi et les informationsconcernant les projets futurs de l'entreprise qui pourraient avoir un impact sur la recherche de solutions. Parexemple, s'il est prvu que tous les outils sur le plancher deviennent pneumatiques, il est utile de le savoiravant d'en choisir de nouveaux. S'il est question d'ajouter un quart de travail de nuit, il est important d'entenir compte dans les mesures mettre en place.

Il identifie des collaborateurs externes, auprs des personnes de diffrents services, tels le personnel,l'ingnierie, l'entretien, capables de fournir des informations supplmentaires. Dans les plus petites entre-prises, il contacte les personnes qui assument ces fonctions.

Il assure la liaison avec des collaborateurs externes, dont la participation est plus ponctuelle, comme desfournisseurs, le responsable du personnel, le service d'ingnierie, les autres oprateurs.

Il trie les problmes et dcle ceux qui ne sont pas du ressort du comit du poste ou du groupe ergo, enraison de leur complexit et des analyses supplmentaires que leur rsolution exigerait.

Il collabore aux essais effectuer au poste de travail, seul ou avec d'autres participants.

Il prsente au comit ou groupe ergo les rsultats de ses dmarches auprs des collaborateurs externes.

Identifier des pistes de solutionsGnralement, ce ne sont pas les ides qui manquent. Les oprateurs et le superviseur yrflchissent depuis longtemps. Le personnel technique, l'ergonome et les autres participants l'analyse ont aussi leur point de vue suite l'analyse. cette tape-ci, il est intressant de con-sidrer plusieurs possibilits de solutions, sans en privilgier une et de favoriser l'expression detous les participants.

C'est pourquoi l'exercice de remue-mninges constitue un excellent point de dpart la

recherche de solutions. Tous les participants sont gaux, ils ne s'expriment pas en tant quopra-teurs, superviseurs, ingnieurs, ergonomes, mais en tant que participants. Ils sont invits lancer des ides, des plus farfelues aux plus raisonnables, sans qu'aucun autre participantne puisse les censurer, critiquer. Plus loin dans la dmarche, ces ides seront commentes etdiscutes.

Il est possible de procder plusieurs sances de remue-mninges, selon les liens qui existententre les oprations ou les problmes. Par exemple, au poste de la mise en palette des feuillards(bobines qui ont t coupes la largeur spcifie par le client), les diffrentes oprations tai

Documents

RG-457 en frances.pdf