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    Universit Hassan Ier

    cole Nationale de Commerce & de Gestion Settat

    Support pdagogique

    EEnnsseeiiggnnaanntt :: HHaammiidd EELL OOTTMMAANNII

    NNiivveeaauu :: 33eeaannnnee

    AAnnnnee UUnniivveerrssiittaaiirree 22000044//22000055

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    Gestion des Ressources Humaines

    SSoommmmaaiirree

    TThhmmeess PPaaggee

    La Gestion des Ressources Humaines, Flash-back historique 1

    Les bases de la gestion prvisionnelle des emplois et des

    comptences5

    (i) Lanalyse de postes 6(ii) Le profil de poste 7(iii) Les Emplois Types 9(iv) Le rfrentiel de Comptences 11(v) Le rfrentiel Emploi 13(vi) Lentretien dvaluation et la gestion des carrires 14(vii) Le Bilan de Comptences 17(viii) Les politiques dajustement 18(ix) Ladministration du personnel 19(x) LAudit de la Fonction Ressources Humaines 21

    Lapprciation individuelle et la dtection de comptences 23

    tablir un systme de rmunration 28

    ENCG-Settat

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    Gestion des Ressources Humaines

    LLaa GGeessttiioonn ddeess RReessssoouurrcceess HHuummaaiinneess,,FFllaasshh--bbaacckk hhiissttoorriiqquuee

    travers lhistoire de lhumanit, la prise de conscience de la place que doit

    occuper lHomme dans les organisations sest faite dune manire trs lente. Les

    managers se sont rendus compte progressivement quil nest de richesses que

    dHommes, richesses quil faut grer, dynamiser et promouvoir.

    La mondialisation et la concurrence internationale, la ncessit dtre davantage

    lcoute des clients, la rapidit des innovations, la difficult grandissante prvoir donc

    grer les risques, sont autant de donnes qui ont conduit les entreprises prendre

    conscience de limportance du facteur humain dans le contexte de comptitivit actuelle.En effet, qui mieux que les hommes et les femmes au contact des clients et des

    problmes peuvent apporter la ractivit ncessaire pour rpondre l volution de

    lenvironnement et permettre ainsi aux entreprises de rester performantes ?

    De leur ct, les actionnaires cherchent valuer les entreprises par des moyens

    autres que par les rsultats financiers : ils cherchent de plus en plus valuer le capital

    immatriel- dont les comptences font partie -, les fonds thiques tant probablement

    reprsentatifs de ce mouvement, mme si les mthodes dvaluation restent discutables.Ainsi, La gestion des ressources humaines a considrablement volu au cours deces

    dernires dcennies. En dpassant le stade de loutil daide la gestion, elle est devenue une

    science de gestion part entire, intgrant les recherches relatives au facteur humain dans les

    entreprises.

    1_ Les origines

    Si la conception classique constatait une contradiction irrductible entre les aspirations

    du travailleur et celles de l'entreprise ; le mouvement des relations humaines, quant lui, a

    cherch mieux cerner les motivations des Hommes et mettre en parallle conditions de

    travail, styles de commandement, satisfaction des individus et rendement. Ces tudes

    permirent de mettre en vidence l'importance des facteurs psychologiques et affectifs pour

    comprendre le comportement des individus dans une entreprise.

    La recherche des formes efficaces dorganisation assurant la prennit des entreprises

    a conduit de nombreuses rflexions sur les moyens de la gestion du personnel.

    ENCG-Settat 1

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    Gestion des Ressources Humaines

    Si la rvolution industrielle et lessor de lindustrie ne sont pas trangers la division

    technique du travail, cest grce aux travaux de Frederick W. Taylor (1856-1915) et Henry

    Ford (1863-1947) que la dimension psychologique de lHomme au travail sera pousse

    lextrme. Le Taylorisme prnait lindividualisation et la parcellisation des tches et unesparation nette entre la conception (engeneering) et lexcution. Le Fordisme quant lui, a

    relook le taylorisme en amnageant les postes le long dune chane en continu.

    Si ces deux thories contriburent largement au boom des conomies occidentales

    avant le krach de Wall Street au dit Jeudi Noire (24 octobre 1929), de part la ralisation de

    consquentes conomies dchelles et dapprentissage, la production de masse et la

    rduction des cots ; leurs consquences sue les individus sont dramatiques :

    dshumanisation du travail, dmotivation, dpression et monotonie

    2_ Les thories modernes

    Ltude des facteurs dambiance dans leurs relations avec la productivit est le point

    de dpart des travaux dElton Mayo, qui considra que lHomme est motiv par des facteurs

    sociaux, et donna lieu la cration de lcole dite des relations humaines. Cest ainsi que se

    dvelopprent les thories modernes, reposant sur trois postulats : les ressources humaines

    sont en gnral mal exploites, l'efficacit des dcisions peut tre amliore par une bonne

    information des travailleurs, et la satisfaction de l'individu dpend troitement du travail

    accompli. Deux courants principaux se sont dvelopps partir des ces hypothses : la

    thorie des ressources humaines et la thorie du capital humain.

    La thorie des ressources humaines insiste spcialement sur les besoins des

    travailleurs. En se basant sur la thorie de hirarchisation des besoins de Maslow, -quil

    considra peu conforme la pratique- ; McGregor a labor la notion de direction par

    objectif, par opposition la direction par le contrle, qui doit tre plus satisfaisante pour les

    individus car ils bnficient d'une plus grande libert et d'un largissement de leurs tches.

    La thorie du capital humain (celui-ci tant dfini comme le stock de connaissances, de

    qualifications et d'aptitude des individus) a permis quant elle de mettre en vidence les

    relations entre facteur humain et dveloppement de l'entreprise et de considrer la formation

    non comme un cot mais comme une source de richesses.

    ENCG-Settat 2

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    Gestion des Ressources Humaines

    3_ Concrtement

    La gestion des ressources humaines telle qu'elle est pratique dans les entreprises

    s'inspire plus ou moins de ces conclusions. Elle a pour objectif de traiter des quatre grands

    types de relations humaines que l'on trouve au sein des organisations : les relations del'Homme avec son travail, les relations de force entre les diffrents groupes humains, les

    relations hirarchiques et les relations entre individus.On peut distinguer trois types de services du personnel dans une entreprise : dans le

    premier cas, le service des ressources humaines a la charge du recrutement et de la

    rmunration mais n'est pas intgr au processus dcisionnel de l'entreprise. Le second cas

    traduit une vision moyen terme du rle du service du personnel : celui-ci tablit une

    politique de gestion prvisionnelle (pour une dure de trois cinq ans) de la promotion, de la

    formation, de l'valuation et est consult avant que les grandes orientations de l'entreprise ne

    soient dcides. Le troisime cas est celui du dveloppement. Les ressources humaines sont

    considres comme un facteur dterminant dans le dveloppement de l'entreprise, et la

    fonction personnelle doit alors concilier le dveloppement de l'entreprise et celui des

    individus de manire optimale.

    Quelle que soit la politique adopte, le service du personnel remplit des tches dans

    quatre grands domaines : la gestion des Hommes sur un plan individuel ou collectif, la gestion

    des relations sociales internes et externes (relations avec les syndicats, les pouvoirs

    publics,), les obligations lgales et rglementaires auxquelles sont soumises les entreprises

    en matire de personnel (fiches de paie, mdecine du travail,) et la gestion des

    quipements sociaux. En fonction de la politique choisie, ces diffrents domaines seront

    l'objet de rflexions stratgiques plus ou moins long terme.

    Si ces rflexions sont quasi inexistantes, le service du personnel se contentera

    d'assurer la gestion courante du personnel, gestion qui s'organise autour de trois tches

    principales : la rmunration, qui est d'une importance capitale plusieurs points de vue (la

    masse salariale ne doit pas compromettre l'quilibre financier de l'entreprise, mais la

    rmunration doit tre quitable et incitative) ; le recrutement, qui passe par une description

    du poste pourvoir, la dfinition du profil requis pour le poste, le choix du mode de

    recrutement (interne ou externe), l'organisation de la campagne d'annonce, la slection des

    candidatures (qui donne lieu un complment d'information oral ou crit) et l'embauche ; la

    gestion des carrires, enfin, qui cherche concilier besoins de l'entreprise et aspirations des

    ENCG-Settat 3

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    Gestion des Ressources Humaines

    employs pour dterminer les affectations futures. Elle se fonde sur une valuation des

    travailleurs et de leurs rsultats. ces missions les politiques de dveloppement humain

    ajoutent celles d'organisation de la formation et de gestion des conditions de travail.

    4_ Les perspectives pour le futur

    Avec l'acclration des innovations technologiques, la formation est essentielle pour

    prvenir l'obsolescence des connaissances. L encore, les desiderata des salaris et les

    objectifs de l'entreprise doivent tre pris en compte. La formation porte sur trois facteurs

    principaux : le savoir, le savoir-faire et le savoir tre.

    La gestion des conditions de travail amne se pencher non seulement sur

    l'environnement dans lequel s'exerce l'activit des salaris, mais aussi sur le contenu du travail

    effectu. Il s'agit en particulier de respecter la rglementation en matire d'hygine et de

    scurit, mais galement, et c'est l'objet de l'ergonomie, d'analyser les charges tant physiques

    que morales que les individus doivent supporter ainsi que les conditions de leur activit (bruit,

    clairage,). Une amlioration de la nature des tches accomplir peut employer diffrentes

    techniques, allant de la simple rotation, qui permet d'viter la monotonie, une augmentation

    des responsabilits en passant par un largissement des missions raliser.

    ENCG-Settat 4

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    Gestion des Ressources Humaines

    Les bases de la gestion prvisionnelle desemplois & des comptences

    La vocation de la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (GPEC) est

    de mettre la disposition du management en permanence deffectifs suffisants, dHommes

    comptents et motivs, afin deffectuer le travail ncessaire, au cot optimal, dans le meilleur

    climat social possible.

    Elle sarticule autour de sept lments :

    1. LAnalyse de Poste

    2. Le Profil

    3. Emploi Type

    4. Comptences : Rfrentiel, portefeuille, bilan

    5. Emplois : Rfrentiel, dmarche

    6. valuation, gestion de carrires, formation

    7. Politique dajustement

    ENCG-Settat 5

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    Gestion des Ressources Humaines

    (i) Lanalyse de postesSa dfinition

    Appele aussi description de poste ou job description, Cest la 1re tape du processus

    de Gestion Prvisionnelle de lEmploi et des Comptences. Elle en constitue la base en

    permettant la connaissance prcise des postes de lentreprise. Cest un outil qui dcrit les

    activits principales et la finalit du poste dans le cadre dune organisation. On y retrouve en

    gnral les rubriques suivantes : intitul de la fonction, finalit, rattachement hirarchique

    (service, direction), relations internes ou externes, activits principales. Ce descriptif

    concerne la situation daujourdhui et une projection de la situation moyen terme. Les

    postes ainsi dcrits sont regroups dans un rpertoire des emplois (ou des mtiers) par

    emplois-type eux-mmes regroups en famille professionnelle.

    Sa finalit

    D Faire un diagnostic et avoir une vision synthtique des emplois existants danslentreprise.

    D Faire en pronostic sur les emplois qui vont voluerD Hirarchiser et classer ces emplois dans lorganisation

    Sa dmarche

    Plusieurs mthodes existent : entretien, inventaire crit des activits, analyse dune

    journe de travail, questionnaire dvaluation, analyse documentaire, observation directe,

    auto-description. Les activits ainsi dcrites sont analyses au regard de critres propres

    certaines mthodes ou spcifiques lentreprise.

    La mise en place dune communication spcifique ainsi quun management plutt

    participatif sont des facteurs favorables la russite de cette tape.

    Son domaine dutilisation

    Au dbut du projet GPEC et autant que ncessaire dans la vie de la GPEC

    Ses limites

    D Linfluence du titulaire du poste sur sa description de fonctionD La plus ou moins grande cohrence entre ce qui est dclar et la ralitD La difficult saisir lessentiel de la fonctionD La mise jour et la cohrence dans le temps du rpertoire des emplois

    ENCG-Settat 6

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    Gestion des Ressources Humaines

    (ii) Le profil de poste

    Sa dfinition

    Il correspond aux exigences en matire de travail, aux qualits requises pour tenir le poste.

    Ses finalits

    Deux finalits principales :

    D Pour le recrutement, quil soit interne ou externeD Pour valuer la personne dans le poste, mesurer des carts par rapport au profil

    requis.

    La dfinition du profil de poste permet de :

    D Fixer les exigences en qualifications requises : niveau de formation, niveaudexprience, caractristiques personnelles.

    D Fixer les qualits de personnalit, en fonction des contraintes du poste et de sonenvironnement.

    Sa dmarche

    Partie intgrante de lanalyse du poste, il est officialis par un document homogne qui

    permet davoir un langage commun sur les attendus du poste pour recruter ou valuer.

    Il ncessite une rdaction dtaille et prcise.

    Il se situe dans la dmarche logique de la gestion prvisionnelle des comptences pourdterminer la cible qui permettra les analyses dcarts et les ajustements.

    ENCG-Settat 7

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    Gestion des Ressources Humaines

    Exemple de fiche de profil de poste

    ENCG-Settat 8

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    Gestion des Ressources Humaines

    (iii) Les Emplois TypesSa dfinition

    Cest une construction mthodologique forge par le CEREQ dsignant un ensemble

    de postes concrets qui prsentent des proximits suffisantes, en terme de contenus d'activits

    et de comptences, pour tre tudis et traits de faon globale.

    L'emploi type suppose donc des situations de travail suffisamment communes pour

    pouvoir tre occupes par un mme individu.

    Remarque : La notion d'emploi type largit la notion de poste qui dsigne, elle, une

    situation de travail spcifique dfinit dans le temps et l'espace et qui se caractrise par une

    mission et un ensemble de tches prcises.

    Ses finalits

    Fournir une approche collective et prospective de la gestion des emplois, de leur

    volution et des exigences lies leur exercice.

    Disposer d'une base de rfrence qualitative pour l'laboration de la politique de

    recrutement, de mobilit et de formation de l'entreprise.

    L'ensemble des Emplois Types pourra tre rpertori dans une base de rfrence

    nomme, selon les entreprises, "La nomenclature des mtiers" ou "Le rpertoire d'emplois

    types".

    Sa dmarche

    L'emploi type peut s'tudier, par exemple, sous quatre angles :

    La technicit : il s'agit d'identifier les tches caractristiques de l'emploi type mettant en

    oeuvre des techniques de tout ordre (ex: utilisation d'appareil de mesures, dactylographie,)

    L'information : on procde l'inventaire des types d'informations (recueil, transmission,

    traitement, cration) rencontres par les titulaires de l'emploi et les types de traitement

    oprs sur celle-ci. (ex: rception et transmission du courrier interne, organisation des

    fichiers clients, rdaction de rapport d'intervention, )

    La communication :sous cette rubrique, on liste les lments descriptifs de la structure

    relationnelle (interlocuteurs et types d'changes) des titulaires de l'emploi type.

    ENCG-Settat 9

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    Gestion des Ressources Humaines

    La contribution conomique : il s'agit de reprer les indicateurs pouvant tmoigner des

    consquences du travail des agents sur les rsultats de la structure.

    Dautres mthodes permettent galement dtudier les emplois telle que la Mthode Hay, ouencore de multiples dmarches propres aux entreprises.

    Ses limites

    D Les limites de loutil interviennent gnralement :D Lorsque sa terminologie est mal prcise dans lentreprise (risque de devenir un outil

    placard si on ne matrise pas son utilit)

    D Lorsque sa conception est trop complexe et quil devient inemployable.

    ENCG-Settat 10

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    Gestion des Ressources Humaines

    (iv) Le rfrentiel de ComptencesSa dfinition

    Le rfrentiel de comptences rsulte de lanalyse des activits, il dcrit et situe les

    comptences requises pour raliser ces activits.

    Les comptences sont regroupes par domaine (technique, organisationnel,

    relationnel, stratgique) et hirarchises.

    Le rfrentiel constitue un outil de pilotage de la gestion des comptences.

    Ses finalits

    Permettre de proposer des fiches descriptives et des reprsentationscomplmentaires (cartes ou graphes) des relations existant entre les divers lments dcrits.

    Constituer une base rfrentielle exhaustive, actualise, partage des comptences.

    REMARQUE : Une mme comptence peut tre requise pour plusieurs activits.

    Sa dmarche

    On peut recourir diffrentes mthodes pour identifier, dcrire et analyser les

    comptences :

    D Enqutes par questionnaires.D Observation en situation de travail.D Entretiens individuels.D Runions de groupe de travail ou de groupes mtiers.

    On peut y associer des indicateurs de performance en se rapportant aux conditions de

    ralisation et au rsultat attendu de lactivit considre

    Exemples

    Exemple 1

    Niveau 1

    D Niveau de baseD Comptence dont la connaissance est partielleD Simple applicationD

    Pratique superficielle et occasionnelle

    ENCG-Settat 11

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    Gestion des Ressources Humaines

    Niveau 2

    D Niveau intermdiaireD Comptence pratique rgulirement et matriseD Matrise de la situation, de lattitudeD Pratique correcte

    Niveau 3

    D Niveau final, le plus levD Possibilit de pouvoir transmettre cette comptence dautreD Pratique approfondie et permanente

    Liste des comptences pouvant tre communes toutes les familles professionnelles :

    Langues trangres, informatique, contrle, qualit, organisation, analyse, synthse, management,communication, travail en quipe.

    Cette liste non exhaustive peut tre complte en fonction des comptences lies des

    connaissances techniques selon le secteur dactivits.

    Exemple 2

    Comptence en ralisation technique :

    D Comptence assurer une production, une ralisation pratique, exercer des activitscomportant la manipulation dquipements, doutils ou de machines.

    D Faire fonctionner une installation automatiseD Assurer la mise en route dune ligne de fabricationD Assurer la maintenance dquipements industrielsD Mettre au point des matriels professionnelsD Exemple demploi o cette comptence est requise : ingnieur et technicien dentretien, tout

    oprateur

    Comptence dencadrement :

    Comptence diriger un groupe de personnes, en application dune responsabilit hirarchique :

    - superviser des collaborateurs - motiver une quipe

    ENCG-Settat 12

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    Gestion des Ressources Humaines

    (v) Le rfrentiel EmploiSa dfinition

    Il reprsente un ensemble dactivits pouvant tre rfres un mme mtier. Le

    Rfrentiel Emploi (ou Mtiers) peut, selon les entreprises, sappeler :

    Le Rfrentiel dActivits

    La Nomenclature dEmploi

    La Cartographie des Mtiers

    Ses finalits

    D Regrouper par familles professionnelles des postes qui ont des points communs ou destechniques communes.

    D Permettre une amlioration de la mobilit interne en anticipant les similitudes entrediffrents mtiers

    Sa dmarche

    Il sagit de lister les activits et les comptences dun mtier.

    Un Rfrentiel Emploi peut, par exemple, pour la famille Ressources Humaines , se dclineren 5 phases :

    D Famille Professionnelle : Ressources HumainesD Sous-famille : formation, recrutement, paieD Emploi Type : Assistante, secrtaire, technicien, responsableD Poste : Technicien Paie (si sous-famille paie)D Tche : Calculer les soldes de tous comptes (pour le technicien paie).

    Rem : Le rapprochement entre les fiches d'emploi type et le rfrentiel mtierdvoile les diffrentes

    familles professionnelles existantes (cest--dire les grandes fonctions de l'entreprise). Les plus

    courantes sont :

    - Direction Gnrale- Logistique- Ressources Humaines- Qualit- Achat- Recherche & Dveloppement- Marketing- Production

    - Finances

    ENCG-Settat 13

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    Gestion des Ressources Humaines

    (vi) Lentretien dvaluation et lagestion des carrires

    Sa dfinition

    Les systmes dapprciation, avec comme base lentretien annuel permettent dvaluer :

    D La performanceD Le potentiel qui permet une gestion anticipatrice des emplois et des comptences.

    Ses finalits

    Lapprciation doit permettre en outre :

    D de sensibiliser lencadrement au management de ses quipesD doptimiser la gestion des hommes (dtection des potentiels dvolution ou des

    difficults dadaptation par rapport aux emplois).

    Dagir sur :

    D Les promotions, les mutations, les changements daffectationD Les actions visant amliorer lefficacit de lorganisation (formation)D La dfinition des emplois-types afin de les mettre jour et de les grer par rapport

    aux situations relles de travail

    La mise en place dun systme dapprciation peut permettre :

    D Damliorer la communication entre lencadrement et le personnelD Dtre plus lcoute et rceptif face aux attentes des salaris

    Ainsi, on pourra dgager :

    D Les points sur lesquels une amlioration parat souhaitable dans le poste actuel ;D Les progrs raliser par lintress,D Les changements effectuer dans le cadre de laccession de fonctions nouvelles

    Sa dmarche

    Lapprciation porte autant :

    D Sur les qualits humaines et personnelles des salarisD Que sur les qualits professionnelles et techniques

    Son domaine dutilisation

    ENCG-Settat 14

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    Gestion des Ressources Humaines

    Cet entretien a lieu le plus souvent une fois par an.

    Ses limites

    Lentretien dvaluation doit tre accompagn dune importante communication afindtre accept par les salaris.

    Il est souhaitable que le salari ait un document indiquant les thmes qui seront

    abords, afin quil puisse prparer son entretien.

    Schma comparatif de lvaluation des performances et de

    lvaluation des potentiels

    ENCG-Settat 15

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    Gestion des Ressources Humaines

    Exemple de guide de prparation dapprciation

    CECI EST UN DOCUMENT PERMETTANT DE PRPARER LENTRETIEN AVEC SON SUPRIEUR. UNEFOIS REMPLI CE DOCUMENT NEST PAS OBLIGATOIREMENT REMIS AU SUPRIEUR.

    1. QUELLES ONT ETE VOS CONTRIBUTIONS PRINCIPALES AU COURS DE LA PRIODE

    COULE ?

    2. QUELLES DIFFICULTS AVEZ-VOUS RENCONTRE POUR OBTENIR VOS RSULTATS SUR LES

    PLANS :

    . TECHNIQUE

    . ORGANISATIONNEL

    . INFORMATIONS

    . MOYENS (HUMAINS, MATERIELS)

    . RELATIONS AVEC LA HIERARCHIE

    3. POUR APLANIR CES DIFFICULTS :

    . QUE PROPOSEZ-VOUS DE FAIRE VOUS-MEME ?

    . QUATTENDEZ-VOUS DE QUI ?

    4. QUE TROUVEZ-VOUS DE PLUS ET/OU DE PLUS ADAPT A VOS COMPTENCES DANS

    VOTRE FONCTION ACTUELLE ?

    5. QUE TROUVEZ-VOUS DE MOINS INTRESSANT ET/OU DE MOINS ADAPT A VOS

    COMPTENCES DANS VOTRE FONCTION ACTUELLE ?

    6. SUR QUOI ET COMMENT POURRIEZ-VOUS TRANSFORMER(LARGIR, ENRICHIR)

    VOTRE FONCTION ACTUELLE ?

    7. QUELS SONT VOS POINTS FORTS ?

    8. QUELS SONT VOS POINTS FAIBLES DANS VOTRE FONCTION ACTUELLE ?

    9. TES-VOUS MOYEN OU LONG TERME ATTIRE PAR DAUTRES ACTIVITS

    PROFESSIONNELLES ?

    10. QUELLES CONNAISSANCES ET COMPTENCES SUPPLEMENTAIRES VOUS AIDERAIENT

    MIEUX REMPLIR VOTRE FONCTION ACTUELLE ?

    11. ET A PRPARER UNE VOLUTION PROFESSIONNELLE ?.

    ENCG-Settat 16

  • 8/22/2019 RH - cours

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    Gestion des Ressources Humaines

    (vii) Le Bilan de ComptencesSa dfinition

    Cest une information de base pour la dfinition des formations, la gestion

    individualise des carrires, laffectation des individus sur des postes, les promotions Cest

    un des outils de la gestion individuelle des comptences.

    Ses finalits

    Action de formation ayant pour objet de permettre aux travailleurs danalyser leurs

    comptences professionnelles et personnelles ainsi que leurs aptitudes et motivations afin de

    dfinir un projet professionnel et, le cas chant, un projet de formation.

    Sa dmarche

    Il se dcompose en plusieurs phases :

    DAccueil, analyse de la demande, planningD Recensement et valuationD laboration du projet professionnelDValidation du ou des projetsD Remise dun document crit

    Il ncessite individualit de la prestation et volontariat de la personne.

    Ses acteurs

    D Les salaris : leur accs au bilan de comptences est organis dans le cadre du plan deformation de lentreprise, du cong de bilan de comptences ou titre individuel.

    D Un oprateur de bilan choisi par le salari ou lentreprise.

    ENCG-Settat 17

  • 8/22/2019 RH - cours

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    Gestion des Ressources Humaines

    (viii) Les politiques dajustementSa dfinition

    Cest la dernire tape du processus de Gestion Prvisionnelle qui consiste coordonner

    et articuler les diffrents leviers collectifs et individuels de gestion des comptences de

    faon anticipe :

    D Lvaluation des emplois et la mise au point de la grille de classificationD La dtermination des salaires individuels et la grille de rmunrationsD Le recrutementD La mobilitD La formationD La gestion des carriresD Lvaluation des personnes et le cas chant la dfinition des objectifs individuelsD Le management de lorganisation (individus, quipes, structure)

    Ses finalits

    D Piloter le changement pour sassurer que lentreprise disposera des ressourcesvoulues pour ses emplois futurs en fonction de sa stratgie

    D Impliquer le salari dans un projet dvolution professionnel

    Sa dmarche

    Cest lanalyse des carts entre les ressources et les emplois futurs qui permet de

    dgager des plans dactions et dorienter les politiques ressources humaines.

    Son domaine dutilisation

    Rgulirement une fois la GPEC mise en oeuvre.

    Ses limites

    D Difficult dfinir les emplois futursD Difficult dfinir la comptence et donc engager les actions adquates pour

    ladapter aux besoins.

    ENCG-Settat 18

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    Gestion des Ressources Humaines

    (ix) Ladministration du personnelLadministration du personnel est une fonction-clef pour tout systme RH, car il a sa

    charge la mission doptimiser le fonctionnement et la gestion administrative du personnel.Ladministration du personnel est ventile entre des volets individuels et des volets

    collectifs de la gestion administrative du personnel. Plus prcisment, elle soccupe de la

    gestion de la paie et de la base de donnes du personnel dans lentreprise et a en outre en

    charge la gestion de sa masse salariale.

    a_ Lembauche dun salariD Le contrat de travail : Ltablissement du contrat de travail, ses modalits, ses

    diffrentes clauses, ainsi que ses effets ;

    D Les formalits lies lembauche : la tenue des registres et les dclarationsobligatoire ;

    D La priode dessai : fixation de sa dure, sesD Laccueil et la logistique : affectation, poste de travail, conception de badge,

    tickets restaurent ou cantine, mobilier et/ ou matriel de bureau,

    D Le dossier individuel : le dossier administratif (organisation, conservation), ledossier informatis.

    b_ Le temps de travail

    D La dure du travail.D

    Les heures supplmentaires.D Le repos compensateur.D Les obligations de contrle, les liens avec les Directions Oprationnelles.

    c_ Les absences et congs

    D Maladie, maternit, paternit, accident de travail :@ Gestion des droits,@ Initiation la gestion des attestations et des dclarations.

    D Les congs pays :

    ENCG-Settat 19

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    Gestion des Ressources Humaines

    @ Lacquisition des droits et le calcul des soldes,@ Lorganisation de la prise des congs pays.

    D Les diffrentes suspensions de contrat.

    d_ Les procdures disciplinaires et le contentieux

    e_ La sortie de lentreprise

    D Les modes de dpart@ dmission,@ dpart ngoci,@ fin de contrat,@ licenciement,@ dpart ou mise la retraite,

    DLe solde de tout compte : le certificat de travail,f_ La gestion collective

    D La protection sociale :@ La scurit sociale,@ Les retraites complmentaires,@ La prvoyance,@ Le chmage,@ Les mutuelles

    D La mdecine du travail,D Linspection du travail.D Les diffrentes obligations daffichages.D Lobligation demploi des handicaps, et la dclaration annuelle

    correspondante.

    g_ Les institutions reprsentatives du personnel

    D Les diffrentes instances de consultation et de ngociationD La reprsentation lue, dsigne, ou mixte.D Lorganisation et le dpouillement des lections, le suivi des heures de

    dlgation.

    ENCG-Settat 20

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    Gestion des Ressources Humaines

    (x) LAudit de la Fonction RessourcesHumaines

    Plan de travail de l'auditeur

    N Ordre tape observations

    1 tude du besoin du clientComprhension du problmeFinalisation de l'audit

    Rencontre(s)

    2 Prdiagnostic Documents crits

    3Contractualisation de la mission

    Dontologie -Information/Principes

    4

    Prparation des travauxchoix des mthodes et rfrentiels

    de l'tudeGroupe de pilotage

    5 Relev des faits - Constats Caractre itratif

    6 Analyse factuelleClassement des faits -

    Quantification

    7Analyse des risques

    Analyse des forces et dfisGrilles spcifiques

    8 Synthses et prconisations Faisabilit

    9 Rapport(s) et restitution(s) Confidentialit

    10 Audit de l'Audit Bouclage du systme

    ENCG-Settat 21

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    Gestion des Ressources Humaines

    Les diffrents audits

    Audits ExplicationsExemple d'audits

    De Conformit "Les rgles internes et externes sont-ellesappliques ?"

    Audit des contrats, du bilan social,d'Effectivit "Y a-t-il une cohrence entre le discours et la

    pratique?"Audit des procdures,

    d'Efficacit "Les objectifs sont-ils atteints, quels sont lesrsultats ?"

    "Applique-ton les rgles de l'Art ?"Audit de la qualit,d'Efficience "Les rsultats obtenus l'ont-ils t au meilleur

    cot?"Audit de la communication

    Stratgique "La politique suivie est-elle cohrente avecles autres stratgies de l'entreprise?"

    Audit de la formation,

    Les outils de l'audit socialOutils Exemples

    Questionnaires types dervision et de contrle Conformit

    Enqutes - Sondages Climat social

    Entretiens Culture d'entreprise

    Mthodes statistiques etreprsentations graphiques Absentisme

    Techniques de simulation G.P.P.E.

    Batteries d'indicateurs Qualit des servicesComparaisons de bases de

    donnesRmunrations - Bilans

    sociaux ...

    Analyse de documents internes Diagrammes - Manuels ...

    ENCG-Settat 22

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    Gestion des Ressources Humaines

    Lapprciation individuelle et la dtection decomptences

    Lapprciation des performances des salaris en regard des objectifs atteindre, au

    mme titre que lvaluation des comptences dtenues par leurs titulaires en regard des

    comptences requises par les postes ; constituent la cl de vote de la gestion des Ressources

    Humaines dans la mesure o elles mettent en vidence des carts combler et, ainsi,

    permettent de fonder des dmarches de progrs.

    La mise en place dun systme dapprciation constitue toujours une dcision

    stratgique pour les organisations, dans la mesure o il intgre le systme dinformation de

    lentreprise dans sa globalit.

    1_ La notion dapprciation individuelle

    Le moyen le plus rpandu pour dtecter les comptences du personnel consiste

    mettre en oeuvre un systme d'apprciation. Un membre de l'encadrement, mandat par sa

    direction, porte un jugement sur les conduites de ses collaborateurs ou sur leurs rsultats.

    Les diffrentes significations du mot apprciation ne sont pas sans rapport avec la

    culture gestionnaire qui les vhicule.

    ENCG-Settat 23

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    Gestion des Ressources Humaines

    Lentretien

    Il est centr sur la recherche d'informations, l'valuation.

    D L'apprciateur a, en principe, l'initiative de la rencontre.D L'apprciateur a un statut et un rle qui le placent en position dominante par rapport

    l'apprci.

    D Le contenu de l'entretien doit tre restitu des tiers (hirarchie suprieure, directiondu personnel).

    2_ Les mthodes

    Selon les caractristiques techniques, on peut mettre en vidence une classification

    des mthodes.

    a_ l'apprciation globale

    Elle consiste en une apprciation d'ensemble sur les comportements, la personnalit

    et ventuellement les rsultats. Elle apprhende la personne par rapport la vie au travail en

    gnral. Le commentaire de l'apprciateur est parfois accompagn d'une note pour attnuer

    le caractre souvent arbitraire de l'apprciation globale.

    ENCG-Settat 24

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    Gestion des Ressources Humaines

    b_ l'apprciation par critres

    Cette mthode, qui est la plus rpandue, repose sur l'adoption de critres supposs

    suffisamment prcis pour tre compris de manire identique par l'ensemble des

    apprciateurs. Elle prend diffrentes formes :1. Lvaluation libre : l'apprciateur porte un commentaire qualitatif sur les points forts

    et les points faibles de l'intress au regard de chaque critre.

    2. Le choix forc : pour chaque critre retenu, l'apprciateur doit choisir parmi une listed'noncs celui qui s'applique le mieux.

    3. Lchelle d'valuation : il s'agit de valeurs numriques (ou lettres) identiques pourl'ensemble des critres. Cette modalit parat tort la plus prcise.

    4. L'apprciation par objectifs : elle est destine valuer des rsultats d'activit parrapport des objectifs prcdemment fixs qu'ils aient t imposs ou ngocis et

    accepts. Les objectifs sont de dimension technique, organisationnelle, humaine et

    conomique et sont chiffrs ou qualitatifs.

    5. La mthode par faits significatifs : elle s'appuie sur un examen des vnements quiont marqu la priode d'apprciation et auxquels l'apprciateur a t confront.

    L'apprciateur enregistre au fur et mesure qu'ils interviennent les faits jugs significatifs

    de l'activit professionnelle de ses subordonns. L'apprciation pourra ainsi se fonder

    sur un ensemble d'lments recueillis sur une longue priode et non pas seulement sur

    ses observations les plus rcentes.

    Les supports d'apprciation, constitu par les feuilles d'apprciation, sont une

    composante essentielle de la mthode par critres. Ils doivent tre conus comme des

    instruments, mais ils interviennent surtout comme des oprateurs destins faire concider le

    cadre de rfrence du salari et celui de l'entreprise.

    La procdure peut consister en une note de service des services de ressources

    humaines la hirarchie indiquant les objectifs gnraux du systme d'apprciation, les

    catgories professionnelles concernes, les consquences de l'apprciation sur les dcisions

    de gestion, ce quoi la direction veut arriver, qui doit conduire l'apprciation, le calendrier de

    mise en place et la frquence de l'apprciation, la faon dont l'apprci doit participer

    activement l'apprciation, la fonction de l'entretien d'apprciation et son mode de

    prparation, la destination du document d'apprciation, le mode d'exploitation des donnes

    issues de l'apprciation,

    ENCG-Settat 25

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    Gestion des Ressources Humaines

    3_ Lutilit de lapprciation

    Les apprciations dpendent plus souvent de la subjectivit des responsables que d'un

    jugement objectif sur les intresss. L'apprciateur est davantage soucieux de bonnes

    relations pour ne pas dgrader la contribution de ses collaborateurs (cf. obligation decommuniquer les rsultats au personnel et au service des ressources humaines). Lorsqu'il

    personnalise l'apprciation, celle-ci est considre comme inutilisable par les services de

    ressources humaines.

    Ce qui compte, c'est le travail sur soi que le salari subalterne est oblig d'oprer

    pendant l'entretien, sous le regard de son chef pour tenter d'obtenir de lui les avantages de

    carrire qu'il espre.

    L'apprciation est souvent le moyen de rguler les relations suprieur-subordonn, mme si

    ce n'est pas son but premier. C'est galement un moyen de contrle, avec une structuration

    du comportement des acteurs.

    4_ la mise en uvre

    a_ Dfinir clairement les objectifs de l'apprciation

    Il convient tout d'abord de limiter les objectifs. On ne peut pas esprer tout traiter parl'apprciation. Au besoin, il faut diversifier les supports et les procdures selon les buts

    poursuivis. Les relations hirarchie-subordonns seront diffrentes selon qu'on value pour

    aider l'individualisation des rmunrations ou pour prparer l'volution de carrire.

    b_ Identifier les apprciateurs avec pertinence

    Il ne s'agit pas ncessairement du hirarchique N+1.

    Galambaud recommande de dsigner la personne qui dispose la fois d'une

    information pertinente et d'une capacit d'influence : tout autant qu'un bon juge,

    l'apprciateur efficace est celui qui, d'une part, a une connaissance des lments qui vont

    fonder l'apprciation et qui, d'autre part, influence de faon significative les dcisions

    concernant l'apprci. Sinon, l'apprciateur courrait le risque, soit d'tre manipul car il ne

    sait rien, soit de ne pas tre pris au srieux car il ne peut rien. Un lment supplmentaire

    prendre en compte : le nombre de personnes apprcier.

    ENCG-Settat 26

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    Gestion des Ressources Humaines

    c_choisir une mthode aisment utilisable par l'encadrement

    Il s'agit d'un outil de gestion et non de recherche. De plus, les hirarchiques

    apprciateurs ne sont pas des spcialistes des sciences humaines. Il faut donc s'orienter vers

    des outils simples d'utilisation. Au niveau des acteurs, ce qui est important c'est l'amont del'valuation et l'aval (ce que l'apprciation va produire), plutt que la mthode utilise.

    La mthode sera choisie de manire rguler la relation apprciateur apprci plutt

    qu' rduire toute incertitude dans cette relation. Lorsque la mthode structure la relation au

    point que les comportements sont parfaitement prvisibles, on passe de la rgulation au

    ritualisme et l'apprciation se vide de sens.

    d_ Faire connatre et reconnatre le systme d'apprciation

    Pour rendre pleinement ses effets, le systme d'apprciation doit tre connu de tous.

    Il doit aussi tre reconnu, ce qui suppose que la direction gnrale ait manifest clairement sa

    volont et que les futurs apprcis en aient admis le bien-fond.

    e_Prparer la hirarchie

    C'est d'abord lui donner une information claire de ce que l'on attend d'elle. Laformation a aussi un rle jouer, dans certaines limites. Former l'encadrement un style de

    management participatif ou l'entretien d'apprciation comme une technique de

    communication est insuffisant et inadapt. Sachant que le style d'autorit est contingent aux

    situations de travail et qu'il rsulte d'une interaction hirarchie-subordonn, il faut former

    l'encadrement pour le rendre capable de matriser la situation et de rpondre de manire

    pertinente aux questions de l'apprci. C'est pourquoi l'encadrement doit tre correctement

    inform des procdures de gestion du personnel appliques dans l'entreprise.

    f_ Mettre en place une pratique adapte la culture gestionnaire

    La viabilit d'un systme d'apprciation dpend beaucoup de son adquation la

    culture gestionnaire dominante. Dans un systme, il ne faut pas trop d'incohrence entre les

    sous-systmes.

    ENCG-Settat 27

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    Gestion des Ressources Humaines

    ttaabblliirr uunn ssyyssttmmee ddee rrmmuunnrraattiioonn

    L'administration de la paie est un outil de gestion RH qui permet de contrler les

    cots relatifs au personnel, de motiver les collaborateurs et de rduire le turn over. Un

    systme de rmunration formel constitue un moyen de rcompenser les collaborateurs

    pour leur participation au succs de leur entreprise, tout en veillant ce que leur rendement

    soit quitable du capital investi dans leur paie.

    1_Les enjeux dun systme d'administration de la paie

    L'administration de la paie peut n'tre qu'une faon de rebaptiser un systme tablide fait mais qui na pas t nomm ou formalis. Il est galement possible quune entreprise

    ne paie gure ses employs selon un systme bien tabli, mais attend plutt que leur

    mcontentement se manifeste avant d'effectuer des redressements. Cela revient essayer

    d'teindre le feu avec des billets de banque !

    Les employs qui bnficient d'un systme de rmunration qu'ils connaissent et

    comprennent bien sont en mesure de juger qu'il est juste et uniforme. Ils savent quoi

    s'attendre et ce qu'ils peuvent esprer recevoir.

    long terme, un systme de rmunration est un outil qui peut contribuer :

    D Recruter des profils intressants;D Les conserver et les fidliser leur emploi;D Les motiver;D tablir une base solide pour la russite de votre entreprise.

    2_ Conception et mise en uvre du systme

    Plus le systme de rmunration est labor et compliqu, plus il est difficile de le mettre

    en pratique, de le faire connatre et de le raliser. L'lment le plus important de la mise en

    place d'un systme d'administration de la paie est d'obtenir l'accord et l'appui du management.

    ENCG-Settat 28

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    Gestion des Ressources Humaines

    Un plan bien dfini, discut fond et bien compris est un lment essentiel au succs.

    Les tapes suivre pour la mise en oeuvre d'un systme de rmunration sont les

    suivantes :

    DDfinir les emplois;

    D valuer les emplois;D valuer la valeur des emplois;D Mettre en oeuvre le systme;D Communiquer le systme aux employs;D valuer le rendement des employs l'aide du systme.

    3_Dfinir les emplois

    La job description est dune importance capitale, dans la mesure o elle permet de

    connatre avec prcision les spcifications et les exigences de chacun des emplois, de manire

    pouvoir les comparer aux fins de la paie.

    4_valuer les emplois

    Si lexistence dune mthode scientifique et prcise pour valuer la valeur exacte d'un

    emploi pour une entreprise na jamais t vrifie ; le jugement humain reste la seule

    manire d'accorder au travail une valeur en argent. Une bonne mthode d'valuation des

    postes pour les entreprises comptant 100 employs et moins est de tout simplement tablir

    un systme de classement simple.

    Conformment un systme de classement simple, les descriptions d'emploi sont

    compares les unes par rapport aux autres. Elles sont classes selon les difficults et les

    responsabilits de l'emploi. En utilisant son jugement, le manager pourra concevoir un tableau

    d'emplois indiquant la valeur relative de chacun d'entre eux pour l'entreprise.

    Aprs avoir class les descriptions d'emploi selon la valeur de chacun pour l'entreprise,

    les emplois semblables devront tre regroups en porte et en responsabilit sous une mme

    chelle de salaire. Ensuite, ces groupes devront tre reclasss en divers niveaux de salaire,

    allant du plus haut au plus bas. Le nombre de niveaux de salaire dpend du nombre total

    d'emplois et du genre de travail effectu dans lorganisation, mais, dans le cas d'une entreprisecomptant 100 employs et moins, entre 10 et 12 niveaux de salaire sont appropris.

    ENCG-Settat 29

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    Gestion des Ressources Humaines

    5_valuer la valeur des emplois

    Pour attribuer une valeur montaire chacun de vos niveaux de salaire, une bonne

    connaissance des niveaux de salaires pratiqus dans les entreprises oprant dans le mme

    secteur -ou dans la mme branche dactivit- est primordiale. Dans cette optique, une

    enqute sur les pratiques de rmunration adoptes au niveau rgional ou national est la

    meilleure approche pour la fixation des salaires devant tre accords chacun des emplois.

    Lors de lexamen des pratiques de rmunration, il est judicieux daffiner lanalyse, en

    comparant non seulement les intituls demplois; mais surtout de comparer les descriptions

    d'emploi, et non seulement les titres de poste. Les intituls des emplois et des postes peuventporter confusion; il peut en effet exister une grande diffrence entre les intituls d'emploi

    d'une entreprise et ceux d'une autre.

    Aprs stre assur de comparer des choses semblables, ltape suivante consiste

    calculer un taux moyen pour chaque emploi, tout en les ajustant afin de conserver un cart

    suffisant entre les divers niveaux de rmunration. Les taux courants pour chaque niveau de

    rmunration peuvent devenir les points mdians des chelles de salaire. Gnralement, letaux minimal d'un niveau se situe 85 % du taux mdian, tandis que le taux maximal se situe

    115 % du point mdian. Avec ce systme, collaborateur peut voir son salaire augmenter de

    35 % sans tre oblig de changer d'emploi, c'est--dire qu'il bnficie d'incitatifs au

    rendement mme s'il ne reoit pas de promotion.

    En rgle gnrale, la planification d'une structure des salaires devrait vous permettre

    de lier les taux individuels de salaire, le rendement au travail et la contribution de l'employ

    aux objectifs de l'entreprise. Elle devrait galement vous offrir une assez grande flexibilit

    pour ragir aux situations spciales.

    6_ Mettre en oeuvre le systme

    Disposer d'un systme gnral ne signifie pas pour autant que la rmunration de

    faon gnrale. Les rmunrations doivent tre individualises, de manire faciliter les

    augmentations individuelles.

    ENCG-Settat 30

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    Gestion des Ressources Humaines

    Pour administrer la partie du systme traitant des augmentations de salaire, plusieurs

    approches sont possibles:

    D Les augmentations au mrite qui sont accordes pour souligner le rendement etl'apport de l'employ;

    D Les augmentations de promotion pour les employs affects un emploi diffrent,mais un plus haut niveau de salaire;

    D L'avancement au taux minimal pour les employs dont le salaire se situe sous letaux minimal ou le taux de salaire l'embauchage pour le niveau de salaire;

    D Les augmentations de salaire accordes durant la priode probatoire desnouveaux employs qui ont dsormais acquis les comptences et l'exprience

    ncessaires pour s'acquitter efficacement de leurs fonctions;

    D Les augmentations d'affectation pour le temps pass l'entreprise;D Les augmentations gnrales accordes aux employs pour maintenir les gains

    rels raliss compte tenu des facteurs conomiques et pour garder les salaires

    concurrentiels.

    Ces approches sont les plus frquentes, mais il en existe d'autres. La plupart des

    augmentations annuelles sont des augmentations bases sur le cot de la vie, la dure des

    fonctions ou des conditions du march du travail. Bien entendu, plusieurs approches peuvent

    tre combines.

    7_Communiquer le systme aux employs

    Une fois le systme d'administration de la paie mis en place, ltape suivante consiste

    en informer les collaborateurs. Si la mise sur pied d'un bon programme est de la plus hauteimportance, il ne fait aucun doute que la faon d'en parler suit de prs. La mthode la plus

    efficace consiste en l'envoi d'une note personnelle chaque employ et l'organisation d'une

    runion pour expliquer le systme et rpondre aux questions, et ventuelles interrogations.

    Cette runion pourra constituer une occasion pour le management de montrer votre sa

    bonne volont aux collaborateurs et d'tablir avec eux de bonnes relations. Il est galement

    trs important d'expliquer le systme aux nouveaux employs et d'en faire une revue

    priodique avec l'ensemble des employs.

    ENCG-Settat 31

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    Gestion des Ressources Humaines

    8_valuer le rendement des employs

    Un plan d'valuation du rendement des collaborateurs efficace

    D permet d'tablir une meilleure communication bilatrale entre le gestionnaire etl'employ;

    D tablit un lien entre le salaire, le rendement au travail et les rsultats obtenus;D offre une faon standardise d'valuer le rendement;D assiste les employs trouver des faons d'amliorer leur rendement en les aidant

    comprendre les responsabilits et les attentes de leur emploi;

    D dfinit des objectifs atteindre pour les employs.Une telle valuation du rendement aide le salari dont le travail est valu et le manager

    appel faire l'valuation mieux comprendre l'entreprise. Un change ouvert entre le

    salari et son gestionnaire peut aider ce dernier dterminer si des amliorations

    d'quipement, de procdures ou d'autres facteurs permettraient d'accrotre le rendement

    d'un employ.

    Pour obtenir les meilleurs rsultats, on suggre galement d'utiliser un formulaired'valuation. Un formulaire typique inclura les facteurs d'valuation du rendement suivants :

    D Rsultats atteintsD Qualit du rendementDVolume de travailD Efficacit du travail d'quipe au sein de l'entrepriseD Efficacit du service offert aux clients, aux fournisseurs, etc.D InitiativeD Connaissances professionnellesD Fiabilit

    ENCG-Settat 32

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    Gestion des Ressources Humaines

    9_ Quelle utilit pour ce systme ?

    Le meilleur systme salarial au monde ne sera pas trs utile s'il n'aide pas lentreprise.

    Quel avantage en retirerez? La rponse est toujours la mme : embaucher, garder et

    encourager les bons employs. Le systme salarial pourra aider y arriver.

    D Embaucher : Les chelles de salaire offriront des taux de salaire l'embaucheconcurrentielle afin d'attirer des employs de haut calibre.

    D Fidliser : Le systme d'valuation du rendement et d'augmentation des salairesencouragera le rendement, la croissance et le perfectionnement au sein de

    lentreprise.

    D Motiver : Le systme salarial constitue un objectif atteindre pour les employsqui sont intresss et enthousiasms par leurs postes actuels et constitue

    galement un incitatif au perfectionnement.