Risk Psycho Guide

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    Un enjeu collectifde la sant et

    de la qualit de vieau travail

    Catherine BrunARACT Aquitaine

    Risques psychosociauxstress, mal-tre, souffrance,...

    Guide pour une dmarche de prvention pluridisciplinaire

    COMMISSION EUROPENNEFonds social europen

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    Depuis sa cration en octobre 1998, l'ARACT Aquitaine

    contribue amliorer les conditions de travail des salaris et

    par consquence la performance des entreprises qui font

    appel ses services.

    En mettant ses comptences au service du monde du travail, sous le

    contrle de son conseil d'administration compos paritairement des

    organisations patronales et des organisations syndicales de salaris

    reprsentatives, l'ARACT Aquitaine conduit des actions de manire

    neutre et impartiale.

    Ce guide mthodologique traitant des risques psychosociaux estune illustration d'expertises qui prsente un caractre d'utilit en

    favorisant l'exprimentation de solutions innovantes.

    Ce guide labor par l'ARACT en collaboration avec la DRTEFP n'est

    pas un remde miracle mais une aide aux entreprises pour analyser

    les causes et les accompagner dans des projets de prvention.

    Ce guide, aboutissement d'une tude mene dans treize entreprises,

    doit tre utilis par tous les prventeurs de la sant au travail comme

    un outil qui sans aucune prtention va permettre d'identifier ces

    troubles que sont le stress, le mal-tre et la souffrance au travail

    dans une approche collective.

    Dans chaque entreprise, les acteurs de la prvention, DRH, CHSCT,

    IRP, Inspection du travail, mdecin du travail pourront grce a ce

    guide apporter une solution ce phnomne.

    Le conseil d'administration de l'ARACT Aquitaine remercie

    l'ensemble des partenaires qui ont aid la construction de ce guide

    et en particulier les entreprises et leurs salaris qui se sont ouverts

    et ont fait preuve de confiance pour faire bnficier les autres de

    leur exprience.

    Le conseil d'administration de l'ARACT Aquitaine vous souhaite une

    bonne lecture et une bonne utilisation de cet ouvrage.

    Jacky Bachelier,

    Prsident du Conseil d'Administration

    de l'Aract Aquitaine

    Parce que tout s'acclre autour de nous, Internet, courrier

    lectronique, tlphones mobiles, TV Satellites, visioconfrences,

    nos clients ou concurrents de Hong-Kong deviennent aussi

    proches que ceux de Libourne.

    Le monde se rtrcit et le temps aussi.

    L'entreprise et ses quipes sont mises sous pression.Selon l'efficacit de l'organisation qu'elle a mise en place pour y faire

    face, cette pression peut dynamiser l'entreprise ou, au contraire, la

    paralyser ; motiver les quipes ou, l'inverse, les inhiber.

    Quand la sant des salaris et la russite de l'entreprise sont

    simultanment en jeu, il n'y a plus de sujets tabous.

    Constatant qu'un nombre croissant de salaris se disaient stresss, les

    mdias, quelquefois encourags par certains conseils peu scrupuleux,

    ont volontiers pratiqu l'amalgame entre situations individuelles et

    collectives, bnignes ou pathologiques, crant la confusion dans les

    esprits entre stress, harclement, mal-tre

    Faute de pouvoir qualifier une situation, le premier rflexe est, pour

    l'employeur, d'en nier l'existence et, pour le salari, d'en cacher la

    ralit comme s'il s'agissait d'une problmatique inavouable.

    Le comit d'orientation de l'ARACT AQUITAINE, compos de

    reprsentants des employeurs, des salaris, de l'Etat et des collectivits

    territoriales, a convenu unanimement que des situations de stress

    pouvaient exister dans l'entreprise et qu'au mme titre que d'autres

    risques d'altration de la sant physique au travail, il fallait se donner

    les moyens de les identifier afin de mieux les radiquer.

    Dans cet esprit, le comit d'orientation, sous le vocable de troubles

    psychosociaux , a prcisment dfini le champ de son action. Il s'est

    fix comme priorit de sensibiliser chacun des acteurs concerns pour

    que, tous ensemble au sein de l'entreprise, ils puissent contribuer, dans

    l'exercice de leurs responsabilits respectives, chefs d'entreprise,

    reprsentants du personnel, mdecins du travail, inspecteurs du travail,

    identifier les situations risque et rechercher les solutionsappropries pour les rduire et amliorer ainsi la sant mentale au

    travail, au meilleur profit des intresss et de leur entreprise.

    Jrme MATTEOLI,

    Prsident du Comit d'Orientation

    de l'ARACT AQUITAINE

    Secrtaire Gnral et Membre du

    Directoire du Groupe MARIE BRIZARD

    Les services de l'inspection du travail et les mdecins du travail sont saisis depuis les annes 1998-1999 d'un nombre croissant de plaintes et designalements de faits relatifs un mal-tre au travail et regroups sous les vocables de stress, harclement moral, conflits, souffrance Les difficults rencontres par l'inspection du travail et les mdecins du travail pour traiter ces nouvelles plaintes et apporter des rponses

    concrtes dans la recherche d'une amlioration des situations dgrades ont conduit la DRTEFP Aquitaine s'engager trs tt dans un programmede recherche et d'action destin mieux connatre ce phnomne mergeant et rechercher les facteurs qui le favorisent.

    Dans ce contexte, la DRTEFP et l'ARACT Aquitaine qui cooprent dans la dmarche d'valuation des risques professionnels ont entrepris une action

    sur la recherche de facteurs de troubles psychosociaux et l'laboration d'indicateurs d'alerte susceptibles d'tre utiliss lors de l'valuation des

    risques professionnels par les entreprises.

    Ce travail conduit par l'ARACT a t suivi par un groupe de travail constitu de mdecins du travail et d'agents de contrle de l'inspection du travail.

    Ce document est ainsi l'aboutissement d'un engagement de la DRTEFP pour comprendre un phnomne mergeant et proposer l'ensemble des

    acteurs de l'entreprise et de la prvention une mthodologie de travail. C'est aussi l'aboutissement d'une action innovante de l'ARACT sur un terrain

    encore peu explor.

    Ce travail n'est pas une fin en soi, c'est une tape dans la recherche de la prvention des troubles psychosociaux qui requiert la participation de tous

    et participe au bien-tre de l'homme au travail et la bonne marche des entreprises.

    Jean NITKOWSKI,

    Directeur rgional du travail,

    de lemploi et de la formation professionnelle d'Aquitaine

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    Intro :LES RISQUES PSYCHOSOCIAUX :

    DE QUOI PARLE-T-ON ? p 2

    Etape 1 :CONSTRUIRE ENSEMBLEUNE APPROCHE COLLECTIVE p 5

    Etape 2 :REPRER LESINDICATEURS DALERTE p 7

    Etape 3 :COMPRENDRELES DSQUILIBRES p 11

    Etape 4 :AGIR PLUSIEURS NIVEAUX ETDVELOPPER UNE VEILLE ACTIVE p 15

    So

    mmaire

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    Un cadre dfiniLensemble des partenaires sociaux runi au sein du Comit dOrientationde lAract a souhait dfinir le champ dtude et daction relatif aux risqueset troubles psychosociaux. Ils rappellent que celui-ci se limite la seuleentreprise. Par souci de clarification, ils ont convenu des dfinitionssuivantes : Le trouble peut tre caractris par lapparition chez une ou plusieurs

    personnes de signes plus ou moins perceptibles qui, faute dattention,peuvent progressivement saggraver jusqu devenir pathologiques.

    Le risque est considr au sens de probabilit quun trouble se

    manifeste. Risques et troubles psychosociaux. Nous pouvons considrer quil y atroubles lorsquun ou plusieurs dsquilibres sont constats chez lessalaris qui se traduisent par les manifestations suivantes :

    - stress, mal-tre, inquitudeCes manifestations peuvent se dvelopper sous des formes aggraves :

    - angoisse, souffrance, dpression, ...et peuvent donner lieu diffrents types de comportements :

    - agressivit, comportements violents, comportement daddiction(alcool, prise de mdicaments, ...)

    Le champ psychosocial renvoie aux aspects psychologiques de la vie autravail.

    La notion de risque doit sentendre comme la probabilit dapparition de

    troubles tant individuels que collectifs ayant pour origine lenvironnementprofessionnel.

    Inscrire les risques psychosociaux dans lecadre de lvaluation des risques

    Cette approche sinscrit directement dans le cadre des dmarchesdvaluation des risques, rendues obligatoires par le dcret du 5 novembre2001. La rglementation prvoit que chaque employeur puisse raliser uninventaire des risques au niveau de chaque unit de travail. Elle porte surlexposition de salaris des dangers clairement identifis (produit

    dangereux, bruit, ) et sur les situations de travail risque du fait delaccumulation de contraintes dont laddition est problmatique. Certainsrisques, qui concernent des atteintes la sant comme les troublesmusculosquelettiques, les risques psychosociaux, les douleursdorsales,..., obligent se dcaler de la notion de danger pour aller versune approche d'analyse plurifactorielle. La dmarche propose sur lesrisques psychosociaux reprend intgralement les tapes dune dmarchede prvention des risques classiques, savoir : identifier et valuer lerisque, mettre en uvre des mesures de prvention, valuer ces mesureset rajuster. Elle propose dans ce canevas une mthode et des outilsadapts ce type de risques.

    Les risques et troublespsychosociaux :de quoi parle t-on ?

    Chiffres :le stress au travail

    29 % des salariseuropens dclarent

    souffrir de stress li autravail (source Fondation deDublin, stable entre 1995et 2000).47 % des salaris en Francedclarent prouver souventdu stress au travail (sourceCSA/Liaisons sociales).Un tiers des salarisprsente des difficultspsychologiques(source IFAS).Le rapport de la Fondationde Dublin rendu public le2 mars 2005 souligne uneaugmentation desproblmes de sant lis austress au travail. (Etudemene dans 7 payseuropens).Cot direct suprieur 20 milliards d'euros paran + cot indirect(absentisme,productivit, ), (source

    C.Europenne)Une tude de luniversit deBourgogne value le cotdu stress en France. Parmiles chiffres annoncs, lecot mdical serait valu lui seul 413 millionsdeuros et labsentisme 279 millions deuros.

    Le 8 octobre 2004lensemble des partenaires

    sociaux europens ontsign un accord cadre sur lestress dorigineprofessionnelle. Lobjectif :sensibiliser les employeurssur les mfaits du stress surla sant physique etmentale des salaris et surlenvironnementconomique et social desentreprises.

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    Stress, mal-tre, souffrance, puisement professionnel autant de termesutiliss pouvant recouvrir des phnomnes de nature et doriginediffrentes. Chacune des manifestations exprimes renvoie desprocessus psychologiques et des consquences multiples sur la santpsychique et physique des personnes. Cette complexit ne doit pasempcher les acteurs de mieux srier les diffrents types demanifestations. Elles peuvent apparatre diffremment chez les personnesdans des situations identiques, ou diffremment dans le temps chez unemme personne. Pour cela et titre indicatif, nous essayons decaractriser quelques unes dentre elles :

    Le stress est devenu un mot gomtrie variable, fortement mdiatis,utilis pour dsigner des ralits trs diverses. Nous retiendrons ladfinition donne par lAgence Europenne pour la Sant et la Scurit auTravail de Bilbao.Un tat de stress survient lorsquil y a dsquilibre entre la perceptionquune personne a des contraintes que lui impose son environnement et laperception quelle a de ses propres ressources pour y faire face . Bien quele processus dvaluation des contraintes et des ressources soit dordrepsychologique, les effets du stress peuvent affecter galement la santphysique, le bien-tre et la productivit de la personne.

    Le mal-tre ou le mal-vivre ensemble est un tat motionnel en lienavec le contexte organisationnel et relationnel. Ce phnomne peut allerdune inquitude des salaris sur leur avenir un mal-tre plus important

    qui fait cho plusieurs causes. Notamment, il est souvent reli desmodes dgrads de relations de travail, une perte de repres des salarissur la place quils occupent dans lorganisation, une difficult faire face des situations dinstabilit. Le mal-vivre ensemble est une ralitnouvelle de dysfonctionnement des entreprises. Sur le plan des relationsde travail, ce phnomne est souvent li une crise du systme dergulation dans les relations de travail, quil sagisse des relations avec lahirarchie ou entre salaris.

    La souffrance au travail peut tre caractrise comme une forme plusaggrave par rapport aux premires manifestations telles que le stress oule mal-tre. Il sagit dune dpression ractionnelle professionnelle en lien

    avec les contraintes organisationnelles et sociales de lentreprise, souventdclenche en raction des comportements identifiables de collgues oude suprieurs hirarchiques. La conviction que le niveau atteint dedgradation ne peut plus voluer positivement marque lentre dans lasouffrance.

    Lpuisement professionnel est un syndrome dcrit comme unpuisement physique et motionnel, qui conduit au dveloppement duneimage de soi inadquate, dattitudes ngatives au travail avec pertedintrt dans ce que lon ralise . Ce processus fortement dcrit chez lestravailleurs sociaux comme le burn out renvoie souvent des questionslies lidentit professionnelle.

    Comment caractriserces troubles ?

    Le harclement moral

    La loi de modernisation socialedu 17 janvier 2002 (articleL.122.49 51) sanctionne les agissements rpts qui ont

    pour objet ou pour effet unedgradation des conditions detravail susceptible de porteratteinte aux droits du salari et sa dignit, daltrer sa santphysique ou mentale ou decompromettre son avenirprofessionnel .

    Cette notion doit tre utiliseavec une grande prudenceparce quelle reste une notion

    subjective selon mmeMF Hirigoyen. Une confusionpeut tre entretenue avec desconsquences dedysfonctionnementsorganisationnels ou de conflitsqui dgnrent.On peut reprer des situationsconflictuelles qui ne vont passe rsoudre de manire normale et voluer vers desmodes de relation ditsdviants , avec des

    comportements de la part desacteurs concerns qui sepervertissent, soit de la partdune personne envers uneautre soit, de deux ouplusieurs protagonistes. Dansce cas, il est difficile de savoirqui harcle qui et qui etquoi a permis denclencher leprocessus. Le harclementmoral, reste pour lespersonnes un puissant moyen

    de faire entendre leursouffrance.Cette approche de la questionne minimise pas lexistence desituations de harclementvritable au bout du compte,mais permet de mieuxcomprendre les processus quipeuvent se jouer dans unegrande majorit des cas et lesvoies de prvention possiblespour intervenir sur lapparitionde ce type de drgulation dela relation dans les collectifs detravail .

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    4 tapespour une dmarchede prvention pluridisciplinaire

    LAract Aquitaine et la DRTEFP ont men une exprimentation dans treize entreprises de tailles et de secteurs dactivit diffrents : centre dappel, banque, centre de soins, centre ducatif pour jeunes,production...).Objectifs:- dgager, partir des diagnostics et du suivi des dmarches dans chacune dentre elles, des constats

    communs ou spcifiques,

    - construire des indicateurs dalerte permettant de doter les acteurs de la prvention et les acteurs sociauxdans lentreprise doutils pour anticiper au mieux ces questions,

    - laborer un modle danalyse pour comprendre ces phnomnes et entreprendre les mesures deprvention.

    Ce travail dbouche aujourdhui sur llaboration de ce guide. 4 tapes sont proposes pour mettre enuvre une dmarche pluridisciplinaire au sein de l'entreprise. La mthode et les outils prsents sontdestins aux acteurs de l'entreprise et aux prventeurs externes qui l'accompagnent.

    Etape 1Construire ensemble uneapproche collective

    Etape 2Reprer

    les indicateurs dalerte

    Etape 3Comprendre

    les dsquilibres

    Etape 4Agir plusieurs niveauxet dvelopper une veille

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    ETAPE 1CONSTRUIRE ENSEMBLE UNE APPROCHE COLLECTIVE

    E T A P E 1Diffrencier lapproche individuelle

    de lapproche collective

    CONSTRUIRE ENSEMBLE UNE APPROCHE COLLECTIVE

    Ces risques peuvent paratre difficiles apprhender parcequils touchent dune part laspect psychologique de lasant des personnes au travail et parce que lon considreque les troubles psychosociaux trouvent leur source dans plusieurs causes externes et internes lentreprise,individuelles et lies lenvironnement de travail.Aujourdhui, un des enjeux de la prvention de ces risquesdans les entreprises est de passer dune dmarcheindividuelle une dmarche collective plus objective.

    Lapproche individuellede ces questions existe au sein de lentreprise et va treprise en charge soit par le mdecin du travail, soit par leresponsable des ressources humaines avec unaccompagnement spcifique pour les personnes. Lemdecin peut orienter une personne sur le plan mdical et,par son approche, va pouvoir reprer ce qui dans la sphre

    individuelle peut tre potentiellement source de risquepour la sant mentale et physique de lindividu. Il le feradautant mieux quil connatra les risques auxquels sontexposes les personnes sur le plan collectif.Certaines grandes entreprises mettent en place galementdes dispositifs de suivi social des personnes pouramliorer des situations personnelles et faciliter par lmme leur vie au travail. Mme si la part des facteursindividuels est prendre en compte, il existe une limite naborder les troubles psychosociaux que sous cet angle.La premire est dabord dchapper ce qui fait rellementproblme dans lenvironnement de travail, puis dans lafaon dont il est peru par les salaris et enfin de ne pas

    pouvoir agir en consquence pour faire de la prvention.

    Lapproche collectivetrouve tout son fondement partir du moment o on setrouve face des phnomnes qui touchent une partie ducollectif. Elle doit permettre didentifier et de comprendrece qui fait cause commune afin de pouvoir agir au niveaude lentreprise. Lentreprise nest pas une sommedindividus mais rellement un collectif ou plusieurscollectifs de travail. Lincidence des modes de relations detravail sur ces phnomnes est aujourdhui claire et oblige se poser la question du primtre du collectif quil fautprendre en compte (collectif social, collectif oprationnel,collectif de mtiers).

    Comment passer des plaintesindividuelles une approchecollective ?

    Si des plaintes apparaissent au niveau de quelques

    personnes, elles ne sont pas forcment lexpression duncollectif. Il est clair que le rle du management direct estprpondrant pour prendre en compte les difficultsindividuelles et les aborder avec les personnesconcernes. Mais la part subjective forcment lie cesphnomnes vient souvent biaiser les changes, mlantressentis individuels, situation collective, dgradationprouve des relations de travail et des conditions deralisation de celui-ci. Nombreuses sont les situationsaujourdhui o les modes de relation et de rgulationsenlisent et ne permettent plus de faire la part entre lesaspects individuels et ceux lis lenvironnement detravail. Il existe au sein des entreprises un vritabledficit dindicateurs qui permettent de suivre lespopulations au niveau de la sant et des ressourceshumaines. Le bilan social existe dans les plus grandesmais est rarement trait comme il se doit, la fichedentreprise renseigne par le mdecin est peu utilise.Mme si ces plaintes ont forcment un caractre subjectif,elles doivent tre prises en considration comme unindicateur dalerte , qui trouvera sa lgitimit conditionquil sintgre dans un travail plus global et plusmthodique de reprage de lensemble des indicateursdalerte par lentreprise. Cest pourquoi il est ncessaire,aujourdhui, de mettre en place dans les entreprises une

    mthode qui permette de dpasser le seul point de vue detelle ou telle personne, de confronter ces points de vuedans un espace pluridisciplinaire et doutiller les acteurspour quils puissent enclencher de vritables dmarchesde prvention.

    ETAPE 1

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    L'entreprise

    La spcificit de lapproche des risques psychosociauxcest quelle ne peut tre laffaire dun seul expert. Elle doitengager la responsabilit de plusieurs acteurs delentreprise. Lapproche pluridisciplinaire correspond tout fait ce qui a pu tre mis en place dans la dmarchedvaluation des risques. Seule spcificit de cet espacepluridisciplinaire, cest quil doit permettre la constructiondun cadre commun entre les acteurs sociaux, acteurs de lasant et les acteurs des ressources humaines.

    Avec qui ? Le responsable de lentreprise : lengagement de la

    direction est ici fondamental. Le responsable delentreprise doit initier ce travail concernant ces risques. Le responsable des ressources humaines est un acteurcentral de la dmarche. Responsable dentreprise oudirecteur des Ressources Humaines, il doit simpliquerfortement dans ce type de dmarche.

    Le CHSCT a un rle primordial. Sa fonction dalerte et deveille est relle. Cette instance peut constituer lespacepluridisciplinaire pour engager une dmarche deprvention. Dans les toutes petites structures, la dmarche peuttre mene par le responsable de lentreprise, le dlgudu personnel et le mdecin du travail. Des prventeurs externes peuvent tre partie prenantede cette dmarche : mdecins du travail, contrleur de laCRAM, Intervenants en Prvention des Risques (IPRP), ... Linspection du travail, peut jouer un rle dalerte etaider ce travail pluridisciplinaire. Des acteurs associs. Lensemble des acteurs internesporteurs de connaissance sur les indicateurs recherchssont susceptibles de participer cette dmarche ou delivrer les informations ncessaires. Le recours desintervenants extrieurs, comptents sur les approchescollectives de la sant et de la prvention des risques, doittre recommand.

    Un espace pluridisciplinaire constitupar les acteurs sociaux, les acteurs de la santet acteurs des ressources humaines

    LES IPRP ( les Intervenants en Prvention des Risques Professionnels)Le nouveau cadre de la pluridisciplinarit avec le Dcret du 24 juin 2003 prvoit lhabilitation dIntervenants en Prvention desRisques Professionnels (les IPRP). Les entreprises peuvent faire appel lquipe pluridisciplinaire du service de sant autravail auquel elles adhrent ou lintervenant de leur choix. Dans tous les cas, la personne doit tre habilite pour satisfaire lobligation de pluridisciplinarit par un collge constitu des trois organismes de prvention suivants : la CRAM, lARACT et

    lOPPBTP.Les domaines privilgis de ces intervenants concernent les disciplines suivantes :ergonomie, toxicologie, hygine industrielle, organisation du travail, psychologie, ...La liste des intervenants habilits peut tre consulte sur le site de la CRAM : (www.cram-aquitaine.fr)

    Le schma suivant, prsente, titre indicatif, les acteurs possibles pour engager une dmarche pluridisciplinaire.Ce schma est contextualiser et simplifier en fonction de la situation de l'entreprise, en particulier pour lesentreprises de moins de 50 salaris.

    Acteurs sociauxDirection

    Membres CHSCT, secrtairedu CEPour les - de 50 salarisDirectionDlgu du personnel

    Acteurs externesMdecin du travailInspecteur ou contrleurdu travailContrleur CRAM

    Acteurs techniques internesResponsables RH,Resp. hygine et scurit,qualitIPRPInfirmire, assistant social

    Acteurs associs

    AractIPRPErgonomePsychologue,...

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    ETAPE 1

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    ETAPE 2REPRER LES INDICATEURS DALERTE

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    REPRER LES INDICATEURS DALERTE

    Le choix des units de travail est un lment important decette construction. Il doit sappuyer sur le travail qui a tfait dans le cadre de lvaluation des risquesconformment la rglementation. L'activit, la taille et lacomplexit des entreprises tant diffrentes, ladtermination des units de travail est une variable propre chaque tablissement. Ainsi elle doit tre dfinie encommun, partir de la connaissance de chacun, et peutcorrespondre un service, une activit, un mtier, aux

    diffrents collectifs de travail (collectif de mtiers, collectifsocial, ...). L'intrt de ce dcoupage en units de travailest de pouvoir servir de cadre une nouvelle pratique deprvention, et de faire rfrence comme unit d'analyse oude suivi de certains indicateurs. Les acteurs pourront alorssuivre certaines questions de scurit et de sant auniveau gnral de l'tablissement, mais ce travail savrevritablement pertinent sil est ralis de manire plusapprofondie partir des diffrentes units.

    Dfinir des units correspondant descollectifs de travail ?

    Exemple : Un turn over ou delabsentisme important peut concernersurtout une unit de travail, (unit detravail dans laquelle une volution desmtiers ou une volution technologiquea pu avoir lieu). Lexpression dedifficults peut correspondre une

    catgorie de personnel, plus ancien,dans une mme logique de mtier, (ilsagira dun collectif mtier). La structuredes ges par unit renseigne plusfinement sur la situation dun collectif.

    Entreprise

    Unit B

    Unit C Unit de travail A

    - Evolution

    technologique forte- Absentisme

    important

    - Turn over important

    - Plaintes sur le stress

    - Relation de travailsous tension

    - Vieillissement dessalaris

    ETAPE 2

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    Donnes sur lefonctionnement

    et les ressourceshumaines

    de l'entreprise

    Donnessur la sant

    et la scuritdes salaris

    Donnessur les plaintesindividuelles et

    collectives surle travail

    Reprer, sinterroger etcombiner les diffrents indicateurs ?

    La prvention des risques psychosociaux est une formidable opportunit pour reprer des indicateurs dalerte danslentreprise qui renseignent la fois sur le fonctionnement de celle-ci, les ressources humaines, la sant et la scuritdes salaris tout en accordant une place particulire lexpression des plaintes collectives et individuelles.A ce stade, il ne sagit pas de travailler rellement sur les facteurs de risques pour comprendre ce qui se joue mais dereprer des indicateurs qui permettent de dceler le plus en amont possible les situations risques. Plus cesindicateurs seront reprs ds leur premire expression plus la prvention pourra tre prcoce.Il sagit de reprer des indicateurs dalerte quantitatifs et qualitatifs. Les donnes subjectives seront alors croises avecdes donnes plus objectives tels que labsentisme, le turn over, ...

    Seule une dmarche combinant les trois niveaux dindicateurs suivants peut reprsenter le point dedpart dune approche pluridisciplinaire des risques psychosociaux.

    Le travail didentification des indicateurs peut tre guid par la grille de questionnement suivante sur trois ples. Lesacteurs vont rechercher les donnes et les rassembler dans le cadre de ce travail. Ils vont ensuite sinterroger sur leniveau de renseignement des indicateurs et chercher les combiner. Chaque indicateur mrite dtre travaill pourprendre tout son sens et ne doit pas tre pris son premier niveau de lecture. Lexemple de labsentisme en estlillustration : un fort absentisme est un indicateur qui peut renseigner sur des dysfonctionnements rels et des

    difficults chez les salaris, encore faut-il interprter le chiffre en relation avec le contexte du secteur et retenir lesdonnes pertinentes.En aucun cas, il ne faut interprter une situation partir dun seul indicateur.Les diffrents indicateurs vont renseigner plus ou moins fortement sur la situation prsente ou son volution depuisquelques annes. Bien souvent les lments identifiant des volutions sont retenir comme des indicateurs pertinents.C t il it d li d l t i t d l d h l i l d t bl d b d

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    E T A P E 2

    La grille suivante propose une srie de questionnements sur les diffrents niveaux dindicateurs. Ce ne sont que des

    exemples de questions que les acteurs peuvent se poser ensemble pour faire ce premier travail de reprage. La grille nestpas exhaustive mais peut guider le travail de recherche des acteurs.

    Grille de questionnementsur les 3 niveaux dindicateurs

    Donnes sur les plaintes individuelles et collectives exprimes sur le travail Types de troubles exprims par les salaris : stress, inquitude, mal-tre, souffrance, puisement comment sont

    exprimes les difficults par les salaris ? Par quels canaux peuvent elles remonter ? Conditions de ralisation du travail : difficults faire face la charge de travail, des exigences contradictoires ou

    un manque de dfinition des objectifs, difficults trouver des marges de manuvres dans son travail, manque deprescrit, difficults dans la relation au client, exigences trop fortes,

    Relations de travail : dgradations des relations, tensions, conflits, isolement, silence et absence de parole, faiblemotivation collective, impuissance exprime par le groupe, manque de soutien de la hirarchie,

    Perspectives et perception du travail : sentiment de changements permanents, perte de sens dans le travail, perte deconsidration, ne plus avoir sa place, visibilit sur lavenir, volution des mtiers et des comptences,

    Donnes sur le fonctionnement et les ressources humaines de lentreprise Le contexte technique et conomique :

    Le contexte conomique de lentreprise : incertain, en dents de scie, ...Les perspectives conomiques et commerciales de lentreprise : en dveloppement, stabilise, en rgression, rachat delentreprise, ...Y a-t-il eu rcemment des volutions techniques, technologiques, organisationnelles fortes ?Y a-t-il des indicateurs sur la performance de lentreprise, sur la qualit de la relation client qui sont en baisse ?Y a-t-il de nouveaux objectifs de performance affichs ?

    Le contexte social : Qualit des relations sociales, fonctionnement des instances reprsentatives. Les instances ont-elles des outils pour faire remonter des lments sur la qualit des relations dans le travail, mesurer la qualit de la vie

    au travail ? Lemploi : le turn-over global, par service sur lanne et dune anne sur lautre. Volant dintrimaires global et parservice et dure des contrats. Motifs : remplacement congs, absentisme, pics dactivit, difficults de recrutement .Objectifs sur lemploi affich ? Evolutions sur lemploi ?

    Absentisme le taux dabsentisme global sur plusieurs annes. Taux dabsentisme par service, dure delabsentisme, arrts maladie et arrts suite accident du travail.

    Comptences et parcours professionnels : forte volution des comptences, volution de la polyvalence, volution del'autonomie. Formation.

    Situation dmographique : structure des ges globale et par catgories de salaris, anciennet. Structure des ges parunit de travail. Rpartition par genre. Les volutions dmographiques venir

    Donnes sur la sant et la scurit des salaris

    Scurit et hygine : taux daccidents du travail avec ou sans arrt, taux de frquence, taux de gravit.Populations concernes, intrimaires, problmes dhygine.Risques et dangers reprs et inscrits dans le document unique : est-ce-que la dmarche dvaluation des risques a faitapparatre des risques psychosociaux au niveau de certaines units ?Est-ce que la dmarche dvaluation a permis de reprer ce type de risque ?

    Fiche dentreprise faite par le mdecin : est-ce que la fiche fait apparatre le reprage de risques psychosociaux ou dedonnes sur la sant et la scurit qui puissent tre en relation. Existence dun plan dactivit du mdecin du travail pourcette entreprise.

    Pistes de prvention prvues ou engages suite lvaluation des risques. Maladies professionnelles et symptmes reprs : Nombre et types de MP (TMS, lombalgies, .)Symptmes physiologiques et psychiques reprs au niveau des collectifs de travail (stress)(stress, troubles du sommeil, tension artrielle, anxit, fatigue, perte destime de soi, )Risque au niveau de la sant inscrit dans le document unique, dans la fiche dentreprise.

    Pistes de prvention prvues ou engages.

    Restrictions daptitude : nombre de personnes concernes, type de poste. Comportements reprs : addictif (alcool, tabac, psychotropes), troubles alimentaires, agressivit

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    Comment analyser labsentisme ?Labsentisme, indicateur tout fait pertinent, ne doit pastre trait de manire isole. Au pralable, il est ncessairede bien dfinir et distinguer lensemble des donnes quilrecoupe. Dans les entreprises, labsentisme dsigne desarrts, (de nature diffrente) : les congs pays, les congsmaternit, voire les congs de formation, mais aussi lesarrts conscutifs un accident de travail et ceux dlivrs la suite dune prescription mdicale. Il faut distinguer letaux de frquence (le nombre darrts) et la dure desabsences afin dinterprter les phnomnes. Les arrtslongs, mais en nombre restreint, peuvent traduire unvieillissement de la population et lapparition depathologies ncessitant des traitements sur de longuesdures. A linverse, des arrts courts et rpts peuventtre lindice de difficults dans lintgration de nouveauxarrivants. La combinaison avec le critre dge et de sexedoit tre effectue.

    Comment aborder les donnes sur lasant un niveau collectif ?

    Le service de sant au travail et tout particulirement lemdecin du travail peuvent aider au reprage de cesrisques notamment psychosociaux. En effet, le mdecin dutravail a connaissance de ltat de sant individuel dessalaris, ces donnes restent strictement sous le couvertdu secret mdical; il peut cependant tre amen alerterlentreprise sur des modifications, voire des dgradationsdes conditions de vie au travail susceptibles de retentir surla sant psychique dun ou plusieurs salaris.

    Comment prendre en considrationlexpression de plaintes individuelles etcollectives ?

    Prendre en considration lexpression individuelle etcollective est srement la plus grande difficult de ladmarche. Lexpression des plaintes des salaris remontepar les reprsentants du personnel, le mdecin du travailet lencadrement donne une indication sur la perceptionquont les salaris de leur environnement de travail. A cestade, les donnes sont souvent parcellaires etconsidres comme subjectives par les autres acteurs.Mme s'il ne sagit que dun groupe de salaris, il fautconsidrer cette expression comme un indicateur dalerteet non pas comme une interprtation dfinitive de lasituation. Cest aprs ce premier travail que le groupepluridisciplinaire pourra dcider de mettre en placediffrentes mthodes pour recueillir lexpression dessalaris : enqute plus large, entretiens plus qualitatifs surune partie des salaris.Certaines entreprises font dailleurs le choix de dmarrer ladmarche par un questionnaire destination delensemble des salaris pour mesurer le niveau de stressou identifier diffrents phnomnes psychologiques ou

    mdical. Il existe des questionnaires souvent mis en placeavec laide des mdecins qui permettent dobserver et derecueillir la perception des salaris sur leur environnementde travail et leurs problmes de sant. Ces questionnaires

    ont leur intrt, ils savrent souvent lourds mettre enoeuvre, mais dans le cas dune grande entreprise peuventtre le point de dpart dune dmarche sur les risquespsychosociaux. Nanmoins, ce stade de la dmarche, ilest souvent plus intressant de dmarrer par un travail dereprage des indicateurs dalerte ralis par les diffrentsacteurs et denvisager le lancement dun questionnaire tous les salaris dans un second temps.

    En tout tat de cause, lexpression recueillie ne doit pastre prise en compte comme lexpression dun collectifmais comme un indicateur dalerte qui combin avecdautres indicateurs, renseignera sur un risque probabledans un collectif de travail.

    Lobjectif ce stade nest pas forcment dinterprter lesdiffrents indicateurs pour pouvoir identifier les vritables

    problmatiques, mais de reprer des indicateurs quipermettent de poser un premier diagnostic surlidentification de risques et sur la ncessit ou non dallerplus loin pour mieux comprendre les phnomnescollectifs reprs.

    Il sagit de poser des hypothses sur un risque probable,de situer les populations potentiellement concernes etde reprer des axes danalyse venir.

    On pourrait imaginer quune entreprise qui auraitlensemble de ces indicateurs au vert : contexteconomique favorable, stabilisation de son activit, pasdabsentisme, pas de turn over, peu de difficults

    majeures exprimes par les salaris, peu de reprageparticulier sur la sant et la scurit par le mdecin et leCHSCT, ... pourrait considrer que cette premire tape estsuffisante.En effet, elle lest condition de mettre en place une veillequi permette de reprer les volutions possibles. Certainscontextes de changement assez rapide, comme enconnaissent aujourdhui beaucoup dentreprises peuventamener lentreprise et ses salaris un deux ans plus tarddans une situation trs diffrente et avec des indicateursqui ne disent plus la mme chose. Ce travail de repragedindicateurs prend tout son sens quand il peut tre suividans le temps. Il renvoie la dernire tape pourlentreprise : mettre en place une veille sur ces questions partir du travail sur les indicateurs mais aussi partir delanalyse des dsquilibres.

    Cette tape de reprage peut tre ralise de manire plusou moins approfondie. Dans un cas, elle peut consister un premier reprage rapide qui oriente lanalyse assezdirectement vers un service ou un collectif dans lequelsemble exister des problmatiques fortes. Les acteurschoisiront de passer une phase danalyse plusapprofondie pour travailler sur les facteurs de risquesdvelopps dans ltape 3.Dans lautre cas, ltape 2 peut savrer une tapeimportante pour reprer lensemble des donnes et

    permettre de dresser des hypothses. Selon le niveaudalerte, il est ncessaire de mettre en oeuvre une analyseplus ou moins fine pour apprhender les diffrents niveauxde facteurs de risques.

    Que fait-on des rsultats ?

    En pratique

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    ETAPE 3COMPRENDRE LES DSQUILIBRES

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    COMPRENDRE LES DSQUILIBRES

    Le groupe pluridisciplinaire, ce stade de la dmarche,doit orienter lanalyse, choisir la mthodologie approprie,et dcider du primtre dans lequel les investigationsseront ralises. Le travail danalyse des facteurs derisques et des dsquilibres rentre dans une phase o lesacteurs en interne sont rarement ceux qui sont en mesurede mener une analyse objective et de comprendreprcisment ce qui se joue dans une sphre dans laquelleils sont parties prenantes.

    Lentreprise, si besoin, peut faire appel un conseilextrieur. Le mdecin dans certaines situationsnotamment dans les petites entreprises, peut tre amen

    faire lanalyse, mais il peut aussi orienter lentreprise versles consultants indpendants ou des ergonomes desservices de sant au travail. Ces intervenants choisis parle groupe pluridisciplinaire, pourront se positionnercomme acteurs neutres par rapport aux diffrents acteursinternes. Dans les situations o les relations de travailsont fortement dgrades, les modes de relations socialestrs tendues, le recours un intervenant extrieur peuventsavrer pertinent.Le groupe pluridisciplinaire reste le garant de la dmarcheet de lespace o les rsultats de linvestigation seronttraits. A partir des constats et des orientations issus delanalyse, des pistes daction pourront tre dfinies.

    Cette troisime tape sera construite dans lapproche collective partir des pistes issues du reprage des indicateurs.Elle consiste raliser un diagnostic dans les units concernes pour analyser les facteurs de risques et comprendre lesdsquilibres.

    Avec qui ?

    Les outils danalyse doivent permettre de prendre encompte le travail rel et le travail peru. Le travail rel estlactivit que dveloppe vritablement les personnes ensituation, au regard du travail qui leur est prescrit. Letravail peru, bien que son caractre soit subjectif, doit treaussi apprhend car il renseigne sur les reprsentationsindividuelles et collectives. Lapprciation de la ralisation

    de leur travail ainsi que les difficults que vivent lespersonnes dans leur travail sont des lments tout aussiimportants du processus. Ces lments doivent ensuitetre confronts au travail qui est prescrit et au travail relpour reprer les liens avec les facteurs professionnels et

    les caractristiques des salaris. Si la prise enconsidration du vcu des oprateurs savreincontournable, le point de vue de lencadrementintermdiaire est tout aussi important. Dune part, il peutrenseigner sur les difficults que rencontrent lesencadrants leur niveau, mais aussi apporter un clairagesur la faon dont ils prescrivent le travail et les marges de

    manoeuvre dont ils disposent.Dans la mesure o cette approche repre desphnomnes collectifs, elle permet de dpasser lasimple reprsentation dune personne et de trouver desdterminants qui concernent un collectif.

    Un enjeu : prendre en comptele travail rel et le travail peru

    Mettre en lien les difficults exprimes ou observes avec les caractristiques de lenvironnement de travail et les

    caractristiques professionnelles des salaris.

    Ainsi, entendre ou observer ce que sont les difficults plusou moins importantes que vont voquer les salaris en lien

    avec leur travail est la cl dentre pour aborder les risquespsychosociaux. Si, au niveau de la recherche dindicateurs

    Comment ?

    ETAPE 3

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    dalerte (tape 2), on a recueilli les plaintes ; pour larecherche des facteurs de risques, il sagit de travailler demanire plus approfondie en recueillant les diffrentsniveaux de difficults exprimes par les salaris :- difficults faire face aux contraintes et aux exigences de

    lactivit,- trouver des marges de manuvre,

    - trouver sa place dans lorganisation,- faire face aux changements dorganisation, detechnologies,

    - donner un sens leur travail,- faire face des dsquilibres perus qui entranent des

    exigences contradictoires non clarifies,- ....La particularit des risques psychosociaux, cest quils nesont pas lis des dangers reprables, identifiables et surlesquels on peut objectiver en partie la question delexposition ces dangers, donc le risque qui en dcoule.

    Cest bien partir dentretiens, dobservations dessituations et dune immersion dans les interactions entreles salaris et leur environnement, que les facteurs derisques peuvent alors se rvler. Il sagit simultanmentde restituer lexpression des salaris selon deux autresples : les facteurs professionnels (le systme deprescription du travail, lorganisation du travail, la

    gestion des ressources humaines, le management, lemode de relation de travail et lenvironnement - ple 2) etles caractristiques des salaris (ge, genre, anciennet,formation, comptences - ple 3).Les dterminants multiples et interdpendants peuventlaisser entrevoir une certaine complexit pour analyser cesphnomnes. Nanmoins, lapproche dveloppe permet,avec une investigation auprs des salaris et partir dessituations de travail rel, de drouler une mthodologierigoureuse pour dgager des axes de prvention.

    Le modle danalysedes facteurs de risques

    Ple 3Les salaris

    - Age, anciennet,- Genre

    - Formation- Comptences

    - Etat de sant

    Ple 2Les facteurs

    professionnelsSystme de

    prescription du travail- Organisation

    du travail- GRH et management- Relations de travail

    -Environnement

    de travail

    Ple 4Les consquences

    sur l'entrepriseFonctionnement et

    ressources humaines

    Ple 5Les consquences

    sur les salarisSant et scurit

    Le travail rel

    Ple 1Les difficultsdans le travail

    Les difficults faire face, trouver des marges

    de manuvre

    Le travail peru

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    Les facteurs professionnels peuvent tre apprhends

    partir des diffrents systmes qui composent lentreprise :prescription du travail, organisation, ressources humaines,management, mode de relation de travail, moyens etenvironnement de travail. Lobjectif est de trouver ce quifait problme rellement dans lenvironnement de travailet de la faon dont il est peru par les salaris. Lapprochecollective de ces questions doit permettre didentifier et decomprendre ce qui fait cause commune dans cesphnomnes afin de pouvoir agir au niveau des diffrentssystmes de lentreprise. Les diffrents facteurs sonttoujours combins, dune part parce quils sadditionnentet dautre part parce quils peuvent tre interdpendants.Lexemple de la dgradation des relations de travail en estle tmoin le plus vident, les facteurs lis lorganisationdu travail ou au management vont entraner des tensions

    et une dgradation des relations qui va elle mme agir en

    consquence et venir aggraver les difficults des salariset dsorganiser le travail. Il sagit ici de reprer ladgradation des relations de travail comme un facteur derisque, mais aussi les dterminants qui ont pu participer cette dgradation. Plus lapproche par diffrents facteurssera effectue en amont plus lidentification sera facilite.Dans le cas des situations o les relations de travail sontdgrades, lanalyse devient de plus en plus complexe raliser. Lexpression des personnes est base sur desressentis individuels et sloigne de plus en plus de laquestion du travail. Lanalyse doit alors ramener lesdiffrentes personnes sur les conditions de ralisation dutravail et sur les liens qui peuvent tre faits avec lesfacteurs professionnels.

    Comprendre les diffrentescombinaisons de facteurs de risque

    Collectif concerncaractristiques de la

    population

    (ge,anciennet,genre,...)

    Environnement

    Outils de travail non adapts Environnement bruyant Mauvais clairage, locaux aveugles...

    Le systme de prescription des objectifs

    Les objectifs quantitatifs et qualitatifs(charge de travail inapproprie, ...)

    La dfinition de la qualit, de laproduction, du service, ...

    Limpact de la relation client sur lesobjectifs

    Systme de prescription totalement

    descendant

    Lorganisation du travail

    Dfinition du rle et des fonctionsdes personnes

    Marges de manuvres de

    lencadrement intermdiaire Rpartition du travail dsquilibre Choix dorganisation en fonction de

    la stratgie dfinie Modalits d change et de

    transmission des informations entreles services

    Le management

    Mise en application des modesdorganisation et de gestion desressources humaines

    Systme dvaluation du travail maldfini ou engendrant des effetsngatifs

    Maintien du collectif de travail ouisolement des personnes

    La gestion des ressources humaines

    Pas de clarification au niveau descomptences attendues, du niveaudautonomie souhait ou de lengagementde la personne

    Pas de systme dintgration, daccueildes nouveaux arrivants

    Pas de perspectives dvolution, de

    parcours professionnels possibles Un systme de reconnaissance qui ne

    permet pas de valoriser le travail despersonnes (systme de rmunration,reconnaissance par les pairs, ...)

    Une crise de lidentit professionnelle

    Mode de relation de travail

    Rapports sociaux dlits Perte de confiance dans le systme

    de relation entranant unedrgulation des modes de relation

    Confusion entre les diffrentsniveaux de collectif et le traitementdes questions (social, oprationnel,mtier, ...)

    Situation dentraide au niveau ducollectif

    Isolement des salaris

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    La dmarche exprimentale dmontre que les risques

    psychosociaux renvoient des dsquilibres se manifestant trois niveaux :- celui de lentreprise (absentisme, turn over, tension

    sociale, ...)- celui de la ralisation du travail (difficults tenir les

    objectifs quantitatifs et qualitatifs, rpartition du travail,dgradations des relations dans le travail...)

    - celui de lindividu (troubles du sommeil, tat de stress,mal -tre, ...)

    Il sagit toujours dune conjonction de difficults que lon retrouve ces trois niveaux. Les difficults vont agir en cerclevicieux, et certaines fois entrer dans une spirale de dgradations lorsque que rien nest trait temps. Il est difficile dedceler ce qui est de lordre de la cause et de la consquence. La description de ces cercles permet de reprer les facteurssur lesquels on peut agir et sortir progressivement de cette situation.

    Lensemble des facteurs et des consquences vont entraner le collectif dans une spirale de dgradations, et venirimpacter fortement les modes de relation. On assiste alors des drives de comportements entre les personnes :violences verbales et physiques, agissements de harclement, .. et des consquences psychologiques importantes surles individus : souffrance, puisement, dpression, suicide, ...

    La visualisation sous forme dune balance montre quune situation peut sorienter en faveur du bien-tre ou du mal-treau travail et que des liens vidents peuvent tre faits partir de lanalyse des diffrents facteurs et de laddition qui endcoule. Mme s il est difficile den mesurer le niveau de manire chiffre, cette visualisation met en avant la corrlationqui existe entre une entreprise qui a une bonne performance et un bien-tre de ses salaris, et une entreprise qui a uneperformance moindre et un mal-tre de ses salaris.

    On na pas le tempsde faire notre travail

    Tensions sur lacharge de travail

    Pression sur

    les objectifs

    AbsentismeDsorganisationdu collectif

    On ne remplace

    pas les absents

    Travail

    PersonneEntreprise

    Comprendre les dsquilibres qui touchent lespersonnes mais aussi le travail et lentreprise

    Bien-tre au travail

    Mal-tre au travail

    Bonneperformance

    Moindreperformance

    Addition des facteurs de risques

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    AGIR PLUSIEURS NIVEAUX ETDVELOPPER UNE VEILLE ACTIVE

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    A ce stade de la dmarche, les rsultats apports parltape 3 doivent tre repris par le groupe pluridisciplinaireet un plan daction doit tre dfini. La plupart du temps lesfacteurs identifis ne suffisent pas trouver en parallleles mesures de prvention appropries. Cette quatrimetape est srement la plus difficile et la plus engageante

    pour lentreprise. Comme dans la dmarche dvaluationdes risques, la participation des acteurs estprimordiale, mais la responsabilit dengager desmesures de prvention incombe lemployeur.

    Il convient dagir diffrents niveaux , mais lentreprise nepeut pas toujours mettre en uvre trs rapidement unensemble de mesures. Cest pourquoi, lenjeu fondamentalde cette dmarche de prvention pluridisciplinaire, rsidedans la concertation des acteurs pour dfinir un plandaction dans la dure et suivre limpact de ces

    changements. Le facteur temps constitue un atoutindniable de la russite de cette dmarche.

    Avec qui ?

    Il sagit didentifier et dobjectiver ce qui est le plus

    causal, et ce qui a le plus de poids. Il aide comprendrepourquoi ces difficults sexpriment et envisager des

    modalits de transformation sur diffrents registres

    correspondant aux facteurs identifis.

    Agir plusieurs niveaux

    Moyens et environnementde travail

    Gestion des ges

    Parcours et perspectivesprofessionnels

    Dispositif dereconnaissance au travail

    Processus de recrutementet dintgration

    Dfinition des

    comptences et formation

    Modes de rgulation desrelations de travail

    Systme de prescription du travail(quantit/qualit/relation client)

    Agir plusieurs

    niveaux

    AGIR PLUSIEURS NIVEAUX ETDVELOPPER UNE VEILLE ACTIVE

    Dfinition des rles et desresponsabilits dans

    lorganisation du travail

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    Aujourdhui, les entreprises sont en constant mouvement,obliges sans cesse de sadapter leur propreenvironnement qui lui-mme est en constante volution. Ilest clair que ladaptation que poursuivent ces mmesentreprises au niveau commercial, technologique et productif renforce la ncessit pour elle de travailler fortement sur le dveloppement des comptences des salaris. Cette question devient un vritable enjeu de performance. Les caractristiques humaines entranentune grande capacit dadaptation de lindividu maisrequirent aussi un minimum de stabilit pour permettreun bien-tre psychologique. Entre changement et stabilit jusquo une entreprise peut-elle aller ? Quels represmettre en oeuvre pour stabiliser des collectifs et ouvrir desperspectives ?

    1) Systme de prescription du travailLes exigences en termes de qualit et de quantit peuventtre difficiles grer et le compromis trouver est souventun des dterminants majeurs de la charge de travail. Ceque lon met autour de la qualit nest pas toujoursidentique selon que lon soit directeur, encadrantintermdiaire ou oprateur. Ce qui cre un dsaccord dansla faon de travailler peut tre lorigine de conflits et detensions. La prescription des objectifs peut dans certainesactivits tre en ligne directe entre les objectifsstratgiques dgags par la direction et loprateur quidoit les raliser. Lcart entre les objectifs affichs et laralit des situations de travail permet souvent de reprerce qui dysfonctionne.

    2) Organisation du travailDe nombreux dsquilibres viennent trouver leurs sourcesdans les modes dorganisation mis en place qui ne

    permettent plus de rguler les situations dalas. Parailleurs le rle et les responsabilits de lencadrementintermdiaire sont majeurs et souvent sous-estims.Comment manager une quipe quand on est en proximit ?Comment redescendre les objectifs assigns sonquipe ? Autant de questions sur lesquelles lentreprise nepeut pas faire dimpasse.

    3) Evolutions des comptencesindividuelles et collectives.

    En fonction de leurs orientations stratgiques ou de leur

    projet dtablissement, les entreprises sont la rechercheaujourdhui, de personnes qui soient la fois gnralistesmais aussi spcialistes, avec une ambigut sur le niveaudautonomie et de polyvalence demand. Les salaris

    peuvent-ils sengager dans leur travail sans quils aientforcment de perspectives professionnelles moyen etlong terme ? Comment dfinir de manire claire lescomptences attendues et la faon dont lorganisation vapermettre leur mise en uvre ? Comment accompagner lessalaris face des volutions de mtiers fortes ?

    4) Identit professionnelle etreconnaissance au travail

    La valeur accorde au travail ne peut tre oppose audveloppement de la vie personnelle. Elle na pas de lien

    avec le temps quon y passe mais avec le sens quon luidonne. D'une manire gnrale nous pouvons dire que cequi fait sens dans le travail est toujours central et entroite relation avec le bien-tre des salaris. Certainssalaris mettent aussi laccent sur lattente duneconsidration, dune reconnaissance de leur travail actuelet des annes passes comme garant de la prservation deleur sant.Par ailleurs, les systmes de rmunration ne permettentpas toujours de reconnatre le travail effectu, desambiguts importantes sinstallent sur la reconnaissanceindividuelle entre anciens et nouveaux, jeunes et plus

    gs. Les modes dvaluation du travail sont l aussi undes dterminants importants du processus. Commentmettre en place un systme dvaluation qui valorise letravail individuel et collectif ? Comment dfinir un systmede rmunration qui permette une quit dans lescollectifs de travail ?

    5) Mode de rgulation des relationsde travail

    Les rsultats de laction collective, en rgle gnrale,permettent de mettre en place un mode de coopration mme de faire face des situations risque. Certainesfois, le collectif de travail peut ne plus jouer son rle deprservation de la sant. Dans les activits de relation deservice, par exemple, le collectif peut construire un cadrede rfrence partag qui permet chacun deffectuer lesarbitrages entre besoins des clients et contraintes delentreprise et qui vite que la responsabilit des dcisionsprises incombe aux seuls individus. Le collectif de travailapparat aussi comme un des moyens du processus dereconnaissance des personnes. Les difficults querencontrent les nouveaux, souvent jeunes, danslentreprise portent plutt sur leur intgration dans un

    collectif de travail. Le risque disolement dans le travail estl aussi un des points critiques par rapport laprservation de la sant au travail.Des relations qui se dgradent fortement peuvent

    Les points cls pour l'action

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    entraner de plus en plus de tensions, de conflits, qui leurtour, vont rompre dfinitivement les rapports de confiancencessaires au bon fonctionnement de la relation. On peutse trouver dans certaines situations complexes danslesquelles il est difficile de remettre du lien entre lespersonnes (salaris/hirarchie ou salaris entre eux).Comment rtablir des relations de confiance entre lespersonnes et dans les collectifs ? Comment clarifier lesdiffrents niveaux de rgulation : relation sociale,communication, relation de travail avec la hirarchie,coopration dans le travail ?

    6) Gestion des gesLa question des ges est au centre des problmatiquesmergentes dans les entreprises. Si on peut caractriserlenvironnement de travail de certains collectifs et reprerce qui fait difficults, celles ci se posent toujoursdiffremment en fonction des classes dges. Il est clairque beaucoup de facteurs de risques reprs touchent lessalaris les plus gs. Notamment les questions autour dela prescription du travail, mais aussi plus fortement cellesde la reconnaissance au travail vont concerner plusdirectement les salaris plus gs et plus anciens danslentreprise. Les plus jeunes eux aussi vont se trouverconfronts des problmatiques spcifiques telles quelintgration dans un collectif ou un manque de soutiendans lapprentissage. Comment prendre en compte lagestion des ges dans la politique GRH ?Comment travailler demain avec les salarisdaujourdhui ? Autant de chantiers qui participent mettre en place des mesures de prvention des risquespsychososiaux .

    7) Moyens et environnement de travailLes outils et les conditions de ralisation du travail(amnagement du poste, interface informatique, ambiancethermique, ...) sont des facteurs de risques psychosociauxsur lesquels il est possible dagir : rduire le bruit, mieuxagencer les espaces de circulation, ... Les dangersphysiques peuvent tre eux-mmes sources de stress. Ledanger chimique peut entraner de la peur, la machinedangereuse, une difficult grer le compromis entre lescadences et le fait de mettre en place des comportementsde prudence. Comment prendre en compte la pnibilitphysique ? Comment faire le lien avec les autres sources derisques ?

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    Cette approche ncessite un suivi dans le temps. Les

    impacts sur les diffrents phnomnes prennent souventdu temps et la mise en place dune veille permet demesurer les volutions et dobserver lmergence denouveaux phnomnes. Lentreprise est un environnementen perptuel mouvement, de plus en plus confronte deschangements importants auxquels elle doit sadapter sansimpacter ngativement la vie au travail des individus et laconstruction de leur sant. La dmarche ne peut se limiteraux premires tapes, elle prend tout son sens si un travailde suivi et dvaluation des actions engages est mis enuvre.

    La veille sarticule deux niveaux :

    un suivi des mesures mises en oeuvre dans letemps.

    Il consiste surveiller les diffrents indicateursdalerte et leurs volutions. Ce suivi peut sappuyer surle travail ralis dans la premire tape et permettrede suivre plus prcisment certains indicateurs. Lesuivi du turn over a t retenu comme un indicateurdalerte fort dans certains domaines dactivits et une

    veille doit tre mise en place sur un niveau minimumde stabilit dans les effectifs.

    un temps dvaluation dans lentreprise un an unan et demi aprs.

    Lvaluation sera mene selon une grille pr-tabliereprenant les diffrents points abords dans lediagnostic. Lobjectif sera de recueillir le point de vuedes diffrents acteurs sur les volutions perues cesdiffrents niveaux, les difficults qui persistent et lespoints damlioration. Ce bilan permettra de rajusteret de repenser les pistes dactions. Un parallle peuttre fait avec les dmarches qualit, il sagit deprogresser en continu pour amliorer la sant et lebien tre des salaris.

    Dvelopper ensemble une veille active

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    Guide pourune dmarchede prventionpluridisciplinaire

    Ce guide est le fruit dune approche collectiveet pluridisciplinaire avec un ensemble departenaires qui ont contribu le rendre plusadapt aux besoins des acteurs de lentrepriseet plus accessible aux lecteurs.

    Ce document a t labor partir dune

    exprimentation mene en entreprise avec leconcours de plusieurs intervenants :

    Caroline Ragazzi (Aract Aquitaine),Catherine Jonville (cabinet Anteis),Nathalie Grard (cabinet Synopsis)et Catherine Brun (Aract Aquitaine).

    Un comit de suivi compos de la DRTEFP,de mdecins du travail, dinspecteurs dutravail et de consultants a permis denrichir

    ce travail tout au long de lexprimentationet daccompagner llaboration de ce guide.

    Les partenaires sociaux du comit dorien-tation de lAract, la DRTEFP et un mdecindu travail ont contribu llabo-ration et la finalisation de ce guide.(Organisations syndicales de salaris :CFTC, CGT-FO, CGT, CFDT, CGC, Organisationspatronales : MEDEF, CGPME, FRSEA, UPA, FFBTP,avec la participation de Marie Claude Quiles

    de la DRTEFP et de Christine Muller, mdecinAHI-sant en entreprise).

    COMMISSION EUROPENNEFonds social europen

    67, rue Chevalier33000 Bordeaux

    Tl. : 05 56 79 63 30Tlcopie : 05 56 81 16 50

    E-mail : [email protected]