Ruée vers l’or de l’industrie des voyages à l’horizon …...les compagnies aériennes (et les agences de voyages). Le fait que les voyageurs recherchent, en échange du prix

Futu

re Traveller Tribes 2020

Ruée vers l’or de l’industrie des voyages à l’horizon 2020

Vers une reprise de la croissance et de la rentabilité dans le secteur des voyages

Etude réalisée par Oxford Economics en partenariat avec Amadeus

Sommaire

1. Avant-propos 1

2. Synthèse 2

3. Tendances dans l’industrie des voyages 4

3.1. Tendances générales du secteur des voyages 4

3.2. Tendances dans le secteur aérien 8

3.3. Tendances dans le secteur des agences de voyages 10

3.4. Prévisions macroéconomiques du secteur des voyages 11

4. Evolutions des sources de revenus 13 4.1. Générer de futurs revenus 14 4.2. Revenus additionnels : arme fatale ou miroir aux alouettes ? 15

4.3. Nouveaux modèles, nouvelles opportunités : les ennemis deviennent des amis 19

5. Evolutions des goûts 26

5.1. Voyages de loisirs 27 5.2. Voyages d’affaires 33

6. Conclusion 38

7. Sources de référence 39

8. Participants 40

A propos d’Oxford Economics 41

A propos d’Amadeus 41

Ruée vers l’or de l’industrie du voyage à l’horizon 2020 1

Les deux dernières années ont été difficiles pour le secteur du voyage mais

il est temps d’envisager les changements à venir. Chez Amadeus, nous

continuons à nous interroger sur l’avenir car nous pensons que la volonté

de changement est indispensable à l’innovation.

Comme l’a démontré le passé, le secteur du voyage subit, plus que les

autres, les fluctuations économiques mondiales ; il s’envole plus rapidement

pendant les périodes de croissance et chute plus vite en période de

récession.

Dans notre industrie, le problème majeur consiste à mieux affronter les

montagnes russes de l’économie en trouvant des sources de revenus

plus durables. Cette étude se pose la question suivante : où trouver les

« pépites » de la prochaine décennie ?

Si nous savons mieux répondre à cette question, en tant que secteur

économique, nous pourrons développer des entreprises plus solides à long

terme et durables.

Dans ce dernier rapport d’une série qui comprenait « Future Traveller Tribes :

Les voyageurs de demain, Le nouveau voyageur : d’Amateur à Expert ! et

Un voyageur plus rigoureux », nous nous intéressons aux tendances,

éléments moteurs et orientations susceptibles d’avoir le plus d’influence sur

l’avenir de notre secteur.

Cette étude est différente des précédentes dans la mesure où elle n’est pas

consacrée exclusivement aux voyageurs et à leurs orientations.

Nous avons jugé utile de nous intéresser également aux évolutions du

secteur, pour alimenter une réflexion et un débat consacrés aux moyens de

garantir de nouvelles opportunités de revenus et de stimuler la rentabilité ;

comment organiser notre secteur pour collaborer plus efficacement au

travers de l’ensemble de la chaîne de création de valeur et comment

répondre aux besoins des voyageurs.

Dans La ruée vers l’or de l’industrie du voyage à l’horizon 2020, nous

explorons de nouveaux schémas de coopération, des méthodes pour offrir

une véritable expérience de voyage et nous nous demandons si l’avenir

des compagnies aériennes et des agences de voyage consistera ou non à

repenser fondamentalement les services proposés.

Cette étude n’est pas une fin en soi. Au contraire, elle a pour objet de nous

faire réfléchir à l’avenir afin de mieux aborder la croissance et la réussite au

cours des prochaines années.

Philippe Chérèque

EVP, Commercial, Amadeus IT Group

1 Avant-propos

2 Ruée vers l’or de l’industrie du voyage à l’horizon 2020

Amadeus a commandité une étude sur les tendances à venir dans

l’industrie du voyage et plus précisément sur les enjeux et opportunités

pour les compagnies aériennes et agences de voyage. Ce rapport examine

les opportunités éventuelles de création de revenus ainsi que les facteurs de

rentabilité, les nouveaux moteurs de croissance et l’évolution des goûts et

préférences des voyageurs.

Ce rapport étudie un certain nombre de problèmes distincts, notamment :

• Les évolutions actuelles et à venir dans le secteur des agences de

voyages et des compagnies aériennes à l’issue de la récente crise

mondiale.

• Les prévisions macroéconomiques relatives à la situation probable

de l’industrie du voyage en 2010.

• Comment les compagnies aériennes et les agences de voyages

vont-elles développer, à l’avenir, de nouvelles sources de revenus,

notamment le rôle des revenus additionnels et de l’extension

de la chaîne de création de valeur.

• Le potentiel d’évolution des goûts dans le futur

Les experts interrogés ont apporté une contribution déterminante à ce

rapport. Il s’agit entre autres de collaborateurs des grandes compagnies

aériennes, d’experts de l’industrie du voyage, d’agences de voyages en

ligne, de tour-opérateurs et de collaborateurs d’Amadeus. Ces entretiens,

associés aux prévisions macroéconomiques d’Oxford Economics, ont

permis de comprendre comment les acteurs de ce secteur envisagent son

développement au cours des prochaines années.

Le fil directeur de ce rapport consiste à explorer les options dont disposent

les compagnies aériennes et les agences de voyages pour renforcer leur

croissance et leur rentabilité. Si le secteur du voyage a enregistré une

croissance significative au cours de la dernière décennie, la rentabilité reste

résolument hors de portée de nombreuses compagnies et agences.

Cette étude explore quelques-uns des scénarios qui dévoilent où trouver

de nouvelles opportunités de revenus ou des « pépites d’or ». Elle se penche

sur des problèmatiques telles que le renforcement de la collaboration

dans le secteur, le changement des modèles d’entreprise, les opportunités

présentées par une « expérience globale du voyage » et les évolutions

démographiques. Elle aboutit aux notions et conclusions principales

suivantes :

Vue d’ensemble

1. L’industrie mondiale du voyage sort de la crise mais la reprise est

irrégulière.

2010 a vu le retour de la croissance mondiale, avec une hausse des

arrivées internationales de 5,6% au cours des six premiers mois de

l’année. Mais l’Europe reste à la traîne et des problèmes économiques

persistent. Les points névralgiques demeurent l’Amérique latine et

l’Asie-Pacifique.

2 Synthèse

2. D’ici 2020, l’Asie représentera un tiers des dépenses consacrées aux

voyages, c’est-à-dire une hausse de 21 % par rapport à aujourd’hui.

La vision macroéconomique d’Oxford Economics fait état d’un

changement total des dépenses consacrées aux voyages au cours de

la prochaine décennie. D’ici 2020, l’Asie représentera près de 22% des

destinations mondiales (contre 18% en 2008) et les habitants de la

région représenteront 32% des dépenses de voyages d’ici 2020.

Options de croissance

3. Les services additionnels offrent de nouvelles opportunités mais ils ne

peuvent pas être l’arme fatale de l’augmentation tant attendue des

revenus.

La création de revenus additionnels s’est étendue des compagnies

à bas prix aux compagnies traditionnelles et représente une source

de revenus de plus en plus importante. Mais elle ne résout pas

pour autant la question de l’augmentation des revenus que tout le

monde attend. Une grande incertitude demeure en ce qui concerne

l’importance des revenus additionnels à long terme, notamment pour

les grandes compagnies aériennes.

4. Les compagnies aériennes et les agences de voyages doivent

explorer de nouveaux modèles qui appréhendent plus globalement

« l’expérience du voyage dans son ensemble ».

Les compagnies aériennes peuvent adopter une approche élargie (ou

générique) du voyage et intégrer des activités plus étroitement liées à

la chaîne de création de valeur du voyage. Il est possible de tirer profit

d’alliances avec les compagnies de trains à grande vitesse, de clients

désireux de payer un « voyage sans failles » (amélioration, par exemple,

des transferts/du transport terrestres) ou de mieux prendre en compte

les préférences des clients au-delà du simple transport aérien.

D’une manière générale, les points faibles de la chaîne de création

de valeur actuelle, notamment l’absence de lien entre le transport

terrestre et aérien, représentent des opportunités significatives pour

les compagnies aériennes (et les agences de voyages). Le fait que

les voyageurs recherchent, en échange du prix payé, une expérience

fluide du voyage, peut représenter une opportunité significative,

aux multiples sources de valeur ajoutée, qui est restée largement

inexploitée jusqu’ici. Les nouvelles technologies offrent des possibilités

d’accès à ces sources de valeur ajoutée dans la mesure où elles

permettent aux compagnies aériennes et aux agences de voyages

d’adapter plus précisément leurs produits aux préférences des

voyageurs.


Vision d’avenir

5. Les classes traditionnelles des cabines d’avion seront remplacées par des « classes virtuelles », les préférences individuelles des voyageurs aboutissant à une expérience personnalisée A l’avenir, les cabines des avions devraient connaître des

modifications importantes dans la mesure où les voyageurs

pourront faire part de leurs préférences aux compagnies

aériennes. Ces dernières devront répondre à leurs besoins

spécifiques, ce qui entraînera la suppression des classes

traditionnelles des cabines.

6. Les agences de voyages traditionnelles seront revaloriséesLes agences de voyages traditionnelles peuvent évoluer pour

fournir plus de services au travers d’une expérience globale

du voyage, visant à améliorer ces points faibles. Les voyageurs

se tournant de plus en plus vers de nouvelles expériences et

destinations, les agences de voyages traditionnelles peuvent

tirer parti de leur atout de « présence ». Elles vont privilégier

à l’avenir les niches du secteur/les prestations de conseils

spécialisés. Leur prise en charge du client consistera à l’assister

tout au long de son expérience de voyage.

Explorer de nouvelles frontieres

7. Des voyageurs plus riches et plus âgés – l’évolution démographique va modifier le voyage en occident.L’évolution démographique et les progrès médicaux vont se

traduire par un plus grand nombre de touristes, bénéficiant

de plus de temps libre, voyageant plus longtemps et encore

capables de vivre différentes expériences de voyage.

Ces nouveaux voyageurs représenteront de nouvelles

opportunités pour les compagnies aériennes et les agences

de voyages.

8. Les voyages d’affaires vont sortir de la récente crise mais la classe affaires va connaître des changements.Les visioconférences sont susceptibles de compléter plutôt

que remplacer les déplacements professionnels en raison

de la croissance industrielle et des avantages du contact

direct, notamment lors des réunions initiales. Selon une

étude réalisée aux Etats-Unis, à chaque dollar investi dans

un voyage d’affaires, les compagnies aériennes enregistrent

$12,50 de chiffre d’affaires supplémentaire. La classe affaires

va probablement survivre mais, d’une manière générale, les

classes seront de plus en plus fragmentées.

9. Les habitudes de voyage des pays émergents demeurent la grande inconnue Malgré leur importance (et les prévisions macroéconomiques

qui donnent les grandes tendances), il persiste des

incertitudes sur les destinations des habitants des pays

émergents ou sur leurs différences de goûts par rapport

aux voyageurs occidentaux. Les évolutions démographiques

concernant les voyageurs occidentaux sont moins pertinentes

lorsqu’elles sont appliquées aux marchés émergents.


3.1 Tendances générales du secteur du voyage

Avant d’envisager l’avenir des compagnies aériennes et des agences

de voyage, il est important de faire l’état des lieux du secteur après

la crise mondiale de 2008-09.

Sortir de la récession

L’Organisation Mondiale du Tourisme (OMT) des Nations Unies a

enregistré 880 millions d’arrivées de touristes en 2009, en hausse

par rapport au 536 millions de 1995 mais en baisse par rapport

aux 920 millions de 2008. Jusqu’en 2008, la croissance était

régulière, à l’exception d’un « plateau » entre 2000 et 2003 à la

suite des événements du 11 septembre, du SRAS et de la stagnation

économique mondiale.

3 Tendances dans l’industrie du voyage

Principaux points

• Si le secteur du voyage a enregistré une croissance régulière depuis 1995, la récente crise

l’a freinée, le nombre d’arrivées internationales de touristes étant passé de 920 millions

en 2008 à 880 millions en 2009.

• 2010 a connu le retour de la croissance dans le monde mais l’Europe reste à la traîne et

des problèmes économiques persistent.

• Le secteur aérien mondial refl ète ces tendances. Si le retour de la rentabilité est attendu

pour 2010, la marge bénéfi ciaire nette prévue sur l’année ne devrait pas dépasser

0,5%. Restent les questions de la viabilité économique du secteur et de la nécessité de

nouvelles sources de revenus.

• Les agences de voyages sont confrontées à deux autres problèmes : la fi n de la perception

de commissions sur les voyages et l’utilisation accrue d’Internet qui remplace le contact

en direct.

• Les agences de voyages vont probablement repenser leur rôle de conseillers spécialisés

et de source d’informations de confi ance.

• Selon la vision macroéconomique d’Oxford Economics, l’Asie représentera 22% des

arrivées internationales d’ici 2020 (en hausse de 18% par rapport à 2008). Les habitants

de la région représenteront 32% des dépenses de voyages d’ici 2020, en hausse de 21%

par rapport à aujourd’hui.


Source: UNWTO

Les arrivées internationales de touristes ont toutefois enregistré une

baisse de 4,2% en 2009, se chiffrant à 880 millions sous l’effet de la crise.

Les recettes du tourisme (852 milliards de dollars) ont reculé de 5,7% par

rapport aux niveaux de 2008, les touristes dépensant moins par voyage.

Le début de l’année 2010 a été marqué par une reprise provisoire et

irrégulière. L’OMT a estimé la hausse des arrivées à 7% pour la période de

janvier à avril 2010. Des chiffres plus récents collectés par Oxford Economics

indiquent une hausse des arrivées internationales de 5,6% sur l’année

jusqu’en juin 2010 et un ralentissement légèrement supérieur en 2009

(baisse de 4,8%).

Les arrivées internationales ont baissé de plus de 4% lors de la crise de 2008-09

La croissance a été plus lente en Europe que dans le reste du monde en moyenne.

Arrivées internationales de touristes : 1995 – 2009


Les derniers mois ont connu une hausse des arrivées de touristes dans toutes les régions mais la croissance a été plus lente en Europe que

dans le reste du monde en moyenne.

La lenteur de la reprise pose des problèmes

La suppression progressive des mesures de relance des économies occidentales risque de freiner la demande sur le reste de l’année 2010.

Historiquement, le rapport entre la croissance du PNB et la demande de voyages a toujours été très fort. Par conséquent, malgré un bon

début d’année, l’instabilité de la zone Euro, la lenteur de la reprise aux Etats-Unis et les doutes persistants sur la capacité de la Chine à

maintenir son rythme de croissance actuel nécessitent une certaine prudence concernant la fin 2010 et le début 2011.

Source: PATA, Haver, Eurostat, Oxford Economics, UNWTO

Source: PATA, Haver, Eurostat, Oxford Economics, UNWTO

Hausse des arrivées et nuitées de touristes par région en 2009 et 2010% annuel

Europe Amériques Moyen- Orient

Afrique Asie- Pacifique

Monde

Jusqu’en juin 2009

Hausse des arrivées et nuitées de touristes par région : Avril et juin 2010% annuel

Europe Amériques Moyen- Orient

Afrique Asie- Pacifique

Asie- Pacifique

Asie- Pacifique

Asie- Pacifique

Asie- Pacifique

Asie- Pacifique

Asie- Pacifique

Asie- Pacifique

Asie- Pacifique

Asie- Pacifique

Asie- Pacifique

Asie- Pacifique

Asie- Pacifique

Asie- Pacifique

Asie- Pacifique

Asie- Pacifique

Asie- Pacifique

Asie- Pacifique

Asie- Pacifique

Asie- Pacifique

Asie- Pacifique

Asie- Pacifique

Asie- Pacifique

Asie- Pacifique

Asie- Pacifique

Asie- Pacifique

Asie- Pacifique

Asie- Pacifique

Asie- Pacifique

Asie- Pacifique

Asie- Pacifique

Asie- Pacifique

Asie- Pacifique

Asie- Pacifique

Asie- Pacifique

Asie- Pacifique

Asie- Pacifique

Asie- Pacifique

Asie- Pacifique

Monde

Avril Mai Juin


La crise va-t-elle avoir des impacts durables ?

En principe, la demande de voyages présente une élasticité

par rapport au revenu supérieure à 1,0 (Oxford Economics

2009). Autrement dit, la croissance des voyages a tendance à

être plus rapide que celle du PNB mais, pendant les récessions,

elle enregistre une baisse supérieure à celle du PNB. La société

Euromonitor International (2009) souligne à ce propos que les

arrivées internationales ont généralement dépassé la hausse

du PNB mondial d’environ 4% par an entre 2004-2007 (compris).

A l’inverse, les crises peuvent être particulièrement marquées

dans certains domaines de l’industrie des voyages.

De manière générale, la sortie de la crise de 2008-2009 devrait

être lente et chaotique (Economist 2009a). Autrement dit,

le rétablissement de la demande des consommateurs dans

le domaine des voyages peut prendre un certain temps.

La récession actuelle ne doit cependant pas masquer les

tendances à long terme. Selon les prévisions actuelles, les

consommateurs vont reprendre leurs anciennes habitudes

de dépenses au fur et à mesure de la reprise. Autrement dit,

il n’y aura pas d’évolution majeure à long terme en faveur d’un

tourisme moins cher, qui serait la conséquence de la récente

crise (Oxford Economics 2009b). Les compagnies aériennes et

les agences de voyages se demandent plus spécifiquement

comment répondre aux besoins des passagers de manière à

assurer la croissance de leurs revenus à l’avenir.


La récession de 2008-09 : un coup de massue qui n’est pas mortel

Après des pertes estimées à 9,9 milliards de dollars en 2009, les chiffres

communiqués en juin par l’IATA indiquent que le secteur aérien mondial

va enregistrer 2,5 milliards de dollars de bénéfices nets en 2010. Dès mai

2010, ce secteur a retrouvé les niveaux de trafic de passagers d’avant la

crise. Ce chiffre de rentabilité ne correspond cependant qu’à une marge

bénéficiaire de 0,5%. L’IATA prévoit un rendement du capital de 2,8% en

2010, c’est-à-dire inférieur de moitié au maximum enregistré et bien en-

deçà du coût du capital (prévisions financières de l’IATA pour juin 2010).

Par ailleurs, ces chiffres de rentabilité globale masquent le fait qu’en

Europe, les pertes devraient avoisiner 2,8 milliards de $US en 2010, avec

de meilleurs résultats en Amérique du Nord, en Amérique latine et en Asie,

ce qui compenserait cette situation et permettrait un résultat net positif.

Les compagnies aériennes renouent avec la croissance mais la rentabilité demeure problématique.

3.2 Tendances dans le secteur aérien

Cette faiblesse de la rentabilité implique, à plus long terme, une

restructuration du secteur, une réduction des capacités et une

hausse des prix jusqu’au retour de la rentabilité. Les données de

l’IATA attestent des premiers frémissements de cette tendance avec

des coefficients d’occupation du trafic passagers atteignant 70%

début 2010, en légère hausse par rapport au niveau d’avant la crise.

Si le retour sur investissement continue à être inférieur au coût

du capital, les compagnies qui enregistrent des pertes vont

finalement être exclues du marché. En Europe, cette réduction des

capacités des réseaux aériens peut constituer des opportunités

supplémentaires pour les compagnies à bas coûts (LCC) qui ont,

de manière générale, affiché des niveaux de rentabilité supérieurs.

Source: IATA

Coefficient d’occupation et tarifs

% ASK (sièges-kilomètres offerts)

Tarif moyen aller simple

Coefficient d’occupation Tarif moyen aller simple


Les données relatives à la croissance du trafic aérien international de

passagers et au revenu par kilomètre-passager payant (RPK) corroborent

le fait que les paramètres fondamentaux du transport aérien n’ont pas

subi de modification significative. Elles indiquent que les fluctuations du

PNB conditionnent, en grande partie, les performances du secteur aérien.

Selon cette logique, il n’y a pas lieu de penser que la récente crise ait eu

des conséquences durables sur le transport aérien. Toutefois, la faiblesse

des marges bénéficiaires, l’incapacité à compenser le coût du capital et les

défaillances répétées des compagnies aériennes incitent à s’interroger sur

les performances à long terme de ce secteur et sur sa capacité à générer

des revenus. La réussite du secteur pourrait bien dépendre de sa capacité

à trouver à l’avenir des sources de revenus nouvelles (et/ou plus fiables) et

à savoir comment les adapter aux évolutions potentielles des goûts et des

façons de voyager.

Il est indispensable d’aborder ces problèmes, et plus largement,

les questions qui touchent le marché mondial des voyages et la nature

et la composition des transports aériens.

Source: IATA

Rentabilité des compagnies commerciales dans le monde : 1995-2010

Marge sur résultat opérationnel

Pertes nettes

Milliards de dollars US


Les agences de voyages ont été frappées par la récente crise, de la même

façon que l’industrie mondiale du voyage, comme l’indique la baisse des

arrivées internationales en 2009, ci-contre. Par ailleurs, on peut s’interroger

sur leur avenir à long terme. Les agences en direct rencontrent de plus

en plus de difficultés au fil du temps, en raison de l’utilisation croissante

d’Internet comme système alternatif de réservation de voyages1.

En 2008, par exemple, 41% des européens ont réservé leurs voyages en ligne

contre 32% seulement en 2006. En ce qui concerne les voyages en Europe,

39% du trafic sortant était réservé sur Internet contre 24% dans des agences

de voyages traditionnelles (ITB 2009). Fast Future rapporte que 64% des

personnes interrogées disent qu’elles réserveront très probablement leurs

voyages en ligne d’ici 2015 (Fast Future 2009).

A l’inverse, un certain nombre d’analystes affirment que les agences

continueront à occuper une place importante à l’avenir. Outre le fait

qu’Internet ne constitue qu’un autre portail d’accès aux activités

de nombreuses agences (notamment les plus grandes), les agences

traditionnelles peuvent tirer parti de facteurs tels que le professionnalisme,

la confiance, les conseils personnalisés et les impératifs liés au traitement

de demandes de voyages complexes et exigeantes dans un contexte de

manque de temps des clients.

3.3 Tendances observées dans le secteur des agences de voyages

1 Ce rapport concerne les agences de voyages en général et les agences traditionnelles qui se caractérisent, dans ce secteur, par un contact face à face. Bien sûr, de nombreuses agences de voyages (notamment les plus grandes) assurent à la fois des services face à face et en ligne, tandis que d’autres se contentent soit d’une présence unique en ligne, soit d’une présence essentiellement en direct. Les questions principales demeurent cependant les suivantes : le rôle des agences de voyages dans leur ensemble évolue t-il indépendamment du moyen de contact, les agences traditionnelles vont-elles disparaître ou bien ont-elles un rôle à jouer à l’avenir ?


La réflexion précédente a été consacrée à la reprise immédiate suivant la

crise et aux tendances émergentes de la période qui l’a précédée. Mais il

est aussi instructif d’envisager l’avenir. Oxford Economics (OE) effectue

des prévisions régulières relatives à l’activité des voyages et du tourisme

pour le compte du Conseil mondial du voyage et du tourisme ; elles sont

établies à partir des données et prévisions du modèle macroéconomique

mondial d’OE portant sur un ensemble de variables de base, notamment

la croissance du revenu et les évolutions démographiques.

Europe 996 1383 3,3 59,5 55,9

Amérique du Nord 172 258 4,1 10,3 10,4

Amérique latine 36 56 4,5 2,2 2,3

Asie-Pacifique* 306 535 5,8 18,3 21,7

Moyen-Orient 57 86 4,2 3,4 3,5

Chine 133 255 6,7 7,9 10,3

Inde 5 11 7,8 0,3 0,4

Estimation 2010

Prévision 2020

Taux de croissance sur 10 ans (en % annuel)

Part de marchéglobale en 2010 (%)

Part de marché globale en 2020 (%)

Arrivées de visiteurs étrangers (en millions)

Les chiffres ci-dessous comparent les estimations des arrivées de touristes

étrangers et des départs d’habitants en 2010 par rapport aux estimations

des arrivées pour 2020, sur les principaux marchés internationaux, en

procédant à une répartition géographique. (A noter que la Chine et l’Inde

font partie, dans ces tableaux, de la catégorie Asie-Pacifique). En termes

d’arrivées de visiteurs, les taux de croissance moyens sur 10 ans vont de

3,3% par an (Europe) à 5,8% par an (Asie-Pacifique), la Chine étant à l’écart

avec 6,7%. L’évolution la plus marquante concerne bien sûr les arrivées de la

région Asie-Pacifique, qui représenteront près de 22% du trafic entrant total

d’ici 2020.

3.4 Prévisions macroéconomiques du secteur du voyage

Trafic entrant de visiteurs : 2010 et 2020

*Chine et Inde comprises

Source: Oxford Economics


D’ici 2020, la région Asie-Pacifique représentera 22% des arrivées internationales.

Europe 571 855 4,1 54,2 51,5

Amérique du Nord 101 149 4,0 9,6 9,0

Amérique latine 27 43 4,7 2,6 2,6

Asie-Pacifique* 250 447 6,0 23,7 27,0

Moyen-Orient 62 102 5,1 5,9 6,1

Chine 49 95 6,9 4,6 5,7

Inde 10 17 5,6 0,9 1,0

Estimation 2010

Prévision 2020

Taux de croissance sur 10 ans (en % annuel)

Part de marchéglobale en 2010 (%)

Part de marché globale en 2020 (%)

Départs vers l’étranger (en millions)

Trafic sortant de visiteurs

Qu’il s’agisse des arrivées de touristes étrangers ou des départs vers

l’étranger, la baisse de la part de l’Europe dans le monde d’ici 2020 est

effectivement compensée par l’augmentation de celle de la zone Asie-

Pacifique. Les schémas de dépenses présentent des tendances similaires.

Les diagrammes ci-dessous indiquent l’évolution des dépenses à l’étranger

par région en 2008 et 2020 (c’est-à-dire les dépenses de voyage des

habitants des zones géographiques indiquées). Les dépenses des habitants

de la région Asie-Pacifique devraient représenter 32% du total en 2020,

chiffre nettement supérieur aux 21% de 2008.

L’importance croissante de la zone Asie-Pacifique soulève le problème

suivant : comment les habitants des pays émergents vont-ils voyager ?

Vont-ils voyager dans leur région ou bien vers les destinations

traditionnelles d’Europe et d’Amérique du Nord ? Leurs habitudes de voyage

seront-elles être similaires à celles des pays occidentaux ou bien totalement

différentes ? Que peuvent faire les prestataires et vendeurs de voyages pour

répondre aux opportunités et enjeux liés à ces tendances mondiales ?

*Chine et Inde comprises



Dépenses à l’étranger par région : 2008

Europe

Amérique du Nord

Amérique latine

Moyen-Orient

Asie

Autre

Europe

Amérique du Nord

Amérique latine

Moyen-Orient

Asie

Autre

Dépenses à l’étranger par région : 2020


Principaux points

Services annexes

• La création de revenus additionnels s’est étendue des

compagnies à bas coûts aux grandes compagnies et est

devenue une source de revenus de plus en plus importante.

• La dissociation des tarifs peut aboutir à des situations

bénéfi ques pour tout le monde (par exemple, les passagers qui

sont prêts à payer un repas de qualité supérieure/une place/

un avantage) et leur identifi cation est déterminante pour

optimiser le potentiel des services annexes.

• Même si la génération de revenus additionnels peur poser

un problème de décalage du rôle des agences (réservation

de voitures et d’hôtels, par exemple), il devrait s’agit

vraisemblablement de relations de coopération. Les agences

de voyages étudient, pour leur part, de nouvelles sources de

revenus additionnels telles que la publicité.

• Une grande incertitude persiste en ce qui concerne

la pertinence des revenus additionnels à long terme,

notamment pour les grandes compagnies aériennes.

Offrir au voyageur une expérience plus globale

• Les compagnies aériennes peuvent adopter une approche plus

complète (ou générique) du voyage et intégrer des activités

plus étroitement liées au reste de la chaîne de création

de valeur du voyage. Il est possible d’exploiter les revenus

provenant d’accords avec les compagnies de trains à grande

vitesse, de clients désireux de s’offrir un voyage sans failles et

de la prise en compte des préférences des clients en dehors du

voyage à proprement parler.

• Les ouvertures de ces opportunités reste cependant

incertaines. Les compagnies des marchés émergents peuvent

être plus actives dans ce domaine que les transporteurs

traditionnels.

• L’intégration des possibilités offertes par les nouvelles

technologies (comme les smartphones) à l’expérience en vol

offre une autre source de revenus et une situation gagnant-

gagnant, dans laquelle les préférences du client en matière

de repas, de transport au sol et d’hébergement pourraient être

prises en compte plus effi cacement.

• Les classes traditionnelles des cabines vont peut-être être

supprimées dans la mesure où la transmission électronique

des préférences permettrait la création de « cabines

virtuelles » ainsi qu’une plus grande différentiation des

cabines physiques.

• Les agences de voyages vont vraisemblablement évoluer

pour offrir un plus grand nombre de services tout au long

de l’expérience de voyage, qui ne prend pas suffi samment

en compte aujourd’hui les besoins des clients. Les agences

de voyages peuvent jouer la carte de leur présence auprès

des clients, notamment dans des situations incertaines,

désagréables ou inhabituelles, comme lors de la récente

éruption volcanique en Islande.

• Les agences de voyages doivent privilégier les niches du

secteur et la prestation de conseils spécialisés. Leur offre à

destination du client consistera à s’assurer qu’il bénéfi cie

d’une assistance tout au long de son expérience de voyage.

Les revenus additionnels et la gestion de la chaîne de création de valeur représentent des opportunités.

4 Evolutions des sources de revenus


4.1 Générer de futurs revenus

L’industrie mondiale du voyage, qui sort de la crise, va se trouver confrontée

à plusieurs enjeux. Le principal consistera notamment à s’assurer des

revenus de façon durable. Comme cela a été souligné, la rentabilité et

le rendement du capital des compagnies aériennes restent faibles et les

agences de voyages sont confrontée à toutes sortes de défis.

Dans de nombreuses entreprises, la solution à un certain nombre

de problèmes rencontrés par l’industrie aéronautique en particulier,

consisterait à procéder à une série de fusions et à diminuer les capacités

afin d’augmenter les prix et les rendements. Mais ces solutions risquent

fort de se heurter aux inadéquations entre les délais prolongés de

développement des appareils et les fluctuations des conditions du marché,

les contraintes de la réglementation et les problèmes politiques nationaux

(qui visent généralement à préserver les transporteurs nationaux). Les

compagnies à bas coûts peuvent éviter certaines pressions du marché

auxquelles sont confrontés les compagnies nationales mais risquent de

rencontrer des obstacles en termes d’opportunités de croissance à venir.

Il est possible d’apporter un certain nombre de réponses aux pressions

actuelles du marché, notamment dans le cadre suivant :

• Générer des revenus additionnels – Il peut s’agir d’un ensemble de frais

et de sommes perçues en échange de services et/ou de prestations de

qualité supérieure au tarif de base. Il peut s’agir également de revenus

de partenaires sous-traitants comme les hôtels, assurances voyages et

locations de voitures.

• Meilleure gestion de l’expérience globale du voyage et exploration de

nouvelles opportunités – Les compagnies aériennes et les agences de

voyages pourraient s’intéresser de plus près à la demande de produits

additionnels, par exemple au transport/communications ou aux

services personnalisés et créer une valeur ajoutée en développant des

solutions complètes de voyages.

Communi- cations

à grande vitesse

Cabines virtuelles

Agences de voyages

dans l’air du temps


United €1 527 310 000

American €1 507 750 000

Delta €1 117 120 500

Qantas €782 903 000

Ryanair €663 600 000

easyJet €608 796 693

US Airways €540 589 500

Air Canada €534 143 000

Alaska Airlines €368 869 000

TAM Airlines €356 742 400

Compagnie

aérienne

Revenus additionnels 2009 (€)

Les revenus additionnels apportent-ils une solution ?Bien qu’ils soient auparavant réservés aux compagnies à bas coûts, les

revenus additionnels sont désormais au cœur des préoccupations de toutes

les compagnies : traditionnelles, mixtes et à bas coûts.

Les services additionnels comprennent :

Les services additionnels à la carte, produits et services qui étaient

auparavant inclus dans le prix du billet comme l’enregistrement des

bagages/équipements sportifs, l’affectation des sièges, l’embarquement

prioritaire, les repas à bord, les collations, les boissons et oreillers. Ils

concernent aussi des services additionnels totalement nouveaux tels que

les accès prioritaires « elite security » ou les garanties de sièges proches des

issues de secours.

La vente croisée de services additionnels, qui recouvre les services annexes

soumis à une commission, fournis par un sous-traitant et qui est proposé

par un prestataire de voyages, comme par exemple une compagnie

aérienne. Elle s’occupe de la vente à ses clients et incluent des prestations

comme les contrats d’assurances voyages, les locations de voitures et les

chambres d’hôtels. La vente croisée de services additionnels peut être

proposée par différents prestataires, notamment les compagnies aériennes,

les hôtels, les croisiéristes mais aussi par des intermédiaires comme les

agences de voyages.

Selon IdeaWorks, les revenus additionnels des compagnies aériennes

dans le monde se sont chiffrés à quelques 11 milliards d’euros en 2009,

contre 1,7 milliards d’euros seulement en 2006. 72% des lignes aériennes

de la planète tirent leurs revenus additionnels des réservations d’hôtels et

de voitures.

Le tableau ci-dessous répertorie les compagnies aériennes qui enregistrent

le plus de revenus additionnels, en indiquant à la fois le chiffre d’affaires

total et le pourcentage par rapport au chiffre d’affaires total. Bien que

les compagnies à bas coûts occupent une place prépondérante dans cette

dernière rubrique (ce qui est prévisible), les compagnies traditionnelles

génèrent, en valeur absolue, plus de revenus additionnels.

Revenus additionnels 2009

Source: IdeaWorks

4.2 Revenus additionnels – arme fatale ou miroir aux alouettes ?

Compagnie

aérienne

Revenus additionnels en pourcentage du chiffre d’affaires global 2009

Allegiant 29,2%

Spirit 23,9%

Ryanair 22,2%

easyJet 19,4%

Tiger Airways 19,4%

Jet2.com 18,1%

Aer Lingus 14,4%

Alaska Airlines 13,3%

Flybe 13,2%

AirAsia 13,1%


maintenant la qualité de l’expérience « premium » peut réellement

améliorer la perception de la valeur du produit de base de la classe

affaires/première classe (tant pour les voyageurs de la classe

économique que pour ceux de la classe affaires/première classe

même si selon certains spécialistes, cela peut à la fois fidéliser et

mécontenter les clients, notamment ceux qui ne bénéficient pas

de ces avantages).

En fait, l’organisation traditionnelle des classes aériennes va être

bouleversée et il existera, à l’avenir, un plus grand nombre

de classes.

Les revenus additionnels seront maintenus. Ils renforcent le pouvoir d’attraction des tarifs de base, attendu que seul un petit nombre de compagnies aériennes tirent leur part de marché d’une offre de qualité supérieure. Jay Sorensen, IdeaWorks

Jay Sorensen (IdeaWorks) a également souligné que les compagnies

à bas coûts devraient particulièrement s’intéresser aux repas de

qualité à la carte et à l’embarquement prioritaire (en compensation

de l’espace de plus en plus limité réservé aux bagages à main2).

De même, il a insisté sur le fait que les compagnies à bas coûts

puissent vendre des cartes à l’année donnant accès à ces avantages.

En effet, seules quelques compagnies aériennes sont en

concurrence en termes de qualité de service. La plupart se

positionnent par rapport à leurs concurrents en termes de tarifs,

et les revenus additionnels permettent aux compagnies aériennes

d’offrir de meilleurs tarifs à leurs clients en abaissant leurs tarifs

de base. Par ailleurs, avec une facturation séparée, les revenus

accessoires permettent aux compagnies aériennes de mieux

prendre en charge les différentes tranches d’âge, les clients les plus

âgés payant la qualité plus cher tandis que les jeunes, plus habitués

à la culture du libre-service, optent pour des formules au service

minimal.

Une croissance supplémentaire des revenus additionnels reste

possible mais dans quelle proportion ? Il a été suggéré que les

compagnies aériennes augmenteraient leur chiffre d’affaires

de $6 par passagers (ou $12 milliards à l’échelle mondiale) en

exploitant pleinement les revenus additionnels. Attendu que le

chiffre d’affaires moyen des trajets de courte distance avoisine

$60 par passager, cela correspondrait à une augmentation de 10%

des revenus de ces compagnies si ces chiffres étaient appliqués

aux trajets courts. Selon les estimations de la conférence Ancillary

Revenues Airline Conference 2009, les revenus additionnels

devraient représenter à l’avenir 35% du chiffre d’affaires des

compagnies aériennes.

D’autres opportunités consistent à faire plus d’efforts pour proposer

les services additionnels de sous-traitants, notamment des

réservations d’hôtels, assurances voyages et locations de voitures.

Les sites Internet des compagnies à bas coûts font état d’un taux

de conversion de 0,5% à 3% des passagers recherchant des hôtels,

assurances voyages et locations de véhicules, ce qui est inférieur

aux taux de réussite obtenus par des secteurs comme la banque.

Il est particulièrement intéressant de noter qu’un recentrage sur les

revenus additionnels risque également d’estomper les différences

généralement bien marquées entre la classe économique et

la classe affaires. Faire bénéficier les passagers de la classe

économique de certaines spécificités de la classe affaires peut offrir

une réponse (partielle) aux problèmes des compagnies aériennes,

qui ne savent pas comment compenser les récentes pertes de

revenus des voyages d’affaires. Le développement des classes

« premium economy » (ou similaires) illustre parfaitement cette

tendance. L’introduction d’autres éléments de la classe affaires

dans les cabines de classe économique, notamment des repas

à la carte ou des accès d’une journée aux salons des aéroports,

s’inscrit également dans cette tendance.

On commence également à repenser la conception des appareils

pour tenir compte de ces évolutions. Les cabines des Boeing 787

Dreamliner ont été conçues de façon modulable afin que les

compagnies puissent en modifier la configuration en dépassant les

classes traditionnelles « économique », « affaires » et « première

classe ».

Autre aspect du problème, qui peut être considéré comme opposé

à ce phénomène de confusion des classes : les clients de la classe

« pure premium » (c’est-à-dire de la première classe et de la classe

affaires) sont généralement à l’abri des coûts additionnels tels

que les frais d’enregistrement des bagages. Une récente étude

d’économie comportementale a mis en évidence le fait que les

individus perçoivent la valeur en termes relatifs plutôt qu’en termes

absolus. Par conséquent, faire payer d’autres passagers tout en

…mais cela peut également contribuer à renforcer les distinctions actuelles.

2Les bagages à main sont au cœur du débat ces temps-ci précisément parce qu’un nombre croissant de compagnies aériennes tentent de facturer l’enregistrement.

Les revenus additionnels peuvent estomper les différences entre les classes…


Les revenus additionnels peuvent nuire à l’image de marque s’ils ne sont pas appliqués correctement.

Selon certaines personnes, les revenus additionnels ne s’avèreraient pas

aussi efficaces que l’affirment leurs défenseurs. Certains experts interrogés

affirment que la création de revenus additionnels sur les vols longs courriers

est limitée (même s’il existe des opportunités évidentes sur les trajets de

courte distance) et que, de manière générale, les compagnies aériennes

sont plus susceptibles de viser la concurrence tarifaire traditionnelle.

Il serait également très risqué d’accorder un crédit excessif à la création

de revenus additionnels.

Il semble évident que les passagers éviteront les compagnies aériennes

qui mettent en place des frais d’enregistrement des bagages. Toutefois,

l’introduction de frais d’enregistrement des bagages (appliquée aux vols

intérieurs américains en 2010) est devenue monnaie courante pour la

plupart des grandes compagnies telles que American Airlines, United

et Delta.

Certaines personnes interrogées affirment néanmoins que la création de

revenus additionnels dans le cadre de l’offre faite au client peut être remise

en doute dans certains cas et considérée comme une politique purement

opportuniste dans d’autres cas. Selon ces analystes, les compagnies

américaines facturant aux clients le second (ou le premier) bagage sans

baisser leurs tarifs de base peuvent appliquer cette solution à court terme

mais non dans la durée car la demande des passagers a tendance à être

réactive (élastique) face à ce type de changement.

Il est clair que les compagnies aériennes s’interrogent elles-mêmes sur les

éléments tarifaires qui comptent pour le client et se demandent jusqu’où

aller en matière de revenus additionnels. Certaines personnes interrogées

ont fait observer que les compagnies aériennes étaient habituées à vendre

des billets plutôt que des services sur mesure.

De manière générale, les personnes interrogées les plus dubitatives

considèrent les facteurs traditionnels tels que les coûts de main-d’œuvre

et le carburant comme des éléments décisifs pour la rentabilité des

compagnies et non pas les revenus additionnels. Les tentatives visant à

minimiser la volatilité de ces facteurs, ainsi que la reprise économique

cyclique, peuvent être plus profitables à long terme pour les compagnies

aériennes que d’ambitieux programmes de création de revenus

additionnels.

L’imposition de nouveaux tarifs pose également, dans certains cas,

des problèmes de perception de la marque à long terme. Par exemple,

l’accueil d’un plus grand nombre de passagers (payants) dans les salons

des aéroports risque de priver ces derniers de leur caractère exclusif.

Par ailleurs, les compagnies aériennes risquent de ne pas pouvoir tenir

leurs engagements (ne pas être en mesure, par exemple, d’assurer

l’embarquement prioritaire en raison des problèmes d’infrastructures).

Certaines compagnies ont anticipé ces problèmes ou d’autres problèmes

de ce type. La compagnie Hawaiian Airlines, par exemple, a décidé, après

mûre réflexion, de maintenir la gratuité de ses repas de base, dans le

respect de son label Hawaii brand (synonyme d’accueil et de relaxation).

Les compagnies aériennes peuvent se tourner vers les agences de voyages pour contribuer à la création de revenus annexes.

Des problèmes de réglementation se posent également. La facturation

séparée pourrait aboutir, pour les voyageurs, à des frais excessifs, ne leur

permettant pas de voyager au tarif annoncé et incitant des régions comme

l’UE à développer la réglementation. Les compagnies aériennes comme

Flybe ont également indiqué que si les revenus additionnels atteignaient

50% du chiffre d’affaires total, les autorités de réglementation risquaient

d’intervenir pour protéger les consommateurs. Cela pourrait même

entraîner un excès de réglementation.

Parallèlement, d’autres observateurs soulignent le fait que des compagnies

à bas coûts comme Ryanair commencent à voir les limites de leurs

politiques de revenus additionnels. Les vols de Ryanair, par exemple, ont

connu une diminution importante des bagages enregistrés, ce qui a limité

cette source de revenus. Avec des revenus additionnels générant déjà 20%

du chiffre d’affaires total, de nombreuses compagnies à bas coûts risquent

d’entamer une guerre des tarifs visant à prendre la place d’une autre plutôt

que de tenter d’autres campagnes de création de revenus additionnels.

Pour les compagnies aériennes, les services additionnels peuvent relever

d’un jeu d’équilibre. Les services additionnels qui permettent des situations

gagnant-gagnant (comme des repas améliorés ou des place privilégiées)

peuvent en effet s’avérer importants pour de nombreuses compagnies

aériennes et compléter l’expérience globale de voyage du client.

Il reste cependant des interrogations relatives à l’importance à long terme

des services additionnels, qui semblent être opportunistes et ne pas

contribuer au renforcement de la valeur d’une compagnie. Par ailleurs,

il existe des limites évidentes au développement à venir des services

additionnels.

Les limites de la création de revenus additionnels


Au vu des problèmes évoqués ci-dessus, on peut se demander jusqu’à quel

point les compagnies aériennes ne sont pas de nouvelles agences en termes

d’organisation des réservations d’hôtels, de voitures et d’autres services

au sol. Il se pose également la question de savoir dans quelle mesure les

agences de voyages cherchent à diversifier leurs revenus.

Certaines personnes interrogées ont souligné la possibilité que les sites

Internet des compagnies aériennes deviennent tout simplement le système

de réservation de prédilection des prestations de voyages telles que les

hôtels, voitures et mêmes les autres compagnies aériennes.

Il reste cependant peu probable que les compagnies aériennes en viennent

à remplacer le rôle des agences ou deviennent la principale source de

réservation des hôtels et locations de voitures. Dans certains cas, les

revenus additionnels générés par les compagnies aériennes ont également

eu des répercussions favorables sur leurs filiales et représentants. Deux

compagnies créatrices de revenus additionnels (en valeur absolue), Delta

et Qantas, vendent leurs produits par l’intermédiaires de leurs filiales et

partagent les revenus générés par ces ventes additionnelles avec leurs

filiales (Travel Dividends 11/09/09).

L’autre gain potentiel tient au fait que les agences peuvent générer des

revenus additionnels en échange de services sans lien avec les compagnies

aériennes, dans le cadre d’un système d’options intégré. A titre d’exemple,

un système totalement intégré peut offrir un menu de services additionnels

au client, dont certains concerneraient le voyage par avion et d’autres des

services au sol assurés par une agence.

Ces réflexions concernent les bénéfices que les agences de voyages à

proprement parler peuvent tirer des revenus additionnels.

Il a déjà été démontré comment la création de revenus additionnels peut

améliorer le chiffre d’affaires des agences de voyages. Expedia a rapporté,

par exemple, qu’en 2008 la vente de billets d’avions a représenté moins

de 15% de son chiffre d’affaires. Cependant, au cours du premier trimestre

2009, les revenus de la publicité et des médias ont représenté 11% du

chiffre d’affaires mondial d’Expedia. En d’autres termes, Expedia semble

tirer presque autant de revenus de la publicité et des médias que de la

vente de billets pour les compagnies aériennes. Cela pourrait être l’une

des sources de revenus à venir des agences.

Les agences de voyages peuvent également générer des revenus annexes.

Les revenus additionnels estompent-ils les frontières entre les compagnies aériennes et les agences de voyages ?


Produits génériques – que vendent réellement les compagnies aériennes et les agences de voyages ?

L’une des approches possibles pour résoudre à l’avenir les problèmes de

revenus des compagnies aériennes et des agences de voyages consiste à

aborder différemment la demande de produits génériques. Cela implique

une reconnaissance élargie de leurs produits respectifs. Pour les compagnies

aériennes, par exemple, il peut s’agir d’envisager leur offre comme un

produit de transport et de communication à grande vitesse. Les agences

de voyages peuvent replacer leur offre dans un contexte de prestations de

services entrant dans le cadre plus large d’une industrie dans l’air du temps,

qui pourrait également impliquer des liens avec des activités domestiques

quotidiennes3. Autrement dit, les compagnies aériennes et les agences de

voyages pourraient envisager leurs activités plus globalement puisqu’elles

concernent l’ensemble de la chaîne de création de valeur et visent à fournir

une expérience de voyage globale.

Nombreuses sont les industries à avoir bénéficié, par le passé, d’une

approche de produit générique, même si les idées concernées n’allaient

pas de soi au premier abord. Par exemple, l’industrie cinématographique

tirait initialement ses profits de la projection de films dans les cinémas.

Des médias concurrents comme la télévision, les magnétoscopes, les DVD et

Internet ont été parfois considérés comme des menaces pour cette dernière.

Mais en fin de compte, l’industrie cinématographique a pu tirer parti de ces

médias ennemis, dont elle s’est fait des amis.

De même, les « téléphones mobiles » sont désormais devenus des

plateformes mobiles multimédias et offrent toutes sortes de services

en plus de la communication purement vocale. La demande générique a

concerné le partage d’informations et la communication mobiles, la voix

n’étant que le vecteur de communication historique.

Compagnies aériennesLes compagnies aériennes au service des communications et du transport

à grande vitesse

En théorie, une approche de la demande de type générique peut être

utilisée à l’avenir par les compagnies aériennes pour conserver les sources

de revenus actuelles et/ou en aborder de nouvelles. D’un point de vue

générique, les compagnies aériennes pourraient être considérées comme

exploitant une demande de transport et de communications à grande

vitesse. A l’heure actuelle, c’est le transport aérien qui répond à cette

demande mais, en théorie, rien n’empêche les compagnies aériennes de

fournir des services de transport à grande vitesse aux clients via d’autres

modes de transport ou d’investir dans d’autres types de communication à

valeur ajoutée (par exemple, la visioconférence pour les professionnels). Les

compagnies aériennes pourraient également tout simplement considérer

qu’elles offrent une expérience de vacances ou de voyage professionnel à

leurs clients et chercher à optimiser les rendements de ces activités plutôt

4.3 Nouveaux modèles, nouvelles opportunités - les ennemis deviennent des amis

que de voir l’embarquement et le débarquement comme les limites de leur

intervention. Autrement dit, elles pourraient envisager leurs activités plus

globalement.

Le secteur du transport ferroviaire à grande vitesse a déjà, dans une

certaine mesure, opéré ce changement. Les trains à grande vitesse sont

déjà bien implantés en Europe et au Japon et devraient poursuivre leur

expansion dans la plupart des régions de la planète, dans le cadre de la

déréglementation européenne et des investissements en Asie-Pacifique,

en Amérique du Nord et du Sud et au Moyen-Orient. A première vue, le train

à grande vitesse représente une menace pour les compagnies aériennes,

notamment sur de courtes distances ; il est vrai qu’un pourcentage élevé

de voyages entre des villes comme Paris et Londres s’effectue par le train.

Les compagnies aériennes ont toutefois déjà posé des jalons dans ce

secteur. Par exemple, British Airways détient depuis longtemps une

participation dans Eurostar. Plus récemment, Air France a étudié la

possibilité d’exploiter un service concurrent d’Eurostar, dans le cadre d’un

éventuel partenariat avec la Deutsche Bahn à partir de 2012. Il y a quelques

années, Air France a stoppé ses vols entre Paris et Bruxelles. En échange, des

places dans le service de train à grande vitesse Thalys ont été attribuées aux

passagers, qui ont même reçu un code IATA4.

3Il est établi que les considérations de demande générique et de revenus additionnels abordées ci-dessus se recoupent. Par exemple, la réservation d’hôtels par l’intermédiaire des compagnies aériennes, est considérée comme une source de création de revenus additionnels dans la section 4.2 ci-dessus. Cette section est cependant consacrée aux perspectives d’implication plus directe des compagnies aériennes et agences de voyages dans la chaîne de création de valeur liée à l’expérience de voyage globale et à leur rôle dans ce processus, dans un contexte plus large. Une extension active à l’ensemble de la chaîne de création implique une vision plus globale de l’activité que celle de la plupart des initiatives de création de revenus additionnels, plus limitées, qui considèrent le voyage aérien comme le produit principal fourni par les compagnies aériennes.

Les compagnies aériennes pourraient envisager leurs activités plus globalement et s’attaquer à l’ensemble de la chaîne de création de valeur.


Si on ne connaît pas précisément l’impact de ces dispositions

sur le chiffre d’affaires, ces mesures semblent démontrer que

les limites entre le transport aérien et le transport terrestre à

grande vitesse sont susceptibles de s’estomper. Elles permettent

également aux compagnies aériennes d’éviter une concurrence

potentiellement néfaste et s’attaquent à un marché en pleine

croissance en synergie avec le train à grande vitesse, afin de

prendre en compte la demande sous-jacente de transport à

grande vitesse5. A l’avenir, les compagnies aériennes (notamment

les compagnies traditionnelles offrant tous les services)

privilégieront les destinations long courrier vers les aéroports

de zones densément peuplées d’Europe, d’Asie et d’Amérique du

Nord, les trajets courts étant assurés par le train à grande vitesse.

Il convient cependant de rester prudent dans la mesure où

l’intégration des services des trains à grande vitesse risque d’avoir

un impact limité sur les revenus des compagnies aériennes. Cela

résulte des limites géographiques inhérentes à ce marché (zones

densément peuplées en Europe, Amérique du Nord et dans

certaines régions d’Asie) et du fait que la concurrence/coopération

avec le train à grande vitesse concerne majoritairement les vols de

courte distance inférieurs à 500 kilomètres.

Les compagnies aériennes au service d’une expérience globale

Les transferts au départ et à destination des aéroports pourraient connaître une amélioration sensible pour les voyageurs, qui seraient prêts, dans certains cas, à en assumer le coût. James Woudhuysen, Professeur de prévisions et d’innovations

5Autre exemple de synergie entre des concurrents de longue date : les compagnies aériennes et le transport maritime. Si ces deux modes de transport étaient en concurrence il y a quelques décennies, le rôle des compagnies aériennes est désormais vital pour « stimuler » le marché en pleine croissance des croisières. Le trafic qui en résulte sert les intérêts des deux parties.

6Reste à savoir si ces services seraient des services « maison » ou externalisés. Une prestation de service sans faille n’implique pas nécessairement que les employés concernés soient ceux de la compagnie aérienne et les services dispensés sous la bannière de la compagnie peuvent être gérés par une autre entité. Tout est question de rentabilité ; la question clé restant l’intérêt à fournir le service en premier ressort.

L’intégration du train à grande vitesse peut répondre à un besoin générique mais ses impacts sur le chiffre d’affaires restent flous.

Un voyage sans failles et l’intégration de prestataires technologiques représentent des opportunités de revenus.

Parmi les personnes interrogées, il a été noté un début de

consensus sur la nécessité pour les compagnies aériennes

de s’impliquer plus activement dans le transport de bout en

bout. Le fait que l’expérience du voyage soit loin d’être fluide

a été considéré comme un problème majeur. Voyager vers

des aéroports et destinations inconnus peut être fatigant et

déroutant pour de nombreux passagers, particulièrement les

plus âgés, tandis que les destinations plus familières peuvent

être chaotiques et fatigantes en raison des tracas de la sécurité et

des transferts. A ce niveau, les compagnies aériennes pourraient

faciliter la vie des clients prêts à payer « un voyage sans failles »,

en prévoyant un service de transport des passagers depuis leur

domicile, en améliorant la signalisation des aéroports ou en

proposant des guides virtuels et porteurs de bagages, en assurant

des services de transferts rapides des passagers vers leur hôtel

et peut-être en proposant des services d’assistance dans certains

hôtels6. Certains personnes considèrent que l’amélioration des

transferts et de la plateforme aéroportuaire dans son ensemble

représente une source de revenus importante particulièrement

pour les compagnies aériennes, attendu que les clients sont prêts

à payer pour éviter les désagréments.

Sur les marchés émergents, qui enregistrent une hausse des voyageurs, les compagnies aériennes peuvent tirer parti d’un atout important en proposant des solutions de voyage plus complètes et en adoptant une approche intégrée du voyage. Renato Ramos Ramos, TAM Airlines

4La participation encore plus active d’une compagnie aérienne avait été proposée il y a 10 ans dans le cadre du train à grande vitesse australien entre Sydney et Canberra (distance de 300 kilomètres environ). Ce projet prévoyait que Qantas serait une partie prenante très active et que la compagnie serait responsable de la délivrance des billets, du marketing, des salons classe affaires/première classe, de l’intégration du programme de voyageurs fréquents et des services à bord. Si le projet n’a jamais vu le jour, ses implications étaient claires.


De même, certains spécialistes ont souligné que ces expériences de voyage

sans faille devraient être une priorité pour les compagnies desservant

les marchés émergents, ou pour les voyageurs des pays émergents se

rendant dans des pays développés. Cela permettrait d’offrir une expérience

de voyage globale aux touristes tout en permettant aux voyageurs en

déplacement professionnel d’optimiser le temps consacré à leur activité et

de fidéliser les clients de ces deux segments.

Les compagnies aériennes vont développer leur offre technologique pour

les clients de leurs lignes

Plusieurs personnes interrogées ont souligné que les nouvelles technologies

pourraient être associées à l’expérience en vol et constituer une nouvelle

source de revenus. Il ne s’agirait cependant pas uniquement d’une

autre forme de création de revenus additionnels étant donné que le

rapprochement entre les expériences de vol et les technologies nécessiterait

le développement d’une infrastructure et d’une coopération actives entre

les parties concernées. A titre d’exemple, une compagnie d’Amérique du

Nord a souligné que des partenariats pourraient être établis avec des

prestataires de technologies comme Apple et/ou des fournisseurs de

services Internet.

Selon d’autres avis, les smartphones mobiles contenant les préférences

des passagers pourraient être intégrés aux infrastructures des compagnies

aériennes, notamment à partir d’un port situé dans les accoudoirs. Cela

permettrait aux compagnies aériennes d’identifier instantanément les

préférences des voyageurs en accédant aux informations que les voyageurs

souhaitent communiquer pour améliorer leur expérience. Au moins une

grande compagnie occidentale a envisagé cette possibilité pour l’avenir.

D’autres ont souligné que des progrès pourraient déjà être faits pour vendre

les services aux clients via les systèmes multimédias actuels attendu que

de nombreuses compagnies aériennes avaient déjà accès aux données de

cartes de crédit des clients.

Fin des classes traditionnelles des cabines et naissance de la cabine

personnalisée

Des interfaces de ce type permettraient aux compagnies aériennes de

comprendre rapidement et facilement les exigences des passagers, tant

en matière de vol que dans les autres domaines (par exemple, données

tarifaires, préférences en matière de repas et de loisirs, informations sur les

transferts et l’hébergement ou autres besoins éventuels). Cela permettrait

également d’estomper plus rapidement les limites entre les classes, dont il a

été question ci-dessus, avec une prise en compte plus aisée des préférences

des passagers en matière de repas/loisirs/accès Internet, etc. Il pourrait

ensuite y avoir un grand nombre de sous-catégories en cabine. Certaines

d’entre elles seraient physiques (cabines de première classe réservées aux

couchettes, par exemple) mais il y aura vraisemblablement une plus grande

segmentation électronique des classes de passagers pour tenir compte de

ces préférences.

L’appréhension des motivations et des préférences des voyageurs peut contribuer à déceler de nouvelles sources de revenus

Il est possible que l’on assiste, à l’avenir, à la suppression du système

traditionnel des classes en cabine et à la création de classes virtuelles.

Par exemple, certains passagers de la classe économique actuelle auraient

accès à un large choix de services électroniques (payants) comme le Wifi,

les jeux et distractions. D’autres préfèreraient des zones de repos et sans

distraction. L’intégration de ces différentes sous-catégories à d’autres

services payants spécifiques (comme des services de repas à la carte ou

des préférences de places assises) pourrait entraîner une fragmentation

effective supplémentaire.

Cette évolution, associée à une séparation physique renforcée pour

préserver les préférences spécifiques des passagers comme un voyage en

famille ou seul, entraînerait une fragmentation supplémentaire. L’une des

personnes interrogées a suggéré qu’il pourrait y avoir à l’avenir 20 classes

effectives sur certains vols.

Ces initiatives aideraient les compagnies aériennes à optimiser leur chiffre

d’affaires total par passager. L’extension de la chaîne de création de valeur,

comme les initiatives de revenus additionnels, pourrait donc entraîner

des évolutions considérables de l’expérience en vol et offrir un scénario

gagnant-gagnant en permettant aux compagnies aériennes de mieux

prendre en charge les besoins des passagers et d’augmenter la rentabilité

globale par passager.

Que ce soit dans l’intérêt du client ou non, aux dires des spécialistes,

certaines compagnies aériennes comme British Airways et Lufthansa

ont également développé leur chaîne de création de valeur en devenant

propriétaires d’aérogares, comme le terminal 5 de l’aéroport d’Heathrow,

tandis que d’autres compagnies du Moyen-Orient sont même propriétaires

d’un aéroport entier. Les aéroports, avec leurs zones commerciales très

lucratives, représentent un véritable potentiel de création de revenus pour

les compagnies aériennes.


Evoluer ou dépérir : le cœur d’activité des compagnies aériennes a-t-il un

avenir ?

A l’inverse, certains analystes comme Jay Sorensen de la société IdeaWorks

estiment que les compagnies ont intérêt à s’en tenir à leur activité

principale, à savoir l’exploitation de lignes aériennes. Il souligne que si des

compagnies modestes comme Air Baltic possèdent des taxis et des hôtels

à Riga, les plus grandes comme United et SAS, qui ont tenté la location

de véhicules et la détention d’hôtels ont fait machine arrière et se sont

recentrées sur leur « cœur de métier ». M. Sorensen ajoute que les clients

et les investisseurs semblent préférer les compagnies qui s’en tiennent à

l’activité de transport aérien.

Les entretiens avec une grande compagnie européenne ont également

révélé un fort scepticisme à l’égard des tentatives d’extension à des

domaines tels que la gestion hôtelière, étant donné les conséquences peu

concluantes de ces tentatives par le passé. Le transport aérien est considéré

comme une activité très spécifique, avec des possibilités limitées de

développement dans d’autres secteurs.

Pas besoin d’être directement propriétaire : c’est l’expérience du client qui

compte

Mais le développement de la chaîne de création de valeur n’implique pas

nécessairement d’être le propriétaire direct. Comme cela a été indiqué

ci-dessus et souligné par certaines personnes interrogées, le problème

majeur consiste à savoir si les compagnies aériennes devraient faire plus

d’efforts pour appréhender l’expérience du voyage dans son ensemble et

travailler en partenariat avec les hôtels, compagnies de transports terrestres

et autres prestataires pour offrir des solutions sur mesure aux voyageurs.

Certaines personnes interrogées ont également souligné l’importance de

l’expérience globale du voyage et d’un voyage sans failles dès le départ du

domicile. Dans cette optique, les compagnies aériennes doivent s’intéresser

à l’ensemble du voyage et à ce qui incite les gens à voyager plutôt que de ne

prendre en compte que la partie de transport aérien.

Les implications de cette perspective peuvent être significatives. A titre

d’exemple, l’aéroport d’Heathrow à Londres a la préférence de nombreuses

compagnies pour des raisons opérationnelles mais il est délaissé par

d’autres qui le trouvent saturé et vétuste. Dans une perspective de solutions

globales de voyage, les compagnies aériennes s’interrogent principalement

sur la possibilité d’attirer un plus grand nombre de clients (et peut-être de

réaliser des profits plus élevés à long terme) en évitant Heathrow. Si ces

problèmes ne sont pas souvent abordés, un changement d’orientation

visant à envisager l’expérience du voyage dans son ensemble et les

possibilités d’en retirer une valeur implique une prise en compte sérieuse de

ces questions7.

Les compagnies aériennes des marchés émergents sont peut-être plus

favorables aux solutions de voyage sans failles, pour des raisons qui leur

sont propres. L’une des compagnies interrogées dans cette enquête a tenté

de stimuler la croissance du marché auprès des personnes n’ayant jamais

pris l’avion mais pouvant désormais le faire. Cela a impliqué la mise en

place d’un partenariat avec la compagnie d’autocars locale afin qu’elle

attire des habitants de la campagne. Si elle n’avait pas l’intention de gérer

directement l’exploitation des cars, la compagnie aérienne visait à devenir

une société de solutions de voyage et à fournir une expérience globale du

voyage, adaptée aux besoins des clients.

En d’autres termes, les conditions locales des marchés émergents offrent

aux compagnies aériennes une perspective différente de celles des

compagnies occidentales traditionnelles, notamment en matière de

développement de la gamme complète des besoins des voyageurs.

Comme pour les revenus additionnels, les évolutions à venir sont

susceptibles de refléter ces deux points de vue à la fois.

Il semble qu’il y ait un écart entre la prudence des compagnies occidentales

en matière de développement des différents aspects (traditionnels) de

l’expérience du voyage et l’attitude plus téméraire des compagnies des

marchés émergents. Mais partout dans le monde, les compagnies aériennes

vont chercher comment intégrer plus étroitement leurs activités au reste de

la chaîne de création de valeur.

7Bien entendu, un autre « compromis » pourrait consister à proposer (au tarif correspondant) une assistance spéciale à certains passagers d’aéroports comme Heathrow afin de rendre leur expérience plus agréable et plus « fluide ». Toutefois, ce problème est rarement envisagé en termes de satisfaction globale du passager, et des revenus potentiels en découlant, mais dans une perspective plus étroite, à court terme.


Agences de voyages

A l’avenir, les agences de voyages traditionnelles vont prouver leur utilité en jouant le rôle de « services spécialisés » et en soutenant le développement du tourisme d’aventure et du label « argent ». Rohit Talwar, Fast Future

Les agences de voyages deviennent des acteurs du mode de vie ou des

facilitateurs des voyages d’entreprises

Les agences de voyages sont susceptibles d’être confrontées à un plus

grand nombre de problèmes que les compagnies aériennes en matière

d’exploitation générique de leurs services. Néanmoins, comme nous l’avons

indiqué, le problème majeur consistera pour elles à se repositionner comme

prestataires de services pour le compte des clients. Les agences de voyages

pourraient devenir des acteurs de mode de vie, en proposant aux clients

des services personnalisés, à plus forte marge (par exemple, des services

de santé et bien-être ou des expériences moins courantes) dans leurs pays

d’origine et à l’étranger.

Les agences de voyages dépassent leur rôle traditionnel de « distributeurs au service des compagnies aériennes » et vont s’efforcer de plus en plus d’offrir la meilleure solution de communication possible aux clients professionnels, qu’il s’agisse de voyage ou non. Christophe Renard, Carlson Wagonlit Travel

Les agences de voyages pourraient tirer parti de l’intégration des technologies mobiles.


Si les compagnies aériennes sont plus sceptiques en matière

de développement de la chaîne de création de valeur, par la

visioconférence par exemple, les agences de voyages peuvent

être plus réceptives. Un entretien avec une grande compagnie de

voyages professionnels a démontré une évolution par rapport aux

domaines d’expertise traditionnels, considérant la téléconférence

simplement comme une facilité supplémentaire pour les réunions

professionnelles. Vue sous cet angle, la vente d’une visioconférence

de haute qualité pourrait être simplement la meilleure solution

pour le client. De même, les personnes interrogées ont souligné

que la vente de salles de visioconférence et d’installations dans

les hôtels pouvait remplacer ou compléter les vols.

En d’autres termes, la perception qu’ont les agences de voyages

traditionnelles de leur activité est susceptible d’évoluer, leur rôle

devenant celui de facilitateurs du voyage et des communications.

Parallèlement, certaines personnes ont posé des limites à ne pas

dépasser dans la mesure où la connaissance du voyage est un

domaine extrêmement spécialisé.

Régler la question des prestations « au sol » – pour une expérience

plus fluide du voyage

Plusieurs personnes interrogées ont également signalé que

les compagnies aériennes, les agences de voyage ou même les

deux pourraient exploiter de façon plus complète la notion de

fluidité du voyage au sol grâce à une meilleure intégration des

prestataires technologiques. Cela permettrait d’offrir un plus grand

nombre de prestations aériennes ; par ailleurs l’intégration à des

applications telles que les smartphones fournirait des informations

de localisation, interactives et en temps réel sur les horaires des

avions et des trains/autocars, sur les hôtels et les principaux

sites intéressants à proximité de la destination du voyageur.

Des progiciels de localisation pourraient être commercialisés ou

développés par l’intermédiaire des agences de voyages, dans le

cadre d’un voyage prévu.

Le développement de ces systèmes permettrait de tenir compte

de la disparité entre le fait que certains aspects du voyage sont

plus faciles et luxueux (complexes hôteliers, prestations hôtelières

complètes, etc.) tandis que les transferts à destination et au départ

des aéroports et aux abords de villes inconnues peuvent prendre

beaucoup de temps et représenter une expérience stressante pour

de nombreux voyageurs, qui seraient prêts à payer pour l’éviter.

Les agences de voyages pourraient tirer parti de l’intégration des technologies mobiles.

Ce problème a déjà été abordé dans la rubrique consacrée

aux compagnies aériennes mais les systèmes capables de

diminuer le stress peuvent également générer des flux de

revenus potentiels, notamment pour les agences de voyages.

Il peut s’agir de systèmes numériques mais aussi humains

(recrutement d’une équipe supplémentaire, par exemple).

Un service du type « voyager en toute confiance » pourrait,

selon certains, générer une autre source de revenus.

Une fois encore, la prise en compte de l’écart entre les transferts

au sol/les environnements inhabituels est susceptible

d’apporter aux compagnies aériennes et/ou aux agences de

voyages des revenus supplémentaires conséquents mais,

à ce jour, aucune des deux n’a abordé ce problème dans son

intégralité.

Toutefois, la question de l’extension de la chaîne de création

de valeur est fondamentalement liée à celle du rôle à venir

des agences de voyages. Pour ces dernières, le défi consistera

à créer de la valeur pour leurs clients. Il existera probablement

toujours une catégorie sociale d’individus recherchant des

conseils personnalisés. C’est pourquoi, si certaines personnes

interrogées ont fait remarquer que le nombre d’agences

de voyages avait été divisé par trois depuis 1995, elles ont

également ajouté qu’il s’agissait, en quelque sorte, d’un groupe

critique.


Agences de voyages : de la prudence

Ces évolutions reflètent peut-être aussi le fait que la réservation

en ligne offre aux clients de multiples choix, ce qui peut amener de

la confusion et prendre beaucoup de temps. Les agences en direct

peuvent faire gagner du temps et de l’argent aux voyageurs tout

en offrant des conseils spécialisés et professionnels aux personnes

qui sont prêtes à les payer. Les agences de voyage peuvent aussi

servir de « centres d’informations » en proposant aux clients les

principaux renseignements et informations spécifiques sur les

destinations afin de leur épargner cette tâche. Selon certaines

personnes interrogées, les agences de voyages en direct qui

maîtrisent ces compétences et qui ont compris que les clients qui

ont de l’argent n’ont généralement pas beaucoup de temps, ont

de beaux jours devant elles. Cela est particulièrement vrai dans la

mesure où de nombreux sites Internet ne savent pas organiser des

itinéraires plus complexes que d’un point A à un point B.

De même, les agences de voyages donnent l’impression d’être à

votre disposition en cas de difficultés, comme cela fut le cas lors des

perturbations du trafic en Europe à la suite de l’éruption volcanique

d’avril 2010. A l’inverse, la réservation de prestations séparées

(voitures/hôtels, par exemple) par l’intermédiaire du site Internet

d’une compagnie aérienne n’offre pas le même niveau de prise en

charge du client car elle ne permet pas d’assurer le rôle principal de

gestion intégrée.

Tous ces critères représentent un type de valeur, que les voyageurs

sont prêts à payer. S’ils étaient auparavant réunis, ces avantages

relatifs revêtent une importance supplémentaire dans la mesure

où les agences de voyages abandonnent leur rôle traditionnel et où

les besoins d’assistance personnelle se font plus sentir. Les agences

de voyages traditionnelles, qui se recentrent sur ces atouts relatifs,

comme un service client de qualité supérieure et l’écoute des

besoins des clients, et qui développent des niches de marché sont

promises à un bel avenir.

Plutôt que de s’attaquer à de nouveaux domaines de la chaîne de

création de valeur en soi, il est probablement plus juste d’affirmer

qu’à l’avenir les agences de voyages en direct se recentreront sur les

spécificités de leurs activités, qui leur permettent de tirer le meilleur

parti de leurs atouts traditionnels.


5 Evolutions des goûts

• En raison de l’évolution démographique et du progrès médical, les habitants des

pays occidentaux vivent plus longtemps en meilleur état de santé.

• En raison de ces évolutions, les années à venir seront marquées par une hausse du

nombre de voyageurs, bénéfi ciant de plus de temps libre, voyageant pendant des

périodes plus longues et capables de vivre toutes sortes d’expériences de voyage.

• Les clients plus âgés sont susceptibles d’avoir des exigences plus élevées en

matière de service et de disposer, la plupart du temps, de revenus supérieur.

Cela peut représenter une opportunité tant pour les compagnies aériennes que

pour les agences de voyages.

• Les consommateurs occidentaux délaissent le voyage orienté sur la destination

au profi t du voyage-expérience. Cela suppose que les compagnies aériennes

et les agences de voyages qui le constatent soient en mesure d’en tirer profi t.

La nécessité d’une approche globale de la chaîne de création de valeur du voyage

s’en trouve renforcée.

• A l’avenir, le marché du voyage risque d’être de plus en plus fragmenté, offrant

ainsi des opportunités aux agences en direct qui choisissent de se spécialiser dans

des zones et/ou segments particuliers.

• Le fait que les voyageurs accordent la priorité au service des agences de voyages

et au conseil, à une époque privilégiant l’anonymat et proposant de plus en

plus de destinations nouvelles et inhabituelles, implique, pour les agences de

voyages, un renforcement de leur rôle traditionnel tout en intégrant les nouvelles

technologies.

• Les experts s’interrogent sur les destinations des habitants des pays émergents

ou sur leurs divergences de goûts par rapport aux occidentaux. La constitution

d’importantes communautés d’émigrés dans les pays européens laisse toutefois

penser qu’il peut s’agir de destinations importantes.

• La récente crise a donné lieu à des pronostics moroses sur l’avenir des voyages

professionnels. Mais ce secteur a bien rebondi même si la rentabilité de la

Premium Class reste inférieure de 15% au niveau d’avant la crise.

• La visioconférence va vraisemblablement compléter plutôt que supplanter

les déplacements professionnels, en raison de la croissance industrielle et des

avantages du contact face à face.

• Un certain type de classe affaires est susceptible d’être maintenu mais, d’une

manière générale, les classes seront de plus en plus fragmentées.

• Les agences en direct pourraient tirer profi t des déplacements professionnels tout

comme des voyages de loisirs, en privilégiant la personnalisation du service et la

prise en compte de l’expérience globale du voyageur.

Les compagnies aériennes et les agences de voyages doivent saisir l’opportunité que présente le vieillissement de la population dans les pays occidentaux.

Principaux points


5.1 Voyages de loisirs Quelles sont les évolutions générales attendues ?

De nombreux observateurs ont fait état des évolutions à venir, notamment

de la croissance des pays BRIC (Brésil, Russie, inde, Chine) et d’autres

économies émergentes, le secteur du voyage étant, par définition,

étroitement lié au PNB et au vieillissement de la population des pays

occidentaux.

Plus riches, plus vieux et aimant voyager

L’évolution démographique peut présenter de nouvelles opportunités pour les compagnies aériennes qui suivent le mouvement .Catherine Dyer, WestJet

L’espérance de vie augmente et les personnes âgées sont plus en forme que

celles des générations précédentes, en raison de l’évolution de la médecine,

de l’alimentation et des modes de vie.

Malgré les récentes propositions de relèvement de l’âge de la retraite dans

certains pays occidentaux, cet état de fait a une double conséquence :

il y aura à l’avenir, un plus grand nombre de personnes disposant de plus

de temps pour voyager et ces personnes seront suffisamment en forme

pour entreprendre diverses activités touristiques (notamment les plus

aventureuses, dans certains cas). Par ailleurs, les voyageurs plus âgés ont

un pouvoir d’achat supérieur et des exigences plus élevées en matière de

service et d’assistance (même si leur état de santé est meilleur). Répondre

aux goûts et attentes de cette catégorie de personnes permettrait aux

compagnies aérienne (et, par conséquent, aux agences de voyages) de

bénéficier d’une hausse potentielle de leurs revenus.

Ces constatations corroborent le fait que la prise en compte de «

l’expérience globale du voyage » dans des segments divers et émergents

pourrait représenter une source de revenus à venir de plus en plus

importante pour les compagnies aériennes et les agences de voyages.

Des touristes plus âgés en quête de nouvelles destinations

Des capacités de transport aérien élevées (entraînant des tarifs relativement bas) sur certaines destinations pourraient orienter de façon décisive les tendances à venir du tourisme. La Floride, par exemple, pourrait remplacer certaines destinations européennes. Chris Tarry, Founder, CTAIRA

On assiste à une évolution très nette en faveur de nouvelles destinations,

souvent plus aventureuses, dans le sillage de la fragmentation du marché

des voyages (en sous-catégories : circuit aventure, voyage culturel et voyage

traditionnel). Certaines personnes interrogées ont repéré ces tendances,

notamment le nombre croissant de touristes européens se rendant en

Egypte, en Turquie et plus loin au lieu des destinations estivales plus

traditionnelles comme l’Espagne tandis que d’autres touristes s’interrogent

sur la pérennité de nouvelles destinations comme Dubai.

Les spécialistes interrogés ont également mentionné que l’on assisterait,

sur les marchés occidentaux, à une augmentation des voyages et/ou de

leur durée vers des destinations lointaines car les personnes plus âgées

disposent de plus de temps. Le voyage étant généralement motivé par un

besoin d’inspiration, les touristes occidentaux rechercheront généralement

à l’avenir des destinations plus lointaines que les destinations habituelles.

Les touristes européens pourraient, par exemple, opter de plus en plus

souvent pour des destinations lointaines, comme les Caraïbes, plutôt

que l’Espagne ou l’Italie.

Les touristes occidentaux vont rechercher des expériences nouvelles et exotiques.


Des touristes en quête de sensations fortes et pas seulement d’un visa

Le marché des voyages se fragmente. Les voyages à thème (voile, surf, safaris et loisirs) ont enregistré une forte croissance et vont continuer à l’avenir. Mike Beaumont, Thomas Cook

De manière générale, le voyage axé sur une destination est délaissé au

profit du voyage axé sur l’expérience. Il ne suffit plus de dire qu’on se rend

en France ou au Kenya ; les clients veulent plonger réellement au cœur

des cultures et des expériences locales pour bénéficier d’une expérience

vraiment satisfaisante de leur voyage. Cela démontre une fois de plus que

les compagnies aériennes et les agences de voyages devront envisager le

transport aérien comme une expérience plutôt que comme le moyen de se

rendre d’un point A à un point B. La prise en compte de l’évolution des désirs

des clients offre des opportunités de revenus substantiels.

Dichotomie entre le confort et l’authenticité

De nombreuses personnes commencent à « associer » leurs choix de voyages et optent pour les compagnies à bas coûts tout en choisissant un hôtel 5 étoiles à leur arrivée. Paul Simmons, easyJet

Si les occidentaux, tout particulièrement, sont en quête de nouvelles

expériences, des compromis vont être nécessaires au niveau des

infrastructures disponibles. Les pays disposant d’infrastructures de

meilleure qualité attirent davantage les touristes de plus en plus lassés

par les difficultés du voyage mais les pays moins bien équipés en

infrastructures peuvent offrir une expérience plus « authentique », moins

fréquentée. En théorie, les compagnies aériennes et les agences de voyages,

qui proposent aux clients un forfait de services optimal, pourraient tirer

parti de ce compromis apparent (en proposant, par exemple, une assistance

spéciale aux touristes voyageant vers des destinations où les infrastructures

sont mauvaises).


Taxes et environnement : le comportement du consommateur va t-il évoluer ?

Partout dans le monde, les gouvernements révisent leur politique

fiscale afin de compenser d’importants déficits budgétaires.

Parallèlement, l’impact environnemental des voyages, notamment

par avion, suscite de plus en plus d’inquiétude.

A compter de 2012, le secteur aéronautique sera soumis au

système communautaire d’échange de quotas d’émissions

(SCEQE). L’octroi des autorisations et/ou les mesures individuelles

des gouvernements risquent d’entraîner une hausse du coût des

transports aériens.

Si les voyages touristiques par avion sont particulièrement sensibles

aux évolutions tarifaires, la situation peut changer sensiblement

d’une destination à une autre. Il convient également de rappeler que

si Ies taxes peuvent sembler élevées par rapport à certains trajets

par avion, elles ne représentent qu’une partie du prix du voyage.

Par ailleurs, selon certains économistes spécialisés dans les

transports, les taxes ne constituent qu’une partie du « coût global »

du voyage. Selon ce point de vue, les clients étudient le coût

global de leur voyage (transport aérien, autres transports, repas et

hébergement) au moment de prendre la décision de voyager ou

Le nomade à l’ère du numérique

L’exploitation des opportunités offertes par l’utilisation des appareils mobiles et en ligne sera déterminante pour les relations à venir des compagnies aériennes et de leurs clients. Marcus Casey, Lufthansa

L’expérience du voyage va être de plus en plus « numérisée ». Désormais la

génération qui a grandi avec Internet voyage et sa détermination à rester en

permanence connectée aux autres et aux contenus va contribuer, de façon

très nette, à l’évolution des goûts.

Nous atteignons rapidement le stade auquel le voyage sans failles

représente non seulement une opportunité mais répond également à une

attente. Cette numérisation soulève à nouveau la question de l’évolution

des agences de voyages traditionnelles.

Toutes ces évolutions peuvent être affectées elles-mêmes par des

« facteurs annexes », tels que les nouvelles taxes et/ou les questions

environnementales, même si rien ne prouve clairement aujourd’hui qu’ils

auront un impact majeur sur l’évolution des voyages dans le monde.

pas. La partie « taxes » de l’ensemble du voyage (ou du déplacement

professionnel) peut être relativement limitée par rapport à d’autres

critères comme les fluctuations du taux de change, les capacités des

compagnies aériennes (indiquées ci-dessus) et/ou l’hébergement ou

les forfaits.

Cette opinion ressort des commentaires d’un certain nombre de

personnes interrogées selon lesquelles, si elle n’est pas la bienvenue,

la hausse des taxes ne met pas en péril l’avenir des voyages. Selon

d’autres interlocuteurs, les voyages par avion coûtent beaucoup moins

cher, en termes réels, que par le passé et ce ne sont pas des hausses de

taxes significatives qui changeront cette situation.

Qu’ils soient liés à la hausse des taxes ou non, les problèmes

environnementaux peuvent infléchir la demande. Selon certaines

personnes interrogées, les compagnies aériennes seraient contraintes,

à l’avenir, de démontrer plus directement leurs certifications

environnementales. Les transports aériens étant dans la ligne de

mire, cela impliquera, dans certains cas, un changement du mode

de transport (train à grande vitesse, par exemple), qui incitera les

compagnies aériennes à s’impliquer plus à fond dans ce mode de

transport. Les agences de voyages sont peut-être mieux placées pour

faire face à cette évolution puisqu’elles proposent tous les types de

transport.


Les agences de voyages traditionnelles sont-elles encore dans la course ?

Si les évolutions ci-dessus sont synonymes d’enjeux et d’opportunités pour

les compagnies aériennes et les agences de voyages, il se pose toujours, en

toile de fond, la question de savoir si les agences de voyages traditionnelles

conserveront leur importance à une époque d’évolution des goûts des

consommateurs et d’augmentation des réservations en ligne et du libre-

service.

Selon certaines personnes interrogées, les sources de création de valeur

seraient majoritairement en ligne via les systèmes de paiement au clic

ou d’utilisation de la publicité. Près de 60% des ventes de voyages sont

déjà gérées en ligne dans certaines régions comme la Scandinavie.

Dans cette perspective, des utilisateurs pourraient à l’avenir payer un

service permettant d’accéder à la recherche d’autres personnes sur une

destination, ce qui rendrait le contact face à face moins utile.

Toutefois, avant la montée en puissance d’Internet, le monopole effectif des

agences sur la plupart des sources d’informations touristiques impliquait,

pour les clients, d’entendre ce qu’ils voulaient. L’explosion de ce « monopole

de l’information » semble s’être traduit par des clients mieux informés et

plus exigeants. Outre la distanciation par rapport aux agences de voyages,

cela signifie que les attentes en matière de prestations de services des

personnes s’adressant aux agences de voyages, ont augmenté au fil du

temps.

A l’avenir, les agences de voyages devront se recentrer sur les niches

de marché et la spécialisation. La fragmentation du marché aboutit à

l’émergence d’un grand nombre de niches. A un niveau donné, par exemple,

la segmentation pourrait correspondre à une expérience de voyage

d’aventure, culturel, ou de séjour au soleil, à la mer, à la plage. Dans ce cadre

(ou séparément), la segmentation pourrait aussi s’effectuer sur une base

géographique, en se spécialisant, par exemple, dans le tourisme des régions

d’Egypte ou du Brésil.

Comme l’a souligné une personne interrogée, les agences traditionnelles

ont transformé l’apparence physique de leurs points de vente et ont adopté

une apparence correspondant plus à l’air du temps, mettant en valeur leur

rôle de spécialistes et de fournisseurs de « produits de luxe ».

Les domaines spécialisés peuvent s’avérer très rentables, notamment pour

les agences de voyages qui prennent des initiatives et proposent une offre

novatrice.

L’un des interlocuteurs consultés a fait état d’un mélange des goûts à des

points précis du cycle de voyage. A titre d’exemple, les touristes sac au

dos peuvent avoir envie de s’offrir un hébergement de luxe à la fin de leur

périple. La gestion minutieuse de ces subtilités, la personnalisation du

service et le souci du détail pourraient être, à l’avenir, une source de revenus

pour les agences de voyages traditionnelles.

Les agences de voyages traditionnelles vont de plus en plus privilégier les marchés de niches

Les agences de voyages en direct tirent profit de l’engouement pour les nouvelles destinations.

Soulager le stress des environnements aéroportuaires et offrir des services de « de confiance » sont autant d’opportunités pour les compagnies aériennes et les agences

de voyages. Jim Mann, TUI Travel

De nombreuses personnes interrogées ont souligné l’opportunité

pour les agences de voyages de devenir un « label de confiance »,

ce qui a deux implications :

• Pour les occidentaux, dont les choix en matière de voyages

sont de plus en plus segmentés et diversifiés, cela signifie que

les agences de voyage resteront une ressource importante

car nombre d’entre elles sont susceptibles de traiter des

destinations moins courantes.

• Pour les voyageurs des pays émergents, le caractère inhabituel

de l’expérience du voyage implique un rôle significatif des

agences dans l’organisation du voyage.

Les agences de voyages prospères exploiteront leur fonction traditionnelle

de collecte des informations et feront ainsi gagner du temps et de l’argent

à leurs clients. Mais tout dépendra si elles souhaitent se familiariser et

travailler avec les nouvelles technologies ou les rejeter.

De toute évidence, la résurgence des agences traditionnelles ne constitue

pas un retour en arrière. Les « nouvelles » agences ne seront pas identiques

aux agences traditionnelles du passé. Au contraire, la technologie renforcera

leur pertinence et leur permettra de répondre aux besoins des clients. En

accédant à de meilleures interfaces d’agences, à un plus grand nombre de

contenus et informations sur les possibilités de voyages et à la possibilité

de nouer des liens différents et nouveaux avec les clients, elles pourront

offrir aux clients un service de qualité supérieure, ce qui n’était pas possible

auparavant.

Une autre interrogation persiste concernant les opportunités dont peuvent

bénéficier les agences de voyages dans le cadre du développement

économique des pays émergents.

Des incertitudes persistent en matière de destination des touristes des pays émergents.


En Inde, la classe moyenne en plein essor voyage vers des destinations plus lointaines mais elle manifeste actuellement moins d’intérêt pour les expériences de voyages d’aventure qui ont la faveur des occidentaux. Manoj Chacko, Kingfisher Airlines

Si le marché actuel des voyages est axé sur les habitudes des touristes

occidentaux, les marchés émergents et la croissance économique des pays

BRIC en particulier, risquent à l’avenir d’inverser la tendance.

L’argument selon lequel les économies émergentes ont des « goûts

différents » de ceux des occidentaux est peut-être vrai au sens littéral.

Certaines personnes interrogées ont souligné que les touristes des pays

émergents, comme l’Inde ou la Chine, sont plus attachés à leur alimentation

traditionnelle qu’à l’européenne. D’autres ont rapporté que peu de

chambres d’hôtels en Europe sont équipées pour répondre aux souhaits

des touristes asiatiques.

Au-delà des conséquences évidentes de restaurants « plus authentiques »,

cela signifie que les compagnies aériennes et les agences de voyages qui

tiennent compte de cette demande, pourraient également en retirer des

profits (par exemple, s’assurer que ces touristes sont informés des hôtels les

mieux adaptés, des lieux où déguster la meilleure cuisine de leur pays et/ou

organiser les réservations dans les restaurants adéquats).

Les prévisions macroéconomiques abordées dans le chapitre 3 donnent

un aperçu de la configuration à venir des types de voyages. Les opinions

divergent néanmoins sur les destinations précises des touristes des

pays émergents, même si cette question a de lourdes conséquences sur

les revenus des compagnies aériennes, des agences de voyages et des

destinations finales. Selon certains avis, les touristes de pays comme

l’Inde ne seraient pas particulièrement intéressés par les destinations

occidentales (comme les Etats-Unis). Au contraire, ils privilégieraient les

vacances culturelles et les destinations locales comme le Sri Lanka et

l’Asie du Sud-Est. De même, une compagnie d’Amérique Latine a affirmé

qu’au cours des prochaines années, la plupart des ses nouveaux clients

séjourneraient vraisemblablement dans une région où ils rendraient visite à

la famille et aux amis.

D’autres ont observé que les touristes de grands pays comme la Chine

étaient plus susceptibles de s’intéresser à la culture et aux traditions de

destinations comme l’Europe. Selon certaines personnes, les touristes

des marchés émergents manifesteraient des préférences de destination

similaires à celles des occidentaux ou s’orienteraient rapidement vers les

destinations phares des occidentaux au cours de la prochaine décennie, à

mesure du développement de leur expérience du voyage, ce qui est le cas

de pays comme la Chine.

La croissance du PNB n’en demeure pas moins le meilleur indicateur

de croissance du secteur des voyages dans les pays émergents, ce que

confirment les prévisions macroéconomiques du chapitre 3.

Les migrations et la constitution de communautés émigrées peuvent favoriser des voyages ultérieurs. John Kester, UNWTO

Il convient de souligner cependant que la globalisation va entraîner

l’émergence d’un plus grand nombre de communautés émigrées, même

si ce n’est que de façon transitoire. Cette situation à des conséquences

évidentes sur les voyages à destination et en provenance des pays BRIC.

Face à ces incertitudes, les compagnies aériennes ont tendance à « se

couvrir », une grande compagnie a notamment souligné la nécessité de

trouver un juste équilibre entre l’orientation sur les marchés émergents

et le maintien des destinations traditionnelles.

Les compagnies occidentales risquent cependant d’être freinées par les

voyageurs des pays émergents qui vont préférer les « compagnies locales »,

plus habituées à leurs besoins culturels.

Autre différence évidente avec les pays occidentaux : la proportion de

clients plus âgés restera inférieure dans les pays émergents pendant

un certain temps encore. Les tendances relatives au vieillissement des

occidentaux, dont il a été question ci-dessus, semblent moins évidentes

dans le cas des pays émergents.

Les goûts des pays émergents sont-ils différents ?


Le rôle des agences de voyages dans les économies émergentes pose

également des problèmes. Si l’usage d’Internet est répandu dans certains

grands centres urbains de pays émergents, certaines personnes interrogées

ont souligné que le taux de pénétration et le débit de connexion restent

faibles dans de nombreuses localités. Parallèlement aux problèmes

d’infrastructure des informations et d’architecture système, le nombre

relativement élevé de fraudes à la carte de crédit dans les pays émergents

(et/ou la réticence à utiliser la carte de crédit) a peut-être freiné le

développement des solutions de voyages sur Internet.

Les agences traditionnelles conserveront leur importance dans les pays émergents tandis qu’Internet et les ventes en ligne gagnent du terrain. Jose Rivera, Rumbo

De plus, les habitants des pays émergents qui veulent voyager peuvent

être confrontés aux mêmes problèmes que les occidentaux lorsqu’ils

envisagent de nouvelles destinations (notamment le manque d’habitude de

la destination et les incertitudes relatives aux informations sur le voyage).

C’est la raison pour laquelle, si les réservations en ligne finissent par avoir la

même importance que dans les pays occidentaux, les agences de voyages

traditionnelles des pays émergents continueront à jouer un rôle majeur

dans les années à venir.

Ces facteurs ont également des implications importantes sur les

revenus des agences de voyages implantées en occident, étant donné les

opportunités de pénétration directe des marchés émergents et/ou d’offre

de services d’assistance locale par le biais d’alliances.


5.2 Voyages d’affaires

Les évolutions à long terme vont-elles modifier les voyages d’affaires ?

La récente crise a alimenté les spéculations sur le futur rôle des voyages

professionnels et sur leur éventuel déclin à long terme. Ce sujet intéresse à

la fois les compagnies aériennes et les agences de voyages.

Ce projet a permis de mettre en évidence un certain nombre d’arguments

interdépendants, notamment :

• La crise mondiale s’est traduite, en plus d’une baisse de l’activité globale

des entreprises, par une réduction de postes de dépenses comme les

voyages jugés « coûteux ». Selon une estimation réalisée en 2009 par

l’Association of Corporate Travel Executives, plus de 70% des entreprises

ont réduit leurs budgets de déplacements de 10 à 20% pour l’année

concernée.

• Un retour lent et incertain de la croissance (dans les pays occidentaux),

comme l’ont souligné la Banque Mondiale ainsi que d’autres institutions,

signifie que ces tendances ne s’inscriront pas dans le court terme mais

persisteront.

• Les changements culturels, notamment le renoncement aux

frais professionnels excessifs, associés à des préoccupations

environnementales croissantes, auraient un impact permanent sur les

déplacements professionnels ; en effet, face à la prise de conscience

de l’environnement, les transports aériens deviennent un problème de

responsabilité sociale.

• La visioconférence était considérée comme le concurrent potentiel

des déplacements professionnels, les perturbations du trafic en

Europe résultant de la récente éruption volcanique en Islande ayant

mis en évidence la nécessité de solutions alternatives. Bien que cette

technologie existe depuis un certain temps, la visioconférence connaît

plus de succès aujourd’hui car des améliorations ont permis un certain

degré d’interactivité.

• Même lorsqu’ils ont lieu, les voyages professionnels se font à un

coût inférieur, c’est-à-dire en classe économique plutôt qu’en classe

affaires, ce qui diminue la rentabilité des compagnies aériennes (et, par

conséquent, des agences de voyages). La forte croissance du marché

des voyages à bas prix et la baisse, à long terme, du coût relatif des

différents types de tarifs de la classe économique signifie qu’à l’avenir

les voyages en classe premium risquent de poursuivre leur déclin relatif

en termes de volume, par rapport aux voyages en classe économique.

Toutes ces inquiétudes se sont manifestées par l’ampleur de la récente crise.

L’après-crise révèle cependant les frémissements d’une reprise solide des

voyages d’affaires. A titre d’exemple, les récentes données de l’IATA mon-

trent des signes encourageants concernant les voyages en classes premium

(c’est-à-dire classe affaires et première classe), avec un taux de croissance

annuel de 18,7% enregistré en mai 2010, supérieur à la reprise de la classe

économique dont le taux de croissance annuel atteint 10,2%, comme

l’indique le graphique ci-après.

Le voyage d’affaires regagne du terrain mais la rentabilité de la classe premium est en baisse.


Source: IATA

L’IATA relève que la croissance, tant de la classe économique

que des classes premium, est stimulée par les voyages

d’affaires plutôt que par les vacanciers. Les échanges

internationaux se développant à nouveau, les déplacements

professionnels sont en hausse. Les clients restent cependant

méfiants à l’égard de l’endettement et ont peur du chômage

éventuel (ou réel).

L’IATA mentionne cependant que le segment des classes

premium était, en mai 2010, encore inférieur de 10% à son

niveau d’avant la crise (tandis que ce pourcentage n’atteignait

que 5% pour les voyages en classe économique). D’autre part,

malgré une croissance rapide début 2010, en mai 2010, la

rentabilité des classes premium demeurait inférieure de 15%

au niveau d’avant la crise.

Par ailleurs, si la reprise à court terme a permis de balayer

quelques craintes relatives à une poursuite du déclin des

voyages d’affaires, il se pose encore des problèmes à long

terme.

Croissance du trafic passagers par classe % de croissance sur

plusieurs années

Economique

Première classe/classe affaires


Le voyage d’affaires sort de la récession en même temps que le cycle économique, et il est peu probable que les technologies comme la visioconférence diminuent, à l’avenir, les besoins de contact face à face . John Gustafson, US Airways

Les réunions en direct resteront indispensables à l’activité des entreprises.

Les voyages d’affaires vont-ils être affectés par l’évolution des goûts ?

Certaines personnes interrogées ont signalé que si les voyages d’affaires

repartaient à la hausse, les niveaux de capacité élevés de certaines

destinations long courrier (par exemple, d’Europe vers l’Asie) freineraient

le retour de la rentabilité des voyages d’affaires. D’autres ont suggéré

que le taux de croissance à long terme des voyages d’affaires serait moins

élevé que par le passé en raison des conséquences de la récession et que le

développement des trains à grande vitesse aurait un impact sur les trajets

de courte durée. Certaines compagnies sont plus optimistes et relèvent

que des situations identiques se sont produites lors de crises précédentes,

à condition que la croissance des voyages d’affaires et des revenus reprenne

rapidement. Sur certains des marchés les plus dynamiques, les compagnies

aériennes n’ont enregistré aucune baisse du trafic de voyages d’affaires.

Une récente étude économique réalisée par Oxford Economics aux Etats-

Unis (The Return on Investment of US Business Travel, Oxford Economics

(2009)) a souligné l’importance des voyages d’affaires à long terme. Les

principales conclusions de cette étude étaient les suivantes :

• Les cadres et les personnes effectuant des déplacements professionnels

estiment que 28% de l’activité serait perdue sans réunion en direct.

• Près de 40% des prospects deviennent des clients à l’occasion de

réunions en face à face, contre 16% seulement sans ces réunions.

• Pour chaque dollar investi en voyage d’affaires, les entreprises réalisent

$12,50 de chiffre d’affaires supplémentaire.

• L’entreprise américaine moyenne perdrait 17% de ses profits la première

année si elle supprimait les déplacements professionnels.


Par conséquent, si un ralentissement de la croissance se fait bien sentir sur

certains marchés, les voyages d’affaires ne sont pas prêts de disparaître.

Il a été dit que les récentes perturbations aériennes avaient renforcé le

rôle de la visioconférence, car elles ont mis en évidence la nécessité d’un

système de secours.

Mais si la visioconférence peut avoir un impact sur les revenus des

compagnies aériennes, une récente étude publiée dans Harvard Business

Review (2009) en souligne les limites. Cette étude réalisée auprès de

2 300 abonnés de Harvard Business Review nous informe que si 44%

des personnes interrogées prévoient une extension de l’usage de la

visioconférence à l’avenir, un grand nombre la juge moins efficace que

les réunions en face à face, notamment dans des domaines tels que le

développement des ventes et de l’activité.

Certaines personnes interrogées ont également fait observer que si les

mesures de réduction des coûts peuvent avoir des conséquences résiduelles

sur les entreprises occidentales, celles des pays BRIC, qui enregistrent une

croissance plus rapide, ne sont pas confrontées aux mêmes obstacles. Elles

sont vraisemblablement moins préoccupées par les voyages d’affaires en

général et/ou l’usage de la visioconférence en particulier, comme système

de réduction des coûts.

De nombreux interlocuteurs ont précisé que si la visioconférence pouvait

avoir un impact sur les revenus des voyages, cet impact serait maintenu

dans un contexte de croissance du marché des communications et des

voyages puisque ce système complète (ou améliore) le transport aérien

mais ne le remplace pas. En d’autres termes, la visioconférence peut

La classe affaires va survivre mais sera segmentée.

contribuer à développer les communications entre les entreprises plutôt

qu’à remplacer les transports aériens.

La disparition annoncée de la classe affaires est exagérée mais…

Malgré des avis divergents, il est fort probable que la classe affaires

survive aux tourments de la récession. Certaines personnes interrogées

ont cependant souligné que les écarts de tarifs entre la classe économique

et la classe affaires étaient devenus trop importants, ce qui a conduit de

nombreuses compagnies à abandonner la classe affaires pendant la crise.

Avec la reprise, il est fort probable que les compagnies aériennes retirent

des revenus de la classe « premium economy » ou de classes « virtuelles »

plus personnalisées. Dans ce cas, la classe affaires risque de ne pas mieux

se porter qu’à l’heure actuelle, ce qui limite ses perspectives de revenus.

Selon certains analystes, une reprise des déplacements professionnels

n’entraînerait pas obligatoirement une reprise équivalente de la classe

affaires.

Enfin, comme indiqué ci-dessus, le tableau final est peut-être plus

complexe, avec la segmentation physique et virtuelle et la suppression des

classes traditionnelles en cabine.


Quel rôle les agences de voyages vont-elles jouer ?

Les entreprises qui s’adressent aux agences de voyages (spécialisées dans

les voyages d’affaires ou voyagistes) ont toujours souligné le besoin d’un

service personnalisé et d’économies de coûts. A l’avenir, ce besoin risque de

se faire de plus en plus sentir et non l’inverse.

Comme nous l’avons souligné, les agences spécialisées dans les

déplacements professionnels pourront se développer dans des domaines

tels que la visioconférence si elles adoptent une vision « globale » de

la demande du client. Dans une plus large mesure, l’offre de réunions

virtuelles, dans le cadre de centres de conférences ou d’hôtels, par

exemple, peut séduire les entreprises, si on la compare aux coûts et aux

inconvénients du voyage dans certaines circonstances. Les agences de

voyages pourraient également jouer un rôle plus actif de facilitateur et de

coordinateur de réunions professionnelles lors d’une demande de voyage

effective.

D’une manière générale, ces évolutions et tendances démontrent que

les rumeurs sur la « disparition des voyages d’affaires » sont fortement

exagérées. Les déplacements professionnels vont sortir de leur

ralentissement conjoncturel et poursuivre leur croissance globale, dans le

sillage de l’essor important des économies émergentes.

Si les compagnies aériennes et les agences de voyage peuvent être amenées

à s’adapter de plus en plus aux évolutions à venir (flexibilité des classes des

cabines, meilleure prise en compte des solutions professionnelles globales

par les agences), nul doute que les voyages d’affaires resteront pour toutes

les deux une source de revenus importante. Reste à savoir si la classe

affaires sera maintenue telle que nous la connaissons.

Les agences de voyages traditionnelles peuvent jouer leur rôle de facilitateurs d’activités.


Le problème majeur qui se pose aux compagnies aériennes et aux

agences de voyages reste le suivant : comment garantir la croissance et la

rentabilité. Les évolutions actuelles leur offrent cependant des opportunités

importantes.

Les compagnies aériennes pourraient titrer parti d’une approche élargie de

leur activité, plus orientée sur les préférences et les besoins des passagers.

De toute évidence, les passagers sont prêts à payer, dans certains cas,

pour bénéficier d’un service et d’une assistance de meilleure qualité.

L’augmentation des revenus additionnels a mis en évidence certaines de

ces tendances, à la grande surprise parfois des compagnies aériennes

elles-mêmes (consentement à payer un siège mieux placé et des repas de

meilleure qualité, par exemple).

Mais il existe aussi des opportunités de prendre en compte l’expérience

globale du voyage et de traiter les points faibles ou défaillances du système

actuel. Il s’agit notamment d’envisager le voyage comme un processus de

bout en bout (et aussi de se demander combien de passagers le voient

ainsi), pouvant inclure, par exemple, une meilleure gestion de « l’interface

au sol » (fluidité du voyage), une meilleure prise en compte des préférences

des passagers (quels sont leurs aéroports de prédilection, par exemple),

une assistance renforcée des passagers choisissant des destinations

inhabituelles et une meilleure intégration du smartphone et d’autres

technologies annexes.

Le développement des technologies mobiles et des échanges de données

électroniques permettra à l’avenir aux compagnies aériennes de mieux

répondre aux préférences des passagers et d’exploiter ces sources de

revenus. Mais, contrairement aux aspects les plus simples de la création

de revenus additionnels, cela implique la volonté d’envisager le voyage

6 Conclusion

dans son ensemble ainsi qu’une coopération plus étroite avec les autres

prestataires de services.

Les agences de voyages sont confrontées à des enjeux encore plus

importants que les compagnies aériennes en matière de gestion de leur

future activité. L’expertise des agences traditionnelles répond cependant

toujours à un besoin et les réservations en ligne ont des limites bien

définies. En effet, les agences traditionnelles qui gèrent habilement

leur activité et revalorisent leur rôle traditionnel vont bénéficier d’un

certain nombre d’évolutions à venir, qui leur permettront de tirer parti de

leur atouts traditionnels par rapport à la concurrence comme le service

personnalisé.

La segmentation du marché des voyages, le développement de destinations

moins familières, le manque de temps, le vieillissement d’une population

aux besoins spécifiques et la reconnaissance croissante de la nécessité

d’une assistance en cas de besoin sont autant d’opportunités pour

les agences de voyages traditionnelles. Comme pour les compagnies

aériennes, une meilleure intégration des nouvelles technologies (études

des préférences des clients, vente de produits d’information en temps réel

via les smartphones, par exemple) permettrait aux agences de voyages de

mieux adapter leurs produits aux goûts des clients, ce qui serait profitable

pour les deux parties.


7 Sources de référence

> Aviation Week (2009) Charging Passengers for More Extras, 2/10/09

> Collinson Latitude (2009), Global Airline industry missing out on additional $12bn revenue press release 26/3/09,

http://www.collinsonlatitude.com/news/story/global-airlines-missing-out-on-additional-12bn-revenue.aspx

> Economist (2009a) U,V or W for Recovery, August 23, 2009

> Economist (2009b) Damage Assessment, May 14, 2009

> Euromonitor International (2009) WTM Vision Forecast Restatement – Travel and Tourism in a Crisis, 4 June 2009

> Fast Future (2009) The World in 2029 World Tourism Forum Lucerne, April 23rd 2009

> Harvard Business Review (2009) Managing Across Distance in Today’s Economic Climate: The Value of Face to Face Communication

> IATA (2010) Back to profit but not in all regions and risks remain, presentation at June 2010 IATA Annual General Meeting

http://www.iata.org/pressroom/facts_figures/Documents/Press%20breakfast-Economics-agm-2010.pdf

> IATA (2010) Financial Forecast, June 2010

> IATA (2010) Premium Traffic Monitor, May 2010

> IdeaWorks (2010) Guide to Ancillary Revenue by IdeaWorks (Written by Jay Sorensen, Edited by Eric Lucas) (Forthcoming)

> ITB (2009) ITB World Travel Trends Report 2009, Messe Berlin

> Leighton Holdings (1998) Speedrail Chosen to Deliver Rail Infrastructure of the Future, press release 4/8/98

http://www.leighton.com.au/media_releases/past_media_releases/speedrail_chosen_to_deliver_rail_infrastructure_of.html/section/491

> Leighton Holdings (1999) Leighton Newsletter, April 1999

> Low Cost and Regional Airline Business (2010) Vol. 4, Issue 2, July 2010

> Oxford Economics (2009a) The Financial Crisis and Implications for European Tourism, July 2009

> Oxford Economics (2009b) Phone communication with Adam Sacks, Managing Director, Tourism Economics

(an Oxford Economics company) 21 August 2009

> Oxford Economics (2009c) The Return on Investment of US Business Travel

> Sydney Morning Herald: Airline Survival down to fees, fees and more fees, 19/10/10

http://www.smh.com.au/travel/travel-news/airline-survival-down-to-fees-fees-and-more-fees-20091019-h3te.html

> The Cranky Flyer Ancillary Revenue and Unbundling are not always dirty words, 1/4/09

http://crankyflier.com/2009/04/01/ancillary-revenue-and-unbundling-are-not-always-dirty-words/

> Travel Dividends Ancillary Revenue Growth is Good for Airlines and Travel Affiliates, 11/9/09,

http://www.traveldividends.com/2009/09/11/ancillary-revenue-growth-is-good-for-airlines-and-travel-affiliates/

> UNWTO (2010) UNWTO News, Issue 1

> UNWTO (2010) World Tourism Barometer Vol. 8, No. 2, June 2010

> USA Today, Ten trends affecting business travel in 2009, 25/2/09

> Webintravel.com Ancillary revenues could form up to 35% of airline earnings, 15/9/09

http://www.webintravel.com/index.php/newsroom/40-press-releases/834-ancillary-revenues-could-form-up-to-35-of-airline-earnings.html

> Worldmate The Age of Ancillary Revenue, 2/5/09 http://blog.worldmate.com/2009/05/the-age-of-ancillary-revenue.html


8 Participants

Amadeus et Oxford Economics tiennent à remercier les personnes

qui ont accepté de participer à la rédaction de cette étude, en lui

consacrant du temps et des idées. En plus des personnes figurant

ci-après, une grande compagnie du Moyen-Orient et plusieurs

collaborateurs d’Amadeus ont participé à ces entretiens.

Mike Beaumont, Thomas Cook

Marcus Casey, Lufthansa

Manoj Chacko, Kingfisher Airlines

Professor Peter Cochrane, Cochrane Associates,

Directeur fondateur de eBookers

Catherine Dyer, WestJet

John Gustafson, US Airways

John Kester, UNWTO

Jim Mann, TUI Travel

Renato Ramos Ramos, TAM Linhas Aéreas

Christophe Renard, Carlson Wagonlit Travel

Jose Rivera, Rumbo

Paul Simmons, easyJet

Jay Sorensen, IdeaWorks

Rohit Talwar, Fast Future

Chris Tarry, CTAIRA

James Woudhuysen, Professeur de Prévisions et d’Innovation,

Université De Montfort

Les avis et points de vue exprimés dans ce rapport ne reflètent

pas nécessairement l’opinion globale des participants.


A propos d’Oxford Economics

Oxford Economics est une société de renommée mondiale, spécialisée

dans les études et prévisions. Fondée en 1981 dans le cadre d’une joint

venture avec Templeton College, collège de l’Université d’Oxford consacré à

l’enseignement de la gestion, la société Oxford Economics s’est développée

et est devenue un grand prestataire indépendant d’études consacrées à

l’entreprise, à l’industrie et à l’économie dans le monde.

Leader de l’analyse quantitative, Oxford Economics utilise des études

économiques précises et des outils analytiques de pointe pour aider ses

clients à évaluer les opportunités, défis et choix stratégiques actuels et à

venir.

A partir d’un ensemble de modèles ayant fait leurs preuves, l’équipe

d’Oxford Economics, qui regroupe plus de 60 économistes spécialisés et

experts de l’entreprise, propose aux entreprises les analyses nécessaires à la

prise de décisions et au développement d’un leadership fondé sur le partage

d’idées. Oxford Economics contribue à identifier les tendances mondiales

à venir dans le domaine de l’économie et des entreprises et ce qu’elles

impliquent pour les organisations, les industries, les marchés et les clients.

Elle propose des concepts et prévisions dans un langage bien compris

des entreprises, avec l’appui d’un label auquel ces dernières peuvent faire

confiance.

A propos d’Amadeus

Amadeus est l’un des leaders mondiaux des solutions de traitement de

réservations et un fournisseur de solutions technologiques de pointe pour

l’industrie du voyage et du tourisme.

Les clients d’Amadeus sont des fournisseurs de voyages (compagnies

aériennes, hôtels, compagnies ferroviaires et de ferries, etc.), des vendeurs

de voyages (agences de voyages et sites internet) et des acheteurs de

voyages (les entreprises et voyageurs).

Le système de rémunération d’Amadeus est basé sur les transactions.

En 2009, le système Amadeus a traité plus de 670 millions de transactions

payantes.

Les principaux sites d’Amadeus sont à Madrid (Corporate & Marketing),

à Nice (Développement) et à Erding (Centre de traitement des données).

Les bureaux régionaux sont situés à Miami, Buenos Aires, Bangkok et Dubaï.

Au niveau commercial, Amadeus dispose de 72 organisations commerciales

locales pour s’occuper de clients dans 195 pays.

Amadeus est coté sur les bourses de Madrid, Barcelone, Bilbao et Valence

sous le symbole « AMS.MC ». Au 31 décembre 2009 la société a annoncé

un chiffre d’affaires de 2,461 millions d’euros et un EBITDA de 894 millions.

Le groupe Amadeus emploie dans le monde plus de 9 300 collaborateurs

de 123 nationalités différentes.

Ruée vers l’or de l’industrie du voyage à l’horizon 2020 Vers une reprise de la croissance et de la rentabilité dans le secteur du voyageEtude réalisée par Oxford Economics en partenariat avec Amadeus

Pour plus d’informations : [email protected]

www.amadeus.com/goldrush2020

Un voyageur plus rigoureuxL’impact des compressions budgétaires sur les hôtelsEtude réalisée par The Economist Intelligence Unitwww.amadeus.com/hotels/austere_traveller

Le nouveau voyageur : d’Amateur à Expert !Les trois grandes tendances de l’industrie du voyage que la récession va intensifierwww.amadeus.com/amateur-expert

Future Traveller Tribes : Les voyageurs de demainEtude sur l’industrie du voyageEtude réalisée par Henley Centre Headlight Vision en partenariat avec Amadeuswww.amadeus.com/travellertribes

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