S2 - WS 2.4 Partie 3 Benchmarking1 Pilotage et évaluation des activités dun incubateur Partie 3 : Benchmarking des performances dun incubateur Partie 3

S2 - WS 2.4 Partie 3 Benchmarking S2 - WS 2.4 Partie 3 Benchmarking 11

Pilotage et évaluation des activités Pilotage et évaluation des activités

d’un incubateurd’un incubateur Partie 3 : Benchmarking des performances d’un incubateur Partie 3 : Benchmarking des performances d’un incubateur

Ahmed GdouraAhmed Gdoura

Medibtikar Training Coaching & Networking Program

TCN Seminar Step 2Techniques d’accompagnement collectives et “collectives restreintes” pour les entreprises

innovantes Tunis 14 -17 Octobre 2008

WS 2.4


Sommaire

1.1. Les ayants droit, l’évaluation des Les ayants droit, l’évaluation des performances et le performances et le benchmarking benchmarking

2.2. Le Benchmarking et les modes Le Benchmarking et les modes d’évaluationd’évaluation

3.3. Evaluation d’impactEvaluation d’impact


1. Les ayants droit, l’évaluation et le benchmarking



Benchmarking et évaluations.Benchmarking et évaluations.

Evaluation des besoins des entrepreneurs Caractéristiques, besoins, priorités de la population cible ?

Existe-t-il des barrières, des interfaces facilitateurs ?

Quelle est l’approche appropriée?

Evaluation des processus Comment le programme D’I est mis en œuvre ?

Activités livrées / activités planifiées ?

Les entrepreneurs participent et intègrent les services ?

Leurs réactions ?

Evaluation des retombées

Quel changement le programme apporte ?

Qui et comment les cibles bénéficient ?

Qu’est ce qui marche ? Qu’est ce qui ne marche pas ?

Y-a-t-il des retombées qu’on n’attendait pas?

Evaluation d’impact Etendue des changements ?

Quels sont les effets durables?

Quelles sont les conséquences finales?

Le mérite du programme ?

Comment développer les bonnes pratiques et la maîtrise des processus d’un incubateur


Les différents mode d’évaluation dépendent des objectifs qui sont fixés par l’incubateur :

• Monitoring permanent : basé sur les outils de management de l’information de l’incubateur

• Audit interne périodique : Mesure l’efficacité et l’efficience (réalisé par un manager d’incubateur)

• Evaluation complète : par l’équipe, les financeurs, des experts externes ou les trois acteurs ensembles. Cherche à évaluer les différents impact de l’incubateur à long terme

• Benchmark : permet de se positionner (en termes de services, d’efficacité, de satisfaction, de deal-flow, etc.) par rapport à d’autres incubateurs

• Evaluation régionale : permet de positionner l’incubateurs et le panel

de services par rapport à des homologues d’un même territoire.

2. Le benchmarking et les modes d’évaluation


Une évaluation honnête avec des méthodes fiables permet de :

• Vérifier si les incubateurs sont performantes dans leur mission

d’accompagnement à la commercialisation des offres portées par

les entreprises (standards)

• Analyser l’efficacité à atteindre les objectifs, les bénéfices,

l’impact et les résultats à long terme.

• Mesurer l’indice de satisfaction des institutions (locales, Etat),

des clients et de la communauté et vérifier si les subventions et

financements sont justifiés

Pourquoi évaluer l’incubation


• Impact à long terme sur le développement économique local est un premier niveau d’indicateur de performance de l’incubation. Cet indicateur est difficile à quantifier

• Développement de l’offre existante : quelles mesures mises en œuvre par l’incubateurs a créer de la valeur . Par exemple : les partenariats qui n’auraient pas pu voir le jour sans l’intervention de l’incubateur, relations en cours de développement avec des entreprises et des partenaires externes

• Effets indirects : liaisons avec la chaîne de valeur et la chaîne logistique – emplois crées, nombres de brevets déposés, etc. – Analyse des retombées sur les clients et les fournisseurs des entreprises innovantes incubées. Effet de levier sur les dépenses.

3. Evaluation de l’impact : concept clés


4. Benchmarking / monitoring : Quels indicateurs mettre en place

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Il est nécessaire d’évaluer les prestations et les retombées des incubateurs (outputs) mais aussi l’impact des actions menées par les incubateurs :

– Impact social / sociétal – coûts : difficile à quantifier sans une masse importante d’information et hypothèses valides

– Effet de déplacement : « évincer » les prestataires de services privés / consultants et les remplacer par des services de substitutions apportés par les incubateurs aux entreprises hors de l’incubateur


L’évaluation permet l’imputabilité des performances

L’évaluation permet d’effectuer une réingénierie et une réorganisation de la structure, de la stratégie, de l’équipe et atteindre un plus haut niveau de performances

– Responsabiliser les équipes opérationnelles et la direction des résultats obtenus

– Apporter les recommandations afin de mener les actions correctives rapides

Utilité des évaluations et systèmes de décision et d’amélioration


L’ évaluation mesure la connexion de l’incubateur avec les marchés : les incubateurs aident les entreprises (clients) à prospecter et atteindre leurs marchés.

L’acquisition d’une culture commerciale est un indicateurs de performance positif qui démontre que les frais de fonctionnement de l’incubateurs ont servi à atteindre les objectifs concrets.


“Le Benchmarking est UN processus continu et systématique d’évaluation des produits, des services et des méthodes par rapport à ceux des concurrents les plus sérieux et des entreprises reconnues comme leaders ou comme chefs de file.”

David T. Kearns, ex-président et ex-chef de la direction de Xerox Corporation

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4. Le benchmark d’incubateurs


A quoi sert un benchmarking ?A quoi sert un benchmarking ? Effectuer un benchmark permet de :

– Valoriser les activités menées par les incubateurs par rapport à leurs « concurrents » et détecter ainsi les facteurs de différenciation

– Détecter les meilleures pratiques en terme de méthode et d’outils : ces comparaisons peuvent s’effectuer entre acteur de l’incubation et des acteurs hors de ce domaine

– Evaluer ses produits, services, processus et performance par rapport à ses concurrents

– Analyser, modéliser et explique les évolution positives ou négative de la structure : détection des Facteurs clés de succès


Pourquoi le benchmarking ?

Se mesurer aux meilleurs, aux leaders, aux Bonnes pratiques de management BPM des incubateurs.

Se mesurer à ceux qui réussissent. Appuyer les choix stratégiques et améliorer

la qualité des prestations et la compétitivité / l’attractivité de l’incubateur, du technopole.

Mesurer et quantifier les progrès réalisés (indicateurs de performance


• Performances compétences nouvelles• Pérennité Anticipation des ruptures, stratégie, flexibilité, créativité, innovation • Productivité meilleures pratiques opérationnelles, mesures tangibles des résultats.

+ Forte Attractivité de l’infrastructure

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Quels bénéfices ? Le benchmark d’incubateurs


Méthodologie

– Etape 1 : modéliser un modèle d’incubateur générique : énoncer les procédures d’exploitation existantes dans le groupe d’incubateur à benchmarker

– Etape 2 : Indicateurs et données de performance des incubateurs. Mener des enquêtes sur le terrain pour mesurer les performances actuelles. Définir les bonnes pratiques qui donnent des indicateurs du benchmark

– Etape 3 : améliorer les performances.

– Etape 4 : apporter un feed back et un ensemble de préconisations permettant aux incubateurs d’accroître leurs performances et se hisser au meilleur niveau


Global summit of incubator Association – Baltimore, May 2005

• Age de l’incubateur – Date de création• Superficie des locaux à louer et effectifs de l’incubateur : équipe, management, accompagnement… • Nombre d’entreprises incubées ‘in house’ : dernière années, depuis la création• Nombre de clients ayant bénéficiés de services (dernière année, depuis la création)• Nombre d’accompagnateurs par entreprise• Chiffre d’affaires généré par les entreprises (dernière année) • Charges d’exploitations de la dernière année

+• Levées de fonds réalisées par les entreprises…• D’autres indicateurs peuvent aussi être choisis et mis en place

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Quelques indicateurs de performance des incubateurs


Exemple : Europe : indicateurs et benchmark

Starting & operating Moyenne Valeurs mesurées (min – max)

Investissement en capital 3.7 millions € 1.5 à 22 millions €

Coûts opérationnels 480 000 € / an 50 000 € à 1.8 millions €

% de subventions 37 % (BM 25 %)

Surface de l’incubateur 3 000 m² (BM 3000)

Personnel de l’incubateur 2.3 personnes (BM 2 pers. Min.)

% du temps des manager avec leurs clients

39 % (BM 59 %)

Taux de survie des entreprises de l’incubateur

85 % (BM 85 %)

Croissance des turnovers 20 % p.a 5 à 100 %

Emplois crées / incubateur 41 7 à 197

Coût par emploi 4 400 € (BM 6 000)


Quelques indicateurs de performance des incubateursCENTRE : EFFECTIF : 2,00 nombre de jour : 460

PROCESSUS CLES PROCESS PRINCIPAL SENSIBILISATIONACCUEIL / EVALUATION /

ORIENTATION ACCOMPAGNEMENT

ENSEMBLIER

ACCOMPAGNEMENT A VALEUR AJOUTEE

INDIVIDUEL

ACCOMPAGNEMENT A VALEUR AJOUTEE

COLLECTIF

PARTICIPATION AUX PROJETS DU RESEAU des

CENTRES

ADMINISTRATIF ET DIVERS

NOMBRE DE PROJETS NS 467 98 40 20 60

Nombre de jours consacrés (total)

460 75 60 90 90 20 60 65

en pourcentage 100% 16% 13% 20% 20% 4% 13% 14%Nombre de jours consacrés (par projet)

NS 0,16 0,61 2,25 4,50 0,33

ACTIONS MENEES Montage dossier financement, formation, evenement, projet

ACTION 1 / DATE Mercredi de la CréationContribution site WEB et

plaquettestemps passépartenaireresultat

ACTION 2 action formation marketingContribution formation marketing pour autres centres

temps passépartenaireresultat

ACTION 3

Veille marché / Veille technologique pour les promoteurs projets N2,N12,N16

coopération international export et valorisation artisanat


ACTION 4SALON NATIONAUX INTERNATIONAUX

recherche de partenaires financiers du reseau


ACTION 5

Support dossier de subvention et mise en relation consultant strategie (25 jours)

contribution elaboration systeme d'information du réseau


FINANCEMENT OBTENUS pour le centre

MINISTERE

montant 39 000 11 500 2 000 0 16 500 9 000 12 000

descriptionSponsoring STEG (3 000 DT, 2 500 DT , 1500 DT, revenu publicité : 4 500

revenu des banque pour dossier evaluation (2000)

NS

paiment consultants privés apport d'affaire et coordination (12 000 DT), paiement différé des promoteurs sur résultats (4 500)

participation des entrepreneurs (60 * 50 DT) + cofinancement CEPEX (3*2000)

projet européen CRETABOITE (400 DT * 30 jh)


Quelques définition alternatives•Les incubateurs dépendent des subvention pour couvrir les frais de fonctionnement•Les incubateurs ne requièrent aucunes subventions pour assurer leurs frais de fonctionnement•Les incubateurs n’ont pas besoin des subventions pour assurer leurs frais de fonctionnement et le financement des startup.

L’approche « sans subvention » a du sens : La pérennité de la structure dépendra du flux financier crée par l’investissement initial.

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Différentes dimension de la durabilité / pérennité


Merci de votre Merci de votre attentionattention

Pedro Almeida – [email protected]

Ahmed Gdoura – [email protected]

Lassaâd Mezghani –[email protected]


Pour plus d’infos, prière contacterPour plus d’infos, prière contacter

Représentation au Caire: EUROMED Innovation and

Technology Programme3 Abu El-Feda StZamalekCairo - Egypt

Tel. : +20 (0) 227365850E-mail: [email protected]

www.medibtikar.net

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