Sanofi-Aventis et le secteur de la pharmacie

Stratégies des firmesThierry Pénard

Questions

• Quelles sont les caractéristiques du marché (ou des marchés) du médicament ?

• Quelles sont les stratégies de tarification des laboratoires ?

• Quelle est la place de l’innovation dans ce secteur ?

Historique

Sanofi-Aventis (société créée en 2004)

En 2009, acquisition du laboratoire tchèque Zentiva

• Près de 100 000 collaborateurs répartis sur plus de 100 pays

Aventis = Rhône-Poulenc (Fr)+ Roussel-Uclaf (Fr)+ Hoechst (All)+ Rorer : Marion (US)+ Fisons (UK)

Aventis = Rhône-Poulenc (Fr)+ Roussel-Uclaf (Fr)+ Hoechst (All)+ Rorer : Marion (US)+ Fisons (UK)

Sanofi-Synthélabo

Les composantes du groupe

+ Zentiva ( 100% du capital)

+ Autres participations (% du capital entre 20 et 100%) : Sanofi Pasteur Holding (FR), Sanofi-aventis ProductosFarmaceuticos S.A.(Portugal) ; Sanofi-aventis Korea Co Ltd(Corée) ;

Sanofi-Aventis aujourd’hui• De multiples fusions qui permettent d’être le 5ème groupe

dans le classement mondial (selon le CA) en 2009– Derrière les « big pharmas » : Johnson&Johnson (1er), Pfizer

(2ème), GlaxoSmithKline (3ème), Roche Group (4ème)– 1er européen

• Environ 100 000 employés• Actionnariat (fin 2008)

– Total (12% du capital) ; L’Oréal (9%)– Actionnariat individuel : 10%– 70% actionnariat institutionnel (dont Crédit Agricole …)

Les produits-phare du groupe

• Large portefeuille de produits pharmaceutiques– Médicaments sous prescription : Plavix – OTC (Over-The-Counter) : médicaments vendus sans

ordonnance => Doliprane, Aspegic• gamme très large de médicaments adaptés aux pathologies les

plus fréquentes

– Médicaments génériques– Vaccins : leader mondial des vaccins (Sanofi Pasteur)

• Diversification vers les compléments alimentaires (rachat d’Oenobiol)

Chiffres-clés en 2008• Performances

– CA : 27,6 milliards €• Croissance du CA de +3,7% (« à données comparables ») tirée par la vente

de médicaments blockbusters (Plavix, vaccins) et les ventes vers les pays émergents

• 2009 s’annonce une bonne année grâce à la grippe A (=> ventes de vaccins)

– Résultat net consolidé : 3,851 milliards € (contre 5,263 en 2007)• Baisse liée à la perte de valeur d’actifs immatériels

• Structure des (principaux) coûts (en % du CA)– R&D : 16%– Frais Généraux & Marketing : 26%– Production : 26.6%

Décomposition du CA de Sanofi en 2008

Décomposition du CA de Sanofi en 2008

Recherche et Développement (R&D)• Portefeuille de près de 400 médicaments et vaccins

– Objectif : 30 nouveaux dossiers d’enregistrement pour 2010

• R&D recentrée sur ses domaines d’expertise– Thromboses, maladies cardiovasculaires et diabète,

cancer, vaccins, maladies du système nerveux central, médecine interne

– Arrêts d’autres projets jugé non rentables

• Une R&D réalisée à travers des accords de collaboration avec des unités de recherche publiques et privées et des laboratoires de biotechnologies

Production

• Enjeu : adaptabilité/flexibilité de l’appareil productif : – être capable de produire plus de 24 000 références

différentes de médicaments, dosages ou formulations en grandes ou en petites séries.

• Stratégie d’intégration verticale : maîtriser entièrement sa chaîne d’approvisionnement, de la chimie à la pharmacie en passant par la distribution– Explication : législation contraignante en matière de

fabrication des médicaments– Intégration : assure une bonne maîtrise de la qualité, de la

traçabilité ; protection contre la contrefaçon

Partenariats et sous-traitance• Partenariats toutefois nécessaires:

– Recherche et développement (essais cliniques)– Fabrication (façonnage chimique) de matières

premières et de principes actifs, production de médicaments

– Distribution, commercialisation (réseaux de forces de ventes externes)

Exemple : partenariat Sanofi - Procter&Gamble pharmaceuticals

• « Conclue en avril 1997, l’alliance avec P&G porte sur le développement conjoint et la commercialisation d’Actonel®. »

• « L’alliance couvre le développement du produit, avec partage équitable entre les parties, des coûts de recherche et développement en cours, ainsi que la commercialisation du produit au niveau mondial (sauf au Japon). »

• Source : rapport d’activité Sanofi-S 2008

La stratégie du groupe

• Innovation en Recherche et Développement– Externalisation partielle de la R&D– Réorganisation pour améliorer la productivité de la R&D

• Réorganisation commerciale– Perspectives de croissance de plus en plus situées dans les

pays émergents– Passage d’une offre unique vers des offres plus ciblées

« selon les conditions locales »

• Croissance externe– Source de diversification rapide : vise à être moins

dépendant vis-à-vis des expirations de brevets

Sanofi et l’accès au médicament

• 80% de la population mondiale n’ont pas, ou peu, accès au médicament– 7 domaines d’intervention : paludisme ; tuberculose ;

maladie du sommeil ; leishmanioses ; épilepsie ; santé mentale ; vaccins

• 3 actions :– Politique de prix différenciés– Nouveau développement de médicaments existants – Information, éducation et communication

Evolution de la consommation de médicaments (France) : un secteur qui se

porte bien!

ASMR = Amélioration du service médical rendu : du plus innovant (I) au moins innovant (IV) (Source: PY Geoffard, Etude pour le LEEM)

Circuit pour médicament remboursable (cas français)

Le marché des médicaments « princeps »

• Majeure partie du CA des entreprises• Variable-clé : R&D• Importance des prescripteurs (médecins) :

• délégation du choix du consommateur (patient) à un agent prescripteur (médecin, pharmacien)

• Marketing traditionnellement orienté vers les médecins : actions (manifestations , échantillons, etc.) pour faire connaître le produit

• Evolution : patients de plus en plus informés (Internet, associations de patients) – vers une réorientation des dépenses de publicité/communication vers

le patient

Le marché des médicaments génériques

• Des substituts quasi-parfaits aux princeps• Même composition• Mais une différenciation subjective (nom, package)

• perception différente par certains clients • des écarts de prix de 1 à 5 entre le princeps et le générique

• Variable clé pour les génériques : marketing, coût de production, capacité d’imitation• Vaccins : plus difficiles à imiter avantage

concurrentiel pour Sanofi-Aventis

Evolution du marché des génériques en France

Le marché des médicaments OTC• Un marché de l’automédication

– Lié à une meilleure information des consommateurs ? à des défauts de couverture sociale pour certains ?

• Pour les entreprises, plus grande liberté de prix – contre-poids face aux évolutions sur les deux

premiers marchés (stratégie dite de « swift-to-OTC »)

Evolution du prix du médicament en France

Deux marchés connexes

• Alicaments = aliments + médicaments : innovation marketing ou tendance de fond ?– Majoritairement produits par les IAA– 3 % dans le chiffre d'affaires global des deux

secteurs (niveau mondial)

• Contrefaçon: ventes de médicaments sur Internet– 6% du marché mondial selon l'OMS, 10% selon la

FDA

Les biotechnologies– Des technologies anciennes : pain, vin, bière

– Mais développement des connaissance grâce à la génomique (70’)

– Définition (source Leem) : ensemble des méthodes et des techniques qui utilisent comme outils des organismes vivants ( cellules , bactéries , levures,…) ou des parties de ceux-ci (gènes, enzymes, …).

– Dans une certaine mesure, peuvent être considérées comme des technologies génériques (General purpose technologies)– Technologies s’appliquant à différents secteurs de l’économie

– Quelques grands domaines :– Biotechnologies vertes (agro-alimentaire) ; rouges (santé) ; blanches

(applications industrielles, matériaux) ; jaunes (protection de l’environnement) ; bleues (biodiversité marine)

– Développement économique encadré par des enjeux éthiques

A quoi servent les biotechnologies ?

Classification pharmacologique des 107 biomédicaments issus du génie génétique commercialisés en France (fin mars 2008)

Classification pharmacologique des 107 biomédicaments issus du génie génétique commercialisés en France (fin mars 2008)

Concentration des ventes

Un marché fondé sur l’innovation• Deux formes d’innovations

• Mineures : nouvelle molécule permettant d’améliorer le « service médical rendu » alors que des traitements existaient

• Majeures : nouveau traitement • En moyenne, sur 100 000 molécules étudiées,

– 15 molécules candidates pour des études pré-cliniques tests sur des animaux

• Quelques unes sont testées en dernier lieu sur les humains et seront brevetées

– Parmi les brevetées, 1 ou 2 obtiennent l’AMM• Délai : 6-7 ans

• De moins en moins d’innovations majeures• D’un modèle d’innovation fermée vers un

modèle d’innovation ouverte

L’évolution des modèles d’innovation

• Le modèle d’innovation fermée

Développement

Marché Projets de recherche interne

Recherche

Exploitation de la technologie

Frontières de l’entreprise

L’évolution des modèles d’innovation

• Le modèle d’innovation ouvert : un modèle associant des ressources et compétences internes et externes

Capital risque

Développement

Marché Projet de recherche interne

Projet de recherche externe

Recherche

Achat de technologie

Essaimage /externalisation

Vente de technologie

Exploitation de la technologie

Henri Chesbrough (2003) Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology. 

Organisation de l’entreprise et gestion des actifs spécifiques

• De nombreux partenariats mis en place– Enjeu : créer une nouvelle molécule, mettre au point une nouvelle

technologie– Exemple : partenariat Sanofi – Procter & Gamble

• Dans ce partenariat, investissement nécessaire– En cas d’investissement, (re)négociation

du contrat ex post pour partager la rente ou le surplus – risque de hold-up, surtout si investissements spécifiques – Conséquence: incitations à sous-investir dans des actifs spécifiques

• Eclairage par la Théorie des Contrats Incomplets– TCI, Hart et Moore , 1991

Un exemple simple• Procter&Gamble (PG) et Sanofi (S) ont la possibilité de mener

des investissements spécifiques à un nouveau médicament qui augmentent la valeur ou le surplus de leur relation– Investissement R&D

• Coût d’investir pour chacun : IPG = 10 et IS = 6

• Valeur de la relation = 24 si investissement de PG ET de S= 8 si investissement seulement de PG OU de S= 0 si aucun investissement

Contrat sans autorité (partage moitié-moitié des surplus)

Investissement de PG

Aucun investissement

de PG

Investissement de S

( 6 ; 2 )

( -2 ; 4 )

Aucun investissement de S

( 4 ; -6 )

( 0 ; 0 )

Solution d’équilibre : aucun investissementSolution d’équilibre : aucun investissement

Autorité à P&G (P&G capture l’intégralité des surplus)

Investissement de PG

Aucun investis-sement de PG

Investissement de S

( -6 ; 14 )

( -6 ; 8 )

Aucun investissement de S

( 0 ; -2 )

( 0 ; 0 )

Solution d’équilibre : aucun investissementSolution d’équilibre : aucun investissement

Autorité à Sanofi(S capture l’intégralité des surplus)

Investissement

de PG

Aucun investissement de

PG

Investissement de S

( 18 ; -10 )

( 2 ; 0 )

Aucun investissement de S

( 8 ; -10 )

( 0 ; 0 )

Solution d’équilibre = investissement

unilatéral de Sanofi

Solution d’équilibre = investissement

unilatéral de Sanofi

•Sanofi = meilleur rendement en cas d ’investissement dans la R&D que P&G

• Il faut confier la propriété de la R&D et l’autorité sur la R&D à Sanofi

•Sanofi = meilleur rendement en cas d ’investissement dans la R&D que P&G

• Il faut confier la propriété de la R&D et l’autorité sur la R&D à Sanofi