Savoir définir la concurrence, Utiliser un outil méthodologique pour lanalyser, Savoir identifier la nature de lenvironnement concurrentiel, Connaître

Savoir définir la concurrence,Utiliser un outil méthodologique pour l’analyser,Savoir identifier la nature de l’environnement

concurrentiel,Connaître les outils de veille concurrentielle

Le champ concurrentiel

Laurence Chérel Catherine MadridIUT Tech de Co Bordeaux

Les avantages stratégiques tenant à l'existence de concurrentsDéveloppement du marchéEffet dissuasif sur l'entrée de nouvelles

firmesAccroissement de l'avantage différentiel

en offrant une norme de référence au consommateur , ainsi certains concurrents peuvent renforcer la compétitivité de l'entreprise, si celle-ci cherche à se différencier sur d’autres points

(l’arrivée de Free a permis à Orange de faire valoir sa différenciation sur la qualité de service)


Définir la concurrence c’est considérerL'ensemble des solutions proposées au consommateur pour satisfaire la même attente

Et surtout pas…l’ensemble des entreprises sur le même secteur économique

Cette approche se situe dans une optique dite de « rivalité élargie » en référence au besoin considéré (comme dans la définition du marché)


Par exempleSur un campus étudiants, les concurrents du

restaurant universitaire local pour le déjeuner peuvent être :

Les autres restaurants locaux à prix modérésMAIS AUSSI :

Les sandwiches ou préparation personnelles apportés par les étudiants pour manger sur place

La prise de repas à domicile par les étudiants qui n’habitent pas très loin

Une grande surface proche du campus qui propose des sandwiches, plats préparés prêts à emporter

= tout ce qui permet aux étudiants de déjeuner

Laurence ChérelCatherine MadridIUT Tech de Co

Un outil méthodologique pour analyser la concurrenceDans une optique de rivalité élargie il faut

prendre en compte tous les acteurs susceptibles de satisfaire le besoin étudié,

Michael Porter a ainsi identifié 5 forces :


Les forces qui structurent la concurrence selon M. Porter

Rivalité entre les firmesprésentes sur le

secteur.

Menace de nouveaux entrants

Menace de produits desubstitution

Position de force des clientsPosition de force des

fournisseurs

Analyser la concurrence c’estDéterminer si chacune de ces forces

représente ou non une menace importantePour cela on prend en compte les facteurs

qui influencent ces forces


Ce qui augmente la rivalité le nombre de concurrentsUn faible taux de

croissance du marchéDes produits peu

différenciés, donc l'importance du prix pour comme facteur clé de succès

La rivalité existant sur le secteur


Par exempleSur le marché des carburant l a Rivalité est forte car il y a une guerre des prix entre les distributeurs et peu de différenciation produit aux yeux des consommateurs

Laurence Chérel Catherine MadridTech de Co Bordeaux

Quelques questions à se poser pour analyser l’intensité de la forceQui sont les acteurs en présence ,

combien sont ils?Quelle est leur différenciation,leur

part de marché ?Comment ont il évolué sur les

dernières années ?


La menace de nouveaux entrants

Ce qui augmente la menace de nouveaux entrantsL’attractivité du secteur La facilité de l’accès aux canaux de

distributionLa facilité d’accès aux matières

premièresL’absence d’effet d’expérience sur

le secteurUne faible rivalité existant sur le

secteur


Par exemple : Sur le marché des tablettes, actuellement très

attractif,(+60% en valeur au second trimestre 2013) la menace de nouveaux entrants est forte, particulièrement celle des produits équipés de windows 8 http://pro.clubic.com/actualite-e-business/actualite-576628-tablettes-idc-apple-ipad-samsung-surface.html http://www.zone-numerique.com/lipad-perd-du-terrain-avec-396-de-parts-de-marche.html

Sur le marché des opérateurs téléphonique , l’arrivée de nouveaux acteurs est réglementée par l'autorité de régulation des communications électroniques et des postes, (ARCEP), la menace de nouveaux entrants est donc faible


Quelques questions à se poser :Faut- il des investissements importants

pour s’introduire sur le marché?Qui sont les nouveaux acteurs potentiels

en terme de concurrence directe ?Est-on en présence d’une implantation

ancienne d’une marque renommée ?


La menace de produits de substitutionDe quoi s’agit – il ?

Ce qui a augmente la menace de produits de substitution

de produits différents, sur le plan technologique, qui répondent au même besoin

L'amélioration du rapport performances / prixLa rapidité de

l’évolution technologique

La facilité d’utilisation du produit substitut (pas de modification du comportement )


Par exemple…Les téléphones portables sont des

produits de substitution au appareils photos, il s’agit d’une menace forte car leur utilisation ne requiert pas de la part du consommateur de profond changement de comportement

L’auto partage peut être une solution de substitution à la possession de son propre véhicule, ici la menace est plus faible car certains consommateurs peuvent être freinés par les contraintes de réservation


Quelques questions à se poser:

Comment évolue la technologie ?Quels sont les produits de

substitution possibles?Quels seront leurs avantages

différentielsQui seront les nouveaux acteurs

potentiels en terme de produits


Le pouvoir de négociation avec les clients

De quoi s’agit – il ?Ce qui l’augmente

De la capacité des clients à négocier les prix ou les conditions de vente

Le pouvoir de choix des clients, fonction du nombre d’entreprises susceptible de satisfaire leur besoinL'importance des achats du

client dans les ventes de l’entreprise

Le rôle joué par le prix dans leur choix si les produits sont peu différenciés

La facilité, pour les clients, de pouvoir changer de fournisseurs


Par exemple :Pour le consommateur il est parfois

compliqué de changer d’opérateur de téléphonie mobile, cela diminue le pouvoir de négociation des clients envers ces opérateurs,

En théorie le consommateur n’a pas le pouvoir de négocier les prix avec MacDonald, cela dit ce sont les consommateurs qui choisissent où ils vont se restaurer, le pouvoir de négociation est ici équilibré

Les PME qui vendent aux enseignes de distribution subissent la fixation des conditions d’achat de leur produits , le pouvoir de négociation des clients (ici les enseignes de distribution) est ici très élevé

Laurence Chérel, Catherine MadridIUT Tech de Co Bordeaux

Combien y a –t-il de clients,réels, potentiels ?

Quelle est leur information sur le marché ?

Quels sont les intervenants proposant des produits équivalents ou de substitution ?

Quelques questions à se poser:


Le pouvoir de négociation avec les fournisseurs

De quoi s’agit -il ?Ce qui l’augmente

De la capacité des fournisseurs à imposer leurs conditions à l’entreprise en termes de coût ou de type de produit

La rareté des fournisseursLa faiblesse des

achats de l’entreprise par rapport au chiffre d’affaires du fournisseur

Le rôle joué par le prix si les produits sont peu différenciés

La difficulté , pour l’entreprise , de pouvoir changer de fournisseur


Par exemple …Sur le marché de la construction

informatique, Windows impose ses logiciels pré implantés, pour les fabricants d’ordinateur le pouvoir de négociation avec leur fournisseur est faible

Au contraire, dans la filière laitière ce sont les industriels qui imposent leur prix d’achat aux producteurs laitiers http://monde-rural.blog.lemonde.fr/2010/08/13/combien-coute-

vraiment-un-litre-de-lait/ Laurence ChérelCatherine MadridIUT Tech de Co Bordeaux

Quelques questions à se poser:Combien y a –t-il de fournisseurs

sur le marché ?Agissent –ils indépendamment ou

de façon parallèle ?A –t- on le choix des fournisseurs ?


La nature de l’environnement concurrentiel

Il existe trois type d’environnement concurrentiel

Identifier le type d’environnement concurrentiel permet de mieux connaître les stratégies à mettre en place


Les secteurs dispersésAucune firme ne détient une part de

marché importante et ne peut exercer une influence forte sur le secteur, car

Peu d'obstacles à l'entrée Absence d'un avantage de

dimension face aux clients ou aux fournisseurs

Diversité des besoins du marché


2 réponses stratégiques possibles

Se spécialiserGrandir en absorbant les concurrents


Secteur dispersé et forces concurrentiellesIl y a peu d’obstacle à l’entrée,

Il n’y pas de leader,

Ce sont des facteurs qui peuvent renforcer la menace de nouveaux entrants

Laurence ChérelCatherine MadridIUT Tech de Co Bordeaux

Les secteurs accédant à la maturité

Ralentissement de la croissance,Un marché de renouvellement plutôt

que de premier équipementIntensification de la lutte pour les parts

de marché


Les réponses stratégiques possibles

Marketing de combatDifférenciation accrue sur prix et services

Internationalisation de la compétition


Secteur accédant à la maturité et forces concurrentiellesL’intensification de la lutte pour les

part de marché favorise une forte rivalité entre les entreprises du secteur

De ce fait la menace de nouveaux entrants est probablement plus faible


Les secteurs naissants:Deux caractéristiques:

l'innovation technologique, le développement de nouveaux besoins du consommateur

Trois incidences: l’absence de règles du jeu concurrentiel, l’incertitude technologique difficultés dans l’analyse des marchésles clients qui achètent pour la première fois

>>comportement méconnuDifficulté pour estimer les marchés


3 stratégies possiblesSculpteur

Le plus risqué, le plus performant

PisteurPlus prudent mais il faut trouver un axe de différenciation

GuetteurPrudence financière mais complexité concurrentielle


Secteur naissant et forces concurrentiellesLe taux de croissance de ce type

de secteur va être élevé, la menace de nouveaux entrants est probablement forte et la rivalité entre les entreprises présentes assez faible tant qu’il n’y a qu’un sculpteur, voire un pisteur.


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Savoir définir la concurrence, Utiliser un outil méthodologique pour lanalyser, Savoir identifier la nature de lenvironnement concurrentiel, Connaître