Savoir favoriser une approche dinfluence Clair 2014

Savoir favoriser une approche d’influence

Clair 2014

Remarques préliminairesLa période d’incertitude actuelle va aller en

s’aggravant et fera appel de plus en plus à un nouveau leadership;

L’insécurité ressentie par chacun de nous se fera de plus en plus importante et il nous faudra apprendre à l’apprivoiser quotidiennement;

Notre sécurité intérieure sera notre principale assurance contre la turbulence extérieure;

C’est ainsi que nous pourrons être un « phare » pour les autres et de véritables leaders.

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plan de la conférence

Du groupe à l’équipeDu pouvoir à l’influenceDe la coordination à l’intégration

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Du groupe à l’équipeIntérêts individuels

mis en commun (tâches)

Emphase sur les objectifs individuels

Valeurs communes prises pour acquises

Intérêts individuels au service d’objectifs partagés (sens)

Emphase sur les objectifs communs

Valeurs communes constamment répétées


Du groupe à l’équipeChacun cherche à

faire de son mieux !Les « spécialistes »

se prononcent !L’information prend

les canaux officiels.

Chacun cherche à ce que l’autre n’échoue pas !

Les « spécialistes » partagent leur savoir.

L’information circule partout.


Du groupe à l’équipeLe travail du

responsable s’articule principalement autour de la notion de coordination, de la prise de décision et de la recherche de solution.

Le travail du responsable s’articule principalement autour de la notion d’intégration, de rendre fluides les interfaces et rappeler les paramètres de décision.


Du groupe à l’équipeLe responsable a

tendance à prendre sur lui la responsabilité de faire fonctionner le groupe et conséquemment, les individus se déchargent de cette responsabilité.

La responsabilité du fonctionnement de l’équipe appartient principalement aux membres de l’équipe. Le chef d’équipe assume une responsabilité de fiduciaire.


Une questionSelon vous, comment se répartit la responsabilité du bon fonctionnement d’une équipe entre le responsable et les membres ?

70/30 pour le responsable ?50/50 à part égale ?40/60 pour les membres de l’équipe ?


Rapport entre l’imputabilité et le

sentiment de responsabilité




Du pouvoir à l’influenceLe pouvoir est

extérieur aux individus. Il nécessite un contrôle externe par la gestion des processus, des tâches et des normes.

Le pouvoir s’appuie sur l’intérêt individuel tout autant de celui qui s’impose que de celui qui subit.

L’influence n’est possible que par une adhésion interne des individus à la mission, aux valeurs et à la vision proposée.

L’influence s’appuie sur une subordination des intérêts individuels à un intérêt collectif.


Du pouvoir à l’influenceLe pouvoir vise à

poser des actions qui n’ont du sens, en priorité, que pour celui qui les commande .

Le pouvoir incite, par l’arbitrage, à la délinquance et aux contradictions.

L’influence vise à aider les individus voire à les transformer pour qu’il trouve du sens à leur action.

L’influence incite, par la congruence, à l’auto contrôle et à la cohérence.


Du pouvoir à l’influenceLeadership traditionnel Leadership renouvelé

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Met davantage l’emphase sur:

les structures,

les moyens

et les comportements

Met davantage d’importance sur:

les valeurs,

les objectifs,

et les attitudes

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Du pouvoir à l’influenceLeadership

traditionnelLeadership

renouvelé

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Vise principalement à bien établir:

un encadrement serré de l’ensemble des personnes

un respect rigoureux du processus, règles et procédures

Vise principalement à mettre en œuvre:

une véritable source d’inspiration pour les individus

une incarnation quotidienne des valeurs pronées





De la coordination à l’intégrationLa coordination

s’intéresse principalement aux tâches à accomplir. D’où l’importance de donner des ordres pour ne pas laisser leur réalisation aux caprices des individus.

L’emphase est mise essentiellement sur la mission.

L’intégration s’intéresse principalement aux personnes qui accomplissent les tâches. D’où l’importance de donner du sens pour que les personnes y trouvent leur compte.

L’emphase est mise essentiellement sur la vision.


De la coordination à l’intégrationLa coordination vise

l’apparence d’unité en minimisant les contradictions au sein des structures.

Les responsables voient leur travail comme un état de fait découlant du mandat relié au poste qu’ils occupent.

L’intégration poursuit une véritable cohésion en associant quotidiennement les gestes à la vision partagée.

Les responsables voient leur travail comme un état d’apprentissage constant plutôt que comme une série d’activités à accomplir.


De la coordination à l’intégrationLes responsables ont

tendance à s’intéresser fortement au contenu et à se sentir obligés d’avoir réponse à tout.

Les responsables se sentent imputables des résultats d’où leur impulsion à catalyser les réponses aux problèmes présentés.

Les responsables ont tendance à s’intéresser fortement aux personnes et à se voir comme ceux qui font transiter les réponses entre les individus.

Les responsables se sentent imputables d’amener les personnes à atteindre les résultats d’où leur impulsion à faire progresser les individus.


En conclusion…Le défi est d’envergure car il nous faut

passer d’un leadership de changement qui considère ce dernier comme un processus qu’il faut maîtriser et coordonner, à un changement de leadership qui considère le changement comme une attitude de l’esprit qu’il faut développer chez-soi d’abord pour être à même de le soutenir chez les autres.


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En conclusion…Pour ce faire, les recettes sont illusoires. Pour

amener un groupe à former une équipe, pour passer d’un rapport de pouvoir à un rapport d’influence et pour mettre de l’avant l’intégration plutôt que la coordination, il faut davantage apprendre à « être » qu’à « faire ».

C’est de ce type de leaders dont nous aurons de plus en plus besoin en période de turbulence.


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Pour poursuivre la réflexion…


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