Schma directeur

du systme dinformation

et des tlcommunications

Adapter, complter et mobiliser

le systme dinformation au service

de la nouvelle stratgie de lIRD SDSIT

2011-2015

Rsum 4

I. Lalignement stratgique du SI 6

II. Le SI de lIRD, au terme des investissements 2002-2010 7

III. Les enjeux de lInstitut pour lesquels une mobilisation du SI est attendue 8

IV. Les orientations SI par grandes fonctions ; les projets conduire 9

V. Le plan dactions 2011-2015 ; les ressources mobilises ; le financement 24

VI. La gouvernance du systme dinformation 26

Annexes 28 1 - SI de lIRD fin 2010 : bilan et diagnostic 2 - Description des projets conduire sur la priode 2011-2015 (projection 2016) 3 - Prcisions concernant le rle de la DSI en soutien linformatique scientifique 4 - Prcisions concernant le rle de la DSI en soutien aux partenaires des Sud

SOMMAIRE

Au cours des dix dernires annes, lIRD sest progressivement adapt aux volutions des modalits de la recherche en partenariats et son systme dinformation (SI) a su accompagner et faciliter ces changements.

Aujourdhui, lInstitut se dote dun nouveau contrat dobjectifs pour la priode 2011-2015, conduisant notamment la mise en place, en interne, dune agence inter-tablissements de recherche pour le dveloppement, et la structuration de nouveaux outils (UMI, LMI, PPR).

Je demande que notre SI soit mobilis au service de cette nouvelle stratgie.

Pour ce faire, jattends que lactuel SI progressivement construit au cours des deux prcdents schmas directeurs soit adapt et complt pour servir prioritairement trois sujets majeurs:

dune part, lintgration de lInstitut dans la communaut nationale en prenant en compte les dernires volutions des modalits de gestion et de financementet en privilgiant les sites o nous sommes dj bien implants;

dautre part, le dveloppement de lAgence et des partenariats aux Suds, notamment en accompagnant la mise en place de plates-formes scienti-fiques mutualises pour les sites relevant des priorits gostratgiques de lInstitut ;

enfin, la fourniture des informations ncessaires au pilotage de lInstitut dans ses fonctions doprateur et dagence.

La conduite de tels projets, une chelle plantaire, fera lobjet de cofinancements en lien avec nos partenaires et ncessitera, compte tenu des enjeux et des ressources mobilises, la mise en place dune gouvernance resserre.

Je serai attentif au suivi de la feuille de route ainsi trace par ce SDSIT pour que le systme dinformation apporte la contribution attendue la russite du contrat dobjectifs 2011-2015 de lInstitut.

Michel LAURENT Prsident

3

4 Rsum

Au terme dune dmarche participative sollicitant toutes les dimensions

reprsentatives de lInstitut (scientifique, gographique, agence, administrative),

lIRD se dote dun nouveau schma directeur du systme dinformation et des

tlcommunications (SDSIT).

Ce SDSIT constitue le plan dadaptation et de mobilisation du systme dinfor-

mation de lInstitut au service du contrat dobjectifs 2011-2015.

Le bilan des actions conduites ces dix dernires annes qui ont vu une partie

majeure des investissements consacrs aux infrastructures informatiques et aux

mtiers administratifs montre que le SI actuel bien que comptitif, intgr et

dans ltat de lart se rvle centr sur lIRD et que son adquation est devenue

trs partielle avec la stratgie de lInstitut face de nouveaux contextes, enjeux

et primtres.

La mobilisation du SI pour servir ces nouveaux enjeux stratgiques se traduit

par une liste de projets conduire, par grands mtiers de lInstitut regroups

par grandes fonctions constituant les cinq domaines du systme dinformation

cible: le pilotage, le soutien loprateur et lagence, lappui SI aux partenaires

des Suds, le support, les infrastructures et services.

La fonction de pilotage sera complte par de nouveaux infocentres sur

lanalyse des moyens, des activits et des impacts :

le systme de pilotage des moyens et des ressources senrichira notamment

dindicateurs prospectifs pour la politique demploi, dune comptabilit

analytique en cots complets tous deux outils au service du contrle de

gestion de lInstitut ;

le suivi des activits scientifiques sindustrialisera au travers dun systme

de recueil et danalyse des activits individuelles lui-mme complt par

des indicateurs sur la politique partenariale institutionnelle (partenaires et

portefeuille de projets/programmes) ;

le rassemblement et lanalyse des informations gographiques sorganiseront

autour dune application facilitant la collaboration locale et centrale ainsi que

la diffusion de ces donnes dimpacts.

Les fonctions de soutien loprateur et lagence bien que trs

diversifies, seront servies par un socle dapplications outillant :

la gestion et le financement de la recherche au sein des units mixtes, par la

mise en place dun SI Laboratoire mutualis et commun au CNRS et aux

universits ;

la gestion et lanimation de la politique partenariale par lenrichissement

progressif dune base de donnes (partenaires institutionnels ou rseau

dindividus, relations scientifiques ou financires allant au-del du contrac-

tuel ou du juridique pour servir les enjeux existentiels de lIRD i.e mobiliser,

fdrer, promouvoir, financer, diffuser, mutualiser, transmettre) ;

la gestion de portefeuilles de projets/programmeset la visibilit de laction

par la mise en place doutils facilitant le reporting quantitatif (par nature) et

SOUTIEN LOPRATEURET LAGENCE SUPPORT

INFRASTRUCTURES ET SERVICES

APPU

I SI A

UX S

UDS

Pilotage des moyens et des ressources Pilotage de lactivit scientifique et de la politique partenariale Analyse prospective du dveloppement des pays des Suds

Gestion des laboratoires mixtes

Gestion des plates-formes scientifiques

Gestion des rponses aux appels projets

Gestion des connaissances ; IST

gestion des relations partenaires

Gestion des appels candidatures

Gestion des portefeuilles de projets/programmes

Gestion de la visibilit de la RpD

Gestion financire

Gestion des ressources humaines

Gestion du parc immobilier

PILOTAGE

Le SI cible 2016

5qualitatif (selon lalignement stratgique) des projets en cours ou en devenir

et permettant de suivre et de rendre visible lavancement de la mise en uvre

effective de la stratgie de loprateur et de lagence ;

la production et la gestion de la connaissance, en facilitant la mise en place

de plates-formes scientifiques, larchivage de donnes, le go-rfrencement

et le catalogage de donnes, la conservation et laccs aux publications,

documentations, supports de confrences au service de la politique

scientifique de lInstitut.

Les systmes dinformation peuvent galement contribuer plus directement

la recherche et au dveloppement au Sud lorsque les universits et centres de

recherche sont touchs par des contraintes de type fracture numrique, principa-

lement dans les PMA dAfrique subsaharienne. Ces questions concernent lIRD

parce quelles sont une composante du soutien au renforcement des capacits

au Sudet parce que lInstitut dispose dune expertise pratique concrte et de

terrain. Les interventions de la DSI en matire dappui SI aux partenaires

des Suds seront structures, au service de la politique de lagence AIRD, en

quatre type dactions prsentant des modalits diffrentes darbitrage, de mise

en uvre et de financement:

ouverture ou extension des solutions de lIRD ;

intermdiation et force de proposition dans un rle de go-between mais

jamais de matre duvre ou de matre douvrage ;

contribution des plates-formes scientifiques au Sud sans systmatisme ni

exclusivit ;

contribution de grands projets informatiques au Sud.

Malgr la complexit inhrente aux missions de lIRD, les fonctions de

support (RH, Finance) bnficient dun SI administratif prsentant une

couverture fonctionnelle leve quil conviendra :

de parfaire en termes de qualit des donnes et de complter (rgies, immo-

bilisations, mdecine prventive, GPEC, comptabilit analytique) pour mieux

servir les besoins en pilotage ;

dtendre de nouvelles populations (personnels locaux, agents des UMR,

stagiaires, partenaires des projets de lagence) en cohrence avec les pri-

mtres de la nouvelle stratgie de lInstitut.

Les infrastructures et services mis en place lors du schma directeur 2002-

2005 sont renouveler, dans le cadre flexible des infogrances, avec engage-

ment de qualit. Maintenir et redimensionner les infrastructures sera coteux

mais ncessaire pour servir les enjeux et conserver un atout discriminant pour

lIRD. Il sagira galement de poursuivre la mise en uvre de services facilitant

la mobilit et le nomadisme.

Ce schma directeur est un plan de dveloppement SI pour les annes venir,

permettant dencadrer sa croissance sur de nouveaux primtres, avec un souci

continu durbanisme applicatif et darchitecture technique. Il nest nanmoins

pas fig : limage de sa gense, une gouvernance complte participative

et reprsentative est mise en place sur toute sa dure. Cette gouvernance

procdera aux ajustements tactiques voire stratgiques sur les projets, les do-

maines et la cohrence densemble tout en garantissant les meilleures marges

de manuvre par un pilotage conomique resserr, dans un environnement de

plus en plus contraint.

Il sagira de poursuivre les actions de rationalisation des fonctions de support

engages dans le cadre de la rvision gnrale des politiques publiques, de

mettre progressivement en place la refacturation des services SI et de financer

la maintenance des nouvelles solutions par une redistribution des gains lis aux

projets dinvestissement.

Leffort dinvestissement 2011-2015 se maintient au niveau des prc-

dents schmas directeurs (2 M par an) avec une rpartition modifie en faveur

des fonctions de pilotage et de soutien et avec des modalits de cofinancement

(3,5 M sur un total de 10 M) suspensives lengagement de certains des

projets 2014-2015.

66

I. Lalignement stratgique du systme dinformation

Adapter, complter et mobiliser la ressource SI au service de la nouvelle stratgie de lIRDDs 2002, lInstitut a fait le choix de mobiliser son systme dinformation au

service des enjeux stratgiques.

Un premier schma directeur SI a ainsi t labor en 2001 et mis en uvre par

tranches dinvestissement, en alignement avec les contrats dobjectifssucces-

sifs: 2002-2005 (10,6 M)puis 2006-2010(7,6 M).

Les SI ont ainsi permis ou facilit la mise en place dune organisation scienti-

fique en units mixtes de recherche, le travail des quipes et des agents dans

une logique de rapprochement avec les universits et les organismes, la mise en

uvre de la politique de sites, lamlioration de la performance administrative et

de gestion, la conduite dune activit multi-sites linternational (multi-fuseaux

horaires, multi-droits, multidevises), le dplacement des agents, le travail colla-

boratif des quipes mixtes, les changes distance.

Ces dernires annes, les lments de contexte gnral ont fortement volu

(partenariats Nord-Sud rquilibrs et plus finaliss avec les Suds, refonte du

systme national de lenseignement suprieur et de la recherche notamment

de ses modalits de gestion et de financement, dploiement de la rvolution

numrique). LIRD, quant lui, sest dot dun nouveau plan stratgique

et dun nouveau contrat dobjectifs pour la priode 2011-2015, conduisant

notamment la mise en place, en interne, dune agence inter-tablissements

de recherche pour le dveloppement et la structuration de nouveaux outils

(UMI,LMI, PPR).

Le systme dinformation se doit de poursuivre sa ncessaire adaptation

et mobilisation au service de ces objectifs, pour latteinte desquels il peut

constituer un vecteur voire une condition de russite. Pour ce faire, lInstitut a

dcid de se doter dun nouveau schma directeur1.

Une dmarche participative et collaborative, sur six mois, pour laborer le nouveau schma directeur Un comit dorientations stratgiques sur le SI de lIRD a t mis en place.

Compos dune vingtaine de personnes (dont trois personnalits qualifies

externes lInstitut, du Nord et du Sud), reprsentatives des dimensions scienti-

fique, agence, gographique, administrative et de pilotage, ce comit sest runi

sous la prsidence du directeur gnral dlgu aux ressources en quatre

sminaires dune journe au cours du premier semestre 2011.

Chacun deux a fait lobjet dune prparation laide dinterviews et de travaux en

ateliers; plus de 150 personnes ont ainsi t consultes.

Aux termes de ses rflexions, le comit a produit diffrents scnarii de SDSIT,

soumis larbitrage de la direction gnrale en septembre 2011.

Le schma directeur: cest quoi?Le prsent schma directeur du systme dinformation et des tlcommunica-

tions (SDSIT) comprend la liste des projets conduire et des moyens mobi-

liser selon un calendrier pluriannuel prvisionnel, les objectifs oprationnels

viss, les principes de gouvernance, pour faire voluer le SI initial (fin 2010)

vers un SI cible (2016) au service des enjeux du contrat dobjectifs tat-IRD

2011-2015.

Il constitue, pour chacun des acteurs (direction gnrale, quipes mtiers,

quipes SI), le cadre de dveloppement de la ressource SI au sein de lIRD, en

lien avec ses partenaires.

LE COMIT DORIENTATIONS STRATGIQUES SUR LE SI DE LIRD (CORSSI)Jean-Yves VILLARD, directeur gnral dlgu aux ressources, prsident du CORSSI

Dimension scientifique

Bernard DREYFUS, directeur gnral dlgu la science reprsent par Robert ARFI, directeur du dpartement environnement et ressources

ric DELAPORTE, directeur UMR 145 TransVIHMI

Serge HAMON, directeur UMR 188 DIADE

ric SERVAT, prsident du Conseil scientifique de lIRD, directeur UMR HSM

Laurent VIDAL, directeur dpartement socits

Dimension gographique et partenariale

Jean-Marc HOUGARD, directeur de la mission gnrale au pilotage et aux partenariats, reprsent par Yann MOREAU, directeur adjoint et par Franck CARENZI, responsable du ple indicateurs et aide au pilotage

Georges DENONI, reprsentant IRD au Sngal

Bruno BORDAGE, reprsentant IRD au Bnin

Yves DUVAL, directeur centre IRD de Montpellier

Dimension agence

Michel BOUVET, directeur gnral dlgu lagence AIRD, reprsent par Ariel CROZON, adjointe au directeur gnral dlgu

Ren BALLY, directeur dpartement programmes de recherche et formation aux Suds

Marie-Nolle FAVIER, directrice de la DIC

Stphane RAUD, directeur du DVS

Dimension administrative et de support

Anne-Marie TIEGES, DRH

Gilles BERNARD, directeur des finances

Luc MESQUIDA, agent comptable principal

Personnalits qualifies externes lIRD

Professeur Norbert HOUNKONNOU, ICMPA, UNESCO Chair, Rpublique du Bnin

Pierre COTTY, directeur du dpartement informatique et donnes marines de lIFREMER

Jol SOR, directeur des systmes dinformation du CIRAD

Direction du systme dinformation (DSI)

Gilles PONCET, directeur de la DSI

Philippe PRUVOT, responsable du ple cohrence du SI et AMOA 1. Le chapitre IV du contrat dobjectif tat-IRD 2011-2015 prcise que ce nouveau schma directeur

visera adapter et mobiliser les ressources du SI au service de la nouvelle stratgie de lInstitut et rpondre ses besoins de pilotage, notamment pour ce qui concerne sa fonction dagence.

Politiques publiques Enjeux stratgiques IRD Enjeux oprationnels des mtiers Opportunits technologiques

Projets Planning Gouvernance Moyens (RH, budgets)

SI initialSDSIT

2011-2015

SI cible

7II. Le SI de lIRD au terme des investissements 2002-2010

lments de bilan1

Un investissement important (18,2 M sur neuf ans, 2 M/an),

financ par prlvement sur fonds de roulement, dont 86% consacrs

aux infrastructures informatiques2 et aux mtiers administratifs3.

un SI administratif globalement conforme aux attentes et ltat de lart (haut niveau dintgration) ayant notamment permis lIRD dtre le premier EPST mettre en

place le nouveau cadre budgtaire et comptable (NCBC) ;

des donnes de gestion de qualit ingale, ne couvrant pas tous les mtiers de lIRD (agence notamment), IRD centres ne permettant pas lalimentation

dun SI dcisionnel ;

les fonctions de pilotage et de soutien loprateur et lagence peu servies4 (13%);

un 1er appui aux partenaires du Sud sur des questions de fracture numrique5 (1%);

un effort sur les standards techniques malgr les spcificits de lIRD ;

une amlioration constate de la continuit de service du SI et une flexibilit cres par le recours linfogrance permettant notamment une administration technique

et une assistance 24/7 ;

une gouvernance de la fonction SI formellement correcte mais amliorer;

une satisfaction des utilisateurs un niveau correct (85% de satisfaits/trs satis-faits; IRD classe 29e sur les 59 entreprises du benchmark et 2e sur les sept ins-

titutions publiques) mais soulignant les besoins restant satisfaire, notamment

en matire daide au nomadisme et la mobilit, ou en matire dergonomie des

applications de gestion ;

un retour sur investissement estim;

leffort6 de lIRD pour son SI proche des benchmarks alors que lInstitut prsente de fortes spcificits (activit multi-sites linternational, multi-fuseaux horaires,

24h/24 et 7j/7, multi-droits, multi-devises) ;

les impacts des investissements sur les cots rcurrents (budget, RH) de maintien en condition oprationnelle sous contrainte croissante.

lments de diagnostic1

Une adquation du SI avec la stratgie de lInstitut devenue trs

partielle face de nouveaux contextes, enjeux et primtres.

Fin 2010 :

le SI sert peu les mtiers de loprateur ; celui de lagence reste inventer ;

le SI administratif est IRD centr ; lacclration du passage dune logique dtablissements une logique dunits mixtes (ex. UMR, UMI) et de communau-

ts tendues (ex. PPR), amne lIRD, mme fonctionnalits quivalentes, de-

voir grer ou au moins connatre des donnes concernant dautres budgets que le

sien, dautres agents que les siens, dautres activits, rsultats et impacts que les

siens propres ;

linteroprabilit et la scalabilit (capacit de dvelopper des applications ou services une chelle tendue) des services et infrastructures informatiques

restent mettre en place.

La premire runion du comit dorientations (2 fvrier 2011) a t loccasion de partager un bilan1 complet des prcdents schmas directeurs sur la priode 2002-2010

face leurs objectifs et didentifier les manques et faiblesses du SI actuel de lIRD au regard des nouveaux enjeux du contrat dobjectifs 2011-2015.

BENCHMARKS tude GARTNER 2011 portant sur la dpense infor-matique mondiale dans les mtiers de lenseignement suprieur et de la recherche (fonctions de support):

Benchmark = 3575 / utilisateur / an IRD = 3450 / utilisateur / an (3100 utilisateurs)

Benchmark = 5 % du budget global IRD = 4,45% du budget IRD 2010

tude MARKESS 2010 portant sur la dpense informa-tique des administrations publiques franaises (fonctions de support) :

Benchmark = 4,7 % du budget global IRD = 4,45 % du budget IRD 2010

SATISFACTION DES UTILISATEURS (12/2010)Relative aux services offerts par la DSI

AMLIORATIONS CONSTATES (SORGHO)Disponibilit (en intgrant les interruptions ncessaires pour sauvegarde et maintenances) :

> En 2006-2009 = 98,2%

> Depuis 04/2010 = 99,6% ; soit un gain de 10h/mois

Temps de rponse moyen (transactionnel) :

> En 2006-2009 = 1,6 sec

> Depuis 04/2010 = 0,7 sec

Temps de calcul dune paie :

> Divis par 4 depuis avril 2010

VOLUMTRIEFin 2010 :

> 550 utilisateurs de SORGHO (ECC)

> 2700 utilisateurs du portail

> 840 utilisateurs de linfocentre

1. Ralis par les cabinets Capgemini et Tulear (11/2010-01/2011) partir des contributions de 150 personnes (interviews, ateliers) et des rsultats de lenqute de satisfaction (12/2010). Synthse en annexe 1 ; Intgralit (119 pages) sur www.ird.fr/dsi 2. Renforcement significatif des infrastructures, de la scurit et de la continuit de service; mise en place dune messagerie collaborative et despaces de partage de fichiers; gnralisation des quipements de visioconfrence; renfort de lassistance bureautique 3. Refonte du SI administratif (GRH, paie, finances, missions) autour du mme progiciel intgr SAP; sur ce socle, ouverture du SI administratif et dconcentration de la gestion via un portail de dmatrialisation (congs, valuations, demandes de mission, demandes budgtaire s) ; informatisation de la gestion du compte individuel retraite, de la formation, des conventions ,des indemnits de dplacements, des cartes loges et achats 4. Mise en place dun infocentre (suivi budgtaire, pilotage financier et des missions); informatisation de la photothque, de la cartothque, de la gestion des publications et des bourses; refonte du site www.ird.fr et des sites des centres et reprsentations en cohrence graphique et de contenu; refonte de lintranet institutionnel; organisation dun appel projets annuel pour favoriser mutualisations et capitalisations en informatique scientifique 5. Contribution en lien avec nos partenaires la mise en place de solutions de e-learning Hati, de NRENs (national research and educational networks) en Afrique de lOuest, de grilles de calcul au Viet Nam ; ouverture de nos solutions aux partenaires 6. Primtre = dpense dinvestissement, cots rcurrents, masse salariale de la DSI et des matrises douvrage mobilises sur les projets du SDSI, tenue niveau de lensemble du parc informatique ; hors informatique scientifique.

SOUTIEN LOPRATEURET LAGENCE

SUPPORT

INFRASTRUCTURES ET SERVICES

APPU

I SI A

UX S

UDS

Pilotage des moyens et des ressources Pilotage de lactivit scientifique et de la politique partenariale Analyse prospective du dveloppement des pays des Suds

Gestion des laboratoires mixtes

Gestion des plates-forme scientifiques

Gestion des rponses aux appels projets

Gestion des connaissances ; IST

Gestion des relations partenaires

Gestion des appels candidatures

Gestion des portefeuilles de projets/programmes

Gestion de la visibilit de la RpD

Gestion financire Gestion des ressources

humaines Gestion du parc immobilier

PILOTAGE

Le SI cible 2016 (voir page 4)

Les fonctions peu ou pas servies par le SI fin 2010 :

63% pleinement satisfaits

22% partiellement satisfaits en attente de progrs

15% insatisfaits

68

III. Les enjeux de lInstitut pour lesquels une mobilisation du SIest attendueDvelopper une recherche partenariale avec les SudsConcernant ce premier objectif du contrat tat-IRD 2011-2015, le SI notamment en Afrique devra apporter un appui par :

louverture de ses solutions informatiques (rseaux, messagerie, outils de gestion) aux partenaires des Suds ;

laccompagnement des partenaires par ses quipes informatiques et celles des membres de lagence, dans une logique dintermdiation et de partage dexp-riences pour faciliter leurs chantiers de construction de NREN (National Research and Education Network) et dinterconnexion de ces NREN entre eux et avec le NREN franais, RENATER, facilitant ainsi les changes entre communauts scien-tifiques des Suds et des Nords.

Un oprateur de recherche finalise pour rpondre aux enjeux globaux du SudConcernant ce deuxime objectif du contrat tat-IRD 2011-2015, le SI devra permettre ou faciliter:

la mise en uvre de la politique de sites, grce notamment au redimension-nement et la scurisation de certaines infrastructures informatiques;

lactivit des quipes, en partenariats, aux Suds, en situation de mobilit; la mise en place, en lien avec les partenaires, de plates-formes scientifiques

mutualises aux Sudset pour partie au Nord ; leur mise en rseau; le catalogage des donnes, notamment gographiques, leur archivage et leur accs;

linsertion et le bon fonctionnement de ses units dans le nouveau systme national de la recherche (gestion et financement) en simplifiant la gestion administrative RH et financire des UMR par des outils partags labors en lien avec lAMUE et le CNRS, et en fournissant aux directeurs dunits une vision consolide sur lensemble du primtre ;

la recherche de financements auprs dagences ou de bailleurs en facilitant la rponse des appels projets.

Structurer et dvelopper lagence AIRDConcernant ce troisime objectif du contrat tat-IRD 2011-2015, le SI devra permettreou faciliter :

lanimation et le dveloppement du rseau de partenariats du niveau institutionnel au niveau individuel par la mise en place dun rfrentiel des partenaires et doutils

de gestion associs et par la mise en place dun rseau social de la recherche pour le dveloppement;

lmission et le suivi de grands appels projets; la visibilit des projets de la communaut enseignement suprieur et recherche fran-

aise aux Suds, par la mise en place sur le modle de lANR doutils de gestion de portefeuille de projets et de programmes permettant la mise en ligne dun mo-teur de la recherche aux Suds;

louverture aux partenaires du Nord de notre dispositif rglementaire notamment en matire dexpatriation (portail de lexpatriation).

Adapter la gouvernance aux missions de lInstitutConcernant ce quatrime objectif du contrat tat-IRD 2011-2015, le SI devra permettre ou faciliter:

le pilotage des ressources par la mise en place doutils mutualiss avec le CNRS et les universits(demande de budget et de postes pour les UMR);

la mise en uvre dune politique RH via une GPEC; grce la mise en uvre doutils permettant lanalyse rtrospective des mouvements RH, lestimation, la projection, la simulation de la masse salariale ; grce galement lintgration dans le SI de lIRD de nouvelles populations (personnels locaux, agents des UMR, acteurs des centres et reprsentations, acteurs mobiliss par lagence);

le dveloppement dune mdecine prventive contribuant amliorer la scurit des agents en expatriation;

la mise en place dun contrle de gestion sappuyant sur une comptabilit analytique adapte au dveloppement du travail en mode projet ainsi qu lapplication de cots complets ;

la gestion du parc immobilier; la production dindicateurs de pilotage de lInstitut dans ses fonctions doprateur et

dagence, aliments par des donnes de gestion plus fiables, portant sur un pri-mtre fonctionnel plus complet et sur un primtre structurel moins IRD centr;

le suivi des activits et des rsultats au regard des priorits scientifiques et par-tenariales, pour inflchir la politique, adapter les dispositifs, rallouer les res-sources si ncessaire ;

la confrontation, sur un axe principalement gographique, des moyens, activits et rsultats scientifiques lis lIRD et ses partenaires dune part, des bnfices ducatifs, sociaux, conomiques pour le dveloppement dautre part visant complter lanalyse de rsultats dcrite ci-dessus par une analyse dimpacts.

9IV. Les orientations SI par grandes fonctions ; les projets conduire

IV.1 Les fonctions de pilotage de lInstitutLe contexte et les volutions attendues

La performance de lIRD se pilote selon diffrents points de vue,

complmentaires.

Le pilotage stratgique ou oprationnel se dcline aux diffrents niveaux

dorganisation et vise articuler planification, action et contrle. Il se nourrit

de trois points de vue complmentaires sur la performance :

les moyens et ressources (finances, marchs et contrats, RH, conventions);

lactivit scientifique et partenariale et ses rsultats (programmes, projets, publications, formation, soutien, valorisation, communication, etc.);

les impacts sur le dveloppement des pays des Suds (contributions des partenaires des Suds, dveloppement des communauts scientifiques,

dveloppement socio-conomique).

Le SI de pilotage doit trouver ses fondations dans les systmes oprants des

fonctions de soutien et de support (base et indicateurs de publications, base

partenaires, base conventions, Sorgho FI et RH), mme sil peut tre ponc-

tuellement ou transitoirement amen complter celles-ci par des collectes

spcifiques ou menes loccasion dautres processus (valuations, fiches

annuelles dactivits, demandes budgtaires) (cf illustration page 10).

Fin 2010, la situation est la suivante :

le pilotage financier dispose de bases correctes, mme si elles restent exploiter au service du contrle de la gestion;

le pilotage RH se concentre sur les aspects budgtaires et administratifs ;

le suivi de lactivit scientifique est riche sur les publications, mais reste dclaratif, donc moins prcis et plus difficile sur les autres activits;

le pilotage de lactivit partenariale est faible du fait dinformations disper-ses et mal matrises;

le suivi de la stratgie gographique est difficile et laborieux, la vision pays ncessitant un travail de collecte et de vrification largement artisanal;

enfin, la mesure du dveloppement aux Suds dispose thoriquement de nombreuses sources dinformations externes, mais ces informations de-

vront tre croises avec les autres dimensions pertinentes pour lIRD.

La mobilisation du systme dinformation pour servir les grands enjeux du contrat dobjectifs se traduira en une liste de projets conduire, par grands mtiers de lInstitut regrou-

ps par grandes fonctions, constituant les domaines du systme dinformation cible prsent page 7.

Pilotage des moyens et des ressources

Analyse FI & RH de lactivit Agence

prciser

Pilotage financier Dtermination des

ressources et des moyens

Contrle interne nancier

Contrle de gestion

Pilotage RH

Demande de moyens humains

Arbitrages

Dpenses de personnels

Suivi des effectifs

Emplois & carrires (GPEC)

Reportings rglementaires

Suivi de lactivit scientifique et politique partenariale

Suivi des activits scientifiques

Programmes, projet

Publication / Bibliomtrie

Autres activits et productions individuelles

Pilotage de lactivit partenariale

Politique partenariale globale et volution

Suivi partenaires & partenariats Nord

Partenariats & Instruments du partenariat au Sud

valuation des partenariats

Analyse et prospective du dveloppement des pays du Sud

Risque pays

S &T au Sud

Intrt des terrains

Intrants

Rsultats

Analyses exploratoires,

Analyse Pays

Mesure du dv. au Sud

Dev. socio-conomique

Avcmnt OMD ou autres APD

Capacity building au Sud

matricielle ou multifacteurs

Carto. & gostrat.

Oprateur A

genc

e

610

Les orientations SIUne cartographie des domaines de pilotage a permis didentifier

les systmes dcisionnels construire ainsi que les systmes de

gestion complter ncessairement.

Il sagira :

dtendre le primtre des informations FI et RH gres dans le SI administratif,

den faciliter lexploitation par lenrichissement et lextension des infocentres;

doutiller par de nouvelles applications ou de nouveaux services les activits

scientifiques et la gestion des partenariats, dassurer la qualit des donnes

qui y seront gres, puis en tirer des informations de pilotage exploitables via

des infocentres;

dexploiter les donnes externes en renforant leur collecte / vrification et leur

exploitation / prsentation selon laxe gographique (cartes) tout en confiant

aux reprsentants un rle pivotdans le recueil de linformation pays ;

plus gnralement, damliorer le recueil et lexploitation de ces donnes, den

faire bnficier les acteurs de terrain, ce qui crera une boucle vertueuse de

correction et intressera tous les acteurs leur exhaustivit et leur qualit.

Aussi, les fonctions de pilotage seront-elles dveloppes selon plusieurs axes:

la connaissance, le contrle et laffectation des ressources et moyens doivent

tre enrichis, particulirement en ce qui concerne les ressources humaines :

- grce la poursuite du projet PIMSE (pilotage de la masse salariale et des

emplois): de la constitution et la mise disposition des informations concer-

nant la situation actuelle et les mouvements passs, la projection des mouve-

ments de personnels attendus titre individuel ou des projections par grands

agrgats, pour doter lInstitut dune capacit de simulation des consquences,

notamment financires, des dcisions concernant les personnes;

- en quipant lInstitut dune application supportant le dialogue budgtaire

partage avec les autres organismes de recherche, notamment pour faciliter

le travail budgtaire des directeurs dunits et de structures mixtes;

- sajoutant aux lments dj disponibles, ces volutions permettront denri-

chir les outils de contrle de gestion, au service direct des objectifs identi-

fis dans le contrat dobjectifs tat-IRD;

les activits (recherche, mais aussi formation, soutien, innovation, etc.) et

leurs rsultats seront suivis dans des infocentres spcifiques :

- dabord partir dinformations dclaratives issues denqutes ad hoc ou de

collectes loccasion de dialogues de gestion prexistants (fiche annuelle

dactivit, valuations, dialogue budgtaire),

- puis progressivement issues de systmes oprants grant ces activits, au

fur et mesure du dveloppement des SI de soutien;

- les axes de collecte, danalyse et de restitution seront essentiellement les

programmes, les partenariats, la gostratgie ;

les impacts des activits et des rsultats sur le dveloppement des commu-

nauts scientifiques du Sud, voire sur le dveloppement socio-conomique

global de ces pays, seront suivis en tant que tels, car ils sont la raison dtre

de ltablissement; il est prvu de les organiser avant tout selon laxe gogra-

phique, dassocier largement les reprsentants locaux leur analyse et den

assurer leur diffusion par un systme adquat;

enfin, sur tous ces domaines et tous ces axes, un soin particulier sera mis

sur la restitution sous forme de tableaux de bord synthtiques adapts et dif-

frencis selon les besoins, selon les fonctions pour amliorer le pilotage

de lInstitut avant tout.

11

Les 9 projets conduire

Pilotage des ressources

1. Demande de moyens financiers et humains des UMR et services

2. PIMSE-GPEC

3. Contrle de gestion des fonctions de soutien et de support

Pilotage des activits et partenariats :

4. Fiche signaltique pays

5. Fiche annuelle dactivits ; infocentre activit scientifique

6. Infocentre 5P (partenariats, partenaires, projets, programmes, portefeuilles)

7. Infocentre bibliomtrie

8. Lien entre linfocentre mission et les autres infocentres

Tableaux de bord

9. Tableaux de bord

Les systmes oprants alimentent les systmes de pilotage

Ressources externes Rapport, web, flux

OST, OCDE, PNUD, OMD,

Analyse FI & RH de

lactivit Agence

A prciser

Pilotage financier

Dtermination

des ressources et des moyens

Reportings

rglementaires

Contrle interne

financier

Contrle de

gestion

Pilotage RH

Demande de

moyens humains

Arbitrages

Dpenses de

personnels

Suivi des

effectifs

GPEC

Suivi des activits

scientifiques

Programmes,

projet

Publication /

Bibliomtrie

Autres activits et

productions individuelles

Politique partenariale globale et

volution

Suivi partenaires &

partenariats Nord

Partenariats & Instruments du

partenariat au Sud

Evaluation des partenariats

Mesure du dv.

au Sud

Dev. socio-

conomique

Avcmnt OMD ou

autres APD

Risque Pays

S &T

au Sud

Intrt des terrains

Intrants

Rsultats

Capacity building au Sud

Carto. & gostrat.

Analyses exploratoires,

matricielle ou multifacteurs Analyse Pays

Pilotage de linstitut

Socle infrastructures

Gestion de portefeuille programmes/projets : agence, oprateur, PPR

Gestion des Ressources: Ressources humaines, Ressources Financires

Gestion activits scientifiques : Recherche,

Formation, Innovation

Evalu

ati

on

Gestion de la relation

partenaires : partenaires scientifiques et partenaires

financeurs

Services collaboratifs standards

IS

Appui au Sud

Services universels de communication

Serv

ices c

ollab

ora

tifs

mti

ers

Evalu

ati

on

612

Le contexte et les volutions attenduesAgence ou oprateur : vers un socle commun dapplications de soutien lactivit.

Mme si les missions de lIRD et son organisation rassemblent des activits

trs diverses, de la recherche linnovation et la valorisation en passant par la

formation, lattribution de bourses ces activits ont des finalits mais aussi

des caractristiques communes, similaires ou partages. Elles sont supposes

tre directement servies par des applications dites de soutien, qui sont de plus

linstrument privilgi de partage des informations et de fluidification des pro-

cessus entre activits (et notamment entre oprateur(s) et agence(s)), au-del

des aspects de gestion financire et humaine stricto sensu.

La gestion et lanimation des relations partenaires ; le fundraising

LIRD est en relation avec de nombreux partenaires, que lon peut rpartir en

trois sous-ensembles qui se recouvrent partiellement; ce sont souvent des ins-

titutions, mais aussi des personnes physiques :

les partenaires scientifiques bien connus des units notamment ceux qui col-laborent au sein des UMR ou des projets de recherche (via les UMR, UMI, LMI, observatoires, plates-formes, JEAI, etc.);

les partenaires institutionnels, financiers, les bailleurs, relativement stables;

un rseau de personnes physiques (experts, doctorants, boursiers, dcideurs) dont le suivi est difficile mais qui peuvent avoir un fort enjeu en termes din-

fluence et de mesure dimpact.

Connatre, animer et bien grer ce rseau de partenaires est dcisif pour les

activits de lIRD : mergence et structuration des programmes, recherche de

financement, constitution dquipes, diffusion, analyse des impacts des activits

de formation et de soutien, etc.

Cette gestion est mal assure par le SI actuel ; en effet, la seule application

connexe, SIROCCO, gre les conventions partenariales (aspect juridique), non

les partenariats (rsultats et impacts), ni les partenaires (gestion des contacts,

de la relation, marketing direct).

La gestion de projets/programmes ; la gestion de portefeuilles de projets/programmes ; la visibilit de laction

LIRD, tant oprateur quagence, gre des programmes ou projets plus ou moins

importants, plus ou moins finaliss, suivis plus ou moins prcisment.

La gestion de programmes ou de projets comporte plusieurs volets qui sont plus

ou moins marqus selon le type de projet et qui se compltent:

la coordination des travaux et laide la production collective: bibliothques partages, coproduction et livraison des livrables, communication interne et

externe;

la gestion conomique ou le contrle de gestion dun projet, qui suit des engagements de moyens humains et financiers au service dun objectif bien

dfini sous contrainte de planning, partir des notions classiques de tches,

jalons, chemin critique, GANTT et PERT, et peut ncessiter la saisie des temps

passs sur les tches dun projet une maille plus ou moins fine.

Lexistence de solutions applicatives et de bonnes pratiques sur ces sujets

IV.2 Les fonctions de soutien loprateur et lagence

FormerContribuer linnovationApporter une expertiseen appui aux dcisionsdes pouvoirs publics

Connatre les besoinsPartager : travailler avec

et pour le Sud

Dmontrer la pertinence de lIRDvis--vis des grandes thmatiques

actuelles (exprience et accs au Sud)Assurer la cohrence des messages

Sensibiliser aux enjeuxdu dveloppement du Sud

Mobiliser des comptenceset des moyens

Mutualiser, fdrer, monter des consortium de qualit

Programmer les actionsCoordonner les projets et les programmes

Chercher de nouveaux financementsConnatre les priorits pour mieux marketer loffre ARD/AIRD Se faire connatre, tre identifiSatisfaire aux engagements

Gestionde la relation partenaire

Capacity Building, avec et pour le Sud

Promouvoir,convaincre,sensibiliser

Financer

Mobiliser, programmer, fdrer, mutualiser

13

est avre, tant dans les entreprises industrielles ou dingnierie que dans les

centres de recherches publics ou privs. De telles plates-formes se rpandent et

deviennent un pr-requis sur certains projets de recherche internationaux voire

une exigence de certains bailleurs. Quelques units ou projets de lIRD sont dores et dj grs selon ces mthodes, avec ces outils.

Leur dploiement sur les programmes et projets de lIRD passe par une analyse

pralable plus prcise des modes de gestion des activits concernes, des projets

de recherche aux PPR en passant par les programmes de soutien, des actions

finances par des bailleurs externes aux projets internes. De plus, dventuels

outils de gestion de projet devront sinterfacer ou tre interoprables avec les SI

institutionnels de lIRD et des partenaires associs: pour la gestion coordonne

des moyens humains et financiers, celle des rsultats et publications, etc.

En plus de bien grer chaque programme ou projet individuellement, il est im-

portant de bien grer le portefeuille constitu de cet ensemble de projets ou

de projets en devenir, donc des niveaux de maturit diffrents.

Il existe pour cela des solutions SI telles celles dont sest dote lANR. Un tel

systme et les bonnes pratiques de gestion quil suppose seraient manifeste-

ment utiles lIRDtant sur le primtre de ltablissement oprateur que sur celui

de lagence, progressivement tendu celui de ses partenaires.

La gestion et le financement de la recherche au sein des UMR

Mme si lunit (le laboratoire au CNRS) (gnralement lUMR) nest

pas dote dune personnalit juridique, elle est une entit oprationnelle bien

dfinie, avec ses objectifs, ses moyens, ses activits de recherche mais aussi de

formation, dinnovation ou de valorisation; elle fait de plus lobjet dune valua-

tion externe aux organismes auxquels elle est rattache. La question de btir un

SI de lunit, pour lunit, est lgitime, en prolongement ou complment du SI de

gestion des tablissements.

La production et la gestion de la connaissance

Linformatique scientifique est confronte :

la ncessit daligner les acteurs sur une politique et une gestion de la don-ne permettant notamment de prenniser un patrimoine important et unique ;

la ncessit de rpondre des besoins importants et en forte progression: besoins en puissance de calcul, en rseaux, en temps machine, en capacit

de stockage et darchivage ; besoins en informaticiens scientifiques sp-

cialiss ; besoins en interoprabilit des donnes scientifiques ; besoins en

accompagnement transverse ;

au dveloppement en cours et venir de plates-formes aux Suds construites et gres avec les partenaires.

Par ailleurs et plus globalement, lIRD, les informations, donnes, connais-

sances, sont htrognes et matrises des degrs divers; sur le plan infor-

matique aussi, elles sont stockes dans des applications de gestion structures,

lintranet, voire des rpertoires et des fichiers bureautiques partags. La gestion

des publications est satisfaisante, mais ailleurs la dmatrialisation est limite,

notamment pour les pices administratives. Les vues transverses aux directions,

aux applications, sont inexistantes. ce jour, il nexiste pas de cadre cohrent

de progrs dans ce domaine.

Les orientations SIInstitutionnelle ou locale, agence ou oprateur : une rponse SI en soutien la conduite des projets, la gestion des units, au pilotage des programmes et lanimation de la politique partenariale.

La gestion et lanimation des relations partenaires ; le fundraising

Il sagira daller progressivement vers la constitution, lentretien et lexploita-

tion dune base structure des partenaires aux diffrents niveaux (de linstitution

prenne lindividu au filde sa carrire), rassemblant les informations signal-

tiques, institutionnelles et scientifiques sur ces partenaires ainsi que lhistorique

et les perspectives de collaboration avec eux.

Cette (ou ces) base(s) servira la fois :

de base de connaissance statique pour prparer des rendez-vous, des runions, des dplacements;

de source de donnes utiles aux applications de restitution et de pilotage;

mais aussi dlment pour certains processus oprationnels outills ou pas par des applications: constitution de jurys de concours, recherche dexperts,

montage de programmes, valuation de candidatures, etc.

Cette base sera dans un premier temps constitue et mise jour pour elle-mme,

puis idalement elle sadossera des applications classiques qui lalimenteront (par

exemple de rsultats de concours, dvaluation de programmes ex post), voire des

dveloppements innovants comme par exemple un rseau social de la recherche pour

le dveloppement fdrant une communaut tendue sur des primtre croissants.

14

Des dispositifs (applications, mais aussi sites internet, mise en forme doutils

bureautiques collaboratifs et procdures) permettront dmettre et de grer

de manire rigoureuse des appels projets importants et nombreux (en tant

quAgence) assurant notamment la traabilit des publications, envois / rcep-

tions, rponses, et la mmorisation des rsultats pour exploitation statistique et

suivi des dossiers, individus, quipes et projets, dans la dure ; une premire

tape pourrait tre damliorer et de rationaliser de tels outils pour les pro-

grammes de lactivit Soutien & Formation (de type CORUS ou AIRES), puis de

les utiliser et les adapter aux appels projets de lAgence sur des programmes

scientifiques stricto sensu.

Il sagira par ailleurs de mettre disposition des quipes des outils de gestion

oprationnelle et financire de projets / programmes (oprations finalises

coordonnes entre partenaires, inscrites progressivement dans un calendrier et

des contraintes budgtaires et humaines, considres sur leur dure de vie).

Il sera ncessaire de prvoir un large ventail dutilisations (si ce nest de solu-

tions), de la souplesse ncessaire pour accueillir en toute autonomie de simples

actions convergentes coordonner (espace collaboratif) la rigueur de grands

projets la structure et au reporting imposs par un bailleur exigeant et interfac avec les systmes de gestion des activits et des moyens des institutions parti-

cipantes (gestion de projet quasi-industrielle).

La gestion de portefeuilles de projets / programmes ; la visibilit de laction

Le dveloppement dun outil de gestion de portefeuilles de projets (en-

sembles de projets diffrents stades de maturit et considrs sur le long

terme) sera utile aux Directions (Agence et oprateur) mais aussi des respon-

sables devant coordonner sur la moyenne dure des actions sur un primtre

disciplinaire, thmatique ou gographique.

La gestion et le financement de la recherche au sein des UMR

LAMUE et le CNRS ont lanc une rflexion commune pour aboutir un SI

Laboratoire susceptible dassurer :

llaboration budgtaire ; la gestion financire (gestion budgtaire, ressources propres, approvisionne-

ments, missions, inventaires);

la description des activits; le pilotage local (indicateurs, tableaux de bord); lintgration de modules spcifiques certains laboratoires; linterface avec les SI de gestion des tablissements de rattachement.

Pilotage du laboratoire

Systme dinformation du laboratoire (SILABO)

Ministres de Tutelle

Systmes dinformation des tablissements supports

GESLAB Gestion financiredu laboratoire

CAPLABDescription des activits

du laboratoire

DIALOGDemandede moyens

Modulesspcifiques

Larchitecture envisage par lAMUE et le CNRS

De lide au projet

15

Cette rflexion est structure en groupes de travail auxquels participe lIRD,

adhrent de lAMUE, afin que nos besoins et spcificits (devises, expatriations,

dpenses aux Suds) soient pris en compte. Mme si aucun dlai nest affich

quant laboutissement des travaux et a fortiori lventuelle mise disposition dune application en tat de marche, ces groupes sont actifs et la demande du

terrain existe. Dans le contexte actuel dUMRisation gnralise, lIRD ne

peut ignorer cette perspective : 55 des 57 units sont mixtes, 44 en cotutelle

avec une universit, 28 en cotutelle avec le CNRS.

Le scnario progressif suivant est envisag :

adoption ds que possible (mais avec une incertitude sur la ralit et les dates de disponibilit de cette application), dun SI Laboratoire adapt (a priori, le futur SI Laboratoire commun aux universits et tablissements), avec inter-

faage au SI de gestion IRD si le systme est prenne intgrant les units

de lIRD dans le systme de la recherche, offrant un SI adapt aux besoins de

terrain, rduisant les cots par mutualisation et interoprabilit;

court terme et pour les units volontaires, dconcentration de Sorgho FI dans les units pour passation des commandes et suivi budgtaire permet-

tant lIRD de rester matre de son SI de gestion jusquau bout, mais en

offrant jusqu nouvel ordre aux units des fonctionnalits et une ergonomie

infrieures celles dun SI Laboratoire.

Ces perspectives devront impacter les rflexions sur les volutions court terme

de Sorgho FI et contribuer dimensionner et focaliser les travaux sur ce logiciel.

Elles nexcluent pas le dveloppement doutils complmentaires utiles aux units ;

il sagira notamment de proposer des dispositifs (applications, mais aussi bases

historiques et documentaires, mise en forme doutils bureautiques collaboratifs

et procdures) facilitant le travail des units pour rpondre aux appels projets

et en restituer les activits et rsultats (en tant quoprateur).

La production et la gestion de la connaissance

Lenjeu de conservation du patrimoine de donnes scientifiques sera pour partie

servi par la mise en place, en lien avec nos partenaires, dun serveur de donnes

gorfrences ; laccs aux donnes sera facilit par un portail vers les diff-

rents catalogues. Il sagira galement doffrir aux quipes scientifiques qui en ont

le besoin un service darchivage de donnes. Enfin, une plate-forme scientifique

(bioinformatique) mutualise sera mise en place, Montpellier. Ces projets

ncessiteront une mobilisation et un pilotage scientifique importants, mais ils

devront tre mens paralllement lactivit de recherche rgulire des units,

car leurs enjeux, leurs buts, leur complexit, leur horizon de dveloppement

et dutilisation sont diffrents. Sur ce sujet, le pilotage restera sous la respon-

sabilit des scientifiques, mais la DSI devra contribuer la bonne utilisation

des moyens en proposant des pistes et des mcanismes de mutualisation, en

appliquant des mthodes de contrle et de rduction des cots, en scurisant

les relations contractuelles avec les sous-traitants.

NOTA : Lannexe 3 prcise le soutien de la DSI linformatique scientifique sous

pilotage de la DGD-S.

Plus globalement, concernant le patrimoine de donnes de lIRD : des solutions

informatiques, couples un moteur de recherche, accompagnes de bonnes

pratiques (organisation, porteurs, normes, droits) permettent de grer - au

moins de mieux exploiter - linformation mme non structure. Des EPST et des

EPIC utilisent de tels outils pour produire et grer leurs contenus scientifiques

et leurs donnes administratives, ainsi que la plupart des universits ou centres

de recherche anglo-saxons.

Lapproche de lIRD sera progressive.

Les 19 projets conduire

Soutien loprateur

2. Offre darchivage de donnes scientifiques

3. Plate-forme IRD de donnes go-rfrences

4. Portail daccs aux catalogues de donnes

5. Plate-forme scientifique mutualise de Montpellier

6. SI des UMR/UMI/LMI gestion financire

7. SI des UMR/UMI/LMI infocentre consolid

8. SI des UMR/UMI/LMI gestion de projet de recherche ; gestion des temps

Soutien lagence

1. Campus numrique de Bondy

9. Animation du rseau de partenariats rfrentiel des partenaires, fundraising

10. Rseau social de la RpD

11. Rponses aux appels doffres amliorer et outiller les processus actuels

12. Gestion de lagence - organisation dappels candidatures

13. Gestion de lagence - volution ou remplacement de loutil ELEUSINE de gestion des aides

14. Gestion de lagence fiabilisation du processus de gestion des conventions avec SIROCCO

15. Gestion de lagence gestion du portefeuille de projets / programmes

16. Visibilit de la RpD moteur de la recherche aux Suds en lien avec un outil de gestion de portefeuille de projets

17. Visibilit de la RpD version 2 du site institutionnel www.ird.fr

18. Visibilit de la RpD volution de la photothque INDIGO et volution de loutil de gestion des publications HORIZON

19. Portail de lexpatriation

Informations institutionnelles(communications interne et externe, chartes,

annuaires, bonnes pratiques, etc.)

IntranetAnnuaire

Rpertoires rseaux partags

EleusineRpertoires partagsEspaces collaboratifs

Horizon, Sphaera, Indigo,HalAccs bibliothques externes

Revues

Bibliothques spcialises externescomprenant les donnes

SiroccoSorgho

Universelle

Mtier

Documentations de gestion oprationnelle(contrats, conventions, connaissances des partenaires, etc.)

Documentations de gestion pour la recherche(rponses appels doffres, etc.)

Documentations scientifiques(articles, supports de formations, supports de

confrences, etc.)

Rsultats scientifiques(de la publication aux donnes)

Connaissancesde lIRD

616

Le contexte et les volutions attendues

Les systmes dinformation peuvent galement contribuer plus

directement la recherche et au dveloppement aux Suds.

Les fonctions et mtiers de lIRD sont exercs pour le Sud, aux Suds, avec le

Sud et ainsi indirectement les SI qui servent ces fonctions et mtiers (rseaux;

outils de gestion de lexpatriation, des missions, des dpenses au Sud) ap-

portent-ils une contribution lactivit scientifique aux Suds.

Les systmes dinformation peuvent galement contribuer plus directement la

recherche et au dveloppement aux Suds lorsque les universits et centres de

recherche partenaires sont touchs par des contraintes de type fracture num-

rique, ce qui est le cas principalement dans les PMA dAfrique subsaharienne.

Les rflexions conduites ont soulign que ces questions, bien qu la marge de

son activit, concernent lIRD parce quelles sont une composante du soutien au

renforcement des capacits de recherche, formation et valorisation au Sud ;

parce que lInstitut dispose dune expertise pratique concrte et de terrain sur le

sujet, acquise dans la dure pour rpondre ses propres besoins; parce que

certains des partenaires de lIRD attendent une contribution de lInstitut sur ces

questions et le sollicitent; parce que ce sujet est dj investi par certains de ses

cooptiteurs.

LInstitut doit aller vers une meilleure structuration de son action dans ce do-

maine avec une offre clairement diffrencie selon les situations rgionales

(besoins, contraintes, attentes diffrentes) en veillant inscrire son action dans

une stratgie co-tablie avec ses partenaires, au Nord et au Sud.

Les orientations SI

Les interventions de la DSI en la matire seront structures

en quatre types dactions prsentant des modalits diffrentes

darbitrage, de mise en uvre et de financement : ouverture ;

intermdiation et force de proposition ; plates-formes

scientifiques aux Suds; grands projets SI aux Suds.

Ouverture

Lorsque lIRD est hbergeur ou co-hbergeur de lactivit scientifique ce

qui nest le cas, hors ROM-COM, que dans quelques centres en Afrique sub-

saharienne louverture de ses solutions informatiques ses partenaires est

naturelle. Cest aujourdhui, dans ces centres, laccueil par lInstitut de parte-

naires (notamment des UMI, LMI, JEAI) sur ses infrastructures informatiques

(rseaux, salles en libre service, visioconfrences).

Demain, cette ouverture pourra stendre selon les sites et les besoins et de-

mandes des partenaires laccs des outils collaboratifs, des outils de ges-

tion de projet ou de gestion documentaire, laccs des licences de solutions

scientifiques tels les SIG, laccs des plateformes dhbergement, de calcul,

darchivage etc. Il pourra galement tre envisag la possibilit de favoriser

ladaptation de solutions du Nord (pour exemple, logiciel de gestion des

UMR) aux besoins, attentes et contraintes des Suds.

Intermdiation et force de proposition

Lintermdiation vise :

assurer la participation et contribution de lInstitut aux diffrents groupes de rflexion et instances franaises (RENATER), europennes (8e priorit), internationales et rgionales (WACREN) mises en place sur le sujet de la

fracture numrique, notamment en Afrique subsaharienne;

tre lcoute des acteurs des Suds (directs comme les partenaires, ins-titutions ou pouvoir publics locaux, indirects comme les reprsentants, les

SCAC, les pouvoirs publics franais), les aider, en tant que de besoin et

leur demande, faire merger et qualifier leurs besoins;

crer et entretenir les contacts avec des contributeurs (fournisseurs de matriels ou logiciels, prestataires de services privs ou publics)et avec des

bailleurs potentiels sur ces sujets (Agences, pouvoirs publics franais ou

europens, organismes internationaux, fondations prives) ;

jouer un rle de liant, de go-between, de mise en relation entre ces acteurs Sud-Sud et Nord-Sud;

contribuer structurer et dimensionner des solutions et projets, constituer

IV.3 Lappui SI aux partenaires des suds

17

des collectifs pour laction, mobiliser des financements, des comptences et

des ressources;

structurer des partages dexpriences avec les partenaires.

La DSI aprs quelques actions damorage sera force de proposition auprs

de lAIRD et lui permettra de soumettre son Conseil dorientation (COrA) des

actions SI pour le Sud, comme celles dj traites de plates-formes densei-

gnement distance en Hati ou de soutien lmergence et la structuration de

NREN en Afrique de lOuest (National Research and Education Network).

Cette action concerne pour lessentiel les PMA dAfrique subsaharienne.

Plates-formes scientifiques aux Suds

La construction, lexploitation et la maintenance aux Suds de plates-formes

scientifiques ou de campus numriques, leur mise en rseau sont des lments

centraux de la gostratgie de lInstitut.

Ces plates-formes et campus, systmatiquement construits et partags avec les

partenaires, ne peuvent tre considrs comme des lments du SI de lIRD

part entire; ils doivent cependant la plupart du temps tre capables de dialo-

guer avec des plates-formes similaires au Nord (interoprabilit), voire pouvoir

tre sauvegards ou dupliqus au Nord.

ce titre, ils ne doivent pas tre conus, construits et exploits indpendam-

ment du rseau de plates-formes IRD dans lequel ils sinscrivent dun certain

point de vue. Selon les contextes, les partenaires et les intrts et contributions

respectifs, lIRD devra prendre sa charge une part plus ou moins importante

de leur financement.

Une fois linstruction initiale amorce par les scientifiques, la DSI pourra tre

sollicite (parmi dautres oprateurs informatiques) par la DGD-Science et la

DGD-Agence pour des actions :

dassistance matrise douvrage (conseil, accompagnement, partage dexp-riences, aide la spcification du besoin et la conception de la solution, aide

au chiffrage du volet informatique et llaboration du dossier de demande

de financement, aide la rdaction du cahier des charges informatique, aide

au pilotage et suivi du projet, aide au pilotage de la matrise duvre informa-

tique, aide la recette de la solution) ;

de matrise duvre (dveloppement, construction de la plate-forme, installation) ;

ou dexploitation de la plate-forme mise en uvre (maintenance des serveurs, rseaux, sauvegardes, scurit).

Dans le cas o la DSI est sollicite par la DGD-Science et la DGD-AIRD, les res-

sources ncessaires laction attendue lui sont transfres et les engagements

sont formaliss dans une convention de partenariat. La DSI agit directement ou

par lintermdiaire de ses sous-traitants; elle gre cette flexibilit avec des res-

sources mobilises sur des dures limites et finances sur contrats ou conven-

tions; elle mobilise ses comptences dencadrement et les outils ncessaires

la capitalisation dans la dure.

Grands projets SI aux Suds

Les grands projets SI aux Suds peuvent concerner plus globalement, au niveau

national ou rgional, des communauts scientifiques, des systmes ou institutions

denseignement suprieur ou de recherchede pays moins avancs (exemple de

lappui apport en 2011 lenseignement suprieur en Hati, suite au sisme).

Les systmes, applications, services mis en place ne servant que marginale-

ment et indirectement lIRD et ses personnels, lessentiel des financements est

apport par des bailleurs externes (agences, organismes internationaux, fonda-

tions prives). La participation de lIRD porte sur la coordination et le pilotage de

projet ou de programme. Une fois linstruction initiale amorce par les scienti-

fiques, la DSI (parmi dautres oprateurs informatiques) pourra tre sollicite par

lAIRD pour des actions dassistance matrise douvrage. La DSI ninterviendra

pas sur des actions de matrise duvre ou dexploitation.

Dans le cas o la DSI est sollicite par lAIRD, les ressources ncessaires laction

attendue lui sont transfres et les engagements sont formaliss dans une conven-

tion de partenariat. La DSI agit directement ou par lintermdiaire de ses sous-

traitants; elle gre cette flexibilit avec des ressources mobilises sur des dures

limites et finances sur contrats ou conventions; elle mobilise ses comptences

dencadrement et les outils ncessaires la capitalisation dans la dure.

NOTA : lannexe 4 prcise le soutien SI de la DSI aux partenaires des Suds, sous

pilotage de la DGD-A.

Les projets conduire

1. Amorage de cofinancements (plateformes aux Suds ; projets Sud lis la fracture numrique) ;

2. Ouverture des solutions de lIRD aux partenaires (espaces collaboratifs, messagerie, ) ;

et ainsi tout projet valid par lagence et cofinanc.

618

Le contexte et les volutions attenduesMalgr la complexit inhrente aux missions de lInstitut, la couverture fonctionnelle du systme dinformation administratif est leve. La qualit des donnes est amliorer pour mieux servir le pilotage.

Ressources humaines

La couverture fonctionnelle SIRH est leve ; les fonctions restant couvrir

concernent la GPEC et le recrutement.

LIRD prsente une gestion RH particulirement complexe (autonomie, mobilit

des chercheurs ; mixit des quipes ; multiplicit des statuts ; expatriation ;

accueil ; paye aux Suds multi-droits et multidevises ; frquence leve des vo-

lutions rglementaires).

Le systme nest pas vertueux en termes de qualit des donnes et sa capacit

daide la dcision en est affecte :

lIRD dispose de peu de processus RH de bout en bout dans le SI (hormis la paie) et de peu dapplications informatiques consommatrices de donnes RH ;

les informations saisies (qualitatives demploi, de comptences) ne sont pas utilises dans des processus oprationnels (tel que le suivi des activits

de recherche) et relvent dune finalit de reporting ou de pilotage encore peu valorise ;

la solution SORGHO-RH est imparfaitement matrise par les utilisateurs ;

le rfrentiel RH souffre par ailleurs de quelques manques de cohrence: coh-rence entre les donnes SORGHO et les annuaires techniques ; une meilleure

synchronisation de ces rfrentiels contribuerait la qualit des donnes.

Llaboration dune politique RH et sa mise en uvre via une GPEC est lun des objectifs majeurs du contrat tat-IRD 2011-2015.

Finances

La couverture fonctionnelle du systme dinformation financier est leve;

les fonctions restant couvrir concernent la comptabilit analytique et le

processus achats.

SORGHO-FI bnficie dune bonne apprciation et matrise des utilisateurs mais

le dispositif est fragilis (traabilit, contrle) par manque de dconcentration

(bons de commande, service fait, rgies).

Les besoins des units mixtes de recherche - confrontes la multiplicit des tu-

telles, des rgles de gestion, des bailleurs et des outils ne sont pas satisfaits:

la ncessit de les doter dun SI propre trouvera sa rponse dans laboutissement

du projet AMUE/CNRS visant llaboration dun SI Laboratoire.

Le primtre de gestion est galement un enjeu pour lavenir et va complexi-

fier la gestion financire : DGG, PPR, Agence imposent de suivre un budget

dpassant le primtre de lIRD, den rendre compte des partenaires, ou de

suivre un budget sur la base dinformations externes.

Le pilotage purement financier est effectif (suivi de la dpense), mais lIRD nest

pas dot dun contrle de gestion (rapprochement des indicateurs financiers et

des activits, des rsultats ; logique defficience). La mise en place dun contrle

de gestion sappuyant sur une comptabilit analytiqueadapte au dveloppe-

ment du travail en mode projet ainsi qu lapplication de cots complets est lun

des objectifs du contrat tat-IRD 2011-2015.

Les orientations SI

quilibrer gestion de nouvelles populations et nouvelles fonc-tionnalits au plus prs des orientations stratgiques de lIRD.

La poursuite de lenrichissement du SI administratif pourra servir directement

des objectifs stratgiques, faciliter linsertion de lInstitut dans le systme de la

recherche et conforter un avantage diffrenciant de lIRD:

la mise en place dune comptabilit analytique allant jusqu des cots com-plets permettra de complter la base des informations utiles au contrle de

gestion, mais aussi de co-construire des projets avec des partenaires et des

bailleurs sur des bases conomiques argumentes et opposables;

lintgration dans le systme central Sorgho des rgies davance permettant deffectuer dans des pays trangers varis des paiements locaux dans le res-

pect des rgles comptables publiques franaises, renforcera la capacit de

lIRD dtre aux Suds un hbergeur fiable sur les plans logistique et adminis-

tratif pour ses partenaires franais et europens, un oprateur de confiance

pour les bailleurs internationaux;

IV.4 Les fonctions de support

19

linformatisation des dossiers de mdecine prventive, la prise en charge des questions spcifiques de scurit lies dune part aux risques affrents cer-

taines recherches, dautre part ceux inhrents certaines expatriations, le

dveloppement des lments informatiques facilitant la mise en place dun

guichet unique de lexpatriation au profit des membres de lAgence, augmen-

teront lattractivit de lIRD comme partenaire privilgi des oprateurs scien-

tifiques franais pour les missions dans les pays des Suds.

Par ailleurs, mme si la valeur stratgique des fonctions de support semble

infrieure celle des fonctions de soutien ou de pilotage, leur bon fonction-

nement est ncessaire tous, et pas seulement aux administratifs; de plus, le

retour sur investissement des projets qui les concernent peut tre important,

soit en permettant des gains en qualit, en dlai, en efficience, dans les services

administratifs, soit en contenant certaines dpenses informatiques.

Cest pourquoi il sagira de continuer sur le SI administratif:

des actions doptimisation du fonctionnement des services (sur Sorgho RH: processus courants, dossier agent, paie et post-paie, dcisions) ou de

rationalisation technique (habilitations);

lintgration de populations plus larges (personnel local, population hberge dans les centres);

des extensions fonctionnelles tendancielles dj identifies (examens et concours, valuation de nouvelles populations, enrichissement du portail RH)

ou des rnovations techniques et fonctionnelles de certains modules (marchs

et contrats, immobilisations, missions).

Les 14 projets conduire

Finances

1. Achats et approvisionnements dans SORGHO

2. Gestion des immobilisations dans SORGHO

3. Gestion des rgies dans SORGHO

4. Comptabilit analytique

Ressources humaines

5. valuation des chercheurs (version 2)

6. Vote lectronique

7. Enrichissement du portail (lments concernant la retraite)

8. Intgration dans SORGHO de nouvelles populations

9. Mdecine prventive ; scurit de lexpatriation

10. Stabilisation, complments SORGHO-RH (projet FORS)

Immobilier

11. Gestion du parc immobilier

Missions

12. Complments au portail

Transverse

13. Optimisation de la gestion des habilitations dans SORGHO et autres rationalisations techniques

14. Intranet institutionnel complments

Le projet portail de lexpatriation est prsent dans les fonctions soutien lagence, page 15.

Les projets affrents au SI des UMR sont prsents dans les fonctions de soutien loprateur, pages 14 et 15.

Payes par lIRD - hors pers. locaux

Payes par lIRD pers. locaux

Gres

UMR, UMI

LMI, PPR

AIRD 10.000 ?

2.200

1.600

4.000

Actuel GPEC FONCTIONS

POPULATIONS

Lvolution du systme dinformation RH :intgrer de nouvelles fonctions et de nouvelles populations

IRD

PPR

DGG Agence

UMR

Lvolution du systme dinformation FI :rpondre la ncessit de grer ou de suivre de nouveaux budgets

620

Le contexte et les volutions attenduesLes infrastructures et services mis en place lors du schma directeur 2002-2005 sont renouveler, dans le cadre flexible des infogrances, avec engagement de qualit.

Au cours du prcdent schma directeur, lIRD sest attach :

renforcer et scuriser son infrastructure mondiale informatique et notamment ses rseaux de tlcommunication;

externaliser son administration pour assurer flexibilit et matrise des cots;

favoriser son ouverture aux partenaires des Suds;

mettre en place des services valeur ajoute : messagerie et services associs, partage de fichiers, agendas partags, boites courriel partages, espaces colla-boratifs, etc.

Lexternalisation de ladministration de ces briques techniques dans le cadre de contrats pluriannuels est un lment majeur de la politique de gestion des moyens du SI. Sont viss: la flexibilit de loffre pour les utilisateurs (les pics et creux de charges, les questions

de monte en puissance, tant supports par le prestataire mieux arm pour faire face parce que plus spcialis et capable de mutualiser ses actions en interne) ;

une meilleure connaissance, puis matrise, des engagements de service et de per-formance, rapports des besoins utilisateurs et des cots pour lIRD; la possibi-lit de grer - dans un environnement de plus en plus contraint - ladquation entre budgets disponibles et niveaux de services ;

la possibilit pour lIRD de focaliser ses ressources internes sur les sujets lis son mtier et ses spcificits.

En contrepartie, cette politique rclame une vigilance particulire :

capacit changer de prestataire ou r-internaliser le service ;

capacit conserver la matrise et piloter le prestataire, bien grer le contrat sur les plans technique, conomique, juridique;

capacit accompagner le changement au sein de la DSI : volution des mtiers du faire au faire faire ;

capacit accompagner le changement chez les utilisateurs : respect des contraintes de gestion, des procdures, appropriation des engagements pris, contribution la matrise des cots par la matrise des demandes.

Diffrents quipements mis en place dans le cadre du SDSI 2002-2005 sont devenus obsoltes et devront tre remplacs ; des services infogrs mis en place dans le cadre

du SDSI 2006-2010 arriveront chance et il sagira den organiser la continuit. Les dpenses affrentes seront imputes sur le budget dinvestissement du SDSIT 2011-2015 (chapitre V). Lenqute de satisfaction des utilisateurs conduite en dcembre 2010 montre les be-soins restant satisfaire, notamment en matire daide au nomadisme et la mobilit.Par ailleurs, llargissement des missions de lIRD et lamplification de son ouverture aux partenaires, point majeur du contrat tat-IRD 2011-2015, seront de nature solliciter fortement les infrastructures informatiques.Enfin, il sagira de maintenir un niveau lev dinnovation technologique au service des mtiers et enjeux de lIRD.

Les orientations SIMaintenir et redimensionner les infrastructures sera coteux mais ncessaire pour servir les enjeux et conserver un atout discriminant pour lIRD.

Les infrastructures resteront un poste important et coteux tant en investissement quen cots rcurrents, compte-tenu :

de la ncessit de grer les obsolescences et dassurer la continuit des services isoprimtres ;

de limportance de linformatique pour la science et de la ncessit doffrir des services largis pour faciliter le nomadisme notamment ;

des caractristiques gographiques de lIRD (activit 24/7, multi-sites, multi-fuseaux horaires, aux Suds) ;

des pralables et des impacts infrastructures pour dployer de nouvelles ap-plications dans le cadre des projets mtiers du SDSIT ;

de lextension stratgique du primtre dinfluence de lIRD/AIRD, de son action, de ses partenaires, de ses programmes

Autant dlments qui ncessiteront un redimensionnement et une scurisation des infrastructures. Mais la matrise dun rseau au Sud est certes une ncessit, mais surtout un atout discriminant pour lIRD pris globalement. Il sagira galement de poursuivre la rationalisation du rseau et des outils associs (mobilit, signature, ergonomie, universalit et sauvegarde du poste de travail) et de poursuivre la mise en place des services de nomadisme et de mobilit. Le recours linfogrance voluera vers une politique doffre de services (software as a service ; infrastructures invisibles).

IV.5 Les infrastructures et services

Les 11 projets conduire

1. Remplacement des quipements obsoltes

2. Organisation de la continuit de services

3. Nouveaux services : acclration de flux et qualit de service (QoS) ; Instant messaging (IM) audio et vido ; nomadisme ; mobilit intersites

4. Nouveau service : annuaire dentreprise

5. Nouveaux services : stockage bureautique scuris; sauvegarde du poste de travail ; rationalisation du poste de travail ; virtualisation

6. Infrastructures pour de nouveaux sites gographiques

7. Outils de supervision de lensemble de linfrastructure mondiale

8. Fdration didentit pour faciliter louverture du SI aux partenaires

9. Scurit informatique : mise en uvre du volet technique

10. Tlphonie sur internet : finalisation du dploiement en France mtro.

11. Rationalisation du parc de photocopieurs, fax, scanners, imprimantes

21

Le contexte et les volutions attenduesProcder aux ajustements tactiques pendant la vie du SDSIT tout en garantissant les meilleures marges de manuvre par un pilotage conomique resserr.

Le pilotage et la gouvernance du SI portent classiquement sur les trois rgimes de gestion:

stratgique (alignement avec les enjeux de lInstitut, identification et priorisa-tion de thmes de dveloppement, planification pluriannuelle globale) ;

projet (conception, construction et dploiement dapplications ou de services sous contrainte budgtaire et de dlai) ;

et rgime tabli (exploitation, entretien et maintenance dapplications et de services sous contrainte budgtaire).

Le diagnostic de la fonction SI conduit fin 2010 a montr que les principes de gouvernance sur ces trois rgimes de gestion taient conformes aux bonnes pratiques, mais amliorer.

Un axe essentiel damlioration concerne le pilotage conomique du SI : les besoins sont manifestes et lgitimes, dans une situation olIRD, par sa DSI et ses autres Directions :

doit dvelopper de nouveaux mtiers (Agence) et sadapter lvolution des anciens (volution du systme de la recherche), donc dvelopper des pans entiers dun SI complet : partenaires, projets / programmes, SI des UMR, mission dappels projets, rponse des appels projets;

ne peut ngliger brutalement lentretien et lvolution de son systme adminis-tratif, qui reste une base de son fonctionnement et de sa performance institu-tionnelle, de sa capacit tre un point de fdration et de coordination de grands programmes: finances, marchs et contrats, ressources humaines;

acclre son ouverture une communaut tendue dintervenants franais et trangers dinstitutions varies et donc dutilisateurs informatiques aux ca-ractristiques techniques htrognes changeantes, mal matrises, dans des conditions et des sites parfois difficiles;

et doit cependant travailler sous pression budgtaire forte, tant en investisse-ment quen fonctionnement, crdits et postes.

Cest pourquoi les questions de matrise et de rentabilisation des dpenses

dune part, de recherche de financements complmentaires dautre part, seront cruciales pour dgager les ressources ncessaires au dveloppement des pro-jets stratgiques.

Les orientationsPrparer et encadrer la croissance du SI sur ses nouveaux primtres avec un souci continu durbanisme applicatif et darchitecture technique.

Les volutions attendues pour le SI sont notamment caractrises par:

le dveloppement des applications de pilotage et de soutien;

louverture aux SI des partenaires.

Ces dveloppements poseront des questions durbanisme applicatif et darchi-tecture technique jusquici peu dcisives lIRD, compte tenu de lorganisation de lessentiel du SI autour de lapplication Sorgho base sur un progiciel de gestion intgr:

alimentation des outils de pilotage par des collectes dinformation ad hoc, puis progressivement de plus en plus partir dapplications oprantes exis-tantes (moyens et ressources dans Sorgho) ou venir (activits et rsultats dans les applications de soutien), voire des bases externes (impacts);

partage de donnes rfrentielles (partenaires, programmes / projets, units et structures de recherche) sur un parc applicatif plus important, htro-gne, voire tendu des applications non matrises par lIRD seul (UMR et autres oprateurs, membres de lAgence, voire agences de financement et autres bailleurs);

outils informatiques plus varis et plus sophistiqus quun simple progi-ciel de gestion intgr, combinant par exemple pour la gestion de projets des modules de tels progiciels (ressources humaines et financires), doutils pro-giciels spcifiques (calendrier, planning) et doutils bureautiques collaboratifs peu formats (espaces collaboratifs);

ouverture des utilisateurs nombreux mais mal connus et mal matriss, inte-roprabilit avec des systmes externes, donc objectifs de performance et exigences de scurit partages avec dautres (partenaires du Sud, du Nord, Agences et bailleurs).

IV.6 La gouvernance de la fonction SI

Les 5 projets conduire

1. Tableau de bord de la DSI ; indicateurs DSI ; contrle de gestion de la DSI

2. Urbanisation du SI et mthodes

3. Pilotage du SDSIT

4. Dmarche qualit SI ITIL ; catalogue de services DSI; rationalisation

5. Scurit du SI ; analyse des risques, dfinition de la politique de scurit SI ; laboration dun plan de reprise dactivit (P.R.A)

622

Domaine N Nom Projet MOAple leader /

J.h int.Metier

J.h int.DSI

Cot k (p+q)

(u+v+w+x))

Part IRD(fin. direct)2011-2015

Co-financement(fin. externe)

2014-2015

Majeur 2011 2012 2013 2014 2015 2016 ple associ (s) (t) 11 200 k2e

phase

2011350 k

2012 1350 k

20131575 k

2014 3400 k

20153325 k

20161200 k

(u)7425 k

(w)2575 k

APPUI SI SUD STR DGDA X X X X X X X X X IS-SUD 100 900 365 50 120 130 65 300 -

APPUI SI SUD STR DGDA X X X X X X X X X IS-SUD 40 40 130 30 30 40 30 100 -

GOUVERNANCE Recrutemement de chefs de projet DSI CIR DSI X X QTCR - - 0 - -

GOUVERNANCE CIR DSI X X X QTCR 25 90 50 50 50 -

GOUVERNANCE STR DSI X X X X X X X X AMOA 200 400 220 65 15 120 20 200 -

GOUVERNANCE STR DGDR X X X X X X X X X X AMOA 200 500 50 10 10 10 10 10 40 -

GOUVERNANCE CIR DSI X X X X X X X QTCR 40 120 30 10 10 10 30 -

GOUVERNANCE CIR DGDR X X X X QTCR - 100 80 30 30 20 80 -

INFRA & SERVICES CIR DSI X X X X X X X X APIT / SP - 1 000 1 400 200 350 500 350 1 400 -

INFRA & SERVICES CIR DSI X X X X X X X X APIT / SP 50 700 800 150 150 250 250 800 -

INFRA & SERVICES STR DSI X X X X X X X APIT / SP - 250 400 50 100 150 100 400 -

Annuaire d'entrepriseINFRA & SERVICES Annuaire d'entreprise STR DGDR X X APIT / SP 30 150 100 X 100 - 100

INFRA & SERVICES CIR DSI X X X X X X X APIT / SP - 400 325 50 135 140 325 -

INFRA & SERVICES Infrastructures pour de nouveaux sites gographiques de l'IRD STR M2GP X X X X APIT / SP - 30 200 50 50 50 50 150 -

INFRA & SERVICES CIR DSI X X APIT / SP - 130 100 X 100 - 100

INFRA & SERVICES STR DSI X X APIT / SP - 150 150 X 90 60 - 150

INFRA & SERVICES Scurit informatique (mise en uvre volet technique) CIR DSI X X X APIT / SP 30 200 100 50 50 100 -

INFRA & SERVICES ToIP (finaliser le dploiement TOIP pour la partie mtropole) CIR DSI X X APIT / SP 30 150 250 250 250 -

INFRA & SERVICES ROI DSI X X X X QTCR - 50 75 25 50 75 -

PILOTAGE STR DGDR X X X X AMOA 100 100 300 X 100 200 - 300

PILOTAGE STR DGDR X X X X X X X X X X AMOA 300 300 875 250 100 100 200 225 875 -

PILOTAGE ROI DGDR X X X X AMOA 100 100 150 X 50 100 - 150

PILOTAGE STR M2GP X X X AMOA 50 50 100 30 70 100 -

PILOTAGE STR M2GP X X X X X X AMOA 80 80 150 50 50 50 150 -

PILOTAGE STR M2GP X X X X AMOA 90 90 200 X 75 125 - 200

PILOTAGE ROI DGDA X X AMOA 35 35 100 X 50 50 - 50

PILOTAGE STR M2GP X X AMOA 10 10 30 X 30 - 30

PILOTAGE Tableaux de bord STR M2GP X X X X AMOA 75 75 100 X 50 50 - 50

SOUTIEN Campus numrique de Bondy STR DGDA X X X X SP 30 100 50 25 25 50 -

SOUTIEN Oprateur : offre d'archivage de donnes scientifiques STR DGDS X X X X IS-SUD 30 30 150 50 50 50 150 -

SOUTIEN Oprateur : plate-forme IRD de donnes gorfrences STR DGDS X X X X IS-SUD 500 300 200 75 25 100 200 -

Oprateur : portail d'accs aux catalogues de donnes

Agence : portail de l'expatriation : procdures et outils

SOUTIEN Oprateur : portail d'accs aux catalogues de donnes STR DGDS X X X X IS-SUD 40 40 50 X 25 25 - 25

SOUTIEN Oprateur : plate-forme scientifique mutualise de Montpellier STR DGDS X X X X X IS-SUD 200 200 150 25 25 100 150 -

SOUTIEN STR DGDR X X X X X X X X AMOA / ETU 650 650 250 25 25 100 100 250 -

SOUTIEN STR DGDS X X X AMOA / ETU 50 50 150 X 50 100 - 150

SOUTIEN STR DGDS/DGDR X X X X X X X X X AMOA 400 400 300 X 75 225 - 75

SOUTIEN STR DGDA/DGDS X X X X AMOA 100 150 150 X 50 100 - 50

SOUTIEN STR DGDA X X X X AMOA 150 150 50 X 25 25 - 25

SOUTIEN ROI DGDA/DGDS X X X X AMOA 50 50 50 X 25 25 - 25

SOUTIEN STR DGDA X X X X AMOA 50 50 170 X 70 100 - 70

SOUTIEN ROI DGDA X X X X ETU 30 30 75 25 25 25 75 -

SOUTIEN ROI M2GP X X X X X ETU 50 50 125 25 25 75 125 -

SOUTIEN STR DGDA X X X X AMOA 100 100 275 X 75 200 - 75

SOUTIEN STR DGDA X X X X AMOA 80 80 100 X 25 75 - 25

SOUTIEN CIR DGDA X X X ETU 375 375 50 25 25 50 -

SOUTIEN CIR DGDA X X ETU 30 30 50 X 50 - 50

SOUTIEN Agence : portail de l'expatriation : procdures et outils STR DGDA X X X X AMOA 300 300 200 X 75 125 - 75

SOUTIEN Part IRD pour des cofinancements STR DGDA X X X X X X AMOA - - 125 25 25 25 25 25 100

FI : achats approvisionnements dans Sorgho

FI : gestion des immobilisations dans Sorgho

RH : valuation chercheurs V2

RH : vote lectronique

RH : enrichissement du portail / lments de retraite

RH : mdecine prventive ; scurit de l'expatriation

Gestion du parc Immobilier

Missions : complments au portail

Transverse : intranet IRD V2

-

SUPPORT FI : achats approvisionnements dans Sorgho ROI DGDR X X X ETU 30 30 70 X 50 20 - 70

SUPPORT FI : gestion des immobilisations dans Sorgho ROI DGDR X X X X ETU 30 30 50 X 25 25 - 50

SUPPORT FI : gestion des rgies dans SORGHO ROI DGDR X X X X ETU 100 100 100 25 75 100 -

SUPPORT FI : comptabilit analytique STR DGDR X X X X X ETU 120 120 100 50 50 100 -

SUPPORT RH : valuation chercheurs V2 ROI DGDR X X AMOA / ETU 50 50 30 X 30 - 30

SUPPORT RH : vote lectronique ROI DGDR X X AMOA 50 50 50 X 50 - 50

SUPPORT RH : enrichissement du portail / lments de retraite ROI DGDR X X ETU 50 50 50 X 50 - 50

SUPPORT ROI DGDR X X X X X X X X ETU 200 200 200 25 25 50 100 200 -

SUPPORT RH : mdecine prventive ; scurit de l'expatriation CIR DGDR X X AMOA 100 100 200 X 200 - 200

SUPPORT ROI DGDR X X X X X X X ETU / AMOA 400 400 450 50 100 25 275 450 -

SUPPORT Gestion du parc immobilier ROI DGDR X X AMOA 30 30 50 X 50 - 50

SUPPORT Missions : complments au portail ROI DGDR