secret 45 cover 00cov2бесплатных раздаток, превра-щенных вжурналы… Они про-сто гладкие— ибесплатные Джефф

в блогах 57

Запускать новый журнал вэпохуинтернета— большой риск.ВЛондоне я видел множествобесплатных раздаток, превра-щенных вжурналы… Они про-сто гладкие— ибесплатные

Джефф Джарвис

Сегодня позвонила Дженни изBetter Business Bureau. Ее рабо-та— «голосовой спам». Некото-рые все-таки покупают услугиее компании во время звонков.Я думаю, Дженни заслуживаетлучшей работы

Сет Годин

частная практикаСЫРОК ИМЕНИ СЕБЯ Состояние Борис Алек-

сандров сделал на глазированных сырках, захватив рынокбез особых усилий и рекламы. И не хочет верить, что ситуацияизменилась

НА ШИРОКУЮ ПОЛОСУ «Комстар-ОТС» удивилмосквичей небывало низкими тарифами на широкополосныйдоступ в интернет под брэндом МГТС, хотя у компании уже естьбрэнд «Стрим»

ЗАРПЛАТНАЯ СХЕМА Компания UCMS хотя и за-нимается бухгалтерским аутсорсингом, но страдает от недостаткаклиентов среди российских компаний. Что не помешало завлечьв инвесторы западный фонд

ГЛАВНЫЕ ХРАНИТЕЛИ Российские складскиеоператоры на своем поле пока опережают иностранных игроковКОНКУРЕНЦИЯ

ПЛАНИРОВАНИЕ

АМБИЦИИ

ДИВЕРСИФИКАЦИЯ

08

46

52

57

58

59

принципы,,Я восхищаюсь теми, ктоходит по вагонам и прода-ет товар. Часто задаю се-бе вопрос: а ты бы таксмог? Раньше бы не смог.А сейчас, пожалуй, да,, Николай Корчагин

идеиКНИГА С МАСЛОМ Создатели крупнейших

интернет-библиотек объединились, чтобы наладить легаль-ные продажи электронных книг

wowНачало нового света / Ложка с при-цепом / Дверь для пинг-понга / Говорящий трех-колесный гид

ЦЕНТРОБЕЖНОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ Перенасыще-ние середины товарной линейки подталкивают потребителяк крайностям

БРЭНДЫ И ФРИКИ Агентство Brandfame, основан-ное канадцем Надимом Элгари, поможет видеоблоггерами производителям слиться в экстазе продакт-плейсмента

СВИДАНИЕ В КОРОБКЕ Московская компанияPresent Show собирается торговать романтикой и экстримомв расфасованном виде

СВОЯ ИГРА

МЕТОДЫ

МЫСЛИ

ЗАЯВКА НА БУДУЩЕЕ

дневникнаблюдений

Появятся агентства, пред-лагающие людям органи-зовать жизнь по клубномупринципу. Если таймшерыпозволяют делить отдых,то почему нельзя поделитьработу?Константин Бочарский

Китайский рост остановит-ся, из-за чего резко упадетспрос на нефть и другиесырьевые товары, вклю-чая милый сердцу ОлегаДерипаски алюминийАлександр Бирман

в колонках

За что расплачиваются владельцыплатежных терминалов / Найдет лиглава МИАНа Александр Сенаторовспасение от налоговиков в регионах /Зачем, обжегжись на молоке, совладе-лец «Вимм-Билль-Данна» Давид Яко-бошвили дует на цены / Почему чинов-ники переходят на двоичное исчисле-ние / Чем завершится портовая рево-люция ГК «Морской порт Санкт-Петер-бург» / Зачем Джеймс Кук работаетв чужих банках / По зубам ли КамАЗутракторный рынок / Сколько выгада-ют хлебопеки на слиянии / Как невин-ный «хомячок» отпугнул АлександраМатта от винного рынка / На чем гориткрасивый бизнес / Чему равно «Биз-нес Аналитика» плюс «Ромир» / Зачем«Седьмому континенту» лишние день-ги / Почем фунт непогоды

60

68

72

77

56

24

80

26

32

36

42

лабораторияТАЙНА ДВУХ ОКЕАНОВ Вместо того чтобы сражаться

c конкурентами, можно найти свою уникальную нишу. Именно такучат авторы мирового бестселлера «Стратегия голубого океана»

БРАК ПО-ИТАЛЬЯНСКИ После покупки Между-народного московского банка итальянской группой UniCredit его по-кидают топ-менеджеры. Фатален ли их исход для ММБ?

БИТВА ЗА БУДУЩЕЕ Работодатели перетягиваютдруг у друга кандидатов, которые еще даже не вышли на рынок труда.Кого найдут компании в учебных заведениях?

ИСТОЧНИКИ И ЧАСТИ О принципах нетрадиционногомышления написано так много, что изобрести что-нибудь в этой об-ласти сложно. Люк де Брабандер попытался — и кое-чего добился

РЕЦЕНЗИЯ

КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ

СЛИЯНИЯ И ПОГЛОЩЕНИЯ

СТРАТЕГИЯ

60Надо не просто вы-делиться на фонеконкурентов, но од-новременно с этимисхитриться снизитьиздержки

32В отличие от «Стри-ма» брэнд МГТС мод-ным и инновацион-ным не назовешь.Но у него есть и до-стоинства: почтистопроцентная из-вестность

почтаспроси

06

76

Секрет фирмы

c04

Секрет фирмы 19.11____

25.11.2007____

№45 (228)№45

ИД «Коммерсантъ» готовит тематические страницы к журналу «Секрет фирмы»:

iOne. Информационные технологии 17 декабря

Приглашаем к сотрудничеству компании, заинтере-сованные в размещении рекламных материалов.Телефоны для справок: (499) 943-9112, 943-9110, 943-9108

c06

почта [email protected]

«Сегодня стало очень моднорассуждать о работе с персо-налом, и „Мотивация в стиле экшн” наверняка нашла своего читателя. Хотя длямногих людей такие книги носят скорее развлекательный, нежели поучительныйхарактер, воспринимаясь как сборники очень милых и оригинальных, но не имею-щих широкого применения изобретений. Азартная борьба сотрудников за повыше-ние индекса своих „акций” — это, конечно, прекрасно, но „просветленное” состоя-ние не может длиться вечно, и в конечном счете перспектива болеть исключитель-но во время отпуска при зарплате „чуть выше средней по отрасли” вряд ли станетэффективной мотивацией».

Екатерина, Москва«Хороший сотрудник будет болеть во время отпуска»СФ №44(227) 12.11.2007

«С большим удовольствием прочитал статью„Поставщик величества”. Не могу сказать, что я большой поклонник мебели IKEA,как стиля, так и качества — у моих соседей, например, диван развалился. Тем неменее нельзя не порадоваться за российских производителей. У нас и лес самыйлучший, и руки откуда надо растут. Вот только экономических и финансовых знанийпорой не хватает, но это дело наживное. Так что на западные рынки мы тоже обяза-тельно выйдем, и будет когда-нибудь у нас своя собственная IKEA. Прошу прощенияза свой вопрос не в кассу, но уж сильно разбирает меня любопытство. Что этоза картина „собирательный образ начальника во время интимных связей с соби-рательным образом секретарши”, которая висит в кабинете топ-менеджера?И где такую можно купить? Когда прочитал статью, почему-то захотел подарить сво-ему поставщику на Новый год. Но это так, вопрос скорее риторический».

Виктор«Поставщик величества»СФ №44(227) 12.11.2007

«Российские производители чая оказались в заложни-ках. С одной стороны, напоили чаем всех, кого только можно. Цифра в статье — 96%населения пьет чай — говорит сама за себя. Но автор забывает еще об одной циф-ре — динамике цен на сырье. За 2006 год чай на мировых аукционах подорожал,по данным Всемирного банка, на 11%. Прибавьте сюда еще инфляционный ростцен на аренду, упаковку, рабочую силу, рекламные расценки… По-моему, на этомфоне 14-процентный прирост рынка в деньгах выглядит полным фиаско. Никакимшансом на процветание, о котором говорит автор статьи, здесь и не пахнет. Строгоговоря, выбор у производителей чая невелик. Во-первых, можно уйти в смежныесегменты — кофе, холодный чай. Но там уже прочно обосновались гранды вродеNestle или Unilever, с ними нашим тягаться бессмысленно. Остается только „во-вто-рых” — придумывать продукты с большей добавленной стоимостью. Но дальшеупражнений по совершенствованию пакетика чая фантазии у российских „чайни-ков” явно не хватает. Между тем в ближайшие годы от фантазии будет зависеть ихбудущее. Как в том анекдоте: Неуловимого Джо никто не ловит не потому, что он таккрут, а потому, что он никому не нужен».

Семен Васюта, пос. Шиморское«В час по чайной ложке»СФ №44(227) 12.11.2007

19.11____

25.11.2007____

№45 (228) Секрет фирмы

Секретфирмы№ 45 (228) 19.11 — 25.11. 2007

Редакция журнала

ГЛАВНЫЙ РЕДАКТОР МАРИНА ИВАНЮЩЕНКОВА

ВЫПУСКАЮЩИЙ РЕДАКТОР АНДРЕЙ УТКИН

ОТВЕТСТВЕННЫЙ СЕКРЕТАРЬ АЛЬВИНА ШИРИНСКАЯ

РЕДАКТОРЫ РАЗДЕЛОВ, ЗАМЕСТИТЕЛИГЛАВНОГО РЕДАКТОРА КОНСТАНТИН БОЧАРСКИЙ,ВЛАДИМИР ГЕНДЛИН, ЕЛЕНА ЛОКТИОНОВА

РЕДАКТОРЫ ТЕМ ДАНИИЛ ЖЕЛОБАНОВ,ВЛАДИСЛАВ КОВАЛЕНКО, ДМИТРИЙ КРЮКОВ,ЮЛИЯ ФУКОЛОВА

СПЕЦИАЛЬНЫЙ КОРРЕСПОНДЕНТ МАКСИМ КОТИН

ОБОЗРЕВАТЕЛИ НИКОЛАЙ ГРИШИН,АЛЕКСЕЙ ГОСТЕВ, ПАВЕЛ КУЛИКОВ, ИВАН МАРЧУК,ЮЛИАНА ПЕТРОВА, ИНА СЕЛИВАНОВА

КОРРЕСПОНДЕНТЫ СВЕТЛАНА ГОРБАЧЕВА, ЮЛИЯ ГОРДИЕНКО, НИНА ДАНИЛИНА, АНАСТАСИЯ ДЖМУХАДЗЕ, ДМИТРИЙ ЛИСИЦИН,ЕКАТЕРИНА ТРОФИМОВА, ДЕНИС ТЫКУЛОВ

ТЕМАТИЧЕСКИЕ СТРАНИЦЫ «IONE. ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ»ИГОРЬ ПИЧУГИН (РЕДАКТОР),АЛЕКСАНДР ВАСИН (ХУДОЖНИК),НАТАЛЬЯ ЦАРЕВСКАЯ-ДЯКИНА

Редакционные службы

ГЛАВНЫЙ ХУДОЖНИК АНТОН АЛЕЙНИКОВ

ДИЗАЙНЕР СОФЬЯ КАСЬЯН

ФОТОРЕДАКТОРЫ ЕВГЕНИЙ СЕДОВ, ПЭДЕР ХУЗАНГАЙ

ЛИТЕРАТУРНЫЕ РЕДАКТОРЫ МИХАИЛ БОДЕ,ЕКАТЕРИНА ПЕРФИЛЬЕВА

КОРРЕКТОРЫ ТАТЬЯНА КОРОЛЕВА, ТАТЬЯНА КОСАРЕВА

ВЕРСТКА АЛЕКСЕЙ ЕВДОКИМОВ

АВТОР ДИЗАЙН-ПРОЕКТА ИРИНА ДЕШАЛЫТ

Учредитель

ЗАО «Коммерсантъ. Издательский дом»Журнал «Секрет фирмы» зарегистрированв Федеральной службе по надзору за соблюдениемзаконодательства в сфере массовых коммуникацийи охране культурного наследия. Свидетельство ПИ№ФС77–27323 от 26,02.2007

Издатель

ЗАО «Коммерсантъ. Издательский дом»РЕКЛАМНАЯ СЛУЖБА ДИРЕКТОР — ЕКАТЕРИНА КУЗНЕЦОВА; тел. (499)943–9110, 943–9108; (495)101–2353ДИРЕКЦИЯ ПО МАРКЕТИНГУ И PR ДИРЕКТОР — АЛЛА МАЛАХОВА; тел. (499)943–9784ПРОДАЖИ ПО ПОДПИСКЕ И В РОЗНИЦУЗАО «Коммерсантъ. Пресс»; тел. (495)721–1201, факс (495)721–9077ОТПЕЧАТАНО В ФИНЛЯНДИИ. ТИПОГРАФИЯ«СКАНВЭБ АБ», Корьаланкату 27, КоуволаТИРАЖ НОМЕРА 43 900 экз. ЦЕНА СВОБОДНАЯАДРЕС РЕДАКЦИИ105066, Москва, Токмаков пер., д. 21/2, стр. 1Тел. (495)960–3118, 797–3171, 504–1731,267–2933 E-mail: [email protected]

ИНТЕРНЕТ-ВЕРСИЯ: WWW.SF-ONLINE.RUРедакция не предоставляет справочнойинформации. Редакция не несет ответственностиза достоверность информации, опубликованной в рекламных объявлениях. Рекламируемые товары и услуги подлежат обязательной сертификацииПерепечатка материалов, опубликованных в журнале «Секрет фирмы», а также на сайте www.sf-online.ru, допускается только с разрешения авторов(издателя) и с письменного разрешения редакции® «Секрет фирмы» является зарегистрированнымтоварным знаком, свидетельство №244264.Защищен законом РФ №3520–1 от 23.09.1992«О товарных знаках, знаках обслуживанияи наименованиях мест происхождения товаров»© ЗАО «Коммерсантъ. Издательский дом», 2007© ЗАО Издательский дом «Секрет фирмы», 2006

19.11____

25.11.2007____

№45 (228) Секрет фирмыc08

дневник наблюденийзолотые слова➔ c12 кто кого ➔ c13три вопроса ➔ c16продолжение следует ➔ c20пять примеров ➔ c22

С 12ноября деятельность большинства операторовплатежных терминалов фактически оказаласьвнезакона. Минфин РФ лишь временно ослабилнапряженность. ТЕКСТ: юлиана петрова

Терминальное чтивоРынок электронных платежей через терминалы само-обслуживания едва избежал кризиса. Поводом стализаконодательные новации, призванные усилить кон-троль над сектором, который де-факто является круп-ным генератором неучтенной наличности.Продажи неучтенного нала, оседающего в платежных терминалах, рас-цвели благодаря либеральности российского законодательства, кото-рое разрешало владельцам терминалов и розничным торговым цент-рам принимать платежи населения по агентским договорам с постав-щиками услуг сотовой связи, ЖКХ, телевидения, доступа в интернети проч. (ст. 1005 ГК РФ). Не требовалось ни получать лицензию, ни ре-гистрировать терминалы в налоговых инспекциях.

Но в прошлом году в закон «О банках и банковской деятельности» бы-ла внесена историческая поправка, причислившая прием платежей отграждан к разряду банковских операций. А 12 ноября этого года вступи-ло в силу разъяснительное указание ЦБ РФ 1842-у: раз речь идет о бан-ковских операциях, то заниматься ими имеет право либо банк, либовладелец терминалов, заключивший с банком агентский договор. По-сле 12 ноября владельцам терминалов, не имеющим такого договора,грозило обвинение в незаконной банковской деятельности.

Сегодня число небанковских терминалов самообслуживания, пооценкам компании «Элекснет», составляет от 50 тыс. до 100 тыс. аппа-ратов, а платежный оборот достигает $9,1 млрд — на уровне фармацев-тического и других крупных потребительских рынков. Масштабным иг-рокам, таким как «Элекснет» или ОСМП, новые порядки только на руку.«Компаниям, работающим по „белым” схемам, конкурировать с высо-

корентабельным бизнесом по продаже налич-ности невозможно. И любые методы, благода-ря которым терминальный рынок выйдет из те-ни, хороши»,— уверен Дмитрий Репин, дирек-тор «Элекснета» по маркетингу. Правда, отме-чает он, рентабельность платежных системснизится, ведь в цепочке посредников между«физиками» и получателями платежей—постав-щиками услуг появится дополнительное зве-но — банк. В то же время банковская агентскаямодель, насаждаемая ЦБ, должна выместис рынка мелких игроков, полагает представи-тель НАУЭТ Антон Усачев. Ведь сегодня полови-на владельцев терминалов — индивидуальныепредприниматели, работающие по агентскими субагентским договорам с поставщикамиуслуг. Из-за новых требований ЦБ, по оценкамАссоциации региональных операторов мо-бильной связи, после 12 ноября в стране мог-ли быть закрыты более 70 тыс. пунктов приемаплатежей за услуги сотовой связи.

Правда, как отмечают эксперты, в новых за-конах много ляпов, из-за которых банковскаяагентская модель априори становится нежиз-неспособной. В частности, в них по непонятнымпричинам перечень услуг, оплатой которых за-нимаются платежные системы, ограничен элек-тросвязью и ЖКХ (тогда как по агентским дого-ворам можно оплачивать до 300 видов услуг).И уж совершенно неисполнимо требованиеоборудовать терминалы рабочими местами,что подрывает саму идею терминала самооб-служивания, считает Усачев. Наконец, поправ-ки в закон о банках предусматривают установкутерминалов по месту регистрации отделенияили филиала банка-посредника. Это означает,что за бортом останется множество населенныхпунктов, где нет банковских отделений.

Поэтому чиновники сразу же дали заднийход. Уже 13 ноября директор департамента фи-нансовой политики Минфина Алексей Саватю-гин заверил, что участники рынка вольны вы-бирать между банковской или агентской схе-мой. Как пояснил Саватюгин, если между по-ставщиком услуг и компанией, принимающейплатежи населения за эти услуги, заключендвусторонний агентский договор, то участиебанка-посредника необязательно. Саватюгинпообещал, что Минфин урегулирует все зако-нодательные коллизии самое позднее в началеследующего года. А это означает, что затишьев кампании по борьбе с электронной «обна-личкой» временное.

ЦБ усмотрел в платежных

терминалах генераторы

неучтенной наличности

ИТА

Р-Т

АС

С

19.11____

25.11.2007____


Девятый арбитражный апелляционный суд подтвер-дил законность требований налоговиков взыскатьс ЗАО МИАН около 1 млрд руб. ФНС обвиняет компа-нию в уклонении от налогов при помощи вексельныхсхем, незаконность которых установил 20 июля2007 года Московский арбитражный суд.МИАН пытался опротестовать это решение в апелляционном суде.По утверждению представителей компании, задействованные в схемахООО «Веда интерком» и ООО «ТПС интерстейт бюро» являются «само-стоятельными плательщиками налогов», и их зависимость от МИАНане была обоснованна. Однако судьи и этой инстанции подтвердили,что именно МИАН создавал фирмы, участвовавшие в продажах квар-тир, как схему ухода от налогов.

Сам же МИАН вместо послабления заработал формулировку «умыш-ленно», которой не было в вердикте первой инстанции. Такое малень-кое отличие в постановлении апелляционного суда может иметь боль-шие последствия, став поводом для возбуждения уголовного дела в от-ношении топ-менеджеров компании. Согласно статье 199 Уголовногокодекса РФ, за умышленное уклонение от уплаты налогов руководствукомпании грозит до шести лет тюрьмы. Впрочем, даже если бы основ-ной аргумент МИАНа имел успех, это вряд ли помогло бы его финдирек-

тору Маргарите Клыгиной, по совместительствувозглавлявшей и «ТПС интерстейт бюро».

МИАН принял удар с гордо поднятой голо-вой, на следующий день после суда анонси-ровав новые планы по освоению регионов:на открытие офисов в крупных городах Россиив ближайшие пять лет планируется направитьболее $100 млн. Владелец компании Алек-сандр Сенаторов настаивает, что судебноеразбирательство реализации программы непомешает. Однако оно уже явно не идет ей напользу. По словам представителя крупной ри-элтерской компании, только за последниеполгода доля «МИАН — агентства недвижимо-сти» на вторичном рынке жилья снизиласьвдвое.

По мнению аналитика Банка Москвы Анас-тасии Залесской, доходность 28% к годовойоферте, с которой торговались облигации МИ-АНа 12 ноября в день объявления результатовсуда, «не компенсирует и части рисков» дляинвесторов. Впрочем, уже на следующий деньрынок отреагировал адекватно: доходностьпо облигациям взлетела до 35%, окончатель-но вытеснив бумаги МИАНа в «мусорный» сек-тор. «Облигации агентства были изначальновстречены на рынке достаточно прохладнов силу его закрытости,— делится мнениемтрейдер компании „Атон-брокер” АлексейЮ.— А в свете последних событий ситуациятолько осложнилась».

Участники рынка полагают, что, анонсируяпланы регионального развития, МИАН простопытается сделать хорошую мину при плохой иг-ре. Как заметила заместитель гендиректораАН «Новый город» Наталья Ветлугина, регио-нальная экспансия для риэлтерских компанийдело не простое, так как на местных рынкахсвои правила игры. Кроме того, управлять уда-ленными офисами гораздо сложнее. «В этомслучае хотелось бы дождаться видимых ре-зультатов,— считает Ветлугина.— Я бы не оченьдоверяла такому заявлению».

Тем более история еще не закончилась.Александр Сенаторов заявил, что компанияи в дальнейшем планирует продолжать тяжбус ФНС и 1 млрд руб. будет выплачен лишь порешению высшей судебной инстанции. Помнению участников рынка, группа просто тя-нет время, ведь дело дойдет до Верховного су-да не раньше чем через год. Однако вряд литакая тактика сыграет ей на пользу. Директорпо маркетингу «Бюро недвижимости „Агент002”» Ольга Побединская считает, что в ре-зультате дальнейшего преследования МИАНлишь продолжит терять долю рынка: «Впро-чем, если они быстро выполнят требованияналоговиков, шанс удержать позиции у нихеще остается».

Спор с налоговиками пока не идет группе МИАНнапользу: она проиграла уже второй суд, а теперьееруководство рискует попасть и под уголовноепреследование. ТЕКСТ: денис тыкулов

У МИАНа нашли умысел

Александр Сенаторов

перед выбором: заплатить

1 млрд руб. и спать

спокойно — или судиться

с налоговиками до конца

PH

OTO

XP

RE

SS

.RU

19.11____

25.11.2007____


Накануне выборов в ГосдумуМинсельхоз и ФАС добилисьот продовольственных компа-ний и торговых сетей обеща-ния, что цены на базовые про-дукты питания будут заморо-жены до 31 января 2008 года.Но затем ценовая пружина не-избежно разожмется, и за ме-сяц до президентских выборовэто будет выглядеть как насто-ящая диверсия. Так что еслиготовность Якобашвили замо-розить цены аж до апреля и несулит коммерческой выгоды,зато явно патриотична.

Три месяца назад бывший гла-ва МЭРТ Герман Греф уверял,что по итогам 2007 года ин-фляция в России не превысит8%. Теперь российским чинов-никам остается получать удо-вольствие от цитирования аме-риканского коллеги: летом экс-глава ФРС США Алан Гринспенсказал, что для борьбы с ин-фляцией властям США при-дется поднять учетные ставки«до уровня двузначных цифр».

Мы можем продлитьмораторий еще на ка-

кое-то время, возмож-но, на два месяца ,,,,

Вероятнее всего, инфля-ция по итогам года со-

ставит двузначное зна-чение и достигнет уров-ня между 10% и 11% ,,

,,

Давид Якобашвили,председатель советадиректоров ОАО«Вимм-Билль-Данн.Продукты питания»

Алексей Улюкаев,первый зампред ЦБ

золотые слова

c12

дневник наблюдений

КамАЗ приобрел часть мощностей британскогозавода сельхозтехники McCormick. Но триумфуна тракторном рынке, скорее всего, помешаютдругие иностранцы. ТЕКСТ: павел куликов

КамАЗ с видом на селоО покупке сообщил премьер-министр Татарстана Рустам Мин-ниханов на выставке сельхозтехники в Ганновере. Сам КамАЗ под-тверждает лишь факт переговоров с концерном Argo S.p.A., контролирующим анг-лийский завод McCormick и итальянский Landini. Как сообщается, КамАЗ намеренпроизвести 4 тыс. тракторов уже в 2009 году. Сначала он хотел выпускать тракто-ры Landini, но в сентябре 2007-го гендиректор КамАЗа Сергей Когогин упомянуло планах переноса в Набережные Челны мощностей McCormick: оборудованиядля штамповки частей кузова, оснастки и сборки двигателей.

Интерес к тракторному рынку объясним. По данным ассоциации «Союзагро-маш», объем российского рынка колесных тракторов для сельского хозяйства,а именно такие делает McCormick, в 2005 году составлял 20 тыс. штук, а в 2006-м —уже 28,5 тыс. В денежном эквиваленте он, соответственно, увеличился с $573 млндо $868 млн. При этом российский парк сельхозтехники серьезно поистрепан.

Во многом рост рынка связан с господдержкой аграриев. «Росагролизинг» пре-доставляет в лизинг технику и скот на выгодных условиях, а Россельхозбанк выда-ет хозяйствам под покупку техники льготные кредиты. При этом в России средниеи легкие тракторы для сельского хозяйства практически никто не производит.В последние годы звучало много заявлений по запуску новых тракторных заводов,но решилась лишь Claas. В 2005 году компания открыла под Краснодаром сбороч-ное производство, но пока там собираются лишь комбайны.

Проблема в том, что таможенные пошлины на тракторы составляют всего 10%и ввозить технику выгодно. Импорт тракторов из дальнего зарубежья за последнийгод удвоился. В Германии или США существует государственная политика поддерж-ки производителей тракторов — экспортеры техники получают льготы. Минскийтракторный завод тоже неспроста занимает 54% российского рынка в количест-венном выражении — по данным «Союзагромаша», дотации государства в Белорус-сии достигают 50% стоимости тракторов. Так что КамАЗу придется конкурироватьв неравных условиях: в России государство поддерживает покупку техники, но неее производство. Впрочем, для КамАЗа тракторы все равно пока останутся не бо-лее чем хобби: даже при достижении намеченного уровня продаж в обороте всейгруппы КамАЗ (59,4 млрд руб. за 2006 год) они займут лишь около 10%.

Тракторы McCormick для КамАЗа — красивый,

но пока небольшой проект

AF

P/

EA

STN

EW

S

Портовое стояниеВ компании «Морской порт Санкт-Петербург»сложилась революционная ситуация: админист-рация не готова принять требования бастующихрабочих, но других вариантов у нее, похоже, нет.ТЕКСТ: дмитрий лисицинВ Санкт-Петербурге — горячий забастовочный сезон. Вслед за оста-

новкой конвейера завода «Форд Всеволожск», которой рабочие отме-

тили 90-летие Октябрьской революции, бессрочную забастовку объя-

вили докеры ГК «Морской порт Санкт-Петербург».

Конфликт рабочих с администрацией порта тянется уже два года.

Осенью 2005-го рабочие требовали повышения окладов на 30% —

но добились лишь обещания регулярно индексировать зарплаты.

В июне этого года профсоюз опять потребовал увеличить оклады на

30%. Как утверждает лидер профсоюзного движения портовых рабо-

чих Александр Моисеенко, в последний раз им проиндексировали

зарплату в феврале прошлого года, и лишь на 12%. В сентябре этого

года профсоюз начал трудовой спор, на прошлой неделе перешед-

ший в забастовку.

На момент сдачи номера в печать переговоры между сторонами нахо-

дились в абсолютном тупике. «Мы хотим, чтобы они сняли ультима-

тум»,— говорит директор по внешним коммуникациям компании

«Морской порт Санкт-Петербург» Дмитрий Бауков. «Они требуют:

„Снимите вопрос о забастовке, и мы, может быть, будем с вами разго-

варивать”,— отвечает Александр Моисеенко.— Мы не пойдем на пово-

ду». Камень преткновения — обоснованность самих требований.

«Пусть они требуют хоть 100%,— говорит Дмитрий Бауков,— лишь бы

привели экономическое обоснование». По мнению Моисеенко, оклад

в 14 тыс. руб. для докеров недостаточен. Компания же утверждает, что

средняя зарплата в порту 26 тыс. руб. Александр Моисеенко называет

необоснованной уже эту цифру — поскольку она получена с учетом до-

плат за работу в ночные часы, вредные условия труда и переработки.

Так что, по его мнению, «вместо 30% вполне можно требовать и 50%».

Сейчас бастуют докеры и механизаторы первой, второй и третьей

стивидорных компаний холдинга — всего 1,8 тыс. человек. Админист-

рация порта успела предупредить партнеров о забастовке и как ми-

нимум избежала репутационных потерь. Однако остаются недополу-

ченные прибыли, плата за простой судов и штрафы за задержку гру-

зов на железной дороге. «Если забастовка продлится хотя бы месяц,

бизнес не выдержит»,— говорит директор Агентства специальных ис-

следований Рубен Тертерян. А пространства для маневра у компании

нет. «Докеров на рынке мало,— объясняет Тертерян.— Если искать но-

вых, то все равно придется платить им больше».

кто кого

Московская компания «Унисервис»решила объединить свое производ-ство мучных кондитерских изделийс челябинским «Хлебпромом», что-бы создать предприятие с оборотом$180 млн. Оборот обоих игроков за про-шлый год составил соответственно около$60 млн и $70 млн; так что для достижения це-ли одной консолидации мало — предстоит се-рьезно нарастить продажи. Основным бене-фициаром новой компании, видимо, станетглава «Хлебпрома» Илья Мительман. Он же,по слухам, ее и возглавит.

Пока консолидация активов происходилаглавным образом в сегменте шоколада, где«Объединенные кондитеры», Nestle, KraftFoods и Mars контролируют уже 53% рынка.Только в нынешнем году Wrigley Company вы-купила 80% акций Одинцовской кондитер-ской фабрики (торговая марка «А. Коркунов»)за $300 млн, «Объединенные кондитеры» при-обрели «Русский шоколад» за $130–150 млн,готовится продажа Рузской кондитерскойфабрики (марки «Рузанна» и «Комильфо»),оцениваемой в $200–250 млн.

Производителям мучной кондитерки, кото-рыми по большей части являются небольшие

региональные хлебобулочные комбинаты, та-кие суммы пока и не снились. Гранды уделяютвышеназванному сегменту внимание лишь по-стольку-поскольку — например, оборот «Объе-диненных кондитеров» в прошлом году превы-сил $800 млн, но на мучные изделия из нихпришлось лишь 7%. Все просто: оценочнаярентабельность производства тортов и биск-витов около 10%, тогда как у шоколада этот по-казатель в полтора-два раза выше. Но шоко-ладный рынок практически поделен, и не загорами передел рынка мучного.

Получить больше за свои активы хлебопекисумеют лишь при одном условии — добившисьот покупателя премии за контролируемую имидолю рынка. «Небольшие игроки отлично по-нимают, что консолидация рынка затронети их,— говорит аналитик ФК „Открытие” ИринаЯроцкая.— Слияние позволит противостоятьнедружественным поглощениям и повысит ка-питализацию для последующей перепрода-жи». Если «Юнисервис» и «Хлебпром» добьют-ся желаемого, то получат основания претендо-вать на лидерство, поскольку займут около 8%рынка мучных кондитерских изделий. В такомслучае премия может составить, по разнымоценкам, 15–25% базовой цены бизнеса.

деловой еженедельник

19.11____

25.11.2007____

№45 (228) Секрет фирмы дневник наблюдений

Волна M&A докатилась до мучного сегмента кондитерского рынка. Вслед за производителями шоколада кондитеры-хлебопеки объединяются, чтобы набить себе цену. ТЕКСТ: николай гришин

В погоне за припеком

Пекарям-кондитерам хочется добавить

своим активам веса

PH

OTO

XP

RE

SS

.RU

19.11____

25.11.2007____



Алкогольный холдинг «Веда» отказался от планов по захвату винного рынка:возвращение молдавских вин и затоваривание складов дистрибуторов заставили его вновь обратиться к старой доброй водке. ТЕКСТ: николай гришин

«Веда» испугалась «хомячков»

О масштабном походе на винныйрынок «Веда» первой среди круп-ных производителей водки загово-рила летом 2007 года. До конца годахолдинг собирался развернуть производствовина и шампанского на мощностях партнеров,а в 2008-м запустить собственный завод иликупить кого-либо из конкурентов. Только настарт проекта компания готова была потра-тить $25 млн.

«Веда» готовилась «снизить градус» не от хо-рошей жизни. «Водку растущим сегментом неназовешь, а производство вина в России уве-личивается»,— пояснял тогда СФ директорпо маркетингу «Веды» Дмитрий Барсуков.Еще месяц назад он говорил, что компания ак-тивно ищет партнера, но большинство готовыхк аутсорсингу игроков не могли обеспечить не-обходимого качества продукции. Шансы на ус-пех у «Веды», безусловно, были. «Каналы дис-трибуции у всей винно-водочной продукцииодинаковы,— считает директор компании VectorMarket Research Дмитрий Чумаков.— Диверси-фикация позволила бы „Веде” получить синер-гетический эффект от использования уже суще-ствующих связей и каналов продаж».

Однако на прошлой неделе бенефициаркомпании Александр Матт заявил, что «Веда»

отказалась от своих планов: «Емкость россий-ского рынка вина не может сейчас обеспечитьей стабильный рост сбыта».

На самом деле емкость винного рынказдесь ни при чем. В последние годы спрос навино практически не растет, по экспертнымоценкам, остановившись на отметке около$5 млрд. Очевидно, все дело в конкурентнойсреде. Благодаря эмбарго на ввоз молдавскихи грузинских вин российские виноделы смог-ли нарастить свои позиции: по данным СУАР,объемы их производства в 2006 году вырослис 25 млн до 36 млн дал, а в январе—октябре2007-го еще до 42 млн дал.

Только вот незадача: в октябре молдавскиевиноделы, до изгнания занимавшие околочетверти российского винного рынка, возоб-новили поставки. Конечно, быстро вернутьсяк прежним объемам продаж вряд ли получит-

ся, но потеснить россиян они смогут запросто.К примеру, директор по маркетингу виннойкомпании «Дионис клуб» Максим Анахов рас-считывает уже в 2008 году продавать до поло-вины прежних объемов молдавского вина.

Возвращение конкурентов еще полбеды.Виноделы успели создать себе проблему соб-ственными руками. По данным директора де-партамента информации СУАР Вадима Дроби-за, в начале 2007 года дистрибуторы явно пе-реоценили свои возможности, и сейчас нарынке наблюдается переизбыток вина. «Насленге оптовиков это называется „набить хо-мячка через ж…”,— рассказывает СФ ано-нимный источник.— Производители тем илииным способом убеждают дистрибуторов за-купить столько товара, сколько те явно не про-дадут». Виноделы получили скачок продажи хорошую отчетность, за которую, впрочем,придется расплачиваться в конце года.

По оценкам Вадима Дробиза, «хомячки» сей-час набиты с избытком 10%, а итоговые объе-мы продаж по 2007-му вряд ли заметно превы-

сят прошлогодние показатели. Неудивительно,что «Веда» решила оставить в покое затоварен-ный рынок и развиваться в привычных сегмен-тах водки и слабоалкогольных коктейлей.

В качестве компенсации она хочет покоритьамериканский рынок. По словам директорапо маркетингу водочной компании «Дейрос»Натальи Шумилиной, крепкий «белый» алко-голь (помимо водки это еще джин, текила,граппа) в западных странах сейчас в моде,причем все чаще его употребляют не тольков коктейлях, но и в чистом виде. На сей разАлександру Матту о емкости рынка можно во-обще не задумываться: по прогнозам Euro-monitor, к 2010 году американский рынок вод-ки вырастет на 30% и достигнет $16,7 млрд.Тем не менее на этот раз Александр Матт пред-почел о более конкретных планах заранее несообщать.

«На сленге оптовиков это называ-ется „набить хомячка”: производители тем или иным способом убеждают дистрибуторов заку-пить столько товара, сколько те явно не продадут»

К приходу «Веды» винный рынок оказался

забит с избытком

AF

P/

EA

STN

EW

S

19.11____

25.11.2007____



«Секрет фирмы»: Чем займетесь на новом посту?Джеймс Кук: Буду консультиро-

вать банк по вопросам корпора-

тивного управления и стратегии

и помогать ему находить новых

партнеров в России. Банк хотел

бы воспользоваться тем опытом,

который я приобрел, запуская

с нуля «Дельтакредит», а потом

помогая перепрофилировать

Дельтабанк на оказание услуг

потребительского финансирова-

ния. Им интересен и мой опыт

в сфере прямых инвестиций.

СФ: Войдет ли Ай-си-ай-си-ай банк Евразия в число кредитных организаций, с которыми работает при-надлежащий Aurora Russia Limited кредитный брокер «Кредитмарт»?ДК: Он уже является партнером

«Кредитмарта»: наша компания

распространяет ипотечные

и карточные продукты и потре-

бительские кредиты банка.

СФ: До сих пор «Кредит-март» был независимым брокером. Не возникнет ли теперь конфликта интересов?ДК: Я вхожу в советы директоров

сразу нескольких банков, поэто-

му конфликта интересов здесь

нет. Не забывайте, что я не при-

нимаю решения в банке,— это

задача руководства.

3три вопроса

Один из основателейинвестфонда AuroraRussia Limited ДжеймсКук рассказал,зачем вошел в советдиректоров Ай-си-ай-си-ай банка Евразия.

Крупнейший в Санкт-Петербурге магазин люксовых марок VanityOpera закрылся три недели назад. По официальной версии, из-за слож-ностей с сертификацией товара. Но на минувшей неделе сразу несколько источни-ков подтвердили газете «Коммерсантъ» факт изъятия судебными приставами иму-щества «Эдфорд маркетинга» — структуры, управляющей магазином. В самой ком-пании от комментариев отказались, а мобильный телефон владельца Vanity Люд-милы Ануфриевой как минимум несколько дней не обслуживается.

Vanity не впервые сталкивается с судебными приставами: в мае в счет погаше-ния долга перед банком «Губернский» (сейчас — «Мой банк») у нее уже было арес-товано имущество на 49,5 млн руб. Сегодня ее кредиторская задолженность оцени-вается в 20 млн евро. В арбитражных судах Санкт-Петербурга и Москвы противкомпании возбуждено более 20 дел.

Компания существует на рынке с 1993 года, в ее портфеле несколько десятковбрэндов категории люкс, на часть из них Vanity обладает эксклюзивными правамив Санкт-Петербурге. Долгое время Vanity развивала небольшие монобрэндовыемагазины в центре города. В октябре 2005-го она первой в Питере открыла люксо-вый универмаг, который целиком занял пятиэтажный дом общей площадью более7 тыс. кв. м, расположенный у Казанского собора. По-видимому, ноша оказаласьнепосильной: компания стала задерживать кредиты. Первый иск против «Эдфордмаркетинга» был возбужден в арбитраже еще до открытия Vanity Opera, в июне2005 года. Проект так и не окупился.

Хотя на сайте Vanity до сих пор указано, что у нее четыре бутика в Санкт-Петер-бурге и один в Москве, в течение последних полутора лет все они были проданы,и у нее оставался только Vanity Opera. Впрочем, как рассказали СФ сотрудникиунивермага, в сентябре был продан и он. За октябрь служащим выплатили лишьпо 3 тыс. руб., и они не знают, выйдут ли снова на работу. По их словам, новые руко-водители магазина сразу заявили, что прежде не занимались fashion-бизнесом.

Впрочем, ниша Vanity Opera недолго будет пустовать: еще в 2005 году компанияMercury объявила о намерении реконструировать находящийся неподалеку отVanity Opera универмаг ДЛТ и открыть в нем в 2009-м торговый центр по образцустоличного ЦУМа.

Первая попытка открыть в Санкт-Петербургелюксовый универмаг себя не оправдала:проект Vanity Opera разорил всю сеть Vanity.ТЕКСТ:ина селиванова

Короткая песня тщеславия

Мегапроект Vanity Opera не вписался

в петербургский пейзажН

ИК

ИТА

ИН

ФА

НТИ

ЕВ


19.11____

25.11.2007____


c17


Альянс «Бизнес Аналитики» и «Ромира» претендует на лидерство на российском рынке маркетинговых исследований— однако сам рынок качественных перемен пока не ждет. ТЕКСТ: екатерина трофимова

Две вторыхНа российском рынке маркетинго-вых исследований произошла пер-вая сделка M&A. На днях RBAGroup, владеющая холдингом «Ро-мир», объявила о выкупе допэмис-сии акций агентства «Бизнес Ана-литика». Размер пакета и сумма сделкине разглашаются, но президент «Ромира»и председатель совета директоров RBA GroupАндрей Милехин уже объявил, что теперь обекомпании будут существовать «в рамках од-ного холдинга». По мнению участников рын-ка, подобное заявление четко говорит о при-обретении контрольного пакета. Сотрудники«Ромира» уже переезжают в здание, где рас-положен офис «Бизнес Аналитики». СамаRBA Group была создана незадолго до сдел-ки двумя совладельцами «Ромира»: в началеноября инвестиционный фонд «Нева-Русь»и Андрей Милехин внесли в уставной капиталновой компании принадлежащие им акции«Ромира».

Как говорят на рынке, Милехин вел перего-воры со многими компаниями. И, по его соб-ственным словам, на этом они не закончат-ся: RBA Group и дальше намерена скупать ис-следовательские компаний как в России, таки за ее пределами. «Мечту стать владельцемкрупного бизнеса он лелеет уже много лет,—поясняет председатель совета директоров

агентства «Комкон» Елена Конева. «БизнесАналитика», в свою очередь, давно искалаинвестора — но серьезных предложений,по словам генерального директора компа-нии Андрея Стерлина, не поступало.

Пока обе компании сохранят юридическуюнезависимость. Тем не менее, уже сейчас но-вая структура претендует на звание крупней-шего игрока российского рынка маркетинго-вых исследований с долей не менее 15%.«Союз нашей розничной панели с панельюисследований „Ромира” позволит без особыхзатрат увеличить точность исследований»,—говорит Стерлин. «В рамках одного холдингалегче достичь синергии,— добавляет АндрейМилехин.— Мы усилим существующие панелиза счет компонентов, позволяющих допол-нить продукты друг друга». По оценкам Миле-хина, совокупный оборот «Бизнес Аналити-ки» и «Ромира» по итогам текущего года пре-высит $30 млн.

Очевидно, что в качестве главной целиобъединения рассматривается превосходст-во над группой TNS Gallup. Однако для дости-жения этого результата понадобится нечтобольшее, чем просто слияние двух игроков:оборот конкурента еще в прошлом году пре-высил $30 млн. Причем TNS остается однойиз немногих компаний, прямо озвучиваю-щей свои обороты, тогда как внятной инфор-

мации о выручке «Ромира» и «Бизнес Ана-литики» нет.

Одной из причин качественного отрываTNS Gallup от конкурентов называют наличиев ее активе уникальной панели телеизмере-ний. Позиции других крупных игроков при-мерно сопоставимы: компаний с оборотомпорядка $15–20 млн в России около пяти.В то же время, как признал сам Милехин, егохолдинг пока не готов представить рынку но-вые уникальные продукты. «Мы уже провелинесколько встреч по этому поводу, есть сооб-ражения, но выражения в конкретных про-дуктах они пока не получили»,— говорит он.

Более того, в результате объединенияу компаний может возникнуть конфликт инте-ресов. «В данном случае один плюс один мо-жет дать в сумме не два, а только полтора:у „Бизнес Аналитики” и „Ромира” есть пере-секающиеся типы исследований, и наверня-ка клиенты часто рассматривают их в однойгруппе предложений,— говорит Елена Коне-ва.— Уверена, что компании неоднократноучаствовали в общих тендерах».

Соответственно, на рынке появление но-вого игрока также не вызвало бурной реак-ции. «Рынку это более или менее все рав-но»,— коротко прокомментировала событиегенеральный директор Validata Мария Фоль-кенштейн.

c20 19.11____

25.11.2007____


«Вклад составляет 17,18% от стоимости активов эмитента»,—говорится в сообщении компании о существенном факте. Стользначительную сумму «Седьмой континент» доверил банку, с ко-торым его связывают давние отношения: в прошлом владелец100% акций «Седьмого континента» Александр Занадворов былсовладельцем Собинбанка, да и сейчас у них есть общий биз-нес — банк «Финсервис».

Происхождение «лишних» денег понятно: в июне этого года«Седьмой континент» разместил пятилетние облигации насумму 7 млрд руб. «Эти деньги получены от облигационногозайма»,— подтвердил СФ первый зампред правления Собин-банка Алексей Гонус. По его словам, для удобства использова-ния сумма была разбита на несколько вкладов, два из кото-рых являются основными. «Деньги размещены на длитель-ный срок с возможностью постепенного изъятия»,— пояснилбанкир.

«Объем депозита говорит, что „Седьмой континент” не смогреализовать инвестиционную программу в полном объемеи, чтобы не „морозить” привлеченные деньги, размещает их надепозите»,— считает ведущий портфельный менеджер Номос-банка Иван Гуминов. «Это стандартная практика при крупныхIPO или облигационных займах,— поясняет Гонус.— Средстваот размещения поступают единовременно, а инвестировать ихза один день невозможно».

Однако размещение прошло еще в июне, до депозита же «Се-мерка» добралась только в ноябре. Управляющий партнер сетей«Гастрономчикъ» и «Продэко» Дмитрий Потапенко утверждает,что облигационный заем «Седьмой континент» привлекал подпокупку сети «Рамстор», однако после того, как тот отошел ту-рецкому девелоперу Enka Insaat, «девать деньги» «Семерке» ста-ло некуда.

«Нам предоставлен лимитдля размещения временно сво-бодных средств. Размещенныефинансовые средства будут на-правлены на финансированиеразвития компании»,— сооб-щили СФ в пресс-службе «Седь-мого континента». Однако какименно деньги во вкладах смо-гут помочь развитию, объяс-нить не смогли. Единственноевозможное объяснение пред-ложил аналитик компании«Финам» Сергей Фильченков:«В последнее время компанияпродемонстрировала замедле-ние темпов открытия новыхмагазинов. Возможно, она ак-кумулирует живые деньги длякрупной сделки».

Впрочем, какой бы ни былапричина, «Седьмой конти-нент» оказал хорошую услугуСобинбанку: на фоне глобаль-ного кризиса ликвидностииметь в своем распоряжениипочти 4 млрд руб. ему не поме-шает. «Деньги уже находятсяв Собинбанке и размещены надепозитах»,— рассказал Алек-сей Гонус. C другой стороны,цена размещения облигаций«Седьмого континента» быланевысока — 7,8% годовых.В итоге, по словам Гонуса,партнер банка еще и заработа-ет на процентах по депозиту,которые, как уверяет топ-ме-неджер банка, выше, чем обли-гационные. СФ

«Увеличение оборота и долиприсутствия на рынкепроизойдет благодаряэффективному контролюза финансовыми издержками»

СФ№15/2005, стр. 22–29

дневник наблюдений продолжение следует

«Седьмой континент» разместил в Собинбанке депозит в 3,9млрд руб. Теперь близкие отношения с банком помогут ритейлеру заработать на чужих деньгах. ТЕКСТ: юлия гордиенко

Рука руку моет

ИСТОРИЯ ВОПРОСА «Седьмой континент» и Собинбанк связаны

с именем Александра Занадворова: с 1996 по 2001 год он занимал клю-

чевые посты в Собинбанке и являлся его совладельцем. Однако впос-

ледствии продал долю и в 2002 году стал партнером основателя сети

«Седьмой континент» Владимира Груздева. В ноябре 2007 года Груздев

продал свою долю Занадворову, который консолидировал 100% акций

«Седьмого континента». В мае 2006-го был создан банк «Финсервис»,

в котором ритейлеру принадлежит 51%, а Собинбанку — 49%.

PH

OTO

XP

RE

SS

.RU

Целиком активы «Седьмого континента»в сети не уместились

Волнение акцийНа минувшей неделе Новороссийский мор-ской торговый порт (НМТП) опубликовал ито-ги своей финансовой деятельности за пер-вые девять месяцев 2007 года. Согласно отчету,чистая прибыль предприятия выросла на 62,5% по срав-нению с аналогичным периодом прошлого года. Междутем 12 ноября акции НМТП подешевели на всех биржах,где были представлены. На LSE их курс снизился на 1,2%,на ММВБ — на 1,5%, а на РТС — на 5,26%. Главная причинападения котировок — шторм, разразившийся на Черном

море. Из-за него затонули четыре российских танкера, стоимость которых без учетанаходившихся на них грузов оценивается более чем в $4 млн. На $2 млн пострада-ла олимпийская стройка корпорации «Базэл»: была сильно повреждена дамба, ко-торую компания в течение всего лета возводила в Имеретинской бухте, где собира-ется построить свой порт. Сам НМТП из-за непогоды работал с перебоями.

c22 19.11____

25.11.2007____


Сколько бизнес терял из-за непогодыПовод с опаской смотреть на небо естьне только у бизнесменов, занимающихсясельским хозяйством. Другие отрасли зависятот прихотей природы ничуть не меньше.

2№

3№

4№

№

Штормовая пробка. Шторм на Балтике в ноябре 2005 го-да привел к закрытию портов в Финляндии. Однако настоящий коллапс,как ни странно, случился после того, как стихия поутихла. Едва работыв портах возобновились, автомобильные грузоперевозчики началистекаться к финской границе, что привело к чудовищной пробке.И с той и с другой стороны границы скопилось по 650–700 грузовиков,а общая протяженность очереди превысила 15 км. В самый тяжелыйпериод машины, случалось, простаивали без малого сутки. Заторы,продлившиеся до Нового года, по самым скромным оценкам, нанеслиперевозчикам убытки более чем на $40 млн.

Антиникелевый дождь. Более$7 млн потеряла австралийская компанияMinara Resources в 2004 году из-за сильнейшихдождей, которые залили принадлежащее ей ко-бальтникелевое месторождение Муррин-Мур-рин в штате Западная Австралия. Дожди не толь-ко нарушили деятельность предприятия, вызвавнеполадки в электроснабжении скважин,но и залили прилегающую к ним территорию,что затруднило проведение ремонтных работ.Наладить энергообеспечение удалось лишьспустя пять дней. В общей сложности компаниянедовыпустила около 500 тонн никеля.

Теннис в ауте. Дожди вымыли из бюд-жета Уимблдонского теннисного турнира996 тыс. фунтов стерлингов ($2 млн). Такуюсумму организаторы решили вернуть зрите-лям, купившим билеты на матчи первого днясоревнований в 2006 году. Дело в том, что по-сле церемонии открытия спортсменам удалосьпоиграть всего полчаса: разразившийся затемливень выгнал их с корта. А годом позже из-задождя матч между Рафаэлем Надалем и Роби-ном Содерлингом длился 92,5 часа. Впрочем,устроителям Уимблдона к непогоде не привы-кать: за 120-летнюю историю турнира дожди13 раз заставляли его организаторов перено-сить финал.

5Тающие деньги. Бизнесу мешаютне только чересчур обильные осадки. Порой,напротив, проблемой становится их нехватка.Так, теплая зима 2006–2007 года оказаласьчрезвычайно неудачной для горнолыжных ку-рортов в Европе. Чешский курорт в горах Крко-ноше прошлой зимой посетило на треть турис-тов меньше, чем обычно. Причина — отсут-ствие снега на трассах. В тот же сезон оборотыроссийской сети «Интерспорт-Россия» (быв-шая «Дельта-спорт»), торгующей спортивнойодеждой, сократились на 20%. Не обращаявнимания на более дорогие зимние коллек-ции, клиенты покупали осеннюю одежду.

дневник наблюдений пять примеров

№

РИ

А-Н

ОВ

ОС

ТИ

RE

UTE

RS

19.11____

25.11.2007____


Олег Дерипаска покусился на святое. Пока все прогрессивное че-ловечество с нетерпением ожидает, когда баррель нефти наконецперевалит за $100 и энергозависимому Западу точно придетсясмириться с амбициями богатой ресурсами России, алюминиевыймагнат заговорил о пользе дешевых углеводородов.Для Кремля такие заявления являются не менее серьезным вызовом, чемтак и не осуществившиеся планы Михаила Ходорковского по «скупке» Гос-думы. И вряд ли Дерипаску спасет близость к семье Бориса Ельцина или го-товность по первому требованию отдать свой бизнес государству.

Другое дело, что ситуация, складывающаяся в последнее время на миро-вом энергетическом рынке, очень напоминает события конца 1980-х. Тог-да на фоне иранской революции цены на нефть тоже взлетели до заоблач-ных высот. Причем в пересчете на нынешние доллары баррель стоил дажебольше $100. Но вскоре Саудовская Аравия по просьбе США увеличила кво-ты на добычу, и стремительно подешевевшая нефть похоронила СССР. Сей-час, правда, главным геополитическим противником Вашингтона являет-ся Китай. Вполне возможно, что США сознательно обваливают доллар, вы-нуждая КНР отказаться от привязки своей валюты к американской и укре-пить юань. В таком случае китайские товары подорожают. А сократить из-держки Пекин не сможет из-за высоких цен на энергоносители (которыетоже подстегиваются дешевым долларом). В результате китайский рост ос-тановится, из-за чего резко упадет спрос не только на нефть, но и на другиесырьевые товары, включая милый сердцу Дерипаски алюминий.

Неудивительно, что глава «Базового элемента» пытается сыграть на опе-режение. Ратуя за дешевые энергоносители, он фактически призывает рос-сийских нефтяников заранее умерить аппетиты, пока главный локомотивмировой экономики не начал экстренное торможение. Тем более что оте-чественным топливным гигантам тоже выгодно снижение курса рубля, ко-торое, по словам Дерипаски, произойдет при падении цен на нефть. Не слу-чайно финансисты, близкие к председателю совета директоров «Роснеф-ти», влиятельному замглавы президентской администрации Игорю Сечи-ну, так активно поддерживают идею конвертации рублевых средств стаб-фонда на открытом рынке. Ведь это приведет не только к «устранению де-фицита ликвидности», как утверждает президент Сбербанка Андрей Казь-мин, но и к значительному укреплению доллара. Впрочем, нынешний рос-сийский госкапитализм тем и отличается от «развитого социализма», чтоне отменяет стремление всех «хозяйствующих субъектов» к максимизацииприбыли. Поэтому есть риск, что кремлевские оппоненты Дерипаски захо-тят компенсировать снижение нефтяных доходов за счет активов «Базэла».Тогда, глядишь, придется выполнять данные ранее обещания.

Автор — экономический обозреватель телекомпании «Рен-ТВ»

аРатуя за дешевые энергоносители,Олег Дерипаска фактически призываетроссийских нефтяниковзаранее умерить аппетиты, пока главный локомотив мировой экономики не начал экстренное торможение , ,

люминиевая «вилка»

АЛЕКСАНДРА бирмана


версии

Дискуссия — на сайте «Секрета фирмы» www.sf-online.ru

19.11____

25.11.2007____


ДИВЕРСИФИКАЦИЯ

c27


ДИВЕРСИФИКАЦИЯчастная практика

амбиции ➔ c32 планирование ➔c36

конкуренция ➔c42

БОРИС АЛЕКСАНДРОВ СДЕЛАЛ СОСТОЯНИЕНА ГЛАЗИРОВАННЫХ СЫРКАХ. УНИКАЛЬНАЯ

СИТУАЦИЯ КОНЦА 1990-Х ГОДОВ ПОЗВОЛИЛА ЕМУЗАХВАТИТЬ РЫНОК БЕЗ ОСОБЫХ УСИЛИЙ

И РЕКЛАМЫ. СЕЙЧАС ОБСТАНОВКА ИЗМЕНИЛАСЬ, НО АЛЕКСАНДРОВ ДО СИХ ПОР НЕ ХОЧЕТ В ЭТО ВЕРИТЬ.

Сырок имени себя

В разговоре с корреспондентом СФ Алек-сандров распространит ту же идею на биз-нес. «Рынок сырков, нашего основного биз-неса, падает, но нас это не пугает,— хвалит-ся он.— Только в Москве, например, прода-ется 1,5 млн сырков в день всех производи-телей, и нам этого вполне достаточно».

К концу праздника Александров все-та-ки формулирует новые цели. Жить после60 надо, чтобы радоваться жизни. А буду-щее бизнеса — за премиальными продук-тами из молока. Покупатели тоже должныприобщаться к радостям жизни.

Свободная нишаВ 2002 ГОДУ БОРИС АЛЕКСАНДРОВ зареги-стрировал права на торговый знак «Рост-агроэкспорт», хотя выпускал сырки подэтим названием с 1995-го. Он решил на-чать телерекламу своего продукта. После

долгих раздумий Александров сделал ли-цом марки звезду советского кинемато-графа Галину Польских. В ролике она аппе-титно ела сырок, читая следующий текст:«Я обожаю сливочные сырки „Ростагро-экспорт”. Они такие свежие и вкусные.„Ростагроэкспорт” — сырок, который мылюбим». Реклама не принесла абсолютноникаких плодов: целевая аудитория про-сто не узнавала актрису.

— Она в конце 1960-х классно сыгралав фильме «Журналист». Такая красивая,беззащитная,— объясняет свой выбор Бо-рис Александров.— Мы поэтому ее и при-гласили. Только потом сообразили, чтоона уже старая и давно не снималась.

О неудачной рекламе Борис Александ-ров жалеет не слишком сильно: в то вре-мя нарушить его монополию на рынкесырков, казалось, не может никто. Алек-

19.11____

25.11.2007____


Глава компании «Ростагроэкспорт», одного из лидеров рын-ка глазированных сырков, Борис Александров празднуеттрижды юбилей: ему исполнилось 60 лет, 60 дней и 60 часов.В зале своего спортивного комплекса он сначала готовитсяпроизнести тост, а потом долго рассказывает о том, какиеу него друзья и как он всем доволен. Подумав, Александровдобавляет, что он уже всего достиг и даже не знает, что ещехочет от жизни. Затем он вдруг признается, что не понимает,зачем вообще живут после 60 лет.

текст:

иван марчук

фото:

евгений дудин

c28

частная практика

сандров занялся молочными продуктамив самом начале 1990-х, после того как слу-чайно оказался рядом с фирменным мага-зином Тульского молочного комбината.Около него стояла очередь: продукты бы-ли в магазине немного дешевле. Так роди-лась бизнес-концепция — демпинговатьна молочном рынке, напрямую закупаямолоко у производителя. Сначала компа-ния выступала просто как перекупщик,а в 1995-м создала свое производствов Москве. Выпускать решили то, что поль-зовалось в тот момент наибольшим спро-сом,— сырки и сырковую массу.

Настоящим подарком судьбы стал за-прет в конце 1990-х на поставку этих про-дуктов из Белоруссии и стран Балтии, гдееще с советских времен были сосредото-чены их основные производства. Деларезко пошли в гору: в 1998 году «Ростагро-экспорту» хватило денег построить своймолокозавод в Пушкине, выкупив там за-брошенный детский лагерь, а к 2003-му —предприятие по производству глазурив Калининграде. «Ростагроэкспорту» при-надлежало тогда 50% рынка сырков. Раз-вернуться было где: рынок демонстриро-вал стабильный рост на 5–8% в год.

Первые тревожные сигналы раздалисьв 2002 году. На рынок сырков вышли но-

вые игроки: Danone с одноименным сыр-ком и «Вимм-Билль-Данн» (ВБД) с брэндом«Рыжий Ап», а чуть позже — «33 коровы».Это было бы еще не так страшно при рас-тущем рынке, но со временем и он началсокращаться — спрос постепенно сталпревышать предложение. Кроме того, по-явилось много других молочных продук-тов, которые начали вытеснять сырки.По оценке ACNielsen, в стоимостном вы-ражении объем продаж глазированныхсырков с августа 2006 по июль 2007 годапо сравнению с аналогичным периодом2005–2006 годов снизился на 11%.

Конкуренты, между тем, не скупи-лись на рекламу — только ВБД вложилв зонтичный брэнд «Рыжий Ап» около$1,5 млн в 2002–2004 годах. КомпанииАлександрова пришлось потесниться.По оценке ACNielsen, на конец 2006-го«Ростагроэкспорт» в стоимостном выра-жении контролировал только 13,1% рос-сийского рынка глазированных сырков,уступая ВБД с 32%.

«Мы все равно лучше и вкуснее,— упря-мо повторяет Александров.— Наше про-изводство сырков сокращалось вместес падением рынка, но одновременно рос-ли другие направления, так что наш обо-рот продолжает расти где-то на 14% в год».

На самом деле не так уж это и много: ры-нок молочных товаров увеличиваетсяв среднем на 9% в год, а новый для «Рос-тагроэкспорта» кондитерский рынок —на 15%. «Мы подстраиваемся под рынок,—поясняет свою стратегию Александров.—Раньше у нас было два наименованиясырка (ванильный и шоколадный), а сей-час — 56 марок и более 80 наименова-ний товарных групп, так что мы точноне пропадем».

Шоколадные грезыКУРС НА РАСШИРЕНИЕ ЛИНЕЙКИ про-дуктов компания взяла еще в 2005 году.Она приобрела завод детского питанияпод Саратовом, а на заводе в Москве нача-лось создание конфет под брэндом «Роста-гроэкспорт». Доля сырков в обороте ком-пании сокращалась: на конец прошлогогода этот показатель составлял 30%, сей-час — только 25%, около 15% приходитсяна сметану, еще 15% дают остальные мо-лочные продукты (творог, детские тво-рожки, молочные десерты). Оставшиеся15% — кондитерские товары.

К продвижению продуктов у Александ-рова свой подход. Он считает, что людиузнают их без дополнительной рекла-мы, потому что все товары являются зон-тичными брэндами «Ростагроэкспорта».Наверно, поэтому его доля в сегментахкондитерки и шоколадных конфет по-ка не превышает 1% рынка. «Рынок кон-фет сейчас настолько заполнен, что вы-вести новый успешный брэнд можнотолько при удачной рекламе. Причемсам брэнд должен быть инновацион-ным. Удачный пример такого штурма —„Комильфо” от Рузской кондитерскойфабрики»,— размышляет коммерчес-

19.11____

25.11.2007____


ДОСЬЕ

КОМПАНИЯ «РОСТАГРОЭКСПОРТ» основана

в 1995 году. Сейчас занимается производством

и продажей молочной продукции и кондитерских

изделий. В ее ассортименте представлено более

80 групп товаров, основной продукцией являют-

ся творожные сырки, на которые приходится

до 25% ежегодного оборота (в самой компании

оборот не раскрывают, эксперты оценивают его

в $120 млн).

Владельцы «Ростагроэкспорта» — Борис Алек-сандров и Юрий Изачик. Сейчас компании при-

надлежит четыре предприятия: молокозавод

в подмосковном Пушкине, завод по выпуску дет-

ского питания в Саратове, калининградское

предприятие по производству глазури и завод

по производству кондитерских товаров в Тушине.

Борис Александров уверен, что благодаря богатому жизненному опытуразбирается в маркетинге не хуже специалистов

c29



кий директор компании «Ай-Си-Эс»(крупный дистрибутор кондитерскойпродукции в Москве) Алексей Ражба.У «Ростагроэкспорта» аналитик таких то-варов пока не видел, как и рекламы кон-дитерки. По мнению Ражбы, с подобнымподходом компания Александрова врядли сможет добиться существенных успе-хов на рынке.

Еще одну попытку расширить ассорти-мент Борис Александров предпринял,начав выпускать плавленый сыр. Вновьобратившись к советскому прошлому,он решил производить плавленые сырки«Дружба» и «Янтарь». Но выяснилось, чтоих уже выпускает московский «Карат»,который еще в 2000 году зарегистриро-вал их в Роспатенте. В 2004-м «Ростагро-экспорт» оспорил в патентном ведомстверегистрацию «Карата». Суды продолжа-ются до сих пор. Как считает глава коми-тета по интеллектуальной собственнос-ти содружества «Русбренд» Алексей По-повичев, тянуться они будут еще долго,до тех пор пока не найдется принципи-альное решение по вопросу о товарныхзнаках, существующих со времен СССР.«Ростагроэкспорт» к производству сы-ров, впрочем, все равно приступил, нозаметных успехов ему это не принесло.

«В результате непонятной ситуациис правами эти сырки сейчас выпускаютболее 50 предприятий, в том числеи „Ростагроэкспорт”, так что добитьсякакой-то существенной доли рынказдесь крайне сложно»,— сказали в мар-кетинговой службе «Карата».

Наконец, одной из последних нови-нок стала серия продуктов для здоровогопитания — сырки жирностью 5% и 0%,а также фитокисели. «Идея вполне здра-вая, и многие производители молочныхпродуктов ее используют,— считает ген-директор маркетинговой компании „Про-рыв” Дмитрий Василевский.— Здоровоепитание для потребителей ассоциирует-ся прежде всего с молочными продукта-ми». Но сам Александров большой став-ки на здоровое питание не делает. «Всеэто только дополнение к основной линей-ке. Главное — что сначала хочет человек?

19.11____

25.11.2007____


«Нельзя заниматься только эксклюзивным това-ром, не имея в линейке предложения более до-ступных вариантов, которые есть у нас» Компания «Ростагроэкспорт»:

одной из первых начала выпускать в Россиитворожные сырки, что позволило ей в своевремя занять 50% этого рынка;занялась производством премиальных мо-лочных продуктов, которых нет у конкурен-тов, за счет чего рассчитывает укрепитьсвое пошатнувшееся положение;расширила ассортимент, добавив туда кон-дитерские изделия, в том числе конфеты;практически не занимается продвижениемпродукции, считая, что качественный товардолжен продавать себя сам.

НОУ-ХАУ

Человек хочет вкусно пожрать, а уже по-том все остальное»,— считает он.

Если Александров и верит в какое-то на-правление, то, скорее всего, это продуктыпремиум-класса, о которых он рассказы-вает с особой любовью. Первый продуктиз этой серии он даже назвал в честь себялюбимого.

Мания величияВ КОНЦЕ ПРОШЛОГО ГОДА «Ростагроэкс-порт» сделал неожиданный шаг. Он выпу-стил сырок «Б. Ю. Александров», стоимос-тью около 15 руб. в рознице, то есть в трираза больше, чем в среднем по рынку.

— Я сам не одобрял этого шага,— скром-ничает Александров,— но настояли. Сей-час у людей становится больше денег,а премиальных молочных продуктов нет.У нас очень качественное сырье, сам сы-рок мы покрываем настоящим шокола-дом, так что спрос на него есть.

По его словам, в настоящий моментсырок его имени занимает около 1%рынка. С учетом того, что общий оборотрынка эксперты оценивают в $470 млн,то сырок «Б. Ю. Александров» долженприносить около $4,7 млн в год. В планахкомпании запустить премиальную сме-тану и творог. Александров считает, что

такие продукты смогут занять до 5% мо-лочного рынка.

Между тем, два года назад Волоколам-ский молочный завод уже предпринималпопытку создать серию кисломолочнойпродукции в сегменте премиум. Линейкатоваров состояла из кефира, ряженки, сме-таны, простокваши и творога. Эта продук-ция производилась термостатным мето-дом, при котором молоко вместе с заквас-ками сразу разливается в стеклянные бан-ки, где происходит сквашивание. Однакопродукт не пошел. На самом предприятииобъясняют тем, что рынок к такому про-дукту еще не готов, а поставка в розницумалого количества скоропортящегося то-вара делает его производство низкодоход-ным, несмотря на высокую стоимость.

Александров утверждает, что в его случаеэти ошибки не повторятся: «У нас уже естьналаженная дистрибуция. Просто нельзязаниматься только эксклюзивным това-ром, не имея в линейке предложения болеедоступных вариантов, которые есть у нас».

Однако участники рынка в идеи Алек-сандрова верят с трудом. «Сырок — повсед-невный продукт. Никто же не продает пре-миальный гамбургер из McDonald’s»,—считает заместитель гендиректора ВБДЮрий Власенко. «Объяснить, как будет по-зиционироваться этот продукт, очень не-просто: сырки до сих пор являются чем-тосредним между завтраком, легкой закус-кой на бегу и простым десертом. Для ново-го образа нужна реклама, а Александровпока сырок имени себя никак не про-двигает»,— высказывает свои сомнениядиректор маркетингового агентстваFDFgroup Сергей Гнедков. Александровже, несмотря ни на что, продолжает при-держиваться своего подхода к рекламе,точнее к ее отсутствию: он не сомневается,что если вкусно и необычно, то своего по-требителя продукт найдет.

АнтикиллерБОРИС АЛЕКСАНДРОВ утверждает, чтов маркетинге разбирается. «Это на 50%знание и на 50% искусство. Я каждый годкнижек 40 читаю про маркетинг. Конеч-но, по знаниям мне за молодежью послеуниверситета не угнаться, но зато у нихмоего опыта нет»,— уверен он.

Своим единственным проколом Алек-сандров считает выпуск в 2003 году глази-рованного сырка «Антикиллер» с портре-том Гоши Куценко на обертке. «Инициати-ва сделать продукт под такой маркой ис-ходила от моего сына. Фильм „Антикил-

19.11____

25.11.2007____


ГОДОВОЙ ОБОРОТ РОССИЙСКОГО РЫНКА гла-зированных сырков эксперты оцениваютв $470 млн. По данным ACNielsen, с августа2006 по июль 2007 года объем рынка снизилсяна 11% в стоимостном выражении по сравне-нию с аналогичным периодом 2005–2006 го-дов. При этом в натуральном выражении прода-жи глазированных сырков снизились на 14%.Крупнейшие игроки — «Юнимилк», «Вимм-Билль-Данн», «Ростагроэкспорт», Danone. Их со-вокупная доля рынка — около 63% в стоимост-ном выражении. Еще 15% приходится на част-ные марки крупных ритейлеров. При этом в Рос-сии насчитывается около 250 молокозаводов,выпускающих сырки под собственными марка-ми. Москва является крупнейшим рынком сбы-та глазированных сырков: здесь ежедневнопродается 1,5 млн сырков из 6 млн по всейстране. Что касается потребительских предпо-чтений, то в 2005 году маркетинговое агентст-во FDFgroup провело опрос покупателей молоч-ных продуктов в крупных городах. Оказалось,что лучше всего россияне знают как производи-теля молочных продуктов Danone (98%), за нейследует «Вимм-Билль-Данн» (95%), Останкин-ский молочный завод (85%), Царицынский мо-лочный завод (75%). «Ростагроэкспорт» с 70%занимает пятое место.

РЫНОК

Когда рынок сырков начал сокращаться, «Ростагроэкс-порт» занялся производством других молочных товаров


лер” тогда был очень популярен»,— рас-сказывает Борис Александров. Продажине пошли. «Сейчас понимаю, что идея бы-ла достаточно тупой. На сырках нужно де-тей рисовать, ведь фотографии детеймногие с собой носят, а актеров — ни-кто»,— делится своим наблюдениемАлександров. Впрочем, Александров врядли сильно разорился: по мнению одногоиз собеседников СФ, в брэнд «Антикил-лер» компания вложила всего $10 тыс.

Маркетологи, вспоминают и другиеошибки «Ростагроэкспорта». Например,в 2006 году i-Free разрабатывала проектмобильного маркетинга для компании.Целью акции было стимулирование про-даж глазированных сырков. Купившиесырок люди могли отправить уникаль-ный код, размещенный на упаковке про-дукта, в SMS-сообщении на короткий но-мер. Среди них компания разыгрывалапризы — плазменные телевизоры с диа-гональю 42 дюйма, которые вручалиськаждые две недели. Но в течение месяцапрограмма была свернута.

«Несмотря на наши предупреждения, за-казчик выбрал для этой акции достаточнодорогой короткий номер: одно сообщение

обходилось в $1, то есть в шесть раз доро-же продукта,— вспоминает руководительнаправления мобильного маркетингаi-Free Елена Ершова.— К тому же заказ-чик не внял нашим советам и не анонси-ровал акцию нигде, кроме как в местахпродаж и на упаковке. В результате она ус-пеха не имела».

Сергей Гнедков проводил для «Ростагро-экспорта» исследование рынка молочныхпродуктов в 2005 году: «Основной упор,как показало исследование, нужно былоделать на детскую аудиторию». А в концегода «Ростагроэкспорт» разместил в метрорекламные плакаты, на которых попро-бовать сырки предлагала советская теле-ведущая Ангелина Вовк. «Маркетинговыекоммуникации компании можно охарак-теризовать как блуждающие, посколькуэто даже не поиск, ведь в поиске есть хотькакая-нибудь последовательность, а здесь

ее нет»,— резюмирует директор агентстваBrandLab Александр Еременко.

Но Александров точно знает, что имен-но нужно его компании. Например, онубежден в неэффективности рекламына телевидении и радио, потому что самее переключает, как только слышит. Затоабсолютно доверяет наружной рекламе:«По МКАД в день 3 млн машин ездят —лучше я там щит повешу, чем ролик, кото-рый всех раздражать начнет, запущу».

Александров не любит говорить о буду-щем. «Хочешь рассмешить бога — расска-жи ему о своих планах»,— поясняет он.Очевидно, впрочем, что с таким подходомк продвижению своей продукции «Ростаг-роэкспорту» вряд ли удастся сохранить ве-дущие позиции. Но даже если Александровпродолжит терять рынок глазированныхсырков, он всегда сможет утешиться тем,что у него останется сырок имени себя. СФ

19.11____

25.11.2007____


«Маркетинг — это на 50% знание и на 50% искусство. Конечно, по знаниям мне за молоде-жью после университета не угнаться, но зато у них моего опыта нет»

c32 19.11____

25.11.2007____


Внутри оранжевого яйца си-дит девушка с ноутбуком. Рек-ламный слоган на плакатегласит: «Выбор без сомнений,свобода без границ». Чтобы избавить потребителей от сомне-ний, компания «Комстар-Директ» (разви-вает брэнд «Стрим») предложила с сентяб-ря и до конца 2007 года подключениек безлимитному интернету на скорости1 Мбит/c всего за 167 руб. в месяц. По про-

шествии трех месяцев те клиенты, комупонравился тест, продолжат пользоватьсяуслугой — правда, уже за 297 руб.

Подобная щедрость обусловлена но-вой стратегией, принятой в начале года.Тогда руководство компании «Комстар-ОТС», владеющей 51,9% акций «Комстар-Директ», заявило, что к 2011 году наме-рено захватить половину московскогорынка широкополосного доступа (ШПД).Двумя годами ранее подобное заявление

прозвучало бы нелепо, ведь в то времядоля «Стрима» была и так близка к 50%.Причем почти никто не сомневался, чтоона будет только расти. Ведь у «Комстар-ОТС» с самого начала имелось колоссаль-ное преимущество: она владеет Москов-ской городской телефонной сетью(МГТС), что позволяет ей подключатьк интернету новых абонентов с помо-щью дешевой технологии ADSL. А вомногих зарубежных странах компания,

частная практика АМБИЦИИ

КОМПАНИЯ «КОМСТАР-ОТС» УДИВИЛА МОСКВИЧЕЙ НЕБЫВАЛО НИЗКИМИ ТАРИФАМИ НА ШИРОКОПОЛОСНЫЙ ДОСТУП В ИНТЕРНЕТ. ПРОДВИГАЕТ ИХ ОНА ПОД БРЭНДОМ МГТС. ВОПРОС В ТОМ, КАК ТЕПЕРЬ БЫТЬ С ПОХОЖИМИ УСЛУГАМИ, КОТОРЫЕ ПРЕДОСТАВЛЯЕТ «СТРИМ» — ПРИНАДЛЕЖАЩИЙ ТОЙ ЖЕ КОМПАНИИ ЛИДЕР РЫНКА? текст: михаил белянин

На широкую полосу

Александр Горбунов хочет сделать широкополосный интернет такой женеотъемлемой частью жизни москвичей, как вода и свет

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

19.11____

25.11.2007____


c33


владеющая подобным активом, контро-лирует около 70% рынка.

Однако затем у «Комстар-ОТС» появи-лись сильные конкуренты: «Корбина те-леком», «Комкор-ТВ» (брэнд «Акадо»), «Цен-тел» (брэнд Qwerty) и др. И доля компаниина московском рынке стала неуклонноснижаться. По оценкам агентства J’son& Partners, в середине этого года доля«Комстар-ОТС» составляла всего 27,3%,тогда как в начале года — 31,3%.

Громкая промоакция — вполне логич-ный шаг, чтобы наверстать упущенное.Странно другое. Привлекая бюджетных«тестеров» к «Стриму», «Комстар-ОТС» од-новременно запустила похожий сервис,но уже под брэндом МГТС.

С «запорожца» на ToyotaТРИ БЕЗЛИМИТНЫХ тарифа («МГТС 1»,«МГТС 2» и «МГТС 3», предлагающие под-ключение к интернету на скорости128 Кбит/c, 512 Кбит/с и 1 Мбит/с соответст-венно) находятся в ценовом диапазоне от97 до 297 руб.— то есть отчасти пересека-ются с наиболее низкими тарифами «Стри-ма». Зачем «Комстар-ОТС» понадобилось со-здавать конкурента своей же марке?

В отличие от «Стрима» брэнд МГТС мод-ным и инновационным не назвать. Но унего есть и достоинства. Оборотная сторо-на «старомодного» образа МГТС — его поч-ти стопроцентная известность (особеннопо сравнению с многочисленными безы-мянными «домовыми сетями»). «У МГТСзначительный опыт работы с массовымсегментом, включая сбор платежей и за-долженностей,— говорит вице-президент

„Комстар-ОТС” по стратегии АлександрГорбунов.— Пусть брэнд МГТС не самыйвысокотехнологичный, но он восприни-мается как часть домохозяйства: вода,свет или холодильник». Идея заключаетсяв том, чтобы продолжить этот список, до-бавив к нему дешевый интернет за парусотен рублей в месяц.

Повышать лояльность к МГТС в новомамплуа планируется с помощью агрессив-ных маркетинговых акций. Так, помимощитовой рекламы компания станет ис-пользовать прямые рассылки: к обычнымквитанциям, по которым москвичи опла-чивают связь, будет прилагаться конвертс предложением подключиться к новойуслуге. Цель — получить к имеющимся426,4 тыс. клиентов (данные на конец вто-

рого квартала 2007 года) 490 тыс. новыхпользователей. Именно столько жителейстолицы, по данным маркетинговогоагентства Direct Info, по-прежнему до-вольствуются медленным подключениемпо карточкам dial-up. Как правило, это лю-ди со скромным достатком, далекие отхай-тека, и $3–5 — тот максимум, кото-рый они готовы заплатить, чтобы парураз в неделю проверить электронную поч-ту с домашнего ПК.

С точки зрения Александра Горбуновавыгоды широкополосного доступа отМГТС неоспоримы. «Если dial-up — это „за-порожец”, то ADSL — „тойота”, а „оптика”(FTTH, подключение посредством оптиче-ского волокна.— СФ) — „мерседес”,— го-ворит он.— Всем нравятся „мерседесы”,

«ARPU должен быть таким, чтобы подключатьабонентов к интернету пристойного качества.Подключение к широкополосному доступуза 100 руб. в месяц — гарантия плохогоинтернета»


ДОСЬЕ

«КОМСТАР-ОТС» — оператор фиксированной

связи, 51% которого принадлежат АФК «Систе-

ма». Выручка «Комстар-ОТС» в 2006 году соста-

вила $1,12 млрд, чистая прибыль — $178,1 млн.

Основной актив компании — Московская город-

ская телефонная сеть (МГТС), занимающая сей-

час 77,2% московского рынка фиксированной

телефонной связи. Абонентская база МГТС пре-

вышает 4,3 млн номеров, из которых 3,6 млн

приходятся на физических лиц. Уровень цифро-

визации АТС оператора превышает 50%. Пол-

ную замену старых аналоговых станций на циф-

ровые планируется завершить к 2012 году.

В 2004 году совместно с «Комстар-Директ»

(прежнее название — ЗАО «МТУ-Интел») МГТС

выпустила на рынок услугу широкополосного до-

ступа «Стрим», а некоторое время спустя запус-

тила услугу интерактивного телевидения «Стрим-

ТВ» совместно с компанией «Система Масс-ме-

диа». Все они контролируются АФК «Система».

c34


но чаще покупают „тойоты”». Действи-тельно, цена за оптоволоконный интернетначинается от $18–20 в месяц. Dial-up —слишком медленный. Выходит, у консерва-тивных людей, которые не хотят перепла-чивать, остается лишь один выбор: знако-мая с советских времен МГТС. Впрочем,на следующем этапе «Комстар-ОТС» надеет-ся приучить этих новообращенных к бо-лее прогрессивному «Стриму».

Проект из-под сукнаКЛЮЧЕВУЮ РОЛЬ в этой многоходовойкомбинации, по всей видимости, сыгралСергей Приданцев, назначенный гене-ральным директором «Комстар-ОТС» в се-редине 2007 года. Он стал третьим менед-жером на этом посту за последние два года(его предшественниками были Семен Ра-бовский и Эрик Франке). Но из всех троихПриданцев оказался, пожалуй, самымбольшим поклонником «широкой поло-сы». До перехода в «Комстар-ОТС» он воз-главлял ОАО «Центртелеком» и во всех ин-тервью с нескрываемым энтузиазмом рас-сказывал о прелестях технологии ADSL. За-пущенный им проект Domolink позволил«Центртелекому» в течение 2006 года нара-стить число «широкополосных» абонен-тов почти в семь раз: с 16,7 тыс. до 115 тыс.Сегодня абонентская база компании со-ставляет уже 240 тыс. человек. «Идея выхо-да в низший сегмент рынка блуждалав стенах „Комстар-ОТС” довольно давно,—

говорит аналитик ИК „Метрополь” СергейВасин.— С приходом в компанию Придан-цева ее вновь достали из-под сукна».

Прежде всего началось перераспределе-ние активов между «Комстар-ОТС» и «Систе-мой Масс-медиа» (СММ) — обе входят в АФК«Система» Владимира Евтушенкова. «Ком-стар-ОТС» получает 100% компании «Ком-стар-Директ», выкупив у СММ недостаю-щие 48,1% акций. Брэнд «Стрим», преждепринадлежавший «Комстар-Директ», повсей вероятности, достанется СММ. Приэтом, по данным информагентстваComNews, в СММ перейдет и часть работ-ников «Комстар-Директ», в основном тех-нические специалисты. Взамен штат по-следней пополнится сейлз-менеджерами.Их количество должно увеличиться с ны-нешних 17% до 50% от общего персоналакомпании. Однако эта внутренняя перета-совка идет с большим скрипом: «Комстар-Директ» уже покинуло несколько ключе-вых топ-менеджеров, недовольных переме-нами. И у них имелись веские основания.

Формально новые интернет-услуги подбрэндом МГТС предоставляет компания«Комстар-Директ», однако все работы поподключению производят специалистыстоличной телефонной сети, оплата так-же включается в общий счет МГТС. Дляабонентов это скорее плюс: они получаютуслугу в кредит. Но для менеджеров «Ком-стар-Директ» означает потерю контролянад финансовыми потоками.

Нечестный интернетПОТОКИ обещают быть большими. Од-нако ни один из конкурентов пока не го-тов повторить подвиг «Комстар-ОТС»и предложить рынку аналогичные ценыза широкополосный доступ. Генераль-ный директор «Корбины телеком» Алек-сандр Малис двумя руками за дешевыетарифы. «Но ARPU (средний доход от од-ного абонента.— СФ) должен быть та-ким, чтобы подключать абонентов к ин-тернету пристойного качества,— добав-ляет он.— Подключение к широкополос-ному доступу за 100 руб. в месяц — га-рантия плохого интернета. А мы не хо-тим обманывать своих абонентов. Этопросто нечестно».

19.11____

25.11.2007____


ПО ДАННЫМ маркетингового агентстваComNews Research, к концу октября 2007 годадоля московских домохозяйств, имеющих ши-рокополосный доступ в интернет (ШПД), достиг-ла 52%. Уровень проникновения ШПД прибли-зительно одинаков во всех административныхокругах столицы, хотя наиболее высок он в ЮАО(более 58% домохозяйств). Общий объем рын-ка ШПД в прошлом году составил $260 млн.Примерно каждый четвертый частный пользо-ватель ШПД в столице обслуживается провайде-ром «Комстар-Директ» («Стрим»). Следом за нимидут «Корбина телеком», «Комкор-ТВ» («Акадо»),«NetByNet Холдинг» и «Центел» (Qwerty). Кромених в Москве работают около сотни мелких про-вайдеров ШПД. Однако число небольших участ-ников рынка быстро сокращается: на их погло-щение идет приблизительно каждый четвертыйдоллар инвестиций лидеров рынка. Всего жев прошлом году столичные провайдеры вложилив развитие своих сетей $175 млн.

РЫНОК

Чтобы завоевать 50% московскогорынка широкополосного доступа,компания «Комстар-ОТС»:

предложила москвичам необычайно низ-кие тарифы на услуги широкополосного до-ступа под брэндом МГТС;использует кредитную схему оплаты интер-нета, включив ее в общий счет на свои услу-ги связи;проводит модернизацию сети;рассчитывает впоследствии переводить низ-кодоходных абонентов МГТС на более доро-гие тарифы «Стрим» с помощью промоакций.

НОУ-ХАУ

Теперь на рынке широкополосного доступа брэнд МГТСбудет конкурировать со «Стримом»

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

c35



Дело не только в принципах. Существуетопределенная ценовая грань, ниже кото-рой оказывать услуги ШПД просто нерен-табельно. В зависимости от лимита на ска-чивание и скорости она, естественно, раз-ная. Но участники рынка сходятся на том,что даже на обслуживание очень «дешево-го» абонента интернет-провайдер тратитне меньше $7–10 в месяц.

«Шаг МГТС может быть оправдан лишьнекими политическими мотивами, кото-рые нам неизвестны. Экономически онне оправдан совершенно точно,— считаетгенеральный директор компании „Ком-кор-ТВ” Сергей Алимбеков.— С такимитарифами невозможно эффективно вестибизнес. Они не только подрывают бизнесоператора, но не нужны и самим абонен-там: в Москве снижение тарифов на до-ступ в интернет уже не ведет к увеличе-нию притока новых абонентов. Москви-чи готовы платить и 200, и 400, и 700 руб.в месяц за интернет и комплексные услу-ги. Важнее для них — гарантии качества.А с ценами ниже 200 руб. никто таких га-рантий дать не может».

Правда, «Комстар-ОТС» сейчас в болеевыигрышном положении, чем другиеоператоры. Обслуживание абонентов об-ходится компании дешевле благодаряконтролю над МГТС, эффекту масштабаи тому обстоятельству, что она используетотносительно дешевую технологию ADSL(по сравнению с технологиями EthernetFTTH и DOCSIS, которые используют дру-гие лидеры рынка).

Да и сам «Комстар-ОТС» не собираетсядолго держать пользователей на дешевыхтарифах МГТС. «Мы бы не пошли на такиенизкие предложения, если бы не были аб-солютно уверены в том, что со временемэти абоненты перейдут на другие тариф-ные планы. Сейчас мы максимально сни-жаем стоимость „входного билета”, чтобыпотом привлечь массового абонента наболее дорогие тарифы „Стрим”,— откро-венно признает Александр Горбунов.—Скорости и ARPU будут расти».

Переманивать пользователей на болеедорогие тарифы «Комстар-ОТС» собирает-ся опять-таки «в тестовом режиме». На-пример, абонент тарифного плана со ско-ростью 128 Кбит/с может получать по сре-дам 1 Мбит/с. «Так он почувствует, что та-кое высокая скорость доступа,— говоритГорбунов и возвращается к своей люби-мой метафоре: — Пусть он всю неделю ка-тается на „запорожце”, но один день в не-делю — на „тойоте”».

Какую «машину» предложат протести-ровать клиентам, которые изначальновыбрали тариф «МГТС 3» со скоростью1 Мбит/с, пока неизвестно. Однако повы-шать ARPU в перспективе «Комстар-ОТС»планирует и за счет продажи «мерседе-сов». В будущем для самых требователь-ных клиентов «Комстар-ОТС» собираетсяразработать отдельные тарифы с макси-мальной скоростью доступа. «Возможно,для этой услуги мы даже создадим отдель-ный брэнд»,— не исключает Горбунов.Для элитных клиентов компания дажесчитает целесообразным прокладывать«оптику» вместо привычной для себя тех-нологии ADSL. Дело в том, что достичьскорости 100 Мбит/c трудно не тольков формате ADSL, но даже используя болеебыстрые модификации: ADSL2+ и VDSL.

Тем не менее движение пока идет в об-ратную сторону, если вспомнить про та-риф «Стрим» за 167 руб. Кроме того, в сен-тябре этого же года «Комстар-ОТС» удиви-ла рынок еще более невиданным тари-фом «Стрим» — «Деньги». За 30 руб. клиен-там предлагалось на приличной скорости500 Мб трафика в месяц. Впрочем, по од-ной из версий, компания временно «уро-нила» «Стрим» не без умысла, чтобы ужеимеющиеся абоненты не перетекли нанизкодоходные тарифы МГТС в моментзапуска последних.

Радость конкурентовСЛАБЫМ МЕСТОМ в агрессивной страте-гии «Комстар-ОТС» является не низкийуровень маржинальности новых тари-фов, а технологическая сторона. Как отме-чает аналитик ACM-Consulting Елена Сая-пина, устаревшая сеть МГТС может статьглавным препятствием для дальнейшегорасширения агентской базы.

Александр Малис не сомневается в том,что МГТС удастся завоевать сердца массо-вых бюджетных абонентов. «На первыхэтапах все будет чудесно,— объясняетон.— Проблемы начнутся потом. Допус-тим, они заполучили 300 тыс. новых „де-шевых” абонентов — и их call-центр взо-рвется! Они просто не смогут обслужи-вать своих клиентов, и по качеству сервисстанет хуже, чем dial-up».

Доля истины в этих словах, очевидно,есть. Так, тариф «Деньги» закрылся черездве недели после запуска. В компании за-явили, что этот проект был «маркетинго-вым исследованием». На самом деле, уча-стники рынка предполагают, что «иссле-дование» оказалось слишком успешным:вал желающих подключиться к новому та-рифу просто превысил технические воз-можности МГТС.

Коммерческий директор компании«NetByNet холдинг» Наталья Никольскаядаже радуется завоевательным планам«Комстара»: «Клиенты, которые ориенти-рованы на простейшие сервисы типа эле-ктронной почты и службы мгновенныхсообщений, найдут предложение от „Ком-стар-ОТС” достаточно привлекательным.Остальные, почувствовав разницу в ско-ростях и отсутствие дополнительных сер-висов, перейдут к другим провайдерамширокополосного доступа».

Правда, нельзя сказать, что «Комстар-ОТС» бездействует. «Сейчас МГТС оченьактивно модернизируется и цифровизи-руется,— возражает Сергей Васин.—И стимулом стала как раз новая страте-гия». Очевидно, что иначе компания врядли сумеет занять половину московскогорынка широкополосного доступа. Тем бо-лее что за последнюю пару лет эта мечтафактически стала призрачной. СФ

19.11____

25.11.2007____


«Стрим» пока первыйструктура московского рынка широкополосного доступа в интернет для частных пользователей

27,3 «Комстар-Директ» («Стрим)

16,7 «Корбина телеком»

13,9 «Комкор-ТВ» («Акадо»)

4,8 «NetByNet холдинг»

2,9 «Центел» (Qwerty)

34,4 Другие

%

Источник: ComNews Research

19.11____

25.11.2007____


В общих чертах бизнес-план был таков:Жилин хотел не делать совершенно ниче-го, но чтобы дело приносило ему деньги.«Он свято верил, что такое возможно,и даже позвал меня в соучредители,—вспоминает Шабанов.— Но я отказался».

Жилин основал фирму «Бизнес-ре-сурс», которая занялась расчетом зара-ботной платы по аутсорсингу. Полторагода он выходил на окупаемость. За этовремя были найдены пять клиентов и от-крыт расчетный центр в Калуге — тамоказалось дешевле. Клиенты передают«Бизнес-ресурсу» данные, необходимыедля расчета зарплаты своих сотрудни-ков, калужане-бухгалтеры производятрасчет. «Глава компании лишь периоди-чески ездит из Москвы в Калугу на маши-не,— поясняет Андрей Шабанов.—Не сказать что он процветает, но хлебс маслом ест, это однозначно».

История показалась Шабанову поучи-тельной, и он решил ее повторить, но в го-раздо больших масштабах. Изучив иссле-дование агентства Gartner, которое оце-нивало потенциальный рынок всего аут-сорсинга в России в $5 млрд, Шабанов по-чувствовал, что на хлеб с маслом можносверху намазать и икру. Тут еще и оборотего компании Conteco вдруг застопорилсяна отметке $1 млн. «В консалтинговомбизнесе огромная конкуренция»,— ком-ментирует Шабанов.

Задуманное удалось. Оборот компанииUCMS, где Шабанов стал совладельцеми гендиректором, по оценкам, сегодня со-ставляет $11 млн. А в сентябре 2007 годашведский фонд прямых инвестиций MintCapital купил «более 15%, но менее 20%»акций UCMS (по некоторым данным,за $6–8 млн). Согласно оценкам управляю-

КОМПАНИЯ UCMS ХОТЯ И ЗАНИМАЕТСЯ БУХГАЛТЕРСКИМ АУТСОРСИНГОМВ НАШЕЙ СТРАНЕ, НО СТРАДАЕТ ОТ НЕДОСТАТКА КЛИЕНТОВ СРЕДИ РОССИЙСКИХ КОМПАНИЙ. ЧТО, ВПРОЧЕМ, НЕ ПОМЕШАЛО ЕЙ ПЕРВОЙ НА ЭТОМ РЫНКЕ ЗАВЛЕЧЬ В ИНВЕСТОРЫ ЗАПАДНЫЙ ФОНД. текст: павел куликов

Зарплатная схема

частная практика ПЛАНИРОВАНИЕ

Когда генеральный директор компании UCMS Андрей Шабановбыл владельцем небольшой консалтинговой фирмыConteco, его приятель Алексей Жилин поделился с ним своеймечтой. Он тоже собирался начать свой бизнес.

Завязав с консалтин-гом, АндрейШабанов занялсвою нишу в бухгалтер-ском аутсор-сингеЕ

ВГЕ

НИ

Й Д

УДИ

Н

19.11____

25.11.2007____


щего партнера Mint Capital Ульфа Перссо-на, оборот UCMS за три-четыре года какминимум утроится.

По признанию Шабанова, весь бизнесUCMS в России держится на «связях и че-ловеческих отношениях». В понимании

этого и кроется его успех. Впрочем, такойтипично российский подход к ведениюбизнеса не спас гендиректора UCMS от ло-вушки, в которую попадают большинствоаутсорсинговых компаний на этапе стар-тапа. В России их услуги востребованыв основном фирмами с западным капита-лом (см. статью «Укротитель бумаг», СФ№28/2005). Российские менеджеры «отно-шения» недооценивают.

Аутсорсинг по кирпичикам«В ТО ВРЕМЯ, КОГДА У МЕНЯ БЫЛА своякомпания, я сам хотел отдать расчет зар-плат сотрудников на аутсорсинг,— расска-зывает Андрей Шабанов.— Но тогда наэто не пошел». Он вел переговоры с однойкомпанией, но та показалась ему малень-кой, да и опыт работы у нее был неболь-шой. Так рассуждают все потенциальныеклиенты UCMS. Однако фирма хотя и по-явилась в России лишь около двух лет на-зад, по оценкам конкурентов, уже сталатретьим по величине игроком на рынке(первое место у компании InterComp, вто-рое — у Unistaff).

Шабанов, по сути, возглавляет европей-ский офис австралийской компании, со-зданной еще в 1995 году бизнесменом изМельбурна Андреасом Кеми. Но до недав-него времени Кеми сознательно сдержи-вал ее развитие за пределами родины. Де-ло в том, что еще в 1978 году он с партнера-ми основал компанию Beslutsmodeller AB,которая впоследствии была переименова-на в Scala Business Solutions и в 1995 годувышла на рынок СНГ. Она работала не в об-ласти аутсорсинга, а по консалтингу и по-ставкам систем ERP. Заниматься сразу дву-мя бизнесами для Кеми означало разо-рваться. Поэтому UCMS развивал наемныйменеджер, и только в Австралии, а делаScala вел сам Кеми — в Восточной Европе.

В 2004 году, достигнув оборота$100 млн, он продал Scala консалтингово-му гиганту Epicor. После задумался о том,чтобы вывести на рынок Европы и UCMS.Было решено начать с России и работатьтолько в сфере аутсорсинга бухгалтериии HR — наиболее перспективной и наиме-нее конкурентной.

Кеми начал в 2005 году с разработкипрограммы для ввода бухгалтерских дан-


ДОСЬЕ

Группа компаний UCMS была основана

в 1995 году в Австралии местным бизнесменом

Андреасом Кеми. UCMS, ориентированная

на Азиатско-Тихоокеанский регион, занимается

различными видами финансового аутсорсинга.

Головной офис расположен в Мельбурне, штат —

2,3 тыс. сотрудников. В 2005 году Кеми основал

UCMS Group EMEA — отдельную компанию для

работы в сфере расчета зарплаты и кадрового

администрирования на рынках Восточной Евро-

пы и стран СНГ. В 2006–2007 годах в состав

UCMS Group EMEA вошли компания Conteco

и подразделение Payroll Bureau компании Scala

Business Solutions. В компании работают

120 человек, ее офисы открыты в Москве,

Санкт-Петербурге, Киеве, Варшаве и Будапеште.

Владельцы — Андреас Кеми, Андрей Шабанов

и шведский фонд Mint Capital. Выручка за

2006 год, по оценкам участников рынка, состав-

ляет около $11 млн, маржа по EBITDA — 30%.

c38


ных, которая на тот момент была уни-кальной (см. на стр. 39 справку об услугахбухгалтеров-аутсорсеров). Но на этом эта-пе Кеми и остановился: после продажиScala у него не осталось в России ни тех,ни других. Говоря языком маркетинга,UCMS оказалась в kill zone — она старто-вала на новом для себя рынке с новымпродуктом.

В это время в истории UCMS и возникАндрей Шабанов. Прежде чем открытьсвою компанию, он работал в МИДе, Ernst& Young и Scala, где дослужился до генди-ректора российского офиса и трудилсяу Кеми в подчинении. «Мы встретилисьс Андреасом, чтобы пообедать,— вспоми-нает Шабанов.— Потом еще раз пообеда-ли, а потом еще». После очередного обедабывшие коллеги договорились о слиянииUCMS и Conteco. У Кеми была программа,а у Шабанова штат консультантов и кли-енты, которым ее можно было предло-жить. В феврале 2005 года он получилпост гендиректора и «небольшую долю»в UCMS EMEA.

Впрочем, наработки Шабанова всеравно не позволяли UCMS развернуться.Тогда у партнеров возникла другая идея.В Scala уже существовал отдел Payroll Bu-reau, занимавшийся расчетом заработ-ной платы для некоторых клиентов ком-пании. Но в Scala это было побочным биз-несом, а для Epicor вовсе не представлялоинтереса, и Кеми без труда договорилсявыкупить Payroll Bureau обратно. Сохра-нить сотрудников и существующие кон-тракты Payroll Bureau помогло преслову-тое внимание Шабанова к «человеческимотношениям». В отделе его все знали,и на многих контрактах с клиентами сто-яла его подпись.

«Мы собирали компанию по кирпичи-кам»,— говорит Шабанов. В результатекирпичики сложились так, что у UCMSоказался и продукт, и штат консультантов,и база клиентов. Глава расчетного центраPayroll Bureau Ирина Петренко перешлана такую же должность в UCMS. «О, ИринаПетровна! — радостно восклицали клиен-ты.— Ну, значит, мы с вами по-прежнемуработаем». Payroll Bureau обеспечил UCMSнеобходимую репутацию. Все, что нужнобыло сделать Андрею Шабанову на пер-вом этапе,— эту репутацию поддержать.

Мастер церемонийИМИДЖ — САМОЕ ВАЖНОЕ для компа-нии-аутсорсера. А самое важное при со-хранении имиджа, по словам Андрея Ша-

банова,— внимание к клиентам. Это Ша-банов понял, когда в МИДе разрабатывалкомпьютерную программу для обработкидокументов в канцелярии. Заведующейканцелярией была Евгения Симакова.Она отслеживала работу Шабанова и ещеодного его коллеги, и в их отношении бы-ла заведена процедура. «Мы знали, что ес-ли через день заходить в канцелярию про-сто попить чаю, то все будет хорошо»,—вспоминает Шабанов.

Один раз Шабанов с коллегой вместочаепития отправились на курсы англий-ского языка, после чего непосредствен-ный начальник устроил им разнос. На-чальнику в панике звонила директор кан-целярии. Но когда перенервничавшийШабанов отправился к ней, оказалось,что ничего страшного не произошло. Си-макова попросила посмотреть пару бумаги предложила чаю. Шабанов усвоил длясебя важный урок: недостаток вниманияформирует плохой имидж. Так что сейчасу Шабанова по отношению к клиентаместь немало своих «процедур».

Одну из них гендиректор придумал,вдохновившись общением с другим сво-им руководителем, уже в Ernst & Young.Отдел, где работал Шабанов, возглавлялаОльга Петерсон, сейчас она руководитсобственной консалтинговой фирмой«Эпикрус». Поручив Шабанову выполнитьзадание в двухнедельный срок, уже черезнеделю Петерсон дала точно такое же по-ручение его коллеге за соседним столом.

Интрига быстро вскрылась, и задача небыла выполнена вовсе. «Пусть исследова-ние делает другой сотрудник»,— думалШабанов. Коллега думал так же. После то-го как обоим устроили взбучку, Шабановпонял причину необычного хода Петер-сон. «Начал работу — доложи, чтобы на-чальник был спокоен»,— уверен Шаба-нов. Он бился над заданием, стараясь вы-полнить его раньше срока, но ничего неговорил начальству о продвижении про-екта. Петерсон посчитала, что у Шабановатрудности. И вместо того, чтобы в них раз-бираться, решила подстраховаться.

Теперь гендиректор UCMS требует от со-трудников докладывать, на сколько про-центов выполнена та или иная задача. Тоже самое и с клиентами. Если от кого-топоступило письмо об ошибке в бухгалтер-ских расчетах, нужно сразу же ответить:«Начали работать над вашим запросом».А уже после этого, считает Шабанов, дей-ствительно начинать. Самое страшноедля репутации, по мнению гендиректора

UCMS,— вовремя не указать клиентуна допущенную им же ошибку.

Все 40 клиентов Payroll Bureau, а это ис-ключительно представительства запад-ных компаний, сохранили контрактыс UCMS. И в этом большую роль сыграли«процедуры» Шабанова. Кроме того, кли-ентская база UCMS с момента покупкиPayroll Bureau выросла на 80% — за счет за-падных фирм. Российских клиентову компании нет вовсе.

19.11____

25.11.2007____


Гендиректор UCMS Андрей Шабанов:

сформировал компанию из трех игроков,получив сразу и продукт, и сотрудников,и клиентов;заручился финансовой поддержкой фондапрямых инвестиций, создав прецедентна неразвитом рынке;выстраивает бизнес-процессы так, чтобыпривлечь клиентов с западнымменталитетом и глобальных игроков,которые выходят на новые рынки путемпоглощений.

НОУ-ХАУ

В ПРОШЛОМ ГОДУ, по оценкам игроков, ры-нок аутсорсинга в сфере расчета заработнойплаты составил в среднем 100–150 тыс. обра-ботанных «пэй-слипов» в месяц. На бухгалтер-ском сленге «пэй-слип» (pay slip) — расчет-ный листок зарплаты одного сотрудника. Боль-шую часть сторонних услуг по расчету зарплатоказывают частные бухгалтеры, которых обыч-но нанимают несколько фирм одновремен-но. Небольшой процент зарплат считают с по-мощью ERP-систем и консультантов в этой об-ласти. Крупных игроков на рынке четверо —InterComp, Unistaff, UCMS и BDO (перечисленыв порядке распределения рыночных долей).Главную роль в этом бизнесе играет репута-ция, поэтому чем старше компания, тем боль-ше у нее клиентов. InterComp существует15 лет, Unistaff — 10 лет. BDO тоже старожил,но расчет зарплат не основной бизнес компа-нии. Общей проблемой для аутсорсеров явля-ется неготовность российского бизнеса отда-вать свою бухгалтерию на сторону. У UCMSроссийских клиентов нет совсем. У Unistaffроссийские клиенты составляют всего 5%от общего числа. У BDO этот процент выше, по-скольку компания изначально работала с рос-сийскими компаниями в области консалтинга.

РЫНОК

c39



Расчет на будущееОДНА ЛИШЬ АМЕРИКАНСКАЯ компанияADP считает зарплаты 32 млн сотрудниковразных фирм по всему миру. Если в голо-вном офисе европейской или американ-ской компании решили отдать расчет зар-платы на аутсорсинг, то делать они это бу-дут в любой стране просто потому, что такпринято. В России перед экспатами стоитлишь проблема выбора аутсорсера.

Шабанов снова налегает на «человечес-кие отношения». Когда клиенты пригла-шают на юбилей, то гендиректор UCMSобязательно посылает на праздник со-трудников. Проходит прием Американ-ской торговой палаты в посольствеСША — Шабанов отправляется туда сам.Получается, что самостоятельно UCMS на-ходит 50% новых клиентов и еще 30% при-ходят по рекомендациям существующих.

Однако сойтись с российскими компа-ниями не помогают даже эти традицион-но российские же методы: аутсорсинг до-роже собственных бухгалтеров. Эконо-мию дает сокращение косвенных расхо-дов, таких как содержание рабочего местаили страхование рисков. В итоге затратыпримерно одинаковы, просто при аутсор-синге финансовый директор избавляетсяот лишней головной боли. Но все это ста-новится очевидным лишь при долгосроч-ном планировании.

«Зачем российским компаниям аутсор-синг, мы сами все время пытаемся по-нять»,— признается Андрей Шабанов.Одной из компаний, с которыми Шаба-

нов вел переговоры, была аптечная сеть.Система расчета зарплаты оказалась нуж-на топ-менеджерам центрального офисадля контроля над начислениями в филиа-лах в других городах. Впрочем, договорс UCMS сеть пока не заключила: возмож-но, топ-менеджеры нашли способ контро-лировать бухгалтеров без применениявысоких технологий.

Другой потенциальный клиент Шаба-нова нанял на работу менеджеров-экспа-тов. Бухгалтерский аутсорсинг понадо-бился, чтобы скрыть их зарплату и бону-сы от других сотрудников. Еще одна рос-сийская компания обратилась в UCMS,потому что задумалась о выпуске ценныхбумаг и ей срочно понадобилось сделатьвсе бизнес-процессы прозрачными.

Однако далеко не все берут на работу до-рогих иностранцев и выходят на IPO. Бо-лее того, по оценкам Mint Capital, лишь15% занятого населения в России получа-ют «белую» зарплату. Так что круг потен-циальных клиентов в России очень неве-лик. Шабанов признается: для их привле-чения он использует, в частности, дем-пинг. Но конкуренты демпингуют с боль-шим успехом. Компания BDO недавно по-лучила контракт на обслуживание сетиаптек «36,6». «В компании работают12 тыс. человек, и существует много раз-личных видов начислений,— говоритфиндиректор сети „36,6” Юлия Сборец.—Так что отдать часть работы по кадровомуделопроизводству и расчету зарплат на

аутсорсинг оказалось экономически целе-сообразным». Другой конкурент UCMSкомпания InterComp работает с произво-дителем алкоголя «Исток» и, по словамконкурентов, делает расчеты зарплат час-ти сотрудников «Русала». Шабанов, по не-которым данным, ведет переговоры с со-товыми операторами «Вымпелкомом»и МТС, но пока без особого успеха.

Радужные прогнозы Ульфа Перссонаиз Mint Capital строятся на «естественном»развитии рынка. Компании постепенно«обеляют» зарплаты, и проблема с россий-скими клиентами уйдет сама собой.По словам Георгия Горгонова, гендирек-тора конкурирующей с UCMS компанииUnistaff, так рассуждают и гранды бухгал-терского аутсорсинга — ADP и Ceridian.Они подбираются к России и уже работа-ют в Польше, где рынок созрел.

Новые территории эти компании тради-ционно осваивают путем поглощений. Непозже чем через четыре года Перссон наде-ется перепродать долю фонда втрое доро-же. Андреас Кеми, видимо, тоже будет непрочь выгодно продать бизнес UCMS —в свое время он проделал такую операциюс компанией Scala. При этом доля рынка,по словам одного из менеджеров MintCapital, для владельцев UCMS не главное.Ведь выбор гигантов совсем не обязатель-но падет на крупнейшего игрока. Вполневозможно, западным бухгалтерам придут-ся по душе «процедуры» Шабанова и длин-ный список западных же клиентов. СФ

19.11____

25.11.2007____


Шабанов перенервничал, но усвоил для себяважный урок: недостаток внимания формируетплохой имидж. Сейчас у него по отношениюк клиентам есть немало своих «процедур»

Революция цифрРазработанная в UCMS программа Quinyx намомент своего появления в 2005 году была ре-волюционным продуктом. До этого специалис-ты по аутсорсингу в сфере расчета зарплатыпредлагали устанавливать программу дляуправления бухгалтерскими данными на ком-пьютеры клиентов. С помощью этих программпередавались данные для расчетов и хране-ния. Quinyx не требовала установки и была до-ступна в интернете. Это сильно облегчило ра-боту как клиентам, так и расчетчикам. Напри-мер, раньше при малейшем изменении в зако-нодательстве к клиенту приезжали консультан-ты и перенастраивали программу. В Quinyx этоможно сделать удаленно и у всех клиентов сра-зу. За последние два года все участники рынкаобзавелись онлайновыми программами. На-пример, компания BDO, производившая рас-четы с помощью обыкновенной «1С: бухгалте-рии», разработала свою программу Lantern.

c42 19.11____

25.11.2007____


конкуренция частная практика

Российские складские операторы уже научились привлекать инвесторови на своем поле пока опережают западных игроков.

Главные хранителиплексы общей площадью 1,5 млн кв. мпод брэндом Megalogix.

Бум строительства складов сопровожда-ется инвестициями непосредственнов складских операторов — компании, ока-зывающие логистические услуги на арен-дованных складах или на складах заказчи-ка. Первой ласточкой стала ИК «Ренова ка-питал», создавшая летом 2005 года опера-тора Relogix. Начальные инвестиции бы-ли относительно невелики — всего$10 млн. Однако уже сейчас, по даннымкомпании, объем арендуемых Relogixплощадей превышает 100 тыс. кв. м. По-этому она всерьез претендует на вхожде-ние в тройку лидеров среди операторовскладов класса А. В июле 2006 года фондGreat Circle Fund LP (дочерняя структураAlfa Capital Partners) объявил о том, чтовошел в капитал «Русской логистическойслужбы» (РЛС): инвестиции составили$20 млн. А летом 2007 года фонд вложил$21,1 млн в другого оператора — компа-нию STS Logistics. Какая доля акций былакуплена в том и другом случае, не сообща-ется, но, как пояснил президент STS Logi-stics Рустам Юлдашев, речь шла о пакете«меньше блокирующего».

Перспективы у рынка радужные. Пооценкам экспертов, его объем равен$25–70 млрд, и каждый год логисты уве-личивают свои доходы на 20–30%, а сег-мент наиболее продвинутых услуг катего-рии 3PL (к стандартным транспортными таможенным услугам добавляются до-ставка товара в розничные точки и мони-торинг ассортимента в режиме реальноговремени) растет на 50% в год.

Все, что было не со мной«БОЛЬШОЕ СВЕТЛОЕ БУДУЩЕЕ» россий-ской логистики омрачает разве что при-мер ближайших соседей — поляков, нахо-дящихся, кстати, в выгодном транспорт-ном положении. В начале 1990-х многиепольские бизнесмены рассматривалисвою страну как последний оплот циви-лизации на пути к необъятному и дикому

По суммарной стоимости заявленных за послед-ние несколько лет проектов с российской логис-тикой сопоставима разве что жилая и офиснаянедвижимость.О самом амбициозном в отрасли начинании стало известно бук-вально на днях. «Евразия логистик», ранее собиравшаяся вло-жить до 2010 года $3 млрд в строительство 5 млн кв. м складов,сообщила о намерении довести суммарную площадь возводи-мых ею объектов до 9,3 млн кв. м, из которых 3 млн кв. м будетпостроено на Украине и в Турции за $2,25 млрд — при общембюджете $7,4 млрд.

Другие инвесторы отстают от «Евразии логистик» ненамного.С 2004 года «Международное логистическое партнерство»(МЛП), принадлежащее ИК «Ренова капитал», Александру Маму-ту и украинской группе «Приват», создает сеть логистическихкомплексов. К концу 2008-го суммарная площадь ее складовв России и странах СНГ предположительно будет доведена до1,35 млн кв. м, на что потребуется около $1 млрд. В конце 2006-го ирландская Quinn Group заявила о намерении вложить в те-чение пяти лет $5 млрд в строительство логистических и гости-ничных комплексов на территории России, и первый из них(казанский) недавно был введен в строй. В начале ноября анг-лийский инвестфонд Raven Russia, купивший за $10 млн 50%акций логистического оператора «Авалон», пообещал до2013 года инвестировать не менее $2 млрд в складские ком-

текст: даниил желобанов

ALA

MY

/P

HO

TAS


частная практика19.11____

25.11.2007____


ших по меркам рынка объемах. Осталь-ные западные операторы, такие какSchenker, по мнению Елина, также дейст-вуют в России крайне осторожно, так что«тон задают россияне».

Особое положение занимают крупныепроизводители и ритейлеры, имеющиесобственные логистические службы, та-кие как, например, концерн «Калина», се-ти «Эльдорадо» и «Евросеть». Они могутстать либо клиентами, либо конкурента-ми нынешних операторов.

Дело в том, что снабжение розницы тре-бует повышения уровня технологий, рав-но как и повышения квалификации спе-циалистов. В итоге, например, у торговыхкомпаний, по оценке генерального ди-ректора компании Relogix Александра Гу-текулова, на логистику может приходить-ся больше половины всех расходов. Поэто-му во всем мире подавляющая часть та-ких услуг отдается на аутсорсинг.

В том же направлении движется и Рос-сия. В октябре 2007 года компания «Евро-сеть» объявила о намерении выделитьсвое логистическое подразделение в от-дельный бизнес. Однако на прошлой не-деле, по словам Владимира Елина, былорешено отказаться от этого проектаи, наоборот, привлечь для обслуживаниярозничного бизнеса «Евросети» сторон-него оператора. «Мы в целом не отказы-ваемся от идеи развить свое логистичес-кое подразделение в самостоятельныйбизнес,— пояснил СФ генеральный ди-ректор „Евросети” Алексей Чуйкин.—Мы ищем российского или зарубежногооператора, который согласился бы статьсоинвестором и привнес бы свой опыторганизации бизнеса».

Но даже с учетом «нелогистических»компаний и иностранных игроков рос-сийская логистическая отрасль способнаприютить не одного инвестора. Как при-знал на прошлой неделе Владимир Путин,«с точки зрения транспортной инфра-структуры наша страна является доста-точно запущенной».

российскому рынку и предполагали, что ключевые европей-ские поставщики с удовольствием используют возможность со-средоточить товар на подступах к России. С расчетом на этопольские девелоперы развернули обширное строительство со-временных складов класса А, позволяющих не только хранитьгрузы, но и комплектовать их с формированием партий любойвеличины (вплоть до единичных упаковок).

Однако расчеты поляков не оправдались. С развитием рос-сийской экономики большинство компаний предпочли стро-ить производство на месте. Как следствие, в Польше возниктотальный переизбыток предложения качественных склад-ских площадей. Сейчас, кстати, о подобных рисках преду-преждают Украину.

По насыщенности российскому рынку до польского и украин-ского пока далеко. Согласно данным «Евразии логистик», сего-дня даже в наиболее обеспеченном логистически регионе, пор-товом городе Санкт-Петербурге, существующие склады класса Аудовлетворяют от силы 23–25% спроса, в Москве — 17–20%,а в таких городах, как Саратов, Омск, Екатеринбург или Новоси-бирск,— и вовсе 10–15%. Например, дефицит складов класса Ав одном Екатеринбурге оценивается в 800 тыс. кв. м.

Тем не менее российские игроки уверяют, что учли урокиПольши. По словам президента Smart Logistics Group Владими-ра Елина, опыт ближайших соседей заставил отечественныекомпании сделать серьезные выводы, и теперь операторыскладской логистики арендуют новые площади, лишь имеяпредварительные договоренности с конкретными клиентами.

Склад и вычетКАК ОТМЕЧАЕТ Владимир Елин, Россию отличает от Польшиеще одна существенная черта: в Польше на фоне бума строи-тельства складов класса А девелоперы вовремя не обратиливнимания на массовую переделку заброшенных заводских це-хов в склады класса B. Между тем в России такой сценарий за-ведомо исключен: большинство складов класса B — старыеи ветхие, и зачастую они находятся в центре города, то естьподлежат ликвидации.

По словам участников рынка, в России ситуацию проще про-считывать еще и благодаря достаточно высокой концентрациирынка. «Рынок явно поделен, и мелким игрокам делать нечего,разве что надеяться на отдельных локальных клиентов»,— за-ключает Владимир Елин. Большей частью строительство скла-дов ляжет на плечи трех-четырех крупных девелоперов, веду-щих дела с двумя десятками крупнейших операторов. Особня-ком стоят DHL и TNT, изначально занимавшиеся точечной экс-пресс-доставкой и конкурирующие прежде всего с «Почтой Рос-сии». Недавно эти компании начали работать в России и с про-мышленными заказами, однако пока в сравнительно неболь-

Даже с учетом «нелогистических» компанийи иностранных игроков российскаялогистическая отрасль способна приютитьне одного инвестора

c43

c44


19.11____

25.11.2007____


IXвек — первое упоминание «логистиков» в византийских трактатах по военному искусству

FM LogisticПодразделение французского оператора с оборотомболее 0,5 млрд евро. Один из первых операторов 3PLв стране — работает в России с 1994 года.Площадь обслуживаемых складов в 2006 году•:210 тыс. кв. мПлощадь обслуживаемых складов в 2007 году•:224,1 тыс. кв. мСтратегия: первоначально — ориентация на клиентов мате-ринской компании, использование ее репутации для продвиже-ния среди российских клиентов.Тактика: традиционно обслуживает в России и на Украине та-кие компании, как Nestle, Kraft Foods, Johnson & Johnson,L’Oreal, Auchan, Danone, Chanel, Bosch, Kimberly-Clark,Schwarzkopf, Mars, Microsoft, La Redoute, Lexmark, SchneiderElectric, ICI, BAT и др. Также обеспечивает сопровождение гру-зов благодаря подразделениям холдинга FM Logistic в десятистранах Восточной и Западной Европы и в Китае. Сеть из собст-венных и арендованных складов кроме Москвы охватывает ещешесть регионов России (против пяти филиалов у лидера рынкаНЛК).Проблемы: тепличные условия, изначально обеспеченные ма-теринской компанией, больше не сообщают FM Logistic доста-точной скорости развития.Результат: за последний год компания столкнулась не с одним,а сразу с несколькими претендентами на пока занимаемое еювторое место.Новые цели: продолжение строительства собственных скла-дов, укрепление позиций в регионах.

FM Logistic давно и успешно эксплуатирует свой западный имиджКонкурентам еще долго не сравниться с НЛК по масштабам

«Национальная логистическаякомпания» (НЛК)Будучи одним из старейших участников рынка, со-храняет лидерство с 1995 года, в том числе благода-ря родственному девелоперскому бизнесу.Площадь обслуживаемых складов в 2006 году•:302 тыс. кв. мПлощадь обслуживаемых складов в 2007 году•:около 400 тыс. кв. мСтратегия: создавалась в составе консорциума «Росеврогруп»,включающего помимо прочего Росевробанк и «Росевродевелоп-мент».Тактика: основу бизнеса НЛК составляют строительство и сдачасобственных складов в аренду, что не мешает компании лиди-ровать и среди складских операторов. Одной из первых на рын-ке она стала предлагать клиентам склады класса А. Работает навсех ключевых комплексах Подмосковья: на терминалах «Лес-ной», «Рент-центр», в национальных логистических парках«НЛК-Химки», «НЛК-Крекшино» и «НЛК-Пушкино».Проблемы: сочетание функций девелопера и оператора(то есть арендатора и арендодателя) себя не оправдало. СейчасНЛК меняет тактику — прекращает инвестиции в строительст-во и переориентируется на аренду площадей. Правда, пока про-ще находить их у того же «Росевродевелопмента».Результат: компания опережает ближайшего конкурента на де-сятки процентов, но преимущество перестало быть многократ-ным, как несколько лет назад.Новые цели: обслуживать к концу года 465 тыс. кв. м.•данные компании

ALAMY/PHOTAS AP


частная практика19.11____

25.11.2007____


c45

$19 млрд — объем мирового рынка программного обеспеченияпо управлению цепями поставок (SCM) в 2006 году

ЕМСТС (SLG)Летом 2007 года от корпорации ЕМСТС «отпочковал-ся» самостоятельный операторский проект SmartLogistic Group, что позволило ей сделать качествен-ный скачок.Площадь обслуживаемых складов в 2006 году•:43,5 тыс. кв. мПлощадь обслуживаемых складов в 2007 году•:187 тыс. кв. мСтратегия: создание комплексной логистической системы, ко-торая свяжет производителей и потребителей России, Европы,стран Юго-Восточной Азии и Северной АмерикиТактика:ЕМСТС удалось сдвинуть с места проект строительствамеждународной сети складов класса А, изначально продвигав-шийся под названием «Великий шелковый путь». В 2006 году кор-порация начала переговоры со стратегическими инвесторамиMerrill Lynch и A1, но пока не добилась результатов. Теперь онареализует проект собственными силами, а также активно осваи-вает новые площади, арендуя их через оператора SLG.Проблемы:план построить к концу 2007 года три новых логис-тических центра в Москве и Санкт-Петербурге (общей площадью150 тыс. кв. м) пока не осуществлен. Доля складов категорий B и Cв портфеле компании больше, чем у ее ближайших конкурентов.Результат: аренда складских помещений позволила корпора-ции спустя 12 лет совершить рывок, став одним из лидеров сре-ди складских операторов.Новые цели: стратегическое партнерство с девелопером «Евра-зия логистик», увеличение в 2008–2009 годах площади обслужи-ваемых складов до 500–700 тыс. кв. м.

RelogixАмбициозный проект ИК «Ренова капитал» мог бырадовать инвесторов, если бы изначально они нерассчитывали на гораздо более быстрый темп.Площадь обслуживаемых складов в 2006 году•:20 тыс. кв. мПлощадь обслуживаемых складов в 2007 году•:более 100 тыс. кв. мСтратегия: достижение лидерства по покрытию и экономичес-кой эффективности к 2009 году.Тактика: изначально работает только со складами класса А, ори-ентируясь на сложные заказы с большой добавленной стоимос-тью. Для складов закупается оборудование и ПО высшего каче-ства, что некоторые конкуренты считают излишеством. Функ-ционально разделена с аффилированным девелопером МЛП,чтобы избежать конфликта интересов и перекрестного финан-сирования. В московском регионе Relogix базируется в городеПушкино на площадях Capital Partners.Проблемы: петербургский терминал, который предполагалосьоткрыть весной 2007 года, заработал только в сентябре. Уже сей-час понятно, что и дальнейшие проекты компании будут реали-зованы позже намеченного. С планами относительно лидерствапо географическому покрытию к 2009 году Relogix придетсярасстаться.Результат: наивысшие темпы роста в отрасли, достойные ува-жения даже с учетом «низкого старта».Новые цели:открытие в 2008 году складов в Новосибирске,Екатеринбурге, а также ряде других регионов. В долгосрочнойперспективе — продажа бизнеса стратегическому инвестору. СФ

Смена тактики позволила ЕМСТС вскарабкаться на логистический Олимп Relogix сразу задала себе высокую планку

ALAMY/PHOTASAP

c46

еловек, укравший у меня 8520 руб., сидит напротив и улы-бается. «Раньше сканеры были мощные, выдерживалибольшой вес. Чтобы сканировать книжку, нужно было придав-ливать крышку гирей весом 16 кг — сканируешь, заодно и кача-ешься»,— говорит он и улыбается. Вполне возможно, что он укралу меня гораздо больше. «Не то что сейчас: современные сканерыне выдержат и пятикилограммовую гантельку»,— добавляет пре-ступник, и улыбка становится еще радостнее, как будто это такпрекрасно, что современные сканеры не могут выдержать и пяти

килограммов. «Зато программы распознавания текстов теперь гораздо совершен-нее,— поясняет он.— Они хорошо справляются со сгибами».

Благодаря совершенным программам сканирование книжки занимает теперь у та-кого крутого профессионала сканирования, каким является Алексей Кузьмин, околотрех часов. А вот работа над первой российской бизнес-биографией «ЧичваркинЕ…гений» заняла у меня около девяти месяцев. Я вставал в пять утра, чтобы успеть по-работать над текстом четыре часа перед отъездом в редакцию. Я покидал вечеринкине позже десяти вечера (знакомые провожали меня презрительными взглядами —как человека пропащего). Двухнедельный отпуск я потратил на главу, которая в ре-зультате даже не вошла в окончательную редакцию.

Книгу украли меньше чем через два месяца после начала продаж. Сначала она по-явилась на литературных блогах, где скачать ее электронную версию могли толькозарегистрированные пользователи. А потом она появилась на сайте Fictionbook.ru,где скачать ее мог каждый посетитель всего за пару секунд. 852 человека этой пре-красной возможностью и воспользовались (разумеется, не удосужившись перевестина мой счет по 10 «авторских» рублей за каждый экземпляр). После чего остановитьдальнейшее распространение книги по интернет-библиотекам уже не представля-лось возможным. Только аннотацию книги в библиотеке Aldebaran.ru просмотрели10 688 человек.

«Законы по авторским правам ужесточаются, и мы решили дать людям легальныйдоступ к культурным ценностям»,— отвлекается от ностальгических воспоминаний

Книга с масломтекст:максим котиниллюстрация:роман годунов

wow ➔ c52деньги под ногами➔ c56мысли ➔ c57методы ➔ c58своя игра➔ c59

ч

Создатели крупнейших интернет-библиотекобъединились, чтобы наладить легальные продажиэлектронных книг. Пострадавший от пиратовкорреспондент «Секрета фирмы» считает, что Litres.ru и вправдуможет изменить жизньчитателей, писателей и издателей.

идеизаявка на будущее

19.11____

25.11.2007____


идеи

Алексей Кузьмин, один из тех, кто и породил движение «про-метеев», бесплатно раздающих огонь знания, который им непринадлежит. После тренера учебного центра HP и создателяLib.ru Максима Мошкова Алексей Кузьмин — второй человекв этой полулегальной индустрии. Большинство современныхвеб-библиотек, в том числе Fictionbook.ru и Aldebaran.ru, раз-вивают принципы, впервые реализованные в его проектеLitportal.ru, запущенном в 2003 году.

Впрочем, теперь Алексей Кузьмин и правда может себе позво-лить улыбаться мне в лицо. Потому что теперь он предлагаетмне, другим авторам и издателям с помощью интернет-магази-на Litres.ru фантастическую еще недавно возможность зараба-тывать на продаже электронных книг, которые можно читатьна экранах компьютеров, смартфонов и мобильных телефонов.

Легальный интернет-магазин цифровых книг Litres.ru созда-ли учредители пяти крупнейших «свободных» библиотек(Litportal.ru, Aldebaran.ru, Fictionbook.ru, Fenzin.org и Bookz.ru).У них наготове неплохая приманка для правообладателей: сто-ит только заключить договор о продаже электронной версиикниги через Litres.ru, как книга исчезает из входящих в объеди-нение «свободных» библиотек, совокупная годовая аудиториякоторых, по собственным оценкам, составляет около 7 млн че-ловек. Легализация «прометеев» пока напоминает легкую фор-му шантажа. Поэтому, возможно, великая цифровая революцияименно у них и получится.

Ботанический садЗАМДИРЕКТОРА издательского дома «Питер» Юрий Гурский уженесколько лет не покупает книг. Не потому, что мало читает.А потому, что много читает на экране своего смартфона. Книж-ку, конечно, приятно листать, зато в смартфон помещается це-лая библиотека, а сам смартфон помещается в карман. Крометого, он может делать закладки и умеет сохранять цитаты изкниги. И ему не нужна прикроватная лампа.

Книги для смартфона, как и все, Юрий Гурский скачивает изинтернета бесплатно. Он бы и рад за них заплатить автору илииздательству, но только сделать это невозможно. Потому чтосканировать книги и выкладывать в интернет — это для людейсовсем не бизнес, а такое странноватое хобби.

«Когда сканируешь книжку, ты ее чита-ешь. Надо же ошибки вычитывать. А этоведь довольно увлекательное занятие»,—объясняет Максим Мошков мотивы энту-зиастов.

Вокруг каждой интернет-библиотеки,как правило, формировался небольшойкруг любителей этого «увлекательного»занятия, которые и давали основной при-ток поступлений. Алексей Кузьмин, тор-говавший в небольшой фирме подержан-ными станками, тратил на сканированиекниг и пополнение своей первой библио-теки Bestlibrary.ru по пять часов личноговремени в день, потому что это было емуинтересно. Чтобы разрушить имидж бес-просветного «ботаника», он уточняет, чтов настоящий момент у него есть и жена,и дети.

Конвертировать хорошую посещае-мость интернет-библиотек в деньги у «бо-таников» получалось с трудом: еще не-сколько лет назад серьезных рекламныхденег в интернете не было, а сегодня онипоявились, но в интернет-библиотеки неидут. «Чтобы заработать $1000 в месяц, на-до было все свободное время не книжкисканировать, а заниматься продажами,—объясняет Алексей Кузьмин.— Сейчасв интернет пришли большие рекламода-тели, но их интересуют только легальныеплощадки».

За размещенные на своих сайтах банне-ры владельцы библиотек, как правило, по-лучают не деньги, а возможность размес-тить свои баннеры на других ресурсах —и тем самым поддержать посещаемость.Неудивительно, что даже сегодня МаксимМошков не радуется заработку библиоте-ки, а радуется, что его библиотека не тре-бует вложений. «На грант правительства1 млн руб. я купил серверы. Теперь библио-тека каши не просит»,— констатирует он.

По данным Американской ассоциациииздателей (AAP), в 2006 году в США все из-датели продали книг на $24 млрд, из нихэлектронных книг всего на $54 млн, за ко-торые к тому же дерутся множество ком-

Стоит заключить договорсLitres.ru, как книга исчезаетизвходящих в объединение«свободных» библиотек, сово-купная годовая аудитория которых составляет около 7млн человек

Создатели Litres.ru Алексей Кузьмин (слева) и Дмитрий Грибовхотят обогатить не только романистов, но и авторов рассказов

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН


19.11____

25.11.2007____

№45 (228) Секрет фирмы идеи

паний, как продающих книги, так и предлагающих сервисы попродаже, зачастую «завязанные» на специальные программы идаже устройства для чтения электронных книг. Так что нельзясказать, что в России дремучее средневековье, а весь мир семи-мильными шагами движется из эпохи Гутенберга в эпоху Майк-ла Харта, который еще в 1971 году придумал слово eText.

Авторы-экспериментаторыЛИТЕРАТУРНЫЙ агент Александры Марининой Натан Заблоц-кис всегда считал термин «интернет-библиотеки» неправиль-ным, предпочитая называть их просто сайтами. «Никто из со-здателей этих сайтов не считал нужным соблюдать законода-тельство об авторском праве,— говорит он.— За редким исклю-чением, они и не думали, будто что-то нарушают».

Когда «КМ онлайн» в 2004 году стала развивать в Рунете про-ект Vip.km.ru, который предлагал платить правообладателямза скачивание их книг, Александра Маринина стала одним изпервых экспериментаторов. «Но если у кого из авторов и бы-ли иллюзии о том, что в интернете можно заработать, то онибыстро пропали,— говорит Натан Заблоцкис.— По крайнеймере, в отношении Александры Марининой проект оказалсяне очень успешным. Мы несколько лет сотрудничали. Потомони перестали предлагать нам участвовать. А мы и не настаи-вали». Большинство издателей, отдавших в «КМ онлайн» своикниги, признавались, что за месяц они в лучшем случае полу-чали по $10–15. Неудивительно, что Маринина покинула про-ект, а сегодня Vip.km.ru выродился в ресурс по продаже клас-

сики, на которые авторские права ужене распространяются.

Моралисты торжествовали, посколькусвязывали провал с плохой кармой созда-телей: «КМ онлайн» от имени своих авто-ров устроила крестовый поход противбесплатных «библиотек» (в том числе пре-следовала в судах сайт Aldebaran.ru, раз-местивший первый роман Марининой«Шестикрылый серафим»). В то время какмногие подозревали компанию в том, чтоона и сама сформировала свою библиоте-ку из электронных текстов, позаимство-ванных у преследуемых конкурентов.Скорее всего, куда фатальнее кармы ока-залась ущербная бизнес-модель: «КМ он-лайн» сэкономила на системе биллингапо приему микроплатежей и продавалаподписку на доступ к библиотеке, а потом

Алексей Кузьмин— один из тех,кто породил движение «проме-теев», бесплатно раздающих огонь знания, который им не принадлежит

c49

19.11____

25.11.2007____


идеи

распределяла доходы в зависимости от количества скачиваний(всего за $10 в месяц).

Зато первая попытка начать продажи электронных книги юридические преследования заставили владельцев крупней-ших библиотек задуматься о будущем. «Они всколыхнули боло-то, в котором мы варились»,— говорит Алексей Кузьмин. Какнельзя вовремя: налицо был общегосударственный тренд на за-щиту авторских прав, да и рынок смартфонов и телефоновс большим экраном (на них удобно читать цифровые книжки)был на подъеме — в 2006 году аналитики предсказывали, чтотолько смартфонов в России будет продано около 1 млн штук.

Размышления привели к тому, что во время очередного бде-ния за сканером Алексею Кузьмину и пришла идея легализациисвоего хобби, которую он тут же решил обсудить со своими кол-легами по «рынку». «Мы сели в чат на четверых и быстро все об-судили,— вспоминает Кузьмин.— Часов за двенадцать».

Затоптать пиратаНА РЕАЛИЗАЦИЮ задуманного ушло куда больше времени —проект вызревал почти два года. Зато, в отличие от «КМ онлайн»,создатели Litres.ru на биллинге не сэкономили: каждая скачан-ная книга на сайте оплачивается отдельно. Причем для пополне-ния своего счета в интернет-магазине клиентам доступны чутьли не все современные виды платежей: кредитные карты, элек-тронные деньги, терминалы моментальной оплаты и даже рас-чет с помощью SMS — благодаря удобству сегодня это самая пер-спективная форма оплаты (несмотря на то что книга, купленнаяс помощью мобильника, обходится читателю вдвое дороже).

Помимо удобного биллинга есть еще целый ряд нововведе-ний, которые должны обрадовать правообладателей. Сервис непривязан ни к какому формату или устройству: покупатель мо-жет скачать книгу в любом удобном для него виде (адаптирован-ном для чтения на компьютере, смартфоне, экране телефона).«Этим мы можем любого пирата затоптать»,— поясняет созда-тель Fictionbook.ru Дмитрий Грибов. Причем проект не лишаетпользователей бесплатного чтения полностью — любую книгуможно читать онлайн (автор в этом случае получает долю отпродаж рекламы).

Кроме того, чтобы раскрутить свой интернет-магазин,Litres.ru готова рекламировать бестселлеры на своих «полуле-гальных» сайтах (ресурс всех пяти библиотек — 200 тыс. показовв день). Еще компания не требует эксклюзивные права на ин-тернет-распространение и даже готова принимать в свою систе-му новые интернет-библиотеки. Еще она готова защищать инте-ресы партнеров во всем Рунете. «Мы требуем снимать нашикниги из бесплатных ресурсов, и, как правило, успешно,— гово-рит Алексей Кузьмин.— Попался, конечно, один отморозок. Онживет в Эквадоре. Но беда в том, что у него сервер в Штатах.А в США только провайдеру напиши — он его тут же отключит».

Одной из первых звезд на Litres.ru наравне со склонной к экс-периментам Александрой Марининой стал фантаст СергейЛукьяненко, продажи новой книги которого «Чистовик» нача-лись на сайте практически одновременно с появлением бумаж-ной книги на полках. За октябрь писатель заработал 25 тыс. руб.на скачиваниях «Чистовика» и 11 тыс. руб. на онлайн-чтении.Грубый подсчет показывает, что при тираже 95 тыс. экземпля-ров и отпускной цене около 100 руб. Сергей Лукьяненко зарабо-тает «на бумаге» больше 1 млн руб. «Но тираж еще не продан, даи у нас продажи идут»,— замечает на это Алексей Кузьмин.

Впрочем, у авторов особых иллюзиейнет. «Доходы от продажи электронныхкниг сегодня на несколько порядков нижедоходов от книг на бумажных носителях,но для Александры Марининой проектинтересен как способ расширения аудито-рии,— объясняет Натан Заблоцкис.— Ес-ли человеку, который читает книги толь-ко в электронном виде, понравится ро-ман, он может рассказать об этом своимзнакомым. Найдутся среди них и люди, ко-торые читают только бумажные книги.Они пойдут в магазин и купят».

Гарри Поттера подавайУ АЛЕКСЕЯ КУЗЬМИНА амбиции идут дале-ко за пределы «расширения аудитории» дляпечатной индустрии. Он хочет не толькок концу года довести ассортимент интер-нет-магазина до 10 тыс. книг, но и изме-нить в принципе манеру потребления ли-тературы. Сначала сделать чтение такихлюдей, как Юрий Гурский, легальным, а по-том — стать лидером бурно растущей инду-стрии, которая создает реальную альтерна-тиву традиционным книгам на бумаге.

Ведь и на динамику американскогорынка можно смотреть по-разному. Хотя$54 млн — сумма невеликая, зато рынокe-books растет на 24% в год, в то время какрынок аудиокниг падает: в 2006 году упална 12%, до $182 млн. При таком тренде эле-ктронные книжки скоро сравняются с ау-диокнигами, которые уже получили своепризнание на издательском рынке.

Есть у Кузьмина и миссионерские зада-чи: ему хочется продавать не одни рома-ны и повести, но и отдельные рассказы —по более высокой ставке за авторскийлист. Подобный переворот на американ-ском рынке уже совершил iTunes MusicStore, приучив музыкальную индустриюмыслить не «альбомами» с одним-двумяхитами и десятком проходных компози-ций, а песнями. Для книжной индустрииподобный трюк еще актуальнее: если10 бессвязных композиций на одном дис-ке продаются даже лучше оперы, то10 рассказов под одной обложкой в тради-ционном книжном бизнесе не продаютсяникак, если, конечно, автор уже не сталзвездой с помощью романов и эпопей.

«Массовая индустрия работает толькос крупной прозой, а еще лучше сериями.Всем подавай Гарри Поттера,— размыш-ляет Алексей Кузьмин.— А ведь у некото-рых писателей рассказы лучше любогоромана». СФ

c52

wow

орейскому дизайнеру О Севану в детстве наверняказапрещали читать лежа. Возможно, именно этому фак-ту обязано его изобретение, которое, как считает изо-бретатель, избавит детей от необходимости прятатьсяпод одеялом с фонариком и книжкой после отбоя. Впрочем, Pillow Light пригодится и взрослым любителямчтения. Нижняя часть устройства — светильник с ярким,

но достаточно мягким светом. Верхняя — анатомической формы подуш-ка, покрытая специальным материалом. Теперь, положив подбородокна лампочку-подушку, можно наслаждаться любимой книгой без вредадля здоровья: благодаря специальной форме Pillow Light не дает шееи мышцам спины затекать. Сейчас новинка представлена на порталеKidsmodern.com, где подрядчики могут ознакомиться с концептамии выбрать подходящий для производства.

Серия ирландской художницы Финн Мэги неслучайно названа Flat Life:игра слов в названии сразу раскрывает смысл созданных ею объектов. В ма-ленькой квартире должны быть плоские, экономящие место предметы,в том числе светильники. Освещение от Мэги — это нарисованные на бе-лой плоской панели настольные лампы, размещенные на стенах, как кар-тины. Главное отличие: к «картинам» идет обычный провод с выключате-лем. Нажатие на кнопку — и из предмета искусства объекты, созданныеФинн, превращаются во вполне функциональные элементы интерьера.

Еще более привлекательной сделали необычную лампу FlapFlap, вы-шедшую лимитированной серией, специалисты по инновационным ин-терьерам из мюнхенского Buero fuer Form. Нарушая все законы физики,лампа с абажуром парит в воздухе. На самом деле она опирается на спе-циальный жесткий электрический шнур: он служит тонкой, но прочнойподставкой.

Ложка с прицепомМаленькие дети способны вымазатькашей не только себя и стол, но и всюкухню. На это умение нашлась высоко-технологичная управа.Американская компания Boon решила облег-

чить процесс кормления и создала специаль-

ную ложку Squirt. Стоит она всего $7,99 и пред-

ставляет собой гибрид ложки и контейнера для

еды. На месте обычной рукоятки — яркий ре-

зервуар, куда и надо положить порцию пюре

или каши. Даже если младенец выбьет «хит-

рую» ложку у вас из рук, пища останется там,

где ей положено быть. Саму же еду устройство

подает в ложку порционно. Имея такую ложку-

непроливайку, с кормлением ребенка можно

справиться и одной рукой. Особенно удобна

новинка в дороге.

Проходной спортКогда нет времени для похода в спорт-зал, можно превратить в него соб-ственное жилье.Чтобы добавить динамики даже в самые тесные

квартиры, дизайнер Тобиас Френцель разрабо-

тал «дверной пинг-понг». Уникальность спортив-

ного снаряда в том, что это обычная дверь,

встраиваемая в дверной короб. Однако благо-

даря специальному механизму она разворачи-

вается и фиксируется параллельно полу. Теперь

на ней можно играть в настоящий настольный

теннис: один игрок будет находиться в комнате,

второй — в коридоре. Изобретением уже заинте-

ресовались производители, выход «двери для

пинг-понга» в продажу запланирован на начало

будущего года.

идеи

к

Светильники должны бытьнетолько оригинальными,нои функциональными.Дизайнеры не против. текст: Анастасия Джмухадзе

19.11____

25.11.2007____


идеиwow

рудованный GPS-приемником карман-ный компьютер-гид. Появилась поколе-ние устройств, наделенных «чувством ме-ста». А это позволяет пустить в дело весьнакопленный в интернете массив локали-зованной информации. Например, ло-кальный поисковик Yahoo!, «знающий»местоположение пользователя и выдаю-щий релевантную информацию, теперьможно загрузить прямо в компьютер ав-томобиля.

Создатели компьютерных туров вовсене обязаны воспроизводить печатные ту-ристические гайды или карты — в ходмогут пойти и «непечатные». Вполне воз-можно, что скоро в Сан-Франциско по-явятся, например, секс-туры на говоря-щем автомобиле. Секс-карты этого горо-да уже существуют, а заставить автомо-биль говорить немного менее политкор-ректным языком и на менее официаль-ные темы — задача, которая легко реша-ется, например, при помощи компанииNode. Платформа Node дает пользовате-лям возможность создавать свой соб-ственный локализованный контент. Те-перь можно, подобрав нужную информа-цию, создавать свои собственные турыи загружать их в «мозги» автоматическихгидов. Не исключено, что скоро город-ские улицы заполнятся говорящими ав-томобильчиками, способными расска-зать об одном и том же месте совершенноразные истории, весьма далекие от одно-образного контента туристических спра-вочников.

ервая в мире машина, рассказывающая истории,— этона самом деле не совсем автомобиль, а трехколесныймопед. Но внешне разъезжающая по американскомугороду Сан-Франциско машина компании GoCarRentals, занимающейся автопрокатом,— маленькийжелтый двухместный автомобильчик. Машина оборудована компьютером и модулем GPS. Туристы,

шуршащие картами и испуганно глазеющие по сторонам в поисках «кра-сот», теперь могут расслабиться. Автомобиль GoCar — это «местный жи-тель» на колесах. Он не только дает водителю инструкции, как проехатьк стандартным и не очень городским достопримечательностям, но и рас-сказывает истории на пяти языках. В отличие от туристического автобусамаленькая машинка способна пролезть в самые глухие закоулки, а экскур-сионную программу можно прервать в любой момент: например, сходитьпообедать в понравившемся ресторане или сделать фотографии на память.

GoCar Rental — пример того, как появление GPS-датчиков может изме-нить такие далекие от компьютерной индустрии бизнесы, как автопрокатили туризм. Аренда «говорящей машины» стоит $44 за первый час, $34 —за второй и $24 за каждый последующий, что оказывается привлекатель-ной альтернативой автобусным турам. GoCar Rentals занимается и прода-жей говорящих автомобилей. Франшизы бизнеса GoCar Rentals уже откры-лись в Майами и Сан-Диего. Купив GPS-мопед за $6 тыс., любой желающийможет открыть собственный брэнд проката говорящих машин.

Появление локализованных интернет-поисковиков и GPS-навигации от-крывает ниши, подобные занятой GoCar Rentals, в самых разных областяхбизнеса. Так, французская компания Digi-Guide применила эту же идеюк пешим турам по Парижу. Здесь в роли говорящей машины выступает обо-

п

Появилось поколе-ние устройств, наде-ленных «чувствомместа». Аэто позво-ляет пустить в деловесь накопленныйвинтернете массивлокализованной информации

Раньше в качестве экскурсоводов выступали люди. Сегодня описаниедостопримечательностей ирассказывание местных анекдотов становитсяпривилегией говорящих машин. Для этого надо только оборудовать«рассказчиков на колесах» модулем GPS. текст: Алексей Гостев

Машина с историей

19.11____

25.11.2007____


«Я хочу заработать столько, чтобы позволить себе провести частьжизни на берегу Атлантического океана в Португалии»,— говорит Ан-тон. Антон— менеджер среднего звена, его зарплата составляет око-ло $4тыс., а месячный бюджет состоит из набора бизнес-ланчей,еженедельных закупок продуктов быстрого приготовления и удиви-тельно стабильных расходов на девушек, алкоголь и «бомбил». Антон говорит, что берег Атлантики ему нужен, «чтобы выйти на платои оглядеться». В круговороте «квартира—офис—джихад-такси» не так про-сто понять, на что же, собственно, уходит твоя жизнь. Интересно, что Анто-ну и сейчас ничто не мешает реализовать его идею. Оставшихся после рас-ходов $2,5 тыс. вполне хватает на месяц жизни практически в любой стра-не мира. Проблема в том, что ему жаль бросать то, что он уже создал,—опыт работы, клиентов и трудовую книжку в компании—лидере рынкапо продаже строительного оборудования.

План Антона удастся, если он найдет себе дублера. Человека, с которымон смог бы работать в режиме «месяц через месяц», деля свое рабочее вре-мя на «смены». Прощупывая почву, он уже нашел единомышленника, кото-рому нравится Юго-Восточная Азия. Кирилл хотел бы полгодика пожитьв Таиланде, но, как и Антон, не решается бросить работу. «Неизвестно,к какому просветлению приведет этот опыт»,— объясняет он.

Антон планирует поговорить с потенциальным «сменщиком» на следую-щей неделе. Затем ему предстоит и непростой разговор с директором. Но какраз на это Антон смотрит проще: «Наша компания не единственная, и мысможем продать наш „тандем” кому-нибудь еще. Хороших специалистов нарынке не так много». Антон со своим приятелем — хорошие специалисты.

Один мой знакомый из Швеции перед поступлением в Гетеборгский уни-верситет отправился на год в путешествие, очень принятое у местных «аби-туриентов»,— посмотреть мир и поискать себя. «Непрерывность житейско-го полотна — одна из главных проблем нашего времени,— говорил он.—Люди нуждаются в жизни, больше похожей на лоскутное одеяло, но не по-нимают, как позволить себе это с разумной степенью комфорта и риска».

Если опыт Антона удастся, возможно, он станет настоящей революциейна рынке труда, а также позволит по-другому взглянуть на такие явления,как дауншифтинг и «аутсорсинг жизни». Не удивлюсь, если скоро появятсяагентства, интернет-сервисы и социальные сети, предлагающие людям ор-ганизовать их жизнь по подобному клубному принципу. Разделяя своюжизнь с другими и одновременно входя сразу в несколько чужих. В концеконцов, если концепция таймшеров позволяет делить отдых, то почемунельзя поделить работу? И кто тогда откажется от возможности проводитькаждый второй месяц там, где мечтаешь, а не там, куда забросила нас «не-прерывность жизни»?

жЛюди нуждаются в жизни, большепохожей на лоскутное одеяло. Но не понимают, как позволить себе это с разумной степенью комфорта и риска ,,

деньги под ногами идеи КОНСТАНТИНА бочарского

изненный таймшер

Дискуссия — на сайте «Секрета фирмы» www.sf-online.ru


c57

Стив Ястроу,маркетологМаркетолог Крис Андерсон опи-

сывает современную экономику

как мир микрониш и множествен-

ных каналов дистрибуции. Но вот

реальность: за шесть дней новый

диск группы Eagles, который про-

дается только в магазинах Wal-

Mart, разошелся в количестве

711 тыс. копий. То есть вдвое обо-

гнал предыдущего лидера, Бритни

Спирс. Это показывает, насколь-

ко концентрированным может

быть потребление. Похоже, эпоха

микрониш, провозглашенная Ан-

дерсоном, еще не наступила.

BLOG: TomPeters!http://www.tompeters.com

Джефф Джарвис,эксперт по интернет-бизнесуЖурналы не вымрут. Но много ли

будет создаваться новых журна-

лов? Добившиеся прибыльности

издания могут процветать и в эпоху

интернета, если владельцы не ду-

раки. Но запускать новый журнал —

большой риск. В Лондоне множест-

во бесплатных раздаток, превра-

щенных в журналы: мужской жур-

нал, журнал о спорте… У них свои

проблемы, но нет огромной стои-

мости подписки, да они и не созда-

ют большие брэнды. Они просто

гладкие — и бесплатные.

BLOG: The Buzz Machinehttp://www.buzzmachine.com

Сет Годин,гуру маркетингаВ качестве «особого знака внима-

ния» от компании Dell я теперь бу-

ду получать ежедневную рассылку

от Dell. «Следите за своим почто-

вым ящиком!» — нагло наставляло

письмо. А сегодня мне позвонила

девушка Дженни из Better Business

Bureau (BBB). Ее работа — «голосо-

вой спам». Она сообщила, что не-

которые все-таки покупают услуги

компании во время ее звонков.

Интересно, а как насчет тех, кто

не покупает и начинает ненавидеть

BBB? Я думаю, Дженни заслужива-

ет лучшей работы.

BLOG: Seth Godin’s Bloghttp://sethgodin.typepad.com

мысли идеи

редний потребитель и стремится к середине. Избегаяочень дорогих и очень дешевых товаров, он ищет некуюусредненную вещь, которая «просто работает» и в то жевремя вобрала последние технические достижения.Московский офисный работник покупает не Ferrari, но и не «за-порожец», а Toyota Corolla или Nissan Almera. Поэтому маркето-логи часто обращают наибольшее внимание именно на «сред-

нюю» группу товаров, стремясь насытить ее дополнительными опциями.Так формируется «нескоординированная» система опций. Середину в нейнайти уже не так просто. И потребители все чаще превращаются в «экстре-мальщиков»: они выбирают либо товар, в котором «есть все», либо, напро-тив, предельно простую модель. «Как ни странно, пользователями движетстремление к безопасности. Выбирая базовую или „навороченную” мо-дель, они хотят обезопасить себя от переплаты за ненужные опции илиот риска упустить что-то важное»,— считает профессор Гарвардской биз-нес-школы Джон Гурвиль.

Скоординированные опции — это, например, производство вина. Потре-битель знает, что есть очень дорогие марки, интересные богачам или кол-лекционерам, и дешевые вина, покупая которые, рискуешь получить не-что похожее на уксус. В результате большинство потребителей выбираютбутылку средней ценовой категории. Нескоординированные опции — это,например, автомобили. Здесь потребитель может получить либо спортив-ный автомобиль с полным приводом, либо роскошный вариант внедорож-ника без полного привода. Среди множества опций пользователь теряетсяи не может решить, что же ему важнее. В результате выбор делается в поль-зу «самого безопасного» крайнего варианта, уверен Гурвиль.

«Допустим, у вас три варианта товара — назовем их „хороший”, „луч-ший” и „самый лучший”. И вам может прийти в голову увеличить числовозможностей в середине линейки. Но тем самым вы подталкиваете поку-пателя к крайностям, а это не всегда в ваших интересах»,— объясняет Гур-виль. Проведенное им исследование показывает, что именно такое экстре-мальное поведение потребителей все чаще наблюдается в отраслях, где оп-ции не скоординированы. Чтобы управлять этой тенденцией, маркетоло-ги могут либо упростить линейку, либо создать некий механизм информи-рования потребителей. И в том, и в другом случае у сбитого с толку покупа-теля появляется возможность увидеть, где же находится середина.

c

лучшее из блогов

Попытки насытить «средние товары»дополнительными опциямиподталкивают потребителяккрайностям. текст: Алексей Гостев

АЛ

ЕК

СА

НД

Р Ж

ИТО

МИ

РС

КИ

Й

19.11____

25.11.2007____


идеиметоды

торыми они хотели бы рабо-тать. После того как произво-дитель и заказчик «найдутдруг друга», рекламодательоплачивает заказ, а Brandfameполучает свою долю от про-дажи.

Пока агентство только начи-нает деятельность, но средиего клиентов уже есть круп-ные брэнды, например та жеNike, и несколько влиятель-ных на YouTube блоггеров.Стоимость одного «начинен-ного рекламой» видео сейчассоставляет от $1 тыс. до$5 тыс., признается ДэвидСарно, один из занимающих-ся продакт-плейсментом ви-деоблоггеров. Помимо марке-тинговых задач, покупка мне-ний блоггеров имеет ещеодин резон — с сообществомYouTube-фриков лучше дру-жить. Это доказывает неслишком удачная рекламнаякампания внедорожникаTahoe, проведенная GMв 2006 году. Тогда весь You-Tube был заполнен пародий-ными роликами. У некоторыхиз них, где Tahoe изображалсякак «самый бездарный авто-мобиль» XXI века, было боль-ше 10 тыс. просмотров. Сводяпроизводителей с видеофри-ками, Brandfame будет способ-ствовать тому, чтобы реклам-ный «интерактив» не повер-нулся против компании.

мериканка Мелоди 22 марта 2006 года поссориласьс бой-френдом и немедленно рассказала об этом по-сетителям сайта YouTube. Печальный рассказ скрашивала только одна радостная по-дробность: демонстрация Мелоди своей новой видеокамерыLogitech. 17-летняя девушка появлялась перед зрителями тов очках, то в противогазе, то с кошачьими глазами и носом.

Все эти спецэффекты возможны благодаря особенностям камеры Logitech,позволяющей загружать картинки из интернета и накладывать их на ви-деотрансляции. Ролик Мелоди про Logitech (вернее, про бой-френдаи Logitech) посмотрели 300 тыс. пользователей. В результате компания ре-шила наградить Мелоди за столь эффективный продакт-плейсмент и пред-ложила ей на выбор любое из своих изделий.

Канадский предприниматель Надим Элгари решил стать операторомформирующегося на YouTube рынка продакт-плейсмента и заодно помочь«добровольным рекламщикам» вроде Мелоди заработать нечто большее,чем просто знаки корпоративной благодарности.

Основанное Элгари агентство Brandfame должно стать площадкой, накоторой популярные видеоблоггеры и заказчики рекламных объявленийсмогут найти друг друга. В принципе, корпорации, продвигая себя наYouTube, могут обходиться и без помощи блоггеров. Так, в 2005 году Nikeразместила там якобы «домашнее видео» с участием футболиста Роналди-ньо, тренирующегося в кроссовках этой фирмы. Видео было просмотрено3,5 млн раз. Тем не менее большинство производителей стремятся не про-сто выступить на Youtube, но и привлечь на свою сторону «лидеров мне-ний» сформировавшегося здесь виртуального социума. Такая возмож-ность появится у них благодаря компании Brandfame. На сайте Brandfameрекламодатели смогут выставлять список продуктов, которые они хотелибы прорекламировать, и подыскивать готовящиеся к выпуску видеороли-ки, куда можно было бы инкорпорировать рекламное сообщение. В своюочередь видеоблоггеры смогут заявлять списки продуктов и брэндов, с ко-

Надим Элгари — канадский предприниматель.Уроженец Монреаля.В2007году вместесСебастьяном Гэрисоздал компаниюBrandfame, котораядолжна стать реклам-ной биржей для про-дакт-плейсмента насайте YouTube. Элгариуверен, что по мере от-тока зрителей от тради-ционных медиа рынокнепрямой рекламы наYouTube и других видео-обменных сайтах будетстремительно расти,ана интернет-плейс-мент будет приходитьсязначительная частьамериканского рынкапродакт-плейсмента,объем которого сегодняпревышает $3млрд.

а

АгентствоBrandfame станет площад-кой, на которой популярные видеоблоггерыи заказчикирекламныхобъявленийсмогут найтидруг друга дляпродакт-плейс-мента

DP

A/

PH

OTA

S

За любительским роликом может стоять командапрофессиональных маркетологов

Брэнды и фрики текст: Алексей Гостев


19.11____

25.11.2007____


c59

идеисвоя игра

нансовый аналитик с 12-лет-ним стажем. В 2003 году вместес друзьями она вложила в про-ект $45 тыс. Тогда же появиласьстранная линейка услуг, в кото-рой, как на магазинной полке,собрано больше ста «ивентов»:от романтических и гастроно-мических до экстремальных,вроде катания на самолете наместе второго пилота, и тех, чтоможно было бы отнести к руб-рике «жесть» (мужской стрип-тиз, драки в грязи и т. д.).

Аутсорсинг приключений,которым по сути занимаетсяЯнковская, требует координи-рованной работы самых раз-ных компаний. Американскийкарьерный гуру Тим Феррискак-то сказал, что «аутсорсить»можно даже романтическиесвидания. Present Show позво-ляет превратить эту красивуюфразу в реальность. Разумеется,свидание передается на аутсор-синг не полностью. Романтиче-ского, но слишком занятого го-рожанина избавят только от са-мой рутинной части — подго-товки и организации работы«бэк-офиса». Стоимость роман-тического вечера с ужином в ре-сторане — 2990 руб., а романти-ческая ночь в гостинице обой-дется в 20 тыс. руб. «В наших но-вых розничных продуктах мыпланируем избавиться от не-нужной обычному клиенту по-дарочной мишуры и тем самымснизить цены»,— рассказываетЯнковская. Срок действия роз-ничных сертификатов будет ко-роче, зато уменьшится цена.Выставленное на полке магази-на «Пятерочка» романтическоесвидание станет дешевле. Каки полагается приключению по-вседневного спроса.

супермаркете можно купить картошку, хлеб, моющеесредство или кастрюлю. Теперь к этому прозаическо-му набору товаров добавится еще один — романичес-кое свидание. Вместе с романтическим свиданием на мага-зинных полках окажется целый ряд упакованных в краси-вые полупрозрачные коробочки странностей: китайскаячайная церемония, путешествие по подземной Москве и да-

же полет в аэродинамической трубе. Идея продавать приключения в роз-ницу принадлежит управляющему партнеру московской компанииPresent Show Алине Янковской. Present Show — известный игрок на мос-ковском рынке необычных приключений и розыгрышей. В компаниимогут организовать для клиента романтический вечер (или ночь), сво-дить на экскурсию по подземной Москве в сопровождении настоящегодиггера. Подарочные сертификаты, которыми торгует Present Show,—вещь хорошо известная. Как и организация фирмой праздников или при-ключений. Однако в последнее время все большая часть покупателей ус-луг компании — «спешащие горожане», которые покупают приключенияне в подарок, а для себя. Именно на них нацелен новый продукт — картыприключений. Present Show планирует выпускать карты под двумя брэн-дами — Drive Card (для любителей экстрима) и «Карту Аладдина» (для тех,кто предпочитает отдых поспокойнее).

«Наши карты будут продаваться там, где можно купить обычные теле-фонные карты или карты интернет-доступа»,— говорит Алина Янковская.Например, у кассы в супермаркете. В набор помимо «билета на приключе-ние» с открытой датой войдет подробная инструкция, где изложено, чтовходит в состав приключения и как его активировать,— все, что нужно ко-нечному потребителю. Present Show использует логику коробочного про-дукта: подобно программному обеспечению или контактам на сотовуюсвязь, приключение превращается в стандартизированный товар, кото-рым можно торговать в розницу — как картошкой.

Путь Алины Янковской к созданию «коробочных приключений» началсяв 2000 году. «Наша компания выросла из идеи, что подарок — это не обяза-тельно вещь. Подарком может быть и событие»,— вспоминает Алина, фи-

Свидание в коробке текст: Алексей Гостев

вплан действий

создать стандартизованные фор-маты приключенийначать продавать не только «при-ключения вподарок», ноисобытия«для собственного употребления»,которые становятся сюрпризомдля покупателяперейти крозничной торговле при-ключениями в торговых центрах

В руках Алины Янковскойромантика и экстримстановятся массовымкоробочным продуктом

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

19.11____

25.11.2007____


СТРАТЕГИЯ

c61


СТРАТЕГИЯ

лабораторияслияния и поглощения ➔c68

кадровый резерв ➔c72

Бизнес — это не обязательно война. Вместо того чтобы сражаться c конкурентами, можно найти свою уникальную нишу. Именно так

учат авторы мирового бестселлера «Стратегия голубого океана».Российские компании уже взяли эту концепцию на вооружение.

Тайна двух океанов

текст:

юлия фуколова

иллюстрация:

анна музыка

На голубом глазуВ БИЗНЕС-ШКОЛЕ INSEAD есть один примечательный кабинет. Там на сте-не висит длинная доска, а к ней прикреплены обложки книги Blue OceanStrategy, изданной на разных языках. И доска эта заполнена целиком,утверждает выпускник INSEAD, вице-президент Пробизнесбанка ВадимКолотников.

Успех профессоров INSEAD Чана Кима и Рене Моборна и их книги «Стра-тегия голубого океана» вполне закономерен. Они начали свое исследованиев начале 1990-х годов и изучили опыт более опыт 100 компаний в 30 отрас-лях. Цель исследования — найти способы ухода от лобовой конкуренции.

Ничего революционного авторы не открыли — многие предпринимате-ли давно используют эти стратегии. Правда, в основном интуитивно.А Ким и Моборн предложили технологию и конкретные инструменты.«Одно дело, когда дикарь случайно разжег костер. И совсем другое, когдавам расскажут, что надо взять щепочки, их потереть и тому подобное,—рассуждает профессор кафедры маркетинга Высшей школы экономикиИгорь Липсиц.— Компании теперь могут перейти от интуитивного пони-мания к осознанным шагам».

Но самое главное, авторы придумали для своей концепции яркую мета-фору. Алый океан — это поле конкурентной борьбы, он покраснел от кровиутонувших в нем жертв. А голубой океан — ниша, свободная от конкурен-ции, здесь компания сама устанавливает правила игры. Потому что в голу-бых океанах спрос создается, а не отвоевывается. Вопрос лишь в том, какпоймать эту голубую волну.

Питер Друкер когда-то заметил, что в эпоху тотальной конкуренции длякомпаний гораздо важнее становится «непотребитель» — тот, кто не пользует-ся и не потребляет их товары и услуги. Эта огромная армия «неклиентов» таитв себе огромные возможности по созданию голубого океана. Ким и Моборнпредлагают внимательно присмотреться к тому, что объединяет «неклиен-тов». А потом сделать для них что-то новое, что их наверняка заинтересует.

19.11____

25.11.2007____


c62

лаборатория

Например, производитель инсулина Novo Nordisk историчес-ки рассматривал врачей как своих основных потребителей.И конкурировал с другими игроками, борясь в основном за сте-пень очистки инсулина. Но в какой-то момент компания посмо-трела на рынок под другим углом зрения и обратила вниманиена самих диабетиков. Она создала для них новый продукт —NovoPen, удобную ручку-шприц для инъекций. Так Novo Nordiskв рамках традиционной алой отрасли создала свою голубую ни-шу и постепенно превратилась из производителя инсулинав компанию, которая облегчает жизнь пациентам.

Новые ценностиВОЛНЫ ГОЛУБОГО ОКЕАНА докатились и до России. Рассказыва-ют, в одной компании книгу раздавали и заставляли читатьвсех, даже уборщиц. А генеральный директор компании «Эн-форта» (беспроводной доступ в интернет) Виктор Ратников лич-но купил 15–20 экземпляров и подарил своим друзьям-бизнес-менам. «Думаю, для любого человека, который собирается пи-сать стратегию, это просто золотая жила. Потому что в книгеесть вся необходимая методика»,— объясняет Ратников.

Основной инструмент, который используют Ким и Моборн,—стратегическая канва. Она отражает положение дел на рынкеи позволяет понять, в какие характеристики продукта вкладыва-ют деньги конкуренты. Например, наиболее важные характерис-тики для авиакомпаний — скорость, цена, питание, частота пря-мых рейсов, залы ожидания и т. д. (см. график на стр. 63). Высокийвес по одному из указанных факторов означает, что конкурентыделают серьезные инвестиции в данную область. Оценив позицииосновных игроков по всем этим факторам, компания получиткривую ценности — наглядное графическое изображение страте-гии конкурентов. Остается придумать, как от них отличаться.

Для этого Ким и Моборн предлагают четыре «волшебных» дей-ствия. Нужно решить, какие из отраслевых стандартов следует уп-

разднить, а какие — значительно снизить.Возможно также, что роль некоторых фак-торов нужно повысить, а какие-то создатьс нуля. Например, большинство традици-онных авиакомпаний предлагали клиен-там выбирать между скоростью, гибкос-тью передвижения и стоимостью билетов.Но авиакомпания-дискаунтер SouthwestAirlines создала голубой океан, предложивпассажирам высокоскоростной транспорт,который отправляется часто, по гибкомуграфику и с привлекательной ценой. Онасфокусировалась на полетах между неболь-шими городами, куда раньше невозможнобыло добраться без пересадки, а также надружелюбном обслуживании. Кроме того,компания упразднила ряд отраслевыхстандартов (выбор класса мест, питаниеи др.), то есть сократила часть издержек.

По сути Southwest Airlines предложилановую ценность как для клиентов, таки для себя. И к тому же сумела не тольковыделиться на фоне конкурентов, но и од-новременно снизить издержки. Собствен-но, в этом и заключается смысл стратегииголубого океана. «Скорость самолета поцене поездки на автомобиле» — таким ло-зунгом можно выразить стратегиюSouthwest Airlines.

Примеры голубых океанов есть и в Рос-сии. Например, еще несколько лет назадкредиты частным лицам были экзоти-кой, несмотря на огромный потенциаль-

19.11____

25.11.2007____


Михаил Эйдельман: «Релакс —это состояние внутреннегокомфорта»

ИТА

Р-Т

АС

С



ный спрос. Банк «Русский стандарт» первым разглядел эту нишуи в 2000 году начал предлагать экспресс-кредиты через торго-вые сети. Он снизил издержки за счет выдачи кредитов прямов торговом зале, а ценность для клиентов повысил — им не надобыло идти в офис банка. Конкуренты поначалу сочли такой биз-нес рискованным, но видя, какие сливки снимает первопрохо-дец, тоже потянулись на рынок. И хотя этот голубой океан ужедавно стал алым, «Русский стандарт» все еще лидирует среди ча-стных банков по объемам кредитов населению.

Тем не менее широкие менеджерские массы пока не рвутсяоткрывать голубые океаны. «Когда на лекции для слушателейMBA я упоминаю о „Стратегии голубого океана”, все время жду,сколько людей скажет: „А-а-а! Читал, читал!”,— рассказываетИгорь Липсиц.— Но народ лишь молча записывает название».По мнению профессора Липсица, большинство российских ме-неджеров слишком озабочено выживанием: они пытаются на-вести порядок в компании, а думать о том, как повысить цен-ность и снизить издержки, у них не остается времени. И все жепрорывы случаются.

На тихой волне18 АПРЕЛЯ 2006 ГОДА в московский эфир вышла новая радио-станция — Relax FM. Еще одна из более чем четырех десятковуже работающих. Интересно, как можно выжить на таком насы-щенном рынке? Но генеральный директор ЗАО «М-Пул+» (управ-ляет радиостанциями Relax FM и «Сити FM») Михаил Эйдельмануверяет, что свой голубой океан он нашел.

На запуск двух новых радиостанций компания «Газпром-ме-диа» выделила своей дочерней структуре «М-Пул+» около $8 млн.Первая — информационное радио «Сити FM», начавшее веща-ние в феврале 2006 года. А вторая станция, по мнению топ-мене-джеров «М-Пул+», должна была быть музыкальной.

Однако если нарисовать стратегическую канву большинствамузыкальных радиостанций, то ценности, которые они предлага-ют слушателям, будут похожи друг на друга как близнецы. Фокусна массовой поп-музыке. Высокий темп и агрессивная подача.Жизнерадостно-разговорчивые ведущие. Примитивные конкур-сы вроде «Дозвонись десятым и получи билет в кино». Наверное,все эти приемы можно упразднить. Но что предложить взамен?

Михаил Эйдельман давно вынашивал идею запустить в эфиральтернативу стандартному «масс-FM». «Москва — огромный ме-гаполис, тяжелый и нервный. Не самые комфортабельные усло-вия для проживания. Людям хочется отдохнуть от всего это-го»,— объясняет топ-менеджер. А когда в компании получилирезультаты маркетинговых исследований, было решено, чтоидея имеет право на существование.

В результате на рынке появилась Relax FM — «самое спокойноеместо в эфире», как позиционирует себя радиостанция. Названиепридумывали во время мозгового штурма, и первым нужное сло-во «нащупал» программный директор Юрий Федоров. «Мой аме-риканский коллега Кен Бенсон рассказал мне про „Стратегию го-лубого океана”. Я немедленно прочитал книгу и увидел множест-во параллелей с тем, что мы делали. И как подойти к овладениюбогатством, которое мы нарыли»,— рассказывает Эйдельман.

Relax FM — это мягкая умиротворяющая музыка (нью-эйдж,лаундж, софт-поп и т. д.), которая звучит нон-стоп. Но главное от-личие нового брэнда не в музыке. Новая радиостанция отталки-вается не от музыкального жанра, как привыкли работать кон-куренты. Она концентрируется вокруг эмоций слушателя. «Ре-

лакс — это состояние внутреннего ком-форта»,— говорят создатели компании.В эфире нет никаких разговоров — даженазвание композиций не объявляют. «Кактолько мы начнем это делать, мы тут жеокажемся в алом океане стандартной кон-куренции»,— уверен Эйдельман. Кстати,убрав диджеев и регулярные новости, ра-диостанция заметно сократила издержки.Контентом Relax FM занимается всеголишь шесть человек, тогда как в «СитиFM» работает около ста (коммерческиеслужбы у станций общие).

Судя по данным TNS Gallup Media, RelaxFM удалось привлечь премиальную ауди-торию. Возрастное ядро — 29–40 лет, при-мерно поровну мужчин и женщин. RelaxFM уже обогнала такие радиостанции,как «Радио Монте-Карло», «Джаз» и «Клас-сик». Ее аудитория, достигнув почти800 тыс. слушателей в неделю, продолжа-ет расти, хотя компания не предпринима-ет особых усилий по продвижению. «Оче-видно, аудитория нашей станции — этоте самые „неклиенты”, которые либо не

19.11____

25.11.2007____


c63

Алый океан — это поле конкурентнойборьбы, он покраснел от кровиутонувших в нем жертв. А голубойокеан — ниша, свободная от конкуренции,здесь компания сама устанавливаетправила игры

Вольный полеткривая ценности авиакомпании Southwest Airlines и конкурентов

средняя авиакомпания

Southwest Airlines

автомобильный транспорт

УРОВЕНЬ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ

Высокий

Низкий

Цена Залы ожидания

Стыковка рейсов

Скорость

Питание Выборкласса мест

Дружелюб-ное обслу-живание

Частота прямых рейсов

Источник: У. Чан Ким, Р. Моборн. Стратегия голубого океана

c64


слушали радио, либо не находили для себя приемлемого про-дукта в эфире»,— говорит Михаил Эйдельман.

Осталось только заработать на своих слушателях. Правда,здесь есть сложности. Релакс-позиционирование предполагает,что реклама не будет выбиваться из общего стиля, поэтому не-которым рекламодателям предлагают перемонтировать их ро-лики. Впрочем, менеджеры не заинтересованы в том, чтобы ра-диостанция была перенасыщена рекламой: лучше меньше, нодороже. Это и компании выгодно, и брэнды не будут реклами-роваться в «братской могиле».

Объем рекламных доходов компания не раскрывает. Но,по словам Эйдельмана, к началу 2008 года обе радиостанции —«Сити FM» и Relax FM — выйдут на самоокупаемость. Вопрослишь в том, надолго ли Relax FM сохранит свой океан чистыми голубым.

Сам себе риэлтерУ Гульнары Рахмангуловой, генерального директора экспертно-го риэлт-бюро «Тактик & практик» (ГК МИАН) есть знакомыйбизнесмен. Он любит пошутить о том, что его компания «заняланишу плохой колбасы и никого туда не пускает». Как говорится,ниша — она и в Африке ниша.

Менеджеры агентства недвижимости МИАН тоже задумалисьо поиске новой ниши, тем более что год назад после бурного рос-та на рынке началась стагнация. Стратегия голубого океана какраз позволяет расширить границы рынка за счет привлечения

«неклиентов». Однако банальное расшире-ние продуктовой линейки здесь не годит-ся, нужно что-то принципиально новое.

После одного из рабочих совещанийв МИАНе пришли к выводу, что многиелюди вообще не пользуются услугамиагентств. Во-первых, мало кому хочетсяплатить посреднику в среднем 4–6% отсделки — при нынешних ценах на жильеэто минимум $6 тыс. А во-вторых, не надобыть семи пядей во лбу, чтобы найти себеквартиру или, наоборот, покупателя нанее, а для совершения сделки подклю-чить знакомого юриста.

Компания заказала маркетинговое ис-следование, которое подтвердило гипоте-зу: почти половина сделок на рынке жи-лой недвижимости совершается без обра-щения в агентства, то есть самостоятель-но или с помощью частного маклера. Напервый взгляд, цифра завышена, учиты-вая масштабы рекламного давления риэл-теров. Но в МИАНе так не думают. «Надосмотреть правде в глаза. Сегодня кварти-ры стоят огромных денег, приходитсяплатить большие комиссионные. Это оз-

19.11____

25.11.2007____


Цена стандартных продуктов

Физическая доступность (сеть)

Брэнд: рейтинги, надежность

Брэнд: имидж (включая дизайн)

Спецпродукты (аккредитивы и т. д.)

Стандартные продукты (кредиты и т. д.)

Скорость проведения сделки

Дистанционная доступность

Уровень сервиса

10

8

6

4

2

0

Три фокуса стратегии Пробизнесбанкана примере управления по работе с дилерами сельхозтехники

Росевробанк

Россельхозбанк Пробизнесбанк (фактическое состояние)«Авангард»

Пробизнесбанк (плановые показатели)«Уралсиб»

БАЛЛЫ

Источник: Пробизнесбанк

фокусировка на факторах, обеспечивающих преимущество

10 10

8

4,5

9 99

7 777

6 6

4 4 4

333

1 11

55 55555

10 10

8

4,5

9 99

7 777

6 6

4 4 4

333

1 11

55 55555



начает, что клиент должен расстаться со своей мечтой и посе-литься в жилье, которое гораздо хуже того, на которое он рас-считывал»,— объясняет Гульнара Рахмангулова.

Возможно ли привлечь такую армию «неклиентов»? Для этогонужно отступить от стандартов традиционного риэлтерскогобизнеса. Основная ценность, которую большинство риэлтеровдо сих пор предлагали клиенту,— комплексная услуга по подбо-ру вариантов и оформлению сделки. В МИАНе эту комплекс-ность упразднили. Вместо нее в компании решились на иннова-цию: клиенту не нужна вся услуга целиком, ему надо помочь со-вершить сделку самостоятельно. В результате в июле 2007 годав ГК МИАН открылось новое подразделение — экспертное ри-элт-бюро «Тактик & практик».

Идея состояла в том, чтобы потенциальный продавец или по-купатель, приходя в бюро за консультацией, получал разрабо-танную для него пошаговую программу подготовки и проведе-ния сделки вплоть до номеров кабинетов, фамилий чиновни-ков и образцов документов. «Наша задача — не выполнить рабо-ту за человека, а научить его»,— рассказывает Рахмангулова.Правда, при желании и за отдельную плату можно поручить со-трудникам бюро выполнение отдельных операций. Например,мониторинг объявлений из открытых источников. Или, допус-тим, сбор справок, за который не взялась бы ни одна традици-онная риэлтерская фирма. А «Тактик & практик» за 9380 руб.обещает собрать справки, подготовить договор купли-продажии отдать его на регистрацию.

При таком подходе к клиенту «Тактик & практик» напрямуюне конкурирует с другими риэлтерскими фирмами. Те, кто эко-номит время или не хочет вникать в детали, по-прежнему будутобращаться в традиционные агентства. Однако удалось ли ком-пании существенно снизить свои издержки по сравнениюс обычной риэлтерской компанией? Ведь для оказания подоб-ных услуг нужен другой подход к персоналу: сотрудники долж-ны иметь не только юридические знания и риэлтерский опыт,но и суметь передать его клиенту. «На этапе стартапа об издерж-ках пока судить сложно,— отвечает Гульнара Рахмангулова.—Но мы планируем, что рентабельность проекта составит около15%. Это очень хорошая цифра для рынка недвижимости».

На сегодняшний день у компании дваотделения, сотрудники которых консуль-тируют по вопросам купли-продажи жи-лой недвижимости. К концу года она пла-нирует открыть еще два офиса, а также на-чать консультации по рынку загородногожилья и аренды квартир. По словам Гуль-нары Рахмангуловой, уже больше полови-ны клиентов возвращаются в «Тактик& практик» и докупает новые услуги. Воз-можно, компания действительно нащупа-ла новую нишу. Впрочем, о судьбе новогобизнеса говорить пока рано, учитывая по-следние претензии к МИАН со стороны на-логовых органов (см. материал на стр. 10).

Отражение в водеСПРАВЕДЛИВОСТИ ради стоит сказать,что далеко не все фирмы, взявшие на во-оружение стратегию голубого океана, ве-рят, что от конкуренции можно уйти сов-сем. «Сегодня рынок такой, что найти ни-шу, где бы вообще не было никого из иг-роков, невозможно. Во всяком случае,в нашей телекоммуникационной отрас-ли»,— говорит Виктор Ратников. Тем неменее даже в этом случае полезно приме-нять на практике стратегическую канвуи сравнивать себя с конкурентами.

19.11____

25.11.2007____


«Когда на лекции для слушателей MBAя упоминаю о „Стратегии голубогоокеана”, все время жду, скольколюдей скажет: „А-а-а! Читал, читал!” Но народ лишь молча записываетназвание»

c65

Шесть способов создать голубой океанРассмотреть альтернативные отрасли. На-пример, кинотеатры и рестораны — разныевиды бизнеса. Однако для клиента, желающе-го хорошо провести время, это альтернатив-ные предложения. Обратив внимание на фак-торы, которые заставляют покупателя выби-рать между альтернативами, и отбросив илиснизив значение всех прочих факторов, мож-но создать новое рыночное пространство.Рассмотреть стратегические группы отрасли.

Большинство компаний одной отрасли конку-рируют между собой по цене и качеству. Но по-мимо этих факторов всегда есть что-то еще.Так, техасская компания Curves объединилапреимущества посещения фитнес-центра и до-машних занятий на тренажерах. Ее фитнес-центры удобно расположены, аскетичны и не-дороги. Но главное, что делает их привлека-

тельными для женщин, стесняющихся своейфигуры,— в них нет любопытных мужчин.Посмотреть на цепочку покупателей. Не все-гда тот, кто принимает решение о покупке, яв-ляется конечным потребителем изделия. На-пример, провайдеры бизнес-информациидолгое время ориентировались на потребнос-ти закупщиков, то есть ИТ-менеджеров. Одна-ко компания Bloomberg сместила фокус с за-купщиков на потребности конечных пользова-телей — биржевиков и аналитиков — и сумеластать самым прибыльным игроком на рынке.Предложить дополнительные продукты и услу-

ги. Венгерская компания NABI, производи-тель рейсовых автобусов, обнаружила, что на-ибольшие издержки покупатель несет из-застоимости обслуживания. Она разработалановый автобус из стеклопластика, который

стоит дороже, зато его ремонт обходится зна-чительно дешевле, чем у конкурентов. И заво-евала значительную долю на рынке США.Переосмыслить функционально-эмоциональ-

ную ориентацию отрасли. Например, можнопоступить как Body Shop, которая из эмоцио-нально ориентированной компании сталафункциональным производителем косметики.Или как производитель цемента Cemex, кото-рый превратил свой сугубо утилитарный про-дукт в подарок-мечту.Всмотреться в завтрашний день. Например,компания Cisco Systems, оценив возрастаю-щую потребность в высокоскоростном обме-не данными, разработала новые сетевые уст-ройства и создала небывалую ценность дляклиента.Источник: У. Чан Ким, Р. Моборн. Стратегия голубого океана

что это будет его главным преимущест-вом по сравнению с конкурентами. На-пример, были случаи, когда сделку про-водили за 24 часа. Другой конек банка —специальные продукты: сделки с ис-пользованием аккредитивов и т. п.Наконец, Пробизнесбанк сделал став-ку на сервис, и, судя по стратегическойканве, конкуренты пока держатся поза-ди. «Хочется верить, что от конкурентовмы оторвались. По крайней мере по фо-кусным для нас направлениям»,— гово-рит Яков Кушнир.

Кстати, стратегическая канва помогаетувидеть не только отставание от конку-рентов, но и где компания перебарщива-ет с качеством своих услуг. Например,в компании «Энфорта», которая сфокуси-ровалась на предоставлении широкопо-лосного доступа в интернет для малогои среднего бизнеса, построили кривуюценностей. И, взвесив все факторы, реши-ли, что слишком высокая пропускная спо-собность, которую может обеспечить тех-нология, клиентам не так уж и нужна.В результате здесь начали по-другому пла-нировать сеть и смогли уменьшить своикапитальные затраты. «А тем 5–6% нашихклиентов, которые нуждаются в высокойскорости, мы всегда сможем ее предоста-вить по индивидуальному запросу»,—объясняет Виктор Ратников.

Стратегия голубого океана постепеннозавоевывает в России сторонников. Так,в следующем году компания BlueRidgeпланирует запуск авторизованных учеб-ных программ, связанных с поиском но-вых ниш. Но, даже овладев методикой,следует помнить о том, что голубой океанискали и ищут многие, но гораздо боль-ше компаний, которые навсегда затонулив алых водах конкуренции. СФ

Например, в Пробизнесбанке эту методику используют с 2005года, но вовсе не для того, чтобы найти неизведанную нишу. Какобъясняет Вадим Колотников, это удобный инструмент, кото-рый позволяет просто и наглядно описывать стратегические ре-шения, принимаемые руководителем, и доносить их до персо-нала. А началось все с того, что президент банка Сергей Леонть-ев прочитал книгу и понял, что поиск дифференциации на кон-курентном рынке — это как раз та идея, которую он искал. И за-разил ею всех остальных сотрудников. Дело в том, что расценкиПробизнесбанка выше, чем в среднем по рынку, а значит, кли-енту нужно предложить взамен что-то особенно ценное. Но чтоименно?

Все бизнесы банка разбиты на три группы: розничный, ма-лый и корпоративный. А внутри корпоративного есть еще не-сколько подразделений — по отраслям, в которых работаютклиенты. Менеджер каждого из направлений должен был нари-совать стратегическую канву для своего подразделения и пока-зать, чем она отличается от конкурентов. По словам начальникаотдела стратегического развития Ольги Долговой, получилосьдалеко не с первого раза, но люди постепенно вошли во вкус.

Например, управление по работе с сельскохозяйственнымидилерами появилось в банке в 2005 году, когда один из клиентовпопросил профинансировать покупку техники, которую ещене только не привезли в Россию, но даже и не произвели. Менед-жеры Пробизнесбанка разработали необходимые документы,и сделка состоялась. После этого в банк потянулись и другие ди-леры. «Может быть, для кого-то эта категория клиентов и не са-мая „вкусная”, поскольку они не могут, например, предоставитьв залог недвижимость. Но наш банк небольшой, и нам, как вол-ку, приходится много бегать»,— говорит начальник управленияЯков Кушнир.

Стратегическая канва управления по работе с сельскохозяй-ственными дилерами (см. график на стр. 64) показывает, чтопо двум из девяти основных факторов конкуренции Пробиз-несбанк уступает: у него самая высокая цена за обслуживание,а также невысокая доступность (мало офисов в Москве). Одна-ко быть лучшим по всем направлениям невозможно. Да этои не нужно. «Что бы вы выбрали: идти в банк, который рядом,или чтобы банк пришел к вам? Если нужно, мы к клиенту при-дем сами»,— объясняет Яков Кушнир.

Основной фокус банк сделал на трех факторах. Клиента все-гда волнует скорость операций, и в Пробизнесбанке решили,

c66


19.11____

25.11.2007____


В риэлт-бюро «Тактик& практик» решили при-влечь тех, кто хочет совер-шить сделку самостоятельно

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

c68 19.11____

25.11.2007____


«Мы были дворовыми маль-чишками-дошкольниками,которые целыми днями носи-лись по улице и были предо-ставлены сами себе. Потомнам сказали: „Ребята, вы иде-те в школу. Мы на вас наде-нем форму и ботинки. Каж-дый день вам придется при-чесываться и чистить зубы”».Так описывает член правле-ния Международного москов-ского банка Евгений Ретюнскийкредитную организацию дои после начала интеграциис новым акционером — ита-льянской группой UniCredit.

Однако иностранная форма с иголочкии начищенные ботинки многим «маль-чишкам» оказались тесны. За минувшийгод банку пришлось выдержать несколькоударов: в прошлом декабре финансовуюобщественность шокировал уход с постапредседателя правления Илкки Салонена,работавшего в ММБ с 1995 года и возглав-лявшего его в течение восьми лет. Такжеискать лучшей доли решил член правле-ния Дмитрий Мохначев, прослужившийв банке 14 лет и с нуля отстроивший в немрозничный бизнес. «В течение последнегогода из банка ежемесячно уходили два-триключевых менеджера»,— свидетельствуетодин из бывших сотрудников ММБ, поже-лавший остаться неназванным.

В прошлом месяце организация пере-жила еще несколько чувствительных по-терь. Конец октября был омрачен расста-ванием банка с одним из его патриарховЮрием Тверским, трудившимся в ММБс момента основания и возглавившимего после ухода Илкки Салонена. А неде-лю спустя о своем уходе заявил и генераль-ный управляющий по розничным продук-там и услугам Алексей Аксенов, за спинойкоторого 17-летняя карьера в ММБ.

Из банка уходят старые, проверенныебойцы, посвятившие ММБ полтора десят-ка лет своей жизни. Кадровая катастро-фа? Просчет нового акционера? Или кон-серватизм старой команды, не пожелав-шей становиться частью амбициознойевропейской группы?

У семи нянекВООБЩЕ-ТО к зарубежным акционерамММБ не привыкать. Получив в 1989 годубанковскую лицензию за номером один,ММБ стал первым советским банком,имевшим в своем капитале средства за-падных кредитных институтов. Долимежду пятью иностранцами распределя-лись поровну — по 12%. Оставшимися40% владели Внешэкономбанк (20%), Сбер-банк и Промстройбанк (по 10%). Консор-циум практически равноправных инвес-торов давал менеджменту банка возмож-ность проводить относительно независи-мую политику. «ММБ был консорциаль-ным банком с достаточно широкими пол-номочиями как в определении своейстратегии, так и в оперативном управле-нии»,— вспоминает член правления Свед-банка Сергей Дзюбенко, ранее занимав-ший в ММБ должность начальника отделаклиентских отношений. «Был очень чет-

лаборатория СЛИЯНИЯ И ПОГЛОЩЕНИЯ

ПОСЛЕ ПОКУПКИ МЕЖДУНАРОДНОГО МОСКОВСКОГО БАНКА ИТАЛЬЯНСКОЙГРУППОЙ UNICREDIT ЕГО В МАССОВОМ ПОРЯДКЕ СТАЛИ ПОКИДАТЬ ТОП-МЕНЕДЖЕРЫ, ПРОРАБОТАВШИЕ В ММБ ПО 13–18 ЛЕТ. ФАТАЛЕН ЛИ ПОДОБНЫЙКАДРОВЫЙ ИСХОД ДЛЯ БАНКА ИЗ ПЕРВОЙ ДЕСЯТКИ? текст: юлия гордиенко

Брак по-итальянски

ВывескиМеждународ-ного москов-ского банкадоживаютпоследниедни: в следую-щем году он бу-дет называтьсяUniCredit Bank

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

19.11____

25.11.2007____


c69


кий диалог с советом директоров»,— до-бавляет президент «Ренессанс управле-ние инвестициями» Илкка Салонен.

В последующие годы состав акционе-ров ММБ нередко менялся, но принципоставался прежним: никто из совладель-цев не имел контроля над банком. Одна-ко в 2004 году один из его давних акцио-неров немецкий HypoVereinsbank реали-зовал четырехлетний опцион на выкупконтрольного пакета, получив 52,88% ак-ций. Но не прошло и года, как немецкийбанк со всеми его активами сам стал до-бычей агрессивных итальянцев — воз-главляемой Алессандро Профьюмо груп-пы UniCredit. Для ММБ это был неожи-данный поворот.

Непосредственным владельцем ММБстал Bank Austria Creditanstalt (BA-CA),входящий в UniCredit и отвечающийв группе за Восточную Европу. BA-CA руко-водству ММБ был знаком не понаслышке:в 2001 году ММБ уже пережил слияниес российской «дочкой» BA-CA — банком«Австрия Кредитанштальт», что позволи-ло ММБ увеличить капитал и упрочитьсвои позиции в «карточном» бизнесе.В то время BA-CA был собственностьюHypoVereinsbank, который в политикуММБ почти не вмешивался. «Обновлен-ная версия» BA-CA стала работать по дру-гим законам — тем, которые диктовалибанку его итальянские собственники.

Выход в тиражММБ всегда был стабильным, консерва-тивным и в чем-то слегка «домашним» бан-ком: многие сотрудники приходили в негочуть ли не со студенческой скамьи и дослу-живались порой до членов правления. Те-кучка кадров сохранялась на крайне низ-ком уровне: коллектив был сложившийся,работали в нем не то что годами — десяти-летиями. «У ММБ была репутация банка,комфортного для сотрудников,— отмечаетСергей Дзюбенко.— Это был коллективс отличной атмосферой и развитой систе-мой делегирования полномочий». «Культу-ру банка скорее можно назвать „бутико-вой”, ведь он обслуживал сливки корпора-тивных клиентов,— рисует потрет ММБодин из его бывших топ-менеджеров.—Даже пойдя в ритейл, он сделал ставкуна верхний сегмент среднего класса».

Совсем другое дело итальянцы. Моло-дые и зубастые, нацеленные на массо-вую розницу и агрессивный рост, ещев 1998 году они не выходили за пределысвоей страны, представляя собой объеди-

нение из девяти местных банков. Сейчасгруппа UniCredit имеет капитализацию84 млрд евро и входит в двадцатку круп-нейших банков мира. Имея опорные бан-ки в Италии (UniCredit Italiano), Германии(HVB) и Австрии (ВА-СА), UniCredit активноскупает кредитные организации на пере-живающих бум рынках Восточной Евро-пы. Вклиниться в рынок, когда тот пере-живает максимальный рост, снять с негосливки, развивая сразу несколько направ-лений бизнеса, и поглощать, поглощать,поглощать — вот стратегия UniCredit.

Массмаркет и элитарность, агрессив-ная интернациональная структура и «до-машний» банк с консервативной страте-гией — разница в ритмах и принципахжизни двух банков обещала сделать ихинтеграцию задачей не из легких.

Как отмечают консультанты по слияни-ям и поглощениям, именно взаимодейст-вие двух корпоративных культур и приве-дение их к общему знаменателю — самаясложная проблема при сделках M&A. Что-бы процесс протекал наименее болезнен-но, нужно сформулировать ценности каж-дой из сторон и попытаться выделитьв них общие позиции, советуют экспер-ты. Однако итальянцы наводить мостысочли излишним.

Исход японских инженеровЕВГЕНИЙ РЕТЮНСКИЙ называетUniCredit группой, «у которой есть силаи воля». «Она имеет свое представлениео том, что и как надо делать в России»,—считает он. Несмотря на то что у новых ак-ционеров и старого топ-менеджмента бы-ли схожие взгляды на общую стратегиюбанка, именно это «представление» и ста-ло камнем преткновения между ними.

То, что новые хозяева изменят порядкив ММБ, старые сотрудники почувствовалисразу. «Я опасался интегрирования в однуструктуру,— признается Илкка Салонен.—Слишком много оказалось направлений,по которым возможность принятия реше-ний ограничивалась». Действительно, те-перь все решения принимались в Миланеи Вене (в Австрии находится штаб-кварти-

ра ВА-СА, который отвечает в группеза страны Восточной Европы), и местнымуправленцам оставались не слишком увле-кательные роли исполнителей. «Если выпривыкли жить самостоятельно и вдругвам начинают диктовать, что и как делать,возникает недовольство ситуацией»,— го-ворит Дмитрий Мохначев. Ни Илкка Сало-нен, ни Юрий Тверской играть роли мари-онеток не были готовы.

«Если новый акционер желает сохра-нить команду приобретенной компа-нии,— рассуждает генеральный директоркомпании „Экопси консалтинг” Марк Ро-зин,— ему нужно выделить ее формаль-ных и неформальных лидеров и договари-ваться с ними лично. Это вопрос денег,перспектив и полномочий. Это штучнаяработа, но она одна из ключевых».

Ситуация, в которой бывший топ-ме-неджмент перестает быть полностью са-мостоятельным в принятии решений,сложна, но не фатальна, уверяет генераль-ный директор компании «Финэкспертиза.Консалтинг» Дмитрий Шустерняк, и значи-мую часть команды при этом можно со-хранить. По Шустерняку, распространен-ный психотип руководителя — человек,привыкший осуществлять прорывы.«У истоков бизнеса обычно стоят энергич-ные люди, которые умеют в ситуации нео-пределенности принимать быстрые реше-ния,— говорит Шустерняк.— На стадиироста компания нуждается в таких сотруд-никах: они и занимают в ней ключевыепосты». Судя по описаниям коллег, к тако-му психотипу относятся и Илкка Салонен,и Дмитрий Мохначев, и многие другие.

Однако после продажи компании такиелюди начинают чувствовать себя не у дел.«Как правило, при выполнении рутиннойработы они менее эффективны, чем не та-кие яркие, зато более педантичные сотруд-ники»,— уверяет эксперт. Но удержать та-ких людей в компании после сделки мож-но, ведь в любой компании есть центрыроста, перспективные направления илипроекты, которые нуждаются в «кавале-ристском наскоке». Выход в том, чтобыдать им развивать новый проект в рамкахстарого бизнеса, уверяет Шустерняк.

Вклиниться в рынок, когда тот переживает мак-симальный рост, снять с него сливки, развиваясразу несколько направлений бизнеса, и погло-щать, поглощать, поглощать — вот стратегияUniCredit


c70


Несмотря на то что написанное Салоне-ном заявление об уходе обескуражило ита-льянцев, те не предприняли серьезной по-пытки с ним договориться. «Они вырази-ли сильное недовольство моим решениеми попросили остаться,— вспоминает Са-лонен.— Но это большая структура, в нейне принято уговаривать. Проведя одну бе-седу, они с сожалением распрощались».

Для банка потеря Илкки Салонена значи-ла очень много. Вслед за ним потянулисьменеджеры второго-третьего уровней. Уво-лились управляющий петербургским фи-лиалом ММБ Александр Конышков, главаказначейства Алексей Морозов, отвечав-шая за внутренний аудит Ольга Грачеваи другие. Они уходили, хотя исключалисьиз долгосрочного плана премирования.

«В силу сплоченности коллектива каж-дый новый уход из ММБ служит своеоб-разным триггером (от англ. trigger — „спу-сковой крючок”.— СФ). Это невольныйповод для каждого задуматься, не пора лиему тоже что-то изменить в своей жиз-ни»,— говорит Дзюбенко. «Я не японскийинженер, который всю жизнь работаетна Toyota. 17,5 лет в одном банке — это пе-ребор. И если я не поменяю что-либо сей-час, то так и останусь здесь до пенсии»,—мотивировал СФ свое увольнение из ММБАлексей Аксенов.

Впрочем, считает Марк Розин, даже мно-голетнюю усталость иных сотрудников отбанка желающий сохранить команду акци-онер мог обратить себе на пользу, показавим горизонты, открывающиеся с вливани-ем в группу. Так, UniCredit стала предостав-лять сотрудникам банка возможность обу-чения за границей. Пытались новые акцио-неры и сплотить команду, устраивая, на-пример, международные соревнования пофутболу между айтишниками всей груп-пы. Однако полумеры не слишком помога-ли в решении системных проблем.

По образу и подобиюПРОБЛЕМА заключалась в том, что топ-ме-неджмент в Милане и Вене твердо решилсделать из ММБ клон других банков, вхо-дящих в группу. Так, придя в Россию,UniCredit заявила, что хочет получить 10%российского рынка — стандартный пока-затель для восточно-европейских банков

группы. Не было учтено лишь одно: по ве-личине 10% российского рынка совсемне то же самое, что 10% рынка Польши илиХорватии. Разобравшись, какие огромныевливания в капитал банка понадобятся хо-тя бы для завоевания десятой доли кредит-ного рынка, новые акционеры отказалисьот прежних планов. «У новых акционеровесть понимание того, что Россия — особыйрынок»,— уверяет Ретюнский.

Однако многие в банке думали по-дру-гому. «Те люди, которые пришли в москов-ский офис, не хотят понимать специфи-ку России и банка,— говорит источникСФ.— Они почему-то считают, что в банк,который в группе UniCredit имеет, навер-ное, самый высокий доход на капитал,можно прийти и, не разобравшисьни в технологиях, ни в законодательстве,сделать такую же модель, как в Польше».

В частности, уверяет источник, на 2008год у банка есть грандиозные планы поувеличению кредитного портфеля (впро-чем, насколько вырастет объем кредитов,он сообщить отказался). Однако нынеш-няя производительность труда в банкеи технологии, которыми он располагает,вряд ли позволят выполнить задуманное,говорит менеджер. Частично проблемумогло бы решить увеличение численностиперсонала, однако идти на это UniCredit несобирается и в объяснение своей позицииуказывает на ту же польскую часть груп-пы, которая меньшими силами успешносправляется с планом. Однако в Польшедавно отлажены все технологии, в Россииже вопрос о внедрении новых технологийи, в частности, CRM-системы пока дажене обсуждался, утверждает банкир.

Усугубляло ситуацию и то, что выстроен-ная новым акционером «вертикаль власти»ломала годами отработанные процессы.Так, необходимость одобрения всех болееили менее крупных сделок риск-менедж-ментом в Вене приводила к тому, что срокипо выдаче кредитов корпоративным кли-ентам иногда затягивались. Если раньшена это уходило около месяца, то теперьприходилось ждать два и даже три. «Банкв этом смысле стал менее предсказуемым,что, естественно, вызывает недовольствосо стороны клиентов»,— говорит СергейДзюбенко. По его словам, массового оттока

клиентов из банка не наблюдалось, однаконекоторые из них стали рассматривать аль-тернативные предложения. «Мы началипересекаться по компаниям-клиентам»,—отметил член предправления Сведбанка.

Неформатные отношенияКУПЛЕННЫЙ БАНК необходимо интегри-ровать в группу, говорит Ретюнскийи проводит параллель: «Когда солдатыприходят в армию, это сброд, толпа юн-цов. Но из них делают взвод, и это ужебоевая единица. Они одеты, подтянуты,вооружены и выполняют единую задачу».Теперь армия UniCredit пополнилась18-летним «юнцом». (19 октября ММБ какраз отметил «совершеннолетие».)

Однако, несмотря на заявления Ретюн-ского о том, что изменения в структуребанка имели «косметический характер»,именно попытка встроить банк в органи-зационную схему нового акционераи привести его в соответствие со стандар-тами группы оказалась для сотрудниковпроцедурой крайне болезненной.

Банк решено было перестроить по прин-ципу дивизионов: ритейл, корпоративныйбизнес, управление активами и инвестбан-кинг (IB). Двух последних подразделенийдо сих пор фактически не было: клиентампредлагались лишь немногие продукты,связанные с корпоративными финансами.Однако теперь планируется сделать IB од-ним из основных направлений бизнесаММБ: в августе 2007 года UniCredit купилаинвестиционный бизнес группы «Атон»,на базе которого и будет развиваться соот-ветствующее подразделение ММБ. Управ-лять активами будет входящая в группуUniCredit УК Pioneer Investments, котораянедавно начала работу на российском рын-ке (см. СФ №28/2007).

Но больше всего вопросов вызвало появ-ление в банке нового подразделения —Global Banking Services (GBS), которое воз-главил австриец Андреас Гшвентер. Для со-кращения издержек оно централизоваловсе вспомогательные процессы, не связан-ные с основной деятельностью других под-разделений. В GBS вошли ИТ, бэк-офис,служба безопасности, HR; оно также взялона себя такие процессы, как управлениенедвижимостью, обработка и проведениеплатежей, хозяйственные закупки и др.

Появление нового подразделения нару-шало границы годами складывавшихсяструктур. Кроме того, полагает аналитикФК «Уралсиб» Леонид Слипченко, частьперсонала в ходе реорганизации могла

19.11____

25.11.2007____


Проблема заключалась в том, что топ-менеджментв Милане и Вене твердо решил сделать из ММБклон других банков, входящих в UniCredit


оказаться попросту лишней. Между темпо банку поползли тревожные слухио том, что сотрудники подразделений,подвергшихся изменениям, будут пони-жены в должностях. «Попытки руководст-ва банка урегулировать ситуацию так, что-бы не задеть самолюбие сотрудников,привели к тому, что реструктуризация тя-нется с февраля и до сих пор не заверше-на»,— говорит бывший работник ММБи добавляет, что, по его информации, соследующего года в банке будут отмененыбонусы для сотрудников по результатамгода. «В UniCredit выдавать бонусы не при-нято»,— комментирует он. «Если я вижу,что эффективную модель, которая прора-ботала десять лет, вдруг ломают только по-тому, что в группе есть единые правила,меня это не устраивает,— говорит СергейДзюбенко.— Если к тому же акционерне утруждает себя подробными объясне-ниями, зачем такая ломка необходима,это может не устроить очень многих».

Без объяснений возникала путаница.В частности, введение подразделенияGBS, основная задача которого — сокра-щение расходов, было воспринято ины-

ми сотрудниками как ужесточение кон-троля и мелочное вмешательство в при-вычные процессы. Чтобы переломить си-туацию, следовало хотя бы донести ин-формацию о сути изменений до сотрудни-ков всех уровней: это классический совет,который дают консультанты по управле-ниям изменениями.

Умудренная опытом слияний и погло-щений UniCredit хотела сделать именнотак: она прислала в банк «команду внедре-ния». «По каждому направлению — ритей-лу, корпоративному бизнесу и т. д.— былиприсланы специальные люди, которые по-могали „поступившим в больницу” начатьвписываться в группу,— вспоминает Евге-ний Ретюнский.— Они объясняли, как тотили иной процесс работает в UniCredit, по-могали связями, подсказывали, что надоделать. Раньше такого не было».

«Но такая „интеграционная команда”обычно мало о чем спрашивает поглощае-мую сторону,— отмечает Дмитрий Шус-терняк из компании „Финэкспертиза.Консалтинг”.— Зачастую она лишь стре-мится поучать. Такое отношение поройведет к оттоку персонала».

Не фатальноНЕСМОТРЯ на допущенные ошибки, кад-ровые потери вряд ли серьезно повредятММБ, полагают банковские аналитики.«Уход таких авторитетных банкиров,как Илкка Салонен или Юрий Тверской,для банка нежелателен, но не фатален,—полагает Леонид Слипченко,— ведьUniCredit купила уже готовый бизнес».Возможны кратковременные негатив-ные последствия, полагает эксперт, на-пример замедление наращивания акти-вов. Но в целом бизнес ММБ очень устой-чив: банк оказывает высококачествен-ные услуги и имеет стабильную клиент-скую базу. Кроме того, новый акционервдвое увеличил уставный капитал ММБ —до 15,4 млрд руб.

Не считают ситуацию с уходом топ-ме-неджеров критичной и в банке: «Простоникто не любит жить в период пере-мен»,— объясняет Евгений Ретюнский.Но UniCredit стоит учесть этот опыт, ведькомпания планирует продолжать погло-щения на российском рынке. Как утверж-дает член правления ММБ, группа при-сматривается еще к одному банку. СФ

19.11____

25.11.2007____


c72 19.11____

25.11.2007____


Российские работодатели, которые до сихпор встречались со школьниками и студен-тами лишь на ярмарках карьеры, все ак-тивнее пытаются подружиться с молодеж-ной аудиторией. Их представителей сего-дня можно встретить прямо на занятиях:компании спонсируют преподаваниешкольных предметов и отправляют своихсотрудников в вузы в качестве педагогов.

На Западе такой подход называют undergra-duate recruitment (см. справку на стр. 74).Программы работы с молодежью есть нетолько у таких корпораций, как «Русал»и «Норильский никель», но и у менее круп-ных компаний, вроде той же Mail.ru.

Охота на студентов — жест отчаяниясо стороны работодателей. Компании ка-тегорически не устраивают практические

навыки выпускников. «ИТ-образованиеза последние годы стало слишком схолас-тичным — большинство практиков за-брал бизнес,— считает Руслан Смелян-ский, президент компании Redlab (входитв группу компаний „Компьюлинк”).— По-смотрите на состав выступающих на ИТ-конференциях: это молодые сотрудники26–27 лет и седовласые профессора».

На дефицит кадров не жалуется тольколенивый. «Ситуация не просто тяжелая,она близка к катастрофе,— встревоженгенеральный директор компании IBSСергей Мацоцкий.— В Москве люди за-кончились». Хедхантинг уже никого неспасает, он лишь увеличивает рыночнуюстоимость специалистов. Поэтому работо-дателям приходится обращать вниманиена тех, кто еще нескоро выйдет на рыноктруда. Компании осваивают новые длясебя методы undergraduate recruitmentи пытаются конкурировать за умы кан-дидатов, сидящих за партой.

Кадровый питомникПОСЛЕ ОКОНЧАНИЯ ЧЕТВЕРТОГО КУРСАМосковского физико-технического ин-ститута (МФТИ) Дмитрий Архиреев сталзадаваться мучительным вопросом: кудагрести, как планировать карьеру? Он по-сетил презентацию McKinsey, но был ра-зочарован. «Там нужно жить на работе,—говорит Архиреев.— Я к этому не готов».Выход он нашел в магистерской програм-ме компании IBS. Сейчас Дмитрию 21 год.Но как минимум до 26 лет его судьба будетсвязана с этой ИТ-компанией.

Начиная крестовый поход за молоде-жью, работодатели понимают: чем боль-ше компаний приходят в вузы, тем боль-ше студенты привыкают к востребован-

ВОЙНА ЗА ТАЛАНТЫ ДОСТИГЛА АПОГЕЯ: РАБОТОДАТЕЛИ ПЕРЕТЯГИВАЮТДРУГ У ДРУГА КАНДИДАТОВ, КОТОРЫЕ ЕЩЕ ДАЖЕ НЕ ВЫШЛИ НА РЫНОК ТРУДА.КОГО НАЙДУТ КОМПАНИИ В УЧЕБНЫХ ЗАВЕДЕНИЯХ? текст: дмитрий лисицин

Битва за будущее

лаборатория КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ

«Им нужны мальчики. После окончания курсов они будут ба-трачить на компанию за три копейки». Так высказался обучебной программе «Университет Mail.ru» для начинающихпрограммистов посетитель форума на сайте Webplanet.ru.«Хорошо придумано — испытательный срок обозвать уни-верситетом»,— добавил другой.

Руслан Смелянский надеется удержать студентов не только кредитами, но и смелыми идеями

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

19.11____

25.11.2007____



ности. Выход один: предложить ориги-нальный продукт, который обладал быценностью в глазах молодежной аудито-рии. И такие проекты появляются все ча-ще. Например, Metro Group уже три годапроводит программу «Metro образование»в российских ПТУ и колледжах. Danoneвторой год организует игру для студентовTrust. А IBS осенью этого года открылав МФТИ собственную магистратуру.

Руководство IBS не так давно подсчита-ло, что через три года компании придетсянабирать больше 1000 молодых сотрудни-ков ежегодно (сейчас — 200–300 человек).По подсчетам IBS, на переподготовку од-ного выпускника требуется год, при этом70% новичков отсеивается в течение пер-вых двух лет работы. Поэтому компаниярешила не ждать готовые кадры, а при-нять участие в обучении студентов.

«Мы решили, что нужно готовить персо-нал по принципиально новым специаль-ностям»,— говорит Сергей Мацоцкий.В качестве площадки для экспериментавыбрали МФТИ — традиционного постав-щика кадров для ИТ-отрасли. Совместнос преподавателями этого вуза IBS разрабо-тала учебную программу по специальнос-тям: «системный архитектор», «систем-ный аналитик» и «консультант в областиуправления предприятием». Штат препо-давателей сформировали из профессоровМФТИ, приглашенных преподавателейдругих вузов и самих сотрудников IBS —они будут вести практические занятия.

Объявив набор в магистратуру IBS набазе МФТИ, компания стала ее реклами-ровать. Причем приглашали бакалавровлюбых вузов. Студента МАТИ—Россий-ского государственного технологическо-го университета Станислава Пырикова,например, рекрутировал один из препо-давателей его вуза.

Известно, что IBS в первую очередь ин-тересуют не знания кандидатов, а их ком-петенции. Поэтому потенциальных маги-странтов подвергли своего рода личност-ному досмотру. Сначала оценивалось, каксоискатели проявляют себя в деловых иг-рах, и лишь затем осуществлялось про-фессиональное тестирование. Успешносдавшие тесты проходили собеседованияс HR-специалистом и своим предполагае-мым начальником. Всего компания на-брала 42 человека.

Важное отличие магистратуры IBS отдругих программ undergraduate recruit-ment состоит в том, что она платная. Стои-мость обучения за два года — 170 тыс. руб.

c74

Правда, компания помогает оформитькредит на четыре года по ставке 10%. Каж-дый, кто взял кредит, должен подписатьс IBS трудовой договор и соглашение: еслипосле окончания программы человек от-работает в IBS три года, компания погаситего кредит. «Фактически я уже работниккомпании, только нахожусь в двухлетнемучебном отпуске»,— поясняет СтаниславПыриков. Правда, если «сотрудник» вый-дет из «отпуска» на работу в другую компа-нию, то кредит будет выплачивать сам.

Впрочем, IBS планирует удержать сту-дентов не только кредитом. Выпускникаммагистратуры IBS, поступившим на работув компанию, будут сразу присваивать вто-рой грейд, тогда как обычные новички

приходят на позицию стажера (нулевойгрейд), и лишь через три-шесть месяцев имприсваивают первый. Поэтому выпускникмагистратуры будет получать больше, чемпросто человек «с улицы». «Около 95% ма-гистрантов после обучения продолжат ка-рьеру в IBS»,— уверен Сергей Мацоцкий.

Образовательный проект требует нема-лых затрат. Только на разработку учебныхпрограмм и оплату труда преподавателейIBS потратит $400 тыс. Как посчиталив компании, каждый сотрудник обойдет-ся в $20 тыс. Это дорого, но у IBS уже естьпоследователи. Так, ГК «Компьюлинк» не-давно заявила, что готова потратить$120 тыс. на подобную программу. В сле-дующем году «Компьюлинк» совместно

с факультетом вычислительной матема-тики и кибернетики (ВМиК) МГУ откроетмагистратуру для обучения по программе«Информационные системы управленияпредприятиями». Инициатором проектабыл президент Redlab Руслан Смелян-ский, который одновременно являетсяпрофессором ВМиК. Компания тоже пла-нирует выступить поручителем в оформ-лении кредитов для студентов и гасить ихза свой счет, в случае если они выберут«Компьюлинк». Однако расчет компаний,что выпускников можно привязать к себефинансовыми узами, небезупречен.

Для чрезвычайных и полномочных«ВАШИ РЕЧЕВКИ Я СЛЫШАЛ, а цели у кон-курса какие?» Так отреагировал на при-глашение участвовать в конкурсе бизнес-кейсов от Unilever посетитель одного изстуденческих форумов. «Цель — создатьиллюзию, что Unilever — почетное место,за которое нужно бороться,— ответил емудругой форумчанин.— Многим невдомек,что в Unilever несложно пробиться».

Все программы undergraduate recruit-ment искушают студентов, предлагая за-думаться о будущей карьере, чего тем,возможно, совсем не хочется. Например,IBS и «Компьюлинк», требуя вернуть кре-дит, фактически заставляют магистран-тов принять ответственность за ошибкув выборе карьеры. Чтобы не распугать мо-лодежь, можно подойти к делу иначе —не навязывать выбор заранее, а мягкоподтолкнуть к принятию «правильного»решения. Для этого работодателю нужносоздать у будущих соискателей хорошеевпечатление о себе.

FMCG-гигант Unilever в борьбе за умыи сердца студентов задействовал целыйарсенал маркетинговых средств. Компа-ния выяснила, что молодежь в регионаххорошо знакома с ее продуктами, но пло-хо знает Unilever как работодателя. Узна-ваемость брэнда решили повысить ру-ками самих студентов. В начале осениUnilever объявила набор так называемыхамбассадоров (англ. ambassador — «по-сол») в Воронеже, Новосибирске, НижнемНовгороде, Брянске и других городах.

Фактически амбассадор — это агитаторUnilever из числа студентов. Он размеща-ет информацию о вакансиях компаниина студенческих форумах, предлагает пре-подавателям использовать бизнес-кейсыUnilever на занятиях, консультирует сту-дентов, как устроиться на работу в компа-

19.11____

25.11.2007____


Знания — деньгиНа Западе участие корпораций в образовании давно стало нормой. Лидерами, как и в России,являются представители молодых и быстроразвивающихся отраслей: ИТ- и телекоммуникаци-онные компании. Так, в середине октября этого года Google и IBM открыли совместную про-грамму по обучению студентов американских университетов методике параллельных вычисле-ний. Первым участником программы стал University of Washington, на очереди вузы-гранды:MIT, Stanford, UC Berkeley. Компания Alcatel-Lucent запустила в Stevens Institute of Technologyпрограмму обучения мобильным технологиям и планирует организовать в Georgia Institute ofTechnology центр изучения высокоскоростных технологий передачи данных. Впрочем, к подоб-ным методам работы с кадрами прибегают и игроки более консервативных отраслей. Напри-мер, Citigroup учит школьников Гонконга искусству инвестирования с помощью онлайн-игр.Многие компании пытаются заработать себе репутацию в глазах молодежной аудитории с помо-щью социально ориентированных акций. Так, несколько лет назад Ford Motor открыла в BabsonCollege центр предпринимательства для студентов-афроамериканцев. Компания предоставилаучебный материал для нескольких курсов по предпринимательству, включая учебные кейсы, ор-ганизовала обмен преподавателей Babson College и других университетов, поддерживает тема-тические семинары и конференции. Наконец, корпорации пытаются привлечь студентов деньга-ми. Согласно одному из исследований, средний размер оплаты труда студентов-стажеров сего-дня составляет $16 за час работы — совсем неплохо даже для американского рынка. Источник: Begin Group

Unilever поможет студентам ликвидироватьпробелы в образовании

AP


нию. «Кому, как не своим сокурсникам,доверяют студенты?» — рассуждает спе-циалист по развитию корпоративногобрэнда компании Наталья Абросимова.Для пущей убедительности, как посчи-тали в компании, амбассадор долженбыть сам заражен идеей получить работув Unilever. Поэтому для них предусмотре-на в основном нематериальная мотива-ция: несколько бесплатных тренинговв Москве и предпочтение при наборе напрограмму для выпускников Unilever FastStart. «На эту программу сложный много-ступенчатый отбор,— говорит НатальяАбросимова.— Лучшие „посланники”смогут пропустить несколько этапов и по-пасть сразу на финальный ассессмент».

Для поиска агитаторов-амбассадоровUnilever в буквальном смысле пришлосьпойти к студентам самой. HR-специалис-ты компании вешали объявления на сте-нах институтов, организовывали в вузахпрезентации и проводили в их стенах ин-тервью. Оценивая потенциальных «по-слов», компания смотрела в первую оче-редь не на знания студентов, а на то, на-сколько они активны. Предпочтения от-давали уже имевшим опыт общественнойработы. В итоге основную часть амбасса-доров (всего было рекрутировано больше10 человек) составили активисты студсо-юзов и профкомов.

Более искушенную аудиторию компа-ния решила привлечь другими средства-ми. Unilever разместила на своем сайте не-сколько бизнес-кейсов в области марке-тинга, финансов, продаж, персонала и ИТ,объявив конкурс студенческих решений.«В наши задачи не входит отобрать специа-листов,— говорится в афише конкурса.—Мы хотим показать тебе, что такое настоя-щий бизнес». Однако похоже, что корыст-ный интерес к соискателям у Unilever все

же имеется. Как объясняют в компании,конкурс даст студентам понять, насколькополучаемые ими знания соответствуют по-требностям реального бизнеса. «Бываеттак, что человек пять лет учится, а когда за-канчивает, понимает, что почти все, чемуучили, уже устарело»,— объясняет НатальяАбросимова. Победителям компания по-может ликвидировать пробелы в образо-вании: оформит для них подписку на биз-нес-литературу, а некоторым предложитпройти стажировку в компании. А путь отстажера до сотрудника не так уж и долог.

Зажги студента«СТУДЕНТ — ЛИБО ФАКЕЛ, который нужноразжечь, либо сосуд, который нужно напол-нить,— говорит Руслан Смелянский.— Мыпопытаемся увлечь людей идеями и не бу-дем попусту потрясать кошельком».

Верен ли расчет компаний на лояльностьмолодежной аудитории? СФ решил разо-браться в реальных стимулах для молоде-жи и опросил студентов российских вузов.

Большинство опрошенных нами оце-нивают тот факт, что компании идут в ву-зы, весьма положительно. «Люди частопоступают в институты, не задумываясьо будущей работе, а потом уже не могутничего исправить,— говорит пятикурс-ница МГИМО Наталья Клищенкова.— Ес-ли работодатель дает возможность приоб-рести другую профессию, это прекрасно».Но, как оказалось, между одобрениемпрограмм в целом и согласием работатьна компании, их предлагающие,— дис-

танция огромного размера. Студенты невсегда готовы выполнять свои обещания,если считают предложение компании не-достаточно выгодным.

Например, выпускник МАИ Максим(имя изменено) проигнорировал соглаше-ние с корпорацией МиГ. Согласно догово-ру, после окончания вуза он должен былотработать в МиГе три года. Он пошел наподписание договора лишь потому, чторабота в компании давала отсрочку от ар-мии. Когда наступило время выполнятьобязательство, Максим нашел другой вы-ход: поступил в аспирантуру другого вуза.«Мне не хотелось работать за смешныеденьги, которые предлагала компания,—говорит Максим.— Хотя двое отчаянныхвсе же нашлись».

Как выяснилось, и кредит не являетсядля студентов непреодолимым препят-ствием. «Если бы я закончила такую про-грамму и получила более выгодное пред-ложение от конкурирующей компании,я бы выплатила кредит сама,— говориттретьекурсница физфака МГУ ЭльвираЗагирдинова.— Свобода выбора мне важ-нее». По-своему смотрит на долг передкомпанией Дмитрий Архиреев: «Конечно,кредит ограничивает свободу, но держитменя в компании вовсе не он. Важнее че-ловеческие отношения и сами проекты».

В борьбе за таланты компаниям следуетпомнить: финансовый якорь для юныхкандидатов менее важный стимул, неже-ли дружелюбная атмосфера и перспекти-вы личного роста. СФ

19.11____

25.11.2007____


«Студент — либо факел, который нужно раз-жечь, либо сосуд, который нужно наполнить.Попытаемся увлечь людей идеями и не будемпопусту потрясать кошельком»

c76 19.11____

25.11.2007____


Дмитрий ПРАСОЛОВЕкатеринбург

Горькие чипсыПредлагают купить подержанную итальянскуюлинию для производства чипсов. Стоит ливкладываться в этот бизнес?Рынок картофельных чипсов, по данным «Русской снековойкомпании» (РСК), в денежном выражении за 2006 год уве-личился на 28%. Рост обусловлен двумя факторами. «Пер-вый — повышение стоимости сырья, инфляция. Второй и на-иболее важный — «апгрейд» конечного потребителя, пере-ключение его с недорогих продуктов на более качественныеи, соответственно, дорогие»,— отмечает коммерческий ди-ректор РСК Денис Смирнов. Таким образом, рынок контро-лируют компании—производители «западных чипсов», отли-чающихся от российского хрустящего картофеля тем, что де-лаются они не из нарезанных ломтиков, а из пюре с добав-лением пищевых добавок, что обеспечивает стабильностьвкуса. А выпускать этот продукт можно как раз на линияхиностранного производства.Однако не торопитесь с покупкой. Ведь главная проблема,с которой рискует столкнуться предприятие,— нехватка сы-рья. Для производства чипсов подходит далеко не всякийкартофель: у него должно быть высокое содержание крах-мала и редуцированных сахаров. А отечественные ферме-ры не в состоянии постоянно поддерживать качествона нужном уровне. Компания Frito Lay (марка Lay’s), кон-тролирующая 40% рынка чипсов, создала для российскихфермеров специальную аграрную программу. Но вряд лиэтот путь подойдет для скромного предприятия. Кроме того,из-за небольшого объема производства себестоимость егопродукции будет, скорее всего, выше, чем у более крупныхконкурентов. «У нас самих стоит линия Levati за $250 тыс.Но в нынешних условиях конкурировать невозможно»,—предупреждает директор ВНИИ картофельного хозяйстваЕвгений Симаков.

Светлана КАДОШНИКОВА, НR-менеджер

Креативный незачетИмеет ли смысл рассматривать соискателей, приславших нестандартное резюме, например объемом три листа?

Елена ТАРАСЕВИЧСамара

Тренировочный маркетингКак минимизировать обработку «пустых» запросовот клиентов, которые не собираются покупать у нас,а лишь выясняют цены?

спроси cекрет фирмы

Стандартное резюме — это, какправило, документ на одну стра-ницу с перечислением опыта ра-боты кандидата, описанием егообразовательного бэкграунда,а также каких-то значимых ка-честв и достижений. Однако дляпривлечения внимания к своейперсоне некоторые соискателипридумывают нестандартныеходы. Например, пишут резюмев стихах или, скажем, набираютего необычным шрифтом. Такиеприемы полезны для творческихработников: рекламщиков, ди-зайнеров и т. п. Вопрос в том,нужен ли вашей компании такойнестандартный сотрудник. Если

человек на трех листах методичнорасписывает все свои успехис детсадовского возраста, то вы-дает себя с головой: дотошный,неторопливый, но, скорее всего,зануда. Если должность требуетбыстроты реакции, такой человекявно ей не соответствует. Так чтонестандартные резюме в каком-то смысле полезны: они сразураскрывают личность и характерсоискателя. Вообще, у каждогоHR-менеджера за несколько летработы набирается большая кол-лекция разного рода «креатив-ных» резюме, и кадровики с удо-вольствием делятся своими на-ходками друг с другом.

Обзвоны, в результате которыхменеджер должен найти самоедешевое предложение по рынку,чрезвычайно распространены.Такие звонки могут отниматьбольше половины рабочего вре-мени у ваших сотрудников. Са-мый простой вариант — размес-тить максимально точные рас-ценки на основные продукты илиуслуги на корпоративном сайте.Кроме того, дайте менеджерамуказание задавать при первойтелефонной беседе с новым кли-ентом несколько ключевых во-просов по поводу возможного со-трудничества. В частности, уточ-нять ранг звонящего и выяснять,

как часто его компания нуждает-ся в подобных продуктах или услу-гах. Во-первых, это даст понять,насколько серьезны намеренияклиента, во-вторых, скорее всего,на четвертом-пятом вопросе онпроговорится о реальной целизвонка. Наконец, подробные рас-спросы лишний раз подтвердяткомпетентность компании.Однако не забывайте о том, чтопереговоры с «пустыми» клиента-ми на самом деле достаточно по-лезны. Они дают вашим сотрудни-кам возможность набить рукув подготовке предложений и раз-вить коммуникативные навыки.

Столкнулись с проблемой в бизнесе? Пожалуйста, направляйте свои вопросы по адресу [email protected], и мы постараемся помочь. В анализе ваших бизнес-ситуаций эксперты «Секрета фир-мы» опираются на собственный опыт, а также на опыт и практику ведущих консультантов. Тем не менее,наши советы ни в коем случае не должны рассматриваться вами как прямое указание к действию — выможете использовать (или не использовать) их по своему усмотрению; «Секрет фирмы» не несет ответ-ственности за ваши действия, основанные на рекомендациях, опубликованных в этой рубрике.

АЛ

ЕК

СА

НД

Р Ж

ИТО

МИ

РС

КИ

Й


Какой именно Кун имеетсяв виду — венгерский револю-ционер или американский фи-лософ, изучавший революциисугубо научные,— не так ужважно: вместе с англичаниномвенгерского происхожденияКестлером они в дальнейшемповествовании все равно уча-ствуют опосредованно. Глав-ную роль играют три источни-ка: Гераклит, Фрэнсис Бэкон,а также «школа Пало-Альто».Третий служит палочкой-вы-ручалочкой, и, когда аргумен-тов от первых двух не хватает,эта волшебная команда прихо-дит де Брабандеру на помощь.

Книге предпослано геракли-товское Panta rei («Все течет»).Но, настоящий новатор, де Бра-бандер тут же не дрогнув пада-ет в объятия главного соперни-ка Гераклита — Парменида.И в полном соответствии с про-тивотезисом последнего — Henta panta («Все неизменно») —вываливает на читателя ворохзнакомых с детства «парадок-сов восприятия»: от старинныхсловесных упражнений (вродетого, что фразы «В этом пред-ложении имеется семь слов»и «В этом предложении не име-

ется семи слов» одинаково лож-ны) до рисунков с «кажущими-ся» точками и искажениямивидимых размеров фигур. В об-щем, все как в детстве, у люби-мого Перельмана.

А теперь по делу: книжкамне неожиданно понравилась.Автор собрал в относительнотонком томе чуть ли не все, чтомне доводилось встречать натему «стимулирования новогомышления», и многое из того,чего я не видел и не знал. Этаскрупулезность и систематич-ность настраивают на какой-топравильный лад, и даже «уче-ные Пало-Альто», выскакиваю-щие тут и там, вскоре переста-ют вызывать улыбку и воспри-нимаются как нечто вродемаркеров или компьютерныхвсплывающих подсказок.

На мой взгляд, такие тренин-ги полезны. Никогда нe лишне,скажем, еще раз вспомнить на-уку правильно формулироватьвопросы, чтобы получить наних правильные ответы. Но са-мое главное, что в конечномсчете благодаря своей относи-тельно краткой «науке думатьиначе» автор от абстрактныхпостроений выходит к вполне

конкретным вопросам, напри-мер прогнозированию спросав условиях неопределенности(в каковых маркетолог нахо-дится постоянно). ПирамидаМаслоу упоминается в книгепоходя, мельком, но предложе-ние поэкспериментироватьс нею в контексте «Забытойстороны перемен» оказывает-ся весьма занятным.

Да и сам Люк де Брабандер,как выяснилось, человек доста-точно интересный, чтобы озна-комиться с «кино», крутящимсяв его голове. Поначалу склады-вается впечатление, будто кни-га написана философом-теоре-тиком, скорее гуманистом, чемэкономистом. Так и видишь,как далекий от бизнеса авторползает по интернету и подби-рает «нужные» примеры, чтобыпроиллюстрировать свои об-щежитейские размышленияи придать труду вид деловогоиздания. Упоминание о том,что до ухода в «лекторы» де Бра-бандер занимал пост генераль-ного директора не самой ма-ленькой на свете Брюссельскойфондовой биржи, оказываетсяеще одним парадоксом. И анек-доты типа «Идем мы как-тос Биллом Гейтсом…» читаютсясовсем по-иному.

В крайнем случае книга сго-дится и для самой широкойаудитории. Хотя бы в качест-ве неплохого сборника голово-ломок. СФ

Автор даже книгу начинает инновационно —с отсылки к источникам, которая обычноприводится в конце научного труда. Зато сра-зу признается: «Я стою на широких плечах ве-ликих философов, от Аристотеля и Платонадо Куна и Кестлера».

Забытая сторона переменЛ. ДЕ БРАБАНДЕР

М.: ПРЕТЕКСТ, 2008ПЕРЕПЛЕТ / ПЕР. С АНГЛ. / 203 С.

c77

ПАРАДОКС: О ПРИНЦИПАХ НЕТРАДИЦИОННОГО МЫШЛЕНИЯ НАПИСАНОТАК МНОГО, ЧТО ИЗОБРЕСТИ ЧТО-НИБУДЬ В ЭТОЙ ОБЛАСТИ КРАЙНЕ СЛОЖНО.ЛЮК ДЕ БРАБАНДЕР ПОПЫТАЛСЯ, И ХОТЯ ЕГО ИДЕИ НЕ ВСЕГДА ПОРАЖАЮТ НОВИЗНОЙ, НО СВОЕГО ОН, КАЖЕТСЯ, ВСЕ-ТАКИ ДОБИЛСЯ. текст: даниил желобанов

Источники и части

книги для бизнеса РЕЦЕНЗИЯ

19.11____

25.11.2007____


Мы хмурая нация. Почему-то счи-тается, что проявлять эмоции тяжело,а быть эмоциональным — это многоотдавать. Но если эмоции не выплес-кивать, то приходится обзаводитьсяспециальным каркасом внутри, кото-рый бы их сдерживал. Поддерживатьего в работоспособном состоянии и естьбольшая и тяжелая работа.

Я окончил школу с золотоймедалью, поступил в Бауманку,родители прочили советско-партий-ную карьеру. Путь был прорисованочень четко, не свернешь. В 1990-мэто все закончилось. Стало понятно,что надо совершать нестереотипныепоступки, и я пошел на Арбат торговатьматрешками.

Люди готовы платить больше, ес-ли им абсолютно понятна суть това-ра, услуги. Фактически они переплачи-вают за отсутствие подвоха. Сегодня этодовольно сильный мотивационныйфактор.

У насне американский рынок, гдедля того, чтобы продать кредит, надо по-играть ценой. У нас достаточно избавитьклиента от страха перед кредитом.

Когдаидешь в толпе, можно избе-жать столкновений и давки, толькоесли двигаешься вместе с ней. Еслиидешь быстрее, будь готов к постояннымтолчкам и пинкам. Законы физикии в бизнесе никто не отменял.

Я понимаю,что умный учитсяна своих ошибках, а мудрый —на ошибках чужих. Я учусь покана своих, не стал еще мудрым. Но зато,мне кажется, так учишься быстрее.

Больше всегоя волнуюсь, ког-да вижу на своем мобильном звонкиот знакомых, ставших клиентами.Каждый раз внутренне напрягаюсь: не-ужели что-то не так? Сегодня отсутствиеподобных проблем гарантировано развечто на сайте Odnoklassniki.ru. Вот куда не

боишься зайти, когда видишь уведомле-ние о новом сообщении.

Когда работаешь в крупной кор-порации, глобальный результат тебенедоступен, а твой маленький ре-зультат размывается потоком. Когдая нанимаю сотрудников, то говорю им: го-товьтесь чувствовать себя владельцем ма-ленького бизнеса на своем участке.

На Западеразвит институт ком-мивояжеров. И дело не в том, что у наснет поставщиков подобных товаров, у наснет тех, кто готов ходить от дома к домуи продавать, общаясь с людьми. Я искрен-не восхищаюсь теми, кто ходит по ваго-нам и продает товар. Часто задаю себе во-прос: а ты бы так смог? Раньше бы несмог. А сейчас уже, пожалуй, да.

Если представить, что ты в тем-ной комнате ищешь маленькуюдверцу, то по теории вероятности,тыкая куда ни попадя, ты все равноее найдешь. Это метафора о настойчи-вости. Надо тыкать.

От начинаний с нуля никудане денешься. Думаю, лет через пять, ког-да наша компания превратится в боль-шую и стабильную, скорее всего, мне по-требуется новая порция адреналина.Но если мне чего-то не хватает сейчас,у меня всегда есть Harley.

Как быэйчары ни жалели, но каж-дые три-пять лет успешный человек всеравно меняет в лучшем случае компанию,а то и сферу деятельности.

Знаете,как врач производитукол в ягодичную мышцу: сначала де-лает шлепок, чтобы у тебя наступилаболевая реакция. Тогда тебе психологи-чески легче перенести боль от укола нафоне того первого ощущения. Так и с вос-приятием риска. У меня есть мотоцикл,я немного занимаюсь гонками. После это-го гораздо проще относишься к сложнымситуациям. записал Константин Бочарский

СФ

принципыГенеральный директор финансового супермаркета «Кредитмарт», уверен, что черездесять лет ипотечный кредитбудет доступен 60% населения страны. Чтобы занять этотрынок, он учится избавляться от страхови двигаться быстрее рынка.

Николая Корчагина

Documents

secret 45 cover 00cov2бесплатных раздаток, превра-щенных вжурналы… Они про-сто гладкие— ибесплатные Джефф