Séminaires KSAP – 27/09 & 27/10/2011

Gestion du changement

27/10/2011Claude Alvarez-Pereyre

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Comprendre les mécanismes qui sous-tendent les réponses aux changements et la nécessité de les prendre en compte afin d'élaborer des stratégies de gestion du changement appropriées

Comprendre et s'approprier des éléments clés de stratégies du changement ainsi que quelques outils de base

Objectifs

Identifier les enjeux majeurs de la gestion du changement dans un contexte européen

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Introduction

1.Problématiques

1.Les réponses au changement

2.Préparer le changement

3.Soutenir le processus de changement

Le programme

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Un programme qui cible particulièrement les principes génériques de la gestion du changement sans se réclamer de modèles spécifiques

Un programme qui incarne les apports à travers des cas concrets

Un programme qui s'appuie sur quelques composantes particulières du contexte européen pour éclairer les problématiques de la gestion du changement

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Introduction

Pour lancer la réflexion :

En considérant le contexte européen récent et actuel, •Quels sont les changements majeurs qui doivent être gérés?

•Quels sont, d'après vous, les réussites et les échecs majeurs de ces 10-15 dernières années en matière de gestion des changements?

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Comme toute construction, l'Europe est un projet de changement(s) :

• elle vise des changements• elle s'élabore à travers une succession de changements.

Pour de futurs fonctionnaires nationaux ou européens, comprendre les enjeux généraux et les principes de la gestion du changement fait partie des compétences requises

Le contexte européen lui-même = une immense "banque de leçons" en matière de gestion du changement

"Chaque avancée de l'Europe s'est faite à l'occasion d'une crise. Plus celle-ci était profonde, plus les progrès de la construction européenne ont été importants. Alors, aujourd'hui, il y a toutes les raisons d'espérer … compte-tenu de la violence du choc actuel, l'Europe s'apprête à faire un grand bond en avant." (J. Fischer, oct. 2011)

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1 – ProblématiquesLe changement : la transformation (ou la série de transformations) qui affecte une réalité dans son état A pour la transformer en un état B

Le changement : une question de mutation, donc de mouvement

Des changements : des manifestations très diverses et des natures différentes de changements – cf. changements de niveau 1 & 2

Le changement : les mêmes phénomènes seront perçus et vécus de manières très différentes, voire opposées, par les acteurs concernés

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Agir de manière appropriée, à des endroits et à des moments d'une chaine d'opérations, de manière à :

• créer l'élan pour,• rendre possible,• piloter, et• soutenir les changements, depuis le statu quo initial jusqu'à l'arrivée

à destination

L'enjeu clé de la gestion du changement, tant pour les individus que pour les communautés :

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2 – Les réponses au changement

Le changement propose aux individus et aux groupes des défis identitaires – relation au temps, relation à la virtualité, relation à sa nature propre, relation à l'incertitude

Le changement est à la fois une affaire de raison et d'émotions

Rèves

Frustrations

Planification Espoir

Perte

Processus Arguments

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Quelques réponses "traditionnelles" au changement :

•Angoisse•Bonheur•Peur•Sentiment de menace•Culpabilité•Abattement•Désillusion•Hostilité•Déni

La pyramide des besoins humains d'A Maslow

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Energie

émotionnelle

Déni

Emotion

Depression

Marchandage

Acceptation

Choc

Adapté de E Kübler-Ross

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Dessin original de W Reich pour son livre "Ecoute petit homme"

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Quelques biais cognitifs qui peuvent affecter la perception du changement et de sa gestion:

Biais Impacts possibles sur les réponses au changement

Récence Mobilisation préférentielle de références récentes, et croyance qu'elles peuvent s'appliquer telles quelles

Perception sélective Tri dans les paramètres actuels ou futurs, sur la base de perceptions positives ou négatives partielles ou infondées

Corrélation illusoire Définir le changement, sa gestion, la stratégie, sur l'exploitation et la mise en relation, peu ou pas fondées, de variables

Conservatisme Ignorance d'informations nouvelles qui pourraient influer sur les décisions et les actions de manière différente et peut-être plus appropriée

Loi des petits nombres Fonder décisions et actions sur un échantillon trop réduit, et donc pas nécessairement représentatif, de variables , informations et paramètres (ex. un sondage unique)

"Vœu pieux" Surestimation abusive et non critique de bénéfices ou atouts, réels ou illusoires (soutien d'une partie prenante, absence de risques, etc.)

Illusion de contrôle Mauvaise estimation de son pouvoir réel, de son influence, ou de ceux d'autres parties prenantes (alliées, par exemple)

"Anticipation rétrospective"

Réduction de vigilances nécessaires au nom de réussites antérieures abusivement considérées comme prévisibles et duplicables en l'état

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En conclusion, quelques facteurs "traditionnels" de résistance au changement :

•Individuels

•Collectifs

•Politiques

•Liés à la qualité de la mise en œuvre

•Liés au système organisationnel

•Liés au changement lui-même

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3 – Préparer le changement

• Présentation des synthèses par groupe

• Echanges et apports

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L'enjeu de la préparation du changement =

Créer l'ensemble des conditions nécessaires à ce que les individus et les communautés concernés :

•aient envie de,•sachent•puissent

mobiliser leur énergie et leurs compétences au service de l'initiative de changement

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Désir

Besoin

Objectifs

Capacités

Ressources

Premières étapes

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Premières étapes Besoin Objectifs

Capacités

Ressources

= ?

Désir Premières étapes Objectifs

Capacités

Ressources

= ?

Désir Premières étapes Besoin Capacités

Ressources

= ?

Désir Premières étapes Besoin Objectifs

Ressources

= ?

Désir Premières étapes Besoin Objectifs

Capacités

= ?

Désir Besoin Objectifs

Capacités

Ressources

= ?

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4 – Soutenir le changementQuelques principes clés, sans préjuger des étapes

• Communiquer sur les raisons et les cibles du changement – Désir, Besoin et Objectifs

• Identifier l'ensemble des parties prenantes et les cartographier de manière détaillée et pertinente

• Concevoir le processus de changement – rythme, étapes, échéances, cibles opérationnelles concrètes, acquisition et développement de compétences et d e ressources

• Mettre sur pied une "force d'intervention" motivée et compétente

• Suivre et réguler en permanence la manière dont le processus de changement avance

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Quelques questions stratégiques pour définir et mettre en œuvre le processus (cf.H Melchor, "La Gestion du Changement dans les pays de l'OCDE")

• Le besoin de changement a-t-il été soigneusement établi?• Existe-t-il une vision d'avenir qui donne une orientation? Est-elle partagée par tous

ceux qui participent au processus et par les membres de la communauté?• Les membres de la communauté/société ont-il eu la possibilité de s'exprimer sur les

options/décisions? Voient-ils le(s) problème(s) de la même manière?

• Existe-t-il une coalition directrice et un leadership dotés d'un pouvoir moral et politique suffisant et appuyés par une "force d'intervention" motivée et compétente?

• Le processus de mise en œuvre est-il progressif et favorise-t-il adaptations et améliorations?

• Les compétences et ressources sont-elles adaptées aux efforts nécessaires?

• Les risques et effets secondaires du changement ont-ils été pris en compte et les limites au changement clairement communiquées?

• Le processus et les "livrables" sont-ils évalués régulièrement de manière à apporter corrections ou ajustements si nécessaire?

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Ancrer le changement

Établir l'urgence

L'approche en 8 étapes de J Kotter

Former une coalition puissante

Créer une vision

Communiquer la vision

Supprimer les obstacles

Créer des succès à court-terme

Consolider les avancées

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Analyser les parties prenantes

I+

A

A

I+

I+

R p

R pA

I -

I -

R d

R d

R p

AA P

A P

I+I -

Favorables

Opposés

Neutres

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Analyse SWOT

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Gérer les parties prenantes

Opposants actifs

Pas favorables

"Ni pour ni contre, … bien au

contraire"

Favorables

Supporters actifs

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Merci!