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La bataille des centres de dcision :

promouvoir la souverainet conomique de

la France l'heure de la mondialisation(rapport)

Repres ?22 juin 2007 : La bataille des centres de dcision : promouvoir la souverainet conomiquede la France l'heure de la mondialisation (rapport) ( rapport d'information )

Par M.Christian GAUDINau nom de lamission commune d'information centre de dcision conomique

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c) L'importance parfois cruciale du sige social statutaire

Alors qu'on observe unetendance l'intensification des dplacements de siges sociaux, dontla raison semble tenir moins des oprations de fusion-acquisition qu' des recompositionsd'actionnariat84(*),, plusieurs des dirigeants d'entreprise auditionns par la mission communed'information ont fait valoir le caractre important que revt la localisation du sige socialen vue du maintien sur le territoire national de centres de dcision effectifs.

Certes, comme le prsent rapport l'a expos ci-dessus, le sige social peut n'tre que statutaire,juridique, et s'avrer distinct du sige rel (cf.supra) ; il ne constitue pas toujours lui-mme, proprement parler, un centre de dcision. Toutefois, le lieu d'implantation du centre officiel , mme dans le cas o celui-ci se trouve dpourvu de pouvoir vritable, reste unedonne fondamentale, tant pour l'image et l'identit de l'entreprise que sur le plan de sagouvernance : ilcommande un enracinement territorial et national.

Le lieu du sige social est mon sens un lment important, a ainsi indiqu M. Jean-CyrilSpinetta, prsident-directeur gnral d'Air France-KLM85(*). Au reste, comme l'a galementrelev M. Christian Streiff, cette notion d'un lieu gographique de rfrence pourl'entreprise renvoie le plus souvent au sige social, mais il peut quelquefois s'agir du centre

de formation du groupe. Par exemple, la nationalit de General Electric est en partie la

nationalit du centre de Crotonville, o tous les futurs dirigeants de GE font leurs classes

comme le feraient des G.I.s.
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D'une manire gnrale, la localisation de tout centre symboliquement majeur, un titreou un autre, pour une entreprise, doit tre considre comme cruciale sous l'aspect del'attachement de celle-ci un territoire, une nation . C'est donc un lment que les

politiques d'attractivit doivent se garder de ngliger.

d) L'actionnariat familial, facteur d'enracinement national

La thorie conomique n'a jamais mconnu le fait, qu'elle s'emploie rintgrer aujourd'huidans ses modles d'analyse, que l'action conomique ne peut tre conue exclusivement entermes d'optimisation de l'utilit d'un individu ou de maximisation du profit d'une entreprise.

D'autres dterminants paraissent videmment susceptibles d'entrer en ligne de compte pourdcider de l'allocation des ressources, parmi lesquels figurent des loyauts descommunauts, des fidlits des valeurs.

Les entreprises dites familiales ou patrimoniales en constituent un exemple patent,

quelle que soit la porte exacte qu'on donne l'expression. Celle-ci correspond uneinfluence de nature familiale, du moins personnelle, dominante en ce qui concerne lanomination des dirigeants et l'exploitation d'une entreprise, gnralement assortie del'intention de transmettre cette entreprise des hritiers, et qui s'incarne en pratique selondiverses combinaisons86(*).

Le groupe Investor, contrl par la famille Wallenberg, et dont l'organisation conomique etjuridique a vivement intress la dlgation de la mission lors de sa visite Stockholm, est enquelque sorte l'archtype durable d'une telle situation87(*).

Principales participations de la holding Investor dans des socits sudoises Socit

% du

capitalRang dans

l'actionnariat% des droits de

voteRang dans

l'actionnariat

Atlas Copco 15 1 21,1 1

ABD 7,6 1 7,6 1

Scania 11 2 20 2

Electrolux 11,1 1 27,6 1

Husqvarna 11,1 1 29,2 1

Ericsson 5 1 19,4 1Saab AB 19,8 2 38 1

AstraZeneca 3,4 4 3,4 4

SEB 17,9 1 18,2 1

OMX 10,7 1 10,7 1

Source : Investor

En toute hypothse, il est certain que l'actionnariat de type familial, dans une mesure plus oumoins importante proportion de l'influence dont il dispose, permet aux entreprises des'affranchir des exigences de rentabilit court termepropres d'autres catgories
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d'actionnaires, en particulier les actionnaires financiers, caractristiques du march actuel. Laprennisation d'une socit dans une perspective patrimoniale suppose en effet la mise enoeuvre d'une stratgie prudente, rpondant cette optique de continuit.

Le capitalisme familial, ou patrimonial, n'exclut cependant pas la performance

conomique, au contraire. De nombreuses tudes invalident l'image traditionnelle selonlaquelle les entreprises familiales ptiraient d'une direction peu propice la profitabilit.L'Oral, le groupe franais cot le plus performant des vingt dernires annes, toujourscontrl par la famille fondatrice, en fournit un dmenti exemplaire. Offrant la missioncommune d'information une vision plus globale, M. Ernest-Antoine Seillire,prsident duconseil de surveillance de Wendel Investissement88(*), a prsent les rsultats d'investigationsmenes par le Centre international Wendel pour l'entreprise familiale, cr auprs del'INSEAD : Ses conclusions sont trs claires : la stratgie long terme des entreprises

familiales est plus efficace qu'une gestion plus court terme. Dans la hirarchie des

capitalismes, le capitalisme familial prsente de nombreuses vertus. En effet, il identifie la

responsabilit, et il cre entre les actionnaires et les managers une relation forte, car les

stratgies sont souvent indiffrentes aux rsultats court terme. A ce titre, l'Allemagne,particulirement performante l'exportation, compte certains grands noms d'entreprises

familiales de petite et moyenne taille particulirement performantes.

Les vertus du capitalisme familial selon les dirigeants de grands groupes familiaux

Les dirigeants de plusieurs groupes de culture familiale auditionns par la mission communed'information ont apport un tmoignage tout fait favorable l'actionnariat familial commemoteur de dveloppement des entreprises.

Ainsi, M. Franck Riboud, prsident-directeur gnral de Danone SA(1)

, a dclar : Selonmoi, la dimension familiale contribue au caractre durable des entreprises car lesresponsables de celles-ci se sentent, inconsciemment ou consciemment, anims par un certain

devoir et par la volont d'assurer la prennit de l'histoire de leur entreprise.

De mme, M. Christian Streiff, prsident-directeur gnral de PSA Peugeot-Citron(2),en rappelant que son groupe avait pour actionnaire de rfrence le groupe familial Peugeot,dtenant 30 % des actions et environ 45 % des droits de vote, a indiqu : Je considre qu'il

s'agit d'un lment extrmement positif pour diriger et maintenir la marche en avant dugroupe long terme. [...] conserver un actionnariat solide, qui dans le cas de PSA offre une

vision de long terme trs claire, constitue un soutien trs important. Le mandat donn

l'quipe de direction n'est pas influenc par les perspectives trs court terme du cours debourse.

PourM. Patrick Ricard, prsident-directeur gnral du groupe Pernod Ricard(2), lecapitalisme familial constitue galement un point extrmement important. Une famille ou unnoyau d'actionnaires stable est destin jouer le long terme. Une entreprise qui n'appartient

qu' des fonds est davantage gre dans une optique de court terme. Or les fonds ont de plus

en plus de poids. Ils assistent aux assembles, veulent prendre les dcisions et orientent les

entreprises. Il s'agit d'un vritable problme. Les entreprises qui ont la chance de disposer

d'un noyau stable d'actionnaires peuvent vivre leur vie sans trop couter le bruit de la rue. Il

s'agit d'un lment trs important car une marque ne devient un vritable succs qu'aprs des

dizaines d'annes d'existence. Qu'est-ce qu'un an dans la vie d'une entreprise ? Uneentreprise dote d'un noyau stable d'actionnaires peut supporter des crises conjoncturelles,
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ce qui n'est pas le cas d'une entreprise dtenue par des fonds de pension.

(1)Audition du 31 janvier 2007.

(2) Audition du 8 fvrier 2007.

(3)Audition du 25 octobre 2006.

L'actionnariat familial se prsente par nature comme un incontestable facteur de stabilit ducapital, et un lest considrable pour le centre de gravit des entreprises. En particulier,il remplit plus compltement cette fonction que ne peuvent le faire les actionnairesmajoritaires institutionnels, qui eux-mmes, souvent, sont la proprit de plusieursactionnaires. Ce faisant, sous l'aspect de la nationalit, ou du moins de ce que l'on pourraitappeler la coloration culturelle , le capitalisme familial contribue de faon minente aumaintien de l'identit des entreprises.

Le fait en a t attest par plusieurs des dirigeants entendus par la mission communed'information. Ainsi, d'aprs M. Christian Streiff, on pourrait dresser une longue listed'exemples d'entreprises qui ont rsist des crises terribles et qui sont devenues trs

internationales parce qu'elles ont russi conserver cet ancrage quelquefois d'ailleurs plus

rgional que national. J'ai d'ailleurs tendance dire que l'ancrage de PSA est avant tout

rgional, mme s'il s'agit d'une grande entreprise nationale et mme internationale. Le

groupe tire sa force de ces racines locales. De manire convergente, M. Franck Riboudestime qu' prestations gales, le Groupe Danone l'emporte systmatiquement grce sabiculture, la fois familiale et multinationale. Je confirme qu'il s'agit d'une spcificit ducapitalisme familial.

Cette ncessaire conciliation entre la dimension internationale des firmes et le caractrefamilial de leur contrle, du reste, reprsente un enjeu majeur pour leur dveloppement, telque l'a bien fait apparatre M. Christian Streiff : Cette contradiction interne est, je crois, aucoeur de notre sujet. Pour certaines entreprises, refuser de s'tendre et de devenir une grande

entreprise l'international signifie un moment donn perdre son statut de grande entreprisenationale. La principale difficult est donc de trouver un quilibre face cette dialectique :

grossir et se dvelopper l'international tout en gardant ses bases.

Ainsi, comme le souligne M. Jacques Attali : Comment intgrer le long terme dans dessocits o le processus de dcision est fond sur l'immdiatet du compteur ? C'est une

question grave puisque d'elle dpend la survie des organisations... Dans le monde del'entreprise, les premiers signes sont l. Certaines socits sortent de la Bourse, d'autres

russissent mieux si elles sont familiales plutt que diriges par un manager. Regardez

aujourd'hui les grandes entreprises franaises qui marchent, presque toutes sont diriges par

des hritiers. C'est a, le retour du long terme89(*)

.

*84 Cf. l'analyse prsente la mission commune d'information par M. Jean Pisani-Ferry,directeur de BRUEGEL (Brussels European and Global Economic Laboratory), lors de sonaudition du 18 octobre 2006. A cette occasion, M. Jean Pisani-Ferry a prcis que certaines

dlocalisations de siges sociaux procdaient de choix dlibrs de dplacement, sans lienavec une modification intervenue dans la dtention du capital.
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*85 Audition du 14 fvrier 2007.

*86Il est des entreprises monofamiliales , bifamiliales voire plurifamiliales , et lesmodalits comme l'importance de l'influence familiale sur l'exploitation s'avrent trs

variables d'une entreprise une autre. On pourrait en outre rserver la notion d'entreprise

familiale aux entreprises dtenues depuis plus d'une gnration par la ou les mmesfamilles. Par ailleurs, l'existence d'entreprises personnelles et d'entreprises d'associs a

conduit la promotion du concept d'entreprise patrimoniale , plus large.

*87Visite effectue le 24 janvier 2007 M. Eric Belfrage, conseiller du prsident du groupeInvestor.

*88 Audition du 17 janvier 2007.

*89 Eloge de la rupture Les Cahiers Ernst & Young n 9/2007.
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