Septembre 2002Afope1 LES INVARIANTS POUR RÉUSSIR LE CHANGEMENT Copte rendu de Commission Afope avec Vincent Lenhardt afope

Septembre 2002 Afope 1

LES INVARIANTS POUR LES INVARIANTS POUR RÉUSSIR LE CHANGEMENTRÉUSSIR LE CHANGEMENTCopte rendu de Commission Afope avec Vincent LenhardtCopte rendu de Commission Afope avec Vincent Lenhardt

afope


Participants au groupe de travail

JacquesJacques ALAUZETALAUZET Odile BOURDIEROdile BOURDIER Philippe BOURGEAUXPhilippe BOURGEAUX Michel CANONMichel CANON Philippe de CASANOVEPhilippe de CASANOVE Pascal Pascal COURCELAUD-RAZAFINDRAKOTOCOURCELAUD-RAZAFINDRAKOTO Gérard DUPUYGérard DUPUY Régine LE DINHRégine LE DINH Vincent LENHARDTVincent LENHARDT Philippe MIECRETPhilippe MIECRET Jacques PIOTJacques PIOT Véronique PREJEAN-LEFEVREVéronique PREJEAN-LEFEVRE Jean RAMBAUDJean RAMBAUD Michel RAQUINMichel RAQUIN Véronique RIVIEREVéronique RIVIERE Catherine SAUVAGECatherine SAUVAGE Thierry TOUQUOYThierry TOUQUOY

Crédit Agricole Quercy-RouergueCrédit Agricole Quercy-Rouergue Laboratoires ServierLaboratoires Servier S.N.C.F.S.N.C.F. S.N.C.F.S.N.C.F. Géopost LogisticsGéopost Logistics Banque de FranceBanque de France RenaultRenault P.S.AP.S.A TransformanceTransformance Société GénéraleSociété Générale PréviadePréviade SNECMASNECMA TransformanceTransformance Crédit LyonnaisCrédit Lyonnais Société GénéraleSociété Générale Assistance PubliqueAssistance Publique Airbus FranceAirbus France


Le changement est difficile à définir

Le changement est un processusChanger c'est rendre possible l'impossibleChanger c'est d'abord changer d'état d'esprit Il n'y a pas de changement sans implication

émotionnelle

Mieux appréhender le rôle de l'organisateur en tantMieux appréhender le rôle de l'organisateur en tantqu'acteur du changement a constitué le thèmequ'acteur du changement a constitué le thème

de notre réflexionde notre réflexion.


Avec un accent particulier sur :

"Les invariants à mettre sous contrôle par l'organisateur pour réussir un changement"

cadrage acteurs conduite méthodes et outils


Notre définition du changement

Le changement est un processus dont la nature se définit en fonction :

des acteurs concernés du système en présence du niveau de profondeur recherché


L'organisateur et le changement

En création de la visionen préparation de la mise en œuvre

du changementen conduite du changement

Septembre 2002 Afope


Les invariants pour réussir le changement

UN CADRAGE EN 9 POINTS…...


Identifier et clarifier l’origine et les enjeux

Croissance ?

Reconfiguration ?Plan social?

Feuille de mission

Subi ?Voulu ?

Chef de projet Alibi ?

Commanditaire réel ?

Enjeux du changement

• DG• Comité de Direction


Décrire le contexte de départ : 3 dimensions

CultureCultureCultureCulture

R HR H

StratégieStratégie

Position du projet / vision d ’entreprise - vision existante? - Vision à construire au préalable? - Vision construite par le projet ? Culture de management par projet?

Les entités concernées, leurs enjeux Les acteurs concernés , leurs enjeux

Contexte de départ validé


• Chef de projet• Groupe projet• DG Comité de

Direction

Cohérence avec les objectifs du plan MT de l ’entreprise Cohérence avec les objectifs des autres projets de changement

• Méthode RPBD


Définir le périmètre : 3 nouvelles dimensions

TempsTemps

FinancesFinances

PouvoirsPouvoirs• Implication de la DG• Remise en cause des hiérarchies

• pendant le projet?• À l ’issue du projet?

• Impacts sur les partenaires : partenaires sociaux, actionnaires, filiales

• Dans quels délais souhaitons nous atteindre le résultat ?

• Cohérence avec le cadencement du plan MT de l ’entreprise

• Cohérence avec le planning des autres projets de changement

• Macro budgets prévisionnels d ’investissements et de fonctionnement

Périmètre validéPérimètre validé

• Chef de projet• Groupe projet• DG Comité de Direction


Identifier les risques potentiels, les freins, les écueils à éviter

Usine à gaz projet illisible projet inopérant

Non adhésion des

salariés et des clients

Conflits de personnes sociaux

Commanditaire changé fragilisé

Clients

Revendeurs

Site FTC

Technique

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Abonné +

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mosaïque, décodeur, ...

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Risques, freins, écueilsidentifiés

• Chef de projet• Groupe projet• DG Comité de Direction


Identifier les points de références sur lesquels nous nous appuierons

Inventaire des “success story” Références internes

quelles initiatives et projets antérieurs ? quels retours client ?

Références externes dans son secteur professionnel , en dehors de son secteur vision du client , vision de l’entreprise

Attention à ne pas brider la créativité en clonant intégralement

Points de référence identifiés

• Le Chef de Projet• L’équipe projet• L’organisation• La documentation• La DG, le Comité de Direction


Identifier les indicateurs de réussite

Quels résultats attendus et quand déclarerons-nous avoir atteint notre objectif ?

Quels critères utiliserons-nous pour mesurer ces résultats? Des indicateurs

partagés mesurables et mesurés pendant les phases de tests spécifiques au projet

CLIENT

•Chef de projet•Groupe projet•DG Comité de Direction

IndicateursIndicateursidentifiésidentifiés


Mobiliser les acteurs sur les ambitions collectives Utiliser dès cette phase le levier de la communication

interne Objectifs :

faire percevoir le besoin de changement amorcer les processus de “deuil”

Comment mettre en avant les facteurs de stabilité mettre le doigt sur les vrais éléments du changement

Définir le plan de communication permanent de soutien : quels types de bulletins d’avancement,quelle valorisation des acquis, quels niveaux ?

Acteursmobilisés

• Chef de Projet• Groupe projet• Managers• DG,Comité de Direction


Définir le pilotage

Quel mode général de pilotage : pyramidal , en râteau ?

Quels niveaux retenir ? Pilotage stratégique pilotage opérationnel

Quel dispositif à chacun des niveaux : structure, fréquence, relations, outils ?

Quels acteurs ? n’oublier personne qui puisse peser sur le projet (partenaire ou

opposant)

Un pilotage organisé

• DG Comite de Direction• Chef de Projet


Positionner l’équipe organisation

Rôles : Chef de projet , acteur ou consultant interne? Fonction du type de projet et du positionnement général de l’organisation Chef de Projet : intégration dans le dispositif de pilotage Acteur : prise en charge de la dimension organisationnelle du projet Consultant (expert en conduite du changement ) auprès du Chef de

projet: permanent ou ponctuel Alliances Légitimité : la référence en matière de conduite du changement

Position et alliés de

l’organisateur

• Responsable organisation• Équipe organisation


Le livrable : le contrat de changement



Périmètre validéPérimètre validé

Pilotage organisé

Position et alliés de

l’organisateur

Acteursmobilisés

Points de référence identifiés

Indicateursidentifiés

Risques,freins,écueilsidentifiés

CONTRAT DE CHANGEMENT (écrit, signé) entre le commanditaire, le chef de projet, les acteurs concernés enregistre tous les éléments ci-dessus consigne les accords relationnels prévoit les règles d'ajustement favorise la créativité "permanente"

Enjeux du changement



1 - Les acteurs du changement

Qui sont les acteurs du changement ?

Le PiloteLe Pilote L’équipe de L’équipe de facilitation du facilitation du changementchangement

Le PersonnelLe Personnel

Le CommanditaireLe Commanditaire


• Donne le sens du changementDonne le sens du changement

• Alloue les ressources nécessairesAlloue les ressources nécessaires

• Valide les lignes directrices du processus Valide les lignes directrices du processus

• Résorbe les barrières au changementRésorbe les barrières au changement

• Leader charismatique

• Assume lui-même un rôle d’accompagnateur du changement

• Sait créer un climat de confiance


Le Commanditaire du Changement



Le Pilote

• Pilote le processus de changementPilote le processus de changement

• Assure une écoute permanenteAssure une écoute permanente

• Contribue à assurer une cohérence Contribue à assurer une cohérence d’ensemble d’ensemble

• Joue le rôle de catalyseur et d’accélérateurJoue le rôle de catalyseur et d’accélérateur

• Adhère au projet

• Personne respectée et crédible

• Leader, communicateur et manager



Le membre de l’équipe de facilitation du changement• Cheville ouvrière du processus de Cheville ouvrière du processus de changementchangement

• Veille à la bonne marche des plans d’actionVeille à la bonne marche des plans d’action

• Encourage les salariés à penser et à Encourage les salariés à penser et à rechercher des solutions nouvelles et sans rechercher des solutions nouvelles et sans limitelimite

• Montre une attitude cohérente avec la vision retenue

• Sait communiquer efficacement à tout niveau

• A la capacité de « voir dans le brouillard »



Le Personnel

• Contribue au changement dans le cadre Contribue au changement dans le cadre des groupes de travail mis en placedes groupes de travail mis en place

• Laisse le temps au nouveau système Laisse le temps au nouveau système d’être mis en placed’être mis en place

• Maîtriser le métier

• S’impliquer dans le processus de changement

• Adopter une attitude préventive


2 - Les types d’individus

Quelles attitudes adoptent les individus dans le changement ?

Le leader

L’optimiste L’angoissé

Le suiveur


2 - Les types d’individus

Le Comportement, un facteur clé à considérer dans le changement pour :Le Comportement, un facteur clé à considérer dans le changement pour :

La constitution des équipesLa constitution des équipes

La gestion quotidienne des personnes La gestion quotidienne des personnes

L’entretien des synergiesL’entretien des synergies

La gestion des conflitsLa gestion des conflits

Les luttes de pouvoirLes luttes de pouvoir

etc. …etc. …

Plutôt que de convaincre ceux qui sont contre, …

… passons du temps à motiver ceux qui sont pour !



LA CONDUITE


LE LANCEMENT

L'équipe projetL'équipe projet son positionnement les équipes dédiées et les équipes non dédiées

Les acteurs contributifs au changementLes acteurs contributifs au changement choix de ceux sur lesquels s'appuyer leur rôle

Les conditions de la mise en œuvreLes conditions de la mise en œuvre mettre en place une structure de décision pour arbitrage estimer les moyens nécessaires au regard des enjeux préparer une stratégie de mise en œuvre identifier les conditions critiques élaborer le plan de marche évaluer le budget


LE DEROULEMENT

La phase de sensibilisation prise de conscience

La phase de mutation des transformations observables

La phase d'appropriation les effets des interactions

Nos préconisationsNos préconisations se fixer des objectifs intermédiaires suivre le plan de marche à l'aide d'un tableau de bord

d'avancement résister à toute tentation de la part de ceux qui veulent précipiter

les échéances procéder régulièrement aux remises en cause nécessaires avant le

déploiement général garder une ouverture sur l'extérieur


L'ACCOMPAGNEMENT

La démarche doit : tenir compte de l'attitude des acteurs favoriser l'écoute des acteurs

Rendre les acteurs : progressivement pro-actifs autonomes

Connaître et comprendre les acteurs et leur comportement Les actions de formation

aux méthodes de projet sur les nouveaux savoir-faire face à l'évolution vers de nouvelles

activités ou de nouveaux métiers mais surtout sur les nouveaux comportements à adopter pour

mener efficacement les actions


L' APRES

Vérifier l'atteinte des objectifs le respect des coûts et des délais

Tirer parti à la fois des échecs et des bonnes

pratiques

Promouvoir un processus d'amélioration

permanente

Installer une instance d'animation


LA COMMUNICATION

Entretenir le "feu" du changement Au lancement, communiquer sur :

les objectifs du changement le rôle tenu par le pilote le plan de marche

Pendant le déroulement, communiquer sur : la participation des personnes l'atteinte des objectifs intermédiaires les succès

L'importance de l'expérience collective



MÉTHODES ET OUTILSMÉTHODES ET OUTILS


Méthodes et outils de la conduite du changement

Conduite de projet et conduite du changement sont indissociables, même si elle fait partie intégrante du rôle du manager « au quotidien »

La conduite du changement doit permettre la prise en

compte et la maîtrise des risques « humains » du projet

Première élaboration d ’un mini guide:Outils et supports de communicationMéthodes d ’accompagnementMesures et indicateurs


Le guide propose la mise en œuvre des méthodes et outils identifiés suivant deux points de vue:

Méthodes et outils de la conduite du changementOrganisation du « mini guide »

Suivant les étape du processus projet:

Préparer le projetDécider dulancement du projet

Réaliser le projetMettre

en service

Par cible:• Commanditaire(s)

• Comité de Pilotage (dont le pilote)

• Equipe Projet, contributeurs au projet dont acteurs conduite du changement

• Personnels directement impactées par le projet

• Tiers, personnes indirectement impactées, partenaires (clients, fournisseurs…)

• Tout le monde


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Outils de support et de communication Bases de données projet Intranet entreprise Toutes les publications institutionnelles existantes (journaux internes…) Publications spécifiques au projet (plaquette de présentation, bulletin d'information…) Objets logotypés (tapis de souris, Tee shirts, stylos…) Logiciels de gestion de projet (planification, coûtenance, suivi des jalons et livrables…) Standards de fiches action,cotation d'action,analyse/maîtrise risques action et d'avancement/reporting Amphis, séminaires et événements Mise en plateau (war room) du projet Tous types de formation: présentielle, e-learning, etc.

Quand (étape du projet)? Cible?


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Méthodes d'accompagnement Techniques de conduite d’entretien (directif, semi-directif, ouvert) Techniques d’enquête Techniques d’animation de groupe : Metaplan, Cartes mentales... Techniques de priorisation (matrice enjeu/faisabilité) Techniques de relation d’aide et d’accompagnement (écoute, …) Organization Development Attentes réciproques Analyse stratégique des acteurs ou socio-dynamique Forces/ faiblesses - Freins/leviers - Menaces/opportunités Analyse de risque (yc facteurs humains) et plan de maîtrise des risques associé Définition de fonction, rôles, missions, responsabilités des acteurs du projet Charte de projet Lobbying Exercices de cohésion d’équipe Grille RPBDC, …



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Mesures et indicateursIndicateurs de suivi : jalons ou livrables associés à la conduite du changement

Business case, rentabilité du projet, ROI…

Indicateurs d’efficacité : enjeux --> mesures --> objectifs associés : Echelles d’adhésion Résultats des questionnaires d’auto-évaluation, de satisfaction… Compteurs d’usage, d’accès, à la base du projet, au produit du projet, au site intranet du projet etc.

Balanced score card

Tableau de bord du projet



Méthodes et outils de la conduite du changementConclusion

A chaque entreprise sa culture

A chaque projet son contexte

Mais une approche « professionnalisée et systématique » de la conduite du changement peut être un plus au sein d ’une même entreprise.

Kit du consultant

Documents

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