SETSO-J KORRICHE. Objectifs de la soirée 1-Un apport succinct de connaissances: -sur le(s) conflit(s) -leur prévention 2-Une exploration des 4 thèmes

SETSO-J KORRICHE

Objectifs de la soire 1-Un apport succinct de connaissances: -sur le(s) conflit(s) -leur prvention 2-Une exploration des 4 thmes identifis pour prciser vos spcificits et besoins

Tour de table: enjeux et attentes

Le conflit: une dfinition Linteraction Linteraction nterdpendantes entre des personnes interdpendantes qui peroivent objectifs leurs objectifs respectifs incompatibles comme tant incompatibles interfrence et qui peroivent galement de linterfrence de la part des autres membres dans latteinte de ces objectifs (Folger, Scott et Poole, 1984)

Le conflit: une dfinition nterdpendantes : notion de systme; variabilit des groupes ou personnes en opposition: Prsident, administrateurs, Directeur, salaris. Personnes interdpendantes : notion de systme; variabilit des groupes ou personnes en opposition: Prsident, administrateurs, Directeur, salaris. une action rciproque, cercle vicieux? Auto entretien? Interaction: une action rciproque, cercle vicieux? Auto entretien? De la plus subtile contestation lhostilit ouverte la perception subit les barrires de nos jugements Perception: la perception subit les barrires de nos jugements Objectifs incompatibles Objectifs incompatibles : objectifs personnels/professionnels? Objectifs du groupe? De lassociation? Les a-t-on fix? Expliqu? interfrence : Linterfrence : le public du conflit.adhrents, partenaires, financeurs

Le conflit est il naturel? Une situation sociale est une situation dchanges intrts optimisation Le conflit sa place dans lorganisation: ce nest pas un accident de parcours Une organisation qui sadapte de nouvelles exigences gnre invitablement des tensions A linverse, labsence de conflits devrait nous inquiter: Objectifs de confort Absence de dfi Evitement permanent

Les tapes dun conflit Le(s) catalyseur(s)

Consquences (Blackard & Gibson, voir aussi Simmel) Conflit destructif dtourne de lnergie des activits essentielles renforce limage ngative (interne-externe) rduit la coopration entre groupes (clivage) produit des comportements regrettables/ blmables gnre des risques psychosociaux

Conflit constructif fait surgir des problmes et permet de les absorber intensifie les communications peut permettre de se dvelopper et de grandir fige des pratiques et fixe des nouvelles rgles Est une progression vers une nouvelle configuration Consquences (Blackard & Gibson, voir aussi Simmel) Conflit destructif dtourne de lnergie des activits essentielles renforce limage ngative (interne-externe) rduit la coopration entre groupes (clivage) produit des comportements regrettables/ blmables gnre des risques psychosociaux

Les 4 principaux types de conflits Conflits dobjectifs: Les objectifs sont incompatibles pour les protagonistes Pralable: ont-ils taient communiqus, partags? Sont ils atteignables? Quid de la cohrence avec les prcdents objectifs?.... Conflits dintrts: Les ressources/les moyens seront partags entre les protagonistes Pralable: les moyens ont-ils t dfinis? Qui arbitre? Quelle communication?...du simple partage dun bureau la gestion plusieurs dun budget

Les 4 principaux types de conflits Conflits de valeurs: Les valeurs morales, professionnelles, personnelles sont en contradiction Pralable: signe dun changement, interroge le processus de recrutement, dintgrationle processus de communication et de managementpourquoi un changement de valeurs? Conflits de pouvoir: Le pouvoir est partag, repris, redessin, confisqu Sapparente une lutte de territoires Pralable: les zones de pouvoir avaient elles t un jour dfinies?

Des spcificits associatives prendre en compte Deux hypothses de travail: La structure associative qui voit intervenir des individus avec des statuts diffrents est prdispose lapparition dincomprhension, de tensions de conflits Prvenir ces tensions passe par la qualit de sa structuration et par la qualit de son animation

4 besoins collectifs exprims Besoin 1: Ncessit de structurer les fonctions bnvoles Quoi? Rle/ mission et pouvoir du bnvole administrateur Pourquoi? Assurer une gouvernance de qualit! La gouvernance se dfinit comme: un ensemble de bons comportements permettant aux dirigeants dorganismes sans but lucratif de sappuyer sur des organisations efficaces et lisibles pour exercer sereinement leur fonction Structurer la gouvernance: une approche des textes et une approche des pratiques

La gouvernance ne peut simproviser.car elle peut tre le sige de drives rle de Direction bafouinterventionnisme excessif dans loprationnel de lassociationsous implication des administrateurs Trois critres de qualit : lquilibre des pouvoirs et leur contrle lvaluation et la prvention des risques la transparence et la responsabilit des acteurs Chaque membre de lassociation doit pouvoir savoir comment les dirigeants quils ont lus gouvernent effectivement lorganisme.

Etude de la CPCA sur la gouvernance-Mai 2012

Une structuration des rles en situation de gouvernance: les textes Les statuts qui prcisent souvent trop simplement les missions des Prsidents, Trsoriers et Secrtaires (lintitul a du sens) Un rglement intrieur de lassociation ( ne pas confondre avec le RI demand par le code du travail) ->vient prciser les rgles dlection, de dmission...dexclusion Des fiches de fonctions individuelles

Une structuration des lieux et moments de gouvernance: les pratiques Objectifs-missions-modalits de fonctionnement : de lAssemble gnrale du Conseil dadministration d'ventuelles commissions spcifiques du bureau Rythme des Instances: frquence, logique mensuelle, trimestrielle ou annuelle Modalits de construction des ordres du jour, danimation des sances, de rdaction des PV et de communication des PV Les mmes problmatiques nont pas vocation a tre traites dans plusieurs instances successives

Quelques principes tatAssociation Prsident Reprsente la nation Excutif Prsident Reprsente lassociation Gouvernement Met en uvre la loi et veille son application Bureau Met en uvre les dcisions et veille leurs applications Parlement Propose et vote la loi Lgislatif Conseil dadministration Propose et vote les dcisions Citoyens lisent leurs reprsentants. Pour tre lecteur il faut jouir de ses droits civiques (ge,) Corps lectoral Adhrents lisent leurs reprsentants Pour tre lecteur, il faut tre jour des ses cotisations.

Quelques principes . lection Responsabilit lection

Un outil de diagnostic de la gouvernance Lauto-questionnaire FONDA

4 besoins collectifs exprims Besoin 1: Ncessit de structurer les fonctions bnvoles Quoi? Rle / mission du bnvole militant impliqu techniquement Pourquoi? Eviter toute ambigit dans le primtre des actions confies techniquement au bnvole-lui assurer une reconnaissance (dette)-Conforter les missions des salaris qui sont ncessairement complmentaires

Limplication technique Limplication technique dun individu nest bien sr pas lie son statut. Elle ncessite des processus de structuration et de management: Accueillir, intgrer (parrainer) Primtrer son action Evaluer ensemble la qualit des actions Dfinir un rfrent salarine pas isoler! Reconnaitre les efforts

Quelques outils de structuration Charte de bnvolat Convention de bnvolat (attributions et responsabilits) Livret daccueil commun salari/bnvole un organigramme qui laisse apparaitre les fonctions bnvoles Un lieu et un temps dchange, de reconnaissance

4 besoins collectifs exprims Besoin 2: Ncessit de structurer la charnire entre administrateurs bnvoles et salaris Quoi? Dlgations faites au Dirigeant salari Pourquoi? Permettre au Directeur dagir en toute quitude dans les actes courants de gestion et de management en parfaite connaissance de la limite de ses actes.

Dlguer cest avant tout dfinir: 3 niveaux dactions: Stratgique: Le cap long terme Tactique: La faon datteindre le cap en dfinissant les moyens Oprationnel: Lexcution des oprations, de mettre en uvre les moyens

Dlguer cest avant tout dfinir: 3 niveaux dactions: Stratgique: AG/CA Tactique: Bureau/Direction salarie Oprationnel: Bnvoles techniques et salaris La stratgie ne peut tre porte uniquement par une Direction Loprationnel nest pas lessentiel de lactivit dune Direction

Quelques outils Document unique de dlgations ncessaire pour les tablissements sanitaires et sociaux Dcret n 2007-221 du 19 fvrier 2007 pris en application du II de larticle L. 312-1 du code de laction sociale et des familles relatif aux modalits de dlgation et au niveau de qualification des professionnels chargs de la direction dun ou plusieurs tablissements ou services sociaux ou mdico-sociaux Ce document prcise la nature et l'tendue de la dlgation, notamment en matire de : - conduite de la dfinition et de la mise en uvre du projet d'tablissement ou de service ; - gestion et animation des ressources humaines ; - gestion budgtaire, financire et comptable en application ; - coordination avec les institutions et intervenants extrieurs

Le DUD concerne Les tablissements ou services prenant en charge habituellement, y compris au titre de la prvention, des mineurs et des majeurs de moins de vingt et un ans Les tablissements ou services d'enseignement qui assurent, titre principal, une ducation adapte et un accompagnement social ou mdico-social aux mineurs ou jeunes adultes handicaps ou prsentant des difficults d'adaptation ; Les centres d'action mdico-sociale prcoce; Les tablissements ou services mettant en oeuvre les mesures ducatives ordonnes par l'autorit judiciaire Les tablissements ou services : a) D'aide par le travail b) De radaptation, de prorientation et de rducation professionnelle Les tablissements et les services qui accueillent des personnes ges ou qui leur apportent domicile une assistance dans les actes quotidiens de la vie, des prestations de soins ou une aide l'insertion sociale ; Les tablissements et les services, y compris les foyers d'accueil mdicalis, qui accueillent des personnes adultes handicapes; Les tablissements ou services comportant ou non un hbergement, assurant l'accueil, notamment dans les situations d'urgence, le soutien ou l'accompagnement social, l'adaptation la vie active ou l'insertion sociale et professionnelle des personnes ou des familles en difficult ou en situation de dtresse ; Les tablissements ou services qui assurent l'accueil et l'accompagnement de personnes confrontes des difficults spcifiques en vue de favoriser l'adaptation la vie active et l'aide l'insertion sociale et professionnelle Les foyers de jeunes travailleurs qui relvent des dispositions des articles L. 351-2 et L. 353-2 du code de la construction et de l'habitation ;articles L. 351-2 L. 353-2 Les tablissements ou services, dnomms selon les cas centres de ressources, centres d'information et de coordination ou centres prestataires de services de proximit, mettant en oeuvre des actions de dpistage, d'aide, de soutien, de formation ou d'information, de conseil, d'expertise ou de coordination au bnfice d'usagers, ou d'autres tablissements et services ; Les tablissements ou services caractre exprimental ; Les centres d'accueil pour demandeurs d'asile; Les services mettant en oeuvre les mesures de protection des majeurs; Les services mettant en oeuvre les mesures judiciaires d'aide la gestion du budget familial.

Quelques outils Un diagnostic prparatoire au DUD: Thmes principaux ncessitant une dlgation Rle rel de la Direction Rle rel du Prsident Rle rel du Trsorier Rle de Dfinition du projet Conduite du projet Gestion des RH Animation des RH Recherche des financements Gestion du budget Coordination des instances/partenaires

4 besoins collectifs exprims Besoin 3: Ncessit de structurer les fonctions salaries Quoi? Permettre chaque salari de prciser son mtier au vue de la spcificit de la structurequelles missions? quelles attentes? quelles comptences demandes ou acqurir? Pourquoi? Assurer lefficacit des emplois, viter les zones non occupes ou les zones sur-occupesgarantir une reconnaissancefaciliter le management de la structure

Quelques outils Les fiches de postesbases sur le travail rel des salaris: Actions quotidiennes= missions Objectif(s) du poste->raison dtre des missions Comptences cls Base de lvaluation de la tenue du poste. Base de construction du plan de formation Mode de construction collaboratif Cosigne?

4 besoins collectifs exprims Besoin 4: Maitriser lanimation de la structure Quoi? Techniques et mthodes de management : Collectives: les lieux et les temps danimation Runions dquipe Individuelles: pratiques maison pour: Accueillir Intgrer valuer Dnouer Rguler Animer parler des conditions de travail. .

Quelles priorits daction pour votre structure? Quels freins identifis?

La suite de laction Un temps de diagnostic individuel pour: Prciser les axes de travail Commencer une construction doutil Sassurer de lappropriation par toutes les parties prenantes de lassociation Un temps collectif de retour sur vos expriences, dapports mthodologiques communs. Un temps dappui collectif par thme

A votre coute

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SETSO-J KORRICHE. Objectifs de la soirée 1-Un apport succinct de connaissances: -sur le(s) conflit(s) -leur prévention 2-Une exploration des 4 thèmes