Sociologie des organisations universitaires Master 2 DMU 2012-2013 Stéphanie Mignot-Gérard Maître de Conférences (UPEC) [email protected]

Sociologie des organisations universitaires

Master 2 DMU 2012-2013

Stéphanie Mignot-Gérard

Maître de Conférences (UPEC)

[email protected]

mailto:[email protected]

Pourquoi un cours de sociologie dans une formation au management ?

Montrer que les dysfonctionnements organisationnels sont + souvent le produit d’un système que des problèmes de personnes

Décrire, analyser pour évaluer les avantages et inconvénients d’une organisation avant de chercher des solutions de changement

Comprendre les comportements plutôt que juger

Stéphanie Mignot-Gérard, Centre de Sociologie des Organisations

Séance 1

a/ Genèse et concepts de la sociologie des organisations

b/ La démarche à adopter pour l’étude de cas


La naissance de la sociologie des organisations en France part d’une double critique :

Des théories des organisations1. De l’école classique (Weber, Taylor, Fayol)

2. De l’école des relations humaines

Des théories marxistes du travail (concept de domination)

Genèse de la Sociologie des organisations

La thèse de l’école classique : « si on définit bien l’organisation (règles, organigrammes), la coopération va se dérouler sans problème »

Or, premiers sociologues des organisations (Gouldner, Blau, Merton) menant recherches empiriques (50s) dans bureaucraties américaines révélent :

L’excès de règles ou procédures peut tuer l’efficacité À l’inverse, le non-respect des règles peut être

productif Les règles ont parfois des conséquences

inattendues (et indésirables)

Genèse de la Sociologie des Organisations

La thèse de l’école des RH : pour qu’il y ait coopération/motivation, il ne suffit pas de bien définir les fonctions/d’indexer le salaire sur la productivité, il faut tenir compte des affects, de la psychologie des individus au travail

La Sociologie des Organisations : la prise en compte de la « psychologie de l’acteur » suffit-elle à expliquer ses comportements ?


Les thèses marxistes & bourdieusiennes : dans les organisations comme dans la société, les individus sont « dominés » Marx : le détenteur du Capital sur le travailleur Bourdieu : l’habitus (intériorisation des normes

sociales)

La Sociologie des Organisations : l’acteur social est-il écrasé par la Société ou dispose-t-il de marges de manœuvre pour adapter (un minimum) son comportement ?




Trois postulats résultent de ces critiques et caractérisent la Socio des Orga

Les règles cadrent les comportement sans pour autant les déterminer

Une lecture d’un acteur social « libre » & « capable de raisonner »

Pour l’analyse du travail/des organisations, nécessaire de substituer la notion de pouvoir à celle de domination

Ces postulats furent révélés à partir de 3 études empiriques réalisées par Michel Crozier

Le phénomène bureaucratique, Seuil, 1964

Illustration dans l’une des 3 études de cas : « Le Monopole industriel »


Un cas pratique pour comprendre le raisonnement

Le cas du Monopole IndustrielUne entreprise en situation de monopoleUne organisation du travail très

réglementéeUn personnel géré selon des règles

bureaucratiques

Directeur d’usine

Sous-directeur

Ingénieur

Ouvriers d’entretienChefs d’atelier

Ouvrières de production

Ouvriers d’entretien

Chefs d’atelier


??

??

??


Chefs d’atelier


indifférentes

retrait


Chefs d’atelier


indifférentes

retraitAgressivité

Critiques


Chefs d’atelier


indifférentes

retraitAgressivité

Critiques

« Hypocrites »

« Petits chefs »


Chefs d’atelier


indifférentes

retrait

Agressivité

Critiques

« Hypocrites »

« Petits chefs »

Quels enseignements généraux tirer du cas du Monopole Industriel ?

Dans toute organisation (même très réglementée), il y a des jeux de pouvoir parallèles aux structures formelles

Le comportement des individus peut s’expliquer par : leurs enjeux individuels leur position dans les jeux de pouvoir

L’approche politique a été développée dans l’ouvrage de M. Crozier et E. Friedberg (1977) : L’acteur et le système, Paris, P.U.F.

Les 5 concepts clés de l’analyse sociologique des organisations

Pouvoir

Zone d’incertitude

Acteurs

Enjeux

Stratégies

Pouvoir


Comment déterminer qu’un acteur a du Pouvoir ??

Définition du « pouvoir » : capacité à produire chez les autres acteurs un comportement qu’ils n’auraient pas adopté spontanément

Vous avez du pouvoir si vous contrôlez une zone

d’incertitude (ZI) que les autres ne maîtrisent pas (ex. du garagiste, du plombier)


• Définition : part d’indétermination que comporte une situation organisationnelle

• Exemples d’incertitudes dans les organisations Savoirs et savoir-faire (réparer, faire fonctionner) Information –connaissances (savoir analyser, anticiper) Utilisation de la règle (hiérarchie) Relations/réseau (accéder à quelqu’un d’important, connaître un

client) Activisme –capacité de blocage (s’opposer)

Grâce à cette ZI : les autres dépendent de vous => vous avez des marges de manœuvre


Finalement le POUVOIR (1/2) c’est... Capacité à obtenir ce que vous voulez des autres Il est fondé sur :

la maîtrise de « ressources » utiles pour les autres une capacité de nuisance

Deux exemples de relations de pouvoir : La relation profs-élèves dans une classe Des employés dont on tolère des retards

Finalement le POUVOIR (2/2)... Pouvoir formel (position hiérarchique) ≠

Pouvoir réel Le pouvoir s’exerce toujours dans une

relation Relation de pouvoir = Relation de

négociation non visible

Dans toute organisation, il y a des relations de pouvoir


Acteurs

Enjeux

Stratégies

Les postulats sur lLes postulats sur l’’acteur

On postule qu’il a des enjeux individuels (logique d’intérêt), qu’il poursuit plus ou moins instinctivement

On postule qu’il est actif On postule que son comportement est cadré

par un contexte d’action immédiat

Pour réaliser ces Pour réaliser ces enjeux , les , les acteurs vont donc vont donc développer des « développer des « stratégiesstratégies » »

On part du principe que tout comportement a un minimum de « rationalité » (concept de STRATEGIE)

•Rationnel = chaque comportement a un sens (on peut l’expliquer)

Exemples : agressivité, passivité, engagement, etc.•On ne l’explique pas par la personnalité/la culture (l’identité) de l’individu•Mais par la situation de l’acteur dans l’organisation (objectifs/contraintes/ressources de l’acteur en situation)•Une illustration : les ouvriers d’entretien ne « dominent » pas les ouvrières de production parce qu’ils sont des hommes !

La stratégie n’est pas forcément conscienteLa stratégie n’est pas forcément consciente

La stratégie est une construction analytiqueLa stratégie est une construction analytique


En guise de conclusion... En guise de conclusion... un exemple un exemple d’interprétation de comportements/relationsd’interprétation de comportements/relations au au sein d’une organisation universitairesein d’une organisation universitaire

•Le fait Le fait : les difficultés de coopération entre personnels : les difficultés de coopération entre personnels administratifs et enseignants-chercheurs à l’universitéadministratifs et enseignants-chercheurs à l’université•3 grilles d’interprétation 3 grilles d’interprétation et pistes de et pistes de solutionssolutions distinctes distinctes

Interprétation Solution managériale

Taylor/Bureaucratie « flânerie » des administratifs « flânerie » des administratifs (ou des enseignants)(ou des enseignants)

accroître les accroître les contrôlescontrôles

Ecole des RH Ecole des RH l’enseignant et l’administratif l’enseignant et l’administratif ne se comprennent pas, ils ne se comprennent pas, ils ne sont pas dans le même ne sont pas dans le même monde monde

améliorer la améliorer la communicationcommunication

Sociologie des Sociologie des organisations organisations

enseignants et administratifs enseignants et administratifs ont des enjeux et contraintes ont des enjeux et contraintes distincts, voire divergents (ex. distincts, voire divergents (ex. planning)planning)

échanges, négociations, échanges, négociations, don / contre-don (ex. le don / contre-don (ex. le respect des délais contre la respect des délais contre la connaissance des règles)connaissance des règles)

2. La démarche à adopter pour l’étude de cas

• L’exercice• Des question(s) de départ à la

problématique• La démarche d’analyse• La boîte à outils• La collecte des données


Des question(s) de départ à la problématique (1)

La démarche initiale :

Identifier une ou plusieurs situations organisationnelles ayant suscité votre étonnement : processus de décision, comportement d’un manager, conflit, rapport de force imprévu, règles détournées, projet qui n’a pas abouti….

Transformer cet étonnement en question :

Pourquoi ?… => c’est votre problématique

(!) Problème organisationnel ≠ problématique

Des question(s) de départ à la problématique (2)

Quelques exemples de problématiques Pourquoi n’y a-t-il pas de communication dans un open

space ? Pourquoi les commerciaux d’une banque ne cessent de

contourner les règles du « risque » ? Pourquoi les diplômes universitaires prolifèrent ? Pourquoi les acteurs universitaires sont attentifs aux

classements alors qu’ils les critiquent par ailleurs ? Pourquoi une politique publique ne produit pas les effets

prévus ? (ex. plan Licence)

Sociologie des Organisations Universitaires2012-2013Séance 2

Les modèles organisationnels pour décrire les universités

RAPPELS Séance 1

L’intérêt de la sociologie des organisations pour décrypter le « management des universités »

Une autre lecture de l’organisationQui dépasse une lecture psychologique

des comportements dans les organisationsQui dépasse une lecture de l’organisation

par les structures formelles

Les universités : des organisations particulières ?

Kingman Brewster, Président de l’université de Yale, 1965 :« The real trouble with attempting to devise a strategy, let alone a plan, for a university, is that basically,we [faculty] are all anarchists- significant thought, art, and action must have creativity. Creativity by definition defies prediction’s plan »


1950s-1965: les recherches sur les organisations universitaires démarrent aux Etats-Unis : G.I. Bill & afflux de financements publics on demande aux responsables universitaires de clarifier les objectifs de leur université & accountability professeurs de gestion s’intéressent à l’organisation interne des universités

Les universités : des organisations particulières ? 4 modèles de décision

1e modèle : le MODELE COLLEGIAL (Millett & Goodman)

Décisions aux mains des « pairs » Prise de décision consensuelle permise

par des normes/valeurs partagées

un modèle trop irénique ?



Les décisions prises dans les universités sont « organisées »

2e modèle : le MODELE BUREAUCRATIQUE (Stroup, Blau)

Outre les normes de chaque discipline, des règles structurent les décisions prises dans les universités (ex. recrutement/carrières ; allocation des budgets)


1965-1975: Campus américains sont le théatre de conflits (fin Vietnam, mouvement des civil rights)

3e modèle: le MODELE POLITIQUELe modèle collégial ne rend pas compte

des conflits internes dans les universités...... Surtout pour l’allocation des ressources

(Baldridge, Salancik&Pfeffer)



Mais les modèles collégial, bureaucratique et politique surestiment la « rationalité » des décisions prises dans les universités ?

3e modèle : le MODELE DE LA POUBELLE (Cohen, March, Olsen)

Un modèle inscrit dans le courant des théories de la « rationalité limitée » (Simon)


Modèle du « Rational Choice » Modèle de la « Rationalité limitée »

Préférences claires, précises, cohérentes et univoques

Préférences multiples, floues, ambiguës, contradictoires

Décisions « en apesanteur » Décisions soumises à la situation de choix

Information parfaite Information imparfaite

Préférences entraînent l’action Action peut entraîner préférences (exp. Staw)


Le Modèle de la poubelle (« Garbage Can Model ») : remise en cause de la séquence : problème-analyse-solution

Décision = produit d’une rencontre aléatoire entre des problèmes, des décideurs, des opportunités de choix, des solutions

Un modèle élaboré à partir de l’étude de décisions dans les universités ! (ex. assemblée universitaire)


4 modèles de décision : collégial, bureaucratique, politique, garbage can

Lequel est le « bon » ?


Plusieurs modèles cohabitent dans la même université

Des modèles qui évoluent avec le temps ? Des modèles plus ou moins présents selon

les systèmes nationaux Des modèles plus ou moins présents suivant

le type d’université Une décision peut être un mix des 4 modèles

Les universités : des organisations particulières ? L’anarchie organisée

Garbage Can Anarchie organisée 3 caractéristiques de l’Anarchie

organiséeDes objectifs multiples et ambigusUne technologie soupleUne participation fluctuante


1. Des objectifs multiples... Et parfois contradictoires« Aux missions traditionnelles de développement de la création , de la transmission et de la diffusion des savoirs, sont venues s’ajouter la formation continue, les formations « professionnalisantes », la valorisation de la recherche, l’emploi, le développement local ou régional, la redynamisation des espaces urbains, la diffusion de la culture, la réduction des inégalités, l’intégration sociale et la lutte contre la désaffiliation, sans oublier l’insertion dans les réseaux européens et mondiaux, la contribution à la compétitivité de l’économie et le rayonnement culturel. La hiérarchisation de ces missions est on ne peut plus problématique » (Gueissaz 1999, p. 12).

Des exemples d’objectifs en tension à l’université ? Les buts d’un diplôme universitaire ? Recherche « pure » ou recherche « fondamentale » ? Recherche et enseignement ? Etc.


2. Une technologie « molle »Définition : la production universitaire (recherche et enseignement) renvoient à des processus de production difficiles à décrire, à prescrire, à évaluer, à standardiserExemples :

Qu’est-ce qui fait un « bon enseignant » ? Comment fabrique-t-on un « Prix Nobel » ? Qu’est-ce qui fait qu’un diplômé va trouver un emploi ?


3. Une participation fluctuanteDéfinition : les participants fournissent aux différents domaines d’activité une quantité variable de temps et de travail. Leur degré d’engagement fluctue. De ce fait, l’organisation a des frontières floues et incertaines et est soumise à des changements capricieux de décideurs et d’auditoires pour n’importe quel type de choixExemple : des universitaires participent peu aux instances et... Leur attention est sélective


Mais ces 3 caractéristiques sont-elles typiques des universités ?

Objectifs multiples - Présence simultanée d’objectifs incompatibles est le lot de toutes les organisations

Technologie molle - D’autres organisations éprouvent des problèmes pour standardiser leurs processus de production (ex. cabinets de conseil)

Participation fluctuante - Les salariés d’entreprises privées n’ont jamais un seul problème à traiter à la fois et le turn-over est fréquent


Alors, qu’est-ce qui fait la spécificité des organisations universitaires ?

La présence simultanée des trois caractéristiques qui s’entretiennent mutuellement

La faible interdépendance fonctionnelle• Le travail de l’un a peu d’incidence sur le travail de l’autre

au sein d’un même établissement (culturel et entretenu) => accentue technologie souple

• Les choix collectifs impactent peu les activités individuelles => accentue participation faible

Une illustration concrète et réelle d’anarchie organisée : la suppression du cours de « théorie des organisations » en Licence 2 Eco-GestionCONFIDENTIEL

15 décembre 2012, 15h05 - Mail des enseignants du cours au responsable de la Licence 2« Cher Collègue,

Nous nous permettons de vous communiquer notre étonnement au sujet de la suppression du cours de "Connaissance des organisations" en L2.

Nous avons appris la nouvelle le 3 décembre tout à fait par hasard en sollicitant l'assistante pédagogique pour lui demander combien de groupes de TD nous aurions à gérer cette année. Les TD, ainsi que les cours magistraux, avaient été pourvus par nos soins comme les années précédentes. Il a été particulièrement délicat de transmettre la nouvelle aux enseignants qui devaient intervenir, et que nous avions convoqués à une réunion de préparation.

Nous avons consacré énormément de temps et d'énergie ces quatre dernières années pour mettre en place ce cours, et en assurer la coordination. Nous comprenons que les orientations générales sur le contenu du diplôme amènent à réaliser des arbitrages entre les différentes disciplines que sont l'économie, le droit et la gestion. Nous sommes néanmoins navrés que notre investissement ne nous ait pas valu d'être a minima informés (et pourquoi pas consultés) au sujet de cette décision.

Bien cordialement, XX et YY »

15 décembre 2012, 15h26 – Mail du directeur du département de Gestion au responsable de la Licence 2 d’Economie

« Cher ZZ,

Je suis très étonné de la suppression de l'un des rares cours de gestion de la licence, que nous assurons, alors même que l'on nous reproche justement de ne pas assurer suffisamment de cours en L1-L2.

Bien à toi. »


15 décembre 2012, 17h - Réponse du responsable de la Licence 2 aux enseignants concernés« Chers collègues,

Je ne sais trop que vous répondre, car je découvre en même temps que vous la suppression de votre matière. Qui plus est, une matière à TD ! La raison en est double :

D'une part, ne vous ayant jamais rencontrés, et n'ayant jamais eu de liste complète des enseignants en L2, que l'administration n'a pas pu me fournir lorsque j'ai pris la responsabilité de la L2 il y a deux ans, vous n'avez jamais figuré dans la liste que je me suis composée moi même ; de ce fait, vous n'avez jamais été avertis d'aucune réunion (ni des dates de jurys j'imagine) ; pour moi, votre cours faisait partie des cours non pourvus (il y en avait quelques autres dans l'ancienne maquette, dont l'existence fantomatique a justement motivé la refonte de la maquette) ;

D'autre part, la décision prise l'an dernier (suite à diverses réunions) de supprimer le parcours gestion a fait disparaitre votre matière des radars ; c'est d'autant plus dommage que cette décision a été motivée par l'impossibilité d'organiser des enseignements de gestion en L2 autres que la comptabilité, que j'ai préféré rendre obligatoire pour tous, tant une culture comptable minimale me semble faire partie du bagage indispensable de tout Je n'avais pas du tout réalisé, au simple vu de l'intitulé du cours, il y a deux ans, et en toute méconnaissance de son titulaire, qu'il s'agissait d'un enseignement de gestionéconomiste ou gestionnaire. Je pensais plutôt qu'il s'agissait d'une sorte d'introduction soft au droit administratif, ou quelque chose comme cela. Cette situation m'attriste d'autant plus que l'une de nos difficultés majeures en L1 et L2 est notre faiblesse en gestion ; et qu'il eût été parfaitement possible de faire figurer cet enseignement dans la liste des options, soit au S3 soit au S4.

Maintenant, je ne sais trop que faire : il semble difficile de réintroduire un cours qui ne figure pas dans la maquette approuvée par le CEVU.

J'espère que dans le cadre de la refonte actuellement en cours des cursus, nous pourrons réparer cette erreur, qui est entièrement de mon fait, mais encore une fois, pour moi vous n'existiez ... tout simplement plus ! Et je n'ai jamais eu de preuve du contraire. Il m'est aussi arrivé à deux reprises l'an passé de découvrir que le titulaire d'un cours avait changé, sans que j'en fût averti. Cela n'excuse rien, mais vous fournit au moins une explication. Bien cordialement, ZZ »

15 décembre, 17h57 – Mail du responsable administratif de la faculté d’Economie-Gestion

« Bonsoir,

Je n'ai pas à intervenir sur l'aspect pédagogique car je ne suis pas compétent.

En revanche, je m'étonne du manque de concertation des équipes pédagogiques. Etant donné que ce sont les enseignants qui recrutent les chargés de td et autres intervenants extérieurs, il serait plus logique que ce soit le responsable de filière qui donne la liste (exhaustive) des intervenants plutôt que ce soit le contraire et arriver à une situation inextricable comme celle-ci.

Il est inconcevable de représenter encore et encore une maquette MCC au CEVU.

Enfin, Apogée n'a rien à voir là dedans !

D'aucuns diraient, "la vérité est ailleurs ».

Bien à vous

XX »


15 décembre, 20h20 – Mail du responsable de la L3 Economie-Gestion

« Chers collègues,

C'est en tant que responsable de la 3e année de la licence « économie et gestion », parcours « gestion des entreprises » en formation initiale, que je me permets d'intervenir dans cet échange.

Au-delà des questions de courtoisie vis-à-vis de collègues évincés sans préavis au mépris de leur travail et si, par ailleurs, j'ai un peu de mal à comprendre comment un responsable de formation peut invoquer la suppression d'un enseignement parce qu'il en ignore la nature (ou en blâmant des outils (Apogée) ou des équipes administratives qui ne sont pas en charge des aspects pédagogiques), je tiens à signaler que c'est justement parce que ce cours de Connaissance des organisations dispensé par XX et YY existait que les enseignements d'initiation à la théorie des organisations ont été supprimés en L3 GE FI (auparavant dispensés par ZZ) dans un souci de cohérence entre les années de ce cursus et afin d'éviter les redondances pour les étudiants provenant de la L2 de notre faculté. La mise en place de ce cours en L2 répondait à une nécessité pédagogique dans un édifice de progression sur 3 ans, sa suppression unilatérale et non étayée paraît invraisemblable.

Je précise qu'il ne s'agit pas ici d'un plaidoyer pour la gestion et son enseignement puisque j'ai introduit en L3 un cours de "Fondements économiques de la stratégie" qui, à côté du cours "Marché et concurrence", vise à initier les titulaires d'un DUT aux sciences économiques. Un simple souci de cohérence globale au sein de ce qui constitue, pour mémoire, un seul et même diplôme obtenu en 3 ans…

Cordialement,

Les universités : des organisations particulières ? L’anarchie organiséeCependant, le universités (françaises) sont des anarchies de plus en plus organisées !Les objectifs se précisent : valeur économique des produits (insertion pro, valorisation économique de la recherche)La technologie s’est durcie (évaluation des enseignements, classements, contrats d’établissement, PAP/RAPPE, AERES, etc.)La participation est moins fluctuante avec la professionnalisation de l’administration universitaire => les universités ont une plus forte capacité d’action collective

Est-ce un « bien » ou un « mal » ? C’est un débat.


Limites des concepts de garbage can et d’anarchie organisée Leur dimension « normative » : se cacher

derrière l’aléa pour ne rien gérer Leur surestimation de l’aléa : il est possible de

voir des régularités dans la production des décisions prises à l’université (cf. cas ‘LMD’), à condition de :

• Regarder les décisions dans leurs processus

• Regarder des décisions récurrentes

Les universités : des organisations particulières ? La bureaucratie professionnelle

L’anatomie de l’organisation (Mintzberg) Les cinq parties de base

Les universités : des organisations particulières ? La bureaucratie professionnelle

Bureaucratie mécaniste

Bureaucratie professionnelle-Centre opérationnel hypertrophié-Technostructure minimale-Support logistique développé-Ligne hiérarchique courte-Sommet stratégique restreint


ConclusionDes modèles « anciens » qui soulignaient la spécificité des organisations universitairesDepuis, des évolutions de l’environnement institutionnel des universités => des modèles qui tendent à rapprocher l’université d’autres types d’organisations (hiérarchie, identité, rationalité)Quelle « solution » ?

Les universitaires doivent-ils devenir des entrepreneurs/employés comme les autres ?

Doit-on diviser les rôles entre administrateurs et producteurs de savoir (cf. « anarchists » de Kingman Brewster) ?

Le cas de sociologie des organisations universitaires L’exercice

Objectif : analyser les « jeux d’acteurs » relatifs à une problématique de gestion des universités

Une situation organisationnelle vécue dans le cadre de vos fonctions ou l’analyse d’un « problème » lié à la gestion des universités

Calendrier • Discussion de vos pistes de sujets à partir de la séance 2 (14 décembre)• Rédaction d’un projet écrit (5 pages au moins) à me remettre pour la

séance du 28 Mars• Lecture du pré-projet • Débriefing individuel le 10 Mai• Soutenances le 28 Juin

Soutenances• Présentation de 10 mn d’un power point par l’étudiant• 10 mn de discussion

La collecte des données (1/2)

A/ Identifier les acteurs (individus) impliqués dans la situation que vous avez choisie de décrire les acteurs peuvent être individuels ou collectifs ils ne sont pas nécessairement présents physiquement ils ne sont pas toujours membres de l’organisation

(!) Au cours de la réflexion, vous pouvez découvrir de nouveaux acteurs non identifiés au départ


La collecte des données (2/2)

B/ Notez tout ce que vous savez à propos des acteurs concernés :

– leur travail/missions concrets (ce qu’ils font au jour le jour)– les objectifs qui leur sont fixés par l’organisation– ce qu’ils disent sur :

» les problèmes qu’ils rencontrent pour exercer leur travail» les autres acteurs impliqués dans votre situation

– des éléments de leur comportement (agressifs, coopératifs, impliqués dans leur travail, résignés etc.)

(!) à ce stade du raisonnement, ne cherchez ni à raisonner ni à expliquer, contentez-vous de :

– décrire aussi précisément que possible la subjectivité des gens– noter tout ce dont vous vous rappelez

Le cas de sociologie des organisations universitaires La démarche d’analyse (1/2) On part des acteurs et de leurs

relations pour remonter vers le système

On s’intéresse aux enjeux individuels des acteurs dans l’organisation plus qu’à leur(s) identité(s)

On est attentifs aux acteurs autant qu’aux structures organisationnelles

La démarche d’analyse (2/2)

Analyser, c’est 3 choses

Saisir ce qui structure la coopération ou les conflits (interpréter les relations)

Expliquer des comportements par les enjeux de l’acteur et ses contraintes dans l’organisation

Mettre à jour les « règles du jeu » organisationnel

La boîte à outils (1/3)

1. Interpréter (expliquer) les relations « sociogramme »

Un sociogramme est un schéma Il permet de synthétiser les relations entre les acteurs

+ pour les bonnes relations : intérêts communs, échanges de bons procédés, arrangements, etc.- pour les relations conflictuelles : dépendance, opacité, rétention d’information, refus de se montrer disponible, etc.

Bien identifier ce qui s’échange entre les acteurs Voir comment les relations se « répondent » (reconstruire le

« système »)



2. Interpréter les comportements

Identifier les « bonnes raisons » qu’ont les acteurs d’adopter le comportement qu’ils adoptent

Un outil : le tableau Objectifs/Contraintes/Ressources/Stratégies

Objectifs Contraintes Ressources Stratégies

Acteur A

Acteur B

…


3. Mettre en évidence le « système »

Les comportements de vos acteurs et leurs relations forment un système cohérent… Tout est lié.

Votre analyse est terminée lorsque vous avez réussi à faire des liens entre les comportements, les relations, les faits observés

Un exemple : 1/ les commerciaux ++ avec leur directeur commercial, -- avec le service après-

vente2/ les commerciaux sont payés à la vente3/ le directeur commercial est jugé sur ses résultats commerciaux4/ le service après-vente se plaint de recevoir des réclamations des clients sur la

mauvaise qualité des produits vendus

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