Some Basic Theory about Ability, Motivation, and Opportunity Pour concevoir des systèmes RH susceptibles de promouvoir des comportements clefs dans lentreprise,

Some Basic Theory about Ability, Motivation, and Opportunity

Pour concevoir des systèmes RH susceptibles de promouvoir des comportements clefs dans l’entreprise, on a besoin d'une bonne compréhension des concepts suivants: la capacité, la motivation et l'occasion.

Apprendre sur les distinctions entre la capacité, la motivation et l'occasion et pourquoi ces distinctions sont importantes faire.

Devenir familier avec quelques aptitudes particulières, compétences (des capacités) et certains traits personnels probables de jouer un rôle principal dans l'efficacité des employés.

Comprendre comment les managers peuvent utiliser la théorie des attentes pour diagnostiquer des problèmes de motivation et motiver les employés afin d’améliorer la performance), la présence et d'autres comportements.

Voir comment les concepts de justice distributive (la théorie d'équité) et de justice procédurale peuvent vous aider à comprendre certains comportements de vos employés et augmenter leur performance et leur satisfaction.


Illustration des concepts clefs de ce chapitre - la capacité, la motivation et l'occasion - par une description d'un problème en GRH vécu par un des auteurs

Quel était le problème ici ? Pourquoi le personnel qui, apparemment, semble qualifié, montre tout à coup une tel manque de performance?

Ceci nous amène à discuter de La théorie de base qui fournit des outils de clés pour diagnostiquer les problèmes relevant des pratiques RH et aussi pour produire et évaluer des solutions concrètes.


Déterminer la convenance des changements de programme RH, est une chose critique pour les managers car d'abord cela leur demande de considérer comment ces changements affecteront le comportement de leurs employés.

Comment et pourquoi un ajustement du système RH influencera le comportement des employés.

1. THE GENERAL FRAMEWORK

2. THE APTITUDE-ABILITY DISTINCTION

3. MOTIVATION: WILLINGNESS TO EXERT EFFORT

4. OPPORTUNITY

5. TWO MOTIVATION MODELS1. EXPECTANCY THEORY 2. ORGANIZATIONAL JUSTICE: EQUITY THEORY3. HUMAN RESOURCE PRACTICES AND EQUITY THEORY

6. PROCEDURAL JUSTICE AND ITS IMPLICATIONS

7. CONCLUSION

8. CONTINUOUS LEARNING: SOME NEXT STEPS



1. THE GENERAL FRAMEWORK1. La capacité2. La motivation3. L’opportunité

Comment et pourquoi un changement au système RH, influencera une ou plusieurs dimensions clefs du comportement (c'est-à-dire, la capacité, la motivation et l'opportunité).


Étant donnée la particularité des attributs de la personne, l'individu sera sous l'influence des exigences de ses tâches et du système de rémunération de son organisation.

La performance au travail sera probablement plus efficace quand le tempérament de la personne, ses préférences et ses attentes sont congruents avec le système de rémunération de l’organisation.

Cependant, au moins deux ingrédients complémentaires sont nécessaires avant que la motivation ne soit traduite dans le succès de carrière et l'accomplissement.

Une certaine connaissance du travail, des habiletés et des aptitudes – KSAs –. Autrement dit « la capacité » doit être présente.

La capacité doit aussi être accompagnée par l'opportunité de performer. Par exemple, l'opportunité de performer peut être augmentée par un certain nombre de facteurs situationnels, y compris (1) l'information suffisante pour faire le travail, (2) des outils, l'équipement, le matériel, ou des provisions dont on a besoin pour faire le travail, (3) l'aide des collaborateurs dans l'accomplissement du travail, (4) le temps nécessaire pour accomplir le travail,


Finalement, la Figure 2.1 visualise bien comment le comportement désiré au travail peut se traduire dans des résultats positifs pour l’entreprise (par exemple, des profits, la productivité et la croissance) seulement dans certaines conditions :

Toutefois, Un système de pratiques RH peut influencer le comportement des RH, mais les résultats de l’organisation dépendront de la valeur du changement dans ce comportement par rapport aux

coûts associés à ce système.

FIGURE 2-1. AGENERAL MODEL OF EMPLOYEE BEHAVIOR

ORGANIZATIONAL ENVIRONMENT

Individual Job behavior Organizational

characteristics Ability Results

Intelligence Motivation Profit maximmization Aptitudes Opportunity Knowledge Organizational efficiency Temperament Preferences High productivity

Expectations

J

Feedback Feedback

Person Process Product Source: From J. P. Campbell, M. D. Dunnette, E. E. Lawler, and K

E. Weick, Managerial Behavior, Performance, and Effectiveness (New York: McGraw-Hill, 1970).

2. THE APTITUDE-ABILITY DISTINCTION

La distinction entre une aptitude et une capacité est assez subtile.

Une aptitude est un attribut relativement ferme qui indique le modèle comportemental de performance général d'une personne. "Relativement stable" signifie que ces attributs sont difficiles à modifier par la formation - ils pourraient être appelés les attributs. Une fois acquis à travers les années, ils ont tendance à rester assez constants dans la vie d'une personne. (Réf4) Ainsi, certaines personnes possèdent des niveaux d'aptitude mécanique plus élevés, des niveaux d’aptitude musicale, ou d’aptitude de leadership plus élevés.

Les aptitudes représentent le potentiel de l’individu à développer dans des capacités spécifiques.


Les capacités sont développées suite à des séances de formation spécialisées et à la possession d'aptitudes préalables.

À la suite de la formation, les gens avec des aptitudes mécaniques, musicales, ou de leadership, pourraient devenir des mécaniciens adroits, des violonistes accomplis, ou des leaders compétents.


Bien que ces définitions puissent sembler arbitraires, la distinction est importante dans une perspective GRH.

Certaines pratiques GRH sont conçues pour identifier les gens ayant l'aptitude recherchée et par la suite, former les individus.

D‘autres pratiques de GRH identifient les gens ayant la capacité, c'est-à-dire les gens qui sont actuellement prêts à performer avec une formation et une orientation minimale.

Bref, cela dépend de plusieurs facteurs dont principalement la stratégie d’affaire, la technologie et la philosophie de gestion de l’entreprise.


Aptitudes We will consider aptitudes to be of two general types:

cognitive and motor. The following are examples frequently classified as cognitive aptitudes: (Réf.5):

Spatial Aptitude. This is the ability to visualize objects in space and to perceive their properties and spatial relations with other objects if changed in position.

Perceptual Speed. This is the ability to perceive visual details (similarities and differences) quickly and accurately.

Rote Memory. This is the aptitude for recalling paired words, lists of numbers, and so forth.

Verbal Comprehension. This refers to understanding the meaning of words and their relations to each other, as in anagram games.

Inductive Reasoning. This is the aptitude for discovering a rule or principle and applying it to solving a problem.

Numerical Aptitude. This focuses on a facility for numerical reasoning (e.g., to be speedy and accurate in making numerical calculations).


Relatively stable motor and physical skills also have been identified:

Fleishman concluded that there are 11 independent motor skills that are appropriately classified as aptitudes (Réf.6). These include such motor skills as manual dexterity, arm-hand steadiness, finger dexterity, reaction time, and multiple-level coordination.


Capacités pour le vingt et unième siècle : quelques illustrations : les compétences analytiques-symboliques (Réf.7). Reich distingue trois types d'emplois : (Réf.8)

La production sur chaîne : des services répétitifs/ supervision de niveau bas à moyen, cols bleu et le travail de bureau.

Les services de personne à personne impliquent aussi des tâches simples et répétitives, mais ils sont exécutés en personne avec le consommateur (les salons de beauté, les hôtesses de l'air, les gardes sécurités et les agents de biens immobiliers).

Les services à compétences analytiques-symboliques sont caractérisés par le fait d'identifier le problème, la solution du problème et le fait de négocier des activités performées par une large gamme d'occupations (les avocats, les ingénieurs de recherche et développement, les scientifiques, les concepteurs de logiciel, les agents d'investissement et les agents de relations publiques).


Deux compétences analytiques -symboliques essentielles :

Solution de problèmes complexes/Prise de décision à long terme

Intelligence Interpersonnelle / Intrapersonnelle


3. MOTIVATION: WILLINGNESS TO EXERT EFFORT

Comme illustré sur la figure 2-1, la performance efficace est une fonction de capacité, de motivation et d’opportunité.

La motivation - la volonté pour exercer l'effort d'une façon particulière - est un facteur extrêmement important dans la compréhension ou la prédiction du comportement de l'employé. C'est un facteur qui répond souvent aux changements dans les systèmes HR, particulièrement les systèmes de rémunération.


La théorie des besoins appris de McClelland. McClelland, en travaillant avec Burnham, a proposé une théorie de motivation qui se concentre sur les besoins appris (Réf.12). Trois d'entre ceux-ci sont le besoin pour la réalisation (n Ach), le besoin pour l'affiliation (n Aff) et le besoin pour le pouvoir (n le Pouvoir).

Un besoin élevé est une caractéristique des gens qui désirent l'accomplissement.

Les individus avec un besoin de pouvoir élevé cherchent à contrôler leurs environnements et influencer les comportements des autres

Les individus ayant un besoin d’affiliation élevé ressentent le besoin de développer des amitiés et être sociables en se souciant des autres.

McClelland voit la motivation de pouvoir comme un attribut essentiel pour expliquer l'efficacité managériale dans de grandes entreprises. Un fort besoin pour l'affiliation, pourtant, peut contribuer à l’efficacité de la performance managériale. Néanmoins, beaucoup d’attention a été donnée au besoin d’accomplissement. Mais, il y a une évidence que n Ach est rattaché à la réussite dans une variété de rôles de travail (entrepreneurial vesus managérial).


La théorie de l'Orientation sur le travail de Gough.

L'orientation du travail est caractérisée par des normes élevées de charge personnelle (Réf.13). Sans tenir compte du type de tâche, les gens hautement orientés sur le travail sont décrits comme industrieux, consciencieux, responsable et pleins de persévérance. Le concept ressemble à ce qui a historiquement été appelé l’éthique protestante du travail.


La théorie de la motivation managériale de Miner.

La recherche de miner suggère que la motivation managériale est un trait personnel ferme, multidimensionnel lié à la performance de rôle managérial (Réf.14). Les individus ayant une haute motivation managériale s'efforcent de se livrer aux activités compétitives, se comporter d’une manière active et agressive, influencer d'autres et chercher des positions extrêmement visibles et distinctives:

Par exemple les individus de type A


Certains traits de personnalité sont spécialement en rapport avec les situations de travail et la performance, et influence le recrutement. Consensus relatif chez les psychologues de l’organisation autour du ‘’Big Five’’, les 5 traits de personnalité qui seraient fondamentaux (Réf. 15 et 16):

Introversion/extraversion (pensif, émotif, replié / actif, expressif, social)

Stabilité émotionnelle/angoisse, excitation Conscience, droiture/négligence Agréabilité/désagréabilité Dogmatisme/ouverture aux expériences

Autres traits considérés :

Estime de soi, confiance en soi et l’efficacité personnelle Le lieu de contrôle :

interne : habiletés, effort externe :difficultés de la tâche, chance


Une grande partie de ce qui a été discuté pour l'instant dans cette section a trait aux besoins et aux intérêts. Nous revenons au concept de motivation plus tard et avec plus de profondeur.

Nous attirons maintenant l’attention sur le déterminant fondamental final de la performance : l’opportunité.


4. OPPORTUNITY

L'opportunité est tout à fait distincte de la capacité et de la motivation (contrainte qui n’est pas sous le contrôle de soi).

Un ensemble de facteurs corrélatifs qui fournissent aux membres de l'organisation l'opportunité d'acquérir et d’afficher des attributs rattachés à la compétence à l'efficacité qu’ils peuvent manifester à travers leurs rôles de travail (Réf.18).


TABLE 2-1. The Opportunity to Acquire and Display Attributes Related to Role Competence and Effectiveness


Pour illustrer le concept d'opportunité, considérons les premières années de carrière des deux femmes MBA: Sharon et Susan.

Une grande partie de la différence entre les perspectives de carrière de ces deux femmes peut être expliquée du point de vue des structures d'opportunité différentielles vécues au cours des premières années post-MBA.


Equal Opportunity and Career Systems

Career Systems and Equal Opportunity


Quels sont les composantes d’un système de carrière efficace, qui peuvent fournir une opportunité à tous les employés?

La planification de la succession.

L'inventaire des compétences.

Les programmes de rotation systématique des postes.

Les centres d'évaluation fournissent l'opportunité d'afficher le talent "aux évaluateurs" - souvent les directeurs de niveau supérieur dans l’entreprise.

Voir Tableau 2-2 (Réf.26)


5. TWO MOTIVATION MODELS

THÉORIE DES ATTENTES

Les gens sont des êtres dotés de capacités cognitives d'information et de décision.

Plus spécialement, les employés sont des décideurs rationnels, possédant des buts personnels et capables d’évaluer la probabilité que ceux-ci soit accomplis et la probabilité que cet accomplissement mène à des récompenses ou des punitions (Réf.29).

Toutefois les employés ont une rationalité limitée. Nous supposons vraiment que les perceptions des employés sont des éléments critiques dans la motivation, par opposition à la "réalité objective," et que deux employés travaillant dans le même atelier peuvent avoir des perceptions radicalement différentes et pertinentes à la motivation.


THÉORIE DES ATTENTES

L‘attente, l'Instrumentalité et la Valence

La théorie des attentes repose sur trois prémisses ou perceptions faites par l’employé, qui déterminent la volonté de celui-ci à performer on non (par ex., haute performance).

Une des prémisses ou perceptions est l’attente : "If l try to achieve excellent performance, what's the likelihood that l actually will achieve it?“ "l'm not so sure l could achieve it"


Expectancy Theory

L'attente, l'Instrumentalité et la Valence

La deuxième prémisse ou perception clé est l'instrumentalité. C'est la perception d'un employé de la mesure dans laquelle "un résultat" particulier, positif ou négatif, est relié à la performance d’un comportement.“If I do perform the behavior (e.g., excellent performance), what's the likelihood that l'Il get a salary increase?" or "What's the likelihood that achieving excellent performance will lead to a promotion?"


Expectancy Theory

L'attente, l'Instrumentalité et la Valence

La troisième prémisse ou perception clé est la valence, qui est le niveau d'attraction ou de désirabilité d'un résultat d’un employé. Certains des résultats que les employés voient comme relié à une conduite ont la valence positive ou la désirabilité (par ex., les augmentations de salaire, les promotions) pendant que d'autres résultats peuvent avoir la valence négative (par ex., plus de responsabilité de travail, plus de tension).


Expectancy Theory

The expectancy model has even been put into an equation, which illustrates the relationship among the three key perceptions:Motivation for a behavior = E x [Σ (l x V)]

Where:

E = expectancy I = instrumentality V = valence

if any major component of the motivation model (e.g., expectancy) is zero, then there can be no motivation to perform the behavior.


Théorie des Attentes

L'application de la théorie des attentes

Les Pratiques de Ressource Humaines qui promeuvent l‘attente, l'Instrumentalité et la Valence dans la perception des employés

Le tableau 2-3 illustre quelques pratiques qui pourraient être implantées pour renforcer la motivation des employés afin qu’ils manifestent des rôles de travail d’une haute performance.


Théorie des attentes

Exemple 1.

En améliorant la motivation à la performance, les managers peuvent implanter les pratiques qui favorisent la motivation des employés à performer. Le tableau 2-3 illustre quelques pratiques qui pourraient être implanter afin d’encourager la motivation des employés pour atteindre une haute performance.

Cela dit un ensemble semblable de pratiques pourrait être suggéré pour motiver l’employé soit à chercher une position importante au sein de l'organisation, demeurer au service de l’entreprise ou non, performer un autre comportement.



D'abord, nous pourrions nous concentrer sur les pratiques pour améliorer des attentes de haute performance. Ici, il faut cibler les pratiques qui amélioreront les perceptions des employés quant à l’accomplissement d’un travail de haute performance.

Le tableau 2-3, visualise l'ensemble des pratiques RH susceptibles d’améliorer la perception des attentes des employés. Cela a trait à deux systèmes RH:

La dotation La formation.



Ensuite, considérons les pratiques RH pour améliorer la perception des employés à l’égard de l’instrumentalité. Pour ce faire, il faut les deux systèmes suivants:

La rémunération L’évaluation de la performance

Finalement, qu’est-ce que les managers peuvent faire pour améliorer les perceptions des employés en regard de la valence prodiguée par l'organisation? L'attraction de cette valence est le fruit d’une perception individuelle provenant de la structure des besoins élémentaires de l’employé. Pour ce faire, il faut les deux systèmes suivants:

La rémunération L’évaluation de la performance



TABLE 2-3. Human Resource Practices that Enhance Motivation for Job Performance

Some Basic Theory about Ability, Motivation, and Opportunity Exemple 2. Le fait d‘améliorer la motivation des employés à être

plus présents. Le tableau 2-4 illustre quelques pratiques RH qui pourraient être implantées pour encourager la motivation des employés à être plus présents au travail.

D'abord, pour renforcer les attentes pour la présence, nous nous intéressons aux activités améliorant les perceptions des employés que s'ils essaient, ils seront capables de fidèlement assister au travail.

Les programmes pour améliorer les instrumentalités pour l'assistance auront trait à identifier des types différents de moyens de récompense des comportements d’assistance au travail ou des moyens de punition des comportements d’absence.

Pour améliorer le niveau général de la valence pour les résultats reliés à la présence, nous pourrons demander aux employés de nous aider à identifier des récompenses qu'ils désirent pour être liés au comportement de présence au travail.


TABLE 2-4. Human Resource Practices that Enhance Attendance Motivation

Expectancy Theory

Théorie des attentes et systèmes RH

Dans une perspective de systèmes RH intégrés, nous devrons aussi réfléchir sur comment les changements dans un aspect d'un système RH pourraient affecter les perceptions des employés en matière d‘attente, d’instrumentalité et de valence.

D'abord, considérez l‘attente. Considérez ensuite, l'instrumentalité. Enfin considérez la valence


Organizational Justice: Equity Theory

Le concept de justice organisationnelle inclut tant la justice distributive que la justice procédurale.

La théorie de l'équité est concernée par la justice distributive, qui signifie de se demander si le niveau de récompenses distribuées aux employés perçu comme équitable ou non équitable.

La théorie de l’équité, semblable à la théorie des attentes, considère les perceptions des employés (versus la réalité objective) comme un élément critique de la motivation à accomplir honnêtement le travail.

La théorie de l'équité repose sur deux concepts clé : l’échange social et la comparaison sociale (Réf.34). L'échange social est une notion qui signifie que les gens se voient souvent impliqués dans des rapports d’échange avec d'autres individus, ou groupes dans l’organisations. La comparaison sociale fait allusion à la tendance des gens de se comparer à d'autres du point de vue de leurs échanges et leur traitement


Justice organisationnelle : Théorie de l‘équité

Les contributions, les rétributions, la personne, les autres

Les stratégies des employés face à l‘injustice perçue

Les implications de la théorie de l‘équité pour la GRH

Les pratiques de GRH et la théorie de l‘équité


Justice organisationnelle : théorie de l’équité


En utilisant la terminologie de la théorie de l'équité, les contributions incluent ce qu'un employé croit qu'il ou elle apporte au rapport d’échange (par ex., l'effort, la loyauté) et les résultats sont-ce que l'employé perçoit qu'il ou elle reçoit en échange (par ex., la paie, les promotions).

Le tableau 2-5 visualise la liste des contributions/rétributions que l’employé pourrait voir comme étant pertinent à son rapport d’échange avec l'organisation. Ce rapport perçu est une partie importante de cette théorie de la motivation (Réf.35).


Justice organisationnelle : théorie de l’équité


Mais le rapport contribution-rétribution qu'un employé perçoit est aussi vu par rapport à celui d’autres personnes. Cette comparaison avec autrui (un collègue, un subalterne, un employé d'une autre entreprise dans un emploi semblable, un supérieur, ou même, soi-même dans un emploi précédent (Réf.36) est déterminante.

Plus l’écart perçu entre les deux rapports est important, plus la perception d'injustice et de tension psychologique est importante.

C’est le rapport comparé à l'autre qui est important dans la théorie d'équité.


TABLE 2-5. Inputs and Outcomes in Equity Theory Perceived Inputs Perceived Outcomes Effort Salary Productivity Benefits Education Job challenge Training Promotions Experience Status symbols Loyalty Pleasant working conditions Age Travel allowance Thus, one's perception of equity can be summarized as follows:

Justice organisationnelle : théorie de l‘équité

Les Stratégies des employés face à l'Injustice Perçue

Comment les employés résolvent-ils la tension psychologique qui provient des perceptions d'injustice ?

Et si les quatre composantes du rapport entre deux personnes (A et B) ne peuvent pas être échangées et l'écart perçue par la personne B est substantielle ?


Justice organisationnelle : théorie de l'équité

Alors la personne B devrait choisir un autre scénario d'action:

Il pourrait changer ou dénaturer ses perceptions de la situation donc l'injustice est diminuée ou éliminée. Il pourrait dire, par exemple, "Peut-être mon effort et ma performance n'ont pas vraiment été exceptionnels," en changeant ainsi les perceptions de ses contributions dans une direction négative. Autrement, il pourrait dire, "je suppose que mon collègue a vraiment fait un travail exceptionnel," en changeant ainsi la perception des contributions d'autre dans une direction positive.

Il pourrait choisir une comparaison neutre: quelqu'un pour qui la comparaison ne produit pas de perceptions d'injustice.

Il pourrait "quitter le champ" en arrêtant ou en obtenant un transfert, pour sortir de la situation d'injustice.



Comme illustré, les employés ont une variété de stratégies à utiliser en traitant la tension produite par les perceptions d'injustice.

Toutefois, certaines stratégies seront mieux utilisées que d'autres (Réf.38):

D'abord, les employés maximiseront la quantité de rétributions positifs obtenus et minimiseront leurs contributions.

Deuxièmement, les employés s'opposeront probablement à de grands changements dans les contributions importantes ou les rétributions.

Troisièmement, les employés changeront mieux leurs vues d'autres gens que leurs vues d‘eux-mêmes.

Finalement, "en quittant le champ," ce qui est un dernier recours et non des moindres comme scénario stratégique.


Justice organisationnelle : théorie de l‘équité

Les implications de la théorie de l’équité pour la GRH

Quelles sont les implications de la théorie de l’équité pour les managers ?

D'abord, ils doivent admettre que les employés font attention aux échanges qu'eux et d'autres font avec l'organisation. Ensuite, ils doivent déterminer comment produire un environnement de travail dans lequel la majorité des employés perçoivent l'équité.



Pratiques de GRH et théorie de l'équité

Exemple. Programmes d'équilibre travail-famille.

Dans une optique de la théorie des attentes.

Dans une optique de la théorie de l’équité


6. LA JUSTICE PROCEDURALE ET SES IMPLICATIONS

La justice de procédure fait allusion aux perceptions des employés du caractère équitable des politiques et des procédures utilisées dans la détermination de la distribution des récompenses.

Les procédures équitables renvoient un bon écho sur la dignité des employés et leur respect. En général, les procédures permettant aux employés un contrôle sur le processus d‘octroi des récompenses sont vues comme des procédures plus équitables (Réf.41).

Ainsi, les décisions de ressource humaine impliquant des allocations de récompense, comme les décisions de paie, seront mieux vues comme équitables, si on donne "une voix" à chaque employé dans le processus de gestion.


7. CONCLUSION

Les managers efficaces et les professionnels HR sont capables de diagnostiquer les facteurs primaires qui représentent des comportements importants. Une façon de commencer à développer cette habileté est d'étudier le comportement des employés dans la perspective de la capacité, la motivation et l’opportunité. Ils doivent comprendre aussi que tout changement dans un système RH affectera probablement chacune de ces trois dimensions.

Toutes les pratiques de GRH influencent les processus de changement des comportements humains dans l’organisation.

En fait, certaines entreprises considèrent la capacité de prédire et comprendre le comportement humain, comme étant une exigence centrale pour un cadre supérieur (Réf.42). Plus tôt dans ce chapitre nous avons étiqueté cet attribut comme une intelligence "interpersonal/intrapersonal."


8. CONTINUOUS LEARNING: SOME NEXT STEPS


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Some Basic Theory about Ability, Motivation, and Opportunity Pour concevoir des systèmes RH susceptibles de promouvoir des comportements clefs dans lentreprise,