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Sondage 2006 auprès des sociétés privéesCroissance, mesure de la performance et réussite*

perspectives d’affairesPersPectives d’affaires | PricewaterhousecooPers | sondage de 2006 mené auPrès des sociétés fermées canadiennes

La plupart des sociétés privées envisagent l’avenir sous le signe de la croissance et de l’expansion. mais ces sociétés jouissent-elles d’une véritable croissance ou ne font-elles que bénéficier d’une vague de prospérité économique?

Les chefs d’entreprises ont actualisé leurs plans d’affaires et anticipent une autre année de profits. mais comment peuvent-ils s’assurer de leur réussite alors que moins de la moitié d’entre eux évaluent la performance de leur entreprise et la comparent aux objectifs fixés dans le plan d’affaires?

dans la plupart des cas, la réussite d’une entreprise est intimement liée à la qualité du leadership. La majorité des entreprises connaîtront un changement de direction ou de propriétaire, mais peu d’entre elles ont élaboré un plan de relève pour assurer une transition en douceur.

La croissance : réalité ou impression?

La mesure du succès La planification de la relève

�croissance, mesure de La Performance et réussite *

C’est avec plaisir que je vous présente les résultats du deuxième sondage annuel Perspectives d’affaires de PricewaterhouseCoopers (PwC), le plus important du genre au Canada. Cette année, 534 chefs d’entreprises ont bien voulu nous faire part de leurs réflexions sur un grand nombre de questions ayant une incidence sur leur entreprise à court ou à long terme.Les résultats du sondage indiquent que les sociétés privées enregistrent en général d’excellents résultats, grâce notamment à la vigueur de l’économie canadienne. Mais ils révèlent également qu’il y a place à l’amélioration et que des efforts mieux ciblés sont essentiels à une croissance rapide.

Les entreprises jouissent-elles d’une véritable croissance ou profitent-elles simplement de la vague de confiance actuelle qui caractérise les marchés? En plus de répondre à cette question importante, le rapport d’enquête de 2006 met l’accent sur les trois points suivants :

Les stratégies utilisées par les entreprises pour accroître leur part de marché

L’importance d’utiliser des outils d’évaluation fiables pour mesurer la performance de l’entreprise avec précision

L’importance de planifier la relève pour assurer la réussite de l’entreprise à long terme

La constatation la plus importante tirée de l’enquête de 2006 est sans doute la suivante : les sociétés privées qui réussissent sont celles qui établissent un bilan exact de leur performance générale en temps utile et qui utilisent cette information pour constamment mettre au point leur stratégie commerciale et améliorer leur fonctionnement.

Plus de 65 % des clients canadiens de PwC sont des sociétés privées. Nos équipes, formées de professionnels d’expérience, travaillent en étroite collaboration avec des entrepreneurs comme vous pour proposer des idées novatrices, fournir des conseils judicieux, réalistes et honnêtes et établir des plans d’affaires efficaces. Nous savons que votre entreprise vous tient à cœur et nous nous engageons à demeurer à vos côtés, non seulement pour célébrer votre réussite, mais aussi pour vous aider à surmonter les défis.

Nous pouvons vous aider à repérer les possibilités de croissance, à éviter les risques, à réaliser des économies, à créer de la valeur et à réunir ces éléments en une stratégie cohérente. De plus, comme nous savons que vous travaillez pour assurer votre bien-être et celui de votre famille, nous vous offrons aussi des services-conseils relativement à l’impôt des particuliers, aux finances, à la transmission de l’entreprise, aux fiducies et à la planification de la retraite.

Quels que soient la taille de votre entreprise, votre secteur d’activité ou votre situation personnelle, nous pouvons vous aider.

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Voici nosPerspectives d’affaires

eric andrewLeader canadien des services aux sociétés privées Pricewaterhousecoopers

www.pwc.com/ca

L’économie mondiale est à un moment critique, alors que, pour la première fois en dix-sept ans, on assiste à un resserrement coordonné des politiques monétaires à l’échelle mondiale. en août dernier, pour la première fois depuis juin 2004, la réserve fédérale américaine n’a pas haussé ses taux directeurs, le taux à court terme étant fixé à 5,25 %. La plupart des experts prédisent une décélération de l’économie américaine, mais d’autres menaces se pointent déjà à l’horizon. Le ralentissement des marchés immobiliers américains, attendu depuis longtemps, est maintenant amorcé. cette tendance représente un risque important pour les perspectives de croissance, tant à l’échelle mondiale que sur le territoire américain. Le consommateur américain est devenu largement tributaire de sa marge hypothécaire pour pallier la faible croissance de ses revenus et l’augmentation de ses dépenses. La stagnation ou la baisse de la valeur de l’immobilier pourrait miner sa confiance et freiner la consommation, surtout si les prix du pétrole brut demeurent élevés.

devant l’inégalité des taux de croissance entre les provinces, la Banque du canada a également décidé de ne pas intervenir . L’économie des provinces de l’ouest est florissante grâce à la hausse du prix des matières premières, et cela entraîne une pénurie de main-d’œuvre et de biens et exerce une pression à la hausse sur les prix de l’immobilier et sur l’inflation. Pendant ce temps, la vigueur du dollar canadien commence à peser lourd sur les provinces du centre, largement tributaires de leur secteur manufacturier.

L’europe, le royaume-uni et le Japon sont en reprise cyclique, mais la hausse des taux d’intérêt constituera une menace à l’approche de l’année 2007. Quant à la

chine et à l’inde, elles continuent d’afficher une croissance robuste. en effet, le taux de croissance réel de 10 % enregistré par la chine au premier semestre de 2006 dépasse largement l’objectif de 7,5 % fixé par le gouvernement, ce qui a déclenché l’adoption de diverses mesures visant à ralentir la croissance des investissements.

La politique monétaire plus rigide, le ralentissement du marché immobilier (particulièrement aux états-unis) et la hausse des prix des matières premières

– qui alimente les craintes inflationnistes – sont autant de signes annonciateurs d’un ralentissement en 2007. À notre avis, toute menace d’inflation sera de courte durée, car la mondialisation, la technologie et les gains de productivité contiendront probablement l’inflation.

La prochaine étape sera un assouplissement de la politique monétaire des banques centrales canadienne et américaine. dans ce contexte, le rendement des obligations américaines devrait diminuer. À plus longue échéance, nous prévoyons un taux de rendement de 4 % à 5 % sur les placements en titres à revenu fixe. Le marché des actions canadien a enregistré des rendements de l’ordre de 20 % pendant trois ans, ce qui est nettement supérieur au taux de croissance moyen des bénéfices, qui se situe autour de 7 %.

La décélération de la croissance mondiale devrait engendrer une baisse des prix des matières premières et de la valeur du dollar canadien, ainsi qu’un taux de rendement moindre pour les actions canadiennes. À plus long terme, nous anticipons un taux de rendement nominal de 8 % sur les actions. ce taux de rendement à la baisse pourrait décevoir les investisseurs et encourager la tendance vers les placements alternatifs.

Patricia croftVice-présidente et économiste en chef Phillips, hager & north gestion de placements ltée

www.phn.com

Perspectives économiques 2006-2007

PersPectives d’affaires | PricewaterhousecooPers | sondage 2006 auPrès des sociétés PriVées canadiennes


Compte tenu de l’importance de ce secteur de l’économie canadienne, son évolution peut influer sensiblement sur la conjoncture, à la hausse comme à la baisse. Certaines de ces entreprises mettent de plus en plus à profit les techniques de planification stratégique et opérationnelle, mais un trop grand nombre d’entre elles n’utilisent toujours pas les outils qui pourraient contribuer à leur réussite sur un marché de plus en plus concurrentiel.

croissanceLa plupart des participants au sondage prévoient la croissance et l’expansion de leur entreprise au cours de l’année à venir, mais la croissance entraîne inévitablement certains défis. Selon les informations recueillies, les entreprises ne révisent pas leurs stratégies et leurs priorités à la lumière des changements et elles n’adaptent pas leurs priorités ni leurs processus en vue de relever les

nouveaux défis. Dans de nombreux cas, les résultats indiquent que les entreprises et leur personnel travaillent plus fort pour répondre à la demande, mais qu’elles n’ont pas pour autant modifié leurs priorités pour faire face au resserrement du marché de l’emploi ou à la hausse du dollar.

Mesure de la performanceLe succès n’est pas qu’un vague concept. Quels critères les entreprises utilisent-elles pour mesurer leur succès? Les résultats du sondage révèlent que la majorité des entreprises élaborent des stratégies et des plans d’affaires, mais que beaucoup d’entre elles n’établissent pas d’objectifs clairs qui permettraient d’évaluer leur progression. À peine 43 % des participants établissent des objectifs financiers pour mesurer leur rendement. Le pourcentage de ceux qui mesurent la performance du personnel est plus bas encore.

Sans évaluation des progrès accomplis, il devient de plus en plus difficile de gérer et d’améliorer les résultats, ce qui fait peser une menace sur la croissance de l’entreprise à long terme.

réussiteÀ la tête de toute entreprise qui réussit se trouve une équipe de direction forte. Dans de nombreux cas cependant, aucun plan de relève n’a été élaboré pour remplacer les membres de la haute direction qui approchent de leur retraite. Cette lacune jette une ombre sur la capacité des entreprises à réaliser leur pleine valeur et témoigne d’un manque de prévoyance et d’une absence de vision.

Il est grand temps de mettre en place des stratégies concrètes qui permettront de profiter de l’essor actuel de l’économie et d’assurer une croissance durable.

Les résultats du sondage Perspectives d’affaires mené par PwC en 2006 indiquent que les sociétés privées canadiennes connaissent une saine croissance et qu’elles ont particulièrement confiance en l’avenir. Les ventes sont à la hausse, les entreprises pénètrent de nouveaux marchés, mettent au point de nouveaux produits et accroissent leur part de marché. Il n’est donc pas étonnant que nos résultats – 79 % des participants au sondage prévoient une amélioration de leur situation au cours des douze prochains mois – reflètent l’optimisme des chefs d’entreprises. Cependant, comme en 2005, une analyse plus approfondie fait ressortir un écart entre la vision des chefs d’entreprises et les efforts qu’ils déploient pour assurer une croissance durable.

Sommaire



�croissance, mesure de La Performance et réussite *PersPectives d’affaires | PricewaterhousecooPers | sondage 2006 auPrès des sociétés PriVées canadiennes

Moinsde 5051 %

51–10016 %

101–25018 %

251–5008 %

501–2503 %

1001 ou plus3 %

750–10001 %

Méthodologie et données démographiques

Le sondage Perspectives d’affaires aborde les sujets qui préoccupent les sociétés privées canadiennes. En mai et juin 2006, 534 dirigeants d’entreprises de toutes tailles et de secteurs d’activité variés dans diverses régions du Canada ont répondu à notre sondage dont les questions portaient principalement sur la croissance. Ce thème a été retenu en raison de son importance pour l’économie canadienne et des commentaires formulés par les chefs d’entreprises.

L’échantillon utilisé provient principalement de quatre provinces : la Colombie-Britannique, l’Alberta, l’Ontario et le Québec. Les participants des autres provinces ont été regroupés pour simplifier la présentation des résultats.

Les principales différences dans les réponses étaient liées à la taille de l’entreprise et à la région, paramètres dont on a tenu compte dans la compilation des résultats.

données démographiquesLes participants représentent un échantillon diversifié sur le plan du chiffre d’affaires, de la provenance géographique et des secteurs d’activité.

chiffre d’affaires 50 % des participants ont enregistré un chiffre d’affaires inférieur à 10 millions de dollars au cours du dernier exercice et 50 %, un chiffre d’affaires supérieur à ce montant.

Main-d’œuvre 51 % des sociétés participant au sondage emploient moins de 50 personnes et 49 % d’entre elles emploient plus de 50 personnes.

Historique56 % des participants exercent leurs activités depuis au moins 20 ans et 14 % d’entre eux sont en affaires depuis plus de 50 ans.

Propriété73 % des sociétés participant au sondage sont des entreprises familiales ou dirigées par leur propriétaire.

0–4ans8 %5–9

ans14 %

10–19ans

22 % 20–49ans

42 %

50+ ans14 %

501 et plus1 %

251–5002 %

101–2506 %

51–10011 %

11–5030 %

Moinsde 10 50 %

Figure I : Chiffre d’affaires (en M$ CA)

Figure II : Nombre d’employés

Figure III : Années d’existence



C.-B. Alb. Ont. Qc.Reste du Canada

Amélioration du chiffre d’affaires 52 52 65 61 62

Pénétration de nouveaux marchés 48 36 45 54 19

Développement de nouveaux produits 33 44 35 43 11

Augmentation de la part de marché 37 25 35 26 34

Économie dynamique 43 60 26 29 18

Intuition/conviction 4 9 20 11 33

Prévisions de l’entreprise 17 17 9 24 22

Autre 11 4 11 6 22


Figure 2b : Raisons de l’optimisme (données régionales)

La grande majorité des répondants anticipent une croissance de leur chiffre d’affaires et l’expansion de leur entreprise et manifestent une confiance encore plus grande que l’an dernier.

Les sociétés assurent leur croissance en se concentrant sur les ventes et le marketing sans tenir compte de la conjoncture économique et des taux d’intérêt, alors que, pour près de la moitié d’entre elles, la croissance exigera également le développement de produits et la pénétration de nouveaux marchés.

En effet, le développement de produits et la pénétration de nouveaux marchés sont plus susceptibles d’engendrer une croissance durable, surtout si l’entreprise parvient à dominer son marché. L’accroissement de la part de marché, troisième stratégie la plus citée, va dans le même sens car elle permet aussi aux entreprises de se démarquer, surtout si elles occupent le premier ou le second rang sur les marchés qu’elles investissent. Le fait que plus du quart des sociétés choisissent d’assurer leur croissance par des fusions et des

acquisitions reflète bien les stratégies ambitieuses qu’elles adoptent pour demeurer en tête de file.

Avec le même optimisme qu’en 2005, 79 % des participants prévoient que la situation de leur entreprise s’améliorera au cours des 12 prochains mois. Cette année, les réponses révèlent cependant des différences régionales. En effet, les entreprises de l’Ouest canadien (particulièrement de l’Alberta) sont plus nombreuses à prévoir une amélioration marquée de leur situation.

Les répondants sont optimistes parce que leurs ventes sont à la hausse, qu’ils pénètrent de nouveaux marchés, développent de nouveaux produits et accroissent leur part de marché – signes d’une croissance durable et d’une dominance accrue sur la concurrence. Mais les entreprises dont la situation s’améliore grâce à la vigueur de l’économie, comme c’est le cas pour 60 % des répondants de l’Alberta, ont tout intérêt à revoir leur stratégie et à envisager des mesures qui leur permettront d’assurer effectivement une croissance durable.

La plupart des sociétés privées envisagent l’avenir sous le signe de la croissance et de l’expansion. Mais ces sociétés jouissent-elles d’une croissance véritable ou ne font-elles que bénéficier d’une vague de prospérité économique?

Croissance : réalité ou impression?

26Fusions et acquisitions

29Économie dynamique

48Augmentation de la part de marché

57Développement de nouveaux produits/pénétration de nouveaux marchés

39Systèmes internes améliorés

74Amélioration du chiffre d’affaires et du marketing

Figure 1a : Stratégies visant la croissance et l’expansion

Figure 1 : La grande priorité stratégique des 12 prochains mois

Croissance et expansion 7069

Survie 1614

14Consolidation 11

Sortie/désinvestissement 2

2Ne sait pas 1

1

20052006

Autre 11

Prévisions de l’entreprise 16

Intuition/conviction 17

Augmentation de la part de marché 31

Économie dynamique 32

Développement de nouveaux produits 33

Pénétration de nouveaux marchés 42

Amélioration du chiffre d’affaires 61

Figure 2 : Perspectives pour les 12 prochains mois

Nette amélioration

Une certaine amélioration

Situation stable

Une certaine détérioration

Nette détérioration

3024

4946

1722

10

47

20052006

Figure 2a : Raisons de l’optimisme (données nationales)

PersPectives d’affaires | PricewaterhousecooPers | sondage 2006 auPrès des sociétés PriVées canadiennesPersPectives d’affaires | PricewaterhousecooPers | sondage 2006 auPrès des sociétés PriVées canadiennes

Les prévisions de croissance sont à la hausse, mais les participants au sondage reconnaissent qu’un certain nombre de questions ou d’enjeux ont une incidence sur leur société. Comme l’année dernière, la pénurie de main-d’œuvre occupe le premier rang sur la liste des enjeux. Il existe toutefois des différences régionales. Par exemple, 74 % des participants de l’Alberta mettent la pénurie de main-d’œuvre au premier rang, alors que la majorité des participants de l’Ontario et des provinces de l’Est considèrent plutôt la rentabilité et la hausse du dollar canadien comme principaux enjeux.

Il est intéressant de souligner que les participants n’avaient pas exprimé ces préoccupations en 2005. De la même façon, le resserrement du marché de la main-d’œuvre était alors largement sous-estimé dans l’Ouest canadien. Ces constatations indiquent que les entreprises négligent la planification des diverses éventualités et ne tiennent pas compte de l’impact de facteurs externes sur leur modèle d’entreprise et leurs prévisions. Si elles veulent assurer leur croissance à long terme, les entreprises doivent envisager divers scénarios possibles et établir les stratégies concurrentielles qu’elles pourront mettre en application au besoin.

Comment les sociétés font-elles face à la pénurie de main-d’œuvre? Les résultats du sondage révèlent qu’elles se contentent généralement de travailler plus fort et accroissent leurs exigences envers le personnel en place. Seule une minorité d’entre elles optent pour une révision de leur modèle d’entreprise. Étonnamment, 22 % des entreprises – principalement des

sociétés dont les revenus sont inférieurs à 10 millions de dollars ou dont le siège social se trouve en Ontario et dans les Maritimes – ne signalent aucune pénurie de main-d’œuvre.

En raison des défis posés par la hausse des coûts et la pénurie de main-d’œuvre qui viennent s’ajouter aux problèmes d’exploitation courants, les entreprises doivent établir clairement leurs priorités pour obtenir l’amélioration souhaitée au cours des douze prochains mois. Les entreprises travaillent assidûment à la réalisation de leurs objectifs de croissance, mais elles doivent évaluer si les méthodes utilisées sont adéquates et fixer leurs priorités en conséquence.

Nous avons demandé aux participants d’établir une liste de leurs priorités pour les douze prochains mois, par ordre d’importance. Nous avons comparé les résultats à ceux que nous avions obtenus en 2005 et remarqué que les priorités étaient très semblables. Cependant, leur ordre d’importance est nettement différent.

Ce qu’il faut retenir ici, c’est que même si les entreprises constatent l’existence de nouveaux enjeux, elles n’ont pas modifié leurs priorités et réexaminé leurs processus en conséquence. Parmi les participants, 57 % estiment que la croissance de leur entreprise proviendra de nouveaux produits ou de nouveaux marchés, mais moins du quart d’entre eux ont placé le développement de produits au centre de leurs priorités. La plupart des répondants disent que la pénurie de main-d’œuvre est un enjeu, mais moins de 20 % des entreprises comptent améliorer leur gestion des ressources humaines.

Une stratégie de croissance est habituellement plus risquée qu’elle ne paraît à première vue. Une entreprise en croissance devient plus vulnérable dans des secteurs critiques comme le financement, le personnel, le fonctionnement et les activités de commercialisation. Ce sont ces secteurs qui lui permettent de se démarquer de ses concurrents et qui entraîneront l’échec ou la réussite.

En période de prospérité, il est important d’assurer un contrôle sur tous les secteurs de l’entreprise. Une image précise de la réalité permet de prendre des décisions stratégiques en connaissance de cause. Ceci est particulièrement important pour la plupart des sociétés non cotées, puisqu’en raison de leur taille, elles peuvent réagir et saisir les occasions plus rapidement que les grandes entreprises, qui sont peut-être moins animées par l’esprit d’entreprise.

ObservationFigure 3 : Les trois enjeux clés des 12 prochains mois

21Matières premières/ prix des marchandises/ approvisionnement/qualité

23Monnaie/taux de change

30Rentabilité/marges

35Concurrence/baisse de prix

38Pénurie de main-d’œuvre/recrutement de personnes qualifiées

Figure 4 : Mesures prises pour contrer la pénurie de main-d’œuvre

Figure 6 : Domaines d’amélioration prioritaires au cours des 12 prochains mois

16

17

19

20

21

24

44

68

Production et traitement

Ressources humaines

Contrôle de la qualité

Finance et comptabilité

Planification

Développement de produits

Services à la clientèle

Marketing et ventes

21Nombre d’heures supplémentaires plus élevé pour le personnel en place

21Recours au personnel temporaire/recommandé par une agence

22Nous ne souffrons pas d’une pénurie de main-d’œuvre

25Augmentation de la charge de travail et des attentes envers le personnel en place

Figure 5 : Les trois enjeux clés des 12 prochains mois (données régionales)


Pénurie de main-d’œuvre/recrutement de personnes qualifiées 50 74 27 36 38

Concurrence/baisse de prix 31 19 35 44 37

Rentabilité/marges 31 21 31 24 41

Monnaie/taux de change 23 9 30 24 13

Matières premières/ prix des marchandises/ approvisionnement/qualité 19 33 18 23 18

Figure 6a : Domaines d’amélioration prioritaires au cours des 12 prochains mois (données régionales)


Marketing et ventes 58 54 78 62 68

Services à la clientèle 37 45 46 49 35

Développement de produits 24 21 21 35 17

Planification 16 31 19 15 34

Finance et comptabilité 19 19 13 12 49

Contrôle de la qualité 19 18 15 26 17

Ressources humaines 20 29 14 16 15

Production et traitement 25 21 16 12 8

Technologies de l’information 15 4 10 11 17

Approvisionnement 14 12 11 11 6

PersPectives d’affaires | PricewaterhousecooPers | sondage 2006 auPrès des sociétés PriVées canadiennesPersPectives d’affaires | PricewaterhousecooPers | sondage 2006 auPrès des sociétés PriVées canadiennes �croissance, mesure de La Performance et réussite *

Passez à l’actionPlusieurs entreprises possèdent déjà certains sinon tous les éléments essentiels d’un système de gestion de la performance. ce sont notamment le plan stratégique, le budget annuel, les mesures de performance de l’entreprise et des membres du personnel, les processus et les technologies de l’information.Les entreprises ont toutefois du mal à coordonner ces éléments et à les utiliser pour passer à l’action. selon l’expérience de Pwc, la plupart des entreprises se sont dotées d’une stratégie, mais beaucoup d’entre elles ne réussissent même pas à aligner leur budget annuel sur leur vision stratégique.

il s’agit de coordonner les indicateurs de performance mesurés tout au long de l’année et les objectifs fixés dans le budget, puis d’intégrer ces indicateurs et ces objectifs dans des contrats individuels de performance ou dans le processus d’évaluation de la performance des employés.

Êtes-vous certain que tous les membres de votre personnel effectuent des tâches qui sont entièrement alignées sur la stratégie de votre entreprise? Les résultats de leurs efforts sont-ils mesurés et récompensés?

adoptez une stratégie de croissance par la gestion de la performance en mettant en place des moyens précis pour créer de la valeur et obtenir un avantage concurrentiel. en motivant systématiquement votre personnel et le faisant participer à la vision de l’entreprise, vous assurerez votre succès.

Au-delà des résultats financiers PERSPECTIVES

D’AFFAIRES

Les sociétés qui considèrent la notoriété de la marque comme un élément essentiel de leur stratégie d’entreprise, ou encore qui accroissent leur part de marché, sont plus susceptibles d’accroître leur rentabilité.

Travailler plus fort ou plus intelligemment?

Les sociétés qui utilisent une stratégie de marketing dynamique et se concentrent uniquement sur leurs ventes sont moins susceptibles d’accroître leur rentabilité.

PERSPECTIVES D’AFFAIRES


��croissance, mesure de La Performance et réussite *PersPectives d’affaires | PricewaterhousecooPers | sondage 2006 auPrès des sociétés PriVées canadiennes

Figure 9 : Objectifs de performance précis et mesurables

Aucun21 %

Tous43 %

Certains36 %

Figure 7 : Dernier examen du plan stratégique

Figure 8 : Les cinq composantes essentielles de la performance

En ce qui concerne la stratégie et le plan d’affaires, la plupart des participants ont récemment rédigé ou revu leur plan stratégique, dont près de la moitié dans les six mois précédant le sondage. Mais existe-t-il un lien solide entre la stratégie et son exécution? Les participants ont spontanément choisi des paramètres essentiels à l’évaluation de leur réussite commerciale, mais se sont concentrés avant tout sur les aspects financiers de la rentabilité et de la croissance des revenus, ce qui n’est guère surprenant.

Nous leur avons demandé s’ils avaient mesuré ces paramètres et constaté que seulement 43 % des participants ont établi des objectifs et comparé leurs résultats avec ces objectifs. Le pourcentage est supérieur pour les entreprises plus importantes. Il reste toutefois que moins de la moitié des participants dont le chiffre d’affaires dépasse 10 millions de dollars ont indiqué que leur entreprise mesure les cinq paramètres considérés comme essentiels pour évaluer la performance.

Sans vision précise de la réalité, il est impossible d’établir une stratégie qui garantit l’avantage concurrentiel.

Les chefs d’entreprises ont actualisé leurs plans d’affaires et anticipent une autre année de profits. Mais comment peuvent-ils s’assurer de leur réussite alors que moins de la moitié d’entre eux évaluent la performance de leur entreprise et la comparent aux objectifs fixés dans le plan d’affaires?

Mesure de la performance1 | Mesurer la performance de l’entreprise

Les entreprises qui ont participé au sondage enregistrent des profits et anticipent une croissance, mais plus de la moitié d’entre elles n’ont pas à leur disposition les mesures adéquates pour évaluer leur performance. Cette situation est menaçante à tous les égards.

Observation

6

7

7

8

11

12

14

15

17

19

23

29

29

35

41

54

57

60

Durée du cycle de R-D

Coût du capital

Coût de la qualité

Capital intellectuel

Coûts de main-d’œuvre

Perte de clientèle

Notoriété de la marque

Délais de mise sur le marché/ développement de produits

Leadership en matière de technologies

Relations stratégiques

Part de marché

Qualité des produits

Recrutement et conservation du personnel

Gestion des flux de trésorerie

Coûts d’exploitation

Qualité des services

Croissance du chiffre d’affaires

Rentabilité

16

9

27

48

Il y a plus de 2 ans/ ne sait pas

Il y a 1 ou 2 ans

Au cours des 12 derniers mois

Au cours des 6 derniers mois


Passez à l’actionsi vous n’êtes pas encore en mesure d’évaluer la performance de votre entreprise, il est probable que tous vos paramètres ne sont pas en place. Passez à l’action! établissez un ensemble de paramètres, procédez à leur essai et à leur modélisation et mesurez l’amélioration de votre performance. s’il n’y a pas d’amélioration, poursuivez votre recherche pour établir les paramètres qui conviennent à votre entreprise.il arrive souvent que les éléments les plus faciles à mesurer ne soient pas les meilleurs paramètres à choisir pour élaborer votre stratégie d’entreprise. Les participants énumèrent sans difficulté les cinq principaux paramètres de leur entreprise, mais moins de la moitié d’entre eux les utilisent pour évaluer leur performance. il est impossible de gérer ce qu’on ne parvient pas à évaluer. établissez dès maintenant votre plan pour définir des paramètres, produire des rapports réguliers et utiliser cette information dans le but de réviser votre stratégie.

Les paramètres appropriés diffèrent selon les entreprises. demandez-vous quels sont les éléments qui motiveront votre personnel et vous-même à aller dans la bonne direction. et la bonne direction, c’est celle qui vous permettra d’obtenir les meilleurs résultats à court et à long terme.

au cours du processus de sélection des paramètres, il est parfois plus facile de rayer ceux qui vous paraissent inutiles pour dégager les plus importants. Par exemple :

n’établissez pas de paramètres pour des éléments impossibles à évaluer de façon précise. n’établissez pas de paramètres pour des éléments qui pousseront les gens à agir à l’encontre de l’intérêt fondamental de votre entreprise. n’oubliez pas qu’en établissant trop de paramètres, vous risquez d’engendrer lourdeur et confusion.

Les paramètres doivent être simples à observer et à comprendre. il en existe deux catégories :

Les paramètres qui permettent d’évaluer la performance.Les paramètres qui permettent d’établir des diagnostics.

une fois que vous aurez convenu avec votre équipe des éléments à évaluer, posez-vous les questions suivantes :

Les paramètres choisis ont-ils du sens?englobent-ils tous les secteurs de mon entreprise?Permettent-ils de renforcer les comportements souhaités pour atteindre les objectifs fixés pour le mois, pour l’exercice et à plus long terme?

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Les dangers d’une vision trop étroite

Les entreprises qui accordent une importance prépondérante à leurs bénéfices d’exploitation ou fondent les prévisions sur des impressions personnelles sont les plus susceptibles de connaître une baisse de rentabilité.

La communication avec les clients

Les entreprises qui effectuent des sondages auprès de la clientèle, analysent les commandes pour mieux comprendre leurs clients ou sollicitent d’une manière ou d’une autre les opinions des clients et des fournisseurs sont les plus susceptibles d’accroître leur rentabilité.




Figure 12 : Mesures de la productivité du personnel

Figure 11 : Trois principaux enjeux liés au personnel au cours des 12 prochains mois

Moins du tiers des participants au sondage ont indiqué qu’ils tiennent compte de paramètres autres que financiers. Vingt et un pour cent des participants avouent ne jamais évaluer ces paramètres, alors que les autres ne s’attardent qu’à l’évaluation de la rentabilité globale de l’entreprise. Peu d’entre eux travaillent à l’amélioration des ressources humaines. Même en Alberta, où 74 % des entreprises sont touchées par une pénurie de main-d’œuvre, seulement 29 % des répondants indiquent qu’ils souhaitent améliorer leur gestion des ressources humaines. Dans la plupart des sociétés, les ressources humaines sont intégrées à un autre service ou sont une simple fonction administrative. Moins d’une entreprise sur cinq considère les ressources humaines comme un partenaire stratégique.

Les participants signalent des problèmes liés au recrutement, à la productivité et à la rétention du personnel, mais ils ne semblent pas prendre les mesures nécessaires pour les résoudre. Seulement 38 % des entreprises évaluent l’engagement de leur personnel, même si un pourcentage plus élevé reconnaît que cet aspect est problématique. Parmi les participants qui disent procéder à l’évaluation de cet engagement, les mesures utilisées se limitent à peu de choses près à la vérification de la rotation du personnel et de l’absentéisme. Les paramètres de ce type, qui mesurent la réaction à une situation, sont difficiles à traduire en moyens concrets pour améliorer les processus et favoriser l’engagement.

Mesure de la performance2 | Mesurer la performance du personnel

Étant donné que la pénurie de main-d’œuvre figurait au premier rang des enjeux, tant cette année que l’an dernier, on pourrait s’attendre à ce que les entreprises adoptent une vision plus stratégique en matière de gestion du personnel et de la productivité. Or, comme nous l’avons vu, la solution la plus répandue consistait à travailler davantage.

Figure 10 : Rôle principal des Ressources humaines

5

7

12

13

19

35

37

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Gestion des risques liés aux employés

Partenaire d’affaires stratégique

Centre d’administration

Aucun service des RH au sein de l’entreprise

Figure 13 : Entreprises qui évaluent l’engagement de leur personnel

Non60 %

Oui38 %

Je ne sais pas 2 %

21

21

32

35

35

Nous ne mesurons pas la productivité

Ratio bénéfice net/ employé à plein temps

Paramètres non financiers (données par employé)

Ratio chiffre d’affaires/ employés à plein temps

Indicateurs de rentabilité seulement

15

20

42

43

51

60

Éléments démographiques / relève des employés occupant un poste stratégique

Coûts de main-d’œuvre plus élevés

Perfectionnement des employés

Conserver et motiver les employés

Accroître la performance et la productivité des employés

Recruter des personnes qualifiées

De nombreuses études révèlent que les employés quittent les mauvais patrons et non les mauvaises entreprises. Un sondage Gallup, effectué auprès d’un million de travailleurs, indique que la principale raison du départ d’un salarié est une relation difficile avec le supérieur immédiat. Cette observation peut paraître évidente, mais elle démontre toute l’importance d’un bon leadership pour la rétention du personnel d’une entreprise.

Observation

PersPectives d’affaires | PricewaterhousecooPers | sondage 2006 auPrès des sociétés PriVées canadiennesPersPectives d’affaires | PricewaterhousecooPers | sondage 2006 auPrès des sociétés PriVées canadiennes

Figure 14 : Productivité du personnel par rapport aux concurrents

34

7

15

8Nettement plus élevée

35Plus élevée

Égale

Plus faible

Je ne sais pas

Avec une formation adéquate, des directives claires et des critères précis d’évaluation de la performance, la quasi-totalité des employés aspirera naturellement à bien faire son travail. Certains employés tendent à travailler avec plus de zèle, mais chacun est disposé à fournir des efforts raisonnables en fonction du salaire qu’il reçoit. Pour l’employeur, le défi consiste à créer un environnement de travail qui fera en sorte que les employés aient envie de travailler consciencieusement et d’en donner un peu plus. Ce petit extra, appelé « effort discrétionnaire », fait référence à une énergie de réserve, qui est disponible, mais que l’employé choisira ou non d’investir dans son travail.

Motiver le personnel à améliorer sa performance constitue un défi de taille, mais c’est un outil concurrentiel important pour ceux qui parviennent à le relever.

Observation

Malgré l’absence de mesures précises, 77 % des participants ont indiqué que leur taux de productivité du personnel est égal ou supérieur à ceux de leurs concurrents. Certains participants se sont dotés de critères précis qui leur permettent d’évaluer la productivité, mais pour assurer leur croissance à long terme, toutes les entreprises devraient faire de même.

assurez-vous que la formation de votre personnel est bien alignée sur vos priorités stratégiques. Révisez les politiques de formation en place et analysez leur impact sur la valeur de votre entreprise. Ces politiques favorisent-elles l’accroissement des revenus, la réduction des coûts, la rétention du personnel et la réduction des risques? Un programme de formation adéquat peut vous aider à atteindre tous ces objectifs.

PersPectives d’affaires | PricewaterhousecooPers | sondage 2006 auPrès des sociétés PriVées canadiennesPersPectives d’affaires | PricewaterhousecooPers | sondage 2006 auPrès des sociétés PriVées canadiennes croissance, mesure de La Performance et réussite * ��

Passez à l’actionLa gestion de la performance favorise l’engagement du personnel.Lorsque les employés comprennent bien les objectifs de l’entreprise, ils sont mieux disposés à fournir les efforts nécessaires pour les atteindre. il est ainsi fort probable que beaucoup investiront leur effort discrétionnaire dans un contexte où les résultats favorables sont récompensés.

L’expérience acquise par Pwc auprès des sociétés privées suggère qu’une amélioration du système de gestion de la performance d’une entreprise permet d’améliorer le fonctionnement et les résultats financiers.

nous avons réalisé une vaste gamme de mandats en gestion de la performance qui ont engendré des économies substantielles. La situation de chaque client est différente, mais quatre constantes ressortent clairement :

Les membres de la haute direction ont une perception sensiblement biaisée de la performance de leur personnel par rapport à la stratégie de l’entreprise.Les principaux problèmes que la direction estime être la cause des difficultés de l’entreprise sont habituellement des symptômes de problèmes qui se situent ailleurs dans l’entreprise.Lorsqu’un membre de la haute direction exécute lui-même l’évaluation de la performance de son personnel plutôt que de confier cette tâche à un directeur intermédiaire, les probabilités de réussite s’accroissent de façon exponentielle.Quelle que soit la rentabilité d’une entreprise, il est possible de réaliser des économies substantielles en réduisant l’écart entre la façon dont la haute direction souhaite que la société soit gérée et la façon dont elle est dirigée en réalité. dans quelle mesure? chez Pwc, nous croyons que la réduction de cet écart peut avoir un impact d’au moins 3 % sur les frais d’exploitation.

Pour évaluer l’importance de ces éléments au sein de votre entreprise, il vous faudra poser des questions difficiles et vous préparer à entendre les réponses. cette approche crée un environnement au sein duquel les employés ont une vision claire de leur travail par rapport à l’orientation stratégique de l’entreprise. ils sont donc motivés à travailler dans cette direction et à investir une partie de leur effort discrétionnaire. ils sont également beaucoup moins enclins à quitter leur employeur.

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Gestion du personnel :une vision stratégique

Les entreprises qui effectuent des entrevues de départ, organisent des réunions régulières avec le personnel, évaluent les indicateurs de productivité non financiers, élaborent des plans de relève clairs ou considèrent les ressources humaines comme un partenaire stratégique sont plus susceptibles d’accroître leur rentabilité.

L’incapacité à motiver le personnel

Les entreprises qui trouvent leur personnel inefficace, utilisent la méthode de la rumeur comme moyen de communication avec leur personnel ou indiquent une productivité inférieure à celle de leurs concurrents sont plus susceptibles d’accuser une baisse des profits.





Figure 15 : Membres de la haute direction qui partiront à la retraite d’ici 5 ans

Certainsd’entre

eux43 % Aucun

51 %

La plupart d’entre eux

4 %Tous2 %

Figure 16 : Entreprises qui se sont dotées d’un plan de relève

16

18

21

45

Oui pour tous les cadres supérieurs

Oui pour la plupart des cadres supérieurs

Pour un petit nombre de cadres

Non

Figure 17 : Entreprises qui se sont dotées de plans d’urgence

53

52

59

71

46

37

34

30

17

41

10

13

12

12

13

Plan de gestion des activités en cas d’urgence

Plan successoral/ régime d’actionnariat pour les employés

Convention entre actionnaires

Protection d’assurance adéquate

Évaluation récente

Je ne sais pasNonOui

L’absence de plan de relève mûrement réfléchi peut entraîner une perte de valeur, une perte de rendement ou même la faillite. Dans les entreprises familiales, cette absence est considérée comme la principale cause de l’échec de 70 % des transmissions à la génération suivante et de 90 % des transmissions à la troisième génération. Une relève non planifiée et non gérée constitue la plus grande menace à la survie de l’entreprise familiale.

Certains considèrent le plan de relève comme la preuve ultime de l’excellence. Planifier la réussite future d’une entreprise est aussi important que de planifier sa mise sur pied. Une bonne planification exige temps et attention. Plus la planification s’amorce tôt, mieux la transition sera effectuée. En fin de compte, une transmission réussie, qu’il s’agisse d’un changement de propriétaire ou de direction, se déroule en douceur, sans que l’on soupçonne qu’elle a fait l’objet d’une planification soignée et d’une gestion attentive des attentes au fil des années.

Plus de la moitié des entreprises qui ont participé au sondage ont indiqué que certains ou tous les membres de la haute

direction prévoient prendre leur retraite d’ici cinq ans. Toutefois, très peu d’entre elles se sont dotées d’un plan pour assurer la relève de ces personnes. Qui plus est, 90 % des entreprises qui n’ont aucun plan de relève sont des entreprises familiales ou des sociétés dont la gestion est assurée par les propriétaires.

La plupart des participants ont indiqué avoir un plan d’urgence pour le remplacement de l’actionnaire principal, en cas de besoin. Mais bien que le plan d’urgence soit une première étape importante dans tout plan de relève, il ne constitue pas à lui seul un programme adéquat.

Enfin, dans le cas des entreprises qui possèdent un plan de relève, les résultats du sondage indiquent que le plan n’inclut ni échéancier ni politique de communication au personnel ou au public. Pourtant, ces facteurs sont essentiels à la réussite d’une transition. Notre sondage révèle que peu de propriétaires d’entreprise accordent autant d’importance à la planification de leur départ et au transfert de propriété ou au changement de direction qu’à la mise sur pied de leur entreprise.

Planifier la réussite

Dans la plupart des cas, la réussite d’une entreprise est intimement liée à la qualité du leadership. La majorité des entreprises connaîtront un changement de direction ou de propriétaire, mais peu d’entre elles ont élaboré un plan de relève pour assurer une transition en douceur.


Passez à l’actionPlanifier pour réaliser toute la valeur de l’investissement d’une vie. un plan de relève commence par une vision de l’avenir. son élaboration consiste à explorer toutes les options possibles pour protéger la valeur de l’entreprise et assurer des stratégies optimales de retraite pour tous les membres de la direction. Qu’il soit question de garder l’entreprise dans la famille ou de maintenir la direction actuelle, de vendre ou de fusionner, le processus exige une planification soignée et du temps pour prendre les mesures nécessaires et mettre le plan en application.

rappelez-vous :

Plus vous commencerez tôt, plus le plan sera efficace.

La planification de la relève n’est pas un événement, mais un processus. Le plan doit être révisé régulièrement pour prévoir et parer à tous les revers possibles.

La communication est essentieLLe :

Plus vous recevrez d’informations des principales parties prenantes, plus votre plan sera durable.

en communiquant votre plan de façon ouverte et honnête, notamment à vos conseillers, à vos fournisseurs, à vos clients, à vos employés et aux membres de votre famille, vous en favoriserez l’exécution.

Vous pouvez demander l’aide d’un conseiller en planification de la relève pour maintenir le cap et contrôler les liens complexes entre les divers processus. La planification de la relève est considérée comme un enjeu commercial, mais en plus de soulever des questions pour les personnes concernées et l’organisation, elle suscite des réactions psychologiques et émotives imprévues.

ne rien faire est la solution la plus illogique, la plus coûteuse, la plus destructive et malheureusement la plus répandue.

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Veillez à mettre tous vos plans à jour

Les entreprises familiales sont moins susceptibles d’avoir récemment revu leur plan d’affaires global que les entreprises détenues par des investisseurs.

Figure 18 : Entreprises qui ont communiqué leur plan de gestion ou de relève

13Ne sait pas

31Aucun plan n’a été communiqué

37Aux employés occupant des postes stratégiques

36À leurs conseillers

40Aux membres de leur famille



a objectifs à court et à long terme des intéressés

B assurances

c planification financière : analyse du mode de vie, revenus nécessaires à l’avenir, gestion de patrimoine

d structure organisationnelle de l’entreprise

e orientation stratégique et opérationnelle de l’entreprise

f conventions entre actionnaires

G identification de la relève et définition du profil des successeurs

H perfectionnement, encadrement et mentorat des candidats à la succession

i politique de participation familiale

J conseil de famille

K gouvernance

L comités consultatifs

M plans de perfectionnement de la direction

N dispositions pour la gestion de la transition

O transfert de propriété par le rachat de l’entreprise par les cadres

P vente de l’entreprise (actions et/ou actifs) à un tiers

Q fusion de l’entreprise avec un concurrent

r évaluation

s planification et incidences fiscales

t considérations d’ordre juridique

U financement de la stratégie de sortie

v objectifs de la planification successorale

W documents qui reflètent les objectifs de la planification successorale/de la relève : testaments, actes de fiducie, contrats internes, procurations, fiducies, convention de rachat d’actions, etc.

X calendrier du plan

Y gestion des conflits/politiques de communication

Z plan d’urgence pour la relève en période de crise

Votre plan de relève doit être aussi unique que votre entreprise. La liste qui suit comprend des aspects essentiels dont il faut tenir compte au moment d’élaborer un plan de relève. chaque entreprise y trouvera les aspects qui lui sont pertinents :


Leader national des SEPEric Andrew (604) 806 7500

PricewaterhouseCoopers Place 250 Howe St. – 7e étage Vancouver (Colombie-Britannique) V6C 3S7

CalgaryIan Gunn (403) 509 7543

Petro Canada Centre, bureau 3100 111 5th Avenue SW Calgary (Alberta) T2P 5L3

EdmontonDan Block (780) 441 6826

Toronto Dominion Tower Edmonton City Centre Bureau 1501 10088 102nd Avenue NW Edmonton (Alberta) T5J 2Z1

Halifax Michael Anaka (902) 491 7442

1809 Barrington Street, bureau 600 Halifax (Nouvelle-Écosse) B3J 3K8

HamiltonJason Safar (905) 972 4118

21 King St. West, Main Floor Hamilton (Ontario) L8P 4W7

Kitchener-WaterlooDennis Grimm (519) 570 5701

Canada Trust Place 55 King Street West Bureau 900 Kitchener (Ontario) N2G 4W1

LondonKerry Gerber (519) 640 7902

465 Richmond Street Bureau 300 London (Ontario) N6P 5P4

MississaugaDon Edmonds (416) 815 5223

Mississauga Executive Centre 1 Robert Speck Parkway Bureau 1100 Mississauga (Ontario) L4Z 3M3

MontréalMichel Hébert (514) 205 5234

1250, boul. René-Lévesque Ouest Bureau 2800 Montréal (Québec) H3B 2G4

OttawaLois McCarron-McGuire (613) 755 4345

99, rue Bank, bureau 700 Ottawa (Ontario) K1P 1K6

QuébecThomas Bouchard (418) 691 2448

Place de la Cité, Tour Cominar 2640, boulevard Laurier Bureau 1700 Québec (Québec) G1V 5C2

Saint-JeanSimon Kent (506) 653 9400

Brunswick House, bureau 300 44 Chipman Hill Saint-Jean (Nouveau-Brunswick) E2L 4B9

SaskatoonMonte Gorchinski (306) 668 5963

The Princeton Tower 123 2nd Ave. South, bureau 200 Saskatoon (Saskatchewan) S7K 7E6

St. John’sRon Walsh (709) 722 1040

Atlantic Place 215 Water Street, bureau 802 St. John’s (Terre-Neuve) A1C 6C9

SurreyJohn Peters (604) 806 7421

Station Tower Gateway 13401 108th Avenue, bureau 1600 Surrey (Colombie-Britannique) V3T 5T3

SydneyRita Anderson (902) 564 1472

500 George St., bureau 220 Sydney (Nouvelle-Écosse) B1P 1K6

TorontoIsrael Mida (416) 869 8719

North American Life Building Bureau 1900 5700 Yonge St. Toronto (Ontario) M2M 4K7

TruroDavid Bauld (902) 895 1641

710 Prince Street Truro (Nouvelle-Écosse) B2N 5E5

VancouverTahir Ayub (604) 806 7502

PricewaterhouseCoopers Place 250 Howe St. – 7e étage Vancouver (Colombie-Britannique) V6C 3S7

WindsorDebbie Meloche (519) 985 8910

245 Ouellette Ave., 3e étage Windsor (Ontario) N9A 7J4

WinnipegTony Catanese (204) 926 2414

Richardson Building 1 Lombard Place, bureau 2300 Winnipeg (Manitoba) R3B 0X6

Personnes-ressources du groupe national des Services aux sociétés privées (SSP)

HamiltonLuanna McGowan (905) 972 4107

Voir l’adresse ci-dessous sous Hamilton

MontréalNadine Parla (514) 205 5071

Voir l’adresse ci-dessous sous Montréal

VancouverRuth Steverlynk (604) 806 7066

Voir l’adresse ci-dessous sous Vancouver

Centre de services aux entrepreneurs et à l’entreprise familiale

2�croissance, mesure de La Performance et réussite *PersPectives d’affaires | PricewaterhousecooPers | sondage 2006 auPrès des sociétés PriVées canadiennes

Le programme Perspectives d’affaires de Pricewaterhousecoopers est conçu exclusivement pour aider les sociétés privées canadiennes comme la vôtre à définir leur stratégie d’entreprise, à réussir aujourd’hui et à planifier efficacement pour l’avenir. Le rapport d’enquête Perspectives d’affaires présente une analyse des opinions exprimées par des centaines de dirigeants d’entreprises canadiennes de toutes tailles et de secteurs d’activité variés situées dans diverses régions. Les personnes qui ont participé au sondage reçoivent un rapport comparatif personnalisé qui présente leurs réponses en regard des résultats des entreprises similaires. Les participants peuvent également bénéficier de l’expertise et des conseils de Pwc sur les meilleures pratiques afin de déceler les possibilités d’amélioration.

Le programme fournit aux propriétaires et aux dirigeants de sociétés privées canadiennes une excellente occasion de comparer les performances de leur entreprise et d’établir des contacts. nous vous invitons à visiter notre site web pour obtenir de plus amples renseignements sur le programme et sur la façon dont vous pouvez y participer :

www.pwc.com/ca/businessinsights

si vous désirez discuter de votre situation particulière avec un de nos professionnels, veuillez transmettre un courriel à l’adresse suivante :

[email protected].

un conseiller communiquera avec vous.

perspectives d’affaires

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Mise en garde : La présente publication vise seulement à fournir des recommandations générales sur des questions d’intérêt pour les sociétés privées et ne saurait se substituer à des conseils professionnels. Vous ne devriez pas prendre de mesures inspirées de cette publication avant d’avoir obtenu un avis professionnel sur votre situation particulière. Pwc ne fait aucune déclaration ni ne donne de garantie, expresse ou implicite, à l’égard de l’exactitude et de l’exhaustivité des informations contenues dans cette publication. dans les limites permises par la loi, Pricewaterhousecoopers LLP/s.r.l./s.e.n.c.r.l., ses sociétés membres, ses employés et ses agents déclinent toute responsabilité à l’égard des conséquences découlant de mesures ou de décisions (ou de leur absence) prises par toute partie sur la foi des informations contenues dans cette publication.

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