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Sophie Puaux – Conduite du changement 1 L’accompagnement du changement Plan du cours : 1. Les théories du changement organisationnel 2. L’accompagnement du changement dans un projet de SI 3. Une démarche d’accompagnement d’un changement de SI 4. L’accompagnement : des rôles partagés 5. L’effort d’accompagnement : une intensité variable 6. Le développement d’une compétence en accompagnement du changement

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L’accompagnement du changement

Plan du cours :

1. Les théories du changement organisationnel2. L’accompagnement du changement dans un projet de SI3. Une démarche d’accompagnement d’un changement de SI4. L’accompagnement : des rôles partagés5. L’effort d’accompagnement : une intensité variable6. Le développement d’une compétence en accompagnement du

changement

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1. Les théories du changement organisationnel

• Variété des formes de changement : Nature du changement ? Degré / type de changement (Ecole de PALO ALTO) ?

• Problématique du changement selon KATZ et KAHN (1978)1. Quel est l’état présent de l’organisation ?2. Quel est l’état que l’on souhaite atteindre ?3. Comment passer de l’état présent à l’état à atteindre ?

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• L ’approche psychosociologique (LEWIN, 1951, 1964 ; OUIMET et DUFOUR, 1997)

Phase 1 : décristallisation Phase 2 : déplacement Phase 3 : recristallisation

Prospective Processus Rétrospective

Besoins des employés

JustificationSécurisation

Besoins des employés

ApprentissageParticipation

Besoins des employés

EvaluationReconnaissance

Stratégies de l’organisation Rétroactive - contingente

Normative – Rééducative

Relationnelle - empirique

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• L ’approche systémique (Tavistock Institute) Complexité du changement qui intervient dans un système

ouvert socio-technique Prise en compte des interrelations entre éléments du système et entre système et environnement

• L ’analyse contextuelle du changement (PETTIGREW)

Contexte

ContenuProcessus

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2. L’accompagnement du changement dans un projet de SI

• Conduite ou accompagnement du changement ?

Source : Bergham (2003)

Conduite du changement

Définition du changementDéfinition de la cible :OrganisationProcessusFonctions

Mise en œuvre du changementReprise des donnéesPlan de bascule…

Accompagnement du changement

L’accompagnement du changement traite des changements pour les hommes

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• L’accompagnement du changement : une préoccupation récente

Années 1980 : les manuels de référence

Années 1990 : la formation

Années 2000 : la compétence en conduite du changement

• Quelle est la portée d’un changement de SI ?

Type 1 : contenu Type 2 : processus Type 3 : sens

Donnée

Traitement

Interface

Langage de travail

Règle de travail

Environnement de travail

Culture

Responsabilité

Métier

Source : Vidal & al. (2005)

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• Le système identitaire (Larcon et Reitter, 1979)

Facteurs politiques

Pouvoir de tutellePersonnalité des dirigeants

Stratégie d’entreprise

Facteurs structurels

Structure (autorité), procédures et système de gestion

Ecologie organisationnelleSymbolisme organisationnel

Systeme d’action : jeux et symboles

Jeux politiquesFormations symboliques

Mythes, rites, tabous

Imaginaire organisationnel

Image interneBase de personnalité

Appareil psychique groupal

fondements

vécu

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• Objectifs de la conduite du changement

Reconnaissance

Clarté

Confiance Participation

Lever les sources de résistance, à chaque étapedu projet de changement de SI

Mobiliser chacun au projet

Garantir le succès du projet

Source : Vidal & al. (2005)

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• La résistance au changement

Elle peut se manifester dans toutes les phases d’un projet de SI : analyse et conception, réalisation et tests, démarrage et déploiement

Deux formes classiques de résistance au changement : effet tunnel et loi du silence

Les causes principales de résistance : SurpriseMalentendusPeur de ne pas savoirPassif relationnelPeur de la séparationMenace sur le statutMenace sur la sécuritéAbsence de visionLassitude

La résistance peut être utile : c’est une énergie mobilisable pour le changement.

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• Le non-accompagnement a un coût très élevé : Grèves, arrêts de travail, conflits, turnover Rejet, sous-utilisation des nouveaux outils

… voire échec des projets

• L’accompagnement a un coût

• Les entreprises ont toujours tendance à se focaliser sur la solution technique d’un changement de SI

• 33.9% des DSI estiment difficile de définir les besoins en accompagnement du changement ; 26.8% d’entre eux jugent difficile de calculer un ROI, 17.9% jugent difficile de voir ce que cela rapporte (source : 01DSI n°6, avril 2004)

CERTES….

POURTANT :

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• Enjeu de la conduite du changement : exemple de la mise en place d’un ERP dans l’industrie automobile

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Temps

Pro

du

ctiv

ité

Sans Conduite du changement

Cible organisationnelle

Avec une conduite du changement efficace

Design Réalisation Post- Démarrage

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Source : Bergham (2003)

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• Accompagner le changement, c’est : Amener de la clarté et satisfaire les besoins de reconnaissance

Engagement clair, discours cohérent lors de l’annonce du changement

Ecoute des besoins fondamentaux

Ecoute des critiques du terrain

Reconnaissance des compétences et des bonnes pratiques

Donner confiance dans le changement

En respectant les phases de deuil

En acceptant la résistance comme une première étape naturelle

En permettant aux personnes de s’approprier le changement

Créer une envie et des opportunités de participer

A toutes les phases du projet• Les « ingrédients » possibles d’un plan d’accompagnement : communication, formation, documentation, ergonomie, assistance, organisation locale, gestion sociale.

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Déni Acceptation

Dépression /Lâcher-prise

Marchandage

Colère

Source : Kübler-Ross (1998)

• Les phases de deuil

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• Le cycle d’autonomie

Dépendance

Contre-dépendance

Interdépendance

Indépendance

Source : Lenhardt (2002)

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3. Une démarche d’accompagnement du changement de SI

Communiquer autour du projet

Gérer les compétences

FormerValider par la

recette utilisateur

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• La communication autour du projet

1. Recenser les parties-prenantes

2. Se mettre d’accord sur le message à diffuser avec les dirigeants

3. Communiquer en interne (salariés)

4. Communiquer en externe (clients, fournisseurs)

5. Communiquer avec les différents partenaires (opérationnels et institutionnels)

Vision stratégique commune pour les dirigeantsMessage de fond commun sur le changement, diffusé à tous, adaptable à chaque cible

Adhésion de l’ensemble des salariésClimat de confiance avec l’ensemble des parties prenantes

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• La gestion des compétences

1. Faire un diagnostic de l’existant : compétences disponibles

2. Analyser le changement et les compétences exigées

3. Mesurer l’écart entre compétences disponibles et exigées

Définition des nouveaux profils de postes et des nouvelles compétences à intégrerDéfinition des besoins de formation

Identification des personnels à mobiliser

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• La formation

1. Identifier le besoin en formation2. Déterminer le type de formation (interne/externe)3. Exiger des supports de formation

Salariés autonomes, à l’aise sur leur poste de travailAppropriation des nouveaux outils, tâches, activités

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• La recette utilisateur

1. Identifier les processus clés à recetter

2. Établir, pour chaque processus, les scénarios de test pertinents

3. Effectuer les tests unitaires pour habituer les utilisateurs à vérifier ce qui marche

4. Planifier et organiser la première campagne de recette utilisateur

5. Dérouler la campagne de recette et produire le PV de recette avec l’utilisateur

Processus cibles validés et acceptésCorrection rapide des erreurs par le fournisseur du système

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4. L’accompagnement : des rôles partagés

Source : Cigref (2003)

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Source : Cigref (2003)

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Source : Cigref (2003)

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Source : Cigref (2003)

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5. L’effort d’accompagnement : une intensité variable

• La démarche d’accompagnement doit être adaptée au contexte, au temps et aux ressources disponibles…

• L’effort d’accompagnement du changement est très variable. Il dépend notamment :

De la criticité des processus impactés par le changement Du nombre de personnes concernées De la transversalité du projet

• Cet effort doit être réparti entre une équipe dédiée et les managers opérationnels

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6. Le développement d’une compétence en accompagnement du changement

• Fréquence accrue des changements

• Vitesse accrue de réaction

• Marge d’erreur réduite pour la solution d’adaptation

Certaines entreprises développent des structures d’accompagnement, dont le rôle est triple :

centre de compétences et de capitalisation centre de formation interne, tutorat et coaching

cœur et moteur d’un réseau de terrain