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Sophie Puaux – Conduite du changement 1
L’accompagnement du changement
Plan du cours :
1. Les théories du changement organisationnel2. L’accompagnement du changement dans un projet de SI3. Une démarche d’accompagnement d’un changement de SI4. L’accompagnement : des rôles partagés5. L’effort d’accompagnement : une intensité variable6. Le développement d’une compétence en accompagnement du
changement
Sophie Puaux – Conduite du changement 2
1. Les théories du changement organisationnel
• Variété des formes de changement : Nature du changement ? Degré / type de changement (Ecole de PALO ALTO) ?
• Problématique du changement selon KATZ et KAHN (1978)1. Quel est l’état présent de l’organisation ?2. Quel est l’état que l’on souhaite atteindre ?3. Comment passer de l’état présent à l’état à atteindre ?
Sophie Puaux – Conduite du changement 3
• L ’approche psychosociologique (LEWIN, 1951, 1964 ; OUIMET et DUFOUR, 1997)
Phase 1 : décristallisation Phase 2 : déplacement Phase 3 : recristallisation
Prospective Processus Rétrospective
Besoins des employés
JustificationSécurisation
Besoins des employés
ApprentissageParticipation
Besoins des employés
EvaluationReconnaissance
Stratégies de l’organisation Rétroactive - contingente
Normative – Rééducative
Relationnelle - empirique
Sophie Puaux – Conduite du changement 4
• L ’approche systémique (Tavistock Institute) Complexité du changement qui intervient dans un système
ouvert socio-technique Prise en compte des interrelations entre éléments du système et entre système et environnement
• L ’analyse contextuelle du changement (PETTIGREW)
Contexte
ContenuProcessus
Sophie Puaux – Conduite du changement 5
2. L’accompagnement du changement dans un projet de SI
• Conduite ou accompagnement du changement ?
Source : Bergham (2003)
Conduite du changement
Définition du changementDéfinition de la cible :OrganisationProcessusFonctions
Mise en œuvre du changementReprise des donnéesPlan de bascule…
Accompagnement du changement
L’accompagnement du changement traite des changements pour les hommes
Sophie Puaux – Conduite du changement 6
• L’accompagnement du changement : une préoccupation récente
Années 1980 : les manuels de référence
Années 1990 : la formation
Années 2000 : la compétence en conduite du changement
• Quelle est la portée d’un changement de SI ?
Type 1 : contenu Type 2 : processus Type 3 : sens
Donnée
Traitement
Interface
Langage de travail
Règle de travail
Environnement de travail
Culture
Responsabilité
Métier
Source : Vidal & al. (2005)
Sophie Puaux – Conduite du changement 7
• Le système identitaire (Larcon et Reitter, 1979)
Facteurs politiques
Pouvoir de tutellePersonnalité des dirigeants
Stratégie d’entreprise
Facteurs structurels
Structure (autorité), procédures et système de gestion
Ecologie organisationnelleSymbolisme organisationnel
Systeme d’action : jeux et symboles
Jeux politiquesFormations symboliques
Mythes, rites, tabous
Imaginaire organisationnel
Image interneBase de personnalité
Appareil psychique groupal
fondements
vécu
Sophie Puaux – Conduite du changement 8
• Objectifs de la conduite du changement
Reconnaissance
Clarté
Confiance Participation
Lever les sources de résistance, à chaque étapedu projet de changement de SI
Mobiliser chacun au projet
Garantir le succès du projet
Source : Vidal & al. (2005)
Sophie Puaux – Conduite du changement 9
• La résistance au changement
Elle peut se manifester dans toutes les phases d’un projet de SI : analyse et conception, réalisation et tests, démarrage et déploiement
Deux formes classiques de résistance au changement : effet tunnel et loi du silence
Les causes principales de résistance : SurpriseMalentendusPeur de ne pas savoirPassif relationnelPeur de la séparationMenace sur le statutMenace sur la sécuritéAbsence de visionLassitude
La résistance peut être utile : c’est une énergie mobilisable pour le changement.
Sophie Puaux – Conduite du changement 10
• Le non-accompagnement a un coût très élevé : Grèves, arrêts de travail, conflits, turnover Rejet, sous-utilisation des nouveaux outils
… voire échec des projets
• L’accompagnement a un coût
• Les entreprises ont toujours tendance à se focaliser sur la solution technique d’un changement de SI
• 33.9% des DSI estiment difficile de définir les besoins en accompagnement du changement ; 26.8% d’entre eux jugent difficile de calculer un ROI, 17.9% jugent difficile de voir ce que cela rapporte (source : 01DSI n°6, avril 2004)
CERTES….
POURTANT :
Sophie Puaux – Conduite du changement 11
• Enjeu de la conduite du changement : exemple de la mise en place d’un ERP dans l’industrie automobile
-40
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-10
0
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20
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Temps
Pro
du
ctiv
ité
Sans Conduite du changement
Cible organisationnelle
Avec une conduite du changement efficace
Design Réalisation Post- Démarrage
1
2
3
Source : Bergham (2003)
Sophie Puaux – Conduite du changement 12
• Accompagner le changement, c’est : Amener de la clarté et satisfaire les besoins de reconnaissance
Engagement clair, discours cohérent lors de l’annonce du changement
Ecoute des besoins fondamentaux
Ecoute des critiques du terrain
Reconnaissance des compétences et des bonnes pratiques
Donner confiance dans le changement
En respectant les phases de deuil
En acceptant la résistance comme une première étape naturelle
En permettant aux personnes de s’approprier le changement
Créer une envie et des opportunités de participer
A toutes les phases du projet• Les « ingrédients » possibles d’un plan d’accompagnement : communication, formation, documentation, ergonomie, assistance, organisation locale, gestion sociale.
Sophie Puaux – Conduite du changement 13
Déni Acceptation
Dépression /Lâcher-prise
Marchandage
Colère
Source : Kübler-Ross (1998)
• Les phases de deuil
Sophie Puaux – Conduite du changement 14
• Le cycle d’autonomie
Dépendance
Contre-dépendance
Interdépendance
Indépendance
Source : Lenhardt (2002)
Sophie Puaux – Conduite du changement 15
3. Une démarche d’accompagnement du changement de SI
Communiquer autour du projet
Gérer les compétences
FormerValider par la
recette utilisateur
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• La communication autour du projet
1. Recenser les parties-prenantes
2. Se mettre d’accord sur le message à diffuser avec les dirigeants
3. Communiquer en interne (salariés)
4. Communiquer en externe (clients, fournisseurs)
5. Communiquer avec les différents partenaires (opérationnels et institutionnels)
Vision stratégique commune pour les dirigeantsMessage de fond commun sur le changement, diffusé à tous, adaptable à chaque cible
Adhésion de l’ensemble des salariésClimat de confiance avec l’ensemble des parties prenantes
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• La gestion des compétences
1. Faire un diagnostic de l’existant : compétences disponibles
2. Analyser le changement et les compétences exigées
3. Mesurer l’écart entre compétences disponibles et exigées
Définition des nouveaux profils de postes et des nouvelles compétences à intégrerDéfinition des besoins de formation
Identification des personnels à mobiliser
Sophie Puaux – Conduite du changement 18
• La formation
1. Identifier le besoin en formation2. Déterminer le type de formation (interne/externe)3. Exiger des supports de formation
Salariés autonomes, à l’aise sur leur poste de travailAppropriation des nouveaux outils, tâches, activités
Sophie Puaux – Conduite du changement 19
• La recette utilisateur
1. Identifier les processus clés à recetter
2. Établir, pour chaque processus, les scénarios de test pertinents
3. Effectuer les tests unitaires pour habituer les utilisateurs à vérifier ce qui marche
4. Planifier et organiser la première campagne de recette utilisateur
5. Dérouler la campagne de recette et produire le PV de recette avec l’utilisateur
Processus cibles validés et acceptésCorrection rapide des erreurs par le fournisseur du système
Sophie Puaux – Conduite du changement 20
4. L’accompagnement : des rôles partagés
Source : Cigref (2003)
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Source : Cigref (2003)
Sophie Puaux – Conduite du changement 22
Source : Cigref (2003)
Sophie Puaux – Conduite du changement 23
Source : Cigref (2003)
Sophie Puaux – Conduite du changement 24
5. L’effort d’accompagnement : une intensité variable
• La démarche d’accompagnement doit être adaptée au contexte, au temps et aux ressources disponibles…
• L’effort d’accompagnement du changement est très variable. Il dépend notamment :
De la criticité des processus impactés par le changement Du nombre de personnes concernées De la transversalité du projet
• Cet effort doit être réparti entre une équipe dédiée et les managers opérationnels
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6. Le développement d’une compétence en accompagnement du changement
• Fréquence accrue des changements
• Vitesse accrue de réaction
• Marge d’erreur réduite pour la solution d’adaptation
Certaines entreprises développent des structures d’accompagnement, dont le rôle est triple :
centre de compétences et de capitalisation centre de formation interne, tutorat et coaching
cœur et moteur d’un réseau de terrain