LAFITTE

PIERRE

P17

Groupe F

Rapport de stage :

Le risque client, un facteur essentiel en banque et en

comptabilité ?

Tutrice : Frédérique Buil

Introduction

J’ai choisi d’effectuer mon stage de fin de première année à la BNP Paribas. J’ai choisi

d’effectuer ce stage à Rennes, afin de m’éloigner de mon cocon familial (la Dordogne) tout en

restant dans une ville où j’ai choisi d’étudier.

Ce secteur m’intéressait de longue date et se rapproche de mon projet professionnel qui est de

travailler comme comptable et expert comptable. En effet, de nombreux liens existent entre la

banque et la comptabilité et notamment la gestion du risque commune aux deux secteurs, dont

je parlerai dans ma problématique. Ma première partie consistera à présenter de manière

globale le groupe BNP Paribas tout d’abord de manière globale puis l’entité de Saint Hélier à

Rennes où j’ai effectué mon stage. Enfin, en second point, j’aborderai les missions de vente

que j’ai eu à effectuer durant mon stage tout en décrivant les produits qui servaient de base à la

vente.

Remerciements

Je tiens à remercier tout d’abord Monsieur Joëlle Briand, directeur de l’entité pour

m’avoir permis d’intégrer l’agence de Saint Hélier.

Je remercie également Mme Marie Louise Droniou, la responsable de l’agence de Saint Hélier

pour avoir été ma maîtresse de stage durant la période ou j’étais dans l’agence.

Mes remerciements iront aussi à Delphine Chevrier, chargé de clientèle de l’agence Saint

Hélier qui n’aura cessé de répondre à mes questions, ainsi que les autres employés que j’ai pu

croiser durant ce laps de temps

Sommaire

Introduction _________________________________________________________________ 2

Remerciements _______________________________________________________________ 3

Sommaire ___________________________________________________________________ 4

I/ Présentation de l’entreprise ___________________________________________________ 6

A/ Fiche descriptive de l’entreprise___________________________________________________ 6

B/ La situation de l’entreprise par rapport à son environnement : _________________________ 9

C/ L’agence BNP Paribas de Saint Hélier_____________________________________________ 11

II/ Produits à vendre durant le stage_____________________________________________ 15

A/ Missions longue durée se déroulant tout au long du stage _____________________________ 15

B/ Missions courte durée : généralement d’une semaine (par téléphone) ___________________ 21

III/ Problématique: Le risque client, un facteur essentiel en banque et en comptabilité? ___ 31

A/ Lien entre le stage et la problématique ____________________________________________ 31

B/ Traitement de la problématique __________________________________________________ 32

1/ Introduction : les différentes notions de risque __________________________________ 32

A/Définition de la notion de risque __________________________________________________ 32

B/ Gestion du risque ______________________________________________________________ 33

C/ Les trois risques bancaires ______________________________________________________ 36

2/ Une différenciation des crédits accordées selon le risque que présente le client : _______ 39

A/ Un crédit accordé entraîne une prise de risque pour la banque ________________________ 39

B/ Principales causes de l’importance du risque de crédit _______________________________ 41

C/ La politique de risque de la banque _______________________________________________ 43

3/ Cependant le risque est souvent difficile à localiser et à quantifier, d’où l’existence de

mesures prudentielles :________________________________________________________ 45

A/Le ratio Cooke et son successeur le ratio Mac Donough _______________________________ 45

B/Les règles prudentielles au quotidien ______________________________________________ 50

C/ Stratégies pour amenuiser le risque bancaire _______________________________________ 52

4/ L’émergence d’entreprise ou de fondations étudiant le risque témoignant d’une demande

nouvelle____________________________________________________________________ 54

A/ L’institut Europlace de finance et la fondation du risque _____________________________ 54

B/ Exemples d’entreprise __________________________________________________________ 57

5/ Ouverture : les perspectives d’emploi dans le domaine du risque ____________________ 59

IV/ Commentaires personnels et analyse prospective________________________________ 60

Points forts :_____________________________________________________________________ 60

Aspects à améliorer : _____________________________________________________________ 60

Propositions et recommandations à l’entreprise _______________________________________ 61

Conclusion _________________________________________________________________ 62

I/ Présentation de l’entreprise

A/ Fiche descriptive de l’entreprise

BNP Paribas est la première banque de la zone euro par sa capitalisation boursière et ses

résultats. Fin juin 2006, elle emploie 138 000 collaborateurs (hors effectifs Cofinoga), dont

70 000 en Europe (suite à l'acquisition de Banca Nazionale del Lavoro), réparties sur 85 pays.

En France, BNP Paribas est une banque de réseau avec 2 200 agences.

2004 2005 2006 T1 2007

Produit Net Bancaire (M€) 19 369 21 854 (+12,8%) 27 943 (+27,9%) 8 213 (+20,5%)

Résultat Brut d'Exploitation (M€) 7 326 8 485 (+15,8%) 10 878 (+28,2%) 3 627 (+22,7%)

Résultat Net part du Groupe (M€) 4 939 5 852 (+24,1%) 7 308 (+24,9%) 2 507 (+24,5%)

Amortissements (M€) 618 758 755

Présent dans plus de 85 pays, BNP Paribas compte 155 100 collaborateurs : 122 700 en

Europe, dont 20 300 en Italie et 63 000 en France et Dom Tom ; 14 800 en Amérique du Nord

et 5 900 en Asie.

Notations :

• Standard & Poor's : AA Perspective stable / A-1+ (court terme)

• Moody's : Aa2 Perspective stable / Prime-1 (court terme)

• Fitch : AA Perspective stable / F1+ (court terme)

Résultats au 30 juin 2007

• Produit net bancaire de 8,214 milliards d'euros, en hausse de +13,4%

• Résultat brut d'exploitation de 3,366 milliards d'euros, en hausse de + 13,8%

• Résultat net part du groupe de 2 282 millions d'euros, en hausse de +20,0%

Secteur d’activité :

BNP Paribas a développé 3 grands domaines d'activité complémentaires, qui font la

force stratégique et la solidité financière du groupe :

Banque de Détail

• Banque de Détail en France

• Services Financiers et Banque de Détail à l'International

• BNL Banca Commerciale

Banque de Financement et d'Investissement

• Actions et Dérivés Actions

• Fixed Income

• Corporate Finance

• Energy Commodities Export Project (ECEP)

• Financements Structurés

• Cash Management

• Loan & Portfolio Management

Asset Management et Services

• Gestion Institutionnelle et Privée

• Assurance

• Titres

Autres Activités

• Klépierre

• Principal Investment

Produits et services proposés par BNP Paribas :

� Compte chèques

� Gérer ses comptes grâce à http://www.bnpparibas.net

� Cartes bancaires

� Crédit Consommation

� Crédit Immobilier

� Assurance & Protection

� Epargne disponible

� Epargne logement

� Epargne à terme

� Epargne retraite

� Assurance vie

Les produits plus particulièrement vendus pendant le stage seront expliqués dans la partie

vente.

Valeurs :

BNP Paribas veut être dans tous ses métiers, un groupe bancaire de référence plaçant

le client au centre de ses préoccupations et poursuivant l'amélioration de sa rentabilité.

Ce triple objectif l'a conduit à définir les valeurs qui doivent guider les attitudes de chaque

collaborateur et les principes de management, à tous les niveaux du Groupe, en France comme

à l'étranger :

L'engagement

BNP Paribas fonde son projet sur trois engagements :

� vis-à-vis de ses clients, BNP Paribas s'engage à donner la priorité à leur

satisfaction et à l'amélioration permanente de la qualité de l'accueil des

services offerts,

� vis-à-vis de ses actionnaires, BNP Paribas s'engage à placer la création

de valeur au centre de ses choix,

� vis-à-vis de ses salariés, BNP Paribas s'engage à assurer une gestion

dynamique et motivante des carrières et des rémunérations en

développant l'actionnariat du personnel et en favorisant le dialogue

social.

Le respect de ces engagements est garanti par l'esprit d'équipe et l'adhésion de l'ensemble des

collaborateurs à une éthique fondée sur la transparence, le professionnalisme et la qualité.

L'ambition

Les multiples positions de leader déjà acquises par BNP Paribas fondent sa stratégie de

développement. Pour que celle-ci soit pleinement opérante, le Groupe met l'accent sur la

recherche de la compétition avec les meilleurs et la promotion de l'esprit d'entreprise, véritable

levier de l'efficacité individuelle et collective.

La conquête de nouveaux marchés et de nouveaux clients exige, en effet, que l'on accepte la

comparaison et la confrontation avec les meilleurs compétiteurs afin de retenir les meilleures

pratiques, et ce dans chacun des métiers.

Par ailleurs, le Groupe encourage la capacité d'initiative, de décision et de réalisation au travers

d'une large décentralisation des responsabilités, fondée sur des règles de délégation claires.

La créativité

BNP Paribas veut rester une entreprise de référence en matière d'innovation technologique et

financière, ce qui implique de sa part :

� des efforts d'innovation constants afin de progresser en permanence,

� et la mise en réseau des compétences et des talents.

La réactivité

Pour saisir les opportunités et maîtriser sans délai les risques inhérents à ses activités, BNP

Paribas se doit d'être réactif. Cela implique la capacité :

� d'adapter rapidement l'organisation aux attentes des clients comme aux

évolutions des marchés et des techniques,

� et de favoriser la responsabilité individuelle, et ce à tous les niveaux.

http://www.bnpparibas.com/fr/nous-connaitre/valeurs.asp - Page

B/ La situation de l’entreprise par rapport à son

environnement :

� Dans le secteur bancaire, BNP Paribas est 6ème derrière trois banques américaines

(Citigroup, Bank of America et JPMorgan Chase) et deux britanniques (HSBC Group et

Royal Bank of Scotland). Le groupe reste la première entreprise française devant

Société Générale (9ème) Banco Santander (10ème) et ABN-Amro Holding (14ème).

L’entreprise est leader sur le marché bancaire français.

� BNP Paribas 1ère entreprise française du «Global 2000 Forbes»

� Le magazine Forbes a récemment présenté le Top 2000 des entreprises mondiales les

plus importantes. Les entreprises sont classées selon leurs chiffres d'affaires, bénéfices,

actifs et leurs valeurs boursières. BNP Paribas se classe 14ème toutes catégories

confondues. Le Groupe progresse de 3 places par rapport à 2006. BNP Paribas est la

première entreprise française de ce classement devant Total (19ème), Axa Groupe

(23ème), Société Générale (24ème) et le Crédit Agricole (45ème).

Rank Company Country Industry Sales ($bil)

Profits

($bil) Assets ($bil)

Market Vaue ($bil)

1 Citigroup United States

Banking 146.56 21.54 1,884.32 247.42

2 Bank of America United States

Banking 116.57 21.13 1,459.74 226.61

3 HSBC Holdings United Kingdom

Banking 121.51 16.63 1,860.76 202.29

4 General Electric United States

Conglomerates

163.39 20.83 697.24 358.98

5 JPMorgan Chase United States

Banking 99.30 14.44 1,351.52 170.97

6 American Intl Group United States

Insurance 113.19 14.01 979.41 174.47

7 ExxonMobil United States

Oil & Gas Operations

335.09 39.50 223.95 410.65

8 Royal Dutch Shell Netherlands

Oil & Gas Operations

318.85 25.44 232.31 208.25

9 UBS Switzerland Diversified Financials

105.59 9.78 1,776.89 116.84

10 ING Group Netherlands

Insurance 153.44 9.65 1,615.05 93.99

11 BP United Kingdom

Oil & Gas Operations

265.91 22.29 217.60 198.14

12 Toyota Motor Japan Consumer Durables

179.02 11.68 243.60 217.69

13 Royal Bank of Scotland United Kingdom

Banking 77.41 12.51 1,705.35 124.13

14 BNP Paribas France Banking 89.16 9.64 1,898.19 97.03

15 Allianz Germany Insurance 125.33 8.81 1,380.88 87.22

16 Berkshire Hathaway United States

Diversified Financials

98.54 11.02 248.44 163.79

17 Wal-Mart Stores United States

Retailing 348.65 11.29 151.19 201.36

18 Barclays United Kingdom

Banking 67.71 8.95 1,949.17 94.79

19 Chevron United States

Oil & Gas Operations

195.34 17.14 132.63 149.37

19 Total France Oil & Gas Operations

175.05 15.53 138.82 152.62

C/ L’agence BNP Paribas de Saint Hélier

Coordonnés

37, RUE SAINT HELIER

35000 RENNES

TEL : 08 20 82 00 01

FAX : 02 23 42 14 85

Code Agence : 01107

Division des taches au sein de l’agence

L’agence de Saint Hélier fait partie des agences de Rennes et est donc dirigé par l’agence de

Champ Jacquet et par son directeur Joëlle Briand.

En temps normal dans l’agence, Marie Louise Droniou s’occupe des clients à fort potentiel (T4

à T6). En tant que responsable d’agence, Mme Droniou gère Melle Delphine Chevrier et lui fait

parvenir les ordres de la direction basée à Champ Jacquet.

De son coté, Delphine Chevrier la chargé de clientèle gère les clients à moins fort potentiel (T1

à T3) tout en s’occupant de l’accueil des clients.

Lors de mon stage, j’ai donc effectué tout le travail d’accueil de Delphine Chevrier ainsi que des

missions de vente qui seront expliquées dans la deuxième partie de mon rapport. Je vais donc

d’abord m’attarder un peu sur la partie accueil de mon stage.

Travail non commercial d’accueil effectué durant le stage

• Matin :

� pointer les chèques reçus avec la feuille d’avis d’expédition

� imprimer la feuille de scannérisation en agence en mettant Rennes comme

destinataire

� pointer les cartes bleues reçues et les noter dans le registre des réceptions

� imprimer les feuilles renseignant sur les transactions et les cartes espèces

effectuées de la veille et les pointer afin de voir si elles se sont toutes bien

effectuées

• En fin de journée : faire le courrier, fermer et clôturer la session

A tout moment de la journée :

� Recevoir les chèques des clients en vérifiant le numéro du compte sur la remise

de chèques et l’état du chèque reçu. Il faut vérifier également si le chèque a bien

été endossé par le receveur du chèque. Ce chèque doit ensuite être scanné. Les

remises de chèque sont nécessairement traitées au fur et à mesure de leur

réception :

� comptabiliser aux comptes des clients le montant ajusté de leurs remises

de chèques avec la création d'un Mouvement à Comptabilisation Future

(MCF) 2 heures après la scannérisation,

� présenter le jour même (J) sur le Système Interbancaire de

Télécompensation (SIT) les chèques des remises scannérisées avant 15

heures 30, permettant leur règlement à J + 1.

� Effectuer les virements de compte à compte. Le bordereau de l’opération doit

être imprimé en deux exemplaires (un exemplaire conservé par la banque signé

par le client, et un autre donné au client signé par la banque). Remplir un ordre

de virement quand le client souhaite effectuer ce virement à une date de valeur

donnée ou quand il ne peut être effectué dans l’agence. Le dossier sera alors

transféré par courrier à l’agence en question. Appliquer un tarif préférentiel à 0

euro quand virement vers un autre compte BNP et frais de 3,10 euros quand

virement vers une autre banque.

� Si le client demande un relevé, dans le cas où il a perdu un ancien relevé, aller

sur son compte chèques et cliquer Rechercher relevé clientèle. Lui imprimer au

format clientèle.

Dans le cas d’une perte, lui faire facturer la demande au tarif de 22, 20 euros.

� Faire des changements dans les montants des virements permanents (toujours à

imprimer en deux exemplaires).

� Editer des RIB (relevé d’identité bancaire) pour le client

� Lui fournir une carte espèce quand il le demande. Il peut choisir n’importe quelle

somme tant qu’il ne se situe pas en dessous de son autorisation de découvert et

que cette somme est un multiple de vingt. Avec cette carte espèce, il peut retirer

le montant choisi dans les vingt minutes qui suivent le choix, dans un distributeur

en insérant simplement la carte sans taper un quelconque code secret. La carte

est ensuite remise à l’agence. Cette carte coute sept euros à la BNP à chaque

retrait carte espèces. Elle doit donc être donnée que quand le client est dans

l’impossibilité de payer (carte opposée, dépassement seuil de retrait de la carte,

etc).

� Donner les chéquiers ou les cartes bleus aux clients en leur demandant un

justificatif d’identité afin de contrôler qu’ils en sont bien le représentant légal.

� Imprimer au client s’il le demande un historique des opérations de son compte

ainsi que des opérations venir. Une carte d’identité est aussi demandée. Il est

interdit de donner à un avocat ou à un comptable le solde d’un compte qui n’est

pas le sien.

� Modifier l’adresse où le client reçoit ses relevés de compte en imprimant la

modification afin de faire signer le client.

� Mettre à jour ou modifier les coordonnées téléphoniques. Ici aucun papier

justificatif n’a besoin d’être signé. La mise à jour doit également être faire dès

que les coordonnés téléphoniques apparaissent en rose signifiant qu’elles n’ont

pas été mises à jour depuis un certain temps.

� Commander des bordereaux de remise de chèques. La commande ne peut

maintenant être effectuée que si le client fait parti de la clientèle professionnelle.

� S’inscrire sur BNP Paribas.net, aller sur l’onglet Vente sur ces comptes et lui

créer un contrat, puis sur l’onglet Produits télématiques dans la catégorie

Services. Ici cliquer à droite sur Gérer les codes secrets, pour envoyer au client

son code secret pour le site.

� Le client peut également demander de faire une modification de son contrat

esprit libre. L’abonnement Esprit libre, spécifique à la BNP Paribas, comprend

une carte bancaire, une facilité de caisse, l’assurance perte ou vol des moyens

de paiement ( en option pour les moins de 18 ans) et l’accès à l’ensemble des

services en ligne. Vous disposez d’avantages supplémentaires : 2 virements

permanents et 2 chèques de banque gratuits par an, un service d’épargne

automatique et une assurance décès accidentel (réservée aux plus de 25 ans.

L’option couple facultative permet de profiter des avantages d’esprit libre à deux

en disposant de deux esprits libres tout en disposant d’un tarif avantageux.

� Voir Annexe 1 pour voir les tarifs en vigueur lors de mon stage

Organigramme de l’agence Saint Hélier

Marie Louise Droniou

Responsable d’agence

Delphine Chevrier

Chargé de clientèle

Pierre Lafitte

Stagiaire (chargé d’acceuil)

II/ Produits à vendre durant le stage

Lors de ce stage de deux mois à la BNP Paribas, différentes missions ponctuelles m’ont

été confié d’une durée généralement d’une semaine.

A/ Missions longue durée se déroulant tout au long du

stage

Proposition de souscrire à la carte cadeau BNP Paribas :

Présentation du produit et Argumentaire

Ce nouveau produit a été lancé au début de mon stage dans plusieurs villes tests en France. La

vente s’effectuait auprès de n’importe quel client. Tout client peut y adhérer. Pour un mineur, il

doit être accompagné d’un responsable légal.

• Où se fait l’acte de vente? En agence, dés qu’un client demande un service à l’accueil

• Enjeux :

� Carte bancaire avec un produit visuel inédit

� Répondre aux lancements des concurrents et aux offres des grandes

enceintes type la Fnac ou Carrefour

� Créer une première expérience du prépayé

Réédition du code secret ou code multimédia : 3 €

• Caractéristiques :

� Carte prépayée de 20 à 800 euros avec une durée de vie limitée à 1 an,

avec comme seul moyen d’accès la carte

� Imprimée avec le nom du porteur

� Paiement de proximité en France chez tous les commerçants disposant

d’un TPV (terminal point de vente) hormis les casinos, les péages

d’autoroutes et certains automates. Un retrait est impossible avec cette

carte

� Principes d’achat :

1. La carte cadeau s’achète en agence

2. Le client à le choix du visuel entre 4 différents (« oxygène »,

« succès », « bonheur », « oxygène »), du montant, du packaging,

du message personnel sur la carte et du type d’envoi

3. La carte est ensuite adressée au client ou au bénéficiaire avec le

code secret et le code d’activation. La carte est personnalisée au

nom du destinataire

� Gestion de la carte : le porteur dispose d’un SVI et d’un site Web pour

activer sa carte, consulte le solde de ses opérations, faire opposition ou

rééditer ses codes

• Tarifs :

� Services facturés à celui qui offre la Carte Cadeau :

1. la carte : 6 euros

2. le paquet cadeau haut de gamme (en option) : 4 euros

3. l’expédition urgente par Chronopost : 7, 50 euros

� Services facturés au bénéficiaire

1. mise en opposition : 5 euros

2. demande de remboursement : 1 euro

3. gestion du compte au-delà de date de validité de la carte : 1 euro

par mois

Résultats en vente

Lors de l’intégralité de mon stage, j’ai proposé la carte cadeau BNP Paribas à cinquante clients.

56 % des clients sont reparties avec une brochure expliquant l’offre après l’acte de vente que

j’ai effectué. Durant mon stage, seulement trois clients ont finalement souscrit à l’offre. La

plupart prétextant en argument de refus qu’il n’avait pas de cadeau à faire actuellement, tout en

se montrant intéressé par le concept. Le prix du produit ne semble cependant pas être un motif

véritable de refus. Les visuels proposés séduisent en grande majorité les clients de l’agence.

Résultats en vente pour la carte cadeau

12%

44%

44%

Clients souscrivant àl'offre

Clients ne souscrivantpas à l'offre mais prenantla brochure

Refus de souscrire àl'offre

Proposition de souscrire à l’assurance auto BNP Paribas:

Ce client concernait également chaque client qui allait me voir à l’acceuil. Le but est de lui

proposer l’offre et de faire une simulation. Si un client est satisfait de l’offre, un devis lui est

alors envoyé.

Présentation du produit et Argumentaire

• Où se fait l’acte de vente? En agence, dés qu’un client demande un service à l’accueil

• Offre :

� Un choix simple entre deux formules : « au tiers » et « tous risques »

offrant des garanties performantes à un tarif attractif et une grande

qualité de service

� Et une option incontournable : « garantie personnelle du

conducteur »protégeant le conducteur en cas de dommages

corporelles

• Avantages pour le client :

� Remboursement valeur à neuf 18 mois

� Avantages pour les conducteurs sans antécédent d’assurance auto : à

l’issu de leur première année d’assurance sans sinistre, pour les

jeunes conducteurs ayant eu le permis avec la conduite

accompagnée, reprise des bonus

� Prestations d’assistance permanentes (24 h/ 24, 7j/ 7) sur simple

appel : assistance au véhicule (0 km en cas de vol, d’accident ou

d’incendie, 30 km en cas de panne), assistance aux personnes (30

km)

� Un service de qualité : déclaration du sinistre sur simple appel, qualité

des réparations, pas d’avance de frais de réparation ( hors franchises)

� Choix entre prescription (tarif garanti 140 jours), simulation (à titre

indicatif), et s’assurer immédiatement en fonction de la demande du

client et des papiers à disposition de ce dernier : possibilité de

reprendre le numéro de simulation et la date de naissance du client

pour démarrer la souscription

Argumentaire de vente : réponse aux objections

BNP Paribas n’est pas spécialiste de l’assurance auto :

BNP Paribas a toute une gamme de produits d'assurance (assurance vie, Protection et

prévoyance) et s'appuie sur Axa, leader de l'assurance en France, pour la gestion des contrats

et des sinistres.

J’ai déjà un assureur : pourquoi en changer ? :

Fréquence de contacts plus importante qu'avec l'assureur,

Simplicité de gestion pour vos assurances et vos comptes : un seul interlocuteur, le conseiller,

qui vous connaît,

Les primes d'assurance Auto méritent d'être comparées,

Il est possible de reprendre le contrat à la concurrence, que vous changiez de véhicule ou que

vous conserviez votre véhicule.

Tarif BNP Paribas calculés au plus juste et tenant compte de l'amélioration du comportement

des automobilistes,

Invitation à comparer l'étendue des garanties en proposant une simulation sans engagement

Dans le cadre d'une proposition à effet différé, tarif garanti 140 jours ce qui laisse le temps de

réfléchir et de mener à échéance le contrat actuel,

Reprise de bonus pour la conjointe non assurée.

Le contrat n’est pas modulable, il n’offre que deux ou trois formules

L'offre BNP PARIBAS est complète et inclut les garanties essentielles en formule au Tiers et

maximales en formule Tous Risques (avec la même qualité de prestations dans les deux

formules. Ex : garantie Bris de glace dans les deux cas, même assistance dans les deux

formules).

Dans le contrat, le conducteur n’est pas protégé

La Garantie Personnelle du Conducteur est proposée systématiquement en option, pour tout

conducteur.

Vous n’assurez pas tous les véhicules/les conducteurs assurés

Caractéristiques de certains véhicules et/ou profil de certains conducteurs ne permettent pas de

les assurer actuellement à un instant donné.

Cela relève du conseil pour contribuer à la sérénité du conducteur novice et aider ainsi les

jeunes conducteurs à bien choisir leur 1er véhicule.

Pas de possibilité de désigner un enfant conducteur secondaire

� S'il ne conduit le véhicule que de temps en temps, l'enfant ne sera

que Conducteur Occasionnel et n'a pas besoin d'être désigné au

contrat.

� Assuré à son nom, il se constitue un CRM (bonus)

� S'il était désigné sur un contrat à la concurrence, possibilité de reprise

de bonus.

� S'il n'a jamais été désigné sur un contrat d'assurance auto, le client

est jeune conducteur sans antécédents. A l'issue de la 1ère année, et

sans déclaration de sinistre, la cotisation est revue à la baisse (-20%)

� Pour les jeunes conducteurs ayant obtenu leur permis suite à la

conduite accompagnée : tarif privilégié par rapport au tarif jeune

conducteur + chèque de bienvenue

Coût de l’examen visuel du véhicule

Qui conforte le client sur l'état de son véhicule,

27,50 E seulement. Tarif négocié auprès de nos experts agréés,

Examen intervenant uniquement à la souscription dans le cadre d'un passage de formule "Au

Tiers" à "Tous Risques

Suis-je correctement assuré à ce tarif là ?

Nous calculons pour vous un tarif personnalisé en fonction de nombreux critères qui vous sont

propres.

Tarifs très attractifs, parmi les plus intéressants du marché,

Garanties essentielles incluses dans nos formules, pas de garanties superflues, avec une

même qualité de prestations sur les deux formules,

Possibilité de revoir ensemble si les garanties sont bien conformes à vos attentes.

Franchises élevés

Franchise en cas de dommage

La franchise est plafonnée, elle dépend du type de véhicule et est rarement atteinte dans le

cadre des sinistres les plus fréquents,

Les bons conducteurs ont peu d'accidents responsables et donc très peu de risques d'avoir à

payer une franchise "dommages".

Franchise Bris de Glace

La franchise Bris de Glace est fixe et ne s'applique qu'en cas de remplacement (pas de

franchise pour les réparations de pare-brise).

Franchise prêt de volant

Ne concerne que les conducteurs occasionnels de votre véhicule et qui ne seraient pas eux-

mêmes assurés comme conducteur principal.

C’est trop cher

Invitation à comparer les garanties

Garanties étendues, dont le remboursement valeur à neuf 18 mois, l'incendie et le vol, dès la

formule au tiers,

En inclusion dans les deux formules, assistance aux véhicules et aux personnes performante et

de même niveau de qualité,

Un réseau de 1550 garagistes-partenaires avec des services performants pour le client dont le

prêt systématique d'un véhicule de remplacement en cas d'accident,

Reprise de bonus dans certaines conditions,

A l'issue de la 1ère année sans sinistre, le tarif baisse de 20% pour les jeunes conducteurs

(réservé à ceux qui se sont assurés pour la 1ère fois),

Pour les jeunes de moins de 23 ans sans antécédents (CRM 100) conduisant un véhicule de

mois de 5 ans, un Chèque de Bienvenue correspondant à une remise de 20% sur leur prime, à

la souscription,

Possibilité de choisir la formule au Tiers en conservant la même qualité de prestations (à

l'exception seule de la garantie "Dommages tous accidents"

Franchise panne 30 km

De 0 à 30 km, l'assurance constructeur prend en général le relais pour les véhicules neufs ou

les occasions garanties.

Résultats en vente

J’ai proposé tout au long de mon stage à vingt quatre clients de souscrire à une assurance

automobile BNP Paribas. Quatorze clients (58 %) n’étaient pas du tout intéressés, soit car ils

étaient déjà assurés ailleurs pour 10 personnes, soir car ils ne possédaient pas de voiture.

En ce qui concerne les dix personnes intéressées (42 % des gens à qui le produit à été

proposé), ils ont tous pris une feuille de devis et ont tous été relancés par téléphone dans les

quinze jours qui ont suivi l’entretien. Sur ces client intéressés, huit ont refusé de souscrire à

l’assurance car il la trouvé peu compétitive par rapport à la concurrence. Deux personnes ont

finalement accepté et ont signé un contrat.

Résultats en vente pour les assurance auto

58%34%

8%

Clients pas du toutintéressés

Contact prenant un devismais ne souscrivant paspendant mon stage

Opportunité acceptantde signer le contrat

B/ Missions courte durée : généralement d’une semaine

(par téléphone)

Généralement en début de semaine l’attaché clientèle Delphine Chevrier me sortait sur

Internet des listes de prospect à appeler qui pouvait tous par exemple avoir un livret jeune, mais

n’en possédait pas.

Mon rôle consistait donc à m’informer sur les produits bancaires, grâce aux fiches disponibles.

Ensuite, je pouvais poser des questions à Delphine Chevrier sur des points que je ne comprenais

pas.

Enfin, j’allais sur le compte du client pour chaque personne afin de trouver son numéro pour

l’appeler. Chaque d’entretien téléphonique durait une quinzaine de minutes en règle générale

A la fin de chaque conversation, je créais un compte rendu sur le compte de la personne en

question signalant l’objet de l’entrevue téléphonique et la réponse du client, aboutissant très

souvent sur un rendez vous pris en agence.

Le plus difficile était généralement d’aborder l’objet de l’appel téléphonique ( la vente d’un

produit) sans connaître (ou seulement par les comptes rendus qui figures sur son compte) le

prospect et sans avoir le contact visuel.

Carte visa classic (montée en gamme électron vers visa)

Présentation du produit et argumentaire

• Où se fait l’acte de vente? Par téléphone, en faisant du « phoning », grâce à des listes

de clients potentiels publiés par le service marketing de BNP Paribas

• Offre :

� La Carte VISA CLASSIC vous permet de régler vos achats chez de

nombreux commerçants et de retirer de l'argent 24h/24h dans les

distributeurs, en France comme à l'étranger.

� Vous bénéficiez, en plus, d'une gamme complète d'assurances et

d'assistances

• Avantages pour le client :

Grande souplesse d'utilisation pour les retraits et paiements en France et à l'étranger,

Carte assortie d'une assurance et d'une assistance médicale et juridique pour l'ensemble de la

famille,

Nombreux autres services associés (ex : Garantie Achats 5 jours),

Paiement en 3 fois ou différé de 3 mois sur vos achats importants avec Tercéo (option

exclusive BNP Paribas),

Porte-monnaie électronique, Moneo.

Si client possède déjà une carte chez BNP Paribas et souhaite la conserver :

Réduction de 50,00 % sur la carte de niveau inférieur ou égal, avec ou sans Esprit Libre.

Si le client n'a pas BNP Paribas Sécurité :

Possibilité de bénéficier de BNP Paribas Sécurité : protection en cas de perte ou de vol des

moyens de paiement, pour seulement 22,50 E / an.

Tarifs :

46,00 E /an en débit différé,

37,00 E /an en débit immédiat,

Possibilité d'intégrer la carte dans l'offre Esprit Libre (tarifs dans transaction Esprit Libre).

Si client possède déjà une carte chez BNP Paribas et souhaite la conserver :

Réduction de 50,00 % sur la carte de niveau inférieur ou égal, avec ou sans Esprit Libre.

Si le client n'a pas BNP Paribas Sécurité :

Possibilité de bénéficier de BNP Paribas Sécurité : protection en cas de perte ou de vol des

moyens de paiement, pour seulement 22,50 E / an

Argumentaire de vente : réponse aux objections pour la carte visa

Je ne peux pas utiliser cette carte partout !

� Réseau VISA = premier réseau mondial d'acceptation de cartes

bancaires,

� Carte CIRRUS permettant d'accéder au réseau Eurocard / Mastercard,

complémentaire du réseau VISA, pour seulement 12,90 E.

J'utilise la carte de mon conjoint

� Moyen de paiement personnel (risque de refus de la carte par un

commerçant si le "payeur" n'est pas le titulaire),

� Davantage d'autonomie dans les dépenses,

� 50,00 % sur la 2e carte du foyer, avec ou sans Esprit Libre

C'est cher !

� Carte rentabilisée rapidement grâce aux nombreux services offerts (ex :

garantie achats 5 jours, ...),

� Paiements et retraits en France et à l'étranger

Je suis contre le principe de la carte de paiement

� Moyen de paiement très simple d'utilisation et mondialement reconnu,

� Plus grande autonomie : retraits et paiements 24 H / 24 H partout dans le

monde,

� Possibilité d'adhérer à BNP Paribas Sécurité, qui protège en cas de perte

ou de vol de tous les moyens de paiement (chéquiers, cartes).

Argumentaire de vente : réponse aux objections par rapport à une montée en gamme :

Utilisation carte conjoint

� Chaque carte est nominative (peut être refusée si n'est pas utilisée par

son titulaire)

2e carte pas utile

� Gestion des comptes plus simple

� Plus de souplesse en cas de perte ou de vol d'une carte

� Plus grande possibilité de paiement et de retrait

� Cumul des services de chaque carte

Coût

� Réduction de 50,00 % (avec ou sans Présence, Esprit Libre) sur la carte

de niveau inférieur ou égal

Réseau VISA insuffisant

� Le réseau Visa est le 1er réseau mondial d'acceptation de cartes

bancaires, couvrant 220 pays, 21 millions de commerçants et 850

000 distributeurs de billets

� Si vous voyagez surtout en Asie ou en Europe du Nord, je vous conseille

de prendre la Carte Cirrus qui vous permet d'accéder aux distributeurs

Eurocard/ Mastercard

Trop de codes

� Lors d'une souscription à une nouvelle carte, le code confidentiel est

conservé

Résultats en vente

Sur les vingt six clients appelés, six n’était pas joignable, car le numéro n’était plus attribué ou

ne répondait pas après plusieurs tentatives à quelques jours d’intervalle.

Sur les vingt restants, quatre (20%) ont accepté directement dès le numéro de téléphone et ont

souscrit plus tard en agence et quatre autres (20 %) ont accepté après une entrevue en face à

face. 60 % des clients a cependant refusé en raison tout particulièrement du prix de la carte par

rapport à une électron (souvent gratuite) et du non besoin actuel, le plafond des retrait étant

déjà suffisants avec la carte électron.

Montée en gamme carte électron vers carte visa

23%

45%

16%

16%

Clients non joignables

Opportunités refusantl'offre

Contacts acceptant plustard après un passageen agnece

Clients acceptantdirectement partéléphone

Carte amplio (fin de commercialisation le 1er aout 2007) : faire une montée

en gamme en carte premier (- 50 %) la première année ou redescendre à

une carte visa classic

Description carte amplio

La Carte AMPLIO est une Carte bleue Visa dotée de plafonds de retrait et de paiement élevés,

ainsi que d'une gamme de services exclusifs, notamment de conseil à la consommation dans le

domaine des voyages et des biens d'équipement.

Dans l'attente de la fin de commercialisation :

• Favoriser la montée en gamme vers la Carte PREMIER,

• Proposer la Carte AMPLIO aux clients dont la motivation principale est la facilité de

caisse,

• La solution visant à proposer la Carte VISA CLASSIC doit demeurer exceptionnelle.

Carte premier : Présentation du produit

• Offre : La Carte PREMIER est une carte de la gamme Visa conçue pour répondre à vos

exigences. Vous pouvez effectuer des paiements et des retraits élevés. Vous bénéficiez

de nombreux services personnalisés et d'une gamme complète d'assurances et

d'assistances valables partout dans le monde."

• Avantages pour le client :

Grande souplesse d'utilisation pour les retraits et paiements en France et à l'étranger,

Carte assortie d'assurances et d'assistances pour l'ensemble de la famille (annulation

voyage, carte neige, dommage véhicule de location, Europ Assistance, Garantie Achats 5

jours...).

Nombreux services personnalisés (ex : service presse, accès gratuit à un coffre pendant 72 h).

Carte de retrait CIRRUS offerte : accès au réseau Eurocard / Mastercard complémentaire du

réseau VISA à l'étranger et doublement de la capacité de retrait,

Paiement en 3 fois ou différé de 3 mois sur vos achats importants avec Tercéo (option

exclusive BNP Paribas),

Porte-monnaie électronique, Moneo.

Tarifs : 128,00 E /an.

Possibilité d'intégrer la carte dans l'offre Esprit Libre (tarifs dans transaction Esprit Libre).

Si client possède déjà une carte chez BNP Paribas et souhaite la conserver :

Réduction de 50,00 % avec ou sans Esprit Libre.

Si le client n'a pas BNP Paribas Sécurité Plus :

Possibilité de bénéficier de BNP Paribas Sécurité Plus : protection en cas de perte ou de vol

des moyens de paiement, pour seulement 30,00 E /an

Résultats en vente La fin de commercialisation de la carte amplio concernait vingt six clients de l’agence. Huit

clients (30%) ont voulu attendre la fin de validité de leur carte pour faire une montée en gamme

vers une carte amplio ou redescendre vers une carte visa. En effet, chaque carte est valable

deux ans et peut être renouvelée ou changé au bout de ce laps de temps.

Quatre clients ont souscrit une carte visa, car il trouvait la carte premier trop chère. De toute

façon, au vu des mouvements mensuels, une carte premier ne leur était d’aucune utilité.

Quatre autres prospects n’ont pas donné de réponse durant mon stage.

Enfin dix clients ont choisi d’évoluer vers une carte premier augmentant de six euros et trente

centimes leur cotisation mensuelle en général (de 10, avec Amplio à 16,45 euros ensuite avec

une premier).

Montée en gamme d'une amplio vers une premier

ou redescendre à une visa ?

39%

19%

21%

21%

Client attendant la fin devalidité de la carteamplio

Opportunités nerépondant pas

Contacts souscrivant àune carte visa

Opportunités nesouscrivant à unepremier

Proposition aux clients de – de 25 ans de souscrire à un livret jeune s’ils

n’en ont pas déjà un

Présentation du produit et Argumentaire Réservé aux 12-25 ans, le Livret Jeune permet de bénéficier d'une rémunération attractive et nette d'impôts. Une solution efficace pour mettre de l'argent de côté tout en restant libre de l'utiliser à tout moment. Le Livret Jeune est un compte : Rémunéré : il rapporte actuellement 4 %, net d'impôts, sur une épargne pouvant atteindre

1600€.

Sans risque : il garantit la récupération du capital majoré des intérêts.

Disponible : l'épargne réalisée est accessible

à tout moment.

Sans contrainte : seul un versement de 15 € minimum est nécessaire à l'ouverture. Les

versements sont ensuite libres ou automatiques

(15€ minimum).

Vente type d’un livret jeune par téléphone (ce processus de vente était globalement le

même pour tous les produits vendus par téléphone)

Les étapes préalables à la vente

1. Sortir une requête, donnant les clients âgés entre 12 ans et 24 ans inclus, ne

possédant pas un livret jeune, pour les clients de l’agence de Saint Hélier, (mon agence

pendant le stage). Une liste s’imprime automatiquement dénombrant tous les clients

dans cette situation.

2. Les étapes suivantes seront à effectuer pour chaque client. Faire une recherche par le

nom du client affin d’atterrir sur le compte client.

3. Aller dans l’onglet Informations pour regarder si le client possède un numéro de

téléphone. Sinon, rechercher sur le site des pages jaunes ou attendre une manifestation

par lettre du client.

4. Aller sur l’onglet Actions pour voir si un compte rendu a été fait expliquant que le client

a déjà un livret jeune dans une autre agence BNP ou à la concurrence. En effet, un

client n’a le droit d’avoir qu’un livret jeune au total. Si un compte rendu fait aussi état

d’un transfert vers une autre agence, arrêter le processus de vente.

5. Aller sur l’onglet Contrats, afin d’analyser les différents comptes de l’opportunité de

contact. Observer si le client n’est pas déficitaire de longue durée (fiché scrivener par

exemple)ou s’il ne dépasse l’autorisation de prélèvement qui lui a été accordé. Dans

ces deux cas précis, demander conseil à une supérieure hiérarchique

6. Le client peut maintenant être appelé.

La vente en elle-même

1. Phase de présentation : Bonjour, Pierre Lafitte de la BNP Paribas à Saint Hélier.

Vous êtes bien Monsieur X ? Oui (si la personne est mineure, demander son

représentant légal)

2. Question pour voir si le client est disponible :

- J’espère que je ne vous dérange pas ? Non (sinon convenir d’un horaire pour le

rappeler ou lui dire de passer à l’agence)

3. Présentation de la raison de l’appel :

Vous êtes bien clients à la BNP Paribas ? Tout à fait (sinon fin de l’appel)

Connaissez- vous ce qu’est un livret jeune ? Vaguement, allez y expliquez moi.

Possédez vous déjà un livret jeune ? Non (si oui, fin de l’appel)

4. Explication du produit :

Jusqu’à vos 24 ans inclus, vous avez le droit d’ouvrir un livret jeune.

Ce compte permet de rémunérer votre épargne au taux de 4% par an (nets d’impôt).

Vous pouvez toucher à cette épargne quand vous le désirer, par un virement ou par un

retrait grâce à votre carte bleue. (Si la personne n’est pas majeure, la carte de retrait

Weezbee est totalement gratuite).

5. Réponses aux questions possibles du client :

Avez-vous des questions ? Oui (sinon passer à la prochaine étape)

Quel est le montant nécessaire pour ouvrir un livret jeune ? 15 euros suffisent à ouvrir

ce compte

J’ai peur d’abuser sur les retraits carte, y a-t-il un moyen de les limiter ? Le montant des

retraits est limité à 20 euros (maximum 300 euros) par période de 7 jours consécutifs.

Au-delà de ce montant de retrait sur une semaine consécutive, les retraits sont

impossibles

Le livret jeune est il plafonné ? Tout à fait, le livret jeune est plafonné à 1600 euros.

Vous pouvez dépasser ce montant grâce au versement des intérêts annuels

Mon fils a 15 ans, y a-t-il un moyen de contrôler ses retraits ? Pour un mineur âgé de

moins de 16 ans, la signature du représentant légal est nécessaire pour chaque

opération ( sauf autorisation préalable)

Mon fils a 17 ans, y a-t-il un moyen d’autoriser ses retraits ? Pour un mineur âgé entre

16 et 18 ans, une autorisation du représentant légal n’est pas nécessaire (sauf

opposition préalable)

6. Conclusion de l’entretien téléphonique :

Est-ce qu’il vous reste d’autres questions ? Non ( si oui continuer à répondre)

Je vous propose donc de prendre rendez vous en agence pour pouvoir procéder à

l’ouverture du livret jeune. Très bien

Quand êtes vous disponibles ? Vendredi à 11 heures

A vendredi alors ! Bonne journée, au revoir.

Les étapes postérieures à la vente

7. Aller dans l’onglet Actions, et éditer un compte rendu faisant état de la conversation

téléphonique et du statut de la demande.

8. Penser à noter le rendez vous dans l’onglet Agenda, en mettant une notification afin que

la commerciale connaisse l’objet du rendez vous. Sinon, rappeler l’opportunité de

contact pour le relancer sur l’offre proposée.

Résultats en vente

L’offre de souscrire à un livret jeune a été proposée à soixante douze adolescents. La

difficulté venait ici du fait que le jeune ne comprenait pas forcément l’intérêt du livret

d’où le passage obligé par les parents notamment pour ceux qui n’avaient pas la

majorité.

Trente quatre (47 %) contacts avaient déjà un livret jeune dans une autre banque ou

dans une autre agence du groupe BNP Paribas, ce qui est rédhibitoire car on ne peut

posséder qu’un livret jeune.

A vingt six opportunités (36 % du total), l’offre n’a pas pu être faite car soit le client

n’avait plus de compte à la BNP Paribas ou dans mon agence ou soit le client était

injoignable malgré plusieurs relances. Dans ce dernier cas, un message téléphonique

a ainsi été laissé.

Six contacts eux n’avaient pas de numéro de téléphone et ont été contactés à leur

prochain passage en agence. Trois d’entre eux ont finalement souscrit à un livret jeune

à leur passage en banque.

Enfin, six adolescents (8 % du total) ont accepté de souscrire après plusieurs relances

téléphoniques et après un passage en agence pour parapher le contrat.

Vente de livret jeune

47%

36%

5%12%

Déjà un livret jeune

Plus de compte à laBNP ou à Saint Hélier

Pas de numéro detéléphone

Souscription au livretjeune

III/ Problématique: Le risque client, un facteur

essentiel en banque et en comptabilité?

A/ Lien entre le stage et la problématique

Je désire travailler dans la comptabilité à l’avenir. A cet effet j’ai donc choisi l’électif

Comptabilité générale au premier semestre de deuxième année et de me rendre à l’école de

Portsmouth où de nombreux cours en comptabilité sont dispensés.

Ma problématique va donc viser à lier mon stage en banque avec mon projet professionnel.

Durant ce stage, j’ai observé que le risque occupait une place fondamentale dans l’univers

bancaire. De nombreuses techniques existent ainsi pour réduire le risque bancaire. Ainsi, lors

de l’entrée en relation, il faut vérifier si le client n’est pas fiché à la banque de France et n’est

pas interdit bancaire avant de lui créer un chéquier ou une carte bancaire. En comptabilité, la

notion de risque est également importante car il s’agit de trouver la meilleure solution pour le

client qui minimisera ses risques dans le cas d’un investissement ou de créer des documents

comptables en gardant toujours à l’idée que les chiffres sont plus importants que les mots.

Ma problématique sera donc : Le risque client, un facteur essentiel en banque et en

comptabilité?

B/ Traitement de la problématique

1/ Introduction : les différentes notions de

risque

A/Définition de la notion de risque

Définition du risque

1. Possibilité de survenance d'un dommage résultant d'une exposition à un danger ou à un

phénomène dangereux. Le risque est la combinaison de la probabilité d’occurrence d’un

événement redouté (incident ou accident) et la gravité de ses conséquences sur une

cible donnée.

2. Evénement futur possible ayant un impact négatif sur un bien, un projet, une affaire ...

Le risque va donc être caractérisé par une probabilité d'occurrence et un effet au cas ou

l'événement survient.

3. Possibilité de survenance d'un dommage résultant d'une exposition à un danger ou à un

phénomène dangereux. Le risque est la combinaison de la probabilité d’occurrence d’un

événement redouté (incident ou accident) et la gravité de ses conséquences sur une

cible donnée.

4. Evénement futur possible ayant un impact négatif sur un bien, un projet, une affaire ...

Le risque va donc être caractérisé par une probabilité d'occurrence et un effet au cas ou

l'événement survient

Le risque désigne un danger bien identifié, associé à l’occurrence d’un événement ou d’une

série d’événements, parfaitement descriptibles, dont on ne sait pas s’ils se produiront mais dont

on sait qu’ils sont susceptibles de se produire. Il est aisé de comprendre pourquoi la notion de

risque, ainsi définie, ne permet pas de décrire les situations d’incertitude et de rendre compte

des modalités de la prise de décision dans de tels contextes. On sait ce qu’on ne sait pas mais

c’est à peu près tout ce que l’on sait : il n’y a pas de meilleure définition de l’incertitude.

B/ Gestion du risque

Plus généralement appliqué aux entreprises, la gestion du risque s'attache à identifier les

risques qui pèsent sur les actifs de l'entreprise, ses valeurs au sens large, y compris, et peut

être même avant tout, sur son personnel. On distingue généralement deux catégories d'actifs :

les financiers et les non financiers

Le risque comme une incertitude liée au futur

La première difficulté dans la gestion du risque est le fait que l'événement concerné, le

dommage se situe dans le futur. C'est de cette notion de futur dont dérive la notion de possible,

de probable ou de "potentiel". Mais elle a aussi de nombreuses autres conséquences :

• Le risque prend une dimension différente selon l'horizon temporel dans lequel on se

situe. Par exemple, la disparition de notre soleil prend une toute autre importance selon

que l'on se situe dans un avenir proche (il fera très probablement jour demain) ou un

avenir lointain (le soleil va finir par exploser puis disparaître de manière quasi certaine,

et l'humanité avec si elle existe encore)

Le futur est une affaire de croyance. En particulier, la première des croyances qui s'applique à la

notion de risque concerne la vision déterministe (l'avenir est écrit) ou non déterministe (nous

pouvons influer de par notre volonté sur le futur) qui influent sur notre capacité d'action face au

risque.

L'incertitude liée au facteur humain et culturel

L'une des difficultés dans la gestion du risque est le fait que le degré d'exposition et

donc la conséquence néfaste sont souvent incertains, et que notre propre connaissance ou

ignorance de ce risque influe sur sa probabilité. De plus, une fois le risque évité, et même si l'on

est sûr qu'il existait des causes bien réelles de risque pour une multiplicité d'organisations, il

n'est pas évident que la réalité du risque soit reconnue a posteriori s'il n'y a pas eu de

conséquence dommageable pour la société civile.

En outre, la prévision d’un risque encouru est souvent potentielle rendant sa prévision ardue : il

faut imaginer un événement qui n'aura peut-être jamais lieu. Dans le cas d’un risque quasiment

non mesurable, il est préférable de parler d’aléa ou d’incertitude. Dans ce cas, il est nécessaire

de minimiser l’incertitude en essayant de la rapprocher de zéro. Un principe de précaution est

alors obligatoire.

Les phases de la gestion des risques

On a vu que la sensation de risque est un phénomène très subjectif, voire irrationnel, lié

à la façon qu'a un individu de percevoir une situation dans son environnement, ce qui dépend

pour une bonne part du capital culturel de l'individu et de ses intérêts. Ces perceptions différent

nécessairement d'un individu à un autre. Différents facteurs peuvent entrer en ligne de compte

pour entraver la perception collective d'une situation : des raisonnements fallacieux, des

sophismes, des biais cognitifs (illusion,...) qui, selon les cas, peuvent être conscients ou

inconscients. Pour que la perception du risque ne soit pas entravée par ces phénomènes, il est

tout à fait souhaitable que l'entreprise mette en place un dispositif de veille, de manière à

détecter les signaux faibles le plus tôt possible.

De plus, une personne n’est pas nécessairement consciente qu’elle prend un risque, d’où

l’intérêt d’un organisme de contrôle qui peut prendre le trait d’un banquier ou d’un comptable

par exemple, afin d’entériner ou non la décision .Le risque est d’ailleurs subjectif à chaque être

humain en fonction de son degré de tolérance, d’où l’utilisation d’outil pour le banquier ou le

comptable afin de réduire la part subjective (« la première impression n’est jamais la bonne).

On peut maintenant en compte l'ensemble des paramètres de la vulnérabilité : causes (facteurs

de risques ou périls), objets de risque (les organisations ou ressources à risque), et

conséquences (impact) avec leurs gravités potentielles.

Une première méthode consiste à adopter une approche statistique. De même que les

mathématiciens ont voulu quantifier le hasard en inventant les probabilités, les économistes ont

voulu quantifier l'incertitude économique en modélisant les risques. Cette approche est surtout

adoptée dans les milieux ou l'on peut disposer de statistiques et de modèles pour les exploiter.

C'est en particulier le cas pour les milieux financiers

C'est pourquoi les experts en gestion des risques ont développé une méthode d'évaluation

appelée "Fréquence - gravité" qui consiste à calculer un poids du risque à partir de plusieurs

critères. Les différents critères (généralement évalués de 1 à 4) varient selon experts et

méthodes, mais on retrouve généralement :

Traditionnellement, on définit le risque grâce à trois concepts sous-jacents :

���� Le facteur de risque : élément présent susceptible de causer un danger

���� La criticité : probabilité d’un risque, évalué souvent sur l’échelle de 1 à 4

���� La vulnérabilité : perte induite par la réalisation d’un événement aléatoire

La survenance d'un accident est donc le résultat d'une combinaison de facteurs de risque, dont

les criticités deviennent telles qu'elles engendrent une forte vulnérabilité conduisant à un

accident.

La dernière phase de traitement du risque est sa gestion pour en réduire les différents aspects.

Dès que l'on a évalué les plus fortes vulnérabilités, on connaît mieux les causes, les objets de

risque, et les conséquences pour ces vulnérabilités. Il existe plusieurs stratégies pour traiter les

risques :

1. Prévenir : l'action consiste à diminuer la probabilité d'occurrence du risque en

diminuant ou supprimant certains des facteurs de risque.

2. Préparer la correction : l'action consiste à diminuer l'effet du risque lorsque celui-ci

intervient.

3. Changer le périmètre : l'action consiste en quelque sorte à "profiter de l'occurrence du

risque", non pas pour en diminuer la probabilité ou les conséquences, mais en utilisant à

son profit l'événement. C'est le cas typique de l'assurance, qui n'empêche ni l'accident,

ni votre maison de brûler, mais qui vous propose un "dédommagement" pour le

préjudice subi

Il est évident que plus on dispose de la maîtrise sur les facteurs de risques, plus on peut

agir en amont sur ceux-ci :

• La prévention est souvent la meilleure stratégie pour ses ressources propres. Par

exemple, former son personnel aux risques professionnels, choisir une méthode de

fabrication sécurisée, ...

• Minimiser l'impact est souvent une stratégie efficace lorsque l'on ne peut agir sur le

facteur de risque lui-même, mais que l'on peut agir sur ses conséquences. Par exemple,

on ne peut pas empêcher une avalanche, mais on peut aménager des couloirs

d'avalanche pour la canaliser.

• S'assurer est souvent le seul moyen qui reste pour traiter les événements aléatoires

complètement subis.

On ne peut parler de gestion des risques sans aborder la théorie des jeux. Cette théorie

consiste à associer une équation économique à des événements aléatoires, et donc d'associer

un coût au risque avec deux stratégies très différentes d'optimisation :

• Minimiser les pertes : il s'agit de faire en sorte que l'espérance mathématique des pertes

soit la plus faible possible. Les produits financiers font preuve dans ce domaine d'une

très forte créativité.

• Maximiser les gains : il s'agit de faire en sorte que l'espérance mathématique des gains

soit la plus forte possible. Dans cette optique, ignorer les risques est malheureusement

souvent la meilleure stratégie.

C/ Les trois risques bancaires

De par leur nature d'intermédiaires financiers, les banques sont exposées depuis

toujours à une série de risques, classés maintenant en trois grandes catégories : risques de

marché, risques de crédit et risques opérationnels. La gestion de ces risques est en évolution

constante et recouvre plusieurs aspects, dont notamment le respect des limites et le calcul de

capital...

La préoccupation de base est le respect de limites (par exemple en termes d'exposition totale

envers une contrepartie ou un groupe de contreparties dans le cas du risque de crédit). Le

calcul du capital requis pour assurer la solvabilité future de l'institution, à tous les niveaux de la

banque et pour tous les produits risqués, constitue la deuxième préoccupation. Cette mesure

du capital permet d'implémenter un outil stratégique de mesure de performance et d'allocation

du capital pour la maximisation de la valeur de la banque. La mesure du capital requis pour

couvrir les activités risquées de la banque est souvent dédoublée.

Mis en place par différents départements au sein de la banque, les systèmes de gestion des

risques se sont jusqu’à présent principalement attachés à mesurer le risque de crédit et le

risque de marché.

Le risque crédit : veiller aux défauts de paiement

L'événement risqué est le non-respect par un client ou par une contrepartie de ses obligations

financières ou, de manière plus générale, la détérioration de la qualité crédit de cette

contrepartie. Tout produit bancaire pour lequel un défaut de paiement du client entraînerait une

perte pour la banque doit donc faire l'objet d'un calcul de risque crédit. L'horizon de temps

pertinent pour le risque de crédit s'étale donc jusqu’à l'expiration des contrats, mais il est

souvent ramené à un an, période de recapitalisation de la banque.

Le risque de crédit est géré à plusieurs niveaux :

1- Les systèmes de gestion des limites permettent de diversifier le risque et d'éviter la

concentration des encours crédit sur un pays (risque géographique), un secteur économique,

un groupe international, etc.

2- Les systèmes de scoring (pour le secteur retail) ou de rating (pour les entreprises) évaluent

la probabilité de défaut de paiement pour un client ex-ante (avant même de lui octroyer le

crédit) ; ces systèmes sont souvent basés sur des statistiques de défaillances et permettent de

segmenter les clients suivant le risque.

3- Un système de gestion de portefeuille, au-delà des systèmes utilisés pour l'octroi du crédit,

permet d'optimiser les transactions. La notion de pertes moyennes intervient à nouveau, mais

couplée à la notion de capital économique, pour dériver un « Risk Adjusted Return On Capital »

(RAROC). Ce RAROC sera disponible à plusieurs niveaux : par transaction, par client et par

entité de la banque. Ce système permet également, grâce aux investisseurs et aux marchés

financiers, de redistribuer le portefeuille des crédits pour un rapport rendement / risque optimal.

Le risque de marché : veiller aux variations de prix

Le risque de marché concerne les variations de prix d'instruments financiers, et leur effet négatif

sur la valeur des positions de la banque. Ceci concerne particulièrement l'activité d'arbitrage (ou

de trading) de la banque et donc principalement les positions hors bilan. L'horizon de temps

considéré est habituellement de un ou plusieurs jours, temps nécessaire pour dénouer les

positions sur le marché.

Un exemple pour illustrer ce point, pourrait être celui de la Barings. Après 233 années

d'existence, en février 1995, la banque Barings a fait faillite. Un teneur de marché nommé Nick

Leeson, à l'époque âgé de vingt-huit ans, a fait perdre à la Barings la somme de 1,3 milliard de

dollars dans des activités de trading d'actifs dérivés.

Nick Leeson avait spéculé sur l'augmentation de l'indice Nikkeil. Il aurait dû recevoir des flux

d'argent. Manque de chance, le Nikkei a baissé. Dés lors, il lui fallait payer lors de chaque

baisse de l'indice pour satisfaire les appels de marge. Leeson avait trouvé une partie de la

somme nécessaire auprès de la maison mère. Il s'est procuré la partie manquante en vendant

des options, autre supposé instrument du diable. Sur le marché des options, Leeson avait parié

que le marché allait rester stable. Les pertes se sont cumulées, atteignant un niveau tel qu'il ne

lui était plus possible de trouver des financements supplémentaires. Leeson s'est alors enfui

pour devenir pendant quelques jours l'homme le plus recherché du monde.

Rétrospectivement, on peut se demander pourquoi la Barings a permis à Leeson de prendre

des positions aussi dangereuses. Le fait est qu'après avoir été un investisseur plein de succès,

faisant gagner 20 millions de dollars à la Barings en 1994 grâce à ses activités de négoce, sa

hiérarchie lui a laissé un champ virtuellement libre. Ainsi Leeson n'était plus contrôlé, ou quand

il y avait des recommandations négatives qui le concernaient, ces dernières ont tout

simplement été ignorées par la direction de la maison mère à Londres.

Que montre l'analyse de la faillite de la Barings ? Dans la mesure où Leeson avait établi un

compte spécial au numéro 88888 sur lequel il cumulait les pertes sans les déclarer à Londres, il

y avait clairement une dimension frauduleuse. Est-ce que Leeson est le seul fautif dans cette

histoire ? Probablement pas. Une année auparavant, lors d'un audit de la banque, il avait été

remarqué que Leeson avait trop de liberté. Il était recommandé de lui imposer plus de

contrôles… Par ailleurs, la maison mère de la Barings aurait dû s'interroger davantage lorsque

Leeson lui demandait des fonds. Finalement, il est à noter que Leeson avait accumulé sur les

marchés à terme de Singapour et d'Osaka des positions d'une taille dépassant très largement la

deuxième plus importante position. Du point de vue du marché à terme et du régulateur, cela

aurait dû éveiller des soupçons.

Comment s'est conclue l'histoire de la Barings ? Leeson, après une chasse entre aéroports, a

été condamné à six ans de prison à Singapour. Les actionnaires de la Barings ont tout perdu.

Les détenteurs d'obligations de la Barings ont reçu 5 cents pour 1 dollar de valeur faciale.

Finalement, les restes de la Barings ont été acquis par l'International Nederlanden Group (ING)

pour 1 livre sterling.

Cet exemple illustre le fait que des risques importants ont pu être pris par un agent sans que la

direction de la banque s'en rende compte. Une négligence a été commise au niveau de

l'organisation interne de la banque. En particulier, dans une banque sérieuse, il y a une

distinction nette entre le « trading desk », les gens qui font les transactions, et le « back office »,

c'est-à-dire les personnes qui établissent le bilan des positions et vérifient la validité des

transactions. De plus, dans une banque sérieuse, les traders ne disposent que d'une somme

limitée de capital qu'ils peuvent utiliser pour prendre des positions non couvertes.

Le risque opérationnel : veiller à la qualité des procédures

L'événement risqué est la défaillance des procédures, des systèmes ou des acteurs internes à

l'organisation, qui conduit à une perte.

Contrairement aux autres types de risque, le risque opérationnel n'est pas spécifique à l'activité

financière, et son contrôle peut s’envisager dans d'autres types de secteur. Par contre, seules

les banques seront amenées dans le cadre de la nouvelle législation à constituer un capital

réglementaire pour couvrir ce risque.

Il existe deux approches pour mesurer et contrôler le risque opérationnel :

1- Constitution d'une base de données d'« événements de perte » et extrapolation, à partir de

cette base, du montant des pertes totales dues au risque opérationnel ; l'inconvénient de cette

approche est d'être réactif, car on ne constate le risque qu'après avoir subi la perte...

2- Audit des processus internes et recommandations qui en découlent pour diminuer le risque

opérationnel ; l'inconvénient de cette méthode est d'être difficilement quantifiable.

L'approche idéale est constituée de la combinaison de ces deux méthodes, avec d'une part une

analyse approfondie des processus, et d'autre part une mémorisation de tous les événements

et des pertes liées au risque opérationnel, qui pourront être mis en correspondance avec les

processus qui ont failli. Aujourd'hui, la plupart des banques ont démarré des projets de

constitution de « Loss Data Bases », mais peu d'entre elles disposent d'un système mesurant

effectivement le risque opérationnel et faisant le lien avec le capital économique.

2/ Une différenciation des crédits accordées

selon le risque que présente le client :

Prêter comporte un risque, celui du non remboursement. C'est le risque de crédit. Les

banques en estimant l'importance, et il est une limite à leur création de monnaie instaure un

rationnement de crédit. Le risque varie fortement selon la qualité du demandeur, selon qu'il

s'agit d'un ménage, d'une administration, d'une entreprise ou autres institutions financières.

Tous les demandeurs d'un même secteur ne présentent pas le même risque.

A/ Un crédit accordé entraîne une prise de risque pour la

banque

Le risque de crédit est un « défaut de paiement d’une contrepartie : « Incertitude sur les

pertes de crédit liée à la conjoncture économique et au degrés de concentration du portefeuille.

»

Le risque de crédit se distingue de deux autres grands types de risque auxquelles sont

soumises les institutions financières :

• Le risque de marché est que la valeur d’un actif détenu par un

établissement financier varie en fonction de l’évolution des prix sur

les marchés financiers. Il se compose : du risque de change (avoirs en

devises), du risque de taux (instruments de taux) et du risque de

marché (prix des actions).

• Le risque opérationnel qui a été défini par le Comité de Bâle comme

« Le risque de pertes directes ou indirectes résultant d’une

inadéquation ou d’une défaillance attribuable à des procédures, des

systèmes internes ou des événements extérieurs. » Ce risque est donc

lié à des problèmes d’organisation et de management des institutions.

Afin de faire face au risque opérationnel, les capitaux propres, plus précisément les

apports des actionnaires, doivent être supérieurs à un montant minimum pour éviter un risque

d’explosion due à une réaction en chaîne. Si ce capital réglementaire se trouve inférieur au

minimum requis, la banque sera dans l’obligation de revoir son mode de fonctionnement ou

lever des capitaux propres supplémentaires. Dans le cas inverse, elle peut se permettre une

plus grande agressivité dans sa prise de risque.

Par conséquent, dés qu’une banque décide de prêter à un client donné, un risque est

pris : celui du non remboursement du client, ou de son insolvabilité (le client n’a pas les fond

nécessaires pour rembourser ses crédits). Un rationnement du crédit s’effectue donc, afin de

limiter le risque de crédit et de se rapprocher du risque zéro.

En outre, le risque est une fonction décroissante de la qualité du demandeur. Plus le

demandeur est solvable, plus le risque est minime, et inversement. Un ménage n’a ainsi pas les

mêmes risques qu’une entreprise ou qu’une administration. De plus, dans un même secteur,

chaque demandeur a un risque différent. Le risque varie aussi selon la nature du crédit ou la

durée.

De plus, la banque peut songer à accorder des tarifs préférentiels présentant un faible

gain, si le client présente un très faible risque d’insolvabilité.

Les banques répartissent ainsi leur clientèle en catégories homogènes. Elles construisent des

classes de clients auxquelles elles réservent un traitement identique (même taux d'intérêt).

C'est l'exemple d'une même catégorie, les entreprises de plus de 100 salariés dont tous les

clients bénéficient du même taux d'intérêt, ne présentent pas le même risque. Ils sont

cependant affiliés au même taux d’intérêt, en raison de caractéristiques semblables.

La banque a donc intérêt à réduire ses crédits aux clients les moins sûrs équipés d'un taux

d'intérêt fort compte tenu du risque. Par contre, elle a intérêt à ne pas limiter ses crédits aux

clients qui pourraient bénéficier d'un taux avantageux compte tenu du risque limité qu'il

représente. Cela les conduit à différencier leur fonction d’offre pour chaque client. Cette

adaptation s'effectue grâce aux conditions dites hors prix. Par exemple, pour un crédit de 5 ans

d’un montant de 3000 euros, un taux d’intérêt de 3% par exemple est fixé par l’Etat. A ce taux

minimal, s’ajoute un surplus de taux plus ou moins important selon le risque qu’a estimé le

banquier du client, en fonction de ses actifs mobiliers ou immobiliers.

Les garanties demandées, selon que les banques demandent ou non des hypothèques ou des

garanties sur le patrimoine personnel en tenant compétence de l'échéancier du remboursement

en imposant des conditions d'obtention du crédit plus ou moins sévères, les banques

sélectionnent leur clientèle en fonction du risque qu’elle pense encourir après analyse de la

situation financière du client.

Hors, l'intensité du rationnement augmente avec le prix du crédit, c'est à dire avec le taux

d'intérêt qui est une charge et quand il augmente, il évince du crédit des demandeurs qui

présentent un risque propre de la limite que la banque accepte, cela signifie que les clients

dont les demandes ne sont déjà que partiellement satisfaites, souffriront plus que les autres de

la hausse du taux d'intérêt.

Au contraire, les clients qui ne représentent pas de risque important, ne souffriront ni du

rationnement, ni de son action. Ce traitement pénalise les clients les plus modestes, ceux qui

individuellement représentent une part de marché faible et un risque élevé

La recherche de la part de marché et les conditions hors prix conduisent à systématiquement

favoriser les entreprises les plus importantes, à pénaliser les petites, à accroître le coût du

crédit pour les dernières, à limiter sa disponibilité afin de maintenir les conditions préférentielles

accordées aux plus grandes firmes.

B/ Principales causes de l’importance du risque de crédit

Les causes internes

• La tarification : Le risque de crédit a longtemps été mal pris en compte et mal tarifié par

les établissements de crédit. La tarification est approximative car :

� Les systèmes d’information ne permettent pas toujours de mesurer avec exactitude

les différentes composantes du coût de crédit.

� La pratique de la péréquation entre les activités fausse la mesure et la facturation du

coût du crédit.

� La prédominance de l’approche client sur l’approche produit.

� Les créances douteuses : Une créance devient douteuse quand son recouvrement

devient incertain, c'est-à-dire quand la solvabilité du client paraît compromise, ou

lorsqu’elle représente un impayé de plus de trois ou six mois dans le cas d’un crédit

immobilier.

Principe de la contagion : Le classement en créances douteuses d’un encours à une

personne physique ou morale, entraîne le transfert de l’intégralité des engagements de

cette personne en créances douteuses. Ainsi, par exemple, les autres dettes privées ou

professionnelles deviennent douteuses ; de même, pour les groupes de sociétés, si la

société mère est déclarée douteuse, tous les encours du groupe seront douteux.

L’évolution des créances douteuses dans le portefeuille d’une banque dicte l’évolution

des provisions : si les créances douteuses augmentent alors la banque sera amenée à

faire d’avantage de provisions ( ce qui réduit la rentabilité et affecte son résultat

d’exploitation ).

Le taux de créances douteuses est lié à la conjoncture économique : Durant la

récession de 1993, le taux est ainsi passé de 4% (1991) à 8% (1994).

Les causes externes : Une concurrence déséquilibrée

� Conjoncture et contrainte de rentabilité : Dans un contexte conjoncturel difficile ( par

exemple en 1993/1994 en France ) la demande de crédit diminue, ce qui conduit les

banques à baisser le coût du crédit afin de gagner ou du moins conserver leurs parts de

marché ; la contrainte de rentabilité de la banque est alors placée au second plan ( à

cause de la concurrence entre établissements de crédit ), et la couverture des risques

est réduite au minimum. La concurrence devient alors « destructrice ».

� Le laminage des marges d’intermédiation : L’exacerbation de la concurrence depuis la

déréglementation des années 80 a eu pour principale conséquence le laminage des

marges, autrement dit les marges ont été compressées au maximum. La rentabilité

finale des banques françaises s'est ainsi dégradée de façon continue depuis la fin des

années 80, surtout en 1992 où il y a eu des pertes, et apparaît très inférieure à celle des

établissements étrangers, notamment anglo-saxons. Néanmoins, la situation s’est

améliorée à partir de 1995.

La titrisation et les dérives de crédit

� La titrisation :

Définition : La titrisation est une technique qui consiste à convertir des blocs de crédits

consentis par une banque en instruments négociables destinés à être cédés à des

investisseurs généralement non bancaires. La titrisation de créance est à la fois un mode de

refinancement et de gestion des risques pour les prêteurs.

Ce principe a été introduit en France par la loi du 23 décembre 1988 et par le décret du 9

mars 1989. L’objectif initial était de permettre aux établissements de crédit français de

satisfaire aux exigences du ratio Cooke.

� Les dérives de crédit

���� Définition : Contrat par lequel un opérateur cède à un tiers le risque de crédit sur

lequel il est exposé.

���� Principe : Ces produits financiers permettent d’échanger des risque de crédit.

Fonctionnant comme des contrats d’assurance, ces instruments permettent de transférer

le risque et le rendement d’un actif à une contre partie, sans pour autant céder la

propriété de l’actif sous-jacent.

���� Fonctionnement : Un « acheteur de couverture » paie une prime afin de garantir le

remboursement d’une dette. En cas de défaillance (incident de crédit), le « vendeur de

couverture » rembourse la dette.

���� Illustration : Les dérivés de crédit couvrent aujourd’hui environ 2000 milliards de

dollars de créances.

C/ La politique de risque de la banque

Segmentation de la clientèle

Pour optimiser ses résultats la banque doit :

� définir les marchés sur lesquels elle souhaite se développer : particuliers,

professionnels, institutionnels.

� sélectionner des segments d’activité dans chaque type de marché

� sélectionner des sous segments de clientèle qu’elle souhaite conquérir, à

partir du chiffre d’affaire, du nombre de salariés, de l’ancienneté de

l’entreprise…

La segmentation peut également servir à analyser dans le détail quelle clientèle génère le plus

de créances douteuses et litigieuses.

Sûretés et garanties

Pour réduire ses risques devant le client, la banque utilisent des mécanismes de préventions :

les suretés et les garanties

Définitions : Une garantie attachée à une créance donne au créancier une plus grande sécurité

de paiement. La sûreté peut être personnelle ou réelle.

Il en existe plusieurs types :

� Les sûretés personnelles : Sûretés résultant de l’engagement d’une personne au côté

du débiteur (Le cautionnement, Assurance-crédit, Assurance-décès, la délégation, etc).

� Les sûretés réelles : Elles résultent de l’affectation de certains biens en garantie de

l’exécution d’une obligation (Hypothèque, le gage, le nantissement, le crédit-bail,etc).

3/ Cependant le risque est souvent difficile à

localiser et à quantifier, d’où l’existence de

mesures prudentielles :

Si le risque est l’essence même du métier de banquier, la multiplication de ses facettes et la

difficulté à les localiser conduit les établissements à monter des systèmes de gestion des

risques toujours plus sophistiqués.

La gestion des risques dans la banque se scinde donc en deux grandes familles : les risques de

marché ou risques systémiques d’une part, et les risques de crédit ou risques opérationnels

d’autre part. Les premiers sont couverts localement au sein de la salle de marchés, tandis que

les autres sont gérés de façon centralisée dans un département dédié

A/Le ratio Cooke et son successeur le ratio Mac Donough

A Bâle, en Suisse, des experts planchent depuis des années sur l’élaboration de normes

prudentielles visant à prémunir les banques du risque de faillite lié aux risques de défaut de

paiement de leurs contreparties. En 1988, ils ont accouché d’un premier jeu de normes dit

ratios Cooke.

C’est à la fin de l’année 2006 que devront être respectées les nouvelles règles : les fameux ratios

Mc Donough, ou Bâle II.

Le ratio Cooke

Le ratio Cooke ou ratio de solvabilité bancaire est un ratio prudentiel recommandé par le

Comité de Bâle dans le cadre de ses premières recommandations, et qui fixe une limite à

l'encours pondéré des prêts accordés par un établissement financier en fonction de ses

capitaux propres. Le niveau d'engagement des banques est ainsi limité par leur propre

solidité financière. Les banques dont les fonds propres représentent au moins 8% de ce

montant sont considérées comme solides. Le ratio tient ce nom de Peter Cooke, un

directeur de la Banque d'Angleterre qui avait été un des premiers à proposer la création du

Comité de Bâle et fut son premier président :

� Principes : Le ratio Cooke est un ratio prudentiel destiné à mesurer la solvabilité des

banques (et établissements assimilés).

Le ratio Cooke a été institué en 1988. Par extension, un ratio moyen est également calculé pour

les pays, par rapport aux plus grandes banques de celui-ci.

Il a été élaboré par un comité, réuni à Bâle, composé des banques centrales et des autorités de

surveillance des 10 pays siégeant auprès de la B.R.I. (Banque des Règlements Internationaux).

Il porte le nom du président du Comité de Bâle de cette époque. Au niveau Européen, on le

nomme ratio de solvabilité. A noter que les règles décrites ci-dessous n'ont aucune portée

réglementaire. A l'usage, cependant, les pays les intègrent dans leur propre réglementation.

Le calcul est effectué d'après le rapport entre les fonds propres (capital pur) et quasi fonds

propres (réserves + certaines provisions + titres subordonnés) et l'ensemble des engagements,

pondérés selon la nature de l'emprunteur. Le ratio Cooke doit respecter 2 exigences :

(fonds propres + quasi fonds propres) / ensemble des engagements > 8%

- fonds propres / ensemble des engagements > 4%

- Les fonds propres assument donc un rôle de garantie vis à vis des créanciers en

montrant la capacité de la banque à faire face à ses engagements.

Ils permettent le financement d'opérations de croissance interne ou externe.

Ils sont généralement supérieurs aux exigences réglementaires.

De plus, les banques sont contraintes de limiter leurs engagements. Ainsi, une seule position

n'est pas censée dépasser 25 % du capital de la banque. C'est une exposition excessive qui a

causé la faillite de la Barings.

� Les limites : Au fil des années, cette version du ratio a montré quelques limites :

���� Inadaptation des pondérations face aux bouleversements qu'a connu la sphère

financière depuis 10 ans : explosion des activités de marchés, mise en place de

nouvelles technologies accélérant la circulation de l'argent, naissance de nouveaux

instruments, sophistication juridique des acteurs, etc.

���� Non prise en compte du capital économique plus adapté pour mesurer les risques

réels que le simple capital réglementaire.

���� Mauvaise prise en compte des risques souverains démontrée par les récentes crises

de certains pays émergents.

Des discussions ont donc été engagées en vue d'une réforme du mode de calcul du ratio

Cooke.

La refonte s'articule sur 3 axes:

���� Affiner le traitement des risques de crédit par le renforcement de l'outil d'évaluation

pour mieux adapter le niveau des pondérations.

���� Mettre en place un dispositif de surveillance chargé de vérifier la concordance entre

la stratégie des banques en matière de fonds propres et leur profil global de risque et

disposant de suffisamment de pouvoir pour imposer un respect des règles.

���� Promouvoir une meilleure transparence dans la politique de communication des

banques vis à vis des marchés en publiant des recommandations sur les informations

que les banques devront dévoiler.

Le ratio Mac Donough

Le ratio Mac Donough est le successeur officiel du ratio Cooke. William J. Mac Donough

est l'actuel président du comité de Bâle et de la Federal Reserve Bank of New-York.

En effet, après plus 10 ans d'utilisation, le ratio Cooke semble avoir ses limites (son successeur

cependant ne devrait pas être appliqué avant 2006).

L'objectif est de permettre une gestion plus fine des risques en phase avec la réalité

économique.

Les différents risques (activités de marchés, opérationnels, crédit, etc.) pourront voir leur

pondération modifiée.

Comme pour le ratio Cooke, l'exigence de fonds propres est maintenue à 8%.

Selon le cas, cette nouvelle méthode de calcul du ratio de solvabilité pourra conduire certains

établissements à réviser leurs besoins en fonds propres.

L'architecture du nouveau ratio s'appuie sur trois piliers :

- Exigences minimales de fonds propres.

- Processus de surveillance prudentielle destiné à vérifier l'adéquation des fonds propres

de chaque établissement et les procédures d'évaluation internes. Ce processus doit

servir de cadre et s'appliquer de manière équitable.

- Recours à la discipline de marché, via une communication financière efficace. sur la

structure du capital, l'exposition aux risques et l'adéquation des fonds propres, favorisant

des pratiques bancaires saines et sûres :

� Le risque de contrepartie, c'est le risque que la partie avec laquelle un contrat a été

conclu ne tienne pas ses engagements. (livraison, paiement, remboursement, etc.).Pour

une banque, c'est le risque que ses clients soient dans l'incapacité de rembourser leurs

emprunts, ou qu'une autre banque avec laquelle elle a des opérations en cours

(correspondant bancaire) soit défaillante.

Les principaux types de risques financiers sont les suivants :

� Le risque de change, c'est le risque sur les variations des cours des monnaies entres

elles. Risque sensiblement lié au facteur temps.

� Le risque de taux, c'est le risque des prêts-emprunts. C'est le risque que les taux de

crédit évoluent défavorablement. Ainsi un emprunteur à taux variable, subit un risque de

taux lorsque les taux augmentent car il doit payer plus cher. À l'inverse, un prêteur subit

un risque lorsque les taux baissent car il perd des revenus.Pour une banque, c'est le

risque que l'évolution des taux du marché conduise à un coût de rémunération des

dépôts supérieur aux gains générés par les intérêts des prêts accordés.

� Le risque de liquidité, c'est le risque sur la facilité à acheter ou à revendre un actif. Si un

marché n'est pas liquide, vous risquez de ne pas trouver d'acheteur quand vous le

voulez ou de ne pas trouver de vendeur quand vous en avez absolument besoin. C'est

un risque lié à la nature du sous-jacent (de la marchandise) mais aussi à la crédibilité de

l'acheteur-Vendeur. En effet, il est facile d'acheter ou de vendre un produit courant à une

contrepartie de confiance, mais plus difficile avec un produit très spécialisé. C'est la

liquidité de ce produit. De plus, si l'acheteur/vendeur n'est pas crédible, le risque de

contrepartie pour les éventuels fournisseurs/clients, les dissuade de traiter.

L'acheteur/vendeur est en risque d'approvisionnement; en risque de "Liquidité". Pour

une banque, c'est le risque de se trouver dans l'incapacité de faire face à un retrait

massif des dépôts par les clients.

� Les risques commerciaux :

���� Risque associé à chaque client

���� Insatisfaction par défaut de suivi personnalisé et de conseil

���� Multiplication des réclamations

���� Multi-bancarisation

���� Évasion de la clientèle vers la concurrence

���� Perte de parts de marché

� Les risques d’expertise :

���� Le risque de crédit : Le client débiteur ne peut honorer son engagement à l’échéance

���� Le risque de non règlement : Le débiteur est solvable mais des incidents techniques

l’empêchent d’honorer ses engagements à la date d’échéance

���� Le risque de liquidité ou d’«illiquidité» : Risque institutionnel rare, la banque se

trouve dans l’impossibilité :

- de répondre à un retrait massif d’espèces

- de régler un solde de compensation

- de rembourser un emprunt obligataire et/ou interbancaire

� Les risques de marché : Liés à la fluctuation :

���� des taux des emplois et des ressources

���� des cours de la bourse

���� des cours de change

���� du coefficient d’exploitation : évolution défavorable entre le PNB et les charges

- Les délits financiers : Comportements fautifs entraînant des sanctions pénales :

���� Délit d’initié

���� Délit de fausse information

���� Délit de manipulation de cours

���� Délit d’entrave aux enquêtes de l’A.M.F

���� Opérations de blanchiment

La notation interne

� Le système de notation interne d’un établissement financier doit refléter fidèlement la

structure de son portefeuille de crédits. Il a pour objectif :

���� d’évaluer le risque afin de mesurer les pertes potentielles,

���� de calculer le montant des fonds propres alloués à la couverture du risque de crédit,

de mettre en place une approche optimale d’allocation du capital entre les différentes

activités de la banque consommatrices de crédit.

Les éléments composant le portefeuille de crédits doivent être notés et classés selon la

qualité des emprunteurs : on attribue une note à chaque emprunteur sur une échelle ce

qui permet de répartir les crédits en classes selon le risque et donc de déterminer la

probabilité de défaut du créancier. Pour les clients de banques de détail ( particuliers et

professionnels ) les modèles de score tendent à être les techniques les plus couramment

utilisées.

Ce système se base sur la collecte de données qualitatives (plus le client semble stable

plus son score est élevé) et quantitatives (données comptables, fonctionnement des

comptes bancaires…). La banque a également le devoir de s’informer auprès

d’interlocuteurs extérieurs comme la Banque de France ( pour vérifier si le client n’est

pas interdit bancaire…).

Le risque de crédit est en fait le risque de supporter des pertes non prévues sur le

portefeuille de crédits à l’horizon choisi ( en général 1 an ).

Les pertes attendues : Pour les crédits, le principal risque est qu’ils ne soient pas

remboursés. Les banques cherchent donc à déterminer le montant qu’elles risquent de

perdre en moyenne sur leur portefeuille de crédits à un horizon donné ; c’est ce qu’on

appelle les pertes attendues (EL).

� Limites : Les pertes effectives peuvent être supérieures aux pertes attendues, c’est le

problème de l’incertitude. On cherche donc à connaître le montant maximum des pertes

potentielles qui doivent être couvertes par des fonds propres. L’objet des modèles de

risque de crédit est donc de déterminer le montant des pertes non attendues c'est-à-dire

d’estimer pour un portefeuille de crédits donné, la perte maximum attendue avec un

certain pourcentage de chances qu’elle survienne à un horizon donné.

� La perte potentielle ou Value at Risk (VaR) : La VAR est la perte potentielle maximum

sur un portefeuille de crédits qui peut subvenir avec une certaine probabilité et à un

horizon temporel donné. Le risque de crédit est donc constitué des pertes non attendues

dont le montant doit être couvert par des fonds propres. Le montant des pertes non

attendues correspond donc graphiquement à la distance entre la VAR et la perte

moyenne.

La mesure du risque de crédit au niveau individuel et au niveau du portefeuille :

Au niveau individuel on utilise surtout le « scoring » et les « systèmes experts ». Le scoring est

devenu un outil courant d’octroi de crédit à la consommation et tend à se développer dans les

autres types de crédit. Le score consiste à attribuer au demandeur de crédit une note mesurant

le risque de défaut qu’il représente selon ses revenus, son âge, les personnes à charges…

Cela permet un traitement de masse et peu coûteux. Les systèmes experts sont surtout utilisés

pour la mesure du risque d’une clientèle d’entreprises. Ils sont par exemple utilisés par les

agences de notation. De plus, ils se sont développés en France ces dernières années.

B/Les règles prudentielles au quotidien

Lors de l’entrée en relation :

Le (la) chargé(e) de clientèle doit impérativement consulter un ou plusieurs fichiers de la

Banque de France :

���� Fichier Central des Chèques « FCC »

���� Fichier National des Chèques Irréguliers « FNCI »

���� Fichier des Incidents des Crédits aux Particuliers « FICP »

���� Fichier des Comptes Bancaires du débiteur « FICOBA »

���� Fichier bancaire des entreprises « FIBEN »

���� Fichier des incidents de paiement-effets

���� Service central des risques

Pendant la relation :

La vigilance demeure la règle de conduite. Le,(la) chargé(e) de clientèle doit surveiller son

portefeuille pour anticiper et détecter le moindre risque de dysfonctionnement des comptes.

Il peut recourir :

� À la notation interne spécifique à chaque enseigne et liée généralement à la

segmentation

� À la notation universelle « scoring » : études complexes

� de solvabilité lors de demande de crédit

� Précurseur en France : le Crédit à l’Équipement

� des Ménages « CETELEM »

� Dans le monde les agences : Moody’s ; Standard & Poor’s ; Fitch…

� Ratios clefs du diagnostic financier d’une banque

Ratios Mode de calcul Montant

souhaitable

Rentabilité

financière

Résultat net / Fonds propres > 15%

Rendement Résultat net / Total du bilan > 1%

Surface financière Fonds propres / Total du bilan > 8%

Solvabilité Fonds propres / Engagements

pondérés

> 10%

Maîtrise du risque Créances douteuses / Créances

totales brutes

< 5%

Coefficient

d’exploitation

Frais généraux / Produit net

bancaire

< 65%

� Ratio Cooke : Ratio international de solvabilité indispensable à l’exercice d’une activité

internationale, en application depuis le 1er /01/1993. Il constate le rapport entre le

montant des fonds propres et celui des encours de crédit.

Le rapport Fonds propres / encours pondérés doit être ≥ à 8 % avec un minimum de 4 % sur le

TIER 1 (noyau dur).

� Ratio Mac Donough : William J.Mac Donough, actuel président du comité de Bâle,

améliore le ratio Cooke en s’appuyant sur 3 piliers :

���� Exigences minimales de fonds propres pour faire face aux risques opérationnels, de

crédit et de marché

���� Processus de surveillance prudentielle renforcé par des méthodes de notation

d’agences privées / Moody’s ; Standard & Poor’s …et pondérée par des risques pays

���� Allègement de la pondération du risque opérationnel (erreurs humaines, de procédures

ou de système ) 12% contre 20% pour le ratio Cooke

C/ Stratégies pour amenuiser le risque bancaire

On distingue quatre manières de gérer le risque, par ordre croissant de coût :

� L'évitement : L'activité présentant un risque, on ne fait pas l'activité. Du point de vue des

décideurs, cette stratégie est la moins risquée et la moins chère, mais elle est un frein

au développement de l'entreprise. De plus, la plupart du temps, elle reporte le risque sur

d'autres entreprises, ou bien elle le remet à plus tard. Si le risque est susceptible de

devenir majeur, l'évitement n'est pas un attitude responsable.

� L'acceptation : Le risque est accepté et l'on contracte une assurance si on souhaite le

transférer ou on le provisionne dans les comptes de l'entreprise à des fins de réduction

des risques financiers ce qui ne permettra pas de réduire d'éventuels risques juridiques

du dirigeant; cette approche ne permet pas de protéger les personnels ni l'outil de

production tant qu'aucune volonté de réduction du risque ne se manifeste.

� La réduction du risque : Veille, identification des risques par l'audit, analyse par la

recherche des facteurs de risques et des vulnérabilités, maîtrise des risques par les

mesures de protection et de prévention : c'est la démarche classique de gestion des

risques.

� Le transfert : A titre financier, le transfert de risque s'établit lorsque qu'une assurance ou

toute autre forme de couverture de risque financier ou garantie financière est contractée

par le dirigeant confronté au risque. Ces garanties ne sont pas exhaustives pour couvrir

le risque économique et financier. En cas de risque pénal pris par le dirigeant, ce

transfert peut être réduit à néant. A titre opérationnel et économique, ce transfert

s'effectue lorsque l'entreprise sous-traite l'activité à risque sous une forme ou une autre

(sous-traitance directe, en cascade, co-traitance, externalisation ou outsourcing) ; un

sous-traitant sérieux et qualifié pourra faire payer très cher sa prestation mais aussi

démontrer qu'il gère mieux le risque pour un prix équivalent voire inférieur, et le recours

à un sous-traitant non qualifié ou dédaigneux du risque fera courir un risque encore plus

grand.

Actifs non financiers

Ce sont les actifs « non circulant » ou immobilisés de l'entreprise : bâtiments, véhicules,

machines,… auxquels s'ajoute le personnel employé dans le cadre de l'activité y compris les

sous traitants

Les outils de gestion du risque sont

• La prévention (ce qui suppose l'évaluation préalable du risque,

• La diversification des risques,

• L'assurance, qui ne couvre que le risque assurable,

• Et en matière financière, certains outils permettant de transférer le risque à des

opérateurs disposés à le prendre, (soit dans une optique de spéculation, soit pour

couvrir un risque inverse).

o La couverture du risque (aussi appelée « hedging ») par l'utilisation de contrats

dérivés

o La titrisation, c’est-à-dire la transformation de l'élément risqué (par exemple une

créance) en titre négociable. La titrisation permet de se débarrasser du risque en

le transformant en "papier" et de le revendre.

Actifs financiers

La notion d'actif financier est une notion comptable. Par opposition, on parlera des passifs

financiers.

Ce sont les liquidités financières de l'entreprise ou actif circulant.

Les principaux risques financiers peuvent être listés et couvrent généralement quatre risques, à

savoir :

� Le risque de contrepartie ou actions, c'est le risque que la partie avec laquelle un contrat

a été conclu ne tienne pas ses engagements. (livraison, paiement, remboursement, etc.)

� Le risque de taux, c'est le risque des prêts-emprunts. C'est le risque que les taux de

crédit évoluent défavorablement. Ainsi si vous êtes emprunteur à taux variable, vous

êtes en risque de taux lorsque les taux augmentent car vous payerez plus cher. À

l'inverse, si vous êtes prêteur, vous êtes en risque de taux lorsque les taux baissent car

vous perdez des revenus.

� Le risque de change, c'est le risque sur les variations des cours des monnaies entres

elles. Risque sensiblement lié au facteur temps.

� Le risque de liquidité, c'est le risque sur la facilité à acheter ou à revendre un actif. Si un marché n'est pas liquide, vous risquez de ne pas trouver d'acheteur quand vous le voulez

ou de ne pas trouver de vendeur quand vous en avez absolument besoin.

4/ L’émergence d’entreprise ou de fondations

étudiant le risque témoignant d’une demande

nouvelle

2006 : loi sur le programme de la recherche et du pole de compétitivité «industrie financière »

On note une accélération de la collaboration entre l’enseignement public et les entreprises

privés

Les montants pourtant restent dérisoires : seulement 20 chaires de recherche en économie et

en finance actives ou annoncés dont 10 ont été crées en 2007 !

Les budgets annuels se situent entre 70 000 et 400 000 euros.

A/ L’institut Europlace de finance et la fondation du risque

Selon André Lévy-Lang (professeur à l’université Paris-Dauphine, ancien président de BNP

Paribas)on assiste depuis 3 ans, à une forte augmentation des efforts de l’industrie financière

et à une multiplication des initiatives : création de l’institut Europlace de finance (distribution de

bourse vers les écoles ou les universités), de la fondation du Risque (5 chaires de recherche

financées).

Explication de cette tendance

La dimension mécénat est dominante, avec une optique de l’intérêt à long terme.

En outre, le financement privé apporte un gros plus en ouvrant l’université au monde

économique en la modernisant et en développant des fonds pour la recherche académique

Cependant ce financement doit s’accompagner d’une évolution des structures universitaires

dans de multiples domaines : gouvernance, recrutement, autonomie, concurrence, etc.

Le financement en France est sans commune mesure avec les Etats-Unis (financement du fait

aussi de grosses fortunes qui ont créé des fondations dédiées) ou la Grande Bretagne

De plus, selon Alain Rohaut DRH du groupe AXA, les collaborations des entreprises à la

création de chaires permettent d’amoindrir le fossé entre ces dernières et les académiciens.

Elle permet aussi à deux mondes opposés de partager leurs connaissances (empiriques pour

les entreprises, théoriques pour les académiciens). Une réticence existe pourtant encore chez

les universitaires qui ont peur de se faire acheter par le privé et de perdre ainsi leur

indépendance, en recevant des subventions.

La recherche permet aux entreprises de comprendre certaines lois ou certains phénomènes.

Le fait de disposer d’établissements d’enseignement prestigieux et reconnus contribue

largement à la compétitivité d’un pays et de ses acteurs économiques. Il existe également une

forte concurrence au niveau mondial entre les écoles de commerce pour attirer et retenir les

meilleurs chercheurs. La mise en place de chaires d’enseignement et de recherche permet aux

différents acteurs économiques de contribuer davantage au financement et à la gouvernance

des « champions nationaux » de l’enseignement.

Une chaire a pour vocation la diffusion des résultats dans le cadre de colloques et au travers de

publications qu’elles soient destinées au monde de la recherche ou à celui des praticiens.

L’Institut Europlace de Finance

� Fondation reconnue d’utilité publique (FRUP)

� Conseil de scientifiques et de chercheurs

� Contributions financières de l’Etat, de ses fondateurs et de donateurs

� Cette institut a lancé une trentaine de programmes de recherches : évaluation et gestion

des risques de marché, impact de l’introduction de normes IAS/IFRS, etc.

La fondation du risque :

Rassemble des institutions d’enseignement et de recherches, présentée officiellement le 7 mars

2007.

Objectif de développer une école de la gestion du risque

Cohabitation de deux démarches du risque qui doivent s’interpénétrer pour plus d’efficacité

(objectif de la fondation) :

- La vision des marchés plutôt à court terme, qui se base sur un mode d’évaluation des

actifs fondé sur l’absence d’opportunité d’arbitrage (notion de « fair value »)

- La vision des actionnaires (actuarielle) avec une vision de plus long terme fondée sur

l’estimation des possibilités de survenance des sinistres

Pourquoi cette fusion de ses deux visions est nécessaire ? Les nouvelles normes ( IAS- IFRS)

incitent le comptable à améliorer leur connaissance des risques. L’hyper importance d’une

logique de marché dans ses normes comptables si elle est mal définie et mal appliquée,

pourrait engendrer des comportement néfastes en matière de gestion, en sous-estimant les

mécanismes réels.

En outre, la notion de risque est un sujet tabou dans une société d’extrême prudence, tentant

de minimiser ou d’annuler le risque ce qui peut parfois empêcher toute action (une forme de

stérilité) par abus de précaution, ce qui ne peut que limiter le développement et le progrès

(fondé sur l’innovation selon l’économiste autrichien Schumpeter)

Fondation financée par AXA, Groupama et la Société générale avec pour objectif de faire

progresser la science et la culture du risque, dans la société civile en général et également de

valoriser leur image avec des chercheurs et des universitaires.

A quoi servent les chaires financés financées par les entreprises privées ? Projets de recherche

et développement d’activités d’enseignement. Résultat des travaux public et publié.

Financement de la part des partenaires de 6 millions d’euros au total sur cinq ans.

Concernant l’avenir, une cinquième chaire est à l’étude (« Marché des risques et création de

valeur »).

S’il ne faut pas s’attendre à l’émergence de nouveaux métiers liés aux risques, la Fondation du

risque amorce toutefois une nouvelle étape : la diffusion de la notion de risque à l’ensemble des

métiers, notamment ceux de la communication et du marketing. Bref, une nouvelle compétence

à mettre en avant, au même titre que la maîtrise des langues étrangères.

B/ Exemples d’entreprise

COVERIS : optimisation du BFR : Maîtrisez votre gestion du « Risque

Clients »

� Automatisez l’actualisation de données externes :

- Scores et autres renseignements commerciaux ou financiers

- Demandes d’assurance crédit

� Historisez toutes ces données pour suivre leurs évolutions par client.

� Accédez facilement à une vue consolidée du risque Clients (filiales vers groupe)

���� Vos enquêtes de solvabilité,

���� Les données d’assurance crédit (montant, échéance)

� Automatisez la gestion de vos couvertures de risques avec Intégration et historisation

des demandes d’assurance crédit.

� Calcul du risque et du disponible

� Calcul, historisation et évolution des délais de paiement contractuels et de retard (DSO)

� Limites de crédit et surveillance automatique par alertes email à 3 niveaux

� Envoyez rapidement les informations aux acteurs concernés : les prévisions de

promesses, de provisions et avis pour actions de contentieux,

ADTECH

Pour combler un impayé de 1 000 euros, une entreprise réalisant une marge nette de 5% devra

trouver 20 000 euros de chiffre d'affaire supplémentaire. D'où la nécessité de maîtriser son

risque client.

Une application de gestion du risque client fournit à tous les niveaux de l'entreprise des moyens

d'alerte en cas de défaillance probable d'un client : ADTECH

Détecter et informer d'un risque

Il est fréquent qu'un service d'une entreprise effectue une transaction risquée alors que des

éléments d'alerte sont disponibles.

La première fonction d'un progiciel de gestion de risque est de récolter et organiser les

informations pour constituer des dossiers financiers complets et à jour. Ces informations sont

transmises aux différents départements intéressés, lors de la prospection, de la vente, ou du

recouvrement.

Gérer les relances

Cette fonction allège la charge de relance et en raccourcissant les délais de réaction, facilite les

recouvrements et bloque si nécessaire les nouvelles ventes dangereuses. Les encours douteux

s'en trouvent diminués d'autant.

Evaluer le risque client

Des outils décisionnels donnent rapidement des indications sur les tendances lourdes,

fournissent des alertes et permettent d'initier à temps les procédures contentieuses.

Affacturage

L'affacturage, c'est le procédé dans lequel un organisme financier spécialisé (le factor) acquiert

les créances de l’entreprises et se substitue à elle pour se faire régler les factures du client à

l’échéance. Le factor est doté de moyens pour évaluer le risques client (de ses propres clients,

comme de ceux de ses clients).

Outre l’avance des fonds, le factor peut assurer une partie de la gestion des comptes clients :

• estimation du risque client avant l'acte commercial,

• relance des clients,

• recouvrement...

Outre l'intérêt principal qui est de remonter le niveau de trésorerie de l'entreprise (au léger

détriment de la rentabilité), l'affacturage a donc pour avantage de diminuer le risque client,

essentiellement d'une manière préventive.

Les systèmes de gestion de trésorerie doivent, eux, être paramétrés pour tenir compte des

nouveaux flux financiers et, surtout, de leurs dates d'échéance

5/ Ouverture : les perspectives d’emploi dans le

domaine du risque

De nouveaux recrutements avec Bâle II

Les recrutements spécifiques au projet Bâle II s’ajoutent naturellement aux besoins

récurrents relatifs à la gestion des risques de marché. L’explosion des prix du pétrole, les

tremblements de terre, les attentats terroristes ou encore les classiques sautes d’humeur des

marchés financiers sont autant de sources de potentiels risques systémiques contre lesquels il

faut se prémunir en permanence. Systémiques, car, comme dans un jeu de dominos, ils

s’étendent d’un marché à un autre, d’un pays à un autre, et d’une banque à une autre. La

première des choses à faire est de mesurer l’exposition de la banque à chacun des risques pris

séparément et collectivement, pendant une période définie. Pour cela, les experts proches de la

salle de marchés utilisent la méthode de la VaR (« Value at Risk »). Ensuite, le jeu consiste à

prendre des positions pour se couvrir contre ces risques. Comme l’explique Franck Roncey,

patron de la gestion des risques de marchés chez BNP Paribas, « à chaque instant, nous

intervenons sur les marchés financiers en utilisant une grande variété d’instruments, depuis les

titres les plus simples jusqu’aux instruments dérivés les plus complexes ». La responsabilité

des gestionnaires de risques s’étend également à la validation des modèles de pricing utilisés

par les traders. « Aucun modèle de pricing ne peut être utilisé par la salle sans avoir été

auparavant autorisé par l’équipe de la gestion des risques », explique Franck Roncey.

IV/ Commentaires personnels et analyse

prospective

Points forts :

� Positivisme

� Empathie avec le client

� Ponctualité

� Plaisir à la tache sauf en vente

� En demande de travail et non en rejet

Aspects à améliorer :

� Mauvais vendeur : aucun plaisir et pas le tempérament d’un vendeur me souciant plus

du client que de l’entreprise qui m’emploie

� Manque d’expérience criant. Je n’ai jamais de vente et je n’en referai plus.

� Pas de plaisir à vendre à cause d’une timidité forte qui me crispe et qui ne me met pas à

l’aise avec le client. De là, un manque d’extériorisation des émotions dans mon

comportement et dans ma voix qui fait penser au client que je m’en désintéresse alors

que ce n’est pas le cas. Ma voix monocorde est le plus gros obstacle à cet effet

n’incitant pas le client à l’achat. Je remercie ainsi les conseils de mon maître de stage

qui n’a pas hésité à me réprimander et me dire mes quatre vérités me dissuadant

définitivement de travailler en vente (domaine où je ne voulais de toute façon pas

travailler).

� Un champ lexical qui ne s’adapte pas à celui du client, entraînant des incompréhensions

pour le client

Propositions et recommandations à l’entreprise

La première de mes recommandations serait de mieux mettre à jour la base de données

clients. Il manque en effet pour beaucoup de clients le numéro de téléphone ou l’adresse. De

plus, les comptes rendus ne sont souvent pas très explicites et ne permettent pas de connaître

un client quand on ne le connaît pas.

Le second de mes conseils concernerait la destruction de chéquiers. En effet, un chéquier est

détruit trois mois après réception à l’agence. Or, il l’est arrivé assez qu’un client doive attendre

une semaine pour avoir en avoir un, car le chéquier (qu’il croyait encore avoir à l’agence) avait

été détruit. Je comprends cependant que les chéquiers ne puissent pas être garder

éternellement, mais un système de relance devrait s’effectuer avant d’en détruire un.

Il pourrait également être bon de fournier des livrets d’explications des prêts ou des crédits

explicites, car ce lexique bancaire décontenance souvent le client et le fait passer pour un

illettré. Alors, que l’objectif est justement de mettre en valeur le client pour obtenir une relation

gagnant gagnant.

A propos de l’agence de Saint Hélier en elle-même, il semble nécessaire de faciliter

l’entrée aux personnes à mobilité ou pour les femmes accompagnées d’un landau, car l’escalier

à gravir est un peu dangereux. Je crois néanmoins que ce point va être amélioré d’ici peu.

Je trouve également assez étrange de placer l’accueil au fond de l’agence, les clients ne

passant parfois pas par la dite accueil et rentrant directement dans le bureau d’un conseiller.

Conclusion

En conclusion, je dirai que ce stage a éclairci un peu pus mon projet professionnel. Je

ne veux pas travailler dans la vente, chose que je savais depuis longtemps. Je désire

ardemment devenir comptable expert comptable, la problématique m’ayant tout simplement

passionné. Dans cette optique, j’ai donc choisi l’électif Comptabilité générale et de me rendre à

l’étranger à l’université de Portsmouth afin d’y suivre le BA en accounting pendant six mois.

Dans ce cas, j’ai également rencontré le responsable du cabinet d’expert-comptable Hoche

(http://www.hoche.com/) sur Périgueux (ma ville natale). A la suite d’un entretien d’une heure,

nous avons convenu que je le contacterai de nouveau pour un stage dans son cabinet. De plus,

comme les cours à l’université de Portsmouth ne reprennent qu’en février, je vais essayer de

faire un stage de découverte de trois semaines dans ce cabinet afin d’en apprendre toujours

plus,

Enfin, je tiens d’abord à remercier une dernière fois tout particulièrement Marie Louise

Droniou et Delphine Chevrier pour leur accueil bienveillant et leurs conseils très porteurs tout au

long deux mois de stages.

Annexes

Annexe 1

Tarifs Esprit Libre pour les plus de 25 ans

Carte

Electron

Carte Visa Carte

Amplio

Carte

Premier

Carte

Infinite

Sans Carte

Les

Essentiels

6,40 euros 7,55 euros 10,10

euros

16,45

euros

29,90

euros

6,84 euros

L’option

couple

1,55 euros 2,10 euros 4 euros 6,20 euros 12,90

euros

1,76 euro

Situation F1 1,97 euro 1,97 euro 1,97 euro 1,97 euro 1,97 euro 1,97 euro

Situation F2 2,90 euros 2,90 euros 2,90 euros 2,90 euros 2,90 euros 2,90 euros

Assurcompte

Plus

1,90 euro 1,90 euro 1,90 euro 1,90 euro 1,90 euro 1,90 euro

Téléservice

BNP

6,86 euros 6,86 euros 6,86 euros 6,86 euros 6,86 euros 6,86 euros

BNP Paribas

Sécurité

Plus

0,62 euro 0,62 euro 0,62 euro 0,62 euro 0,62 euro 0,62 euro

Tarifs pour les 18-25 ans : Esprit Libre Initiative

Carte Plus Carte Electron Carte Visa Carte Premier

Les Essentiels 2 euros 2,50 euros 3 euros 11,85 euros

L’option couple 3,20 euro 4 euros 5,07 euros 17, 60 euros

Solde Message

Service

0,60 euro 0,60 euro 0,60 euro 0,60 euro

Situation F1 1,97 euro 1,97 euro 1,97 euro 1,97 euro

Situation F2 2,90 euros 2,90 euros 2,90 euros 2,90 euros

BNP Paribas

Sécurité Plus

0,45 euro 0,45 euro 0,45 euro

Tarifs pour les 16-17 ans : Esprit Libre Découverte

Les Essentiels Carte Electron Carte Plus

BNP Paribas Sécurité 1,79 euro 1,79 euro

Solde Message Service 0,60 euro 0,60 euro

Frais appliqués au client :

• Ouverture d’un compte

� Ouverture de compte : 0 €

� Frais de gestion et de tenue de compte : 0 €

� Délivrance de RIB : 0 €

� Service bancaire de base : 0 €

� Forfait de compte (1 virement permanent, 1 virement occasionnel, 2 chèques de

banque par mois, des prélèvements) : 2,50 €

• Gestion des comptes

� Par internet sur www.bnpparibas.net : Gratuit

� Par téléphone : Gratuit

� Par téléphone mobile : Gratuit

� Par minitel : Gratuit

• Relevés de compte

� Relevés standard :

� Périodicité mensuelle : 0 €

� Périodicité décadaire, par relevé : 0,70 €

� Relevés situation

� Formule 1, par trimestre : 5,90 €

� Formule 2, par trimestre : 8,70 €

• Chéquier

� Chèque débité à votre compte : 0 €

� Opposition sur chèque ou chéquier : 11,30 €

� Opposition sur chèque ou chéquier par Internet ou Minitel : 9,60 €

� Frais d’envoi de chéquier à domicile : 1, 30 €

• Retraits d’espèces

� Aux distributeurs automatiques BNP Paribas : 0 €

� Aux distributeurs automatiques BNP Paribas : 0 €

� Si carte Visa Classic : au-delà de 8 retraits par mois gratuits si Esprit

Libre et 6 retraits si pas Esprit Libre : 1 € par retrait

� Si carte Electron : au-delà d’1 retrait gratuit si Esprit Libre : 1 € par retrait

� Aux autres distributeurs BNP Paribas

� Par opération : 5 €

� Si carte Infinite : 2,50 €