Start your text here · Web viewJanvier 2011 . Étapes d’approbation du rapport. Fin de l’étape de planification Mars 2010 Rapport transmis à la direction pour obtenir ses réponses

Évaluation des activités de recherche et développement,

de production et de surveillance à l’appui de la prévision météorologique

Janvier 2011

Direction de la vérification et de l’évaluation Prévision météorologique

Étapes d’approbation du rapport

Fin de l’étape de planification Mars 2010Rapport transmis à la direction pour obtenir ses réponses

Septembre 2010

Réception des réponses de la direction Octobre 2010Rapport terminé Novembre 2010Rapport approuvé par le Comité ministériel d’évaluation (CME)

Janvier 2011

Acronymes utilisés dans le présent rapportAAP Architecture des activités de programmesBVG Bureau du vérificateur général du CanadaCCTT Comité consultatif chargé du transfert de technologieCEDD Commissaire à l’environnement et au développement durableCEM Comité sur l’innovation en matière de prévisions

environnementales et météorologiquesCIPEM Comité sur l’innovation en matière de prévisions

environnementales et météorologiquesCMC Centre météorologique canadienCMAC Centre météorologique aéronautique virtuel du CanadaConseil des SME

Conseil des services météorologiques et environnementaux

CPOP Comité des passes opérationnelles et parallèles DG Directeur généralDGDPI Direction générale du dirigeant principal de l’informationDGGPS Direction des grands projets et superinformatiqueDGST Direction générale des sciences et de la technologieDRM Division de la recherche météorologiqueDSTA Direction des sciences et de la technologie atmosphériquesEC Environnement CanadaGI-TI Gestion de l’information et technologie de l’informationISO Organisation internationale de normalisationOME Direction des opérations météorologiques et

environnementalesOMM Organisation météorologique mondialePGSMEP Comité du Programme de gestion des services

météorologiques et environnementaux publicsPNT Prévision numérique du tempsPSME Direction des prévisions et services météorologiques et

environnementaux

Environnement Canada

Direction de la vérification et de l'évaluation Prévision météorologique

R et D Recherche et développementRH Ressources humainesRMR Rapport ministériel sur le rendement

RPAR Regroupement de projets axés sur les résultats RPP Rapport sur les plans et les prioritésSCMO Société canadienne de météorologie et d’océanographieSGQ Système de gestion de la qualitéSMA Sous-ministre adjointSMC Service météorologique du CanadaTCSF Transfert des connaissances scientifiques et formationTI Technologie de l’information

Remerciements

L’équipe d’évaluation du projet désire remercier tous ceux qui ont contribué à ce projet, en particulier les membres du Comité d’évaluation ainsi que toutes les personnes interrogées qui ont fourni des indications et des commentaires d’une importance capitale pour cette évaluation.

L’équipe d’évaluation du projet, menée par Martine Perrault, sous la direction de Shelley Borys, directrice de la Division de l’évaluation à Environnement Canada, était composée de Michael Callahan, Lindsay Fitzpatrick, Katheryne O’Connor, Valeria Pandelieva, Susan Wharton, Dan Wright et Adrienne Yuen de la Division de l’évaluation d’Environnement Canada, ainsi que de Steve Montague de Performance Management Network Inc.

Rapport préparé par la Division de l’évaluation de la Direction générale de la vérification et de l’évaluation

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Table des matières

SOMMAIRE............................................................................................................ i1.0 INTRODUCTION........................................................................................12.0 CONTEXTE................................................................................................2

2.1 Profil de programme................................................................................22.1.1 Structure organisationnelle....................................................................22.1.2 Clients des services de prévisions météorologiques d’Environnement Canada...........................................................................................................42.1.3 Contexte................................................................................................5

2.2 Affectation des ressources......................................................................62.3 Évaluations précédentes.........................................................................8

3.0 CONCEPTION DE L’ÉVALUATION.........................................................113.1 Objet et portée......................................................................................113.2 Méthodologie d’évaluation....................................................................133.3 Limites de la méthodologie...................................................................14

4.0 CONSTATATIONS...................................................................................164.1 Pertinence.............................................................................................16

4.1.1 Nécessité de maintenir le programme...............................................174.1.2 Alignement sur les priorités du gouvernement fédéral et les résultats stratégiques du Ministère.............................................................................184.1.3 Alignement sur les rôles et les responsabilités du gouvernement fédéral..........................................................................................................19

4.2 Rendement – Atteinte des résultats attendus.......................................214.3 Rendement – Démonstration de rentabilité et d’efficacité.....................50

5.0 CONCLUSIONS.......................................................................................536.0 RECOMMANDATIONS............................................................................577.0 RÉPONSES DE LA DIRECTION..............................................................59Annexe 1 Grille d’évaluation................................................................................63Annexe 2 Documents examinés..........................................................................65Annexe 3 Résumé des conclusions....................................................................70

Environnement Canada


SOMMAIRE

IntroductionLe présent rapport porte sur les résultats de l’évaluation des activités de recherche et développement, de production et de surveillance à l’appui de la prévision météorologique, menée par la Direction générale de la vérification et de l’évaluation d’Environnement Canada (EC) entre mars et octobre 2010.

L’évaluation a été conçue de manière à traiter les sujets d’évaluation courants ayant trait à la pertinence et au rendement des programmes, et à fournir à la haute direction des renseignements sur l’efficacité de la prise de décisions quant aux activités scientifiques du Ministère qui viennent appuyer la prévision météorologique. La période examinée s’étend de l’exercice 2007-2008 à l’exercice 2009-2010.

Le Service météorologique du Canada (SMC) est la direction organisationnelle au sein d’EC qui est chargée de produire et de fournir les services météorologiques et environnementaux, y compris ceux qui portent sur la prévision météorologique. Le SMC compte sur la Direction des sciences et de la technologie atmosphériques (DSTA) de la Direction générale des sciences et de la technologie (DGST) en tant que collaborateur clé à la recherche et au développement en météorologie, et sur la Direction des grands projets et superinformatique (DGGPS) de la Direction générale du dirigeant principal de l’information (DGDPI) pour les activités principales se rattachant à la gestion de l’information et à la technologie de l’information (GI-TI).1

Pour les besoins de la présente évaluation, le travail du SMC sur les changements climatiques a été écarté du cadre de l’étude. Bien que reliée à la météorologie, la question des changements climatiques a été exclue, car elle fait intervenir des travaux à bien plus long terme. D’autres domaines comme la surveillance de la qualité de l’air, les prévisions saisonnières et la surveillance des glaces ont été inclus dans les analyses effectuées pour cette évaluation puisqu’ils font partie intégrante de la prévision météorologique et lui sont étroitement liés, et qu’il est impossible de les séparer des activités de prévision météorologique.

Cette évaluation se concentre sur les activités du domaine de la « science » qui appuient la prévision météorologique. À ce titre, cette évaluation ne porte pas sur un programme ni sur un groupe de programmes en particulier. Plus exactement, elle cible une fonction transversale (la science) qui comprend plusieurs unités organisationnelles au sein du Ministère venant appuyer une catégorie de service – la prévision météorologique – que fournit le SMC.

1 Service météorologique du Canada, Rapport annuel 2006.

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Après une consultation avec les gestionnaires ministériels, il a été admis que « la science » comprend plusieurs activités distinctes, notamment la recherche et le développement, la production et la surveillance (d’où le titre donné à la présente évaluation). Pour les besoins de l’évaluation, les activités scientifiques ont été classées en deux grandes catégories :

a) la recherche et le développement (R et D), qui, dans le contexte de la science météorologique, fait référence à la recherche fondamentale, y compris la modélisation, l’élaboration des prévisions et les activités de R et D spécialisées,

b) les activités scientifiques connexes, qui, dans le contexte de la science météorologique, font référence à la validation, aux améliorations et à l’optimisation des modèles et des outils, à l’opérationnalisation des concepts de la science et à la surveillance.

La méthodologie d’évaluation a mis l’accent sur l’analyse documentaire (documents fédéraux et ministériels pertinents) et sur les entrevues avec les principaux intervenants des programmes.

Résultats et conclusionsCette évaluation des activités scientifiques à l’appui de la prévision météorologique révèle un besoin et un rôle légitime d’EC de mener des activités scientifiques qui soutiennent la prévision météorologique. La prévision météorologique est une activité technologique qui s’appuie sur la recherche scientifique et les améliorations continuelles en tant que fonctions essentielles de la chaîne d’innovation de la production météorologique. Ce type d’activités scientifiques est indispensable pour soutenir la production de renseignements météorologiques exacts et ponctuels, et permettre aux autres fournisseurs de services gouvernementaux et au public canadien de prendre des décisions éclairées et des mesures pour protéger leur santé et leur sécurité contre les conséquences des conditions climatiques changeantes Les activités scientifiques aident également EC à remplir son mandat de fournir des services météorologiques et d’appuyer les mandats de plusieurs intervenants fédéraux. De même, les intervenants du secteur privé ont également besoin des sciences pour garantir la sécurité et l’efficacité de leurs activités. Enfin, la participation active à la recherche de pointe est nécessaire pour que le SMC remplisse ses obligations internationales à titre de membre de l’Organisation météorologique mondiale (OMM) et maintienne ses liens de collaboration fortement interdépendante avec les services météorologiques des autres pays. À la lumière de ces constatations, les activités scientifiques qui appuient la prévision météorologique cadrent avec les besoins actuels et les priorités du gouvernement. Qui plus est, les innovations scientifiques futures resteront pertinentes et nécessaires pour répondre à l’évolution des demandes des clients, suscitées en partie par les innovations scientifiques mises au point par le SMC et par les autres pays.

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Le rendement des activités scientifiques venant appuyer la prévision météorologique a été mesuré selon les critères suivants : mesure dans laquelle les activités répondent aux besoins actuels des utilisateurs finals, efficacité du transfert de connaissances scientifiques tout au long de la chaîne d’innovation de la prévision météorologique et adéquation et efficacité de ses mécanismes de fixation des priorités et de prise de décisions.

Dans le but de fournir de meilleurs services aux clients externes, ceux qui sont chargés de la prévision météorologique doivent faire partie d’une chaîne d’innovation intégrée, soutenue par l’infrastructure et les processus appropriés, ainsi que par la collaboration de la communauté météorologique mondiale. Les besoins des clients externes en matière de prévisions météorologiques sont divers, en expansion et de plus en plus complexes en raison des possibilités plus nombreuses qu’offre l’évolution de la science et de la technologie.

L’évaluation a montré que les services de prévisions météorologiques d’EC sont généralement considérés comme une source de renseignements et de produits de haute qualité fondés sur de vastes connaissances et une solide expérience. EC est également reconnu parmi la communauté météorologique internationale comme un partenaire de choix pour la collaboration scientifique et un chef de file mondial dans plusieurs domaines clés. Les services météorologiques traditionnels d’EC fonctionnent bien et continuent de s’améliorer. Toutefois, les faits montrent qu’il serait possible de faire davantage pour améliorer les produits météorologiques d’EC et les mécanismes de prestation afin de les rendre plus accessibles aux clients externes et de mieux répondre à l’évolution de leurs besoins en matière de prise de décisions.

Les documents de base mettent en évidence l’importance d’une fonction scientifique adoptant « une approche de recherche en collaboration couvrant la totalité du processus [de la connaissance à l’action] » dans laquelle « les chercheurs et les décideurs s’engagent ensemble, de l’identification du sujet de recherche jusqu’à la mise en application des connaissances »2 [traduction]. Les intervenants du Ministère associés à la prestation des services météorologiques ont indiqué clairement qu’ils faisaient partie d’une chaîne d’innovation et ils ont reconnu les avantages de la collaboration avec des collègues internes et avec la communauté scientifique nationale et internationale. À l’interne, l’interaction entre les fonctions de recherche, de développement, de production et de surveillance semble forte; toutefois, il est possible d’en faire davantage pour intensifier les communications entre ces rôles et la fonction de service, afin de s’assurer que le point de vue des clients externes est correctement pris en compte dans les décisions scientifiques, et de faire en sorte que la fonction des services

2 Ian D. Graham, Jo Logan, Margaret B. Harrison, Sharon E. Straus, Jacqueline Tetroe, Wenda Caswell and Nicole Robinson, 2006, ”Lost in Knowledge Translation: Time for a Map?” The Journal of Continuing Education in the Health Professions 26: 13-24, p. 17.

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comprenne mieux l’utilité des sciences émergentes pour anticiper les possibilités futures. Par ailleurs, une lacune a été repérée, d’une part dans le passage des sciences du stade de la recherche menée dans les laboratoires du SMC à un stade opérationnel, et d’autre part, pour assurer que l’information est partagée de façon à étayer efficacement la prise de décisions du groupe de clients du Ministère. Ces constatations indiquent que, pour optimiser l’efficacité des activités de prévisions météorologiques, il faut apporter quelques améliorations au transfert des connaissances scientifiques à ceux qui participent à l’élaboration de ces connaissances et à ceux qui sont principalement chargés de transférer les produits météorologiques aux clients.

Plusieurs mécanismes sont en place pour fixer les priorités en matière de prévision météorologique et de prise de décisions. D’une manière générale, ces mécanismes semblent bien fonctionner, et de récentes améliorations comme la création du Comité sur l'innovation en matière de prévisions environnementales et météorologiques (CIPEM), (co-présidé par les directeurs généraux [DG] du SMC et de la DGST), la représentation de la DGDPI au sein du Conseil des services météorologiques et environnementaux (SME) 3, et l’élaboration de projets de premier plan pour concrétiser la vision de la direction générale quant à l’avenir du SMC, constituent de bons moyens de répondre aux besoins actuels d’améliorer la coordination et d’intégrer les fonctions de soutien de la DGST et de la DGDPI dans le processus d’ensemble de fixation des priorités de la science des prévisions météorologiques et de prise de décisions. Toutefois, il demeure nécessaire de communiquer plus largement la vision et les priorités de la haute direction quant à l’affectation des ressources ministérielles limitées à ceux qui participent à la prestation des services de prévisions météorologiques.

Les éléments disponibles tendent à montrer que les efforts déployés pour les activités de prévisions météorologiques, y compris les activités scientifiques, produisent des résultats de valeur proportionnelle ou supérieure aux ressources utilisées et que les modèles de prestation adoptés sont adéquats. L’automatisation des prévisions météorologiques par le SMC a été soulignée comme un changement important qui a apporté des gains en efficacité. De plus, la récente mise en place du Système de gestion de la qualité (SGQ) fait déjà apparaître des avantages qui, à court terme, l’emporteront probablement sur les coûts en temps et en ressources nécessaires pour mettre en œuvre et maintenir le système. Les avantages constatés à ce jour comprennent l’articulation des rôles et des responsabilités, la cartographie des relations et dépendances entre le client et le fournisseur, la documentation des processus et les rapports de rendement. Ces produits constituent des outils importants pour soutenir l’efficacité et l’efficience de la prise de décisions et du transfert de

3 Conseil de gestion des priorités d’EC, composé de gestionnaires principaux, ayant le mandat de fournir aux Canadiennes et aux Canadiens des renseignements, des prévisions et des services météorologiques et environnementaux de niveau international, afin d’assurer la sécurité et le soutien de l’activité économique.

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connaissances. De surcroît, la méthode du SGQ favorise généralement une culture de mesure du rendement qui constitue un facteur indispensable à l’amélioration continuelle. Ces données d’évaluation permettent de conclure que la mise en œuvre du SGQ est profitable pour l’organisation. De plus, des possibilités d’amélioration de l’efficacité ou d’autres modes de prestation d’EC en matière de science météorologique n’ont pas été clairement indiqués dans le cadre de cette évaluation.

L’efficacité, l’efficience et la durabilité des activités de la prévision météorologique subissent toutefois l’influence de facteurs externes. De fortes préoccupations ont été exprimées par les intervenants du Ministère et confirmées par des analyses externes (p. ex., le rapport de 2008 du commissaire à l’environnement et au développement durable (CEDD) sur les avertissements de temps violent) à propos de la capacité limitée du Ministère de maintenir et de moderniser son infrastructure de surveillance qui vieillit rapidement, et de la capacité limitée du superordinateur d’EC de répondre aux demandes de tous les clients internes et externes. Ces facteurs influent sur la capacité de la science météorologique de répondre aux besoins des clients en prévisions météorologiques. Ces observations ont mené à la conclusion que la capacité du SMC de continuer de répondre aux besoins des clients et de maintenir son niveau actuel de service dépend largement de facteurs qui sont en dehors du contrôle direct du SMC.

Trois principaux domaines d’amélioration, reliés entre eux, émergent des éléments recueillis dans le cadre de cette évaluation. Premièrement, compte tenu de l’évolution des demandes de produits et services de prévisions météorologiques et de l’insuffisance des ressources, le Ministère devrait définir les priorités en termes de groupes de clients à servir et de besoins spécifiques des clients à combler (c.-à-d., produits particuliers à mettre au point et niveaux de services à offrir). Ces choix stratégiques détermineront en grande partie le type d’activités scientifiques menées dans le cadre des fonctions de recherche et développement, de production et de surveillance.

Deuxièmement, les priorités du Ministère devraient être définies en consultation avec des membres de toutes les fonctions tout au long de la chaîne d’innovation de la prévision météorologique. L’établissement des priorités doit tenir compte autant des besoins des clients externes que de la nécessité de rester à la fine pointe de la recherche scientifique en vue de conserver la place stratégique du Canada dans le groupe de tête des pays qui fournissent des services météorologiques, et d’encourager l’innovation nécessaire pour conserver sa pertinence auprès des utilisateurs.

Troisièmement, une fois établies, les priorités doivent être communiquées clairement dans toute la chaîne d’innovation afin de soutenir efficacement l’établissement des priorités et la prise de décisions au sein de chaque groupe

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fonctionnel, de la recherche aux services, en passant par la surveillance et la GI-TI. De plus, il y a lieu de maintenir une communication et une interaction continuelles entre tous les groupes fonctionnels afin qu’un réel transfert de connaissances ait lieu.

RecommandationsLes recommandations suivantes sont fondées sur les résultats et conclusions de l’évaluation. Ces recommandations s’adressent au sous-ministre adjoint (SMA), SMC compte tenu de la responsabilité du SMA à l’égard de la gestion générale des activités de la prévision météorologique.

Recommandation nº 1 :Afin d’appuyer le transfert efficace des connaissances de la science des prévisions météorologiques du SMC aux utilisateurs, les mesures suivantes doivent être prises : Dans le contexte des ressources disponibles, il faut préparer une

stratégie de services aux clients qui présente une feuille de route pour l’avenir du SMC et les actuels produits et services de prévisions météorologiques.

La stratégie doit être élaborée en consultation avec toutes les fonctions de la chaîne de prévision météorologique, notamment les fonctions de R et D, de surveillance, de production et de GI-TI.

La stratégie doit être communiquée largement à toutes les fonctions de la chaîne de prévision météorologique concernées.

Il est recommandé de mettre en place un processus assurant que la stratégie est évaluée et révisée régulièrement.

L’évaluation a révélé que l’absence d’articulation claire des priorités pour les produits et services destinés aux clients entrave l’efficacité de l'établissement des priorités et de la prise de décisions tout au long de la chaîne d’innovation de la prévision météorologique. Par ailleurs, il est nécessaire de renforcer l’interaction entre les fonctions propres à la science et aux services afin de s’assurer que le point de vue des clients externes et les possibilités offertes par la science sont généralement compris et pris en compte dans l’établissement des priorités.

Recommandation nº 2 : Définir clairement des rôles et des responsabilités qui appuient le transfert, dans les opérations, des connaissances acquises dans les laboratoires nationaux de recherche.

La mise sur pied de cinq laboratoires nationaux de recherche a constitué un volet important de l’initiative de transition du SMC amorcée en 2003. La recherche scientifique menée dans ces laboratoires devait profiter non seulement aux prévisionnistes du SMC, mais également aux organismes de recherche au

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Canada et à l’étranger. Toutefois, les éléments recueillis dans le cadre de cette évaluation ont révélé des lacunes lorsqu’il s’agit de s’assurer que les recherches de ces laboratoires sont utilisées par des parties intéressées. Cet écart met en évidence le fait que l’on ne sait pas clairement comment ni par qui cette fonction de transfert des connaissances est exercée.

Réponses de la direction

Recommandation nº 1

Le SMA-SMC est d’accord avec cette recommandation. Mesure de gestion

a) - b) Le SMC a entrepris l’élaboration d’une stratégie des services documentée. Une version préliminaire terminée au début de novembre 2010 et destinée à la consultation interne comprenait plusieurs composantes fonctionnelles du programme des SME (R et D, surveillance, prévisions et GI-TI). La stratégie des services articule les buts et stratégies avec les priorités des activités de programmes, lesquelles fournissent l’orientation en ce qui concerne les activités scientifiques, la surveillance et l’élaboration des prévisions.

c) La participation du personnel à la stratégie des services a débuté en novembre 2010, lors d’un forum rassemblant les gestionnaires et le personnel du service, et elle se poursuivra dans divers forums et événements jusqu’à la fin de l’exercice 2010-2011. La stratégie des services sera communiquée à toutes les fonctions lorsque le document sera terminé et approuvé par le Conseil des SME (mars 2011).

d) Le SMC a établi des comités de programmes organisés selon les secteurs d’activité (public, marine, aviation, etc.). Les comités de programmes organiseront les priorités du SMC pour les divers groupes de clients après l’établissement de la feuille de route de la stratégie des services. Dans le cadre de la planification annuelle des programmes, les comités émettront des recommandations au DG des Prévisions et services météorologiques et environnementaux (PSME) aux fins de révisions et mises à jour de la stratégie des services, et ces révisions seront soumises pour adoption au Conseil des SME. Les comités de programmes sont composés de représentants de tous les secteurs fonctionnels et des fonctions habilitantes essentielles comme la DGDPI. En outre, le Comité des DG responsables des SME continuera de superviser et d’assurer l’horizontalité de tous les organes de gouvernance du Conseil des SME.

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Échéancier Résultat(s) attendu(s) Partie responsableNovembre 2010

Mars 2011

En cours

Stratégie des services

Mobilisation du personnel

Réunions régulières du Comité du Programme de gestion des services météorologiques et environnementaux publics (PGSMEP)

DG, PSME, SMC

DG, PSME, SMC

DG, SMC


Le SMA-SMC est d’accord avec cette recommandation.Mesure de gestion

Lorsque les laboratoires nationaux ont été créés, des mesures spéciales ont été prises afin de faciliter le transfert des résultats scientifiques dans notre environnement opérationnel (prévisions). Ces mesures comprenaient les suivantes :

a) Regroupement sous un même toit des laboratoires nationaux et des centres de prévision des intempéries d’EC et des autres centres opérationnels d’EC comme le Centre météorologique canadien (CMC) et le Centre de météorologie aéronautique du Canada (CMAC). Ce regroupement permet à la fonction de R et D de se relier à nos interfaces de services externes au moyen des mécanismes de prestation des services dans les centres opérationnels.

b) Création d’un cadre de gestionnaires travaillant dans les centres de prévision des intempéries pour superviser les activités de formation et de transfert des connaissances scientifiques, et pour gérer la participation des météorologistes opérationnels aux activités de recherche, de développement et de mise en œuvre au sein des laboratoires nationaux.

c) Nomination d’un gestionnaire national du transfert des connaissances scientifiques et de la formation (TCSF), chargé d’appliquer des normes élevées en matière de validation des données scientifiques et des pratiques de mises en œuvre efficaces et durables, et de coordonner les activités à l’échelle nationale.

d) Mise sur pied du Comité consultatif chargé du transfert de technologie (CCTT) ayant pour mandat de s’assurer que tous les aspects des projets de transfert des connaissances scientifiques, y compris les besoins des utilisateurs bien définis et bien validés, sont respectés tout au long du processus de transfert des connaissances scientifiques.

Malheureusement, il s’avère que ces mesures n’ont pas été suffisantes pour appuyer un transfert efficace des données scientifiques, des laboratoires

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nationaux aux opérations, en raison des ressources limitées dans les secteurs clés et de la nécessité de définir clairement la gouvernance. Des changements supplémentaires ont donc été apportés récemment, et nous pensons qu’ils enrichiront cette infrastructure et qu’ils apporteront les résultats souhaités lorsqu’ils auront été pleinement mis en œuvre et depuis suffisamment longtemps pour faire partie de nos processus courants. Ces changements comprennent les suivants :

e) Pour concentrer davantage les ressources du SMC sur les besoins spécifiques de clients hautement prioritaires, une série de projets de premier plan a été présentée, et la réalisation de chaque projet a été confiée à un cadre supérieur du SMC.

f) Afin d’appuyer la prestation des services météorologiques par les fonctions interdépendantes, y compris la recherche météorologique, le rôle du Comité des DG responsables des SME a été clairement défini et renforcé. Le comité est composé de représentants de toutes les fonctions intégrées des SME et il offre un cadre pour la fixation des priorités et la prise de décisions. À ce titre, tous les DG responsables des SME partagent la responsabilité des résultats des SME. Le Comité des DG responsables des SME examinera tous les éléments prioritaires et horizontaux des programmes des SME, notamment le transfert des données de R et D aux opérations.

g) En plus du Comité des DG responsables des SME, les SME ont mis sur pied le Comité du Programme de gestion des services météorologiques et environnementaux publics (PGSMEP) afin d’assurer la cohésion de la prestation du programme national des observations météorologiques, des prévisions et des avertissements météorologiques (architecture des activités de programmes, sous-sous-activité 2.1.1). Il s’agit d’un cadre approprié pour discuter de tous les aspects des processus de transfert des données scientifiques aux opérations venant appuyer les résultats de la section 2.1 du programme.

h) Afin de renforcer les liens entre la R et D et les opérations, le Comité sur l’innovation en matière de prévisions météorologiques et environnementales (CIPEM) a été créé. Il est co-présidé par le DG de la DSTA et le DG de la Direction des opérations météorologiques et environnementales (OME). Y adhèrent également des hauts représentants du comité des clients internes, ainsi que le DG de la Direction des PSME (qui représente les intérêts des utilisateurs externes).

Nous estimons que ces initiatives, combinées avec l’infrastructure existante, permettront aux utilisateurs de constater les avantages qu’apportent les investissements scientifiques dans leurs activités quotidiennes. La surveillance de l’état d’avancement des projets de premier plan et des résultats des SME indiqués dans les procès-verbaux des réunions des principaux comités apportera les

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données probantes sur le degré de réalisation de l’objectif à atteindre. Échéancier Résultat(s) attendu(s) Partie responsableJuillet 2011

Mars 2011

Décembre 2011

Mars 2011

Décembre 2011

Progrès réalisés comparativement aux résultats attendus indiqués dans les chartes des projets de premier plan

Ordre du jour des prochaines réunions du CIPEM

Résultats en ce qui concerne les priorités

Ordre du jour des prochaines réunions du Comité du PGSMEP


Gestionnaires de projets de premier plan

DG, DSTA, DGST

DG, PSME, SMC

DG, OME, SMC

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1.0 INTRODUCTION

La Division de l’évaluation de la Direction générale de la vérification et de l’évaluation d’Environnement Canada (d’EC) a mené l’évaluation des activités de recherche et développement, de production et de surveillance à l’appui de la prévision météorologique de l’exercice 2007-2008 à l’exercice 2009-2010. Ce projet faisait partie du Plan de vérification et d’évaluation ministériel approuvé au printemps 2009. L’évaluation a été conçue de manière à traiter les sujets d’évaluation courants liés à la pertinence et au rendement des programmes, et à fournir à la haute direction des renseignements sur l’efficacité du processus décisionnel quant aux activités scientifiques du Ministère qui appuient la prévision météorologique.

Le présent document comprend les conclusions et les recommandations découlant de l’évaluation. La section 2.0 fournit les informations contextuelles et générales sur les activités de la prévision météorologique examinées dans le cadre de cette évaluation. La section 3.0 décrit la conception de l’évaluation, y compris l’objet et la portée de l’évaluation, ainsi que l’approche et les méthodes utilisées pour effectuer l’évaluation. La section 4.0 présente les constatations de l’évaluation. Les sections 5.0 et 6.0 exposent, respectivement, les conclusions et les recommandations. La réponse de la direction est présentée à la section 7.0.

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2.0 CONTEXTE

Cette section présente un aperçu du programme, un profil de l’affectation des ressources et un résumé des résultats des évaluations précédentes connexes.

2.1 Profil de programme

2.1.1 Structure organisationnelleLe Service météorologique du Canada (SMC) est la direction organisationnelle au sein d’EC qui est chargée de produire et de fournir les services météorologiques et environnementaux, y compris ceux qui portent sur la prévision météorologique. Le SMC compte sur la Direction des sciences et de la technologie atmosphériques (DSTA) de la Direction générale des sciences et de la technologie (DGST) en tant que collaborateur clé à la recherche et au développement en météorologie, et sur la Direction des grands projets et superinformatique (DGGPS) de la Direction générale du dirigeant principal de l’information (DGDPI) pour les activités principales se rattachant à la gestion de l’information et à la technologie de l’information (GI-TI).4

Le SMC comprend quatre directions principales.

La Direction de la surveillance météorologique et environnementale a la responsabilité principale de surveiller les conditions environnementales au moyen de la collecte et de la gestion des données météorologiques, climatologiques, hydrométriques et environnementales qui sont utilisées dans diverses applications météorologiques, comme les prévisions météorologiques et l’établissement de modèles climatiques. Cela se fait grâce à la conception et la mise en œuvre de réseaux de surveillance, de normes des données et de programmes d’assurance qualité; à l’élaboration de produits et de rapports d’analyse des données et à l’offre de connaissances et de conseils aux utilisateurs de ces données.

La Direction des prévisions et services météorologiques et environnementaux (PSME) est chargée de l’élaboration de programmes météorologiques et environnementaux, des modèles de prévisions ainsi que de la diffusion de renseignements. La Direction est responsable de l’élaboration et du maintien des modèles et des programmes de prévisions météorologiques et environnementales reliées au temps, et de diffuser l’information aux secteurs économiques concernés, aux autres ministères fédéraux et au public. Cela comprend les renseignements sur la météorologie, l’état des glaces et les autres prévisions environnementales pour l’aviation, la navigation et les opérations militaires canadiennes. La

4 SMC, Rapport annuel 2006.



Direction des PSME joue aussi un rôle important dans le transfert technologique et le transfert de connaissances issues de la recherche scientifique (de la DSTA ou des chercheurs externes) aux opérations de prévisions.

La Direction des opérations météorologiques et environnementales (OME) s’emploie essentiellement à fournir des produits et services météorologiques aux utilisateurs et elle a la responsabilité d’évaluer et de diagnostiquer les conditions météorologiques au Canada, d’appliquer les modèles de prévisions numériques météorologiques et environnementales élaborés par la Direction des PSME, de prévoir les événements susceptibles d’avoir des conséquences importantes, et de favoriser la préparation aux alertes et l’adaptation aux risques engendrés par les changements de l’environnement naturel.

La Direction des politiques de l’entreprise appuie toutes les directions du SMC en suivant l‘évolution des besoins des intervenants en matière de services météorologiques, hydrologiques et climatiques, pour la planification des programmes du SMC et l’établissement des orientations stratégiques de la Direction générale du SMC. La Direction des politiques de l’entreprise gère également les activités liées à la gestion du rendement et au Système de gestion de la qualité (SGQ) et à la mobilisation des capacités au moyen de partenariats nationaux et internationaux.

Les autres services qui appuient les opérations météorologiques du Ministère sont fournis par :

La Direction des sciences et de la technologie atmosphériques (DSTA) de la DGST joue un rôle essentiel pour la R et D en météorologie. En plus de la recherche sur la qualité de l’air, le climat, l’adaptation et les impacts, la DSTA mène des études météorologiques afin d’améliorer les prévisions météorologiques et environnementales numériques.5

La Direction des grands projets et superinformatique (DGGPS) de la DGDPI appuie également les fonctions de production et de R et D du SMC. La DGGPS est chargée notamment de fournir les systèmes de superinformatique, de réseau, d’informatique connexe et de logiciels pour appuyer les prévisions météorologiques ponctuelles et environnementales ainsi que les applications utilisées dans des domaines de recherche comme les changements climatiques et la qualité de l’air.

Le système de gestion de la qualité (SGQ) des Services météorologiques et environnementaux (SME) procure le cadre qui permet à ces six directions de

5 EC, DGST, 23 avril 2010 : http://www.ec.gc.ca/scitech/default.asp?lang=Fr&n=58F9D2F5-1.


http://www.ec.gc.ca/scitech/default.asp?lang=Fr&n=58F9D2F5-1


travailler ensemble de manière intégrée. Un SGQ est un ensemble de politiques, de processus et de procédures nécessaires à la planification et à l’exécution (production / élaboration / services) dans les grands domaines d’activité d’une organisation.

Le SGQ des SME définit la responsabilité fonctionnelle de chaque directeur général (DG). Cette responsabilité fonctionnelle est centrée sur l’un des six processus de travail fondamentaux, lesquels franchissent parfois les frontières organisationnelles : soutien stratégique à la haute direction; surveillance; production (désignée aussi à l’interne par « prévisions »); services; R et D; et prestation de services de gestion de l’information et technologie de l’information (GI-TI). Le SGQ tient compte de l’interaction entre processus, par exemple, lorsque le processus de R et D interagit avec le processus de production, et il a été conçu pour faciliter la gestion intégrée, efficiente et efficace des programmes des SME, de bout en bout.

La surveillance de la gestion de ces activités et fonctions est assurée par un comité directeur du SGQ, un comité de la haute direction présidé par le sous-ministre adjoint (SMA) du SMC et composé des DG responsables, et le Comité des DG responsables se réunissant toutes les deux semaines pendant l’année. L’obligation de rendre compte incombe au Conseil des SME,6 un comité ministériel principal, composé des SMA et des DG régionaux.

2.1.2 Clients des services de prévisions météorologiques d’Environnement CanadaEn plus d’appuyer l’élaboration des politiques du Ministère, les services de prévisions météorologiques d’EC desservent un vaste groupe diversifié de clients externes. Comme le souligne la structure de l’Architecture des activités de programmes 2010-2011 (AAP), les opérations du SMC comportent deux volets généraux : i) les services pour le bien public; et ii) les services pour des utilisateurs ciblés (y compris les services à l’aéronautique, au transport maritime, aux secteurs économiques et au ministère de la Défense nationale).

Plus précisément, la clientèle du SMC comprend :1) le grand public, qui s’en remet aux prévisions et avertissements d’EC; 2) les entreprises du secteur privé qui utilisent les produits et services

publics d’EC pour appuyer leurs activités (p. ex., secteurs de l’énergie, de l’agriculture, des assurances, du transport, des pêches et du tourisme);

3) les autres ordres de gouvernement, qui utilisent les services et produits météorologiques d’EC pour remplir leurs mandats particuliers (p. ex., gestion de l’eau, préparation aux urgences, problèmes de santé liés à la qualité de l’air);

6 La conception et la prestation d’éléments spécifiques des résultats et priorités d’EC incombent à trois conseils de gestion des priorités : Durabilité de l’écosystème, Protection environnementale et Services météorologiques et environnementaux.



4) les autres ministères fédéraux comme la Garde côtière canadienne du ministère des Pêches et des Océans et le ministère de la Défense nationale (p. ex., services des glaces et prévisions spécialisées);

5) les autres organismes nationaux comme NAV CANADA (services de prévisions pour l’aéronautique), Pelmorex (The Weather Network) et le Comité organisateur des Jeux olympiques et paralympiques d’hiver 2010 à Vancouver (services météorologiques spécialisés).

Le SMC compte quelques clients auxquels le principe de recouvrement de coûts s’applique, notamment : NAV CANADA, le ministère de la Défense nationale et Pêches et Océans Canada.

2.1.3 Contexte En mars 2003, le SMC a entrepris un projet de transition sur cinq ans visant à revitaliser et à transformer ses opérations afin d’en assurer la pérennité. Il a obtenu une nouvelle injection de fonds d’environ 74 millions de dollars sur cinq ans pour entreprendre ce processus, et 5 millions de dollars annuellement par la suite. Le projet, appelé « projet de transition », avait pour objectifs d’aider le SMC à se transformer en une organisation durable, de promouvoir les services météorologiques et scientifiques et d’aider les Canadiens à s’adapter en vue de préserver la sécurité, la santé, la prospérité économique et la qualité environnementale.7 Cela comprenait la création de nouveaux laboratoires nationaux de recherche partageant les locaux de chacun des cinq centres de prévision des intempéries intégrés, afin d’améliorer la communication du savoir scientifique vers les opérations prévisionnelles et, ainsi, de raffermir les liens entre la science, la production des prévisions et le service au public. La recherche scientifique menée dans les laboratoires devait profiter non seulement aux prévisionnistes du SMC, mais également aux organismes de recherche au Canada et à l’étranger. En 2008, EC a mené une évaluation de cette initiative qui est décrite à la section 2.3.

En 2004-2005, EC a amorcé une réorganisation interne. Auparavant, le SMC gérait ses propres services de TI et de recherche fondamentale. Cette réorganisation, ou transformation, a déplacé des fonctions clés de la production et de la prestation des prévisions météorologiques vers des directions séparées, par exemple la TI vers la DGDPI8 et la R et D vers la DGST. Par conséquent, la planification et l’établissement des priorités incombent désormais à une structure de gestion fondée sur les résultats, supervisée par les Conseil des services météorologiques et environnementaux, lequel relève du Comité exécutif de gestion du Ministère.

7 EC, Évaluation du projet de transition du Service météorologique du Canada (SMC), 2008, p.1.8 Certains ensembles de compétences très spécialisées ne sont pas passés à la DGDPI, mais continuent d’être utilisés par le personnel appelé « personnel de TI intégrée » ou par les « systèmes informatiques intégrés. »



En 2008, à la suite de la mise en œuvre de son Système de gestion de la qualité (SGQ), EC a obtenu la certification internationale ISO 9001 pour ses services météorologiques et environnementaux. Un SGQ sert à intégrer tous les processus internes d’une organisation afin de fournir une approche applicable à l’ensemble du système pour la prestation des produits et services, ce qui permet à l’organisation de définir, mesurer, contrôler et améliorer les processus fondamentaux dans le but d'améliorer le rendement.

2.2 Affectation des ressources

Prévisions météorologiquesApproximativement 205 millions de dollars ont été dépensés pour des activités de prévisions météorologiques pendant la période 2009-2010. Ces dépenses ont été partagées entre les trois directions générales chargées des prévisions météorologiques (SMC, DGST et DGDPI), la plus grande partie (86 %) étant dépensée par le SMC.

Les travaux du SMC sur les changements climatiques ont été écartés du cadre de l’évaluation. Bien que relié à la météorologie, le domaine des changements climatiques fait intervenir des travaux à bien plus long terme. Par contre, d’autres domaines comme la surveillance de la qualité de l’air, les prévisions saisonnières et la surveillance des glaces ont été inclus dans les analyses effectuées pour cette évaluation puisqu’ils font partie intégrante de la prévision météorologique et lui sont étroitement liés, et qu’il est impossible de les séparer des activités de prévisions météorologiques.

La « science » pour appuyer les prévisions météorologiques9

Cette évaluation se concentre sur les activités de « la science » qui appuient les prévisions météorologiques. À ce titre, cette évaluation ne porte pas sur un programme ni sur un groupe de programmes en particulier. Plus exactement, elle cible une fonction transversale (la science) qui comprend plusieurs unités organisationnelles au sein du Ministère venant appuyer une catégorie de services – les prévisions météorologiques – fournis par le SMC.

9 Les chiffres indiqués dans cette section sont fondés sur les données des dépenses du Ministère pour la période 2009-2010 pour les projets du Conseil des SME prévus dans l’AAP 2009-2010. Les chiffres de R et D et des« activités scientifiques connexes » pour soutenir la prévision météorologique ont été calculés à l’aide des estimations de pourcentage du niveau de R et D, d’activités scientifiques et d’activités non scientifiques de chaque projet axé sur les résultats. Toutes les estimations sont fondées sur des entrevues d’orientation et elles ont été validées par des personnes au niveau des programmes.



Après une consultation avec les gestionnaires ministériels, il a été admis que « la science » comprend plusieurs activités distinctes, notamment la recherche et le développement, la production et la surveillance (d’où le titre donné à cette évaluation). Dans le cadre de cette évaluation, les activités scientifiques ont été classées en deux grandes catégories :

a) R et D, qui, dans le contexte de la science météorologique, fait référence à la recherche fondamentale, y compris la modélisation, l’élaboration des prévisions et la R et D spécialisée – des rôles principalement exercés par la DGST, mais aussi dans une certaine mesure, par la division du SMC chargée de l'élaboration des prévisions.

b) Activités scientifiques connexes, qui dans le contexte de la science météorologique, font référence à la validation, aux améliorations et à l’optimisation des modèles et des outils, à l’opérationnalisation de la science fondamentale et à la surveillance – des rôles exercés par les divisions du SMC chargées de l’élaboration des prévisions, de la production et de la surveillance et, dans une moindre mesure, par la fonction de soutien de la DGDPI.

Comme le montre la Figure 1, environ 9 % du total des dépenses des prévisions météorologiques en 2009-2010 ont été effectuées en R et D, 50 % pour des activités scientifiques connexes et 41 % pour des activités non scientifiques (p. ex. fonctions habilitantes).

La Figure 2 montre la répartition, par direction, des dépenses en R et D, activités scientifiques connexes et activités non scientifiques pour appuyer la prévision


18,9 M $ (9 %)

103,4 M $ (50 %)

83,4M $ (41 %)

Figure 1 : Dépenses des prévisions météorologiques (2009-2010)Total : 205,7 millions $

"Recherche et développement" en appui aux prévisions météorologiques (PM)

"Activités scientifiques connexes" en appui aux prévisions météorologiques

Activités non scientifiques des prévisions météorologiques


météorologique.10 Le graphique montre que, pour la plupart, les dépenses de prévisions météorologiques sont faites au sein du SMC. Comme prévu, la plus grande partie l’activité scientifique fondamentale est effectuée par la DGST qui a pour mandat principal de produire un nouveau savoir; par contre, en tant qu’organe de renforcement des capacités, la DGDPI participe uniquement à des activités scientifiques connexes et non scientifiques.

2.3 Évaluations précédentes

La présente évaluation a été effectuée à la suite de deux autres évaluations des activités du SMC, à savoir : i) une évaluation du projet de transition du SMC effectuée par EC et ii) une vérification par le Bureau du vérificateur général incluse dans le rapport de décembre 2008 du CEDD, intitulé « La gestion des avertissements de temps violent ». Bien que ces études aient eu un champ d’application et des objectifs différents de ceux de la présente évaluation, elles ont toutes deux abordé la question de l’adéquation et de la suffisance de la science et de la technologie qui sous-tendent les prévisions météorologiques, et les deux évaluations ont également examiné le degré de réussite avec lequel les renseignements météorologiques parviennent à la population canadienne. De plus, une vérification de la gouvernance des ressources spécialisées en TI menée en 2009 par EC a exploré les questions relatives à la prestation de services de GI-TI très spécialisés au sein du Ministère. En examinant ces

10 La Figure 2 exclut certaines ressources (soit moins de 1 %) qui sont attribuées à d’autres directions outre la DGDPI, la DGST et le SMC. Ceci explique le petit écart entre les totaux de la Figure 1 et de la Figure 2.


Figure 2 : Répartition des dépenses de prévision météorologique par direction (2009-2010)

0 20 40 60 80 100 120 140 160 180

SMC

DGST

DGDPI

(en millions de dollars)

« Recherche et Développement » en appui aux activités de prévision météorologique Activités scientifiques connexes » en appui à la prévision météorologique Activités non scientifiques en appui à la prévision météorologique

5,5

5,1

15,7

1,3

0,6

95,8 77,0

3,2


mêmes questions, la présente évaluation confirme et affine les résultats et conclusions des évaluations précédentes.

Évaluation du projet de transition du SMCUne évaluation du projet de transition du SMC a été effectuée par Environnement Canada en 2008.11 L’évaluation a montré que le projet répondait aux besoins de moderniser les services météorologiques d’EC et qu’il avait mis en œuvre avec succès le regroupement des bureaux météorologiques, avec une attention particulière aux phénomènes météorologiques violents, à la formation accrue et au recrutement de personnel, à la création de nouveaux produits et services, ainsi qu’à la gestion du cycle de vie et à la modernisation de certains équipements. Parmi les activités nécessitant une attention particulière, il faut souligner la désaffectation et le nettoyage de quelques stations climatiques et hydrométriques, de même que l’élaboration et l’application de processus d’assurance de la qualité et de cadres de gestion des données, la modernisation des réseaux de surveillance et la planification de la relève.

L’évaluation recommandait que le Ministère élabore et communique son orientation stratégique assortie d’un plan d’action afin d’assurer la pérennité du SMC et d’améliorer la mesure, la surveillance et le suivi du rendement, la production de rapports ainsi que l’information financière.12 Un plan d’action pour la direction a été élaboré en réponse aux recommandations de l’évaluation et il est actuellement mis en œuvre par le Ministère.

Vérification externe des avertissements de temps violentUne vérification concernant la gestion des avertissements de temps violent a été effectuée par le CEDD et publiée en 2008. Cette vérification a examiné la gestion du réseau d’observation météorologique, les technologies des prévisionnistes ainsi que «la production et la vérification des avertissements de temps violent». 13

La vérification a relevé plusieurs lacunes nuisant à stabilité de la gestion du cycle de vie des actifs du réseau de surveillance du SMC, ainsi qu’une approche incohérente et incomplète en ce qui concerne la vérification de la qualité des avertissements de temps violent. En conséquence, la vérification a fait valoir que le SMC ne disposait pas d’information suffisante sur la performance de ses actifs pour prendre des décisions d’investissement et qu’il n’était pas en mesure de vérifier l’exactitude ou l’efficacité de ses avertissements de temps violent ou de déterminer s’ils étaient diffusés en temps voulu. En réponse à ces deux éléments, la direction a fait valoir que la mise en œuvre de la certification ISO

11 EC, Évaluation du projet de transition du SMC, 2008, p. i.12 Ibid.13 Bureau du vérificateur général, Rapport de décembre 2008 du commissaire à l’environnement et au développement durable : Chapitre 2 – La gestion des avertissements de temps violent - Environnement Canada, 2008, p. 1.



pour ses systèmes et processus (déjà en cours pendant le déroulement de la vérification) se traduirait par des méthodes plus formelles de gestion du cycle de vie, de surveillance et de mesure des indicateurs de rendement. La vérification a également critiqué le SMC sur sa manière de recueillir et d’utiliser les commentaires des utilisateurs pour améliorer ses services. Elle a précisé également que le SMC pouvait augmenter le nombre d’outils au moyen desquels les avertissements étaient diffusés.14

Un plan d’action a été élaboré en réponse aux recommandations de la vérification et il est actuellement mis en œuvre par le Ministère.

Autre évaluation connexePour sa part, la Direction générale de la vérification et de l’évaluation d’Environnement Canada a effectué en 2009 une vérification de la gouvernance des ressources spécialisées en TI. Les constatations de cette vérification ont été prises en compte dans la présente évaluation, le cas échéant.

14 Ibid.



3.0 CONCEPTION DE L’ÉVALUATION

3.1 Objet et portée

L’évaluation a été conçue de manière à traiter les sujets d’évaluation courants ayant trait à la pertinence et au rendement des programmes, et à fournir à la haute direction des renseignements sur l’efficacité de la prise de décisions quant aux activités scientifiques du Ministère qui appuient la prévision météorologique. La période examinée s’étend de l’exercice 2007-2008 à l’exercice 2009-2010.

L’évaluation s’est concentrée sur la pertinence et la performance des activités scientifiques venant appuyer la réussite de la prestation de produits et services météorologiques aux clients. Comme il est indiqué dans la section 2.2, la science comprend, pour les besoins de cette évaluation, les activités de recherche et développement, de production et de surveillance, regroupées ensuite dans les catégories « R et D » et « activités scientifiques connexes. »

Afin de bien mesurer la pertinence et le rendement des activités scientifiques, les évaluateurs ont jugé bon d'examiner toutes les activités de la « chaîne d’innovation » du SMC15 (voir Figure 4), y compris toutes les activités de R et D et les activités scientifiques connexes, ainsi que la prestation des produits et services de prévisions météorologiques. L’intégration de la prestation des services dans le cadre de l’évaluation a été dictée par l’hypothèse selon laquelle la « raison d’être » de la prévision météorologique est de produire des renseignements ou des connaissances qui sont transmis aux utilisateurs pour les aider à prendre des décisions éclairées. À ce titre, la réussite de la composante scientifique de la prévision météorologique a donc été déterminée par le degré auquel elle répond aux besoins des utilisateurs.

Figure 4 : Chaîne d’innovation de la prévision météorologique

Recherche (Direction S et T)

Surveillance Développement Production Prestation des Services

GI-TI (DGDPI)

Recherche (Direction S et T)

Surveillance Développement Production Prestation des Services

GI-TI (DGDPI)

15 Dans le contexte de cette évaluation, la « chaîne d’innovation » du SMC renvoie au processus de bout en bout, de la R et D à la production des services, qui permet la conception et la prestation, par le SMC, de produits et services qui demeurent pertinents et conformes aux progrès scientifiques et aux besoins des clients.



Par conséquent, l’évaluation s’est concentrée sur la mesure de l’adéquation et de l’efficacité des processus et des fonctions permettant le transfert du savoir scientifique tout au long de la chaîne d’innovation de la prévision météorologique et jusqu’aux utilisateurs finals cibles, plutôt que de chercher à mesurer la qualité des produits et services météorologiques proprement dits.

Comme le montre le tableau 4, cette démarche extérieur-intérieur a documenté les types de questions d’évaluation examinées, ainsi que l’analyse des résultats.

Tableau 4 : Éléments et questions d’évaluation16

Éléments à évaluer

Questions d’évaluation

Pertinence 1. Dans quelle mesure existe-t-il un besoin continuel de R et D, de production, de surveillance et de prestation des services pour appuyer la prévision météorologique?

2. Dans quelle mesure, les activités de R et D, de production et de surveillance et de prestation des services à l’appui de la prévision météorologique sont-elles cohérentes et alignées sur les priorités du gouvernement fédéral et les résultats stratégiques du Ministère?

3. L’exercice des activités scientifiques pour appuyer la prévision météorologique constitue-t-il un rôle légitime et nécessaire pour le gouvernement?

Rendement : atteinte des résultats attendus

4. Dans quelle mesure et dans quelles circonstances les besoins des clients internes et externes en R et D, production, surveillance et prestation des services à l’appui de la prévision météorologique sont-ils satisfaits?

5. Dans quels cas, contexte et circonstances la méthode actuelle de transfert des connaissances utilisée pour la prévision météorologique fonctionne-t-elle, et pour qui?

6. Dans quelle mesure et dans quelles circonstances les mécanismes d'établissement de priorités et de prise de décisions, ainsi que les pratiques de R et D, de production, de surveillance et de prestation des services à l’appui de la prévision météorologique répondent-ils aux besoins des clients?

7. Dans quelle mesure et dans quelles circonstances le SGQ contribue-t-il à l’efficacité des activités de R et D, de production, de surveillance et de prestation des services à l'appui de la prévision météorologique?

8. Quels facteurs externes influencent les capacités de R et D, de

16 Une grille d’évaluation comprenant les questions d’évaluation, les indicateurs et les méthodes/sources se trouve à l’annexe 1.



Éléments à évaluer

Questions d’évaluation

surveillance, de production et de services à l’appui de la prévision météorologique, et de quelle façon?

Rendement : démonstration de rentabilité et d’efficacité

9. La valeur obtenue est-elle proportionnelle aux efforts déployés pour les activités de prévisions météorologiques? Existe-t-il des façons plus efficaces de fournir des services scientifiques pour appuyer la prévision météorologique?

3.2 Méthodologie d’évaluation

Pour cette évaluation, on a utilisé les méthodes de collecte de données décrites ci-dessous.

Étude des documents : L’équipe d’évaluation a examiné les documents importants, au nombre desquels il faut mentionner les lois applicables, les budgets fédéraux, les rapports sur les plans et priorités (RPP), les rapports ministériels sur le rendement (RMR) et les sites Internet des ministères et d’autres sites pertinents, les documents internes sur les programmes, les publications pertinentes et les rapports des vérifications et évaluations antérieures. La liste des principaux documents examinés se trouve à l’annexe 2.17

Entrevues avec des personnes clés : Des entrevues ont été menées afin de recueillir les observations des principaux intervenants et des renseignements détaillés sur la plupart des questions et éléments de l’évaluation. Les entrevues ont été menées en personne (dans la région de la capitale nationale) ou par téléphone, à l’aide d’un guide d’entrevue renfermant les questions s’adressant à chaque groupe d’intervenants.18 L’analyse qualitative des résultats de l’entrevue a été effectuée.19

Le tableau 5 montre le nombre total d’entrevues effectuées par direction / catégorie de personnes interrogées. 17 La liste complète des documents examiné est inclus dans un rapport sur les annexes techniques.18 Des guides distincts ont été préparés pour les groupes suivants : personnel d’EC travaillant en recherche, développement, production, surveillance et prestation des services; fonctions habilitantes d’EC; SMA d’EC; clients externes; pairs et collaborateurs; pairs et collaborateurs internationaux. Ces guides sont inclus dans un rapport sur les annexes techniques.19 Pour résumer le degré de consensus dans les résultats des entrevues avec les personnes-ressources clés, on a appliqué les lignes directrices suivantes : « quelques personnes interrogées » : moins de 25 %; « la minorité des personnes interrogées » : de 25 à 44 %; « environ la moitié des personnes interrogées » : de 45 à 55 %; « la majorité des personnes interrogées » : de 56 à 75 %; « la plupart des personnes interrogées » : de 76 à 94 %; et « presque toutes les personnes interrogées » : 95 % ou plus.



Tableau 5 : Entrevues réalisées par direction / catégorie de personnes interrogéesGroupe de répondants Nombre

d’entrevuesSous-ministres adjoints 2Direction de la surveillance météorologique et environnementale du SMC

5

Direction OME du SMC 8Direction des politiques de l’entreprise du SMC 2Direction PSME du SMC 11DGST (DSTA) 7DGDPI 2Clients externes et pairs 6Total 43

3.3 Limites de la méthodologie

La présente évaluation repose sur deux catégories de renseignements (les entrevues et l’examen des documents) et elle n’a pas bénéficié de données sur le rendement ayant une pertinence directe, puisque le thème de l’évaluation (le soutien scientifique) n’est pas lié à une structure de fonctions ou de résultats au sein du Ministère pour lequel des données sur le rendement auraient pu raisonnablement être attendues. Les résultats et les conclusions de l’évaluation sont donc essentiellement fondés sur les données qualitatives recueillies pendant les entrevues avec les informateurs clés, mais ils sont étayés par une vaste documentation.

Un nombre limité de clients externes des prévisions météorologiques a été interrogé dans le cadre de cette évaluation en raison des difficultés rencontrées pour recenser et joindre ces clients dans les délais de la collecte des données. On a toutefois pu obtenir de l’information indirecte sur les besoins des clients pendant les entrevues avec les représentants qui participent à la prestation des services du SMC et en examinant les données de programmes secondaires et les documents externes.

En raison du thème inhabituel de l’évaluation (une fonction de soutien transversale plutôt qu’une fonction organisationnelle clairement délimitée ou un résultat du Ministère), il a fallu élaborer une démarche novatrice, et adapter les questions et outils d’évaluation standard afin d’aborder adéquatement la question d’évaluation du rendement. L’approche conceptuelle adoptée pour cette évaluation a entraîné une mesure de la réussite en termes de processus de transfert des connaissances favorisant l’efficacité de l’établissement des priorités et de la prise de décisions et qui, finalement, permet de répondre aux besoins



des clients externes. Bien que cette approche n’ait pas couvert tous les thèmes traités par les questions d'évaluation traditionnelles, elle a permis à l’équipe d’évaluation de dresser un portrait utile des circonstances dans lesquelles les activités scientifiques viennent appuyer efficacement la prévision météorologique.

Le cadre de cette évaluation a exclu la mesure de la qualité des activités scientifiques menées à l’appui de la prévision météorologique, car une telle mesure requiert des compétences et des connaissances spécialisées plus fréquentes chez les chercheurs universitaires. Cependant, une étude semblable a été effectuée en 200220 et on en a tenu compte dans la présente évaluation.

20 Elbert W. Friday, Jr. (président du Comité d’examen) et al. Independent Review of the Research and Development Program of the Meteorological Service of Canada, janvier 2002.



4.0 CONSTATATIONS

Les constatations présentées ci-dessous portent sur les éléments à évaluer (pertinence et rendement) et les questions correspondant à chaque élément. Les constatations générales pour chaque élément à évaluer viennent en premier, suivies des constatations pour chacune des questions d’évaluation correspondantes.

Une cote est également indiquée pour chaque question d’évaluation en fonction d’une évaluation des résultats. Les symboles de cote et leur signification sont indiqués dans le Tableau 6 suivant. L’annexe 3 contient un résumé des cotes associées aux éléments à évaluer et aux questions de l’évaluation.

Tableau 6 : Symboles de cote et significationSymbole Signification

Atteint Les résultats ou les buts attendus ont été atteints.

Progrès réalisés; Attention requise

Des progrès considérables ont été réalisés pour atteindre les résultats ou les buts attendus, mais il faut encore leur accorder une certaine attention.

Peu de progrès réalisés; Attention prioritaire requise

Des progrès négligeables ont été réalisés pour atteindre les résultats ou les buts attendus, il faut leur accorder une attention prioritaire.

S. O. Aucune cote ne s’applique

~ Les cotes de résultats sont fondées uniquement sur des éléments subjectifs.

4.1 Pertinence

Élément à évaluer : Pertinence

Constatations générales : La prestation des services météorologiques est régie dans le cadre de la Loi sur le ministère de l’Environnement. Les activités de R et D, de production, de surveillance et de prestation des services à l’appui de la prévision météorologique sont alignées sur les priorités du gouvernement fédéral. De plus, en soutenant la prestation de services et d’informations météorologiques de qualité, ces activités appuient également le mandat d’EC et de plusieurs intervenants fédéraux, et elles répondent au besoin d’informer les Canadiens afin de les aider à s’adapter aux changements de l’environnement et à maintenir leur sécurité et leur bien-être.



4.1.1 Nécessité de maintenir le programme


Indicateur(s) Méthodes Cote

Q1. Nécessité de maintenir les activités

Données probantes attestant l’existence de ce besoin continuel

Examen des documents

Atteint

Des sources multiples indiquent qu’il existe un besoin continuel pour les activités de R et D, de production, de surveillance et de prestation des services à l’appui de la prévision météorologique, car ces activités permettent d’offrir des informations météorologiques exactes et des services qui aident les Canadiens à réduire les risques que posent les conditions météorologiques instables. De plus, on constate une augmentation de la demande, déjà importante, en données météorologiques de la part des Canadiens.

Selon le plus récent sondage sur les produits et services nationaux des SME (2007), le temps constitue le premier sujet qui intéresse les Canadiens dans les nouvelles. Neuf Canadiens sur dix ont indiqué qu’ils consultaient les prévisions météorologiques au moins une fois par jour. Une proportion relativement élevée des Canadiens interrogés ont également indiqué qu’ils avaient besoin des types de renseignements météorologiques suivants pour prendre des décisions ou pour planifier leurs activités : information générale sur la température (25 %) et type de précipitations (24 %), renseignements sur les conditions routières (17 %), températures maximales et minimales (16%) et précipitations en général (16 %).21

La Convention de l’Organisation météorologique mondiale (OMM), dont Environnement Canada est un signataire, reconnaît « qu’il importe de disposer d’un système international intégré d’observation, de collecte et de traitement des données, et de diffusion de données et produits météorologiques, hydrologiques et connexes. » En outre, la Convention réaffirme que « la mission des Services météorologiques, hydrométéorologiques et hydrologiques nationaux revêt une importance décisive pour ce qui concerne l’observation et la compréhension des conditions météorologiques et climatiques ainsi que la prestation des services météorologiques, hydrologiques et connexes nécessaires pour répondre aux besoins nationaux correspondants, et que cette mission devrait couvrir les domaines suivants : (a) La sauvegarde des personnes et des biens, (b) La protection de l’environnement, (c) La contribution au développement durable, (d) L’acquisition de données météorologiques, hydrologiques climatiques et

21 Les Associés de recherche EKOS inc., 2007 National WES Products and Services Survey, Final Report, avril 2007, p. 4.



environnementales sur de longues périodes, (e) L’incitation au renforcement endogène des capacités, (f) L’exécution des engagements internationaux, (g) La contribution à la coopération internationale. »22

Le rapport de 2008 de la vérification du programme de surveillance de temps violent, effectuée par le CEDD, indique que les avertissements peuvent contribuer à réduire les coûts associés aux dommages causés par les phénomènes météorologiques23

4.1.2 Alignement sur les priorités du gouvernement fédéral et les résultats stratégiques du Ministère



Q2. Alignement des activités sur les priorités du gouvernement fédéral et les résultats stratégiques du Ministère

Données probantes attestant l'alignement sur les priorités du gouvernement fédéral

Données probantes attestant l’alignement sur les résultats stratégiques du Ministère


Atteint

Les données probantes montrent l’importance de la prévision météorologique et de ses activités scientifiques de soutien dans le cadre des priorités du gouvernement fédéral et des résultats stratégiques du Ministère.

Bien qu’elle ne constitue pas une cible principale des dépenses fédérales de ces trois dernières années, la science météorologique n’en est pas moins une composante unique et essentielle des priorités du gouvernement fédéral pour assurer la santé et la sécurité des Canadiens et contribuer à leur prospérité économique, comme il a été mentionné dans les Discours du Trône de 2007, 2008, 2009 et 2010. Par exemple, les innovations de la science météorologique permettent de produire des avertissements de temps violent plus précis, lesquels sont essentiels pour que les Canadiens se protègent contre les éventuelles conséquences néfastes des phénomènes météorologiques violents. La science météorologique a également joué un rôle déterminant pour la sécurité des Jeux olympiques de Vancouver en 2010. De surcroît, les produits et services météorologiques ciblés soutiennent la sécurité et l’efficacité opérationnelle de la Défense nationale, de l’aéronautique, du transport maritime et des autres secteurs économiques.

22 Convention de l’Organisation météorologique mondiale, 2007 (1947), p. 9.23 BVG, Rapport de décembre 2008 : Chapitre 2 – La gestion des avertissements de temps violent, p. 3.



Le budget de 2010 a accordé 9,2 millions de dollars sur deux ans à EC pour offrir des services météorologiques dans l’Arctique afin de remplir les engagements du Canada envers l’Organisation maritime internationale.24

Les documents examinés indiquent que les activités scientifiques à l’appui de la prévision météorologique sont directement alignées sur l’un des cinq résultats stratégiques figurant dans l'AAP 2010-2011 d'Environnement Canada : « La population canadienne est équipée pour prendre des décisions éclairées quant aux conditions changeantes du temps, de l’eau et du climat. »25

Les activités de prévisions météorologiques sont également alignées sur l’un des trois résultats stratégiques énoncés dans la Stratégie de développement durable 2007-2009 d’EC : « Services météorologiques et environnementaux : Les prévisions météorologiques et les services environnementaux réduisent les risques et contribuent au mieux-être des Canadiens. »26

4.1.3 Alignement sur les rôles et les responsabilités du gouvernement fédéral



Q3. Rôle légitime et nécessaire du gouvernement

Données probantes attestant la cohérence avec les rôles et les responsabilités du gouvernement fédéral


Atteint

Les documents soulignent que le rôle du gouvernement quant à l’exécution de l’activité scientifique venant appuyer les prévisions météorologiques est légitime est nécessaire.

Il existe un mandat évident et législatif d’intervention du gouvernement fédéral dans la fourniture de services météorologiques défini dans les articles 4 et 5 de la Loi sur le ministère de l’Environnement. La prestation de services de prévisions météorologiques est également établie par d’autres lois, y compris la Loi canadienne sur la protection de l’environnement, la Loi sur la gestion des urgences et la Loi sur l’aéronautique.

24 Ministère des Finances Canada, Le budget de 2010 : Tracer la voie de la croissance et de l’emploi, 4 mars 2010, p.106.25 Architecture des activités de programmes proposée 2010-2011, Environnement Canada.26 Stratégie de développement durable 2007-2009 d’Environnement Canada, 2006, Environnement Canada, p. 4.



Les activités scientifiques des prévisions météorologiques sont nécessaires pour respecter les obligations internationales du Canada. Par exemple, comme il a été mentionné précédemment, le budget de 2010 a attribué des fonds afin d’aider à remplir les engagements envers l’Organisation maritime internationale. D’autre part, en tant que membre de l’OMM, le Canada doit fournir des ressources et des données conformes aux normes internationales et, en contrepartie, il a accès à des données et informations mondiales.27

En raison de la nature globale des phénomènes météorologiques, il importe que le gouvernement fédéral assure la liaison avec la communauté météorologique mondiale. Le partage de l’information et la collaboration permettent au Canada « d’utiliser l’effet de levier des efforts internationaux pour le plus grand avantage du gouvernement du Canada et des Canadiens »28 [traduction].

L’activité scientifique à l’appui de la prévision météorologique contribue également à assumer les responsabilités nationales. Les services météorologiques d’EC aident le Ministère à remplir son mandat et ils viennent aussi appuyer les mandats de plusieurs intervenants fédéraux, tels que Transports Canada, Sécurité publique Canada et la Garde côtière canadienne.29

27 SMC, « Forecasts for Canadians, Foresight for Canada – Articulating a Vision and Strategic Direction for Environment Canada’s Weather and Environmental Services, » 2008, p. 7.28 Ibid, p. 7.29 Ibid, p. 20.



4.2 Rendement – Atteinte des résultats attendus

Élément à évaluer : Rendement - Atteinte des résultats attendus

Constatations générales : D’après les données probantes disponibles, les décisions prises dans le domaine de la science météorologique répondent adéquatement aux besoins des clients des produits et services de prévisions météorologiques, comme le montrent les résultats positifs du plus récent sondage d’opinion, la satisfaction exprimée par les clients interrogés et la haute opinion que les collaborateurs externes ont de la science météorologique canadienne. Les récents changements apportés aux mécanismes de gouvernance devraient résoudre certaines difficultés d’intégration de la DGST et de la DGDPI en matière de fixation des priorités de la science météorologique et de prise de décisions. De même, bien que la mise en œuvre du SGQ n’en soit qu’aux étapes initiales, celui-ci profite déjà à la prise de décisions dans le domaine de la science météorologique, car il exige une documentation plus systématique des processus et la cartographie des relations fournisseur-clients, facilitant ainsi le transfert du savoir scientifique dans la chaîne d’innovation. Les principales lacunes et limites recensées ont trait au transfert du savoir scientifique au sein d’EC, en particulier à la communication entre les services et les autres fonctions dans la chaîne d’innovation, et au passage des sciences du stade de la recherche menée dans les laboratoires du SMC à un stade opérationnel. En outre, il serait possible de faire davantage pour améliorer les produits météorologiques et les mécanismes de prestation afin de rendre les produits plus accessibles aux clients externes.

4.2.1 Satisfaction des besoins des clients internes et externes

Élément à évaluer : atteinte des résultats attendus


Q4. Satisfaction des besoins des clients internes et externes

Besoins et attentes des divers clients des prévisions météorologiques exprimés et documentés

Satisfaction des clients des prévisions météorologiques interrogés et mesure dans laquelle leurs besoins sont actuellement satisfaits

Exemples de situations où les besoins sont satisfaits et non satisfaits


Entrevues




Dans le but de fournir de meilleurs services aux clients externes, ceux qui sont chargés de la prestation des services de prévisions météorologiques doivent faire partie d’une chaîne d’innovation intégrée, soutenue par l’infrastructure et les processus appropriés, ainsi que par la collaboration de la communauté météorologique mondiale. Les besoins des clients externes en matière de prévisions météorologiques sont divers, en expansion et de plus en plus complexes, en raison des possibilités plus nombreuses qu’offre l’évolution de la science et de la technologie. Les données probantes montrent qu’EC est également reconnu parmi la communauté météorologique internationale comme un partenaire de choix pour la collaboration scientifique et un chef de file mondial dans plusieurs domaines clés. Les résultats de l’évaluation montrent que les services météorologiques traditionnels fonctionnent bien et s’améliorent continuellement, mais qu’il serait possible d’en faire davantage pour partager les capacités et données améliorées avec les clients externes de façon à mieux soutenir la prise de décisions.

Les clients des prévisions météorologiques appartiennent à deux catégories : clients internes (au sein d’EC) ou clients externes (utilisateurs finals des produits et services météorologiques à l’extérieur d’EC). Cette section présente les attentes et les besoins de chaque catégorie de clients, puis elle décrit les situations dans lesquelles les services météorologiques répondent ou ne répondent pas à ces besoins.

Attentes et besoins des clients des prévisions météorologiques La prestation des services météorologiques comprend une relation intégrée

fournisseur-clients entre les fonctions de recherche, développement, production, surveillance et services, appuyée par des fonctions habilitantes – y compris la fonction de TI fournie par l’intermédiaire de la DGDPI.

Les personnes interrogées devaient indiquer l’information, les produits et les services dont elles ont besoin pour exercer leur rôle dans le cadre de la chaîne d’innovation de la prévision météorologique. Les répondants de tous les groupes fonctionnels dans cette chaîne ont recensé une liste relativement homogène incluant les besoins suivants :

accès aux ressources de GI-TI (par la DGDPI); capacité superinformatique; accès aux données de surveillance, à partir d’un réseau de sources

de plus en plus complexe et diversifié – nationales et internationales, publiques et privées, spatiales et terrestres;

collaboration avec les spécialistes en météorologie, notamment les météorologistes, scientifiques et chercheurs du Canada et de l’étranger;

compréhension claire des besoins des clients; processus de transfert technologique bien géré;



vision à long terme et leadership; compréhension des priorités et des produits à livrer courants; fonctions habilitantes, y compris les ressources humaines (RH), les

finances et l’approvisionnement.

Les représentants de la fonction de prestation des services ont également mentionné le besoin d’être informés des développements des sciences ou des technologies émergentes susceptibles d’apporter de nouveaux produits ou services qui soutiendront ultérieurement l’évolution des besoins des clients.

Clients externes L’examen de la documentation et les résultats des entrevues ont révélé que,

tandis que les progrès de la science et de la technologie permettent une plus grande sophistication des activités de prévisions météorologiques, les clients externes exigent des renseignements plus détaillés en termes de couverture, de profondeur et de précision.30 Cela comprend une attente quant à l’amélioration continuelle des prévisions et des avertissements de temps violent, comme les tempêtes, de façon à informer adéquatement la population et à assurer sa sécurité.31 Cette constatation s’étend aux utilisateurs du secteur public et privé qui cherchent à obtenir de l'information plus détaillée et précise qui répond à leurs exigences spécifiques, afin d’optimiser les avantages pour la santé, la sécurité, l’économie et l’environnement (en fournissant, par exemple, des relevés plus fréquents pour une variété de mesures, y compris la température, la vitesse du vent et les précipitations, aux organismes de secours chargés d’intervenir en cas d’inondations, d’incendies ou de tempêtes hivernales).32 Comme le note un rapport publié aux États-Unis qui examine les rôles des divers secteurs des services de la météorologie et des données climatiques, il est essentiel que le public considère l’information météorologique produite par le gouvernement comme digne de confiance, et le rapport souligne que « la confiance naît de cinq caractéristiques principales de l’information : (1) la précision, (2) la fiabilité, (3) l’objectivité, (4) l’accès libre et (5) l’estimation de l’erreur sur la base de données scientifiques »33 [traduction].

Environ la moitié des répondants qui ont une meilleure connaissance des besoins des clients externes (c.-à-d., les personnes exerçant des rôles de production et de service, et les clients externes) ont indiqué qu’il importe pour les utilisateurs externes que les renseignements météorologiques soient diffusés de façon adéquate et que toutes les données disponibles soient

30 Ibid, p. 8-10.31 « Stormy weather ahead: getting the word out », Regina Leader-Post, 14 juillet 2010, p. B9. 32 Conseil des services météorologiques et environnementaux d’EC, priorités ministérielles 2010-2011, avril 2010, (document d’information), p. 6.33 National Academy of Sciences, « Fair Weather: Effective Partnerships in Weather and Climate Services, » 2003, p. 25.



accessibles. Cela comprend l’accès simple et convivial, notamment à l'utilisation de fonctions sur le Web, de graphiques et la prestation des services pour les appareils portatifs. Les répondants ont également constaté une demande croissante pour les superpositions de données (p. ex., systèmes d’information géographique, Google Earth, produits de cartographie en ligne), en particulier de la part des organismes de gestion des urgences qui aimeraient consulter des cartes géoréférencées concernant une situation ou un risque. Cette constatation est étayée par plusieurs documents clés, dont le document de consultation 2008 du SMC,34 la stratégie 2010-2015 de R et D en matière de prévision immédiate d’EC35 et une étude comparative externe des modèles des services météorologiques, menée en 2009.36

Selon les clients externes et les représentants de la prestation de services interrogés, nombre de clients externes ont des besoins complexes. Plus que de simplement savoir quel le temps il fera, les clients souhaitent comprendre les conséquences des conditions météorologiques. Ils cherchent des « aides à la décision » pour savoir, par exemple, s’il est sécuritaire de piloter un hélicoptère, si une porte de hangar s’ouvrira, quelle est la probabilité que le volume de pluie atteigne des niveaux entraînant une augmentation des déclarations de sinistres, ou si les conditions sont idéales pour épandre des fertilisants. Dans la grande majorité des cas, EC ne remplit pas ce rôle. Les clients doivent interpréter les données eux-mêmes ou obtenir ce service auprès du secteur privé. Le SMC a transmis un grand nombre de ces demandes de services au secteur privé, par l’entremise du service d’information de la Société canadienne de météorologie et d’océanographie (SCMO).37 Parmi les exemples de demandes du secteur privé, on peut citer les entreprises de construction qui désirent connaître les conséquences des conditions météorologiques sur l’état du béton, les exploitants de stations de ski qui veulent des renseignements pour mieux anticiper les conditions de neige et les secteurs du tourisme et de l’industrie cinématographique qui se servent de l’information météorologique pour planifier leurs activités. Le site Web d’EC comprend un lien au site de la SCMO qui présente un répertoire de plus de 50 organismes du secteur privé pouvant fournir des produits adaptés en matière de prévisions météorologiques.38

Situations où les services météorologiques répondent aux besoins des clients

34 SMC, « Forecasts for Canadians, Foresight for Canada », 2008, p. 10.35 EC, Nowcasting R&D Strategy, 2010-2015, non daté, p. 13.36 Allison Kerry et al., Benchmarking Study on Business Models for the MSC–Final Report, 4 juin 2009, p. 5, 20.37 EC, Rapport ministériel sur le rendement 2007-2008, 2008, p. 33.38 EC, « Services canadiens de météorologie (secteur privé) », 19 avril 2010. http://www.ec.gc.ca/meteo-weather/default.asp?lang=Fr&n=8DB56DCD-1



Les entrevues avec les pairs canadiens et étrangers (p. ex., chercheurs universitaires et représentants d’autres ministères fédéraux ou des services météorologiques étrangers) révèlent que le SMC d’EC jouit d’une bonne réputation, en tant qu’organisation et pour les nombreux employés qui sont des spécialistes dans leur domaine. EC fait partie d’une organisation internationale des meilleurs services météorologiques nationaux qui collaborent et partagent les connaissances scientifiques. Une étude indépendante du programme de R et D du SMC note que, dans certains cas, les composantes de programme du SMC sont les meilleures au monde. Plus précisément, l’étude souligne que la capacité du SMC en instrumentation et analyse des données de physique des nuages est la meilleure au monde, que son Modèle global environnemental multi-échelle pour la prévision numérique du temps est à la fine pointe de la science, et que son système de gestion et de contrôle de la qualité des données de recherche a été remarqué dans le monde entier et adopté par plusieurs organisations, y compris l’OMM, le Centre mondial des données relatives à la chimie des précipitations et l’EPA des États-Unis (Environmental Protection Agency).39 Les entrevues au sein d’EC révèlent également un fort respect mutuel entre les membres de l'équipe des prévisions météorologiques, et plusieurs répondants ont reconnu les connaissances et l'engagement de leurs collègues.

Selon les clients internes et externes, la prestation traditionnelle des prévisions météorologiques fonctionne bien, d’une manière générale, et elle semble s’améliorer grâce aux progrès des modèles atmosphériques. La recherche effectuée par la DGST a permis de mettre au point des systèmes de prévision numérique du temps et d’assimilation des données de niveau international. L’application de ces systèmes a notamment permis d’augmenter la capacité prédictive : le SMC peut maintenant faire des prévisions sur 7 jours qui sont de meilleure qualité que les prévisions sur 36 heures produites en 1958.40 Les scientifiques d’EC qui soutiennent la prévision météorologique du SMC ont reçu des prix à l’échelle nationale et internationale.41 Les entrevues avec les clients externes ont révélé de hauts niveaux de satisfaction quant à la qualité des services de base fournis et la réactivité du SMC pour répondre à leurs besoins. Un des clients a indiqué que pour la qualité des prévisions, « le Canada est de calibre mondial. » Les résultats d’un sondage mené en 2007 auprès d’un échantillon aléatoire de Canadiens a révélé que ceux-ci sont largement satisfaits de la qualité de l’information météorologique qu’ils reçoivent, et huit Canadiens sur dix ont indiqué qu’ils sont satisfaits de l’exactitude de l’information et des services

39 Friday, Jr. (Panel Chair) et al., Independent Review of the Research and Development Program of the MSC, p.3.40 Plan pour les sciences d’Environnement Canada, vol. 2 : Documents complémentaires, 2007, p. 27.41 EC, DGST, Mesure du rendement en matière de Recherche et Développement à Environnement Canada, 2009, p. 17. http://www.ec.gc.ca/doc/scitech/mecrdp_f.html



météorologiques d’EC, d’une manière générale et en ce qui concerne les avertissements météorologiques.42

Une minorité de répondants chargés de la prestation des prévisions météorologiques a fait remarquer le haut degré d'automatisation d'EC et quelques répondants ont indiqué que le SMC est un chef de file dans ce domaine. Le rapport de décembre 2008 du CEDD notait que « le Canada a été un leader mondial dans la production de prévisions courantes très automatisées. »43 Cela est conforme au document de consultation du SMC en 2008 qui indique que le SMC est « l’un des services météorologiques les plus automatisés au monde, »44 [traduction] et aux données du rapport ministériel sur le rendement d’EC pour 2006-2007, où il est mentionné que le Canada est « un chef de file mondial en ce qui concerne l’utilisation d’équipement d’observation automatisé. »45

Les exemples suivants ont été fournis par des répondants et ils illustrent d’autres cas où les services météorologiques répondent aux besoins des clients :

L’utilisation par EC de la prévision immédiate pendant les Jeux olympiques d’hiver 2010 a suscité des commentaires positifs et obtenu d’excellents résultats du point de vue de la clientèle. La nouvelle technologie a été utilisée pour améliorer le système de prévision météorologique national existant.

Pendant un feu de forêt qui a provoqué une situation d’urgence en 2009, en Colombie-Britannique, le SMC a travaillé en collaboration avec le personnel provincial des mesures d’urgence, et pour lequel le système complet a bien fonctionné, tant au niveau des données fournies, que des prévisions et des services.

La mise en œuvre de la technologie Radarsat pour fournir des estimations de la vitesse des vents au-dessus des océans a été citée comme un bon exemple de communication solide entre la science et le secteur des opérations en vue de s’assurer que la formation est en place pour gérer le transfert technologique aux prévisionnistes.

La réussite croissante de l’indication de temps violent; toutefois, des préoccupations concernant les délais des avis et la diffusion de l’information ont été exprimées (voir ci-dessous).

Situations où les services météorologiques ne répondent pas aux besoins des clients 42 Les Associés de recherche EKOS inc., National WES Products and Services Survey 2007, Final Report, avril 2007, p. 83.43 BVG, Rapport de décembre 2008 : Chapitre 2 – La gestion des avertissements de temps violent, p. 6 (2.13).44 SMC, « Forecasts for Canadians, Foresight for Canada », 2008, p. 6.45 EC, Rapport ministériel sur le rendement 2006-2007, 2007, p. 44.



Les résultats des entrevues et l’examen des documents ont révélé la nécessité constante d’améliorer la diffusion des données météorologiques. Quelques répondants ont relevé que la disponibilité des données et des capacités scientifiques est généralement supérieure à leur partage; le principal défi consiste à en faciliter l’accès aux utilisateurs afin de soutenir leur processus décisionnel. Comme l’a souligné un répondant exerçant un rôle de prestation de services, « à mon avis, le CMC, le centre des prévisions, [et] la communauté scientifique font un travail formidable. Ce que nous ne voyons pas, c’est l’organisation qui met ces précieuses données à la disposition des décideurs. Le véritable combat est là. » [traduction] Il semble que cet obstacle soit bien connu, car « Accroître l’utilité et améliorer la prestation des services et de l’information aux utilisateurs et aux décideurs » était une priorité du Conseil des services météorologiques et environnementaux pour 2010-2011.46 De plus, l’élaboration d’une stratégie de diffusion était une priorité de l’équipe des services en 2009-2010, même s’il a aussi été mentionné que les défis financiers pouvaient sérieusement entraver la capacité de l’organisation d’améliorer la prestation de ses services de diffusion.47 La nécessité d’une diffusion efficace a aussi été mentionnée dans le rapport de décembre 2008 du CEDD, dans le chapitre intitulé « La gestion des avertissements de temps violent ».48 En 2010, un suivi des mesures de gestion en réponse au rapport du CEDD a indiqué que des plans étaient mis en œuvre en vue d’améliorer le système de diffusion des avertissements et de recueillir les commentaires des utilisateurs finals au sujet de l’efficacité des avertissements.

Les répondants ont systématiquement soulevé deux aspects du problème de la diffusion : 1) donner accès à davantage de données afin de répondre aux besoins de plus en plus complexes des utilisateurs, et 2) présenter les données de manière plus conviviale.

Disponibilité des données. Puisque la complexité des besoins des utilisateurs augmente, l’étendue, le type et la fréquence des données doivent aussi évoluer pour répondre aux besoins des clients. Les exemples cités par les personnes interrogées incluent un plus grand nombre de produits probabilistes pour les clients du secteur privé; une gamme plus vaste d’icônes de sites Web pour relayer les prévisions probabilistes aux utilisateurs spécialisés et des relevés plus fréquents pour les clients du secteur de la prévention des incendies.

46 Conseil des services météorologiques et environnementaux d’EC, priorités ministérielles 2010-2011, avril 2010, (document d’information), p. 11.47 Conseil des SME, « Delivery of Weather and Environmental Services (OPG 2B2), Priorities and Challenges for 2009-2010 » rapport présenté par Diane Campbell, le 31 mars 2009, p. 2, 6.48 BVG, Rapport de décembre 2008 : Chapitre 2 – La gestion des avertissements de temps violent, p. 20.



Convivialité des données. Les répondants ont évoqué diverses possibilités d’améliorer la convivialité des données. Cela inclut de tirer le meilleur parti des capacités du Web (p. ex., utiliser plus de graphiques que de texte), mettre à jour la technologie pour afficher les données dans un format plus convivial et explorer d’autres mécanismes de prestation (p. ex., services pour les appareils portatifs).

Un besoin d’accéder plus facilement à du soutien et de la formation a été aussi mentionné par quelques répondants, notamment dans le cas où les clients sont responsables de leurs propres outils d’aide à la décision à valeur ajoutée. Comme il a été mentionné plus tôt, le soutien aux nombreux besoins spécialisés est maintenant redirigé vers le secteur privé, et le rôle d’EC consiste désormais à fournir l’accès aux données dans des formats normalisés. Un client externe a mentionné que l'essentiel de l'expertise requise se trouve au sein d’EC, mais qu’aucun environnement de formation normalisé n’est en place pour partager ce savoir afin que les clients soient mieux à même d’exploiter les informations stockées. Un autre répondant (du domaine de la prestation de services) a donné les exemples de deux situations d’urgence où les prévisions fournies étaient bonnes, mais où les décideurs n’ont pas bien compris les répercussions possibles et n’ont donc pas pris les mesures préventives nécessaires. Comme cela a été indiqué précédemment, le site Web d’EC présente des liens vers un site de la SCMO qui contient un répertoire de fournisseurs privés offrant la plupart de ces services.49

Par ailleurs, cette constatation à propos de l’accès à du soutien et de la formation est également liée à la nécessité pour le SMC de trouver le juste équilibre entre son mandat de travailler pour le « bien public » et la demande croissante de produits et services commerciaux – une difficulté que rencontrent nombre de services météorologiques dans le monde.50 Le document de consultation du SMC recense les points pour lesquels le Ministère devrait fixer les limites entre la prestation de données et la fourniture de produits et indices à valeur ajoutée, et quant à la meilleure manière de s’assurer que les services sont alignés sur les besoins des clients. Quelques répondants ont soulevé cette question à propos de la nécessité de comprendre clairement la stratégie des services.

49 EC, « Services canadiens de météorologie secteur privé » 19 avril 2010. http://www.ec.gc.ca/meteo-weather/default.asp?lang=Fr&n=8DB56DCD-1 50 Kerry et al., Benchmarking Study, p. 22.


http://www.ec.gc.ca/meteo-weather/default.asp?lang=Fr&n=8DB56DCD-1


4.2.2 Efficacité des pratiques actuelles en matière de transfert des connaissances scientifiques



Q5. Connaissances scientifiques transférées.

Données probantes sur les pratiques de transfert des connaissances scientifiques

Opinions des informateurs clés quant à l’adéquation et l’efficacité des pratiques actuelles en matière de transfert des connaissances


Entrevues Analyse

documentaire


Les intervenants du Ministère chargés de la prestation des prévisions météorologiques ont indiqué clairement qu’ils font partie d’une chaîne d’innovation, et ils ont reconnu les avantages de la collaboration avec les collègues internes et avec la communauté scientifique élargie, au Canada et à l’étranger. À l’interne, l’interaction entre les fonctions de recherche, de développement, de production et de surveillance semble forte; toutefois, il est possible d’en faire davantage pour consolider les communications et la fonction des services, afin de s’assurer que le point de vue des clients externes est correctement pris en compte dans les décisions scientifiques, et de faire en sorte que la fonction de service comprenne mieux les sciences émergentes pour anticiper les possibilités futures. Une lacune a été repérée dans le passage des sciences du stade de la recherche dans les laboratoires nationaux du SMC à un stade opérationnel. Dans le cadre de la présente évaluation, on définit le transfert des

connaissances comme le processus complexe d’obtention du savoir issu de la recherche scientifique, ou comme le processus de transposition des résultats de la recherche dans la pratique. Les documents sur le sujet révèlent un manque d’homogénéité quant à la terminologie utilisée pour décrire ce processus, mais ils signalent d'importants concepts à prendre en compte. En particulier, les interactions et le transfert entre tous les intervenants jouent un rôle crucial et devraient reposer sur la collaboration et un échange réciproque; de plus, le transfert de connaissances ne s’arrête pas à la première étape de diffusion du savoir ou des données, mais va jusqu'à la mise en application des connaissances.51 Le tableau 7 présente la liste des indicateurs utilisés pour évaluer la réussite du transfert des connaissances52

51 Graham et al.,« Lost in Knowledge Translation. » 52 Les indicateurs sont tirés de : Colleen M. Davison, Knowledge Translation : Implications for Evaluation, » in Judith M. Ottoson et Penelope Hawe, éditrices,« Knowledge Utilization, Diffusion, Implementation, Transfer, and Translation: Implications for Evaluation – New Directions for Evaluation 124: 82-83.



et les cotes attribuées en fonction des données probantes recueillies pendant cette évaluation.

Tableau 7 : Indicateurs et cotes de la réussite du transfert des connaissances

Atteint Progrès réalisés; Attention requise

Peu de progrès réalisés; Attention prioritaire

requiseInteractions entre les intervenants, y compris la participation du public cible

Canaux, processus et contexte de communication, entre les acteurs de la transposition du savoir

√

Relations de travail entre les intervenants √Forum permanent qui permet le partage des connaissances entre les intervenants

√

Possibilités de collaboration √Vocabulaire commun entre les intervenants √Connaissances utiles au public cible et comprises par celui-ci

√

Utilisation ou application des connaissances Connaissances utilisées pour éclairer la prise de décisions

√

Transfert interne de connaissances Tant au niveau opérationnel qu’au niveau de la haute direction, les

répondants reconnaissent que la collaboration et la bonne communication sont nécessaires dans toute la chaîne d’innovation.

L’interaction entre la recherche, le développement et la production semble forte, et les réponses des scientifiques de la DGST interrogés indiquent qu’ils estiment faire partie de l’équipe des prévisions météorologiques, même s’ils en sont séparés du point de vue organisationnel. Toutefois, quelques répondants ont constaté la nécessité de renforcer les liens entre la recherche (qui se situe, au plan organisationnel, dans la DGST) et le développement (qui se situe dans le SMC). De plus, quelques personnes interrogées ont souligné que la surveillance pourrait tirer avantage d’un apport scientifique plus important, notamment sur la façon de bénéficier au maximum du réseau de surveillance. L’un des objectifs du CIPEM, créé récemment, est de faciliter le renforcement de la collaboration entre ces rôles.

Les répondants représentant la science (R et D) et les services ont exprimé le souhait que la communication entre les deux groupes s’améliore afin de mieux comprendre et anticiper les besoins des clients. Comme l’a mentionné un client interrogé : « quelque chose fait défaut dans les services météorologiques : un lien entre l’utilisateur et les bonnes idées en coulisse »



[traduction]. Un répondant a exprimé le point de vue scientifique en ces termes : « Nous devons atteindre aussi les utilisateurs et partenaires potentiels pour leur montrer les possibilités. Ce processus doit être amélioré. » [traduction]. Plusieurs personnes interrogées ont souhaité que la stratégie des services soit plus claire, et une minorité de répondants exerçant des rôles en recherche, en développement ou en production estime que le lien entre les services doit être renforcé. « Une meilleure interface avec la science » [traduction] a également été mentionnée en tant que priorité de l’équipe des services pour 2009-2010.53

Bien que la DGDPI exerce un rôle fondamental dans la prestation des prévisions météorologiques, les personnes-ressources clés ne considèrent pas généralement qu’elle fait partie de la chaîne d'innovation, mais plutôt qu’elle est un catalyseur essentiel. Dans le cadre de l’examen des processus de gouvernance de la DGDPI, quelques répondants ont exprimé leurs préoccupations en ce qui concerne le modèle de relations clients-fournisseur de la DGDPI pour les prévisions météorologiques, car la GI-TI est primordiale pour le SMC. Quelques répondants ont indiqué que les relations personnelles de longue date favorisent le déroulement du processus, mais ils craignent que le travail dans le cadre de ce modèle ne s’avère encore plus difficile à l’avenir, lorsque ces relations n’existeront plus. Une personne interrogée a déclaré qu’il importe que la DGDPI sente qu’elle fait partie des services météorologiques, y compris en tant que « membre du processus décisionnel. » Ces commentaires semblent en accord avec la vision de la DGDPI quant à son rôle au sein du Ministère exprimé dans son plan stratégique qui énonce le désir d’évoluer « d’un paradigme de prestation de services conformes aux spécifications des clients à une forme de partenariat, assorti d’une relation plus étroite entre la GI-TI et les secteurs de programme. »54

Les intervenants du Ministère chargés de fournir des prévisions météorologiques et interrogés dans le cadre de la présente évaluation se sont clairement identifiés au concept de transfert des connaissances et à la notion de servir à la fois les clients internes et externes. Ces répondants utilisent de toute évidence un langage commun et reconnaissent clairement qu’ils font partie d’une chaîne d’innovation qui vise à améliorer les services aux utilisateurs finals. L’utilisation d’un langage commun et l’importance de l’interaction entre les intervenants ont été signalées dans les publications comme des indicateurs contribuant à la réussite du transfert des connaissances, car elles jouent un rôle actif dans l’amélioration de la communication et du partage de l’information entre les divers intervenants.55

53 Conseil des SME, « Delivery of Weather and Environmental Services (OPG 2B2), Priorities and Challenges for 2009-2010 », 31 mars 2009, p. 5.54 Plan GI-TI d’EC, DGDPI, « Simply the Best », Version 1.08, 11 décembre 2008, p. 10.55 Davison, « Knowledge Translation: Implications for Evaluation », p. 79-82.



Une personne interrogée a attribué expressément au SGQ le mérite du « changement de modèle » pour passer à une organisation de services orientée vers le client.

Il existe un écart au niveau du transfert du savoir et des techniques lié à l’incapacité des laboratoires nationaux de transférer leur savoir à un stade opérationnel. Quelques répondants exerçant différents rôles dans la chaîne d’innovation ont mentionné ce manque durant l’évaluation et indiqué qu’il était nécessaire de faire passer les efforts axés sur le développement vers l’opérationnalisation du transfert du savoir scientifique. Cet écart est également souligné par la Division de la recherche météorologique (DRM) qui a préparé un document soulignant les besoins informatiques indispensables aux laboratoires nationaux pour amener les applications scientifiques dans un environnement de prévisions opérationnel.56 Les perceptions des répondants différaient quant aux causes de cet écart, par exemple, la supervision insuffisante pour prévoir ce rôle au moment de la création des laboratoires, le rôle concernant la formation et le transfert des connaissances scientifiques (TCSF) différent de ce qui était prévu en raison de priorités concurrentes et du manque de ressources de la DGDPI.

Transfert externe des connaissances Environ la moitié des répondants du SMC et de la DGST a observé que la

collaboration avec les intervenants externes a augmenté au fil des années. Les répondants ont fourni divers exemples, mais ils ont mentionné l’existence d’ententes plus officielles, dont les protocoles d’entente avec les provinces et les autres ministères, la coopération avec des services météorologiques à l’étranger, la recherche avec les universités et un échange libre de données (entre les différentes autorités compétentes), avec le soutien de plusieurs organismes de coordination (p. ex., l’OMM, le Centre mondial des données relatives à la chimie des précipitations), et un rôle accru des organisations du secteur privé dans la fourniture de produits spécialisés. Une analyse détaillée du rôle de chacun de ces acteurs dans le domaine de la science qui soutient la prévision météorologique dépassait le cadre de cette étude.

La collaboration internationale est un volet important du transfert du savoir en météorologie, et les services météorologiques du Ministère profitent de la collaboration scientifique à l’échelle mondiale et de l’accès partagé aux données mondiales. Sous la coordination le l’OMM, les données météorologiques recueillies par les services météorologiques des différents pays sont partagées librement entre les membres de l’OMM,57 et de nombreux comités et organisations sont chargés d’optimiser les efforts de

56 DRM, Computing Requirements for Regional Science Divisions and Associated Labs, novembre 2009.57 BVG, Rapport de décembre 2008 : Chapitre 2 – La gestion des avertissements de temps violent.



recherche à l’échelle mondiale. Un répondant d’un service météorologique étranger a fait l’éloge du rôle que joue EC dans la collaboration internationale, en mentionnant que « c’est un acteur solide au sein de notre communauté mondiale, en particulier dans le domaine de la recherche climatique et météorologique. Et si nous cherchons des partenaires, le Canada est l’un de ceux avec lesquels nous cherchons à collaborer dans nombre de domaines. Sa volonté de bien faire est évidente… » [traduction].

Des indications probantes montrent que les prévisions météorologiques sont utilisées pour éclairer la prise de décisions. Un sondage effectué en 2007 a révélé que neuf Canadiens sur dix écoutent ou regardent les prévisions météorologiques au moins une fois par jour. De plus, environ un tiers des travailleurs canadiens déclarent que leur travail nécessite qu’ils prennent toujours (21 %) ou généralement (11 %) des décisions fondées sur les conditions météorologiques.58 Qui plus est, près de trois répondants sur dix (28 %) estiment que les prévisions fournissent « toujours » assez de renseignements pour prendre des décisions ou faire des projets, alors que 52 % pensent que c’est généralement le cas.59 Les répondants ont aussi donné de nombreux exemples montrant que les prévisions météorologiques jouent un rôle important sur les décisions qu’ils prennent. Les prévisions météorologiques utilisées pour planifier les épreuves des Jeux olympiques de 2010, pour maîtriser les feux de forêt et pour évaluer les possibilités de l’énergie éolienne font partie des exemples cités.

4.2.3 Efficacité de l’établissement des priorités et de la prise de décisions



Q6. Efficacité de l’établissement des priorités et de la prise de décisions

Données probantes sur la mise en place de mécanismes d'établissement de priorités et de prise de décisions

Opinions des informateurs clés quant à l’adéquation et à l’efficacité des mécanismes actuels d'établissement de priorités et de prise de décisions


Entrevues


Plusieurs mécanismes sont en place pour fixer les priorités et prendre des décisions dans le domaine des prévisions météorologiques. Ces 58 Les Associés de recherche EKOS inc., National WES Products and Services Survey 2007, Final Report, avril 2007, p. 19.59 Ibid., p. 83.



mécanismes semblent bien fonctionner en général, mais les gestionnaires et le personnel, surtout au niveau opérationnel, ont l’impression qu’il manque une vision coordonnée à long terme et des priorités pour les activités liées à la recherche scientifique météorologique et aux fonctions de soutien en GI-TI. Comme c’est souvent le cas pour les fonctions transversales, la participation de la DGST et de la DGDPI à la prise de décisions et à l’établissement de priorités s’est avérée difficile étant donné leur place dans l’organisation (elles font partie du Conseil des SME, mais pas du SMC). Plusieurs intervenants estiment que la mise sur pied du CIPEM est une solution à l’absence de structure décisionnelle hiérarchique pour les activités scientifiques exercées dans les deux directions générales; et que, combinée avec le lancement prévu des nouveaux projets de premier plan du SMA-SMC, elle devrait répondre au besoin en matière de vision coordonnée à long terme et d'établissement des priorités.

En premier lieu, cette section documente les mécanismes d’établissement de priorités et de prise de décisions concernant les activités scientifiques météorologiques, puis elle indique les sources d'information et les critères utilisés par ces mécanismes pour établir les priorités et prendre des décisions, et enfin, elle examine si ces mécanismes sont adéquats et efficaces.



Mécanismes d’établissement de priorités et de prise de décisionsexistants 60

Les priorités importantes de la science météorologique (et les autres décisions relatives aux activités du SMC) sont établies par le Conseil des SME présidé par un secrétaire du Conseil et composé de 11 SMA et DG, dont les SMA du SMC, de la DGST et de la DGDPI. Le Conseil des SME a les responsabilités suivantes :

S’assurer que le Ministère progresse vers le résultat stratégique : « La population canadienne est équipée pour prendre des décisions éclairées quant aux conditions changeantes du temps, de l’eau et du climat » et concrétise les objectifs de programme.

Fournir l’orientation, fixer les priorités, planifier et produire les rapports, et recommander les dotations en ressources pour le résultat stratégique et les activités de programmes connexes.

S’assurer qu’il y a une coordination horizontale sur les questions de politique et de programme, les prendre en compte et les transmettre au Comité exécutif de gestion s’il y a lieu.

Le Comité des DG responsables des SME est le principal comité du niveau de la direction générale chargé d’appuyer le résultat stratégique des SME. Présidé par le DG de la Direction des politiques de l’entreprise du SMC, il regroupe tous les DG du SMC, ainsi que les DG de la DSTA, de la Direction des grands projets et de la superinformatique (au sein de la DGDPI), de la Direction des opérations d’infrastructure (de la DGDPI) et de la Direction des Biens, approvisionnements et gestion environnementale (de la Direction des Finances et des services corporatifs), ainsi que le gestionnaire des SME pour les services financiers, le gestionnaire de portefeuille de la DGDPI pour les SME et le secrétaire du Conseil des SME. Ce comité est le lieu privilégié, dans le cadre de l'actuelle AAP d'Environnement Canada, pour discuter des politiques et programmes et de la planification ayant des incidences sur tout le programme des SME, y compris les activités scientifiques. Les membres du comité débattent et tentent de s’accorder sur les priorités avant qu’elles soient recommandées au Conseil des SME. Le Comité des DG responsables des SME se réunit chaque trimestre avec les DG de la DGDPI pour discuter des priorités et des plans des SME-DGDPI et examiner les préoccupations communes.61

60 La description des mécanismes d’établissement des priorités et de prise de décisions a été élaborée à l’aide des informations de plusieurs sources, notamment les entrevues avec les informateurs clés ainsi que les cadres de référence et les comptes rendus de décisions des différents comités énumérés.61 Conseil des SME, proposition de gouvernance de l’AAP 2010-2011, résultat stratégique 2.0 « La population canadienne est équipée pour prendre des décisions éclairées quant aux conditions changeantes du temps, de l’eau et du climat » révisée le 30 septembre 2009.



Les priorités plus précises du volet scientifique des activités météorologiques sont établies par le CIPEM, co-présidé par le DG de la Direction des OME au sein du SMC et le DG de la DSTA au sein de la DGST. Le CIPEM comprend aussi les directeurs des deux directions responsables de la recherche, du développement des opérations et des services, ainsi que leurs chefs de section respectifs. Le comité examine toute la « chaîne d’innovation », un processus de bout-en-bout qui intègre la science, les opérations et les services. Il a pour mandat d’identifier les orientations futures et les manques de ressources, de prendre les décisions sur la mise en œuvre des plans de travail et des processus opérationnels, d’établir les priorités et de décider de l’affectation interne des fonds pour les activités scientifiques au sein du SMC ou de la DGST. Le CIPEM est aussi chargé d’élaborer et de présenter les stratégies d’innovation à moyen et à long terme au Conseil des SME. Ce comité a été créé en 2009 pour remplacer le Comité de R et D du CMC. Parmi les principaux changements apportés, figurent la présidence du comité par des DG et la co-présidence par des représentants du SMC et de la DGST. Ces changements visaient à renforcer les liens entre la science et les opérations.

Dans le domaine de la prévision numérique du temps (PNT), les priorités sont établies par le Comité des passes opérationnelles et parallèles (CPOP). Ce comité est présidé par le directeur de l’élaboration des prévisions nationales de la Direction des PSME du SMC, et il se compose d’un groupe représentatif de directeurs, de chefs de section et de scientifiques chevronnés du SMC, de la DGST et de la DGDPI. Le comité est l’organe principal de la gestion du transfert des produits de R et D liés aux prévisions numériques vers les opérations. Le CPOP examine les propositions concrètes et les plans, approuve les modifications à apporter au système opérationnel, étudie et quantifie les améliorations possibles des processus et prend les décisions relatives à l’affectation de ressources.

Les priorités qui ne sont pas du domaine de la prévision numérique du temps (non-PNT)62 sont fixées par le Comité consultatif chargé du transfert de technologie (CCTT). Le CCTT « supervise la mise en œuvre de la science non-PNT la plus récente et l’intégration technologique connexe dans les programmes de prévisions du SMC, y compris ceux qui touchent aux autres programmes du SMC comme celui des Services »63 [traduction]. Ce comité est le miroir du CPOP mais il se concentre sur les programmes non-PNT pour les régions. Il n’est pas habilité à prendre des décisions, mais il recommande les priorités de transfert technologique au DG de la Direction des prévisions

62 Les PNT sont obtenues en entrant des données météorologiques dans des modèles mathématiques, tandis que les prévisions non PNT sont produites à l’aide d'autres moyens scientifiques.63 SMC, CCTT – Cadre de référence, 2010.



et services météorologiques et environnementaux qui détient le pouvoir décisionnel final.

Sources d’information et critères utilisés pour l’établissement des priorités et la prise de décisions

L’examen des documents et les entrevues ont permis de recenser les sources d’information suivantes utilisées par les comités chargés d’établir les priorités et de prendre les décisions : les priorités annuelles énoncées par le gouvernement dans les discours du Trône et les budgets fédéraux, le Plan pour les sciences 2007 d’EC, les vérifications internes et externes, les évaluations de programmes, la recherche, les analyses, les commentaires et les demandes soumises à l’équipe nationale de réponse aux demandes du public, les commentaires des utilisateurs des produits météorologiques et les informations données par les intervenants lors des consultations ad hoc.

Les représentants de la fonction des services ont également mentionné la nécessité d’établir des priorités afin de trouver le juste équilibre entre faire progresser la science et répondre à la demande des utilisateurs. En plus de s’assurer que les besoins des clients sont adéquatement pris en compte dans les décisions scientifiques, comme le mentionne la section 4.2.1, les représentants cherchent aussi à comprendre et prévoir quelles sont les nouvelles innovations et capacités de la science émergente susceptibles de répondre aux besoins futurs des clients.

Quelques répondants clés ont mentionné que des activités scientifiques sont menées sans qu’elles répondent à une demande ou un besoin exprimé par les utilisateurs. À cet égard, les répondants clés de la DGST ont invoqué ces deux justifications principales :

Étant donné les délais nécessaires pour mettre au point des applications et produits nouveaux, il importe de prévoir les besoins futurs et d’y répondre à la lumière des progrès technologiques. Le passage des prévisions mensuelles aux prévisions saisonnières est un exemple de projet de recherche de base mené au sein de la DGST sans être expressément demandé par le SMC. Selon un représentant du Ministère, cette décision a été prise, car les chercheurs disposaient de la capacité scientifique pour mener à bien ce projet et ils avaient prévu que le secteur agricole, l'un des clients des prévisions météorologiques, tirerait profit de cette innovation.

Des travaux de recherche devraient être poursuivis afin de demeurer à la fine pointe des progrès scientifiques et technologiques, pour :

honorer la responsabilité du Canada envers la communauté internationale;



maintenir la position du Canada dans le groupe de tête des pays afin de continuer à tirer profit de l’échange de renseignements et de compétences avec les autres principaux pays, et du libre accès aux sources de données qui sont un complément essentiel et une sauvegarde pour les données de surveillance canadiennes;

offrir un milieu de travail motivant et gratifiant en vue d’attirer et de conserver des scientifiques qualifiés, dans un contexte de concurrence internationale croissante et de vieillissement des effectifs scientifiques.

Les arguments ci-dessus ont été corroborés par plusieurs sources documentaires :

En 2002, une commission d’examen indépendante du programme de R et D du SMC a souligné l’importance de la collaboration et de la communication internationales. « Les modèles de prévisions météorologiques et climatiques, les systèmes d’observation et d’assimilation des données et finalement tout le processus de production météorologique deviennent de plus en plus complexes. Dans le même temps, de nombreux pays consacrent moins de ressources à la recherche météorologique et climatique et aux opérations. Ces deux facteurs signifient que, plus que jamais, il importe que les organismes de recherche et les organismes opérationnels communiquent entre eux et collaborent. Tous les services météorologiques nationaux peuvent progresser plus rapidement grâce au partage des idées, des meilleures pratiques et, dans certains cas, des logiciels64 » [traduction]. Le rapport de la commission mentionnait également les risques liés aux écarts démographiques dans les effectifs scientifiques d’EC. « Le personnel professionnel du SMC vieillit, car les réductions des ressources ont ralenti ou empêché l’embauche de personnes plus jeunes au cours des dix dernières années. De ce fait, des programmes et activités du SMC présentent des écarts démographiques pouvant mener, à brève échéance, à de graves pénuries de compétences scientifiques, d’expérience et de leadership65 » [traduction].

L’importance de maintenir une contribution canadienne active à la communauté internationale de la recherche atmosphérique a été formulée à nouveau en 2003, dans le premier plan stratégique de R et D du SMC. « Les enjeux de la science atmosphérique deviennent de plus en plus mondialisés et complexes. Ils exigent un tel volume de données qu’il est impossible à un seul pays de s’y

64Friday, Jr. (président de la commission) et al., Independent Review, p. 18.65 Ibid.



atteler sans épuiser ses capacités de recherche. Le Canada devra augmenter son apport à la résolution de ces questions, notamment en matière de données. Cela permettra au Canada de conserver le libre accès à des sources illimitées de données et aux connaissances indispensables pour résoudre ses propres défis environnementaux au niveau national »66 [traduction].

L’actuelle pénurie mondiale de chercheurs qualifiés en météorologie a été confirmée par les auteurs d’une étude comparative externe effectuée en 2009. « Partout dans le monde, les services météorologiques doivent relever le défi d’attirer et de conserver des effectifs qualifiés. Le renforcement des capacités actuelles, ainsi que l’accès à du soutien et à des politiques de ressources humaines flexibles et adaptés aux besoins, seront un facteur crucial pour résoudre ce défi, d’autant plus que des possibilités émanant du secteur privé s’ouvrent de plus en plus à ces travailleurs hautement qualifiés67 » [traduction].

La vérification du programme de surveillance de temps violent d’EC effectuée en 2008 par le CEDD a reconnu qu’il importe que le Canada participe aux efforts internationaux d’amélioration des sciences météorologiques. « Au cours des dix dernières années, les progrès de la météorologie et des technologies de l’information ont eu une incidence considérable sur la capacité et sur l’efficacité de la prévision météorologique. Les progrès rapides à l’égard du matériel informatique et des logiciels ont permis à Environnement Canada et à d’autres services météorologiques nationaux d’utiliser des données météorologiques mondiales pour améliorer les techniques de modélisation informatique, au point où ces techniques constituent maintenant la base de toute prévision météorologique.68 ».

Adéquation et efficacité des mécanismes existants À la question de savoir si les mécanismes actuels d’établissement des

priorités pour les activités de prévision météorologique fonctionnent efficacement, ne fonctionnent pas ou fonctionnent en partie, les avis des personnes-ressources clés se répartissent à parts égales entre les groupes fonctionnels.

L’analyse des réponses a permis d’observer certaines tendances selon le niveau hiérarchique :

66 SMC, Strategic Plan 2003-2012, Research and Development Program, p. iv.67 Kerry et al. Benchmarking Study, p. 22.68 BVG. Rapport de décembre 2008 : Chapitre 2 – La gestion des avertissements de temps violent, p. 8.



Les gestionnaires principaux (directeurs et au-dessus) sont généralement plus satisfaits de l’efficacité des mécanismes d'établissement des priorités et de prises de décisions. En particulier, la mise sur pied du CIPEM est perçue comme une bonne solution à l’absence de structure décisionnelle hiérarchique supervisant les activités liées aux prévisions météorologiques de la DGST et du SMC. Le fait que le comité soit co-présidé par des DG du SMC et de la DGST est vu comme la meilleure méthode possible pour assurer la supervision de plusieurs directions et directions générales.

Les gestionnaires et le personnel au niveau opérationnel sont un peu moins satisfaits que les gestionnaires principaux des mécanismes d’établissement des priorités et de prises de décisions, estimant qu’il n’y a pas suffisamment de priorités établies ni de vision à long-terme coordonnée - ou à tout le moins une vision considérée comme « réaliste » dans les limites des ressources.

Les principaux domaines d’amélioration mentionnés par les informateurs clés des diverses catégories sont les suivants :

la nécessité d’une meilleure intégration des fonctions (p. ex., recherche, développement, production, services, surveillance, soutien GI-TI) à la prise de décisions, surtout pour ce qui est du soutien et de la recherche en GI-TI, en raison de la situation de ces fonctions dans des structures organisationnelles distinctes (DGDPI et DGST) en dehors du SMC;

la nécessité, pour la haute direction, de communiquer plus clairement les priorités et les décisions prises, en particulier pour les activités des projets de moindre envergure et des projets ponctuels (les grands projets bénéficiant de décisions plus claires prises au conseil des SME). À la question de savoir quels sont les obstacles ou les problèmes à résoudre pour répondre aux besoins et priorités du domaine de la prévision météorologique, près de la moitié des répondants ont mentionné l'amélioration de la gouvernance et un quart des répondants ont indiqué l’amélioration de l’établissement des priorités.

Les réponses des personnes interrogées révèlent un thème récurrent important, à savoir, la difficulté de déterminer comment répartir au mieux les ressources limitées en GI-TI de la DGDPI (c.-à-d. capacité superinformatique et soutien technique spécialisé). Trois messages importants émergent des entrevues :

Les représentants de la DGDPI attendent des décideurs du SMC et de la DSTA qu’ils établissent leurs propres priorités en ce qui concerne l’utilisation de la superordinateur et le soutien technique



spécialisé, et qu’ils en informent les décideurs de la DGDPI ainsi que les gestionnaires et le personnel du SMC et de la DGST.

Le SMC et la DGST attendent de la DGDPI qu’elle soit responsable de l’affectation des ressources de la superinformatique et de soutien technique spécialisé, et qu’elle fournisse aux gestionnaires et au personnel une rétroaction quant aux priorités traitées ou abandonnées, en raison des ressources limitées.

Les processus décisionnels actuels ne permettent pas à répondre entièrement à l’un ou l’autre de ces ensembles d’attentes. Cela est dû en partie à :

l’absence de priorités du Ministère en ce qui concerne l’affectation des ressources de la DGDPI aux différentes directions générales;

l’absence d’un processus clair ou de critères permettant d’établir un ordre de priorité pour les demandes de soutien que le SMC adresse à la DGDPI, en particulier pour les petits projets ponctuels, bien qu’un gestionnaire de portefeuille de la DGDPI ait été récemment affecté au Conseil des SME, ce qui devrait améliorer la discussion des priorités comparativement aux capacités entre les trois organismes (SMC, DGST et DGDPI).

Ces constations vont dans le même sens que les conclusions de la vérification de la gouvernance des ressources spécialisées en TI, dans laquelle la nécessité de clarifier davantage la structure de gouvernance pour la prestation des services de TI a été soulignée, ainsi que l’absence de mécanismes qui permettent de hiérarchiser et de résoudre les priorités concurrentes émanant de bureaux différents compte tenu des ressources limitées de la DGDPI.69

Les améliorations énoncées ci-dessous ont été mises en œuvre ou le sont actuellement et elles devraient apporter les améliorations nécessaires indiquées précédemment :

La mise sur pied du CIPEM devrait permettre une prise de décisions plus intégrée dans l’ensemble de la DGST et des fonctions du SMC, tout au long de la chaîne d'innovation.

La présence du SMA, DPGDPI, et du gestionnaire de portefeuille DGDPI au Conseil des SME devrait améliorer la prise de décisions en ce qui concerne l’affectation des ressources de GI-TI pour les activités de prévision météorologique.

La mise en œuvre de nouveaux conseils de programmes sous l’autorité du Conseil des SME vise à combler une lacune dans la gouvernance provenant de la dissolution de l’ancienne structure de gestion des résultats du Ministère, en introduisant une optique de

69 EC, Vérification de la gouvernance des ressources spécialisées en TI, 2010, p. 5-7.



programmes (élément d’AAP) pour compléter les perspectives organisationnelles et fonctionnelles existantes. Chaque conseil de programmes aura un DG responsable.

Le SMA-SMC supervise actuellement l’élaboration des plans d’action pour une nouvelle vision et les nouvelles orientations stratégiques du SMC. Après une consultation menée par le SMC et ses partenaires en 2008-2009, dont les résultats ont été communiqués au moyen d’une série de séances de discussion ouverte avec les employés, les gestionnaires et les partenaires du SMC, au printemps 2010, le SMA-SMC a entamé l’élaboration de sept projets de premier plan qui permettront au SMC de « devenir le service météorologique de demain ». Il s’agit des sept projets suivants :

Élaboration d’une stratégie de surveillance – mettre sur pied une sorte de « réseau de réseaux »;

Mise en œuvre d’une stratégie de calculs en réseau; Réalisation du Plan pour les sciences d’EC (surveillance

intégrée et prévisions environnementales); Planification pour le système de prévisions météorologiques

de prochaine génération; Conception d’un service de prévision du cycle hydrologique; Modernisation du Système d’avertissements

météorologiques et de prestation de services; Élaboration d’une stratégie pour les services climatiques.70

Lorsqu’on leur a demandé de donner des exemples de bonnes pratiques en matière d’établissement des priorités, quelques informateurs clés ont indiqué que le CPOP est un comité efficace; quelques autres ont mentionné que le processus d’établissement des priorités fonctionne bien au niveau opérationnel; tandis que quelques autres ont mentionné que le CIPEM est un ajout utile.

Interrogés sur leurs possibilités, en tant qu’utilisateurs des produits, services et renseignements météorologiques, de fournir leurs commentaires et suggestions aux décideurs en ce qui concerne leurs besoins et leurs priorités, une majorité de répondants a fait part d’observations positives sur ces possibilités.

70 Conseil des SME d’EC, Services météorologiques et environnementaux, priorités du Ministère 2010-2011, avril 2010. (Présentation)



4.2.4 Système de gestion de la qualité

Élément à évaluer : rentabilité et efficacité


Q7. Contribution du SGQ à l'efficacité du transfert du savoir scientifique

Données probantes sur l’incidence positive de la mise sur pied du SGQ

Opinions des informateurs clés sur les avantages du SGQ


Entrevues


Les faits montrent que le SGQ contribue d’ores et déjà au transfert efficace des connaissances scientifiques à l’appui de la prévision météorologique. Malgré quelques difficultés rencontrées au moment de sa mise en œuvre, les avantages du SGQ sont visibles, par exemple, la documentation plus systématique des processus et la cartographie des relations fournisseur-clients, facilitant ainsi le transfert du savoir scientifique dans la chaîne d’innovation. Les répondants qui participent à la prestation des prévisions météorologiques utilisent de toute évidence un langage commun et reconnaissent clairement qu’ils font partie d’une chaîne d’innovation qui vise à améliorer les services aux utilisateurs finals, bien qu’il ne soit pas possible de déterminer quel est le rôle exact du SGQ à cet égard. En général, les personnes interrogées considèrent que le SGQ est plus utile dans les domaines ayant des objectifs mesurables, pour lesquels une action ciblée est possible (p. ex., les opérations), tandis que la mise en œuvre du SGQ semble plus difficile dans les domaines concernant des idées ou concepts difficilement quantifiables ou mesurables (p. ex., élaboration de politiques, planification stratégique de haut niveau).

Mise en œuvre du Système de gestion de la qualité71

Selon les personnes interrogées et les résultats de l’examen des documents, le SMC a demandé l’inscription de ses projets à la norme ISO en réponse aux efforts de sensibilisation de l’OMM en ce qui concerne la normalisation des systèmes de gestion de la qualité de ses membres et en prévision des futures exigences de certification. Le SGQ devait aider à confirmer que les processus du SMC sont rigoureux et conformes à une norme internationale reconnue, à renforcer l’intégrité des opérations, à favoriser les améliorations et à appuyer la prise de décisions des SME-SMC. La supervision du SGQ est assurée par un comité directeur du SGQ présidé par le SMA-SMC et composé des DG responsables.

71 Les sources comprennent les résultats des entrevues et les deux documents suivants : SMC – Bureau du SGQ, SGQ des SME. 18 mars 2008 (document d’information), diapositives 3 et 4 [portant la mention « version provisoire »]; Environnement Canada, Rapport sur les plans et priorités 2007-2008, p. 35.



Un document du Ministère énonce que la norme ISO 9001:2000 est « actuellement la norme de référence reconnue par les fournisseurs de services météorologiques et hydriques à l’échelle internationale » et que « cette certification est importante pour la production et la diffusion des activités de R et D du Ministère, sous la direction du Conseil des SME, y compris les programmes de recherche atmosphérique et de surveillance météorologique et hydrique » 72 [traduction].

Bien que des éléments probants montrent que le SGQ a généralement été mis en œuvre tel que prévu, plusieurs difficultés de mise en œuvre ont été mentionnées pendant les entrevues et dans les documents examinés. On citera à titre d’exemple :73

le temps de mise en œuvre, plus long que prévu; le niveau d’efforts et de ressources requis; l’absence d’axe stratégique et le manque d’intégration complète au

regard du processus de planification; quelques difficultés pour obtenir l’adhésion des groupes participants,

notamment au début de la mise en œuvre; les diagrammes de processus du SGQ élaborés initialement l’ont été

à un niveau inférieur, plus précis et un diagramme global a été élaboré par la suite, lorsque les informations plus détaillées se sont avérées trop volumineuses pour étayer la prise de décisions.

Un informateur clé qui participait activement à l’élaboration et à la mise en œuvre du SGQ a mentionné que les trois années précédentes ont été consacrées au lancement et à l’alimentation du système avec les données requises, et que le système n’a donc pas beaucoup profité aux programmes, mais que la tendance marquée cette année demeure que le système commence à fournir de l’information.

Une partie des retards dans la mise en œuvre sont dus au remodelage du SGQ pour la nouvelle AAP mise sur pied en avril 2010.74 Ce remodelage devrait cependant améliorer la convivialité du SGQ. Selon le document, il sera « plus simple et plus facile », « fondé sur des processus génériques et très importants, concentrés sur les fonctions clés », il montrera « des liens plus solides entre les fonctions de politique, science, surveillance, prévision et

72 EC, Measuring Environment Canada’s Research and Development Performance, 2009, p. 22.73 Les sources comprennent les résultats des entrevues et le document suivant : SMC, Gestion du rendement, Joanne Volk, Weather and Environmental Services Board Quality Management System: Management Review (document d’information), diapositive 4, 26 mai 2009. 74 CSME PAA, PMF, QMS, MRSS…Beyond the Alphabet Soup: Séance d’information pour les employés et gestionnaires du programme des Services météorologiques et environnementaux (SME) (document d’information), diapositive 18 (portant la mention « version provisoire »), mars 2010.



prestation » et il appuiera « des objectifs d’amélioration de la qualité et les principaux indicateurs de rendement »75 [traduction].

Circonstances dans lesquelles le SGQ fonctionne bien À propos des situations où le SGQ appuie les efforts des répondants et les aide

à remplir leur rôle, environ la moitié des répondants ont indiqué que les documents de processus requis par le SGQ constituent un avantage, car ils apportent ordre, rigueur et clarté à l’articulation des processus, des rôles et des responsabilités.

Des renseignements similaires figurent dans les documents de programmes internes qui énumèrent les éléments suivants comme étant de nouveaux points forts :

« L’approche par processus de cette norme a provoqué une prise de conscience accrue de toute « l’entreprise météorologique »; elle fournit à l’ensemble des employés un tableau plus large et plus stratégique de leurs contributions aux résultats »;

« Amélioration du moral des employés, renforcement de la fierté et de l’engagement – la qualité est d’une importance primordiale »;

« Amélioration de la documentation et des dossiers (facilite la formation et la planification de la relève); attention constante à la formation (planification et suivi) »;

« Meilleure résolution des problèmes de longue date »; « Concentration accrue sur les normes de services »76 [traduction].

Les personnes interrogées ont donné quelques exemples montrant que le SGQ semble bien convenir à des types précis d’activités de prévisions météorologiques. Parmi les exemples figurent les domaines de la technologie et de la diffusion, la surveillance, les opérations ou les domaines liés à un type d’activité tenue 24 heures par jour, 7 jours par semaine, et, d’une manière générale, les domaines ayant des objectifs clairs, mesurables et pour lesquels une action ciblée est possible.

Quelques répondants ont mentionné que le SGQ était utile aux chercheurs, en particulier parce qu’il leur permet de mieux documenter leurs travaux et d’organiser leurs documents.

Les répondants ont donné des exemples de facteurs perçus comme ayant favorisé la réussite de la mise en œuvre du SGQ, entre autres, la création d’un poste de coordonnateur du SGQ, le fait d’être bien informé avant la mise en œuvre, l’engagement au niveau des SMA envers la norme ISO, et une méthode de mise en œuvre progressive et par étapes.

75 Ibid., diapositive 21. 76 SMC, Gestion du rendement, Joanne Volk, Weather and Environmental Services Board Quality Management System: Management Review, (Présentation), diapositive 4.



Circonstances dans lesquelles le SGQ ne fonctionne pas bien Les répondants ont mentionné plusieurs domaines où le SGQ est susceptible

de moins bien fonctionner. Cela comprend notamment les domaines concernés par la planification stratégique de haut niveau, les politiques, les services et, plus généralement, l’engagement, la communication et les domaines qui traitent d’idées ou de concepts difficilement mesurables ou quantifiables. Parmi les exemples d’explications fournies figurent :

la nécessité d’être réactif (en matière de politique); la planification stratégique de haut niveau et la prise de décisions

sont moins orientées sur les processus; les difficultés à cerner les indicateurs pertinents pour les politiques, la

recherche ou les services; le temps (p. ex., il faut de 8 à 10 ans pour réaliser certains projets, et

les premières années, les données pour les mesures et les rapports peuvent être limitées).

Une personne interrogée a indiqué qu’il existe déjà un processus d’examen par les pairs pour les scientifiques et que le SGQ ne convient peut-être pas à tous les aspects de la science. Les enjeux pour la mise en place de critères de mesure judicieux, quantifiables et mesurables ont également été mentionnés pendant les entrevues.

Les personnes interrogées ont donné des exemples de facteurs perçus comme ayant entravé la réussite de la mise en œuvre du SGQ, entre autres, le manque de ressources nécessaires à la mise en œuvre, les difficultés à travailler avec d’autres services du Ministère qui ne participent pas à l’initiative du SGQ (p. ex., Ressources humaines, Finances), les défis à relever pour obtenir l’adhésion ou le soutien, ainsi que le temps et les efforts nécessaires des intervenants concernés.

Lien au transfert des connaissances et à la chaîne d’innovation Comme il a été souligné précédemment, les intervenants du Ministère se sont

clairement identifiés au concept de transfert des connaissances et à la notion de servir à la fois les clients internes et externes. Les répondants qui participent à la prestation des prévisions météorologiques utilisent de toute évidence un langage commun et reconnaissent clairement qu’ils font partie d’une chaîne d’innovation qui vise à améliorer les services aux utilisateurs finals, bien qu’il ne soit pas possible de déterminer quel est le rôle exact du SGQ à cet égard.



4.2.5 Facteurs externes (à la chaîne d’innovation de la prévision météorologique)



Q8. Facteurs externes Facteurs externes Examen des documents

Entrevues

S.O.

La stabilité et le niveau général du financement gouvernemental constituent un facteur important, extérieur à la chaîne d’innovation de la prévision météorologique, qui influe sur la prise de décisions et les activités scientifiques venant appuyer la prévision météorologique. La disponibilité des ressources financières joue aussi un rôle important quant aux autres facteurs ayant une incidence sur la prévision météorologique, notamment les défis que pose l’obtention de ressources de TI et, d’une manière générale, de ressources humaines qualifiées, ainsi que la nécessité de disposer d’une infrastructure de superinformatique et de surveillance plus robuste.

La capacité des équipes de R et D, de surveillance, de production et de prestation des services à appuyer efficacement l’élaboration et la fourniture de produits et services météorologiques a été affectée par plusieurs facteurs en dehors du contrôle direct des directions d’EC concernées. Ces facteurs sont décrits ci-après et ils doivent être pris en compte au moment d’interpréter les résultats de l’évaluation.

La disponibilité des ressources, et plus précisément la stabilité et le niveau général du financement gouvernemental, a été désignée comme un facteur externe qui a une influence notable sur la capacité des fonctions de recherche et développement, de surveillance, de production et de services à venir appuyer la prévision météorologique. La majorité des personnes interrogées ont signalé ce facteur comme étant un enjeu important, et il est également mentionné dans plusieurs documents, dont le document de consultation 2008 du SMC, qui souligne que l’absence des fonds nécessaires entrave la capacité du Ministère à tirer profit des progrès de la science et de la technologie.77 Par ailleurs, l’étude comparative externe effectuée en 2009 indique aussi que « le SMC demeure soumis à des contraintes et difficultés financières et qu’il n’a pas été en mesure de suivre le rythme de ses besoins en matière d’immobilisations et de ressources humaines »78 [traduction]. L’étude comparative mentionne également que le financement est l’un des

77 SMC, « Forecasts for Canadians, Foresight for Canada, » p. 11.78 Kerry et al. Benchmarking Study, p. 6.



plus importants défis actuels que doivent relever pratiquement tous les services météorologiques internationaux examinés dans le cadre de l’étude.79

Les difficultés à obtenir des ressources de technologies de l’information ont été mentionnées par la plupart des personnes interrogées qui participent à la prestation des prévisions météorologiques au sein du SMC ou de la DGST. Ce problème a été soulevé en tant que perception générale de la pénurie de ressources de TI, ou comme résultant de processus inefficaces. Les préoccupations relatives à la pénurie de ressources sont plus fortes chez les personnes exerçant des rôles de recherche ou de développement, car elles perçoivent le manque de soutien en TI comme une limitation de leur capacité de mettre en pratique les connaissances scientifiques. Les documents fournis par des responsables de programme signalent également ce problème et donnent une liste d’exemples où l’équipe a subi les répercussions du manque de ressources de la DGDPI ou d’autres instruments d’habilitation.

Les défis en matière de ressources humaines ont été soulignés par environ la moitié des répondants du Ministère chargés de la prestation de prévisions météorologiques, le principal problème soulevé étant la pénurie de personnes ayant des qualifications très spécialisées, ainsi que les difficultés de classification et de recrutement. Le SMC a reconnu l’importance de ce défi et élaboré un plan des ressources humaines en vue de réduire les écarts les plus importants.80 Le document de vision du SMC considère également que le renouvellement de l’effectif est un élément important de la planification de l’avenir de l’organisme.81 De même, attirer et conserver une main-d’œuvre qualifiée est reconnu dans l’étude comparative externe comme un défi que doivent relever tous les services météorologiques.82

Les défis en matière d’infrastructure, surtout la nécessité d’augmenter la capacité superinformatique et les ressources pour pallier le problème du vieillissement du réseau de surveillance, ont été également mentionnés par quelques répondants. La détérioration du réseau de surveillance est aussi signalée par le CEDD dans son rapport de vérification de décembre 2008, tout comme le besoin d’élaborer une stratégie à long terme pour les réseaux de surveillance du SMC, accompagnée d’un plan d’immobilisations.83 Les personnes interrogées ont fréquemment mentionné que la haute direction reconnaît clairement ce problème et, en 2010, un suivi des mesures de gestion en réponse aux recommandations du CEDD indique qu’un plan a été

79 Ibid., p. 22.80 SMC, Plan des ressources humaines 2009-2012 du Service météorologique du Canada, 5 juin 2009.81 SMC, « Forecasts for Canadians, Foresight for Canada, » p. 11-12.82 Kerry et al. Benchmarking Study, p. 22.83 BVG, Rapport de décembre 2008 : Chapitre 2 – La gestion des avertissements de temps violent.



élaboré et qu’il met en relief les étapes permettant de réduire les écarts dans les capacités de surveillance d’EC. Toutefois, les répondants de la haute direction ont indiqué que des difficultés subsistent au niveau de la stabilité du financement de telles dépenses. Il s’agit d’une préoccupation importante, car les développements scientifiques nécessaires pour améliorer les produits et services offerts aux utilisateurs finals reposent sur des modèles de plus en plus complexes, alimentés par un nombre croissant de données des réseaux de surveillance, et ils requièrent une augmentation de la capacité de calcul.84 Les faiblesses de l’infrastructure affectent non seulement les capacités du Ministère à répondre aux nouvelles exigences en matière de produits, mais elles menacent aussi la prestation des prévisions générales, car EC a évolué vers un système très automatisé qui repose à la fois sur un réseau de surveillance solide et sur une capacité de calcul suffisante. Là aussi, le SMC du Ministère n’est pas le seul à faire face à ces enjeux puisque l’étude comparative externe révèle que tous les services météorologiques étudiés sont confrontés aux problèmes liés à la modernisation et au renouvellement des infrastructures.85

EC compte sur des organismes à l’extérieur du Ministère pour les données de surveillance. Bien qu’elle soit d’un bon rapport coût-efficacité, cette approche comporte des risques. Le rapport de consultation du SMC fait remarquer que la dépendance à l’égard de groupes externes pour l’infrastructure essentielle ou la prestation de services essentiels peut devenir problématique si les ententes conclues viennent à changer.86 Le rapport de décembre 2008 du CEDD souligne l’enjeu important lié aux risques que pose l’actuelle stratégie d’EC qui compte sur des organismes externes. De plus, quelques informateurs clés ont mentionné les inconvénients de compter sur des organismes externes, entre autres, la longueur et la complexité des processus de passation de marché, et les situations où les données ne sont pas envoyées. En outre, il peut arriver que les organismes externes recueillent les données en fonction de leurs propres objectifs et que celles-ci ne répondent pas nécessairement à tous les besoins du Ministère (p. ex., ils peuvent ne pas recueillir les données au niveau de précision le plus utile pour les modèles de prévisions du Ministère).

84 EC, Rapport sur les plans et priorités 2007-2008, p. 39.85 Kerry et al. Benchmarking Study, p. 22.86 SMC, « Forecasts for Canadians, Foresight for Canada » p. 21.



4.3 Rendement – Démonstration de rentabilité et d’efficacité

Élément à évaluer : Rendement – Démonstration de rentabilité et d’efficacité

Constatations générales : Les éléments probants tendent à montrer que les efforts déployés pour les activités météorologiques produisent des résultats de valeur proportionnelle ou supérieure aux ressources utilisées. Des préoccupations relatives aux ressources et à la durabilité ont toutefois été mentionnées. Un certain nombre de personnes interrogées considèrent généralement que les activités scientifiques liées aux prévisions météorologiques sont efficaces; cependant, un élargissement de la collaboration avec les autres (organismes ou pays) et le partage des infrastructures sont mentionnés comme des moyens d’obtenir des gains d’efficacité.

4.3.1 Efficience et économie

Élément à évaluer : efficience et économie


Q9. Optimisation des ressources et efficience

Analyse des coûts et de l’atteinte des résultats

Observations des informateurs clés


Entrevues

Atteint

À la question sur l’éfficience des activités scientifiques de la prévision météorologique, une majorité de répondants perçoit que les efforts déployés produisent des résultats de valeur proportionnelle ou supérieure aux ressources utilisées. Parmi les points de vue exprimés, des répondants indiquent que les activités de la prévision météorologique sont concurrentielles au plan international, même si comparativement aux autres groupes moins de ressources leur sont attribuées, et qu’un rendement important est observé par rapport aux sommes dépensées. Cependant, la préoccupation quant aux ressources et la durabilité à long terme a été mentionnée.

Une étude comparative externe portant sur les organismes de services météorologiques de sept pays, y compris le SMC au Canada, présente une comparaison des coûts des services météorologiques étudiés, reprise dans la Figure 5.87 Le graphique montre les dépenses relatives, non seulement en termes de coût par personne, mais aussi de coût par kilomètre carré.

87 Kerry et al. Benchmarking Study, p. 21.



Figure 5 : Dépenses relatives en services météorologiques88

Comparaison des coûts

3.1

5.76.9

5.8

12.7

4.4

6.1

1428

131197

27 22

662

94.7

$0

$5

$10

$15

US UK FR NZ FI AU CA

$/personne

$0

$500

$1000

$1500

$/km2

La Figure 5 indique que le montant que dépense le Canada par personne est environ le double de celui des États-Unis, mais presque la moitié de celui de la Finlande. Les dépenses du Canada par kilomètre carré sont parmi les plus faibles des pays étudiés. Il existe toutefois une grande variation à l’intérieur de cette catégorie, l’Australie et le Canada dépensant chacun pour leurs services météorologiques un montant par kilomètre carré plusieurs fois inférieur à celui des autres pays étudiés.

Il a été noté dans cette étude comparative que les données sur les dépenses du SMC reflètent le fait que le Canada a une population relativement faible et un territoire relativement vaste. Ces données suggèrent une bonne optimisation des ressources, mais étant donné la taille du territoire couvert, les conclusions définitives sur l’efficience ne peuvent être tirées uniquement de l'information fournie.89

Un certain nombre de répondants considèrent généralement que les activités de la prévision météorologique sont efficient. Cependant, quelques suggestions pour en améliorer l’efficience ont été formulées. La moitié des répondants mentionnent que la collaboration s’est améliorée avec le temps; toutefois, quelques personnes suggèrent que le SMC cherche à élargir sa

88 Ibid., p. 21. Remarque : Les montants sont indiqués en dollars US.89 Ibid., p. 21.



collaboration avec d’autres (organismes et pays) à l’aide de mécanismes comme une approche par « réseau de réseaux » ou le renforcement de la mobilisation internationale avec les autres organismes. La possibilité de considérer un autre modèle ou une organisation différente pour les centres de données est également suggérée (p. ex., en consolidant la TI).

Par ailleurs, l’étude comparative externe a noté plusieurs tendances dans les organismes météorologiques internationaux dont certaines peuvent apporter des gains en efficacité. Par exemple, l’étude mentionne une tendance à « l’augmentation des efforts de coopération avec les organismes locaux en vue de mettre sur pied des services d’alerte plus intégrés, particulièrement dans des secteurs spécifiques … ce qui en retour génère des avantages économiques compte tenu des coûts évités pour ces services spécialisés en prévision des risques »90 [traduction]. De plus, une tendance internationale vers un certain partage des infrastructures pour optimiser le rapport coût-efficacité a été notée.91 Un pair au niveau international a souligné les avantages de la collaboration avec les organismes d’autres pays, car des tâches comme la modélisation deviennent de plus en plus complexes.

De plus, l’étude comparative externe indique que bon nombre des services météorologique examinés devaient relever les mêmes défis fondamentaux que le SMC (p. ex., réduction du financement de base, obligation d’augmenter le rapport coût-efficacité et la responsabilisation, et augmentation des demandes pour un mode novateur de prestation des nouveaux services). L’étude indique que les services météorologiques cherchent à déterminer la meilleure façon de répondre à ces demandes, et elle donne des exemples de ces efforts, notamment « maximiser l’intégration de leurs fonctions fondamentales, établir des mécanismes pour comprendre et combler les besoins des clients et des intervenants, trouver des façons de montrer clairement le rendement, et générer des recettes à partir de services ciblés »92 [traduction].

90 Ibid., p. 20.91 Ibid., p. 20.92 Ibid., p. 23.



5.0 CONCLUSIONS

Cette évaluation des activités scientifiques qui soutiennent la prévision météorologique révèle un besoin et un rôle légitime d’EC d’exercer des activités scientifiques qui viennent appuyer la prévision météorologique. La prévision météorologique est une activité technologique qui s’appuie sur la recherche scientifique et les améliorations continuelles en tant que fonctions essentielles de la chaîne d’innovation de la production météorologique. Ce type d’activités scientifiques est indispensable pour soutenir la production de renseignements météorologiques exacts et au moment opportun et permettre aux autres fournisseurs de services gouvernementaux et au public canadien de prendre des décisions éclairées et des mesures pour protéger leur santé et leur sécurité contre les conséquences des conditions climatiques changeantes Les activités scientifiques aident également EC à remplir son mandat de fournir des services météorologiques et d’appuyer les mandats de plusieurs intervenants fédéraux. De même, les intervenants du secteur privé ont également besoin des sciences pour assurer la sécurité et l’efficience de leurs activités. Enfin, la participation active à la recherche de pointe est nécessaire pour que le SMC remplisse ses obligations internationales de membre de l’Organisation météorologique mondiale (OMM) et maintienne ses liens de collaboration très interdépendants avec les services météorologiques des autres pays. À la lumière de ces constatations, les activités scientifiques qui appuient la prévision météorologique cadrent avec les besoins actuels et les priorités du gouvernement. Qui plus est, les futures innovations scientifiques resteront pertinentes et nécessaires pour répondre à l’évolution des demandes des clients, suscitées en partie par les innovations scientifiques mises au point par le SMC, mais aussi par les autres pays.

Le rendement des activités scientifiques venant appuyer les prévisions météorologiques a été mesuré selon les critères suivants : mesure dans laquelle les activités répondent aux besoins des utilisateurs finals, efficacité du transfert de connaissances scientifiques tout au long de la chaîne d’innovation de la prévision météorologique et adéquation et efficacité de ses mécanismes de fixation des priorités et de prise de décisions.

Afin de fournir de meilleurs services aux clients externes, les personnes chargées de la prestation des services de prévisions météorologiques doivent faire partie d’une chaîne d’innovation intégrée, soutenue par l’infrastructure et les processus appropriés, ainsi que par la collaboration de la communauté météorologique mondiale. Les besoins des clients externes en matière de prévisions météorologiques sont divers, en expansion et de plus en plus complexes, en raison des possibilités plus nombreuses qu’offrent les progrès scientifiques et technologiques.



Il ressort que les services de prévisions météorologiques d’EC sont généralement considérés comme une source de renseignements et de produits de haute qualité, fondés sur de vastes connaissances et une solide expérience. EC est également reconnu par la communauté météorologique internationale comme un partenaire de choix pour la collaboration scientifique et un chef de file mondial dans plusieurs domaines clés. Les services météorologiques traditionnels d’EC fonctionnent bien et continuent de s’améliorer. Toutefois, les faits montrent qu’il serait possible de faire davantage pour améliorer les produits météorologiques d’EC et les mécanismes de prestation afin de les rendre plus accessibles aux clients externes et de mieux répondre à l’évolution de leurs besoins en matière de prise de décisions.

Les documents de base mettent en évidence l’importance d’une fonction scientifique adoptant « une approche de recherche en collaboration couvrant la totalité du processus [de la connaissance à l’action] » dans laquelle « les chercheurs et les décideurs s’engagent ensemble, de l’identification du sujet de recherche jusqu’à la mise en application des connaissances »93 [traduction]. Les intervenants ministériels associés à la prestation des services météorologiques ont clairement indiqué qu’ils faisaient partie d’une chaîne d’innovation et ils ont reconnu les avantages de la collaboration avec des collègues internes et avec la communauté scientifique nationale et internationale. À l’interne, l’interaction entre les fonctions de recherche, de développement, de production et de surveillance semble forte; toutefois, il est possible d’en faire davantage pour intensifier les communications entre ces rôles et la fonction de service, afin de s’assurer que le point de vue des clients externes est correctement pris en compte dans les décisions scientifiques, et de faire en sorte que la fonction des services comprenne mieux l’utilité des sciences émergentes pour anticiper les possibilités futures. Par ailleurs, des lacunes ont été repérées, d’une part, dans le passage des sciences du stade de la recherche menée dans les laboratoires du SMC à un stade opérationnel, et d’autre part, pour assurer que l’information est partagée de façon à étayer efficacement les processus décisionnels du groupe de clients du Ministère. Ces constatations indiquent que, pour optimiser l’efficacité des activités de prévisions météorologiques, il faut apporter quelques améliorations au transfert du savoir scientifique à ceux qui participent à l’élaboration de ces connaissances et à ceux qui sont principalement chargés de transférer les produits météorologiques aux clients.

Plusieurs mécanismes sont en place pour fixer les priorités et prendre des décisions dans le domaine des prévisions météorologiques. D’une manière générale, ces mécanismes semblent bien fonctionner, et de récentes améliorations comme la création du Comité sur l'innovation en matière de prévisions environnementales et météorologiques (CIPEM), co-présidé par les directeurs généraux du SMC et de la DGST), la représentation de la DGDPI au sein du Conseil des services météorologiques et environnementaux (SME), et

93 Graham et al., Lost in Knowledge Translation, p. 17.



l’élaboration de projets de premier plan pour concrétiser la vision de la direction générale quant à l’avenir du SMC, constituent de bons moyens de répondre aux besoins actuels d’améliorer la coordination et d’intégrer les fonctions de soutien de la DGST et de la DGDPI dans le processus d’ensemble de fixation des priorités de la science des prévisions météorologiques et de prise de décisions. Toutefois, il demeure nécessaire de communiquer plus largement, dans l’ensemble du Ministère, la vision et les priorités de la haute direction en ce qui concerne l’affectation des ressources ministérielles limitées à ceux qui participent à la prestation météorologique.

Les éléments disponibles tendent à montrer que les efforts déployés pour les activités de la prévision météorologique, y compris les activités scientifiques, produisent des résultats de valeur proportionnelle ou supérieure aux ressources utilisées et que les modèles de prestation adoptés sont valables. L’automatisation des prévisions météorologiques par le SMC a été soulignée comme un changement important qui a apporté des gains en efficiences. De plus, la récente mise en place du SGQ fait déjà apparaître des avantages qui, à court terme, l’emporteront probablement sur les coûts en temps et en ressources nécessaires pour mettre en œuvre et maintenir le système. Les avantages constatés à ce jour comprennent l’articulation des rôles et des responsabilités, la cartographie des relations et dépendances entre clients et fournisseurs, la documentation des processus et les rapports de rendement. Ces produits constituent des outils importants pour soutenir l’efficacité et l’efficience de la prise de décisions et du transfert de connaissances. De surcroît, la méthode du SGQ favorise généralement une culture de mesure du rendement qui est un facteur indispensable à l’amélioration continuelle. Ces données d’évaluation mènent à conclure que la mise en œuvre du SGQ est profitable pour l’organisation. De plus, des possibilités d’améliorations de l’efficacité ou d’autres modes de prestation d’EC en matière de science météorologique n’ont pas été clairement indiqués dans le cadre de cette évaluation.

L’efficacité, l’efficience et la durabilité des activités de la prévision météorologique subissent toutefois l’influence de facteurs externes. De fortes préoccupations ont été exprimées par les intervenants du Ministère et confirmées par des analyses externes (p. ex., le rapport du CEDD sur les avertissements de temps violent) à propos de la capacité limitée du Ministère de maintenir et de moderniser son infrastructure de surveillance qui vieillit rapidement, et de la capacité limitée du superordinateur d’EC de répondre aux demandes de tous les clients internes et externes. Ces facteurs influent sur la capacité de la science météorologique à répondre aux besoins des clients des produits et services météorologiques. Ces observations mènent à conclure que la capacité du SMC de continuer à répondre aux besoins des clients et de maintenir son niveau actuel de service dépend largement de facteurs qui sont en dehors du contrôle direct du SMC.



Trois principaux domaines d’amélioration, reliés entre eux, émergent donc des éléments recueillis dans le cadre de cette évaluation. Premièrement, compte tenu de l’évolution des demandes de produits et services de prévisions météorologiques et de l’insuffisance des ressources, le Ministère devrait définir les priorités en termes de groupes de clients à servir et de besoins spécifiques des clients à combler (c.-à-d., produits particuliers à mettre au point et niveaux de services à offrir). Ces choix stratégiques détermineront en grande partie le type d’activités scientifiques menées par les fonctions de recherche et développement, de production et de surveillance.

Deuxièmement, les priorités du Ministère devraient être définies en consultation avec des membres de toutes les fonctions tout au long de la chaîne d’innovation de la prévision météorologique. L’établissement des priorités doit tenir compte non seulement des besoins des clients externes, mais aussi de la nécessité de rester à la fine pointe de la recherche scientifique en vue de conserver la place stratégique du Canada dans le groupe de tête des pays qui fournissent des services météorologiques, et afin d’encourager l’innovation nécessaire pour garder sa pertinence auprès des utilisateurs.

Troisièmement, une fois établies, les priorités doivent être communiquées clairement dans toute la chaîne d’innovation afin de soutenir efficacement l’établissement des priorités et la prise de décisions au sein de chaque groupe fonctionnel, de la recherche aux services, en passant par la surveillance et la GI-TI. De plus, il y a lieu de maintenir une communication et une interaction continuelles entre tous les groupes fonctionnels afin qu’un réel transfert de connaissances ait lieu.



6.0 RECOMMANDATIONS

Les recommandations suivantes sont fondées sur les résultats et conclusions de l’évaluation. Ces recommandations s’adressent au SMA-SMC, compte tenu de la responsabilité du SMA à l’égard de la gestion générale des activités de la prévision météorologique.

Recommandation nº 1 :Afin d’appuyer le transfert efficace des connaissances de la science des prévisions météorologiques du SMC aux utilisateurs, les mesures suivantes doivent être prises : Dans le contexte des ressources disponibles, il faut préparer une

stratégie de service aux clients des prévisions météorologiques qui présente une feuille de route pour l’avenir du SMC et les actuels produits et services de prévisions météorologiques.

La stratégie doit être élaborée en consultation avec toutes les fonctions de la chaîne de prévision météorologique concernées, notamment les fonctions de R et D, de surveillance, de production et de GI-TI.

La stratégie doit être communiquée largement à toutes les fonctions de la chaîne de prévision météorologique concernées.

Il est recommandé de mettre en place un processus assurant que la stratégie est évaluée et révisée régulièrement.

L’évaluation a révélé que l’absence d’articulation claire des priorités pour les produits et services destinés aux clients entrave l’efficacité de l'établissement des priorités et de la prise de décisions tout au long de la chaîne d’innovation de la prévision météorologique. Par ailleurs, il est nécessaire de renforcer l’interaction entre les fonctions propres à la science et aux services afin de s’assurer que le point de vue des clients externes et les possibilités offertes par la science sont généralement compris et pris en compte dans l’établissement des priorités.

Recommandation nº 2 : Définir clairement des rôles et des responsabilités qui appuient le transfert, dans les opérations, des connaissances acquises dans les laboratoires nationaux de recherche.

La mise sur pied de cinq laboratoires nationaux de recherche a constitué un volet important de l’initiative de transition du SMC amorcée en 2003. La recherche scientifique menée dans ces laboratoires devait profiter non seulement aux prévisionnistes du SMC, mais également aux organismes de recherche au Canada et à l’étranger. Toutefois, les éléments recueillis dans le cadre de cette évaluation ont révélé des lacunes lorsqu’il s’agit de s’assurer que les recherches de ces laboratoires sont utilisées par des parties intéressées. Cet écart met en



évidence le fait que l’on ne sait pas clairement comment et par qui cette fonction de transfert des connaissances est exercée.



7.0 RÉPONSES DE LA DIRECTION


Le SMA-SMC est d’accord avec cette recommandation. Mesure de gestion

a) - b) Le SMC a entrepris l’élaboration d’une stratégie des services documentée. Une version préliminaire terminée au début de novembre 2010 et destinée à la consultation interne comprenait plusieurs composantes fonctionnelles du programme des SME (R et D, surveillance, prévisions et GI-TI). La stratégie des services articule les buts et stratégies avec les priorités des activités de programmes, lesquelles fournissent l’orientation en ce qui concerne les activités scientifiques, la surveillance et l’élaboration des prévisions.

c) La participation du personnel à la stratégie des services a débuté en novembre 2010, lors d’un forum rassemblant les gestionnaires et le personnel du service, et elle se poursuivra dans divers forums et événements jusqu’à la fin de l’exercice 2010-2011. La stratégie des services sera communiquée à toutes les fonctions lorsque le document sera terminé et approuvé par le Conseil des SME (mars 2011).

d) Le SMC a établi des comités de programmes organisés selon les secteurs d’activité (public, marine, aviation, etc.). Les comités de programmes organiseront les priorités du SMC pour les divers groupes de clients après l’établissement de la feuille de route de la stratégie des services. Dans le cadre de la planification annuelle des programmes, les comités émettront des recommandations au DG des Prévisions et services météorologiques et environnementaux (PSME) aux fins de révisions et mises à jour de la stratégie des services, et ces révisions seront soumises pour adoption au Conseil des SME. Les comités de programmes sont composés de représentants de tous les secteurs fonctionnels et des fonctions habilitantes essentielles comme la DGDPI. En outre, le Comité des DG responsables des SME continuera de superviser et d’assurer l’horizontalité de tous les organes de gouvernance du Conseil des SME.

Échéancier Résultat(s) attendu(s) Partie responsableNovembre 2010

Mars 2011

En cours

Stratégie des services

Mobilisation du personnel

Réunions régulières du Comité du Programme de gestion des services météorologiques et environnementaux publics (PGSMEP)

DG, PSME, SMC

DG, PSME, SMC

DG, SMC




Le SMA-SMC est d’accord avec cette recommandation.Mesure de gestion

Lorsque les laboratoires nationaux ont été créés, des mesures spéciales ont été prises afin de faciliter le transfert des résultats scientifiques dans notre environnement opérationnel (prévisions). Ces mesures comprenaient les suivantes :

a) Regroupement sous un même toit des laboratoires nationaux et des centres de prévision des intempéries d’EC et des autres centres opérationnels d’EC comme le Centre météorologique canadien (CMC) et le Centre de météorologie aéronautique du Canada (CMAC). Ce regroupement permet à la fonction de R et D de se relier à nos interfaces de services externes au moyen des mécanismes de prestation des services dans les centres opérationnels.

b) Création d’un cadre de gestionnaires travaillant dans les centres de prévision des intempéries pour superviser les activités de formation et de transfert des connaissances scientifiques, et pour gérer la participation des météorologistes opérationnels aux activités de recherche, de développement et de mise en œuvre au sein des laboratoires nationaux.

c) Nomination d’un gestionnaire national de la formation et du transfert des connaissances scientifiques (TCSF), chargé d’appliquer des normes élevées en matière de validation des données scientifiques et des pratiques de mises en œuvre efficaces et durables, et de coordonner les activités à l’échelle nationale.

d) Mise sur pied du Comité consultatif chargé du transfert de technologie (CCTT) ayant pour mandat de s’assurer que tous les aspects des projets de transfert de connaissances scientifiques, y compris les besoins des utilisateurs bien définis et bien validés, sont respectés tout au long du processus de transfert des connaissances scientifiques.

Malheureusement, il s’avère que ces mesures n’ont pas été suffisantes pour appuyer un transfert efficace des données scientifiques, des laboratoires nationaux aux opérations, en raison des ressources limitées dans les secteurs clés et de la nécessité de définir clairement la gouvernance. Des changements supplémentaires ont donc été apportés récemment, et nous pensons qu’ils enrichiront cette infrastructure et qu’ils apporteront les résultats souhaités lorsqu’ils auront été pleinement mis en œuvre et depuis suffisamment longtemps pour faire partie de nos processus courants. Ces changements comprennent les suivants :

e) Pour concentrer davantage les ressources du SMC sur les besoins spécifiques



de clients hautement prioritaires, une série de projets de premier plan a été présentée, et la réalisation de chaque projet a été confiée à un cadre supérieur du SMC.

f) Afin d’appuyer la prestation des services météorologiques par les fonctions interdépendantes, y compris la recherche météorologique, le rôle du Comité des DG responsables des SME a été clairement défini et renforcé. Le comité est composé de représentants de toutes les fonctions intégrées des SME et il offre un cadre pour la fixation des priorités et la prise de décisions. À ce titre, tous les DG responsables des SME partagent la responsabilité des résultats des SME. Le Comité des DG responsables des SME examinera tous les éléments fondamentaux et horizontaux des programmes des SME, notamment le transfert des données de R et D aux opérations.

g) En plus du Comité des DG responsables des SME, les SME ont mis sur pied le Comité du Programme de gestion des services météorologiques et environnementaux publics (PGSMEP) afin d’assurer la cohésion de la prestation du programme national des observations météorologiques, des prévisions et des avertissements météorologiques (architecture des activités de programmes, sous-sous-activité 2.1.1). Il s’agit d’un cadre approprié pour discuter de tous les aspects des processus de transfert des données scientifiques aux opérations venant appuyer les résultats de la section 2.1 du programme.

h) Afin de renforcer les liens entre la R et D et les opérations, le Comité sur l’innovation en matière de prévisions météorologiques et environnementales (CIPEM) a été créé. Il est co-présidé par le DG de la DSTA et le DG de la Direction des OME. Il comprend également des représentants du comité des clients internes, ainsi que le DG de la Direction des PSME (qui représente les intérêts des utilisateurs externes).

Nous estimons que ces initiatives, combinées avec l’infrastructure existante, permettront aux utilisateurs de constater les avantages qu’apportent les investissements scientifiques dans leurs activités quotidiennes. La surveillance de l’état d’avancement des projets de premier plan et des résultats des SME indiqués dans les procès-verbaux des réunions des principaux comités apportera les données probantes sur le degré de réalisation de l’objectif à atteindre.

Échéancier Résultat(s) attendu(s) Partie responsableJuillet 2011

Mars 2011

Décembre 2011

Progrès réalisés comparativement aux résultats attendus indiqués dans les chartes des projets de premier plan

Ordre du jour des prochaines réunions du CIPEM


Gestionnaires de projets de premier plan

DG, DSTA, DGST

DG, PSME, SMC



Mars 2011

Décembre 2011

Ordre du jour des prochaines réunions du Comité du PGSMEP


DG, OME, SMC



Annexe 1Grille d’évaluation

Questions d’évaluation Indicateurs Méthodes/Sources

Q1. Dans quelle mesure existe-t-il un besoin continuel de R et D, de production, de surveillance et de prestation des services pour appuyer les prévisions météorologiques?

Données probantes attestant l’existence de ce besoin continuel


Q2. Dans quelle mesure, les activités de R et D, de production et de surveillance et de prestation des services à l’appui de la prévision météorologique sont-elles cohérentes et alignées sur les priorités du gouvernement fédéral et les résultats stratégiques du Ministère?

Données probantes attestant l'alignement sur les priorités du gouvernement fédéral

Données probantes attestant l’alignement sur les résultats stratégiques du Ministère


Q3. Le gouvernement a-t-il le rôle légitime et nécessaire d’exercer des activités scientifiques pour appuyer la prévision météorologique?

Données probantes attestant la cohérence avec les rôles et les responsabilités du gouvernement fédéral


Q4. Dans quelle mesure et dans quelles circonstances les besoins des clients internes et externes de R et D, production, surveillance et prestation des services à l’appui de la prévision météorologique sont-ils satisfaits?

Besoins et attentes des divers clients des prévisions météorologiques exprimés et documentés

Satisfaction des clients des prévisions météorologiques interrogés et mesure dans laquelle leurs besoins sont actuellement satisfaits

Exemples de situations où les besoins sont satisfaits et non satisfaits


Entrevues

Q5. Dans quels cas, contexte et circonstances la méthode actuelle de transfert des connaissances utilisée pour la prévision météorologique fonctionne-t-elle, et pour qui?

Données probantes sur les pratiques de transfert des connaissances scientifiques

Opinions des informateurs clés quant à l’adéquation et l’efficacité des pratiques actuelles en matière de transfert des connaissances


Entrevues Analyse

documentaire



Questions d’évaluation Indicateurs Méthodes/Sources

Q6. Dans quelle mesure et dans quelles circonstances les mécanismes d'établissement de priorités et de prise de décisions, ainsi que les pratiques de R et D, de production, de surveillance et de prestation des services à l’appui de la prévision météorologique répondent-ils aux besoins des clients?

Données probantes sur la mise en place de mécanismes d'établissement de priorités et de prise de décisions

Opinions des informateurs clés quant à l’adéquation et l’efficacité des mécanismes actuels d'établissement de priorités et de prise de décisions


Entrevues

Q7. Dans quelles situations et circonstances le SGQ semble-t-il bien fonctionner, et pour qui? Pourquoi?

Données probantes sur l’incidence positive de la mise sur pied du SGQ

Opinions des informateurs clés sur les avantages du SGQ


Entrevues

Q8. Quels facteurs externes influencent les capacités de R et D, surveillance, production et prestation de services à l’appui de la prévision météorologique, et de quelle façon?

Facteurs externes Examen des documents

Entrevues

Q9. La valeur des résultats obtenus est-elle proportionnelle aux efforts déployés pour les activités de prévisions météorologiques? Existe-t-il des façons plus efficaces de fournir des services scientifiques pour appuyer la prévision météorologique?

Analyse des coûts et de l’atteinte des résultats

Observations des informateurs clés


Entrevues



Annexe 2Documents examinés

Rapports sur le rendement d’Environnement Canada Rapport ministériel sur le rendement pour 2006-2007 à 2008-2009.http://www.tbs-sct.gc.ca/dpr-rmr/2006-2007/inst/doe/doe-fra.pdfhttp://www.tbs-sct.gc.ca/dpr-rmr/2007-2008/inst/doe/doe-fra.pdfhttp://www.tbs-sct.gc.ca/dpr-rmr/2008-2009/inst/doe/doe-fra.pdf

Rapport sur les plans et priorités pour 2006-2007 à 2010-11.http://www.tbs-sct.gc.ca/rpp/2006-2007/EC-EC/ec-ec-fra.pdfhttp://www.tbs-sct.gc.ca/rpp/2007-2008/EC-EC/ec-ec-fra.pdfhttp://www.tbs-sct.gc.ca/rpp/2008-2009/inst/doe/doe-fra.pdfhttp://www.tbs-sct.gc.ca/rpp/2009-2010/inst/doe/doe-fra.pdfhttp://www.tbs-sct.gc.ca/rpp/2010-2011/inst/doe/doe-fra.pdf

Service météorologique du Canada, Rapport annuel 2006.

Lois et accordsLoi sur l’aéronautique (L.R. 1985, ch. A-2). http://laws-lois.justice.gc.ca/fra/A-2/index.html

Loi canadienne sur la protection de l’environnement, (1999) (1999, ch. 33). http://laws-lois.justice.gc.ca/fra/C-15.31/index.html

Loi sur le ministère de l’Environnement (L.R. 1985, ch. E-10). http://laws.justice.gc.ca/fra/E-10/index.html

Loi du traité des eaux limitrophes internationales (L.R. 1985, ch. I-17). http://laws.justice.gc.ca/fra/I-17/index.html

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Conseil des services météorologiques et environnementaux, Joanne Volk. 26 mai, 2009. Weather and Environmental Services Board Quality Management System – Management Review (Système de gestion de la qualité du Conseil des services météorologiques et environnementaux – examen de la gestion), document d’information.

Conseil des services météorologiques et environnementaux. Mars 2010. PAA, PMF, QMS, MRSS…Beyond the Alphabet Soup (AAP, CMR, SGQ, SGRR... Pour voir clair dans la soupe à l'alphabet), document d’information.

Conseil des services météorologiques et environnementaux. 30 septembre, 2010. Proposed 2010-11 PAA Governance S.O. 2.0 ‘Canadians are equipped to make informed decisions on changing weather, water and climate conditions (proposition de gouvernance de l’AAP 2010-2011, résultat stratégique 2.0 « La



population canadienne est équipée pour prendre des décisions éclairées quant aux conditions changeantes du temps, de l’eau et du climat), document provisoire.

Procès-verbaux des réunions de comités et documents de référenceService météorologique du Canada. 2007. « Comité des Passes Opérationnelles et Parallèles (CPOP) standards »

Service météorologique du Canada. 2009. « Comité des prévisions – Cadre de référence. »

Service météorologique du Canada. 2010. « Comité d’approbation du transfert technologique – Cadre de référence. »

Service météorologique du Canada. Non daté. « Comité de gestion et de coordination des services (CGCS) – Cadre de référence. »

Service météorologique du Canada. Non daté. « Cadre de référence du Comité d’innovation de la prévision météorologique et environnementale des SME. »

Procès-verbal de la réunion et cadre de référence du Comité de gestion R et D-CMC : 12 novembre 2009

Autres documents gouvernementauxDiscours du budget 2007 à 2010http://www.budget.gc.ca/2007/pdf/speechf.pdfhttp://www.budget.gc.ca/2008/pdf/speech-discours-fra.pdfhttp://www.budget.gc.ca/2009/pdf/speech-discours-fra.pdfhttp://www.budget.gc.ca/2010/pdf/discours-fra.pdf

Commissaire à l’environnement et au développement durable. 2008. Rapport du commissaire à l’environnement et au développement durable à la Chambre des communes. Chapitre 2 : La gestion des avertissements de temps violent - Environnement Canada. http://www.oag-bvg.gc.ca/internet/docs/parl_cesd_200812_02_f.pdf

Ministère des Finances Canada. Budget 2010 : Tracer la voie de la croissance et de l’emploi. 4 mars 2010

Documents de sources externesDavison, C.M. (2009). « Knowledge translation: Implications for evaluation. » In Ottoson M. and Hawe P. (eds.), Knowledge utilization, diffusion, implementation, transfer, and translation: Implications for evaluation. » New Directions for Evaluation 124: 75–87.


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Pawson, R. 2006. Evidence-based Policy: A Realist Perspective.

Articles des médiasRegina Leader-Post. 14 juillet 2010. Stormy weather ahead: getting the word out, article.



Annexe 3Résumé des conclusions

Élémentà évaluer Atteint

Progrès effectué,Attentionrequise

Peu de progrès;Attention prioritaire requise

Sans objet

Pertinence : 1. Nécessité de maintenir les

activités

2. Alignement des activités sur les priorités du gouvernement fédéral et les résultats stratégiques du Ministère

3. Rôle légitime et nécessaire du gouvernement

Rendement : 4. Satisfaction des besoins des

clients internes et externes

5. Connaissances scientifiques transférées

6. Efficacité de l’établissement des priorités et de la prise de décisions

7. Contribution du SGQ à l'efficace du transfert du savoir scientifique

8. Facteurs externes

Rentabilité et efficacité :9. Optimisation des ressources et

efficience
