Strategie 2011 Partie 3

1

1

3me Partie

Chapitre 7. Le positionnement concurrentiel

Chapitre 8. Lanalyse des ressources

Les stratgies concurrentielles(business)

1re anne de Master Facult de sciences conomiques et de gestion

2

La stratgie: adaptation ou intention?

Lavantage concurrentiel trouve sa source dans : Lavantage concurrentiel trouve sa source dans :

Les caractristiques deLes caractristiques delenvironnementlenvironnement

Des actifs et Des actifs et comptences spcifiquescomptences spcifiques

Lentreprise a su sadapter aux

caractristiques de lenvironnement

Lentreprise a su, de manire

intentionnelle, exploiter au mieux ses ressources et

comptences

Ch7 Ch8

2

3

Chapitre 7. Le positionnement concurrentiel

Conclusion: lenvironnement (la structure) est lorigine Conclusion: lenvironnement (la structure) est lorigine des comportements qui, euxdes comportements qui, eux--mmes expliquent la mmes expliquent la performance. performance.

SS CC PPStructureStructure PerformancePerformance

de la firmede la firmeComportement Comportement

(Stratgie)(Stratgie)

Dans les 70s, des tudes montrent quil y a un lien entre la profitabilit des firmes et certaines variables de structures comme le degr de concentration, le niveau des barrires lentre, en passant par des variables de comportement comme le niveau des conomies dchelle ou lintensit des investissements en communication.

Porter

4

Rentabilit et concentration

18

16

14

12

10

8

6

4

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90

PdM des 5 1res firmes

Rentabilit financire en %

Acier

Automatisme

Outillage

Produits dnergie

AutomobileCble

Roulements billes

Equipements mdicaux

Papier

Les Echos, 20/10/2003

3

5

La mthode de Porter:l'effet des stratgies et des performances

Les stratgies des entreprises influencent la Les stratgies des entreprises influencent la structure du champ concurrentiel.structure du champ concurrentiel.

Les performances ralises gnrent un Les performances ralises gnrent un pouvoir d'attraction du secteur.pouvoir d'attraction du secteur.

SS CC PP

StructureStructure PerformancePerformancede la firmede la firme

Comportement Comportement (Stratgie)(Stratgie)

M. Porter

6

La stratgie selon Porter

Porter fait deux hypothses:Porter fait deux hypothses:1. L'tat de la concurrence sur un

secteur dpend de 5 forces fondamentales.

2. Plus lintensit de ces forces est grande, plus la rentabilit potentielle de lactivit est faible.

Il est donc essentiel dvaluer Il est donc essentiel dvaluer avec prcision lenvironnement avec prcision lenvironnement car des caractristiques de celuicar des caractristiques de celui--ci ci dcoulent les rsultats de la firme. dcoulent les rsultats de la firme.

4

7

Le modle des 5 forces de l'environnement

7.1. Une reprsentation du secteur

5 forces 5 forces dterminent la situation concurrentielle du secteur dterminent la situation concurrentielle du secteur tudi :tudi : les clients les fournisseurs les produits substituables les entrants potentiels les concurrents du secteur

L'intensit L'intensit de chacune de ces forces est fonction de de chacune de ces forces est fonction de caractristiques spcifiques caractristiques spcifiques

8

Le modle des 5 forces

ConcurrenceConcurrencedans le secteurdans le secteur

Entrants potentielsEntrants potentiels

SubstitutsSubstituts

ClientsClientsFournisseursFournisseurs

Barrires l'entreet la sortie

MM

PNPNPNPN

MM

EtatEtat DmographieDmographie

M=Menaces M=Menaces -- PN=Pouvoir de ngociationPN=Pouvoir de ngociation

5

9

L'intensitde la lutteentre les

concurrents

Concentrationdu

secteur

Dynamismedu secteur

(taux de croiss)

Diffrenciationdes produits

Importance descharges fixes et/ou

difficults destockage

Indivisibilitdu capitaltechnique

Barrires la sortie

Innovationtechnologique

Diversit desconcurrents

L'intensit de la lutte entre les concurrents

10Lintensit de la lutte entre les concurrents

Facteurs Augmente lintensit Diminue lintensitConcentration Concurrents nombreux et de taille voisine Quelques firmes ont pris une

position dominante

Dynamisme Faible taux de croissance Fort taux de croissanceDiffrenciation Peu de diffrenciation (clients non fidles,

concurrence sur les prix)Forte diffrenciation (clientle fidle)

Importance des CFDifficults de stockage

Charges fixes importantes incitant jouer sur les volumes.Produits difficiles voire impossibles stocker.

Charges fixes relativement faibles.Produits faciles stocker.

Indivisibilit du CT Capacits de production ne pouvant tre modifies que de faon discontinue et massive

Flexibilit des capacits de production

Barrires la sortie

Importantes barrires la sortie: actifs techniques spcialiss, importants cots fixes de sortie (licenciement), pressions gouvernementales

Peu de barrires la sortie

Innovation Frquentes innovations de nature acclrer lobsolescence des offres et/ou diminuer les cot de production

Peu dinnovations

Diversit des concurrents

Des firmes avec une culture diffrente de celle qui prdomine dans le secteur mnent des actions dstabilisantes.

Les concurrents partagent la mme vision

+++ ---

6

11

L'intensit de la menacede nouveaux arrivants

conomies d'chelle ticket dentre dans lindustrie accs des technologies accs des canaux de distribution diffrenciation des produits rglements et barrires lgales

L'existence de barrires l'entre

Le comportement des firmestablies

capacit de riposte politique de prix politique d'innovation productivit

L'intensit de la menace de nouveaux arrivants

12

La menace des produits de substitution

La menace des La menace des produits de substitution produits de substitution est est prsente quand il existe sur le march des prsente quand il existe sur le march des produits remplissant les mmes fonctions par produits remplissant les mmes fonctions par des technologies diffrentes.des technologies diffrentes.

Elle est d'autant plus forte que les substituts Elle est d'autant plus forte que les substituts ont un bon rapport prix/performances.ont un bon rapport prix/performances.

Linnovation est souvent de nature renforcer Linnovation est souvent de nature renforcer ou diminuer cette menace.ou diminuer cette menace.

7

13

Le pouvoir de ngociation des acheteurs et fournisseurs

Concentration relative

Taille relativeMenacedintgration verticale

Impact de la qualitdes inputs sur la qualit

des outputs

Diffrenciation desproduits ou services

Cot de remplacementdu partenaire

14

Concurrence dans le secteur

Groupestratgique 2

Concurrencedans le secteur

7.2. Lanalyse de la concurrence par la carte stratgique

Objectif : Analyser en dtail la concurrence du secteur par la mise en vidence de groupes stratgiques

Groupestratgique3

Groupestratgique 4

Groupestratgique 1

8

15

La carte stratgique: objectifs

Lobservation du comportements des entreprises Lobservation du comportements des entreprises dans un secteur donn rvle gnralement une dans un secteur donn rvle gnralement une grande diversit : certaines firmes vont proposer grande diversit : certaines firmes vont proposer des produits de trs haut de gamme sur un des produits de trs haut de gamme sur un crneau prcis, dautres vont chercher maximiser crneau prcis, dautres vont chercher maximiser leur part de march, certaines vont sintgrer vers leur part de march, certaines vont sintgrer vers laval alors que dautres vont externaliser certaines laval alors que dautres vont externaliser certaines de leurs activits, etc.de leurs activits, etc.

La carte stratgique permet de dpasser cette La carte stratgique permet de dpasser cette diversit et dobtenir une vision plus fine du diversit et dobtenir une vision plus fine du positionnement des concurrents.positionnement des concurrents.

16

Degr de spcialisation Qualit perue des produits Canaux de distribution Technologie Taille de lentreprise Degr d'intgration

Position en termes de cots Niveau de service Politique de prixPrsence gographique Relation avec d'autresfirmes (groupes)

Les dimensions classiques dune carte stratgique

La carte stratgique

Pour tracer une carte stratgique, on peut utiliser des Pour tracer une carte stratgique, on peut utiliser des dimensions trs varies. Cependant, elles sont souvent les dimensions trs varies. Cependant, elles sont souvent les variantes des dimensions suivantes.variantes des dimensions suivantes.

Ces dimensions sont souvent corrles. On peut donc les Ces dimensions sont souvent corrles. On peut donc les rduire deux axes indpendants.rduire deux axes indpendants.

9

17

Construction et utilisation de la carte

La reprsentation de la concurrence dans un secteur donn La reprsentation de la concurrence dans un secteur donn se fait en 3 tapesse fait en 3 tapes ::Slection des deux dimensions comptitives les plus

pertinentes (celles qui sont directement lies aux spcificits du secteur) ;

Evaluation de chaque entreprise sur chaque dimension retenue et positionnement sur la carte.

Dtermination des groupes stratgiques et donc des diffrentes concurrences lintrieur mme du secteur.

La carte permet de mettre en vidence 2 types de La carte permet de mettre en vidence 2 types de concurrence :concurrence : l'intrieur d'un groupe entre les groupes

18

La grande distribution franaise

La carte stratgique: un exemple

Le dveloppement de la grande distribution en France estcompltement bloqu depuis les lois Royer et Raffarin.

Deux armes stratgiques peuvent permettre aux distributeursde dominer la concurrence :

Le nombre de magasins qui permet daugmenter le pouvoir de ngociation fournisseurs et dobtenir des conomies dchelle

La surface moyenne qui permet dlargir et de renouveler loffre en magasins : espaces sant, assurance, tlphonie...

10

19

La carte stratgique de la grandedistribution franaise en juillet 1999

nom Nombre de magasins Surface moyenneLeclerc 394 4283,36Carrefour 154 8449,26Auchan 130 8132,99Casino 116 6483,19Promodes 116 5545,51Cora 73 7866,31Intermarch 82 3312,85Systeme U 55 3139,89

TOTAL = 1120 MOY = 5767MOY = 140

20

La carte stratgique de lagrande distribution

CarrefourAuchan

Cora

Casino

Promodes

Systeme UIntermarch

Leclerc

0

5000

10000

0 50 100 150 200 250 300 350 400 450 500

Surface moyenne

Nombredemagasins

Nouveau Carrefour

11

21

La solution miracle nexiste pas mais on peut s appuyersur quatre recommandations

Quelles dimensions retenir?

Vrifier la pertinence des deux axes. Peut-on les justifier?

Vrifier lindpendance des deux axes (nuage de points uniforme ).

Se mfier des axes qualitatifs.

Utiliser plusieurs cartes pour tester la robustesse de la reprsentation.

22

Lutilisation de la carte stratgique

La reprsentation du secteur permet de distinguer :

Les concurrents immdiats de lentreprise, ceux qui ont faits les mmes choix stratgiques. Ces concurrents doivent tre surveills et lentreprise peut chercher sinspirer de leurs pratiques

Les concurrents plus lointains qui nont pas les mmescaractristiques par rapport aux armes stratgiques utilises

Plusieurs questions peuvent tre abordes :

Y a til sur la carte des positions plus intressantes que dautres ?

Lentreprise a t-elle les moyens de se dplacer sur la carte ?

Que sait-on sur nos concurrents immdiats ? ...

12

23

7.3. Les stratgies gnriques

Il sagit ici de mettre en vidence les choix Il sagit ici de mettre en vidence les choix stratgiques faits par les concurrents, notamment stratgiques faits par les concurrents, notamment ceux du groupe stratgique dans lequel se situe la ceux du groupe stratgique dans lequel se situe la firme, ou celui dans lequel est veut se situer.firme, ou celui dans lequel est veut se situer.

Pour Porter, deux variables fondamentales sont Pour Porter, deux variables fondamentales sont lorigine de lavantage quune entreprise peut avoir lorigine de lavantage quune entreprise peut avoir sur ses concurrents : les cots engendrs par sur ses concurrents : les cots engendrs par lactivit et la lactivit et la valeur de la prestation valeur de la prestation perue par le perue par le march.march.

Une entreprise peut chercher exploiter ces Une entreprise peut chercher exploiter ces avantages sur un march plus ou moins avantages sur un march plus ou moins tendu. tendu. Cependant, selon Porter, une stratgie Cependant, selon Porter, une stratgie intermdiaire, cherchant combiner les intermdiaire, cherchant combiner les caractristiques des diffrents comportementscaractristiques des diffrents comportements--types types (voie mdiane), est voue lchec.(voie mdiane), est voue lchec.

24

Valeur cots - prix

Valeur deloffre

perue parle client

Valeurcapture

par le client

PrixCots

Supportspar la firme

pourproposerloffre

Valeurcre Valeur

capturepar la firme

Crer de la valeur pour la partager judicieusement

Source: Strategor, 2009, p. 175.

Prestation

13

25

Valeur Attributs du produitAttributs du produit ImageImageRelationsRelations+ +

FonctionnalitsFonctionnalits

=

QualitQualit PrixPrix DlaisDlais

La valeur perue dune prestation

ServiceService DroulementDroulementde lachatde lachat MarqueMarque

26

La valeur capture par le client

Avantages perus par le

client

Cots rattachs par le client au

produit

Valeur capture par

le client-- ==Caractristiques

Niveau de performance

Rputation

Prix dachat

Cot dinstallation

Cot dexploitation et de maintenanceCot de la transactionCot de mise au rebut ou valeur la revente

Daprs G.S. Day, 1990

14

27

Champ Champ concurrentielconcurrentiel

Cots moins levs Valeur plus importanteCots moins levs Valeur plus importante

Cible Cible largelarge

Cible Cible troitetroite

1.Dominationpar les cots 2.Diffrenciation

3.Concentration/Niche

Fonde sur les cotsrduits

Fonde sur ladiffrenciation

Les stratgies gnriques

28

Volume cumulVolume cumul

Cots et prixCots et prix

Prix des produitsPrix des produitsprexistantsprexistants

Prix des produitsPrix des produitsde substitutionde substitution

Stratgie de dumpingStratgie de dumping

Il existe au moins cinq grands types de stratgiesde prix associes la domination par les cots



Stratgie de dominationStratgie de domination

PrixPrix

CotCot

Domination par les cots et stratgie de Domination par les cots et stratgie de prixprix

15

29



Stratgie d'ombrelleStratgie d'ombrelle

CotCot



Stratgie de rattrapageStratgie de rattrapage

PrixPrix

CotCot


30



Stratgie d'abandonStratgie d'abandon

PrixPrix

CotCot

Ces diffrentes stratgies de prix sont souvent lies- la position relative de lentreprise(dominante/domine)

- au stade de maturit du secteur d' activit


16

31

La stratgie de diffrenciation

La stratgie de diffrenciation consiste proposer La stratgie de diffrenciation consiste proposer une prestation dont la valeur sera perue comme une prestation dont la valeur sera perue comme suprieure celle des concurrents.suprieure celle des concurrents.

La clientle, considrant que loffre fournie par La clientle, considrant que loffre fournie par lentreprise est unique, sera prte payer un lentreprise est unique, sera prte payer un surprix pour lobtenir. Il sagit alors dune surprix pour lobtenir. Il sagit alors dune diffrenciation par le hautdiffrenciation par le haut ou ou par par sophisticationsophistication . .

Il est galement possible dimaginer une Il est galement possible dimaginer une diffrenciation diffrenciation par le baspar le bas ou ou par purationpar puration . . Il sagit de proposer un produit plus simple Il sagit de proposer un produit plus simple (souvent avec moins de services lis) et donc (souvent avec moins de services lis) et donc moins cher. En dautres termes, on fait le pari que moins cher. En dautres termes, on fait le pari que le consommateur acceptera une diminution de la le consommateur acceptera une diminution de la qualit de la prestation en contrepartie dune qualit de la prestation en contrepartie dune baisse importante du prix. baisse importante du prix.

32

StratgiesStratgiesde cotde cot

Stratgie deStratgie dediffrendiffren--ciationciationpar le par le basbas

Zone des ruptures Zone des ruptures stratgiquesstratgiques

Stratgie de Stratgie de diffrenciation par diffrenciation par

le hautle haut

Offre de Offre de rfrencerfrence

(2)(2) (3)(3)

Zone conomiquementZone conomiquementnon viablenon viable

Zone Zone dedeprogrsprogrs

PrixPrix

Valeur Valeur attribue attribue l l offre offre par lepar lemarchmarch

(1)(1)

Offres proposes dans lespace valeur/prix

Source: Strategor, 2009, p. 148.

17

33

Objectifs

Moyens

Risques

Spcialisation sur un groupe de client, un type deproduit, une zone gographique

Construction d'une position "imprenable" endveloppant des comptences uniques

Combinaison des deux stratgies prcdentes surle segment de march choisi

La "force de frappe" des concurrents gnralistes Le caractre temporaire de la niche La tentation de dveloppement hors de la niche

Look for the crumbs

La stratgie de nicheLa stratgie de niche(concentration)(concentration)

34

Un exemple de stratgie de niche:la brasserie Duyck

Elle reprsente 0,4% de la Production annuelle dumarch franais dtenu 90% par 3 grands groupes.

Elle doit sa survie sa focalisation sur un crneau: la bire de spcialit. Sur ce crneau trs dynamique, elle est en 3me position grce la Jenlain.

Dans cette niche, Duyck est lun des innovateurs les plus importants avec notamment l' invention de la bouteille de 75 cl et plus rcemment le lancement de la Fraiche de lAunelle , 1re bire entirement biologique.

18

35

Chapitre 8. Lanalyse des ressources

Apparue la fin des 80s, cette approche part dApparue la fin des 80s, cette approche part d un un constat: de nombreuses russites stratgiques sont constat: de nombreuses russites stratgiques sont difficiles expliquer par les modles classiques (par difficiles expliquer par les modles classiques (par exemple Canon).exemple Canon).

Cette cole est dCette cole est d abord une raction aux modles abord une raction aux modles stratgiques, notamment le BCG, qui ont privilgi la stratgiques, notamment le BCG, qui ont privilgi la croissance externe et aux dmarches centres sur croissance externe et aux dmarches centres sur lenvironnement.lenvironnement.

LL cole fonde sur les ressources entend rhabiliter les cole fonde sur les ressources entend rhabiliter les analyses centres sur lorganisation. A partir de ses analyses centres sur lorganisation. A partir de ses ressources propres, lressources propres, l entreprise peut transformer son entreprise peut transformer son environnement. environnement.

Hamel & Barney

8.1. Ressources et avantage concurrentiel8.2. Une vision renouvele de lentreprise

36

Xerox, une position imprenable ?

Au dbut des annes 80, Canon attaque Xerox, le leader du Au dbut des annes 80, Canon attaque Xerox, le leader du march des copieurs. A cette poque, le volume cumul de march des copieurs. A cette poque, le volume cumul de Xerox est 100 fois plus important que celui de Canon !Xerox est 100 fois plus important que celui de Canon !

A priori Canon est condamn l' chec. Et pourtant...A priori Canon est condamn l' chec. Et pourtant...

10

8

6

42

1000 2000 4000 8000 16000

Cot unitaire $000 constants

Nbre d' unitsfabriques

Evolution des cots d' un photocopieur moyen de gamme

Source: Gouillart, 1993.

19

37

L' explication du succs de Canon

A la fin des annes 80, Hamel et Prahalad vont fournir une des explications les plus convaincantes au succs de Canon.

La force de Canon est d' avoir des plates-formes communes plusieurs activits.

Canon s' appuie sur ces plates-formes (R&D, savoir-faire, technologies) pour explorer des activits nouvelles. Les activits sont ainsi entremles et lentreprise peut bnficier d' effets dexpriences partags.

Canon pouvait ainsi bnficier d' conomies d' chelles ralises sur certaines activits pour tre comptitive sur l' activit copieur.

38

L' architecture stratgique de Canon

Machinesfax

Copieurs ImprimanteslaserCamras

vidoAppareils

photosMmoiresoptiques

Photo-rpteur...

Couples produits-marchs

Canons laser

Systmeslaser

Systmesde contrleMoteurs

Machinetraitementdonnes..

Capteurs deprcision

Opto-lectronique

Optique deprcision

Traitementimage

digitale

Mcaniquede prcision

Technologiedes capteurs

Ples de comptence

Ples-produits

20

39

8.1. Ressources et avantage concurrentiel

Lapproche par les Ressources fonde lavantage Lapproche par les Ressources fonde lavantage concurrentiel sur les ressources mobilisables par concurrentiel sur les ressources mobilisables par lentreprise. Cet avantage est dautant plus lev lentreprise. Cet avantage est dautant plus lev et robuste (cestet robuste (cest----dire soutenable long terme) dire soutenable long terme) quil savre difficile pour les concurrents davoir quil savre difficile pour les concurrents davoir accs ces ressources de quelque manire que accs ces ressources de quelque manire que ce soit (achat, construction en interne, imitation).ce soit (achat, construction en interne, imitation).

Ces ressources peuvent tre des :Ces ressources peuvent tre des :Actifs uniques tangibles (matriels, financiers) ou

intangibles (brevets, marques, bases de donnes clients, relations fournisseurs, systmes de gestion)

Comptences fondamentales, individuelles ou collectives, qui permettent dexploiter les actifs, les renouveler.

40

La dcomposition de la notion de ressources

Ressources

Tangibles Intangibles

Actifs

Non humaines

Comptences

Humaines

Individuelles Collectives

21

41

Les ressources lorigine de lavantage concurrentiel

La mthode VRIO (Valeur, Raret, La mthode VRIO (Valeur, Raret, ImitabilitImitabilit, Organisation) , Organisation) consiste sinterroger de manire cumulative au sujet des consiste sinterroger de manire cumulative au sujet des ressources et comptences de lentreprise pour dterminer si ressources et comptences de lentreprise pour dterminer si elles permettent dobtenir un avantage concurrentiel.elles permettent dobtenir un avantage concurrentiel.

V R I O Valeur Raret Imitabilit Organisation

42

Lavantage concurrentiel est-il soutenable?

Dtenir des ressources diffrentes des concurrents nest utile que si elles sont pertinentes, cest dire Valorisables.

Pour que lavantage concurrentiel soit soutenable, deux conditions sont remplir:

Les ressources doivent tre: Rares, difficiles Imiter(complexes et/ou opaques et non substituables).

La firme est Organise pour de tirer pleinement parti du potentiel comptitif de ces ressources

Les R&C sont dautant plus cruciales quelles sont flexibles, cest--dire rutilisables dans dautres contextes (produits, marchs)

22

43

La dtermination des A&C stratgiques: le modle VRIO

ValeurRaretImitabilit (duplication/substitution)Organisation (exploitation par)

A&C sources dun avantage concurrentiel soutenable

Actifs et comptences de lentreprise

44

Lapproche ressource : le cas ADA

CestCest enen dcouvrantdcouvrant lele RentRent aa wreckwreck (louez(louez uneunepave)pave) amricainamricain queque lele futurfutur patronpatron dADAdADA dcidedcidedattaquerdattaquer lele marchmarch tranquilletranquille dede lala locationlocation dedevhiculesvhicules..

IlIl brouillebrouille lorganisationlorganisation dudu secteursecteur enen proposantproposant ununnouveaunouveau conceptconcept dede locationlocation..

SonSon systmesystme innovantinnovant luilui permetpermet dede prendreprendre uneune bonnebonnepartpart dede marchmarch auxaux grandsgrands dudu secteursecteur:: Hertz,Hertz, AvisAvis etetEuropcarEuropcar ((22//33 dudu marchmarch enen 19831983))..

23

45

- bonne Meilleure

Importancepour le client

Disponibilit

Fiabilit

Aspect du vhicule

Prix

Position vis vis des concurrents

Forte

Faible

Scurit

Facilit

Choix

LILAConfort

ADA: la valeur apporte au client

46

Proximit

Dplacement

Le cas ADAProposition de valeur

pour le client

Dplacement unimodalParcours en boucleBesoins planifiables

Contraintes budgtaires

Combinaison de divers modes de transport

Parcours automobile ne prenant pas la forme

dune boucleBesoins difficiles

planifierDsir de confort,

vitesse

Segment du march

Ressources de lentreprise

Absence dans les aroports et les garesGestion indpendante

des agencesTaux doccupation relativement levGamme de vhicules

conomiques

Prsence dans les aroports et proximit

des garesGestion des relations

entre agencesTaux de disponibilit

relativement levGamme tendue de

vhicules

Le client :

Un professionnel

Un particulier

24

47

8.2. Une vision renouvele de lentreprise

Dans une conception patrimoniale (cf. la Dans une conception patrimoniale (cf. la comptabilit), il est essentiel de savoir comptabilit), il est essentiel de savoir quels sont les propritaires des actifs en quels sont les propritaires des actifs en jeu.jeu.

En matire de stratgie, cest la En matire de stratgie, cest la possibilit de mobiliser les ressources et possibilit de mobiliser les ressources et den contrler lusage qui importe.den contrler lusage qui importe.

Source: Koenig, 2004, p. 239.

48

Dell: la vision patrimoniale

Regionaloffices : 9

Manufacturingfacilities : 4

Dell AmericasHeadquarters :

Round Rock, Texas

Regionaloffices : 12


Dell Asia Pacific- JapanHeadquarters : Singapore

RegionalOffices : 29


Dell Europe,Middle East and Africa

Headquarters :Bracknell, U.K.

Corporate headquartersRound Rock, Texas

Number of employees : 32,100

Number of employees:16,300

Number of employees :39,700

Source: www.dell.com juin 2007

25

49

Le systme doffre de Dell

Fournisseur

Fournisseur

Fournisseur

Site

Clients

Entreprise

Pilotage

Transporteurs Stockage

Logisticiens

Production

Dell a dcid deprendre en charge les contacts clients et desoprations de production.Il s'agit de l'assemblagefinal et de la finition de produits modulaires forte VA constitus de composantsstandards.

Source : Vergnion et Montreuil, 2001

50

Le modle Dell: le choix de lintgration logistique

Un client amricaincommande un

ordinateur DELL

La commande estenregistre.L'usine d'Austinse charge de l'unitcentrale.Le type d'cranest communiqu lusinemexicaine de Sony

Un transporteur groupe les lments commands et les livre au client

SONY

DELL

1

2

3

26

51

Le systme doffre

Pour offrir une prestation sa clientle, lPour offrir une prestation sa clientle, l entreprise mobilise et entreprise mobilise et organise un ensemble de ressources. Cellesorganise un ensemble de ressources. Celles--ci sont dtenues ci sont dtenues en interne ou par des partenaires.en interne ou par des partenaires.

Le systme doffre correspondLe systme doffre correspond l l ensemble des relations sur lesquellesensemble des relations sur lesquellesll entreprise entreprise pivotpivot dcid d dcid d investir.investir.Un systme doffre comprend:Un systme doffre comprend: des actifs (quipements, terrains, brevets) des comptences (individuelles et collectives)

La dfinition dLa dfinition d un systme doffre est un systme doffre est une dcision stratgique. Deux entreprisesune dcision stratgique. Deux entreprisesexerant la mme activit nexerant la mme activit n auront dauront d ailleursailleurspas forcment les mmes systmes doffre.pas forcment les mmes systmes doffre.

Systme doffre

Prestations acquises sur

le march

Processus

Prestation

Source: Koenig, 2004.

52

Intermdiaire

Firme pivot FournisseurFournisseur

Intermdiaire

Prescripteur

Clients finals

Prestataire

Flux dinformationet de commandeFlux logistiqueActeur associ

Le systme doffre


27

53

Le cas BENETTON

Usine BenettonTeinture-contrle

Fournisseursmatires premires

Entreptautomatis

Sous-traitants tricot

Sous-traitants assemblage

Sous-traitants finition Vers les

boutiques

tape de production

Degr dexternalisation

Nombre desous-traitants

% dexclusivit des sous-traitants

TissageAssemblageApprtageTeintureFinition

99%100%

70 75%0%95%

70 801003020

90%100%100%0%

100%

Interne

Externe

54

Systme deressources du clientSystme

doffre

Lentreprise et son modle daffaires

Valeur perueValeur peruePrestations acquises sur

le march

Client

Mtier


ProcessusProcessus

Mission

Prestation

ConstructionConstructionde la Valeurde la Valeur

PropositionPropositionde Valeurde Valeur

PerceptionPerceptionde la Valeurde la Valeur

28

55

Les leons du cas Ada

Adapte au segment des particuliers, la Adapte au segment des particuliers, la prestation dAda ne ncessite pas le mme prestation dAda ne ncessite pas le mme type de ressources.type de ressources.

La croissance de lentreprise ne sopre pas La croissance de lentreprise ne sopre pas au dtriment des firmes installes. Elle vient au dtriment des firmes installes. Elle vient de clients rebuts par les tarifs pratiqus de clients rebuts par les tarifs pratiqus jusqualors.jusqualors.

Ada Ada vite la concurrence frontalevite la concurrence frontale non pas non pas par de la diffrenciation mais par une par de la diffrenciation mais par une stratgie de distinctionstratgie de distinction..

Une stratgie de distinction consiste Une stratgie de distinction consiste proposer une offre trs innovante, grce proposer une offre trs innovante, grce un systme de ressources original, un systme de ressources original, susceptible de crer une demande susceptible de crer une demande additionnelle.additionnelle.

Demande additionnelle

Systmes doffres dissemblables

Systmes doffres

similairesAttentes voisines

Diffrenciation

Distinction

56

Stratgie dentreprise

FINFIN

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Strategie 2011 Partie 3