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Les Choix Stratgiques se dclinent trois niveaux :

La Stratgie Corporate a vocation assurer la prennit, clarifier le long terme grer la survie de lEntreprise

Pour ce faireElle doit clarifier les choix de croissance, car dans un systme capitaliste, par dfinition expansionniste,la survie passe obligatoirement par une croissance quivalente celle de lEnvironnement dans lequel baigne lEntreprise

la croissance nest pas un choix, cest une contrainte

la matrise de cette croissance passe, a minima, par la clarification de :

Qui Suis Je ?? dfinition du Mtier Ou Vais Je ? clarification du Portefeuille dActivits

Les Stratgies Business ont vocation assurer, pour chacune des Activits, la rentabilit de lEntreprise, le court termePour ce faire

Ils doivent dfinir les moyens de lutte et lAvantage Concurrentiel Durable ,La Stratgie Business est purement et uniquement concurrentielle

La rentabilit sur le court terme est lie la capacit de lEntreprise gagner dans la comptition sur laquelle elle est engage

Progresser dans une comptition, Business ou Sportive, ncessite la volont de progresser

Pour ce faire, il est ncessaire de dployer un certain niveau dnergie pour samliorer, sur les Facteurs qui sont la Clef du Succs Pour ce faire

Il sera ncessaire, dans lEntreprise de progresser sur des Facteurs transcendants la segmentation fonctionnelle

Les Stratgies Fonctionnelles Dfiniront et Rpartiront les Efforts pour chacune des Fonctions

Dont lOptimisation de lEfficacit passera par la Dfinition des Diffrents Mix Fonctionnels

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La Stratgie Corporate

A vocation assurer la prennit, clarifier le long terme

Assurer la survie, dans un Environnement capitalistique en croissance permanente,

Passe par la matrise de la croissance pour lEntreprise

la croissance nest pas un choix pour lEntreprise, cest une contrainte vitale

Matriser la croissance passe par la clarification de trois types dinterrogation :

Ou la Croissance ? : les Voies de la CroissanceLe Mtier permet de dfinir lidentit de lEntreprise, et la fourchette de cohrence lui permettant de cadrer sa croissance

Celle ci sera traduite par le Portefeuille dActivits Stratgiques , et la Sphre Internationale dIntervention de lEntrepriseLa Stratgie Horizontale recherchera les synergies entre les Business

Comment la Croissance ? : les Modes de CroissanceLes Modes de Dveloppement requirent la rponse deux grands types de questions :

Croissance Interne ou Croissance Externe , Make Or Buy , et Croissance autonome ou Croissance Partage ,

Ouvrant sur le champ de toutes les Stratgies RelationnellesLa Stratgie Financire relve de la Matrise du Haut de Bilan , et du partage du pouvoir dans lEntreprise

Comment maintenir lhomognit de lensemble en Croissance ?

Les Stratgies Sociales clarifient le champ du dialogue social et celui de la gestion des comptences et des potentiels

Les Stratgies Socitales et la Communication Institutionnelle dfinissent les axes stratgiques selon lesquels lEntrepriseAmliorera son intgration dans son Environnement Socital

Se crera une image de marque au niveau Groupe

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LA STRATEGIE CORPORATE

Les MODES de CROISSANCE Les Voies de la CROISSANCE MAINTIEN de la COHERENCE

La Croissance Comment ? La Croissance Ou? Quelle Cohrence Globale ?

MtierComptences

Stratgiques

Portefeuille &Champ

DActivits

Stratgies

Horizontales

StratgiesSocitales &

Institutionnelles

Stratgies

Sociales

StratgieFinancire

Modes

De

Dveloppement

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LES VOIES DE LA CROISSANCE : Le METIER

Au sens Stratgique du terme, le Mtier se dfinit comme : Ce que les gens en interne ont le sentiment de savoir et devoir faire

Il inclut videmment les Comptences Technologiques, mais il inclut galement une dimension psychologiquequi permet lEntreprise de rpondre une question existentielle :

Qui Suis Je Exactement

il permet de dfinir une Fourchette de Cohrence

A lintrieur de laquelle la croissance devra tre cadre

LINTERFACE METIER / PORTEFEUILLE

Les Activits situes lintrieur de la fourchette de cohrence, du Mtier, sont Stratgiques , les autres sont Tactiques

Seules les Activits stratgiques contribuent la prennit du Groupe, au long terme

Les Activits Tactiques seront conserves sous contrainte

Quelles soient rentables court terme, et quelles ne ncessitent pas dinvestissement en nergie sur le long Tterme

Mtier

AT AS AS AS AT

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LES VOIES DE LA CROISSANCE : Le PORTEFEUILLE STRATEGIQUE

Le Portefeuille des Activits Stratgiques, dont la cohrence est dfinie par le Mtier,

Peut tre structur autour de trois logiques :

La SPECIALISATION

Faire le choix de la spcialisation revient :Concentrer lnergie sur une seule Activit Stratgique

Cest faire le choix de la performance au prix dun risque structurel exogne accept

La DIVERSIFICATION

Faire le choix de la Diversification revient :Rpartir ses Ressources entre diffrentes Activits Stratgiques

Cest faire le choix de la scurit au prix de lacceptation dun niveau de performance consolide moyen

Le DEPLOIEMENT

Revient diversifier sur les Activits, et donc profiter des avantages de scurit de la Diversification

Tout en concentrant sur les Comptences, profitant ainsi des avantages de performance de la Spcialisation

LINTEGRATION

Les risques de lIntgration sont les mmes que ceux de la Spcialisation, car la crise est contagieuse dans la Filire

Ses avantages industriels permettent de fiabiliser les flux amont et / ou avalSes avantages financiers permettent de manipuler la Valeur sur la Filire, et de court-circuiter les Marges Amont

Plus encore, si lEntreprise est intgre au niveau international,

LIntgration permettant alors de jouer sur les diffrences de parit entre les monnaies

La STRATEGIE HORIZONTALEUne fois dfini, le nombre dActivits Stratgiques sur lesquelles lEntreprise dcide dtre prsente,

Chacune dentre elles reprsentera un champ de comptition autonomeLa Stratgie Horizontale reviendra mettre en place les organisations et procdures permettant

De dvelopper les synergies entre ces Activits,

De maximiser les Fertilisations Croises

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LES VOIES DE LA CROISSANCE : La DECLINAISON SPECIALISATION / DIVERSIFICATION

Larbitrage Spcialisation / Diversification doit se dcliner aux trois niveaux : Corporate, Business, et Marketing

Metier

Business

SBU

Segments

Marketing

Architecture en BALLON Architecture en BALAI

Ce type darchitecture conduit une identit culturelle Ce type darchitecture conduit une identit culturelle

INDUSTRIELLE COMMERCIALE

En PME, il faut, autant que faire ce peut, adopter une architecture stratgique, et donc une identit culturelle

Correspondant aux Comptences du dirigeantAfin dviter les problmes de partage du Pouvoir entre ce dirigeant et les collaborateurs,

Auxquels il sera oblig de dlguer la responsabilit de la mise en oeuvre des Comptences quil na pas

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LES VOIES DE LA CROISSANCE : Les STRATEGIES INTERNATIONALES

Quelles que soient les raisons qui poussent lEntreprise sinternationaliser,Deux questions fondamentales sont trancher :

Les VOIES de LINTERNATIONALISATION Les MODES de LINTERNATIONALISATION

INTERNATIONALISER : OU ? INTERNATIONALISER : COMMENT ?

Quelle Couverture Internationale Quelle Structure et Dynamique sur le March International

Quelles Zones dIntervention Quel Degr dHtrognit

Quels Pays dImplantation Quels Modes dImplantation

Le PROCESSUS de SELECTION des MARCHES EXTERIEURS La DYNALIQUE INTERNATIONALE des SECTEURS

Clarifie Clarifie

LINTERNATIONALISATION LINTERNATIONALISATION

de la FONCTION COMMERCIALE de la FONCTION PRODUCTION

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Les STRATEGIES INTERNATIONALES : Le PROCESSUS des MARCHES EXTERIEURS

Les Entreprises doivent slectionner les Marchs sur lesquels elles veulent tre prsentes

MATRICE MULTI-CRITERE Mc KINSEY

Attraits des Marchs

- Taille, Potentiel

- Structure Concurrentielle- Risque-Pays

- Barrires lEntre

- Rentabilit,

Atouts de lEntreprise

Comptences Scientifiques et Technologiques, Comptences Socitales, Capabilities

Le Processus de Slection des Marchs Extrieurs Permet de clarifier les interrogations sur linternationalisation de la fonction commerciale

Marchs Tactiques

Marchs Stratgiques

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Les STRATEGIES INTERNATIONALES : La DYNAMIQUE INTERNATIONALE des SECTEURS

Au niveau international, tous les Secteurs sont soumis un double champ de forcesPermettant de mesurer son niveau dhtrognit

Economies dEchelle Particularismes et Spcificits Locales

Intensit Capitalistique Poids des Marchs PublicsFaiblesse des Cots Logistiques, Barrires Tarifaires,

Les FORCES dINTEGRATION GLOBALE Les FORCES dADAPTATION LOCALE

Rsultante de lIntgration Rsultante de lAdaptation

DYNAMIQUE INTERNATIONALE des SECTEURS

Industries

TRANSNATIONALESIndustries

GLOBALES

Industries

MULTIDOMESTIQUESIndustries

MULTINATIONALES

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Les STRATEGIES INTERNATIONALES : La DYNAMIQUE INTERNATIONALE & CHAINE de VALEUR

La Dynamique Internationale des Secteurs conditionne linternationalisation de la fonction production

Industries Industries Industries Industries

GLOBALES TRANSNATIONALES MULTINATIONALES MULTIDOMESTIQUES

Intgration Forte Intgration Forte Intgration Faible Intgration Faible

Adaptation Faible Adaptation Forte Adaptation Faible Adaptation Forte

Coca Colas

Microprocesseurs Mars Alimentaire CharcuterieAronautique

Adidas

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Les STRATEGIES INTERNATIONALES : Les MODES dIMPLANTATION sur les MARCHES EXTERIEURS

Modes dImplantation sur les Marchs-Cibles

Elev

Moyen

Faible

Faire Faire Faire

Niveau

DEngagement

Dans la Zone

Degr de Contrle

des

Oprations

Cession Licences

Agent Commercial

Groupement Export

Piggy Back

Joint Venture

Filiale Commerciale

Filiale Intgre

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LES MODES DE LA CROISSANCE : Les Modes de Dveloppement

CROISSANCE INTERNE / CROISSANCE EXTERNE

La Croissance Interne revient faire par ses propres moyens, avec ses Ressources, son rythme

La Croissance Externe consiste assurer la Croissance par rachat dEntreprises extrieures

MAKE OR BUY

Arbitrage Croissance Interne / Croissance Externe

+ -

Difficults du Acquisition

Dveloppement de RessourcesPour Secondaires

LEntreprise ou de Facilities

- +

+ Urgence du Dveloppement - - Acquisition de Ressources Stratgiques +

PRIORITE

A laCROISSANCE

EXTERNE PRIORITE

A la

CROISSANCEINTERNE

PRIORITE

A laCROISSANCE

EXTERNE PRIORITE

A la

CROISSANCEINTERNE

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Les DANGERS de la CROISSANCE EXTERNE

La Croissance Externe prsente lavantage dtre instantane,Mais elle prsente deux types de risques :

Un risque financier

Les principales raisons dachat dune Entreprise sont :Lacquisition dun Portefeuille de Comptences, dune Image de Marque, la pntration sur des Marchs Protgs,

Et plus encore la Synergie entre les Activits

Sur tous ses lments virtuelsIl est trs difficile destimer une valuation financire, les documents financiers tant muets sur le sujet

Un risque culturel

Racheter une Socit, revient intgrer une Entreprise dans une autre Entreprise

A greffer un Corps Social sur un autre Corps Social

Avec tous les risques de rejet de la greffe que cela supposeRejet pour incompatibilit dhumeur , pour incompatibilit culturelle

On estimait, il y a quelques annes le taux dchec des oprations de Croissance Externe environ 50%

Aujourdhui encore on estime ce taux 25%

Mais cest le prix payer pour gagner du temps, pour aller vite

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LES MODES DE LA CROISSANCE : Les Modes de Dveloppement

CROISSANCE AUTONOME / CROISSANCE PARTAGEE : Les STRATEGIES RELATIONNELLES

Une ALLIANCE est un rapprochement entre deux Entreprises concurrentesUn PARTENARIAT est un rapprochement entre deux Entreprises complmentaires

A court terme

Les Stratgies Relationnelles trouvent leur lgitimit dans lintrt partag des deux acteurs :

Partage des risques et des cots ( IBM / Apple ), accs aux conomies dchelle ( Centrales dAchat ),Accs aux Productions Hyper Complexes ( Airbus ), accs la taille critique ( Axa / Bnp )

Accs aux complmentarits et Synergies de production ( Avis / Sncf ),

A long termeLes situations sont beaucoup plus tranches :

Seuls les Partenariats prsentent des rsultats stables sur le long termeCar les apports de la symbiose et labsence dantagonisme naturel entre les acteurs ont toutes les chances de durer

Les Alliances sont beaucoup plus difficiles et plus ambigus et beaucoup plus risques grer sur le terme

Risques de dsquilibre et de dpendance de taille : ( Honda / Rover )Risques de dsquilibre et de dpendance dapports dans les Actifs mis en commun ( Thomson / JVC )

Risque de dsquilibre dans lchange des Comptences ( Entreprises occidentales / Entreprises nippones )Risques de mauvaise coordination ( Peugeot / Citron )

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Les ALLIANCES STRATEGIQUESDaprs Dussauge et Garrette

OBJECTIFSEffets de taille sur un ou plusieurs stades Effets de taille sur le produit complet Valorisation de la complmentarit

Du processus de production Commun aux diffrents acteurs des contributions et des comptences

EFFETS sur la CONCURRENCE

La concurrence reste frontale, a minima La concurrence est neutralise sur ce produit la concurrence directe est, en gnralAu dernier stade, celui de March mais reste entire sur les autres produits Evite par diffrenciation

EXEMPLES

Monospace Peugeot / Fiat / VW Consortium Airbus Industries Thomson Commercialise ses Magnto-

Recherche commune IBM / APPLE Eurocoptres scopes et ceux de JVC, en Europe

ALLIANCEPSEUDO-CONCENTRATION

ALLIANCECOMPLEMENTAIRE

ALLIANCE

CO-INTEGRATION

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LES MODES DE LA CROISSANCE : Les STRATEGIES FINANCIERES

La Stratgie Financire a vocation assurer la Matrise du Haut de Passif

Car le haut de passif matrialise le partage du pouvoir dans lEntreprise

En effet, la structuration des Capitaux Permanents,

Et plus particulirement la ventilation entre Capitaux Propres et Capitaux Etrangers

Permet de clarifier qui dtient rellement le pouvoir dans lEntreprise

Lquilibre Capitaux Propres / Dettes Long Terme

Si les Dettes Long Terme sont trop importantes, cela signifie que le pouvoir rel appartient au banquierQui forcera lEntreprise a adopter une Stratgie base sur une logique plutt scuritaire

Sa priorit tant de rcuprer les fonds engags, au moindre risque

La structure des Capitaux Propres

Lorsque le pouvoir est tenu par les actionnaires,

Il est ncessaire de clarifier la rpartition du capital entre :

Les actionnaires Bailleurs de Fonds ,

qui ont apport des fonds, mais ont dlibrment abandonn le pouvoir que leur procure leur investissement,ils sont uniquement intresss par la rentabilit financire de leurs actions

les actionnaires de Pouvoir

qui, eux, ont investi dans le but dexercer leur droit de pouvoir sur lEntreprise,eux seuls sont parti prenante dans la dcision stratgique

Thorie de lAgence , Gouvernance dEntreprise et autres concepts de Stratgie Financire

Ont tous la mme finalit :

Runir le plus important montant de capitaux possible, En abdiquant le moins de pouvoir possible

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LE MAINTIEN de la COHERENCE : Les STRATEGIES SOCIALES

Les Stratgies Sociales recouvrent deux types de Dcisions Stratgiques diffrentes :

La Matrise du Dialogue Social

Le dialogue avec les syndicats et le maintien de la paix sociale est une problmatique de GroupeRelevant des dcisions Corporate

La Matrise de la Gestion des Ressources Humaines de Long Terme

Recrutement

FormationMobilit

Rmunrations..

STRATEGIESSOCIALES

GPEC Gestion des

Gestion des Postes ComptencesOrganigrammes Gestion des

De Remplacement Potentiels

GRH

Court Terme Long Terme

Approche

Collective

Approche

Individuelle

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MAINTIEN de la COHERENCE : STRATEGIES SOCIETALES & COMMUNICATION INSTITUTIONNELLE

Les Stratgies Socitales

Plus les Entreprises grossissent, et plus elles deviennent polluante pour leur Environnement

Prenant conscience de ce fait, les Entreprises mettent en oeuvreDes Stratgies dadaptation et dintgration dans leur Environnement ( Rhne Poulenc et Ushuaia )

A ceci sajoute toutes les Stratgies dInfluence ou Lobbying,A tous les niveaux dautorit politique

La Ville, le Dpartement, la Rgion, lEtat, lEurope, le Gatt ou lOMC,

La Communication Institutionnelle

Dans le cadre dune recherche permanente damlioration de leur Lisibilit ,Les Entreprises communiquent de plus en plus sur elles-mmes,

Et sur limage quelles veulent donner delles-mmes

Cette Communication dite Institutionnelle sadresse tout autant son Environnement interne quexterne( le catamaran Fleury Michon )

Gnralement les axes de Communication Institutionnelle sont :

Le Mtier ( Nous sommes les spcialistes de )

Les Valeurs et la Culture ( N 1 oblige )Le Projet dEntreprise ( Nous construisons un monde meilleur )