Stratégie Corporate

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  • 7/23/2019 Stratgie Corporate

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    Stratgie dEntreprise : Analyse Industrielle 1

    Stratgie Corporate G Dejean

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    Stratgie dEntreprise : Analyse Industrielle 2

    Stratgie Corporate G Dejean

    Les Choix Stratgiques se dclinent trois niveaux :

    La Stratgie Corporate a vocation assurer la prennit, clarifier le long terme grer la survie de lEntreprise

    Pour ce faireElle doit clarifier les choix de croissance, car dans un systme capitaliste, par dfinition expansionniste,la survie passe obligatoirement par une croissance quivalente celle de lEnvironnement dans lequel baigne lEntreprise

    la croissance nest pas un choix, cest une contrainte

    la matrise de cette croissance passe, a minima, par la clarification de :

    Qui Suis Je ?? dfinition du Mtier Ou Vais Je ? clarification du Portefeuille dActivits

    Les Stratgies Business ont vocation assurer, pour chacune des Activits, la rentabilit de lEntreprise, le court termePour ce faire

    Ils doivent dfinir les moyens de lutte et lAvantage Concurrentiel Durable ,La Stratgie Business est purement et uniquement concurrentielle

    La rentabilit sur le court terme est lie la capacit de lEntreprise gagner dans la comptition sur laquelle elle est engage

    Progresser dans une comptition, Business ou Sportive, ncessite la volont de progresser

    Pour ce faire, il est ncessaire de dployer un certain niveau dnergie pour samliorer, sur les Facteurs qui sont la Clef du Succs Pour ce faire

    Il sera ncessaire, dans lEntreprise de progresser sur des Facteurs transcendants la segmentation fonctionnelle

    Les Stratgies Fonctionnelles Dfiniront et Rpartiront les Efforts pour chacune des Fonctions

    Dont lOptimisation de lEfficacit passera par la Dfinition des Diffrents Mix Fonctionnels

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    Stratgie dEntreprise : Analyse Industrielle 3

    Stratgie Corporate G Dejean

    La Stratgie Corporate

    A vocation assurer la prennit, clarifier le long terme

    Assurer la survie, dans un Environnement capitalistique en croissance permanente,

    Passe par la matrise de la croissance pour lEntreprise

    la croissance nest pas un choix pour lEntreprise, cest une contrainte vitale

    Matriser la croissance passe par la clarification de trois types dinterrogation :

    Ou la Croissance ? : les Voies de la CroissanceLe Mtier permet de dfinir lidentit de lEntreprise, et la fourchette de cohrence lui permettant de cadrer sa croissance

    Celle ci sera traduite par le Portefeuille dActivits Stratgiques , et la Sphre Internationale dIntervention de lEntrepriseLa Stratgie Horizontale recherchera les synergies entre les Business

    Comment la Croissance ? : les Modes de CroissanceLes Modes de Dveloppement requirent la rponse deux grands types de questions :

    Croissance Interne ou Croissance Externe , Make Or Buy , et Croissance autonome ou Croissance Partage ,

    Ouvrant sur le champ de toutes les Stratgies RelationnellesLa Stratgie Financire relve de la Matrise du Haut de Bilan , et du partage du pouvoir dans lEntreprise

    Comment maintenir lhomognit de lensemble en Croissance ?

    Les Stratgies Sociales clarifient le champ du dialogue social et celui de la gestion des comptences et des potentiels

    Les Stratgies Socitales et la Communication Institutionnelle dfinissent les axes stratgiques selon lesquels lEntrepriseAmliorera son intgration dans son Environnement Socital

    Se crera une image de marque au niveau Groupe

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    Stratgie dEntreprise : Analyse Industrielle 4

    Stratgie Corporate G Dejean

    LA STRATEGIE CORPORATE

    Les MODES de CROISSANCE Les Voies de la CROISSANCE MAINTIEN de la COHERENCE

    La Croissance Comment ? La Croissance Ou? Quelle Cohrence Globale ?

    MtierComptences

    Stratgiques

    Portefeuille &Champ

    DActivits

    Stratgies

    Horizontales

    StratgiesSocitales &

    Institutionnelles

    Stratgies

    Sociales

    StratgieFinancire

    Modes

    De

    Dveloppement

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    Stratgie dEntreprise : Analyse Industrielle 5

    Stratgie Corporate G Dejean

    LES VOIES DE LA CROISSANCE : Le METIER

    Au sens Stratgique du terme, le Mtier se dfinit comme : Ce que les gens en interne ont le sentiment de savoir et devoir faire

    Il inclut videmment les Comptences Technologiques, mais il inclut galement une dimension psychologiquequi permet lEntreprise de rpondre une question existentielle :

    Qui Suis Je Exactement

    il permet de dfinir une Fourchette de Cohrence

    A lintrieur de laquelle la croissance devra tre cadre

    LINTERFACE METIER / PORTEFEUILLE

    Les Activits situes lintrieur de la fourchette de cohrence, du Mtier, sont Stratgiques , les autres sont Tactiques

    Seules les Activits stratgiques contribuent la prennit du Groupe, au long terme

    Les Activits Tactiques seront conserves sous contrainte

    Quelles soient rentables court terme, et quelles ne ncessitent pas dinvestissement en nergie sur le long Tterme

    Mtier

    AT AS AS AS AT

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    Stratgie dEntreprise : Analyse Industrielle 6

    Stratgie Corporate G Dejean

    LES VOIES DE LA CROISSANCE : Le PORTEFEUILLE STRATEGIQUE

    Le Portefeuille des Activits Stratgiques, dont la cohrence est dfinie par le Mtier,

    Peut tre structur autour de trois logiques :

    La SPECIALISATION

    Faire le choix de la spcialisation revient :Concentrer lnergie sur une seule Activit Stratgique

    Cest faire le choix de la performance au prix dun risque structurel exogne accept

    La DIVERSIFICATION

    Faire le choix de la Diversification revient :Rpartir ses Ressources entre diffrentes Activits Stratgiques

    Cest faire le choix de la scurit au prix de lacceptation dun niveau de performance consolide moyen

    Le DEPLOIEMENT

    Revient diversifier sur les Activits, et donc profiter des avantages de scurit de la Diversification

    Tout en concentrant sur les Comptences, profitant ainsi des avantages de performance de la Spcialisation

    LINTEGRATION

    Les risques de lIntgration sont les mmes que ceux de la Spcialisation, car la crise est contagieuse dans la Filire

    Ses avantages industriels permettent de fiabiliser les flux amont et / ou avalSes avantages financiers permettent de manipuler la Valeur sur la Filire, et de court-circuiter les Marges Amont

    Plus encore, si lEntreprise est intgre au niveau international,

    LIntgration permettant alors de jouer sur les diffrences de parit entre les monnaies

    La STRATEGIE HORIZONTALEUne fois dfini, le nombre dActivits Stratgiques sur lesquelles lEntreprise dcide dtre prsente,

    Chacune dentre elles reprsentera un champ de comptition autonomeLa Stratgie Horizontale reviendra mettre en place les organisations et procdures permettant

    De dvelopper les synergies entre ces Activits,

    De maximiser les Fertilisations Croises

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    Stratgie dEntreprise : Analyse Industrielle 7

    Stratgie Corporate G Dejean

    LES VOIES DE LA CROISSANCE : La DECLINAISON SPECIALISATION / DIVERSIFICATION

    Larbitrage Spcialisation / Diversification doit se dcliner aux trois niveaux : Corporate, Business, et Marketing

    Metier

    Business

    SBU

    Segments

    Marketing

    Architecture en BALLON Architecture en BALAI

    Ce type darchitecture conduit une identit culturelle Ce type darchitecture conduit une identit culturelle

    INDUSTRIELLE COMMERCIALE

    En PME, il faut, autant que faire ce peut, adopter une architecture stratgique, et donc une identit culturelle

    Correspondant aux Comptences du dirigeantAfin dviter les problmes de partage du Pouvoir entre ce dirigeant et les collaborateurs,

    Auxquels il sera oblig de dlguer la responsabilit de la mise en oeuvre des Comptences quil na pas

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    Stratgie dEntreprise : Analyse Industrielle 8

    Stratgie Corporate G Dejean

    LES VOIES DE LA CROISSANCE : Les STRATEGIES INTERNATIONALES

    Quelles que soient les raisons qui poussent lEntreprise sinternationaliser,Deux questions fondamentales sont trancher :

    Les VOIES de LINTERNATIONALISATION Les MODES de LINTERNATIONALISATION

    INTERNATIONALISER : OU ? INTERNATIONALISER : COMMENT ?

    Quelle Couverture Internationale Quelle Structure et Dynamique sur le March International

    Quelles Zones dIntervention Quel Degr dHtrognit

    Quels Pays dImplantation Quels Modes dImplantation

    Le PROCESSUS de SELECTION des MARCHES EXTERIEURS La DYNALIQUE INTERNATIONALE des SECTEURS

    Clarifie Clarifie

    LINTERNATIONALISATION LINTERNATIONALISATION

    de la FONCTION COMMERCIALE de la FONCTION PRODUCTION

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    Stratgie dEntreprise : Analyse Industrielle 9

    Stratgie Corporate G Dejean

    Les STRATEGIES INTERNATIONALES : Le PROCESSUS des MARCHES EXTERIEURS

    Les Entreprises doivent slectionner les Marchs sur lesquels elles veulent tre prsentes

    MATRICE MULTI-CRITERE Mc KINSEY

    Attraits des Marchs

    - Taille, Potentiel

    - Structure Concurrentielle- Risque-Pays

    - Barrires lEntre

    - Rentabilit,

    Atouts de lEntreprise

    Comptences Scientifiques et Technologiques, Comptences Socitales, Capabilities

    Le Processus de Slection des Marchs Extrieurs Permet de clarifier les interrogations sur linternationalisation de la fonction commerciale

    Marchs Tactiques

    Marchs Stratgiques

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    Stratgie dEntreprise : Analyse Industrielle 10

    Stratgie Corporate G Dejean

    Les STRATEGIES INTERNATIONALES : La DYNAMIQUE INTERNATIONALE des SECTEURS

    Au niveau international, tous les Secteurs sont soumis un double champ de forcesPermettant de mesurer son niveau dhtrognit

    Economies dEchelle Particularismes et Spcificits Locales

    Intensit Capitalistique Poids des Marchs PublicsFaiblesse des Cots Logistiques, Barrires Tarifaires,

    Les FORCES dINTEGRATION GLOBALE Les FORCES dADAPTATION LOCALE

    Rsultante de lIntgration Rsultante de lAdaptation

    DYNAMIQUE INTERNATIONALE des SECTEURS

    Industries

    TRANSNATIONALESIndustries

    GLOBALES

    Industries

    MULTIDOMESTIQUESIndustries

    MULTINATIONALES

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    Stratgie dEntreprise : Analyse Industrielle 11

    Stratgie Corporate G Dejean

    Les STRATEGIES INTERNATIONALES : La DYNAMIQUE INTERNATIONALE & CHAINE de VALEUR

    La Dynamique Internationale des Secteurs conditionne linternationalisation de la fonction production

    Industries Industries Industries Industries

    GLOBALES TRANSNATIONALES MULTINATIONALES MULTIDOMESTIQUES

    Intgration Forte Intgration Forte Intgration Faible Intgration Faible

    Adaptation Faible Adaptation Forte Adaptation Faible Adaptation Forte

    Coca Colas

    Microprocesseurs Mars Alimentaire CharcuterieAronautique

    Adidas

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    Stratgie dEntreprise : Analyse Industrielle 12

    Stratgie Corporate G Dejean

    Les STRATEGIES INTERNATIONALES : Les MODES dIMPLANTATION sur les MARCHES EXTERIEURS

    Modes dImplantation sur les Marchs-Cibles

    Elev

    Moyen

    Faible

    Faire Faire Faire

    Niveau

    DEngagement

    Dans la Zone

    Degr de Contrle

    des

    Oprations

    Cession Licences

    Agent Commercial

    Groupement Export

    Piggy Back

    Joint Venture

    Filiale Commerciale

    Filiale Intgre

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    Stratgie dEntreprise : Analyse Industrielle 13

    Stratgie Corporate G Dejean

    LES MODES DE LA CROISSANCE : Les Modes de Dveloppement

    CROISSANCE INTERNE / CROISSANCE EXTERNE

    La Croissance Interne revient faire par ses propres moyens, avec ses Ressources, son rythme

    La Croissance Externe consiste assurer la Croissance par rachat dEntreprises extrieures

    MAKE OR BUY

    Arbitrage Croissance Interne / Croissance Externe

    + -

    Difficults du Acquisition

    Dveloppement de RessourcesPour Secondaires

    LEntreprise ou de Facilities

    - +

    + Urgence du Dveloppement - - Acquisition de Ressources Stratgiques +

    PRIORITE

    A laCROISSANCE

    EXTERNE PRIORITE

    A la

    CROISSANCEINTERNE

    PRIORITE

    A laCROISSANCE

    EXTERNE PRIORITE

    A la

    CROISSANCEINTERNE

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    Stratgie dEntreprise : Analyse Industrielle 14

    Stratgie Corporate G Dejean

    Les DANGERS de la CROISSANCE EXTERNE

    La Croissance Externe prsente lavantage dtre instantane,Mais elle prsente deux types de risques :

    Un risque financier

    Les principales raisons dachat dune Entreprise sont :Lacquisition dun Portefeuille de Comptences, dune Image de Marque, la pntration sur des Marchs Protgs,

    Et plus encore la Synergie entre les Activits

    Sur tous ses lments virtuelsIl est trs difficile destimer une valuation financire, les documents financiers tant muets sur le sujet

    Un risque culturel

    Racheter une Socit, revient intgrer une Entreprise dans une autre Entreprise

    A greffer un Corps Social sur un autre Corps Social

    Avec tous les risques de rejet de la greffe que cela supposeRejet pour incompatibilit dhumeur , pour incompatibilit culturelle

    On estimait, il y a quelques annes le taux dchec des oprations de Croissance Externe environ 50%

    Aujourdhui encore on estime ce taux 25%

    Mais cest le prix payer pour gagner du temps, pour aller vite

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    Stratgie dEntreprise : Analyse Industrielle 15

    Stratgie Corporate G Dejean

    LES MODES DE LA CROISSANCE : Les Modes de Dveloppement

    CROISSANCE AUTONOME / CROISSANCE PARTAGEE : Les STRATEGIES RELATIONNELLES

    Une ALLIANCE est un rapprochement entre deux Entreprises concurrentesUn PARTENARIAT est un rapprochement entre deux Entreprises complmentaires

    A court terme

    Les Stratgies Relationnelles trouvent leur lgitimit dans lintrt partag des deux acteurs :

    Partage des risques et des cots ( IBM / Apple ), accs aux conomies dchelle ( Centrales dAchat ),Accs aux Productions Hyper Complexes ( Airbus ), accs la taille critique ( Axa / Bnp )

    Accs aux complmentarits et Synergies de production ( Avis / Sncf ),

    A long termeLes situations sont beaucoup plus tranches :

    Seuls les Partenariats prsentent des rsultats stables sur le long termeCar les apports de la symbiose et labsence dantagonisme naturel entre les acteurs ont toutes les chances de durer

    Les Alliances sont beaucoup plus difficiles et plus ambigus et beaucoup plus risques grer sur le terme

    Risques de dsquilibre et de dpendance de taille : ( Honda / Rover )Risques de dsquilibre et de dpendance dapports dans les Actifs mis en commun ( Thomson / JVC )

    Risque de dsquilibre dans lchange des Comptences ( Entreprises occidentales / Entreprises nippones )Risques de mauvaise coordination ( Peugeot / Citron )

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    Stratgie dEntreprise : Analyse Industrielle 16

    Stratgie Corporate G Dejean

    Les ALLIANCES STRATEGIQUESDaprs Dussauge et Garrette

    OBJECTIFSEffets de taille sur un ou plusieurs stades Effets de taille sur le produit complet Valorisation de la complmentarit

    Du processus de production Commun aux diffrents acteurs des contributions et des comptences

    EFFETS sur la CONCURRENCE

    La concurrence reste frontale, a minima La concurrence est neutralise sur ce produit la concurrence directe est, en gnralAu dernier stade, celui de March mais reste entire sur les autres produits Evite par diffrenciation

    EXEMPLES

    Monospace Peugeot / Fiat / VW Consortium Airbus Industries Thomson Commercialise ses Magnto-

    Recherche commune IBM / APPLE Eurocoptres scopes et ceux de JVC, en Europe

    ALLIANCEPSEUDO-CONCENTRATION

    ALLIANCECOMPLEMENTAIRE

    ALLIANCE

    CO-INTEGRATION

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    Stratgie dEntreprise : Analyse Industrielle 17

    Stratgie Corporate G Dejean

    LES MODES DE LA CROISSANCE : Les STRATEGIES FINANCIERES

    La Stratgie Financire a vocation assurer la Matrise du Haut de Passif

    Car le haut de passif matrialise le partage du pouvoir dans lEntreprise

    En effet, la structuration des Capitaux Permanents,

    Et plus particulirement la ventilation entre Capitaux Propres et Capitaux Etrangers

    Permet de clarifier qui dtient rellement le pouvoir dans lEntreprise

    Lquilibre Capitaux Propres / Dettes Long Terme

    Si les Dettes Long Terme sont trop importantes, cela signifie que le pouvoir rel appartient au banquierQui forcera lEntreprise a adopter une Stratgie base sur une logique plutt scuritaire

    Sa priorit tant de rcuprer les fonds engags, au moindre risque

    La structure des Capitaux Propres

    Lorsque le pouvoir est tenu par les actionnaires,

    Il est ncessaire de clarifier la rpartition du capital entre :

    Les actionnaires Bailleurs de Fonds ,

    qui ont apport des fonds, mais ont dlibrment abandonn le pouvoir que leur procure leur investissement,ils sont uniquement intresss par la rentabilit financire de leurs actions

    les actionnaires de Pouvoir

    qui, eux, ont investi dans le but dexercer leur droit de pouvoir sur lEntreprise,eux seuls sont parti prenante dans la dcision stratgique

    Thorie de lAgence , Gouvernance dEntreprise et autres concepts de Stratgie Financire

    Ont tous la mme finalit :

    Runir le plus important montant de capitaux possible, En abdiquant le moins de pouvoir possible

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    Stratgie dEntreprise : Analyse Industrielle 18

    Stratgie Corporate G Dejean

    LE MAINTIEN de la COHERENCE : Les STRATEGIES SOCIALES

    Les Stratgies Sociales recouvrent deux types de Dcisions Stratgiques diffrentes :

    La Matrise du Dialogue Social

    Le dialogue avec les syndicats et le maintien de la paix sociale est une problmatique de GroupeRelevant des dcisions Corporate

    La Matrise de la Gestion des Ressources Humaines de Long Terme

    Recrutement

    FormationMobilit

    Rmunrations..

    STRATEGIESSOCIALES

    GPEC Gestion des

    Gestion des Postes ComptencesOrganigrammes Gestion des

    De Remplacement Potentiels

    GRH

    Court Terme Long Terme

    Approche

    Collective

    Approche

    Individuelle

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    Stratgie dEntreprise : Analyse Industrielle 19

    Stratgie Corporate G Dejean

    MAINTIEN de la COHERENCE : STRATEGIES SOCIETALES & COMMUNICATION INSTITUTIONNELLE

    Les Stratgies Socitales

    Plus les Entreprises grossissent, et plus elles deviennent polluante pour leur Environnement

    Prenant conscience de ce fait, les Entreprises mettent en oeuvreDes Stratgies dadaptation et dintgration dans leur Environnement ( Rhne Poulenc et Ushuaia )

    A ceci sajoute toutes les Stratgies dInfluence ou Lobbying,A tous les niveaux dautorit politique

    La Ville, le Dpartement, la Rgion, lEtat, lEurope, le Gatt ou lOMC,

    La Communication Institutionnelle

    Dans le cadre dune recherche permanente damlioration de leur Lisibilit ,Les Entreprises communiquent de plus en plus sur elles-mmes,

    Et sur limage quelles veulent donner delles-mmes

    Cette Communication dite Institutionnelle sadresse tout autant son Environnement interne quexterne( le catamaran Fleury Michon )

    Gnralement les axes de Communication Institutionnelle sont :

    Le Mtier ( Nous sommes les spcialistes de )

    Les Valeurs et la Culture ( N 1 oblige )Le Projet dEntreprise ( Nous construisons un monde meilleur )