Stratégie et performance : comment combler l’écart Booster ... · stratégie commerciale et stratégie de leadership sont intimement liées. La stratégie commerciale définit

LIVRE BLANC

Stratégie et performance : comment combler l’écartBooster les résultats commerciaux grâce à la stratégie de leadership

Auteurs : David L. Dinwoodie, Laura Quinn et John B. McGuire

Table des matièresPrésentation 1

Améliorer la performance par un leadership stratégique 3

Les quatre éléments composant une stratégie de leadership 5

Débloquer le potentiel de performance 16

Bibliographie 17

À propos des auteurs 17

1

Si notre stratégie est si bien pensée,pourquoi la performance ne suit-elle pas ?Quelle que soit la formulation qu’elle emprunte, cette question ne cesse de revenir : tel est le constat que nous avons pu dresser au cours des nombreuses années passées à étudier les changements opérés par le développement international des entreprises sur leur modèle économique. Nous avons ainsi commencé à observer en détail les différences entre les entreprises peu performantes et les entreprises très performantes lorsqu’il s’agissait d’atteindre les résultats commerciaux souhaités à partir de la stratégie définie.

Au sein des entreprises très performantes, l’une des principales caractéristiques présentées par les cadres était leur conscience du lien

entre la capacité à formuler et à exécuter une stratégie commerciale cohérente d’une part, et la capacité à formuler et à exécuter une stratégie de leadership forte d’autre part. C’est cette conscience qui a permis d’introduire les décisions de développement du leadership au niveau stratégique.

Comme deux brins d’ADN qui s’entrelacent, stratégie commerciale et stratégie de leadership sont intimement liées. La stratégie commerciale définit la direction dans laquelle l’entreprise se dirige, tandis que la stratégie de leadership permet de déployer pleinement le potentiel humain de l’entreprise.

2 ©2014 Center for Creative Leadership. Tous droits réservés.

La plupart des cadres supérieurs sont conscients de l’importance que revêt le développement du potentiel de leadership. Pourtant, les efforts qu’ils fournissent dans ce domaine sont rarement en rapport avec les processus stratégiques adoptés. Cette déconnexion empêche les entreprises d’identifier et de mettre en œuvre des stratégies pertinentes. La définition de la stratégie commerciale tient rarement compte de la capacité de l’entreprise à la mettre en œuvre. Pour révéler tout le potentiel des individus et des groupes que compte une entreprise, une stratégie de leadership est indispensable. Elle est un gage de réussite.

Dans ce livre blanc, nous présentons les quatre éléments nécessaires à une stratégie de leadership efficace. Grâce aux informations qu’il contient, vous serez en mesure de combler l’écart entre stratégie et performance que connaît bon nombre d’entreprises, et de paver la voie vers de meilleurs résultats. Mais avant d’entrer dans le détail, examinons plus avant le rôle stratégique des cadres dans les entreprises très performantes.

La stratégie de leadership est le processus qui donne vie à la stratégie

commerciale au sein de l’entreprise. La stratégie de leadership est un

pont entre la stratégie commerciale et la performance. Elle permet de

clarifier le nombre et le type de leaders dont l’entreprise a besoin,

les secteurs où leur intervention est nécessaire ainsi que les compétences

et les comportements qu’ils doivent présenter pour que les objectifs de performance soient atteints

(Pasmore, 2009).

©2014 Center for Creative Leadership. Tous droits réservés. 3

Pour quelles raisons, dans certaines entreprises, les leaders sont-ils en mesure d’exécuter efficacement des stratégies qui mènent à d’excellents résultats commerciaux, tandis que dans d’autres, la transposition de la stratégie voulue en les résultats visés s’avère un échec ? La différence réside dans la capacité collective à appliquer un leadership stratégique.

Les cadres des entreprises très performantes :

Améliorer la performance par un leadership stratégique

Une stratégie de leadership se dessine lorsque les individus et les équipes s’attaquent aux questions les plus pertinentes pour

la réalisation de leurs tâches, et créent la direction, l’alignement et l’engagement nécessaires pour atteindre les meilleures

performances dont est capable l’entreprise.

• Consacrentuntempsimportantàrépondre aux questions de stratégie en tenant compte des problématiques de leadership critiques.

• Fontladistinctionentreleprocessusdeplanification stratégique périodique et la mise en place d’un leadership stratégique visant à un impact organisationnel sur le long terme.

• Connaissentladifférenceentreunleadership stratégique efficace dispensé au niveau organisationnel, et un

leadership certes pertinent, mais dispersé dans l’entreprise.

• Sontconscientsquelorsquelastratégiea perdu son sens aux yeux des collaborateurs, il est peu probable que ces derniers parviennent à assimiler l’essence des directives stratégiques et à exprimer tout leur talent.

• Saventconjuguerstratégiedeleadershipet stratégie commerciale pour exploiter leur plein potentiel.


De la part de l’équipe dirigeante, le leadership stratégique nécessite également l’identification et la résolution des problématiques de leadership qu’il est urgent de traiter. D’après nos recherches, les défis que les leaders rencontrent à mesure que leur entreprise se développe et que se pose la question de la stratégie peuvent être répartis en quatre grandes catégories (Dinwoodie, 2013) :

Les leaders efficaces mènent une réflexion stratégique sur ces types de défis, agissent pour y répondre dans le cadre organisationnel, et exercent sur les autres une influence de façon à mettre l’entreprise sur la voie des résultats souhaités.

La prise en main du changement : les leaders entrevoient des changements au sein de l’environnement commercial qui engendreront plus de complexité et de nouvelles tensions dans l’entreprise en train d’opérer un changement de modèle économique.

La culture à modeler : les leaders créent une culture d’entreprise qui suscite une identification forte et un sentiment d’appartenance chez les collaborateurs.

La mise en valeur des polarités : les leaders comprennent et tirent parti de priorités de l’entreprise pouvant sembler diamétralement opposées. Ils trouvent une solution qui associe les deux aspects et leur évite ainsi de devoir faire un choix.

Le décloisonnement : les leaders mettent en place des tactiques pour dépasser les frontières présentes au sein de l’entreprise, afin de favoriser l’interdépendance dans la prise de décision et la collaboration.

LE LEADER-SHIP STRATÉ-GIQUE

DIRECTION - ALIGNEMENT - ENGAGEMENT

DÉCL

OISO

NNEMENT PRISE EN MAIN DU

CHANGEMENT

DES POLARITÉS

MISE EN VALEUR

CULTURE À

MODE

LER


Il s’agit tout d’abord de mieux comprendre les moteurs de l’entreprise et de modeler une culture qui va permettre de mettre la stratégie choisie en application. À partir de là, tout ou presque part ensuite du choix de la bonne personne parmi les

talents disponibles, et de sa préparation pour satisfaire aux exigences auxquelles elle devra répondre ; puis il faut mettre en place au sein de l’entreprise les structures et le système de mesure nécessaires à l’atteinte des résultats souhaités.

Une stratégie de leadership doit se composer de quatre éléments, qui sont nécessaires à la mise en pratique cohérente et durable de la stratégie décidée dans toute l’entreprise. Dans les entreprises très performantes, les cadres définissent une stratégie de leadership qui :

1. Identifie les éléments moteurs comptant pour la réussite de l’entreprise,

2. Façonne une culture apportant les conditions propices à de bonnes performances individuelles,

3. Constitue un solide vivier de talents régulièrement alimenté,

4. Fait évoluer la structure organisationnelle pour appuyer au mieux la stratégie commerciale.

D’après Doug Price, PDG de Rocky Mountain Public Broadcast Network :

Les quatre éléments composant une stratégie de leadership


Élément 1Les moteurs stratégiques du leadership

Au sein de l’entreprise, de quoi les leaders ont-ils absolument besoin pour mettre ensemble la stratégie commerciale à exécution de manière efficace ?

L’élaboration d’une stratégie de leadership commence toujours par le passage en revue des stratégies commerciales et l’identification des compétences de leadership indispensables à la mise en place de ces stratégies. Ces compétences sont les éléments moteurs du leadership nécessitant d’être abordés sous un angle stratégique pour former la base de la réussite durable de l’entreprise.

Ces moteurs sont des leviers qui, s’ils sont actionnés, permettent à la stratégie commerciale de faire un bond gigantesque en avant. Il est primordial de donner la priorité à ces aspects et de les développer pour s’assurer de la capacité de l’entreprise à exécuter sa stratégie. Ils constituent des facteurs essentiels déterminants pour la réussite de l’entreprise, si l’on y consacre suffisamment de temps, d’énergie et de fonds.

L’identification des éléments moteurs permet en outre de clarifier quels éléments ne sont pas essentiels. Cette méthode permet de dissiper tout doute sur les points à privilégier et de rester concentré sur la stratégie.

Prenons l’exemple d’un prestataire de services B2B avec lequel nous avons collaboré. Sesleaderscherchaientàdévelopperl’entreprisepar des méthodes agressives. Leur stratégie commerciale visait une expansion internationale, par l’extension du portefeuille de services offerts, l’acquisition de nouvelles entreprises et la centralisation de certaines fonctions afin de gagner en efficacité. Pour pouvoir agir sur ces initiatives stratégiques, nous avons identifié les compétences de leadership, à développer dans toute l’entreprise, essentielles pour la mise en application de ces stratégies commerciales.


Stratégies commerciales Moteurs stratégiques du leadership

Expansion sur les marchés mondiauxFlexibilité culturelle : promouvoir la prédisposition à apprécier la diversité et à développer une intelligence culturelle afin d’être en mesure de travailler efficacement dans des pays de culture inconnue.

Culture de l’imagination : soutenir l’innovation en vue d’adapter les services classiques, et la créativité pour oser proposer une nouvelle offre de services.

Décloisonnement : collaborer au-delà des frontières verticales, horizontales, géographiques, démographiques ou entre parties prenantes afin d’intégrer les différents secteurs d’activité, de créer des synergies, et de développer de meilleures pratiques au sein de l’entreprise.

Création d’un tissu collaboratif : transformer les situations de collaboration potentiellement conflictuelles en prises de décision consensuelles, qui contribuent à la rentabilité de l’entreprise dans son ensemble.

Extension du portefeuille de services offerts

Acquisition de nouvelles entreprises

Centralisation de fonctions pour gagner en efficacité

Ces moteurs du leadership ont été considérés par l’entreprise comme essentiels à son succès commercial ; elle a donc mis au point un plan de développement complet visant à renforcer les compétences de leadership associées à ces moteurs. Le processus de détermination des éléments moteurs et d’alignement de la stratégie de leadership avec la stratégie commerciale est un processus itératif et permanent qui nécessite une analyse précise et, avant toute chose, un dialogue honnête entre les leaders de l’entreprise.

N’oubliez pas : les moteurs du leadership de votre entreprise doivent s’adapter à votre stratégie commerciale ; il n’est pas pertinent de s’appuyer sur l’expérience d’une autre entreprise, sur des

tendances à la mode dans les médias ou sur une liste de compétences compilée il y a des années. Les moteurs du leadership doivent évoluer de concert avec la stratégie commerciale pour continuer à appuyer cette dernière au fur et à mesure de sa transformation pour résoudre les problématiques de l’environnement concurrentiel dans lequel progresse l’entreprise.

Walter Bayly, PDG de Banco de Crédito et directeur des opérations du Groupe Credicorp, décrit cette relation en ces termes :

Il est évident que nous investissons dans le développement de nos leaders dans le but de remplir nos objectifs commerciaux.

Nos leaders constituent le moteur de notre performance commerciale ; c’est pourquoi nous nous devons de

comprendre ce qui catalyse notre potentiel de leadership.


Élément 2La culture de leadership

Quel est le type de culture que les leaders doivent instaurer afin de favoriser la réussite de l’entreprise ?

La culture de leadership est la toile tissée par les croyances, les pratiques, les comportements et les schémas individuels et collectifs présents au sein de l’entreprise ; elle s’auto-alimente. Elle constitue pour les leaders un moyen d’interagir, de prendre des décisions et d’influencer les autres en vue de générer direction, alignement et engagement. La culture de leadership a un impact direct sur la capacité de l’entreprise à exécuter les stratégies commerciales définies.

On peut classer les cultures de leadership dans trois grandes catégories s’appuyant sur des croyances différentes (McGuire and Rhodes, 2009) :

Les cultures de leadership de dépendance, où le leadership est à la charge du supérieur hiérarchique.

Les cultures de leadership d’indépendance, où le leadership se dégage de l’expertise personnelle ou d’exploits individuels.

Les cultures de leadership d’interdépendance, où le leadership émerge du travail collectif, pour le bénéfice de l’entreprise dans son ensemble.

Ce sont des croyances conscientes et inconscientes des leaders que naissent les décisions prises et les comportements adoptés ; souvent répétés, ces comportements deviennent alors les pratiques de leadership ayant cours dans l’entreprise. Au final, ce sont ces pratiques qui forment la base de la culture de leadership. Bien qu’une entreprise dans son ensemble puisse présenter une culture de leadership dominante, ceci n’empêche pas que d’autres types de culture existent à plus petite échelle (au sein d’une division, d’une fonction, d’un groupe, etc.).


La culture nécessaire à l’exécution de la stratégie commerciale et à l’obtention de résultats satisfaisants peut ne pas être présente au sein de l’entreprise.

Et lorsqu’il s’agit de performance, la culture ne cesse de se soustraire à la stratégie.

Le défi que doivent relever les entreprises et leurs cadres est double :

D’après nos recherches ainsi que notre collaboration avec des entreprises du monde entier, lorsque les leaders d’une entreprise façonnent une culture qui contribue à générer direction, alignement et engagement (DAE), la probabilité d’atteindre de meilleurs résultats est relativement élevée (Dinwoodie, 2011).

Toutefois, il convient de se poser la question suivante : de quelle manière les leaders peuvent-ils indiquer le sens de la marche, coordonner les processus de travail et entretenir l’engagement envers le collectif ? La mise en application du modèle DAE peut considérablement varier, en grande partie en raison de la culture de leadership qui prédomine.

CULTURESTRATÉGIE ?

PERFORMANCE ?


Dans le tableau ci-dessous, on peut noter que l’approche adoptée pour définir une direction, par exemple, peut s’ancrer dans l’acceptation (culture de la dépendance), l’exercice d’une influence (culture de l’indépendance), ou l’exploration collective (culture de l’interdépendance). De même, l’approche culturelle visant à générer un alignement et à susciter l’engagement varie en fonction du degré d’efficacité perçu par les leaders pour atteindre les performances souhaitées au sein de l’entreprise.

Application du modèle DAE : considérations culturelles

La direction adoptée est le résultat d’une

exploration collective et de l’émergence de

nouvelles perspectives.

L’alignement est le résultat d’une

adaptation collective continue parmi les

personnes sur lesquelles repose le système.

L’engagement est le résultat d’une adhésion à une communauté en développement.

L’engagement est le résultat de l’évaluation

des bénéfices personnels à tirer en plus des avantages présentés

pour l’ensemble de la communauté.

L’engagement est le résultat d’un sentiment

de loyauté envers la figure d’autorité ou la

communauté en elle-même.

La direction adoptée est le résultat d’une discussion, d’une

influence mutuelle, et d’un compromis.

L’alignement et le résultat d’une

négociation parmi des personnes auto

responsables.

L’alignement est le résultat d’une mise en correspondance

avec les attentes exprimées dans un

contexte plus étendu.

La direction adoptée est le résultat d’une

conformation volontaire à la décision

du supérieur.

Comment décider d’une direction commune ?

DirectionComment organiser le travail

pour former un tout cohérent ?

AlignementComment nourrir l’engagement

envers le collectif ?

Engagement

Dépendance

Indépendance

Interdépendance


Une fois identifiés les mécanismes de décision quant à la direction partagée, de coordination du travail et de renouvellement de l’engagement, les contours de la culture de leadership de l’entreprise apparaissent plus précisément. À partir de là, il convient de déterminer si la culture qui existe au sein de l’entreprise est optimale pour appuyer l’exécution de la stratégie commerciale.

Le processus de la stratégie de leadership accompagne les leaders dans l’analyse de la culture en place. Il leur permet d’envisager les éléments formels et informels de cette culture et de les articuler entre eux, avant d’évaluer dans quelle mesure la culture est susceptible de soutenir ou au contraire de freiner la réussite des stratégies commerciales choisies.

SelonWalterBayly,deCredicorp:

Le développement de nos leaders implique de modeler notre culture de façon que nos collaborateurs puissent

donner le meilleur d’eux-mêmes. C’est une question de compatibilité.

En affaires, nous avons appris que notre instinct nous guide avec justesse.

Ainsi, nos leaders doivent instaurer le bon équilibre entre performance

et culture afin de favoriser la réussite de nos collaborateurs. De quoi cette

culture doit-elle se composer ? C’est à nos leaders de le découvrir.


Élément 3Systèmes de gestion des talents

Les systèmes de gestion des talents et l’architecture de leadership mis en place par l’entreprise correspondent-ils aux compétences organisationnelles et à la culture de leadership souhaitées ?

Interrogés sur la question, les cadres affirment que la gestion des talents constitue l’un des défis les plus complexes et les plus fréquents auxquels les entreprises doivent faire face (Smith&Campbell,2010).Selonuneautreétude, la principale problématique rattachée est un vivier de leaders pas suffisamment fourni (Lamoureux,Campbell,&Smith,2009).

Il appartient à la stratégie de leadership d’attirer, de retenir et de développer les talents

indispensables à la réalisation des objectifs, et ce dans toute l’entreprise. La stratégie de leadership voit au-delà des besoins actuels de l’entreprise et actionne les rouages d’une gestion des talents sur le long terme.

Plus précisément, la gestion des talents sur le long terme implique un regard holistique sur les systèmes de gestion des talents ainsi que sur les processus et les systèmes de mesure associés, notamment :

En ressources humaines, les leaders travaillant au plus près de ces systèmes de gestion des talents endossent le rôle d’accélérateurs de talents, à l’échelle de l’entreprise. Ils forment le chaînon indispensable reliant les différents aspects de la gestion des talents et la stratégie de leadership globale.

Engagement et adhésion des cadresIdentification, développement et renouvellement des talents essentiels

Élaboration et déploiement d’un modèle de compétencesApprentissage et développement

Réseaux de connaissancesGestion des performances

Récompense et reconnaissanceProspection et recrutement


Dans le même temps, les leaders du reste de l’entreprise ont eux aussi un rôle à jouer dans la création d’un vivier de talents sur le long terme. SelonCourtneyHarrison,vice-présidentedesressourceshumainesau sein de Juniper Networks :

En même temps, l’engagement et l’adhésion des cadres dirigeants sont peut-être les deux éléments les plus importants pour réussir à combler l’écart entre stratégie et performance.

Il est essentiel que les senior leaders de toute l’entreprise comprennent l’importance critique de la gestion des talents et l’intègrent en qualité d’élément stratégique contribuant à la réussite de l’entreprise. Ils se trouvent au cœur du processus de la stratégie de leadership, et doivent être directement impliqués dans l’instauration d’une gestion des talents sur le long terme. Ce sont eux qui organisent le système de gestion des talents.

Tous nos leaders, quel que soit le niveau qu’ils occupent, doivent être impliqués dans

l’identification et le développement de nos talents d’aujourd’hui et de demain. Leurs responsabilités

varient en fonction du degré de leadership entrant dans leur relation au collaborateur, et du degré

d’influence qu’ils exercent sur le système déployé au sein de Juniper. Peu importe leur niveau de

leadership : il est primordial que pour l’ensemble de nos leaders, renforcer notre vivier de talents

constitue la priorité absolue, car le présent comme l’avenir de Juniper, c’est justement ce vivier.


Élément 4Structure de l’entreprise

Les systèmes, structures et processus de l’entreprise viennent-ils renforcer la capacité d’adaptation de la culture et du leadership aux stratégies commerciales ?

La structure de l’entreprise peut être un catalyseur ou un frein à la capacité du leadership à changer et à transformer l’entreprise pour déployer tout le potentiel de performance sur le long terme. Structures,systèmesetprocessusdoiventêtreconçuspourservirlastratégie,etnonl’inverse.

Les formes que prennent structures, systèmes et processus découlent aussi des discussions sur la culture de leadership et les comportements spécifiques que l’entreprise cherche à développer via sa gestion des talents.

Structures. L’orientation stratégique de l’entreprise correspond-elle à sa structure ? Par exemple, si les stratégies commerciales s’articulent autour de la force de sa marque, une structure fonctionnelle divisée en secteurs clés (marketing, finances, production, etc.) dépendant directement du PDG peut s’avérer parfaitement appropriée à la stratégie. En revanche, si les stratégies commerciales s’orientent vers une expansion géographique, et que ses différents secteurs d’activité nécessitent une autonomie plus grande, une structure divisée en unités commerciales serait plus logique. Bien entendu, ces exemples simplifient largement la réelle problématique ; l’idée exprimée est toutefois qu’il n’existe

aucune structure toute prête qui soit parfaitement adaptée. Il appartient aux leaders de faire un choix motivé quant à la forme qui fonctionne dans le cas précis de leur entreprise.

Systèmes et processus. Les systèmes organisationnels influent sur le comportement des collaborateurs au sein de l’entreprise. Systèmesetprocessusconnexesdoiventencourager et non entraver les attitudes favorables à la stratégie commerciale. La plupart des entreprises ont adopté cinq systèmes : récompense, communication, formation, réseau social et contrôle. Chacun d’eux doit être évalué dans le cadre de la stratégie de leadership.


Imaginons qu’une entreprise change d’orientation stratégique et cherche à se développer par l’innovation produits. Pour cela, les principaux moteurs du leadership sont la culture de l’imagination, l’écoute client et la collaboration au-delà des frontières entre parties prenantes. Il est essentiel d’instaurer une culture d’interdépendance, où l’innovation naît de la collaboration ; les cadres dirigeants doivent par conséquent acquérir la capacité à travailler et à diriger selon d’autres approches, et former leurs équipes dans ce sens. Cependant, pour qu’une culture de l’interdépendance puisse prendre racine, la structure et les systèmes auparavant destinés à favoriser l’indépendance et l’autonomie doivent être déconstruits et remplacés par d’autres. Une structure matricielle, des équipes de projet et la définition d’objectifs communs peuvent créer les conditions nécessaires ; la gestion des talents doit quant à elle fournir des opportunités d’apprentissage et de renforcement des compétences pour que les collaborateurs soient en mesure de réussir dans le nouveau contexte organisationnel.

À l’issue d’un processus de transformation organisationnelle intensive au sein de Rocky Mountain PBN, Doug Price s’exprimait en ces termes :

Lorsque les leaders se penchent sur la structure actuelle de l’entreprise à la lumière des besoins en développement des talents, en moteurs stratégiques et en culture d’entreprise, un point de départ possible réside pour eux dans l’adaptation des structures, systèmes et processus à la stratégie commerciale. C’est ainsi que les leaders commencent à créer un lien plus étroit entre la stratégie et sa mise en application et à augmenter le niveau de performance, donc les chances de succès.

Silastructureorganisationnelleestenligneaveclastratégie et que cette dernière est soutenue par la culture, l’organisme concerné (qu’il s’agisse d’une

entreprise ou d’une organisation à but non lucratif) a de grandes chances de parvenir à de hautes

performances. Dans le cas de Rocky Mountain PBN, la matrice mise en place tient compte à la fois des

secteurs d’activité et des zones géographiques. Le leadership régional doit prendre part à la gestion

par secteur pour améliorer en continu les résultats mesurables. La gestion par secteur doit quant à

elle rendre la pareille en apportant son expertise, indispensable à l’obtention de bons résultats dans

chaque région. L’interaction dynamique de nos leaders au sein de la matrice favorise une culture et un tissu

social vivants, qui forment la base de la réussite.


Débloquer le potentiel de performanceC’est de la stratégie commerciale que dérive la stratégie de leadership, car c’est elle qui indique la direction à suivre et constitue la source de motivation pour le développement des talents. La gestion des talents permet en retour d’appliquer la stratégie commerciale, de la perfectionner et de la réinventer au cours de l’histoire de l’entreprise.

En identifiant clairement les moteurs du leadership, la culture, les systèmes de gestion des talents et la structure organisationnelle, l’entreprise commence à débloquer son potentiel de performance intrinsèque.

Bien entendu, la définition d’une stratégie commerciale ne se fait pas en une fois, de façon ponctuelle, et tel n’est pas non plus le cas de l’élaboration de la stratégie de leadership. Kaye O’Neal, directrice régionale des ressources humaines au sein de The Wendy’s Company, le décrit parfaitement :

La stratégie de leadership est un processus multi-niveaux qui englobe l’entreprise sous

toutes ses coutures. La tactique adoptée à un niveau pose les défis stratégiques du

niveau suivant. Ces défis se répercutent de niveau en niveau, verticalement mais aussi

horizontalement, conduisant les équipes à se coordonner pour exécuter la stratégie

commerciale et atteindre les objectifs fixés.


À propos des auteurs

Bibliographie et lectures complémentaires

David L. Dinwoodie occupe au sein du Center for Creative Leadership (CCL®)lepostedeDirecteurrégionaldesSolutionsde leadership pour l’Amérique latine ; il est responsable pour cette région de la coordination de la prospection, de la conception des programmes et du développement de l’équipe responsable des activités de formation en leadership. En tant que formateur expérimenté CCL, David dispense le programmeintitulé«LeadingStrategically»ainsiquedessolutions de développement du leadership mises au point sur mesure pour les entreprises clientes. Il est également membre de l’équipe « Organizational Leadership Solutions».Ilestco-auteurde«Becoming a Strategic Leader: Your Role in Your Organization’s Enduring Success», ainsi qu’attaché de recherche au projet « Leadership AcrossDifferences».Ilesttitulaired’unmasterengestioninternationaledelaThunderbirdSchoolofGlobalManagement,etd’unMBAdel’ESADEBusinessSchooldeBarcelone. Il a également obtenu un doctorat de l’université d’Aston (Royaume-Uni) dans le domaine de la psychologie des groupes de travail et des entreprises. Avant de rejoindre CCL, il avait occupé divers postes d’encadrement et endossé des responsabilitésauniveaueuropéenetmondialauseind’Ernst&Young, de BICC General Cable, de Planeta de Agostini, deBristol-MyersSquibbetdel’EADABusinessSchool.Ilavaitégalement enseigné des matières comme la gestion stratégique, la gestion du changement et le développement du leadership au seind’organismescommel’ESADEBusinessSchool(Espagne),l’EADABusinessSchool(Espagne),leCentrumBusinessSchool(Pérou) et l’Universidad de Rosario (Colombie).

Laura QuinnestdirectricedesSolutionsdeleadershiporganisationnel Monde. À ce poste, elle encadre les activités de CCL dans plusieurs domaines : l’élaboration et l’exécution de stratégies, la gestion des talents sur le long terme, la culture d’entreprise et la culture de leadership, le changement organisationnel, le leadership transformationnel

et le leadership au sein de l’équipe dirigeante. Coach certifiée pour le débriefing des feedbacks, Laura intervient également en tant que formatrice dans le cadre de plusieurs des programmes de CCL, notamment Leadership at the Peak et Leading Strategically. Elle a présenté son travail lors de très nombreuses conférences et publié des articles dans les revues Leadership in Action (de CCL), Business Communication Quarterly, et le Journal of Management Communication. Avant de rejoindre CCL, Laura était professeur à l’Université du Colorado, département Communication, et a travaillé pendant sept ans dans l’industrie de la haute technologie à des postes d’encadrement au sein des services financiers et de la gestion des matériaux. Elle est titulaire d’une maîtrise de gestion et d’un diplôme en communication de l’Université du Colorado. Elle a réalisé son doctorat en communication d’entreprise à l’Université du Texas, basée à Austin.

John B. McGuire est chargé de recherches et leader en transformation organisationnelle au sein de CCL ; il est spécialisé dans le leadership visant à l’interdépendance. Référence mondiale sur les sujets de la culture de leadership et de la transformation organisationnelle, il dispense des formations et donne des conférences en plus de ses activités d’auteur et de chercheur. Au poste qu’il occupe actuellement au sein de CCL, il mène des recherches appliquées en partenariat avec les entreprises clientes, tout en développant le portefeuille de services et d’outils proposés. Basée sur la pratique, son approche a permis de faire progresser les méthodes employées, et ainsi d’augmenter la probabilité d’adoption réussie du changement organisationnel. John a déjà accompagné bon nombre d’entreprises du secteur de la santé et de l’industrie manufacturière, de prestataires de services, d’organismes gouvernementaux et à but non lucratif. Il est titulaire d’unmasterdesuniversitésdeHarvardetdeBrandeis,etareçudivers prix d’excellence pour ses contributions dans les secteurs public comme privé. Il est l’auteur de Transforming Your Leadership Culture, publié par Jossey-Bass.

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Hughes,R.L,Beatty,K.C.&Dinwoodie,D.L.(2014,àparaître).Becoming a Strategic Leader: Your Role in Your Organization’s Enduring Success.Secondedition.SanFrancisco,CA:Jossey-Bass.

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