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Universit Abdelmalek Essadi
Facult polydisciplinaire de Tetouan
Licence professionnelle : Management des
Organisations
Mmoire de fin dtudes
Thme :
STRATEGIE DEXTERNALISATION DE LA LOGISTIQUE
Choix - critres - conditions
Pour lobtention de la licence professionnelle
ralis par :Mlle.YAHYAOUI IMANE Encadre par : M. MOHAMMED
RAJAA
Anne Universitaire : 2011/2012
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SOMMAIRE
INTRODUCTION GENERALE.....8
Premier chapitre : Cadre conceptuel...10
Section 1 : La logistique, concepts et enjeux ....13
Section 2 : lexternalisation de la chaine logistique..30
Deuxime chapitre : ETUDE DE CAS ......47
Section 1 : lexternalisation : motivations, choix &
conditions.49
Section 2 : Etude de cas.57
CONCLUSION GENERALE ....70
Bibliographie....72
ANNEXES..74
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3
DEDICACES
A
Mes chers parents
en tmoignage de ma reconnaissance envers le soutien, les
sacrifies et tous les efforts quils ont fait pour mon
ducation
ainsi que ma formation
A Mes chers frres
pour leur affection, comprhension et patience
tous ceux qui ont une relation de proche ou de loin
avec la ralisation du prsent rapport.
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4
REMERCIEMENTS
Je tiens prsenter ma vive gratitude monsieur Mohammed Rajaa,
mon
Encadrant pdagogique, et chef de dpartement pour stre toujours
rendu
disponible et avoir t de bon conseil, que ce soit sur le fond,
en maidant
rorienter ma problmatique.
Je tmoigne ainsi ma sincre reconnaissance mon professeur
professionnel M.Rachid Elfelahi, pour sa disponibilit, pour ses
remarques
pertinentes, empreintes dexprience.
Jexprime galement toute ma reconnaissance au corps
professoral
exerant La facult polydisciplinaire/ licence professionnelle
management des organisations , qui ma ouvert les yeux sur le
management et la gestion.
Finalement, mes grands remerciements sont adresss toutes les
personnes qui ont contribu de prs ou de loin dans la russite de
ce travail.
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Rsum Il est bien connu que lide logistique nat dune pense
militaire, avec
lobjectif de contrler et matriser correctement les flux. Cest qu
partir du
XIXe sicle que la logistique civile est apparue dans le secteur
civil, pour
permettre aux entreprises ds la priode de laprs guerre, dopter
pour une
premire dmarche de logistique. La conception moderne de la
logistique
ne se limite pas dans la gestion des flux matriels. Par contre
elle soccupe de
grer les activits de distribution physique, de production et
dapprovisionnement reposant sur des transactions lies entre
des
distributeurs, des manufacturiers et des fournisseurs. Il est
donc indispensable
de rguler daval en amont le flux de marchandises par un flux
dinformations
associes.
Aujourdhui, lenvironnement des entreprises volue diffremment
par
rapport aux dernires dcennies. Ces mutations profondes sont
accentues
par des diffrentes contraintes, la concurrence, loptimisation
des couts ains i
que plein dautres contraintes, ce qui a pouss les entreprises
chercher des
mthodes qui les aident raliser leurs objectifs facilement dune
manire
efficace, lexternalisation logistique tait un moyen parmi
dautres qui ont
concouru. Le prsent travail propose danalyser les pratiques
de
lexternalisation ainsi que ses enjeux.
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Abstract It is well known that the idea arises from a logistical
military thinking, with
the objective to properly monitor and control flows. It was only
in
the nineteenth century that civil logistics appeared in the
civilian sector, to
enable companies from the period after the war opting
for a first approach to logistics. The modern concept of
logistics is not
limited in the management of material flows. Against it by is
responsible for
managing the physical distribution, production and supply are
based
on transactions between distributors, manufacturers and
suppliers. It is
therefore essential to regulate downstream to upstream flow of
goods by a
flow of related information.
Today, the business environment evolves differently than in
recent decades. These profound changes are accentuated by
various
constraints, competition, cost optimization and many
ther constraints, prompting companies to look for methods that
help
them achieve their goals easily in an
efficient, logistics outsourcing was one means among others
that
contributed. This work proposes to analyze the practices of
outsourcing and its challenges.
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Mots cls
Management de la chane Logistique Externalisation
logistique,
conditions de recours lexternalisation, prestataire de services
logistiques
Key Words
Supply Chain Management, Logistic outsourcing, logistic
services
provider, conditions of resort to the outsourcing,
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INTRODUCTION GENERALE
es entreprises ont commenc dexternaliser des activits
priphriques, partir de la fin des annes 1980, sur fond de
crise conomique. Ce phnomne tait principalement
motiv par des raisons de rduction des cots, des charges
salariales et le manque de capacits internes. Par la suite
Lexternalisation a touch les services fonctionnels de
l'entreprise
notamment la logistique. Elle avait comme mission la mise
disposition des ressources pour les activits principales et
le
partage des risques avec le prestataire de services. Enfin,
lexternalisation a atteint les fonctions de base. Cette
rorientation
de la logistique a donn naissance plusieurs concepts dans
les
annes 90, tels que la logistique intgre et le supply chain.
Plus
ces fonctions externalises se rapprochent du cur de lactivit
de lentreprise, plus le processus dexternalisation devient
complexe, coteux et long. Lexternalisation est donc devenue
une dcision stratgique au sein des entreprises. A cet gard
Les
prestataires de services ont en contrepartie essay de
sadapter
et proposer des offres de plus en plus pousses et labores.
En revanche, la mutation des attentes des clients et
lvolution des technologies industrielles ont rendu le
management de la chane logistique plus complexe, jusqu ce
que les entreprises aient dmontr quils ont du mal maitriser
les
L
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cots et lamlioration des services. Ainsi, plusieurs stratgies
ont
t dveloppes pour rsoudre ces difficults.
Nous verrons donc dans un premier temps, les raisons qui
poussent une entreprise externaliser sa logistique en tenant
compte lenvironnement et les acteurs conomiques. Dans un
deuxime temps, nous tudierons les conditions qui rendent
lexternalisation profitable, les avantages que les
entreprises
peuvent en tirer mais aussi ses limites. Dans un troisime
temps,
nous confronterons nos rflexions aux ralits du terrain dans
une
dmarche mthodique. Tout en restant dans le cadre de notre
problmatique principale qui aura comme objet de sinteresser
:
Comment dterminer lintrt de lexternalisation de la
supply chain pour lentreprise ?quels sont les critres et les
conditions dexternalisation ? et quel type dexternalisation
choisir ?
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10
Premier chapitre :
Cadre
conceptuel
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Introduction du chapitre
Lobjectif de ce chapitre, est de mettre en claire lunivers
logistique, dans un premier temps , nous dfinirons , la
logistique ,
ainsi que la chaine logistique , tout en mettant laccent sur
lvolution de la dfinition de ces concepts , et pour mieux
comprendre cette dernire , nous entamerons dans un deuxime
temps lhistorique de la logistique , ce propos nous
prsenterons
pralablement les racines de ce terme , et les conditions ou
la
logistique sest dveloppe , notamment comment , ce concept
sest
transfre du domaine militaire au monde professionnel des
entreprises , cet historique sera suivi par la prsentation de
lvolution
qui dcortiquera les multiples tapes , par lesquelles a pass
la
logistique , ainsi que les caractristique de chaque priode.
Dans un troisime niveau, nous allons expliquer que la logistique
a
plusieurs dimensions, plus prcisment plusieurs stratgies
logistiques,
ou plutt de distribution, sont disponibles. Six stratgies
seront
prsentes dans ce chapitre, enfin pour limiter la logistique dans
un
contexte bien prcis ,nous nous sommes interrogs sur la situation
de
la logistique au Maroc , cet gard nous prsenterons les
diffrents
dfis du pays , et comment ce dernier essaye de samliorer sur
ce
niveau , cette prsentation sera renforce par des donnes
officielles.
Lexternalisation est une volution majeure pour les entreprises,
elle
reprsente une vritable avance dans la recherche de la baisse
des
cots et de lamlioration de savoir-faire. Dans la deuxime
section
nous dcrivons les diffrentes dfinitions attribues
lexternalisation,
afin de cadrer cette dfinition nous prsenterons lexternalisation
en
question dans cette mmoire, lexternalisation de la logistique ,
en
passant par les raisons qui poussent les entreprises
externaliser leur
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chaine logistique, ainsi que les fonctions quune entreprise
peut
externaliser en totalit ou partiellement.
Une externalisation logistique ne peut pas se raliser sans
la
prsence de certains acteurs principaux, notamment lentreprise et
le
prestataire logistique, nous dcrivons les multiples types
des
prestataires en faisant une comparaison superficielle. Enfin et
avant
de commencer nous mettons laccent sur les risques et les
avantages
que reprsente ce phnomne pour les parties en question.
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13
Section I : La logistique, concepts et enjeux
I. Dfinitions et contenu
Plusieurs dfinitions ont t admises par la littrature depuis
son
apparition jusqu' nos jours.
La premire dfinition sous le nom de logistique remonte 1948
grce le comit des dfinitions de l'American Marketing
Association
qui a propos : mouvement et manutention de marchandises du
point de production au point de consommation ou d'utilisation .
Cette
dfinition correspond bien toujours l'image de la logistique
communment rpandue encore aujourd'hui. Pour clairer
davantage le concept de la logistique ; National Council of
Physical
Distribution Management (NCPDM) lors de sa cration en 1962,
a
propos une dfinition la logistique de la manire suivante :
Terme
employ dans lindustrie et le commerce pour dcrire le vaste
spectre
dactivits ncessaires pour obtenir un mouvement efficient de
produits
finis depuis la sortie des chanes de fabrication jusquau
consommateur, et qui dans quelques cas inclut le mouvement
des
matires premires depuis leurs fournisseurs jusquau dbut des
chanes
de fabrication. Une liste des activits que doit prendre en
charge la
logistique est ajoute : le transport des marchandises,
lentreposage, la
manutention, lemballage, le contrle des stocks, le choix des
emplacements dusines et dentrepts, le traitement des
commandes,
les prvisions de march et le service offert aux clients.
Parmi les premires dfinitions qui ont clairement englob les
flux
d'approvisionnement dans la logistique cest celle de Magee
en
1968 : Technique de contrle et de gestion des flux des matires
et de
produits, depuis leurs sources d'approvisionnent jusqu' leur
point de
consommation . Cette dfinition reste limite puisqu elle
traite
seulement le caractre physique des flux grs par la logistique,
raison
pour laquelle Daniel Tixier, Herv Mathe et Jacques Colin ont
donn
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une dfinition oriente vers des aspects immatriels (les flux
d'information), la dfinition comme suit :
La logistique est le processus stratgique par lequel
l'entreprise
organise et soutien son activit. A ce titre on peut dterminer et
grer
les flux matriels et informationnels affrents, tant interne
qu'externe, en
amont qu'en aval. Dans le cadre de la poursuite des objectifs
gnraux
laquelle elle concourt sa mission consiste permettre
l'laboration de
l'offre de l'entreprise et en raliser la rencontre avec la
demande du
march tout en recherchant systmatiquement les conditions
d'optimalit dans l'excution. Sa mise en uvre procdant de
diffrents acteurs, elle est appele grer en ce sens les
tensions
leurs interfaces du fait de la non identit de leur objectif
propre .
La norme AFNOR NF X 50-600 (1999) a mis en place une
dfinition
rcente et officielle de la logistique : la logistique est une
fonction
"dont la finalit est la satisfaction des besoins exprims ou
latents, aux
meilleures conditions conomiques pour l'entreprise et pour un
niveau
de service dtermin. Les besoins sont de nature interne
(approvisionnement de biens et de services pour assurer le
fonctionnement de l'entreprise) ou externe (satisfaction des
clients). La
logistique fait appel plusieurs mtiers et savoir-faire qui
concourent
la gestion et la matrise des flux physiques et d'informations
ainsi que
des moyens". De nombreux processus de l'entreprise impliquent
donc
des facettes logistiques, en particulier la Chane Logistique qui
va des
fournisseurs aux clients . 1
La logistique a fortement volu au cours du temps et de
nombreuses dfinitions ont t proposes. Sous le couvert de la
logistique se englobe dsormais un large ventail d'activits.
Pendant
1 www.afnor.com , NF X50-600 Mars 2006
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longtemps, elle s'est limite ne prendre en compte que les seuls
flux
externes notamment le transport et la distribution. Cependant,
avec le
dveloppement des technologies de l'information, la gestion de
la
logistique bouleverse de manire significative la faon dont
les
entreprises grent aujourd'hui leurs activits.
Certes la logistique se dfinit diffremment, mais nul ne peut
nier
que cette dernire est le processus stratgique qui a pour
comptence
la gestion et la maitrise des flux matriels et immatriels au
sein dune
organisation, afin de rpondre une liste dobjectifs interne et
externe.
-La chaine logistique
La notion de chane logistique correspond la globalit du flux
des
produits, en partant du premier des fournisseurs pour terminer
au client
ultime : le consommateur. Cela intgre ce que certains
nomment
supply chain (chane de lapprovisionnement) mais aussi la
demand
chain (flux dinformation sur la demande), les besoins des
clients
exprims ou prvisibles.
Cette chane est trs large et forcment ouverte car, dun ct,
les
fournisseurs ont presque toujours des fournisseurs et, de
lautre, on peut
aller loin, surtout si on va au-del de lacte de consommer en
pensant
au flux de recyclage... Mais il faut aussi prendre en compte les
chanes
locales, entre les diffrents secteurs dune mme entreprise
chacun
tant client ou fournisseur dun autre (figure 1).
Figure 1 Une chane locale
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Le concept de chane logistique permet un regard sur lactivit qui
ne
se contente pas dapprcier les choses lintrieur du seul primtre
dune
usine, par exemple, mais qui prend galement en compte les
clients et les
fournisseurs pour trouver des solutions plus optimales du point
de vue de
lensemble de la chane logistique : meilleurs cots, flexibilit,
dlais, qualit
de service (figure 2).2
Figure 2 Entreprise virtuelle ou tendue
Aujourd'hui, le secteur de la logistique s'est fortement
dvelopp, il
est devenu un secteur d'activit part entire. Cet essor robuste
est
principalement d aux phnomnes d'externalisation de la
logistique
par les entreprises.
2 Enjeux de la logistique- Pascal EYMERY , pp 3
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II. Historique de la logistique
Logistique a comme racine grecque logisteuo signifiant avant
tout administr.
Linstitution militaire a utilis ce terme pour dfinir lactivit
qui russit
combiner deux facteurs ncessaires dans la gestion des flux :
lespace
et le temps. La logistique a donc t un sujet de rflexion
intensif pour les
grands chefs militaires.
Au IV sicle avant JC., Sun Tzu met en avant la ncessit de
disposer de chariots dapprovisionnement de denres alors
quAlexandre Le Grand (356 323 avant JC.) avant de se lancer
dans
son priple en Asie, brla tous ses chariots de denres afin de
rendre
moins pesante la mobilit de ses troupes.
De part cette rflexion, Alexandre Le Grand avait pens faire
prcder
le mouvement de ces armes par lorganisation du
ravitaillement.
Ainsi Jules Csar en crant la fonction logista chargeait un
officier de
soccuper des mouvements des lgions romaines pour organiser
les
campements de nuit et constituer les dpts dapprovisionnements
dans
les villes soumises.
A partir du XVIII sicle, trois tapes principales sont
considres
dans le mode de traitement de la logistique dans les armes
modernes.
Le premier mode est associ aux armes principalement statiques
avec
un approvisionnement issu des magasins.
Le second mode correspond la dmarche napolonienne cherchant
essentiellement sur les pays envahis ou les pays de passage, les
denres
ncessaires lapprovisionnement des armes.
Enfin le troisime mode correspondant celui apparu vers les
annes
1870 et sappuyant sur une industrialisation des
approvisionnements
partir des bases arrires de plus en plus lointaines.
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De nombreux facteurs viennent expliquer cette volution : des
facteurs
technologiques comme lapparition du chemin de fer. A partir de
1917,
lautomobile et le poids lourd font apparatre une alternative
beaucoup
plus souple au chemin de fer et la traction motorise se
substitue
rapidement la traction hippomobile. Mais ds lors, le carburant
devient
la ressource sensible. Pour approvisionner les armes, la cration
dun
service, le service des Essences, ft ncessaire pour prendre en
charge
la logistique des carburants.
Au cours des sicles, si la perception de matriser correctement
les
flux a toujours t claire, la faon de laborder a t trs varie.
Dans
chaque tape de son volution, nous devons voir des rponses
aux
contraintes imposes par la complexit de la gestion des flux et
par les
moyens de dplacement des armes.
Ainsi Vauban a utilis le rle vital de la logistique en affirmant
que
lart de la guerre cest lart de subsister .
Cest donc naturellement que la logistique a pris une place
croissante
dans la pense militaire au cours de lhistoire. Linstitution
militaire a
aussi constitue un premier corps de connaissance dans ce
domaine
de la gestion de flux. La pense de la logistique civile sest
donc
construite en parallle la pense de la logistique militaire du
fait de
finalits diffrentes. Cependant les problmes de base restent
les
mmes. Linstitution militaire a insuffl de faon priodique des
avances significatives en logistique quelle soit militaire ou
civile.
Au cours de la Seconde Guerre Mondiale, les travaux structurant
la
recherche oprationnelle se sont dveloppes permettant ainsi
aux
entreprises ds la priode de laprs guerre, dadopter un
premier
traitement de la logistique par la voie quantitative.3
3 http://pfeda.univ-lille1.fr document sans titre, mars 2012
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La logistique dentreprise a vu le jour aprs la fin de la
seconde
guerre mondiale, notamment avec l reconversion dans les
entreprises,
des spcialistes militaires en logistique. Le concept de
logistique a volu
depuis, avec les volutions des marchs et des systmes
industriels.
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III. Lvolution de la logistique
Jusqu maintenant, plusieurs schmas ont t dvelopps pour
expliquer l'volution du march. Ces volutions sont lorigine des
diffrentes
philosophies (Total Quality Management, Computer Integrated
Manufacturing, Juste Temps, etc.). Les caractristiques de
chacune de ces
3 priodes ont t trs souvent dcrites et elles sont rsumes sur la
figure1
[Akbari Jokar1998].
Figure 3 : Les caractristiques des trois priodes du march.
Les annes Avant 1975 Aprs 1975 Les annes 90
Rapport
Offre/demande Demande > offre Demande= offre Demande <
Offre
Connaissance de
la demande
La quantit
produire est
dtermine
Prvisible avec
erreur acceptable Incertaine
Priorit du
producteur Quantit
-qualit
-flexibilit Vitesse de rponse
Cycle de vie du
produit Long Moyen Court
Choix du client Limit diversit Personnalis
Domaine du
march national continental Mondialis
Relation entre
producteur et
client
Le producteur est
roi Le client est roi
Coopration forte entre
client (donneur dordre
et producteur
(fournisseur)
Philosophie de
management
-production de
masse
-zro temps
dinoccupation
-zro dfaut
-zro stock
-zro temps de rponse
-ingnierie simultane
-chaine logistique
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Cette analyse fait ressortir trois priodes que nous appelons
priode
de logistique spare , de logistique intgre et de logistique
coopre .
Priode de logistique spare (avant 1975)
Cest la priode o la demande tait suprieure loffre. Les clients
avaient
donc peu dinfluence sur les producteurs. Le souci principal du
producteur
tait la production. Les produits tant attendus par les clients,
le producteur
navait pas de motif pour raccourcir ses dlais de livraison,
amliorer la
qualit ou aller au devant des nouveaux besoins. Chaque
service
(conception, production, distribution, etc.) de lentreprise
travaillait
indpendamment des autres. Pour augmenter le profit, le
responsable de
chaque sous partie de la chane logistique (approvisionnement,
production,
distribution) essayait de diminuer les cots de son service, sans
soccuper des
rpercussions de ses dcisions sur lensemble des activits de
lentreprise. On
avait donc une suite doptimisations locales, et non une
recherche
doptimisation globale.
Priode de logistique intgre (1975 - 1990)
Dans cette priode, lapparition de nombreuses entreprises pour un
mme
segment de march, accrot loffre et exacerbe la concurrence et
la
comptition entre elles. Pour garder les clients, il faut
augmenter la qualit
des produits (prsence de la philosophie T.Q.M.), arriver
produire en petites
sries, mais avec une grande diversit (prsence de la technologie
F.M.S.),
tout en gardant des cots comptitifs. Un des moyens pour diminuer
le cot
global des produits tait de diminuer les cots de stockage (une
des raisons
de la philosophie du J.A.T.).
Dans cette priode, le client devient "roi" pour le producteur.
Pour
augmenter le niveau de satisfaction du client, tous les services
(conception,
production, distribution, etc.) doivent collaborer et changer
des donnes
techniques (prsence de technologie de C.I.M.). Pour diminuer les
cots
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logistiques (afin de satisfaire le client), les responsables des
services logistiques
essayaient de profiter de cet environnement dintgration des
donnes pour
diminuer au maximum les cots logistiques. Ceci a conduit, par
exemple,
dvelopper des modles mathmatiques pour dterminer les
quantits
produire, en tenant compte des contraintes la fois des sites de
production
et des centres de stockage/distribution.
Priode de logistique coopre. (les annes 90)
Nous entrons dans la priode o la capacit globale de production
(l'offre
potentielle) est suprieure la demande, do une comptition plus
forte
quavant. De leur ct, les clients adoptent des comportements
de
consommation difficiles prvoir. En consquence, lincertitude sur
la
demande est une caractristique importante du march [Fisher 1997
;
La figure 3 compare les caractristiques des problmes logistiques
dans
ces trois priodes.4
4 sur lvolution du concept de logistique - Mohammad Reza AKBARI
JOKAR & Yannick FREIN & Lionel DUPONT,
Trois-Rivires, 9, 10 et 11 mai 2000
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Priode Logistique spare Logistique intgre Logistique
coopre
Les annes Avant 1975 1975-1990 Les annes 90
Priorit de directeur
du systme
logistique
Diminuer le cot
logistique
Diminuer le cot
logistique
Diminuer le cot
logistique et le
temps de rponse
Approche de
management Spare intgre coopre
Nombre de
fournisseurs grand grand
Petit pour
coopration
Sparation entre les
membres de la
chaine logistique
aucune Un peu beaucoup
Intgration des
donnes des stades
logistique
aucune beaucoup beaucoup
Dure des relations
entre membres de
chaine logistique
court court long
Besoin dun
responsable de la
chaine logistique
non non oui
Vitesse des flux
produits (de
lapprovisionnement
jusqu la
distribution
Perturb par les
stockages
Rapide en
liminant les stocks
Rapide par les
cooprations des
membres de la
chaine logistique
Rseaux
informatiques spars Intgrs cooprs
Figure 4: les caractristiques de logistique dans trois priodes
du march
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IV. Les stratgies de la logistique
1. cross-docking
Le cross-docking est dfini comme une technique de logistique
qui
consiste dgrouper de marchandises reues de diffrents
fournisseurs et
les regrouper selon leurs destinations pour les envoyer aux
clients le plus
rapidement possible. Typiquement, un produit arrivant dans une
plate forme
de cross-docking y reste moins de 24 heures. Une plateforme de
cross-
docking ressemble un entrept avec des portes de chargement et
de
dchargement tout autour de son primtre.
Les avantages du cross-docking sont une rduction des cots de
transport,
des cots de stockage et des cots doprations intermdiaires. De
plus, il
offre une amlioration du service en rduisant les dlais de
livraison.5
Figure 5 : plate forme de cross-docking
5 Optimisation des squences dopration dans une plateforme de
crossdocking: Rim Larbi,
Laboratoire de Sciences pour la Conception, lOptimisation et la
Production, G-SCOP
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25
2. Le Postponement
Le Postponement permet le choix stratgique de produire aprs
la
commande ( produce to order) plutt que de produire avant la
commande et devoir stocker avant de vendre (produce to stock)
.
Le Postponement dplace le risque de possession des produits
dun
membre lautre dun mme rseau de distribution, c'est--dire que
le
producteur peut refuser de produire avant que la commande ne
soit
dfinitivement confirme ; lintermdiaire peut postposer ses achats
et les
placer auprs de fournisseurs plus rapides dans leur achats au
moment ou
une vente est devenue ferme ; les clients peuvent postposer leur
achat vers
les dtaillants capables dun approvisionnement ou dune
disponibilit plus
grands.6
3. la stratgie Quick Response Programs
Les premires applications de cette stratgie ont t repres dans
les
industries de produits de luxe qui sont trs sensible la
saisonnalit et aux
progrs technologiques. Le principe du Q.R est danticiper la
demande des
clients finaux et de rduire les cots de stockage des points de
vente de sorte
ne satisfaire que la demande relle. La collecte des informations
en temps
rel est le principal gage de russite du Q.R. Plusieurs
entreprises utilisent des
codes barres dans les points de vente scanns chaque visite pour
les
associer aux informations recueillies. Ces informations sont
rapidement
injectes dans toute la chane logistique pour permettre tous les
acteurs de
coordonner leurs efforts en matire de rponse la demande
future.
6 Stratgie logistique , supply chain management ,Alexandre
K.Samii
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4. La stratgie Vendor Managed Inventory
La VMI repose sur le principe danticiper la demande du client
suivant dans la
chane logistique. En fait, pour permettre au producteur de ne
fabriquer que
les besoins de son client, ce dernier lui communique sa base de
donnes des
stocks partageant ainsi ses inventaires avec son fournisseur.
Cette stratgie
sinscrit dans un cadre de partenariat client- fournisseur et
ncessite
gnralement lutilisation dun dispositif de communication et de
gestion
informatique pouss.
5. La stratgie ECR (Efficient Consumer Response)
La pratique courante des producteurs surtout dans le domaine de
la
grande consommation tait doffrir des remises pour pousser leurs
produits
dans la chane logistique jusquau client final. Or, cette
stratgie gnre des
cots de stockage pour les points de vente qui, allchs par les
rductions,
sur stockent leurs magasins. De mme, les fabricants subissent
une demande
exceptionnelle pendant la priode des promotions commerciales ce
qui les
obligent dmultiplier les quipes de travail et donc supporter des
frais
additionnels. Dans la plupart du temps, les ventes des
producteurs baissent
aprs la priode des remises ; ctait des ventes anticipes ! Aussi,
les clients
mobilisent-t-ils leurs espaces de stockage ainsi que leurs
liquidits pour
couler les mmes produits. Pour pallier ces problmes,
beaucoup
dentreprises des Etats-Unis et dEurope ont mis en place le
principe de lECR.
Cette stratgie est pratique par le fabricant qui gre
indirectement lespace
de stockage de ses distributeurs en proposant des prix dgressifs
dans
le temps. Le point de vente na pas intrt stocker les produits
tant quil
devrait demain acheter un prix plus bas.
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27
6. La stratgie Revenue Sharing (partage du revenu)
Comme son nom lindique, cette stratgie consiste partager le
gain du dtaillant entre celui-ci et son fournisseur pour pouvoir
bnficier de
rductions importantes sur les achats. Un exemple illustrant
cette stratgie est
celui des points de vente spcialiss dans la location des
voitures ou des
filmes. Du moment que ces produits sont rapidement renouvels,
ils sont
offerts des prix relativement bas pour permettre aux clients de
les amortir
rapidement. En contrepartie, les bnfices raliss par ces clients
sont
partags avec leurs fournisseurs suivant un prorata
conventionnel.
V. La stratgie de la logistique au Maroc
Grace une position trs stratgique en carrefour des changes ,
Le
Maroc profite aujourdhui des potentialits trs importantes au
niveau de
dveloppement des rseaux de logistique de transports et
dacheminement
des marchandises , et dans un cadre trs concurrentiel sans
prcdent, la
logistique est devenu un parmi les moteurs de lconomie marocaine
et un
domaine cl damlioration de comptitivit .
Les cots logistiques totaux du Maroc slvent environ 20% du
PIB.
Or, ce ratio est suprieur celui des pays de lUnion Europenne
y
compris ceux qui lont rejointe en 2004 (dont le ratio se situe
entre 10 et
16%). De grands pays mergents comme le Mexique, le Brsil et
la
Chine ont, quant eux, des cots logistiques de lordre de 15 17%
du
PIB. Le Maroc possde ainsi un potentiel de gain de plusieurs
points
de PIB qui proviendrait dune logistique plus performante.
Daprs les donnes disponibles, la logistique est un facteur
important puisque, selon les entreprises et branches
industrielles
tudies (textile, automobile, lectronique), les cots
logistiques
totaux reprsentent 50 % deux tiers du cot du travail au
-
28
Maroc. Leur part dans la valeur ajoute totale cre au Maroc
varie entre 25% et 60%.
La proximit physique de lUnion Europenne est un atout unique
pour le Maroc qui doit tre mis pleinement profit. A lheure
o,
sur les grandes lignes maritimes, les navires
porte-conteneurs
vont de plus en plus vite et le cot unitaire de transport
dun
conteneur est de plus en plus faible, le Maroc conserve,
malgr
tout, un avantage par rapport lAsie. En effet, un
conteneur effectuant le trajet Shanga-Anvers ou Singapour-
Hambourg cote environ 1300 euros mais seulement de 500 600
euros de Hambourg Casablanca ou dAnvers Tanger.
Lavantage comparatif du Maroc sur le march europen rside
tout de mme dans sa capacit sintgrer dans des cycles
courts de production. Dun point de vue logistique, le Maroc
se
reposera ainsi de plus en plus sur le transport international
routier
qui doit tre rapide, fiable et pas trop onreux.7
7 Ministre de lEquipement et du Transport & banque
mondiale
-
29
Malgrs toutes ces opportunits, le Maroc entant quun pays
sous-
dvelopp, se trouve devant une multitude dobstacles qui se
rsume
ainsi 8 :
- Le cot portuaire est suprieur de prs de 30% par rapport la
concurrence rgionale
- Le cot prohibitif du foncier pour la mise en place des
plates-
formes logistiques notamment Casablanca, Agadir, Mekns et
Nador,
- Les mfiances des chargeurs pour communiquer les stocks,
les
cadences de production et leur clientle ;
- La petite taille de nombreux chargeurs les empchant de
supporter les cots de lexternalisation de leur logistique;
- La faiblesse de la main duvre comptente dans ce domaine ;
- Labsence dune stratgie globale au niveau nationale ;
- La faiblesse de loffre de prestations logistiques qui, de
plus, est
peu diversifie ;
- La presque totalit des entreprises qui offrent une palette
complte de services logistiques sont des filiales de groupes
europens ayant une clientle compose dentreprises
multinationales ;
- La messagerie qui reste domine par les filiales
dentreprises
multinationales (DHL, Chronopost, UPS, FEDEX etc. )
Cependant, la modlisation de la logistique semble ncessaire,
le
Maroc contribue avec des multiples efforts dans le dveloppement
de ce
secteur en faisant des analyses et des enqutes sur le terrain et
en mettant en
place des plans dactions qui vises rsoudre les
problmatiques.
8 Fiche relative la logistique au maroc,fidration de
transport
-
30
Section 2 : lexternalisation de la chaine logistique
I. Dfinition de lexternalisation
Lexternalisation est un service dfini comme le rsultat de
lintgration
dun ensemble de services lmentaires, visant confier un
prestataire
spcialis tout ou partie dune fonction de lentreprise client dans
le cadre
dun contrat pluriannuel, base forfaitaire, avec un niveau de
service et une
dure dfinis9 .
Cest une technique dissocier de la sous traitance, puisque
avoir
recours lexternalisation entraine, pour lentreprise, une
modification de son
primtre dactivit. Lexternalisation consiste donc en une cession
dune
partie ou de la totalit des activits dune firme un contractant
externe
spcialis10.
On peut galement dfinir lexternalisation comme lactivit qui
consiste se procurer auprs dun prestataire un service qui tait
auparavant
fourni par les services internes de lentreprise11 Les lments
rentrant en
compte dans ce type de dcision sont donc assez varis, puisque la
majorit
des entreprises, peuvent tre concerns. Ainsi, des critres
caractres
conomiques, humains, organisationnels comptables, techniques,
etc
peuvent tre retenus dans la dcision de recourir, ou non,
lexternalisation.
De faon encore plus marque que pour la sous-traitance, la
dcision
de sinscrire dans un processus de dcision doit se faire dans la
dure, et ce
pour deux raisons12 :
9 Dfinition de lAFNOR, Association franaise de
normalisation.
10 SAINT AMANT G, LEQUIN G (1997) ; Les activits imparties et
les raisons de limpartition informatique dans les grandes
entreprises au Canada , Cahiers CIRANO, Montral
11 BARTHELEMY Jrme (1999), Lexternalisation : une forme
organisationnelle nouvelle , communication lAssociation
Internationale de Management Stratgique.
12 FIMBEL Eric (2003), Nature et enjeux stratgiques de
lexternalisation , Revue franaise de gestion.
-
31
La dure de la prparation et de la mise en uvre, ainsi que
lengagement de ressources financires, techniques et humaines
Lexternalisation sappuie sur une coopration contractualise
entre
les deux parties.
La mise en place dune stratgie dexternalisation est donc trs
complexe et trs consommatrice en matire de temps, dargent et de
perte
ou dacquisition de savoir faire. Avoir recours lexternalisation
cest aussi
faire confiance une entreprise extrieure, avec tout ce que cela
implique.
Ce type de dcision est donc le fruit dune mre rflexion ; dautant
plus pour
les grands groupes, o la stratgie et la prise de dcision sont
beaucoup plus
centralises.
-
32
II. Externalisation de la chaine logistique
Gnralement la dfinition colle lexternalisation logistique est
assez
similaire celle que lon attribue lexternalisation de faon
gnrale. Ainsi,
lexternalisation logistique peut tre concern comme lacte de
confier tout
ou partie dune chane logistique, assure pralablement linterne,
avec un
transfert ventuel de ressources, sur une dure de long terme,
un
prestataire extrieur, dans un objectif de performance13. On y
retrouve ainsi
les notions de long terme et dobjectifs de performance donnes
par
lAFNOR dans sa dfinition de lexternalisation.
Lexternalisation logistique se justifie dautant plus aujourdhui
que le
climat industriel est assez morose : baisse de la demande et de
la productivit
mondiale. Ainsi, pour les entreprises, lincertitude commerciale
devient de
plus en plus prsente. La rcession conomique actuelle nest pas la
seule
justification cette incertitude commerciale, on pourrait
galement voquer
le changement du comportement du consommateur de faon
gnrale,
celui-ci tant devenu beaucoup plus expert, beaucoup plus
exigeant et de
fait beaucoup plus sensibles linnovation, crant un taux de
rotation des
produits chez les consommateurs finaux bien plus important.
En consquence, lexternalisation logistique a pour but de
diminuer,
pour les entreprises, les effets de cette incertitude
commerciale. Lobjectif
serait donc daccrotre la flexibilit de la firme face aux alas du
march 14.
Lexternalisation logistique, de mme que lexternalisation de
faon
gnrale, permet lentreprise de transformer ses cots fixes en
cots
variables, permettant ainsi de concentrer ses propres ressources
(financires
et humaines notamment) sur sa production et son propre savoir
faire.
13 IVANAJ Vera, MASSON-FRANZIL Yvette (2006), Externalisation
des activits logistiques : analyse conceptuelle et
propositions testables drives de la thorie des cots de
transaction , Universit Nancy 2, Cahier de Recherche n2006-03.
14 SAUVAGE Thierry (2004), Quelles relations contractuelles pour
lexternalisation logistique ? , Revue dconomie
industrielle, Volume 106, Numro 1.
-
33
Dans le contexte de la mondialisation, avoir recours
lexternalisation
logistique est galement un moyen de se rapprocher physiquement
de ses
clients, situs gnralement dans des zones gographiques bien plus
diverses
que ce que pouvait connaitre une entreprise il y a encore de
cela quelques
dcennies.
Toutes les activits dune entreprise en rapport avec la gestion
de sa
chane logistique peuvent tre externalises. La plus connue, ou
dans tous les
cas celle qui vient en priorit lesprit est la fonction
transport. En effet
aujourdhui en terme de transport, cest la prestation pour compte
dautrui
qui prdomine, trs peu dindustriels ayant encore recours au
transport en
propre.
Commentaire
Lexternalisation en terme simple, consiste transfrer des taches
ou
des activits traditionnellement ralises par lentreprise des
prestataires
plus spcialiss. La motivation de cette pratique est de se
concentrer sur des
activits qui demeurent principales et porteuses de valeur pour
lentreprise,
en plus daugment la productivit du personnel dans ces
activits
principales en vitant la complexit de celles qui ne sont pas
essentielles.
-
34
III. Les fonctions logistiques externalises15
Les principales fonctions externalises habituellement sont les
suivantes.
Le transport
Les socits de transport sont nombreuses, diverses, le plus
souvent adaptes
aux secteurs dactivits de leurs grands types de clients. Depuis
longtemps,
les entreprises industrielles et commerciales pour confier
lorganisation des
affrtements une ou quelques socits spcialises. Le transport
stend
jusquaux activits de transitaire et des traitements
administratifs dimport et
dexport.
Le magasinage
Dans le prolongement de lactivit de transport, se situe
naturellement le
stockage des stocks avant ou aprs lacheminement. Le
sous-traitant
soccupe alors des oprations de manutention et dentreposage, y
compris
de rception et dexpdition, dans un local qui lui appartient ou
non. Cela
peut inclure des prestations annexes comme, par exemple, la
gestion des
emballages : lachat, les rparations, le nettoyage, le
renouvellement, etc.
La distribution et approvisionnement
Toujours dans la continuit de lexternalisation de fonctions qui
sont au seuil
de lentreprise, certains vont plus loin, en confiant un tiers la
gestion de
lentreposage et des expditions, en y incluant ou non la prise de
commande
des clients. Il importe naturellement que le systme dinformation
soit bien
matris. Dune manire symtrique la distribution, bien que ce soit
plus rare,
on donne dans ce cas la responsabilit des rceptions, de la
gestion des
magasins voire de la gestion des commandes au sous-traitant.
La gestion du systme dinformation
Avec le dveloppement de progiciels standards et de
comptences
techniques pointues chez beaucoup de consultants,
limplmentation, la
15
Enjeux de la logistique, Pascal EYMERY
-
35
maintenance et le dveloppement du systme de gestion logistique
se fait
avec des partenaires hors de lentreprise, avec qui une troite
coopration
est vitale pour un progrs continu et performant.
La production elle-mme
La tendance la dlocalisation plus ou moins loin cre des flux
plus
complexes grer. En outre, on peut citer des oprations dites de
post-
manufacturing, assemblages simples, configurations
personnalises
(dordinateurs par exemple), qui sont parfois externalises en
tant intgres
aux oprations de distribution pour permettre une diffrentiation
retarde des
produits et par l baisser les stocks de produits finis.
Le service aprs-vente et la distribution des pices dtaches
Ces oprations, parfois identifies comme difficiles grer
efficacement en
interne, sont souvent confies des entreprises spcialises.
La figure 7 situe les tendances de lexternalisation logistique
:
Figure 6 : Externalisation des fonctions logistiques
-
36
IV. Les diffrents acteurs
Il ya deux types dacteurs concerns par lexternalisation
logistique :
Les clients : les industriels
Les prestataires de services
Cette partie va permettre de prsenter lensemble de ces acteurs,
des
industriels aux prestataires de services logistiques, en
dtaillant les diffrents
types de prestations prsentes sur le march lheure actuelle.
1) Les clients
Les industriels sont les partenaires cls de lexternalisation
logistique,
puisque ce sont eux qui en sont lorigine, cest dire que cest eux
qui en
mettent dans un premier temps la demande.
Comme cela a t prcis prcdemment dans lexplication du
contexte de lapparition du phnomne et du besoin dexternaliser
sa
logistique, les entreprises ont commenc externaliser cette
fonction afin
daugmenter leur flexibilit vis--vis de lactivit mondiale, qui
fluctue
normment. Ainsi la flexibilit nest plus endure par
lentreprise
externalisatrice mais par le prestataire de service, pour qui
cette flexibilit est
moindre puisquil a lavantage de ne pas avoir un seul industriel
comme
client, du moins dans la majorit des cas.
Ici les industriels dsignent de faon gnrales les clients, les
entreprises
ayant recours lexternalisation logistique. Il faut donc inclure
dans cette
catgorie dacteurs la grande distribution, qui dans sa grande
majorit fait
appel des prestataires de services logistiques. Cest le cas par
exemple de
Carrefour, auquel le site FM Logistic de Chteau-Thierry dans
lAisne est
totalement ddi.
-
37
2) Les prestataires de services
Les prestataires logistiques offrent des prestations de
diffrents types,
celle-ci allant du Second Party Logistics (2PL) classique
(c'est--dire un
prestataire effectuant une simple opration de transport), au
Fourth Party
Logistics (4PL), pilote de la chane logistique globale.
Second Party Logistics (2PL)
Il sagit ici de la premire forme dexternalisation apparue, avec
le
transport effectu par un tiers. Il sagit de la premire fonction
logistique qui
t effectue par autrui. On la nomme 2PL, pour second
partenaire
logistique. Le Premier L correspondant lindustriel, ou en tout
cas
lentreprise faisant appel un prestataire pour raliser une
fonction
auparavant ralise en propre.
Le 1PL est plus communment appel le chargeur. On pourrait le
schmatiser de la faon suivante :
Figure 7 : schma du Second Party Logistics
Il sagit donc ici de la forme la plus ancienne, la plus
classique
dexternalisation, le transport tant lactivit logistique la plus
externalise.
-
38
Third Party Logistics (3PL)
La prestation de type 3PL consiste, pour une entreprise,
sous-traiter une
partie de sa logistique, auprs dun prestataire qui ne se
contente pas
uniquement de raliser cette fonction, mais galement de la
planifier, den
tablir le lien avec les autres activits logistiques de
lentreprise. Cette notion
de 3PL est apparue dans les annes 80 aux Etats-Unis, les pays
Anglos saxons
tant gnralement bien plus avancs que la France de faon gnrale
en
matire dexternalisation.
Le 3PL effectue sa prestation aves ses moyens en propre, sans
faire
appel laide de prestataire extrieurs, sinon il ne correspond
plus une
prestation de type 3PL, mais devient une forme plus pousse
dexternalisation, un autre type de prestation qui sera
dvelopp
ultrieurement.
Les activits le plus souvent externalises dans le cadre de ce
type de
prestation sont gnralement le transport et la gestion dentrept,
avec tous
les services lis et associs (picking, traabilit, co-packing,
etc)
La prestation de 3PL pourrait tre schmatise de la faon suivante
:
figure 8 : schma de 3PL
-
39
Fourth Party Logistics (4PL)
Les prestations de type 4PL sont apparues assez rcemment, pour
faire
face la complexification des chanes logistiques, engendres en
partie par
lapparition et le dveloppement du E-Commerce.
Le 4PL est de fait un intgrateur de Supply Chain, qui assemble
et
manage des ressources, des capacits et des technologies au sein
de son
organisation avec les infrastructures de partenaires tiers, afin
de proposer
son client la solution logistique la mieux adapte16. Le cabinet
Accenture
dfinit pour sa part les 4PL comme un intgrateur qui assemble ses
propres
ressources, capacits et technologies et celles dautres
prestataires pour
concevoir et piloter des Supply Chains complexes17 . Le 4PL est
donc un
pilote de la chane logistique globale, mais qui effectue ces
oprations non
pas en propre, mais avec les infrastructures de partenaires
tiers, en
manageant donc diffrents prestataires.
Cette forme de prestation pourrait tre schmatise sous la
forme
suivante :
figure 9 : schma de Fourth Party Logistics
16 Dow N. Bauknight, John R. Miller, The Evolution of Supply
Chain Outsourcing, 1999
17 Dfinition par le Cabinet Accenture, 1996
-
40
Le 4PL a donc manager diffrents types de prestataire (2 PL ou
3PL)
afin de proposer au client la meilleure prestation possible.
Lead Logistics Provider
Sur la base dun modle 4PL, le LLP propose une solution de
Supply
Chain intgre, la diffrence quil utilise tout ou partie de ses
infrastructures
pour la mener bien. Le schma sous lequel il serait possible de
reprsenter
ce type de prestation serait donc le mme que celui dun 4PL, sauf
que dans
les infrastructures manager il faudrait intgrer les structures
en propres de ce
prestataire.
Pour conclure , voici un tableau rcapitulatif des diffrents
types de
prestations prsentes sur le march, et les caractristiques qui y
sont
attaches.
Type de prestataire
Type de prestation
offerte
Infrastructures utilises
Second Part Logistics 2PL)
Transport
En propre
Third Part Logistics (3PL)
Transport + entreposage
+ prparation de
commande
essentiellement
En propre
Lead Logistics provider
(LLP)
Pilotage globale de la
chane logistique
En propre + Prestataires
externes
Fourth Part Logistics (4PL)
Pilotage globale de la
chane logistique
Prestataires externes
-
41
V. Risques et avantages pour les acteurs
Si cette partie concerne bien tous les acteurs de
lexternalisation
prsents prcdemment, la notion davantages et de risques lis ce
type
de prestation est bien videmment beaucoup plus prsente chez les
clients,
savoir les industriels et la grande distribution entre autres.
Pour les
prestataires de services ce risque est somme toute assez simple
exprimer,
puisquil sagit du cur dactivit de lentreprise, et donc sa
principale
source de revenue. Sans externalisation les prestataires de
services nauraient
pas lieu dtre, les avantages et les risques pour eux sont donc
faciles
dterminer.
Afin dintroduire les notions davantages et de risques pour les
industriels,
voici les trois lments cls donns par Nestl dans sa revue
logistique bien
comprendre en compte avant denvisager un recours
lexternalisation 18:
Ne pas externaliser un problme, le corriger dabord !
Ne pas perdre le savoir faire
Lexternalisation doit apporter une valeur ajoute lentreprise
Ce sont trois critres qui peuvent paraitre somme toute assez
simples, mais qui rsument assez bien les avantages et surtout
les
inconvnients et les drives qui peuvent tre engendrs par le
recours
lexternalisation logistique.
1) Risques
Les risques de lexternalisation logistique sont somme toute
assez connus
et assez vidents, ses dtracteurs (de moins en moins nombreux
certes) les
mettant rgulirement en avant.
Lun des premiers risques voqu par les entreprises est la perte
de savoir
faire, dautant plus si la prestation ralise auparavant en
interne tait
18
Nestl, Physical Logistcs, R274, version 2.0, juillet 2008
-
42
globalement optimise, en terme de qualit et de cot notamment.
Dans ce
cas prcis externaliser ce type dactivit reprsente un risque
important pour
lentreprise, en perdant terme le contrle de ses processus
logistiques.
Externaliser sa logistique peut galement avoir pour effet, pour
lindustriel
principalement, de perdre, au moins de faon partielle, la notion
de contact
direct avec son client. En effet, si toutes les prestations de
transports et
dentreposage sont effectues par un tiers, lindustriel limite ses
interfaces
avec son client. Ce phnomne sera dautant plus marqu que le
niveau
dexternalisation sera pouss (comme par exemple si
ladministration des
ventes est galement ralise par un partenaire extrieur). Cette
limite va
dans les deux sens, avec du ct du client final, limpression de
ne plus traiter
en direct avec son fournisseur, mais avec le prestataire de
service. Pour le
fournisseur, celui-ci perdra en matire dchange avec son
client,
notamment ses retours de satisfaction et de non satisfaction, et
pourrait ainsi
terme perdre en qualit de service.
Un dernier risque enfin est de souvrir une entreprise tierce,
c'est--dire
dvelopper une relation de partenariat avec une autre entreprise,
qui
pourrait avoir des objectifs divergents, ou en tout cas une
mauvaise
perception de limage de marque que souhaite donner lindustriel.
Limage
et la qualit de service, ou en tout cas la perception que se
ferait son client
de celle-ci, pourrait sen retrouver affectes.
2) Avantages
Les avantages de lexternalisation sont nombreux pour les
industriels,
sinon trs peu dentreprises auraient recours ce type de
prestation, et des
entreprises de type 3PL ou 4PL ne connaitraient pas le succs qui
est le leur
depuis plusieurs annes dj maintenant.
Ainsi lune des principales raisons de recours lexternalisation
logistique
est de permettre lentreprise de se dcharger de ce type de tches,
afin
de se concentrer principalement sur son cur de mtier, savoir
la
production de biens ou de services pour lindustriel, ou la vente
de faon
-
43
gnrale pour la grande distribution. Lentreprise peut de ce fait
concentrer
ses ressources financires et humaines notamment sur dautres
activits que
la logistique de faon globale ou partielle, en fonction du
degr
dexternalisation adopt par cette dernire.
Un autre avantage pour lentreprise est daller chercher chez
un
prestataire un savoir faire, une expertise du mtier. Cela
permettrait
lentreprise de fournir son client final une prestation de
meilleure qualit, un
taux de service suprieur. Limportant est de sassurer que le
prestataire de
service ralise les activits de logistique externalises par
lentreprise en
respectant les objectifs initiaux de lentreprise, sans en
dnaturer la nature de
la prestation et limage de lentreprise auprs de ce client
final.
Un autre avantage cl de lexternalisation est de permettre de
passer les
cots de la logistique auparavant ralise en interne de fixes
variables.
Cela apporte une plus value comptable et financire indniable
lentreprise, en rduisant le volume de ses immobilisations.
Lentreprise
bnficie ainsi de ressources supplmentaires, utiliser selon ses
besoins,
selon ses souhaits.
Reporter la flexibilit de la demande, surtout dans priode de
rcession
conomique comme peut le connaitre lactivit mondiale aujourdhui,
est un
autre vritable argument en faveur de lexternalisation
logistique. Lentreprise
na donc plus subir, en tout cas pour ses activits les
logistiques, les
fluctuations de la demande de ses clients, et les impratifs qui
y sont lis.
Un dernier avantage, pour le prestataire notamment, est de
permettre
les conomies dchelle. En augmentant les volumes grs par le
prestataire,
celui-ci lui permet ainsi de raliser une marge suprieure, en
grant de faon
efficace ses cots fixes. Cela peut galement permettre
lindustriel
dobtenir un prix plus avantageux, sous rserve que sa relation
avec le
prestataire soit suffisamment pousse et aboutie.
-
44
Commentaire
Souvent les entreprises se trouvent devant la mme problmatique
vis
vis de leur chane logistique : afin doptimiser l'ensemble du
processus,
commenant de l'achat de la matire premire au transport jusqu'au
client
final, il est primordial d'avoir une comptence et un expertise
sur la totalit
des diffrentes fonctions qui la compose. Donc externaliser est
la solution qui
peut assurer la ralisation de ces objectifs.
-
45
Conclusion du chapitre
Le chapitre en cours tait la station ou nous avons prsent
les
diffrentes dfinitions, mais qui expriment le mme concept, la
logistique est
le processus par lequel une entreprise gre ses flux matriels
et
dinformations en commenant par lapprovisionnement et en
arrivant
jusqu la satisfaction client, le concept de la logistique a
connu plusieurs
volutions selon les mutations qua connu le march et la demande,
dont on
peut distinguer quatre grandes tapes.
Plusieurs stratgies de la chane logistiques ont t dveloppes par
les
entreprises. Elles sont appliques choix selon les besoins et les
politiques
dapprovisionnement.
Dans la fin de la premire section, nous avons trait la situation
de la
logistique au Maroc, ainsi que les dfis que reprsente ce
secteur, en contre
partie le pays met en place des plans dactions pour amliorer la
logistique.
Le Maroc est devenu conscient que le dveloppement de ce secteur
est
capital et cela dans le but daugmenter la valeur ajoute apporte
par les
autres services.
Lexternalisation se prsente comme le service qui est le rsultat
de
lintgration dun ensemble de services lmentaires, visant confier
un
prestataire spcialis tout ou partie dune fonction de
lentreprise, qui
demeure secondaire.
Nous pouvons considrer lexternalisation comme une source de
valeur, quand elle concerne une activit secondaire consommatrice
de
ressources, dans une entreprise qui souhaite concentrer tous ses
efforts et
ressources dans son core business. Dans son dmarrage,
lexternalisation
avait comme but principale la rduction des couts, actuellement
cest une
dcision stratgique qui compte raliser des objectifs long
terme.
Lentreprise qui dcide dexternaliser totalement ou partiellement
sa
chaine logistique , est oblige daccepter les enjeux de cette
dcision , des
risques et des problmes sont imposs , principalement le risque
de perte de
-
46
savoir-faire , notamment lentreprise doit srieusement tudier ce
projet , afin
de dtecter la bonne fonction externaliser et surtout choisir le
meilleur
prestataire logistique , pour cela une chaine dtapes doit tre
suivie , dans le
chapitre qui suit nous allons essayer de dtailler ces tapes , et
encore pour
accomplir la comprhension : nous allons traiter une tude de cas
trs
intressante .
-
47
Deuxime
chapitre
ETUDE DE CAS
-
48
Introduction du chapitre
Lexternalisation de la logistique est une dcision stratgique qui
tourne
autour plusieurs motivations, essentiellement le cout, le
capitale, le savoir, ou
la comptence, tous ces lments serons plus dtaills dans ce
troisime
chapitre, en revanche une externalisation logistique, qui ralise
son objectif
majeur, ncessite la prise en considration de plusieurs critres
ou conditions
qui savrent obligatoires pour la russite de cette
externalisation, ainsi une
mthodologie bien prcis , doit tre mise en place et surement
respecte ,
nous dcrivons les tapes de cette mthodologie.,
Les parties antrieures ont dvelopp thoriquement les
diffrentes
aspects de lexternalisation de la chaine logistique , souvent la
thorie ne
reflte pas parfaitement ce qui se passe rellement sur le terrain
, raison pour
laquelle , des tudes de cas ont t faits pour illustrer le plan
de
dveloppement thorique ,dans cette partie nous prsenterons
des
interviews raliss avec M.Rousseau ; responsable logistique
amont
chez PSA , un industriel de secteur automobile, qui externalise
une partie
de sa chaine logistique, et avec M. Ronan Leray, directeur et
grant de la
socit CGS Celtic Global Services, un prestataire de services
logistiques ,
lobjectif principale de ces interviews tait de rpondre aux
questions
suivantes :
Quelles sont les raisons de lexternalisation de la logistique
?
Quelles sont les conditions de la russite de lexternalisation de
la
logistique ?
Pour commencer nous prsenterons dans un premier temps les
motivations capitales qui excitent les entreprises, nous allons
par la suite
rpondre la question comment grer lexternalisation de la
logistique , et
comme nous avons mentionn nous prsenterons les tapes de
cette
dernire. Et enfin le traitement dune tude de cas qui sera prcde
par la
prsentation des diffrentes socits en question, ainsi que le
secteur
d'activit et les personnes interviewes.
-
49
Section 1 : lexternalisation : motivations, choix &
conditions
I. Les motivations de lexternalisation
Comme nous lavons dj dfini lexternalisation est un concept
plus
complexe, mais en gnral, et de la faon la plus simple cest
confier la
ralisation dune activit un prestataire extrieur pour se
concentrer sur le
cur du mtier .
Les motivations de lexternalisation ont chang, au dbut,
lexternalisation
avait pour objectif primordial la diminution des cots,
maintenant lobligation
de crer de la valeur pour lactionnaire incite les entreprises
transfrer
hommes et quipements vers des prestataires spcialiss afin
dallger leur
bilan et damliorer leur rentabilit. En dautres termes,
lexternalisation est
utilise pour agrer aux entreprises de concentrer leurs
ressources financires
et managriales sur les activits cratrices de valeur .
Quil sagisse de producteurs ou distributeurs, le recours des
oprations
extrieures pour prendre en charge leurs activits logistiques
oprationnelles
rpond six types de proccupations19 :
Enjeux conomiques : ds lors que la logistique reprsente une
commodit, cest--dire une comptence de base quil est possible
de
partager avec des concurrents, les entreprises nhsitent as
sous-
traiter leurs oprations logistique pour bnficier dconomies
dchelle et dune variabilisation des cots. Lentreprise se
dsengage
dactivits considres comme non stratgiques pour lesquelles il
nest
plus pertinent dinvestir au niveau dactifs spcifiques.
Enjeux stratgiques : un certain nombre dentreprises
reconnaissent le
facteur supply chain comme tant un lment-clef de leur
19
la logistique globale et le supply chain Management ,
Philippe-Pierre DORNIER & Michel FENDER , 2e dition ,EYrolles
dition dorganisation , 4e tirage 2010
-
50
comptitivit .Cela est vrai ,nom seulement au niveau du cot ,
mais
de la qualit de la gestion des stocks qui optimise la
disponibilit des
produits, de la maitrise diffrencie des dlais de livraison en
fonction
des marchs , tant en volume quau niveau des gammes de produits
,
en parallle, la gestion optimale des ressources financires
conduit ces
entreprises ne pas investir en propre dans des outils
logistiques fixes,
mais dinvestir plutt dans la comptence de prestataire afin
que
celui-ci anticipe les volutions des marchs ;
Accroissement de la performance : le recours un prestataire
logistique extrieur permet de rendre transparents les cots et
de
mesurer plus aisment la performance.
La plate-forme prs de Lyon sous-traite par Auchan Stef TFE
pour
grer lapprovisionnement des trois principaux producteurs
Danone
,Yoplait et Nestl et la prparation des commandes dune
quinzaine
dhypermarchs est un excellent moyen de massifier les flux
par
consolidation des rfrences. Dsormais, ce sont des Rolls
monoproduit
et mono fournisseurs (les yaourts ou les crmes fraiches)
multifournisseurs
(lensemble de la gamme des yaourts rfrencs par un hypermarch
donn) dun fournisseur donn .La consquence est une rduction
de
temps de dplacement dans les magasins et de chargement des
linaires ;
Facteurs sociaux : pour beaucoup dentreprises, la main-duvre
des
entrepts est mal reconnue, marginalise et gnre de la non-
productivit .Par ailleurs, les salaris dpendent de
conventions
collectives mal adaptes aux nouveaux enjeux que sont la
flexibilit, la
disponibilit et la ractivit. La sous-traitance logistique permet
une
meilleure gestion de ces problmes ;
Intgration des innovations technologiques et ractivit : le choix
de
sous-traiter, puis celui du sous-traitant , est fortement
conditionn par la
capacit du prestataire introduire de nouvelles techniques ou
technologies (cross-docking , organisation des tournes de
livraison ,
Advanced Planning and Scheduling Systems, RFID ) et en faire
-
51
bnficier ses clients .Rpondre des besoins exprims et
sadapter
des variations du march est essentiel , faire preuve dinnovation
pour
devancer des besoins non exprims lest plus encore ;
Dveloppement de nouveaux marchs : le dveloppement mondial
des entreprises industrielles et commerciales ne peut se faire
sans une
logistique approprie qui soutient les oprations commerciales
dintroduction de produits, Cest le cas Pepsi Cola qui a vaincu
son
prestataire logistique amricain Ryder , galement prestataire
Whirlpool
,Xerox , Chrysler Jeep , Home Depot , de laccompagner en
Pologne
pour ouvrir ce nouveau march.
Souvent lobjectif vis dans une externalisation est de raliser
soit :
Lamlioration de la progression de lactivit externalise :
gnralement dans toute opration dexternalisation, la boite
qui
externalise recherche une diminution des cots, et au mme
temps
une qualit de service bien meilleur ;
Laccroissement de la contribution de lactivit externalise la
performance de lentreprise : toute entreprise qui externalise
recherche
lefficacit du prestataire comprendre lactivit externalise, et
tous
les liens avec lactivit principale qui cre de la valeur ;
Lexploitation commerciale de lactivit externalise : cest le
profit que
peut produire une telle externalisation la faveur e
lentreprise.
-
52
II. Gestion efficace dexternalisation
Tout logisticien qui a dirig ou particip de transition durant la
mise en
uvre dune externalisation, reconnait limportance dtablir
trois
composantes dune gestion efficace de lexternalisation 20 :
Un gestionnaire de la relation
Ce nest pas toujours un logisticien qui est le mieux mme de
grer
une relation dexternalisation. En effet, un tel gestionnaire
doit tre la
fois capable de rsoudre des problmes de logistique et aussi
dtre
accessible, capable de ngocier et de faciliter la mise en
uvre
dune externalisation ;
Le suivi de lintgration des oprations
Lentreprise qui externalise doit considrer son partenaire comme
une
extension de ses propres processus. Les oprations externalises
doivent
tre traites de la mme manire que les oprations internes ;
Les communications :
Frquentes et dans les deux sens, les communications entre
prestataires
et commanditaires doivent idalement soprer en temps rel avec
une visibilit totale des processus et des activits de telle
sorte que, si un
changement non prvu a lieu, la ractivit du prestataire soit mise
en
cause avec ralisme,. Il est important que toute communication
tienne
compte de certaines exigences telles que :
- Des conversations journalires et rgulires entre personnels
oprationnels et une confrence mensuelle entre personnels
chargs des relations clientles des deux entreprises ;
- Faire participer le prestataire la planification de la
logistique,
20 Stratgie logistique , supply chain management ,Alexandre
K.Sami,
3e dition , DUNOD,Paris 2004
-
53
- Etablir des indicateurs de performance mutuellement
accepts
et suffisamment frquents pour permettre une amlioration
constante ;
- Lorsquun problme se pose, viter les ractions motionnelles
et
personnelles, afin de ne pas agir impulsivement sans avoir
confront la perception et la ralit des choses, le danger
consistant exagrer les problmes ou embellir les
performances. Si une rponse immdiate est demande, se
reverser le temps danalyser avec dautres le problme et les
solutions possibles.
III. Mthodologie d'une externalisation russie21
Etape 1 - Dfinir les objectifs de l'externalisation
Dterminer la qualit des services souhaite par les clients,
vrifier
ladaptation du message commercial avec la dlivrance des
produits, et
situer lorganisation interne et sa performance, par rapport au
cot de
fonctionnement, cela pour savoir est ce quil sagit de diminuer
les couts ou
dlargir les parts de march de lentreprise ou encore
lentreprise
externalise sa chaine logistique dans le but damliorer la qualit
de ses
produits ou services.
Etape 2 - Identifier les risques
La dcision d'externaliser sa chaine logistique nest pas une
simple
dcision mais cela suppose plusieurs risques que lentreprise doit
prvoir et
prendre en considration. Cest une tape primordiale quil ne faut
jamais
ngliger mais lentreprise doit la prendre en compte en essayant
de classer
les risques par priorit, les quantifier et enfin les
hirarchiser,
Aprs avoir dtermin les risques, lentreprise doit chercher les
facteurs et les
raisons de ces risques : qualit du service, performance
commerciale, le
contact entre lentreprise et le client, lefficacit et la
performance du
21 L'externalisation de la logistique- Club Logistique de LYonne
24 septembre 2008
-
54
prestataire, le risque de perte commerciale, limage de marque
de
lentreprise, problmes sociaux hypothtiques.
-
55
Etape 3 - Dfinir le primtre de l'externalisation
Cette opration comprend la rpartition les tches entre le
prestataire et
l'entreprise. En dterminant la tache, la mthode de
fonctionnement et le
dlai autoris pour les deux parties
Etape 4 - Rdiger un cahier des charges
Rdiger un cahier des charges est Le meilleur outil pour dfinir
le
primtre. Lentreprise distincte les flux, les traitements, leurs
volutions
prvisibles, les spcificits des oprations, les besoins des
clients. Et elle met
en claire son plan doprations et les rsultats cibls donc ce quil
attend de
son prestataire logistique
Etape 5 Slectionner des prestataires
Il existe plusieurs prestataires logistiques sur le march, ce
qui donne
lentreprise une forte chance de trouver le prestataire adquat
qui rpond
ses besoins, pour les trouver et les contacter plusieurs moyens
sont
disponibles ; soit par les annuaires professionnels ou par
recherche sur
internet, lentreprise slectionne diffrents prestataires, pour
ensuite procder
une slection selon des critres qui dpendent largement du
domaine
externaliser
Parmi les critres, on peut citer :
le savoir faire dans un domaine ou secteur spcifique
lexprience de prestataire dans le domaine
la proximit gographique
le rseau logistique du prestataire et ses implantations
gographiques
les rfrences de lentreprise prestataire
-
56
Etape 6 Lancer lappel d'offres
Aprs avoir prpar un cahier de charges, qui contient un
certain
nombre dinformations, afin dtre diffus auprs des
prestataires
slectionns. Lentreprise organise des runions dans le but de
rpondre aux
diffrentes questions des prestataires et enfin fixe une date
limite de retour
des offres en rester dans des dlais raisonnables.
Etape 7 Dpouiller les rponses lappel doffres
Pour valuer les offres des prestataires, lentreprise concourut
la
ralisation dun dpouillement via un questionnaire, dans lequel
le
prestataire rpond aux questions de couts, les mesures et les
risques. Ce qui
permet lentreprise de faire une comparaison entre les diffrentes
offres
proposes par les prestataires, dans le but de choisir le
meilleur prestataire qui
rpond adquatement aux besoins de lentreprise.
Etape 8 Visiter des clients Constater de visu sur le terrain
Sur la base des rponses des prestataires, lentreprise peut
former une
short list de 3 4 prestataires pour assurer la prestation
. La visite de site(s) donn(s) en rfrence est un moyen de se
rendre compte
de la ralit des services que peut rellement rendre le
prestataire et
comment envisager un ventuel partenariat
Les visites permettent dajuster les notes donnes et de
hirarchiser les
rponses.
Etape 9 Choisir le meilleur prestataire
Lentreprise fait son choix en fonction des critres retenus.
Etape 10 Etablir le contrat de prestation
Il est indispensable d'tablir un contrat de coopration
commerciale.
Celui-ci prcise les obligations de chacun des partenaires
-Dure du contrat, conditions d'excution, prix (condition de
facturation,
variation et rvision du prix)...
- Clause litiges
-Transferts de personnels, matriels, logiciels et progiciels
- Reprise ventuelle du contrat : cession de contrat,
substitution, rversibilit
-Conditions de sortie
-
57
Etape 11 Prparer le dmarrage
La prparation du dmarrage est extrmement importante. La mise
en
oeuvre avec le prestataire doit faire l'objet d'un planning
prcis dfinissant
toutes les actions raliser avant dmarrage.
Il sagit de mettre en uvre trs prcisment les moyens prvus au
contrat
pour que la prestation se droule dans les meilleures conditions
possibles
Pour cela, diffrents aspects doivent tre traits pralablement
au
dmarrage
- Installations et matriels ncessaires en place
- Systmes dinformations en place dans les deux entreprises tests
et recettes
pour chaque type de message (recette unitaire et globale de
chaque
processus)
- Personnel forms aux produits, processus spcifique et
systmes
dinformations
-Transferts ventuels de personnels effectus.
Etape 12 Dmarrer et assurer la matrise duvre la prestation
Il est raisonnable d'imaginer une priode de dysfonctionnement
et
d'apprentissage.
Un plan de gestion de crise doit tre labor en collaboration avec
le
prestataire et une bonne information des clients et des
interlocuteurs
commerciaux permettra de limiter fortement les effets
ngatifs.
Une fois la prestation stabilise, lentreprise et le prestataire
suivent
mensuellement dans le cadre dun Comit de pilotage structur
le
droulement et le niveau de qualit de la prestation
Indicateurs de mesure des rsultats et d'volution
-
58
Section 2 : Etude de cas
I. Prsentation du secteur automobile
Lindustrie automobile connait des volutions successives et
rapides , ce
qui rend la concurrence crue dans le march , donc les oprateurs
se
trouvent obligs de suivre les volutions technologiques pour
pouvoir
proposer des produits avec un rapport qualit/prix comptitif et
des
prestations logistiques annexes plus importantes. Lindustrie
automobile s'est
massivement tourne vers les socits de services pour satisfaire
son besoin
de flexibilit. Ces pressions ont influenc les quipementiers qui
sont appels
plus quavant rduire leurs dlais de livraison et augmenter leur
ractivit
en matire de disponibilit des composants demands dans une
filire
fonctionnant suivant la logique des flux tirs.
Le principe des flux tirs, lui-mme, a connu des dveloppements
pour
donner naissance nouveau concept : Flux Synchrones. Il sagit
de
rpondre aux commandes des constructeurs en temps rel. Par
exemple, le
fournisseur est inform ds la prparation des programmes de
production sur
les ordres de fabrications et donc doit ragir dans un dlai trs
restreint pour
charger ses camions de livraisons et dcharger les composants
demands
directement sur la ligne de production du client. Cette logique
synchrone est
complexifie davantage par la qualit, la diversification et
la
personnalisation des voitures. Pour satisfaire le plus possible
les besoins de leurs
clients, pas mal de fournisseurs ont essay doptimiser la
proximit avec leurs
fournisseurs mais le risque dinterruption des contrats se pose
toujours. ainsi, ils
essaient de constituer des stocks de produits, chose qui peut
tre
compromise par la personnalisation des vhicules ainsi que les
cots inhrents
la dtention de ces stocks. Le challenge pour lunit industrielle
se prsente
dans la capacit de produire des vhicules personnaliss le plus
tard possible,
la rapidit des chargements, la communication des informations,
lexpertise
et la polyvalence du personnel et la ractivit des
planifications.
-
59
II. PRESENTATION DES SOCIETES INTERVIEWEES
Dans cette partie, nous prsenterons les diffrentes entreprises
interviewes, les
secteurs d'activit et les personnes rencontres.
1. PSA Peugeot Citron : Un constructeur automobile
PSA Citron est un constructeur automobile franais cot en bourse,
dont
la famille Peugeot reste le principal actionnaire (environ 30 %)
et qui possde les
marques automobiles Peugeot et Citron. qui externalise une
partie de ses flux
logistiques. Nous savons que le secteur automobile est
relativement avanc en
externalisation logistique ce qui explique le choix de PSA
Citron
La production de vhicules sur le site de Rennes regroupe
essentiellement la
Citron C5 (berline et break) et les Peugeot 407 (berline et SW).
Le site a t
choisi par le groupe pour produire les futurs modles Peugeot et
Citron des
segments moyen-suprieur et haut de gamme.
Figure 10: Modlisation du schma logistique de PEUGEOT
Elaboration personnelle
-
60
Lgende :
1 : Commande des concessionnaires
2 : Commande l'quipementier
3 : Ordre d'enlvement, rception, prparation, livraison de
modules ou
composants
4 : Livraison en flux synchrones de modules ou composants
4' : Enlvement, stockage, prparation de commandes
4'' : Livraison en juste--temps
5 : Ordre d'enlvement de vhicules
6 et 6' : Enlvement et livraison des vhicules
2. Celtic Global Services : Un prestataire de services
logistiques
CELTIC GLOBAL SERVICES S.A. est ne en juin 1999 Landerneau sous
la
houlette de Ronan LERAY, ancien cadre dirigeant des services
transport et
logistique des groupes NESTLE France puis SDMO (2me exportateur
mondial de
groupes lectrognes).
Un prestataire de services logistiques bas sur le port de
commerce Brest.
Cest une jeune socit puisquelle a t cre en 1999CGS exerce son
activit
de commissionnaire de transport la ppinire dentreprises
Landerneau
jusqu'en 2001, . La forte croissance de la socit l'a conduite
dmnager en
novembre 2006 Saint-Thonan dans de nouveaux btiments dots d'une
surface
de plus de 5 000 m d'entrept.
Lobjectif de Ronan Leray est de proposer aux entreprises
exportatrices et
importatrices, principalement bretonnes, une solution logistique
globale. Il prend
en charge un maximum de prestations avec un service de qualit un
prix
optimal", d'aprs M. Leray .
Elle se dveloppe petit petit en sappuyant sur ses partenaires et
actionnaires.
Elle travaille surtout pour les secteurs industriels et
scientifiques.
CGS est implant dans dautres pays :
- A Shanga en Chine avec une filiale rcemment cre ;
-
61
- A Duba, aux Emirats Arabes Unis avec un joint-venture ;
- A Miami, aux USA avec un joint-venture ;
CGS fait partie dun rseau international dentreprises
indpendantes : le WPG
(World Project Group). Sa stratgie consiste assurer son
dveloppement en
interne en sappuyant sur les comptences de chacun de ses
partenaires. Ils
partagent certaines mthodes comme le tracking et galement
certaines
pratiques comme le marketing. Dans un souci de cohrence, un
interlocuteur
unique est dsign pour un pays ou une zone gographique.
Larbitrage est
ralis par un comit de pilotage.
Figure 11 :Modlisation du schma logistique de Celtic Global
Services
Lgende :
1 : demande de devis prestation
2 : demande de devis au fournisseur
3 : cotation fournisseur
4 : cotation pour le client
5 : commande du client
6 : ordre de prestation au fournisseur
7 : ralisation prestation
-
62
1. Les raisons de lexternalisation logistique
Les motivations
Gnralement les motifs de l'externalisation sont pareils au dpart
aux
diffrents secteurs d'activit, mais chacun ladopte dune manire
adquate
ses besoins .Pendant les entretiens avec PSA Peugeot et Celtic
Global
Services ; la raison majeure, qui pousse une entreprise
externaliser sa
chaine logistique, est la recherche de rentabilit. Confirment
PSA Peugeot
et Celtic Global Services
Dans le cas de PSA, afin de raliser des conomies d'chelle et
d'assurer
les approvisionnements de l'usine de production de Sochaux22 ;
il cra
GEFCO23 pour pallier sa position excentre.
Le secteur automobile est extrmement rationalis et optimis (mise
en
place de mthodes juste--temps, flux synchrones), cet gard
pour
amliorer lefficience, la firme doit donc tre capable de se
reposer sur
d'autres acteurs pour grer des activits hors de son cur de
mtier. Au-
del de l'aspect purement conomique, il semblerait que
l'externalisation
logistique joue vritablement un rle organisationnel et
stratgique puisqu'elle
engage le futur de l'entreprise.
Les prestations externalises
Afin de dtecter les prestations qui intressent les entreprises
donc qui
sont consommatrices de ressources, on a pos les questions
suivantes au
cours des entretiens avec les entreprises
A PSA "Quelles sont les prestations logistiques que vous
assurez?"
A CGS "quelles prestations logistiques externalisez-vous ?"
Les rponses taient comme suit :
22
L'usine PSA de Sochaux est le site industriel historique
symbolique de Peugeot, implant Sochaux (Doubs)
23 groupe et prestataire logistique
-
63
Approvisionnement pour CGS ;
Gestion de stock pour CGS et PSA ;
Stockage pour CGS, PSA ;
Transport pour CGS, PSA ;
Conditionnement pour CGS, PSA ;
Prparation de commande pour CGS, PSA ;
Distribution pour CGS, PSA ;
Maintenance pour PSA ;
Logistique de retour pour CGS, PSA .
Concernant Celtic Global Services ; M. Leray affirme que
certaines
prestations telles que le contrle qualit sont assez coteuses
raison pour
laquelle seuls les grands groupes ont la possibilit de les
externaliser. CGS
continue par ailleurs dlargir ses offres de prestations. Et cela
constitue un
facteur de diffrenciation. En fonction de la demande exprime par
ses
clients ; Le prestataire augmentera sa gamme. Cest un gage
dcoute vis
vis du client.
Les prestataires logistiques
GEFCO pour la logistique des composants et pices, SAMETO
pour
lentretien des conditionnements, VEOLIA pour la gestion des
emballages. Se
sont des prestataires logistiques par les six prestataires avec
lesquels travaille
Le constructeur automobile PSA.
GEFCO est le prestataire logistique principal de PSA. Un lien
historique les
unis. En effet, PSA a cr en 1949 sa filiale Groupement Express
de Franche
Comt pour l'approvisionnement des composants et la distribution
de ses
vhicules24. Aujourdhui25, GEFCO est dtenu 100% par PSA.
Le dtail des prestations fournies par GEFCO Rennes, se situe
l'annexe I.
24 www.psa-peugeot-citroen.com
25 A partir du 2010
-
64
En plus des services logistiques offerts par GEFCO , ce dernier
a tendu
ses offres. Il accompagne aussi PSA dans sa croissance externe
et dans son
dveloppement linternational. Il est aujourdhui un intgrateur
logistique.et
