Supp Cours Managementorganisation Comp Final

7/25/2019 Supp Cours Managementorganisation Comp Final

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Chapitre I : Introduction aux thories de lorganisation

- Organisation de lentreprise

Dfinitions :

Organiser: concevoir et mettre en place :

Des structures

Des mthodes et procdures

Grer: maintenir en tat un systme

Diriger: faire les grands choix stratgiques et organisationnels.

Qu'est-ce que l'organisation?

De manire immdiate et applique la gestion, trois sens peuvent tre attribus au mot organisation.

Sens 1 : lactivit dorganiser, qui consiste notamment laborer une structure, des procdures, unordre propre au systme.

Sens 2 : lorganisation est le cadre que reprsente pour ses membres ltat dun systme aprs lacte

dorganiser, notamment en termes de structures et de culture.

Sens 3 : lorganisation est une institution sociale en tant que systme organis.


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Lorganisation regroupe tout ce qui cre de lordre dans un systme sociotechnique ou socital.

Cet ordre suppose :

lorientation du systme vers un but, vers des rsultats,

un cadre de rfrence comportemental,

une identit spcifique au systme,

un fonctionnement interne propre.

Mais le mot organisation est utilis dans d'autres domaines que celui de la gestion.

I. Typologies des organisations

Les analystes des organisations ont t amens crer des typologies permettant de regrouper les

organisations en classes. A ce jour on dispose de multiples essais typologiques, utiles, mais pas

duneforme finale et aboutie de classement des organisations, cest diredune taxonomie desorganisations.

Les typologies les plus marquantes privilgient les relations de lorganisation avec son environnement

ou bien les relations sociales internes lorganisation. Quelques typologies croisent ces deux

aspects.

1. Les typologies centres sur les relations de lorganisation son environnement

On sintresse dans ce cas ce que les organisations apportent lenvironnement dans lequel elles

sinsrent. On peut alors concevoir deux faons diffrentes de procder :

retenir la nature des outputs comme dimension

retenir la nature des bnficiaires principaux de ces outputs.

a) Exemple de typologie selon la nature des outputs de lorganisation (T. Parsons, Structure and

Process in Modern Societies, Free Press, 1960)

Lapproche est fonctionnaliste. La nature de toute organisation trouve son explication dans la

contribution quelle apporte au fonctionnement de la socit ; les organisations sont conues comme

des systmes ouverts recevant des ressources et ragissant des problmes provenant dautres

systmes. Cette typologie distingue quatre types dorganisation selon la fonction remplie aubnfice de la socit :

1. Organisations de maintien des modles culturels :elles contribuent par les systmes de valeurs

la prennit de la socit ; ce sont les organismes de formation, dducation, de recherche, les

organisations culturelles, artistiques, religieuses

2. Organisations dintgration : leur fonction principale consiste dfinir les obligations de

loyalisme envers la collectivit et liminer ou rduire les sources de perturbations ; ce sont les

organisations qui assurent le contrle social : police, justice ; elles visent travers le respect des

normes, traduites en rgles et lois, linclusion des individus dans collectivit.


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3. Organisations politiques : leur fonction consiste augmenter la capacit de la socit, ou de

certains membres, en assurant lallocation des ressources ; ce sont ainsi les organisations

tatiques qui permettent par exemple de doter une socit dun systme de dfense, de financer des

services publics.

4. Organisations de production : ce sont essentiellement des entreprises qui assument une tche

de fabrication et de distribution de biens ou de services ; il sagit du sous-systme conomique

dune socit qui sattache la gestion efficace des ressources ; leur fonction damlioration

est adaptative dans la mesure o elles doivent sans cesse sadapter leur environnement.

Cette catgorisation nest pas dnue dambigut : la multiplicit possible des fonctions

remplies par une organisation concrte peut conduire la classer simultanment dans plusieurs

catgories par exemple une cole et un laboratoire de recherche privs seront en catgories 4 et 1.

Par ailleurs ces fonctions exiges de la socit sont latentes et reviennent dnier quune organisationpuisse avoir des buts propres.

b) Exemple de typologie selon la natu re des bnficiair es pr incipaux des outputs ( P. Bl au &

W. R. Scott, Formal Organizations, Chandler , 1962)

Deux faons complmentaires permettent de diffrencier les bnficiaires dune organisation :

le mode de proprit de lorganisation : il peut tre prcis lorsque les propritaires sont

identifiables, ou bien la proprit peut tre diffuse, loigne ou indirecte comme cest le cas pour

un service public de police

le mode dobtention des avantages retirs de la relation lorganisation : il peut tre intrinsque,

lorsquil est li au travail de lorganisation comme par exemple le cas dun malade vis vis dun

hpital, ou extrinsque comme par exemple lactionnaire dune entreprise qui reoit un profit

rsultant du fonctionnement efficace dune activit industrielle ou commerciale.

c) Quatre types dorganisation peuvent tre dfinis par le croisement de ces deux dimensions.

1. Les associations de bnfice mutuel : les bnficiaires principaux sont les membres de

lorganisation eux mmes ; cette catgorie regroupe les organisations dont la proprit est bien

spcifie et qui profitent leurs membres ; cest le cas des clubs, des associations de bnvoles,

des ordres religieux, des associations professionnelles. Le principal problme que rencontre ce type

dorganisation est la prennisation du contrle des activits par les principaux bnficiaires; il arrive

souvent quils soient carts du contrle de lorganisation au bnfice de quelques uns seulement ;

cela arrive lorsque se dveloppe lapathie des membres de lorganisation ou la volont de la

rendre plus efficiente.

2.Les entreprises commerciales : les bnficiaires principaux sont leurs propritaires qui tirent

avantage du profit ralis. Il faut nanmoins, pour que la prennit de lentreprise soit assure,

veiller composer avec dautres participants : les salaris et les clients notamment.


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3.Les organisations de service : les principaux bnficiaires sont les clients de lorganisation

qui nen sont ni propritaires ni gestionnaires ; ce sont ses organisations comme les hpitaux,

les coles et les prisons ; dans la mesure o les intrts vritables des bnficiaires peuvent ne pas

concider avec leurs dsirs immdiats, ou que les moyens requis pour les satisfaire peuvent

savrer peu plaisants, les relations entre les bnficiaires et les gestionnaires de lorganisation

peuvent tre conflictuelles.

4. Les organisations dintrt public : le principal bnficiaire est le public en gnral e les

avantages sont extrinsques ; il sagit dorganisation comme les services de lutte contre les

incendies, larme, la police ; le problme que pose ce type dorganisation rside dans llaboration

de mcanismes dmocratiques permettant au public dexercer une forme de contrle sur

lactivit de lorganisation.

Les rserves que lon peut formuler sur cette typologie sont les suivantes :

La dsignation du bnficiaire principal ne va pas de soi. Ceux censs bnficier de lorganisation ne

sont pas automatiquement ceux qui en bnficient rellement.

La conception de certains types dorganisation prte discussion ; ainsi pour les entreprises

commerciales le cas du propritaire dirigeant nest pas correctement pris en compte du point de vue

de lobtention de lavantage ; de mme pour les organisations de service prives le cas de leur

propritaire comme principal bnficiaire nest pas envisag.

Enfin lide que chaque type dorganisation se heurte une catgorie particulire de difficult est

contestable ; toutes les organisations rencontrent des problmes de motivation, de recherche

defficacit, dexercice du contrle.

2. Les typologies centres sur les relations sociales internes

a)Exemple de typologie centre sur le systme dincitations de lorganisation (P. B. Clark & J.

Q. Wi lson, I ncentive Systems : a theory of organizations, Administrative Science Quar terl y, 6/2,

1961, 129-166)

Le succs de lorganisation sapprcie par sa capacit satisfaire les attentes de ses participants, aussi

le systme dincitation revt une importance fondamentale et constitue la dimension de la typologie.

Trois types dorganisation sont distingus sur cette dimension.

1. Les organisations utilitairesoffrent des stimulants matriels et dlivrent des rcompenses qui ont

une valeur montaire. Lobtention de ressources matrielles proccupe ce type dorganisation.

Lessentiel des conflits trait la rpartition des ressources plus quaux activits elles mmes

ou aux objectifs poursuivis.

2. Les organisations solidaires ou dentraide procurent des rcompenses non matrielles ou

intangibles ; elles proviennent de la participation lorganisation qui procure socialisation,

sentiment dappartenance, statut et plaisir, etc. La formulation des objectifs prend plus

dimportance que dans le premier type dorganisation, ils doivent tre attractifs et socialement


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acceptables pour sduire les parties prenantes. Les conflits potentiels portent sur la distribution

des statuts et lacceptation de participants qui ne pourraient pas contribuer lorganisation par

des contributions solidaires.

3. Les organisations orientes vers un butoffrent la satisfaction de participer ; la valeur et la

dignit de la ralisation dun projet constituent les stimulants qui justifient les efforts dploys

par les membres de ce type dorganisation. Pour assurer le maintien de la participation, les

objectifs tendent tre trs gnraux, des spcifications trop prcises risquant en effet de

provoquer le dpart de certains membres ; de ce fait les ralisations ne sont pas toujours concrtes;

lorsque les objectifs peuvent tre spcifis prcisment, comme dans le cas dun parti politique,

tout changement de leur nature ou des moyens qui leur sont attribus peut provoquer le dpart de

participants. Dans ce type dorganisation la dclaration des objectifs ou des moyens de les

atteindre peut tre source de conflits.

Cette typologie a des limites comme toute typologie sur les organisations :

- simplification un seul facteur,

- dans la ralit les organisations combinent les stimulants,

- place centrale du dirigeant qui distribue les stimulants ses collaborateurs,

- ncessit de raisonner sur cette typologie en catgories de membres recherchant le mme type

de stimulant et de reprer les configurations possibles de ces catgories.

Dans leur ensemble ces essais typologiques sont imparfaits. Ils ont cependant le mrite de participer

la recherche des proprits justifiant des modes de gestion diffrencis et bien adapts des types

dorganisation.

A partir de ces diffrentes approches de lorganisation on constate que ses dfinitions sont

nombreuses et diffrentes ; elles refltent les angles de vue adopts par leurs auteurs et sont toutes

la fois riches et insuffisantes.

On peut toutefois dgager quelques lments constituant le cur de ce qu'on pourrait appeler

"le phnomne organisationnel". L'organisation est un espace o existe une certaine division du travail : il ne s'agit pas d'une

foule indiffrencie; des activits sont menes, des rles attribus, mme si les formes de cette

division sont diverses et sont plus ou moins prcises.

L'organisation est un espace de coordination collective. Il y a une organisation parce

qu'il faut aller au del de l'effort individuel.

Division du travail et coordination sont ncessaires pour mener une certaine action. On

a souvent prsent l'organisation comme tant une action finalise.

Cette action est volontaire et comporte des choix, des possibilits de dcision, de ngociation

ou d'arrangements varis


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Cette action suppose la cration de rgles de natures diverses et le contrle formel ou non de

leur application

les lments ci-dessus existent pendant une certaine dure. Rpartition des tches et

coordination stabilisent l'action finalise un moment donn

Une vision plus rcente insiste aussi beaucoup sur le fait que l'organisation, pour tre un lieu

d'action, est aussi porteuse d'un ensemble de reprsentations, de connaissances accumules. Elle

comporte des dispositifs cognitifs collectifs qui supportent l'action de ses membres et lui

permettent d'apprendre en permanence. C'est le phnomne "de" l'apprentissage organisationnel".

I. La structure

a)

Dfinition et composantes:

1 Dfinition

Selon Mintsberg, la structure est la somme totale des moyens utiliss pour diviser le travail en tches

distinctes et pour assurer la coordination ncessaire entre ces tches.

Toute structure rsulte de 2 mouvements, un mouvement de division du travail et un mouvement de

coordination.

La structure organisationnelle dune entreprise dfinit le mode dorganisation entre les diffrentes

units qui composent lentreprise et le choix de rpartition des moyens humains et matriels mis en

uvre entre ces diffrentes units.

En consquence, dfinir la structure organisationnelle dune entreprise revient rpondre aux

questions suivantes :

comment sont mis en relation les diffrents lments qui composent lentreprise ?

comment sont rpartis les facteurs de production utiliss par lentreprise ?

Il faut alors dfinir les tches qui doivent tre accomplies dans lentreprise et concevoir une structure

organisationnelle permettant la coordination de ces tches entre les diffrents membres. La

formalisation de la structure organisationnelle est souvent reprsente par un organigramme

(prsentation de la rpartition des responsabilits et du pouvoir, de lorganisation de la hirarchie et de

la distribution des tches au sein dune structure).

2 Les composantes d'une structure et sa reprsentation

Une structure est l'agencement des divers services de l'entreprise les uns par rapport aux autres.

Dfinir une structure suppose de :

dfinir les services constituer ;

dfinir les attributions de chacun ;

fixer les moyens qui sont affects aux diffrents services ;


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prciser les relations entre les diffrents services: la division des tches au sein dune structure

organisationnelle suppose que celles-ci sont ensuite relies par un ensemble de liens qui peuvent tre :

Des liens hirarchiques : qui impliquent alors la dfinition de liens de subordination entre les

diffrents lments.

Des liens fonctionnels: les dcisions dun lment de la structure doivent pouvoir sappliquer aux

autres lments dpendant de ce centre de comptence.

Des liens de conseil et de prestations de service: un lment de la structure peut contribuer au

bon fonctionnement dun autre lment.

Dans toutes les entreprises il y a des liaisons hirarchiques.

L'organigramme de structure : c'est une reprsentation schmatique d'une structure

d'organisation. Il fait apparatre les organes entre lesquels sont rpartis les diverses tches et les

relations entre ses organes.

L'organigramme est un outil d'analyse ; il peut faire apparatre des insuffisances ou des anomalies

dans une structure.

L'organigramme fait apparatre aussi le nombre d'effectif dans chaque service.

b) Les structures des entreprises

Dfinir une structure d'tablissements revient dfinir les fonctions assurer et les services

constituer :

dfinir les attributions de chaque service ;

fixer les moyens matriels et humaines de chaque service ;

prciser les relations entre les services (relations hirarchiques, relations fonctionnelles,

relation de conseil, relation de prestations de service) ;

pratiquement toutes les structures reposent sur le principe hirarchique.

Les liaisons hirarchiques sont prdominantes par rapport aux autres types de relations.

1 - La structure hirarchique

a - Caractristiques principales

Toute entreprise qui se dveloppe met en uvre au dpart une structure hirarchique

quasiment pure. La structure hirarchique apparat trs relativement dans une organisation. Cette

structure est trs ancienne.

La structure hirarchique est celle dans laquelle le principe de l'unit de commandement est

respect, c'est dire qu'un salari ne reoit d'ordre que d'un seul responsable. Ce principe conduit

l'tablissement d'une hirarchie, c'est dire d'une srie de dlgation successive de l'autorit et de

la responsabilit. Cette dlgation successive de l'autorit dfinit les lignes hirarchiques qui sont

aussi des lignes de communication.

Les lignes hirarchiques vhiculent des informations dans les deux sens.

Les informations sont des rglements, directives, rsultats.

Les inconvnients principaux de cette structure sont :


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des problmes dans la remonte des informations,

un circuit de communication lourd.

b -Les critres d'laboration d'une hirarchie

Ce sont les critres sur la base desquels on va dlguer une autorit. La rpartition peut se faire :

par produit : division des tablissements endpartement recevant une gamme de produit donn ;

par fonctions : structure hirarchie par grandes fonctions et non structure fonctionnelle

par critre gographique : responsable par dpartement, par rgion () des units de production ;

par critre numrique : responsable d'un nombre donn de personnes ;

par critre fonctionnel de comptence (ex : service de scurit, de maintenance,...).

Ces critres peuvent tres utiliss conjointement.

Ce qui va diffrencier les structures hirarchiques, ce sont les critres utiliss pour rpartir les

responsabilits, c'est l'importance des dlgations, c'est l'existence ou non d'organe non hirarchique

(ex. : organe de conseil).

Il est possible d'avoir une hirarchie assez complexe. A cette fin, il y a des suppressions de niveau

hirarchique. Cependant, il peut y avoir un malaise si on supprime un niveau hirarchique (on

rtrograde une personne mme s'il garde ses attributions).

c -L'intrt des structures hirarchiques

Les avantages d'une structure hirarchique :

l'autorit et les responsabilits sont clairement dfinies, simple ;

respect de l'unit de commandement qui facilite la coordination ;

structure favorable l'activit.

Les inconvnients d'une structure hirarchique :

les difficults de remont des informations (difficult de communication, d'o l'ide d'inverser

la pyramide afin de favoriser la remont des informations) ;

une centralisation excessive qui gnre :

un manque de souplesse, de ractivit,

un manque de motivation du personnel, de dynamisme car pas d'autonomie,

un manque de spcialistes.

Il faut avoir des services fonctionnels, dits d'tat major.

2 - Les structures fonctionnelles

Ce type de structure a t prconis par Taylor. D'aprs lui, les services de l'entreprise doivent

tre organiss selon des critres fonctionnels. L'essence de cette structure repose sur l'autorit

fonctionnelle (pluralit des suprieurs).

Les avantages lis cette structure :

la qualit des dcisions et des actions menes par les diffrents organes.

Les risques lis cette structure :


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Il n'existe pas de structure par projet pur.

6 - Les structures matricielles

Elles ralisent la combinaison d'une structure par fonctions et d'une organisation par projet.

Il y a une superposition de deux structures :

structures par projet verticale qui est de nature temporaire ;

structure par fonction horizontale, stable par tches.

On trouve ce type de structure dans des entreprises qui ont des activits relativement

complexes (cinma, btiment, travaux publics, etc).

Dans les entreprises, il n'y a pas de structure purement hirarchique, ou purement fonctionnelle,

ou purement matricielle

C - L'volution de la structure des entreprises

1 - Adaptation de la structure la taille de l'entreprise

A chaque tape de croissance de l'entreprise correspond un type particulier de structure :

Petite entreprise : la structure hirarchique est simple et restreinte car il n'y a que deux niveaux

hirarchiques (responsable et salaris). Le responsable s'occupe de tous les aspects de la gestion,

du contrle, des aspects extrieurs et parfois de la commercialisation.

Entreprise moyenne : dlgations d'autorit, il apparat au moins un chelon intermdiaire entre le

chef d'entreprise et les excutants (chef d'atelier, chef des ventes...).

Apparition d'assistants spcialiss dans certaines activits fonctionnelles (comptables, secrtaire

d'entreprise...). Pour deux raisons : le responsable n'a pas le temps pour s'occuper de tous les domainesde la gestion, et, la gestion devient de plus en plus complexe (problme de comptence du

responsable).

Grande entreprise :

la structure devient hirarchique par fonction ;

les responsables recruter sont d'un niveau lev ;

la direction est de plus en plus dcharge de problme de gestion courante ;

l'horizon de la direction s'largit,leur travail est un travail plus ou moins long terme.

Plus l'entreprise grandit et plus les critres d'organisation sont multiples.

2 - Adaptation de la structure la technologie

Jane Woodward a montr l'impact de la technologie sur la gestion de l'entreprise. Il existe une

relation entre la technologie utilise et la structure adopte par l'entreprise. Plus les

technologies utilises sont complexes, plus la structure administrative est labore et plus les

cadres ont un nombre restreint de subordonns.

3 - Adaptation de la structure la stratgie de l'entreprise

Chandler a montr qu' chaque grand changement de stratgie, il y avait une modification de

la structure de l'entreprise dans les grandes entreprises Amricaines.


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La structure doit suivre la stratgie pour garantir la performance. Une croissance en volume de

l'entreprise implique une structure par fonction ; une stratgie d'expansion gographique implique

une structure par secteur gographique ; une stratgie de diversification implique une structure

divisionnelle par produit ; une entreprise qui dveloppe de nombreux partenariats va tre organise en

rseau

4 - Adaptation de la structure l'environnement de l'entreprise

L'entreprise n'tant pas un systme ferm, les donnes ne sont pas les mmes pour les entreprises

selon que l'environnement est stable ou volutif. Des structures centralises peuvent tre

compatibles avec un environnement stable. Par contre, au fur et mesure que l'environnement

devient volutif, voir turbulent, il faut des structures dcentralises.

5 - Tendances organisationnelles actuelles

On constate une tendance la rduction des niveaux hirarchiques et un problme de

rduction d'encadrement intermdiaire et de communication. De plus, de plus en plus d'entreprises

abandonnent une organisation de type matricielle pour revenir des structures hirarchiques par

fonction. On constate aussi de plus en plus d'quipes dirigeantes restreintes. Il apparat une mise en

place d'unit oprationnelle trs autonome et rduite.

L'organisation d'aujourd'hui se recentre sur son mtier.

La structure d'une entreprise n'est jamais fige. Chaque fois que de nouvelles units

apparaissent, il faut revoir la structure organisationnelle de l'entreprise.

D- Les fonctions gnralement assures dans une entreprise : 1 - L'apport de Fayol

Fayol s'est appliqu faire une typologie des fonctions ; il a mis en vidence 6 groupes de fonctions :

la fonction technique (ou fonction de production),

la fonction commerciale (achat et vente),

la fonction financire (rechercher et grer les capitaux),

la fonction de scurit (protection des biens et des personnes),

la fonction comptable (gnrale ou analytique),

la fonction administrative (regroupe la fonction de direction : POCCC, et la fonction administrative

gnrale diffuse dans toute l'entreprise).

2 - L'apport de Mintzberg

Mintzberg a mis en vidence les 5 parties de base d'une organisation :

le sommet stratgique,

la ligne hirarchique,

le centre oprationnel,

les fonctions de support logistique (R&D, conseil),

la technostructure (service comptable, contrle de gestion).


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3 - L'apport de Porteur

Porter est le premier a parl de chane de valeurs. Une chane de valeur est l'ensemble des

activits d'une entreprise cratrice de valeurs. Il a mis en relief 2 grands types d'activit :

l'activit principale et l'activit de soutien.

- Acti vi ts pr inci pales

1. La logistique interne (elle existe et est indispensable).

2. La production (transformation de la matire, fonction des machines, entretien, emballage, traitement

des informations relatives la production).

3. La logistique externe (recherche d'une optimisation comme la logistique interne).

4. Les services (installation, formation, adaptation du produit, service aprs vente).

- Activi ts de sout ien

1. L'approvisionnement (au sens large).

2. Le dveloppement technologique (technologies employes par l'entreprise).

3. La gestion des ressources humaines (gestion de carrire).

4. L'infrastructure de la firme (service de planification de l'entreprise, service comptable, service

financier, service juridique, gestion de la qualit, gestion des systmes d'information).


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Chapitre II : Thories des organisations

Introduction :

La recherche de meilleures performances pour lentreprise a conduit les praticiens thoriser les rsultats de leurs recherches ou de leurs observations. Les premiers

thoriciens se sont intresss exclusivement lentreprise puis lorganisation de laproduction.

Progressivement, leur champ de rflexion sest largi lensemble des organisations.Lorganisation est dfinie comme tant un systme social organis pour atteindre uncertain type dobjectif. Elle suppose un but formel, une division des tches et uneattribution des rles, un systme de communication, un mcanisme de prise de dcisions,

un ensemble de rgles dvaluation de lactivit.

Plusieurs grands courants de pense se dessinent, chacun privilgiant une approche

particulire de lorganisation. De lcole classique lcole de la gestion par les systmes,chaque mouvement se dveloppe en raction celui qui le prcde en lintgrant plus oumoins partiellement. De ce fait, les diffrents mouvements forment un tout.

I. LECOLE CLASSIQUE DES ORGANISATIONS 1900-1930.

Contexte:

Rvolution industrielle amorce au 18me sicle et concentration des moyens de

production favorisent lmergence dune nouvelle forme de production.

Le secteur industriel attire une main duvre agricole nombreuse, peu adapte laproduction technique et quil va falloir intgrer.

Cest dans ce contexte que lcole classique se dveloppe dans 2 directions :

Inspiration managriale (Taylor, Fayol).

Thories sur la bureaucratie (Weber).

A. TAYLOR 1856-1930.1911 : Principles of scientific management.

Cest un self-made man, apprenti puis ingnieur, il rflchit sur son exprience delorganisation. Il dpasse la simple organisation du travail.

1. Thorie de Taylor.a. Le scientisme : il a la certitude que la science peut rsoudre tous les problmes.


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b. La gestion de la production est inefficace.

Le rle de lencadrement est mal rempli du fait dun encadrement incomptent car malform.

Les salaris restreignent le volume de leur production et cherchent travailler le moins

possible.Les mthodes de travail sont inefficaces.

2. Mthodes.Il cherche remplacer la gestion quotidienne inefficace par un systme cohrent et y

former le personnel.

Lorganisation scientifique du travail.

Louvrier Professionnel (mtier, fiert, irresponsabilit) devient Ouvrier Spcialis (aucun

mtier aucune fiert, salari interchangeable).Cela consiste tudier, enregistrer, classer les connaissances traditionnelles des ouvriersqualifis.

Il sagt de systmatiser, modifier et enrichir le stock de connaissances thorique desingnieurs du bureau des mthodes.

Les squences dopration sont recombines en squences doprations plus rapides. Achacune des squences est affect un standard de performances attendu et le temps de

lopration.La meilleure mthode doit absolument tre suivie sans dviation par tous les salaris.

4 principes :- Sparation du travail de conception et dexcution, il faut dcharger louvrier detoute initiative.

- une tude scientifique du travail doit tre ralise par une quipe de spcialistes,

les ingnieurs.

- slection scientifique et entranement de louvrier en fonction de ses aptitudes.- couplage de ltude scientifique du travail et de la slection scientifique de

louvrier = changement des mthodes de management.

3. Critiques.Le Taylorisme est critiqu sur plusieurs points :

- La sparation conception-excution.

- La division excessive du travail, les tches rptitives, monotones, alinantes.

- Lide que lindividu nest motiv que par largent.

B. WEBER ET LA BUREAUCRATIE WEBERIENNE 1864-1920.

1. Doctrine.Il met au point une thorie sur les structures dautorit afin de classer les organisations.Il se demande pourquoi les individus obissent aux ordres.


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Il fait la distinction entre le pouvoir qui est laptitude forcer lobissance et lautorit quiest laptitude faire observer volontairement les ordres.Dans un systme dautorit, les subordonns acceptent les ordres parce quils sontlgitimes.

2. Les types dorganisation.

Weber distingue trois types purs dorganisation selon la manire de lgitimer lautorit.Dans la pratique, une organisation peut tre la combinaison de ces trois types :

Lorganisation charismatique: base sur les qualits personnelles du leader. Lesdisciples forment avec le leader lessentiel de lorganisation. Ce type dorganisation estinstable par sa construction.

Lorganisation traditionnelle : lautorit est base sur les prcdents et les usages. Leleader dtient lautorit en vertu du statut dont il a hrit. Lextension de cette autorit estfixe par la coutume.

Lorganisation bureaucratique : Cest pour Weber la plus performante car la hirarchieest clairement dfinie, lautorit est institutionnelle, elle relve des statuts de lentreprise,elle est dtermine dans le cadre du contrat de travail. Les responsables dun service ontdes fonctions spcifiques, ils ne donnent des ordres qu leurs subordonns directs.

3. Les limites.Le modle de Weber rationnel et scurisant suppose un environnement stable, ce qui nest

pas le cas aujourdhui.Son formalisme peut tre source de dysfonctionnements (lourdeur, rigidits, lenteur quand

la taille augmente).

C. FAYOL 1841-1925.1916 : Administration industrielle et gnrale.

Objectif : crer une science de gestion des entreprises qui serait universelle, applicable en

tous lieux, en tout temps, et dans toute entreprise.

Cest un praticien qui a exerc comme dirigeant.Il tente dtablir une numration complte de toutes les oprations auxquelles donnent

lieu les entreprises. Il appelle ces oprations, fonctions et en distingue 6.

1. Les six fonctions de Fayol.Technique (production, transformation).Commerciale (achat, vente, change).Scurit (protection des hommes et des biens).Comptable.Financire (recherche et usage optimaux de capitaux).Administrative (organiser, coordonner, contrler, commander, prvoir).Chaque poste comporte ces fonctions, mais avec des proportions diffrentes.


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Selon Fayol, la fonction administrative est la plus importante car cest la seule quundirigeant ne peut dlguer. Par administratif, il faut comprendre management.

Il fait la liste des 14 principes de ladministration. (Cf. poly sur la fonctionadministration.)

Fonction administration = fonction essentielle, delle dpend le bon fonctionnement delorganisation. Toute activit administrative ou manageriale se dcompose en 5 groupesdoprations :Prvoir lavenir pour pouvoir le prparer par un programme daction.Organiser, c.--d., construire une structure avec une dfinition claire des responsabilits

et lunit de commandement.Commander = assurer le fonctionnement de lorganisation.Coordonner tous les actes de lentreprise.Contrler pour vrifier si tout est conforme au programme, aux ordres, aux principes.

II.

LECOLE DES RELATIONS HUMAINES 1920-1970.

Contexte :

Lvolution des techniques de production et les transformations quelle implique quant la nature du travail donne naissance lergonomie. Lergonomie a pour finalitladaptation du travail lhomme.La psychologie applique issue des travaux de Sigmund Freud fait ressortir limportancedes facteurs psychologiques sur la productivit des entreprises. De mme, influent sur

cette productivit, les facteurs physiologiques lis lenvironnement physique et aux

conditions de travail.

Lcole des relations humaines critique lcole classique parce quelle nglige la naturehumaine du travail et les motivations et dmotivations des salaris. Elle tudie lattitudedes hommes au travail, leur psychologie et le comportement des groupes de travail. Elle

accorde donc la dimension humaine de lentreprise une place essentielle.

A. MAYO 1880-1949.

1. Exprience de Hawthorne.Elle est ralise lusine de Western Electric dans le but initial dtablir un lien entre lesconditions de travail et de productivit.

Mayo tudie le comportement dun groupe de 6 femmes qui travaillent lassemblage derelais pour le tlphone. Il augmente le temps de pause, discute avec elles, prconise la

distribution de primes explosion de la production. Ensuite, il rtablit la situationinitiale, mais continue de discuter la production continue de saccrotre.

2. Conclusion des expriences. Le simple fait que lindividu se sache observ modifie son comportement.

Laugmentation de la productivit se ralise quand les ouvriers ressentent lintrtquon leur porte. Cela na donc rien voir avec les conditions matrielles.


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Mise en vidence des relations impersonnelles lintrieur du groupe. La relationintra groupe, la cohsion et la relation avec le responsable du groupe favorisent la

hausse de la productivit.

La cohsion et les bonnes relations sobtiennent en passant du systme classique de

supervision un systme plus souple. Ce qui importe est laspect motionnel etnon lautorit (soppose Taylor). Peu importe la mthode de travail.

La motivation relle est laffectivit.Dans les annes 50, Brown montre limportance des groupes informels dans lorganisationet de leurs rgles dans le fonctionnement de lorganisation.Matthewson avait montr que le facteur motivant tait lestime rciproque.Donc la motivation conomique nest pas le seul lment moteur du comportement :

Quand la participation, la coopration et la discussion stablissent, les conditions

physiques ont peu dimportance. Il faut laisser aux salaris davantage de responsabilits donc il faut mettre en place

des structures dcentralises.

3. Critiquesa) Mthodologie et processus exprimental.

Lexprience nest pas assez prpare.

Choix de lchantillon.

Rle des observateurs.

b) Critique idologique.

Mayo a accept les prsupposs de lidologie patronale.c) Champ restreint.

Comme pour Taylor, Fayol, les tenants des relations humaines pensent quil existe une etune seule bonne faon de faire, ce sont des thories dterministes.

B. LEWIN Kurt, 1890-1947.Principe : le rle du mode de commandement.

1. Base thorique.Selon lui, lindividu est plong dans un champ social. Les forces psychologiques quioprent sur lindividu et dans lindividu sont causes de son comportement.Llment fondamental est le champ social qui sont des groupes de rfrence etdappartenance. La totalit du champ influe sur lindividu.

2. Style de leadership.Il ralise en 1939 une exprience portant sur :

Le processus du souvenir.

Le processus de socit. Le processus de soustraction et de rgression.


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Lautorit et linfluence sociale.Lewin dtermine 3 styles de leadership :

Le leadership permissif : il ny a pas de localisation prcise de lautorit (commandementlaisser faire).

Le leadership autoritaire : le dirigeant dfinit le rle de chacun, il rpartit le travail, ildcide seul, mais il ne participe pas lui-mme laction. Deux ractions possibles :apathie ou agressivit.

Le leadership dmocratique : le chef ne dcide quaprs avoir consult les autresmembres du groupe, il tient compte de leur avis.

3. Les conclusions de LEWIN.1 Supriorit des comportements de coopration et dintgration parce quils tiennentcompte des besoins du groupe. Cette supriorit sexplique par :Un meilleur moral de chacun des participants.De meilleures relations internes du groupe.Une canalisation de lagressivit dans un sens constructif.Une plus grande efficacit dans la rsolution des problmes.

2 Il cre en 1944 lexpression dynamique de groupe, il est plus facile de changer desindividus forms en groupe que de changer chacun deux sparment.

Coch et French prolongent les tudes de Lewin en tudiant la rsistance aux changements.

Leurs expriences montrent limportance de la participation directe du leadershipparticipatif dans la mthodologie de lintroduction du changement. Pour que le

changement soit accept, il faut dbloquer, introduire le changement, rebloquer sur la

situation nouvelle.

C. Jacob Levi MORENO, 1892-1974.Pour connatre et mesurer les relations interprofessionnelles dans un groupe, MORENO

cre le sociogramme. Il sagt de demander chacun des membres du groupe lessentiments quil prouve lgard des autres participants.Ces sentiments sont classs en 3 catgories : sympathie, empathie, indiffrence.

Le sociogramme permet de mettre en vidence les leaders du groupe, les sous-groupes etle climat du groupe.

Le sociogramme dbouche sur la thrapie de groupe de travail, en fonction des affinits

des individus qui rduit les tensions et amliore le moral.


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Diffrences essentielles entre lcole classique et celle des relations humaines :

Ecole classique Ecole des relations

humaines

Dcision Centralise DcentraliseUnit de base de

lorganisation

Individu Groupe

Structure Formelle (et) Informelle

Force dintgration Autorit Confiance

Fonction du suprieur Reprsentant de lautorit Agent de contrle intra-

et inter-groupe

Attitude vis--vis du travail Contrle extrieur Responsabilit

Le grand mrite de cette cole a t de mettre en vidence le sentiment dappartenancemais on lui reproche :

Son inefficacit oprationnelle (la coopration ne constitue pas une motivation

suffisante).

Une mconnaissance du rle de la technologie.

Dignorer le poids de lenvironnement.

Une psychologie sans complexit, centre sur lhomme social uniquement.Comme pour lcole classique, on peroit bien que les ides sont sous-entendues par uneconception de lhomme dans son travail : plus il est heureux (considration, ambiance,relations, attachement linstitution, ), plus il est productif.

III. LECOLE NEO-CLASSIQUE

L'cole no-classique s'est dveloppe grce l'apport de grands praticiens.

C'est un courant pragmatique dont la base thorique demeure trs largement inspire de

l'cole classique.

Ces principes sont :

Le but de l'entreprise est la maximisation du profit, c'est lui qui mesure l'efficienceorganisationnelle.

Tous les autres objectifs restent subordonns l'accomplissement prioritaire celui-ci.

Il y a donc pluralit d'objectifs.

L'entreprise est le moteur principal de la richesse conomique.

Le management requiert des comptences particulires, des outils propres et des

techniques distinctes.

Ce courant intgre quelque peu des aspects de l'cole psychosociologique mais l'essentiel

est que chaque individu lutte pour sa survie, les meilleurs accdent des postes cls, lesmoins performants sont limins.


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A. Alfred P. SloanIl a consacr sa carrire General Motors dont il a fait la premire socit mondiale grce

la dcentralisation et en appliquant quatre principes simples :

- les divisions doit tre autonomes et juges d'aprs la rentabilit du capital investi.

- Certaines fonctions et certains contrles doivent tre centraliss (finances, publicit,

etc.).

- La direction gnrale ne doit pas s'occuper d'exploitation mais de la politique gnrale.

- L'organigramme doit prvoir des passerelles afin que chaque division soit reprsente

consultativement dans les autres divisions.

Il pense que la dcentralisation procure initiative, responsabilit, efficacit et rduit

considrablement le temps de rponse apport tout problme.

La condition de russite est que la coordination se fasse par une circulation horizontale

des informations.

B. Peter DruckerIl a conseill de nombreux dirigeants de grandes entreprises amricaines et s'est

particulirement intress aux fonctions de direction gnrale.

Selon lui l'quipe de direction doit :

- fixer la mission spcifique de l'organisation ce qui permet de dterminer des objectifs

clairs et ralistes.- Mettre en place une organisation de travail efficace, productive est satisfaisant pour le

personnel.

- Prendre en compte des impacts sociaux de l'entreprise sur son environnement et des

influences de celui-ci sur les orientations de l'organisation.

La recherche du profit n'est pas une fin en soi. Le profit est un effet de l'excellence du

management. L'entreprise doit crer, maintenir et dvelopper une clientle. Les centres de

profit sont la recherche - dveloppement, le marketing.

L'entreprise est une institution cratrice de changement cherchant satisfaire les gens del'extrieur avant ceux de l'intrieur.


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IV. THEORIES DE LA CONTINGENCE STRUCTURELLE.

Les thories contingentes abandonnent lide dune bonne solution. La solution peutvarier selon la situation. Il y a 2 groupes de thories :

Celles qui relient les changements de structures organisationnelles des variables

internes.

Celles qui les relient des changements externes.

A. LES VARIABLES INTERNES

1. La tailleLide est que des tailles dorganisation diffrentes correspondent des problmesdiffrents.

Pour les organisations de petite taille, le problme se situe au niveau de la division dutravail alors que pour les organisations de grande taille il se situera davantage en termes

de coordination des fonctions, de dcentralisation, dharmonisation des dcisions.Selon Blau, plus la taille est grande, plus les besoins en administration augmentent, plus la

taille des composants slve, moins il y a dhomognit intra composant et plus il y ade diffrenciation structurelle.

La taille croissante dune organisation entrane une diffrenciation de sa structure(multiplication des segments, diffrenciation de ces segments, augmentation de la taille

moyenne des composants).

En se diffrenciant, la structure cre une demande accrue en personnel dencadrement cequi a des effets pervers partir dun certain seuil.

2. Lge

Selon Greiner, il y a un lien entre la croissance de la taille et le passage du temps.

Lentreprise passe par une srie de phases. Chaque phase est un effet de la phaseprcdente et dtermine la phase suivante. Nous sommes face un processus cumulatif et

chaque phase se caractrise par une crise surmonter pour passer la phase suivante.

Phase1. Cration de lentreprise:

Les membres sont informels, les liens amicaux, on se dvoue lorganisation.Lentreprise meurt ou dcolle et connat une croissance modre si elle survit. La

premire crise est une crise de leadership car si les capacits dinitiative et de crativitdes fondateurs sont reconnus ce nest pas le cas de leurs capacits de gestion.Phase2.Direction dentreprise:

Dans le cas o les fondateurs ont pass la main, lentreprise passe par une structuration,formalisation, hirarchisation, standardisation jusqu connatre une deuxime crise dautonomie du fait de la lourdeur de la hirarchie.Phase 3. Dlgation:

Lexpansion va se poursuivre dans la diversification. Sont apparus des dirigeants dedivisions autonomes qui poseront ensuite une crise de contrle.


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3. ChandlerSelon ses observations, les choix stratgiques des entreprises sont conditionns par un tat

de lenvironnement et un stock de ressources disponibles puis cette stratgie conditionnela structure.

A partir de travaux on peut montrer que lentreprise passepar 3 tapes :La petite entreprise mono produit se dveloppe proximit de son domaine dactivitdorigine. Avec la croissance du march elle est amene se diversifier.Avec la hausse de la demande, des perspectives nouvelles soffrent lentreprise qui vaalors rechercher, pour saisir ces opportunits, de nouvelles ressources comme se tourner

vers des partenaires extrieurs.

Avec son extension, elle doit dcentraliser son pouvoir de direction et formaliser sa

structure.

Pour y parvenir, les entreprises doivent planifier et doivent adopter une structure

fonctionnelle.

Lentreprise doit ensuite largir sa gamme, sattaquer de nouveaux marchs et donc sediversifier qui doit imprativement adopter alors une structure plus souple (matricielle, en

centres de dcision autonomes).

V.

LES THEORIES DES SYSTEMES ET DE LA DECISION

A. La thorie des systmes

L'analyse systmique est un courant de pense qui s'est dvelopp depuis une trentaine

d'anne, bien que ses racines pistmologiques soient fort anciennes (Lonard de Vinci,

Paul Valry et, plus proches, Von Bertalanffy , Alexandre Bogdanov, Herbert Simon).

Cette thorie dpasse largement le cadre de l'entreprise puisqu'elle a la prtention de

s'appliquer tout " systme complexe et organis ".

Elle s'oppose la pense scientifique traditionnelle, analytique, qui dcompose les objets,

mme s'il faut pour cela les " sortir " de leur milieu, en proposant une vision globalisatrice : On examine l'objet ou le systme immerg dans son environnement en tenant comptede toutes les interactions possibles de l'objet examin, avec son milieu.

L'axiomatique de l'analyse systmique pourrait tre schmatise comme suit :

Axiome de tlologie (tude des finalits) : dans le langage systmique cela signifie quel'observateur cherche, en permanence et avant toute action, considrer les buts

recherchs par l'organisation et leur volution au cours du temps.

Quelques citations illustrent bien cet axiome :

Pour me reprsenter un arbre, je suis aussi oblig de considrer le fond sur lequel ils'inscrit Lonard de Vinci


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L'organisation, la chose organise, l'action d'organiser, et le rsultat sontinsparable Paul Valry

Ce souci d'mettre des hypothses plausibles sur les finalits poursuivies par l'organisation

est l'une des caractristiques fortes de la pense systmique.

Axiome de rcursivit : Les choses sont l fois oprateurs et oprandes. Ellesengendrent elles-mmes leurs propres mutations. Bivalence de l'objet observ qui est, la

fois, " tre " et " action ". Ainsi toute action prise comme consquence d'une situation

observe, modifie les hypothses qui ont conduit sa mise en uvre. Axiome d'irrversibilit : c'est le phnomne d'irrversibilit du temps qui s'coule,selon lequel tout systme est aujourd'hui diffrent d'hier et diffrent de demain : tout

modle systmique doit tre la fois cinmatique (il se dplace dans le temps, et doit donc

tre indfiniment valide) et dynamique (il se modifie dans le temps) ; en fonctionnant, je

me transforme !

Cela a pour consquence qu'il n'existe jamais de "modle final", il n'existe que des

"finalits ".

L'un des puissants moteurs de ces transformations est "l'information " qui est, soit

engendre par le systme lui-mme (c'est le produit artificiel du fonctionnement de

l'organisation), soit exogne et "incorpore" immdiatement dans le systme. On se rend

bien compte que cette vision polymorphe, globalisatrice, est riche et fconde

philosophiquement mais que son aspect opratoire est, par contre, moins probant.

L'originalit de la pense systmique n'est cependant pas sous-estimer. Cette remise enquestion permanente des axiomes et des buts que l'organisation recherche est aujourd'hui

singulirement d'actualit dans un monde industriel mouvant, o il n'existe, pour

aucune entreprise, de piliers stables sur lesquels fonder des stratgies immuables.

C'est dans cet esprit, qu'ont t dveloppes un certain nombre de techniques, telle la

"logique floue" dcouverte en Californie en 1965 par Lofti ZADEH.

Par rapport une logique conventionnelle selon laquelle une proposition ne peut tre que

vraie ou fausse, la logique floue accepte des degrs de vraisemblance.

Ex : Un homme de 1,80 mtres est-il grand ?OUI/NON Rponse de la " logique floue " :

L'homme de 1,80 mtre appartient l'ensemble flou " trs grand " avec une probabilitde 15 % ,

A l'ensemble flou" grand " avec une probabilit de 75 % et A l'ensemble flou " moyen " avec une probabilit de 10 %.


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B. Les thories de la dcision

La notion de " prise de dcision " a, de tous temps, fascin les conseils en organisation :

Quand, comment, de quelle manire ...?

Les conomistes galement se sont poss la question de savoir si les choix exprimsdmocratiquement ( la majorit) taient optimaux,

En d'autre termes, peut-on avoir seul, raison contre la multitude ?Arrow et, d'une faon diffrente, Galbraith , montreront que les choix collectifs ne

sont pas optimums dans la mesure (entre autre) o les personnes du groupe ne

dcident pas en pleine connaissance de cause (contraintes d'accs aux informations) et

en fonction de critres qui ne sont pas, conomiquement rationnels (rationalit

limite).

C'est dans cet esprit que s'inscrivent les travaux de H. SIMON, CYERT et MARCH

1.

Herbert SIMON (1916-2001) . Prix Nobel d'conomie en 1978.Son ouvrage le plus clbre est "administrative behavior" (1947). Ainsi "l'homme

administratif" de SIMON se distingue de "l'homo oeconomicus", car il ne maximise

pas, conomiquement, son utilit, il ne connat pas tous les paramtres indispensables la

prise de position rationnelle, et il n'a pas une fonction de prfrence stable et durable.

Le but de la thorie dite " de la rationalit limite " est donc de mettre en lumire les

limites pratiques de la rationalit humaine et de s'efforcer trouver les moyens

(entranement, formation, adhsion de nouvelles valeurs) de repousser ces limites.

Ainsi, le dcideur navigue souvent dans le brouillard car :

Les informations dont il dispose ne sont pas compltes. Ses capacits d'abstraction, de synthse ou d'analyse sont limites Il est influenc par des motions et des vnements extrieurs (professionnels ou

privs), trangers la dcision qu'il doit prendre rationnellement.

Herbert SIMON oppose la rationalit absolue, la rationalit " procdurale " qui va

consister en une succession de dcisions itratives, qui cherchent, en fonction des erreurs

passes, s'approcher de la moins mauvaise solution possible.

2.

Richard Cyert (1921 ...) et James March (1928 ...)Disciples de SIMON ils se sont efforcs, au travers d'un clbre ouvrage : " A behavioral

theory of the firm " (1963), de donner un caractre opratoire aux ides de SIMON. Ils

dcrivent toutes les organisations comme des processus dynamiques et continus de prises

de dcisions. Ils remarquent que l'entreprise est " un groupe de participants aux demandes

disparates ", bien que tous aient, " in fine " intrt la bonne marche du systme. Il existe

donc des ngociations entre coalitions qui conduisent aux prises de dcision. Donc les

buts poursuivis ne sont pas rationnels, mais reprsentent le meilleur compromis possible.


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Chapitre III : Management stratgique des SI

Introduction :

Il nexiste pas de lien ni direct ni mcanique entre le montant de la dpenseinformatique et la performance de lentreprise. La valeur du systme dinformation estune valeur dusage.

Lalignement stratgique est une dmarche visant faire concider la stratgiesystme dinformation sur la ou les stratgies mtiers de lentreprise. Cette dmarche a

pour finalit de renforcer la valeur dusage du systme dinformation et de faire de celui-ci un atout pour lentreprise.

Pour ce faire, une conception nouvelle du systme dinformation doit tre adopte,dpassant le cadre strict de linformatique. Lalignement de la stratgie de lentreprise etde la stratgie du systme dinformation repose sur deux conditions pralables :

comprhension et intgration de la stratgie de l'entreprise par la fonction systmedinformation dans son ensemble ;

prise en compte des contraintes et des opportunits de l'informatique dans la stratgie del'entreprise.

Il faut considrer ces deux conditions comme ncessaires. Le systme dinformation

devient un lment de la chane de valeur et un actif de lentreprise. Cest un domainepartag par tous et transversal lentreprise.

Une dmarche dalignement stratgique comprend les tapes suivantes :1. instaurer un dialogue entre les acteurs ;

2. dfinir et rviser sa stratgie systme dinformation ;3. nouer des alliances ;

4. amliorer la visibilit et la prvisibilit ;

5. slectionner les projets et grer les priorits.

Cette dmarche est ncessairement itrative. La dmarche dalignement seradautant plus efficace quil y aura coordination des actions, anticipation des besoins ettransparence entre les acteurs.

Dfinitions :Stratgie:

Le mot stratgie vient du grec stratos qui signifie arme et agen qui signifie

conduire . Dans le domaine militaire la stratgie est l'art de coordonner l'action de l'ensemble

des forces de la Nation pour conduire une guerre, grer une crise ou prserver la paix.


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La stratgie dentreprise :

La stratgie consiste en la dtermination des buts et objectifs long terme dune entreprise,ladoption des moyens daction et dallocation des ressources ncessaires pour atteindre cesobjectifs Chandler (1962).

laborer la stratgie de lentreprise, cest choisir les domaines dactivit dans lesquelslentreprise entend tre prsente et allouer des ressources de faon ce quelle sy maintienneet sy dveloppe. Source : Strategor.

La stratgie se dcline deux niveaux :

- la stratgie de groupe qui dtermine les domaines dactivit de lentreprise ;- la stratgie concurrentielle qui est mise en uvre dans chacun de ces domaines dactivits.

La stratgie systme dinformation:

Une stratgie systme dinformation doit dfinir un systme dinformation cible, les

priorits, les tapes et les moyens ncessaires pour latteindre.

Lalignement stratgique du systme dinformation:

Traduit littralement de strategic alignment , l'expression alignement stratgique

exprime bien l'ide d'tablir et de suivre un cap. Lalignement stratgique s'applique deuxlments : la stratgie de l'entreprise et la stratgie systme d'information. Il sagit de mettre encohrence la stratgie du systme dinformation avec la stratgie de lentreprise et de planifierdans une perspective pluriannuelle.

Lalignement stratgique du systme dinformation suppose deux conditions :

comprhension et intgration de la stratgie de l'entreprise par la fonction systme

dinformation dansson ensemble. La fonction systme dinformation met en uvre lesstructures, les organisations et les outils qui veillent ce qu'elle poursuive cette

intgration ;

prise en compte des contraintes et des opportunits de l'informatique dans la stratgie

de l'entreprise.

Il faut considrer ces deux conditions comme ncessaires.

Le SI dans la stratgie de lentreprise-Perspective historique1.

Les annes 60 :

La naissance de l'informatique de gestion ; la recherche de la productivit administrative

et les traitements.

Problmatique dominante des annes 60 : l'automatisation du travail de bureau.

- Il n'y a pas proprement parler, au dbut des annes 60, de notion de "systme

d'information" ;

-

Il y a plutt une notion de "systme informatique", vu comme une machine produiredes rsultats ;


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-

Les traitements accomplir possdent dj un mode opratoire "manuel".

-

En 1965, Robert N. Anthony (Harvard) introduit la notion de "Management

Information System"

La double crise de l'approche par l'analyse des traitements

Crise "philosophique" :

"C'est un fait aujourd'hui vident : l'analyste systme ne peut pas dcouvrir ce que le

management a besoin de savoir !... " Robert N. Anthony, 1967.

Crise technique :

Paralllement la ncessit de construire des systmes de donnes adressables, partageables

par des traitements multiples, menait la crise technique de l'approche par les traitements.

2. Les annes 70 :

Les donnes ; mergence de la notion de systme d'information comme modle de

l'entreprise.

Problmatique dominante des annes 70 :

- Une importante rvolution opre par l'approche modlisatrice, est que les vnements

y sont capts et mmoriss de la faon la moins "biaise" possible par l'expression du

"besoin" managrial.

-

Mme si les vnements sont capts et mmoriss parce qu'ils sont jugs "d'intrt"

par le management, la prcision de cette mmorisation correspond au point de vue

oprationnel.

3. Les annes 80 :

La recherche de la performance, le SI interventionniste et les communications.

Problmatique dominante des annes 80 :l'intgration du SI et de l'oprationnel.

- Les annes 80 voient un essor important des communications.

- La technologie des bases de donnes (en particulier relationnelles) arrive maturit.

- La possibilit de faire partager commodment les donnes par des acteurs multiples

permet de briser de nombreuses contraintes d'organisation.

4. Les annes 90 :

Le SI comme levier de la transformation de lentreprise et de sa stratgie.

Problmatique dominante des annes 90 : lentreprise comptitive au futur.

Constat 1 : les TI permettent dapporter de profonds changements la faon detravailler :

Production : robotique pour le travail physique, production dinformationsdans le travail administratif, production de connaissances


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Coordination : impact sur les distances et la localisation; impact sur le temps;

cration de mmoires de lorganisation Management : aide la dcision par la cration de connaissances sur

lenvironnement externe et interne ; meilleurs outils de mesures pour lecontrle.

Constat 2 : les TI crent des modifications dans le climat de concurrence de

nombreuses branches professionnelles :

De nouvelles formes de concurrence et de collaboration entre entreprises.

Enjeux et luttes autour des normes.

Interdpendance accrue entre concurrents.

Constat 3 : les TI offrent de nouvelles opportunits stratgiques aux organisations qui

rvisent leurs missions et leurs fonctionnement :

1er stade : automatisation (rduction des cots). 2me stade : informatisation (processus de travail, connaissance des processus,

valorisation de cette connaissance).

3me stade : transformation : modle dalignement stratgique o lentreprisecherche les occasions offertes par lenvironnement et rendues possibles par lesTI.

Constat 5 : Pour russir dans lutilisation des TI, il faut apporter des changementsdans le management et dans la structure de lorganisation.

L environnement actuel des entreprises

Mondialisation des marchs et des structures.

Concurrence accrue : nouveaux produits personnaliss, moins chers, meilleure

qualit...

Vente distance, relation client amliore

Dlocalisations/relocalisations

Forte croissance puis stagnation du secteur nouvelles technologies, signes de

redmarrage.

Electronique grand public, tlphonie, informatique

Exigence de lactionnariat Rentabilit, tendance privilgier le C.T.


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Comment les managers voient-ils les systmes dinformation?

Chane de la Valeur de lentreprise (activits).

Services Oprationnels :Marketing , Achats, Production, Relation client.

Management/ Support : Comptabilit, Finance, Ressources Humaine et SYSTEMESDINFORMATION.

Comment le SI peut il aider les managers ?

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Supp Cours Managementorganisation Comp Final