Supply Chain Management

Institut du Benchmarking Observatoire de la Qualit Comptable Groupe Achats

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SUPPLY CHAIN MANAGEMENT :

PROBLEMATIQUE ACHATS


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SOMMAIRE 1. Cadre de ltude 1.1 Le groupe qualit comptable du Conseil Suprieur de lOrdre 1.2 LInstitut du Benchmarking 1.3 Les entreprises participantes 1.4 Le code de conduite 1.5 La notion de pratiques 1.6 La finalit de ltude 2. Le processus fournisseurs 2.1 Dfinition 2.2 Les fonctionnalits du processus 2.3 Le propritaire du processus 2.4 Les clients du processus 2.5 Les limites du processus 2.6 La valeur ajoute du processus 3. Meilleures pratiques observes par le groupe 3.1 Au niveau des vnements - ltape de contrat/commande - ltape de rception/consommation - ltape de facturation/rglement 3.2 Au niveau des acteurs : 3.3 Au niveau du mode dorganisation - les services de comptabilit fournisseurs

- les acteurs du processus et la gestion des habilitations - lenrichissement continu et la gestion des donnes

- les points de contrle de chaque tape 3.4 Au niveau des outils informatiques - les main-frame ou les environnements clients serveurs - les systmes intgrs base de donnes relationnelles

- les systmes ouverts sur lextrieur 4. Les nouvelles tendances : LEchange de Donnes Informatis 5. La mesure de lefficience : Le tableau de bord du processus 6. Conclusion


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1. Cadre de ltude 1.1 Le groupe qualit comptable du Conseil Suprieur de lOrdre A la demande des Entreprises, un groupe de recherche bencmarking a t mis en place par lInstitut du Benchmarking sur le processus achats . Bien entendu les membres avaient ds le dpart insist sur la ncessit deffectuer la recherche des bonnes pratiques sur un sous-processus plus spcifique afin dobtenir des rsultats concrets. 1.2 LInstitut du Benchmarking

Un rseau dentreprises adhrentes, des publications et des changes avec les organismes de Benchmarking notamment avec le Global Benchmarking Network auquel lInstitut du Benchmarking a adhr, des cycles de confrence raliss en collaboration avec la Chambre de Commerce US, des groupes de recherche dont ceux runis autour de la qualit comptable en collaboration avec le Conseil Suprieur de lOrdre des Experts Comptables (CSOEC), une participation au dveloppement europen dune banque de donnes. 1.3 Les entreprises participantes

Il a t dcid de runir un groupe de grandes et moyennes entreprises afin de bnficier de la diversit des situations : .qui en aucune faon peut constituer un chantillon reprsentatif. La grande complexit des situations et limportance des enjeux dans ces grandes entreprises peuvent servir de base la rflexion pour les petites et moyennes entreprises. Anim par Jean-Michel Egu (Price Waterhouse), le groupe sest constitu autour de M. Jean Marc Motta (Bayard Presse), de M. Vincent Euverte (Esso), de M. Christian Duval (Henkel France),de M. Jean-Claude Fournier (Logic Line Operations), de M. Philippe Giret (Lexmark International) avec la participation de M. Jacques Errard (Institut du Benchmarking). 1.4 Le code de conduite

Tous les membres du groupe ont adhr aux dispositions du code de conduite du Benchmarking notamment celles concernant lesprit de cooptation et de confidentialit. Les membres du groupe se doivent de parler avec autorit de leur exprience au sein de leur entreprise. Les comptes-rendus ainsi que tous les documents remis aux participants restent confidentiels.


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Il a t dcid au sein du groupe que ce rapport ne serait pas diffus en dehors du groupe. 1.5 La notion de pratiques Le benchmarking ne veut sintresser aux solutions que pour autant quelles aient t ralise avec succs par certaines entreprises. On peut considrer dune faon gnrale quil existe trois niveaux de pratiques : les bonnes pratiques, les meilleures pratiques et la meilleure pratique. Il a t dcid par le groupe de sarrter au niveau de bonnes pratiques en ne retenant que celles susceptibles doptimiser la valeur ajoute et lavantage concurrentiel lentreprise 1.6 La finalit de ltude Ce groupe sest donn comme objectif de comparer les pratiques observes du processus fournisseurs en sefforant de dgager ce qui apparat au groupe comme les meilleures pratiques et en cherchant les traduire en terme de valeur ajoute pour lentreprise.


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2. Le processus Mthodologie de segmentation du portefeuille Achats 2.1 La dfinition du processus Le processus fournisseurs est compos de lensemble des tches dordre comptable relatives aux achats externes de biens et de services, ncessaires au fonctionnement de lentreprise. Il est trs li au processus achats en ce quil partage et contrle certaines informations didentification des fournisseurs, les schmas dimputation comptable relatif aux biens et services qui seront par la suite livrs puis consomms, la valeur unitaire des futurs vnements dachats et bien entendu les donnes financires permettant une bonne fin de rglement. 2.2 Les Fonctionnalits du processus Le processus fournisseurs est charg pour lessentiel de contrler les donnes figurant ou lie aux factures fournisseurs, afin den permettre le rglement et den assurer la comptabilisation. Pour ce faire, il doit, dans un premier temps, organiser la rcupration et les liens avec les donnes saisies dans le cadre des actions suivantes : - Contractualiser /Commander, - Rceptionner/Consommer - Contrler les factures/Prparer les rglements Dans un deuxime temps, il doit organiser les rapprochements entre les donnes et produire les tats dalertes destins chacun des acteurs concerns, et ainsi, confrer ces donnes la qualit comptable. Dans un troisime temps, il doit restituer ces donnes, et produire, des tats financiers (notamment le moyen de paiement), comptables et de gestion, pour ses clients utilisateurs. Enfin, il doit organiser larchivage des donnes et des pices justificatives, susceptibles dtre produites dans le cadre de contrles internes et externes ainsi quen matire contentieuse. 2.3 Le propritaire du processus Le comptable fournisseurs assume la responsabilit du processus et il est de bonne pratique quil en soit le propritaire. Il doit en mesurer la valeur ajoute en produisant un tableau de bord appropri (voir le chapitre 5). Dans lexercice de sa responsabilit, le comptable fournisseurs doit coordonner les actions qui tendent corriger les dysfonctionnements observs.


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2.4 Les clients du processus Le premier client du processus est bien videmment le fournisseur. Sur le plan interne de lentreprise, il nest pas tonnant de retrouver parmi les clients du processus tous les types de gestionnaires ainsi que leurs outils comptables spcialiss. On trouvera les acheteurs, les logisticiens ( comptabilit des stocks consommables et immobilisables), les gestionnaires de production (comptabilit analytique), les contrleurs budgtaires (comptabilit budgtaire), les trsoriers (comptabilit de trsorerie), les fiscalistes et analystes de gestion financire (comptabilit gnrale) etc. Le processus fournisseurs fournira des informations de qualit comptable orientes selon lobjet de gestion de chacun de ces domaines. 2.5 Les limites du processus Le processus dbute lors de la codification dun fournisseur (rfrencement). Lengagement se traduira ensuite travers une rfrence de commande (contrat lorsque la commande est ouverte avec appel formel ou non la livraison). Le processus sachve par la bonne fin de rglement, archivage compris, en excluant la phase de signature du moyen de paiement, qui appartient au processus financier de trsorerie. 2.6 La valeur ajoute du processus La valeur ajoute par les meilleures pratiques du processus fournisseurs se mesure par le niveau de contrle interne dans les quatre domaines suivants : - La sauvegarde du patrimoine, - La qualit de linformation, - Le respect des instructions de la direction gnrale, - Lamlioration de la performance. La valeur ajoute svalue en valeur relative et en valeur absolue . Le processus fournisseurs a une valeur ajoute intrinsque quil est bon de mesurer de manire quasi permanente. Ce sera au comptable fournisseurs de le faire, en tant que propritaire du processus, notamment laide dun tableau de bord.


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Ce tableau de bord devra permettre au comptable de vrifier que le niveau de contrle interne est en valeur absolue suffisant par rapport aux attentes tant des clients internes lentreprise quexterne (voir chapitre 5) Elle se mesure aussi en valeur relative lorsque, dans le cadre de la dmarche de benchmarking, lentreprise cherche amliorer sa performance, par ladoption dun plan daction (rengineering), voire dun cahier des charges prcis, prfigurant un changement doutil.


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3. Meilleures pratiques observes par le groupe 3.1 Au niveau des vnements 3.1.1 Ltape de contrat/commande Un systme intgr ... Il est de bonne pratique de disposer dune base de donnes fournisseurs intgre gnralement administre par lorganisation achats, lorsque cette dernire existe et sous le contrle des comptables fournisseurs. Du code fournisseur se dduira un ensemble dinformations (on parle dattributs). On trouvera notamment, celles relatif lidentification lgale (raison sociale, adresse, identification la TVA etc.) mais aussi celles relatives aux contrats tel que les conditions de paiement (adresse de facturation et de rglement (ventuellement du factor), dlai de paiement, pnalits, moyen de paiement, identit bancaire etc.) le service payeur. De la rfrence articles (biens ou services), se dduira, notamment, une grande partie de ce qui composera les schmas de comptabilisation (le compte de comptabilit gnrale, pouvant tre agrge sous forme de rubrique budgtaire ou de grande nature de cot pour la comptabilit analytique) , le taux de TVA (sans pour autant dterminer ce stade si la TVA est applicable ou non), et bien entendu le prix applicable particulirement utile pour estimer la valeur de la facture recevoir. De la rfrence contrat ou commande se dduira notamment le centre de responsabilit concern, le centre danalyse (activit consommatrice du service ou du bien non stocks), le comptable charg des contrles. La rduction du nombre de fournisseurs ... La rduction du nombre de fournisseurs un minimum permettant de globaliser les volumes dachats tout en vitant de se trouver en situation de source unique dapprovisionnement est un effort permanent tant de la part des acheteurs que des comptables. Une rfrence de commande ... La bonne pratique nest pas ncessairement de disposer dun bon de commande externe en bonne et due forme, que lon sait ne pas toujours exister, dans le cadre des prestations de services et pour des intrts en jeu faibles .En revanche il est ncessaire que le processus fournisseur accde certaines informations associes en tant quattribut de la rfrence de commande.


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La gestion dune rfrence de commande, permettant au Comptable daccder des donnes caractrisant et justifiant les vnements, simpose, mme pour des achats gnraux. La ncessit de grer systmatiquement une rfrence de commande semble vidente si lentreprise dispose dune comptabilit dengagement. Le comptable apparat comme celui qui garantit un certain niveau de contrle interne, grce aux rapprochements entre les donnes quil effectue. Ces contrles contribueront pour lessentiel confrer la qualit comptable aux donnes. Une prise en compte au plus tt des prix des articles rfrencs ... Cest la notion de valeur ou plutt de prix que le processus comptable doit grer ds que possible. car les prix peuvent fluctuer dans le temps et lexistence dune commande quelle soit externe ou interne simpose la gense de lvnement et permet, den attribuer la valeur. Lentreprise utilisera rarement le prix unitaire dachat pour sa gestion interne et lui prfrera des standards plus dynamiques. Se pose toutefois le problme de linitialisation des standards lors de la cration dun nouvel article. Peut on se dispenser de la validation du processus fournisseurs pour transmettre ces standards la comptabilit analytique ? Nest-ce pas ce prix qui, attribu au niveau de la commande, sera utilis pour limputation au compte de rsultat (biens non stocks et services) ou au bilan (valorisation des immobilisation et des stocks au cot historique) lors de ltape suivante de rception. Une validation par le processus fournisseurs des donnes provenant du processus achats ... Le processus fournisseur en tant quoutils grant des relations avec lextrieur de lentreprise se doit de valider lensemble des donnes montaires relatives aux achats externes pour les transmettre avec le label qualit comptable aux comptabilits de gestion internes telle que la comptabilit budgtaire, la comptabilit analytique, la comptabilit des investissements et bien entendu la comptabilit centralisatrice quest la comptabilit gnrale. 3.1.2 Ltape de rception/consommation Une rfrence de rception ... Une information de rception doit tre formalise et transmise sans dlai au comptable, lorsquelle existe naturellement (bon de livraison des biens corporels) ou lorsque lvnement est suffisamment significatif pour quune absence de comptabilisation dans le mois de livraison nuise la qualit du systme dinformation de gestion.


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Dune manire gnrale, la date de livraison prvue par ltape de contractualisation ainsi que la quantit doit dune manire ou dune autre tre confirme par une rfrence de rception, pour une prise en compte de lvnement par le rsultat de la priode. Il se peut que lapprovisionneur ou le dcideur (ayant pouvoir) valide simultanment la rception et la facturation si cette validation ne pose pas de problme de contrle quantitatif et qualitatif (cas des services ou des biens reu en un exemplair) et que ces derniers aient t eux mme le bnficiaire du bien ou du service. Une comptabilisation de lengagement en labsence dune rfrence de rception... Il peut tre jug de bonne pratique, de comptabiliser, ds la date prvue pour la rception des biens et des services, les provisions de factures recevoir laide des prix valids sur les commandes, sans attendre la confirmation par la facture du fournisseur, en application du principe de prudence. On peut se dispenser de linformation de rception pour les services et biens non stocks lorsque la facture du fournisseur mentionne une rfrence et une date de livraison, afin dviter de trop retarder la prise en compte de lengagement, au compte de rsultat du mois concern par cette rception prsume, en vertu du principe de prudence. Dans ce cas, lors de la procdure darrt de lexercice il convient, toutefois, de faire valider formellement par les personnes habilits, les rceptions prsumes. Des provisions pour factures recevoir doivent tre comptabilises pour les commandes ou contrats, ne faisant pas appel la livraison et non facturs (loyer, assurance etc.), laide dabonnement (contrats pluri-mensuels) sous forme dcritures prformates, ds ltape de contractualisation. Une rfrence de rception pouvant tre obtenue aprs le paiement ... Il pourrait apparatre pratique de considrer la rception effective lorsque la facture est enregistre sauf ce que le dcideur ou celui charg de lui confirmer la rception nintervienne avant lchance pour bloquer le paiement.. Il se peut que lentreprise sous certaines conditions mette en place une procdure de rception par dfaut. Celle-ci permet, en contrepartie dun risque estim minime , dune part damliorer le dlai de mise en paiement des factures et de respecter les termes des conditions ngocies avec les fournisseurs, en liminant les dlais dobtention des confirmations de rception et dautre part, damliorer la productivit en supprimant la gestion des dossiers des factures en attente de confirmation de rception.


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Cette procdure consiste autoriser le paiement compter de la rception de la facture par le service comptabilit fournisseurs (qui est le destinataire de loriginal de la facture). Toutefois, ceci est une bonne pratique que si : - le risque financier est minime (obtention de garanties telles que cautions ou parce que lencours des paiement sans rception est infrieur 5000 FRF par exermple), - lachat est effectu partir dune commande formelle, - la comptabilit fournisseurs effectue le rapprochement Facture/Commande et quil y a concordance, - la comptabilit fournisseurs envoie une copie de la facture ou de son image lectronique au service

habilit faire la rception, linformant de la mise en paiement sous un dlai ne pouvant excder dix jours sauf avis contraire justifi en retour,

- le dcideur constitue un dossier permettant en cas de contrle a posteriori, de prouver le rapprochement entre la copie de la facture et les justificatifs de la rception du bien ou du service.

Cette procdure, on le voit, ne dispense pas du rapprochement Facture/Rception mais saffranchit de la contrainte du dlai de paiement, qui peut donc tre, dans ce cas, trs court. La prsence dun contrle qualitatif formel pour les articles qui le ncessitent ... Pour les biens corporels le bordereau de livraison des fournisseurs est mis en forme et devient un bon de rception rfrenc aprs que le contrle quantitatif et qualitatif soit effectu. Pour les achats de prestations de service de production un visa qualit peut tre exig par un technicien notamment lorsque la sret ou la scurit est en jeu. Pour les investissements, notamment immobiliers, il est bon dobtenir des comptes-rendus contradictoires de runion, permettant au responsable technique du projet (ingnieurs) ou des contrleurs de gestion dapprcier le degr davancement des travaux. La meilleur pratique est toutefois bien pour les biens ou services ncessitant un contrle qualit, la gnralisation dune rfrence de rception, valid par un technicien, afin dassurer la rception qualitativement. Une prise en compte des volutions de prix ngoci par les achats pour restimer les budgets ... Limputation au compte de rsultat estim au gr des livraisons montre limportance des donnes de commande (interne ou externe) en tant qulment destimation de la valeur dune transaction au moment de la rception (faute de mieux) que le comptable se doit de valider au mois le mois. Cette dimension prvisionnelle (en attendant la confirmation par la facture) de la comptabilit fournisseurs la relie assurment la comptabilit budgtaire dont une des fonctions essentielles est de grer les engagements par rapport aux enveloppes budgtaires attribues (on parle en terme de progiciels de module dengagement). Cette dernire ce doit dutiliser les donnes cohrentes (en actualisation de la prvision) avec celles quelle utilisera lors de la rception.


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Lorsque les achats ne sont pas stocks il convient de valoriser les engagements de factures recevoir au mois le mois. La consommation est dans ce cas rpute confondue avec la rception. Lacte dimputation des cots la comptabilit analytique par axe danalyse fait partie intgrante du processus fournisseurs. 3.1.3 Ltape de contrle de la facturation/rglement Le systme idal serait dtre en mesure de prfigurer limage exacte de la facture qui sera reue, partir des informations valides tout le long du processus fournisseurs Certains systmes volus peuvent aller jusqu' communiquer aux fournisseurs (le plus souvent sous-traitant), les informations de facturation. En pratique, les systmes observs sont plus ou moins dgrads par rapport ce systme idal. La premire tape consiste toujours, que la facture soit transmise par courrier ou sous forme dun accs un fichier informatique, par la rception de linformation. Cette tape de louverture relle ou virtuelle de la boite aux lettres, reste le fruit dune reconnaissance humaine par celui qui est charg deffectuer un premier tri du courrier reu. A la rception de la facture, le comptable se doit denregistrer cette facture sans dlai ... Faut-il retourner au fournisseur un original de facture, lorsquil ne prsente pas de rfrence de commande ? Peut on se dispenser de le comptabiliser ? Puisquil est du devoir du comptable denregistrer les factures sans dlai, mme si la contrepartie ne peut tre dtermine, il convient de ne pas se dsaisir de loriginal de la facture reu en tant que pice justificative. Toutefois, le cas chant, il convient dadresser une rclamation prtablie sous forme dune check-list des principaux dfauts de conformit observs, en demandant au fournisseur lmission dun avoir et dune nouvelle facture conforme aux termes de la commande. Un contrle chacune des tapes ... Le contrle, proprement parler, commence par un contrle de la conformit la commande (prsence de la rfrence de commande, des prix notamment) cest dire une reconnaissance par le comptable fournisseurs des donnes permanentes attaches au contrat ou commande. Il est rappel que si nous avions bien relev que la rduction du nombre des fournisseurs tait une bonne pratique, il convenait galement de prciser que la rduction de la varit des conditions de paiement (modes et dlais) tait galement compter parmi les bonnes pratiques.


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Le contrle senchane ensuite par la conformit de la facture aux attributs de la rception (rfrence article et quantit notamment). La dernire partie des contrles est consacr au pied de la facture cest dire au contrle des calculs arithmtiques et de la bonne applications des dispositions fiscales notamment celles relatives la TVA (prsence des numros didentifications pour la TVA intra-communautaire le cas chant, bonne application des taux , gestion des particularits etc.). Le devoir dune imputation de qualit ... La validit de limputation quelle soit budgtaires analytiques ou plus financires comme celle du compte de comptabilit gnrale et du bon compte de tiers relvera en dernier ressort du comptable. Toutefois, la facture arrivant bien souvent aprs la clture de la priode concerne, il convient pour le comptable de faire la distinction entre la facture dj provisionne de celle qui ne lest pas. Lexigence de qualit comptable oblige toute entreprise qui prsente un compte de rsultat mensuel, prvoir un systme de provisionnement par abonnement, automatique, pour les charges linaires avec le temps (prix et quantits fixs) tels que les loyers et les assurances. Ce systme doit tre complt dun systme de provisionnement semi-automatique pour les charges les plus significatives variant avec un volume dactivit.(prix fixs quantits variables). Enfin, le comptable sefforcera dtablir le bon niveau de communication interne afin de garantir une prise en compte dans le mois de rception du bien ou du service, toute charge non rcurrente significative. Une procdure prcise pour le rglement des carts ... Que lvnement factur ait t provisionn ou non, il se peut quun cart sur les prix unitaires ou les quantits par rapport la commande et la livraison apparaisse. Il nest pas dans les attributions du comptable de statuer sur de telles diffrences, sauf parfois en cas de diffrences sur achats de trs faibles valeurs. En principe, il est de bonne pratique de confier le traitement de lcart de prix lacheteur et celui de lcart de quantit lapprovisionneur, ce dernier vrifiant, en gnral auprs du magasinier la position du stock afin dliminer tout de suite, la simple erreur de saisie, lors de la phase de rception. Pour les prestations de service il nest pas rare que seul le dcideur ayant pouvoir soit en mesure de statuer sur une telle diffrence. Dans ce cas, une deuxime signature, hirarchique du dcideur, est souvent recommande.


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Lorsque lcart est effectivement valid dans le sens de la facture du fournisseur, il convient de comptabiliser lcart. Certains prconisent un reclassement de lcart dans le mois dvnement. Dautres, considrent que les carts se doivent dtre ngligeables dans un systme de qualit et que la notion de date dvnement doit se confondre avec celle de date denregistrement comptable. Il en demeure pas moins quen cas dcart significatif qui peut le plus, peut le moins. Dtre capable de mesurer limpact sur le rsultat de chacun des mois clos peut tre utile pour le redressement des indicateurs mensuels lis lactivit, notamment. Le dernier type de contrle est celui du bon payer ... Nous sommes dj convenus de considrer que le processus fournisseurs se termine par la production du moyen de paiement la bonne date (just in time). En effet, la remise du moyen de paiement une personne habilite relve du processus de trsorerie. Larchivage des originaux de factures... Bien que sous certaines conditions il puisse tre envisag de bnficier damnagement au principe de larchivage des originaux de factures fournisseurs (art 286 et 289 du CGI), force est de constater quil ne sagit que dune tendance. En pratique, partir du moment o lentreprise a gnralis lusage dune rfrence de commande ,elle aura avantage classer les factures au fil de leau par agent et date denregistrement car le systme informatique permettra, par une consultation, la fourniture de ces donnes darchivage. Le classement des factures par nom de fournisseur et par date est trs certainement le plus rpandu. Il a lavantage de rpondre aux besoins complmentaires des fournisseurs que le systme informatique nest pas en mesure de couvrir (absence ou anomalie denregistrement) . En cas de traitement manuel la pratique darchivage la moins coteuse est celle qui consiste laisser les originaux de facture classs par chance de rglement. Mme sil ne fait aucun doute que larchivage de loriginal de la facture chez le client et le double de cette mme facture chez le fournisseur fait double emploi, le lgislateur na pas encore trouv, en dehors des rgles contraignantes de la dmatrialisation, le moyen dautoriser larchivage en un seul exemplaire. Toutefois, en cas de volume important de facturation provenant dun fournisseur, une convention de sous-traitance de larchivage des originaux auprs de ce dernier devrait pouvoir tre une piste damlioration court terme pour beaucoup dentreprises. De l imaginer que les donnes des factures soient mises la disposition du client, sous forme numrique, reli par le rseau Internet sous protocole scuris, permettant de diffrer limpression en cas de besoin, il ny a quun pas, qui permet denvisager de faire lconomie de ladressage des originaux de factures.


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3.2 Au niveau des acteurs : Afin de garantir une certaine homognit, un vocabulaire commun a t arrt tout au long du processus : fournisseur, prescripteur, acheteur, technicien, contrleur de gestion, dcideur, approvisionneur, magasinier, comptable. Le fournisseur ... Il est le principal client intress par la qualit du processus. Pour ce qui les concerne, lentreprise se doit de disposer dune base de donnes intgre et donc dun rfrencement des fournisseurs par la fonction achat de lentreprise (gestion des ressources) aprs avis de tous les acteurs concerns et notamment des comptables-fournisseurs. La dcision de rfrencement doit prendre en compte le cot et les contraintes de la gestion administrative, l'valuation du risque et faire lobjet dun cahier des charges prcis. Il est not que le concept de base de donnes ne soppose pas la notion de coproprit des donnes relatives un fournisseur (donnes dachats, donnes dapprovisionnements, juridiques, comptables , fiscales et financires). Toutefois, il convient de dfinir clairement les responsabilits que sous tendent les donnes gres par chacun et le devoir de mise jour de celles-ci qui en dcoulent. Vis--vis des fournisseurs, la tendance est schanger des informations lectroniquement. Nous reviendrons sur ce sujet en fin de rapport dont un chapitre est consacr l'Echange de Donnes Informatiques (EDI). Le prescripteur ... Personne qui exprime formellement un besoin de bien ou de service pour une date donne sous forme dune demande dachat plus ou moins formalise. Il sera, en principe, le consommateur de ce bien ou de ce service. Dans le cas des petites fournitures courantes, il est utile de mettre la disposition du prescripteur habilit des masques de saisie de commandes simplifis et prformate en fonction des habitudes de consommation de chacun. En matire de service il peut tre la fois prescripteur, approvisionneur et dcideur ayant pouvoir sans que cela soit forcment une mauvaise pratique. Lacheteur ... Personne de lentreprise charge de ngocier des conditions dachat avec un rapport qualit/cot optimum pour les besoins de biens et de services de lentreprise.


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L'acheteur se doit d'tablir une synthse des contrats quil ngocie avec les fournisseurs. Lorsque cette synthse est gre dans le cadre dun outil informatique intgr, cest elle qui communiquera au processus fournisseurs toutes les informations ncessaires.


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Le technicien ... Il procde des contrles techniques lorsque cela est ncessaire tant lors du rfrencement des articles dans ltape de contractualisation que lors de ltape de rception. Une formalisation existe lorsque des travaux sont rceptionns, dautant que des acomptes sont trs souvent exigibles lavancement. Lorsque lintrt en jeu ou le niveau de qualit limpose, il faut quune information de rception de travaux soit donne au comptable par un technicien habilit au mois le mois au minimum sur lavancement des travaux, sous forme de mmoires ou dtats davancement. Le contrleur de gestion ... Personne responsable de la mise en uvre des programmes des plans et des budgets dans le cadre de la stratgie de lentreprise. Il intervient dans le processus afin de contrler la conformit des engagements pris au quotidien par les dcideurs ainsi que des consommations qui impacts le rsultat de la priode. Il intervient pour aider la prise de dcision et prsente ses commentaires dans le cadre du tableau de bord de la direction gnrale. Le contrleur de gestion contrle la bonne imputation au centre de responsabilit et d'analyse et informe le comptable de lexplication quil donne des carts avec le budget (ventuellement actualis) au titre du mois d'vnement, dans le cadre du reporting. Le dcideur (ayant pouvoir) ... Personne qui a le pouvoir dengager lentreprise et qui il incombe de valider les choix, le plus en amont possible du processus dcisionnel (budget, contrat, commande). En cas de modifications substantielles des conditions dexcution de lengagement dorigine, il en sera tenu inform, sans dlai, par la personne concerne afin de valider les alternatives. Ltendu des pouvoirs qui lui est dlgu par le chef dentreprise doit tre bien identifi et mis jour en temps rel. Il demeure le responsable de la bonne excution des engagements quil a pris pour le compte de lentreprise. et il exerce de fait, un pouvoir de contrle par exception chacun des stades de lexcution.


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Lapprovisionneur ... Personne charge de placer des commandes afin de garantir une mise la disposition juste temps du bien ou du service prescrit. Il est par consquent responsable du niveau des stocks disponibles au sein de lentreprise lorsque les biens sont stocks. Il doit exprimer son besoin de rapprovisionnement en tenant compte du dlai de livraison. Lmission de commandes complte ou cre les donnes d'achat ncessaires aux comptables pour interprter les termes de lengagement. Le magasinier ... Il contrle quantitativement la rception et procde la mise en stocks des biens corporels stocks. Il met la disposition du prescripteur le bien ou le service lorsque la vrification qualitative a t effectue. Le magasinier met la disposition du comptable, linformation de rception des biens et mme des services reus, puisque cest elle qui sera le fait gnrateur de la premire criture comptable affectant le patrimoine de l'entreprise. Le comptable ... Le mtier de base des comptables fournisseurs est dune part, darrter les schmas dcritures pour chaque type d'vnements rencontrs dans le processus fournisseurs de lentreprise et de grer les rfrentiels (plan de comptes, tables des conditions financires, habilitations des acteurs du processus en tant qu'metteurs de donnes comptables, taux de TVA etc.). Grce aux moyens dont il dispose, il garantit lenregistrement comptable de chaque vnement, ds la rception, puis lors de la consommation des biens et des services et constate corrlativement et sans dlai, la reconnaissance de dette vis--vis des fournisseurs. Il se doit de participer la dfinition des cahiers des charges des processus lis (achats et stocks) afin de sassurer de la prise en compte de ses propres besoins et doit rpondre, en revanche, aux attentes de ses propres clients internes (contrle de gestion , finance, notamment). La tendance tant la dmatrialisation, celui-ci devra tre acteur de cette dmarche par la rduction du nombre de ses propres saisies et par le dveloppement de sa production dinformations de qualit comptable (pour la gestion de production , gestion des stocks, gestion budgtaire, gestion financire etc.). Il doit garantir la qualit et lefficience de sa production par la publication mensuelle dun tableau de bord prsentant des indicateurs pertinents et par une analyse des ventuels dysfonctionnements relevs au cours de la priode.


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3.3 Au niveau du mode dorganisation Des services de comptabilit fournisseurs efficaces... On ne peut se contenter de ne retenir que les bonnes pratiques au niveau du traitement de chaque vnement sans se demander pourquoi certains services peuvent avoir des performances trs contrastes alors que ceux-ci semblent pratiquer de la mme faon. En effet, sans prtendre quil peut exister un mode dorganisation type, on ne peut se dispenser dexaminer laspect management des hommes. Il est observ que les services de comptabilit fournisseurs qui semblent le mieux fonctionner sont ceux dont les comptables sont les plus polyvalents et qui il est laiss un grand degr dautonomie. Le traitement des factures peut tre rparti selon un portefeuille de lettres de lalphabet permettant de jouer sur les volumes traiter ainsi que sur le niveau des difficults. Ces services composs pour lessentiel de techniciens peuvent tre lgrement encadrs pour des groupes d'une dizaine de comptables surtout si leur niveau d'exprience est harmonieusement rparti. Sur le thme : un service central ou des services dconcentrs ? un service interne ou pratiquer lout-sourcing ? il n'y a pas de formule universelle. Il peut toutefois tre avanc, en premire analyse, que ce choix dpend largement du cot de la main-d'oeuvre comptable par rapport aux conditions du march Il est observ que l'out-sourcing est surtout pratiqu pour les tches de saisie comptable lorsqu'elles ne peuvent tre obtenues en sous-produit d'activits oprationnelles. Elle est parfois une tape avant d'atteindre un meilleur degr dinformatisation (systme de gestion des contrats et commandes permettant une communication structure et dmatrialise interne, voir externe en temps rel). Le choix dpend aussi des volumes et de la varit des approvisionnements. Il dpend bien souvent du mode dorganisation des principaux leaders de la branche dactivit concerne. Il dpend enfin des ressources en personnel qualifi disponible, et du contexte social favorisant ou interdisant de procder aux rorganisations souhaites. Certaines entreprises peuvent trouver avantage centraliser le traitement des factures dans de grand centre de traitement. Si sur le plan de la productivit ce mode dorganisation prsente des avantages il en demeure pas moins que la contrepartie peut tre, dans le cas de la saisie manuelle, une certaine dgradation du degr de prcision attendu pour une imputation de qualit. Une gestion claire des habilitations... La sparation des tches entre les acteurs garantit un bon niveau de contrle interne (notion de workflow). Ceci permet aux comptables de matriser les donnes, mme lorsque celles-ci sont saisies par dautres personnes. Pour cela il est bon quils aient les rfrentiels des personnes habilites sous leur contrle. Il est souhaitable de sparer les tches purement comptables (imputation) de celles ayant un caractre de contrle financier (rapprochement commandes/rceptions puis factures et contrle des habilitation).


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Une bonne gestion des habilitations se doit de distinguer des plafonds autoriss diffrents selon quil sagit dengagement de dpenses caractre personnel (qui affecte le cadre du travail par exemple lamnagement des bureaux ou les invitations au restaurant) de ceux qui sinscrivent dans le cadre de la fonction de la personne concerne, par exemple les agios pour un directeur financier . Par ailleurs, il peut tre utile de limiter la personne habilit seulement quelques natures de dpenses pouvant aller jusqu un dtail par rubrique budgtaire ou analytique voire par comptes de comptabilit gnrale. Enfin, cette habilitation ne vaut que pour le lieu ou sexerce la responsabilit confie layant pouvoir. Il simpose de plus en plus aux comptables, davoir formaliser auprs des utilisateurs les travaux de contrle, sous forme par exemple dun rapport mensuel sur les anomalies constates en matire dhabilitation et qui rappellera aux contrevenants les limites de leur dlgation. Une relation de complmentarit entre le comptable et le contrleur de gestion ... Il apparat vident que le comptable est responsable de la production de linformation comptable et que le contrleur de gestion en est lutilisateur. Toutefois, si la profession comptable considre que cest au comptable de produire le tableau de bord pour la Direction Gnrale, il apparat que les contrleurs de gestion semblent mieux placs dans lorganisation pour raliser mensuellement la prsentation densemble qui rassemble les comptes, des reprsentations statistiques et des commentaires sur les faits saillants et les principaux carts par rapport aux prvisions voire par rapport aux raliss du mois prcdent ou de lanne prcdente. Le contrleur de gestion claire lavenir. Il ny a pas toujours de service de contrle de gestion proprement parler, les gestionnaires oprationnels assurant ce rle et dialoguant avec les comptables. Il est utile de prparer le reporting par une runion mensuelle systmatique entre les comptables et les contrleurs de gestion (ou gestionnaires oprationnels), qui peut tre programme en fonction du calendrier des arrts mensuels. Un enrichissement continu des donnes ... Il ntait pas obligatoirement ncessaire dattendre que les systmes informatiques grent des bases de donnes pour mettre en uvre ce principe qui consiste demander chaque acteur du processus denrichir une fiche navette chaque stade de lvnement.


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A partir de lmission dune commande, il tait possible de vhiculer les rfrences et donnes cres tout au long du processus, sur une liasse carbone qui devenait par son enrichissement progressif, successivement : commande, accus de rception de commande, appel la livraison, bon de livraison, bon de rception, facture, traite et enfin traite accepte. La gestion de la totalit des donnes et le rapprochement commande-livraison-facture incombait, alors, lmetteur de la commande (approvisionneur). Le comptable entrait en contact avec lui chaque arrt pour fonder la majeure partie de ses critures dinventaire. Dans les systmes intgrs, les informations saisies tout au long du processus, le plus souvent en tant que sous produit des systmes oprationnels, viennent se substituer progressivement aux informations qui ont t prtablies dans le cadre de prvisions et ce, le plus en amont possible de lvnement. jusqu' ce quelles deviennent archivables et enrichissent la base de donnes historiques de lentreprise. Des points de contrle chaque tape ... Mme si l'enrichissement est continu, il en demeure pas moins quil est ponctu chacune des tapes par des validations successives de la part des acteurs du processus. La traduction informatique de ce principe, de nos jours, est la notion de workflow, qui prvoit pour chaque catgorie dvnement une circulation virtuelle entre les diffrents intervenants chargs de valider les tapes, avec un objectif qui est la suppression de la circulation physique des tats papier. Il peut tre regrett que les solutions proposes par les diteurs de logiciels ne propose pas assez de solutions souples. Un plus grand recour des solutions mettant en jeu, par exemple, lintelligence artificielle, devrait permettre de rendre le concept de workflow plus efficace. Linformation contractuelle laisse par les acheteurs sera reprise et valide par lapprovisionneur au moment de lmission de la commande. Linformation de la commande reue par le fournisseur fera probablement lobjet dun accus de rception puis la livraison dun bon de livraison. Aprs validation par le magasinier, ce bon de livraison deviendra une rfrence de rception. Ce sera le point de bifurcation entre ltape suivante du processus et le processus stocks qui constatera la consommation du bien ou du service et transmettra cette information au processus fournisseur afin de lui associer les diffrentes imputations prtablies lors de la phase de contractualisation et valides par les gestionnaires concerns. La rception de la facture par le comptable et son enregistrement fera lobjet du traditionnel rapprochement facture/commande/rception permettant de valider ltape du contrle de la facturation et passer la main au processus trsorerie charge de valider et de transmettre les ordres de paiement la banque.


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3.4 Au niveau des outils informatiques Main-frame ou un environnement clients serveurs ... Les architectures informatiques bases sur des gros systmes relis des terminaux non intelligents noffrent plus de nos jours un niveau de convivialit et douverture suffisante. Les environnements clients serveurs sont plus proches des besoins des utilisateurs, qui disposent dans ce type darchitecture dun environnement graphique. Les donnes dont ils ont besoin sont utilisables en temps rel, grce une structure en rseau reli un serveur. Les requtes et procdures leurs sont propres mme si les donnes quelles sous-tendent ne leurs appartiennent pas. Les temps de rponses aux requtes sont amliors, les mises jour sont simultanes pour lensemble des postes raccords. Des systmes intgrs bases de donnes relationnelles ... Les systmes de bases de donnes relationnelles (SGBDR) permettent de rpondre aux besoins dintgration des systmes informatiques. Toutefois, lentreprise ne peut se contenter de vivre en circuit ferm et se doit, tout en prservant lintgrit de ses donnes, de souvrir informatiquement au monde. Le concept de data-warehouse rpond bien actuellement la demande toujours croissante daccder toujours plus dinformations, de manire transparente pour lutilisateur et rduisant lexistence du papier au strict ncessaire. Des solutions de plus en plus ouvertes sur lextrieur ... Sans entrer dans le dtail des avantages et inconvnients de telle ou telle offre, il est apparu intressant de dcrire simplement, de quoi se compose concrtement une architecture de type ouvert. Une offre technique est architecture en gnral autour dune plate-forme systme au coeur dun rseau de serveurs relis aux terminaux des utilisateurs. Les logiciels de gestion sont dits sous des langages de programmation permettant de grer un systme de bases de donnes relationnelles. La convivialit au niveau des utilisateurs est donne par des systmes dexploitation implants sur chacun des micro-ordinateurs permettant de bnficier dun environnement graphique et multi-mdia. Enfin, dotes des logiciels de communication, ces stations permettront de partager ou dchanger des donnes selon des protocoles scuriss de nimporte quel point du rseau interne de lentreprise (Intranet) ou du rseau externe (Internet). Tous le monde peroit que les meilleurs pratiques, qui amlioreront la productivit, passeront par une saisie unique donc par lchange de donnes informatis.


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4. Les tendances : LEchange de Donnes Informatis Le terme EDI (Echange de Donnes Informatis) provient de la traduction dElectronic Data Interchange. Il est observ quen pratique lEDI prsuppose que certaines conditions soient runies. Lentreprise qui envisage un EDI sappuie actuellement en gnrale sur une relation de confiance qui sinscrit dans la dure, formalise gnralement sous forme dun accord de partenariat avec le fournisseur. Lintrt en jeu et le volume des transactions est consquent. Ceci fait que lon trouve de vritables EDI plutt dans le cadre des achats productifs que dans celui des frais gnraux. Dans ce cas lappel la livraison peut tre reli automatiquement au processus de production client. LEDI ncessite une identification des acteurs incontestable (rfrence dabonnement, mot de passe, emploi de carte magntique ou puce) permettant de scuriser laccs au systme et datteindre un haut niveau de contrle interne sur lequel peut se fonder la confiance. Il suppose galement lemploi de codes barres ou systme de reconnaissance lectronique afin de tracer le bien voire le service livr. On trouve attach lEDI, dans le cadre du processus fournisseurs, des modes dorganisations qui permettent de saffranchir de lordre chronologique de chacune des tapes du processus mais sans perdre le principe fondamental pour la traabilit quest la datation de la cration de la donne ou de sa modification. LEDI a lavantage de gagner sur le temps (zro dlai), sur la qualit (zro dfaut), sur la fiabilit (zro panne), en productivit par la suppression des doubles saisies (zro papier), en confiance en supprimant les ruptures dapprovisionnement (zro stock). On trouve le plus souvent dans le cadre des EDI fournisseurs : Lauto-facturation (Self billing ou Purchase On Reception (POR)) ... Le client met un message dappel la livraison (commande relative un contrat), Le client met lordre de livraison du fournisseur par sa rception, Le client dclenche chez le fournisseur la facture lectronique lorsque la livraison est conforme au message de rception. La facturation lectronique est double dune vritable facture papier en bonne et due forme. Certains grands groupes multinationaux vont jusqu' proposer de prolonger ltape de facturation par un prlvement automatique ou lmission automatique de lordre de virement, aprs validation de la facture, via le rseau bancaire partenaire, qui grera mondialement les mouvements de fonds et la trsorerie associe (cash management) .


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Le prlvement sur stocks (Payment On Consumption (POC)) ... Le fournisseur met un stock la disposition de son client. Le client par son prlvement dclenche le message de rception puis la facturation. La frquence des ajustements dinventaire de tels stocks est fonction notamment du mode dorganisation et du niveau de contrle interne lors du prlvement. La facturation tlmatique ... Il convient de rappeler que pour lapplication des articles du code gnral des impts relative la transmission des factures par voie tlmatique il convient dtre autoris par ladministration fiscal et tre en mesure sa demande de restituer les informations sur un support papier et de pouvoir diter la liste rcapitulative des messages comportant au minimum les mentions suivantes : - la date et le numro de facture, - la date et lheure dmission ou de rception de la facture, - un numro de rception, - Les montants (HT et TTC) et le code monnaie - les identifiants de lmetteur et du rcepteur par le systme de transmission, - la date ddition de la liste, - la version du logiciel dEDI utilis, Le paiement lectronique ... Le message de facturation peut servir de base un ordre de paiement dclench automatiquement et adress une banque partenaire par application des conditions de rglement ngocies. Ceci peut se faire en respectant le protocole Etebac 5 qui est le nouveau standard dfini par le Comit dOrganisation et de Normalisations Bancaires (CFONB) pour les changes tlmatiques entre les banques franaises et les entreprises. Ce protocole permet de scuriser totalement le transfert de fichiers grce la mise en oeuvre dun ensemble de fonctions de scurit : authentification rciproque, intgrit ( laide de lalgorithme DES), confidentialit et non-rpudiation (preuves irrfutables de lmission et de la rception des donnes) . Il offre galement la possibilit de donner lordre dexcution des fichiers transmis par une signature lectronique ralise au moyen dune carte mmoire (utilisant lalgorithme RSA). Par rapport au prcdent standard on observe une diminution du cot du transport par le compactage des donnes et la reprise automatique en cas dincident survenu lors du transport. Etabac 5 permet le transfert de message aux normes EDIFACT.


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La passation de commande laide doutils informatiques grand public ... Dans le cadre des achats gnraux il convient de noter que les entreprises utilisent de plus en plus le minitel ou Internet pour passer leurs commandes de fournitures de bureau, par exemple. Peut-on parler dEDI ? De grands oprateurs ont dj annonc, leur intention de proposer toutes les entreprises un vritable service de commande lectronique scuris. De la commande la facture, nous lavons vu, il ny a quun pas. Les dclarations de la part du gouvernement franais qui incitait la migration des services Minitel vers Internet ouvre trs certainement le champ de nouveaux dveloppements en matire dchange de donnes informatiques scurises afin de facilit les transactions commerciales des entreprises franaises. Enfin il convient dobserver quil nest plus rare dchanger des donnes sous forme de fichiers par disquettes ou par lintermdiaire des fameuses adresses Email ou des sites WEB (scuriss ou non) via Internet. Mme si ce mode de transfert de donnes est plutt orient vers lchange de donnes destines au grand public, il est probable que ce mode de communication devienne une rfrence incontournable pour les professionnels. En effet, il y a peu de chance pour que les changes de donnes entre les clients et les fournisseurs se singularisent des autres formes de communication pour la simple raison que les acteurs du processus fournisseurs seront quils le veuillent ou non les utilisateurs des standards de communication de demain.


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5. La mesure de lefficience : Le tableau de bord du processus Le comptable propritaire du processus fournisseurs se doit de produire mensuellement un tableau de bord pour dune part, communiquer les lments caractrisant le processus et dautre part, pour lui permettre den mesurer lefficience. Mme si la comparaison entre les donnes dactivit du processus fournisseurs savre toujours difficile entre les entreprises, ces comparaisons peuvent tre plus pertinentes au sein dun mme secteur dactivit de lentreprise voire au sein de lentreprise lorsque ce processus est dcentralise dans chacune des units de production. Une synthse des donnes caractristiques du processus fournisseurs pour la communication ... Le nombre de fournisseurs rfrencs (total et au cours de la priode) Le nombre de contrats signes (et par acheteurs) Le nombre de commandes places (et par approvisionneurs) Le nombre de rceptions effectues (et par magasiniers) Le nombre de factures fournisseurs enregistres (et par comptables) Le nombre de moyens de paiement mis (et par signataires bancaires autoriss) Le nombre da voirs reus des fournisseurs (et en valeur TTC) Le chiffre daffaires avec les fournisseurs (hors taxes), (mois, cumul et priode budgtaire de 12 mois actualises) Lindice dvolution des prix dachats (mois, cumul, priode budgtaire de 12 mois actualiss) Le dlai de paiement moyen (et par segment dachats) Un tableau de bord qui mesure lefficience du processus fournisseurs pour les spcialistes ... Le tableau de bord devra surtout permettre au comptable fournisseurs de vrifier que le niveau de contrle interne est suffisant et que le cahier des charges est respect notamment , en terme de productivit, de scurit des rglements, de respect du dlai de mise disposition des informations pour le reporting ainsi que de celui du rglement et, bien entendu, de la qualit des imputations. pour les quatre domaines de la comptabilit de gestion (gnrale, financire, analytique et budgtaire). Dans ce cas, il ne peut tre question de donner un tableau de bord standard puisquil devra tre un modle reprsentatif des proccupations de lentreprise en matire de satisfaction des besoins des clients externes mais aussi interne du processus. Une liste dtaille dindicateurs dont la varit se rapproche des inducteurs dactivit de la comptabilit analytique permettant, en faisant son march, de btir laide de coefficient de pondration des indicateurs gnraux mesurant la performance du processus fournisseurs attendue par lentreprise est propos en annexe 4. Ce tableau de bord fera lobjet aussi dune synthse reprenant les indicateurs gnraux considrs comme les plus pertinent et sera assorti de commentaires crit de la part du comptable fournisseurs. Il


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sera avantageusement examin au cours dune runion pouvant tre programme mensuellement avec le service achat ainsi que le contrle de gestion. 6. Conclusion Les meilleures pratiques qui ont pu tre observes par les diffrents participants au groupe de benchmarking du processus fournisseurs donnent limportance des amliorations possibles en terme de productivit mais aussi en terme de qualit au sein de chaque entreprise. La valeur ajoute du processus se retrouvera dans la satisfaction des besoins des fournisseurs mais aussi de ses clients internes. Les clients du processus fournisseurs attendent un haut niveau de contrle interne qui ne sera vritablement peru, sa juste valeur, que sil est mesur et communiqu priodiquement laide dun tableau de bord produit par le comptable fournisseurs. Tout ce travail de benchmarking naurait pas t possible sans la participation active de reprsentants de grandes entreprises runis grce linitiative de lInstitut du Benchmarking et de lObservatoire de la Qualit Comptable quil convient galement de remercier pour leur aide efficace. Quelle meilleure conclusion ce travail que de laisser tout simplement la parole chacun des membres du groupe processus fournisseurs. Philippe Schwall chef du service financier dAir France Cargo Animer un groupe de benchmarking tait une opportunit. Au del des difficults davoir ce que le groupe trouve au plus tt ses marques, sapproprie la dmarche et ses propres conventions de langage, il me convenait plus qu tous dviter de prendre mes dsirs pour des ralits. Les meilleures pratiques ne valent quen ce quelles peuvent tre observes en grandeur relle. La trs forte motivation, on pourrait presque parler de passion, a t la condition essentielle dun travail en profondeur qui a, malgr tout, consomm plus de temps que prvu. Le plus difficile a t probablement de conclure, le domaine tant en volution technologique constante. Un haut niveau dexpertise et cohrent de chacun des membres du groupe et la diversit des secteurs dactivit reprsents ont t trs certainement les deux facteurs cl de succs les plus importants. Participer de tels groupes valent bien des stages. Jai trouv matire convaincre, rviser mon jugement, partager de nouvelles connaissances. Chacun des membres a t tour tour mon Matre. Le groupe de benchmarking Processus Fournisseurs a t et restera une rfrence dans ma vie professionnelle, au sein de mon entreprise et au service de la qualit comptable. Jacques Tiger, Directeur Comptable de Delphi France Automotive Systems Revisiter un processus comptable fondamental tel que la Comptabilit Fournisseurs laide du benchmarking dans un groupe de travail pluri-sectoriel pouvait sembler tre une gageure. Cela ne lest pas, bien au contraire. Nous avons men dans ma socit Delphi un exercice didentification des best practices avec nos units europennes et cela navait pas t sans peine. Que plusieurs socits totalement diffrentes par leur organisation et secteur dactivit, arrivent un consensus sur ce sujet est en soi un rsultat trs satisfaisant. Les meilleures pratiques identifies ou dmontres par les uns et les autres ne sont nullement exclusives et la richesse des dbats a permis de clarifier des concepts qui pouvaient sembler immuables.


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Cette premire exprience de Benchmarking doit tre poursuivie, le monde change autour de nous, notre maturit de Bench-marker galement, ces travaux peuvent aller plus loin.


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Michel Caillaud, Payables Account Manager, Groupe Honeywell France S.A Nos profils individuels et cursus professionnels, lenvironnement de chacune de nos Entreprises selon leurs activits et leurs structures lgales, ainsi que leurs primtre nationaux ou internationaux, nous ont apport des changes intenses et passionns. Les convictions de chacun, tous de grande exprience, ont rendu ncessaire, chaque tape une dissection minutieuse des flux du Processus Fournisseurs, afin dagrger lensemble des positions pour chacune des Meilleures Pratiques identifies. Implication profonde, analyse en finesse, et surtout argumenter simplement sa conviction sont les qualits qui ont permis au groupe dachever sa mission. Grard Grandjean, Bayard Presse Il faut un sujet large ou transversal et un animateur courageux, pour motiver, couter, traduire et synthtiser. Son obstination a eu raison de nos garements. Laction de Benchmarking : a enrichit et lentreprise et soi-mme ! Dans les deux cas, cest un outil de performance et de promotion. En effet le Benchmarking contribue lvolution des mthodes et des outils, llargissement et la consolidation des processus. Il conduit explorer et dcouvrir dautres Solutions (que les siennes), trouver le meilleur pour lentreprise et les mtiers. Le benchmarking cest cependant dabord des hommes qui, comme je lai t, se passionnent tirant joie et profit dun grand change dides et dacceptation de points de vue divers. Cest donc un travail dquipe, de partage, de confrontation qui procure une srnit utile nimporte quelle circonstance personnelle et qui contribue amliorer la qualit de son propre management. Richard de Courson, adjoint au Directeur de lorganisation financire de Framatome Participer un groupe de benchmarking sur la comptabilit fournisseurs ma beaucoup apport. En effet, ayant appliqu plusieurs autres mthodes (qualit, BR2 entre autres) cette fonction prcdemment, jai pu apprcier le caractre trs oprationnel du benchmarking. Le climat du groupe, empreint dune grande franchise; grce lengagement de lanimateur, ma beaucoup plu. Enfin, la composition du groupe tait suffisamment varie pour que le partage dexprience soit rellement fcond.


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Elizabeth Tincelin, Cogema Participer un groupe de travail Benchmarking ma beaucoup apport : tout dabord sur lefficacit de la mthode benchmarking au vue du sujet qui ntait pas facile aborder (processus fournisseurs). Ensuite et surtout, des changes et des dbats anims, parfois passionns, qui non seulement mont permis de dcouvrir dautres mthodes et dautres environnements de travail mais qui mont galement conduit me remettre en question, favorisant ainsi une meilleure pratique pour mon Entreprise. Enfin, il ne maurait pas t ^possible daboutir sans les comptences de lanimateur, dot dun grand sens de lcoute et de synthse ainsi que par sa grande convivtion. Jacky Martin, Directeur des comptabilits de Sollac Les rflexions qui ont port sur le benchmarking et notamment lidentification des meilleures pratiques ont permis des professionnels comptables de procder des changes dexprience particulirement riches et passionns. Les avancs qui ont t dj ralises par certains dans ces domaines et les diffrentes pratiques voques, seront, sans nul doute, une source dinspiration pour lensemble des participant du groupe de travail Jacques Errard Prsident de lInstitut du Benchmarking Mener bien la conduite dune tude de benchmarking entre deux entreprises prsente dj de nombreuses difficults, mais oprer avec des reprsentants dun groupe de plusieurs entreprises, nayant jamais travaill ensemble constitue une exprience intressante et nouvelle pour de nombreuses personnes. Les ingrdients de la russite dun groupe de benchmarking : Un animateur courageux, actif, dtermin et ouvert, Des participants au groupe assidus, lcoute, prts lchange, respectant les autres mais

aussi des acteurs, des producteurs et pas uniquement des spectateurs, Un sujet analyser pas obligatoirement simple, mais prcis, dfini et cern par tous, La volont commune de respecter un calendrier afin de sortir un produit fini, certes non parfait,

mais constituant un apport pour tous. Comme dans chaque groupe actif, il y eur des dbats passionns, mais ce sont bien les qualits cites prcdemment qui ont permis la publication de ce rapport.


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ANNEXE 1 Fonctionnalits de ltape de contractualisation /commande pour la comptabilit ? (Attributs des rfrences des contrats et commandes) DATA : Partie de lcriture comptable COM : Information pour la communication FIN : Finance FISC : Fiscalit 1 Comptabilit gnrale et financire : Quoi et avec Qui ?

Le compte par nature partir de la rfrence article ou de la nature analytique prcise de la prestation donc le compte par nature COM

Le taux de TVA FISC Le code fournisseur encaisseur (et le compte par nature du PGC) DATA

Le sous compte fournisseur (le prestataire) DATA Lventuel code filiale (si fournisseur affili) DATA

La raison sociale (mnmonique et complte) COM Le Siret (ou quivalent ltranger) COM Lidentification du service de comptabilit client du fournisseur COM Le nom de la personne contacter COM Le tlphone COM Le Fax et/ou lEmail COM Le dlai de rglement prvu (actualisation des prvisions de trsorerie) FIN Le moyen de paiement convenu FIN La devise de rglement DATA ladresse de rglement FIN Le RIB (ou quivalent pour ltranger) FIN Le statut au regard de la TVA (N intra-communautaire ou quivalent pour ltranger) FISC Le montant TTC prvu (actualisation des prvisions de trsorerie) FIN 2 Comptabilit Budgtaire et analytique : Pour qui (centre de responsabilit)

et pourquoi (la cause : centre danalyse) ? N de budget (centre de responsabilit) DATA Le code nature de biens DATA Date de rception prvue COM Quantit prvue COM Prix Unitaire prvu COM Montant Hors taxes prvu DATA Rfrence de travail DATA Lieux de consommation DATA


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Nature analytique de la prestation DATA ANNEXE 2 Fonctionnalits de ltape de rception/consommation pour la comptabilit ? (Attributs des rfrences de rception) DATA : Partie de lcriture comptable COM : Information pour la communication 1 Comptabilit gnrale et financire : Quoi et avec Qui ? Rfrence de livraison (validation de lvnement) COM Date de livraison (pnalits ?) DATA Quantit livre par article ou item de commande (cart ?) COM La rfrence de larticle ou de litem (donc le compte par nature dbit) DATA Montant total hors taxe rceptionn (provision vrifier lors de la facturation) DATA 2 Comptabilit Budgtaire et analytique : Pour qui (centre de responsabilit)

et pourquoi (la cause : centre danalyse) ? Lieu de livraison ou de consommation DATA N de budget (centre de responsabilit dcisionnel) DATA Le code nature de bien ou de service livr DATA Montant Hors taxe (par nature de biens ou de services) DATA Mois de rception du bien ou du service DATA Rfrence de lventuelle provision de charge payer (pour solde) DATA Actualisation des cots (biens et services consomms) DATA Montant hors taxe dtaill (par nature analytique de biens ou de services) DATA


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ANNEXE 3 Fonctionnalits de ltape de facturation/rglement pour la comptabilit ? (Attributs des rfrences de factures) DATA : Partie de lcriture comptable COM : Information pour la communication FIN : Finance FISC : Fiscalit 1 Comptabilit gnrale et financire : Quoi et avec Qui ? Rappel par la rfrence de commande de toutes les informations attaches cette commande et la rception dj mentionne prcdemment avec une confirmation sur les donnes qui navaient quun caractre provisoire :

Date de comptabilisation DATA Code fournisseur bnficiaire du paiement DATA Total hors taxe DATA Montant de la TVA DATA Mois de rcupration de la TVA DATA Montant TTC DATA Date dchance FIN Moyen de rglement FIN

2 Comptabilit budgtaire et analytique : Pour qui (centre de responsabilit)

et pourquoi (la cause : centre danalyse) ? La comptabilisation de la facture apporte peu de chose la comptabilit budgtaire et la comptabilit analytique sauf : Rfrence de lenregistrement comptable COM Limputation de lcart entre montant hors taxe provisionn et montant factur DATA Diffrences sur achats DATA Diffrences de change DATA


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ANNEXE 4 LES ELEMENTS DU TABLEAU DE BORD FOURNISSEURS La sauvegarde du patrimoine Le processus fournisseurs contribue la sauvegarde du patrimoine deux niveaux : - Au niveau des lieux de dtention des biens corporels acquis auprs de fournisseurs si la rception du bien, le processus fournisseurs (par le magasinier) naffecte pas correctement le bien au lieu de sa dtention, il sen suivra une perte jusqu' ce que linventaire rtablisse la situation. - Le nombre darticles rintgr au lieu de dtention (information provenant du processus stocks) - Au niveau du service de la comptabilit fournisseurs - Le nombre et la valeur des fournisseurs dbiteurs - Le nombre et la valeur des doubles rglements - Le nombre et la valeur des avances ou acomptes non rcuprs aprs M+1, M+2, M+3 etc. - Le nombre et la valeur des avoirs mis Le respect des instructions de la direction gnrale La performance pour cet aspect des choses, portera essentiellement sur la gestion du pouvoir dengager des dpenses pour le compte du mandataire social (ayants pouvoirs autoriss) Le nombre dayants pouvoir autoris grer par nature et par niveau dintrts en jeu Le nombre dengagements de dpenses externes gres Le nombre de modifications dayants pouvoirs Le nombre de pices non autorises (absence de signature autorise) Le nombre de pices comptables mal autorises (non respect des plafonds autoriss, non respect des natures) La liste des personnes nouvellement autorises au cours de la priode


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Lamlioration de la performance Les donnes dactivits rapportes lunit de production . Il est bon de mesurer, mensuellement, par un indice gnral et pour chacune des tapes, lactivit du processus (nombre de messages informatiques enregistr par type de transaction par exemple) afin de montrer notamment la saisonnalit de lactivit. Ces indices rapports au nombre dacteurs dintervenants impliqus chacune des tapes (dnombrs en Equivalent Temps Plein ) permettront une bonne approche de la productivit du processus. Chaque activit (au sens enclenchement de tches) peut sexprimer, par exemple, au niveau du comptable fournisseurs par : Nombre denveloppes reues pour le tri du courrier Nombre de lignes de factures ou commandes pour la capture dinformations Nombre de coups de tlphone, nombre de fax reus et envoys Nombre de runions pour les activits de communication interne et externe Nombre de lignes dcritures dans lactivit pointage de comptes Nombre de pages (cran ou papier) produites pour les tches de contrle de la qualit et du faonnage des ditions Nombre de moyen de rglement mis Nombre de dossier ou de pages archives et dsarchives Etc. En pratique il faut privilgier les inducteurs qui sont mesurable sans effort particulier sachant que si par exemple, le volume ou le poids quotidien du courrier est plus facile mesurer que le nombre denveloppes. De plus , il faut galement utiliser la possibilit dobtenir ces informations par corrlation avec dautres mesures qui elles peuvent tre obtenues automatiquement. Dans ce cadre il peut trs bien tre privilgi le nombre de rfrences commandes, livres ou factures mesur par le systme informatique pour le calcul de lindice gnral dactivit. Le passage entre les divers inducteurs dactivits et linducteur gnral sobtient par une pondration conventionnelle quil conviendra dactualiser (soit automatiquement, soit aprs avoir effectu un sondage). Par exemple : si le nombre de rfrences livres au cours du mois, est retenu en tant quindice gnral, il peut tre choisi ltape de facturation de privilgier le nombre de lignes de factures saisies. Dans ce cas, il suffit de traduire en quivalent rfrence livre la ligne de facture. Une intervention tlphonique auprs dun fournisseur devra donc tre convertie en quivalent ligne de facture. Il est noter que la plupart des systmes de tlphonie mesure automatiquement la consommation, en nombre dappels et en nombre dunits, par n dappels. Il reste arrter la quantit de travail induit en moyenne par un appel exprim en quivalent ligne de facture.


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A titre indicatif, le modle peut tre construit partir des inducteurs dactivits suivants : Etape de contractualisation Distribution des contrats et commandes par tranche de valeur unitaire Liste des dix contrats et commandes les plus importantes cres au cours de la priode Nombre de rfrences articles et services Nombre de rfrences de contrats crs et modifis Nombre de fournisseurs rfrencs par famille de biens et de services (mtier) et par rfrences articles Nombre ditem commands Nombre de transactions informatiques (nombre de fois o la touche EXEC est sollicite) de mise jour de commandes (par type de commande) Nombre et nature des anomalies en provenance du processus achats et stocks Nombre et dure des communications tlphoniques, fax, tlex (internes et externes) Etape de rception/consommation Nombre de transactions informatiques de rception (par type de rception) Nombre de corrections saisies Nombre dentres par famille de biens ou de services et par rfrence Nombre de rceptions sans commande Nombre dcritures comptables au journal des rceptions Nombre et dure des communications tlphoniques, fax, tlex (internes et externes) Nombre de retours aux fournisseurs Etape de facturation/rglement Nombre de factures saisies (par type de facture) Nombre de modifications saisies Nombre de lignes de factures saisies Nombre de factures sans commande Nombre de lignes de facture sans rception Nombre de lignes de facture sans commande et sans rception Nombre de factures mises en paiement et archives Nombre de demande de mise en paiement anticipe par rapport au dlai de paiement contractuel Nombre de paiements fournisseurs raliss manuellement Distribution par date de factures des dossiers dsarchivs Nombre et dure des communications tlphoniques, fax, tlex (internes et externes).


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La qualit de linformation Sur le plan de la qualit il convient de raffirmer que le fait que des informations soient gres dans le processus fournisseurs, sous la responsabilit des comptables, aura pour effet de leurs confrer un certain degr de confiance, constitutif de valeur ajoute. La qualit de limputation En comptabilit gnrale et financire : Le chiffres daffaires hors taxes par entit lgale fournisseurs Le nombre dcritures de redressement sur des comptes comptes de comptabilit gnrale Le nombre dcarts (en nombre et en FRF) suprieur la valeur positionne en factures recevoir. La valeur des sommes non provisionne en facture recevoir et comptabilise en charge sur des mois comptables ultrieurs. Le chiffre daffaires toutes taxes par type de profession , par entits bnficiaires, par devises etc. Le dlai de rglement fournisseurs La distribution du nombre de rglements raliss par rapport la date contractuelle (+/- 3 jours, +/- une semaine, +/- 15 jours, +/- un mois etc.) Le nombre et la valeur des paiements suprieurs une borne prtablie non rgls juste temps Lcart avec la prvision de dpenses externes (annuelle dcoupe mensuellement) Le nombre et la valeur des mauvaises allocations lentre des lieux de dtention des stocks ou des immobilisations. En comptabilit analytique et budgtaire La distribution du nombre dcritures imputes par centres de responsabilit Le nombre de redressements dimputation aux centres dactivits analytiques Indice dvolution des prix unitaires par familles de produits et catgories de service Le nombre de redressements dimputation (suprieur ...FRF et ou +/- ...% du budget mensuel) aux centres de responsabilits. Le dlai dobtention des informations : Ecart exprim en nombre de jours entre la date prvue au cahier des charges par rapport la date relle de mise disposition des informations par le processus fournisseurs : - pour la production des moyens de paiement - pour la dtermination du compte de rsultat mensuel - pour le rapprochement avec les prvisions de dpenses - pour la mise jour de la comptabilit analytique Mesure du dlai (en nombre de jours) sparant lenregistrement des factures de celui des rceptions et bien entendu de lmission du moyen de paiement (indice gnral, par famille de fournisseurs et par fournisseurs).

Bouton3:

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Supply Chain Management