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SURVEILLER LENVIRONNEMENT : UNE NECESSITE ABSOLUE POUR LES

ENTREPRISES ET LES ETATS / Corine COHENLe renseignement sest dvelopp dans la premire fois dans le domaine militaire pourstendre a celui des entreprises , l'activit de collecte et d'exploitation de l'information estgalement trs ancienne dans le domaine conomique et politique. Elle a trs souvent permisd'assurer la suprmatie des empires et continue d'tre un levier de dveloppement pour lesEtats. De nombreux exemples istoriques illustrent le r!le permanent de l'information dans la

puissance des nations. "ls permettent galement de mieux comprendre les caractristiques dess#stmes nationaux d'intelligence contemporains. $eci a commenc dans un premier tempsavec la rpublique de venise dont les ambassadeurs, en place % travers toute l'Europe,forment alors un vritable rseau d'informateurs. Ainsi Depuis le milieu du &&e sicle, laude a coisi une stratgie gagnante d'internationalisation servie par des actions de

formation soutenues en langues et en gestion stratgique de l'information. La pratique etl'enseignement de l'intelligence est une proccupation nationale soutenue par le rseaud'ommes d'affaires et d'universitaires important (")E. *galement, la Grande Bretagnea mis en place des mesures de protection dinformation. En outre, Dans ce domaine, le +apona longtemps servi de modle. "l a construit un impressionnant dispositif de recueil del'information mondiale qui est % la base de son dveloppement formidable des annes - etdont l'origine remonte % l're ei/i. La recerce de l'information se ralise alors dans uneoptique de protection, pour prserver l'indpendance conomique du +apon. Le s#stmed'intelligence /aponais est caractris par une approce collective et offensive del'information. 0u 12ime sicle, l'0llemagne de (ismarc3 labore son s#stme d'information

pour bnficier de la rvolution industrielle et combattre la domination mondiale del'0ngleterre4ictorienne. 0u/ourd'ui, la spcificit du s#stme d'intelligence allemand rsidedans l'alliance stratgique entre les banques, les compagnies d'assurance et les grands groupesindustriels qui centralisent les flux d'informations. 4ers la fin des annes 5-, les grandesentreprises amricaines commencent % mettre enplace des services internes de 6competitiveintelligence6. Depuis la fin des annes 7- et face % la concurrence /aponaise puis europenne,les *tats89nis ont dvelopp un puissant s#stme d'intelligence national.La :rance, pratique galement l'intelligence depuis longtemps. ;r 0prs la seconde guerremondiale, Les cangements de l'environnement conomique commencent % tre pris encompte et la conception de l'entreprise cange radicalement. Elle passe d'une reprsentationde 6bo?te noire6, ou s#stme ferm, % celle de s#stme ouvert en interrelation permanente avecson environnement @(ertalanff#, 7AB. (ien conna?tre cet environnement pour mieux interagiravec lui appara?t indispensable % la survie et % la comptitivit de l'entreprise. La qualit del'cange d'information entre la firme et son environnement va conditionner la viabilit del'entreprise @Citart, 12 = 5B. 0 partir de cette priode, l'environnement a volu vers untat tou/ours plus complexe et turbulent. Les causes de l'instabilit et de la complexitcroissante de l'environnement sont trs nombreuses et interdpendantes. armi elles, ontrouve la mondialisation et la rvolution des tecnologies de l'information et de la

communication qui imposent de nouvelles rgles du /eu et un r#tme ultra rapide aux acteursconomiques.

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0insi, on entre dans l're de la c#ber8conomie, des autoroutes de l'information et del'"nternet. De nouveaux venus, voluant dsormais dans le monde de la 6nouvelle conomie6deviennent les 6campions de la performance6 devant les poids lourds de l'conomietraditionnelle. Dans un contexte permanent d'instabilit et de complexit, l'incertitude est doncmaximale. L'entreprise devient plus vulnrable et les dcideurs ont 6besoin d'une information

abondante, de qualit, immdiate voire anticipative6 @+. 4au/an#, D; de erlin ;rin en12F, Lesca, 12F = prfaceB. 0nticipative notamment car diminuer l'incertitude, consquencedirecte de l'instabilit de l'environnement, anticiper les crises ou mieux les grer si ellesintervenaient sont devenues les proccupations ma/eures des acteurs conomiques. ourdiminuer l'incertitude issue d'un environnement turbulent et anticiper les crises, les dcideursincitent les entreprises % collecter plus que ncessaire. 0insi, 9n s#stme de surveillance

performant doit tre en mesure de grer le paradoxe entre le manque et la surabondanced'information. L'incertitude lie % un environnement de plus en plus instable et complexe, le

besoin et la surinformation ne sont pas les seules /ustifications % la mise en place d'unedmarce de surveillance. Deux raisons, d'ailleurs lies, expliquent particulirement le faitque les entreprises aient eu recours aux pratiques de surveillance de leur environnement =

l'absolue ncessit d'innover et l'exemple de la russite /aponaise. Ainsi il existe di!rentt"#es dinn$%ati$ns& En l$''(rren'e linn$%ati$n %(e d( )ar'*! et L+inn$%ati$n %(e del+entre#rise& ,e #l(s- La littrature prsente plusieurs t#pologies construites gnralement %

partir de quatre critres = le degr de nouveaut, la nature intrinsque de l'innovation@tecnologique ou commercialeB, l'origine de l'innovation @l'entreprise ou le marcB et ledegr de nouveaut pour le consommateur. 0 partir de son contenu tecnologique et de sanature innovante, une innovation 8 perGue diffremment par le producteur et par leconsommateur H esttraditionnellement classe en quatre t#pes = 8 L'innovation incrmentale,L'innovation tecnique, L'innovation sociale, L'innovation radicale. Icemment, la recercede l'innovation s'est davantage oriente vers le marc, c'est % dire vers le produit et leconsommateur. La prfrence donne % la perception du consommateur conduit % deuxcatgories d'innovations = la petite innovation @la perception de la nature innovante du produit

par le consommateur est faibleB et la grande innovation ou innovation de rupture @perceptiond'un fort caractre innovantB. our cette dernire, le management utilise les termes6d'innovation tecnologique de rupture6 et 6d'innovation commerciale de rupture6. "l fautnanmoins remarquer que si l'innovation tecnologique de rupture dbouce sur un produitnouveau inconnu, l'innovation commerciale peut aboutir % un produit 6connu6 qui a acquisune valeur nouvelle. Elle est donc davantage de nature incrmentale. Dans ce cas, la dmarceconsiste % partir du marc pour arriver % l'ide. La stratgie d'innovation est devenue uncoix impos % l'entreprise qui veut assurer sa prennit et sa position concurrentielle pour aumoins quatre raisons =La '$ntri.(ti$n des #r$d(its n$(%ea(x a( C*ire d+Aaires et

a( #r$itdes entre#rises- L+exigen'e des '$ns$))ate(rs- La sat(rati$n des )ar'*!set La ,i)in(ti$n d( '"'le de %ie d( #r$d(it. $omme )ous l'avons constat, l'origine del'innovation n'est pas tou/ours le laboratoire de recerce. La surveillance scientifique ettecniques @veille tecnologiqueB, des marcs, et des concurrents @veille mar3eting,commerciale et concurrentielleB est donc une activit essentielle pour dtecter les sourcesd'innovation potentielles et amliorer le flux de produits nouveaux. Lactivit de surveillance

permet de rduire les risques d'cecs lis aux stratgies d'innovation. Enfin, i l'absoluencessit d'innover explique en partie la dmarce des entreprises vers des s#stmes desurveillance plus formaliss, le modle /aponais a t un puissant catal#seur de cemouvement.