Synthèse de MINTZBERG

Biographie d’ Henry Mintzberg

Henry Mintzberg est né le 2 septembre 1939. Il est actuellement titulaire de la chaire Cleghorn à la Faculté d'administration de l'Université McGill de Montréal, où il enseigne depuis 1968. Il est également professeur d'organisation à l'INSEAD, Institut européen d'administration des affaires de Fontainebleau, en France.

Henry Mintzberg a obtenu ses diplômes de maîtrise en sciences et de doctorat à la Sloan School of Management du Massachusetts Institute of Technology (MIT), aux États-Unis, et son diplôme de génie mécanique à l'Université McGill.

Six universités lui ont décerné un doctorat honoris causa : Venise, Lund, Lausanne, Montréal, Genève et Simon Fraser. Il a été président de la Strategic Management Society de 1988 à 1991 et est le premier professeur d'une faculté d'administration à avoir été élu membre de la Société royale du Canada. Il est également membre de l'Academy of Management et de l'International Academy of Management et il est Officier de l'Ordre du Canada.

En management, il s'est appliqué à montrer que l'activité du manager et du dirigeant est plus complexe que ce que l’on croit. Le manager a une activité fragmentée, et c'est à l'aide des relations interpersonnelles qu'il s'informe et agit.

Principal représentant du courant de la sociologie des organisations appelé école de la contingence, Henry Mintzberg est également à l'origine de modèles d'organisations de référence.

Henry Mintzberg a abondamment écrit à propos de la gestion des organisations et des stratégies de gestion. Il est l’auteur de treize livres (traduit en 12 langues) et de plus de 140 articles dont deux parus dans la Harvard Business Review et qui lui ont valu le prix McKinsey, «The Manager's Job : Folklore and Fact» (première place en 1975) et « Crafting Strategy» (deuxième place en 1987).

Les principaux ouvrages d’Henry Mintzberg  :

Le manager au quotidien : les dix rôles du cadre, Henry Mintzberg, Edition Organisation, 1984.

Structure et dynamique des organisations, Henry Mintzberg, Edition d’Organisation, 1998 (Collection les Références).

Grandeur et décadence de la planification stratégique, Henry Mintzberg, Dunod, 1994. Dans ce livre, Mintzberg critique les pratiques de la planification stratégique actuelle.

Le management : voyage au centre des organisations, Henry Mintzberg, Jean-Michel Béhar, Edition d’Organisation, 2004.

Des managers, des vrais ! pas des MBA : un regard critique sur le management et son enseignement, Henry Mintzberg, Ed. d’Organisation, 2005. Ce livre détaille ce qui lui semble ne pas être bon dans l'enseignement du management à l'heure actuelle,

notamment dans des établissements d'enseignement aussi prestigieux que la Harvard Business School et la Wharton Business School de l'Université de Pennsylvanie. Il suggère la mise en place d'un nouveau programme de maîtrise, à l'attention des managers en fonction et disposant d'expérience professionnelle, avec des visées

pratiques.

I-Facteurs de Contingences :

Ce sont les facteurs qui font en sorte que les organisations se structurent comme elles le

sont. On distingue deux types de facteurs : internes et externes.

Facteurs internes : Age, Taille, Technologie, stratégie et pouvoir.Facteurs externes : Environnement.

1. Facteurs internes :

a)Age   et Taille   :

Mintzberg a distingué 5 hypothèses : 2 concernant l’âge et 3 concernant la taille :

Les structures des organisations plus vieilles différent-elles de celles des plus jeunes ? Y a-t-il une différence entre les structures des grandes organisations et celles des petites ? Le taux de croissance de l’organisation affecte-t-il la structure? Dans notre société obsédée par la croissance pour elle-même, ces questions sont importantes. De fait, nous disposons à leurs sujet d’un ensemble considérable de résultats de recherche, qui peut être présenté de façon synthétique chacune d’elles, nous verrons qu’il est possible de les clarifier et de les rassembler toutes en considérant la maturation, le vieillissement et la croissance non comme un ensemble de progressions linéaires mais comme une suite de transitions distinctes entre différentes « étapes de développement ».

Age   :

• Hypothèse 1 : plus l’organisation est âgée, plus son comportement est formalisé.

On rencontre ici le syndrome du « on a déjà tout vu » comme le cas du fonctionnaire qui vous

informe que votre situation, qui parait unique, a déjà eu un précédent en 1915. Une

organisation qui vieillit tend, toutes choses égales par ailleurs, à répéter son travail, et donc à

devenir plus prévisible et plus facile à formaliser. ainsi quand le groupe d’Aston a répété son

étude après un délai de cinq ans, les chercheurs ont constaté que 13 à 14 organisations

présentes dans les deux échantillons avaient vu s’accroitre leur formalisation. De même,

Samuel et Manheim (1970) ont trouvé que les usines israéliennes les plus vieilles étaient aussi

les plus impersonnelles (résultat statistiquement significatif). Comme le note Starbuck (1965).

Une organisation qui vieillit tend à répéter son travail, à ne pas remettre en question ses

façons de faire, donc, à devenir plus prévisible et plus facile à formaliser.

Les nouvelles organisations ont tendance à avoir des définitions vagues de leurs tâches.

Elles ne savent pas avec certitude quelles parties de la tâche sont importantes et nécessaires,

ni comment combiner les différents éléments de l’ensemble. À mesure qu’une organisation

vieillit, elle apprend de plus en plus sur la façon de faire face à l’environnement et de traiter

les problèmes internes de communication et de coordination… L’organisation tend donc à

perpétuer les fruits de son apprentissage en formalisant ses comportements. Elle établit alors

des procédures, des standards et évalue ses performances par le biais de rapports routiniers.

• Hypothèse 2 : la structure de l’organisation reflète l’âge de la fondation de son activité.

Cette curieuse hypothèse s’appuie sur les travaux d’Arthur Stinchcombre (1965), qui a étudié la promotion de différentes catégories de travailleurs – travailleurs familiaux, patrons, employés et professionnels – dans des industries créées à quatre époques différentes :

- « dans les secteurs fondés à l’époque préindustrielles (fermes, entreprise ce construction, magasins de détail, etc.), les organisations d’aujourd’hui conservent quelques unes des caractéristiques de structure organisationnelles : elles ont plus de travailleurs familiaux non payé et de petits patrons. Elles conservent, en fait, une structure artisanale ;

- dans les secteurs fondés au début du 19éme siècle (habillement, textile, banques, etc. .), les organisations n’emploient pratiquement pas de travailleurs familiaux non payé, mais elles ont de nombreux employés, « une bonne indication du développement des dossiers, des communications écrites et régulières une officiels » . pour Stinchcombe il s’agit là du développement de la forme bureaucratique de structure. le contrôle, cependant reste pour beaucoup entre les mains des patrons-propriétaires.

- Dans les secteurs fondées dans la période suivante (chemin de fer, mines de charbon), les dirigeants professionnels remplacent les patrons-propriétaires. Pour stinchcombe, on assiste à la « Bureaucratisation de l’industrie »

- Finalement, dans les secteurs de fondation plus récente (automobile, chimie, électricité), on voit apparaitre les départements fonctionnels et le professionnalisme. (Stinchcombe s’arrête à cette période, mais nous verrons que dans les secteurs de fondation encore plus récente (électrique, aérospitalières)les organisations ont des caractéristiques particuliers.

Taille   :

• Hypothèse 3 : plus une organisation est de grande taille, plus sa structure est élaborée : plus les taches y sont spécialisées, plus ses unités sont différenciées, et plus sa composantes administratives est développée.

L’origine de cette relation est la suivantes : à mesurer que l’organisation voit croitre ses effectifs et son volume de production, il lui devient à la fois plus facile et plus nécessaires de réaliser une division de travail, et d’obtenir des unités plus différenciées à l’intérieur de chacune desquelles le travail et plus homogènes ; ainsi une étude faite par un groupe du MBA de McGill montre que, si « grand père » pouvait tout faire sauf dans l’épicerie familiale, le besoin de spécialisation apparut quand cette dernière devint un supermarché : « … « grand père » s’occupait des achats de marchandises, « grand-mère » supervisait le travail dans le magasin « père » s’occupait des autres achats, et « mère » tenait la caisse…. »

Mais, comme Lawrence et Lorsch (1967) le font remarquer, plus la structures est différenciée, plus elle doit mettre l’accent sur la coordination et l’on voit alors apparaitre hiérarchie, formalisation du comportement, systèmes de planification et de contrôle, et mécanismes de liaison ; on a donc une hiérarchie administratives plus élaborée avec une division plus marquée de travail entre administration, production et superstructure : s’il n’est pas rare de voir le PDG d’une petite entreprise retrousser ses manches pour réparer une machine ou pour servir comme analyste et élaborer un système de gestion de stock , nous serions surpris de voir le P-DG d’une grande entreprise faire de même.

• Hypothèse 4 : Plus l’organisation est grande, plus la taille moyenne des unités est grande.

Ce phénomène peut s’expliquer de la façon suivante : plus la taille est importante, plus les unités différenciées une l’organisation constituent, peuvent chacune être homogènes, et donc à la fois plus faciles à gérer et plus facile à standardiser.

• Hypothèse 5 : plus l’organisation est grande, plus est formalisée.

Tout comme l’organisation plus vieille formalise plus, l’organisation de grande taille formalise ce qu’elle voit plus souvent : « Ecoutez, monsieur, j’ai entendu cette histoire au moins cinq fois aujourd’hui ; contentez-vous de remplir le formulaire comme on vous le demande. » De façon plus formelle, plus la taille de l’organisation est importante, plus les comportements se répètent ; en conséquence, il devient plus facile de les prédire ; et l’organisation a donc plus tendance à les formaliser.

b) Technologie:

Comme Perrow la définit la technologie comprend le matériel, les idées et l'information et les outputs sont les produits et les services.

L’étude de Joan Woodward est dans ce domaine un travail de pionnier qu’il convient de retenir. En fait elle affirme que La technologie est un facteur de contingence. Il n’y a pas de structure meilleure pour une organisation comme pour une autre (inverse du one best way). (Voir partie Woodward).

Mintzberg parle de système technique, il utilise trois dimensions :

La régulationLa sophisticationLa complexité

-La régulation : est la dimension du système technique qui représente l’influence du système technique sur le travail des opérateurs, le degré du contrôle et de la régulation que les instruments exercent sur ceux qui les utilisent.

Lorsqu’il y a peu de régulation l’opérateur (l’employé) détermine son propre rythme, ses propres procédures et en général, contrôle son propre travail.

Dans le cas d’une régulation très forte, si la mécanisation est très poussée par exemple, l’opérateur (l’employé) n’a presque aucune marge de manœuvre. Bien entendu, tous les systèmes techniques sont dans une certaine mesure régulatrice.

-La sophistication et la complexité : sont interalliées. Il ne s’agit pas ici de la complexité du travail de l’opérateur et du niveau de compétence qui est exigé de sa part : il existe des systèmes techniques complexes qui sont simples à utiliser (la plupart des gens conduisent une voiture sans savoir ce qui se passe en dessous du capot). Par contre, la voiture et un système technique sophistiqué, parce qu’on a de la difficulté à le comprendre : qui peut dire exactement comment fonctionnent les parties d’une voiture ? Un ordinateur est aussi un système technique sophistiqué.

On peut combiner les conclusions de Woodward avec celles d’autres chercheurs et présenter trois hypothèses sur les relations entres la structure et le système technique :

• Hypothèse 1 : Plus le système technique est régulé, plus le travail opérationnel est formalisé et plus le centre opérationnel est bureaucratique.

• Hypothèse 2 : plus le système technique est sophistiqué, plus la structure administrative est élaborée ; de façon précise, plus les fonctionnels logistiques sont nombreux et qualifiés, plus s’opère à leur bénéfice une décentralisation sélective et plus l’organisation utilise de mécanismes de liaison pour coordonner leur travail

• Hypothèse 3 : l’autonomie du centre opérationnel transforme la structure administrative de bureaucratie en structure organique.

c)Stratégie :

Par définition c’est l’établissement des objectifs et de direction d’actions pour atteindre

ces objectifs, rationnellement et dans un environnement donné. Ce lien entre stratégie et

structure permet de réconcilier la séparation théorique fréquente entre environnement et

organisation. La stratégie comme facteur de contingence est apparue avec Chandler. Les

structures d’organisation varient en effet considérablement selon la stratégie qu’elles doivent

déployer pour réaliser leur objectifs.

Ce lien a été considérablement analysé par MINTZBERG dans les années 1980 à travers sa

typologie des organisations basées sur l’importance relative de 5 éléments (le sommet

stratégique, la ligne stratégique, la fonction de technostructure, la fonction de support

stratégique et la base opérationnelle). Il en a retenu 5 configurations caractéristiques de base

des organisations (1982).

d) Pouvoir :

Selon Henry MINTSBURG : « le pouvoir est la capacité à produire ou modifier les

résultats ou effets organisationnels ».

Les organisations ne développent pas toujours les structures exigées par les facteurs de

contingence que nous avons examinés dans les trois derniers chapitres : leur âge, leur taille, le

système technique qu’elles utilisent, la stabilité, la complexité, la diversité et l’hostilité de leur

environnement. Un certain nombre de facteur de pouvoir entre aussi dans la conception de

leur besoin personnels de ses membres et la mode du jour qui fait partie de la culture dans

laquelle se trouve l’organisation (en fait, le pouvoir des normes sociales). Trois hypothèses

décrivent un certain nombre de résultats de recherche concernant ces facteurs de pouvoir.

• Hypothèse 1 : Plus le contrôle externe qui s’exerce sur l’organisation est puissant,

plus la structure de l’organisation est centralisée et formalisée.

Ainsi, il semble établi que le contrôle externe s’exerçant sur une organisation a pour

effet de concentrer les pouvoirs de décision au sommet de la hiérarchie et d’encourager

l’utilisation de règles et de procédures pour le contrôle interne. Les deux moyens les plus

efficaces par lesquels l’extérieur peut contrôler l’organisation sont :

De tenir le décideur le plus puissant responsable de ce qui arrive dans l’organisation

D’imposer à l’organisation des standards clairement définis.

L’existence de forces de contrôles (actionnaires ou gouvernements, par exemple) induit l’organisation à être plus prudente dans es actions. Alors, elle va les formaliser pour pouvoir mieux les justifier à l’extérieur. Les communications formelles et écrites vont constituer des preuves. Les règles assurent un traitement équitable des clients et des employés, etc. et donc, il en résulte un accroissement de la bureaucratie.

• Hypothèse 2 : Le besoin de pouvoir des membres de l’organisation conduit les organisations à avoir des structures excessivement centralisées.

Tous les membres de l’organisation recherchent le pouvoir, au moins pour contrôler les décisions qui affectent leur propre travail, sinon pour contrôler les autres membres de l’organisation, dit Mintzberg. Ainsi, les cadres dirigeants poussent à la centralisation

horizontale aussi bien que verticale, les cadres de la ligne hiérarchique essaient d’obtenir une décentralisation verticale au moins jusqu’à leur propre niveau. Le goût du pouvoir conduit généralement les cadres et dirigeants à être plus centralisés que nécessaire.

• Hypothèse 3 : Il existe en matière de structure (et de culture) une mode qui pousse les organisations à se mettre au gout du jour, même si ce n’est pas approprié pour l’organisation.

Ce type de comportement a été identifié par Stinchcome (1965) : les entreprises d’un même secteur à un moment donné ont tendance à se structurer de façon similaire ; Woodward (1965) nous donne un exemple dans lequel la « mode » et l’ambition jouent un rôle :

Dans un cas, un jeune responsable de magasin qui avait un cours de gestion des stocks réussit à convaincre sa direction que l’entreprise avait besoin d’un département de gestion des stocks dont il devrait la responsabilité. Dans les six mois qui suivirent, trois entreprises du voisinage avaient créé leur département de gestion des stocks. Les ingénieurs-méthodes étaient aussi des spécialistes à la mode au moment où la recherche a été faite.

2- Facteur externes :

Environnement   :

Que signifie réellement le mot environnement ? le dictionnaire est aussi vague que la

littérature en théorie : « l’ensemble des éléments naturels ou artificiels où se déroule la

vie… » Larousse. La littérature, en fait, met l’accent sur certaines caractéristiques des

environnements organisationnels, et en particulier sur quatre d’entre eux que présentons

brièvement tour à tour ci-dessous :

1- La stabilité

2- La complexité

3- La diversité des marchés

4- L’hostilité.

Alors l’environnement c’est une variable exogène qui se place à l’extérieur de l’organisation (tout ce qui se trouve en-dehors) : les clients, les concurrents, la distribution géographique de ses activités, le climat économique, politique et même météorologique dans lequel elle fonctionne, les valeurs de la société, etc. Je vous ai également dit qu’un environnement pouvait être jugé comme stable ou turbulent (ou dynamique). Il y a cinq hypothèses concernant l’environnement :

• Hypothèse 1 : Plus l’environnement est dynamique, plus la structure est organique.

Dans un environnement stable, une organisation peut prédire les conditions dans lesquelles elle se trouvera, donc, elle peut isoler son centre opérationnel et standardiser les activités (établir des règles, formaliser le travail, planifier ses actions, standardiser les qualifications). Dans un environnement stable, l’entreprise est en quelque sorte protégée.

Mais si l’entreprise évolue dans un environnement dynamique, si, par exemple, ses sources d’approvisionnement sont incertaines, une demande imprévisible de la part des clients, des changements fréquents de produits, une rotation du personnel élevée, des conditions politiques instables, un savoir en évolution rapide ou un taux de croissance interne élevé, elle ne peut pas coordonner ses activités en ayant recours à la standardisation. Elle doit utiliser des mécanismes de coordinations plus flexibles, moins formalisés. En d’autres termes, elle doit pouvoir adopter une structure organique.

• Hypothèse 2 : Plus l’environnement est complexe, plus la structure est décentralisée.

En fait, ce constat va plutôt bien avec le premier constat… Dans un environnement dynamique ou turbulent, on adopte une structure organique… et une structure organique demande forcément une décentralisation.

Il existe deux sortes de structures bureaucratiques (professionnelle et mécaniste). L’une est plus centralisée et l’autre, plus décentralisée (donc plus organique). Si l’environnement est complexe : on opte pour la structure décentralisée, si l’environnement est stable, on opte généralement pour une structure plus centralisée.

• Hypothèse 3 : Plus l’organisation a des marchés diversifiés plus elle a tendance à se scinder en unités organisées sur la base de ses marchés. (Adoption d’une structure divisionnaire).

• Hypothèse 4 : Une hostilité extrême de son environnement amène toute organisation à centraliser sa structure de façon temporaire (situation de crise).

Généralement, on adoptera alors le mécanisme de coordination suivant : la supervision directe. Tous les membres de l’organisation savent alors exactement où envoyer leurs informations, il n’y a pas de temps perdu en débats, l’autorité est clairement définie, il y a un seul leader qui fait et coordonne toutes les décisions. Exemple : perte soudaine d’un client ou d’un fournisseur important. : C’est la survie de l’organisation qui est en jeu. Elle doit alors répondre de façon rapide et se tourne vers son leader.

• Hypothèse 5 : S’il existe des disparités dans l’environnement, l’organisation est conduite à créer des constellations de travaux différenciées et à décentraliser de façon sélective vers ces constellations.

Qu’arrive-t-il à une organisation lorsque des disparités dans l’environnement exigent des réponses différentes en termes de structure ? Je vous donne un exemple concret.

Mobil Oil et Exxon peuvent être furieusement en concurrence dans chaque ville américaine, mais aucune de ces deux entreprises n’est réellement menacée par cette concurrence marginale. Elles sont en fait très proches l’une de l’autre dans des domaines très importants comme les provisions pour amortissements, notre politique étrangère vis-à-vis du Moyen-Orient, la fiscalité fédérale, les questions de pollution, et la politique de transport commun… où est donc située cette directeurs régionaux de stations-services qui nettoient les pare-brises .

II-Le fonctionnement de l’organisation

1-Les composants fondamentaux de l’organisation

Comme le montre la présente figure on peut décrire l’organisation suivant cinq composantes fondamentales :

1-Le centre opérationnel : il inclut les membres de l’organisation qui produisent eux- mêmes les biens et services ou en soutiennent directement la production – les opérationnelles. C’est le cœur de l’organisation, la partie qui permet à l’ensemble de survivre.

2-Le sommet stratégique : Il est composé des cadres dirigeant de l’organisation et de leurs conseillers. Sa fonction est de faire en sorte que l’organisation remplisse sa mission de façon efficace et qu’elle serve les besoins de ceux qui la contrôle ou ont du pouvoir sur elle.

3-La ligne hiérarchique   : Elle regroupe tous les cadres moyens qui siègent dans une ligne directe d’autorité formelle entre les membres du sommet stratégique et ceux du centre opérationnel.

4-La technostructure   : elle est composée des analystes. Situés en dehors de la structure d’autorité formelle, ces analystes sont les moteurs de la standardisation dans l’organisation.

5-Les fonctionnels de support logistique   : Il est composé de tous les services qui fournissent un soutien indirect au reste de l’organisation. Ces unités fonctionnelles ont connu une croissance importante entre 1950 et 1960.

2- Les mécanismes de coordinationAprès avoir effectué la division du travail, l’accent est mis sur la coordination de toutes ces tâches pour accomplir le projet organisationnel de façon intégré. Cinq grandes façons d’effectuer cette coordination sont explicitées comme suit :

1- L’ajustement mutuel : Les individus coordonnent leur travail en communiquant de façon informelle les uns avec les autres.

2-La supervision directe : Une personne (en générale un cadre) donne des ordres spécifiques aux autres et de cette manière coordonne leur travail, travail dont il a la responsabilité.

3-La standardisation des procédés : La coordination du travail est assurée par l’imposition généralement par la technostructure, de normes et standards qui en guident la réalisation.

4-La standardisation des résultats : La coordination du travail se fait par la mise en place, également généralement par la technostructure, de mesure d’évaluation de la performance standardisée ou de spécification précises de la production.

5-La standardisation des qualifications : La coordination du travail est alors assurée par l’acquisition pour les employés d’habiletés et de connaissances spécifiques, habituellement avant qu’ils ne commencent le travail.

III-Les paramètres de conception Pour assurer la division du travail et la coordination il est possible de faire ressortir ces mécanismes :

1- La spécialisation des tâches   : C’est le paramètre principal afin de déterminer la division du travail. Une tâche à une ampleur définie (spécialisation horizontale du travail), un contrôle que l’opérateur exerce sur cette tâche (spécialisation verticale du travail).

2- La formalisation du comportement  : C’est le moyen structurel permettant la standardisation des processus de travail au moyen de règles, de procédures, de codes de conduite, de description d’emplois, de fiches d’instructions… Se sont généralement les travaux non spécialisés qui sont le plus fortement formalisés. Les structures comptant sur la standardisation pour réaliser la coordination sont généralement qualifiées de bureaucratiques, alors que celles qui comptent sur la supervision directe ou l’adaptation mutuelle sont dites organiques.

3- La formation et l’éducation  : C’est le moyen de standardiser les connaissances et les qualifications par des programmes de formation. Ceux-ci sont en général dispensés en dehors de l’organisation avant que la personne ne commence à travailler. Cet élément constitue le point clé de la structure qualifiée de professionnelle.

4- Les systèmes de planification et de contrôle  : C’est l’élément structurel permettant la standardisation de la production, elle peut avoir 2 variantes : le contrôle de la performance, qui sont des mesures d’évaluation des actions et décisions faites par l’organisation. La planification des actions tend à déterminer le résultat des actions ou des décisions avant même leur réalisation.

5- Les mécanismes de liaison  : C’est le moyen selon lequel l’adaptation mutuelle est encouragée comme mode de liaison à l’intérieur comme entre les unités. Il existe des niveaux de gradation quant à l’utilisation de concepts qui vont des postes de liaison, aux gestionnaires intégrateurs ayant une autorité formelle limitée, jusqu’aux structures matricielles.

6- Le regroupement en unités  : C’est ce qui permet le mieux la supervision directe. Il renvoie aux critères à partir desquels on regroupe les postes en unités, les unités en unités plus importantes et ainsi de suite jusqu’à ce que tout soit regroupé sous un même sommet stratégique. Le risque de tel regroupement est de ne voir retenu que 2 critères : la fonction, qui est le moyen mis en œuvre pour produire le bien ou service et le marché qui est le but et les caractéristiques propres des marchés que l’organisation dessert.

7- La taille des unités : C’est le nombre de postes pouvant être regroupés pour former l’unité élémentaire, c’est à dire le nombre maximum de personnes pouvant être supervisées directement par une seule et même personne. La littérature affirme que plus les tâches sont standardisées plus la taille des unités est grande. Elle affirme aussi que les personnes qui ont une grande confiance dans l’adaptation mutuelle ont tendance à maintenir la taille des unités petites, en effet la communication informelle exige de petits groupes de travail (Ouchi et Dowling 1974).

8-La décentralisation verticale : C’est l’élément qui permet d’indiquer jusqu’à quel point le pouvoir formel est "délégué" en bas de la chaîne d’autorité hiérarchique.

9-La décentralisation horizontale : C’est l’élément qui permet d’indiquer jusqu’à quel point le pouvoir circule informellement hors de cette chaîne d’autorité hiérarchique, c’est à dire au niveau de la technostructure ou des fonctions de support logistique

Ceux deux types de décentralisation peuvent être associés, ceux-ci de manière complète ou limité pour l’une, l’autre ou les deux types de décentralisation. Ce qui provoque des déformations de la structure présentée précédemment (les cinq composantes fondamentales de l’organisation).

VI- Les configurations structurelles :a ) La structure simple

La structure simple se caractérise par son absence d’élaboration. De façon typique la technostructure y est inexistante ou peu développée, il y a également peu de fonctionnels. La division du travail y est imprécise, la différenciation entre les unités minimales, l’encadrement réduit. Une faible partie de son comportement est formalisée, et elle fait un usage minimal de la planification, de la formation ou des mécanismes de liaison. Cette structure est par-dessus tout organique. La coordination dans ce type de structure est surtout réalisée par supervision directe. Globalement, toutes les décisions importantes ont tendance à être prises par le cadre dirigeant. Le sommet stratégique émerge comme la partie clé de cette structure, constituée rarement beaucoup plus que d’un homme et d’un centre opérationnel. La centralisation présente l’avantage important de garantir que les décisions stratégiques sont prises avec une parfaite connaissance du centre opérationnel. Elle favorise également la flexibilité et l’adaptation de la réponse stratégique. Mais cette centralisation peut aussi introduire la confusion entre les questions stratégiques et les questions opérationnelles.

(Khandwalla 1977) a trouvé ce type de configuration dans sa recherche portant sur les compagnies canadiennes. (Pugh et al. 1969) font aussi allusion à cette forme lorsqu’ils parlent "des organisations implicitement structurées", et (Woodward 1965) décrit une telle structure lorsqu’elle fait allusion aux entreprises à processus continu dotées d’une petite unité de production et d’un objectif unique.

La plupart des organisations commencent par une structure simple dans les premières années de leur existence. Pour les petites organisations, la tendance est à la conservation de cette structure. Une autre raison de la présence d’une structure simple peut être l’apparition d’un environnement extrêmement hostile forçant à la centralisation (organisation de crise).

Un avantage de la structure simple est son sens de la mission. Les employés peuvent plus facilement se lier les uns aux autres et au directeur (leader souvent charismatique). Elles peuvent aussi être perçues comme paternalistes ou autocratiques. Cette structure simple est surtout la plus risquée, car elle repose sur la volonté et la santé d’un seul individu.

b) La bureaucratie mécaniste

Ce qui émerge le plus clairement dans la bureaucratie mécaniste se sont les tâches fortement spécialisées, les taches opérationnelles routinières, les procédures très formalisées, les unités de grande taille au niveau du centre opérationnel, la confiance dans la base fonctionnelle quant au regroupement des tâches au sein de la structure, le faible usage des mécanismes de liaison ainsi que de la formation, le pouvoir décisionnel relativement centralisé avec un certain usage des systèmes de planification, et la structure administrative élaborée qui conserve une distinction très forte entre "line" et "staff".

La bureaucratie mécaniste compte surtout sur la standardisation des processus de travail pour assurer la coordination. Cette standardisation étant réalisée par la technostructure, c’est elle qui émerge comme l’élément clé de la structure.

La bureaucratie mécaniste est la structure que (Woodward 1965) a mise en évidence dans les entreprises de production de masse, (Burn et Stalker 1966) dans l’industrie textile, Lawrence et (Lorsch 1967) dans l’entreprise de conteneurs, (Crozier 1964) dans le monopole du tabac, c’est aussi la structure à laquelle le groupe (Pugh et al. 1969) renvoie quand il parle de "bureaucratie axée sur le débit de travail".

La Bureaucratie mécanique est souvent associée à des environnements simples et stables. Car de la même façon qu’il n’est pas possible de rationaliser et simplifier le travail qu’exigent les environnements complexes, il n’est pas possible de prédire celui des environnements dynamiques et les rendre ainsi répétitifs et standardisés. Il en découle que la bureaucratie mécaniste cherche à s’assurer que son environnement demeure simple et stable. Pour assurer cette stabilité et exercer un contrôle étroit, la bureaucratie mécaniste préfère faire plutôt qu’acheter pour approvisionner ses propres services de soutien partout où c’est possible. On retrouve ce type de configuration dans des organisations mûres. On tend aussi à les identifier avec des systèmes techniques régulateurs, car ceux-ci ont tendance à rendre le travail routinier et par-là même à le standardiser. On associe souvent la bureaucratie mécaniste au contrôle externe, en effet plus le contrôle externe d’une organisation est étendu, plus sa structure tend à être centralisée et formalisée, constituant par-là même les deux éléments structurels principaux de la bureaucratie mécaniste. En revanche, on ne la trouve généralement pas avec les systèmes techniques sophistiqués ou automatisés parce que l’un disperse le pouvoir parmi le personnel fonctionnel alors que l’autre nécessite une structure administrative qui conduirait l’organisation vers une configuration différente.

c) La bureaucratie professionnelle

L’élément clé de la bureaucratie professionnelle est le centre opérationnel. Les professionnels y sont maîtres de leur propre travail en relative indépendance de leur ligne hiérarchique, de leurs collègues en ne restant proche que de leur client. Cette relative

indépendance est possible car pour coordonner ses activités, la bureaucratie professionnelle s’appuie sur la standardisation des qualifications et sur le paramètre de conception qui y correspond : la formation et la socialisation.

On retrouve généralement la bureaucratie professionnelle dans les systèmes scolaires (Bidwele, 1956), la police (Perrou 1970), le milieu médical (exemple de chirurgiens cardio-vasculaire – Spencer 1976).

La bureaucratie professionnelle apparaît la plupart du temps dans un environnement à la fois complexe et stable. Car, si la complexité nécessite l’utilisation de compétences et de connaissances que l’on peut seulement apprendre au cours d’un long programme de formation, la stabilité permet à ces qualifications de devenir des procédures standardisées de l’organisation. Le travail du professionnel comporte 2 phases :

1. Déterminer dans quel cas standard se trouve le client (diagnostique). 2. Appliquer le programme standard correspondant à ce cas (exécution).

Comme la bureaucratie mécaniste, la bureaucratie professionnelle est une structure rigide, bien adaptée à sa production standardisée mais pas à l’innovation. Dans une bureaucratie professionnelle, non seulement les professionnels du centre opérationnel contrôlent leur propre travail mais ils cherchent aussi à avoir le contrôle des décisions administratives qui les affectent.

Parmi les cinq configurations structurelles la bureaucratie professionnelle répond de façon unique aux besoins essentiels des hommes et des femmes de notre époque. Elle est démocratique, disséminant directement le pouvoir aux opérateurs à qui elle donne une autonomie considérable, les libérant même du besoin de coordonner étroitement leur activité à celle de leurs collègues. Il n’existe pas en dehors de la profession pratiquement aucun contrôle sur le travail. La bureaucratie professionnelle est donc relativement impuissante face à des professionnels qui ne sont pas consciencieux ou qui sont incompétents.

Dans la bureaucratie professionnelle, le changement ne vient pas de nouveaux administrateurs qui annoncent des réformes majeures, le changement vient plutôt du processus, lent, d’évolution des professionnels : Changer le recrutement, la formation, la socialisation, la motivation au perfectionnement professionnel.d) La structure divisionnalisée   :

La structure divisionnalisée en unités n’est pas tant une structure complète que la superposition d’une structure sur d’autres. L’ensemble de cette organisation est basé sur le marché. Un siège social surveille chaque division qui est chargée de servir un marché distinct. Cela nécessite donc un minimum d’interdépendance et de coordination entre les divisions, Thompson (1967) parlera du type "pool". La principale préoccupation du siège social est de trouver un mécanisme pour coordonner les objectifs des divisions avec les siens, sans sacrifier leur autonomie. Il le fait en fixant des standards de production aux divisions, par

exemple en important des systèmes de contrôle de la performance pour évaluer les divisions et contrôler leurs résultats. Si la structure pour l’ensemble de l’entreprise est divisionnalisée, quoique la forme décomposée en division soit supposée fonctionner avec n’importe quel genre de structure, celle-ci sont poussées à fonctionner comme des bureaucratiques mécaniste. Ceux-ci car il existe une pression de la part du siège social à l’établissement pour chaque division de normes de performance clairement définies. La divisionnalisation pure remédie à certaines inefficiences des marchés de capitaux mais elle en introduit d’autres, elle permet de former des directeurs généraux mais leur donne moins d’autonomie que n’en ont ceux d’entreprises indépendantes ; elle diversifie les risques mais aussi les conséquences de ces risques ; elle protège, lors des récessions, des activités vulnérables, dont certaines ne s’avèrent après coup pas dignes d’avoir été protégées ; ces systèmes de contrôle encouragent l’amélioration constante des performances financières, mais découragent l’innovation réelle : Le siège contrôle mieux les performances des divisions que le conseil d’administration, celles de l’entreprise indépendante dont les actions sont largement diffusées, mais sa diversification est en soi source de la dispersion du capital et du manque d’information du conseil d’administration. La forme décomposée est aujourd’hui très à la mode dans l’industrie ; on la retrouve sous une forme totale ou partielle dans la majorité des plus grandes entreprises d’Amérique, les exceptions étant constituées par celles qui bénéficient d’économies d’échelle géantes sur leurs marchés traditionnels (Wrigley 1970 ; Rumelt 1974). Si on la retrouve aussi hors de la sphère des affaires, dans les églises, les confédérations syndicales et le gouvernement, elle n’existe souvent que sous une forme imparfaite en raison des difficultés à développer des mesures d’évaluation de la performance qui soient adéquates.

e) L’adhocratie

Afin de pouvoir regrouper divers spécialistes dans des projets fonctionnant sans heurt dans un domaine d’innovation fortement sophistiqué, une cinquième configuration structurelle à dû être inventée. Cette structure organique de comportement relativement peu formalisée constitue l’adhocratie. Ces principales caractéristiques sont : une spécialisation des tâches horizontales extensive basée sur une formation bien établie ; une tendance à regrouper les professionnels dans des unités fonctionnelles pour atteindre les objectifs fixés et une tendance à les disperser en petites équipes selon des critères de marché pour réaliser leur projet. Le mécanisme de coordination clé, à l’intérieur et entre les équipes, est l’ajustement mutuel.

De toutes les configurations c’est l’adhocratie qui respecte le moins les principes classiques du management. D’une part, elle donne une autorité quasi formelle au personnel staff, estompant de ce fait la traditionnelle distinction "line-staff", et d’autre part, elle compte

largement sur une structure matricielle, en combinant à la fois les critères fonctionnels et les critères commerciaux pour regrouper le personnel et par le fait même, se dispenser d’unité de commandement.

L’adhocratie, que l’on retrouve dans les environnements qui sont à la fois dynamiques et complexes, est très en vogue aujourd’hui grâce à l’accent mis à la fois sur l’expertise, la structure organique et matricielle, les équipes de travail, la décentralisation, les systèmes techniques sophistiqués et automatisés, la jeunesse et les environnements complexes et dynamiques. En fait, le meilleur soutien à la thèse de Stinchcombe selon laquelle la structure d’une organisation reflète l’âge de l’industrie, vient de la constatation suivante : alors que l’adhocratie semblait encore peu présente dans les industries de pointe avant la 2 ème guerre mondiale, on la retrouve en revanche dans la plupart des industries qui sont nées par la suite. C’est ce qu’ont noté Lawrence et Lorsch (1967) dans les compagnies de plastique. Chandler et Sayley (1971) pour la NASA et Galbraith (1973) pour la compagnie Boeing. L’adhocratie semble clairement constituer la structure de l’époque.

 

Résumé   :

Schéma récapitulatif :

Exemple d’application de ces structures

CONFIGURATION STRUCTURELLE MECANISME DE COORDINATION

PRIVILEGIE

Organisation entreprenariale

Ex : entreprise individuelle

Supervision directe

(ajustement mutuel à la création)

domination du sommet stratégique

centralisation horizontale et verticale

Bureaucratie mécaniste ou industrielle

Ex : grandes entreprises industrielles ou

administrations

Standardisation des procédés

Centralisation du pouvoir

Domination de la technostructure

Structure divisionnaire

Ex : multinationale

Standardisation des résultats

Décentralisation

Domination de la ligne hiérarchique

Bureaucratie professionnelle

Ex : université, lycée, hôpital

Standardisation des qualifications

Domination du centre opérationnel

Décentralisation des pouvoirs

Organisation missionnaire Standardisation des normes

Organisation politique Ajustement mutuel : coalition et tension entre

les membres.

Adhocratie ou organisation innovatrice Ajustement mutuel

Domination des fonctions de support

logistique

Décentralisation sélective

V- Critiques de l’approche de H. Mintzberg L’approche proposée par H. Mintzberg se veut globale, pour cela il exclut complètement l’individu, dans ces jeux de pouvoir, d’interactions sociales et sa rationalité limitée, pour n’étudier que les masses en les divisant par grandes fonctions ; l’acteur est donc absent de ses analyses. La dimension politique de l’organisation est également absente. En effet, l’organisation est ici étudiée dans sa composante interne, ses interactions dans le tissu économique, politique et social ne sont pas abordées. De ce fait, il est très difficile de déterminer ce que le choix d’une ou l’autre des structures par une organisation pourrait, si elles en avaient, avoir d’incidence sur son environnement direct ou indirect. Une des principales limites des théories de la contingence, est que le comportement stratégique des acteurs, leur autonomie, y est délaissée au profit d'une analyse orientée vers le groupe. En d'autres termes, elles ne permettent pas de comprendre comment les acteurs peuvent être à la fois ceux qui construisent le système, lui assurent une certaine permanence, et lui permettent

d'évoluer. D'autre part, le postulat de l'adaptabilité du système ne rend pas bien compte du caractère construit de l'organisation, il n'explique pas l'émergence de formesStructurées, et leur survivance, autrement que par le recours implicite à des hypothèses d'adaptabilité proche d'un certain darwinisme social.