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MANAGEMENT DES ENTREPRISES ET SYNTHESE BTS1 ET 2
BTS1
Entreprendre et gérer
Le champ de l’entrepreneuriat recouvre plusieurs logiques de création ou de développement d’activités (J.
Schumpeter). La création d’une nouvelle entreprise est la forme la plus pure de l’entrepreneuriat mais la reprise
d’une entreprise existante s’inscrit également dans cette démarche.
La logique entrepreneuriale répond à une série de questions concrètes que tout entrepreneur est conduit à se poser
lorsqu’il élabore son projet :
comment répondre aux opportunités offertes par l’environnement ? Quels choix commerciaux exercer ?
Comment évaluer et collecter les capitaux nécessaires ? Quelle structure juridique envisager ? Quelles options
organisationnelles mettre en oeuvre ?
Alors que la logique entrepreneuriale s’appuie sur la recherche d’opportunités et la prise de risques, la logique
managériale vise à optimiser l’allocation des ressources dans une optique de continuité d’exploitation.
Finaliser, mobiliser et évaluer
La finalité de l’entreprise est influencée par les valeurs personnelles et les aspirations des dirigeants et des
associés, les statuts et l’histoire de l’entreprise, les attentes du personnel, les contraintes imposées par
l’environnement (P. Drucker). La finalité de l’entreprise se définit aussi en termes de services rendus à la
clientèle.
Les entreprises reconnaissent leur responsabilité sociétale en mettant en oeuvre différentes actions ou dispositifs
Quelle que soit la forme de l’entreprise (privée ou publique, mutuelle ou coopérative), le management consiste à
:- fixer des objectifs et choisir les voies pour les atteindre ;
- coordonner les initiatives individuelles et orienter l’action collective vers la réalisation des objectifs fixés en
mobilisant les membres de l’organisation autour d’objectifs communs ;
- s’assurer de la pertinence des moyens employés et évaluer les résultats obtenus.
Le management se décline selon l’horizon temporel. À court terme, la dimension opérationnelle s’avère
prégnante. Les managers effectuent des choix organisationnels contraints par le coût des ressources. À plus long
terme, certains peuvent imposer leur vision du devenir de l’entreprise. La performance s’articule en deux volets :
l’efficacité et l’efficience. La notion d’efficience illustre la relation entre ressources utilisées et résultats obtenus
tandis que la notion d’efficacité permet d’évaluer le degré de réalisation des objectifs.
L’évaluation de la performance permet de comparer les résultats obtenus avec les objectifs initiaux et de mettre
en évidence des écarts significatifs. Elle est ainsi à l’origine du déclenchement d’actions correctrices qui permet
d’assurer à court terme la régulation du fonctionnementde l’entreprise.
Les tableaux de bord, qu’ils soient stratégiques ou opérationnels, constituent un support d’information privilégié
à destination des décideurs (A. Sloan, D. Norton et R. Kaplan).
Diriger et décider
Le processus décisionnel peut se décomposer en plusieurs étapes allant de l’identification du problème au choix
d’une solution satisfaisante et à l’évaluation de son efficacité. Des facteurs de contingence comme les styles de
direction (R. Likert) influencent la prise de décision et déterminent sensiblement le choix des solutions adoptées.
L’analyse du processus décisionnel ne doit pas être réduite à la présentation d’une succession d’étapes, mais doit
permettre, par le recours systématique à l’exemple, de repérer les logiques entrepreneuriale et managériale et
d’analyser leur articulation.
L’étude de la diversité des décisions mettra en évidence que les décisions présentent des contenus, induisent des
effets sur l’activité et l’entreprise et s’appuient sur des processus qui diffèrent selon leur degré de répétitivité,
selon leur horizon temporel, selon le domaine de gestion où elles s’exercent et selon le niveau hiérarchique où
elles sont prises. Si le décideur recherche la solution optimale, il est le plus souvent contraint d’adopter une
solution simplement satisfaisante compte tenu des informations dont il dispose et de sa capacité à comprendre la
situation à laquelle il se trouve confronté (H. Simon). La nature des relations qui se nouent entre les acteurs au
sein de l’organisation et avec les partenaires extérieurs influence de façon déterminante le mode de gouvernance
dans l’entreprise.
Le dirigeant doit en permanence arbitrer entre les attentes des différentes parties prenantes qui peuvent constituer
autant de contre-pouvoirs (R.M. Cyert et J.G. March, M. Crozier).
Définir une démarche stratégique
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La notion de stratégie revêt différentes facettes comme le montre la distinction effectuée entre les notions de
stratégie délibérée et de stratégie émergente (H. Mintzberg). La démarche stratégique s’appuie généralement sur
celle mise en évidence par l’école de Harvard (modèle LCAG : Learned, Christensen, Andrews, Guth). L’étude
de cette démarche stratégique, à partir d’exemples concrets, doit insister sur la définition des notions d’objectifs
et de décisions stratégiques en montrant que ces objectifs sont spécifiques à chaque entreprise et fonction des
attentes et intentions des différentes parties prenantes. Cette démarche comprend non seulement l’analyse FFOM
(Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces) mais aussi des étapes en aval de la décision stratégique (mise en
oeuvre de la stratégie et contrôle de cette stratégie). L’aspect contingent de cette démarche doit être plus
particulièrement souligné, celle-ci pouvant notamment être différente selon qu’il s’agit d’une PME ou d’une
grande entreprise, d’une entreprise mono ou multiactivités. Dans le cas d’une entreprise multi-activités, l’étape
du diagnostic stratégique doit être étudiée au niveau de chaque domaine d’activité (ce qui nécessite une
définition de la segmentation stratégique de l’entreprise et une distinction avec la segmentation marketing) et au
niveau global.
Établir un diagnostic stratégique
Le diagnostic stratégique est abordé tant au niveau de l’entreprise mono-activité (plutôt de petite taille) que de
l’entreprise multiactivités (plutôt de grande taille). Les outils utilisés pour ce diagnostic sont présentés en mettant
en évidence les différents niveaux auxquels ce diagnostic est mené : diagnostic de domaine (“business”) /
diagnostic global “corporate”) qui peuvent être confondus dans une PME ou dans une entreprise monoactivité.
Ainsi dans le premier cas, les outils développés par M. Porter (les forces de l’intensité concurrentielle, les
groupes stratégiques, la chaîne de valeur) permettent de faire ressortir les sources d’un avantage concurrentiel.
Dans le second, la méthode d’analyse PESTEL met en évidence les influences politiques, économiques,
sociologiques, technologiques, écologiques et légales.
La double dimension interne et externe dans laquelle s’inscrit le diagnostic stratégique doit aussi être mise en
évidence.
En ce qui concerne plus particulièrement l’approche par les ressources et les compétences (E.T. Penrose), on
distingue d’abord les ressources tangibles (ex : équipements, ressources financières et humaines dans leur
dimension quantitative) des ressources intangibles (ex : réputation, image, savoirs et savoir-faire du personnel,
savoir organisationnel et managérial, ressources technologiques) puis les compétences générales et distinctives
(ou fondamentales (G. Hamel et C.K. Prahalad), celles-ci pouvant être spécifiques à un domaine d’activité ou
plus transversales. Mené à l’aide d’études de cas, le diagnostic aboutit systématiquement à une synthèse mettant
en évidence les forces et faiblesses de l’entreprise face aux menaces et opportunités de l’environnement.
Effectuer des choix stratégiques
Le choix des orientations et des modalités de développement stratégique est notamment contingent à la taille, aux
ressources financières et plus largement, aux capacités de l’entreprise. Une comparaison entre entreprises d’un
même secteur d’activité permet d’abord d’insister sur le fait que les choix stratégiques effectués par les dirigeants
de PME peuvent être différents de ceux effectués par les dirigeants des grandes entreprises. Il s’agit ensuite de
mettre en évidence les différences de choix stratégiques qui peuvent encore exister entre entreprises similaires
d’un même secteur d’activité.
L’étude des options stratégiques conduit à montrer, en particulier dans le cas de l’entreprise multi-activités, que
les choix se font à deux niveaux nécessairement complémentaires : ils conduisent à la définition de stratégies
globales et de stratégies de domaine. Lors de l’analyse
e ces différentes stratégies, il convient de faire ressortir les tenants et les aboutissants des choix effectués au
niveau global - en termes de spécialisation/diversification (I. Ansoff), intégration/externalisation - ainsi qu’au
niveau de chaque domaine d’activité en termes de domination par les coûts/différenciation/ focalisation (M.
Porter) afin de conforter ou d’établir un avantage concurrentiel.
L’étude des voies de développement stratégique passe par celle des modalités possibles de croissance de
l’entreprise (organique, externe, conjointe) qu’il importe de distinguer précisément. La pertinence du choix de
ces modalités de croissance doit être appréciée, à partir d’exemples d’entreprises. Quant à l’internationalisation,
il s’agit d’en analyser les raisons, les modalités et de montrer qu’elle peut relever d’une stratégie de domaine ou
d’une stratégie globale, ou encore découler du type de croissance choisie. Dans tous les cas, l’approche doit
privilégier la PME, plus facilement observable dans l’étude de situations concrètes.
2 BTS2
Choisir une structure
Dans son acception traditionnelle, la structure désigne l’architecture générale d’une entreprise, et est représentée
schématiquement et de manière réductrice par l’organigramme en reposant sur la division fonctionnelle et les
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liens hiérarchiques, cette représentation de l’entreprise apparaît insuffisante pour rendre compte de la diversité
des situations observées. La pertinence de la structure est aujourd’hui davantage recherchée à travers son aptitude
à assurer la coordination et le contrôle des activités. Choisir une structure revient ainsi à déterminer le degré de
centralisation, le niveau de division du travail entre les différentes unités, ainsi que les mécanismes de
coordination assurant la cohérence de l’ensemble des actions menées au sein de l’entreprise.
L’observation du monde de l’entreprise montre à la fois une très grande diversité d’organisations et la présence
d’invariants structurels. C’est à la fois cette unité et cette diversité qu’il convient de mettre en évidence ici.
L’étude des théories de la contingence doit permettre d’identifier les différents facteurs qui influencent la
structure, ainsi que les auteurs qui les ont mis en évidence (P.R. Lawrence et J.W. Lorsch, J. Woodward, A.D.
Chandler). Parmi ces facteurs, il s’agit d’insister sur le rôle particulier que joue la stratégie.
La combinaison de ces différents éléments conduit à caractériser un certain nombre de structures-types : simple,
fonctionnelle, divisionnelle, matricielle. Les approches de H.Mintzberg et de M. Aoki doivent être présentées
de façon complémentaire. Parallèlement à la structure formelle, la structure informelle correspond à la manière dont les membres du
personnel gèrent effectivement leurs relations. Elle est constituée de flux d’échanges interpersonnels qui se
superposent à la structure formelle pour détourner ses contraintes.
Faire évoluer la structure
Les trente dernières années ont été marquées par l’émergence de nouvelles configurations structurelles plus
organiques, afin de répondre aux aléas d’un environnement devenu plus ouvert et plus incertain : instabilité des
marchés, innovations technologiques, individualisation des demandes des clients, nouvelles exigences des
salariés et des actionnaires. Pour répondre à ces enjeux, les entreprises ont dû faire évoluer leur structure pour
gagner en flexibilité et en réactivité. Les caractéristiques principales de ces nouvelles structures concernent la
réduction des niveaux hiérarchiques, une gestion plus transversale des activités sur la base de processus (notion
de reengineering, M. Hammer et J. Champy), la redéfinition des frontières de l’entreprise avec le recours
croissant à des stratégies d’externalisation et de partenariat (entreprise réseau).
L’obsolescence accélérée des structures contraint les entreprises à changer pour s’adapter. Ce thème a pour
objectif d’analyser la dynamique des structures en insistant sur sa grande variabilité selon les entreprises et leur
mode de management. Le changement peut ainsi être dirigé mais il est également spontané, il peut être rapide
mais aussi évolutif. Les principaux déterminants à mettre en évidence sont la croissance des effectifs et du chiffre
d’affaires, l’élargissement du marché, le rôle des technologies de l’information et de la communication et les
réorientations stratégiques.
Il convient également de montrer que cette évolution des structures est génératrice de crises (L.E. Greiner) et de
résistances au changement : représentations des dirigeants, jeux d’acteurs (M. Crozier), inertie de la culture
d’entreprise.
Mobiliser les ressources humaines
L’homme est au coeur de l’entreprise. Il prend des décisions, agit, innove et produit. Ses compétences constituent
une ressource stratégique clé, source d’avantages concurrentiels durables. Il convient donc de gérer cette
ressource afin qu’elle contribue à la réalisation des objectifs de l’entreprise.
La gestion des ressources humaines prend en compte aujourd’hui non seulement la gestion des emplois et mais
aussi celle des compétences.
Elle s’analyse en termes quantitatif et qualitatif en relation avec la stratégie. L’adaptation aux besoins se traduit
par la mise en place de politiques de recrutement, de réduction de effectifs, de flexibilité du temps de travail,
d’impartition, de formation professionnelle.
La gestion prévisionnelle, permet d’anticiper les conséquences engendrées par les changements d’environnement
mais aussi de stratégie sur les ressources humaines. Par exemple, une stratégie d’externalisation de la production
suppose d’envisager la reconversion de certains salariés grâce à la formation, le départ en retraite
d’autres ou encore des licenciements. À l’inverse, une entreprise qui cherche à se diversifier par une croissance
interne peut mettre en place des plans de recrutement, de promotion et de formation.
La pyramide des âges, le budget de formation, les indicateurs sociaux sont des exemples d’outils d’aide à la
gestion des ressources humaines.
L’objectif de cette partie n’est pas de décrire de façon exhaustive l’ensemble des tâches dévolues à la fonction
ressources humaines de l’entreprise mais de montrer comment, en accompagnant la mise en oeuvre de la
stratégie, la gestion des ressources humaines contribue à la réussite et à la compétitivité de l’entreprise.
Les théories fondatrices comme la théorie des besoins d’A. Maslow et la théorie bifactorielle de F. Herzberg
semblent incontournables mais d’autres théories (théorie des attentes de V. Vroom) permettent de développer des
problématiques plus actuelles. L’étude succincte de ces théories doit mettre en évidence la diversité
des facteurs de motivation et la difficulté à établir une relation motivation/performance de manière certaine.
La notion de culture est abordée à partir d’exemples d’entreprises afin de montrer d’une part qu’elle doit être en
adéquation avec la mise en oeuvre de la stratégie mais que d’autre part elle comporte ses propres limites. Cette
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partie est l’occasion de revenir sur les divergences qui peuvent exister entre les parties prenantes internes à
l’entreprise pour montrer comment la culture a pour objectif de réduire ces divergences par la promotion de
valeurs communes et le développement de l’implication des salariés. La théorie du décideur politique de R.M.
Cyert et J.G. March peut être abordée dans cette partie.
Optimiser les ressources technologiques et la connaissance
L’objectif n’est ni de détailler la fonction de production de l’entreprise, ni de présenter de façon complète les
différents modes de production existants. Il s’agit de montrer comment les choix et l’interaction entre la stratégie
et l’organisation de la production sont réalisés. Il ne s’agit pas de se limiter aux seuls biens mais de mettre en
évidence les spécificités qui peuvent exister dans la production de services.
Par exemple, la mise en place d’une stratégie de domination par les coûts peut conduire une entreprise
industrielle à privilégier une production favorisant les économies d’échelle, en flux poussés ou en flux tirés selon
les cas. Une entreprise de service peut mettre en place un mode d’organisation taylorien avec des procédures
extrêmement standardisées.
La veille technologique, la mise en oeuvre d’une démarche qualité, la recherche et développement ou
l’acquisition de brevets sont les modalités de la politique d’innovation à étudier.
Cette politique peut être menée en partenariat avec d’autres organisations.
Le management des connaissances répond à la nécessité de conserver, d’enrichir le capital de connaissances et de
compétences de l’entreprise afin de les mettre à disposition des salariés dans le but d’accroître leur efficience. La
connaissance ne se confond pas avec l’information, elle est porteuse de sens et de savoir-faire pour les acteurs. Il
importe de montrer qu’une démarche de management des connaissances ne se réduit pas à une simple question
technique, mais qu’il induit un changement culturel au sein de l’entreprise pour conduire à un meilleur partage
des savoirs.
Financer les activités
Cette partie vise à établir un lien entre la politique de financement et la stratégie choisie.
Les différents modes de financement (autofinancement, augmentation de capital, emprunt, crédit bail et concours
bancaires) sont étudié dans le cadre de situations contextualisées.
Par exemple une stratégie de croissance peut générer une variation du besoin en fonds de roulement et conduire
au choix d’un mode de financement approprié.
Si le choix des modes de financement est fonction de différents critères, seuls le risque et le coût sont étudiés.
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BTS1 Les entreprises seraient dirigées selon deux logiques : la
logique entrepreneuriale fondée sur la prise de risques ainsi que
sur la créativité et la gique managériale axée sur
l’optimisation des ressources confiées au manager.
I. – La logique entrepreneuriale
I. - L’entrepreneur selon Schumpeter (1928)
Schumpeter estime que l’innovation permet de sortir l’économie
de l’état stationnaire et c’est l’entrepreneur qui incarne le
pari de l’innovation. Ainsi, l’entrepreneur a vocation à prendre
des initiatives et à créer. L’entrepreneur de Schumpeter
s’investit personnellement dans son projet, il en délègue peu la
réalisation. Cependant, il veille à ce que les membres de
l’entreprise soient réceptifs en suscitant leur adhésion aux
valeurs qu’il défend.
Pour Schumpeter, cette fonction peut se traduire par les
réalisations suivantes :
- production de nouveaux produits ;
- développement de nouvelles méthodes de production ;
- introduction de nouvelles formes d’organisation ;
- conquête de nouveaux marchés ;
- accès à de nouvelles sources d’approvisionnement.
De ce fait, le profit est la récompense des risques pris par
l’entrepreneur.
L’entrepreneur de Schumpeter s’inscrit dans la vision qu’a Peter
Drucker de la finalité de l’entreprise. Ce dernier estime que
l’objet de l’entreprise est de créer et de développer une
clientèle. Il préconise de développer une démarche marketing
efficace et de mener une politique d’innovation ambitieuse. Comme
pour Schumpeter le profit est la résultante d’un ensemble
d’actions, à savoir l’efficacité du marketing et de la politique
d’innovation.
II. - Les qualités de l’entrepreneur
Il n'existe pas de « profil type » de l'entrepreneur. Cependant,
nombre d'entrepreneurs présentent des caractéristiques similaires
aussi bien d’un point de vue « humain » que sur les formes de
l’entrepreneuriat.
1-L'entrepreneur est passionné.
Son esprit créatif et autonome se matérialise par la mise en
œuvre d'idées novatrices et par son aptitude à se projeter dans
l’avenir : l'innovation est la règle.
2-Un entrepreneur prend des risques et mène ses projets à
terme avec détermination.
3-L'entrepreneur est plutôt extraverti, il est animé par
une ambition personnelle et par le désir de contrôler et de
diriger.
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L’entrepreneuriat peut se matérialiser par la création
d’entreprise, le recours à la franchise, la reprise d’entreprise
ou l’essaimage.
La création d’entreprise
Après avoir trouvé une idée, il est indispensable de savoir si
l’individu candidat à la création d’entreprise est en mesure de
faire face aux exigences liées à l'exploitation de cette idée.
Ensuite, il doit réaliser une étude de marché sur la faisabilité
commerciale du projet. L'élaboration de prévisions financières
est également indispensable pour s'assurer de sa rentabilité.
Enfin, le choix d'un statut juridique engage l’entreprise pour le
long terme.
La franchise
La franchise est un contrat de coopération entre deux entreprises
indépendantes : le franchiseur et le franchisé. Le franchisé tire
profit du concept développé par le franchiseur, de son savoir-
faire moyennant un droit d’entrée et une redevance périodique. La
franchise présente l’avantage pour le candidat entrepreneur de
bénéficier de la notoriété du franchiseur, de son assistance
ainsi que d’aides financières et techniques.
La reprise d’entreprise
La reprise d’entreprise qui peut paraître moins aléatoire que la
création requiert également des qualités d’entrepreneuriat. En
effet, il s’agit souvent de reprendre une activité en perte de
vitesse qu’il est nécessaire de relancer et à laquelle il est
nécessaire de donner une image plus favorable aux partenaires. La
plupart du temps les dirigeants qui souhaitent vendre leur
entreprise sont moins impliqués dans leur organisation et nombre
d’entreprises cédées connaissent des difficultés qui ont motivé
leur vente.
L’essaimage
L'essaimage est un ensemble de mesures et de dispositifs qu'une
entreprise et ses dirigeants proposent à l'un ou plusieurs de ses
salariés, afin de créer ou de reprendre une entreprise. Ces
mesures ou dispositifs peuvent prendre diverses formes comme le
parrainage, une aide financière, l’apport de compétences, un
accès à l'information, le transfert de brevet ou d'activités.
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III. La logique managériale
Les fonctions du manager
Les fonctions du manager sont complexes et variées, mais il est
possible de distinguer plusieurs composantes de ces fonctions :
Le projet collectif pour donner du sens à ce que l’on fait et
pour définir des objectifs et des plans d’action.
- l’organisation et l’animation des équipes afin de répartir
les activités et missions de chaque individu et d’organiser
les relations intra-organisationnelles ;
- la gestion de la performance collective qui passe par le
développement des compétences des acteurs de
l’organisation ;
- la prise en charge du changement afin de susciter
l’adhésion des membres de l’entreprise à des pratiques qui
bouleversent le fonctionnement habituel de l’organisation ;
- le contrôle pour opérer une comparaison entre réalisations
et prévisions et afin de s’assurer que les objectifs fixés
sont réalisés.
Les compétences et les qualités du manager
Comme pour l’entrepreneur, il n’existe pas de profil type du
manager. De plus, cette fonction a fortement évolué ces dernières
années. Un manager efficace doit réunir un certain nombre de
compétences et de qualités :
- aller à l’essentiel ;
- se remettre en cause et innover ;
- ne pas surestimer ses capacités et se fixer des objectifs
réalistes ;
- communiquer avec ses collaborateurs ;
- éviter et régler les conflits ;
- ne pas se laisser guider par ses préférences personnelles ou
ses émotions.
Firme managériale et directeur général de la société anonyme
L'accroissement de la taille de certaines entreprises depuis le
début du début du 20e siècle a nécessité le recours à des
actionnaires pour financer de nouvelles structures de production.
L’entreprise de grande taille est ainsi devenue une firme
managériale dont la propriété du capital social et le management
de l’entreprise sont dissociés (J.K. Galbraith, 1968).
L’entrepreneur propriétaire n’est, en effet, plus en mesure de
maîtriser toutes les contraintes de l’entreprise moderne.
Le directeur général de la société anonyme incarne ce dirigeant
manager. Le directeur général agit au nom de la société et exerce
son action dans la limite de l'objet social. Il représente la
société dans ses rapports avec les tiers.
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Conclusion : complémentarité des deux logiques
La dissociation entrepreneur-manager n’est pas aussi marquée dans
la réalité économique.
D'ailleurs, Schumpeter, lui-même, n’oppose pas systématiquement
le statut d’entrepreneur à celui de manager.
Un entrepreneur doit être en mesure de démontrer des talents de
gestionnaire, de même un manager confronté à un environnement
changeant doit faire preuve de créativité et d’esprit de
conquête.
Dans ces conditions les dirigeants d’entreprise, quelle que soit
la taille de leur entreprise, sont souvent à la fois des
entrepreneurs et des managers.
On constate également que dans bon nombre de grandes entreprises,
les dirigeants cherchent à développer une nouvelle culture que
l’on peut appeler « intrapreneuriat ». Il s’agit de donner le
goût de l’innovation et de susciter un esprit d’entreprise au
sein de chaque département de l’entreprise.
Le but de l’entreprise n’est pas seulement de faire du profit.
L’entreprise peut poursuivre d’autres finalités ; finalités qui
sont concrétisées par des objectifs à atteindre.
Les objectifs à court et moyen terme relèvent du management
opérationnel, ceux à long du management opérationnel.
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I. La finalité de l’entreprise
A. - Les différentes approches de la finalité
Définir la finalité de l’entreprise, c’est répondre à la question
« Qu’est-ce que notre entreprise ? ». La finalité guide l’action
des dirigeants et fournit un cadre d’action à l’ensemble des
collaborateurs.
La finalité peut se décliner en :
I. finalité économique : pérennité de l’entreprise, création
de richesses, création de valeur pour l’actionnaire,
satisfaction du client… ;
II. finalité sociale : prise en compte des attentes des
salariés, loyauté envers les partenaires… ;
III. Finalité sociétale : respect de l’environnement, commerce
équitable, développement durable, protéger le consommateur…
Pour Drucker, la finalité (mission) consiste à se créer et à
développer une clientèle. L’ensemble des actions de l’entreprise
doit être orienté dans ce sens. Cette vision de la finalité
permet d’expliquer pourquoi les deux fonctions essentielles sont
le marketing et la recherche-développement (innovation). Le
profit ne doit pas être une fin en-soi, mais le résultat d’un
management efficace.
B - Les facteurs déterminants de la finalité
La finalité de la finalité est fonction de facteurs objectifs et
de facteurs subjectifs.
Les facteurs objectifs sont quantifiables et constituent une
contrainte que les dirigeants ne peuvent éviter :
- les ressources de l’entreprise : résultat, cash-flow,
trésorerie ;
- l’histoire de l’entreprise, ses traditions ;
- l’état de l’environnement : crise ou croissance.
Les facteurs subjectifs font intervenir des facteurs humains et
sont donc, par nature, difficilement quantifiables :
- personnalité du dirigeant (charisme) ;
- capacités d’adaptation du personnel ;
- groupes de pression ;
- éthique de l’entreprise : valeurs morales ;
- culture d’entreprise.
C – Le développement de la responsabilité sociétale (RSE)
L’entreprise du XXIe siècle se doit d’être « responsable » sous
peine de subir un handicap concurrentiel. Cette prise en compte
par l’entreprise de sa responsabilité vis-à-vis de la société
peut se traduite par quelques grands principes :
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intégrer les hommes dans la société ;
développer la solidarité entre les personnes ;
créer des emplois et former ;
faire preuve de responsabilité écologique et tendre vers le
développement durable ;
adopter un comportement éthique dans les relations internes
et externes.
La RSE permet de :
favoriser la croissance ;
répondre aux attentes des parties prenantes ;
mettre en valeur l’image de marque de l’entreprise ;
améliorer les performances de l’entreprise.
Les investissements socialement responsables (ISR) représentent
l’aspect financier de la RSE. Ce sont des investissements décidés
sur la base de critères selon des critères sociaux,
environnementaux, éthiques qui ne sont pas uniquement économiques
et financiers.
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II – Le management de l’entreprise
A – Les deux niveaux du management
1. Management stratégique
Ensemble d’actions menées par la direction générale pour
satisfaire les objectifs liés à la finalité de l’entreprise et
pour permettre son développement. Il s’agit d’anticiper et de
construire l’avenir de l’entreprise. Le management stratégique
consiste donc à :
- analyser l’environnement ;
- définir la stratégie ;
- mobiliser les moyens nécessaires ;
- engager l’entreprise sur le long terme.
2. Management opérationnel
Il repose sur deux dimensions :
une dimension technique : il s’agit de mettre en œuvre les
décisions stratégiques en traduisant les objectifs
stratégiques en objectifs de court et moyen terme, en
organisant les actions de façon à optimiser l’utilisation
des ressources matérielles, financières et humaines, en
contrôlant les réalisations en temps réel et en faisant
remonter les résultats ;
une dimension relationnelle : le manager doit animer une ou
plusieurs équipes en attribuant les fonctions et les rôles
à chacun ; il doit créer un esprit de groupe, gérer les
conflits et mettre en place un système de gestion des
performances.
B – Évaluer la performance
L’une des fonctions du manager, que ce soit au niveau stratégique
ou au niveau opérationnel, est de contrôler l’activité de
l’entreprise pour évaluer sa performance.
1. Efficacité et efficience
La performance se mesure par la capacité à atteindre les
objectifs fixés. Toutefois, l’efficacité doit être distinguée de
l’efficience.
L’efficacité est la faculté d’atteindre un certain résultat quels
que soient les moyens mis en œuvre. L’efficience est la faculté
d’atteindre ces résultats en minimisant les ressources employées.
2. Les instruments de mesure de la performance
La mesure de la performance est réalisée à l’aide d’indicateurs.
Ces indicateurs peuvent être regroupés dans un tableau de bord
pour améliorer la lisibilité.
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Les tableaux de bord classiques : (A. Sloan)
Ce sont des instruments d’information à court terme, établis dans
des délais très courts et contenant les informations essentielles
pour permettre aux responsables de suivre efficacement leur
gestion.
Le tableau de bord doit être adapté à la nature des activités
dont on souhaite mesurer les performances. Les indicateurs
utilisés dans les tableaux de bord classiques sont pour
l’essentiel d’origine économique ou financière.
C’est Sloan qui a été un des premiers à mettre point un tableau
de bord, dans les années 1920, lorsqu’il était à la tête de la
General Motors.
Les tableaux de bord prospectifs (ou Balance Scorecard) (Kaplan
et Norton)
Dans les années 1990, Kaplan et Norton élaborent un nouvel outil,
le TBP, qui va permettre de mesurer, non seulement la performance
passée (essentiellement l’axe financier), mais aussi de présenter
les facteurs potentiels de cette performance (les axes : clients,
processus internes, apprentissage et croissance). L’entreprise ne
doit privilégier aucun des axes.
Le TBP est un outil utilisé lors des phases de définition de la
stratégie et il participe au travail de communication des
décisions stratégiques au sein de l’entreprise.
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Schéma de synthèse du TBP
Axe financier Qu’attendent de nous nos
actionnaires ?
Axe clients Comment pouvons-nous
satisfaire nos clients ?
Axe processus internes Quels processus clés pouvons-
nous maîtriser ?
Axe apprentissage et croissance
Comment développer notre capacité à nous améliorer ?
Vision et stratégie de l’entreprise
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Dans les entreprises, la direction est synonyme de pouvoir. Mais,
au sein de l’entreprise, la notion de pouvoir est diffuse ; elle
se retrouve à tous les niveaux de la hiérarchie. Le pouvoir se
traduit par la capacité à prendre des décisions, décisions qui
seront ensuite appliquées par les collaborateurs. Décrypter le
processus de décision c’est comprendre le fonctionnement du
pouvoir.
I – Le processus décisionnel au sein de l’entreprise
Le processus décisionnel est un processus complexe dans lequel de
nombreux facteurs interviennent. Il est en premier lieu influencé
par le style de management
A – Les styles de direction
Le management pratiqué dans une entreprise dépend :
de la finalité de l’entreprise
- Finalité économique dominante : recherche de la
rentabilité, de profits
- Finalité sociétale : prise en compte des responsabilités
envers la société
de la taille de cette entreprise
- TPE
- PME
- Grande entreprise
- Groupe
de la structure de l’équipe dirigeante
- Entreprise familiale : entreprise dont le capital est
détenu majoritairement par une même famille qui est
également gérée par les membres de la famille. On parle
également d'entreprise patrimoniale.
- Entreprise managériale : il existe une séparation juridique
entre celui qui possède l’entreprise (le propriétaire) et
celui qui la dirige (le manager).
du secteur d’activité : grande industrie, services,
transport…
de la structure de l’entreprise
- Centralisation des pouvoirs
- Structure décentralisée.
En combinant tous ces éléments et en reprenant la typologie des
organisations de Likert, on peut mettre en avant
quatre styles de direction :
- le manager autoritaire exploiteur : management caractérisé
par des rapports distants entre le dirigeant et ses
collaborateurs. Le dirigeant inspire de la crainte, prend
seul les décisions, sanctionne et récompense ;
16
- le manager autoritaire paternaliste : management centralisé
fondé sur des relations directes, parfois bienveillantes et
sur la soumission de l’individu ;
- le manager consultatif : le manager cherche à susciter
l’adhésion chez ses collaborateurs en les consultant
régulièrement ;
- le manager participatif : management non directif où
l’implication des salariés est recherchée à travers la
participation aux décisions et à l’intéressement aux
résultats de l’entreprise.
-
B – Les décisions et le processus de décision
1 – Les catégories de décision
Les décisions peuvent être classées selon des critères
différents. On peut retenir le risque lié à la décision et
le niveau de la prise de décision.
a- Le risque lié à la décision
- Décision certaine : l'organisation maîtrise toutes les
variables qui interviennent et par conséquent, on peut
connaître à l'avance les résultats de la décision. Ce
sont en général des décisions liées à l'exploitation
de court terme. Exemple : prévoir une tournée de
livraison.
- Décision aléatoire : L'organisation peut connaître les
différentes éventualités et associer une probabilité à
chacune. Exemple : nombre de caisses à ouvrir dans un
hypermarché pour limiter le temps d'attente des
clients en fonction des heures et des jours.
- Décision incertaine : l'organisation ne peut pas
maîtriser ou « probabiliser » toutes les variables.
C'est le cas pour la plupart des décisions à long
terme (choix d'investissement...).
b – Les catégories de décision
Ces catégories de décision ont été mises en évidence par
Ansoff.
- Décisions stratégiques : il s'agit de choisir les axes
de développement qui vont engager pour l'avenir et
pour le long terme les ressources de l'entreprise.
- Décisions tactiques : ce sont des décisions qui visent
à structurer et à gérer les ressources de
l'entreprise.
- Décisions opérationnelles : ce sont des décisions
d'exploitation courante, prises au jour le jour.
2 – Le processus de décision
17
Le modèle « IMC » d’Herbert Simon (Intelligence, Modélisation,
Choix)
Selon Simon, ce processus de décision ne permet pas au décideur
d’aboutir à une décision parfaitement rationnelle. En effet, les
informations dont il dispose sont incomplètes. Il est, influencé
par ses propres valeurs et contraint par ses capacités cognitives
limitées (théorie de la rationalité limitée). La solution retenue
sera donc satisfaisante et non pas optimale.
Identification du problème
Recherche de solutions
Choix d’une solution
Mise en œuvre de la solution
Contrôle et régulation
Phase de décision
Phase d’intelligence : comprendre la problématique, se poser des questions
Modélisation : en fonction des ressources et évaluation des conséquences
18
II – Prise en compte des attentes des parties prenantes
Les différentes parties prenantes peuvent agir sur l’entreprise
de plusieurs manières. Bien souvent, leur objectif est de limiter
le pouvoir des dirigeants et de défendre leurs intérêts.
A – L’influence des parties prenantes
1 – Qu’est-ce qu’une partie prenante ?
C’est R. Edward Freeman qui en propose le premier, en 1963,
une définition : « Une partie prenante est un individu ou
groupe d’individus qui peut affecter ou être affecté par la
réalisation des objectifs organisationnels ».
On peut distinguer :
- les parties prenantes de premier rang qui ont une
relation contractuelle et formelle avec l’entreprise :
propriétaires, salariés, clients, fournisseurs ;
- les parties prenantes de second rang : médias, groupes
de pression, gouvernements, concurrents ;
- les parties prenantes internes : propriétaires,
dirigeants, salariés ;
- les parties prenantes externes : concurrents, clients,
environnement naturel.
2- Nature des relations entre les parties prenantes et
l’entreprise
On peut les classer en trois catégories :
- la veille et l’alerte : surveillance de l’activité de
l’entreprise et information des dirigeants (syndicats), de
l’opinion publique (associations…) ;
- les relations de type partenarial : détermination
d’objectifs communs entre l’entreprise et ses parties
prenantes (universités…) ;
- le contrôle : mise en place de règles visant à encadrer
l’activité de l’entreprise afin de défendre les intérêts
des parties prenantes (actionnaires…).
B – La gouvernance d’entreprise
La gouvernance de l’entreprise recouvre l’ensemble des
mécanismes organisationnels qui ont pour effet de délimiter
les pouvoirs et d’influencer les décisions des dirigeants
dans un sens favorable aux attentes de l’ensemble des
parties prenantes.
Cyert et March qui définissent les organisations comme des
coalitions d’individus aux intérêts divergents (parties
prenantes) pensent eux aussi que la décision n’est pas
19
rationnelle. Les dirigeants doivent mettre en place des
procédures internes permettant d’assurer une certaine
stabilité et cherchent à montrer que la décision est le
résultat de négociations. Le mode de gouvernance adapté
permet ainsi d’arbitrer entre les attentes de ces
différents groupes.
20
I La notion de stratégie
Selon Chandler (1962), la stratégie consiste à déterminer les
objectifs fondamentaux à long terme puis à choisir les modes
d’action et d’allocation de ressources qui permettront
d’atteindre ces objectifs.
A - les caractéristiques de la stratégie
Vouloir identifier le caractère stratégique d’une décision
suppose, au préalable, de déterminer ce que l’on entend par
« décision stratégique ».
Ceci est d’autant plus nécessaire, qu’il est habituel de
considérer que tout est stratégique ; la fixation d’un prix, le
choix d’un fournisseur, ou même, le choix de l’emplacement du
distributeur de boissons.
C’est pourquoi il est utile de recenser les critères à retenir
pour qu’une décision mérite qu’on lui accole le
qualificatif « stratégique ». Johnson, Scholes, Whittington et
Fréry (2005) énumèrent les caractéristiques des décisions
stratégiques :
- elles s’inscrivent dans le long terme ;
- elles incitent à se poser la question du périmètre
d’activité et des frontières de l’organisation ;
- elles sont motivées par la recherche d’un avantage
concurrentiel et de création de valeur ;
- elles permettent à l’entreprise de réagir à l’évolution de
l’environnement de l’organisation ;
- elles nécessitent une allocation de ressources financières,
humaines, techniques, relationnelles significative ;
- elles constituent une réponse aux attentes des parties
prenantes de l’organisation, principalement les clients,
les actionnaires et, dans une moindre mesure les banques,
le personnel et les institutions locales et nationales ;
- elles modifient sensiblement la structure et l’organisation
de l’entreprise ;
- elles requièrent une approche globale et sont transversales
aux différentes fonctions ou unités de l’organisation ;
- elles engagent l’avenir de l’entreprise.
21
B - Stratégie délibérée et stratégie émergente
Mintzberg (1989) distingue les stratégies délibérées et les
stratégies émergentes qui loin de s’opposer peuvent être
complémentaires.
La stratégie est délibérée lorsqu’elle est élaborée à partir
d’un plan d’action pour atteindre une situation future
déterminée. Lorsqu’une stratégie délibérée est bien appliquée,
elle produit les résultats escomptés.
Cependant, dans la réalité, mettre en œuvre ce type de stratégie
n’est pas toujours évident. L’entreprise doit parfois réagir à
des situations inattendues et adapter sa stratégie. Ainsi, la
stratégie peut également être émergente.
Les stratégies émergentes impliquent de l’entreprise qu’elle
apprenne rapidement de l’évolution de son environnement.
22
II. Les étapes de la démarche stratégique
La démarche stratégique suppose de mener une réflexion qui
conduit à faire des choix et à bien délimiter les domaines sur
lesquels l’entreprise opère.
A - Un outil au service de la réflexion stratégique : Le modèle
LCAG
Le modèle LCAG (Learned, Christensen, Andrews, Guth) est un outil
d’aide à la décision stratégique qui permet d’aider les décideurs
dans leur choix d’allocation des ressources.
23
La démarche stratégique préconisée par les auteurs de l’école
d’Harvard (1965) commence par un diagnostic externe (menaces et
opportunités, facteurs clés de succès) et par un diagnostic
interne (forces et faiblesses).
Cette analyse est appelée SWOT : S pour Strengths (forces) de
l’organisation ; W pour Weaknesses (faiblesses) de l’organisation
; O pour Opportunities (opportunités), T pour Threats (menaces).
L’étape suivante revient à évaluer les possibilités d’action de
l’entreprise.
La dernière étape se rapporte aux choix stratégiques et comprend
plusieurs phases :
- la définition des activités c'est-à-dire des domaines
d’activité stratégiques (DAS) composant l’entreprise ;
- la détermination des objectifs à moyen et long terme pour
ces différentes activités ;
- les moyens à mettre en œuvre c'est-à-dire les différentes
ressources à mobiliser.
Analyse de l’environnement
Identification des opportunités et des menaces
Diagnostic de l’entreprise
Identification des forces et des faiblesses
Évaluation des possibilités d’action
Avantages/Inconvénients Risques/Résultats
Compatibilités/Incompatibilités
Choix stratégiques
Définition des activités
Objectifs Moyens à mettre en œuvre
24
B - La segmentation stratégique
1. Les domaines d’activité stratégique (DAS)
Si l’entreprise comporte plusieurs activités, il est nécessaire
d’en opérer une segmentation en domaines d’activité stratégique
(DAS). Un DAS est un sous ensemble homogène d’activité de
l’organisation.
Les critères de la segmentation stratégique sont :
les besoins à satisfaire ;
le type de clientèle ;
les circuits de distribution ;
la technologie.
La segmentation stratégique ne doit pas être confondue avec la
segmentation marketing. Celle-ci est fondée sur des critères de
comportement d'achat, d'évolution de la demande et de la
concurrence. Elle permet d’adapter les produits ou les services
aux clients, de définir la politique commerciale de l’entreprise
(produit, prix, distribution, communication).
2. Les facteurs clés de succès
La segmentation stratégique permet ainsi de détecter les facteurs
clés de succès (FCS) qui sont à exploiter pour chacun des
domaines d’activité stratégique de l’entreprise.
Les facteurs clés de succès sont propres à chaque domaine
d’activité stratégique et représentent les éléments que
l’entreprise doit absolument maîtriser pour être performante dans
le DAS considéré.
Cependant, les différents facteurs clés de succès n’ont pas tous
le même poids dans la recherche de la performance ; ils devront
donc être pondérés.
En outre, en fonction de l’évolution de l’environnement de
l’entreprise, certains facteurs clés de succès sont susceptibles
de voir leur importance se modifier, d’autres peuvent apparaître
ou disparaître.
Le modèle LCAG met en évidence l’importance du diagnostic
stratégique dans la démarche stratégique. Le diagnostic s’inscrit
dans un processus de décision. Il s’agit de positionner
l’entreprise dans son environnement en relevant les menaces
pouvant l’affecter et les opportunités à saisir et en soulignant
les points forts à conforter et les points faibles à réduire.
D’autres approches ont abordé le diagnostic sous un autre angle,
celui des ressources et des compétences de l’entreprise.
25
I – Le diagnostic stratégique
Tout diagnostic stratégique comporte deux aspects : l’un externe
et l’autre interne.
A – Le diagnostic externe
Le diagnostic externe s’effectue à deux niveaux, au niveau de
l’entreprise (ou du groupe) et au niveau de chacun des domaines
d’activité de l’entreprise (les domaines d’activité stratégique
ou DAS).
1 – L’analyse de l’environnement global
D’abord, il convient d’étudier ce que l’on désigne par macro-
environnement. Il s’agit de l’environnement global sur lequel
l’entreprise, surtout si elle est de petite taille, a peu
d’influence.
D’un point de vue pratique, il existe différents outils d’analyse
du macro-environnement dont le plus connu est la méthode PESTEL.
Cette grille de recherche et de collecte de l’information permet
de regrouper les données pertinentes pour l’entreprise en six
grands domaines.
Politique : Effets des politiques gouvernementales, fiscales,
sociales sur l’entreprise.
Économique : Influence de l’évolution des principaux agrégats
économiques.
Socioculturel : Impact des données quantitatives (démographie) et
qualitatives (modes de vie) relatives à une population.
Technologique : Évolution technologique qui doit faire l’objet
d’une veille et d’une capacité à innover
Écologique : Normes de protection de l’environnement qui
obligent à contrôler son action sur le milieu naturel ou sur la
santé humaine.
Légal : la loi et les règlementations constituent une contrainte
à intégrer pour évoluer dans les contextes national, européen et
international.
2 – L’analyse au niveau d’un domaine d’activité
Une fois l’étude de l’environnement global effectuée,
l’entreprise doit analyser son micro environnement.
a – Les forces concurrentielles de Porter
Outil de diagnostic stratégique de l’environnement développé par
Michael Porter (Michael E. Porter - « The five competitive forces
that shap the industry » - Harvard business review - 1979).
L’analyse des cinq forces permet de mesurer l’attractivité d’un
secteur et de relever les facteurs clés de succès nécessaires
pour y accéder et y être compétitif. Cet outil met également en
évidence l’existence de barrières à l’entrée sur le secteur
d’activité étudié.
26
Plus récemment, pour compléter l’analyse de l’environnement,
certains auteurs ont ajouté une sixième force : le rôle de l’État
et des institutions publiques. En effet, La règlementation, les
politiques économiques, industrielles mises en place, les
relations internationales peuvent influencer directement
l’activité des entreprises.
Apports du modèle : l’analyse concurrentielle n’est pas limitée à
l’étude des concurrents en place.
Limites du modèle : l’analyse est pertinente pour une entreprise
intervenant sur un domaine d’activité bien déterminé. Par contre,
elle perd en efficacité lorsque l’entreprise possède plusieurs
DAS utilisant des ressources communes.
b - Les études de marché
L’étude de marché est un outil de veille concurrentielle.
Dans un sens restrictif, l’étude de marché permet de relever un
ensemble de données chiffrées sur un marché ou un segment de
marché (nombre de consommateurs, parts de marché, pourcentages…)
Dans un sens plus large, l’étude de marché permet de recenser les
acteurs principaux (acheteurs, prescripteurs, leaders d’opinion,
distributeurs…) et de déterminer leur influence sur un marché
donné.
B – Le diagnostic interne
Le diagnostic interne vise à relever les points forts et les
points faibles de l’entreprise.
La notion de chaîne de valeur :
La chaîne de valeur est un outil permettant d’analyser les
activités de l’entreprise et d’examiner leur contribution à
l’obtention d’un avantage compétitif.
Porter regroupe ces activités en deux catégories :
- les activités principales : logistique interne, production,
logistique externe, commercialisation et ventes, services.
- les activités de soutien : infrastructure de l’entreprise,
gestion des ressources humaines, développement
technologique et R&D, approvisionnements.
Les activités principales participent directement à la création
de valeur alors que les activités de soutien viennent en appui
des activités principales.
Lorsque la chaîne de valeur de l’entreprise est établie, il est
intéressant de la comparer à la chaîne de valeur des concurrents.
27
II – L’approche par les ressources et les compétences
A – L’approche par les ressources
Edith Penrose (1959), The theory of the growth of the firm,
définit la firme comme un ensemble de ressources à la fois
matérielles, immatérielles et humaines.
Une ressource n’a jamais d’importance en elle-même. Ce qui est
primordial c’est la façon dont ces ressources sont utilisées au
sein de l’entreprise.
Les ressources de l’entreprise peuvent être classées en deux
groupes.
1 – Les ressources tangibles : ce sont les actifs physiques (au
sens large) de l’entreprise.
Ressources Éléments de diagnostic
Ressources humaines
Valeur des personnes et des équipes Méthodes de gestion du personnel Relations sociales
Ressources matérielles
Taux d’utilisation des capacités de production Modernité et performance du matériel utilisé Logistique
Ressources financières
Solvabilité Indépendance financière Rentabilité économique Rentabilité financière
2- Les ressources intangibles
Ressources Éléments de diagnostic
Ressources technologiques
Savoir-faire Innovations Propriété industrielle
Ressources commerciales
Gamme de produits Marques Parts de marché Notoriété
Ressources organisationnelles
Structure de l’entreprise Style de direction Réseaux de décisions
B – L’approche par les compétences
C’est une approche développée entre autres par Hamel et Prahalad
(Harvard Business Review – Mai, Juin 1990); ce sont les
28
compétences d’une entreprise qui lui assurent un ou plusieurs
avantages concurrentiels durables. L’organisation et la
combinaison de ses compétences est également déterminante.
Il convient de distinguer les compétences générales des
compétences clés (ou compétences fondamentales).
Les compétences générales : ce sont les compétences qui agissent
sur la totalité de l’entreprise sur son organisation générale
(processus de décision, de coordination, gestion de la
performance…)
Les compétences clés : une compétence clé correspond à une
combinaison de ressources et de savoir-faire qui permet à
l’entreprise de s’octroyer un avantage compétitif décisif.
Elle réunit trois caractéristiques :
elle est difficilement imitable par la concurrence ;
elle apporte une réelle valeur ajoutée aux clients ;
elle doit pouvoir être déployée sur plusieurs marchés.
L’approche par les compétences s’oppose donc à l’analyse par les
DAS :
Business Unit (DAS) Compétences clés
Bases de la concurrence Compétitivité sur les produits actuels Concurrence entre firmes pour créer des compétences
Structure de l’entreprise Activités déclinées selon les couples produits/marché
Ensemble de compétences, produits clés et activités
Allocation des ressources Capital et ressources sont alloués activité par activité
Les activités et les compétences sont l’unité d’analyse : ce sont les dirigeants qui répartissent le capital et les talents
29
Après avoir réalisé un diagnostic stratégique, les dirigeants de
l’entreprise vont choisir les stratégies à mettre en œuvre.
Ces stratégies sont de trois ordres : elles peuvent être
globales, centrées sur le domaine d’activité ou axées sur le
développement de l’entreprise.
I. Les stratégies globales
A. Les stratégies de spécialisation et de diversification
Selon Ansoff (1965), deux directions s’offrent à l’entreprise, la
spécialisation et la diversification.
1. La stratégie de spécialisation
La stratégie de spécialisation consiste pour une entreprise à se
concentrer sur un domaine d’activité dans le but de dégager un
avantage concurrentiel. La spécialisation dans un domaine permet de réduire les coûts de revient par des gains de productivité et
de développer une image de marque. Cependant, l’entreprise est
dépendante d’un seul domaine d’activité et reste sous la menace
de produits ou de services de substitution.
Ansoff distingue trois voies de spécialisation :
• pénétration de marché : l’entreprise cherche à augmenter ses
parts de marchés par diminution du prix de vente ;
• développement de marchés nouveaux : l’entreprise essaie de
capter de nouveaux clients par l’intermédiaire de nouveaux canaux
de distribution sur le marché national ou à l’étranger ;
• développement de modèles nouveaux pour remplacer ceux
existants : l’entreprise consacre des moyens humains, techniques
et financiers à l’innovation.
2. La stratégie de diversification
La diversification conduit l’entreprise à s’engager dans de
nouvelles activités, à élargir son rayon d’action et à rechercher
des synergies avec les activités existantes.
Cependant, la stratégie de diversification est un concept délicat
à appréhender et la distinguer de la stratégie de spécialisation
n’est pas toujours évident. Elle peut prendre plusieurs formes :
diversification reliée (logique industrielle), diversification
intermédiaire, diversification non reliée (logique conglomérale
ou financière).
La diversification permet à l’entreprise de répartir les risques,
d’investir dans des domaines attractifs. Cependant, cette
stratégie nécessite des investissements importants et peut se
solder par une dispersion des ressources et une maîtrise
insuffisante des activités dans lesquelles l’entreprise se
diversifie.
B. Les stratégies d’intégration et d’externalisation
Alors qu’Ansoff oppose les stratégies de spécialisation et de
diversification, une autre alternative se pose en matière de
stratégies globales : « Faire » ou « Faire faire ».
30
Les relations entre entreprises ne sont pas nécessairement
concurrentielles, elles sont également fondées sur la
coopération. Une entreprise est amenée à intégrer certaines
activités pour élargir son territoire ou au contraire à en
externaliser pour se concentrer sur son cœur de métier.
1. La stratégie d’intégration
Cette stratégie consiste pour une entreprise à prendre en charge
l’activité d’autres entreprises appartenant à une même filière.
Cette intégration peut se situer vers l’amont (fournisseurs), ou
se situer vers l’aval de la filière (clients, distributeurs).
Une stratégie d’intégration se justifie si l’entreprise espère
augmenter sa rentabilité et son efficacité et si la filière est
appelée à un fort taux de croissance.
2. La stratégie d’externalisation
L’externalisation se caractérise « par un transfert de personnel
et d’équipement vers le prestataire qui devient également
responsable des pertes et des profits ». Cette délégation,
conséquence directe du recentrage des firmes, touche toutes les
fonctions et principalement les fonctions périphériques au cœur
du métier de l’entreprise : des services généraux au service
informatique en passant par la distribution et la logistique.
Opportunités
• Amélioration de la performance de l’activité externalisée
• Acquisition de ressources et de compétences non disponibles à
l’interne
• Baisse des coûts
• Flexibilité
• Recentrage sur le cœur de métier
Menaces
• Perte de savoir-faire et de compétences
• Sous-performance du prestataire
• Dépendance vis-à-vis du prestataire
• Perte de cohérence et de cohésion de la communauté de travail
• Problème de qualité
II. Les stratégies génériques par domaine d’activité
A. Typologie de Porter
Porter (1986) développe une classification des stratégies qui
repose sur les concepts d’avantage concurrentiel et de champ
concurrentiel.
• Un avantage concurrentiel est un atout que l’entreprise possède
sur ses concurrents.
Porter distingue deux types d’avantage concurrentiel :
- le premier est fondé sur les coûts : l’entreprise présente des
coûts réduits par rapport à ses concurrents ;
31
- le second est fondé sur la différenciation : l’entreprise
propose des produits ou des services qui ont une valeur
supérieure, pour les clients, à ceux de leurs concurrents.
Le champ concurrentiel exprime l’étendue du marché couvert par
l’entreprise.
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Nature de l’avantage concurrentiel
Fondé sur les coûts Fondé sur la différenciation
Domination par les coûts Différenciation
Focalisation
B. présentation des trois stratégies
1. La stratégie de domination par les coûts
La stratégie de domination par les coûts consiste à atteindre un
coût inférieur à celui des concurrents afin d’atteindre une cible
plus large.
Cette stratégie suppose de réaliser des économies d’échelle et
repose sur l’effet d’expérience. Afin de compenser la diminution
des marges, elle nécessite une forte part de marché. Cependant,
elle est exposée à l’évolution des attentes du marché et au
risque d’imitation des concurrents.
2. La stratégie de différenciation
La stratégie de différenciation permet à l’entreprise d’obtenir un avantage concurrentiel par la spécificité de son offre : marque, prix, qualité du produit ou du service. Les stratégies de différenciation requièrent de l’entreprise une segmentation du marché, de la créativité et une bonne maîtrise technologique, ainsi qu’une capacité à communiquer sur les caractéristiques des produits ou des services offerts.
3. La stratégie de focalisation
L’entreprise se concentre sur un segment du marché où sa
rentabilité sera plus forte que celle de ses concurrents présents
sur l’ensemble des segments ; cette stratégie revient à créer une
« niche » sur le marché.
Un champ concurrentiel restreint requiert une stratégie de
focalisation fondée soit sur des coûts réduits, soit sur la
différenciation.
III. Les modalités de développement stratégique
A. les stratégies de croissance
La croissance est le processus qui conduit à l’accroissement de
la taille de l’entreprise.
Il ne peut y avoir de croissance sans changement des
caractéristiques financières, commerciales, logistiques et
humaines de l’entreprise.
1. La stratégie de croissance interne
La croissance interne ou croissance organique est la création par
l’entreprise de capacités nouvelles. L’entreprise développe des
moyens de production, de recherche, de distribution grâce à ses
propres ressources.
32
Avantages de la croissance interne
• Développement progressif de l’entreprise
• Le dirigeant garde la maîtrise de son entreprise
• Le climat social est préservé dans une entreprise offrant des
promotions
• La culture d’entreprise peut être renforcée
Limites de la croissance interne
• La croissance interne peut prendre beaucoup de temps
• Les compétences du personnel ne sont pas nécessairement
adaptées à l’évolution de l’entreprise
2. La stratégie de croissance externe
La croissance externe consiste à faire l’acquisition
d’entreprises concurrentes ou complémentaires.
Avantages de la croissance externe
• Rapidité de la croissance de l’entreprise
• Effets de synergie avec l’entreprise acquise
• Augmentation des parts de marché
• Possibilité accrue d’atteindre la taille critique
Limites de la croissance externe
• Coût de l’opération élevé
• Problèmes sociaux en cas de restructuration
• Problèmes organisationnels
3. La stratégie de croissance conjointe
La stratégie de croissance conjointe permet, à une entreprise qui
souhaite se développer et qui éprouve des difficultés à le faire,
de s’associer avec une autre entreprise selon plusieurs
modalités : alliances complémentaires, joint venture.
Cependant, l’évolution du marché et des stratégies respectives
peut remettre en cause le partenariat.
B. Les stratégies d’internationalisation
Une stratégie d’internationalisation conduit au développement de
l’entreprise au-delà de son marché national.
1. Les raisons de l’internationalisation
Ces raisons sont nombreuses et on peut les regrouper en trois
catégories.
Les raisons d’ordre politique
• Contexte politique favorable au libre-échange (GATT puis OMC,
UE)
• Incitation des États et des collectivités publiques
Les raisons d’ordre économique
• Différence de coûts salariaux
33
• Recherche de savoir-faire
• Contexte économique : profiter du différentiel de croissance
entre grandes régions (ex : la Chine et l’Asie, actuellement en
pleine expansion alors que la croissance en Europe stagne)
• Uniformisation des modes de consommation
• Saturation de la demande dans le pays d’origine
• Volonté d’être à proximité des sources d’approvisionnement
Les raisons d’ordre technique
• Baisse des coûts des transports internationaux
• Gains de productivité important dans les transports
• Développement des TIC
2. Les modalités de l’internationalisation
Trois stades de développement à l’international peuvent être
distingués :
• L’exportation
L’exportation est une opération consistant pour une entreprise à
vendre des produits ou des services à des agents économiques d’un
pays étranger.
• L’implantation à l’étranger ou investissement direct à
l’étranger (IDE)
En procédant à un IDE une entreprise investit durablement dans un
pays étranger : par création d’un site de production, rachat
d’une entreprise existante ou prise de participation dans le
capital d’une entreprise
• La Firme multinationale (FMN)
Les plus grandes entreprises qui se sont lancées dans
l’internationalisation sont devenues des firmes multinationales.
Elles possèdent des filiales dans plusieurs pays et leur
stratégie et leurs actions sont décidées au plan international.
3. Les limites de l’internationalisation
Cette stratégie comporte certains risques que l’entreprise doit
intégrer :
• Complexité organisationnelle
• Nouvelles pratiques de travail, différences culturelles
• Adaptation aux diverses législations
• Coûts d’apprentissage
• Instabilité des taux de change
• Risques politiques (changement de pouvoir, nationalisations…)
34
BTS2
Qu’est-ce qu’une structure d’entreprise ?
La structure d’entreprise est définie par Mintzberg (1973) comme
« la somme totale des moyens employés pour diviser le travail en
tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination
nécessaire entre ces tâches. »
Existe-t-il une structure idéale synonyme de performance ?
Les auteurs de l’école classique en organisation (Taylor, Fayol,
Weber) considèrent que cette structure idéale, normée, existe.
C’est le « one best way » organisationnel.
L’école de la contingence regroupe des auteurs qui pensent qu’au
contraire, la structure est soumise à de nombreuses influences et
que la structure la plus performante est celle qui s’adaptera le
mieux à son environnement
I. Les configurations structurelles
A. Les composantes fondamentales Pour Mintzberg (1973), on peut mettre en évidence, dans toute
organisation, cinq composantes fondamentales :
Composante Rôle au sein de l’entreprise Exemples
Sommet stratégique Chargé de définir la stratégie et les objectifs à long terme de l’entreprise. Il dispose du pouvoir légitime.
Cadres dirigeants : Président, Conseil d’administration, Comité directeur, gérant…
Ligne hiérarchique Assure la liaison entre le sommet stratégique et les centres opérationnels. Adapte les objectifs stratégiques et veille à leur exécution.
Managers : directeurs d’usine, chefs d’équipe, responsables des ventes…
Centres opérationnels Sont chargés d’exécuter les décisions prises au sommet de la hiérarchie.
Personnel affecté aux activités de production : opérateurs, vendeurs, acheteurs…
Technostructure Élabore les normes, les procédures de travail qui seront appliquées au sein de l’entreprise. Ils sont à l’origine de la planification des activités de l’entreprise.
Comptabilité et gestion, bureau des méthodes, services de planification…
Support logistique Fournit les ressources nécessaires à l’entreprise Ressources humaines, conseil juridique, Recherche-développement…
B. Les mécanismes de coordination
Pour que l’entreprise puisse atteindre un certain degré
d’efficacité, ces composantes doivent être coordonnées. Mintzberg
distingue cinq catégories de mécanismes de coordination.
Mécanismes de coordination Description
Ajustement mutuel La coordination entre les acteurs est assurée par une simple communication informelle.
Supervision directe La coordination est assurée par une communication formelle, verticale, descendante. Le supérieur hiérarchique fournit des instructions à un ensemble d’opérateurs.
35
Standardisation des procédés La façon de travailler est programmée selon un ensemble de procédures établies par la technostructure.
Standardisation des résultats Ce sont les résultats à atteindre, pour chaque poste, qui sont parfaitement décrits, normalisés.
Standardisation des qualifications Chacun, dans l’entreprise, doit disposer d’un certain niveau de formation, pour assurer les tâches qui lui incombent.
C. Les configurations structurelles types
1. L’approche de Mintzberg
La façon dont les composantes de l’organisation sont coordonnées
entre elles et leur poids respectif dans la structure de
l’entreprise permettent de relever cinq configurations
structurelles types :
• la configuration entrepreneuriale
• la configuration mécaniste
• la configuration professionnelle
• la configuration divisionnalisée
• la configuration adhocratique
2. L’approche d’Aoki
Cet économiste japonais s’est intéressé à la « structure
informationnelle » de l’entreprise c’est-à-dire qu’il a cherché à
comprendre comment l’information circule à l’intérieur de
l’entreprise et comment se prennent les décisions permettant
d’assurer un certain niveau d’efficience.
Ces travaux sont issus d’une comparaison sur le fonctionnement
des entreprises américaines et des entreprises japonaises.
L’entreprise américaine (firme A) se caractérise par une
structure hiérarchique classique utilisant une coordination
plutôt verticale et dans laquelle le pouvoir appartient
essentiellement aux actionnaires. La division du travail est très
nette ; il existe une séparation marquée entre les tâches de
conception du travail et les tâches d’exécution.
L’entreprise japonaise (firme J) présente une structure plus
souple, utilisant des mécanismes de coordination horizontaux ;
l’information circule mieux entre unités opérationnelles. Dans la
firme J, les intérêts des travailleurs sont mieux pris en compte.
Chaque structure est adaptée à un certain type d’environnement :
dans un avenir certain, la firme A peut être très efficace mais
dans un avenir incertain, la firme J présente de nombreux
avantages.
II. Les facteurs agissant sur le choix de la structure
A. Les facteurs de contingence de Mintzberg Le choix d’une structure n’est pas entièrement libre. Mintzberg
met en avant quatre facteurs de contingence :
• l’âge et la taille : l’ancienneté d’une structure et sa taille
influencent son degré de complexité et son formalisme ;
• le système technique est l’ensemble des procédés utilisés pour
fabriquer des biens et services ;
36
• un environnement complexe nécessite une structure de type
organique ;
• le pouvoir est en général centralisé au niveau du sommet,
formalisé.
B. La relation stratégie – structure
Chandler (1962) définit la structure comme la façon d’organiser
l’entreprise dans le but d’appliquer la stratégie. Ainsi, la
structure suit la stratégie.
Les propositions de Chandler reposent sur l’étude des grandes
firmes américaines (Dupont de Nemours, Standard Oil, General
Motors…) dans les années 1960. Il cherche à comprendre les
raisons du succès de ces firmes au plan mondial. Ces entreprises
ont bâti leur réussite grâce à une stratégie d’intégration, ce
qui a permis de remplacer la « main invisible du marché » par la
« main visible » des managers pour atteindre une meilleure
efficacité.
En intégrant de nombreuses activités, les entreprises gagnent en
productivité et en coût, mais la coordination devient un élément
clé à maîtriser. Les structures de ces entreprises ont dû
s’adapter. Chandler constate que ces firmes sont passées d’une
forme en U, structure fonctionnelle centralisée, à une structure
en M, structure multidivisionnelle, multiproduits, décentralisée.
Cependant, même pour Chandler, la relation peut être perçue dans
l’autre sens. La structure, constituant une réponse des managers
aux variations de l’environnement de l’entreprise, peut, à son
tour, influencer le choix d’une stratégie.
C. Les autres facteurs déterminants 1. L’environnement
Pour Lawrence et Lorsch (1967), la nature de l’environnement et
son degré d’incertitude sont un facteur déterminant pour le choix
d’une structure. Cependant chaque composante de l’entreprise est
soumise à un environnement qui lui est propre. Ainsi le sous-
système marketing est soumis à un environnement plus stable que
le sous-système scientifique confronté à un environnement au
degré d’incertitude très élevé.
Chaque composante devra s’adapter à son environnement particulier
et adopter un comportement et des attitudes adéquats. C’est ce
que Lawrence et Lorsch appellent la différenciation.
Mais plus les composantes de l’entreprise adopteront un
comportement différencié, plus la nécessité d’une coordination
entre ces composantes se fera sentir. C’est ce que Lawrence et
Lorsch appellent l’intégration.
L’entreprise la plus efficace est celle qui réussit à bien
concilier différenciation et intégration.
2. La technologie
37
Joan Woodward (1965), à partir d’une étude portant sur une
centaine d’entreprises anglaises, constate que des entreprises
ayant adopté des structures très différentes les unes des autres,
obtiennent des niveaux de performance élevés.
L’explication de ce niveau de performance réside, selon elle,
dans le système de production mis en place. Pour Woodward, c’est
donc la technologie qui constitue le principal facteur de
contingence.
Ainsi, toujours à partir de son étude, elle met en évidence trois
grandes catégories de système de production :
- la production à l’unité ou en petites séries : dans ce cas,
la structure qui en découle est une structure souple, dans
laquelle la ligne hiérarchique est réduite et les
communications entre acteurs sont souvent informelles
(ajustement mutuel) ;
- la production en grandes séries ou de masse : la structure
est très hiérarchisée, les procédures, les résultats sont
standardisés ;
- la production en continu : ce système de production est
nécessairement très automatisé. La structure qui en découle
présente une ligne hiérarchique longue avec des prises de
décision décentralisées.
De nombreuses structures types (structure hiérarchique, structure
fonctionnelle, structure divisionnelle, structure matricielle)
perdurent. Cependant, de nouvelles formes d’organisation se
développent. Elles génèrent un changement organisationnel qui est
délicat à mettre en œuvre.
I. Les configurations structurelles flexibles
L’environnement concurrentiel et évolutif auquel les entreprises
sont confrontées requiert des formes d’organisation flexibles et
organiques : empowerment, organisation par projet, reengineering,
adhocratie, entreprise réseau qui ont comme point commun de
privilégier les relations transversales au sein de l’entreprise.
A. L’empowerment
L’empowerment s’inscrit dans une vision post-taylorienne de
l’entreprise ; il ne doit pas y avoir de séparation entre ceux
qui décident et ceux qui exécutent : « C’est celui qui est le
plus proche du client et réalise les opérations qui est le mieux
placé pour prendre la décision. Elle lui revient par essence »
(Brilman, 2001).
L’empowerment doit conduire à des décisions meilleures, plus
rapides, avec pour conséquence une plus grande implication et
davantage de polyvalence des personnels pour une plus grande
satisfaction des clients. Il requiert un personnel de qualité ;
c’est ainsi que le niveau du recrutement s’élève dans les
organisations qui pratiquent l’empowerment. Ce principe comporte
toutefois certaines restrictions : la latitude accordée au
38
collaborateur est inévitablement limitée, car certaines décisions
doivent remonter dans la hiérarchie.
L’empowerment conduit les entreprises à réduire les niveaux
hiérarchiques et à faire descendre l’autorité vers un personnel
non cadre à qui il est nécessaire de donner les moyens de
résoudre des problèmes et de prendre des décisions.
B. Organisation par projet
Un projet peut se définir comme un ensemble d’actions mises en
œuvre pour atteindre un but précis, afin de répondre à un besoin
spécifique. Une organisation par projet a pour objectif d’assurer
la coordination des acteurs et des tâches dans un souci de
rentabilité.
Les projets sont transversaux à l’entreprise et sont destinés à
satisfaire un client interne ou externe ; ils ont un début et une
fin (Brilman, 2001). Manager un projet, c’est orienter, sur un
même objectif et pour une durée déterminée, des hommes et des
ressources affectés habituellement à d’autres activités. La
structure par projet nécessite le déploiement d’une organisation
spécifique pour favoriser la réalisation des projets, tout en
assurant la pérennité de l’entreprise.
Cette organisation spécifique pose des problèmes de gestion des
hommes ; la difficulté réside dans son caractère transversal qui
transcende la structure de l’entreprise. En effet, le responsable
du projet n’est pas nécessairement le supérieur hiérarchique des
participants au projet ; il peut encadrer des intervenants qui
ont un statut supérieur au sien. De même, chaque projet est
unique et requiert un renouvellement des compétences et des
moyens engagés.
C. Le reengineering ou la reconfiguration des structures
Hammer et Champy (1993) en donnent la définition suivante :
« Repenser d’une manière fondamentale et radicale la façon dont
les processus de gestion sont organisés pour aboutir à des
améliorations considérables dans les mesures de performance que
sont les coûts, la qualité, et la rapidité… Pour parvenir à ces
résultats, il ne suffit pas de raccommoder l’existant. Il faut au
contraire revoir fondamentalement la nature du travail, remettre
en question les règles établies ».
Le reengineering est en rupture avec la parcellisation des
tâches, l’organisation verticale hiérarchisée. Il est souvent
associé au downsizing qui s’opère par la diminution de la taille
des activités, des effectifs salariés, essentiellement les cadres
intermédiaires.
Le reenginering ne consiste pas à réaliser des améliorations
marginales, mais à aboutir à une progression sensible des
performances.
À la suite d’un processus de reengineering, l’entreprise adopte
des structures plus plates en réduisant le nombre de niveaux
hiérarchiques (delayering), en élargissant le contenu des
39
activités, en développant des relations transversales et en
accroissant le pouvoir de décision de ses membres (empowerment).
Dans ces conditions, le responsable est un leader d’équipe qui
doit motiver, inciter les membres de l’équipe à être imaginatifs
et responsables, et accepter le droit à l’erreur. Cette approche
a pour fondement l’idée qu’une entreprise doit être considérée
comme un ensemble de processus centrés sur la satisfaction des
besoins du client.
Le reengineering se caractérise souvent en Europe, et notamment
en France, par une gestion plus sociale que dans les pays anglo-
saxons. Les suppressions de postes s’opèrent plutôt par des
départs en retraite non compensés que par des vagues de
licenciements massifs.
D. L’adhocratie
L’adhocratie est une structure formée dans un but précis : celui
de répondre aux facteurs de contingence qui ont un impact sur
l’entreprise. Elle est en effet adaptée à un environnement
complexe et dynamique. Elle correspond à une organisation jeune
dont la structure est organique (Burns et Stalker) et peu
formalisée. Elle regroupe des individus experts qui travaillent
en petites unités.
L’adhocratie développe des mécanismes de liaison pour encourager
l’ajustement mutuel à l’intérieur et entre des équipes. Dans ce
cadre, la stratégie n’est pas explicite et formulée mais formée
dans l’action. Elle permet à l’entreprise de disposer d’une forte
réactivité, de diversifier les missions et de procurer une
autonomie à ses membres. Mais elle comporte des inconvénients
notamment une ambiguïté dans la répartition des rôles, des
difficultés à faire des activités ordinaires et une discontinuité
dans la réalisation des tâches.
E. L’entreprise réseau
Les entreprises organisées en réseaux et connectées les unes aux
autres mettent en commun leurs compétences et leurs ressources
pour la production de biens et de services. L’entreprise réseau
est une forme d’organisation fondée sur la coopération et la
coordination. Les relations contractuelles entre entreprises se
multiplient notamment par la généralisation de l’externalisation.
De ce fait, les frontières de l’entreprise sont délicates à
délimiter lorsqu’elles passent des alliances avec leurs
fournisseurs, leurs clients ou leurs concurrents.
II. La dynamique structurelle source de changement organisationnel
A. Le changement structurel dans un contexte de crise
Selon Greiner (1972), une entreprise passe par des phases
successives qui se traduisent par un changement de style de
management, de coordination et de division du travail. Chaque
40
phase se termine par une crise qui permet une transition vers la
phase suivante et par un changement de structure.
B. Les résistances au changement
On considère généralement que le changement traduit la volonté
d’adapter l’organisation à son environnement et est déterminé par
les facteurs suivants :
- la croissance de l’entreprise ;
- l’évolution du marché ;
- l’évolution technologique ;
- les décisions stratégiques ;
- la nécessité de modifier la structure de l’entreprise ;
- des comportements individuels inadaptés ;
- des lacunes constatées dans le management de l’entreprise.
Cependant, le changement aussi cohérent soit-il fait souvent
l’objet de résistances de la part des salariés de l’entreprise.
Plus le statut des salariés les situe loin du sommet hiérarchique
ou des préoccupations des actionnaires, plus le degré d’adhésion
au changement est faible ; ils le considèrent comme un outil au
service de la politique de leurs dirigeants.
Le sentiment de ne pas être suffisamment reconnu et l’incertitude
quant à la pérennité de l’organisation ont un impact négatif sur
l’adhésion des acteurs au changement. Cependant, ces impressions
ne sont pas nécessairement le reflet de la réalité, mais celui de
leurs représentations. Les comportements des individus reposent
sur des croyances qui vont déterminer leurs comportements.
Un défaut de communication, tant au moment de l’introduction du
changement que dans sa mise en œuvre, tend à créer un sentiment
de frustration et de rejet de l’instrument.
Enfin, une culture d’entreprise forte peut constituer un frein
aux changements.
C. La gestion du changement organisationnel
Crozier et Friedberg (1977) considèrent qu’il est essentiel
d’identifier les caractéristiques, la nature et les règles des
jeux qui structurent les relations entre les acteurs et de
remonter aux modes de régulation par lesquels ces jeux
s’articulent. L’acteur possède ainsi toujours une marge de
manœuvre relative qu’il va chercher à exercer, l’action
collective ne va pas de soi. Il convient de tenir compte des
stratégies de ses acteurs et de leur permettre une autonomie
d’action et d’interprétation.
41
L’entreprise est une entité dans laquelle se confrontent des
logiques différentes ; elle doit par conséquent développer des
arrangements ou des compromis pour assurer une cohésion dans ses
comportements, d’autant plus si elle est confrontée à un
changement.
Une situation de changement nécessite également une démarche de
traduction des enjeux liés au changement. Cette traduction
s’accomplit par une définition des modes de fonctionnement, par
l’attribution des rôles, et par une mise en évidence des
impossibilités.
Mettre en œuvre la stratégie suppose de mobiliser les ressources
humaines autour des objectifs fixés.
Cette adaptation des ressources humaines peut être obtenue dans
le cadre de la gestion prévisionnelle de l’emploi et des
compétences (GPEC) rendue obligatoire en France par une loi de
2005.
La recherche de la flexibilité et le développement des
compétences sont des axes prioritaires.
I – La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
A – Les deux composantes de la GPEC
La GPEC est une gestion anticipative et préventive des ressources
humaines, fonction des contraintes de l’environnement et des
choix stratégiques de l’entreprise. Elle comprend deux aspects.
1 – Aspect collectif
La GPEC comporte un volet qui permet de surveiller
l’environnement afin de relever l’évolution des métiers qui
concernent l’entreprise. Elle vise également à détecter
l’apparition de nouveaux métiers susceptibles d’intéresser
l’entreprise.
La GPEC a pour objectif, en interne, d’analyser les ressources
humaines au plan quantitatif (emplois) et au plan qualitatif
(compétences).
La GPEC permet ainsi d’anticiper les besoins à moyen terme de
l’entreprise et de proposer des solutions.
2 – Aspect individuel
La GPEC propose un ensemble d’outils permettant de prendre en
compte les attentes de chaque salarié au sein de l’entreprise.
Cet aspect permet de trouver l’adéquation entre les besoins de
l’entreprise et les intérêts individuels des salariés.
Le volet individuel de la GPEC oblige ainsi l’entreprise à
s’intéresser aux aspirations professionnelles de ses
collaborateurs, à essayer de maintenir leur employabilité1 et à
les aider à s’épanouir.
1 Capacité d’un salarié à conserver ou obtenir un emploi, dans sa fonction ou dans une
autre fonction, à son niveau hiérarchique ou à un autre niveau
42
B – Intégration de la GPEC à la démarche stratégique
La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC)
constitue une réponse à la nécessaire adaptation des ressources
humaines aux évolutions de l’environnement ainsi qu’aux
changements stratégiques des entreprises.
Ainsi, la GRH permet :
• de préparer le changement de structure d’une entreprise :
lorsqu’une entreprise s’engage dans une phase de reengineering,
le personnel doit faire preuve d’une très grande mobilité
géographique et professionnelle ;
• de conserver et/ou développer un avantage concurrentiel : les
compétences des ressources humaines sont souvent à la base d’un
avantage concurrentiel durable. La GPEC va proposer des outils
pour maintenir et développer ses compétences ;
• d’anticiper les évolutions de l’environnement : il s’agit ici
d’une mission de veille professionnelle. La GPEC permet de
connaître les tendances en matière de métiers. Quels sont les
métiers dans lesquels il faut investir ? Quels sont les métiers
appelés à disparaître ?
• de participer au développement de la motivation et de
l’implication des salariés dans l’entreprise
II – Les priorités des politiques de gestion des ressources humaines
La flexibilité et le développement des compétences constituent un
enjeu majeur des politiques de gestion des ressources humaines.
A – La flexibilité
Pour Volberda (1998), la flexibilité vise à doter l’entreprise
d’un design organisationnel adéquat au regard des conditions de
l’environnement et d’un répertoire d’actions lui permettant
d’asseoir sa maîtrise sur l’environnement ; c’est-à-dire
s’adapter à son environnement, mais aussi se procurer des leviers
permettant d’agir sur son environnement.
1 - Les divers aspects de la flexibilité
On peut utiliser la typologie de Brunhes (1989) qui distingue
cinq types de flexibilité du travail :
• la flexibilité externe quantitative : il s’agit de faire varier
l’effectif de l’entreprise en recourant, notamment, aux contrats
de travail précaires (CDD, CTT) ;
• l’externalisation qui permet de faire supporter à une autre
entreprise les obligations liées à l’employeur ;
• la flexibilité interne quantitative qui consiste à moduler le
temps de travail en fonction de l’activité réelle de l’entreprise
(heures supplémentaires, annualisation de temps de travail…) ;
• la flexibilité fonctionnelle qui est rendue possible par la
polyvalence des salariés qui peuvent ainsi changer d’affectation
de poste en fonction des besoins du moment ;
• la flexibilité salariale qui permet une adaptation des
rémunérations sur l’évolution conjoncturelle du chiffre
d’affaires de l’entreprise.
43
2 - Les limites de la flexibilité
La flexibilité comporte certaines limites :
• la précarité des emplois : le recours excessif aux CDD, au
travail temporaire et à l’externalisation n’est pas favorable au
développement d’emplois stables ;
• le développement d’un sentiment d’injustice : adapter les
rémunérations est délicat à mettre en œuvre si les critères ne
sont pas objectifs ou suffisamment expliqués aux salariés. Il en
est de même de la recherche de la polyvalence qui nécessite un
effort important des salariés ; ces efforts doivent être
récompensés à leur juste valeur.
Si les conditions d’obtention de cette flexibilité n’ont pas été
bien analysées, cela aura un impact direct sur la qualité du
travail du salarié : charge de travail excessive, augmentation du
stress, baisse de la motivation, augmentation des conflits
sociaux, détérioration du climat social.
Les performances globales de l’entreprise s’en ressentiront
alors.
B – Le développement des compétences
Rappel de cours : l’approche fondée sur les ressources – Penrose,
Hamel et Prahalad.
La stratégie de l’entreprise doit être appréhendée, non pas à
travers le couple produit/marché, mais au regard de ses
ressources internes. Parmi celles-ci figurent, bien évidemment,
le savoir-faire et les compétences (ressources intangibles selon
Penrose).
Un avantage concurrentiel durable peut être obtenu grâce à une
compétence fondamentale maîtrisée par l’entreprise. Celle-ci est
obligatoirement fondée sur les ressources internes de
l’entreprise et peut donc concerner les ressources humaines
(Hamel et Prahalad).
La mission de la GRH n’est pas uniquement de chercher à adapter
les ressources humaines aux besoins de l’entreprise, mais aussi
de favoriser le développement des compétences clés fondées sur
les ressources humaines.
Les compétences d’une entreprise découlent des savoirs et
pratiques accumulés pendant des années par le travail des
salariés. La politique de gestion des ressources humaines doit
consister à favoriser cette accumulation en se dotant d’outils
d’apprentissage organisationnel.
L’apprentissage organisationnel est un des quatre axes du TBP
élaboré par Norton et Kaplan. Les indicateurs situés sur cet axe
permettent de mesurer comment l’entreprise développe sa capacité
44
à s’améliorer (compétences, implication, diffusion de la
connaissance).
L’apprentissage organisationnel est le processus qui permet
d’obtenir les compétences.
1 - Modalités
• Politique de formation : formation de type classique, mise en
place de modules de « e-learning », création d’une « école
maison »
• Politique de promotion interne
• Développement du système d’information de l’entreprise
Ces politiques permettent à la fois de valoriser les compétences
internes et de fidéliser les salariés.
2 - Limites
• Existence de routines internes susceptibles de bloquer le
processus d’apprentissage. Certaines compétences de l’entreprise
peuvent constituer des freins à l’innovation : rétention de
l’information par les salariés qui ne veulent pas perdre leurs
pouvoirs.
• Le temps : l’accumulation de compétences est un processus lent,
or l’entreprise doit s’adapter rapidement à son environnement.
L’entreprise est ainsi parfois obligée d’aller chercher à
l’extérieur les compétences qui lui font défaut :
- recrutement ;
- partenariats avec des centres de recherche, des
universités, d’autres entreprises ;
- stratégie de croissance externe.
45
La motivation et l’implication des salariés ne sont pas synonymes
de performance. Cependant, la performance de l’entreprise passe
nécessairement par l’obtention de ces deux variables. La
hiérarchie des besoins de Maslow, la théorie bifactorielle et la
théorie des attentes de Vroom mettent en évidence la diversité
des facteurs de motivation au travail. Par ailleurs, Maurice
Thévenet développe le concept d’implication ; implication des
salariés qui est aussi fonction de l’influence de la culture
d’entreprise.
I. La relation motivation-implication et performance de l’entreprise
La motivation peut être définie comme une force qui incite
l’individu à agir. Elle a une dimension individuelle. Exemples :
la promotion, le salaire.
La motivation est l’élément moteur de la réussite.
L’implication peut être définie comme une force qui incite le
salarié à agir dans le sens voulu par l’entreprise. Une personne
motivée par nature peut très bien ne pas être impliquée dans son
travail si elle n’adhère pas aux valeurs de son entreprise.
La motivation et l’implication constituent des conditions
nécessaires à la performance individuelle, mais ne garantissent
pas cette performance qui est fonction de l’efficience du
comportement de l’individu.
II. La motivation au travail
A. Les théories de la motivation
1. La hiérarchie des besoins de Maslow
La hiérarchie des besoins établie par Maslow (1943) invite les
dirigeants d’entreprise à s’interroger sur les actions à mener
pour permettre à l’individu d’exprimer son potentiel.
Il distingue cinq niveaux de besoins :
• les besoins physiologiques se traduisent par la recherche d’un
salaire permettant à l’individu de les satisfaire ;
• les besoins de sécurité sont de trois ordres : sécurité
psychologique (relations entre les membres de l’entreprise) ;
sécurité économique (l’emploi) ; sécurité physique ;
• les besoins d’appartenance se manifestent par le désir de
vouloir faire partie d’un groupe et d’avoir la possibilité
d’apporter sa contribution aux résultats de l’entreprise ;
• les besoins d’estime se matérialisent par le désir d’être
reconnu et de faire un travail utile et apprécié ;
• les besoins d’accomplissement traduisent la volonté de
s’épanouir et de se réaliser dans son travail.
Un besoin ne peut être satisfait si le précédent ne l’a pas été.
Un besoin non satisfait conduit l’individu à renoncer.
46
Il convient cependant de nuancer l’intérêt de cette
hiérarchisation l’intensité des besoins est ressentie
différemment selon les individus.
2. La théorie de la satisfaction ou théorie bi-factorielle d’Herzberg
Herzberg (1959) distingue deux types de facteurs de motivation au
travail : les facteurs d’hygiène relatifs aux conditions de
travail et à la rémunération ; les facteurs de motivation
relatifs au contenu du travail et à la possibilité d’évolution de
carrière.
La réalisation des facteurs d’hygiène n’est pas source de
motivation. Par contre, lorsqu’ils ne sont pas réalisés, ils
constituent une source de démotivation. Au contraire, les
facteurs de motivation jouent un rôle essentiellement positif.
Les facteurs d’insatisfaction peuvent aisément être éliminés. En
revanche, les facteurs de motivation sont plus difficiles à
établir.
Herzberg (1966) prône l’enrichissement des tâches. L’individu doit prendre en charge la programmation et la gestion de son travail. Ses activités sont ainsi plus captivantes, son niveau de responsabilité s’élève.
3. La théorie des attentes de Victor Vroom ou théorie VIE (Valence, Instrumentalité, Expectation)
Le processus motivationnel repose sur trois facteurs explicatifs
(modèle VIE) qui se combineraient de manière multiplicative.
• Niveau d’Expectation (E) : la probabilité de réussite estimée
par l’individu. Etat d’esprit du salarié conscient que s’il fait
des efforts, il atteindra le résultat demandé.
• Instrumentalité (I) : la conviction pour le salarié que la
réussite dans la réalisation du travail demandé sera récompensée.
C’est la probabilité que son comportement permette bien d’accéder
à une récompense.
• Valence (V) : la valeur que l’individu attribue à la récompense
escomptée en fonction de son comportement et de son
investissement personnel au travail.
La combinaison de ces trois éléments conditionne la motivation de
l’individu et si un seul des trois est absent la motivation est
nulle.
Motivation = Valence x Instrumentalité x Expectation
Il est nécessaire que le manager rende explicite le lien entre
l’effort et la performance réalisée.
B. Les leviers pour renforcer la motivation des salariés
1. Les facteurs financiers de motivation • La rémunération : le salaire
• Les mécanismes d’épargne salariale : l’attribution d’actions,
la participation aux résultats, l’intéressement
47
• Les primes : il faut fixer des critères d’attribution objectifs
et clairs, toujours en rapport avec des objectifs préalablement
fixés. Elles peuvent être individuelles ou collectives
2. Les facteurs humains de la motivation
• Les aspirations des salariés
• Les conditions de travail
• Les rapports avec la hiérarchie et les collègues
• Les perspectives de carrière
• L’accès à la formation
• L’autonomie dans le travail
• La communication interne
III. L’implication au travail
A. Le concept d’implication
Selon Pfeffer (1999), la réussite à long terme des entreprises
est fonction du degré d’implication de ses membres parce qu’elle
permet de faire face à l’évolution de son environnement.
Mowday, Steers, Porter, Boulian (1974) mentionnent que
l’implication organisationnelle est caractérisée par trois
facteurs :
- une forte acceptation des buts et valeurs de l’organisation ;
- une volonté de fournir des efforts significatifs en faveur de
l’organisation ;
- une aspiration à en rester membre.
B. Les conditions de l’implication
Thévenet (2000) distingue trois conditions de l’implication au
travail : la cohérence, la réciprocité et l’appropriation.
• La cohérence
Selon Thévenet, il y a cohérence quand les règles, procédures,
systèmes sont en symbiose avec les valeurs de l’individu et de
l’organisation. La cohérence suppose qu’il y ait concordance
entre les discours liés aux pratiques de l’organisation et les
attentes de ses acteurs.
• La réciprocité
L’acteur peut s’impliquer dans une entreprise s’il a le sentiment
que celle-ci s’implique vis-à-vis de lui. La réciprocité ne se
traduit pas par les conditions faites aux acteurs de
l’entreprise, mais par ce que ces derniers ressentent de leur
expérience dans l’entreprise. Thévenet fait de la relation
managériale un vecteur fondamental de la réciprocité ; la
relation que peut avoir l’acteur avec ses supérieurs
hiérarchiques est déterminante pour son implication.
• L’appropriation
Thévenet explique l’appropriation par le fait que l’individu
ressent qu’un événement lui appartient partiellement. L’acteur
doit ainsi pouvoir situer son action dans l’activité globale de
48
l’entreprise et en retirer des succès personnels et avoir une
image positive de sa relation avec son univers de travail.
C. Les antécédents à l’implication
Thévenet (2000) juge par ailleurs que l’implication relève de
l’histoire personnelle des acteurs de l’entreprise ; laquelle
recouvre l’expérience professionnelle, leurs activités hors
travail, leur environnement familial, leurs convictions et leurs
objectifs professionnels.
Il est possible également de relever comme autres antécédents :
- les caractéristiques personnelles (âge, ancienneté, niveau de
formation, statut, salaire…) ;
- les caractéristiques du poste (variété, autonomie, expériences
professionnelles) ;
- les relations groupe/leader (cohésion du groupe, style de
direction, communication du leader, perception des pratiques de
l’entreprise…) ;
- les caractéristiques de l’organisation (taille, degré de
centralisation, climat social..) ;
- l’importance accordée au travail par l’individu par comparaison
avec ses centres d’intérêt (la famille, ses loisirs, son statut
social…).
IV. Le rôle de la culture d’entreprise dans l’implication des salariés
la culture d’entreprise est constituée des règles, des coutumes,
des préférences et des croyances qui sont propres à l’entreprise.
La culture d’entreprise correspond à un ensemble de valeurs
partagées par les membres de l’entreprise. Elle se matérialise
par des symboles, un système de rémunération, des rites
(coutumes, traditions), une mémoire collective résultant d’une
histoire vécue, des héros.
La culture d’entreprise est facteur de motivation et de cohésion
entre tous les membres de l’organisation. Elle est un facteur de
performance si elle fédère les membres de l’entreprise autour de
la réalisation d’objectifs communs.
Cependant, la culture d’entreprise peut contribuer à créer de
l’inertie et constituer un frein aux changements.
49
La mise en œuvre de la stratégie mobilise non seulement les
ressources humaines, mais aussi les ressources technologiques.
L’optimisation des ressources technologiques nécessite une
organisation de la production et une politique d’innovation
efficaces.
Une démarche de management des connaissances doit accompagner
cette mise en œuvre pour accroître l’efficience des salariés de
l’entreprise.
I. L’organisation de la production Rappel : la théorie de la contingence et en particulier les
travaux de Joan Woodward mettent en évidence trois grandes
catégories de système de production.
• La production à l’unité ou en petites séries : dans ce cas, la
structure qui en découle est une structure souple, dans laquelle
la ligne hiérarchique est réduite et les communications entre
acteurs sont souvent informelles (ajustement mutuel).
• La production en grandes séries ou de masse : la structure est
très hiérarchisée, les procédures, les résultats sont
standardisés.
• La production en continu : ce système de production est
nécessairement très automatisé. La structure qui en résulte
présente une ligne hiérarchique longue avec des prises de
décision décentralisées.
A. Les principaux facteurs déterminants
Comme pour le choix d’une structure, le choix d’une organisation
de la production dépend de nombreux facteurs, externes et
internes. On peut citer :
• l’environnement : le degré de turbulence de l’environnement
influe sur le choix d’un mode de production. Un environnement
stable, bien connu autorise le recours à un mode de production de
masse alors qu’un environnement turbulent nécessite un mode de
production beaucoup plus flexible ;
• la taille de l’entreprise : une PME adoptera un mode de
production lui permettant d’être plus réactive alors qu’une
grande entreprise recherchera plutôt un mode de production
orienté vers une optimisation des coûts ;
• les ressources de l’entreprise : les investissements
technologiques peuvent représenter des sommes importantes
(ressources financières) et être accompagnés de programme de
formation ou de recrutement indispensables (ressources
humaines) ;
• son secteur d’activité : l’intensité capitalistique est
variable d’un secteur à l’autre. Dans les secteurs à forte
intensité capitalistique, on optera pour des modes de production
très automatisés alors que dans le secteur des services, le mode
de production devra tenir compte des spécificités de ce secteur :
pas de stock possible, la production a lieu au moment de la vente
au client, le service est immatériel.
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B. La relation Stratégie- Organisation de la production
« La stratégie consiste à déterminer les objectifs fondamentaux
à long terme puis à choisir les modes d’action et d’allocation de
ressources qui permettront d’atteindre ces objectifs » (Chandler,
1962). L’outil de production doit être au service de la stratégie
de l’entreprise.
Le choix d’une stratégie générique conditionne le choix d’un mode
d’organisation de la production.
• Une stratégie de domination par les coûts sera plus facilement
obtenue grâce à un système de production de masse, qui permet la
standardisation des procédés et des produits et l’obtention
d’économies d’échelle. Selon le secteur d’activité et selon les
objectifs fixés, la production pourra être organisée en flux
poussés ou en flux tirés.
• Une stratégie de différenciation nécessitera la mise en place
d’un système de production plus souple, à l’unité ou en petites
séries.
Cependant, le système de production de l’entreprise influence
aussi la stratégie. Exemple, la volonté de mettre en place un
système de production souple, réactif, adapté en permanence à la
demande et à ses évolutions peut inciter à choisir une stratégie
d’externalisation.
C. Comment piloter la production de l’entreprise ? Deux méthodes de pilotage peuvent être utilisées de manière
complémentaire.
1. La méthode en flux poussés : les programmes de
production sont établis à partir de calculs basés sur les
résultats antérieurs de l’activité. On établit des
prévisions et les produits finis sont stockés en attendant
les ventes. La méthode MRP (Material Requirement Planning)
et la méthode la plus éprouvée pour gérer les flux poussés.
2. La méthode en flux tirés : les programmes de
production sont déclenchés par la commande du client ; cela
permet d’éviter les stocks, mais nécessite un système de
production très réactif. Les méthodes Kanban et SMED
permettent de gérer les flux tirés.
Le lean management, qui consiste à éliminer toute source de
gaspillage afin d’améliorer les performances globales, peut être
utilisé dans chacune des méthodes.
II. La politique d’innovation L’outil de production ne doit pas être utilisé uniquement dans le
but d’optimiser les coûts. Il peut être aussi source d’avantages
concurrentiels durables grâce à l’innovation et au déploiement
d’un management des connaissances au sein de l’entreprise.
« Une innovation est la mise en œuvre d’un produit (bien ou
service) ou d’un procédé nouveau ou sensiblement amélioré, d’une
nouvelle méthode de commercialisation ou d’une nouvelle méthode
organisationnelle dans les pratiques de l’entreprise,
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l’organisation du lieu de travail ou les relations extérieures »
(Manuel d’Oslo, 3e édition, OCDE, 2005).
A. Le processus d’innovation
L’innovation est le résultat d’un processus structuré et
collectif qui se trouve au cœur de l’activité de l’entreprise.
Ce processus est alimenté :
- en interne : par la volonté des dirigeants, le choix d’une
structure adaptée, l’implication des salariés, l’accumulation des
connaissances ;
- en externe : par l’écoute de l’environnement technologique, la
prise en compte des besoins du marché, le réseau des partenaires
(fournisseurs, clients, prestataires).
Ce processus peut être résumé en quelques grandes étapes.
• Créer au sein de l’entreprise des conditions favorables à
l’innovation : s’informer, former les salariés, mettre en œuvre
une démarche qualité, nouer des partenariats.
• Bien cibler les domaines de l’innovation : évaluer son
potentiel technologique et les besoins du marché.
• Sélectionner les idées et les transformer en projets : étudier
la faisabilité économique et technique.
• Développer et mettre en œuvre les projets : planifier, adapter
les ressources humaines, technologiques et financières.
• Appliquer (innovation process) ou commercialiser (innovation
produit) l’innovation.
B. Les modalités de la politique d’innovation
Veille technologique
La veille technologique consiste à surveiller l’évolution de
l’environnement scientifique, technique, industriel et commercial
afin de collecter les informations qui vont permettre d’initier
les innovations. L’activité de veille ne doit pas seulement
consister à collecter les informations. Celles-ci doivent être
analysées et synthétisées afin d’établir des plans d’action. Pour
montrer l’importance stratégique de cette démarche, on utilise
l’expression « intelligence économique ». L’entreprise peut
mettre en œuvre son propre système de veille ou faire appel à des
prestataires extérieurs (cabinets spécialisés, plateformes
internet).
Démarche qualité
La démarche qualité est une condition nécessaire pour créer les
conditions favorables au développement des innovations. Ainsi, la
démarche qualité participe au processus d’innovation, d’une part
grâce aux objectifs fixés, mais aussi grâce à l’état d’esprit
qu’elle permet d’insuffler auprès des collaborateurs (méthode de
l’amélioration continue – Kaizen).
La roue de Deming montre comment appliquer les principes de la
démarche qualité à un projet :
Plan
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Recherche et développement
Grandes entreprises et PME consacrent une partie de leur chiffre
d’affaires (en moyenne 0,4 % du CA en France) à la Recherche-
Développement. Elle permet l’innovation et peut être réalisée en
interne (investissements, chercheurs) ou sous-traitée.
Exemple : secteur de l’industrie en France – 2007 – Insee Secteur C.A. en milliards
d’euros Effectif affecté à la R & D
Dépenses intérieures de R & D en millions d’euros
Dépenses extérieures de R & D en millions d’euros
Part de la R & D dans le CA
Industrie 413 118 402 14 217,3 4 138 0,44 %
Les brevets :
Le dépôt de brevets par une entreprise peut obéir à plusieurs
motivations :
- se protéger de la concurrence et empêcher les imitations ;
- donner une image favorable de l’entreprise pour convaincre
des investisseurs ;
- obtenir des revenus supplémentaires : cessions, licences ;
- faciliter la coopération technique et les partenariats.
C. Le management des connaissances
Le knowledge management, en français management de la
connaissance, est une démarche permettant d’identifier,
d’analyser et de formaliser les connaissances et savoirs utiles à
l’organisation, tels les savoir-faire et procédures complexes
résultant de l’expérience, et de capitaliser le capital
intellectuel de l’entreprise en impliquant l’ensemble du
personnel.
On distingue généralement les connaissances tangibles de
l’entreprise, contenues dans les bases de données et dans tous
les documents papier ou électroniques, des connaissances
intangibles composées des connaissances, du savoir-faire et des
compétences de l’ensemble du personnel. La performance d’une
entreprise dépend directement des compétences métiers, de
l’expérience et des connaissances individuelles, mais elles sont
rarement partagées par tous les membres de l’organisation.
Action
Check
Do
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Le knowledge management vise à développer une communauté
d’échanges permettant de faire évoluer les connaissances et le
savoir-faire de l’entreprise pour mieux répondre aux attentes des
clients. Il n’est pas question de cantonner le knowledge
management à des opérations informatiques ; cependant, le recours
aux bases de données relationnelles et au système de gestion
documentaire, le développement d’internet et d’intranet ont
permis de capitaliser des données et de mieux partager les
connaissances (Boyer, 2005).
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La stratégie adoptée par l’entreprise a des incidences sur ses
besoins de financement. On distingue généralement les besoins de
financement liés au cycle d’exploitation et ceux liés aux
investissements. Ces besoins de financement nécessitent d’opérer
un choix de mode de financement.
I. Les besoins de financement de l’entreprise A. Les besoins de financement des investissements
Les ressources utilisées pour financer un investissement doivent
rester à la disposition de l’entreprise pendant une durée au
moins égale à la durée de vie du bien acquis.
Exemple : un matériel dont la durée de vie est de cinq ans ne
peut être financé que par les capitaux propres et des emprunts à
moyen et long terme.
B. Les besoins de financement du cycle d’exploitation Le cycle d’exploitation est caractérisé par le décalage entre les
différents décaissements (achats de matières premières, salaires,
autres charges de production) et les encaissements. Généralement,
une entreprise doit procéder à des décaissements avant d’obtenir
des encaissements. On qualifie ce besoin de financement de besoin
en fonds de roulement.
Il est déterminé de la manière suivante :
BFR = Stocks + Créances clients - Dettes à court terme
(fournisseurs, fiscales et sociales…)
Une entreprise qui se veut performante cherche à minimiser son
BFR, voire même à le rendre négatif afin de dégager un excédent
en fonds de roulement. Une gestion efficace du BFR passe
nécessairement par une capacité à négocier des délais de paiement
longs avec ses fournisseurs, des délais de paiement courts avec
ses clients et une gestion des stocks optimale.
II. Les modes de financement des investissements
A. Le financement interne 1. Augmentation de capital
Opération qui consiste à émettre de nouvelles actions pour
renforcer la participation des associés ou en attirer de
nouveaux.
L’entreprise peut ainsi mobiliser des capitaux sans avoir à
rembourser les fonds collectés. Cependant, les actionnaires
actuels risquent de perdre le contrôle du capital en raison de la
dilution de celui-ci.
2. Autofinancement Il s’agit des capitaux que l’entreprise dégage grâce aux
bénéfices des années antérieures non distribués aux associés et
conservés en réserves.
L’autofinancement assure l’indépendance de l’entreprise, mais il
risque d’être insuffisant par rapport aux investissements
nécessaires.
B. Le financement externe
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1. L’emprunt obligataire Les obligations constituent des titres de créance à long terme
représentant une fraction d’emprunt émis par les entreprises.
L’emprunteur s’engage à verser des intérêts fixes au prêteur. Il
est tenu de rembourser le souscripteur de l’obligation à une date
déterminée. Ce mode de financement est réservé aux entreprises de
grande taille.
2. Les emprunts à long et moyen terme
Ils sont contractés auprès de banques et sont accessibles à
toutes les entreprises. Ces emprunts bancaires font courir un
risque à l’entreprise.
Si le ratio Capitaux propres/Dettes financières est supérieur à
un, l’entreprise est jugée financièrement autonome. Les banques
accorderont difficilement un prêt, dans le cas contraire.
3. Le crédit-bail Il s’agit d’un contrat de location d’un matériel ou d’une machine
avec option d’achat. À l’issue du contrat location, le client
dispose d’une option d’achat en contrat de vente. Ce contrat
comporte trois intervenants : le client, le fournisseur du
produit, la société de crédit-bail. Ce mode de financement permet
d’investir sans mobiliser des capitaux à moyen et long terme.
Toutefois, le coût total de l’opération est supérieur à
l’emprunt.
III. Les moyens de financement du cycle d’exploitation A. L’escompte des effets de commerce
Les créances sur les clients (effets de commerce) peuvent être
remises au banquier qui en avance le montant diminué des agios.
Il se fait rembourser à l’échéance par le client.
B. L’affacturage
L’entreprise cède ses créances à une société d’affacturage qui
les paie immédiatement. Cette société (le factor) assure le
risque d’impayés, elle se charge des relances et de
l’encaissement des créances.
C. Le crédit fournisseur
Les entreprises règlent leurs fournisseurs avec des délais qui
varient selon le type d’activité et leur pouvoir de négociation.
Ces délais de paiement permettent de minimiser le Besoin en Fonds
de roulement. Depuis la loi sur la modernisation de l’économie du
4 août 2008, le délai convenu entre les parties pour régler les
sommes dues ne peut désormais, en principe, dépasser 45 jours fin
de mois ou 60 jours à compter de la date d’émission de la facture
(Article L 441-6 du Code de Commerce).
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D. Les crédits de trésorerie Il s’agit de crédits accordés par les banques afin de financer
les décalages entre les encaissements et les décaissements liés
au cycle d’exploitation. Ces crédits sont octroyés dans la limite
d’un plafond de découvert.
