système de management de la qualité

ISO Management Systems juillet-aot 2004 19

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Ayant pris la dcision de mettre en uvre un systme de management de la qualit, les petites et moyennes entreprises ne savent sou-vent pas exactement par o commencer. Cet article guide les responsables de PME dans les premires tapes.

de management de la qualit

Ces recommandations sont issues dun manuel ISO qui a rencontr un vif succs, ISO 9001 pour les PME, prpar par lISO/TC 176, le comit technique de lISO responsable des normes ISO 9000 pour le management de la qualit. Elles sont reproduites telles quelles figurent dans une annexe du manuel, moyennant quelques adaptations mineures pour une publication en revue.

Introduction Il existe de nombreuses manires,

pour une PME, de mettre en place un systme de management de la qualit. Les recommandations prsentes ici sont destines fournir un exemple possible de mise en uvre dans une PME. Il convient de les considrer uniquement titre dexemple et non comme lunique ou la meilleure mthode de mise en uvre.

Lapproche prsente ici se compose de trois phases:

Dveloppement tudier ce qui se passe dans lentre-prise (cest--dire vos processus).

Mise en uvreMise en route du systme de manage-ment de la qualit.

MaintenanceEntretenir et amliorer le systme de management de la qualit.

Chaque phase contient un certain nombre dtapes, comme suit:

Le but dun systme de

management de la qualit

nest pas dentraver les

processus thoriques,

intellectuels ou cratifs

Les tapes de la mise

en place

Comment commencer

ISO Management Systems, www.iso.org/ims

20 ISO Management Systems juillet-aot 2004

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Rparateur ou service aprs-vente

Vous assurerez laprs-vente dune gamme dquipements ; demandez-vous si les prestations associes sont fournies diffremment selon les clients.

Vous fournissez des quipements et pices dtaches et participez la livraison du service.

Consultants

Vous effectuez les recherches initia-les pour le client.

Vous tudiez les concepts et laborez le plan du projet.

Vous assurez la gestion de projet et fournissez des services de conseils permanents durant toute la dure de vie du projet.

Vous tes peut-tre engags dans dautres secteurs de services, tels que

conseil juridique,

conseil relatif la proprit,

enseignement ou formation,

relations publiques,

location despace publicitaire,

conception graphique,

conception lectronique de pointe, ou

services de conseils individuels et spcialiss.

Rappelez-vous que le but dun sys-tme de management de la qualit nest pas dentraver les processus thoriques, intellectuels ou cratifs auxquels les ser-vices mentionns ci-dessus font appel.

Lensemble des industries ou des activits de services mentionnes ci-dessus peuvent sous-traiter la fabrica-tion de composants ou des prestations de services ncessaires leur activit (ISO 9001:2000, 4.1). Tout besoin en ce sens doit tre identifi et indiqu pour chaque lment de processus correspon-dant au moment de relever par crit vos principales activits, car la norme exige que vous griez vos fournisseurs et vos processus externaliss.

Ayant achev ce qui prcde, il vous faut maintenant tablir ce que font vos collaborateurs. Un organigramme peut vous aider cet gard. Noubliez pas votre personnel de marketing, de vente, daprs-vente, de maintenance ou autre, qui peut ne pas tre directement

tudiez ce qui se passe dans votre entreprise

Maintenant que vous avez dcid de passer lanalyse des activits de len-treprise et que vous voulez travailler de manire plus efficace, par o allez-vous commencer ?

tape 1 : tudiez les activits principales de lentreprise

Discutez avec vos partenaires ou associs, selon le cas, et noncez par crit les activits principales de lentreprise et de ses principaux clients. cette fin vous pouvez vous servir dun organigramme.

Avant daborder cette activit, posez-vous la question suivante: quelle est la nature des produits ou services que je propose ? Quelques exemples sont donns ci-dessous.

Fabrication

Si vous tes fabricant, vous fabriquez, soit un seul produit, soit toute une gamme de produits.

Vous en assurez peut-tre le stockage et la distribution.

Revendeur/distributeur/agent

Vous distribuez, soit un seul produit, soit une gamme entire de produits.

Vous achetez des composants et les reconditionnez ou les assemblez en des lots distincts pour satisfaire les besoins du client.

Vous fournissez vos clients des informations concernant lutilisation des marchandises ; ainsi, outre le fait dtre fournisseur de matires premires, vous offrez galement un service de conseil.

Grossiste/responsable dentrept

Vous achetez un produit ou des produits fabriqus par quelquun dautre.

Vous avez en magasin une gamme de produits prissables, ncessitant une surveillance et une rotation rguli-res.

Vous fournissez un service de transport/distribution des marchan-dises.

Phase 1 DVELOPPEMENT

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Ce que vous dcidez

dexclure ne doit pas

ltre aux dpens de la

qualit de votre produit

ou service



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impliqu dans vos principales activits de production ou de service.

tape 2: Liste des activits de votre entreprise

Pour raliser ltape suivante, vous devez tablir la liste des activits princi-pales de lentreprise laquelle vous avez rflchi.

Il peut savrer utile de reprendre toutes les activits principales que vous avez releves lorigine et de les pr-senter sous la forme dun organigramme. Affichez-le au mur de votre bureau ou votre domicile, pour pouvoir le consulter facilement et rgulirement, dans le but de vous remmorer laxe autour duquel vous essayez de dvelopper un systme de management de la qualit.

Prsenter ainsi les activits de votre entreprise vous permet

didentifier les diffrents composants de votre entreprise et dterminer sils simbriquent correctement les uns dans les autres,

de modifier quelque chose afin damliorer lensemble du processus,

dtablir si les exigences de la norme sont bien couvertes par les activits de lentreprise.

Napportez aucun changement pour le moment. Ces changements intervien-dront ltape 5. Il sagit plutt, ce stade, de rflchir la structure et au cadre dans lesquels votre entreprise fonctionne et dassurer que toutes les activits sont connues et reproductibles. Cela vous permettra doffrir vos clients des marchandises ou des services de qua-lit constante chaque livraison.

Examinez la liste des activits prin-cipales que vous avez tablie. Certaines activits exigent-elles la ralisation dun travail de conception?

La conception (7.3) signifie recueillir des ides ou concepts bruts et laborer, grce des plans de conception, linformatique ou un mode de pense acadmique, une conception de produit ou de service adapte aux besoins de votre client.

Si vous faites de la conception ou du dveloppement, vous devrez appli-quer les exigences dupoint 7.3 dISO 9001:2000.

Les instituts de normalisation de plus dune douzaine de pays ont publi ou prparent leur dition nationale du manuel de lISO, ISO 9001 pour les PME.

LISO a publi en 2002 ldition en anglais (ISO 9001 for Small Businesses ISBN 92-67-10363-6), qui a t suivie dans la mme lanne par une dition en espagnol publie par linstitut national espagnol de normalisation AENOR (ISO 9001 para la pequea empresa ISBN 84-8143-303-9). ces deux ditions sest ajoute une dition en franais publie par lISO (ISO 9001 pour les PME ISBN 92-67-20363-0).

Des ditions nationales sont aussi publies ou prvues par les instituts nationaux de normalisation des pays suivants: Bulgarie, Rpublique de Core, Danemark, Estonie, Finlande, Hongrie, Inde, Japon, Norvge, Pologne, Slovnie, Sude et Uruguay.

ISO 9001 pour les PME explique la norme dans un langage clair avec des exemples pour illustrer sa mise en application. En outre, le texte intgral de lISO 9001:2000, dcoup par paragraphes mis en relief dans des encadrs, est assorti dexplications, dexemples et de conseils formuls en un langage courant.

Le manuel reprend les huit principes de management de la qualit qui constituent le socle de la srie ISO 9000:2000, et comprend des parties rvises concernant les tapes de la mise en place dun

systme de management de la qualit reproduites ci-dessous en les adaptant lgrement et comment sy prendre avec ou sans lassistance dun consultant.

Les ditions en franais et en anglais sont publies conjointement par lISO et le Centre CNUCED/OMC du commerce international (CCI www.intracen.org). Elles sont disponibles au prix de 46 francs suisses chacune auprs des instituts nationaux membres de lISO (dont la liste et les coordonnes figurent sur le site Web de lISO www.iso.org) et du Secrtariat central de lISO ([email protected]).

Ldition en espagnol publie par lAENOR (www.aenor.es) cote 31,25 euros et peut tre commande cette organisation : E-mail [email protected] ; tl. + 34 91 432 60 36 ; fax + 34 91 310 36 95.

ISO 9001 pour les PME

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Si vous ne faites pas de conception et que vos activits de fabrication ou la fourniture dun service sont ralises conformment des normes ou des spcifications pralablement tablies et prouves, vous pouvez justifier dune exclusion pour ce qui concerne le point 7.3 (voir 1.2).

Si vos responsabilits stendent la conception, mais que vous sous-traitez le processus de conception, il vous faudra dcrire comment vous matrisez le pro-cessus dacceptation de la conformit de la conception aux exigences de la spci-fication (voir 4.1).

Si, dans votre entreprise, vous avez les comptences et lexpertise requises pour approuver la conception, vous pou-vez inclure le paragraphe 7.3 dans votre systme de management de la qualit et procder cette approbation dans le cadre de votre activit.

En revanche, vous pouvez confier le processus dapprobation en sous-traitance un consultant indpendant en qui vous avez confiance. Le cas chant, vous devrez pouvoir dmontrer comment vous matrisez le processus (par exemple laide denregistrements provenant de votre fournisseur).

Y a-t-il dautres activits nonces au chapitre 7 que votre entreprise ne fait pas ? Si cest le cas, ces activits peuvent aussi tre exclues aux termes du point 1.2. Rappelez-vous que ce que vous dcidez dexclure ne doit pas ltre aux dpens de la qualit de votre produit ou service.

Vous devrez justifier ces exclusions dans votre manuel qualit (voir 4.2.2).

Mise en route du systme de management de la qualit

tape 3 : Impliquez le personnel en faisant rdiger chacun ses tches et ses responsabilits

Le moment est venu maintenant dimpliquer le personnel concern et de lui faire expliquer par crit la manire dont il excute les tches pour lesquelles il est responsable, en indiquant

qui est responsable de raliser et de vrifier les activits,

o lactivit se droule,

quel moment elle doit avoir lieu, et

ce quil se passe, cest--dire comment les activits sont ralises.

Vous allez devoir rflchir aux points importants suivants :

a) Si le travail est effectu par une per-sonne forme ou par un spcialiste, il vous suffira peut-tre de mentionner la catgorie de personnel et les quali-fications correspondantes, plutt que de donner une description dtaille de la tche (par exemple, soudeur, consultant, concepteur graphique).

b) Un autre cas de spcialisation inter-vient dans les travaux de recherche, o les personnes conservent des notes sur ce quils ont fait et sur les rsultats obtenus. Vous devrez vous assurer que vos chercheurs mettent disposition les rsultats de leurs recherches afin quils puissent tre exploits par dautres collaborateurs au sein de votre entreprise.

c) Si, toutefois, ce travail est effectu par une main duvre temporaire ou sil existe en interne des pres-criptions spcifiques, des prcisions supplmentaires pourraient savrer ncessaires.

d) Il restera ventuellement dfinir lenchanement des activits, savoir :

comment la demande initiale est-elle enregistre ?

comment les dossiers sont-ils ouverts ?

comment les travaux dbutent-ils ?

qui surveille lavancement ?

comment les travaux sont-ils rali-ss et inspects ?

qui dcide que le travail est achev ?

comment la livraison est ralise ?

quelle action de suivi faut-il mener et qui sen charge ?

quels enregistrements sont con-servs et qui les conserve ?

e) Si les instructions de fonctionnement ou de travail de votre entreprise sont dj prcises par crit, votre tche est dj moiti faite. Ne rcrivez pas ce qui est dj consign ; relevez le nom et le titre du document, afin quil puisse ultrieurement tre ma-tris et, au besoin, cit en rfrence dans dautres documents du systme de management de la qualit.

Phase 2 MISE EN UVRE

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7

Ne crez pas de

documents, formulaires,

etc., inutiles

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f) Vous devrez aussi examiner comment les informations circulent dune per-sonne lautre. Sil y a risque que cette information soit oublie, mal comprise ou modifie par inadver-tance, vous devrez insister sur des moyens permettant dviter ce pro-blme. La communication crite ou lectronique est souvent un moyen adapt.

g) Enfin, le plus important : faites en sorte que la documentation reste simple !

tape 4 : Faites une synthse en fonction de la liste des activits de lentreprise (tape 2)

Lorsque chacun aura rdig les ins-tructions de travail correspondant son activit ou ses responsabilits (ou ras-sembl celles pralablement tablies), il sagira pour vous, en tant que dirigeant, de prendre le temps ncessaire avec une autre personne de lentreprise

pour examiner ce qui a t crit,

pour vous assurer que tout sembote parfaitement, et

pour remdier toute lacune ou incohrence.

Il vous faudra en outre consigner votre politique qualit et vos objectifs qualit et vous assurer que tout ce qui a t mis par crit correspond cette politique et ces objectifs.

En dsignant quelquun pour vous aider, vous faites de cette personne un reprsentant de la direction ; si au con-traire vous vous chargez de la majeure partie du travail en tant que directeur, vous assumez de fait le rle de repr-sentant de la direction. Vous avez alors rpondu lune des exigences premires de la norme en termes de management.

En rassemblant tous ces documents, vous disposez maintenant dune base pour vos procdures crites et autes l-ments de documentation dont vous allez avoir besoin. Si vous adoptez, pour ces documents, un style cohrent convenant tant vos employs qu vous-mme, cela vous fournira loccasion de passer en revue et amliorer les procdures en tant que telles.

tape 5 : Identifiez les recoupements entre des normes et la liste des activits de votre entreprise

Vous ou votre reprsentant de la direction devez parcourir les documents que vous avez rdigs avec, ct de vous, un exemplaire de la norme, afin de dterminer si vous avez rpondu

aux exigences de la norme, et

aux exigences de votre entreprise.

Si vous identifiez une partie de la norme que vous navez pas aborde, il vous faudra considrer la faon dont votre entreprise traite cette exigence particulire. Il se peut que vous ayez besoin dajouter certains dtails lune des procdures existantes, pour assurer que cette exigence est respecte. Des documents supplmentaires peuvent tre exigs mais, attention, assurez-vous quils sont pertinents pour votre entre-prise.

Si, dans le cadre de vos activits, vous utilisez des documents externes (par exemple : manuels de revendeurs, manuels de maintenance et dinstalla-tion), il nest pas ncessaire de les rcrire pour les intgrer votre systme qualit. Il suffit de faire rfrence au document de matrise de processus concern dans votre manuel.

tape 6 : Appliquez la norme et le systme de management de la qualit

Si vous continuez impliquer dautres personnes dans votre organisa-tion, elles volueront avec le systme de management de la qualit et pourront contribuer concrtement. Le systme de management de la qualit traduira alors la ralit plutt que de former un amas de paperasse sans intrt. Il convient de noter les points suivants :

a) Ne crez pas de documents, formulai-res, etc., inutiles. Regardez ce qui se fait en ralit et rdigez vos procdu-res pour montrer comment les tches sont ralises et non pas comment vous auriez souhait quelles soient ralises. Si vous dcouvrez que la procdure ne rend pas compte de la manire dont la tche se droule, vous devez soit la rviser, soit en rdiger une nouvelle. Ne crez un formulaire que sil va traiter dune activit critique ou aider quelquun. Il peut suffire de prvoir lapposition dune signature sur un formulaire existant ou lextension dun tel for-mulaire.

Une approche raliste

et des progrs constants

creront un sentiment de

confiance et renforceront

lardeur au travail

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b) Noubliez pas de conserver un enre-gistrement lorsque

un problme survient,

une suggestion valable est mise

un client ou un employ fait part de la ncessit de prendre des mesures.

NOTE : Si lentreprise est une association, il peut simplement sagir dun bloc-notes que chaque associ consultera rgulirement. Ils peuvent ensuite en discuter et dcider dac-tions appropries mener lorsque le besoin sen manifeste.

c) Pour mettre en uvre le systme de management de la qualit, chacun doit pouvoir consulter la documenta-tion relative ses activits. Il importe que chacun ait reu des indications quant au mode de fonctionnement du systme de management de la qualit et sache pourquoi, par exemple, la matrise des documents permet de disposer des informations les plus rcentes concernant son travail et permet de prendre des dcisions fondes sur des informations jour.

d) Chacun doit tre form pour savoir mettre jour soi-mme le systme de management de la qualit si des changements interviennent dans les domaines dont il est responsable. Chacun doit en outre savoir comment modifier le systme de management de la qualit, reprer les problmes et exprimer ses ides concernant dventuelles amliorations. Rappe-lez-vous quil vous faut approuver toute modification avant de lappli-quer.

Il importe de planifier et excuter un programme daudit interne et de sas-surer rgulirement que le systme de management de la qualit est entretenu et soutenu partout dans lentreprise. Il nest pas toujours facile dallouer le temps ncessaire aux auditeurs internes, mais les audits internes peuvent consti-tuer un outil efficace pour attiser len-gagement de chacun dans le systme de management de la qualit et permettent souvent de dceler des amliorations possibles.

tape 7: Assurez-vous que le systme de management de la qualit reste simple et fonctionnel, et quil correspond bien aux activits de lentreprise

Les points suivants mritent dtre considrs :

a) La mise en uvre dun systme de management de la qualit a pour but dassurer que les activits de lentreprise sont matrises et que les personnes responsables des diffrentes activits connaissent et comprennent bien leur rle et leurs responsabilits.

b) La documentation dun systme de management de la qualit doit tre un point de rfrence pour identifier comment, quand, o et, quelquefois, pourquoi il convient deffectuer une tche ou de grer une activit. Cest la raison pour laquelle il convient dutiliser une terminologie simple et le langage de tous les jours sur le lieu de travail.

c) Si la description de la tche doit tre dtaille ou complexe, un bon moyen peut tre dutiliser une liste de contrle (checklist) pour sassurer que tout est fait dans lordre prvu. Les pilotes de ligne, par exemple, utilisent une liste de contrle pour cette raison prcisment.

d) Noubliez pas que les gens doivent aussi savoir que faire lorsque les choses vont de travers, et ces ren-seignements doivent tre porte de main. Par exemple, le manuel du propritaire dun vhicule doit se trouver dans la bote gants.

e) La documentation doit se prsenter sous une forme facilement utilisable dans lentreprise, par exemple :

si vous disposez dordinateurs, il sera peut-tre plus facile davoir un systme informatis quun systme sur papier ;

sil risque dy avoir des diffren-ces de langues ou autres entre collaborateurs, il peut savrer ncessaire dutiliser des repr-sentations graphiques ou des traductions de documents.

f) La documentation doit tre le reflet exact de ce qui se passe dans len-treprise. Lors du processus daudit, des questions seront poses et des preuves tangibles recherches pour dmontrer que le personnel utilise le

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Il est important

de ne pas oublier de

mesurer les progrs

raliss

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systme de management de la qualit et le comprend. La preuve tangible est fournie par la documentation.

Gnralement, les amliorations sont intgres au fur et mesure que largent et les moyens sont disponibles. Une approche raliste et des progrs cons-tants creront un sentiment de confiance et renforceront lardeur au travail.

tape 9: Surveillez et mesurez les modifica-tions dans le but de connatre le gain rel

Il est important de ne pas oublier de mesurer les progrs raliss. Une des manires de procder consiste chiffrer le cot des erreurs. Cela vous permet didentifier les domaines pour lesquels des conomies peuvent tre ralises.

Il est galement possible de procder des mesures en notant la quantit de moyens utiliss ou la dure de leur mise en uvre, pour chaque activit ou service. Il est recommand de toujours enregistrer ces donnes, pour chaque activit que lon a dcid damliorer, avant de commencer puis aprs avoir termin pour faire une comparaison, mme sil sagit dune activit mineure et simple.

Les diverses exigences de la norme ISO 9001 peuvent se combiner pour faci-liter la ralisation des objectifs qualit de votre entreprise. Il peut cependant tre utile de les classer par catgorie en fonction de leur adaptation diffrents aspects de lentreprise, car cela peut influencer lordre dans lequel vous introduisez les exigences en question.

Conclusion

Rappelez-vous : de petits change-ments rguliers, rflchis et effectifs conduisant des amliorations engen-dreront des avantages long terme.

Ces neuf tapes vous aideront profiter de lapproche que reprsente le systme de management de la qualit et contribueront donc la croissance de votre entreprise.

Phase 3 MAINTENANCE

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Soutenir et amliorer le systme de management de la qualit

Un systme efficace de management de la qualit fait appel des boucles de retour dinformation pour amliorer la faon dont vous menez vos diffrentes activits, et pour arriver, en fin de compte, amliorer la qualit du produit ou du service.

tape 8: Servez-vous des retours dinformation du systme de management de la qualit pour amliorer les ides et activits

Nombre de PME estiment ne pas tre en mesure de prendre en charge de grands programmes damlioration de la qualit. Vous tes en ralit capable dentreprendre ces activits, votre manire et votre rythme.

En notant les secteurs surveiller reprs grce aux actions correctives et aux audits internes (tape 6), vous ras-semblerez des donnes ou noterez des tendances examiner et qui vous per-mettront dintroduire des amliorations.

Au cours des premires tapes, les amliorations apporter peuvent tre simples et faciles intgrer, mais elles peuvent devenir plus difficiles une fois les possibilits damliorations videntes exploites. Il vaut la peine de prserver une approche systmatique de lamlio-ration de la qualit, les bnfices retirs tant considrables.

De petits changements

rguliers, rflchis et

effectifs conduisant

des amliorations

engendreront des

avantages long terme

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