T. C. SELÇUK ÜNİVERSİTESİ

SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ HALKLA İLİŞKİLER ANA BİLİM DALI

HALKLA İLİŞKİLER BİLİM DALI

KURUMSAL İLETİŞİM SÜRECİNDE LİDERİN ROLÜ

YÜKSEK LİSANS TEZİ

DANIŞMAN YRD. DOÇ. DR. M. Nejat ÖZÜPEK

HAZIRLAYAN ERCAN AKTAN

054221011005

KONYA 2007

2

İÇİNDEKİLER

ŞEKİLLER LİSTESİ ..............................................................................................................5

TABLOLAR LİSTESİ ...........................................................................................................5

GİRİŞ .....................................................................................................................................8

I.BÖLÜM

KURUMSAL İLETİŞİM ve BİLEŞENLERİ ........................................................................11

1.İLETİŞİM KAVRAMI ........................................................................................... 11

1.1.İletişimin Tanımı........................................................................................... 11

1.2.İletişimin Önemi ........................................................................................... 12

1.3.İletişimin Öğeleri .......................................................................................... 14

1.3.1.Kaynak....................................................................................................... 14

1.3.2.Mesaj ......................................................................................................... 15

1.3.3.Kanal ......................................................................................................... 16

1.3.4.Alıcı........................................................................................................... 16

1.3.5.Geribildirim (Feedback) ............................................................................. 17

1.3.6.Gürültü....................................................................................................... 18

2.KURUM KAVRAMI ............................................................................................. 18

2.1.Kurumun Tanımı........................................................................................... 18

2.2.Kurumların Özellikleri .................................................................................. 19

3.KURUMSAL İLETİŞİM KAVRAMI ...................................................................... 20

3.1.Kurumsal İletişim Süreci............................................................................... 20

3.2.Kurumlarda İletişim Kanalları....................................................................... 21

3.2.1.Formel (Biçimsel) İletişim Kanalları .......................................................... 21

3.2.1.1.Dikey İletişim ......................................................................................... 22

3.2.1.2.Yatay İletişim.......................................................................................... 25

3.2.1.3.Çapraz İletişim........................................................................................ 26

3.2.1.4.Dışa Dönük İletişim ................................................................................ 27

3.2.2.İnformel (Biçimsel Olmayan) İletişim Kanalları......................................... 27

3.3.Kurumlarda İletişim Araçları ........................................................................ 29

3.3.1.Yazılı İletişim Araçları............................................................................... 30

3.3.1.1.Yıllık Raporlar ........................................................................................ 30

3.3.1.2.Kurum Gazetesi ve Dergisi...................................................................... 31

3

3.3.1.3.Broşür, Bülten ve El Kitapları ................................................................. 31

3.3.1.4.Afişler ve Posterler.................................................................................. 32

3.3.1.5.İlan (Duyuru) Panoları............................................................................. 33

3.3.1.6.Mektuplar................................................................................................ 33

3.3.1.7.Dilek Kutuları ......................................................................................... 34

3.3.2.Sözlü İletişim Araçları ............................................................................... 34

3.3.2.1.Görüşme ve Toplantılar........................................................................... 34

3.3.2.2.Konferans ve Seminerler ......................................................................... 35

3.3.2.3.Telefon Görüşmeleri ............................................................................... 36

3.3.3.Görsel-İşitsel İletişim Araçları ................................................................... 37

II.BÖLÜM

YÖNETİM SÜRECİ ve LİDERLİK .....................................................................................38

1.YÖNETİM ve LİDERLİK KAVRAMLARI ............................................................. 38

1.1.Yönetimin Tanımı......................................................................................... 38

1.2.Liderlik Tanımı............................................................................................. 39

1.3.Liderlik ve İlişkili Olduğu Kavramlar ........................................................... 41

1.3.1.Liderlik ve Otorite İlişkisi .......................................................................... 41

1.3.2.Liderlik ve Güç İlişkisi............................................................................... 42

1.4.Liderlik Özellikleri........................................................................................ 43

1.5.Liderlik ve Yöneticilik Arasındaki Farklar .................................................... 44

1.6.Liderlik Çeşitleri ........................................................................................... 46

1.6.1.Grup Büyüklüklerine Göre Liderler............................................................ 47

1.6.2.Durumlarına Göre Liderler......................................................................... 47

1.6.3.Anlayış ve Davranışlarına Göre Liderler .................................................... 47

1.6.3.1.Demokratik ve Katılımcı Lider................................................................ 47

1.6.3.2.Otokratik (Otoriter) Lider........................................................................ 48

1.6.3.3.Serbestçi (Liberal) Lider.......................................................................... 49

1.6.3.4.Hümanist (Babacan) Lider....................................................................... 50

1.6.3.5.Destekleyici Lider ................................................................................... 50

1.6.3.6.Karizmatik Lider ..................................................................................... 50

1.6.3.7.Doğal Lider ............................................................................................. 51

1.6.3.8.Transformasyonel ve Transaksiyonel Liderlik ......................................... 52

1.6.3.9.Stratejik Lider ......................................................................................... 53

4

2.LİDERLİK KURAMLARI..................................................................................... 53

2.1.Ohio State Üniversitesi Modeli ..................................................................... 54

2.2.Michigan Liderlik Araştırmaları.................................................................... 55

2.3.Blake ve Mouton’un Yönetim Tarzı Matriksi ................................................ 56

2.4.Likert’in Dörtlü Yaklaşım Modeli ................................................................. 57

2.5.Fiedler’in Durumsallık Modeli ...................................................................... 59

2.6.Yol Amaç Modeli ......................................................................................... 60

3.KURUMSAL İLETİŞİM SÜRECİNDE LİDERLİK................................................ 62

III. BÖLÜM

KURUMSAL İLETİŞİM SÜRECİNDE LİDERİN ROLÜ ÜZERİNE BİR UYGULAMA:

KONYA EMNİYET MÜDÜRLÜĞÜ ÖRNEĞİ ...................................................................67

1.AMAÇ.................................................................................................................. 67

2.ÖNEM ................................................................................................................. 67

3.SINIRLILIKLAR .................................................................................................. 68

4.YÖNTEM............................................................................................................. 68

4.1.Araştırma Modeli .......................................................................................... 68

4.2.Evren ve Örneklem ....................................................................................... 68

4.3.Veriler ve Toplanması................................................................................... 69

4.4.Verilerin Çözümü ve Yorumlanması ............................................................. 69

5.BULGULAR ve YORUM...................................................................................... 70

5.1.Araştırmaya Katılanların Genel Özellikleri ................................................... 70

5.2.Çalışanların Kurumsal İletişim ile İlgili Görüşleri ......................................... 72

5.3.Lider ve Personel İletişimi ............................................................................ 85

5.4. Çalışanların Lider Hakkındaki Görüşleri ...................................................... 89

5.5.Karşılaştırmalı Bulgular ve Yorumları........................................................... 94

5.5.1.Görev Yapılan Kademe Yönünden............................................................. 94

5.5.2.Toplam Çalışma Yılı Yönünden ................................................................. 99

5.5.3.Eğitim Durumu Yönünden ........................................................................103

6.SONUÇ ve DEĞERLENDİRME..........................................................................107

KAYNAKÇA...........................................................................................................111

EK-ANKET FORMU .............................................................................................115

5

ŞEKİLLER LİSTESİ

Şekil 1. Yapıyı Kurma ve Anlayış Gösterme Boyutlarına Dayalı Olarak Gösterilen Dört

İşlevsel Liderlik Biçimi ........................................................................................... 54

Şekil 2. Yönetsel Diyagram ..................................................................................... 56

Şekil 3. Fiedler’in Liderlik Tarzları ....................................................................... 60

Şekil .4. İş Tatmini ile Liderlik Davranışı Arasındaki İlişki ..................................... 62

TABLOLAR LİSTESİ

Tablo 1. Cinsiyet..................................................................................................... 70

Tablo.2. Eğitim....................................................................................................... 70

Tablo.3. Görev Yapılan Kademe ............................................................................. 71

Tablo 4. Toplam Çalışma Yılı ................................................................................. 71

Tablo 5. Gelir Seviyesi............................................................................................ 72

Tablo 6. Kurum Amaçlarının Belirlenmesi Konusunda Tüm Bölümlerden Görüş Alınması

............................................................................................................................... 72

Tablo 7. Yapılan Değişikliklerin Kolayca Kabul Görmesi ....................................... 73

Tablo 8. Kararlar Alınırken Çalışanların İsteklerine Özen Gösterilmesi ................. 73

Tablo 9. Eleştiri Amaçlı Fikir Beyanı...................................................................... 74

Tablo 10. Çalışılan Bölümün Yöneticisine Kolayca Ulaşılabilmesi ......................... 74

Tablo 11. Kurumda Alınan Kararlardan Kısa Sürede Haberdar Olunması ............. 75

Tablo 12. Kurumla İlgili Önemli Konuların Çalışanlara Duyurulması.................... 75

Tablo 13. Kurum İçi Haberleşmenin Hızlı Şekilde Sağlanması................................ 76

Tablo 14. Tüm Çalışanları Bilgilendirmek İçin Gerekli İletişim Araçlarının Kullanılması

............................................................................................................................... 76

Tablo 15. Kurum İçi İletişimin Yüksek Seviyede Olması Nedeniyle Kurum Hakkındaki

Bilginin Artması ..................................................................................................... 77

Tablo 16. Kurumdaki Gelişmelerden Hızlı Biçimde Haberdar Olunmasının Bağlılığı

Artırması ................................................................................................................ 77

Tablo 17. Kurum İçi İletişim ve Şeffaflığın Değer Hissi Uyandırması ..................... 78

Tablo 18. Çalışanlara Yapılan İzahatlarla Aynı Amaca Dönük Olarak Çalışabilmeleri

............................................................................................................................... 78

6

Tablo 19. Çalışanlara Yeterli Bilgi ve Kaynak Temin Edilmesi ............................... 79

Tablo 20. Departmanlar Arası Bilgi Akışının Hızlı Biçimde Sağlanması ................. 79

Tablo 21. Gelişen Teknolojiyle Kurumdaki Haberleşme Biçimlerinin Değişmesi..... 80

Tablo 22. Kurum Başarısı İçin Hizmet İçi Eğitimlerin Desteklenmesi ..................... 81

Tablo 23. Kurumun Hedeflerinden Haberdar Olunması.......................................... 81

Tablo 24. İşle İlgili Bilginin Alındığı Kanal ............................................................ 82

Tablo 25.Yazılı Araçların Çalışanlara Zamanında Ulaşmasıi ................................. 82

Tablo 26... Kurumla İlgili Bilgilerden Tüm Çalışanların Zamanında Haberdar Olması

............................................................................................................................... 83

Tablo 27. Kurumda Görülen En Önemli İletişim Sorunu......................................... 83

Tablo .28. Kurumda Belirlenen Hedeflere Ulaşmak İçin Gerekli Çabanın Harcanması

............................................................................................................................... 85

Tablo 29 Amaçlar Belirlenirken Astların Tekliflerinin Kabul Görmesi.................... 85

Tablo 30. Alınan Kararların Verimli Olmaması Halinde Değiştirmek İçin Hızlı Adımların

Atılması .................................................................................................................. 86

Tablo 31. Kurumda Aksaklık Görülen Konuları Dile Getirme Konusunda Alt Kademeler

Fırsat Tanıyacak Ortamların Oluşturulması ........................................................... 87

Tablo 32. Yöneticilerin Çalışanların Problemleri ve Çözümleriyle Yakından İlgilenmeleri

............................................................................................................................... 87

Tablo 33. Yöneticilerin, Kurum Çalışanları Arasında Takım Ruhu Oluşturmada Öncülük

Yapması.................................................................................................................. 88

Tablo 34. Kurumsal Kaynaşmayı Sağlayacak Sosyal Amaçlı Gecelerin Yeterli Düzeyde

Gerçekleştirilmesi................................................................................................... 88

Tablo 35. Liderin Yetkisini Astları ile Birlikte Kullanması ...................................... 89

Tablo 36. Liderin Davranış Tarzıyla Çalışanları Motive Etmesi ............................. 90

Tablo 37. Liderin Gösterdiği Tavırlarla Güven Duygusu Oluşturması .................... 90

Tablo 38. Liderin Yetkisini Tek Başına Kullanması ................................................. 91

Tablo 39. Liderde Bulunması Gereken En Önemli Özellik....................................... 91

Tablo 40. Üst Yöneticiyi Lider Olarak Kabul Etme ................................................. 92

Tablo 41. Liderin Hangi Kişilik Tipine Uyduğu ...................................................... 92

Tablo 42. Liderin Çalışma Ortamının İyileştirilmesindeki Başarısı ......................... 93

Tablo 43. Liderin Çalışanlara Karşı Sıcak Tavırlar Sergilemesi ............................. 93

Tablo 44. Görev Yapılan Kademe ile Eleştiri Amaçlı Fikir Beyan Etme

Arasındaki İlişki ..................................................................................................... 94

7

Tablo 45. Görev Yapılan Kademe ile Çalışılan Bölümün Yöneticisine Kolayca

Ulaşılabilmesi Arasındaki İlişki .............................................................................. 95

Tablo 46. Görev Yapılan Kademe ile Liderin Yetkisini Astlarıyla Birlikte Kullanması

Arasındaki İlişki ..................................................................................................... 96

Tablo 47. Görev Yapılan Kademe ile Kurum İçi İletişimin Yüksek Seviyede Olması Sonucu

Kurum Hakkında Daha İyi Bilgi Sahibi Olunması Arasındaki İlişki ........................ 97

Tablo 48. Görev Yapılan Kademe ile Liderin Çalışanları Motive Edebilmesi

Arasındaki İlişki ..................................................................................................... 98

Tablo 49. Toplam Çalışma Yılı ile Yöneticilerin Çalışanlar Arasında Takım Ruhu

Oluşturması Arasındaki İlişki ................................................................................. 99

Tablo 50. Toplam Çalışma Yılı ile İşle İlgili Bilgilerin Alındığı Kanal

Arasındaki İlişki ....................................................................................................100

Tablo 51. Toplam Çalışma Yılı ile Üst Yöneticiyi Lider Olarak Kabul Etme

Arasındaki İlişki ....................................................................................................101

Tablo 52. Toplam Çalışma Yılı ile Liderin Çalışma Ortamını İyileştirmesi Arasındaki İlişki

..............................................................................................................................102

Tablo 53. Eğitim Durumu ile Liderin Hangi Kişilik Tipine Uygun Olarak Görüldüğü

Arasındaki İlişki ....................................................................................................103

Tablo 54. Eğitim Durumu ile Kurum Hedeflerinden Haberdar Olunması

Arasındaki İlişki ....................................................................................................104

Tablo 55. Eğitim Durumu ile Eleştiri Amaçlı Fikir Beyan Edilmesi

Arasındaki İlişki ....................................................................................................105

Tablo 56. Eğitim Durumu ile Üst Yöneticiyi Lider Olarak Kabul Etme

Arasındaki İlişki ....................................................................................................106

8

GİRİŞ

İletişim, haber, bilgi, duygu, düşünce ve tutumların simgeler sistemi aracılığı ile kişiler,

gruplar arasında ya da toplumsal düzeyde değiş-tokuş edildiği dinamik bir süreç (Kocabaş

vd., 2002: 12) olarak tanımlanmaktadır. Klasik yaklaşım iletişimi insanın türsel özelliği olan

toplumsallığın bir yansıması olarak görür (İnceoğlu, 2000: 131).

Akıncı da iletişimi, göndericiden alıcıya; gerek gönderici gerekse alıcı tarafından anlaşılır

bir şekilde bilginin aktarılması olarak tanımlanmaktadır (Akıncı, 1998: 111).

İletişim günlük hayatın devamında son derece önemli bir kavramdır. Hayatın her anı ve

alanında bireyler, diğer bireyler ve toplumla olan ilişkilerini iletişim sayesinde

gerçekleştirirler. Toplumsal bir varlık olan insanın iletişime girmemesi, hayatını iletişim

olmaksızın devam ettirebilmesi düşünülemez.

Ortak bir amacı gerçekleştirmek için bir araya gelen bütün grup, topluluk ve kurumlar

için iletişim, dün olduğu kadar bugün de önemlidir ve gelecekte de önemli olacaktır (Akıncı,

1998: 111).

Bu bağlamda, insanların belirli bir amaç doğrultusunda bir araya gelerek oluşturdukları

kurumların da varlıklarını devam ettirebilmeleri için iletişim temeline dayanan eylemlere

ihtiyaçları vardır. Kurumların gerçekleştirdikleri iletişim çabaları kendi bünyeleri dışında yer

alan diğer kişi, kurum ve müşterilere yönlenebileceği gibi; kendi bünyesi içinde bulunan

çalışanlara da yönlenebilir. Bu tür bir iletişim düzeni de “kurumsal iletişim”i oluşturur.

Kurumsal iletişim, toplumsal bir sistem olan kurumun, biçimsel ve biçimsel olmayan

yapılarıyla bu yapılar ve kurumun ilişkili olduğu diğer kurumlarla, kurum içinde biçimsel

veya biçimsel olmayan ilişkiler olarak, kişilere, gruplara, amaçlara uygun araç, yöntem,

politikalara bağlı etkileşim olgusudur (Onal, 2000: 22).

Kurumsal iletişim canlı organizmalardaki kan dolaşımına benzer. Eğer kurumsal

iletişimde bir sorun olursa, dolaşım sistemlerinde gözlemlenen sorunların sonucunda

olumsuzlukların yaşanması kaçınılmazdır (Mısırlı, 2003: 12).

Kurum hayatında ve başarılı kurumların oluşmasında başarılı liderlik de önemli bir

kavramdır. Liderlik konusunda birçok tanım verilebilir. Örneğin, klasik bir tanım şöyledir:

“Lider, mensup olduğu grubun amaçlarını belirleyen ve bu amaçların gerçekleşmesinde

gruba en etkili biçimde yön verebilen kişidir” (Dereli, 1976: 188; Dalay, 2001: 362).

Liderliğin etkileme süreci olduğunu ifade eden bir tanımda da liderlik, “tüm

potansiyelleri ve isteklilikleriyle amaca ulaşma çabası sarfetmek için insanları etkileme

süreci” olarak vurgulanmaktadır (Erçetin, 2000: 11).

9

Kurumsal iletişim düzeninin yerleştirilmesi, iletişimin istenen sonuçları doğurmasının

başarılması, amaç, hedef ve planların belirlenen şekle ulaşması aşamasında ise etkili, insanları

peşinden sürükleyebilen, kurum üyelerine kendini kabul ettirmiş bir “lider”in varlığına ihtiyaç

duyulmaktadır.

Kurumsal iletişim, çalışanların, kurumun içinde bulunduğu durumdan, gelecekle ilgili

amaçlardan, hedefe hangi şekilde ulaşılacağı bilgisine kadar birçok konudan haberdar olması

gerektiği, çalışanların da üst yönetimin belirlediği hususları benimsemeleri ve bu yönde çaba

sarfedebilmeleri için önem taşır. Bu bağlamda amaç ve hedeflerin çalışanlara aktarılması,

çalışanların bunları benimsemesi için yönetici ve liderlerin iletişime önem vermeleri

gerekmektedir (Peker ve Aytürk, 2002: 93-94). Lider, iletişim ile insanları bir değişime

güdüleyebilir. Bu nedenle liderlikte iletişim çok önemlidir (Türkmen, 1998: 58).

Bu çalışma, dinamik koşullar karşısında kurumların kendilerini koruyabilmeleri,

korumakla kalmayıp geliştirebilmeleri, büyümeleri, hedef ve planlar belirleyip bunlara

ulaşmada kurumsal bütünlüğü yakalayabilmeleri, tüm üyeleriyle güçlü bir kurumsal iletişim

sayesinde eşgüdüm ve koordinasyon sağlayabilmeleri gerektiğini belirteceği ve bazı

çıkarımlar ortaya koyacağı için önem taşımaktadır.

Bu çalışmanın amacı, kurumsal iletişim sürecinde liderlerin çalışanlar üzerindeki

etkisinin ortaya konulmasıdır. Liderlerin takındıkları tavırlarla kurumsal iletişim üzerinde

nasıl bir etkiye sahip oldukları, bu etkinin kurum çalışanları üzerinde oluşturduğu olumlu ve

olumsuz etkileri tespit etmeye çalışmaktır.

Bu amaçla Konya İl Emniyet Müdürlüğü ve Merkez Selçuklu, Meram, Karatay İlçe

Emniyet Müdürlükleri’nde bir alan araştırması yapılmıştır. 120’si kadın, 4160’ı erkek olmak

üzere toplam 4280 kişiden oluşan evrenden, tesadüfi örneklem yoluyla seçilmiş 500 çalışan

üzerinde anket çalışması uygulanmıştır. Anket çalışması evrenin yaklaşık % 11’ini temsil

etmektedir.

Örneklem dahilinde yer alan bireylerden % 92.6’sı erkek, % 7.4’ü ise kadındır.

Katılımcılar bekçi, polis memuru, komiser kademesi ve müdür kademesinde görev

yapmaktadır. Ayrıca katılımcıların % 0.2’si ilkokul, % 2.2’si ortaokul mezunu, % 29’u lise, %

66,2’si üniversite, % 2.4’ü de lisansüstü mezunudur.

Çalışmanın birinci bölümünde insan hayatında çok önemli bir yeri olan iletişim kavramı

irdelenmiştir. İletişim kavramının ne olduğu, nasıl geliştiği ve önemi vurgulanmıştır.

Ardından, iletişimin öğeleri ele alınarak, iletişimi oluşturan unsurlara vurgu yapılmıştır. Bu

maksatla iletişimin öğelerini oluşturan kaynak, mesaj, kanal, alıcı, feedback, gürültü

kavramları açıklanmaya çalışılmıştır. Çalışmada, çalışmanın temelini oluşturan kurumsal

10

iletişim de irdelenmiştir. Ardından kurum kavramına değinilmiş, kurumların özellikleri

vurgulanmaya çalışılmıştır. İletişim ve kurum kavramları irdelendikten sonra oluşturulan

zemin üzerinde kurumsal iletişim kavramı irdelenmiştir.

Kurumsal iletişim kanallarının işlemesine yardımcı olan kurumsal iletişim kanalları ve

iletişim araçları detaylarıyla ele alınarak, kurumsal iletişim kavramının hangi kanallarla

gerçekleştiği açıklanmaya çalışılmıştır.

Çalışmanın ikinci bölümünde ise yönetim süreci ve liderlik kavramı ele alınmıştır. Bu

bölümde yönetim kavramı ve yöneticilerin özellikleri ortaya konulmuştur. Yine liderlik

kavramı ve liderlik özellikleri bu bölümde vurgulanmıştır. Liderliğin ilişkili olduğu otorite ve

güç kavramları üzerinde durularak, liderlerin arkasından gelen kişileri etkilemesinde bu

kavramların önemi üzerinde durulmaya çalışılmıştır. Devamla, lider ve yönetici arasındaki

farklar incelenmiş ve bu iki kavram ve bu sıfatları taşıyan kişiler arasındaki ilişki, farklar

açığa çıkarılmıştır. İkinci bölümün konuları arasında liderlik çeşitleri ve liderlik kuramları ele

alınmıştır.

Bu bölümün sonunda kurumsal iletişim sürecinde liderin rolü üzerinde durularak, etkili,

başarılı bir kurumsal iletişimde liderin oynadığı aktif rol anlatılmıştır. Kurumsal iletişimin

ideal şekilde gerçekleşmesi neticesi çalışanların kurum amaçlarını benimsemesi, kurumu

sahiplenmeleri ve liderin bu süreçteki fonksiyonu irdelenmiştir.

Çalışmanın üçüncü bölümünde de kurumsal iletişim sürecinde liderin oynadığı rolü

belirlemek için Konya Emniyet Müdürlüğü çalışanları üzerinde gerçekleştirilen uygulama

değerlendirilmiştir. Bu amaçla 500 kişi üzerinde yapılan anket verileri, frekans tabloları, Chi-

kare testi uygulanarak yorumlanmıştır. Karşılaştırmalı tablolar yoluyla değişkenler arasında

bir yorumlamaya da gidilmiştir.

Çalışmanın son kısmında ise bir sonuca ve genel değerlendirmeye gidilerek, çalışmanın

teorik kısmındaki veriler ışığında uygulama kısmında ortaya çıkan sonuç değerlendirilmiştir.

11

I. BÖLÜM

KURUMSAL İLETİŞİM ve BİLEŞENLERİ

1. İLETİŞİM KAVRAMI

İletişim, yapısı gereği üzerinde çok sayıda tanımın yapıldığı ve kapsamlı olarak

değerlendirildiği bir alandır. İletişimin anlamı ile ilgili yapılan tanımlamalar çeşitli düşünür ve

yazarların çalışmalarından yararlanılarak aşağıda verilmiştir.

1.1 İletişim Tanımı

İletişim, iki kişinin duygu, düşünce ve bilgilerini paylaşarak birbirini anlaması ile ilgili bir

süreç olarak tanımlanabilir. Latince’deki ‘communis’ sözcüğünden türetilmiş ve ‘iletişim’

sözcüğünün karşılığı olarak kullanılan ‘communication’ sözcüğü de anlam olarak bir

ortaklığı, toplumsallaşmış olmayı, birlikteliği anlatmaktadır (Gürgen, 1997: 9).

İletişimin bir başka tanımı ise “iletişim, temel amaç ve işlevleri itibarıyla bir insan ilişkisi

sistemi olduğu için insanlar arasında ileti alışverişi ile sağlanan bir ortaklık yaratmadır”

şeklindedir (Bülbül, 2000: 2). Geleneksel anlayışta iletişim, genellikle bir şeylerin karşılıklı

(bilgi, his, duygu, düşünce vs.) değişimi olarak görülmektedir. Yani, iletişim bir çeşit bireysel

olarak yapılan bir gönderim-alım olayı olarak değerlendirilir (Griffin, 1997: 40).

Diğer bir tanıma göre iletişim, bir iletinin ya da bilgi, düşünce, yorum vb. olguların iki

yönlü akış süreci ve kişilerarası etkileşimin olmazsa olmaz koşuludur (Çamdereli, 2000: 34).

İletişim, herkesin bildiği ancak çok az kişinin doyurucu biçimde tanımlayabildiği bir insan

etkinliğidir. İletişim yüzyüze konuşmadır, televizyondur, enformasyon yaymadır, saç

biçimimizdir, edebi eleştiridir, listeye sonsuz sayıda ekleme yapılabilir (Fiske, 1996: 15).

İletişim, genel olarak belli bir haber, mesaj ya da anlamın iki veya daha fazla kişi, grup ya da

toplum arasında paylaşılmasıdır (Solmaz, 2004: 13).

İletişim iki öğe arasında oluşur. Bir yanda bir kişi, öteki yanda kişiler ya da kurum

olabileceği gibi, kurumlar ya da kişiler arasında da iletişim olabilir (Kazancı, 1997:51).

İletişimde esas amaç karşılıklı diyaloga girebilmektir. Diyalogdan mahrum olmak

başarısızlığın ta kendisidir (Kayaalp, 2002: 20)

İletişim olgusu bir süreçtir. Bu süreç statik değil, aksine dinamik bir yapıya sahiptir.

İletişim süreci içinde insanlar kendi anlamlarını, tecrübelerini, bilgilerini ve yorumlarını

12

kullanacak şekilde iletişimi yapılandırır. İnsanların toplumda varolan kuralları öğrenmesi,

değer ve inançları benimsemesi, kurallara uygun olarak kendisine verilen rolleri oynaması,

yani toplumsallaşması, ancak iletişimle gerçekleşir. İnsanlar başkalarıyla bir arada olabilmek,

onları anlayabilmek, kendilerini anlatabilmek ve etkileyebilmek yani; toplumsallaşabilmek

için iletişim kurar. Bir başka ifadeyle iletişim bireylerin kendini ifade edebilme ve kendilerini

dinletme gereksinimleri sonucu ortaya çıkmaktadır (Düşükcan, 2003:49-50).

Gürgen’e göre iletişim, kişiler arası ilişkinin her türünü, kurumları ve giderek toplumları

yaratan ve bir arada tutan adeta bir ‘harç’ işlevi görür. Bir diğer deyişle toplumsal yaşamımız,

kişi olarak benliğimizi var etmemiz, başkalarıyla birlikte bir işi gerçekleştirebilmek için bir iş

grubu içinde düşünce üretmemiz, bunu davranışlarımızla işe dönüştürebilmemiz, ancak

iletişimle gerçekleşir (Gürgen, 1997: 9). Diğer bir yaklaşıma göre, insanın kendisini araması,

bulması için gerekli olan bir varoluş sürecidir iletişim. Bu süreç içinde insan, kendisi ile

başkaları arasındaki sınırları belirler, kendisini gerçekleştirir ve yaratır. Kısaca iletişim, tüm

bir yaşam demektir. İnsan bu süreç içinde gelişir ve olgunlaşır. Bilgisini, görgüsünü, dünyaya

bakış açısını genişletir, yalnızlıktan, karanlıktan, bilgisizlikten kurtulur (Çiftpınar, 2001: 83).

1.2. İletişimin önemi

İletişimi incelemek demek insanları incelemek, onların birbirleriyle nasıl ilişki

kurduklarını, birbirlerini nasıl etkilediklerini, nasıl etkilendiklerini, nasıl öğrendiklerini ve

nasıl öğrettiklerini anlamak demektir. Bu bağlamda iletişim, insanlar için temel ve yaşamsal

bir süreç olma niteliği gösterir (Solmaz, 2004:13).

Bazı eylemleri gerçekleştirmeye yönelik olan iletişimin önemi (Bıçakçı, 1998: 22-23):

- Var olmak,

- Haberleşmek,

- Paylaşmak,

- Etkilemek ve yönlendirmek,

- Eğlenmek ve mutlu olmak, şeklindedir.

Etkilemek, yönlendirmek, eğlenmek ve mutlu olmanın yollarını ararken de iletişimin

önemi ortaya çıkmaktadır. İletişimin araçlarıyla sağlanan edilgin anlayışlar, kitleleri görsel ve

sanatsal doyum olanaklarıyla sınırlı bir mutluluk kültürüne taşımaktadır (Düşükcan, 2003; 52)

Günlük yaşantıda iletişimin önemi hakkında birçok konuşmayla ya da yazıyla

karşılaşılmaktadır. İletişim toplumu, kitle iletişim araçlarının önemi gibi konular kamuoyunun

13

önde gelen konuları arasında yer almaktadırlar. İletişim konusunun bu denli gündemde

olması, iletişim sürecinin önem kazanmasından değil, bilhassa iletişim sürecinin öneminin

yeni anlaşılmasından kaynaklanmaktadır. İletişim ilk insan varolduğu günden bu yana

varolmuştur ve kullanılmıştır. Ancak, insanlar için iletişimi bu kadar önemli yapan, insanların

iletişim olmadan hiçbir şey yapamayacak olmalarıdır. İnsanlar gereksinimlerini ifade

etmekten, kendilerini toplum içinde kabul ettirmeye kadar birçok amaç için iletişimi

kullanırlar. Örneğin, her bebeğin karnı acıktığı için ağlamasına, bir öğrencinin izin istemesine,

resmi bir kuruma verilen dilekçeye, bir babanın oğluna öğüt vermesine, bir parti başkanının

demeç vermesine kadar yaşamın her alanında ve anında iletişim kullanılmaktadır (Gökçe vd.,

2001: 58).

İletişim bireyler için son derece önemli bir işleve sahiptir. Gökçe, iletişimin önemini:

“önemli semboller aracılığıyla iletişim, bireye yalnızca ‘ben’ olarak davranmasına değil, aynı

zamanda kendisini karşısındaki açısından nesne, yani ‘benim’ olarak görmesine, bir başka

ifadeyle karşısındakinin rolüne girmesine imkân tanımaktadır. Dolayısıyla önemli semboller

kişilerarası etkileşim sürecinde benlik oluşumu ve gelişimi açısından temel koşul olarak

karşımıza çıkmaktadır.

İnsanların sosyal olabilmesi için etkileşimde bulunmaları ve sürekli olarak iletişim

yeteneklerini geliştirmeleri gerekmektedir. Dolayısıyla sosyalleşme iletişim yeteneğiyle

ilgilidir ve insanı da insan yapan, diğer canlılardan ayıran yalnızca kendisine özgü sembolik

iletişim yeteneğidir” şeklinde vurgulamaktadır (Gökçe, 1998: 131).

Birey ve toplum entegrasyonu açısından önemli bir tanım da; “insan, ancak ilişkileri

içinde varolabilen bir yaratık olduğundan, insanların düşünebilme, düşündüğünü

karşısındakine anlatabilme yeteneği, toplumsal yaşamın temelini oluşturur” şeklindedir

(Cüceloğlu, 2001: 219).

İletişim kurumsal açıdan da önemlidir. Birer toplumsal sistem olarak kurumların oluşması

ve yaşayabilmesi, içte ve dışta kurdukları ilişkileri belli bir düzen içinde sürdürmelerine

bağlıdır. Bir diğer deyişle, örgütlerin varolabilmeleri, kurdukları bu ilişkilerin denetlenmesine

ve örgütün amaçları doğrultusunda belirli ve yapı içinde etkili bir iletişim politikasının

izlenmesine bağlıdır. Bir sistem olarak iletişim olgusunun en büyük amacı, kurumsal

ilişkilerin belirli bir düzen içine sokulması ve böylece kurumsal amaçlarla bireysel amaçlar

arasında bilinçli bir dengenin kurulmasıdır. Kurumlar açısından bakıldığında, iletişim bir

kurumun çeşitli birimleri ve çalışanları arasında bilgi, duygu, anlayış ve yaklaşım paylaşımını,

bu paylaşma sürecindeki her türlü araç gereç ve yöntemi, söz konusu aktarma ile ilgili çeşitli

kanalları ve mesaj şeklini içermektedir (Gürgen, 1997: 32–33). Kurumsal unsurlar arasındaki

14

yüksek dayanışma ve koordinasyon, çalışanlar arasındaki anlaşma ve iyi ilişkilere temel

oluşturan iletişime bağlıdır (Armstrong, 1993: 730).

1.3. İletişimin Öğeleri

İletişim bir süreç, bir eylem olduğu için bu eylemin gerçekleşmesini sağlayan öğelerin ve

bu eylemin yerine getirilmesinde kullanılan araç ve yöntemlerin olması kaçınılmazdır

(Düşükcan, 2003: 54). İletişimin bileşenleri; gönderen (kodlayıcı veya iletişimci), yaygın

biçimde kabul edilen sembollerden oluşan ileti, hava dalgaları veya kâğıt gibi bir kanal, sınırlı

sayıda alıcı, mesaja gösterilen tepki feedback, iletişimi kesintiye uğratan faktörler, yani

gürültü olarak sıralanabilir (Peltekoğlu, 2001: 178).

1.3.1. Kaynak

Kaynak kavramı iletişim biliminde yerleşmiş ve yaygın olan “Communicator” teriminin

karşılığıdır (Gökçe, 1998: 134). İletişim, duygu ve düşüncelerini iletmek isteyen bir kaynağı

gerektirir ve onunla başlar. Bu nedenle en yalın anlamda kaynak, iletişim sürecini başlatan,

mesajlarını alıcıya gönderen kişi ya da kişiler ya da örgüt olarak tanımlanabilir (Gürgen,

1997: 14).

İçerik açısından kaynak sözcüğü oldukça kapsamlıdır. Örneğin, bir konuşmada

konuşmacıyı, bir kongrede/sempozyumda tebliğ sunucusunu, eserlerde yazarı, kitle iletişim

sürecinde ise yayının ya da iletenin üretiminde katkıları olan kişi ya da grubu kapsayabilir.

Burada kaynak, başka bir kimseye araç ve kanallar aracılığıyla bir şey iletmek isteyen ve

böylece iletişimi başlatan bir kişi anlamında kullanılmaktadır (Gökçe, 1998: 134).

İletişimin kaynağı, iletişim sürecinin başlangıç noktası olarak bilinir. Bir başka deyişle

iletişim kaynağı, birey, grup ya da organizasyonlardır (iletişim örgütü, gazete, dergi, kitap

vb.) ve mesajlarını bir etki yaratmak üzere ya da belirli bir amaç gütmeden hedef kitleye

gönderirler (Solmaz, 2004: 100). Klasik yaklaşıma göre iletişimde, kaynaktan hedefe mesaj

yollanıp, mesajın hedef tarafından algılanması ile iletişimin bittiği kabul edilir (Kazancı,

1997: 51).

İletişim sürecinin başarısı için kaynak hayati önem taşımaktadır. Kaynak, bir düşünceyi,

duyguyu ya da bilgiyi karşısında bulunan bireye, gruba, kuruma ya da topluma aktarır (Gökçe

vd., 2001: 62). Kaynak, merkezdeki içeriği, sözlü ya da sözsüz işaretler haline dönüştürerek

kanala bırakan öğedir (Cüceloğlu, 2001: 72).

15

1.3.2 Mesaj

Mesaj, en basit tanımı ile aktarılmak istenen şeydir. Mesaj, bilgi, duygu, düşünce, olay,

olgu, kavram vb. olabilir (Gökçe vd., 2001: 62). Düşünce, duygu ya da bilginin kaynak

tarafından kodlanmış biçimi olarak tanımlanan mesaj, bir şeyi aktarmayı, iletmeyi isteyen

kaynağın ürettiği sözel, görsel ve görsel-işitsel simgelerden oluşmuş somut bir üründür

(Gürgen, 1997: 16). Mesaj, konuşmacı ile dinleyici ya da kaynak ile hedef arasındaki ilişkiyi

sağlayan temel öğedir. Bu nedenle mesaj, iletişim sürecinin düğümlendiği nokta, merkezdir.

Genelde mesaj kavramı yerine “içerik” ya da “ifade” kavramları da kullanılmaktadır. Fakat

her iki terim de yetersizdir. Çünkü mesaj, alıcıya yönelik iletilmek istenen her türlü içeriğin

oluşturulması ve sunulması sürecini de kapsamaktadır. Bu bağlamda içeriğin sunulduğu

aracın ya da sunuluş biçiminin de iletişimsel bir anlamı vardır. Bundan dolayı içerik ya da

ifade terimleri uygun değildir (Gökçe, 1998: 164-135).

Mesajın iki yönü vardır. Bunlardan ilki içerik (Gökçe vd., 2001: 63), diğeri ise yapıdır.

İçerik anlamla, yapı ise simgeler ve kodlarla ilgilidir. Kişiler arasındaki iletişim sorunları

genellikle anlam uzlaşmazlığından kaynaklanır. Bu nedenle, anlamların paylaşımı olarak da

tanımlanan iletişimin sağlıklı bir şekilde gerçekleşmesi için mesajın anlamlı olması gerekir.

İletişimde, mesajda yer alan simgelerin, alıcılar tarafından anlaşılır olması gerektiği aksi

takdirde, iletişimin bir gürültü olmaktan ileriye gidemeyeceği de belirtilmelidir (Gürgen,

1997: 16). Burada iki nokta önem taşır; mesajın dili ve içeriği. Mesajın dili, alıcı tarafından

zorlanmaksızın anlaşılabilir, açık, net ve kesin nitelik taşımasını ifade eder. Mesajın içeriği

ise, iletilmek istenen bilgi ve düşüncenin ele alınış biçimidir. Bu bilgi ve düşüncenin hiçbir

yanlış yoruma yol açmayacak sistematik bir şekilde aktarılması gerekir. Özellikle alıcının

eğitsel ve sosyal düzeyine ve diğer özelliklerine uygun içerikte bir mesaj hazırlanmasına özen

gösterilmelidir (Sabuncuoğlu, 1992: 27).

Mesaj alımındaki etkenler arasında, verilerin özelliklerinin yanı sıra kaynağın ve hedef

kitlenin nitelikleri, başka bir ifadeyle iletişim sürecine kimlerin katıldığı da önemlidir

(Solmaz, 2004: 100). Mesaj verecek kaynağa önemli bir görev düşmektedir. Hedef kitlenin

ihtiyaç ve beklentilerinin ne olduğunu, hangisinin daha öncelikle karşılanacağını ön

araştırmalarla tespit edip, ihtiyaç ve beklentilerdeki ortak noktalardan hareket eden bir

kaynağın mesajı daha başarılı olacaktır (Kalender, 2001: 60).

16

1.3.3. Kanal

Kaynak ve hedef birimler arasında yer alan ve işaret haline dönüşmüş mesajın gitmesine

olanak sağlayan yola, geçite, kanal adı verilir (Cüceloğlu, 2001: 73). Basitçe söylemek

gerekirse kanal, sinyallerin aktarıldığı fiziksel araçlardır (Fiske, 1996: 35). Bunlar yazılı,

sözlü, sözsüz veya görsel-işitsel araçlar olabilir. Bu araçlardan hangisinin seçilmesi gerektiği

iletişimin etkinliğinde önemli bir rol oynar. Aynı anda birkaç duyu organını etkileyen kanalın

daha uygun olduğu söylenebilir ancak iletişim kanalında fiziksel ve psikolojik parazitler

olmamasına ya da varsa bunların giderilmesine dikkat edilmelidir (Sabuncuoğlu, 1992: 27).

İletişimin etkili olabilmesinde, kanal seçiminin çok büyük önemi vardır. Hangi kanalın

seçileceği iletişimin amaçları, alıcının özellikleri ile zaman ve mekanın sınırlılıklarına bağlı

olarak değişir. İletişimde, kime, ne için, neyi iletmek istediğimiz ile kullanacağımız kanal

arasında da sıkı bir bağ bulunmaktadır. Özellikle kitle iletişiminde kanal seçimi, en az

maliyetle en çok sayıda kişiye hangi kanalların ulaşabileceği, hangi kanalların en çok etkiye

sahip olduğu, hangi kanalların kaynağın amaçlarına daha çok uygunluk taşıdığı ve hangi

kanalların mesaj içeriğine daha uygun olduğu gibi birtakım ölçütler dikkate alınarak belirlenir

(Gürgen, 1997: 20). Bununla birlikte, etkili bir mesaj vermede hangi aracın kullanılacağı

zaman ve mekana, kitlelerin psikolojik şartlarına göre de değişecektir (Kalender, 2001: 62).

Her kanalı her ortamda kullanamadığımız gibi, genelde tek kanal da kullanmayız. Bilinçli

ya da bilinçsiz olarak birkaç kanal birden kullanılmaktadır. Özetle, iletişim, iletişim araçları

ve kanalları olmaksızın mümkün değildir. Yani her iletişimin, iletilerin taşınması ve

algılanmasını sağlayan araçlara ve kanallara ihtiyacı vardır (Gökçe, 1998: 73-74).

1.3.4. Alıcı

İletişim sürecinin son aşaması alıcıdır (Sabuncuoğlu, 1992: 27). Alıcı, işaret biçimine

dönüşmüş olarak kanaldan gelen mesajları alan ve merkeze aktaran öğedir (Cüceloğlu, 2001:

73). Alıcı, iletişimi başlatan kaynak tarafından ulaşılmak istenen birey, grup, kurum ya da

toplumdur. Alıcı, iletiyi alan, alması, kabul etmesi amacı ile gönderilendir (Gökçe vd., 2001:

65).

İletişim sürecinde, iletinin algılanması, yani iletinin erişmesi istenen kimse için alıcı

kavramı yerleşmiştir. Bu, bir mektubun alıcısı, bir kitabın veya gazetenin okuyucusu, radyo

dinleyicisi, televizyon seyircisi veya bir anfide ders dinleyicileri olabilir (Gökçe, 1998: 135).

17

Alıcı, kullanılan iletişim kanallarına göre ya da kişilik, toplumsal yapı ve örgütlenme

biçimine göre aktif, başka deyişle kaynak tarafından gönderilen mesajlara tepki gösteren ya da

tepkisini belli etmeden salt mesajı alan edilgen biri olabilir. İletişimin çift yönlü bir süreç

olma durumu, alıcının aldığı mesaja tepki göstermesiyle gerçekleşir. Alıcının tepki göstermesi

ise öncelikle kendisine gönderilen mesajı almasına bağlıdır (Gürgen, 1997: 21).

İletişim sürecinde alıcı, kaynak tarafından belli araçlar kullanılarak gönderilen kodlanmış

olan iletiyi, kodu açarak alır ve bir tepkide bulunur. Alıcı, kaynak tarafından kodlanan

sembolleri duyu organları aracılığı ile alarak aklına ulaştırır. Akıl ise bu sembolleri

çözümleyerek bunlara anlam verir. Alıcının kod açma işleminden sonra iletiyi, yine

kendisinin kodlayarak göndermesi beklenir. Bu durumda iletişim süreci başarıya ulaşmış olur

(Düşükcan, 2003: 58).

1.3.5. Geribildirim (Feedback)

Kaynak birimin gönderdiği mesaja karşılık hedef birimin gönderdiği cevap mesaja

“geribildirim” adı verilir (Cüceloğlu, 2001: 78). Alıcının, kaynağın mesajına verdiği yanıt,

geribildirim olarak adlandırılır. Kaynak, kendisine ulaşan yanıtı değerlendirerek, mesajını

yeniden düzenler ve iletir. Geribildirim süreci ile kaynak ile alıcı yer değiştirerek, alıcı

kaynak, kaynak da alıcı konumuna geçer. Kaynak, alıcıda yeni bir tutum geliştirmek, alıcıda

varolan herhangi bir tutumu pekiştirmek amacıyla iletişim kurar. Alıcı ise tepkisini ya mesajı

benimseme, mesaja karşı tepkide bulunma ya da eski konumunu korumaya almak üzere üç

değişik biçimde dile getirir. Her üç durumda da alıcı, bir değişime uğrar (Gürgen, 1997: 23).

İletişim sürecinde kaynak feedback sayesinde hedefin algılama anlama fonksiyonu

hakkında bilgi edinmektedir. Ayrıca feedback iletişimde bulunanlar arasındaki anlaşmanın

başarı durumu hakkında da bilgi vermektedir. bu bağlamda feedback, kaynağın

aktüelleştirdiği anlamı alıcının algılayıp algılamadığı, algılamışsa tepkisinin ne olduğu

hakkında bilgi temin ettiği süreçtir (Gökçe, 1997: 141-142).

İletişimi iki yönlü kılan bu geribildirim sisteminin uygulanması ile ortaya çıkan yararlar

üç noktada toplanabilir (Sabuncuoğlu, 1992: 29):

-Gönderilen mesajın özünü yitirmeksizin aynen iletilmesi sağlanır.

-Organizasyoniçinde etkin bir denetim işlevi yerine getirilir. Örneğin, raporlama sistemi

feedback’in bir sonucudur.

-Ayrıca kişiler arasında bir diyalog kurulmuş olur. Özellikle dikey kanalların iki yönlü

kullanılışı, yönetici-işgören yakınlaşmasına yol açar. Aradaki duvarlar yıkılır, mesafe kısalır

18

ve yöneticiler ile işgörenler arasında ılımlı köprüler kurulur, anlaşma ve dayanışma kolaylaşır.

Bu nedenle iletişim insancıl ilişkilerin anahtarı olarak kabul edilir.

1.3.6. Gürültü

İletişim sürecinde ortaya çıkan her türlü engelleyici duruma gürültü denir. Gürültü,

mesajın anlamını azaltan veya algılanmasını güçleştiren faktörlerdir. Gürültü, iletişim

sürecinin bütününde veya bazı bölümlerinde oluşabilir. İletişim sürecinde gürültüyü tam

anlamıyla ortadan kaldırmak mümkün olmayabilir. Bu nedenle gürültünün kaynaklarını iyi

tespit edip gürültüyü en aza indirmek iletişim etkinliği için gerekmektedir (Düşükcan, 2003:

59-60).

Genel anlamda bakıldığında, içinde gizli de olsa hata payı taşımayan doğal ya da insan

yapısı iletişim sistemi yoktur. Her türlü elektronik sinyal, yazılan ya da konuşulan sözcüklerin

hepsi mutlaka içlerinde amaçlanan anlama şu ya da bu ölçüde de olsa belli bir engel

oluşturabilecek bir yapı taşırlar. Örneğin öksürme, güç okunan bir el yazısı ya da mekanik

sinyallerde oluşan parazitler anılan türden engeller gürültü olarak tanımlanabilir. Gürültü

kanaldan, alıcıdan, kaynaktan ya da mesajın kendisinden de kaynaklanmış olsa da daima

kaynağın iletişim konusundaki niyetlerini, alt-üst edebilmektedir (Gürgen, 1997: 25).

2. KURUM KAVRAMI

Kurumlar sosyal yapılardır. Kurumların varlıklarını sürdürebilmeleri için insan ögesine

ihtiyaç vardır. Kurumlar ve kurumların genel özellikleri aşağıdaki gibidir.

2.1. Kurumun Tanımı

Hayatımızın her anında, kurum dediğimiz sosyal yapılarla karşılaşırız. Kurumlarla ya bir

alışverişe girişir ya da doğrudan kurumların bir parçası da olabiliriz. Bu kadar yoğun ilişki

içinde olduğumuz kurumların, nasıl bir yapı oldukları önemli bir konudur.

Genel olarak kurum denildiğinde, iki veya daha fazla insanın, ortak bir amacı

gerçekleştirmek için, davranışlarını biçimsel kurallara göre düzenlediği yapı anlaşılmaktadır

(Şimşek ve Fidan, 2005: 1). Tanımdan da anlaşılacağı üzere kurum, birden fazla insanın bir

araya gelmesiyle oluşan bir yapıdır ve bu insanların ortak bir amaç için bir arada olmaları

gerekir. Kurumların oluşmasındaki temel sebep kişilerin kendi başlarına

19

gerçekleştiremeyecekleri faaliyetleri grup çatısı altında daha rahat gerçekleştirebilecek

olmalarıdır. “İnsanlar ortak amaçlara ulaşmak için, aralarında belirli bir iş birliği kurup

birbirleriyle sosyal ilişkilere girişirler” (Solmaz, 2004: 55). Kurum, üyelerini birbirine

bağlayan, kurumla çevrenin etkileşimini sağlayan, kurumun oluşmasını ve yaşamasını

sağlayan bir süreçtir (Gürgen,1997:36). Kurum; “belirli bir amacın gerçekleşmesi için

kişilerin, faaliyetlerin iş bölümü anlayışı içerisinde koordine edildiği ve çevresiyle etkileşim

içerisinde bulunduğu yapı” olarak da tanımlanmaktadır (Işık, 2000: 43).

Kurum kavramı, iki değişik anlamda kullanılabilir. Birincisi, bir yapı, iskelet, önceden

planlanmış ilişkiler topluluğu anlamına gelen kurumdur. İkinci anlamda ise, bu yapının

oluşturulması sürecini, bir dizi faaliyeti, kurumlaşmayı ifade eder. Hatta bazen kurum

kavramına bir üçüncü anlam da verilmektedir. Bu anlamda kurum, toplumdaki diğer varlıklar

arasında bir sosyal sisteme verilen isimdir (Şimşek ve Fidan, 2005:2).

2.2. Kurumların Özellikleri

İnsanın her etkinliği bir kurumun içindedir veya kurumla ilişkilidir. Kurumların sayısı

günden güne artarken bireysel yaşantıyı etkilemesi de artmaktadır. Kurumların her yerde

bulunmaları onların dikkat çeken tek ya da başlıca özellikleri değildir. İnsanların birçoğu için

biçimsel kurumlar çevrenin önemli bir kısmını oluşturur. (Şimşek ve Fidan, 2005: 4)

Kurumların açık bir sistem olarak ortak özellikleri bulunduğu gibi, kendine özgü bazı

özellikleri de bulunmaktadır. Kurumların kendine özgü özelliklerini şu şekilde sıralamak

mümkündür (Can, 1999: 9-10):

-Üretim ve üretim girdisini sağlayan destek yapıları yanında kuruma kalıcılık vermeye

yönelik varlık koruma yapıları vardır.

-Kurumlar, ayrıntılarıyla belirlenmiş rol ilişkilerinden oluşmuştur. Bu ilişkiler içinde iş

bölümü sonucunda roller işlevsel olarak belirlenmiştir.

-Kurumlarda denetim ve yönetim işlevlerinin kullanılış biçimini yansıtan belirli bir

otorite yapısı vardır.

-Yine kurumlarda yönetsel yapının bir parçası olarak iç içe getirilmiş düzenleyici

mekanizmalarla uyum sağlayıcı yapıları görmek mümkündür. Bu yolla kurumlar, gerek kendi

işlevleri gerekse çevrelerinin değişken özellikleri ile ilgili bilgileri elde ederler, bu bilgiler ve

geri bildirim yoluyla yönlendirilirler.

-Kurumlarda otorite yapısına destek veren sistem normlarını sağlamak için açık bir

ideoloji belirlenmesine gidilir.

20

Açık bir sistem olarak kurumların özelliklerini de şu şekilde sıralayabiliriz(Şimşek ve

Fidan, 2005: 4-5):

-Enerji alma ve bu enerjiyi işleme (dönüşüm),

-Çıktı,

-Döngüsel Özellik,

-Olumsuz Entropi,

-Bilgi girdisi, olumsuz geri bildirim ve kodlama süreci,

-Oturmuş durum ve dinamik denge,

-Farklılaşma,

-Eşsonuçluluk.

3. KURUMSAL İLETİŞİM KAVRAMI

Çalışmamızın önemli bir unsuru olan kurumsal iletişim kavramı elde edilen bulgular

doğrultusunda irdelenmiştir.

3.1. Kurumsal İletişim Süreci

Kurumsal iletişim, birden fazla insanın bir amaç etrafında toplanmasını sağlayan ve bir

araya gelen insanların güç birliği yaparak kurum amaçları yönünde etkili bir biçimde

çalışabilmeleri için, aralarında olması gereken işbirliğini ve çevresiyle uyumlarını sağlamada

önemli bir rolü olan, biçimsel ve biçimsel olmayan yapılardaki anlam yükü taşıyan her türlü

insan etkinliğinin paylaşılmasıdır (Akıncı, 1998: 112).

Kurumsal iletişim, kurumun iç ve dış çevresi arasındaki ileti alışverişidir. Kurum

üyelerinin bilgilerini sistematik olarak kurum çalışanlarına, ilgili bireylere ve diğer kurumlara

iletme sürecidir (Düşükcan, 2003: 61). Kurumsal iletişim çoğu zaman ihmal edilebilmektedir.

İşletme yönetimiyle çalışanları arasında ideal bir ilişki oluşturmak için, doğruluk temeline

dayanan düzenli bir iletişimin olması gerekmektedir (Okay ve Okay, 2001: 288).

Kurumsal iletişim, bir kuruluşa, derneğe, kuruma veya organizasyona karşı, kamuoyunu

ve işletme iklimini etkileme hedefi olan, tüm iletişim tedbirlerinin sistematik bir biçimde

kombine edilerek uygulanmasıdır. Kurumsal iletişim, uzun vadeli uygulanan bir iletişimdir ve

hedefi de bir imaj oluşturmak, korumak veya değiştirmektir (Okay ve Okay, 2002: 457).

Çalışanların bir kuruluş hakkında söyledikleri, onların deneyimlerine dayandığı için,

21

hazırlanmış bir programdan daha etkili olmakta, destek sağlamakta ve olumlu bir imajın daha

geniş kitlelere yayılmasına katkıda bulunmaktadır (Sabuncuoğlu, 1992: 81).

Amaçları ne olursa olsun, kurumsal özellikleri taşıyan ve bu özellikleriyle toplumsal

yapının bir parçası olan işletmeler yaşamlarını içeride ve dışarıda kurulan bir ilişkiler düzeni

içinde sürdürürler. Bu ilişkilerin denetim altına alınması, belirli bir yapısal düzen ve amaç

işlemesi etkili bir iletişim politikasının izlenmesini zorunlu kılar. Çünkü, kurumların işlevleri

doğrultusunda dinamik bir yapıyı oluşturmaları ve geliştirerek sürdürmeleri gerekir. Bu

bilgiler ışığında kurumsal iletişim; kurumdaki tüm öğelerin kurumsal amaçlar doğrultusunda

etkileşimde bulunmasını sağlar ve kurumsal bütünlüğü gerçekleştirmek için de son derece

önemli bir işlev görür. İletişim sisteminde meydana gelebilecek zayıflıklar kurumdaki tüm

sistemlerin çalışmasını etkiler, kurumun bütünlüğünü bozar ve kurumu amaçlarından

uzaklaştırarak çeşitli sorunların doğmasına neden olur. Kurumsal iletişim, kurumun amaç ve

hedeflerine ulaşması işleyişini sağlaması için gereken üretim ve yönetim süreci içinde,

kurumu oluşturan bölüm ve öğeler arasında eşgüdümü, bilgi akışını, motivasyonu,

bütünleşmeyi, değerlendirmeyi, eğitimi, karar almayı ve denetimi sağlamak amacıyla belli

kurallar içinde gerçekleşen iletişim süreci olarak tanımlanır (Solmaz, 2004: 107-108).

3.2. Kurumlarda İletişim Kanalları

Kurumsal iletişim yapısal olarak biçimsel ve biçimsel olmayan türde karşımıza çıkar

(Gürgen, 1997: 63; Tutar ve diğerleri, 2003: 68). Kurumlarda gerçekleşen iletişim öncelikle

kurumun hiyerarşik düzeni doğrultusunda formel (biçimsel) bir yapı özelliği gösterir

(Düşükcan, 2003: 70). Biçimsel iletişim, kurumda kurumsal kurallar doğrultusunda

gerçekleştirilen, kurum üyelerinin kişiliklerinden soyutlanmış, statüler arası bir iletişim

türüdür. Biçimsel olmayan iletişim ise çalışanların oluşturdukları biçimsel olmayan gruplar ve

bu gruplar arasında gerçekleşen kişiler arası iletişimdir (Gürgen, 1997: 63).

3.2.1. Formel (Biçimsel) İletişim Kanalları

Kurumlardaki hiyerarşik yetki yapısıyla ilgili olan resmi (biçimsel) iletişim sistemi,

kurum içindeki ve kurumun iklimindeki diğer kurumlardaki bilgi akımını sağlayan kanalları

içerir. Başarılı bir kurum yönetiminde, iletişim kanallarının, bilgilerin serbestçe ve

bozulmadan dolaşımına izin verecek biçimde, bir sisteme gereksinim bulunmaktadır (Mısırlı,

2003: 13).

22

Bir kurum içinde bir araya gelen kişiler, temel ihtiyaçlarını giderme amacının yanında,

birlikte iş yapma arzularını da tatmin etmek isterler. Böyle bir arzuya bağlı olarak sosyal

sistemler ortaya çıkar. Bir sosyal sistemin gelişmesiyle birlikte, yönetici ile elemanları

arasında iletişim ilişkisi başlar. Bir işletmenin kurumsal yapısı doğrultusunda oluşan iletişim

sistemi, formel (biçimsel) iletişimdir. Biçimsel iletişime bağlı olarak ast-üst arasındaki

kurumsal ilişki işlerlik kazanır. Biçimsel iletişim, otorite kaynağına, işletmede otoritenin

dağılım biçimine, sorumlulukların üstleniliş şekline göre düzenlenen özel bir iletişim ağı

içerisinde gerçekleşir (Tutar vd, 2003: 69).

Bir kurumda biçimsel iletişim yapısı, hem personel arasındaki bilgi akışını düzenler hem

de sınırlar. Çünkü uygun kanal ve mesaj türlerinin belirtilmemesi ve bazı sınırlar

getirilmemesi, kurum içinde karışıklığa neden olmaktadır. Ayrıca kurumlar arası iletişim

kişiler arası iletişim değildir, kurum hiyerarşisine bağlı yönetsel iletişim söz konusudur. Başka

bir ifadeyle, iletişim artık sadece bireyler arasında değil, bu bireylerin hiyerarşi içinde sahip

oldukları konumlar arasında oluşur (Düşükcan, 2003: 71). Biçimsel iletişim, kurum içindeki

en üst hiyerarşi ile diğer üyeler arasında gerçekleştiği gibi kurumun dışındaki insanlar ile

(içsel notlar, raporlar, toplantılar, yazılı öneri raporları, sözlü sunumlar, görüşme, söylev,

basın bültenleri, basın konferansları vs.) gibi biçimlerle de sağlanır (Solmaz, 2004: 13).

Kurumlardaki iletişim biçimsel iletişimin en somut örneğidir (Lazar, 2001: 59). Kurumsal

yaşamın vazgeçilmez öğesi, biçimsel yazışmalardır. Özel ya da kamusal her kurumda yaygın

olarak kullanılan yazışma, etkin bir biçimsel iletişim yöntemidir. Çünkü kamusal ve özel

bütün örgütlerde her iş ve işlem mutlaka bir yazıya ve belgeye, yazılı bir onaya ve karara

dayanır. Özellikle kamusal kurumlar evrak ve yazı üreten biçimsel iletişim merkezleridir

(Peker ve Aytürk, 2002: 94). Biçimsel iletişim, sınırlarının belirlenebildiği belirli bir

çerçevede gerçekleştirilmektedir (Lazar, 2001: 57).

Bu açıklamalardan sonra kurum içerisindeki biçimsel iletişim akışını dikey (yukarıdan

aşağıya ve aşağıdan yukarıya), yatay (Zıllıoğlu, 1993: 20), çapraz ve dışa dönük iletişim

olarak ayırmak mümkündür (Düşükcan, 2003: 71).

3.2.1.1. Dikey İletişim

Dikey iletişim, yöneticiler ile astları arasında kurulan iletişimdir. (Tutar vd., 2003: 71).

Dikey iletişim en alt düzeyde çalışan bir işçi ile en üst düzeyde çalışan bir genel müdür

arasında bağlantı kurar (Kazancı, 1999: 249). Kurumsal iletişimin amacı, iş tanımları,

standartlar, kalite kontrol uygulamaları, muhasebe işlemleri ve diğer yazılı iletişim biçimleri

23

ve çeşitli departmanlar arasında karşılıklı ilişki kurma ve bunları geliştirmektir. Kurumlarda

hayati işlemler dikey iletişim sayesinde gerçekleştirilir. Dikey iletişim, kurumsal hiyerarşi

içinde hem yukarıdan aşağıya doğru, hem de aşağıdan yukarıya doğru kurulur (Tutar vd.,

2003: 71).

Yukarıdan aşağıya iletişim: kurumlarda en yaygın olarak kullanılan iletişim kanalı bu

yukarıdan aşağı yöndeki iletişim kanalıdır (Yalçın, 2002: 228). Yukarıdan aşağıya uzanan

dikey kanallar, en üst yöneticiden başlayıp emir-komuta zincirini izleyerek aşağıya doğru

uzanır. Bu kanallarda iletişimle ilgili olarak alınan kararların uygulanması ile ilgili emirler,

bilgi verme, bir konuda grup birliğini sağlama gibi mesajlar yer alabilir (Efil, 2002: 182;

Mısırlı, 2003: 14). Yukarıdan aşağıya iletişimde yöneticiler, işgörenlere (çalışanlara) ara

basamakları da kullanarak belirlenen amaçlar doğrultusunda emir ve direktifler verir ya da

çeşitli konularda uyarıcı mesajlar iletirler (Dalay, 2001: 383).

Yukarıdan aşağıya iletişim, üstlerden astlara doğru genişleyen bir yol izler. Tüm

basamakları kapsadığı zaman iletişim yavaş olur. Ancak basamak atlanarak yapılan kısa devre

iletişim, devre dışı bırakılan ara basamaklarda yer alan organlarda olumsuz etki oluşturabilir.

Hızlı ve sağlıklı bir dikey iletişim sağlamak için kurumlarda yönetsel yapının merkezcil

olmayan bir özellik taşıması önerilmektedir. Diğer bir anlatımla, otoriter yönetim biçimi

yerine fonksiyonel yönetim biçiminin benimsenmesi başarılı dikey iletişimin

gerçekleştirilmesini kolaylaştıracaktır. Bununla birlikte, kurumun yönetim biçimi ne olura

olsun, yukarıdan aşağıya dikey iletişim kanallarının düzenli işlemesi kural ve emirlerden

oluşan mesajların açık ve anlaşılır olmasına bağlıdır (Yatkın, 2003: 76).

Yukarıdan aşağıya iletişim çeşitli şekillerde gerçekleşir. Bunları şu şekilde açıklayabiliriz

(Gürgen, 1997: 67).

-İş emirleri: Bunlar işgörenlerin işlerini ve bunları nasıl yapacaklarını açıklayan emir

veya talimatlardır. İşgörenler bu tür mesajları, üstlerinden sözlü veya yazılı olarak

alabilecekleri gibi, eğitim amaçlı toplantılardan ya da broşür ve kitap gibi yazılı kaynaklardan

da alabilirler.

-Emirlerin gerekçeleri: Emir veya talimatların gerekçesi, işgörenlere bir işin neden

yapılması gerektiğini, bir işin diğer işlerle ilişkisini açıklar.

-Kurum prosedürleri ve politikaları: Bu kurumsal mesajlar, kurumun genel politikaları,

prosedürleri, kuralları ve sosyal haklarla ilgili bilgileri kapsar. Kurum politikaları işgörenlerle

ilgili olabileceği gibi, kurumun ilişkili olduğu müşterileriyle de ilişkili olabilir.

-Kurum amaçları: İşgörenlerin kurumun genel hedefleri hakkında bilgilenmelerini sağlar.

24

-Performans değerlemesi: İşgörenlerin iş sırasında değerlemesi anlamında kullanılan

performans değerlemesi, işgörenlerle karşılıklı görüşme yöntemiyle gerçekleşen bir iletişim

biçimidir.

Aşağıdan yukarıya iletişim: bu, işçilerin davranışlarına, tutumlarına, hayati önemdeki

konulara ait kanılarına, beklentilerine, tepkilerine, kaygılarına ilişkin bilgilerin yukarıya,

üstlere aktarılmasını sağlayan iletişim kanalıdır. Aşağıdan yukarıya doğru olan iletişim kanalı,

yukarıdan aşağıya doğru olan iletişim kanalı kadar önemlidir. Bu kanalın işletilmesi ile

kurumda çift yönlü iletişim sağlanmış olur (Yalçın, 2002: 229). Kurumda işgörenler çeşitli

dilek, istek, yakınma,öneri ve raporlarını aşağıdan yukarıya doğru işleyen iletişim kanallarıyla

iletirler (Dalay, 2001: 383).

Aşağıdan yukarıya doğru iletişimde amaç, çalışanların gerekli bilgileri üstlere vermesidir

(Mısırlı, 2003: 14). Aşağıdan yukarıya işleyen bu kanalla, astların etkin denetimi sağlanırken,

yöneticilerle işgörenler arasında iyi ilişkiler kurulabilmekte ve astlar yönetim hakkındaki

düşüncelerini üst kademelere ulaştırabilmektedir (Efil, 2002: 182). Yöneticilerin emirlerinin,

yerine getirilip getirilmediği, aşağıdan gelen haberlerle anlaşılır. Bu tür haberler, yöneticilere

işlerin yapılışıyla ilgili sonuçları kontrol etme imkanı verir. Aşağıdan yukarıya doğru

iletişimde, öneri kutuları, grup toplantıları ve açık kapı politikası ile alt basamaklarda

çalışanların öneri ve şikayetleri ve başarısı hakkında bilgi edinilir. Her ast, görevi ile ilgili

bilgileri, kurum hiyerarşisi içerisinde üstüne rapor eder. Bu performans bilgileri, üstler

tarafından elde edildiğinde, bir kontrol aracı olarak ve yeni kararların alınması ile yeni

politikaların belirlenmesi konusunda ölçüt olarak kullanılır (Tutar vd., 2003: 73).

Yöneticilerin astlarını tanıma fırsatı bulduğu aşağıdan yukarıya iletişimde, bilgi, beceri ve

yetenekleri doğrultusunda çalışanların karar verme sürecine katılma olanakları doğar.

Yönetime katılma olgusunun kurumlarda gerçek anlamda yerleşebilmesi, büyük ölçüde,

yöneten-işgören diyaloğuna bağlıdır. Bu diyaloğun yaratılması ise iletişim kanallarının çok iyi

işlemesiyle, gerçek anlamda iletişim kurulmasıyla doğrudan ilgilidir. Bu açıdan da aşağıdan

yukarıya iletişim dikey iletişimin denge boyutudur. Bu denge, alt basamaklara mesaj ileten

yöneticilerin, çalışanlara yeterli iletişim olanağı sağlanarak onlardan gelen bilgilere kapıların

açık tutulmasıyla gerçekleşebilir. Yöneticinin astlarının görüş ve önerilerine gerçekten değer

vermesi, saygı duyması ve yararlı gördüklerini uygulaması çalışanı kuruma bağlamanın en

mükemmel yoludur. Bir başka yaklaşımla, yöneticinin alt basamaklardan gelen iletilere

yalnızca ilgi göstermesi yeterli değildir. İletişim kanallarını açık tutmak ve tıkanıklıkları

giderici önlemler almak yöneticinin temel görevlerinden biridir (Yatkın, 2003: 77).

25

Aşağıdan yukarıya doğru iletişim, biçimsel kanallar aracılığıyla çok çeşitli şekillerde

gerçekleşebilir. Bunlar şu şekilde açıklanabilir (Gürgen, 1997: 70-73):

-Verilen görevlere ilişkin durum raporları,

-Karar almada ya da sorun çözmede yardım istekleri,

-Örgüt geliştirmeyle ilgili projeler.

Aşağıdan yukarıya iletişim akışında kullanılan araçlar, genellikle yüz yüze toplantı, yazılı

raporlar, notlar ve telefondur. Bazı kurumlar ise bunların dışında anket formları, işçi ve

sendika temsilcileriyle özel toplantılar, şikayet ve öneri kutuları veya işçilerle temasa geçecek

özel araştırma komiteleri gibi araçlar da kullanır (Düşükcan, 2003: 72).

Dikey iletişimin aksayan bazı yönleri de vardır. Dikey iletişimin temel problemi, aşağı

doğru iletişimde yönetici astlarına mesajı ilettiği zaman, mesajın içeriğinin astlar tarafından

bozulması ve onun akışının durdurulmasıdır. Aşağıdan yukarıya doğru iletişimde ise alt

kademedekilerin mesajları orta kademedekiler tarafından özetlenerek ve değiştirilerek,

filtrelenerek üst kademelere iletilir. Kurumlarda, kontrol alanındaki ast sayısı arttıkça,

iletişime ayrılan zaman daralır ve iletişim zayıflar, kişiler arası iletişimde yanlış anlamalar

artar (Tutar vd., 2003: 73).

Aşağıdan yukarıya iletişimde görülen bazı engeller şu şekilde sıralanabilir (Mısırlı, 2003:

14):

-Üst yönetime kolay erişilememesi,

-İletişim sürecinde bilgilerin faklılaşması,

-Yöneticinin bu tür iletişime karşı göstermiş olduğu davranış,

-Çalışanların statüleri,

-İşletmenin gelenekleri.

3.2.1.2. Yatay İletişim

Yatay iletişim, aynı veya benzer kademedekilerin, rutin faaliyetleri sırasında kurdukları

iletişimdir. Yatay iletişim, kurumsal hiyerarşide, eşit statüdekiler arasında kurulan iletişimdir

(Tutar vd., 2003: 73). Bu iletişim türünde, örgütte aynı seviyede olan bireyler arasında veya

birbiri üzerinde doğrudan otoritesi olmayan farklı seviyedeki bireyler arasında gerçekleşir.

Yatay iletişim, özellikle yüksek düzeyde koordinasyon ve bütünleşme talebi olduğundan

önemlidir (Düşükcan, 2003: 73). Kurum büyüdükçe, genişledikçe aynı kademedeki

departmanlar arasında iletişim sağlanması büyük önem kazanır. Kurumdaki çeşitli departman

ve kısımlar arasında düzenlenen toplantılardan ve yapılan yazışmalardan yatay iletişim kanalı

26

vasıtasıyla geniş ölçüde yarar sağlanır (Yalçın, 2002: 230). Bir kurumun düzenli işlemesinde

aynı düzeyde bulunan organlar arasındaki karşılıklı olarak kendilerini ilgilendiren konularda

ilişki ve iş birliği önemli bir yer tutar. Bu açıdan yatay iletişimin en önemli fonksiyonu çeşitli

kurumsal birimler içinde ve arasında koordinasyon sağlamaktır. Yatay iletişimde, aynı

düzeyde yer alan bireyler arasında çeşitli konularda zamandan tasarruf ve işbirliği amacıyla

ilişkiler kurulmaktadır (Efil, 2002: 183; Dalay, 2001: 383).

Yatay kanallar, kişiler arası anlaşma, dayanışma ve yardımlaşmayı kolaylaştıracağı gibi

dikey kanalları geçici olarak devre dışı bırakarak iletişimde zaman kaybını önler ve mesajın

çeşitli basamaklardan geçerken özünü yitirme riskini de azaltmış olurlar (Dalay, 2001: 383-

384). Otoriter yönetim yapısına sahip olan kurumlarda bile, özellikle emir ve talimatların iyi

anlaşılması konusunda dikey iletişimin yetersiz kaldığı ve yatay iletişimin devreye girdiği

bilinen bir gerçektir (Yatkın, 2003: 79).

Özellikle büyük kurumlardaki uzmanlık alanlarının fazla olması, iş bölümünün ortaya

çıkardığı durum ve uzmanlaşma, bölümler arası uyumlu çalışmanın, dolayısıyla yatay

iletişimin önemini artırmaktadır (Mısırlı, 2003: 15). Kurumlarda yatay iletişimin en önemli

işlevi, aynı düzeyde çeşitli işlevleri yüklenmiş birimleri zaman zaman bir araya getirerek

kurum için son derece gerekli bulunan eşgüdümün sağlanmasına yardımcı olmaktır. Bir

kurumda yatay iletişim aksadığında, yönetimin eşgüdüm işlevi de aksar. Diğer yandan yatay

iletişim, kurumda karşılıklı dayanışma ve takım ruhunun doğmasına ve gelişmesine de

yardımcı olur. İşgörenler arasında kurulan sıkı ilişkiler inanç, amaç ve davranış birliğini

yaratarak kurumsal çıkarlarla kişisel çıkarların yakınlaşmasına olanak sağlar (Gürgen, 1997:

74-75).

3.2.1.3. Çapraz İletişim

Çapraz iletişim, farklı fonksiyonel birimlerde çalışan ast ve üstlerin arasında kurulan

iletişimdir (Tutar vd., 2003: 74). Kurumun farklı düzey ve konumdaki birimlerinin

basamaksal kanalları kullanmadan gerçekleştirdikleri iletişim olarak tanımlanmaktadır.

Karmaşık ve çoğu kez uzun olan dikey kanalların sakıncalarının giderilmesi ve olağanüstü

durumlarda kısa sürede gereken işbirliğinin gerçekleştirilmesi açısından önem taşımaktadır

(Düşükcan, 2003: 74).

Çapraz iletişimde, bir bölümdeki çalışanlarla, diğer bölümdeki ast ve üstler arasında ya da

bir bölümdeki yöneticinin, kendi bölümü dışındaki, iş görenlerle doğrudan ilişki kurması söz

konusudur (Tutar vd, 2003: 75).

27

Belli konularda bilgi alışverişi amacını taşıyan çapraz iletişim bu durumlarda sakıncalı

olmayabilir. Bununla birlikte çapraz iletişim kanallarının gereğinden fazla kullanılması bazen

yetki karmaşası sorununu oluşturabilir. Bu nedenle kurumların zorunlu olmadıkça çapraz

iletişim kanallarını kullanmaması gerekir (Düşükcan, 2003: 74-75).

3.2.1.4. Dışa Dönük İletişim

Sürekli bir gelişim ve değişim içinde olan kurumlar dışa açık kurumlardır. Aslında

kurumlar, uzun ömürlü olmak için dış çevreyle ilişkiler kurup, yeni çevre koşullarına uymak

zorundadır. Bu nedenle kurum, dışa dönük kanallar kurmaktadır. Bu kanallar aracılığı ile

kamuoyu, müşteriler, rakipler, devlet, eğitim kurumları ile ilişkiler kurulur. Toplumdan

kopmamak, yabancılaşmamak ve yaşama şansını kaybetmemek için işletmelerin bu kanalları

canlı tutmaları gerekir (Efil, 2002: 183).

Dışa dönük kanallar aracılığı ile toplumun çeşitli kesimleri ile bilgi alışverişi

gerçekleştirilir, ilişkiler kurulur. Böylece kurum-toplum bütünleşmesi sağlanabilir. Amaç,

kurum içinde ve dışında yer alan herkese kurumun varlığını sürekli, dürüst, içten ve yaygın

olarak iletişim kanallarıyla ve müşteri ilişkileriyle tanıtmaktır (Yatkın, 2003: 80). Kurum

dışından gelen bilgilerle, kurumun karar vermesinde, kurum yapısında, çalışma

programlarında ve davranış biçimlerinde sürekli iyileştirme ve değişiklik geliştirilebilir

(Mısırlı, 2003: 15). Bu açılardan da bakıldığında kurumların kendilerini yenileyebilmeleri,

beklentilere cevap verebilmeleri ve sürekli dinamik bir yapıda olabilmeleri açısından dışa

dönük iletişim oldukça önemlidir.

3.2.2. İnformel (Biçimsel Olmayan) İletişim Kanalları

Biçimsel yapının dışında bir de doğal iletişim vardır. Doğal iletişim çoğu kez

kendiliğinden oluşmakta ve biçimsel yapının eksik kalması nedeniyle ortaya çıkmaktadır

(Efil, 2002: 183). Doğal veya informel iletişim; resmi olmayan, kurulması önceden

belirlenmiş koşullara ve kanallara bağlı olmayan iletişim biçimidir. İnformel iletişim,

kurumsal hiyerarşi ve yetki durumunu önemsemeyen, kurumsal kademedeki üyeler arasında

kurulan iletişimdir (Tutar vd., 2003: 75). Kurum üyeleri arasındaki sosyal ilişkilerin doğal bir

sonucu olarak ortaya çıkar (Yalçın, 2002: 230).

Kurumun resmi yapısının ortaya koyduğu iletişim sistemi ne çalışanlara ne de kurumun

tüm ihtiyaçlarına cevap verebilir. Vermesi de beklenemez. Formel yapının gerektirdiği

28

iletişim her zaman ve her konuda başarılı olamaz. Daha doğrusu kurumda çalışanların

beklentilerinin büyük bir bölümünü, resmi haberleşme karşılayabilmekten uzaktır. Çünkü

kurum yapısının yarattığı resmi iletişim her zaman gerçeği yansıtmaz. Yansıttığı gerçeklerin

de personel için önemi olmayabilir. Resmi iletişim belirli konularda susar. Belirli konularda

da gerçeği saklayabilir. Kurumda bu tür iletişim rutin bir olaydır. Sözgelimi yazışmaların

nasıl olacağına dair bir genelge sınırlı bir kesimi ilgilendirir. Resmi haberleşme kişilerin özel

durumlarını dikkate almaz, istese de alamaz. Resmi haberleşmenin içeriği ciddidir ve ne yazık

ki kurudur, esprisizdir. İşte resmi haberleşmenin yetersiz kaldığı böyle ortamlarda adına gayri

resmi haberleşme denen iletişim modeli ortaya çıkar. Bu iletişim, kuru değildir, esprilidir,

esnektir. Ayrıca hiç ağır işlemez, her yere sızar, çalışanların ilişkilerinde önemli bir ağırlığa

sahiptir. İnsanların beklentilerine cevap verir (Kazancı, 1999: 245). Formel iletişim

kanallarının statik, çok yavaş ve yetersiz kalmasına karşılık, informel iletişim kanalları

değişen durumlara hemen cevap verilmesini mümkün kılacak kadar dinamik, esnek, çabuk ve

doğru olmaktadır. İnformel iletişim kanalından gelen bilginin anlaşmazlık, zıtlık, çatışma vb.

durumları yaratmayacak içerikte olması, bilginin doğruluk derecesini büyük oranda

artırmaktadır (Yatkın, 2003: 81).

Bu tür iletişimin en güzel örneği dedikodudur (Kazancı, 1999: 245). Biçimsel olmayan

iletişim, düzenlenmeyen, resmi yolları önceden belirlenmeyen bir iletişim olduğu kadar,

söylentileri, dedikoduları ve kasıtlı tahminleri de içeren bir iletişimdir. Bu çeşit iletişim,

kurum içerisinde doğal olarak gelişir ve çalışanların sosyal tatmin bulmalarındaki etkisi

açısından biçimsel iletişimden daha önemli bir görev üstlenir. Biçimsel olmayan iletişim, bir

bilgiyi aktarmanın yanı sıra, biçimsel iletişim ile aktarılan mesajların grup amaçları

doğrultusunda süzülmesini de sağlar. Biçimsel olmayan iletişimin de grup içerisinde otorite

kaynaklarına bağlı olarak geliştiği, kurum üyelerinin fonksiyonlarına göre şekillendiği

bilinmektedir (Tutar vd., 2003: 75).

İnformel iletişimin dört önemli özelliği vardır. Bunlardan birincisi, informel iletişimin her

kuruma her yönde bilgiyi gönderebilmesidir. Bu bilgiler, yukarıdan aşağıya-aşağıdan

yukarıya, yatay veya çapraz olarak ya da hepsi aynı zamanda kullanılarak gönderilebilir. Bu,

çok fazla dolaylı ilişkilere sahip olan kurum birimlerini birbirine bağlayabilir. İkincisi,

informel iletişimin bilgiyi hızlı bir şekilde gönderebilmesidir. Bunun nedeni ise formel hiçbir

işlem tarafından sınırlandırmaların olmaması, yani emir komuta zincirini takip etme

zorunluluğunun olmamasıdır. Mesaj bir kez informel olarak iletildi mi, kurumun her hangi bir

noktasına hemen hemen aynı zamanda ulaşabilir. Üçüncü özelliği, informel iletişimin bilginin

gönderileceği kişilerdeki seçiciliğidir. Bazı kişilerin bu bilgiyi almaları sağlanırken, diğer

29

birtakım kişiler de bundan habersiz kalır. Dördüncü özellik, informel iletişimin formel kurum

dışını da kapsayacak şekilde geniş alana yayılmasıdır. Pek çok kurum için hayati önem

taşıyan bilgiler iş dışında ortaya çıkar (Yatkın, 2003: 81).

İnformel iletişim kanallarının ortaya çıkış biçimlerine şu noktalar örnek olarak verilebilir

(Tutar vd., 2003: 76):

-Kurum içindeki informel gruplaşmalar ve kurum dışında sosyal birliktelikler,

-İşin özelliği nedeniyle değişik departman ve kişiler arasında kurulan ilişkiler,

-Dedikodu, rivayet, söylenti, yakıştırma ve uydurma haberlerin yayılmasını sağlayan

birliktelikler.

Biçimsel olmayan iletişimin çok yönlü yararları ve biçimsel iletişimi tamamlayıcı rolü

inkar edilemeyecek kadar açık ve gerçektir. Genellikle biçimsel kanalların ağır çalıştığı

bilinmektedir. Oysa biçimsel olmayan iletişim kanalları, son derece hızlı ve esnek çalışma

temposuna sahiptir. Bu niteliği birtakım kararların zamanında alınmasını kolaylaştırır. Alt

kademelerde yer alan işgörenlerin görüş ve önerilerinin üst kademelere aktarılmasını

hızlandırır. İşgörenlerin yaratıcı güçlerini ortaya çıkarır. Bu nedenle biçimsel olmayan

iletişimi her zaman korkulan bir olgu ve biçimsel iletişimi engelleyen bir tehlike olarak

görmemek gerekir. Tersine iyi kanalize edilir ve denetim altına alınırsa, biçimsel iletişimin

boşluklarını bilinçli biçimde doldurma ve destekleme rolünü başarıyla oynayabilir (Gürgen,

1997: 80). Her ne kadar biçimsel olmayan iletişim bazı kişilerce arzu edilmezse de, bunun

nedenini, bu kişilerin bu haberleşme kanalını gerektiği gibi anlamamalarında ve

kullanamamalarında aramak gerekir (Yalçın, 2002: 231).

3.3. Kurumlarda İletişim Araçları

İletişim araçları günümüzde kurumsal faaliyetlerin yürütülmesinin zorunlu koşulu haline

gelmiştir. Bunun için kurumlar, iletişim akışını sağlayacak kurumsal iletişim araçlarına

ihtiyaç duyarlar. Bu araçlar; yazılı, sözlü, görsel, görsel-işitsel iletişim araçları, çeşitli bilgi ve

iletişim teknolojileri, yazı ruloları, birleşik medya ve diğer yardımcı araçlardır.

Kurumsal ve özel yaşamda farklı iletişim araçları kullanılır. Bu araçların başlıcaları;

yazılı iletişim araçları, sözlü iletişim araçları ve elektronik iletişim araçlarıdır. Bunlar

aşağıdaki gibi açıklanabilir (Tutar vd., 2003: 133).

30

3.3.1. Yazılı İletişim Araçları

Yazılı iletişim, yönetsel faaliyetlerin büyük bir kısmını meydana getirir. Bazı mesajların

daha sonra kontrol edilmek ya da bilgi edinmek üzere, nispeten kalıcı olarak düzenlenmeleri

gerekir. Aynı şekilde yazılı iletişime, yazıların hukuksal anlamda belge olması nedeniyle

başvurulur. Kurumlarda politikalar ve prosedürler yazılı olarak düzenlenir (Tutar vd., 2003:

133).

Yazılı araçlar, işletme gazetesi, dergi, broşür, el kitapçığı, bülten, yıllık raporlar, mektup,

pul, kartvizit gibi araçlardır. Bu araçlar gerek işletme içinde çalışanlara, gerekse işletme

dışında yer alan çeşitli kişi ve kuruluşlara iletilerek firmadaki gelişmeler konusunda bilgi

aktarır. Amaç, firmayı iç ve dış çevreye tanıtmaktır. Ancak bu tanıtım, abartılı olmaktan uzak,

reklam kokmayan, doğru bilgiler içeren yönde olmalıdır (Sabuncuoğlu, 1998: 139).

3.3.1.1. Yıllık Raporlar

Yıllık raporlar kurumun bir yıl içinde yapmış olduğu çalışmaları özetleyen bir belgedir.

(Sabuncuoğlu, 1998: 142; Kazancı, 1999: 268). Kurumların faaliyet gösterdikleri sektörün

sorunları, ülke ekonomisi, işsizlik ya da işçi-işveren ilişkileri gibi konularla ilgili görüşlerin

ve araştırmaların yer aldığı bir yayın türüdür. Kurumların toplumsal sorumluluk anlayışı

çerçevesinde geliştirdiği çalışmaların bir uzantısı olan raporlar, kurumsal iletişim aracı olduğu

kadar, bir halkla ilişkiler aracı olarak da oldukça etkilidir (Tutar vd., 2003: 137).

Her kuruluş, yıllık raporlar hazırlayarak, yıllık faaliyetleri hakkındaki bilgileri ilgili

kişilere ve kamuoyuna duyurur. Yıllık raporların amacı, hedef kitlelere kurumun geçmiş bir

sene içinde yaptığı işleri anlatmak ve geleceğe yönelik projelerini duyurmaktır. Yıllık raporlar

doğru verilere dayanmalı, açık ve anlaşılır bir dille yazılmalıdır. Yıllık raporlarda kurumun

mali bilançosuna ilişkin rakamlar ve grafikler, çıkardığı ürünler ve sunduğu hizmetlere ilişkin

bilgiler, kurumun hisse senedi hareketleri, geleceğe ait planlar, projeler ve olanaklar, kurumun

gösterdiği gelişmeler, personelle ilgili bilgiler, kurumun karşılaştığı problemler ve bulunan

çözümler, ödediği vergiler, reklam, pazarlama ve halkla ilişkiler faaliyetleri ve harcamaları

gibi bilgiler bulunabilir (Oktay, 1996: 168).

31

3.3.1.2. Kurum Gazetesi ve Dergisi

Kurum gazetesi, özellikle kurum personeli için çıkarılan ve kurum hayatı ile personeli

ilgilendirmek, çalışmalardan onları haberdar etmek amacını güden bir gazetedir (Tortop,

1998: 86). Kurum gazetesi, başta kurumda çalışanlar olmak üzere kurumun ilişki içinde

bulunduğu kuruluşlara da dağıtılır (Sabuncuoğlu, 1998: 139).

Bir kurum gazetesinde yer alabilecek haberler kurumla doğrudan doğruya ilgili olanlar

veya kurum üzerinde etki yapabilecek yabancı haberler olmalıdır. Kurumla ilgili olan kurum

gazeteleri kurumun genel politikasını, teknik ve ticari yönlerini, ücret, emeklilik, çalışma

saatleri gibi çalışma sorunlarını, personelin spor, kültür ve benzeri faaliyetlerini yansıtan

haberleri yayınlar. Bu haberler; kuruluşa etki yapabilecek yabancı haberler, sosyal, ekonomik

konularla ilgili haberler, o kuruluşun bulunduğu bölge ile ilgili genel haberler gibi haberlerdir

(Tortop, 1998: 86-87). Kurum gazeteleri, haftalık, on beş günlük veya aylık olarak basılabilir

ve ücretsiz olarak dağıtılır (Sabuncuoğlu, 1998: 140).

Dergiler, gazetelere göre daha uzun zaman dilimleri içinde çıkarılan iletişim araçlarıdır.

Genellikle aylık ya da birkaç aylık periyotlar şeklinde çıkar ve gazetelerden daha çok

sayfalıdır. Dergiler, haberler, röportajlar ve magazin türü konulara ağırlık verir. Ancak hangi

okuyucu kitlesine hitap edeceği önceden iyi saptanmalı ve ona göre hazırlanmalıdır

(Sabuncuoğlu, 1998: 140). Bu dergilerde kuruma ve personele ilişkin bilgiler de yer

almaktadır (Bıçakçı, 1998: 149).

3.3.1.3. Broşür, Bülten ve El Kitapları

Hedef kitlelerin kurumu tanıması için basılan 8-16 sayfalı, az yazılı, bol resimli bir

iletişim ürünüdür. Broşürün içeriği, tümüyle ilgili kurum tarafından belirlenmektedir (Bıçakçı,

1998: 149). İlişki kurulan kitlelerin çeşitli konular üzerinde aydınlatılması için broşür, etkili

bir araçtır. Kurum tarafından hazırlanacağı ve bastırılacağı için bu broşürlerin kapsamı da tüm

olarak kurumun kontrolü altındadır (Asna, 1998: 118).

Broşürler daha çok firmayı tanıtan özlü bilgiler içerir. Kurumun üretim ve sosyal

tesislerinde renkli görüntüler verir. Kuruluşundan bugüne dek gelişmeler grafik ve tablo

üzerinde gösterilir ve ülke ekonomisine katkısı belirtilir. Broşürler kuruma yeni gelen ve

gezen kişilere, ayrıca kurumu tanımak isteyenlere verilir (Sabuncuoğlu, 1998: 141).

Genel amaçlı broşürler, kurum için olumlu imaj yaratmaya yönelik, kurumun tarihçesi,

uğraşı konusu gibi genel konuları etkili bir şekilde işleyecek şekilde hazırlanır. Özel amaçlı

32

broşürler ise, belirlenmiş bir hedef kitleye yönelik olarak, kurumun ihracat hacmi, üretim

teknolojisi ve yeni ürün çeşitleri gibi daha özel konulara ilişkin bilgi vermeyi amaçlar (Tutar

vd., 2003: 136).

Bültenler, konuyla ilgili olan kişilerin dikkatine sunulan çalışmalardır (Kazancı, 1999:

267). Kurum içi haberleşmeyi sağlamasının yanı sıra bültenler, basılıp fotokopiyle

çoğaltılabildiği için ekonomiktir ve geniş kitlelere ulaştırılabilir. Bültenler, haber verme

özelliklerinin dışında belirli konularda başvurulan kişilerin görüşlerini de yansıtır (Bıçakçı,

1998: 150).

Bültenler, kurumun faaliyetlerinden, işgörenleri bilgilendirmek amacıyla, belirli

periyotlarla yayımlanır. Bültenler kurum içi olduğu kadar, kurumun dış çevresiyle olan

iletişimini sağlayan önemli yazılı iletişim araçlarıdır (Tutar vd., 2003: 136). Bültenler dış

ilişkileri de gerçekleştirdiğinden örneğin o ay içinde yapılacak toplantı, konferans, seminer,

düğün, nişan, anma günü, açılış vb. gibi konular tarih ve yer gösterilerek ilgili kişilere

önceden gönderilir (Sabuncuoğlu, 1998: 142).

Broşürler bir formadan (16 sayfa) fazla ise ve resim değil, yazıya önem verilerek kitap

ağırlığı ile sunulmuşsa, el kitabı adını alır. Bunlar, bazı konuların anlatımı, açıklanması için

hazırlanmıştır ve her an el altında bulundurulup bilgi alınacak yardımcı kaynak niteliğindedir.

Ayrı bir karton kapak içine alınması, sayfa düzeninin kolay okunacak şekilde hazırlanması, el

kitaplarının nitelikleri içinde sayılmalıdır (Asna, 1998: 118). Kitapçıklar, personeli

ilgilendiren konularda da kılavuz işlevi görür (Bıçakçı, 1998: 150).

3.3.1.4. Afişler ve Posterler

Geniş yığınlara öz anlatımla belirli mesajlar gönderilmek zorunda kalındığında kullanılan

araçlardan biri de afiştir. Afişlerde resimle anlatım ön plandadır (Kazancı, 1999: 268). Afiş,

kısa ve özlü mesaj yazısıyla çarpıcı bir grafik tasarımının uyumundan oluşur (Bıçakçı, 1998:

151).

Kurumun çeşitli yerlerine asılan veya belirli bireylere dağıtılan bu iletişim araçları

içerdikleri yazılı ve resimli mesajlarla hem çalışanları hem de müşteri konumunda olanları

bilgilendirici, yönlendirici ve hatırlatıcı etkiye sahiptirler. Renk, çizim ve slogan özellikleriyle

hedef grubun ilgisini çekmek durumundadırlar. Uygun yerlere yerleştirildikleri zaman

kurumun atmosferinin pozitif yönde değişmesine de katkıda bulunurlar (Düşükcan, 2003: 88).

Afişteki resimler, konuya yakın olmalı, sözlerle resimler birbirine yakın olmalıdır. Çünkü

33

afişte verilen mesaj, sözleri ve çizgileri ile bir bütündür, birbirini tamamlamalıdır (Asna,

1998: 123).

3.3.1.5. İlan (Duyuru) Panoları

Kurumsal iletişim araçları arasında sıkça kullanılan etkili araçlardan birisi de duyuru

panolarıdır. Duyuru panoları, az masraflı fakat, hızlı bir kurum içi iletişim olanağı sağlar.

Kurumda herkesin görebileceği belirli yerlere konulan bu panoları etkili şekilde

kullanabilmek için, buralardaki yazıların güncel olmasına dikkat etmek gerekir. Uzun süre

asılı kalan kirli ve yıpranmış kağıtlar, kurum hakkında hiç iyi bir izlenim yaratmaz. Duyuru

panoları, renkli kağıtlar, fotoğraflar, karikatürlerle ilgi çekici kılındığında daha etkili olur

(Gürgen, 1997: 102).

Panolar, maliyetinin düşük olması, sürekliliğinin kolaylıkla sağlanması ve mesajı kısa

sürede ulaştırabilmesi nedeniyle tercih edilmekte ve iç iletişimde yaygın biçimde

kullanılmaktadır (Peltekoğlu, 2001: 345). Kurumun resmi duyuruları için kullanılan duyuru

panoları, aynı zamanda çalışanların kendi duyurularını asabileceği önemli bir kurum içi

iletişim aracıdır. Kurumdaki formel iletişim hakkında çalışanlara bilgi ve ip ucu verebilir

(Düşükcan, 2003: 88).

3.3.1.6. Mektuplar

Mektup, bireylere gönderilen kişisel bir yazılı iletişim biçimidir. Mektuplar genellikle tek

kişiye özel yazılmalarına rağmen, bazen özellikle iş ortamında –aynı mesajın standart biçimde

ilgili tüm kişilere yalnızca isim ve adres kısmı değiştirilmek suretiyle- gönderildiği durumlar

az değildir. Mektuplar, bilgi vermek, bilgi sormak, motive etmek, şikayet etmek veya

şikayetlere cevap vermek, birini teskin etmek veya kışkırtmak, uyarmak, bir şeyi itiraf veya

inkar etmek gibi çok çeşitli amaçlarla yazılabilir. Mektuplar, konuşma ile iletişimin alternatifi

olabilen bir iletişim türü olup, fikirlerin ve düşüncelerin daha sistemli bir sıralamasına ve daha

düşünerek ve kontrollü aktarımına olanak sağladığı için bazen tercih edilmektedir (Oktay,

1996; 169).

Kurum yöneticilerinin işgörenlerine yazdıkları mektuplar son derece etkili bir kurumsal

iletişim aracı olarak değerlendirilebilir. Diğer yazışma araçlarından daha samimi, daha kişisel

bir özelliğe sahip olan mektuplar, kişisel ve iş mektuları olmak üzere iki sınıfta toplanır. İş

mektupları, bir olayın ya da yeniliğin duyurulması, belirli bir konuda mektup yazılan kişinin

34

görüş ve düşüncelerinin sorulması veya bir etkinliğe davet için kaleme alınırlar (Gürgen,

1997: 100-101).

3.3.1.7. Dilek Kutuları

Çalışanların kuruma ve yönetime ilişkin öneri, görüş ve şikayetlerini bildirdikleri iletişim

araçlarıdır. Kurumlarda bulunan dilek kutularının gerçek anlamda işlevsel olması için

yöneticilerin çalışanların öneri, görüş ve şikayetlerini ciddi bir biçimde değerlendirmesi

gerekmektedir. Bununla birlikte bu sonuçların çalışanlar tarafından açıkça görülmesi de

önemli bir etkendir (Düşükcan, 2003: 89). Kolay ulaşılacak noktalara yerleştirilen kutular

aracılığı ile çalışanların görüş, şikayet ve yorumları öğrenilir. Bu yöntemin işlerlik

kazanabilmesinin ilk koşulu, soru ve isteklerin cevaplandırılması ve çalışanların

cesaretlendirilmesidir (Peltekoğlu, 2001: 350).

3.3.2. Sözlü İletişim Araçları

Sözlü iletişim araçları mesajların gönderilmesi ve iletişim akışının daha hızlı olmasını

sağlamaktadır. Sözlü iletişim araçları ile geri bildirim daha kısa sürede ve etkin bir şekilde

olmaktadır. Kurumlardaki iletişimin sağlıklı işlemesi isteniyorsa sözlü iletişim araçlarının

kullanılması bu işleyişe kolaylık sağlayacaktır. Bununla birlikte sözlü iletişim araçlarının

tartışmalı konularda belgelenmemesi, uzun konuşma ve görüşmelerde görevlerin aksamasına

yol açması ve çeşitli basamaklardan geçerken bozulma riskinin olması sözlü iletişim

araçlarının sakıncalı yönlerini göstermektedir (Düşükcan, 2003: 89).

3.3.2.1. Görüşme ve Toplantılar

Görüşme, belli bir amaç için iki ya da daha fazla kişi arasında gerçekleştirilen bir sözlü

iletişim ortamıdır (Gürgen, 1997: 105). Sözlü iletişimde en yaygın biçimde kullanılan araç

yüz yüze görüşme ya da konuşmadır. Yüz yüze yapılan görüşmeler yazılı iletişimden daha

etkili sonuçlar doğurur. Çünkü yazılı iletişim daha çok tek yönlü işler, oysa sözlü iletişim ve

özellikle yüz yüze iletişim iki yönlü çalışır (Sabuncuoğlu, 1998: 143). Bu tür iletişimde

uzlaşma sağlamak daha çabuk ve kolay olmaktadır. Karşınızdaki insana sorular sorarak

konuyu daha açık biçimde anlama olanağı verdiği gibi, bu konudaki düşüncelerini

söyleyebilmesi nedeniyle hedef kitleyi oluşturan insanların hakkımızdaki düşünce ve

35

isteklerini daha çabuk ve doğru olarak algılayabileceğimiz bir yöntemdir. Bu iletişim

biçiminde karşımızdaki kişiye güven ve rahatlık vermeye özen gösterilmelidir (Onal, 2000:

70-71).

Görüşmelerde kurum temsilcisinin (verici) bazı noktalara özen göstermesi gerekir. Bu

noktalar özet olarak şöyledir (Sabuncuoğlu, 1998: 144):

-Başkasıyla konuşurken sabırlı, nazik, sakin ve güler yüzlü olmalıdır,

-Karşıdaki kişiye güven verici bir davranışa girmeli, bu nedenle konuşulan konuya ilişkin

yeterli bilgi taşınmalıdır,

-Karşıdaki insanın eğitimi, görünüşü, statüsü ve diğer görünen ve bilinen özelliklerine

göre bir davranış içine girilmelidir,

-Konuşurken ağdalı, uzun ve karmaşık bir dil yerine sade, anlaşılır ve net bir dil

kullanılmalıdır,

-Karşı tarafın düşünce ve inançlarına saygılı biçimde konuşmalı ve özellikle alay

etmekten kaçınmalıdır.

Sözlü iletişim araçlarından bir diğeri de toplantılardır. Kurumların amaçlarını

gerçekleştirebilmesi, büyük ölçüde işgörenlerin inanç ve desteğini kazanmaya bağlıdır.

Kurum içinde bireysel amaçlarla kurumsal amaçların bütünleştirilmesi, işgörenlerin kararlara

uygulamaya ve denetime katılmalarını gerektirir. Bu açıdan toplantılar, çift yönlü etkin bir

iletişim yöntemi olarak son derece önemli bir işleve sahiptir (Gürgen, 1997: 114).

Toplantıların konusunu doğrudan kuruma ilişkin bilgiler oluşturabileceği gibi, güncel bir

konunun ya da bilimsel bir sorunsalın incelenmesi için kurumun böyle bir organizasyon

yapması da mümkündür (Bıçakçı, 1998: 157).

Etkin bir toplantının gerçekleştirilebilmesi için yapılması gereken bazı yöntemler

bulunmaktadır. Öncelikle başarılı bir toplantı için iyi bir hazırlık şarttır. Toplantı gündeminin

ne olacağı, kimlerin katılacağı, nerde yapılacağı, başlangıç ve bitiş saatleri önceden

belirlenmeli ve toplantıya katılacak olanlara yazılı olarak verilmelidir. Toplantıda alınacak

kararların oybirliği ile alınması için çaba gösterilmelidir. Toplantı bitiminde ise toplantıda

görüşülen konular ve alınan kararlar yazılı olarak bir araya getirilmelidir (Düşükcan, 2003:

90).

3.3.2.2. Konferans ve Seminerler

Konferans ve seminerler yazılı iletişime göre biraz daha etkin bir yöntem olmakla birlikte

yine de tek yönlü bir iletişimdir. Belli bir süre içinde bir gruba bilgi ve düşüncelerin

36

aktarılmasını sağlar. Bu yolla tet tek iletişim kurmada karşılaşılan zaman kaybının önüne

geçilebilir (Onal, 2000: 71).

Bir konuya açıklık kazandırmak ya da bir konuda bilgi vermek amacıyla bilim, sanat,

fikir adamları ve ilgili uzmanların yaptıkları hazırlıklı konuşmalara konferans denir.

Konferansların en belirgin özelliği öğretici olmasıdır. Konferans her konuda verilebilir

(Bülbül, 2000: 99). Konferansların başarısı, büyük ölçüde konuşmacının başarısına bağlıdır.

İşgörenlere belli bir konulara tutum ve davranış kazandırmakta oldukça etkili olan

konferanslar, kurum içinde bilgi ve düşüncelerin çok kısa sürede dağılmasını sağlar (Gürgen,

1997: 103).

Çeşitli konuların bilimsel eksen üzerinde tartışıldığı seminerler de önemli bir tartışma

aracıdır. Seminerler, genelde birkaç oturum devam etmekte, konuşmacı sayısında sınırlama

bulunmamaktadır. Kurumlar toplumsal sorumluluk anlayışları doğrultusunda bilginin

üretilmesi ve paylaşımı amacıyla bu toplantıları ya kendisi düzenlemekte ya da sponsorluk

görevi üstlenerek desteklemektedirler (Bülbül, 2000: 98-99). Bazı durumlarda konferans ve

seminer konularının işle sınırlı olmayıp örneğin çocuk eğitimi gibi herkesi ilgilendirecek

konuları içermesi yerinde olur. Böylece işgörenler aileleriyle birlikte bu tür organizasyonlara

katılma olanağı elde edebilirler (Gürgen, 1997: 103).

3.3.2.3. Telefon Görüşmeleri

Sözlü iletişimin bir başka aracı da telefondur (Sabuncuoğlu, 1998: 145). Telefon, çift

yönlü iletişim ortamı sağlayan teknolojik bir araçtır (Bıçakçı, 1998: 153). Kuruluşla ilgili

haberlerin banda kaydedilerek önceden belirlenen numarayı çeviren çalışanlara, bu bilgileri

alma olanağı veren telefonla bilgilendirme yönteminin temeli, süratle bilgilendirmeye

dayanmaktadır. Birkaç basamağa gerek duyulmaksızın çalışan, kurumun pozisyonu veya

kurumla ilgili son gelişmeler hakkında bilgi alması esasına dayanan bu iletişim yönteminin bir

diğer avantajı, bilginin kişisel olmayan yayınlar ve diğer araçlardan farklı olarak bir insan

tarafından sözlü olarak aktarılmasıdır (Peltekoğlu, 2001: 347-348).

Kurum ya da kuruluşu öncelikle personel temsil eder. Bu bağlamda, telefonu açan kişinin

tavrı ilk izlenimin oluşması için belirleyici olmaktadır. Bu açılardan da telefon kullanımına

yönelik bazı temel kurallar da gözardı edilmemelidir (Bıçakçı, 1998: 154-155):

-Kurum telefonları uzun süre meşgul kalmamalıdır,

-Telefona en çok iki kez çaldıktan sonra yanıt verilmelidir,

-Telefonu yanıtlayan kişi, kurumun adını söylemeli ve kendisini tanıtmalıdır,

37

-Telefon eden kişinin istemi doğrultusunda ilgili birim ya da kişiye kısa sürede

yönlendirme yapılmalıdır,

-Yönlendirme süresinin uzaması durumunda arayan kişinin telefon numarası alınmalı ve

daha sonra kendisiyle bağlantı kurulmalıdır,

-Telefon edenin, ilgili birimle görüşüp görüşmediği ya da bağlantının kesilip kesilmediği

denetlenmelidir,

-Telefon edecek kişi, vereceği mesajı, amacına yönelik biçimde yazılı olarak önceden

planlamalı ve mümkün olduğunca kısa sürede açık ve kesin ifadelerle aktarmalıdır.

3.3.3. Görsel-İşitsel İletişim Araçları

Görsel iletişim araçları, mesajların insanın gözüne hitap ettiği slayt, tepegöz, projektör,

grafik, üç boyutlu modeller ve fotoğraf gibi araçlardır. Görsel-işitsel yardımcı araçlar ise

mesajın aynı anda hem göze hem de kulağa hitap ettiği, film, video, kayıt ve gösterim cihazı

gibi araçlardır (Tutar vd., 2003: 138). Bununla birlikte radyo işitsel, televizyon ise görsel

işitsel iletişim araçlarıdır. Bu araçlar doğaları gereği çift yönlü iletişime olanak vermeseler de

kamuoyunun oluşumunda önemli işlevler üstlenirler (Bıçakçı, 1998: 155).

Kitlesel iletişimde giderek yaygınlaşan görsel-işitsel iletişim tekniklerinden kurum içi

iletişimde de etkin bir yöntem olarak yararlanılmaktadır. Son zamanlarda, kurum içi

iletişimde, slayt ve video kasetler, iş uyumu, eğitim ve toplantıları desteklemek amacı ile

kullanılmaktadır. Pek çok kuruluş ise, video kasetler aracılığı ile kurum içi hedef kitlesini

gelişmeler hakkında bilgilendirmektir (Peltekoğlu, 2001: 346-347).

Kurumların yapısına ve fiziksel büyüklüğüne göre kurum içi anons ve radyo sistemi gibi

sesli iletişim araçlarının kullanımı hızlı iletişim akımı açısından yararlı olabilir. Radyo

yayınlarının eğlendirici ve motive edici bir etkisi de bulunabilir. Kurum içi anons ve radyo

sistemi genellikle tek yönlü bir iletişimi gerçekleştirebilir.

Kapalı devre televizyon yayınları ise tek yönlü olup, hem görsel hem de işitsel iletişim

aracıdır. Kapalı devre iletişim aracı pahalı fakat etkili bir iletişim aracıdır. Yöneticilerin

görüntülü ve hızlı mesaj iletmelerine olanak sağlar. Bu araçların ilgi çekici ve eğlendirici

özellikleri yüksektir. Ancak kapalı devre televizyon yayınlarının çok kullanılması yöneticiler

ile çalışanlar arasındaki uzaklığı artırabilir. Görsel-işitsel iletişim araçlarının bazı aksayan

yönleri olmakla birlikte yazılı ve sözlü iletişim araçlarına göre daha etkili olduğu kabul

edilmelidir (Düşükcan, 2003: 91-92).

38

II. BÖLÜM

YÖNETİM SÜRECİ ve LİDERLİK

1.YÖNETİM ve LİDERLİK KAVRAMLARI

Yönetim ve liderlik kavramları aşağıda incelenmiştir.

1.1. Yönetimin Tanımı

Yönetim düşüncesinin önemi, her şeyden önce, yönetimin evrensel bir faaliyet

olmasından ileri gelir. Bu nedenle yönetimi, yönetim düşüncesini ilgilendiren yönüyle

tanımlamak ve mahiyeti hakkında açıklamalar yapmak yararlı olacaktır. Yönetim

düşüncesinin temel öğesini ve konusunu oluşturan yönetim kavramı, en geniş anlamda;

amaçların etkili ve verimli bir biçimde gerçekleştirilmesi maksadıyla bir insan grubunda

işbirliği ve koordinasyon sağlamaya yönelik faaliyetlerin tümünü ifade eder (Baransel, 1993:

24-25).

Bir başka yaklaşıma göre yönetim, kurum amaçlarının gerçekleştirilebilmesi için insan ve

madde kaynaklarının etkili bir şekilde koordine edilerek işlerin yapılmasını sağlamaktır.

Yönetim, kurum amaçlarının etkili ve verimli olarak gerçekleştirilmesi amacıyla, planlama,

örgütleme, yürütme, koordinasyon ve kontrol fonksiyonlarına ilişkin, kavram, ilke, kuram,

model ve tekniklerin tümüdür (Şimşek ve Fidan, 2005: 37-38).

Yönetim, amaçlara ulaşmak için yaptığı planlama sonucunda rasyonel bir örgütlenmeye

yönelir. Yönetim, işin gerektirdiği insan gücünü temin eder ve işin gerçekleşmesi için

koordine eder. Yöneticilik, sorunlarla başa çıkma, örgütte düzen sağlamadır (Türkmen, 1999:

58). Yönetici, verilen işi doğru yapan kişidir (Kaya, 2002: 5)

Bir kurumda yönetici, kurumun fiziki ve beşeri kaynaklarının başında bulunan resmi

kişidir (Peker ve Aytürk, 2002: 38). Baltaş’a göre, yöneticilikte, inanç ve değerlerin

araştırılmasına gerek yoktur. Böyle bir süreçten radikal değişiklikler beklenmez; olsa olsa

küçük ilerlemeler kaydedilir. Yönetim, bir kurumun amaç, değer ve hedeflerini saptama ve

bunları gerçekleştirme sürecidir. Yönetim kavramı durağandır; yalnız bugünle ilgilidir, sahip

olunan vizyonun hayata geçirilmesini sağlar, yapılması gereken işleri ve amaçlara ulaşma

yolunda gösterilen ilerlemeleri değerlendirmeyi hedefleyen sistem ve süreçleri kapsar (Baltaş,

2003: 109).

39

Yönetim bilimi, idarenin iyi biçimde yönetilmesi ve en iyi biçimde örgütlenme

usullerinin incelenmesidir (Tortop vd, 1999: 1). Bu açıdan yönetim süreci, başkaları aracılığı

ile belirlenen amaçlara ulaşma veya başkalarına iş götürme faaliyetlerinin toplamıdır. Aslında

yönetim belli amaçlara yönelik beşeri ve psiko-sosyal özde olan bir süreçtir. Yönetim

sürecinde yer alan bireyler yöneten, yönetilen (üst-ast) gibi çeşitli terimlerle ifade edilen bir

sosyal farklılaşmaya uğrarlar (Efil, 2002: 13). Yönetim, bir kurumun elindeki kaynaklarla

daha önceden belirlenmiş amaçlarına ulaşacak şekilde faaliyetlerin planlanması, yürütülmesi

ve kontrol edilmesini kapsayan sosyal bir faaliyettir (Dalay, 2001: 6).

Kurumsal davranış alanında gerçekleştirilen bilimsel çalışmalarda kurum içinde

“yöneten” ve “yönetilen” ayrımının olması önemli ve ortak bir varsayım olarak göze

çarpmaktadır. Bireylerin yöneten ve yönetilen gibi tek taraflı bir etkileme yerine, karşılıklı bir

iletişim ve etkileşim içinde oldukları anlayışı daha doğru bir yaklaşımdır. Yöneticilik

sorumluluğu almış bireylerin, insan davranışlarının oluşumuyla ilgili temel bilgi donanımına

veya iletişim becerilerine sahip olması gerekir (Zel, 2001: 89).

1.2. Liderlik Tanımı

İnsanların başkalarından etkilenmelerinin yanında, başkalarını etkileyen insanların varlığı

da söz konusudur. Etkileme olgusu, emretme hakkı, itaat ettirme erki olarak tanımlanan

otoriteyi kullanmaya bağlıdır. Otoritesini başarıyla kullanan kişi liderdir. Başkalarını belirli

bir amaç doğrultusunda davranmaya sevkeden bir odak noktası olarak karşımıza çıkan lider,

kullandığı güce doğuştan sahip olabileceği gibi, izleyicilerinin yanında son derece değerli

olan birtakım kişisel özelliklerinden kaynaklanan karizmatik yönüyle de sahip olabilir.

Otoritenin yasal (biçimsel) olması da mümkündür. Zaten günümüz liderlerinde en çok

rastlanan yetki türü biçimsel otoritedir. Kuşkusuz bir insanın lider olabilmesi için bu yetkiyle

donatılmış olması koşulu yoktur (Bingöl, 1997: 244).

Lider, güç ile otorite arasındaki farka duyarlı kişidir. Hakiki liderlik, güç ile otorite

arasındaki doğru dengeyi tutturabilmekte, dolayısıyla meşru bir konuma sahip olmakta

yatmaktadır. Meşruluk, sürtüşmeleri yok eder, yönetilenleri verimli olmaya yöneltir (Özel,

1998: 60).

Biçimsel yetkiye sahip olmadığı halde insan gruplarını motive ederek peşinden

sürükleyen insanlara rastlanabildiği gibi, çok fazla yetki taşıdığı halde bunları yeterince

kullanamayıp insanları belirli bir amaç doğrultusunda gerektiği gibi sevkedemeyen insanlar

40

da mevcuttur. Fakat ideal olanı, liderin aynı zamanda meşru gücü de elinde bulundurmasıdır

(Bingöl, 1997: 244).

Liderlik diğerlerini belirlenmiş amaçlara ulaşmaya, isteyerek çaba göstermeleri için ikna

etme yeteneğidir. Grubu birbirine bağlayan ve amaçlar doğrultusunda güdüleyen bir insan

faktörüdür. Başkalarını etkileme ve güdüleme süreci olarak kendini gösteren liderlikte önemli

olan davranışa yönlendirmedir (Türkmen, 1999: 58). Bu doğrultuda liderlik; bir grup insanı,

belirli amaçlar etrafında toplayabilme ve bu amaçları gerçekleştirmek için onları harekete

geçirme, etkileyebilme bilgi ve yeteneklerinin toplamıdır (Zel, 2001: 91).

Gerçek liderlik, vizyondan sonuçlara ulaşmaktır. Borçtan kurtulmak, yeni iş imkanları

üretmek, işçileri daha mutlu kılmak, planladığımız işi kurmak, hep dileyip durduğumuz o

hayalimizdeki seyahati gerçekleştirmek… Yani istediğimizi, söylediğimiz şeyleri bizzat

yapmak liderliktir (Bender, 2000: 22). Liderlik benliğin, bütün güçlü ve zayıf yönleriyle,

yaratıcı gelişiminden çıkar. Ancak kendi kendiyle uyumlu olan –ve bunu da çevresine yayan-

kişiler lider olabilir. Üst düzey liderler arasında yapılan bir araştırma, bu kişilerin güçlü

yönlerini yoğunlaştırdıklarını ve zayıf yönlerini de kabullendiklerini ortaya çıkarmaktadır.

Diğer bir deyimle de özel ve meslek yaşamlarındaki başarısızlıkların bir yaşam boyu yasını

tutmak yerine, onlarla birlikte yaşamakta, onları yaşamlarının bir parçası olarak

görmektedirler. Lider kişilikler, fazla abartmadan kendi değerlerini özel ve meslek

yaşamlarındaki gerçeklere uygun olarak ölçebilmektedirler (Neubeiser, 1999: 18).

Lider kim olduğunu ve nereye gittiğini bilen kişidir (Özel, 1998: 60). Liderlik, kendini

çalıştığı işe büyük bir tutkuyla adamaktır. Üst düzey iletişim ve insan ilişkileri ve karmaşık

konuları basite indirgeme yeteneklerine sahip olmaktır. Etrafına pozitif enerji yayabilmektir ki

bunun için fiziksel ve ruhsal ibresinin daima dengede bulunması gerekir. Liderlik,

özgüveniyle zoru aşma arzusunu, girişimciliği, inatçılığı ve kararlılığı esnek olma

özellikleriyle bağdaştırabilmek demektir. Çalışanlar ve de kurumun temel yetkinliklerini

ortaya çıkarmak ve bu yetkinlikleri bir öğrenen organizasyon çerçevesinde geliştirerek

rakipler üzerinde bir rekabet üstünlüğü elde etmek için kullanılabilmektedir (Kaya, 2002: 17-

18). Akıllı liderler koçturlar. Personellerini, mümkün olduğunu asla düşünmedikleri şekillerde

işler çıkarabilmek için sınırlarını zorlamaya özendirmek zorundadırlar (Buzan vd., 2001:

148).

Etkili bir lider diğer kişileri kendi istediği biçimde davranışa yöneltir ve genellikle bunu

şöyle başarır (Yalçın, 2002: 200):

-İnandırma (ikna) yolu ile,

-Güç kullanarak,

41

-Yasal haklara dayanarak.

Liderin ne zaman ve hangi şartlarda ortaya çıktığını şu şekilde sıralamak mümkündür

(Özkalp, yayın yılı belirtilmemiş: 198):

• Grup büyüklüğü olduğunda,

• Çabuk karara varılması gerektiğinde,

• Grubun yapacağı görev zor ve karmaşık olduğunda,

• Grup içinde farklı yapıdaki birey ve rollerin bulunduğu ve bunlar arasında

eşgüdüm sağlanması gerektiği zamanlarda lidere gereksinme duyulur.

1.3. Liderlik ve İlişkili Olduğu Kavramlar

Liderlik kavramı, otorite ve güç kavramları ile yakından ilişkilidir. Bu ilişkinin içeriği

aşağıda irdelenmiştir.

1.3.1. Liderlik ve Otorite İlişkisi

Otorite, kişiye kurum tarafından verilen karar verme ve astlarının davranışlarını belirleme

hakkı olarak tanımlanabilir (Gürgen, 1997: 192). Kurumda üretim ya da diğer hizmetler için

bir araya gelmiş insanlar, birer birer işlerinin ehli bile olsalar başlarında yönlendirici bir grup

lideri olmadığı takdirde istenen hedeflere, konulan zaman, maliyet ve kalite standartlarına

kolay kolay ulaşamazlar. Bu noktada, toparlayıcı ve otorite kurucu bir lidere ihtiyaç olduğu

meydandadır. Burada otoriteyi gerekli kararları uygun zamanda alabilme ve uygulamaya

geçebilme olarak algılamak mümkündür (Türkmen, 1999: 56).

Bir kişinin otoriteye sahip olması, üst kademenin o kişiye belirli hakları vermesi ile

sağlanmaz, o kişinin astlarının verilen emirlere uyup uymamaları ile belirlenir. Bu tanım

açısından iletişim ile otorite ilişkilendirilmekte ve bir yöneticinin ancak astlarının, kendisinin

verdiği emirleri (mesajları) kabul edip gereğini yapmaları durumunda, otorite sahibi olduğu

kabul edilmektedir. Otorite, astlarca kabullenilip, benimsendiğinde varolur ve meşrulaşır

(Gürgen, 1997: 192).

42

1.3.2. Liderlik ve Güç İlişkisi

Liderin etkinliğini sağlayabilmesi için otorite kadar güce de sahip olmaları kaçınılmazdır.

Liderler, çalışanları da etkileyen bir özgüvene, iyimserliğe ve başkalarının asla üstlenmeyi

hayal bile edemeyecekleri görevleri üstlenmelerini sağlayan bir harekete geçirme güçleri

vardır. Gerçek liderler, sadece astlarına yetki tanımakla kalmayıp, onların harekete geçmesini

sağlayarak zaman içinde onları birer lidere dönüştürmeye çalışan kişilerdir. Ancak gerek

yönetici, gerekse de liderin gücü, işletmede özellikle kaynakların dağılımında, yöneticilerin

tayin ve değiştirilmesinde, kurumun yapısının oluşturulmasında ve stratejik tercihlerin

yapılmasında kendini ortaya koymaktadır (Akıncı, 1998: 77-78).

Bir işletme içinde liderin astlarını etkileyebilmek için kullanacağı beş çeşit güç kaynağı

vardır (Efil, 2002: 165-166; Şimşek ve Fidan, 2005: 45-46; Gürgen, 1997: 193-194):

a) Zorlayıcı Güç: Korkuya dayanmaktadır. Liderin gerçekten cezalandırma imkanına

sahip olabilmesi kadar, astlarının onun gücünü bu şekilde algılaması da önemlidir. Ceza

vermek bir zorlayıcı güç kaynağıdır.

b) Yasal Güç: Kişinin bulunduğu pozisyon nedeni ile etrafındaki kişileri etkileyebilme

gücüdür. Bu güç kaynağında astlar, liderin kendi davranışlarını etkileme hakkına sahip

olduğunu kabul ederler.

c) Ödüllendirme Gücü: Kararlara, kanunlara uygun çalışanlara yapılan ödüllendirme

gücüdür. Eğer bir lider başkalarını ödüllendirebilme kaynaklarına sahipse, astlarını etkilemek

için önemli bir güce sahiptir. Çünkü ödüllendirme, çalışanların motivasyonları üzerinde

önemli bir etkiye sahiptir ve bunu sağlayan kişiye karşı bağlılıklarını arttırmaya yardımcı olur.

d) Karizmatik Güç: Bu güç kaynağı doğrudan liderin kişiliği ile ilgilidir. Karizma,

çekicilik kavramı ile yakından ilgilidir. Liderin astlara çekici gelmesi, takipçileri lidere

benzemeye itecektir. Sonuç olarak bu, liderin takipçilerin, etkileyebilmesini kolaylaştıracaktır.

e) Uzmanlık Gücü: Bu güç kaynağı, liderin sahip olduğu bilgi ve tecrübe ile ilgilidir.

Burada astların algısı yine önem taşımaktadır. Çünkü astlar liderlerini bilgili tecrübeli olarak

algılıyorlarsa, etkilenmeleri de kolay olacaktır.

Liderin gücü kullanma anlayışı, çalışanların performansını etkiler. Liderin çalışanları

etkileme girişimlerinin motivasyonel sonuçları, bağlılık, itaat ve direnme olarak

sınıflandırılmaktadır. Çalışanlar kuruma bağlandıkları zaman istekle çalışarak, liderlerinin

isteklerini yerine getirirler ve en yüksek performansa ulaşırlar (Şimşek ve Fidan, 2005: 46).

43

1.4. Liderlik Özellikleri

Liderlik tanımlarında üzerinde ısrarla durulduğu gibi liderlik, diğer kişileri etkileme

sürecidir. Liderin insanları etkileyebilmesi için birtakım özelliklere sahip olması gerekir.

Sahip olunan özellikler liderlerin başarısını da etkileyecektir. Liderlerin bazı özelliklere sahip

olmasının yanında bu özellikleri iyi kullanabilmesi de gerekir.

Kurum yöneticilerinin başarılı olabilmeleri, liderlik yeteneklerine ne derece sahip

olabildiklerine bağlıdır. Düşünme ve muhakeme, öğrenme, hafıza, zeka ve geniş bir kavrama

kabiliyeti, irade, dayanıklılık, sebat, genel kültür, uzağı görme, plan ve program yapma ve

yaptırma, insanları motive edebilme, işleri uyumlaştırma ve amaca yöneltme, kurumun

faaliyet alanıyla ilgili teknik bilgiler bu özelliklerin en önemlileri olarak sayılabilir (Bingöl,

1997: 245).

Bir başka tanımda da liderin sahip olması gereken özellikler şu şekilde verilmiştir:

-Süreklilik: Liderler, hedeflerine ulaşma, görevlerini uygulama ve çalışanlarını yönetme

konularında karşılarına sürprizler de çıksa yollarını değiştirmemelidirler.

-Tutarlılık: Liderler, dediklerini yaparlar, söyledikleri ile yaptıkları arasında büyük farklar

yoktur, davranışları tutarlıdır.

-Güvenilirlik: Liderler, gerek duyuldukları yerde, vardır. Başkalarını yarı yolda

bırakmazlar. Çalışanları, onlara tümüyle güvenebileceklerini bilirler.

-Bütünlük: Liderler, verdikleri sözleri tutarlar ve sorumluluklarını, arada engeller olsa

bile, tümüyle yerine getirirler (Neubeiser, 1999: 20).

Günümüzde bir yöneticinin kurumsal ve yönetsel sorunları çözebilmesi, personeli etkili

ve verimli olarak yönetebilmesi ve başarıyla hedefe ulaşabilmesi için, aynı zamanda lider

olması; liderlik nitelik ve özelliklerine sahip olması gereklidir. Çünkü günümüzde

kuruluşların ayakta kalması, lider-yöneticilerin varlığına bağlıdır. Lider yöneticilerin nitelik

ve özellikleri ise şunlardır (Peker ve Aytürk, 2002: 48-53):

-Karizmatik olmak,

-Misyon sahibi olmak,

-Vizyon sahibi olmak,

-Temsil niteliği taşımak,

-Güçlü olmak,

-Girişimci, yenilikçi ve yaratıcı olmak,

-Hırslı ve heyecanlı olmak,

-Etkili iletişim kurmak,

44

-Üstün bir kişilik sahibi olmak,

-Olumlu olmak ve olumlu düşünmek,

-İnançlı olmak,

-Azimli ve çok çalışkan olmak,

-Başarılı ve olumlu bir imajı olmak,

-Etkili konuşma yapmak,

-Güvenilir ve inanılır olmak,

-Genel kültür sahibi olmak,

-Cesur, dayanıklı, sağlıklı, sabırlı ve soğukkanlı olmak,

-Kararlı ve tutarlı olmak,

-Paylaşımcı ve katılımcı olmak,

-İnsan odaklı olmak,

-Dışa dönük ve sosyal yönlü olmak,

-Alçak gönüllü ve hoşgörülü olmak,

-Ciddi, samimi, açık sözlü ve güler yüzlü olmak,

-Özel yaşamı düzenli ve düzeyli olmak.

Şüphesiz ki lider, sayılan türden özelliklere sahip olmalı ve bu özellikleri etkili biçimde

kullanmayı da bilmelidir. Zaten liderin başarılı olabilmesi için de bu kaçınılmaz olacaktır.

Lider, kendi özellik ve gücünün farkında olduğu gibi hitap ettiği kitlenin özellik ve

önceliklerini de bilmelidir. Bu biçimde bir karşılıklı etkileşimle hem liderin başarısı hem de

liderin etkilemeye çalıştığı grup üyelerinin amaçlara adapte olması daha işlevsel hale

gelecektir.

1.5. Liderlik ve Yöneticilik Arasındaki Farklar

Kurumların asli ve tali amaçlarına ulaşabilmesi için kurum yönetimi açısından birinci

koşul, ya liderlik özelliklerine sahip kişilerin yönetim kademelerine getirilmeleri ya da

yönetim kademelerine getirilmiş kişilerin liderlik özelliklerini kendilerinde taşımaları

durumudur. Yerine göre makro, yerine göre de mikro yaklaşımla hareket eden yöneticinin

kısa süre içinde yetmezlik düzeyine ulaşmaması için de liderlik, kaçınılmaz bir olgudur

(Bingöl, 1997: 254). Yönetici, hiçbir zaman, faaliyetlerin planlara denk bir biçimde

yürüyeceğini düşünmemelidir. Çünkü, olanlar tahminidir. Planlardan sapmalar mümkündür.

Bu sapmaları emir verme yetkisini kullanarak düzeltecek olan kişi yöneticidir. Başlayan bir

45

faaliyetin hem sürdürülmesi, hem de amaç ve planlara uygun olması, yürütme işlevine önemli

bir konum kazandırmaktadır. Çünkü, bir şeyi söz veya biçim planından uygulama planına

aktarmak, ama başarıyla aktarmak maharet ister. Bu beceriyi ise ancak liderlik niteliklerine

sahip bir yönetici gösterebilir (Bingöl, 1997: 252).

Liderlik, diğerlerini belirlenmiş amaçlara ulaşmaya, isteyerek çaba göstermeleri için ikna

etme yeteneğidir. Grubu birbirine bağlayan ve amaçlar doğrultusunda güdüleyen bir insan

faktörüdür. Başkalarını etkileme ve güdüleme süreci olarak kendini gösteren liderlikte önemli

olan davranışa yönlendirmedir. Yöneticilik ise, önceden belirlenmiş amaçların

gerçekleştirilmesi için kaynakların tedariki, örgütlendirilmesi, planlanması ve denetimi

faaliyetlerinin eşgüdüm sağlanarak yürütülmesidir. Yönetici bu işlevleri hiyerarşik otoritesini,

diğer bir deyişle yetkisini kullanarak yerine getirebilir (Türkmen, 1999: 58).

Liderlik ile yöneticilik arasında derin farklar vardır. Her ikisi de önemlidir. Liderlik,

etkilemek, tutulacak yolu ve yönü seçmek, davranışları ve görüşleri yönlendirmektir.

Yöneticilik ise, uygulamaya koymak, işleri yürütmek, yönetim ve sorumluluğu üstlenmek

anlamına gelir. Aradaki fark çok önemlidir. Yöneticiler işleri doğru yaparlar, liderler ise

doğru işi yaparlar. Liderlik, gerçek, derin değişiklikler yaratırken, yöneticilik, kesin, iyi, her

zaman yinelenebilen ve sayılarla tanımlanabilen sonuçlar ortaya koyar. Ancak bu, her ikisinin

de diğerine gereksinimi olmaz anlamında yorumlanmamalıdır. Tam tersine, ancak iyi bir

yönetim verimli bir liderliği olası kılar (Neubeiser, 1999: 11).

Yöneticilik, karmaşıklıkla başa çıkma işidir. Yöneticiliğin yönerge, süreç ve

uygulamaları, 20. yüzyılda ortaya çıkmış büyük organizasyonların ihtiyaçlarını karşılamaya

yöneliktir. İyi yöneticilik, kalite ve karlılık gibi ana alanlarda düzen ve istikrar getirir. Buna

karşılık liderlik, değişikliklerle başa çıkma işidir (Baltaş, 2003: 106). Lider ve yönetici

arasındaki farklılığı yaratan düşünce ve eylem biçimleri şöyle özetlenebilir (Erçetin, 2000: 12-

14; Peker ve Aytürk, 2002: 44-46):

-Lider kişileri ve aktif tutumları benimserler; yöneticiler ise kişisel olmayan, yönetsel

amaçları benimseme eğilimindedir.

-Liderler, insanların olabilirlik, isteklilik, gereklilik konusundaki fikirlerini değiştirirler;

yöneticiler, işlerini insan ve madde kaynaklarını bütünleştirmek için, karar alma, strateji

geliştirme süreci olarak görürler.

-Liderler, yeni moral değerler yaratıp, verdikleri buyruklarla özel istek ve amaçlar

oluştururlar; yöneticiler, anlaşma, pazarlık yapma, ödüllendirme, cezalandırma vb. esnek

taktikler kullanırlar.

46

-Liderler, işlerini bir zorunluluk ve yük olarak görmezler; yöneticiler, konumlarında

kalmalarını sağlayan, günlük rutin işlere hoşgörü ile bakarlar.

-Liderler, işte coşku yaratmayı, riske girmeyi, fırsat ve ödülleri yüksek tutmayı tercih

ederler; yöneticilerin ise, varolanı koruma güdüleri, riske girme arzularına ket vurur.

-Liderler, yöneticilerin seçenekleri sınırlandırdıkları, eski örnekleri izledikleri durumlarda

yeni yaklaşımlar geliştirebilirler; yöneticiler, birlikte çalıştıkları insanlarla karar süreçleri ile

olayları geliştirmede oynadıkları rollere göre ilişki kurar ve ilgilenirler.

-Liderler, empatik yollarla, sezgileriyle insanların önce düşünce ve duyguları, sonra

eylemleri ile ilgilenirler; yöneticiler ise, astlarıyla, dolaylı olarak iletişim kurarlar, onları itaate

zorlarlar.

-Liderler, olayların, durumların insanlara ne ifade ettiğini anlamaya çalışırlar; yöneticiler,

olayların, durumların nasıl geliştiğini anlamaya çalışırlar.

-Lider, işine dört elle sarılır; yönetici, işi elinin ucuyla tutar.

-Lider, işin gereğini yapar; yönetici “benim görevim değil” der.

-Lider, engelleri aşmaya çalışır; yönetici, engelleri mazeret gösterir.

-Lider, üstlerini yönetir, yönetici üstlerinin memurudur.

-Lider, “çare tükenmez” der; yönetici “bunun çaresi yok” der.

-Lider, söz verir; yönetici, vaat eder.

-Lider, ilke ve hedefleri ortaya koyar; yönetici, kurumun mevzuatına uyar.

-Lider, dinler; yönetici, konuşur.

-Lider, açıktır ve açık davranır; yönetici, gizlilik yaratır.

-Lider, danışır, görüş ve fikir alır; yönetici, emir verir.

-Lider, yöneltir; yönetici, yönetir.

Liderlik ve yöneticilik, özdeş olmayan ancak birbirini bütünleyen düşünce ve eylemleri

içermektedir. Çağdaş kurumlarda başarılı olmak isteyen yöneticilerin bu bütünlüğü

algılamaları ve yakalamaları bir zorunluluk olarak görülmektedir. Dünyada yaşanan ve

yaşanması olası değişimlerin hızı ve kapsamı, izleme ve uyumun ötesinde, kurumların

varlıklarını sürdürebilmelerinde; yaratıcılık, yönlendiricilik, etkileyicilik vb. gibi liderlik

süreçlerini içeren diri bir yönetim anlayışını gerektirmektedir (Erçetin, 2000: 14-15).

1.6. Liderlik Çeşitleri

Bir yönetici tarafından seçilen liderlik tarzı veya yönetimi, o kimsenin lider olarak

etkinliğini önemli ölçüde etkiler. Uygun bir liderlik tarzının seçimi ve bunun yanında uygun

47

motivasyon tekniklerinin kullanılması, hem bireysel hem de kurumsal amaçların

başarılmasına yol açar.

Etkin liderlik olmadıkça, bireysel ve kurumsal amaçlar araçlar gevşeyebilir. Böyle olduğu

takdirde, tüm olarak kurum, amaçlarını gerçekleştirebilmede yeteneksiz olduğu halde, bireyler

ancak kişisel amaçlarını gerçekleştirebilmek için çaba gösterirler (Balçık, 1997: 170).

1.6.1. Grup Büyüklüklerine Göre Liderler

Şahsi ve yönetici lider olmak üzere olmak üzere iki grupta toplanmaktadır. Küçük bir

grupta lider, grup üyelerinin hepsiyle karşılıklı görüşüp konuşma halindedir. Yani grubun

çalışması sırasında liderin kişiliği ağır basar. Eğer lider grup üyeleri tarafından seviliyor ise

grup, liderin kişisel etkisi altında olumlu ve iyi harekete yönelir. Şayet liderin kişisel

bakımdan olumsuz tarafları varsa, grup davranışları düşmanca ve olumsuz olur. Küçük

gruplarda liderin kişisel ağırlığı grubun yönetimiyle doğrudan doğruya ilgilidir (şahsi lider).

Grup büyüdükçe liderin kişiliğinin kapsamı ve etkisi de azalır. Özel ilişkiler yerine formel

ilişkiler kurulur (yönetici lider) (Şimşek ve Fidan, 2005: 60).

1.6.2. Durumlarına Göre Liderler

Pozitif ve negatif olmak üzere ikiye ayrılmaktadır. Pozitif lider; olumlu, teşvik edici,

yapıcı, yön veren, danışma ve işbirliğini benimseyen, harekete geçirici, bilimsel çalışma ve

eşitlik ilkelerini benimseyen, grubu katılmaya yönelten bir lider tipidir. Negatif lider ise;

olumsuz, baltalayıcı, ümit kırıcı, engelleyici, harekete geçme ve geçirme kabiliyeti olmayan,

kümenin fikrini almayan ve grup canlılığını sağlayamayan bir liderdir (Şimşek ve Fidan,

2005: 61).

1.6.3. Anlayış ve Davranışlarına Göre Liderler

Bu grupta yer alan liderlik tarzları aşağıda incelenmiştir.

1.6.3.1. Demokratik ve Katılımcı Lider

Bu tür liderler, yönetim faaliyetlerinde yetkilerini takipçileri ile paylaşma eğilimi

gösterirler. Amaçların, plan ve programların belirlenmesinde, kararların meydana

48

getirilmesinde lider daima astlarından aldığı fikir ve düşünceler doğrultusunda liderlik

davranışını ortaya koymaya çalışır (Öge, 2001: 137-138). Bu tür lider, yalnızca kendi

yetenekleriyle değil, astlarına da danışarak ve onların fikirlerini alarak iş yapar. Lider, tüm

konularda astlarına güven duyduğu için, onların planlama, karar verme ve örgütleme

faaliyetlerine katılmalarını teşvik eder. Bu tarzda, çalışanların kendilerinin de katıldığı

kararları destekleyeceklerine ve dolayısıyla kurumun verimliliğini artıracaklarına inanır.

Astlar kendi inisiyatiflerinin risklerini taşırlar ve aynı konumdaki meslektaşları ile serbestçe

iletişimde bulunurlar (Balçık, 1997: 171-172).

Burada lider, sorunların çözülmesinde yardımcılarının işbirliğini ister. Varılan kararı

kendisine mal etmez. Daha çok grup üyelerini karara varmaya yöneltir (Yalçın, 2002: 206).

Dışarıdan baskı ve denetimler ile çalışanları başarıya ulaştırmanın pek kolay olmadığını,

insanların kendi kendilerini yönetip denetlemelerine izin verildiği ölçüde daha başarılı

olacaklarını kabul eder. Kurum sorunlarının çözümünde yaratıcılığa, sorumluluk bilincine ve

entelektüel yeteneklere büyük önem verir.

Kısaca demokratik liderlik, destekleyici bir anlayışla, grup veya kurum üyelerine daha

fazla ,insancıl ilgi gösteren, onların sosyal ve psikolojik yönlerine büyük önem veren, karar

almada danışma ve katılma mekanizmalarını kullanan yalnızca genel gözetim uygulayan ve

yetkilerini büyük ölçüde devreden bir liderlik tarzı olarak tanımlanabilir (Barutçugil, 2002:

271).

Susuman ve Finnegan katılımcı liderliğin aynı zamanda rehberlik ve yönlendiricilik

anlamında olan “koçluğun” ve kolaylaştırıcılığın gerektirdiğini ifade etmektedirler.

Yöneticiler bu rolleri yerine getirirken bazı problemlerle karşılaşabilirler. İnsanlarla iletişime

geçtiklerinde sergileyecekleri davranış türü astlarını etkileyecektir. Katılımcı liderler ortaya

çıkan bazı sorunların giderilmesinde nasıl davranacaklarını önceden belirlemelidirler.

Çalışanların kurumlar için en önemli unsur oldukları ve onlara önem verilince değerlerinin

daha da artacağını göz önünde bulundurmalıdırlar. Koçluk ile ilgili yapılan ampirik

çalışmalar, personele koçluk ve rehberlik yapılması durumunda alt yöneticilerin ileride tepe

yöneticileri haline geldiklerini kanıtlamıştır (Serinkan, 2005: 96).

1.6.3.2. Otokratik (Otoriter) Lider

Grup üyelerine karar alma sürecine katılma konusunda hiçbir yetkinin verilmediği durum

otokratik liderliktir (Barutçugil, 2002: 272). Otokratik liderler esas itibariyle izleyicileri

yönetim dışında tutar. Diğer bir deyişle, amaçların, planların, politikaların belirlenmesinde

49

izleyicilerin hiçbir söz hakkı yoktur. Onlar sadece liderden aldıkları emirleri harfiyen yerine

getirmekle yükümlüdürler. Şu halde yönetim yetkisinin tamamı liderde toplanmaktadır (Eren,

2003: 548).

Güç ve karar verme yetkisi liderde merkezileştirilmiştir. Yetkisini tüm olanakları ile

kullanıp baskı ile yönetimi sağlar. Lider için önemli olan, astların emirlere kayıtsız koşulsuz

uymasıdır. Astların fikirlerine önem vermez. Bu tip liderlik, lider için güçlü bir güdü ve ödül

sağlar. Karar almadaki hız yüksektir. Psikolojik doyumsuzluk, düşük moral ve çatışma bu tür

ortamlarda gelişir (Akat vd., 1999: 218). Bu tarzda her tür karar lider tarafından alınır. Lider

kendisine güven duyulmasını ister. Bu tip liderliğin başarılı olabilmesi için liderin, kişiliği ile

saygınlık ve bağlılık oluşturacak derecede güçlü ve zeki bir insan olması gerekir (Balçık,

1997: 171).

Bu tür liderler yanlarında çalışan işçi ve personele bir üretim aracı olarak bakarlar. Bu tür

liderliğin uygulandığı bir kurum çevresinde başlıca olumlu motivasyon etmeni olarak para ve

fiziksel çalışma koşullarına önem verilir. İş kaybetme korkusu, maaşı kaybetme olasılığı,

personeli işletmede tutmak için olumsuz motivasyon aracı olarak kullanılır. Bu yönetim

biçimi ancak personel sadık ve itaatkar olduğu zaman başarılı olur. Kişilik sahibi, kuvvetli,

yaratıcı olanlar bu atmosferden kaçarlar (Yalçın, 2002: 205).

Otokratik liderlik, çalışanların yeteneklerinin arzulanan düzeyde olmaması ve karar alma

sorununun ivediliği durumunda en uygun liderlik tarzı olmaktadır (Barutçugil, 2002: 272).

Otokratik liderliğin olumsuz bazı yönleri de vardır; lidere ileri derecede bağımlılık, üyeler

arasında aşırı saldırganlık ve geçimsizlik, grup faaliyetleri ve grup politikası ile üye teklif ve

tavsiyelerinin sınırlı oluşu, grup faaliyetlerinden tatminsizlik ve nihayet prodüktivitenin

(verimlilik) miktar olarak yüksek fakat kalite yönünden düşük oluşu, gibi faktörler

olumsuzluk örneği olarak verilebilir (Dereli, 1976: 195).

1.6.3.3. Serbestçi (Liberal) Lider

Bu tür liderlik davranışı, kararlar almada bireylere veya bireysel gruplara serbestiyi, daha

az emir vermeyi, amaç, plan ve programlar yapmalarına imkan tanımayı içerir (Öge, 2001:

138). Serbestiyetçi liderler, yönetim yetkisine en az ihtiyaç duyan, izleyicileri kendi hallerine

bırakan ve her izleyicinin kendisine verilen kaynaklar dahilinde davranış göstermelerine

olanak tanıyan davranış gösterirler. Diğer bir yaklaşımla, serbestiyetçi liderler, yetkiye sahip

çıkmamakta ve yetki kullanma haklarını tamamıyla astlara bırakmaktadırlar (Eren, 2003:

548).

50

Bu türde lider güçten kaçınır. Liderin rolü diğer grup üyelerininki gibidir. Üyeler

amaçları belirler ve kararları verir. Lider, kurum dışından bilgi ve kaynak sağlama yönünde

gruba katkıda bulunur. Tamamen oto kontrol sistemine dayanır. Üyeler birbirine karşı

nitelikte farklı amaçlar geliştirebilirler (Sabuncuoğlu ve Tüz, 1995: 183-184). Serbestiyetçi

liderlik tarzında, çalışanlara bir hedef gösterilir ve kendi yetenekleriyle bunun

gerçekleştirilmesi hususunda tamamen serbest bırakılır.

Bu yaklaşımın çalışanların bağımsızlıklarını artırma, kendilerini tamamen serbest

hissetmeleri gibi bir yararı vardır. Gerekli görüldüğünde, isteyen kişi istediği kimselerle grup

oluşturarak sorunlarını çözmekte, yeni fikirlerini test etmekte ve böylece en uygun kararları

almaktadır. Liderin esas görevi, kaynak ve malzeme sağlamaktır. Lider, ancak kendisine

herhangi bir konuda fikri sorulduğunda görüşünü belirtir. Fakat bu görüş grup üyelerinin

faaliyetlerini bağlayıcı nitelikte değildir (Balçık, 1997: 172).

1.6.3.4. Hümanist (Babacan) Lider

Babacan davranışları vardır. Korumacı rolündedir. Karar alırken bazen orta

basamaktakilerin fikrini almasına rağmen, genellikle patron adına kendisi yetkilidir. Ödül

sistemini ağırlıklı olarak kullanır. Duygusal yönlendirmeyle motive eder. Zorunlu kalmadıkça

ceza uygulamaz (Şimşek ve Fidan, 2005: 63).

1.6.3.5. Destekleyici Lider

Lider kararları grup üyeleri ile birlikte almaz, ama onların görüş ve önerilerine de yer

verir. Katılım ve ödül sistemlerini uygular. Aşağıdan yukarıya ve yukarıdan aşağıya olmak

üzere iki yönlü bilgi akışına açıktır. Kurumsal amaçlar kurum üyelerine danışıldıktan sonra

belirlenir ve emirlerle üyelere ulaştırılır (Sabuncuoğlu ve Tüz, 1995: 183).

1.6.3.6. Karizmatik Lider

Karizma, bilindiği üzere, çekiciliği ifade etmektedir. Bir kişinin sahip olduğu karizma,

başkalarını etkilemede önemli bir rol oynamaktadır. Karizmatik lider, sahip olduğu karizma

yaratan özellikleri ile başkalarını, kendi istediği yönde davranmaya sevk edebilen kişidir.

Karizmatik liderler, izleyicilerini üstün performansa sevk edebilir (Koçel, 2001: 483).

51

Karizma, izleyenlerin, liderlerinde gördükleri efsanevi güç olarak tanımlanabilir.

Karizmatik liderlik ise böyle bir gücü oluşturan kişisel yeteneklere sahip kişilerin, izleyenler

üzerinde olağandışı etkiler sağlaması demektir. Kavramın kullanılışı oldukça eskidir, fakat

modern gelişmeler House’ın görüşlerine dayanmaktadır. Politik ve dini liderleri inceleyen

House, “karizmatik liderlerin kendilerine ve astlarına güven duyan ve onlardan büyük

beklentileri olan ideolojik görüş sahibi kişiler olduğunu” söylemektedir. İzleyenler kendilerini

liderleri ile ve liderin görevi ile özdeşleştirirler. Liderin değer ve davranışlarına özenirler ve

liderlerle ilişkilerinden kişisel saygınlık elde etmeye çalışırlar (Serinkan, 2005: 94).

Karizmatik liderin ortaya çıkmasını kolaylaştırıcı bazı koşullar da şöyledir (Kılınç, 2004:

3-4):

i. Değişimi zorunlu kılan ya da mevcut durumu yaşanmaz kılan kriz, kaos ya da

belirsizlik koşullarının mevcudiyeti,

ii. İzleyicilerin görev ve rollerinin ideoloji ile bağlantılaştırılmış olması,

iii. Mevcut koşullardan tatminsizlik duygusunun yoğun biçimde yaşanması (ataletin

açıkça algılanması),

iv. Aslında mevcut olmayan bir sorunun suni olarak yaratılmış olması,

v. Geleneksel iş görme yol ve yöntemlerinin değerini yitirmiş olması (gözden

düşmüş olmaları),

vi. İzleyenlerin kimlik ve değerlerinin liderin vizyonu ile uyumlu olması,

vii. Kuruma bağlılığı sağlayan bir misyonun mevcudiyeti,

viii. Kurumda çok sayıda insanın yetersizlik, korku, pişmanlık, suçluluk, düşmanlık

duygularını yaşıyor olması,

ix. Bastırılmış duygu ve tepkileri harekete geçirecek bir “dava”nın mevcudiyeti.

1.6.3.7. Doğal Lider

Yönetici tarafından seçilmeyen, tam tersine grubun yarattığı lider modelidir. Resmi

yetkisi olmadığı halde grup üzerindeki etkinliği yasal liderden daha yüksektir (Şimşek ve

Fidan, 2005: 64). Grubu olumlu şekilde yönlendirebildiği gibi, yasal liderle çatışmaya da

girebilir (Sabuncuoğlu ve Tüz, 1995: 183).

Doğal liderler, liderlik özelliklerini kendi meziyetlerinden alır. Bu liderler, kurum içinde

daha çok karşı görüşü temsil eden ve yönetime muhalefet eden kişilerdir (Peker ve Aytürk,

2002: 40).

52

1.6.3.8. Transformasyonel ve Transaksiyonel Liderlik

Dönüşümcü liderlik günümüzün değişen ve gittikçe artan rekabet koşullarında çok

önemlidir (Eren, 2003: 544). Dönüşümcü (transformasyonel) liderlik anlayışına göre, lider

izleyicilerinin ihtiyaçlarını, inançlarını, değer yargılarını değiştiren kişidir. Dönüşümcü lider,

organizasyonları, değişim, ve yenilenmeyi gerçekleştirerek üstün performansa ulaştıran

kişidir. Bu da liderin vizyon sahibi olması ve vizyonu izleyicilere kabul ettirmesi ile

mümkündür. Yani vizyon kurumsal yaşamı anlamlı hale getirir, çalışanların heyecanını

körükler. İzleyicilerin amaçlara ulaşma konusunda kendilerine güven duymalarını sağlar

(Koçel, 2001: 483).

Dönüşümcü liderlik daha çok izleyenlerin değerleri, inançları ve ihtiyaçlarının

değiştirilmesine dayanır. Dönüşümcü liderler astlarının neyin doğru ve önemli olduğu

konusunda bilinçlenme düzeylerini artıran ve onları kurum ve toplumun menfaatleri

doğrultusunda güdüleyebilen liderlerdir. Dönüşümcü liderler, astlarının yetenek ve

becerilerini ortaya çıkararak ve kendilerine olan güvenlerini artırarak, onlardan normal olarak

beklenenden daha fazla sonuç almayı hedefleyerek motive ederler. Dönüşümcü lider,

yaratıcılığa ve yeniliğe yönelik kurumda reform ve yenilik başlatan kişidir. Misyonda,

vizyonda, stratejide, faaliyet ve fonksiyonlarda değişim yaparak çalışanları etkilerler (Ceylan

vd., 2005: 33-34).

Dönüşümcü liderlik, işgörenleri kurumun amaçlarına en etkili biçimde yöneltmek için,

işgörenlerin olgunluk düzeyi ile olumsal koşullar arasında denge kurarak, bunları birbirine

uyumlu kılan liderlik biçimidir. Dönüşümcü lider ise, kişiliğinin gücünü ve öngörüsünü

kullanarak işgörenler üzerinde çarpıcı, gerçek esin kaynağı olan üstün bir kişidir (Başaran,

2004: 104).

Etkileşimci (transaksiyonel) liderler ise, izleyicilerine, rollerini ve görevlerinin

gerekliliklerini tanımlayarak onları belirlenmiş hedefler doğrultusunda yönlendiren ve motive

eden liderlerdir. Etkileşimci liderlik biçiminde davranış sergileyen yöneticiler yetkilerini,

izleyicileri ödüllendirme, daha çok çaba göstermeleri için para ve statü verme biçiminde

kullanırlar. İzleyicilerin yaratıcı ve yenilikçi yanları ile çok az ilgilenirler. Bu tür liderler daha

fazla çaba göstermeleri için astlarının özel ilgi alanları ve yeteneklerini ortaya çıkartmaya

çalışırlar (Ceylan vd., 2005: 33-34).

Etkileşimci önderlik, kurumun verimliliğini, dirikliğini, sağlığını ve yararlığını;

işgörenlerin işten doyumunu en yüksek düzeye çıkararak sürdürmeyi amaçlayan liderliktir.

Liderin etkileşimciliği, işgörenlerin liderle yaptıkları yasal, ruhsal ve toplumsal sözleşmeleri

53

benimsemelerine, içselleştirmelerine ve bunlara uygun davranmalarına bağlıdır. Etkileşimci

liderlik, siyaset temellidir ve liderle izleyenlerin ilişkilerinde sosyo-kültürel etkiler vardır.

Etkileşimci lider, astlarını tanır, onlardan ne beklediğini ve onların kendinden ne beklediğini

bilir (Başaran, 2004: 89).

1.6.3.9. Stratejik Lider

Yazarlar çok fonksiyonlu bir özelliğe sahip olan stratejik liderliği, değişimi göz önünde

tutarak fonksiyonel bir alandan daha çok kurumun bütününü ve çalışanları yönetmeyi

amaçlayan bir süreç olarak tanımlamaktadırlar. Stratejik liderlik, değişimi benimsemek ve

kurumun bu değişime uygun olarak hareket etmesini sağlayacak stratejileri uygulamak için,

kurum içindeki çalışanlar arasında, kurum dışındaki çıkar gruplarıyla kurduğu ilişki kadar iyi

ilişkiler kurmaktır. Diğer bir yaklaşımla göre stratejik liderlik, stratejik düşünme ve kurum

için gelecek yaratacak uygulanabilir değişiklikleri başlatmak için başkaları ile çalışma

yeteneğidir (Besler, 2004: 18).

Stratejik lider, tüm değişim ve gelişim çalışmalarını onaylayan ve işgörenleri motive eden

üst düzey yöneticidir. Önceden yerleşmiş kavramları, gerektiğinde bir yere bırakabilen ve

yeniden geleceğe yönelik tasarımlarda bulunabilen, büyük fikirler üretebilen, kurum

kaynaklarını duyarlı ve esnek bir biçimde kullanabilen, yönetim yapı sistemlerine dünya

çapında bir ar-ge organizasyonu yaratarak ulaşabilen ve yepyeni bir hayat kazandıran kişidir.

Stratejik lider, vizyonunu, bir süreci tamir etmek yerine, değiştirerek kullanabilen, iş süreçleri

üzerinde yoğunlaşabilen, çalışanların ve çevrenin değer ve tutumlarına önem veren, cesaret ve

girişimciliği büyük sonuçlar için kullanabilen, hedefleri uzun vadeli geleceğe yönelik olarak

ve büyük tutarak, mücadeleci yapısıyla önemli başarılar getirebilen, kendini, çevreyi, modern

yönetim ilkelerini ve geleceği çok iyi anlayan, değerlendirebilen ve hiçbir zaman

duraksamadan geleceğe yönelik başarılara, sağlam ve güvenli adımlarla yönelebilen, bilimsel,

akılcı ve gerçekçi liderdir (Serinkan, 2005: 91).

2. LİDERLİK KURAMLARI

Kurumsal iletişim ile ilintili çok sayıda liderlik kuramı vardır. Bunlardan önemli görülen

bazıları aşağıda incelenmiştir.

54

2.1. Ohio State Üniversitesi Modeli

Bu model, 1945’te başlayan ve Ohio State Üniversitesi’nde yapılan liderlik

araştırmalarıdır (Dalay, 2001: 364). Askeri ve sivil pek çok yönetici üzerinde yapılan bu

çalışmanın amacı, liderlik davranışını belirlemenin grup ve kurum amaçlarına ulaşmada ne

derece önemli olduğunu belirlemektir. Araştırmacılar liderin nasıl tanımlandığını bulmaya

çalışmışlardır (Akat vd., 1999: 221). Bu çalışmaların sonucunda liderlik davranışlarını

tanımlamada iki önemli bağımsız değişkeninin önemli rol oynadığı belirlenmiştir. Bu iki

faktör yapıyı harekete geçirme ve anlayıştır (Dalay, 2001: 364).

Yapıyı Kurma

Yük

sek

Yüksek Yapıyı Kurma Yüksek Yapıyı Kurma

Düşük Anlayış Gösterme Yüksek Anlayış Gösterme

(En Uygun Denge Noktası)

Düşük Yapıyı Kurma Düşük Yapıyı Kurma

Düşük Anlayış Gösterme Yüksek Anlayış Gösterme

Düş

ük

Anlayış Gösterme

Düşük Yüksek

Şekil 1. Yapıyı Kurma ve Anlayış Gösterme Boyutlarına Dayalı Olarak Gösterilen Dört

İşlevsel Liderlik Biçimi

i. Yapıyı Harekete Geçirme: Liderin iş ve görevleri planlayıp, örgütlenmesini içerir.

Lider önce kendi rolünü açık biçimde gösterir. Bu da açık ve iyi tanımlanmış

kurum, iletişim kanalları ve işgörme yöntemlerini içerir. İşgörenlerin rol yapılarını

belirlemek ve düzenlemek astları, verilen görevleri başarıyla yapmaları için

yönlendirmek, bu tip liderin davranış biçimidir.

ii. Anlayış: Anlayış, liderle kurum üyeleri arasındaki arkadaşlığı, karşılıklı güveni,

saygıyı ve sıcaklığı belirlemektedir. Lider, birey gereksinmelerine önem verir ve

onları sık sık ilişkiye girerek astların duygu ve düşünceleri ile yakından ilgilenir

(Akat vd., 1999: 222).

55

Lider her iki boyut bakımından yüksek ya da düşük sonuca sahip olabilir. Diğer bir

deyişle, bir liderin, bu boyutlardan birini kullanma düzeyi, diğerini ne kadar kullanacağını

belirlemediğinden bu boyutlar bağımsız olarak ele alınabilir. Araştırmalar, liderlik

davranışlarının oldukça sabit özellikler gösterdiğini bulmuşlardır. Bireylerin liderlik

davranışlarının, durum sabit kaldığı sürece, değişmediğini ileri sürmüşlerdir (Akat vd., 1999:

222).

2.2. Michigan Liderlik Araştırmaları

Liderlik davranışları konusunda yapılan araştırma programları Michigan State

Üniversitesi’nde Rensis Likert başkanlığında gerçekleştirilmiştir. Bu araştırmaların amacı,

başarılı grupları inceleyerek grup üyelerinin doyumuna ve grubun verimliliğine katkıda

bulunan ögeleri belirlemektir (Akat vd., 1999: 222-223). Likert, lider davranışı bakımından

iki ana kategori saptamıştır. Bunlar, iş merkezli davranış ve birey merkezli davranıştır (Dalay,

2001: 365).

i. İş Merkezli Davranış: Liderin ya da yöneticinin dikkati daha çok, izleyenlerin

ya da astların yaptığı işe, işin başarılmasına yoğunlaşmıştır. Bu nedenle iş

merkezli lider davranışı, yakın denetim, iş performansının değerlendirilmesi,

makam ve ceza gücünün göstergesi olan eylemleri ifade etmektedir.

ii. Birey Merkezli Davranış: Lider ya da yönetici, izleyenler ya da astlarıyla,

‘insan’ olarak ilgilenir. Onların gereksinimlerini, kişisel gelişimlerini,

refahlarını sağlayacak davranışları tercih eder ve mutluluklarına özen gösterir.

Özellikle grup oluşturma ve geliştirme ile katılma konularına ağırlık

vermektedir. İşbirliği yapan bir grup geliştirmeye ve astlarının işlerinden

tatmin olmalarına ilgi gösteren lider, birey merkezli olarak nitelenebilmektedir

(Şimşek vd., 2001: 175).

Michigan çalışmalarına göre en üretken gruplar, liderleri üretim merkezli olanlardan çok,

çalışan merkezli olanlardır. En etkin liderler ise; astlarıyla destekleyici ilişki kuranlar, tek

başına karar almaktan çok grup halinde karar almaya önem verenler ve izleyicilerini, yüksek

performans hedefleri oluşturmaya ve bunların başarılmasına teşvik edenlerdir (Şimşek vd.,

2001: 175).

56

2.3. Blake ve Mouton’un Yönetim Tarzı Matriksi

Blake ve Mouton’un yönetim tarzı matriksi liderin ilgi duyduğu iki temel boyut üzerine

kurulmuştur. Bu modelin amacı liderin yönetimi altında bulunan kurum çerçevesinde, ne

ölçüde üretim faktörüne ve ne ölçüde insan unsuruna önem verdiğini göstermektir (Efil, 2002:

166). Blake ve Mouton, yönetici tiplerini iki değişkenden yola çıkarak açıklamaktadır. Bu

değişkenler, yönetim kafesleri adı verilen bir diyagramın yatay ve dikey eksenlerinde

gösterilmektedir. Yatay eksen, 1’den 9’a giderek artan ölçüde işe verilen önem derecesini,

dikey eksen ise yine 1’den 9’a yükselen insan ilişkilerine verilen önem derecesine işaret

etmektedir (Barutçugil, 2002: 274-275).

Bu modelde liderlerin davranışlarında ağırlık verdiği ögeler; insan ilişkilerine dönüklük

ve göreve dönüklük olmak üzere iki grupta toplanmakta ve beş farklı liderlik biçiminden

bahsedilmektedir (Akat vd., 1999: 224-225):

Yüksek

9 1,9 9,9

8 Şehir Klübü

7

6 5,5

5 Orta yol

4

3

2 Cılız Görev

İnsan

İliş

kil

eri

ne

İlg

i

1 1,1 9,1 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Düşük

Yüksek

Üretime İlgi

Şekil 2. Yönetsel Diyagram (Şikşek ve Fidan, 2005: 77)

i. Cılız Liderlik (1.1): İş başarımı ve astların kurum içi doyumu açısından en az

gayret gösteren liderliktir. Bu liderin, gerek sorumluluğunu taşıdığı işleri

başarmak ve gerekse yönettiği grubun istek ve gereksinimlerini dikkate almak

bakımından çok yetersiz olduğu, sadece kurumda kalabilmek için asgari çaba

gösterdiği söylenebilir. Bu tür liderlerin yönetimdeki gruplarda, üst düzeyde

57

üretim sağlanamaz, çatışmaların önüne geçilemez. Cılız liderler, sorunları

görmezden gelir veya bu sorunların çözümünü erteler.

ii. Görev Liderliği (9.1): Lider, kurumsal hedeflere ulaşmak için iş yeri

koşullarını maksimum verimlilik sağlayacak şekilde düzenler. Görev

liderliğinin temel sorumluluğu üretim hedefleri ile ilgilidir. İnsanları birer

üretim aracı olarak görürler ve çalışanların istekleri ile onları mutlu kılacak

hiçbir önleme gerek görmezler. Çalışanlar arasında çatışma çıktığında lider,

yetkisini kullanarak bu çatışmayı bastırır. Fikir geliştirmek, genellikle lidere

aittir, astların fikirleri reddedilir.

iii. Şehir Klübü Liderliği (1.9): Lider, insanlararası iyi ilişkilere önem verir.

Çalışanlar isteklerinin karşılanması ve işyerinde insan mutluluğun

sağlanmasına önem verilir. Bu yöneticiler, eğer insanlar mutlu kılınırsa ve

aralarında uyum sağlanırsa verimliliklerinde artış sağlanacağına inanırlar.

Liderler, bütün fikirleri eleştirmeden kabul ederek yeniliği cesaretlendirir.

Üretim, çalışanlar arasındaki sıkı dostluğa ve çatışmaların olmamasına

bağlıdır. Bu tarz yönetim biçiminin kurumsal başarı sağlaması zayıf bir

olasalıktır.

iv. Orta Yolcu Liderlik (5.5): Hem üretime ve hem de kişilere ortalama ölçüde

ağırlık veren bir liderlik biçimidir. Lider, çalışanların istekleri ile buna bağlı

moral düzeylerini düşürmeyecek bir etkinlik ve verimliliği göz önünde tutar.

Bu türde üretim artırılmaya çalışılır fakat maksimum düzeye de çıkarılamaz.

v. Ekip Liderliği (9.9): Hem göreve hem de kişiye en fazla önem veren liderlik

biçimidir. Ekip liderleri, ortak kurum amacı etrafında sosyal ilişkileri

maksimum düzeyde tutarken, iş başarımının da maksimum düzeyde olmasını

ister. Bu tarz lider, kendini işine vererek başarıya ulaşmayı isteyen bireyleri işe

alarak, kurumsal amaçlar etrafında toplar ve işgörenlerinin arzu ve hırsları

sayesinde hem etkin ve verimli biçimde kurumsal başarılar elde etmeyi ve hem

de insan arzu ve gereksinimlerini etkili biçimde karşılayarak, karşılıklı güven,

saygı ve dayanışma olanağı sağlamayı arzu eder.

2.4. Likert’in Dörtlü Yaklaşım Modeli

Rensis Likert, liderlik davranışlarını dört grup altında sınıflandırmıştır. Likert, çeşitli

kurumlar üzerinde yaptığı ampirik araştırma sonuçlarına dayanarak, kurumların sahip

58

olabilecekleri yönetim sistemlerinin ve buna bağlı olarak liderlik yaklaşımlarının sürekli bir

eksen üzerinde gösterilebileceğini ortaya koymuştur (Bingöl, 1997: 248-249). Bu dört grup;

Sistem1-Sömürücü otoriter liderlik, Sistem2-Yardımsever (Babacan) otoriter liderlik,

Sistem3-Danışmalı liderlik, Sistem4-Demokratik liderlik şeklindedir (Yalçın, 2002: 205).

i. Sistem1-Sömürücü otoriter liderlik: Çalışanlarına hiçbir konuda güveni

olmayan bu lider onlara sorumluluk vermekten kaçınır. Tüm kararları kendisi

alır ve emir-komuta zinciriyle alt basamaklara gönderir. Çalışanlar korku ve

cezalarla baskı altında tutulur. Sıkı kontrollere karşın organizasyona karşı

adeta kin, nefret ve intikam duygularıyla yüklü küçük alt grupların

oluşmasına neden olan bir yönetim tarzıdır.

ii. Sistem2-Yardımsever (Babacan) otoriter liderlik: Yönetici ve çalışanları,

usta-çırak konumundadırlar. Organizasyonu ilgilendiren konular üst düzey

yöneticilerce karara bağlanırken önemsiz bazı konular çalışanlara

bırakılmaktadır. Ödül veya cezalandırma yoluyla çalışanlar motive edilirken

ikisi arasındaki ilişkiler mesafeli tutulmaktadır. Çalışanlar yöneticilerinden

korkup çekinmekte; yöneticiler ise çalışanları küçük görmekte onlarla

yakınlaşmayı akıllarına getirmemektedirler. Doğal birtakım küçük gruplar

oluşmakta, ancak bunlar her zaman kuruma karşı tutum almamaktadırlar.

iii. Sistem3-Danışmalı liderlik: Yönetici giderek çalışanlarına karşı daha

hoşgörülü bir konuma geçmektedir. Bu tip yöneticiler tam olmasa da

çalışanlarına karşı belli bir düzeye kadar güven duymaktadırlar. İletişim, üste

ve alta doğru iki yönlüdür. Ödüllendirme daha sık kullanılırken, çalışanlara

uygulanan cezalar giderek azalmaktadır. Ast-üst ilişkileri biraz daha iyi

durumdadır. Çalışanlara bir kısım yetkiler devredilmiştir.

iv. Sistem4-Demokratik liderlik: Çalışanlarına güvenmekte ve inanmaktadır.

Kararlara katılma her yönetim basamağı için söz konusudur. İletişim çok

yönlü olarak sürdürülmektedir. Çalışanların motivasyonuna önem verilmekte,

kendilerini ilgilendiren kararlara ve aktivitelere katılmaları sağlanmaktadır.

Yönetici-çalışan ilişkileri kurum dışında da gelişmekte ve karşılıklı anlayış ve

dostluğa dayanmaktadır. Kontrol yalnızca üst yönetim tarafından

uygulanmamakta, çalışanlar da kendilerini kontrol etmektedirler. Tüm

çalışanlar, kurumun ortak amacı için çaba göstermektedirler. Sistem 4’ün

içerdiği temel kavramlar; destekleyici ilişkiler, yüksek performans ideali ve

takım anlayışıyla yönetimdir.

59

Likert, bu dört tip lider arasında en etkilisinin Sistem 4 tipi lider olduğunu ve motivasyon

açısından büyük öneme sahip olan bu sistemin anlaşılması, benimsenmesi ve uygulanmasının

doğru olacağını savunmaktadır (Barutçugil, 2002: 273-274).

2.5. Fiedler’in Durumsallık Modeli

Fiedler, lider-üye ilişkileri, kurumdaki görev yapısının durumu ve liderin hiyerarşik

mevkiinden aldığı biçimsel yetki ilişkilerinin çeşitli değişmelerinin liderin davranışları ve iş

başarısı üzerindeki etkilerini analiz eden bir model geliştirmiştir. Lider-üye ilişkileri, görev

yapılarının belirginliği ve liderin hiyerarşik mevkiinden almış olduğu yetkisinin derecesindeki

değişimler liderin işe veya işgörene yönelik davranış veya tutumu üzerindeki etkilerini

değiştirmekte buna göre liderin iş başarısı bazen işe dönük, bazen de işgörene dönük

davranışlarla sürmektedir. İşe dönük davranışlardan kasıt daha çok kurumsal amaçları ön

planda tutan otoriter tutumdur. İşgörene yönelik davranış ise izleyicilerin arzu ve ihtiyaçları

ile iş başarmada onların görüş ve düşüncelerine değer veren tutumdur (Eren, 2003: 533).

Fiedler’in geliştirdiği model, kurumdaki lider-üye ilişkileri, kurumdaki görev yapısının

durumu ve liderin hiyerarşik pozisyonundan aldığı biçimsel yetki ilişkilerinin çeşitli

değişmelerinin liderin davranışları ve iş başarısı üzerindeki etkilerinin analizini içermektedir

(Bingöl, 1997: 250).

Fiedler, modelinde bağımlı değişken olarak etkinliği alırken, bağımsız değişken olarak

liderin davranış biçimlerini ele almaktadır. Buna bağlı olarak Fiedler, (a) göreve yönelik, (b)

insana yönelik olmak üzere iki temel liderlik tarzının ayrımını yapmaktadır. Ayrıca Fiedler,

lider davranışının etkinliği üzerinde;

-ast-üst ilişkileri,

-görevin yapısı,

-mevkiden kaynaklanan güç olmak üzere üç ögenin etkisi olduğunu ileri sürmektedir. Bu

üç öge, lider için olumlu veya olumsuz bir ortam yaratarak, liderlik davranışını

etkilemektedir. Fiedler modelinde bu üç değişkenin anlamı şudur (Efil, 2002: 169; Akat vd.,

1999: 226);

a. Lider-üst ilişkileri: Liderin astları tarafından sevilmesini, lidere olan güven ve

bağlılıklarını ifade eder. Eğer ast-üst ilişkileri iyi olarak niteleniyorsa, liderlik için ‘olumlu’

bir ortam var demektir. Eğer lider astları tarafından sevilmiyorsa, astlar lidere güvenmiyorsa,

ast-üst ilişkileri zayıf demektir ve lider için ‘olumsuz’ bir ortam söz konusudur.

60

b. Görevin yapısı: Herhangi bir işin yapılmasına bağlı olarak önceden belirlenmiş yol ve

yöntemlerin bulunup bulunmaması ile ilgilidir. Rutin işler genellikle açıktır ve nasıl

yapılacağı ayrıntılı olarak belirlenmiştir. Aksine, rutin olmayan işlerin nasıl başarılacağına

ilişkin önceden ayrıntılı yöntemler geliştirmek zordur. Böylece, birinci gruptaki işler,

planlanmış nitelikteki işler olup, lider için ‘olumlu’ ortam yaratır. İkinci grup işler ise

planlanmayan işlerdir ve lider için ‘olumsuz’ ortam yaratır.

c. Mevkiden kaynaklanan güç: Bu değişken, liderin ödüllendirme, cezalandırma, işten

atma, terfi ettirme gibi konularda sahip olduğu yetkinin derecesini ifade eder. Liderin bu tür

yetkileri fazla ise liderlik için ‘olumlu’, az ise liderlik için ‘olumsuz’ bir ortam söz konusudur.

Lider-Ast İlişkileri

İyi İyi İyi İyi Kötü Kötü Kötü Kötü

Görevin Yapısı

Planlanmış Plansız Planlanmış Plansız

Liderin Yetkisi

Fazla Az Fazla Az Fazla Az Fazla Az

Şekil 2.3. Fiedler’in Liderlik Tarzları (Akat vd., 1999: 226)

Sonuç olarak; en olumlu ve en olumsuz durumlarda göreve yönelik liderlik, orta düzeyde

olumlu koşullarda ise insana yönelik lider etkin olacaktır. Çünkü, en olumlu durumda grup

yönetilmeye hazırdır ve grup liderin ne yapılması gerektiğini söylemesini beklemektedir. En

olumsu durumlarda ise, liderin insana yönelik davranış göstermesi hiç sonuç alamaması ile

sonuçlanacaktır. Bu yüzden, doğrudan yapılacak göreve ağırlık veren bir davranış gösteren

lider daha başarılı olacaktır. Orta derecede olumlu koşullarda, insana yönelik lider işbirlikçi

ekip ruhu yaratarak başarılı olur (Akat vd., 1999: 226).

2.6. Yol Amaç Modeli

Bu model, S. House ve Martin G. Evans tarafından ortaya koyulmuştur. Yol-amaç

yaklaşımı, esas itibariyle liderin sergilediği davranışların izleyenlerinin motivasyonu, tatmini

ve başarı dereceleri üzerindeki etkisini açıklamaya çalışmaktadır. Yol-amaç yaklaşımına göre

lider, grup üyelerinin işlerini başarmaları için yapacakları çalışmada, amaca varmak için takip

edecekleri yolun belirlenmesinde en önemli rolü üstlenmek durumundadır. Bu modele göre

61

lider, yönlendirici, destekleyici, atılımcı ve başarıya yönelik davranışları sergilemek suretiyle

izleyenlerinin motivasyonunu, iş tatminini ve başarı derecelerini etkileyebilir (Güney, 2000:

160-161).

Bu model, yine liderliğin görev ve ilişki davranışını benimsemekte; bu boyutlara, lideri

izleyenlerin, gösterilen amaca ulaşabilmeleri için amaca güdülenmelerini üçüncü boyut olarak

eklemektedir. Modele göre insanlar, gereksinmelerini karşılamak üzere güdülendikleri bir

amaca ulaşmak ve önlerine çıkan engelleri aşmak için gereken çabayı göstererek yolu açarlar,

böylece etkili olurlar. Yol-amaç modeline göre, amaca liderin güdülenmesinden çok,

izleyenlerin güdülenmesi önemlidir. Takımın üyelerinin, amaçtan beklentileri arttıkça amaca

ulaşma çabaları da yükselir (Başaran, 2004: 98).

Yol-amaç modeli esas itibariyle, liderin gösterdiği davranışın astların motivasyonu,

tatmini ve performansları üzerindeki etkisini açıklamaya çalışmaktadır. Bu modele göre, lider

dört liderlik davranışından birini gösterebilir (Koçel, 2001: 482):

-Otoriter liderlik,

-Destekleyici liderlik,

-Katılımcı liderlik,

-Başarıya yönelik liderlik.

a. Otoriter (Emir verici) Liderlik: Lider, neyin ne zaman yapılacağını belirler, astlarına

dağıtır, onlardan ne beklediğini açıklar. Karar vermeye astlar katılmaz. Yapılacak işle ilgili

ilkeleri saptar, standartlar koyar ve astlarına, standart kural ve düzenlemelere uymalarını

söyler. Bu tip davranış, Ohio Modeli’ndeki yüksek yapıyı harekete geçirici ve düşük anlayış

bileşimi niteliğindedir.

b. Destekleyici liderlik: Lider, astlarına ilgi gösterir ve arkadaşça yaklaşımda bulunur.

Onların refah ve mutluluğuna özen gösterir. Bu davranış da, Ohio Modeli’ndeki düşük yapıyı

harekete geçirme ve yüksek anlayış davranışına benzemektedir.

c. Katılımcı liderlik: Lider, grup kararlarının alınması sırasında, astlarının öneri ve

tekliflerine açıktır. Astların karar vermeye katılmalarını ister. Yüksek yapıyı harekete geçirme

ve yüksek anlayış liderlik davranışlarına benzemektedir.

d. Başarı arayıcı liderlik: Lider, iddialı amaçlar belirler ve bu amaçların başarılmasında

astlara güven duyar. Bu davranışların uygunluğu, aşağıdaki durumsallık faktörleri tarafından

etkilenir:

-İzleyicilerin kişisel özellikleri,

-İzleyiciler üzerindeki zaman ve çevre baskısı,

62

-İşin niteliği (Şimşek vd., 2001: 184).

İşin niteliği ile çalışanların memnuniyeti ve liderlik davranışı arasındaki ilişkiyi aşağıdaki

biçimde göstermek mümkündür:

YÜKSEK PLANLANMAYAN İŞLER

İŞ TATMİNİ

PLANLANABİLEN

İŞLER

AZ

YÜKSEK

OTORİTER DAVRANIŞ

AZ

Şekil 2.4. İş Tatmini ile Liderlik Davranışı Arasındaki İlişki (Koçel, 2001: 482)

Bu modele göre en uygun liderlik davranışının hangisi olduğu, duruma göre

değişmektedir. Yol-amaç modelinin temeli, yöneticilerin başarılacak amaçları ve bu amaçlara

giden yolları açıklığa kavuşturarak, çalışanların güdülenmesi ve iş tatminini nasıl sağlayacağı

konusunda toplanmaktadır. Yol amaç modeli, liderler ve izleyenler arasındaki ilişkiyi, liderin

etkililiği ve izleyenlerin güdülenmesi boyutunda çözümlemeye çalışmıştır (Akat vd., 1999:

227).

3. KURUMSAL İLETİŞİM SÜRECİNDE LİDERLİK

İyi bir lider için çok önemli özelliklerden biri, iletişim becerilerinin yüksek olmasıdır

(Baltaş, 2003: 112). Liderler kendilerini iyi ifade edebilen kişilerdir. Ne istediklerini,

istedikleri şeyi neden istediklerini, diğer insanların desteğini alabilmek için ne şekilde iletişim

kurulması gerektiğini bilen insanlardır (Yatkın, 2003: 127). Liderlik, sadece kendisi değil,

63

kuruluşta çalışanların da büyük resmi görmelerini sağlamaktır (Kaya, 2002: 17). Liderlik

ortaklığa dairdir. Bu ortaklık iletişime bağlıdır (Bender, 2000: 194). Bir iletişim mesajı, o

konuda uzman ve saygınlığı yüksek bir kişi tarafından söylendiğinde inandırıcı bulunurken

aynı mesaj, uzman olmayan ve saygınlığı düşük bir kişi tarafından söylendiğinde inandırıcı

bulunmayabilir. Dolayısıyla, iletişim mesajı içeriğinin kaynağın inanılırlık durumuna bağlı

olarak anlam değiştirdiği söylenebilir. Bu açıklamalar, liderlerin inandırıcı olabilmeleri için

her şeyden önce, konularında uzman ve aynı zamanda saygın bir kişiliğe sahip olmaları

gerektiğini göstermektedir (Gürgen, 1997: 196).

Yönetimin ilk görevi, çalışanlarla yöneticiler arasındaki ve işgörenlerin kendi aralarındaki

iletişimi sağlıklı ve verimli bir hale getirmektir (Aydede, 2001: 36). Kurumların belirlenen

amaca ulaşabilmeleri için, kurum unsurlarının bu amaç doğrultusunda bir araya getirilmesi

gerekir; bu faaliyetler dizisi, yönetimin örgütleme fonksiyonu ile olur. Her örgütleme ve

koordinasyon fonksiyonunun zorunlu unsuru ise iletişimdir. Kurumlar, iletişim kurmadan

faaliyetlerini ifa edemezler. İşgörenlerin koordinasyonu iletişimle olur. Çalışanlar birbirlerinin

ihtiyaçlarından haberdar olmadıkları zaman, işbirliği mümkün olmaz. İletişimle ilgili her

eylem, kurumlara etkide bulunur. İletişim; planlama, örgütleme ve kontrol gibi temel yönetim

fonksiyonların başarılmasına yardımcı olur. Bu sayede kurumlar görevlerini

gerçekleştirebilirler. Konuya işgören açısından bakıldığında, etkin iletişimin performans

geliştirmeye ve iş doyumuna katkı sağladığı görülür. Etkin iletişim sayesinde çalışanın işine

bağlılığı artar (Tutar vd., 2003: 63).

Bilgi alınması ve bilgi verilmesi sürecini oluşturan iletişim, yönetim için o kadar

önemlidir ki, iletişimi sağlayamayan hiçbir kurum yaşayamaz. İletişim yolu ile personel ve

yönetim ortak bir görüş ve anlayışa varabilir ve kurumun amacına ulaşabilmesini sağlamak

için işbirliği yapar. İletişim, yönetimin en uygun karar ve önlemleri alabilmesi için gerekli

bilgileri toplamasına, işçinin kurum içinde olup bitenlerden haberdar olmasına, şikayet, talep

ve önerilerden yönetimin bilgi edinmesine hizmet eder. İşçilerin işlerinden memnuniyet

derecesi, iletişim sisteminin iyi işleyip işlememesine bağlıdır. Haberlerin verildiği merkeze

yakın yerlerde bulunan kişiler genel olarak işlerinden memnun ve yüksek bir maneviyata

sahip olurlar. Merkezden uzakta bulunanlar ise haber ve bilgileri zamanında alamadıkları için

memnuniyetsizlik içinde olup düşük bir maneviyata sahip olurlar. İletişimde en önemli konu

haberi, emri ve benzerini veren neyi amaçlamışsa, diğer bütün kademelerdeki kişilerin de aynı

şeyi anlamalarının sağlanmasıdır. İletişim, personelin görevlerde yapılan değişikliklerden ve

kurumdaki gelişme ve başarılardan bilgi edinmesini sağlar (Yalçın, 2002: 225).

64

Kurumsal yaşamda yöneticilerin astlarıyla iletişimi genel olarak bilgi verme, bilgi ve

görüş alma, emir ve direktif verme, astların istek, öneri ve şikayetlerini dinleme, astları

disipline etme (ödüllendirme ve cezalandırma) olarak gerçekleşir. Yönetim, yazılı ve sözlü

olarak yürütülen bir iletişim sistemidir. Zira her kurumda her yönetici, zamanının büyük bir

bölümünü iletişim ile geçirmektedir. Örneğin kurumsal yaşamda iki kişinin yüz yüze ya da

telefonda konuşması, rapor, yazı ya da not yazması; üstlerin astlarına emir ve direktif vermesi,

astların üstlerine bilgi sunması; yöneticilerin toplantılarda konuşma yapması; diğer

kuruluşların yetkilileriyle görüşme yapması birer iletişimdir. Bu yüzden kurumsal yaşamda

iletişim çok önemlidir. Çünkü yönetim, iletişim ile gerçekleşmektedir. Yönetimde en küçük

iletişim hatası, yönetim hatası olarak kabul edilmektedir. Onun için her yönetici, iletişim

becerisine sahip olmak ve kuruma iyi ve etkili bir iletişim sistemi kurmak zorundadır (Peker

ve Aytürk, 2002: 93-94).

Kurumsal amaçlar doğrultusunda çalışanların kurumsal davranışlarını etkilemeye çalışan

liderler resmi olabileceği gibi, gayri resmi de olabilir. Kurumun sevk ve idaresinden resmen

sorumlu olan yönetici, kurum çalışanlarınca etkili bir kişi, lider olarak kabul edilir veya

edilmeyebilir. Çünkü yöneticiye verilen bu resmi otorite, liderlik için gerekli gücü her zaman

beraberinde getirmeyebilir. Oysa ki lider, kurumun sevk ve idaresinden resmen sorumlu olsun

ya da olmasın, kurumun amaçlarını ve ideolojisini belirleyen ve bunlar doğrultusunda

çalışanları yönlendirip harekete geçirebilen kişidir (Şimşek ve Fidan, 2005: 110). Liderlik,

kurumsal amaçlara ulaşmak için, liderin astlarının gönüllü katılımını sağlamaya çalıştığı

sosyal bir etki sürecidir. Konumunun dar parametreleri içinde yol göstermekten fazlasını

yapamayan biri, gerçek bir lider değildir. Çünkü insanlar programları değil, onlara ilham

veren liderleri izlemektedir. Dolayısıyla liderliği, bir etki süreci olarak görmemiz gerekir.

Gerçek lider, başkalarını kendisini izlemeleri yönünde etkileyebilen kişidir. Gerçek lider,

grubun onsuz da birleşip harekete geçmesini sağlayabilir. Etrafındaki kişileri, kendi görüş,

hedef ve başarılarının etrafında zorlamadan yüreklendirir. Ve onlara başarmaları için güç verir

(Akıncı, 1998: 76-77).

Lider astlarını (insanları), değişimin yararına ve gerekliliğine inandırabildiği ölçüde

başarılı olur. İnandırabilmek için etkileyici iletişime ihtiyaç vardır. Etkileme, bir kişi ya da

grubun diğerlerinin değişmesini sağlaması, onun tutum ve davranışlarında istediği

değişiklikleri yapabilmesi anlamında kullanılmaktadır. Lider, etkileyici ve inandırıcı iletişim

yeteneğine sahip olmalı ve bu özelliğini geliştirmelidir. İnsanları etkilemek ve inandırmak

amacıyla girişilen iletişimde başarıya ulaşabilmek için aşağıdaki noktaların göz önünde

bulundurulması gerekir.

65

-Mesajı algılayanlar, mesajın konusuna ilgi duymalı ve mesajın kapsamını

kavrayabilmelidir.

-Mesajın konusu, alıcının (hedefin) yerleşmiş düşüncelerine aykırı olmamalıdır.

-Mesaj, alıcının, birtakım gereksinmelerini karşılayacak nitelikte olmalıdır.

-Mesaj, kapsamı bakımından algılayana güven verici, inanılır ve amaçları

gerçekleştirilebilir nitelikte gözükmelidir.

-Mesaj, korkutucu ve ürkütücü olmamalıdır. Tehdit yüklü mesajlar alıcının kaynağa olan

sempati ve güvenini sarsar.

-Mesaj, cezalandırmaya değil ödüllendirmeye yönelik olmalıdır.

-Mesajın üslubu, sert, onur kırıcı değil, yumuşak ve onurlandırıcı olmalıdır.

-Mesaj, soğuk ve emir verici değil, ortak bir eyleme davet şeklinde olmalıdır.

-Mesaj, alıcıya güç ve enerji vermelidir.

Unutulmamalıdır ki, yönetim gücünü hiyerarşik otoriteden ve yaptırım (müeyyide)

uygulama hakkından alır. Lider ise gücünü iletişim yeteneğinden alır. İletişim yeteneği ve

liderlik niteliklerini geliştirebilen yöneticiler daha başarılı olabileceklerdir. Yönetimde

verimlilik için yöneticilerin liderlik yönünde kendilerini geliştirmeleri gerekmektedir. Kimi

zaman doğru bir strateji, taktik yanlışlar (kötü iletişim) yüzünden astlar tarafından tepki ile

karşılanabilir. Astların yanlış algılamaları ve tepkileri işin başarısını tehlikeye düşüreceği gibi

verimliliği de olumsuz etkileyecektir (Türkmen, 1999: 58-60).

Kurumsal iletişimin etkinleştirilmesi için bu iletişimden beklentilerin neler olduğunun

saptanması önem taşımaktadır. Sadece kurumsal iletişimde bulunmuş olmak için yapılan

iletişim çalışmalarının çok fazla bir önem taşımayacağı doğaldır (Okay ve Okay, 2001: 292).

Kurumsal iletişimin temel amaçları şu şekilde sayılabilir (Dalay, 2001: 382-383):

i. Kurumun amaçları, hedefleri ve politikası konusunda çalışanları bilinçlendirmek,

ii. İş ve işlemler hakkında çalışanları bilgilendirmek, değişiklikleri anında eğitim

çabaları ile çalışanlara aktarmak,

iii. Yenilik ve yaratıcılığı özendirmek, çalışanlar arasında bilgi akışını düzenlemek,

geri bildirimi sağlamak.

Yapılan tanımlardan da anlaşılacağı üzere liderlik, güçlü iletişim becerisi isteyen bir

kavramdır. İdeal olan yönetim tarzında yöneticilerin aynı zamanda liderlik özellikleri de

taşıması önemli bir husustur. Bu sayede kurumsal etkileşim de yüksek bir seviyede

olabilmektedir. Lider özellikleri taşıyan kişilerin, astları ile iletişimlerine yeteri derecede

önem vermeleri kurumsal amaçların başarılması, kurum için yeni hedeflerin belirlenmesi,

66

belirlenen hedeflere ulaşmadaki başarı oranının yükselmesi noktasında oldukça önemlidir.

Liderin dikkatli ve duyarlı olması da kurumsal iletişimin başarısı konusunda dikkat edilmesi

gereken bir husus olarak görülmektedir.

Lider, neyi ne için yaptığını iyi bilmelidir. Bu sayede astlarıyla girdiği ilişki ve iletişim

sürecinde kendi zihninde kurum için düşündüğü eylemleri, tüm çalışanlara benimsetme ve

düşüncelerinin astlar tarafından gönüllüce kabul görmesi yönünden başarı elde etmiş

olacaktır.

Hayatın her evresinde iletişime girmeksizin bir faaliyette bulunamayan bireyler, bunun

doğal bir sonucu olarak kurumsal ortamlarda da iletişimsiz kalamamaktadırlar. Kurumların

gelişen çevre koşullarına uyum sağlamaları, girdikleri her süreçten en ideal biçimde çıkmaları

da içlerinde bulunan liderlerin beceri ve çalışmalarıyla doğrudan ilişkilidir. Liderlerin

insanları peşlerinden sürükleyebilme özelliklerinin olduğunu çalışmamızda işlemiştik. Bu

peşinden sürükleyebilme yetisinin istendiği biçimde gerçekleşebilmesi için de başarılı bir

iletişim sürecinin olması kaçınılmazdır.

Sonuç olarak denmelidir ki, bir liderde bulunması gereken en önemli özellik, etkili

iletişim becerisidir. Kurumların başarısı da etkili iletişim becerisine sahip olan liderlerin

varlığıyla ilgilidir.

67

III. BÖLÜM

KURUMSAL İLETİŞİM SÜRECİNDE LİDERİN ROLÜ ÜZERİNE BİR

UYGULAMA: KONYA EMNİYET MÜDÜRLÜĞÜ ÖRNEĞİ

1. AMAÇ

Küreselleşen dünya ve kızışan rekabet koşulları nedeniyle kurumların yaşamlarını devam

ettirebilmeleri için daha çok efor sarf etmeleri gerekmektedir. Sarf edilmesi gereken bu efor

ise çeşitli faktörlerin verimli hale getirilmesiyle gerçekleşecektir. Kurumsal iletişim, bir

kurumun tam anlamıyla kurum haline gelmesinde belirleyici bir faktördür. Denilebilir ki;

kurumsal iletişim ne kadar işlevsel ise kurumlar da o ölçüde işlevsel hale gelecektir.

Kurumsal iletişimin işlevsel hale gelmesinde ise kurumda söz sahibi olan, kurumların

gideceği yönü tayin edebilen liderlere büyük görevler düşmektedir. Bu çalışmada, kurumsal

iletişimin, kurumların yaşamlarında nasıl bir role sahip olduğunun ortaya konulması, işlevsel

bir kurumsal iletişimin kurumlara ne kattığının irdelenmesi ve liderin bu süreçteki

fonksiyonunun ortaya konulması amaçlanmıştır. Konya İl Emniyet Müdürlüğü’nde

gerçekleştirilen çalışma ile de bu süreç ortaya konulmaya çalışılmıştır.

2. ÖNEM

Kurumlar, ilerlemek, gelişmek, büyüyebilmek için bazı hedefler saptamalı, planlar,

stratejiler geliştirmelidir. Bu belirlenen noktalara ulaşabilmede ise en alt çalışanından üst

kademe yöneticisine kadar kurumun üyesi olan herkese görevler düşmektedir. Hedefleri

saptayanlar yöneticiler olsa da bunları alt kademe çalışanlar olmadan gerçekleştirebilmeleri

olanaksızdır. O halde en alt kademe çalışanından en tepe yöneticisine kadar tüm kurum

üyeleri arasında bir diyalog ve etkileşimin olabilmesi bir zorunluluktur ve kaçınılmaz bir

durumdur. Bu noktada kurumsal iletişimin önemi ortaya çıkmaktadır. Kurumsal iletişimin

etkin biçimde gerçekleşmesi için de insanları bireysel özellikleri ile etkileyebilen, bilgi

birikimi yüksek, insani özellikleri gelişmiş liderlere ihtiyaç duyulmaktadır.

Bu çalışma, dinamik koşullar karşısında kurumların kendilerini koruyabilmeleri,

korumakla kalmayıp geliştirebilmeleri, büyümeleri, hedef ve planlar belirleyip bunlara

ulaşmada kurumsal bütünlüğü yakalayabilmeleri, tüm üyeleriyle güçlü bir kurumsal iletişim

sayesinde eşgüdüm ve koordinasyon sağlayabilmeleri gerektiğini belirteceği ve bazı

68

çıkarımlar ortaya koyacağı için önem taşımaktadır. Çalışmanın, elde edilen bulgular

sayesinde kurumlara bazı düzeltmeler yapma, aksayan noktaları ortadan kaldırma konusunda

yol gösterici olacağı umulmaktadır.

3. SINIRLILIKLAR

• Bu çalışma, kurumsal iletişim sürecinde liderin rolünü araştırmakla sınırlıdır.

• Çalışmanın konusuna yönelik uygulama Konya İl Emniyet Müdürlüğü ile

sınırlıdır.

• Anket soruları, Konya İl Emniyet Müdürlüğü’nde görevli 500 çalışana

yöneltilmiştir.

• Anket çalışmasıyla, kurum içi iletişimin derecesi, kurumsal iletişimin çalışanlar

arasında nasıl algılandığı ve yorumlandığı, üst düzey yöneticilerin alt kademe

çalışanlarca nasıl değerlendirildiği, lider olarak görülüp görülmediği üzerine

yoğunlaşılmıştır.

4. YÖNTEM

4.1. Araştırma Modeli

Araştırma, tarama modelinin kullanıldığı betimsel bir çalışmadır. Konya İl Emniyet

Müdürlüğü’nde çalışanların kurumsal iletişimi nasıl değerlendirdiği ve üst düzey yöneticileri

lider olarak nasıl algıladıkları ölçülmeye çalışılmıştır. Bununla birlikte var olan durum, tekil

olarak taranıp yorumlanmış, hem de çalışma yılı, eğitim ve gelir durumu gibi bazı

değişkenlere göre nasıl değiştiği bağlantısal olarak analiz edilmiştir. Bu çalışmalar T.C.

Konya Valiliği Emniyet Müdürlüğü’nden alınan “11.04.2007/157” sayılı izin ile

gerçekleştirilmiştir.

4.2.Evren ve Örneklem

Bu çalışmanın evreni, Konya İl Emniyet Müdürlüğü ve Selçuklu, Meram, Karatay İlçe

Emniyet Müdürlükleri’nde çalışan 4280 çalışanın tamamından oluşmaktadır. Örneklem olarak

tesadüfi örneklem yoluyla 500 kişi seçilmiştir. Çalışmanın daha sağlıklı olabilmesi için

kurumda varolan tüm birimlerden görevli bireylerle anket yapılmıştır. Örneklem içinde yer

69

alacak kişilerden belli özellikte olanların belli sayıda olması düşünülmemiştir. Bununla

birlikte ankete katılan çalışanların bazı özellikleri de şu şekildedir: çalışanların % 3,6’sı

müdür, % 13,4’ü komiser, % 79,6’sı memur, % 3,2’si de bekçi kademesinde görev

yapmaktadır. Ayrıca ankete katılanların % 23,4’ü 16 yıl ve üzerinde, % 26,6’sı 12-15 yıl

aralığında görev yapmakta ve % 2,4’ü lisansüstü, % 66,2’si üniversite, % 29’u da lise

mezunudur.

4.3. Veriler ve Toplanması

Araştırmanın birinci bölümünde kurumsal iletişim, ikinci bölümünde lider kavramını

açıklamak için olgusal verilere başvurulmuştur. Belgeler, bazı düşünür ve araştırmacıların

görüş ve yargıları kaynak alınmıştır. Üçüncü bölümü oluşturan uygulama kısmında veri

olarak, seçilen örneklemin düşünce ve tutumları, yani yargısal veriler ele alınmıştır. Tüm

veriler birincil kaynaklardan elde edilmiştir. Daha sonra, birinci ve ikinci bölümlerde tespit

edilmiş olan olgusal verilerle, üçüncü bölümde elde edilen yargısal verilerin karşılaştırmalı bir

yorumu yapılmıştır. Uygulama kısmında veriler, soruşturma tekniğiyle, yani örnekleme

sorular yöneltilerek toplanmıştır.

Kurumdaki iletişim durumunu, liderlik biçimini tespit etmek amacıyla hazırlanan anket

formları, kurumda çalışan müdür, komiser, polis memuru ve bekçi kademesinde yer alan

toplam 500 kişiye dağıtılmış ve daha sonra tamamı toplanmıştır. Anket formu; kurumsal

iletişim ve kurumdaki liderlik yapısı hakkında bilgi elde etmeyi amaçlayan sorulardan

oluşturulmuştur. Sorular hazırlanırken, kaynaklık teşkil etmesi adına daha önce yapılan

çalışmalar da incelenmiştir.

Çalışanların yaptıkları değerlendirmeler, ‘her zaman-çoğu zaman-zaman zaman-nadiren-

hiçbir zaman’ şeklinde aralıklı ölçekler ile sayısallaştırıldığı gibi ‘evet-hayır’ biçiminde

sınıflama ölçekleri kullanılarak da ölçülmüştür.

4.4. Verilerin Çözümü ve Yorumlanması

Anketin uygulanması ile elde edilen veriler, değişkenlerin değerlendirildiği ölçeklere

bağlı olarak sayısallaştırılmıştır. Bu sayısallaştırma işleminde, aralıklı ölçeklerde ölçeğin

olumlu ucu ‘1’, olumsuz ucu ‘5’ ve orta noktası ‘3’ olacak şekilde 5 nokta üzerinden

değerlendirilmiştir. SPSS-PC paket programına aktarılan bu veriler, söz konusu araştırmanın

amaçlarına uygun olarak analiz edilmiştir. Varolan durumun çalışanlar tarafından nasıl

70

algılandığı frekans tabloları ile özetlenmiş, ayrıca çeşitli değişkenler arasında karşılaştırmalı

tablolama yapılarak, bunlar arasındaki ilişki chi-kare testi ile sınanmış, ardından da genel bir

yorumlamaya gidilmiştir.

5. BULGULAR ve YORUM

Bu araştırma, Konya İl Emniyet Müdürlüğü ve Selçuklu, Meram, Karatay İlçe Emniyet

Müdürlükleri’nde çalışan personel arasından, 500 kişi üzerinde gerçekleştirilmiştir.

5.1. Araştırmaya Katılanların Genel Özellikleri

Tablo.1. Cinsiyet

Frekans Yüzde Geçerli % Toplamlı %

Erkek 463 92,6 92,6 92,6

Kadın 37 7,4 7,4 100,0

Toplam 500 100,0 100,0

Ankete katılan çalışanlardan % 92,6’sı erkek, % 7,4’ü ise bayandır.

Tablo 2. Eğitim

Frekans Yüzde Geçerli % Toplamlı %

İlkokul mezunu 1 ,2 ,2 ,2

Ortaokul mezunu 11 2,2 2,2 2,4

Lise mezunu 145 29,0 29,0 31,4

Üniversite mezunu

331 66,2 66,2 97,6

Lisansüstü mezunu

12 2,4 2,4 100,0

Toplam 500 100,0 100,0

71

Ankete katılanların % 2,4’ü lisansüstü, % 66,2’si üniversite mezunu, % 29’u lise, %

2,2’si ortaokul, % 0,2’si de ilkokul mezunu olduğunu belirtmiştir. Kurumlar açısından eğitim

seviyesinin yüksek olması önemli bir artı değerdir. Bu açıdan soruya cevap veren deneklerin

% 66,2’sinin üniversite mezunu olması kurum adına olumlu bir sonuç olarak

değerlendirilebilir.

Tablo 3. Görev Yapılan Kademe

Frekans Yüzde Geçerli % Toplamlı %

Bekçi 16 3,2 3,2 3,2

Memur 398 79,6 79,8 83,0

Komiser 67 13,4 13,4 96,4

Müdür 18 3,6 3,6 100,0

Toplam 499 99,8 100,0

Cevapsız 1 ,2

Toplam 500 100,0

Soruya cevap veren kurum çalışanlarının % 3,6’sı müdür, % 13,4’ü komiser, % 79,6’sı

memur, % 3,2’si ise bekçi kademesinde görev yapmaktadır.

Tablo 4. Toplam Çalışma Yılı

Frekans Yüzde Geçerli % Toplamlı %

1-4 yıl 101 20,2 20,2 20,2

5-8 yıl 62 12,4 12,4 32,6

9-12 yıl 87 17,4 17,4 50,0

13-16 yıl 133 26,6 26,6 76,6

17 yıl ve üzeri 117 23,4 23,4 100,0

Toplam 500 100,0 100,0

Toplam çalışma yılı açısından ankete katılanların değerlendirilmesi yapıldığında; %

23,4’ünün 16 yıldan fazla, % 26,6’sının 12-15 yıl, % 17,4’ünün 9-12 yıl, % 12,4’ünün 5-8 yıl,

% 20,2’sinin de 1-4 yıl cevabını verdiği görülmektedir.

72

Tablo 5. Gelir Seviyesi

Frekans Yüzde Geçerli % Toplamlı %

500-700 Ytl 1 ,2 ,2 ,2

701-900 Ytl 4 ,8 ,8 1,0

901-1100 Ytl 32 6,4 6,4 7,4

1101-1300 Ytl 149 29,8 29,9 37,3

1301-1500 Ytl 269 53,8 53,9 91,2

1501Ytl’den fazla

44 8,8 8,8 100,0

Toplam 499 99,8 100,0

Cevapsız 1 ,2

Toplam 500 100,0

Ankete katılan 500 kişiden 499’u bu soruya cevap vermiştir. Buna göre, çalışanların %

8,8’i 1501 Ytl’den fazla ücret alırken, ağırlıklı olarak alınan ücretin % 53,8 ile 1301-1500 Ytl

ve % 29,8 ile 1101-1300 Ytl aralığında olduğu görülmektedir.

5.2. Çalışanların Kurumsal İletişim İle İlgili Görüşleri

Tablo 6. Kurum Amaçlarının Belirlenmesi Konusunda Tüm Bölümlerden Görüş Alınması

Frekans Yüzde Geçerli % Toplamlı %

Her zaman 53 10,6 10,7 10,7

Çoğu zaman 77 15,4 15,5 26,2

Zaman zaman 134 26,8 27,0 53,2

Nadiren 143 28,6 28,8 82,1

Hiçbir zaman 89 17,8 17,9 100,0

Toplam 496 99,2 100,0

Cevapsız 4 ,8

Toplam 500 100,0

Ankete katılan çalışanların % 10,6’sı her zaman, % 15,4’ü çoğu zaman kurum hedefleri

belirlenirken tüm bölümlerin görüşlerinin alındığını bildirmiştir. Bu sonuçtan, amaçların

belirlenmesine tüm bölümlerin katılması durumunun düşük düzeyde olduğu anlaşılmaktadır.

73

Kurumsal iletişimin daha verimli olabilmesi için tüm bölümlerin görüşlerinin alınması

konusuna ilgi gösterilmesi yerinde olabilir.

Tablo 7. Yapılan Değişikliklerin Kolayca Kabul Görmesi

Frekans Yüzde Geçerli % Toplamlı %

Her zaman 63 12,6 12,6 12,6

Çoğu zaman 147 29,4 29,5 42,1

Zaman zaman 158 31,6 31,7 73,7

Nadiren 103 20,6 20,6 94,4

Hiçbir zaman 28 5,6 5,6 100,0

Toplam 499 99,8 100,0

Cevapsız 1 ,2

Toplam 500 100,0

Bu soruya verilen % 12,6’lık her zaman, % 29,4’lük çoğu zaman, % 31,6’lık zaman

zaman cevabıyla görülmektedir ki, kurumda yapılan değişiklikler büyük çoğunlukla, çok

büyük aksaklık çıkmadan, çalışanlar tarafından kabul görmektedir.

Tablo 8. Kararlar Alınırken Çalışanların İsteklerine Özen Gösterilmesi

Frekans Yüzde Geçerli % Toplamlı %

Her zaman 33 6,6 6,6 6,6

Çoğu zaman 67 13,4 13,4 20,0

Zaman zaman 140 28,0 28,1 48,1

Nadiren 142 28,4 28,5 76,6

Hiçbir zaman 117 23,4 23,4 100,0

Toplam 499 99,8 100,0

Cevapsız 1 ,2

Toplam 500 100,0

Çalışanların isteklerinin dikkate alındığı yönündeki soruya çalışanların % 6,6’sı her

zaman, % 13,4’ü çoğu zaman yanıtını vermiştir. Bu sonuçtan karar alınırken çalışanların

isteklerinin çok fazla dikkate alınmadığı sonucu çıkmaktadır.

74

Tablo 9. Eleştiri Amaçlı Fikir Beyanı

Frekans Yüzde Geçerli % Toplamlı %

Her zaman 28 5,6 5,6 5,6

Çoğu zaman 46 9,2 9,2 14,8

Zaman zaman 117 23,4 23,4 38,3

Nadiren 137 27,4 27,5 65,7

Hiçbir zaman 171 34,2 34,3 100,0

Toplam 499 99,8 100,0

Cevapsız 1 ,2

Toplam 500 100,0

Eleştiri amaçlı fikir beyan edilmesi şeklindeki yargıya katılımcıların % 5,6’sı her zaman,

% 9,2’si çoğu zaman, % 23,4’ü zaman zaman, % 27’4’ü nadiren, % 34,2’si de hiçbir zaman

yanıtını vermiştir. Bu sonuçtan anlaşıldığına göre kurumda çalışanlar, üst yönetime eleştiri

amaçlı fikir beyan etmede rahat davranamamaktadırlar. Kurumsal iletişimin etkinliği ve

çalışanların rahat davranışlar sergilemesi açısından bu sonuç düşük seviyede görülmektedir.

Tablo 10. Çalışılan Bölümün Yöneticisine Kolayca Ulaşılabilmesi

Frekans Yüzde Geçerli % Toplamlı %

Her zaman 275 55,0 55,1 55,1

Çoğu zaman 130 26,0 26,1 81,2

Zaman zaman 48 9,6 9,6 90,8

Nadiren 23 4,6 4,6 95,4

Hiçbir zaman 23 4,6 4,6 100,0

Toplam 499 99,8 100,0

Cevapsız 1 ,2

Toplam 500 100,0

Çalışılan bölümün yöneticisine kolayca ulaşılabildiğini gösteren, % 55 her zaman, % 26

çoğu zaman cevabı personel ile yöneticiler arasındaki iletişimin kolayca gerçekleşebilmesi

için gerekli ortamın varolduğunu gösterir niteliktedir. Bu sonucu kurumsal iletişim açısından

oldukça önemli olarak değerlendirmek mümkündür.

75

Tablo 11. Kurumda Alınan Kararlardan Kısa Sürede Haberdar Olunması

Frekans Yüzde Geçerli % Toplamlı %

Her zaman 132 26,4 26,7 26,7

Çoğu zaman 165 33,0 33,4 60,1

Zaman zaman 106 21,2 21,5 81,6

Nadiren 62 12,4 12,6 94,1

Hiçbir zaman 29 5,8 5,9 100,0

Toplam 494 98,8 100,0

Cevapsız 6 1,2

Toplam 500 100,0

Bu soruya verilen % 26,4 her zaman, % 33 çoğu zaman yanıtı çalışanların kurumda

alınan kararlardan kısa sürede haberdar olduklarını göstermektedir. Çalışanların alınan

kararlardan kısa sürede haberdar olmaları, personelin işe olan adaptasyonlarının yükselmesi

açısından önemli olarak görülmektedir.

Tablo 12. Kurumla İlgili Önemli Konuların Çalışanlara Duyurulması

Frekans Yüzde Geçerli % Toplamlı %

Her zaman 164 32,8 32,9 32,9

Çoğu zaman 163 32,6 32,7 65,5

Zaman zaman 99 19,8 19,8 85,4

Nadiren 45 9,0 9,0 94,4

Hiçbir zaman 28 5,6 5,6 100,0

Toplam 499 99,8 100,0

Cevapsız 1 ,2

Toplam 500 100,0

Çalışanların % 32,8’i bu soruya her zaman, % 32,6’sı çoğu zaman cevabını vermektedir.

Verilen cevaplardan yola çıkarak kurumla ilgili önemli konulardan çalışanların haberdar

edilme oranının pozitif bir eğilim gösterdiği anlaşılmaktadır. Böyle bir sonuç da kurumsal

iletişimin başarılı olması noktasında olumludur.

76

Tablo 13. Kurum İçi Haberleşmenin Hızlı Şekilde Sağlanması

Frekans Yüzde Geçerli % Toplamlı %

Her zaman 227 45,4 45,5 45,5

Çoğu zaman 172 34,4 34,5 80,0

Zaman zaman 60 12,0 12,0 92,0

Nadiren 25 5,0 5,0 97,0

Hiçbir zaman 15 3,0 3,0 100,0

Toplam 499 99,8 100,0

Cevapsız 1 ,2

Toplam 500 100,0

Ankete katılanların % 45,4’ünün kurum içi haberleşmenin hızlı biçimde sağlandığı

yönündeki soruya her zaman cevabını vermesi manidardır. Görülmektedir ki kurumdaki

iletişim kanalları etkin biçimde işletilmektedir.

Tablo 14. Tüm Çalışanları Bilgilendirmek İçin Gerekli İletişim Araçlarının Kullanılması

Frekans Yüzde Geçerli % Toplamlı %

Her zaman 179 35,8 35,8 35,8

Çoğu zaman 166 33,2 33,2 69,0

Zaman zaman 98 19,6 19,6 88,6

Nadiren 40 8,0 8,0 96,6

Hiçbir zaman 17 3,4 3,4 100,0

Toplam 500 100,0 100,0

Kurumsal iletişimin iyi olarak işlemesi için gerekli iletişim araçlarının da verimli biçimde

kullanılması gerekmektedir. Bu açıdan soruya verilen cevaplardan % 35,8’inin her zaman, %

33,2’sinin çoğu zaman yönünde olması kurumda iletişim araçlarının etkin biçimde

kullanıldığını göstermektedir.

77

Tablo 15. Kurum İçi İletişimin Yüksek Seviyede Olması Nedeniyle Kurum Hakkındaki

Bilginin Artması

Frekans Yüzde Geçerli % Toplamlı %

Her zaman 116 23,2 23,2 23,2

Çoğu zaman 162 32,4 32,4 55,6

Zaman zaman 143 28,6 28,6 84,2

Nadiren 58 11,6 11,6 95,8

Hiçbir zaman 21 4,2 4,2 100,0

Toplam 500 100,0 100,0

Ankete katılanların % 23,2’si her zaman, % 32,4’ü çoğu zaman cevabını vererek, kurum

içi iletişimin yüksek seviyede olması dolayısıyla çalıştıkları kurum hakkında daha iyi bilgi

sahibi olduklarını belirtmişlerdir. Çalışılan kurum hakkında personelin bilgi sahibi olması

kuruma olan bağlılık düzeyini artırıcı bir etkiye sahip olabilir.

Tablo 16. Kurumdaki Gelişmelerden Hızlı Biçimde Haberdar Olunmasının Bağlılığı

Artırması

Frekans Yüzde Geçerli % Toplamlı %

Her zaman 100 20,0 20,1 20,1

Çoğu zaman 141 28,2 28,3 48,4

Zaman zaman 129 25,8 25,9 74,3

Nadiren 79 15,8 15,9 90,2

Hiçbir zaman 49 9,8 9,8 100,0

Toplam 498 99,6 100,0

Cevapsız 2 ,4

Toplam 500 100,0

Kurumsal iletişimin iyi biçimde işlemesinin, çalışanlar arasındaki diyaloğun iyi olmasının

işgörenleri kuruma bağlamada, çalışanların kurumu sahiplenmelerinde büyük öneme sahip

olduğunu çalışmamızın teorik kısmında irdelemiştik. Kurumdaki gelişmelerden anında

haberdar olunması nedeniyle kuruma bağlılığın artması yönündeki soruya, ankete katılanların

% 20’sinin her zaman, % 28,2’sinin çoğu zaman, % 25,8’inin zaman zaman cevabını vermiş

olması da bu yargıyı desteklemektedir.

78

Tablo 17. Kurum İçi İletişim ve Şeffaflığın Değerli Olunduğu Hissini Uyandırması

Frekans Yüzde Geçerli % Toplamlı %

Her zaman 100 20,0 20,1 20,1

Çoğu zaman 116 23,2 23,3 43,4

Zaman zaman 140 28,0 28,1 71,5

Nadiren 82 16,4 16,5 88,0

Hiçbir zaman 60 12,0 12,0 100,0

Toplam 498 99,6 100,0

Cevapsız 2 ,4

Toplam 500 100,0

Kurum içi iletişimin yüksek olması ve şeffaflık değerli olunduğu hissini uyandırır

şeklindeki yargıya % 28,4 oranında nadiren ve hiçbir zaman yanıtının verilmiş olmasına

rağmen, % 71,6 oranında her zaman, çoğu zaman, zaman zaman yanıtının verilmesi kurumsal

iletişim ve çalışanlara karşı şeffaf davranılmasının çalışanlarda kendilerinin değerli oldukları

hissini uyandırmaktadır. Çalışanların kendilerine değer verildiği izlenimini yakalamaları iş

doyumlarını da yükseltecek, aynı zamanda da kurumun başarısını olumlu yönde

etkileyecektir.

Tablo 18. Çalışanlara Yapılan İzahatlarla Aynı Amaca Dönük Olarak Çalışabilmeleri

Frekans Yüzde Geçerli % Toplamlı %

Her zaman 70 14,0 14,0 14,0

Çoğu zaman 150 30,0 30,1 44,1

Zaman zaman 165 33,0 33,1 77,2

Nadiren 81 16,2 16,2 93,4

Hiçbir zaman 33 6,6 6,6 100,0

Toplam 499 99,8 100,0

Cevapsız 1 ,2

Toplam 500 100,0

Kurum çalışanların kurumla ilgili bilgilerinin olması, kuruma ilişkin bilgilerin astlara

anlatılması ve konuyla ilgili yapılan izahatlar, personelin kuruma bağlılığını ve aidiyet

seviyelerini yükseltecektir. Sorulan soruya verilen cevaplara bakılacak olursa, kurum

79

çalışanlarının gerekli izahatların yapılması durumunda aynı amaca daha iyi seviyede

yönelebildiklerini ifade ettikleri görülür.

Tablo 3.19. Çalışanlara Yeterli Bilgi ve Kaynak Temin Edilmesi

Frekans Yüzde Geçerli % Toplamlı %

Her zaman 85 17,0 17,0 17,0

Çoğu zaman 158 31,6 31,7 48,7

Zaman zaman 134 26,8 26,9 75,6

Nadiren 81 16,2 16,2 91,8

Hiçbir zaman 41 8,2 8,2 100,0

Toplam 499 99,8 100,0

Cevapsız 1 ,2

Toplam 500 100,0

Kurumsal amaçların yerine getirilmesi ve kurumsal iletişimin istenen biçimde

sağlanabilmesi için çalışanların gerekli ve yeterli bilgiye sahip olmaları gerekir. Küreselleşen

dünya ve kızışan rekabet koşullarında bu durum kendini daha yoğun hissettirmektedir. Kurum

çalışanlarının % 17’si her zaman, % 31,6’sı çoğu zaman cevabını vererek kurumda yeterli

bilgi ve kaynak temininin olduğunu belirtmişlerdir. Bunun yanında, çalışanların % 8,2’si

hiçbir zaman, % 16,2’si de nadiren cevabını vermişlerdir. Ayrıca azımsanmayacak bir oranla

% 26’8’lik bir kesim de zaman zaman yanıtını vermiştir.

Tablo 20. Departmanlar Arası Bilgi Akışının Hızlı Biçimde Sağlanması

Frekans Yüzde Geçerli % Toplamlı %

Her zaman 96 19,2 19,4 19,4

Çoğu zaman 163 32,6 33,0 52,4

Zaman zaman 132 26,4 26,7 79,1

Nadiren 67 13,4 13,6 92,7

Hiçbir zaman 36 7,2 7,3 100,0

Toplam 494 98,8 100,0

Cevapsız 6 1,2

Toplam 500 100,0

80

Kurumlarda dikey, yatay ve çapraz iletişim kanallarının etkin biçimde işlemesi

kurumdaki işlerin daha hızlı ilerlemesine yardımcı olur. Kurumsal iletişim hızının iyi olması

da zaman tasarrufu gibi olumlu sonuçlar doğurur. Verilen cevaplar bu açıdan incelendiğinde,

katılımcıların yaklaşık % 52’sinin kurumdaki iletişim akışının hızlı biçimde sağlandığını

kabul ettikleri görülmektedir. Katılımcıların % 26’4’ünün de zaman zaman yanıtını verdiğini

düşünürsek kurumdaki bilgi akışının hızlı biçimde işlediği sonucuna ulaşabiliriz.

Tablo 21. Gelişen Teknolojiyle Kurumdaki Haberleşme Biçimlerinin Değişmesi

Frekans Yüzde Geçerli % Toplamlı %

Her zaman 146 29,2 29,6 29,6

Çoğu zaman 194 38,8 39,3 68,8

Zaman zaman 95 19,0 19,2 88,1

Nadiren 39 7,8 7,9 96,0

Hiçbir zaman 20 4,0 4,0 100,0

Toplam 494 98,8 100,0

Cevapsız 6 1,2

Toplam 500 100,0

Bu soruyu cevaplayanların % 29,2’si her zaman, % 38,8’i çoğu zaman, % 19’u zaman

zaman, % 7,8’i nadiren, % 4’ü de hiçbir zaman yanıtını vermiştir. Cevaplar incelendiğinde

ankete katılanların % 68’inin gelişen teknolojiyle birlikte kurumdaki iletişim araçlarının da

değiştiği yanıtını verdiği görülmektedir. Bu sonuç da kurumun gelişen iletişim teknolojilerini

kullanmaya özen gösterdiğini ortaya koymaktadır.

81

Tablo 22. Kurum Başarısı İçin Hizmet İçi Eğitimlerin Desteklenmesi

Frekans Yüzde Geçerli % Toplamlı %

Her zaman 128 25,6 25,8 25,8

Çoğu zaman 154 30,8 31,0 56,7

Zaman zaman 124 24,8 24,9 81,7

Nadiren 62 12,4 12,5 94,2

Hiçbir zaman 29 5,8 5,8 100,0

Toplam 497 99,4 100,0

Cevapsız 3 ,6

Toplam 500 100,0

Kurumsal başarının sağlanması için kurum çalışanlarının da eğitimli bireyler olması

gerekmektedir. Son dönemlerde birçok kurum hizmet içi eğitim çalışmalarıyla çalışanlarını

eğitme yoluna gitmektedir. Kurum içi eğitim çalışmalarının yeterince gerçekleştirildiği

yönündeki bu soruya, ankete katılanların yaklaşık % 56’sı olumlu cevap vermiştir. Ancak geri

kalan kesimin görüşleri de dikkate alınmalıdır.

Tablo 23. Kurumun Hedeflerinden Haberdar Olunması

Frekans Yüzde Geçerli % Toplamlı %

Evet 372 74,4 74,5 74,5

Hayır 127 25,4 25,5 100,0

Toplam 499 99,8 100,0

Cevapsız 1 ,2

Toplam 500 100,0

Ankete katılanların % 74,4’ü çalıştığı kurumun hedeflerinden haberdar olduklarını

belirtmiştir. Kurumun hedeflerinden haberdar olmadığı görüşünü belirtmiş % 25,4’lük

kesimin de çalıştığı kurumun hedeflerini öğrenmesi için gerekli çabanın harcanması kurum

açısından iyi olacaktır.

82

Tablo 24. İşle İlgili Bilginin Alındığı Kanal

Frekans Yüzde Geçerli % Toplamlı %

Resmi yazılı 245 49,0 49,1 49,1

Toplantı yoluyla 123 24,6 24,6 73,7

Yüz yüze görüşme ile

77 15,4 15,4 89,2

Fısıltı yöntemiyle 54 10,8 10,8 100,0

Toplam 499 99,8 100,0

Cevapsız 1 ,2

Toplam 500 100,0

Bu soruya cevap verenlerin % 49’u resmi yazılı, % 24,6’sı toplantı yoluyla, % 15,4’ü yüz

yüze görüşme ile, % 10,8’i de fısıltı yöntemiyle işle ilgili bilgileri aldıkları yanıtını

vermişlerdir.

Tablo 25. Yazılı Araçların Çalışanlara Zamanında Ulaşması

Frekans Yüzde Geçerli % Toplamlı %

Her zaman 199 39,8 39,8 39,8

Çoğu zaman 194 38,8 38,8 78,6

Zaman zaman 64 12,8 12,8 91,4

Nadiren 34 6,8 6,8 98,2

Hiçbir zaman 9 1,8 1,8 100,0

Toplam 500 100,0 100,0

Soruya verilen cevaplardan anlaşıldığına göre duyuru, tebligat, bilgi notu gibi yazılı

araçlar çalışanlara zamanında ulaşmaktadır. Bu sonuç kurumsal iletişimin hızlı biçimde

gerçekleştiğini göstermesi bakımından olumludur.

83

Tablo 26. Kurumla İlgili Bilgilerden Tüm Çalışanların Zamanında Haberdar Olması

Frekans Yüzde Geçerli % Toplamlı %

Her zaman 146 29,2 29,3 29,3

Çoğu zaman 198 39,6 39,8 69,1

Zaman zaman 81 16,2 16,3 85,3

Nadiren 60 12,0 12,0 97,4

Hiçbir zaman 13 2,6 2,6 100,0

Toplam 498 99,6 100,0

Cevapsız 2 ,4

Toplam 500 100,0

Kurumla ilgili bilgilerden tüm çalışanların zamanında haberdar olması önemli bir

durumdur. Kurumların çalışanlarına gerekli bilgileri, gerekli zamanlarda duyurma çabası

çalışanların kurum amaçları etrafında birleşebilmesi sonucunu da beraberinde getirir. Soruyu

yanıtlayanların % 29,2’si her zaman, % 39,6’sı çoğu zaman kurumla ilgili bilgilerden tüm

çalışanların zamanında haberdar olduklarını belirtmişlerdir. Cevap verenlerin % 12,6’sı ise

kurumla ilgili bilgilerden tüm çalışanların zamanında haberdar olamadıklarını ifade

etmişlerdir.

84

Tablo 27. Kurumda Görülen En Önemli İletişim Sorunu

Frekans Yüzde Geçerli % Toplamlı %

Diyalog eksikliği

53 10,6 10,6 10,6

Ast-üst ilişkilerindeki noksanlık

48 9,6 9,6 20,2

Bölümler arası kopukluk

15 3,0 3,0 23,2

Güvensizlik 9 1,8 1,8 25,1

Nöbet olumsuzlukları

6 1,2 1,2 26,3

Telefon yetersizliği

4 ,8 ,8 27,1

Servis imkanları

6 1,2 1,2 28,3

Karşılıklı saygı 10 2,0 2,0 30,3

Yok 348 69,6 69,7 100,0

Toplam 499 99,8 100,0

Cevapsız 1 ,2

Toplam 500 100,0

“Kurumunuzda görülen en önemli iletişim sorunu nedir?” şeklindeki soruya katılımcıların

% 69,6’sı ‘yok’ yanıtını vermiştir. Katılımcıların bu soruya samimi olarak yanıt verdikleri

düşünüldüğünde kurumda önemli bir iletişim sorununun olmadığı düşünülebilir. Bu

sevindirici bir durumdur.

Ancak sorun olduğu yönünde görüş belirten katılımcıların cevaplarına bakıldığında en

yüksek oranlarla % 10’6 oranında diyalog eksikliği, % 9,6 oranında da ast-üst ilişkilerinde

yaşanan noksanlık yanıtı görülmektedir.

85

5.3. Lider ve Personel İletişimi

Tablo 28. Kurumda Belirlenen Hedeflere Ulaşmak İçin Gerekli Çabanın Harcanması

Frekans Yüzde Geçerli % Toplamlı %

Her zaman 175 35,0 35,1 35,1

Çoğu zaman 152 30,4 30,5 65,5

Zaman zaman 93 18,6 18,6 84,2

Nadiren 50 10,0 10,0 94,2

Hiçbir zaman 29 5,8 5,8 100,0

Toplam 499 99,8 100,0

Cevapsız 1 ,2

Toplam 500 100,0

Bu soruya % 35 her zaman, % 30,4 çoğu zaman, % 18,6 zaman zaman, % 10 nadiren, %

5,8 hiçbir zaman yanıtı verilmiştir. Yaklaşık % 65’lik bir kesim kurumda belirlenen hedeflere

ulaşma noktasında gereken çabanın harcandığı görüşündedir. % 18,6’lık zaman zaman yanıtı

da dikkate alındığında kurumda belirlenen hedeflere ulaşılması noktasında yeterli çabanın

harcandığı görülür.

Tablo 29 Amaçlar Belirlenirken Astların Tekliflerinin Kabul Görmesi

Frekans Yüzde Geçerli % Toplamlı %

Her zaman 32 6,4 6,4 6,4

Çoğu zaman 69 13,8 13,9 20,3

Zaman zaman 152 30,4 30,6 50,9

Nadiren 155 31,0 31,2 82,1

Hiçbir zaman 89 17,8 17,9 100,0

Toplam 497 99,4 100,0

Cevapsız 3 ,6

Toplam 500 100,0

Kurumsal amaçlar belirlenirken astların da görüşlerinin alınması, çalışanların moral

değerlerinin yüksek olmasını ve amaçlara ulaşırken daha fazla çaba sarfetmesini

sağlayacaktır. Soruya verilen cevaplardan anlaşıldığı üzere kurumda, amaçlar belirlenirken

86

astların görüşlerine çok dikkat edilmemektedir. Zira katılımcıların yaklaşık % 50’si hiçbir

zaman ve nadiren cevaplarını vermiştir. Bu sonuca göre kurumda amaçlar belirlenirken

astların da önerilerinin dikkate alınması kurum adına yararlı bir uygulama olacaktır.

Tablo 30. Alınan Kararların Verimli Olmaması Halinde Değiştirmek İçin Hızlı Adımların

Atılması

Frekans Yüzde Geçerli % Toplamlı %

Her zaman 32 6,4 6,4 6,4

Çoğu zaman 69 13,8 13,9 20,3

Zaman zaman 152 30,4 30,6 50,9

Nadiren 155 31,0 31,2 82,1

Hiçbir zaman 89 17,8 17,9 100,0

Toplam 497 99,4 100,0

Cevapsız 3 ,6

Toplam 500 100,0

Katılımcıların yanıtlarına göre yalnızca % 20’lik bir dilimle verimli olmadığı anlaşılan,

kararların düzeltilmesi için atılan adımların hızlı olduğu anlaşılmaktadır. Bu yüzdelik dilim,

yanlış olan kararların düzeltilmesi konusunda bir ataletin olduğunu göstermektedir. Doğru

olan davranış ise kurumlarda görülen yanlışlıkların ivedilikle çözüm yoluna gidilmesidir.

Katılımcıların yaklaşık % 49’u atılan adımların yavaş kaldığı, yanlışların derhal

düzeltilmediği görüşünde birleşmiştir.

87

Tablo 31. Kurumda Aksaklık Görülen Konuları Dile Getirme Konusunda Alt Kademeler

Fırsat Tanıyacak Ortamların Oluşturulması

Frekans Yüzde Geçerli % Toplamlı %

Her zaman 28 5,6 5,6 5,6

Çoğu zaman 60 12,0 12,0 17,6

Zaman zaman 145 29,0 29,1 46,7

Nadiren 147 29,4 29,5 76,2

Hiçbir zaman 119 23,8 23,8 100,0

Toplam 499 99,8 100,0

Cevapsız 1 ,2

Toplam 500 100,0

Ankete katılanların % 5,6’sı her zaman, % 12’si çoğu zaman yanıtını vererek kurumda

aksaklık görülen konuları dile getirme konusunda alt kademe çalışanlara fırsat tanıyacak

ortamların oluştuğu görüşünü savunmuşlardır. Ancak % 53,2’lik kesim de alt kademe

çalışanlara gerekli eleştiri ortamının sağlanmadığı görüşünde birleşmiştir. Görülen o ki,

kurumda alt kademe çalışanlara görülen aksaklıkları dile getirme konusunda gerekli ortam

bulunmamaktadır. Fakat kurumlarda, çalışanların kurum çatısı altında bir bütün

oluşturabilmeleri için, kendilerine görüşlerini dile getirme konusunda yeterli fırsatların

verilmesi yerinde olacaktır.

Tablo 32. Yöneticilerin Çalışanların Problemleri ve Çözümleriyle Yakından İlgilenmeleri

Frekans Yüzde Geçerli % Toplamlı %

Her zaman 112 22,4 22,4 22,4

Çoğu zaman 137 27,4 27,4 49,8

Zaman zaman 111 22,2 22,2 72,0

Nadiren 77 15,4 15,4 87,4

Hiçbir zaman 63 12,6 12,6 100,0

Toplam 500 100,0 100,0

Ankete katılanların % 49,8’i liderin astlarının problemleriyle ilgilendiği, çözüm bulma

konusunda destek sağladığı görüşünü benimserken, % 22,2’lik bir kesim bu görüşe zaman

zaman katılmış, % 18’lik bir kesim de bu kanının aksi yönde görüş belirtmiştir. Liderleri lider

88

yapan özelliklerden biri de astlarıyla arasında kurduğu sıcak bağlardır. Bu açıdan bakıldığında

kurumlarda liderlerin astların sorunlarıyla ilgilenmeleri, üzerlerine düşen önemli görevler

arasında yer almaktadır. Ortaya çıkan sonuca göre, liderin çalışanların problemleriyle

ilgilenme durumları olumlu sayılabilecek durumdadır.

Tablo 33. Yöneticilerin, Kurum Çalışanları Arasında Takım Ruhu Oluşturmada Öncülük

Yapması

Frekans Yüzde Geçerli % Toplamlı %

Her zaman 93 18,6 18,8 18,8

Çoğu zaman 114 22,8 23,0 41,7

Zaman zaman 130 26,0 26,2 67,9

Nadiren 85 17,0 17,1 85,1

Hiçbir zaman 74 14,8 14,9 100,0

Toplam 496 99,2 100,0

Cevapsız 4 ,8

Toplam 500 100,0

Kurum yöneticilerinin liderlik özellikleri taşıyıp taşımadığını ölçmeye çalışan bu soruya

ankete katılan 496 kişinin % 18,6’sı her zaman, % 22,8’i çoğu zaman, % 26’sı zaman zaman,

% 17’si nadiren, % 14,8’i hiçbir zaman yanıtını vermiştir. Dolayısıyla, kurum yöneticilerinin

taşıdığı liderlik özelliklerinin yeterli düzeyde olmadığı söylenebilir.

Tablo 34. Kurumsal Kaynaşmayı Sağlayacak Sosyal Amaçlı Gecelerin Yeterli Düzeyde

Gerçekleştirilmesi

Frekans Yüzde Geçerli % Toplamlı %

Evet 134 26,8 26,9 26,9

Hayır 364 72,8 73,1 100,0

Toplam 498 99,6 100,0

Cevapsız 2 ,4

Toplam 500 100,0

89

Kurumların kaynaşması ve bütünleşmesi kurumsal amaçların başarılması noktasında

büyük öneme sahiptir. Kurumsal kaynaşmayı sağlayabilmiş kurumlarda çalışanların iş

doyumu, performansları, aidiyetleri ve gönüllülük durumları da yüksek seviyelerde olacaktır.

Sayılan türden artılar da kurumların varlıklarını devam ettirebilmelerinde önemli hususlardır.

Soruyu cevaplayanların % 72,8’i kurumsal kaynaşmayı sağlayacak sosyal amaçlı gecelerin ve

diğer sosyal etkinliklerin yeterli düzeyde olmadığı görüşünü belirtmişlerdir. Bu nedenle

kaynaşmayı sağlayacak sosyal aktivitelere ağırlık verilmesi yerinde bir davranış olacaktır.

5.4. Çalışanların Lider Hakkındaki Görüşleri

Tablo 35. Liderin Yetkisini Astları ile Birlikte Kullanması

Frekans Yüzde Geçerli % Toplamlı %

Her zaman 80 16,0 16,0 16,0

Çoğu zaman 121 24,2 24,2 40,3

Zaman zaman 120 24,0 24,0 64,3

Nadiren 90 18,0 18,0 82,4

Hiçbir zaman 88 17,6 17,6 100,0

Toplam 499 99,8 100,0

Cevapsız 1 ,2

Toplam 500 100,0

Liderin astlar tarafından nasıl algılandığını, liderin yetkisini kullanırken astlarına da fırsat

tanıyıp tanımadığını bulmaya çalışan bu soruya katılımcıların % 16’sı her zaman, % 24,2’si

çoğu zaman, % 24’ü zaman zaman, % 18’i nadiren, % 17,6’sı da hiçbir zaman cevabını

vermişlerdir. Buna göre liderin yetkisini kullanırken astlarına da yetki tanıması durumu orta

seviyededir. Çalışanların liderlerini algılama biçimleri de bu oranda olumlu olacaktır.

90

Tablo 36. Liderin Davranış Tarzıyla Çalışanları Motive Etmesi

Frekans Yüzde Geçerli % Toplamlı %

Her zaman 109 21,8 21,9 21,9

Çoğu zaman 130 26,0 26,1 48,0

Zaman zaman 115 23,0 23,1 71,1

Nadiren 75 15,0 15,1 86,1

Hiçbir zaman 69 13,8 13,9 100,0

Toplam 498 99,6 100,0

Cevapsız 2 ,4

Toplam 500 100,0

Liderlerin yine en önemli özelliklerinden biri astlarını motive edebilmeleridir. Lider bu

işte başarılı oldukça çalışanların işe ve kuruma yaklaşımları da olumlu seviyelere doğru

tırmanma eğilimi gösterecektir. Bu soruya yanıt verenlerin % 21,8’i her zaman, % 26,1’i çoğu

zaman, % 23’ü zaman zaman, % 15’i nadiren, % 13,8’i ise hiçbir zaman görüşünü

belirtmişlerdir. Her zaman ve çoğu zaman seçeneklerini dikkate alarak bir yorum yapılacak

olursa, kurum çalışanlarının, üstlerinin davranış tarzıyla kendilerini motive etme başarısını

orta seviyede olumlu gördükleri sonucuna ulaşılabilir. Bununla birlikte motivasyonun

çalışanlar için önemi göz önüne alınarak kurum liderlerinin motivasyonel etkinliklerini

artırması gerektiği söylenebilir.

Tablo 37. Liderin Gösterdiği Tavırlarla Güven Duygusu Oluşturması

Frekans Yüzde Geçerli % Toplamlı %

Her zaman 143 28,6 28,7 28,7

Çoğu zaman 140 28,0 28,1 56,7

Zaman zaman 91 18,2 18,2 74,9

Nadiren 70 14,0 14,0 89,0

Hiçbir zaman 55 11,0 11,0

Toplam 499 99,8 100,0 100,0

Cevapsız 1 ,2

Toplam 500 100,0

91

Liderler, diğerlerini peşinden sürükleyen insanlardır. İnsanlar ise güven duydukları

kişilerin peşinden giderler. Liderlerin güven duygusu oluşturup çalışanları etkileyebildiklerini

ölçmeye çalışan soruya katılımcıların % 28,6’sı her zaman, % 28’i çoğu zaman, % 18,2’si

zaman zaman yanıtını vererek liderin olumlu sayılabilecek bir ölçüde güven duygusu

uyandırmada başarılı olduğunu belirtmişlerdir.

Tablo 38. Liderin Yetkisini Tek Başına Kullanması

Frekans Yüzde Geçerli % Toplamlı %

Her zaman 73 14,6 14,6 14,6

Çoğu zaman 91 18,2 18,2 32,9

Zaman zaman 103 20,6 20,6 53,5

Nadiren 117 23,4 23,4 77,0

Hiçbir zaman 115 23,0 23,0 100,0

Toplam 499 99,8 100,0

Cevapsız 1 ,2

Toplam 500 100,0

Bu soruya % 14,6’lık dilimle her zaman, % 18,2 ile çoğu zaman, % 20,6 ile zaman

zaman, % 23,4 ile nadiren, % 23’lük bir dilimle de hiçbir zaman yanıtı verilmiştir.

Tablo 39. Bir Liderde Bulunması Gereken En Önemli Özellik

Frekans Yüzde Geçerli % Toplamlı %

Uzmanlık 116 23,2 23,4 23,4

Etkili iletişim becerisi

136 27,2 27,4 50,8

Paylaşımcı ve katılımcı olmak

178 35,6 35,9 86,7

Temsil niteliği taşımak

34 6,8 6,9 93,5

Karizmatik olmak

32 6,4 6,5 100,0

Toplam 496 99,2 100,0

Cevapsız 4 ,8

Toplam 500 100,0

92

Kurum çalışanları, liderlerinde bulunması gereken özellikleri ise şöyle sıralamıştır: %

35,6 paylaşımcı ve katılımcı olmak, % 27,2 etkili iletişim becerisi, % 23,2 uzmanlık, % 6,8

temsil niteliği taşımak, % 6,4 karizmatik olmak.

Kurum çalışanlarını, büyük çoğunlukla paylaşımcı ve katılımcı bir lider isterken, aynı

zamanda etkili iletişim becerisi olan ve konusunda uzman görünen liderlere daha fazla

sempati duymaktadırlar. Anlaşıldığı üzere çalışanlar, liderleri ile aralarında sıcaklık ve

samimiyete önem vermektedirler. Kurum liderlerinin, çalışanların bu beklentilerine cevap

vermesi kurumdaki kaynaşma ortamının sağlanması açısından önemli olacaktır.

Tablo 40. Üst Yöneticiyi Lider Olarak Kabul Etme

Frekans Yüzde Geçerli % Toplamlı %

Evet 342 68,4 68,8 68,8

Hayır 155 31,0 31,2 100,0

Toplam 497 99,4 100,0

Cevapsız 3 ,6

Toplam 500 100,0

Soruya cevap veren 497 kişinin % 68,4’ü evet yanıtıyla üst yöneticisini lider olarak kabul

ettiğini, % 31’i ise hayır yanıtıyla üst yöneticisi lider olarak kabul etmediğini bildirmiştir. %

68’lik bir kesimin evet yanıtını vermesi kurum yöneticilerinin çalışanlar tarafından lider

olarak algılanması açısından olumlu bir sonuçtur. Ancak geride kalan % 31’lik

azımsanmayacak bir kitlenin de olduğunu gözden kaçırmamak gerekir.

Tablo 41. Liderin Hangi Kişilik Tipine Uyduğu

Frekans Yüzde Geçerli % Toplamlı %

Otoriter 204 40,8 41,5 41,5

Karizmatik 31 6,2 6,3 47,8

Katılımcı 125 25,0 25,4 73,2

Destekleyici 132 26,4 26,8 100,0

Toplam 492 98,4 100,0

Cevapsız 8 1,6

Toplam 500 100,0

93

Katılımcıların % 40,8’i liderini otoriter, % 26,4’ü destekleyici, % 25’i katılımcı, % 6,2’si

de karizmatik olarak tanımlamaktadır.

Tablo 42. Liderin Çalışma Ortamının İyileştirilmesindeki Başarısı

Frekans Yüzde Geçerli % Toplamlı %

Evet 333 66,6 66,9 66,9

Hayır 165 33,0 33,1 100,0

Toplam 498 99,6 100,0

Cevapsız 2 ,4

Toplam 500 100,0

Katılan 498 kişiden % 66,6’sı liderlerinin çalışa ortamını iyileştirme konusunda başarılı

olduğunu belirtirken, % 33’ü liderlerini bu konuda başarısız bulduklarını belirmiştir. Bu sonuç

olumlu gibi görülmekle birlikte, % 33’lük oranda başarısız bulunması dikkate alınmalıdır.

Tablo 43. Liderin Çalışanlara Karşı Sıcak Tavırlar Sergilemesi

Frekans Yüzde Geçerli % Toplamlı %

Evet 349 69,8 70,6 70,6

Hayır 145 29,0 29,4 100,0

Toplam 494 98,8 100,0

Cevapsız 6 1,2

Toplam 500 100,0

Ankete katılanların yaklaşık % 70’i liderlerinin kendilerin karşı sıcak tavırlar

sergilediğini bildirmiştir. Bu durum, liderlik özellikleri açısından olumlu bir nokta olarak

değerlendirilebilir.

94

5.5. Karşılaştırmalı Bulgular ve Yorumları

Anket formunda yer alan, görev yapılan kademe, toplam çalışma yılı, eğitim durumu

değişkenleri bağımsız değişkenler olarak alınmış ve araştırmaya katılanların kurumsal

iletişimi ve lideri değerlendirdikleri sorular ile karşılaştırılmıştır. Bu karşılaştırmaların

sonuçları chi-kare testi ile sınanmış ve ilişkiler aşağıda açıklanmıştır.

5.5.1. Görev Yapılan Kademe Yönünden

Tablo 44. Görev Yapılan Kademe ile Eleştiri Amaçlı Fikir Beyan Etme Arasındaki İlişki

Eleştiri Amaçlı Fikir Beyan Edilmesi Görev yapılan kademe

Her zaman

Çoğu zaman

Zaman zaman

Nadiren Hiçbir zaman

Toplam

sayı 1 6 4 5 16 Bekçi

toplam % 6,3 % 37,5 % 25 % 31,3 % 100 %

sayı 24 25 91 113 144 397 Memur

toplam % 6,0 % 6,3 % 22,9 % 28,5 % 36,3 % 100 %

sayı 3 15 16 16 17 67 Komiser

toplam % 4,5 % 22,4 % 23,9 % 23,9 % 25,4 % 100 %

sayı 1 4 4 4 5 18 Müdür

toplam % 5,6 % 22,2 % 22,2 % 22,2 % 27,8 % 100 %

sayı 28 45 117 137 171 498 Toplam

toplam % 5,6 % 9,0 % 23,5 % 27,5 % 34,3 % 100 %

(x²= 25.648, s.d.= 12, p= .012)

Görev yapılan kademe ile eleştiri amaçlı fikir beyan edilebilmesi arasındaki ilişki

incelendiğinde memurların % 6’sının, komiserlerin % 22,4’ünün, müdürlerin % 5,6’sının

tamamen olumlu yanıt verdikleri görülmektedir. Bunun yanında memurların % 36,3’ü,

komiserlerin % 25,4’ü, müdürlerin % 27,8’i olumsuz yanıt vermişlerdir. Buradan kurumda

eleştiri amaçlı fikir beyan etme konusunda çalışanların sorun yaşadıkları sonucuna

ulaşılmaktadır. Tablodan anlaşıldığı üzere görev yapılan kademe yükseldikçe çalışanların

daha kolay eleştiri yapabildikleri sonucu da elde edilmektedir. Kurumsal iletişimin etkin

biçimde işleyebilmesi için iki yönlü ve geribildirime dayalı sürecin işlemesi önemlidir. Bu

açıdan bakıldığında kurumda, iki yönlü iletişimin zayıf olduğu anlaşılmaktadır. Bu aksaklığın

95

düzeltilmesi yönünde atılacak adımların faydalı olacağı söylenebilir. Görev yapılan kademe

ile eleştiri amaçlı fikir beyan edebilme arasında anlamlı bir ilişki bulunmuştur.

Tablo 45. Görev Yapılan Kademe ile Çalışılan Bölümün Yöneticisine Kolayca

Ulaşılabilmesi Arasındaki İlişki

Bölüm Yöneticisine Kolayca Ulaşılması Görev yapılan kademe

Her zaman

Çoğu zaman

Zaman zaman

Nadiren Hiçbir zaman

Toplam

sayı 13 1 1 1 16 Bekçi

toplam % 81,3 % 6,3 % 6,3 % 6,3 % 100 %

sayı 209 106 41 21 20 397 Memur

toplam % 52,6 % 26,7 % 10,3 % 5,3 % 5,0 % 100 %

sayı 42 17 6 1 1 67 Komiser

toplam % 62,7 % 25,4 % 9,0 % 1,5 % 1,5 % 100 %

sayı 11 6 1 18 Müdür

toplam % 61,1 % 33,3 % 5,6 % 100 %

sayı 275 129 48 23 23 498 Toplam

toplam % 55,2 % 25,9 % 9,6 % 4,6 % 4,6 % 100 %

(x²=14,439, s.d.= 12, p= .274)

Görev yapılan kademe ile bölüm yöneticisine ulaşma kolaylığı arasındaki ilişkiyi

ölçmeye çalışan bu soruya bekçilerin % 81,3’ü, memurların yaklaşık % 83’ü, komiserlerin %

88’i, müdürlerin % 94’ü olumlu görüş belirtmişlerdir. Ortaya çıkan sonuç çalışanların

çalıştıkları bölümün yöneticisine zorluk çekmeden ulaştıklarını gözler önüne sermektedir.

Tablo 3.44’te eleştiri amaçlı fikir beyan etmekte zorlandıklarını ifade eden çalışanlar, bölüm

yöneticilerine rahatça ulaşabilmekte ancak, eleştiri yapamamaktadırlar. Bu sonuç ilk bakışta

bir çelişki olarak algılanabilmektedir. Sonucun daha derinlemesine incelenmesi yararlı

olabilir. Tablodan çıkan sonuca göre görev yapılan kademe yükseldikçe yöneticiye daha kolay

ulaşılabilmesi de daha basit hale gelmektedir. Görev yapılan kademe ile çalışılan bölüm

yöneticisine kolayca ulaşılabilmesi arasında anlamlı bir ilişki bulunamamıştır.

96

Tablo 46. Görev Yapılan Kademe ile Liderin Yetkisini Astlarıyla Birlikte Kullanması

Arasındaki İlişki

Liderin Yetkisini Tek Başına Değil, Astları ile Birlikte Kullanması

Görev yapılan kademe

Her zaman

Çoğu zaman

Zaman zaman

Nadiren Hiçbir zaman

Toplam

sayı 2 6 4 4 16 Bekçi

toplam % 12,5 % 37,5 % 25,0 % % 25,0 % 100 %

sayı 60 89 93 75 80 397 Memur

toplam % 15,1 % 22,4 % 23,4 % 18,9 % 20,2 % 100 %

sayı 14 19 21 11 2 67 Komiser

toplam % 20,9 % 28,4 % 31,3 % 16,4 % 3,0 % 100 %

sayı 4 7 1 4 2 18 Müdür

toplam % 22,2 % 38,9 % 5,6 % 22,2 % 11,1 % 100 %

sayı 80 121 119 90 88 498 Toplam

toplam % 16,1 24,3 % 23,9 % 18,1 % 17,7 % 100 %

(x²= 23.435, s.d.= 12, p= .024)

Liderlerin kurumda astlarına da yönetime katılma hakkı tanımaları kuşkusuz alt kademe

çalışanların motivasyonlarını artırıcı bir durumdur. Görev yapılan kademe ile liderin astlara

fırsat tanıması arasındaki ilişkiyi ölçmeye çalışan bu soruya, bekçilerin % 50’si, memurların

% 37,5’i, komiserlerin % 48,3’ü, müdürlerin % 70,1’i olumlu görüş belirtirken, bekçilerin %

25’i, memurların % 39’u, komiserlerin % 17,4’ü, müdürlerin % 33’ü olumsuz görüş

belirtmişlerdir.

Bu sonuca göre kurumsal kademe yükseldikçe lideri algılama davranışında da

faklılaşmalar olduğu görülmektedir. Bu görüşü bekçi ve müdür kademesinden ankete katılıp

bu soruya cevap verenlerin yanıtlarından anlamak mümkündür. Buna göre bekçilerin % 50’si

liderlerin yetkilerini kullanırken astlarına da fırsat tanıdıkları yönünde olumlu yanıt verirken,

bu oran müdür kademesinde % 70’e çıkmıştır. Görev yapılan kademe ile liderin yetkilerini tek

başına değil astlarıyla birlikte kullanması arasında anlamlı bir ilişki bulunmuştur.

97

Tablo 47. Görev Yapılan Kademe ile Kurum İçi İletişimin Yüksek Seviyede Olması

Sonucu Kurum Hakkında Daha İyi Bilgi Sahibi Olunması Arasındaki İlişki

Kurum İçi İletişimin Yüksek Seviyede Olması Nedeniyle Kurum Hakkında Daha İyi Bilgi Sahibi Olunması

Görev yapılan kademe

Her zaman

Çoğu zaman

Zaman zaman

Nadiren Hiçbir zaman

Toplam

sayı 7 4 1 2 2 16 Bekçi

toplam % 43,8 % 25,0 % 6,3 % 12,5 % 12,5 % 100 %

sayı 85 120 123 51 19 398 Memur

toplam % 21,4 % 30,2 % 30,9 % 12,8 % 4,8 % 100 %

sayı 18 31 15 3 67 Komiser

toplam % 26,9 % 46,3 % 22,4 % 4,5 % 100 %

sayı 6 7 3 2 18 Müdür

toplam % 33,3 % 38,9 % 16,7 % 11,1 % 100 %

sayı 116 162 142 58 21 499 Toplam

toplam % 23,2 % 32,5 % 28,5 % 11,6 % 4,2 % 100 %

(x²= 25.056, s.d.= 12, p= .015)

Ankete katılan bekçilerin % 68,8’i, memurların % 51,6’sı, komiserlerin % 73,2’si,

müdürlerin % 72,2’si kurum içi iletişimin iyi olması dolayısıyla çalıştıkları kurum hakkında

daha iyi bilgi sahibi olduklarını belirtmişlerdir. Bu sonuca göre kurum içi iletişimin iyi olması

durumunda, personelin kendi kurumları hakkında daha iyi bilgilendikleri yargısına

ulaşılabilir. Çalışanların kurumları hakkında iyi bilgi sahibi olmaları, dedikodu, fısıltı gibi

işgörenler üzerinde olumsuz etkilere neden olabilecek durumların ortadan kalkmasına

yardımcı olur. Görev yapılan kademe yükseldikçe “Kurum İçi İletişimin Yüksek Seviyede

Olması Nedeniyle Kurum Hakkında Daha İyi Bilgi Sahibi Olunması” durumu da artmaktadır.

Bu açıdan Konya Emniyet Müdürlüğü personelinin verdiği yanıtlar olumlu olarak

değerlendirilebilir. ‘Görev yapılan kademe ile kurum içi iletişimin yüksek seviyede olması

nedeniyle çalışılan kurum hakkında daha iyi bilgi sahibi olunması’ arasında anlamlı bir ilişki

bulunmuştur.

98

Tablo 48. Görev Yapılan Kademe ile Liderin Çalışanları Motive Edebilmesi Arasındaki

İlişki

Liderin Çalışanları Motive Etmesi Görev yapılan kademe

Her zaman

Çoğu zaman

Zaman zaman

Nadiren Hiçbir zaman

Toplam

sayı 6 2 1 6 1 16 Bekçi

toplam % 37,5 % 12,5 % 6,3 % 37,5 % 6,3 % 100 %

sayı 75 101 94 62 64 396 Memur

toplam % 18,9 % 25,5 % 23,7 % 15,7 % 16,2 % 100 %

sayı 22 18 16 7 4 67 Komiser

toplam % 32,8 % 26,9 % 23,9 % 10,4 % 6,0 % 100 %

sayı 6 8 4 18 Müdür

toplam % 33,3 % 44,4 % 22,2 % 100 %

sayı 109 129 115 75 69 497 Toplam

toplam % 21,9 % 26,0 % 23,1 % 15,1 % 13,9 % 100 %

(x²=: 30.434, s.d.= 12, p= .002)

Liderler, çalışanları iş yapma noktasında motive edebilen kişilerdir. Liderlerin bu becerisi

sayesinde kurumdaki işler yüksek performans ile devam eder. Zaten liderlerin, lider

olabilmesi için taşıması gereken özelliklerden bir tanesi de çalışanları motive edebilmesidir.

Bu soruyu yanıtlayan bekçilerin % 50’si, memurların % 45,4’ü, komiserlerin % 59,7’si,

müdürlerin % 77,7’si liderlerinin çalışanları motive edebildiklerini belirtmişlerdir. Verilen

yanıtlardan anlaşıldığı üzere kurumda görev yapılan kademe arttıkça, liderlerin çalışanları

motive etmedeki başarısı olumludur görüşü de artmaktadır.

Bu sonuca, komiser kademesindekilerin % 59,7’sinin, müdür kademesinde çalışanların %

77,7’sinin verdiği olumlu cevaptan ulaşmak mümkündür. Ancak daha alt kademe çalışanların

da daha iyi motive edilmesi kurumun yararına olacaktır. Görev yapılan kademe ile liderin

çalışanları motive etmesi arasında anlamlı bir ilişki bulunmuştur.

99

5.5.2. Toplam Çalışma Yılı Yönünden

Tablo 49. Toplam Çalışma Yılı ile Yöneticilerin Çalışanlar Arasında Takım Ruhu

Oluşturması Arasındaki İlişki

Yöneticilerin Takım Ruhu Oluşturmaları Toplam çalışma yılı

Her zaman

Çoğu zaman

Zaman zaman

Nadiren Hiçbir zaman

Toplam

sayı 23 23 29 15 11 101 1-4 yıl

toplam % 22,8 % 22,8 % 28,7 % 14,9 % 10,9 % 100 %

sayı 14 10 22 4 11 61 5-8 yıl

toplam % 23,0 % 16,4 % 36,1 % 6,6 % 18,0 % 100 %

sayı 13 21 20 16 16 86 9-12 yıl

toplam % 15,1 % 24,4 % 23,3 % 18,6 % 18,6 % 100 %

sayı 19 31 40 26 17 133 13-16 yıl

toplam % 14,3 % 23,3 % 30,1 % 19,5 % 12,8 % 100 %

sayı 24 29 19 24 19 115 17 yıl ve üzeri toplam % 20,9 % 25,2 % 16,5 % 20,9 % 16,5 % 100 %

sayı 93 114 130 85 74 496 Toplam

toplam % 18,8 % 23,0 % 26,2 % 17,1 % 14,9 % 100 %

(x²= 21.562, s.d.= 16, p= .158)

Sonuçlar incelendiğinde, 1-4 yıl arasında çalışanların % 45,6’sının, 5-8 yıl arasında

çalışanların % 39,4’ünün, 9-12 yıl arasında çalışanların % 39,5’inin, 13-16 yıl arasında

çalışanların % 37,6’sının, 17 yıl ve üzerinde çalışanların % 46,1’inin olumlu yanıt belirttikleri

görülmektedir. Buna göre, liderlerin kurumda takım ruhu oluşturma konusunda çok da başarılı

olmadıkları anlaşılmaktadır. Oysa liderlerin özelliklerinden biri de takım ruhu

oluşturabilmeleridir. Kurumdaki liderlerin bu özelliklerinin zayıf olduğu ve düzeltilmesi

gerektiği söylenebilir. Toplam çalışma yılı ile liderin kurumda takım ruhu oluşturması

arasında anlamlı bir ilişki bulunamamıştır.

100

Tablo 50. Toplam Çalışma Yılı ile İşle İlgili Bilgilerin Alındığı Kanal Arasındaki İlişki

İşle İlgili Bilgilerin Hangi Kanaldan Alındığı Toplam çalışma yılı

Resmi yazılı

Toplantı yoluyla

Yüz yüze görüşme

Fısıltı yöntemi

Toplam

sayı 45 38 12 6 101 1-4 yıl

toplam % 44,6 % 37,6 % 11,9 % 5,9 % 100 %

sayı 26 19 10 7 62 5-8 yıl

toplam % 41,9 % 30,6 % 16,1 % 11,3 % 100 %

sayı 38 24 13 12 87 9-12 yıl

toplam % 43,7 % 27,6 % 14,9 % 13,8 % 100 %

sayı 75 23 21 13 132 13-16 yıl

toplam % 56,8 % 17,4 % 15,9 % 9,8 % 100 %

sayı 61 19 21 16 117 17 yıl ve üzeri toplam % 52,1 % 16,2 % 17,9 % 13,7 % 100 %

sayı 245 123 77 54 499 Toplam

toplam % 49,1 % 24,6 % 15,4 % 10,8 % 100 %

(x²= 22.974, s.d.= 12, p= .028)

Çalışanlar ile yöneticiler daha fazla vakit geçirdiklerinde aralarındaki samimiyet ve

sıcaklık da artabilmektedir. Sıcak ve samimi ilişkiler geliştikçe dedikodu, fısıltı gibi gayri

resmi ve kurum açısından olumsuzluklara yol açabilecek durumlar ortadan kalkabilecektir.

Buna göre, kurumda bu tür bir bağlantının geçerli olmadığı görülmektedir. Ankete

katılanlardan 1-4 yıl çalışanların % 5,9’u, 5-8 yıl çalışanların % 11,3’ü, 9-12 yıl çalışanların

% 13,8’i, 13-16 yıl çalışanların % 9,8’i, 17 yıl ve üzerinde çalışanların % 13,7’si iş ile ilgili

bilgileri fısıltı yöntemiyle aldıklarını belirtmişlerdir. Bu yanıtlara göre kurumda, çalışma yılı

arttıkça işle ilgili bilgileri fısıltı yöntemiyle alma davranışının da arttığı görülmektedir.

Bununla birlikte, tüm çalışma yılları arasında çalışanlar işle ilgili bilgileri birinci sırada

resmi yazılı, ikinci sırada toplantı yoluyla, üçüncü sırada yüzyüze görüşme ile, dördüncü

sırada ise fısıltı yöntemiyle almaktadırlar. Toplam çalışma yılı ile işle ilgili bilgilerin alındığı

kanal arasında anlamlı bir ilişki bulunmuştur.

101

Tablo 51. Toplam Çalışma Yılı ile Üst Yöneticiyi Lider Olarak Kabul Etme Arasındaki

İlişki

Üst Yöneticinin Lider Olarak Kabul Edilmesi Toplam çalışma yılı

Evet Hayır Toplam

sayı 76 23 99 1-4 yıl

toplam % 76,8 % 23,2 % 100 %

sayı 38 24 62 5-8 yıl

toplam % 61,3 % 38,7 % 100 %

sayı 58 29 87 9-12 yıl

toplam % 66,7 % 33,3 % 100 %

sayı 90 43 133 13-16 yıl

toplam % 67,7 % 32,3 % 100 %

sayı 80 36 116 17 yıl ve üzeri toplam % 69,0 % 31,0 % 100 %

sayı 342 155 497 Toplam

toplam % 68,8 % 31,2 % 100 %

(x²= 4.823, s.d.= 4, p= .306)

Soruya yanıt verenlerden 1-4 yıl arasında çalışanların % 76,8’i, 5-8 yıl arasında

çalışanların % 61,3’ü, 9-12 yıl arasında çalışanların % 66,7’si, 13-16 yıl arasında çalışanların

% 67,7’si, 17 yıl ve üzerinde çalışanların % 69’u üst yöneticilerini lider olarak kabul

ettiklerini belirmiştir. 1-4 yıl aralığında çalışanların diğer yıllara göre daha olumlu cevap

vermesi, kurum bünyesine yeni katılan çalışanların üst yöneticilerini lider olarak

algılamalarının daha yüksek olduğunu göstermektedir.

Toplam çalışma yılı ile üst yöneticinin lider olarak kabul edilmesi arasında anlamlı bir

ilişki bulunamamıştır.

102

Tablo 52. Toplam Çalışma Yılı ile Liderin Çalışma Ortamını İyileştirmesi Arasındaki

İlişki

Liderin Çalışma Ortamının İyileştirilmesi Konusunda Başarısı

Toplam çalışma yılı

Evet Hayır Toplam

sayı 78 22 100 1-4 yıl

toplam % 78,0 % 22,0 % 100 %

sayı 46 16 62 5-8 yıl

toplam % 74,2 % 25,8 % 100 %

sayı 52 35 87 9-12 yıl

toplam % 59,8 % 40,2 % 100 %

sayı 83 50 133 13-16 yıl

toplam % 62,4 % 37,6 % 100 %

sayı 74 42 116 17 yıl ve üzeri toplam % 63,8 % 36,2 % 100 %

sayı 333 165 498 Toplam

toplam % 66,9 % 33,1 % 100 %

(x²= 10.764, s.d.= 4, p= .029)

Liderin çalışma ortamının iyileştirilmesi konusundaki başarısını belirlemeyi amaçlayan

bu soruya 1-4 yıl arasında çalışanların % 78’i, 5-8 yıl arasında çalışanların % 74,2’si, 9-12 yıl

arasında çalışanların % 59,8’i, 13-16 yıl arasında çalışanların % 62,4’ü, 17 yıl ve üzerinde

çalışanların % 63,8’i ‘evet’ yanıtını vererek liderlerinin çalışma ortamı konusunda başarılı

olduklarını belirtmişlerdir. Bu durum kurum liderlerinin çalışma ortamını iyileştirme

açısından başarılı olduklarını göstermektedir. Toplam çalışma yılı arttıkça çalışanların

liderlerin çalışma ortamını iyileştirme konusundaki başarısını olumlu değerlendirmeleri

azalmaktadır. Toplam çalışma yılı ile liderin çalışma ortamını iyileştirmesi arasında anlamlı

bir ilişki bulunmuştur.

103

5.5.3. Eğitim Durumu Yönünden

Tablo 53. Eğitim Durumu ile Liderin Hangi Kişilik Tipine Uygun Olarak Görüldüğü

Arasındaki İlişki

Lideriniz Hangi Kişilik Tipine Uymaktadır Eğitim Durumu

Otoriter Karizmatik Katılımcı Destekleyici Toplam

sayı 1 1 İlkokul mezunu toplam % 100 % 100 %

sayı 4 2 5 11 Ortaokul mezunu toplam % 36,4 % 18,2 % 45,5 % 100 %

sayı 58 7 35 42 142 Lise mezunu toplam % 40,8 % 4,9 % 24,6 % 29,6 % 100 %

sayı 136 22 86 82 326 Üniversite mezunu toplam % 41,7 % 6,7 % 26,4 % 25,2 % 100 %

sayı 6 2 1 3 12 Lisansüstü mezunu toplam % 50,0 % 16,7 % 8,3 % 25,0 % 100 %

sayı 204 31 125 132 492 Toplam

toplam % 41,5 % 6,3 % 24,4 % 26,8 % 100 %

(x²= 10.436, s.d.= 12, p= .578)

Kişiler ve kurumlar açısından eğitimin önemi yadsınamaz. Eğitim durumu ile bireylerin

çevreye bakışları ve dünyayı algılama davranışları da değişiklik arz edecektir. Ankete

katılanların eğitim durumu açısından liderlerini hangi kişilik tipinde gördükleri arasındaki

ilişki şöyledir: ortaokul mezunlarının % 36,4’ü otoriter, % 18,2’si katılımcı, % 45,5’i

destekleyici olarak görürken; lise mezunlarının % 40,8’i otoriter, % 4,9’u karizmatik, %

24,6’sı katılımcı, % 29,6’sı destekleyici; üniversite mezunlarının % 41,7’si otoriter, % 6,7’si

karizmatik, % 26,4’ü katılımcı, % 25,2’si destekleyici; lisansüstü mezunlarının % 50’si

otoriter, % 16,7’si karizmatik, % 8,3’ü katılımcı, % 25’i destekleyici gördüklerini

belirtmişlerdir. Bu sonuçlara göre çalışanlar liderlerini ilk sırada otoriter, ikinci sırada

destekleyici, üçüncü sırada katılımcı, dördüncü sırada ise karizmatik olarak görmektedirler.

Eğitim durumu ile liderin hangi kişilik tipine uyduğu arasında anlamlı bir ilişki

bulunamamıştır.

104

Tablo 54. Eğitim Durumu ile Kurum Hedeflerinden Haberdar Olunması Arasındaki İlişki

Kurumun Hedeflerinden Haberdarlık Eğitim Durumu

Evet Hayır Toplam

sayı 1 1 İlkokul mezunu toplam % 100 % 100 %

sayı 8 3 11 Ortaokul mezunu toplam % 72,7 % 27,3 % 100 %

sayı 104 41 145 Lise mezunu toplam % 71,7 % 28,3 % 100 %

sayı 250 80 330 Üniversite mezunu toplam % 75,8 % 24,2 % 100 %

sayı 9 3 12 Lisansüstü mezunu

toplam % 75,0 % 25,0 % 100 %

sayı 372 127 499 Toplam

toplam % 74,5 % 25,5 % 100 %

(x²= 1.226, s.d.= 4, p= .874)

Ortaokul mezunlarının % 72,7’si, lise mezunlarının % 71,7’si, üniversite mezunlarının %

75,8’i, lisansüstü mezunlarının % 75’i ‘evet’ yanıtını vererek kurumun hedeflerinden haberdar

oldukları yanıtını vermişlerdir. Bu sonuçlar olumlu gibi görünmekle birlikte katılanlardan

‘hayır’ yanıtını verenlerin de kurum hedeflerden haberdar olması sağlanmalıdır. Eğitim

durumu ile kurumun hedeflerinden haberdar olunması arasında anlamlı bir ilişki

bulunamamıştır.

105

Tablo 55. Eğitim Durumu ile Eleştiri Amaçlı Fikir Beyan Edilmesi Arasındaki İlişki

Eleştiri Amaçlı Fikir Beyan Edilebilmesi Eğitim Durumu

Her zaman

Çoğu zaman

Zaman zaman

Nadiren Hiçbir zaman

Toplam

sayı 1 1 İlkokul mezunu toplam % 100 % 100 %

sayı 1 1 4 3 2 11 Ortaokul mezunu toplam % 9,1 % 9,1 % 36,4 % 27,3 % 18,2 % 100 %

sayı 10 14 30 38 53 145 Lise mezunu toplam % 6,9 % 9,7 % 20,7 % 26,2 % 36,6 % 100 %

sayı 16 29 80 93 112 330 Üniversite mezunu toplam % 4,8 % 8,8 % 24,2 % 28,2 % 33,9 % 100 %

sayı 1 2 2 3 4 12 Lisansüstü mezunu toplam % 8,3 % 16,7 % 16,7 % 25,0 % 33,3 % 100 %

sayı 28 46 117 137 171 499 Toplam

toplam % 5,6 % 9,2 % 23,4 % 27,5 % 34,3 % 100 %

(x²= 8.063, s.d.= 16, p= .947)

Kurumlarda eleştiri amaçlı fikir beyan edilmesi, varsa yanlışlıkların düzeltilmesi ve ideal

olana ulaşılabilmesi için önemlidir. Ortaokul mezunlarının % 18,2’si, lise mezunlarının %

16,6’sı, üniversite mezunlarının % 13,6’sı, lisansüstü mezunlarının % 25’i olumlu yanıt

vermişlerdir. Bu sonuçlara göre kurumda, çalışanların eleştiri yapabilecekleri ortamın

bulunmadığı anlaşılmaktadır. Eleştiri ortamının oluşturulması gerektiği söylenebilir. Eğitim

durumu ile eleştiri amaçlı fikir beyan edilmesi arasında anlamlı bir ilişki bulunamamıştır.

106

Tablo 56. Eğitim Durumu ile Üst Yöneticiyi Lider Olarak Kabul Etme Arasındaki İlişki

Üst Yöneticiyi Lider Olarak Görme Eğitim Durumu

Evet Hayır Toplam

sayı 1 1 İlkokul mezunu toplam % 100 % 100 %

sayı 10 1 11 Ortaokul mezunu toplam % 90,9 % 9,1 % 100 %

sayı 96 49 145 Lise mezunu

toplam % 66,2 % 33,8 % 100 %

sayı 228 100 328 Üniversite mezunu toplam % 69,5 % 30,5 % 100 %

sayı 7 5 12 Lisansüstü mezunu toplam % 58,3 % 41,7 % 100 %

sayı 342 155 497 Toplam

toplam % 68,8 % 31,2 % 100 %

(x²= 4.103, s.d.= 4, p= .392)

Ankete katılan 497 kişiden ilkokul mezunlarının % 100’ü, ortaokul mezunlarının %

90,9’u, lise mezunlarının % 66,2’si, üniversite mezunlarının % 69,5’i, lisansüstü mezunlarının

% 58,3’ü üst yöneticilerini lider olarak gördüklerini belirtmişlerdir. Tabloya bakıldığında

eğitim durumu yükseldikçe, üst yöneticiyi lider olarak görme durumunun azaldığı

görülmektedir. Eğitim seviyesi yükseldikçe insanların daha seçici oldukları düşünülürse bu

sonuç doğal olarak algılanabilir. Bununla birlikte eğitim durumu ile üst yöneticiyi lider olarak

görme arasında anlamlı bir ilişki bulunamamıştır.

107

6. SONUÇ ve DEĞERLENDİRME

Hayatın hiçbir evresinde iletişime girmeden yaşayamayan insanlar, bu özelliklerini içinde

bulundukları kurumlarda da devam ettirmektedirler. Tek başlarına gerçekleştiremedikleri

şeyleri bir kurum çatısı altında gerçekleştirmek için bir araya gelen bireyler, amaçlarını

belirleme ve bu amaçlara ulaşma noktasında iletişime gereksinim duymaktadırlar. Böylece

kurumsal iletişim süreci de ortaya çıkmaktadır. Kurumsal iletişimi, sadece kurumları

oluşturan bireyler açısından düşünmek bir eksikliği doğurur. Kurumsal iletişim, kurum

açısından da düşünülmelidir. Çünkü, kurumun da çalışanları ile iletişime girmeye ihtiyacı

vardır. Bu bağlamda kurumsal iletişim, hem kurumun kendisi hem de kurumu oluşturan

bireyler için kaçınılmaz bir öneme sahiptir.

Kurumsal iletişim, modern dünyada, rekabet şartlarının ağırlaştığı piyasa koşullarında,

kurumların ayakta kalabilmeleri için yaşamsal değere sahiptir. Kurumun hem dış çevrede

nasıl tanındığı, bilindiği, hatırlandığı; hem de çalışanlarının gözünde nasıl bir yere sahip

olduğu önemli bir konudur. Kurum çalışanlarının bulundukları kurumun felsefesini bilmesi,

kurum amaçlarından haberdar olması, kendilerini bu amaçlar doğrultusunda çalışmaya motive

etmeleri, bulundukları kurumda mutlu olmaları, ancak etkili ve ideal bir kurumsal iletişim

düzeniyle gerçekleşir.

Başarılı bir kurumsal iletişim, çalışanları mutlu etmekte, onlara değerli olduklarını ve

kendilerine değer verildiği hissini aşılamakta, iş doyumu ve performansı artırmakta, kurumun

iç işleyişini düzene sokmakta, görev ve sorumlulukların şablonunu ortaya koymakta, böylece

oluşabilecek olası aksaklıkların ortadan kaldırılmasında yardımcı olmaktadır. Günümüzde

kurumların başarısı, kendi içinde bütünleşebilmesinden geçmektedir. Kurumsal iletişim ise bu

yönde bir bütünleşmenin sağlanmasında üzerinde durulması gereken en etkili araçtır.

Kurumsal iletişim aynı zamanda yönetim kademesiyle, alt kademe çalışanlar arasında

kurulan bir köprüdür. Bu köprü neticesinde yönetim kademesinin istekleri çalışanlar

tarafından anlaşılıp kabul edilebilir. Böylece, yukarıda da bahsedilen, amaçların çalışanlar

tarafından benimsenmesi ve kurumsal bütünleşmenin sağlanması süreci hayat bulur.

Kurumsal iletişim sürecinde liderlik de önemli bir olgudur. Liderlerin her şeyden önce

birer iletişimci olması, etkili iletişim becerilerine sahip olmaları gerekmektedir. Lider ile

çalışanlar arasındaki iletişimin güçlü olması, kurumsal iletişimin de güçlü olacağı sonucunu

beraberinde getirir. Liderler, kurumda önemli görevlere sahiptirler. Liderler, kurum çalışanları

ve dış çevre için önemli hedefler saptarlar. Saptanan bu hedeflere ulaşmak için ise iletişime

ihtiyaç vardır. Belirttiğimiz kurumsal bütünleşmenin sağlanmasındaki en önemli görevlerden

108

biri lidere düşmektedir. Lider ise bu bütünleşmeyi gerçekleştirirken bünyesinde var olan etkili

iletişim becerileriyle insanları peşinden sürükler. Liderlerin önemli özellikleri arasında takım

ruhu oluşturma ve çalışanları belirlenen amaçlara motive etmek yer almaktadır. Bu durum da

ancak iletişim sayesinde gerçekleştirilebilir.

Konya Emniyet Müdürlüğü’nde yapılan araştırma ile, çalışanların kurum içinde

yöneticileriyle ve kendi aralarında nasıl iletişim kurdukları, yöneticilerini lider olarak görüp

görmedikleri ve liderlerin kurumdaki iletişim ortamının iyileştirilmesi noktasındaki etkinliği

ölçülmeye çalışılmıştır.

Araştırma sonucu şu bulgulara ulaşılmıştır:

Araştırmamızda örnek kurum olarak, Konya Emniyet Müdürlüğü seçilmiştir. Araştırmaya

katılanların % 92,6’sı erkek, % 7,4’ü kadındır. Katılanlar arasında, % 0,2 ilkokul, % 2,2

ortaokul, % 29 lise, % 66,2 üniversite, % 2,4 lisansüstü mezunu yer almaktadır. Katılımcıların

% 3,2’si bekçi, % 79,6’sı memur, % 13,4’ü komiser, % 3,6’sı ise müdür kademesinde görev

yapmaktadır. Katılımcıların % 20,2’si 1-4 yıl, % 12,4’ü 5-8 yıl, % 17,4’ü 9-12 yıl, % 26,6’sı

13-16 yıl, % 23,4’ü de 17 yıl ve üzeri aralığında görev yapmaktadır. Bununla birlikte anketi

yanıtlayanlar, % 0,2 500-700 ytl, % 0,8 701-900 ytl, % 6,4 901-1100 ytl, % 29,8 1101-1300

ytl, % 53,8 1301-1500 ytl, % 8,8 1501 ytl’den fazla aylık gelire sahiptir.

Araştırmamızda, kurumsal iletişimin başarısı ölçülmeye çalışılmıştır. Bu yöndeki sorulara

verilen yanıtlar şu şekildedir:

Kurum amaçları belirlenirken tüm bölümlerin görüşlerinin alınması yönündeki soruya %

26,2 oranında olumlu yanıt verilmiştir. Bu da, kurumda amaçlar belirlenirken tüm bölümlerin

görüşlerinin alınmadığını göstermektedir. % 42’lik oranla kurumda yapılan değişikliklerin

kolayca kabul gördüğü anlaşılmaktadır. Kararlar alınırken çalışanların isteklerine özen

gösterildiği biçimindeki soruya % 20 oranla düşük seviyede olumlu görüş belirtilmiştir. Bu

verilere göre kararlar alınırken alt kademe çalışanların isteklerinin çok fazla dikkate

alınmadığı görülmektedir.

Ayrıca kurumda eleştiri amaçlı fikir beyan edilebilecek ortamın oluşturulmadığı % 14,8

oranla ortaya çıkmaktadır. Bununla birlikte çalışılan bölümün yöneticisine kolayca

ulaşılabildiği sonucu da katılımcıların verdiği % 81 oranla olumlu olarak görülmektedir.

Çalışma sonucuna göre çalışanlar, kurumda alınan kararlardan kısa sürede haberdar

olduklarını % 59,4’lük bir oranla belirtmişlerdir. Benzer bir sonuçla, kurumla ilgili önemli

konuların çalışanlara doğrudan duyurulduğu anlaşılmaktadır. Çalışanlar ayrıca % 79,8’lik

oranla, kurum içi haberleşmenin hızlı biçimde gerçekleştiğini belirtmektedirler. Sonuçlara

göre, kurumda gerekli iletişim araçlarının kullanılması durumu da % 69’luk oranla olumlu

109

olarak bulunmuştur. Sonuçlara göre kurumsal iletişimin hızlı ve etkin biçimde işlediği

görülmektedir. Bu sonuçlara göre çalışanlar % 55,6’lık oranla iyi biçimde işleyen iletişim

süreci neticesinde, kurumları hakkında bilgilerinin arttığını belirtmişlerdir. Ayrıca % 48,2

oranla kurum çalışanlarının, kurumlarına bağlılıklarının arttığı da anlaşılmıştır.

Kurum içi iletişim ve şeffaflığın çalışanlara değerli oldukları hissini yansıttığı sorusuna

katılımcılar, ortanın üzerinde bir olumlu yanıt vermişlerdir. Çalışanlara yapılan izahatlarla

aynı amaca dönük olarak çalışabilmelerinin sağlanması da ortanın üzerinde olumlu

bulunmuştur. Departmanlar arası bilgi akışının hızlı biçimde gerçekleştiği verilen % 51,8’lik

oranla ortaya çıkmaktadır. Bu sonuçlara göre, kurumsal iletişimin etkin biçimde işlemesi,

çalışanlar açısından olumlu neticelere yol açan bir durum olarak görülmektedir.

Ayrıca kurumda, eğitim amaçlı faaliyetlerin yeterli düzeyde yapıldığı % 56,4’lük oranla

karşımıza çıkmaktadır. Aynı zamanda katılımcıların % 74,4’ü kurum amaçlarından haberdar

olduklarını belirtmişlerdir. Sonuçlara göre kurumda işle ilgili bilgiler, % 49,1 ile resmi yazılı,

% 24,6 toplantı yoluyla, % 15,4 yüz yüze görüşme, % 10,8 fısıltı yöntemiyle alınmaktadır.

Araştırmadan ortaya çıkan sonuçlara göre kurum çalışanlarına bilgiler zamanında

ulaşmaktadır. Ayrıca % 78,6 değerle yazılı iletişim araçları, çalışanlara zamanında

ulaşmaktadır.

Araştırma sonuçlarına göre, katılımcıların % 69,7’si kurumda herhangi bir iletişim sorunu

olmadığını ifade ederken, sorun yaşadıklarını belirten katılımcılar, en önemli sorun olarak

birinci sırada % 10,6 ile diyalog eksikliği, % 9,6 ile ast-üst ilişkilerinde kopukluk gördüklerini

ifade etmişlerdir.

Araştırmamızda lider ile personel arasındaki iletişim de ölçülmeye çalışılmıştır. Buna

göre, kurumda belirlenen hedeflere ulaşma noktasında yeterli çabanın harcandığı araştırma

sonucunda ortaya çıkmaktadır. Amaçlar belirlenirken astların tekliflerinin de kabul görmesi

şeklindeki yargıya katılımcıların büyük çoğunluğu olumsuz görüş belirtmiştir. Bu sonuca

göre, kurumda astlara pek fazla söz hakkı tanınmadığı ortaya çıkmaktadır. Bu sonucu

destekler nitelikteki bir başka sonuç ise % 17,6’lık oranla, kurumda aksaklık görülen konuları

dile getirme konusunda yaşanmaktadır. Bu olumsuzluklara karşın, liderlerin çalışanların

problemleriyle yakından ilgilendiğini gösterir yöndeki netice, olumlu bir orana sahiptir.

Bunun yanı sıra yöneticilerin çalışanlar arasında takım ruhu oluşturdukları sonucu da olumlu

olarak görülmektedir.

Sonuçlara göre, kurumda görülen yanlışların düzeltilmesi noktasında hızlı adımların

atılmadığı yönünde olumsuz görüş belirten katılımcıların oranı % 20’dir. Bu da kurumdaki

yanlışlıkların ortadan kalkması konusunda bir hantallığın olduğunu göstermektedir.

110

Kurumda görülen bir diğer noksanlık da, personelin kendi aralarında ve yöneticilerle

kaynaşmalarını sağlayacak sosyal amaçlı faaliyetlerin yeterli düzeyde yapılmaması şeklinde

ortaya çıkmaktadır.

Çalışmadan ortaya çıkan sonuçlara göre liderler, yetkilerini orta düzeyde astları ile

birlikte kullanmaktadır. Ayrıca, liderlerin davranış tarzıyla güven duygusu oluşturması ve

çalışma ortamının iyileştirilmesi noktasındaki başarısı da olumlu olarak görülmüştür.

Araştırmaya katılanlar, liderlerinde bulunması gereken özellikleri ise şöyle sıralamıştır: %

35,6 paylaşımcı ve katılımcı olmak, % 27,2 etkili iletişim becerisi, % 23,2 uzmanlık, % 6,8

temsil niteliği taşımak, % 6,4 karizmatik olmak. Çalışma sonucuna göre çalışanların, %

68,4’ü ‘evet’ yanıtıyla, üst yöneticisini lider olarak kabul ettiğini, % 31,6’sı ise ‘hayır’

yanıtıyla üst yöneticisi lider olarak kabul etmediğini bildirmiştir. % 68’lik bir kesimin evet

yanıtını vermesi kurum yöneticilerinin liderlik yeteneklerini taşıdığını göstermesi açısından

olumlu bir sonuçtur. Ancak geride kalan % 31’lik azımsanmayacak bir kitlenin de olduğunu

gözden kaçırmamak gerekir. Katılımcıların % 40,8’i liderini otoriter, % 26,4’ü destekleyici,

% 25’i katılımcı, % 6,2’si de karizmatik olarak tanımlamaktadır. Ankete katılanların % 66,9’u

liderlerinin çalışma ortamının iyileştirilmesi konusunda başarılı olduğunu kabul etmektedir.

Bu da personel ve lider arasındaki iletişimin olumlu yönde olması açısından iyi bir sonuçtur.

Sonuç olarak, kurumsal iletişim ve liderlik birbiriyle iç içe olan ve birbirlerini etkileyen

kavramlardır. Liderler kurumsal iletişimin uygulayıcıları olarak karşımıza çıkmaktadır. Etkili,

verimli, istenen amaçlara ulaşmada yardımcı olan bir kurumsal iletişimde, onu ideal biçimde

gerçekleştirecek, insanların kendisine itaat ettikleri ve peşinden gittikleri bir lidere de ihtiyaç

vardır. Denilebilir ki; başarılı bir kurumsal iletişimin var olması, etkili bir liderin var

olmasıyla doğru orantılıdır.

111

KAYNAKÇA

Akıncı, Z. Beril (1998), Kurum Kültürü ve Örgütsel İletişim, İletişim Yayınları, İstanbul.

Armstrong, Micheal (1993), A Handbook of Personal Management Practice, Kogan Page,

London.

Asna, Alaeddin (1998), Public Relations Temel Bilgiler, Der Yayınları, İstanbul.

Atak, İlter, Budak, Gönül, Budak, Gülay (1999), İşletme Yönetimi, Barış Yayınları,

İzmir.

Aydede, Ceyda (2001), Halkla İlişkiler Kampanyaları, MediaCat Yayınları, Ankara.

Balçık, Bahaettin (1997), İşletme Yönetimi, Atlas Kitabevi, Konya.

Baltaş, Acar (2003), Ekip Çalışması ve Liderlik, Remzi Kitabevi, İstanbul.

Baransel, Atilla (1993), Çağdaş Yönetim Düşüncesinin Evrimi, Avcıol Basım Yayın,

İstanbul.

Barutçugil, İsmet (2002), Organizasyonlarda Duyguların Yönetimi, Kariyer Developer,

İstanbul.

Başaran İbrahim Ethem (2004),Yönetimde İnsan İlişkileri, Nobel Yayın Dağıtım, Ankara.

Bender, Peter Urs (2000), İçten Liderlik, Çev: İmren Kalyoncu; Fatma Can Akbaş, Hayat

Yayıncılık, İstanbul.

Besler, Senem (2004), İşletmelerde Stratejik Liderlik, Beta Yayınları, İstanbul.

Bıçakçı, İlker (1998), İletişim ve Halkla İlişkiler, MediaCat Yayınları, Ankara.

Bingöl, Dursun (1997), Personel Yönetimi, Beta Yayınları, İstanbul.

Buzan, Tony, Dottino, Tony, Israel, Rıchard (2001), Akıllı Lider, Çev: Serdar Uçan, Alfa

Yayınları, İstanbul.

Bülbül, A. Rıdvan (2000a), Uluslararası İletişim, Damla Ofset, Konya.

Bülbül, A. Rıdvan (2000b), Halkla İlişkiler ve Tanıtım, Nobel Yayın Dağıtım, Ankara.

Can, Halil (1999), Organizasyon ve Yönetim, Siyasal Kitabevi, Ankara.

Ceylan, Adnan, Keskin Halit, Eren Şule (2005), Dönüşümcü ve Etkileşimci Liderlik ile

Örgütsel Bağlılık Arasındaki İlişkilere Yönelik Bir Araştırma, İstanbul Üniversitesi İşletme

Fakültesi Yönetim Dergisi, Yıl: 16, Sayı: 51, s.33, İstanbul.

Cüceloğlu, Doğan (2001), Yeniden İnsan İnsana, Remzi Kitabevi, İstanbul.

Çamdereli, Mete (2000), Ana Çizgileriyle Halkla İlişkiler, Çizgi Yayınevi, İstanbul.

Çiftpınar, Bülent (2001), Çalışan İnsanların İletişim Dili, Selçuk Üniversitesi İletişim

Fakültesi Dergisi, Cilt: 2, Sayı: 1, s.82-87, Konya.

112

Dalay, İsmail (2001), Yönetim ve Organizasyon, İlkeler, Teoriler ve Stratejiler, Sakarya

Üniversitesi Yayınları No: 43, Sakarya.

Dereli, Toker (1976), Organizasyonlarda Denetim, İÜ İktisat Fakültesi Yayını, İstanbul.

Düşükcan, Muhammet (2003), Örgütlerde Çatışma ve Çatışma Yönetimi Sürecinde

Örgütsel İletişimin Etkililiği: Kuramsal ve Uygulamalı Bir Çalışma, Yayınlanmamış Doktora

Tezi, Konya.

Efil, İsmail (2002), İşletmelerde Yönetim ve Organizasyon, İstanbul.

Erçetin, Ş. Şule (2000), Lider Sarmalında Vizyon, Nobel Yayınları, Ankara.

Eren, Erol (2003), Yönetim ve Organizasyon, Beta Yayınları, İstanbul.

Fiske, John (1996), İletişim Çalışmalarına Giriş, Çev: Süleyman İrvan, Bilim Sanat

Yayınları, Ankara.

Gökçe, Orhan (1998), İletişim Bilimine Giriş, Turhan Kitabevi, Ankara.

Gökçe, Orhan, Fidan Mehmet, Summak Erhan (2001), Halkla İlişkiler Ders Notları,

Selçuk Üniversitesi Yayınları, Konya.

Griffin, Em (1997), A First Look At Communication Theory, The McGraw Hill, USA.

Güney, Salih (2000), Yönetim ve Organizasyon El Kitabı, Nobel Yayın Dağıtım, Ankara.

Gürgen, Haluk (1997), Örgütlerde İletişim Kalitesi, Der Yayınları, İstanbul.

Işık, Metin (2000), İletişimden Kitle İletişimine, Selçuk Üniversitesi İletişim Fakültesi

Yayınları, Konya.

İnceoğlu, Metin (2000), Tutum-Algı-İletişim, İmaj Yayıncılık, Ankara.

Kalender, Ahmet (2001), 1991 Milletvekili Genel Seçimlerinde Anavatan Partisi’nin

Mesaj Stratejileri, Selçuk Üniversitesi İletişim Fakültesi Dergisi, Cilt: 1, Sayı: 4, s.57-76,

Konya.

Kaya, Çetin (2002), Liderler, Liderliğe Giden Yollar, Beta Yayıncılık, İstanbul.

Kayaalp, İsa (2002), İletişimde İnsan Dili, Bilge Kültür Sanat, İstanbul.

Kazancı, Metin (1997), Kamuda ve Özel Sektörde Halkla İlişkiler, Turhan Kitabevi,

Ankara.

Kazancı, Metin (1999), Kamuda ve Özel Sektörde Halkla İlişkiler, Turhan Kitabevi,

Ankara.

Kılınç, Tanil (2004), Karizmatik Liderlik Kuramlarının Mukayesesi ve Değerlemesi,

http://www.merihnet/m2/lid/karizmaiii.htm

Kocabaş, Füsun, Elden Müge,Yurdakul Nilay (2002), Reklam ve Halkla İlişkilerde Hedef

Kitle, İletişim Yayınları, İstanbul.

Koçel, Tamer (2001), İşletme Yöneticiliği, Beta Yayınları, İstanbul.

113

Lazard, Judith (2001), İletişim Bilimi, Çev: Cengiz Anık, Vadi Yayınları, Ankara.

Mısırlı, İrfan (2003), Genel İletişim, Detay Yayıncılık, Ankara.

Neubeiser, Marie-Louise (1999), Liderlik ve Büyü, Çev: Veli Karaöz, Evrim Yayınevi,

İstanbul.

Okay, Ayla, Okay Aydemir (2001), Halkla İlişkiler, Kavram, Strateji ve Uygulamaları,

İstanbul.

Okay, Ayla, Okay Aydemir (2002), Halkla İlişkiler, Kavram, Strateji ve Uygulamaları,

İstanbul.

Oktay, Mahmut (1996), Halkla İlişkiler Mesleğinin İletişim Yöntem ve Araçları, Der

Yayınları, İstanbul.

Onal, Güngör (2000), Halkla İlişkiler, Türkmen Kitabevi, İstanbul.

Öge, Serdar (2001), Örgüt İklimi, Selçuk Üniversitesi İletişim Fakültesi Dergisi, Cilt: 1,

Sayı: 4, s.137-138, Konya.

Özel, Mustafa (1998), Liderlik Sanatı, İz Yayıncılık, İstanbul.

Özkalp, Enver (Yayın Yılı Belirtilmemiş), Davranış Bilimleri ve Organizasyonlarda

Davranış, Eskişehir İktisadi ve Ticari İlimler Akademisi Yayınları No: 249/169, Eskişehir.

Peker, Ömer, Aytürk Nihat (2002), Yönetim Becerileri, Yargı Yayınevi, Ankara.

Peltekoğlu, Filiz Balta (2001), Halkla İlişkiler Nedir, Beta Yayınları, İstanbul.

Sabuncuoğlu, Zeyyat (1992), İşletmede Halkla İlişkiler, Rota Ofset, Bursa.

Sabuncuoğlu, Zeyyat, Tüz Melek (1995), Örgütsel Psikoloji, Ezgi Kitabevi, Bursa.

Serinkan, Celalettin (2005), İşletmelerde Liderlik Tarzları ve Toplam Kalite Yönetimi

İlişkisi, İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi Yönetim Dergisi, Yıl: 16, Sayı: 50, s.96,

İstanbul.

Solmaz, Başak (2004), Kurumsal söylenti ve Dedikodu, Tablet Kitabevi, Konya.

Şimşek, Nevin, Fidan Mehmet (2005), Kurum Kültürü ve Liderlik, Tablet Kitabevi,

Konya.

Şimşek, M. Şerif, Akgemci Tahir, Çelik Adnan (2001), Davranış Bilimlerine Giriş ve

Örgütlerde Davranış, Nobel Yayınları, Ankara.

Tortop, Nuri (1998), Halkla İlişkiler, Yargı Kitabevi, Ankara.

Tortop, Nuri, İsbir Eyüp, Aykaç Burhan (1999), Yönetim Bilimi, Yargı Yayınevi,

Ankara.

Tutar, Hasan, Yılmaz M. Kemal, Erdönmez Cumhur (2003), Genel ve Teknik İletişim,

Nobel Yayın Dağıtım, Ankara.

114

Türkmen, İsmail (1999), Yönetimde Verimlilik, Milli Prodüktivite Yayınları No: 519,

Ankara.

Yalçın, A. Selçuk (2002), Personel Yönetimi, Beta Yayınları, İstanbul.

Yatkın, Ahmet (2003), Halkla İlişkiler ve İletişim, Nobel Yayın Dağıtım, Ankara.

Zel, Uğur (2001), Kişilik ve Liderlik, Seçkin Yayıncılık, Ankara.

Zıllıoğlu, Merih (1993), İletişim Nedir, Cem Yayınevi, İstanbul.

115

EK. ANKET FORMU

Aşağıdaki yargılara ne ölçüde katıldığınızı belirtiniz. H

er

zam

an

Çoğ

u

zam

an

Zam

an

zam

an

Nad

iren

Hiç

bir

za

man

1. Kurumda belirlenen hedeflere ulaşmak için gerekli çaba harcanıyor.

1 2 3 4 5

2. Kurum amaçlarının belirlenmesi konusunda tüm bölümlerin görüşleri alınıyor.

1 2 3 4 5

3. Amaçlar belirlenirken astların üstlere sunduğu teklifler de kabul görüyor.

1 2 3 4 5

4. Yapılan değişiklikler kolayca kabul görüyor. 1 2 3 4 5 5. Alınan kararlar verimli değilse değiştirme yönünde hızlı adımlar atılıyor.

1 2 3 4 5

6. Kararlar alınırken çalışanların istekleri de dikkate alınıyor. 1 2 3 4 5 7. Eleştiri amaçlı fikir beyan edilebiliyor. 1 2 3 4 5 8. Kurumda, aksaklık görülen konuları dile getirme konusunda alt kademe çalışanlara da fırsat tanıyacak ortamlar oluşturuluyor.

1 2 3 4 5

9. Çalıştığım bölümün yöneticisine kolayca ulaşabiliyorum. 1 2 3 4 5 10. Kurumda alınan kararlardan kısa sürede haberim oluyor. 1 2 3 4 5 11. Kurumla ilgili önemli konular çalışanlara doğrudan duyuruluyor. 1 2 3 4 5 12. Kurum içi haberleşme hızlı biçimde sağlanıyor. 1 2 3 4 5 13.Liderimiz, yetkisini tek başına değil, astları ile birlikte kullanıyor. 1 2 3 4 5 14.Tüm çalışanları bilgilendirmek için gerekli iletişim araçları kullanılıyor.

1 2 3 4 5

15. Kurum içi iletişimin yüksek seviyede olması nedeniyle çalıştığım kurum hakkında daha iyi bilgileniyorum.

1 2 3 4 5

16. Kurumdaki gelişmelerden anında haberim olması dolayısıyla kuruma bağlılığım artıyor.

1 2 3 4 5

17. Bu tür bilgilendirmeler ve şeffaflık değerli olduğum hissini uyandırıyor.

1 2 3 4 5

18. Liderimiz, benimsediği davranış tarzıyla çalışanları motive edebiliyor.

1 2 3 4 5

19. Çalışanların aynı amaçlara dönük olarak çalışabilmeleri yapılan izahatlarla destekleniyor.

1 2 3 4 5

20. Çalışılan konuyla ilgili yeterli bilgi ve kaynak temin edilmesi destekleniyor.

1 2 3 4 5

21. Liderimiz, gösterdiği tavırlarla güven duygusu oluşturuyor. 1 2 3 4 5 22. Departmanlar arası bilgi akışı hızlı biçimde gerçekleştiriliyor. 1 2 3 4 5 23. Gelişen teknolojiye göre kurumdaki haberleşme biçimleri de değişiyor.

1 2 3 4 5

24. Yöneticiler, çalışanların problemleriyle yakından ilgileniyor ve problemlerin çözümü için elinden geleni yapıyor.

1 2 3 4 5

25. Kurumsal gelişme ve başarıyı artırmak için hizmet içi eğitim çalışmaları yeterince gerçekleştiriliyor.

1 2 3 4 5

26. Yöneticiler, tüm kurum çalışanları arasında takım ruhu oluşturulmasına öncülük ediyor.

1 2 3 4 5

27. Liderimiz, astlarını pek fazla dikkate almıyor, yetkisini hep tek başına kullanıyor.

1 2 3 4 5

28) Kurumunuzun hedeflerinden haberdar mısınız? 1) Evet 2) Hayır 29) İşle ilgili bilgileri hangi kanalla alıyorsunuz? 1) Resmi yazılı olarak 2) Toplantı yoluyla 3) Yüz yüze görüşme ile 4) Fısıltı yöntemiyle

116

30) Duyuru, tebligat, bilgi notu gibi yazılı araçlar size zamanında ulaşıyor mu? 1)Her zaman 2) Çoğu zaman 3) Zaman zaman 4) Nadiren 5) Hiçbir zaman 31) Kurumla ilgili bilgilerden tüm çalışanlar zamanında haberdar oluyor mu? 1)Her zaman 2) Çoğu zaman 3) Zaman zaman 4) Nadiren 5) Hiçbir zaman 32) Kurumsal kaynaşmayı sağlayacak sosyal amaçlı geceler, eğlenceler, toplantılar yeterli düzeyde yapılıyor mu? 1) Evet 2) Hayır 33) Sizce bir liderde bulunması gereken en önemli özellik nedir? (Birden çok şık işaretleyebilirsiniz.) 1) Uzmanlık 2) Etkili iletişim becerisi 3) Paylaşımcı ve katılımcı olmak 4) Temsil niteliği taşımak 5) Karizmatik olmak 34) Üst yöneticinizi lider olarak kabul ediyor musunuz? 1) Evet 2) Hayır 35) Lideriniz hangi kişilik tipine uymaktadır? 1) Otoriter 2) Karizmatik 3) Katılımcı 4) Destekleyici 36) Lideriniz, çalışma ortamının iyileştirilmesi konusunda başarılı mı? 1) Evet 2) Hayır 37) Lideriniz size karşı sıcak tavırlar sergiliyor mu? 1) Evet 2) Hayır 38) Kurumunuzda görülen en önemli iletişim sorunu nedir? .………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………. 39) Hangi kademede görev yapıyorsunuz? 1) Bekçi 2) Memur 3) Komiser Kademesi 4) Müdür Kademesi 40) Kurumda kaç yıldır çalışıyorsunuz? 1) 1-4 yıl 2) 5-8 yıl 3) 9-12 yıl 4) 13-16 yıl 5) 17 yıl ve üzeri 41) Cinsiyetinizi belirtiniz 1) Erkek 2) Kadın 42) Eğitim durumunuz nedir? 1) İlkokul mezunu 2) Ortaokul mezunu 3) Lise mezunu 4) Üniversite Mezunu 5)Lisansüstü 43) Aylık geliriniz ne kadardır? 1) 500-700 YTL arası 2) 701-900 YTL arası 3) 901-1100 YTL arası 4) 1101-1300 YTL arası 5) 1301-1500 YTL arası 6) 1501 YTL’den fazla