20
Vos INTERLOCUTEURS page weave blog.weave.eu @weaveconseil chaîne TV L’ORSA Du pilotage des risques à l’excellence opérationnelle 12 Avril 2012 Pierre-Antoine Duez Associé [email protected] +33 (0)6 07 80 79 29 Didier Alleaume Associé [email protected] +33 (0)6 68 08 19 43

[Table ronde 12.04 à Paris] L’ORSA : du pilotage des risques à l’excellence opérationnelle

  • Upload
    weave

  • View
    2.989

  • Download
    1

Embed Size (px)

DESCRIPTION

« La mise en place de l'ORSA dans le cadre de Solvabilité II est aujourd'hui une des principales préoccupations des organismes d'assurance. La seule mise en conformité représente déjà en soi un défi de taille, ne serait-ce que pour réussir à lier la stratégie avec le pilotage des risques et de la solvabilité. Pourtant, au-delà de la contrainte réglementaire, l'ORSA constitue une formidable opportunité pour remettre à plat l'organisation dans son ensemble et en optimiser le fonctionnement : "quel nouveau cadre de référence pour la gestion des risques ? Comment rationaliser les processus, les risques et les contrôles pour améliorer la qualité du pilotage ? Comment faire évoluer la gouvernance pour accélérer la prise de décisions ? »

Citation preview

Page 2: [Table ronde 12.04 à Paris] L’ORSA : du pilotage des risques à l’excellence opérationnelle

2

Partie 1 : rappels sur la Directive Solvabilité 2

• Rappel du contexte et des enjeux de la directive Solvabilité 2

• Point sur le calendrier

• Rappel sur le Pilier II

Partie 2 : l’ORSA

• Définition

• Principes directeurs

• Eléments à prendre en compte

• Démarche proposée

• L’ERM comme cadre de référence

• Evolution de la gouvernance

• Opportunités d’optimisation

• Écueils à éviter

• Facteurs clés de succès

Agenda de la présentation

Page 3: [Table ronde 12.04 à Paris] L’ORSA : du pilotage des risques à l’excellence opérationnelle

3

Solvabilité 2 Contexte et Enjeux

• La Directive Solvabilité 2 a été conçue pour faire évoluer les règles de solvabilité en vigueur et pour répondre aux objectifs suivants :

Créer un marché unique européen de l’assurance, avec des normes communes et plus lisibles

Renforcer la solidité des assureurs et la sécurité des assurés en vue de garantir in fine la stabilité du système financier européen

Harmoniser la gouvernance des organismes d’assurance

Pilier III

Discipline de marché

Le pilier I a été rapidement appréhendé dès les premières études d’impacts, contrairement aux piliers II & III qui restent à construire pour nombre d’organismes.

Pilier II

Activités de supervision

• Objectif : identification et évaluation des risques, en particulier ceux non capturés par le Pilier I

• Objectif : amélioration de la communication externe et des reportings destinés aux autorités de supervision

• Objectif : le niveau de capital doit refléter le profil de risque de l’institution

Pilier I

Besoins quantitatifs

Page 4: [Table ronde 12.04 à Paris] L’ORSA : du pilotage des risques à l’excellence opérationnelle

4

Directive cadre Solvabilité 2

(niveau 1) adoptée le 25

nov. 2009

Résultats européens du QIS 5 parus le 14 mars 2011 par EIOPA /

Résultats français

commentés le 27 avril 2011

par l’ACP

Directive Omnibus 2 adoptée le

21 mars 2012

Adoption des mesures d’application

(niveau 2) prévue en juin 2012

par la Cour Européenne

QRT et rapports en validation

par la France en

septembre 2012

Transposition en droit français

avant le 1er janvier 2013

Etats définitifs au printemps

2013

Premiers envois des

états Solvabilité 2

en avril 2014 (y.c. rapport ORSA)

Solvabilité 2 Calendrier

La réforme Solvabilité II a vu ses premières discussions débuter en 2005. Elle doit entrer en vigueur au 1er janvier 2014

2013 sera un « exercice à blanc » pour lequel les organismes doivent se préparer dès maintenant.

Page 5: [Table ronde 12.04 à Paris] L’ORSA : du pilotage des risques à l’excellence opérationnelle

5

Pilier II

Activités de supervision

Type de risques :

Tous les risques , y compris ceux non traités dans le pilier I

Nécessitent la mise en œuvre d’un programme de gestion des risques

Dispositif existant mais pas toujours suffisamment bien formalisé

Nouveauté : ORSA

Article 45 de la directive

Solvabilité 2 Contenu du pilier II

Le pilier II est au cœur de la Directive Solvabilité 2.

Le pilier II de la réforme Solvabilité 2 est moins explicite à ce stade que le pilier I mais demeure toutefois primordial car il définit le nouveau processus de pilotage des organismes.

Formalisation des processus, gouvernance des risques et mise en œuvre des outils de gestion des risques sont indispensables pour permettre le pilotage de l’organisme selon les nouvelles normes de Solvabilité 2.

Au sein du pilier II, une grande nouveauté est introduite : l’ORSA.

L’ORSA fait figure de révolution pour les différents acteurs du marché.

Appréhender la démarche ORSA, ses objectifs et sa mise en œuvre opérationnelle représente un important défi à relever.

L’ORSA incarne l’essence du pilier II et porte les principaux enjeux de la réforme Solvabilité 2.

Page 6: [Table ronde 12.04 à Paris] L’ORSA : du pilotage des risques à l’excellence opérationnelle

6

Partie 1 : rappels sur la Directive Solvabilité 2

• Rappel du contexte et des enjeux de la directive Solvabilité 2

• Point sur le calendrier à venir

• Rappel sur le Pilier II

Partie 2 : l’ORSA

• Définition

• Principes directeurs

• Eléments à prendre en compte

• Démarche proposée

• L’ERM comme cadre de référence

• Evolution de la gouvernance

• Opportunités d’optimisation

• Écueils à éviter

• Facteurs clés de succès

Agenda de la présentation

Page 7: [Table ronde 12.04 à Paris] L’ORSA : du pilotage des risques à l’excellence opérationnelle

7

ORSA Définition et rôle

Gouvernance

art 41

Gestion des risques

art 44

Audit interne

art 47

Contrôle interne

art 46

Fonction actuarielle

art 48

Sous-traitance

art 49

ORSA

art 45

• L’ORSA (Own Risk and Solvency Assessment) est un processus d’évaluation interne des risques et de la solvabilité qui fait partie intégrante des décisions stratégiques de l’entreprise (art 45 de la directive)

• L’objectif poursuivi est de sécuriser les processus de décision en y intégrant les impacts futurs sur le niveau de fonds propres, ainsi que les capacités de couverture des engagements et du ratio de solvabilité

• Les éléments à produire par les organismes sont : la politique d’ORSA, les résultats des processus d’ORSA, le rapport interne et le rapport au régulateur

L’ORSA est avant tout un processus dynamique qui implique fortement la direction générale et l’ensemble des fonctions opérationnelles.

Page 8: [Table ronde 12.04 à Paris] L’ORSA : du pilotage des risques à l’excellence opérationnelle

8

ORSA Les principes directeurs

Chaque ORSA est propre à l’organisme qui le met en œuvre.

• L’ORSA doit fournir une approche globale et prospective pour gérer l’ensemble des risques auxquels est soumis

l’organisme d’assurance (les risques servant à calculer le SCR mais aussi les autres risques comme le risque de

réputation, les risques stratégiques, les risques émergents…)

• L’ORSA doit permettre d’évaluer les impacts des orientations stratégiques sur les risques et la solvabilité pour ajuster les décisions de la structure à ses capacités financières actuelles et futures. Chacun de ces éléments doit venir alimenter la Filière risques qui fait vivre l’ORSA

• La méthodologie employée doit être proportionnelle à la complexité des activités de l’organisme et à la nature des

risques auxquels il est exposé

• L’ORSA est de la responsabilité de l’organe exécutif qui est en charge de son pilotage et de ses résultats vis à-vis

du régulateur

• Un rapport sur l’ORSA doit être présenté au superviseur à intervalle régulier, au moins une fois par an, et dès lors que

survient une modification significative du profil de risque de l’assureur. Ainsi, c’est un « rapport vivant » qui, mis à

jour de façon permanente, permet de suivre les évolutions de la structure pour mieux fiabiliser son fonctionnement

Page 9: [Table ronde 12.04 à Paris] L’ORSA : du pilotage des risques à l’excellence opérationnelle

9

ORSA Les principaux éléments à intégrer dans le dispositif

L’ORSA est un processus qui permet d’articuler les différentes composantes clés de l’organisme : la stratégie, les processus

de décision, le système de gestion des risques, l’environnement externe et la solvabilité.

• Objectifs stratégiques

• Stratégie de risque

• Utilisation du capital et des ressources financières

• Business Plan

Stratégie

• Identification des risques

• Analyses quantitatives

• Evaluation de la qualité des contrôles

• Profil de risques

• Politiques de gestion des risques

• RCSA

Analyse et évaluation des risques

• Pilotage du profil de risque

• Pilotage de la solvabilité

• Tolérance & appétence aux risques

• Fréquence des évaluations

• Support pour les décisions stratégiques

• Documentation de la gouvernance des risques

• Publications (Pilier III)

Processus de Décision

• Contexte des marchés

• Risques émergents

• Risques à long terme

• Veille réglementaire

• Evolution de l’environnement juridique

Environnement macro-économique

Pilotage de la Solvabilité

• Bilan économique

• Paramètres et hypothèses des modèles de risque

• Calibrage des modèles

• BE and RM

• Stress test & scenario

• Evaluation des fonds propres

• Ecarts constatés par rapport aux résultats du pilier I

• Allocation stratégique

• Réassurance & autres couvertures

• Décisions de gestion

Page 10: [Table ronde 12.04 à Paris] L’ORSA : du pilotage des risques à l’excellence opérationnelle

10

ORSA Vers une évolution du pilotage des risques et de la solvabilité

Difficulté de mise en œuvre

Maximiser l’utilisation des fonds propres

Assurer la stabilité des coûts et des revenus

Assurer le respect des contraintes règlementaires de base

Identification des risques

Mesure des risques

Solvabilité 1

Contrôle des risques

Analyse Risque / performance « dynamique »

Optimisation de l’allocation des fonds propres

Solvabilité 2 Evolution des

paramètres techniques

L’ORSA doit permettre de passer d’une logique de contrôle des risques a posteriori à une logique de pilotage par les risques qui intègre la solvabilité.

La mise en place d’un dispositif ORSA passe par plusieurs étapes qui reflètent la maturité des organismes en matière de

gestion des risques :

Page 11: [Table ronde 12.04 à Paris] L’ORSA : du pilotage des risques à l’excellence opérationnelle

11

Cadrage de l’ORSA

ORSA Notre proposition de démarche

Cas d’un organisme ayant un dispositif peu ou pas formalisé : la mise en œuvre de l’ORSA pourrait suivre les étapes suivantes :

Eta

pe

s

clé

s

Pr

inc

ipa

ux

élé

me

nts

à

co

ns

tru

ire

•Définition du périmètre

• Identification de l’existant

•Validation des rôles et responsabilités dans le processus ORSA

•Validation du niveau de granularité organisationnelle de l’ORSA

• Stratégie de risque / degré d’appétence au risque

•Budget de risque

• Politiques de risque

• Plan d’affaires

• Plan de mise en œuvre opérationnelle

•Budget de risque décliné en objectifs par lignes métiers

•Référentiels, normes et processus de gestion des risques

• Formalisation des gouvernance s des risques

• Scénarios / stress tests sur l’évolution des fonds propres

• Indicateurs de suivi des fonds propres et tableaux de bord risques

•Reportings de suivi internes et règlementaires

•Mise en place d’un outil /SIGR

•Documentation des résultats du processus d’ORSA

•Backtesting des indicateurs clés

•Recalibrage du dispositif

•Bilan des mises à jour

1

Définition d’un cadre de

référence

2

Déclinaison opérationnelle

Mise en place d’outils de

pilotage

Pilotage et mise à jour du dispositif

3 4 5

Page 12: [Table ronde 12.04 à Paris] L’ORSA : du pilotage des risques à l’excellence opérationnelle

12

Evaluation du risque et du capital (modèles internes

…etc.)

Pilotage et contrôle en matière de gestion des risques

Information et reporting

Gestion RH et valorisation du capital humain

Technologie et infrastructure

1

2

5

6

7

La capacité de risque dépend directement du cadre réglementaire : Codes, Directive SII, règles internes…

1 Au sein de ce cadre réglementaire, il est possible de définir un appétit au risque validé par le Conseil d’Administration

2

Déclinaison de l’appétit au risque à l’instant T par la Direction : évaluation des risques auxquels l’organisme est exposé

3

Stratégie de communication externe : régulateur et public

4

Processus de gestion des risques clairement définis

5 Allocation de capital adaptée au niveau de risque

6

Modélisation du niveau de capital correspondant au niveau de risque

7

8

La qualité des données nécessaires aux reportings est la base

9 10

Stratégie relevant des instances délibérantes Fonctions de gestion, contrôle et suivi

Formation du personnel qui doit être sensibilisé à la gestion des risques et aux conduites à adopter

SI pleinement intégrés comme support dans le dispositif de gestion des risques

Profil de risque

Communication externe

Appétit au risque

Capacité de risque

4

3

9 10 8

Support

ORSA Une démarche ERM permet de construire le cadre de référence

Le cadre conceptuel de l’ERM pourrait être représenté ainsi :

Page 13: [Table ronde 12.04 à Paris] L’ORSA : du pilotage des risques à l’excellence opérationnelle

13

ORSA La gouvernance des risques et de la solvabilité évolue

Evolution du rôle de la Direction des risques

• Une tendance à l’évolution vers « une direction des risques et de la solvabilité » avec une nouvelle répartition des rôles à l’intérieur de la direction

• Une fonction récemment créée (notamment chez des acteurs de petite taille) qui doit asseoir sa légitimité par rapport aux autres directions

• Un rôle clé dans l’animation du processus d’ORSA

• L’utilité d’une « charte de gestion des risques »

Notre constat : un certain nombre de changements ont été observés chez différents assureurs depuis quelques mois :

Mise en place d’un comité des risques

• Un nouveau comité, en complément des instances existantes (CSAP, Comité d’investissement, Comité d’audit etc.)

• Un rôle de suivi transverse des différents risques (ex: risques financiers, risques techniques, risques ALM etc.) et de la solvabilité

• Une répartition des pouvoirs très différente selon les organismes : instance décisionnaire ou non, droit de véto du comité versus droit d’alerte auprès des instances dirigeantes

L’évolution de la gouvernance des risques et de la solvabilité doit permettre une clarification des responsabilités. Elle doit aussi être en phase avec la culture d’entreprise.

Page 14: [Table ronde 12.04 à Paris] L’ORSA : du pilotage des risques à l’excellence opérationnelle

14

ORSA Une opportunité d’optimiser les processus

• Les activités d’assurance sont soumises à de multiples contrôles, qui ont un impact sur la fluidité et sur les coûts des processus

• L’ORSA ne doit pas représenter une strate de contrôle supplémentaire mais

bien un processus d’ensemble qui englobe toutes les activités de

l’établissement et contribue à sa stratégie

• Sa mise en place doit être envisagée comme une opportunité de rationaliser

les processus existants

• L’ORSA peut être considéré comme une opportunité de réorganisation opérationnelle qui permettra à l’organisme de renforcer la qualité de son pilotage tout en améliorant l’efficacité de ses processus

1) Partir des processus existants

2) Identifier les risques,

inefficiences et gaspillages

3) Concevoir un processus cible

plus efficient, avec des points

de contrôles ciblés

Optimiser les processus et les contrôles

contrôle

Valeur réellement

ajoutée

Correction des

anomalies

Attente lors des

traitements

Analyse des

incohérences

Traitement manuel

Rapprochement des

données compta-risque

Exemple d’application sur le processus de production des QRT

Appliquer une méthode Lean Six Sigma permet d’optimiser les processus et les contrôles en réduisant les gaspillages mais aussi les risques, avec in fine un impact positif sur les besoins de fonds propres.

Page 15: [Table ronde 12.04 à Paris] L’ORSA : du pilotage des risques à l’excellence opérationnelle

15

ORSA Les écueils à éviter dans la mise en œuvre et solutions possibles

Ecueils fréquemment rencontrés Solutions possibles

« Le projet d'ORSA est vécu comme un projet sponsorisé par la DG, mais qui n’a pas d’impact sur le travail quotidien des

collaborateurs »

« Le projet d'ORSA est développé sans lien avec l’existant, ajoutant une couche de complexité nocive »

« Le projet d'ORSA cherche à additionner les multiples risques de l’organisme sans apporter de vision nouvelle »

« Le projet d'ORSA reste à un niveau théorique et conceptuel sans impact sur la réalité opérationnelle et la culture d’entreprise »

« L'ORSA va créer une lourdeur administrative supplémentaire et démobiliser progressivement ses acteurs au fil de l’eau »

« Le projet d’ORSA est vécu comme un projet réglementaire sans lien avec les objectifs stratégiques du Groupe »

« Le projet d’ORSA s’enlise dans un niveau de détail trop fin, en particulier sur le pilotage des risques »

• La déclinaison du triptyque « stratégie – risques – solvabilité » auprès des métiers est une étape indispensable. Il faut concentrer les efforts sur l’accompagnement et fixer des objectifs aux contributeurs de l’ORSA

• Il faut impérativement construire l’ORSA en cohérence et en se basant sur l’existant pour éviter la duplication d’effort

• En se basant sur une approche ERM, l’ORSA doit se focaliser sur les risques majeurs et non sur un suivi exhaustif des risques. Il doit aussi se concentrer sur les effets de corrélation / diversification des risques entre les lignes de métiers

• Les résultats de l’ORSA doivent être accessibles à tous. Il faut communiquer et organiser la redescente d’information à tous les niveaux opérationnels.

• Il faut privilégier les recalculs partiels: hormis les changements significatifs impactant l’organisme, les mises à jour de l’ORSA peuvent porter simplement sur une partie du processus et non sur l’ensemble.

• Nécessité de recueillir dès la phase de cadrage la vision et les attentes de la Direction Générale; La DG doit être formée pour pouvoir s’impliquer et challenger les résultats de l’ORSA

• Le niveau de granularité et la maille organisationnelle doivent être définis entre les opérationnels et la Direction Générale lors du cadrage

Page 16: [Table ronde 12.04 à Paris] L’ORSA : du pilotage des risques à l’excellence opérationnelle

16

ORSA Quelques facteurs clés de succès

1.

Une mobilisation forte des acteurs à tous les

niveaux

• L’implication à tous les niveaux de l’organisme est primordiale pour garantir le succès de la démarche ORSA et sa pérennité

• L’ORSA n’est pas seulement un processus « bottom-up » animé par des opérationnels et piloté par la direction générale, c’est aussi un processus de redescente des résultats auprès des fonctions opérationnelles pour leurs propres besoins de pilotage

3.

La mise en place d’un outil en support du processus d’ORSA

• La mise en place d’un outil permet :

• De gérer de manière centralisée l’ensemble de la documentation (référentiels processus, risques et contrôles, charte de gouvernance…), et d’en assurer la qualité (traçabilité, piste d’audit)

• De piloter le processus d’ORSA

• D’attribuer des rôles et responsabilités et de renforcer la gouvernance

• De gagner en efficacité dans la production des rapports

• Les aspects quantitatifs dans le cadre de l’ORSA doivent être en ligne avec les principes d’évaluation du pilier I mais doivent ouvrir de nouvelles perspectives

• Le pilotage de la solvabilité ne requiert pas nécessairement un recalcul complet des ratios MCR/SCR. L’organisme peut repartir des résultats de la formule standard ou des modèles internes, faire un calcul partiel et des estimations

• Un ORSA optimal doit permettre d’alimenter le pilier III de Solvabilité 2 : en effet, le rapport au régulateur et le rapport au public doivent se nourrir des informations issues de l’ORSA tant pour leurs parties quantitatives que qualitatives

2.

Une capitalisation sur l’existant et une

optimisation avec les travaux des autres

piliers

Page 17: [Table ronde 12.04 à Paris] L’ORSA : du pilotage des risques à l’excellence opérationnelle

17

Présentation du Groupe weave

Page 18: [Table ronde 12.04 à Paris] L’ORSA : du pilotage des risques à l’excellence opérationnelle

18

• Un acteur significatif du conseil :

o Créé en 2001

o 240 consultants en 2011

o Bureaux à Paris et Bruxelles

• Un cabinet de conseil dynamique en forte croissance :

o 1er cabinet de conseil français diplômé EFQM en 2011, qualité totale, en obtenant l’une des meilleures notes de ce modèle

o Prix gazelle 2005 du Ministère des PME récompensant les entreprises à forte croissance

o Capacité d’accompagnement à l’international

• 2 métiers complémentaires :

o Le conseil en stratégie opérationnelle

o Le conseil en management des systèmes d’information

• Des compétences multisectorielles :

o Assurance,

o Banque,

o Gestion d’actifs,

o Energie,

o Industrie,

o Distribution,

o Secteur Public,

Une culture de l’excellence alliant un savoir faire issu des grands cabinets à une capacité à construire

des interventions sur-mesure

Présentation du groupe weave Un groupe de conseil multi-spécialiste à taille humaine

Page 19: [Table ronde 12.04 à Paris] L’ORSA : du pilotage des risques à l’excellence opérationnelle

19

Présentation du groupe weave Notre positionnement sur le secteur assurances

Eléments clés

Plus de 80 consultants possédant des compétences sur le secteur financier : assurance, banque, gestion d’actifs

Un pôle de conseil dédié à la gestion des risques et conformité

Un accompagnement sur l’ensemble des dimensions de vos projets, de la stratégie à l’exécution

Nos principaux clients dans le secteur Assurance

Notre positionnement

Nos compétences Assurance

Stratégie et mise en place de partenariats

Expertise fonctionnelle assurance

Gestion des risques : mise en place de dispositif de gestion des risques, ERM, SIGR, risques de crédit, risques opérationnels, risques ALM/liquidité

Pilotage de projets Solvabilité 2

Réglementation et conformité assurance

Architecture et gouvernance des SI

Approche client : marketing et fidélisation, satisfaction client, gestion des réclamations

Distribution multicanale

Efficacité opérationnelle

Valorisation du capital humain

Stratégie Cadrage Mise en œuvre

Conduite du changement

Conseil

métier

Conseil SI Pilotage

Programmes

complexes

Page 20: [Table ronde 12.04 à Paris] L’ORSA : du pilotage des risques à l’excellence opérationnelle

20

Dispositif de gestion des risques (ERM)

• Mise en place d’un cadre de référence

• Appétence au risque

• Cartographie et mesure des risques

• Reporting décisionnel

Bâle II et III • Evolutions réglementaires

• Analyse d’impacts

• Accompagnement à la mise en œuvre

• Audits de conformité

Solvency II • Cadrage et analyse d’impacts

• Pilotage des projets piliers 2 et 3

• Mise en œuvre de l’ORSA

FATCA, EMIR, MIF II… • Etudes d’impact

• Diagnostic « flash »

• Implémentation opérationnelle

• Formation des collaborateurs

Performance et qualité des processus risques

• Diagnostic des processus

• Efficacité opérationnelle

• Amélioration continue

Lutte contre le blanchiment

• Optimisation de dispositif LCB-FT

• Formation des collaborateurs

• Implémentation d’outil (workflow d’EER, profilage,…)

Risques opérationnels • Cartographie des risques

opérationnels

• Quantification

• RCSA

• Sécurité SI

• PCA

Contrôle permanent • Efficacité du dispositif de contrôle

permanent

• Optimisation de la gouvernance

• Indicateurs clés et tableaux de bord

• Implémentation d’outils de contrôle

Risk &

Compliance

Présentation du groupe weave Nos offres en gestion des risques et conformité réglementaire

« Less but better » • Optimisation du dispositif de contrôle

• Approche « risques majeurs »

• Audit du dispositif existant

• Implémentation d’un SIGR