Tableau de Bord

BANQUE D’ALGERIE

ECOLE SUPERIEURE DE BANQUE

Mémoire de fin d’études

Pour l’obtention du

Diplôme Supérieur des Etudes Bancaires (D.S.E.B)

Thème

Conception et exploitation des tableaux de bord au sein de la CNEP-Banque

Présenté par : TOUMI Khadidja

Octobre 2003

Promoteur : M. KADRI Ali

1

IInnttrroodduuccttiioonn ggéénnéérraallee

e monde bancaire connaît depuis une décennie une révolution sans répit. Mondialisation, déréglementation, développement des marchés financiers et

utilisation massive de l’outil informatique au sein des banques, sont les principales caractéristiques du paysage bancaire international.

Le secteur bancaire algérien quant à lui, a fait l’objet de mutations structurelles conséquentes suite à la promulgation de la loi 88-01 relative à l’autonomie des entreprises et, celle de 90-10 relative à la monnaie et au crédit. Ces deux textes réglementaires ont permis l’élargissement du champ d’action des banques algériennes, et les ont dotées d’une autonomie potentielle en matière de prise de décision favorisant ainsi, l’instauration de l’esprit de concurrence.

De même, l’ouverture du marché algérien aux banques privées et banques étrangères ainsi que le nouvel accord de Bale représentent les nouvelles variantes du secteur bancaire algérien, que les banques se trouvent contraintes d’intégrer dans leurs plans stratégiques.

Dans cet environnement mouvant et incertain, disposer d’un système de pilotage permettant d’un côté, de maintenir la trajectoire tracée pour atteindre les objectifs escomptés et de l’autre, de faire face à la concurrence potentielle, s’avère être une condition primordiale pour assurer à nos banques expansion et pérennité.

Le pilotage de la banque repose sur la bonne compréhension et l’utilisation d’outils de gestion tels : les budgets, la comptabilité analytique et les tableaux de bord. Ces outils offrent aux managers, de quelque niveau que ce soit, la possibilité de suivre la réalisation des objectifs stratégiques et opérationnels, de localiser et d’interpréter les écarts significatifs entre objectif et réalisé et d’adopter les mesures correctives adéquates.

Cependant, le tableau de bord reste le seul outil qui permet aux gestionnaires de répondre, dans un laps de temps assez réduit, à la question suivante : « est-ce que mon système fonctionne normalement et suit la trajectoire qui lui a été dessinée ? »

Vu l’importance de cet outil pour le pilotage et la prise de décision, un certain nombre de questionnement se posent par eux-même :

L

2

• Quels sont les préalables à la mise en place d’un système de tableaux de bord au sein de la banque ? • Quelles informations devrait-on trouver dans les tableaux de bord ? • Est-ce que le système mis en place au niveau de la CNEP/Banque répond aux bases théoriques de conception et d’utilisation des tableaux de bord et quelles modifications peut-on apporter à ce système ?

Afin d’apporter les éléments de réponses à ces interrogations, nous avons structuré notre mémoire en quatre chapitres agencés comme suit :

Le premier chapitre intitulé « Présentation des tableaux de bord » portera, principalement, sur la définition des tableaux de bord, leurs rôles au sein de la banque, les dissemblances ainsi que les ressemblances qu’ils ont avec le reporting et le Management Information System.

Le deuxième intitulé « Méthodologie de conception des tableaux de bord » sera consacrée à la présentation des préalables à la mise en place de cet outil ainsi que les étapes de son élaboration.

Le troisième chapitre intitulé« Exploitation des tableaux de bord » abordera l’organisation du système de tableaux de bord, son informatisation et l’organisation de la réactivité autour de cet instrument.

Le dernier chapitre intitulé « Proposition de tableaux de bord pour la CNEP/Banque » sera consacré, d’une part, à la présentation du tableau de bord agence mis en place au niveau de la CNEP/Banque, et d’autre part, aux tableaux de bord que nous-même avions élaborés pour améliorer et compléter l’existant au niveau de la CNEP/Banque.

3

L

es banques évoluent actuellement dans un monde de plus en plus incertain. confrontées à une concurrence croissante conjuguée à une opacité de l'avenir et une exigence de performance et de rentabilité accentuée, la mise en place d'un système de contrôle de gestion s'avère être une condition primordiale pour survivre et se développer tout en tenant compte de telles contraintes.

Le contrôle de gestion répond à une préoccupation majeure qui est la maîtrise de la gestion et la coordination des différentes actions. Il permet également de s'assurer de la convergence des objectifs de chaque responsable opérationnel avec ceux de l'organisation.

De même, le suivi des réalisations, l'aide à la décision et l'adoption de mesures correctives représentent des fonctions importantes du contrôle de gestion.

Afin de mieux cerner la portée du contrôle de gestion, nous allons présenter, dans cette section, les éléments suivants :

La définition du contrôle de gestion Le processus du contrôle de gestion Les missions du contrôle de gestion Les outils du contrôle de gestions

Le contrôle de gestion bancaire

Présentation du contrôle de gestion

4

Section préliminaire

Le contrôle de gestion

e contrôle de gestion est apparu dans les grandes entreprises industrielles américaines au début des années 30 pour répondre à une problématique d’organisation liée à

l’accroissement de la décentralisation des décisions. Grâce au contrôle de gestion, les dirigeants pouvaient maintenir l’efficacité et le dynamisme de leurs entreprises par la coordination de l’ensemble des structures décentralisées.

Pourtant, l’introduction du contrôle de gestion dans le monde bancaire n’est intervenue qu’à la fin des années 70, vu la complexité de l’activité bancaire par rapport à l’activité industrielle d’une part, et la limitation de la concurrence d’autre part. Néanmoins, les mutations qu’a connu le secteur bancaire par la suite n’ont fait qu’accroître l’importance du contrôle de gestion au sein des banques. Actuellement, il représente le système nerveux des banques modernes. Par son intermédiaire sont organisés définition et articulation des objectifs, mesure et diffusion des résultats, évaluation des performances, responsabilisation des niveaux hiérarchiques et procédures d’autocontrôle.

I. Définition du contrôle de gestion

Souvent, la compréhension du contrôle de gestion est limitée à une signification restrictive se limitant au sens de vérification et de surveillance dans un but de sanction, alors que, de part l’origine anglo-saxonne du terme « to control », il renvoie beaucoup plus à la notion de maîtrise.

Plusieurs auteurs ont essayé de donner une définition la plus claire et la plus complète qui en soit. Celle d’ANTHONY.R.N. reste la plus répandue et la plus classique des définitions. Il définit le contrôle de gestion comme « le processus par lequel les dirigeants de l’entreprise s’assurent que les ressources sont utilisées de manière efficace et efficiente pour atteindre les objectifs fixés »1

Tout système de contrôle de gestion repose sur trois éléments qui sont : les objectifs, les moyens et les résultats.

L’analyse des articulations entre ces trois éléments fait ressortir trois concepts fondamentaux :

La pertinence qui consiste à prendre en considération les forces et faiblesses de l’organisation lors de la détermination des objectifs;

1ROUACH.M; NAULLEAU.G, Le contrôle de gestion bancaire et financier, Revue Banque Editeur, 3ème édition, Paris, 2000, p49.

L


5

L’efficience qui consiste à réaliser les objectifs assignés tout en respectant les contraintes des coûts ;

L’efficacité qualifie la situation où les résultats obtenus coïncident avec les objectifs prédéterminés.

II. Le processus du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion est défini comme étant un processus d’aide au pilotage. La formalisation de ce processus le résume dans les points suivants :

1. Définition d’un référentiel : ce référentiel peut être les objectifs stratégiques ou les résultats atteints par d’autres entités en interne ou en externe (le Benchmarking1) ;

2. Le système de mesure pour valoriser l’utilisation des ressources et mesurer la réalisation des objectifs ;

3. L’Analyse des écarts entre réalisé et objectif pour expliquer leurs causes ;

4. Le retour d’informations ou le feed-back pour renforcer l’apprentissage organisationnel. Le but étant d’améliorer le processus de prévision et de décision, et de préparer le redéploiement des ressources sur le portefeuille des activités

III. Les missions du contrôle de gestion

La mission principale du contrôle de gestion est de permettre aux responsables, de quelque niveau que ce soit, de maîtriser la gestion de leurs activités et de l’améliorer pour atteindre les buts qui leur sont assignés.

III.1. Maîtrise de la gestion, coordination des actions et amélioration des performances

Le contrôle de gestion aide les managers à bien gérer leurs activités. En effet, par le biais du cycle de planification, il les incite à réfléchir sur les objectifs à atteindre, les ressources à mettre en œuvre, les plans d’actions à suivre et les conséquences de toute action entreprise.

D’autre part, la comparaison entre réalisé et référentiel pousse les managers à réfléchir aux causes des écarts, et les actions correctives à entreprendre pour améliorer leur performance. La notion de retour d’information est ici centrale. En ayant connaissance des résultats de leurs actions, les managers arrivent à mieux comprendre le fonctionnement du système dont ils ont la charge, et à mieux choisir les actions à entreprendre. Néanmoins, cela ne signifie pas que les actions des différents managers soient isolées les unes des autres, au 1 Le benchmarking est le processus qui consiste à identifier, analyser et adopter, en les adaptant, les pratiques des organisations les plus performantes en vue d’améliorer les performances de sa propre organisation. Il ne se limite pas à la simple identification des « meilleures pratiques » ; il va bien au-delà, car il suppose un travail approfondi de mesure de ses propres performances, puis de celles des entités de référence, et la mise en œuvre dans son organisation.


6

contraire, le contrôle de gestion permet de s’assurer de la cohérence d’ensemble des actions planifiées et vérifie la cohérence de celles effectivement entreprises au cours de l’année.

III.2. Conception et gestion d’un système d’information orienté vers la décision

L’information représente, actuellement, un atout stratégique. Celui qui détient la bonne information au bon moment détient un avantage concurrentiel décisif. Par conséquent, le contrôle de gestion aura à mettre en place un système de traitement de l’information en amont et en aval de la décision. Il permettra aux responsables de disposer d’informations pertinentes pour prendre des décisions efficaces et par la suite, avoir des informations du résultat de ces décisions (la notion de retour d’information ou le feed-back) .

III.3. Médiation entre stratégie et opérations

Le contrôle de gestion joue, dans la banque, le rôle de médiateur entre la stratégie et la gestion des opérations.

Au niveau de la stratégie : Il contribue à la validation des hypothèses stratégiques. En connaissant les

performances des différentes entités de la banque, le contrôle de gestion fournit une sorte de modélisation du fonctionnement de cette dernière permettant ainsi, d’anticiper les conséquences des hypothèses retenues ;

Transmet à la Direction Générale un rapport récapitulatif régulier( semestriel, trimestriel ou même mensuel) portant sur l’état d’avancement de la réalisation des options décidées et cela, à travers un système de reporting et de tableau de bord central. Les analyses qui y figurent permettent d’affiner les plans et les choix portant sur le moyen et le long terme.

Au niveau de la gestion des opérations : le niveau opérationnel est le niveau de l’action et de la mise en œuvre des décisions. A ce stade, le contrôle de gestion :

Incite les opérationnels à mettre au point un ensemble d’indicateurs de suivi de la gestion de leurs activités afin de suivre de prés les conditions d’obtention de la performance ;

Met en place un système de tableaux de bord décentralisés qui incluent, à la fois, des indicateurs de pilotage et d’autres de reporting.

IV. Les outils du contrôle de gestion

Afin de mener à bon escient les missions qui lui sont dévolues au sein de la banque, le contrôle de gestion s’est doté d’un certain nombre d’outils, à savoir :

La gestion prévisionnelle ; La mesure de la rentabilité ;


7

Les tableaux de bord.

IV.1. La gestion prévisionnelle

Elle a pour objectif d’orienter le choix des axes stratégiques de la Direction Générale, ses objectifs généraux et la détermination des hypothèses économiques. Le contrôle de gestion peut effectuer des simulations pour anticiper les résultats selon différents scénarios, et produire à l’intention de la Direction Générale, des projections de résultats annuels probables.

IV.1.1. Le plan

Orienté vers le pilotage à moyen et long terme, il permet de passer d’une réflexion générale sur les métiers et les stratégies, à une formalisation des objectifs, des actions et des ressources nécessaires (budget). On distingue généralement :

Le plan stratégique qui sert à définir et formaliser la vocation de la banque et ses objectifs généraux à moyen et long terme.

Le plan opérationnel : c’est la traduction des choix stratégiques en actions. Il quantifie les objectifs retenus, donne une traduction financière des moyens nécessaires à leur réalisation, définit les actions à mener, mesure leur rentabilité et présente les principaux indicateurs d’activité et de performance pour suivre l’exécution des plans d’actions1.

IV.1.2. Le budget

Il se définit comme étant : « l’expression comptable et financière des plans d’actions retenus pour mettre en oeuvre la stratégie à court terme (l’année en générale) »2

La procédure budgétaire classique se limite à la simple anticipation des recettes et des dépenses de l’année suivante. Par contre, la perception moderne du management le considère comme un contrat par lequel les responsables des centres s’engagent pour réaliser des objectifs qu’ils ont eux-même contribués à élaborer. Il permet de coordonner les objectifs et les plans d’actions des entités décentralisées et de suivre, par le biais du contrôle de gestion, les réalisations. Il favorise en outre, la coordination verticale et horizontale dans les banques. Coordination verticale lors de la déclinaison des objectifs : le responsable apporte son point de vue stratégique et le subordonné sa connaissance du terrain et de ses contraintes. Horizontale, car l’élaboration du budget nécessite la coordination des plans d’actions des différents responsables des centres de responsabilité.

1 Un plan d’action est la liste des actions concrètes visant à réaliser des objectifs mesurables en indicateurs physiques ou financiers. 2GERVAIS.M, Contrôle de gestion, Economica, 7ème édition, Paris, 2000, p 273.


8

IV.1.3. Le contrôle budgétaire

Le suivi budgétaire a pour objectif de comparer le niveau des réalisations aux prévisions établies pour déterminer un pourcentage de réalisation. Il permet de constater les écarts et d’analyser leurs causes et origines pour prendre les mesures correctives idoines. De son côté, le contrôle de gestion aura à produire des estimations de résultat à fin d’année tout au long de l’exercice. Il doit veiller également, à ce que tout dépassement budgétaire soit traité par le gestionnaire du centre de responsabilité.

IV.2. La mesure de la rentabilité

La pérennité de toute banque ne peut être assurée que si elle est rentable. De fait, le contrôle de gestion se doit de mettre en place un système de mesure de la rentabilité, qu’elle soit par client, par produit ou par centre de profit1, pour évaluer les performances des centres de profits, identifier les produits et les activités les plus rentables, cerner les clients les plus profitables et pouvoir apprécier les performances comparées des différentes agences.

IV.2.1. La rentabilité par centre de profit

Cette approche est, généralement, la plus répandue dans les banques. De ce fait, la mesure de la rentabilité permet de découper le résultat de la banque par centre de profit et de porter une appréciation sur la rentabilité de chaque centre afin d’orienter la politique d’implantation des différentes agences de la banque.

Ce découpage repose sur un calcul analytique qui se fait en quatre étapes (voir schéma ci-dessous)

Détermination du PNB (Produit Net Bancaire) : elle est obtenue par l’agrégation de trois valeurs

• La marge sur intérêts : c’est la marge sur l’activité d’intermédiation bancaire. Elle se calcule comme suit

+Intérêts reçus des clients

-Intérêts payés par la banque aux clients

= Marge sur intérêts

• Les commissions perçues sur les services offerts par l’établissement ;

1 Un centre de profit est une entité de gestion disposant d’une délégation qui porte sur les charges, le niveau d’activité, et les conditions de négociation commerciale. Dans la banque, il correspond, en général, aux agences bancaires.


9

• Les produits et charges divers : c’est, essentiellement, les produits du portefeuille titres de l’établissement de crédit et les opérations de trésorerie et d’intermédiation bancaire.

Détermination des charges affectées : cela nécessite la prise en compte de toutes les charges (directes et indirectes) liées au centre de profit y compris les charges propres du centre, les coûts opérationnels, les charges de services généraux et les charges de structure ;

Détermination du RBE(Résultat Brut d’Exploitation) : la formation du RBE se présente comme suit :

+Produit Net Bancaire

-Charges propres du centre

-Coûts d’opérations facturés

-Autres charges indirectes

= Résultat Brut d’Exploitation

Détermination du Résultat Net : il est calculé de la façon suivante

+Résultat Brut d’Exploitation

-Charges comptables et fiscales

= Résultat Net du centre

IV.2.2. La rentabilité par produit

L’étude de la rentabilité par produit permet, à la banque, de se concentrer sur les produits et activités qui dégagent les marges les plus importantes, et de mettre en œuvre une politique de tarification cohérente et performante.

L’approche suivie pour déterminer la rentabilité par produit peut être décomposée en trois étapes :

1. Etablissement de la nomenclature des produits

Elle consiste à identifier, de façon précise, les produits et prestations commercialisées par la banque.

2. Détermination des charges et des recettes par produits

Les charges et les recettes sont affectées aux produits, soit directement ou selon des clés de répartition lorsqu’elles sont indirectes.

2. Détermination des marges par produit et analyse de la rentabilité

L’analyse des différents niveaux de marges déterminés permet de se prononcer sur la rentabilité des produits et des activités.


10

IV.2.3. La rentabilité par client

L’étude de la rentabilité par client a pour objectif de répondre à la question suivante : « Le client X, est-il rentable ou non pour la banque ? » . En effet, il est vital pour une banque, de savoir si la relation qu’elle entretient avec son client lui est profitable car cela va orienter ses décisions lors des négociations commerciales. La rentabilité par client est

appréhendée à travers le calcul de la marge clientèle et la contribution du client dans la formation du résultat de la banque.

Généralement, l’étude de la rentabilité par client conduit à l’établissement d’un compte d’exploitation et d’un bilan par client.

IV.3. Les tableaux de bord

Certes, la gestion budgétaire et la mesure de la rentabilité représentent des outils incontournables pour le pilotage des actions mises en œuvre dans l’entreprise, mais elles présentent un inconvénient lié la lenteur de fourniture des informations et au volume important de cette dernière, alors que les impératifs de la gestion actuelle imposent des capacités de réaction rapide.

IV.3.1. Définition

Un tableau de bord est « un document synthétique rassemblant différents indicateurs sur des points clés de la gestion et destiné à un responsable désigné en vue de l’aider au pilotage de son action. Ces indicateurs sont non seulement quantitatifs, mais peuvent être physique ou qualitatifs »1

IV.3.2. Principes et objectifs

La vocation principale d’un tableau de bord est de servir un responsable clairement défini pour le pilotage de l’entité qu’il gère et lui permettre de déceler les perturbations pour prendre les décisions correctives. C’est, avant tout, un outil d’aide à la décision. En tant qu’instrument de gestion à très court terme, il doit être élaboré et éditer le plus rapidement possible.

1 BOISSELIER.P, Contrôle de gestion : cours et applications, Vuibert, Espagne, 1999.


11

Conclusion

A travers cette présentation du contrôle de gestion et de ses outils, il nous paraît évident, qu’à l’heure actuelle, nulle banque ou établissement de crédit ne peut s’en passer vu l’importance du rôle qu’il joue au sein de ces entités..

En effet, le contrôle de gestion est un système organisé d’aide à la décision qui s’assure que les décisions de la Direction Générale sont, effectivement et efficacement, mis en œuvre dans le but d’améliorer la performance de la banque.

Généralement, le Cg au sein de toute entreprise a deux principaux objectifs :

Permettre à chaque responsable de négocier ses objectifs et de rendre compte de sa gestion au niveau hiérarchique supérieur. C’est, en effet, un outil de dialogue et de communication ;

Mettre à sa disposition les instruments de gestion permettant le pilotage de son centre de responsabilité. Il s’agit de :

La mesure de la performance pour évaluer l’efficacité de la gestion

La mise au point d’un système de pilotage orienté vers la prise de décisions à savoir, les tableaux de bord. C’est sur cet instrument que porte notre présent travail.


12

12

L

a complexité de la structure des banques, la spécificité de l’activité bancaire ainsi que

les mutations auxquelles est confronté l’environnement bancaire, sont autant de contraintes obligeant les banques à maîtriser leur gestion par la maîtrise de l’information.

L’information, quelle soit interne ou externe, est devenue un élément primordial de réussite. Cependant, de même que la rareté de l’information représente une entrave à l’évolution de la banque, son abondance peut constituer un handicap pour la prise de décision rapide et adéquate (trop d’information tue l’information ).

Afin de remédier à ces problèmes, il faut mettre en place un outil qui permet de synthétiser les informations les plus importantes et de les présenter sous une forme parlante pour faciliter la prise de décision. Telle est la vocation principale des tableaux de bord que nous allons présenter dans ce premier chapitre, selon le plan suivant :

Section 1 : Définition et concepts de base

I. Définition et caractéristiques du tableau de bord II. Les outils du tableau de bord III. Le tableau de bord, le reporting et le MIS

Section 2 : Fonctions et limites des tableaux de bord

I. Les fonctions d’un tableau de bord II. Les limites du tableau de bord

1Présentation des tableaux de bord

Présentation et définitions de base

13

Section 1

Définition et concepts

de base

Afin d'appréhender la nécessité de l'intégration des tableaux de bord au sein d'une banque, il y a lieu de répondre, avant tout, à la question suivante: "Qu'est-ce qu'un tableau de bord ?"

I. Définition et caractéristiques du tableau de bord

I.1. Définition

La définition que nous retenons dans notre mémoire est celle donnée par Jean Yves SAULOU et qui stipule que:

« Le tableau de bord du responsable est un outil d'agrégation synoptique des informations pertinentes du système permettant de savoir si le fonctionnement de celui-ci doit être considéré comme normal: c'est-à-dire ce titre, un instrument de contrôle mettant en évidence les écarts significatifs d'un mauvais fonctionnement du système. C'est donc un outil d'aide à la décision. Le tableau de bord doit également être un outil d'aide à la prévision permettant d'extrapoler les tendances passées et les écarts du présent vers l'avenir afin d'appréhender ce futur avec moins d'incertitudes »1

Plusieurs concepts découlent de cette définition, à savoir:

Le tableau de bord doit être élaboré pour un seul homme (le responsable)dans un système et à un certain moment. L'outil est, essentiellement, fonction de la personnalité du décideur et de son style de direction. Si l’un de ces éléments change (le responsable, ses fonctions ou les objectifs qui lui sont confiés) la configuration du tableau de bord doit changer également;

Le tableau de bord est un outil d'agrégation synoptique car, d'un côté, il synthétise une panoplie d'informations en une grandeur globale afin de représenter la réalité complexe du système par un schéma simplifié, et de l'autre côté, il doit contenir un nombre limité d’indicateurs offrant ainsi la possibilité, à son utilisateur, de le lire rapidement pour se prononcer sur l'état de marche du système;

1SAULOU.J.Y, Le tableau de bord du décideur, Les éditions d’organisation, Paris, 1982, p 40.


14

C'est un outil d'aide à la décision. En effet, la batterie d’indicateurs qu’il contient, permet d'avoir une vue d'ensemble du système et de déceler les perturbations pour prendre les décisions d'orientation de la gestion;

C'est, également, un outil d'aide à la prévision. Il ne représente pas, uniquement, la situation actuelle et la situation passée mais également la situation envisageable en fonction de l'historique des indicateurs.

Le tableau de bord est un instrument de contrôle, mais ce n’est pas le contrôle dans le sens de vérifier pour sanctionner, c’est dans le sens de surveiller pour apprendre

Il nous semble important, pour cerner la notion de tableau de bord , de présenter ce qu’il ne l’est pas afin de mettre en évidence certaines dérives , à savoir :

Première dérive : Le tableau de bord financier

C’est un outil, essentiellement, constatatif de contrôle et de constatation a posteriori. Il est fondé sur des données principalement financières et alimenté, uniquement, par le circuit d’informations comptables.

Ce type de tableau de bord comporte de nombreux ratios financiers et véhicule des données standardisées au sein du groupe . Il assure une remontée de l’information plus rapide le long de la ligne hiérarchique. Mais, cela implique un surdimensionnement de la fonction de reporting au détriment de celle d’aide à la décision.

Deuxième dérive : le tableau de bord puzzle

Le tableau de bord puzzle fait référence à la situation où il existe une multitude de tableaux de bord au sein de la banque. Ces tableaux de bord sont conçus par les entités intéressées, elles-mêmes, pour des fins de pilotage de leurs activités et revêtent un caractère très opérationnel. Par conséquent, ils sont élaborés de façon dispersée et sans coordination entre les différentes entités induisant, d’un côté, un risque d’incohérence entre les actions menées et suivies par les opérationnels et la stratégie de la banque et de l’autre côté, un risque de redondance de l’information dont le coût est assez important.

Troisième dérive : Le tableau de bord de suivi budgétaire

Ce type de tableau de bord contient des informations assez détaillées destinées au suivi d’une seule dimension de la performance du centre de responsabilité, à savoir les coûts. Ceci implique la négligence du suivi des autres dimensions telles les délais, la qualité ou encore le degré de réalisation des objectifs. Pour remédier à ce problème, il faudrait faire appel à d’autres outils de suivi spécifiques à chaque élément contribuant à l’amélioration de la performance ; le résultat sera le retour à une configuration de tableau de bord puzzle.


15

Contrairement à cela, le tableau de bord, en regroupant l’ensemble des indicateurs, offre une vision synthétique, globale et équilibrée des différentes variables de gestion qui constituent les facteurs clés de succès pour l’amélioration de la performance.

Quatrième dérive : Le tableau de bord encyclopédique

C’est un tableau de bord surchargé d’informations pour les managers. Il contient un grand nombre d’indicateurs financiers et non financiers destinés à fournir aux responsables le plus d’informations sur le système qu’ils dirigent. L’exhaustivité des informations est privilégiée au détriment de la pertinence et de la qualité. Tel est le tableau de bord encyclopédique, alors que le tableau de bord n’a pas vocation à satisfaire l’ensemble des besoins des responsables en matière de données mais, focalise leur attention sur un petit nombre d’indicateurs pertinents et synoptiques orientés, principalement, vers la maîtrise de la gestion et l’aide à la décision.

II. Les outils du tableau de bord

Pour présenter le tableau de bord à son utilisateur, plusieurs formes sont utilisées telles : les courbes, les tableaux, les clignotants,…etc. Le but étant d’attirer l’attention du responsable sur les points essentiels pour accélérer l’analyse et par conséquent, le processus de décision.

II.1. Les valeurs brutes et les écarts

Les valeurs brutes permettent d’avoir une idée réaliste du résultat de l’action. Quant aux écarts, ils mettent en évidence les éventuelles dérives par rapport aux prévisions. Cependant, pour conduire l’action, les différents responsables ne doivent pas être submergés d’indicateurs, seuls les valeurs brutes et les écarts se rapportant aux points clés de l’activité du centre de responsabilité doivent être retenus.

II.2. Les ratios

La présentation d’indicateurs sous forme de ratios facilite les comparaisons pour une appréhension de la situation en terme relatif. Ils permettent de mieux mesurer et situer les performances par rapport aux objectifs. Néanmoins, leur utilisation n’est significative que dans la mesure où leur évolution dans le temps et dans l’espace est mise en évidence.

II.3. Les graphiques

Les graphiques sont un instrument privilégié des tableaux de bord parce qu’il présentent l’information d’une façon parlante. Parmi les graphiques les plus utilisés, nous citons :


16

A. Les courbes : elles permettent de visualiser l’évolution de l’indicateur dans le temps ;ce qui facilite l’étude de la progression et l’analyse de la tendance ;

B. Les histogrammes : ils sont le plus souvent utilisés pour comparer plusieurs séries de valeurs ;

C. Le camembert : c’est le meilleur outil pour présenter des données relatives (pourcentages) .

ventilation de la structure des intérêts

0 5000

10000 15000 20000 25000 30000 35000 40000

intérêts sur oparétions avec les institutions

financiéres intérêts sur opérations

avec la clientèleintérêts sur obligations et

autres titres à revenusfixes

total des produits d'exploitation bancaire

2000

2001

Histogramme

Figure 1.1 : Présentation de quelques formes graphiques Source : rapport d’activité 2001 CNEP-Banque, CNEP-Banque, Alger, 2002.

050

100150200250300350400450

1998 1999 2000 2001 31-janv

Les ressources clientèle

Les courbes

LEL

LEPAUTRES

La structure des ressources clientèle

LEL livret épargne logement LEP livret épargne populaire AUTRES : DAT logement, DAT banque, bons de caisse

Le camembert


17

II.4. Les tableaux

Les tableaux sont généralement utilisés pour mettre en évidence des écarts entre objectifs et réalisations. Ils permettent, également, de constater l’évolution et d’apprécier la tendance en juxtaposant les réalisations du mois en cours avec ceux du mois précédent ou du mois correspondant de l’année précédente. Les tableaux peuvent être présentés de la manière suivante :

Tableau 1.1 : Modèle général de tableau de bord décentralisé

A B C D E F G H I J Réalisé

en M Réalisé en M-1

Réalisé MN-1

Réalisé fin M cumulé

Objectif en M

Objectif à fin cumulé M

ObjectifFin N

A/E D/F D/G commentaire

Indic 1

Indic 2 Indic 3 ……..

II.5. Les clignotants

Caractérisés par leur aspect visuel, ils font ressortir les écarts significatifs après comparaison de la valeur de l’indicateur avec un seuil limite ou une norme de référence. L’avantage des clignotants est qu’ils attirent l’attention du responsable sur les anomalies en s’allumant, ce qui lui permet de focaliser son action sur l’essentiel. Les clignotants les plus classiques sont :

Les pictogrammes

☺ figure 1.2 : Exemple de pictogrammes

M : mois considéré M-1 : le mois précédent N : année en cours MN-1 : le mois correspondant de l’année précédente Source : ROUACH.M; NAULLEAU.G, Le contrôle de gestion bancaire et financier, Banque éditeur, 3ème édition, Paris, 1998, p279


18

Une coloration de la valeur à l’écran pour signaler l’écart significatif ; Un cadran ou une barre graduée qui donne la position relative par rapport à la normalité

et la zone à éviter. Une alarme sonore

III. Le tableau de bord ,le reporting et le MIS

III.1. Le tableau de bord et le reporting

On confond, souvent, tableau de bord et reporting alors qu’ils ne couvrent pas le même champ d’application au sein d’une banque.

III.1.1 Définition et mission du reporting

« le reporting est un ensemble de documents qui ont pour objectif d’informer la hiérarchie de la situation et des résultats des centres de responsabilité »1

Le reporting est un outil de contrôle, a posteriori, des responsabilités déléguées. Il permet de rendre compte des résultats des activités déléguées et de faire remonter les informations des unités élémentaires jusqu’au sommet de la hiérarchie. Il focalise l’attention des dirigeants sur les objectifs délégués à leurs subalternes , ce qui leur permet de vérifier le degré de leur réalisation et d’évaluer la performance des responsables.

III.1.2. Comparaison entre tableau de bord et reporting

Le tableau de bord est un outil de suivi de la gestion qui synthétise les points clés de l’activité pour alerter les responsables de toute dérive ou perturbation susceptible d’entraver le bon fonctionnement du système et ce, dans un but d’aide au pilotage de l’activité. Il ne permet pas, seulement, de suivre l’état du système mais offre, également, la possibilité d’anticiper des actions et d’appréhender le futur avec moins d’incertitudes.

Cependant, il existe plusieurs similitudes entre le tableau de bord et le reporting. Tous deux sont des outils d’aide à la décision qui permettent de fournir des informations afin de mesurer les réalisations et les comparer aux objectifs. Selon GRAY et PESQUEUX, ils présentent les points communs suivants :

• Ce sont des outils d’aide à la décision offrant la possibilité d’adoption de mesures correctives ;

1 GUEDJ.N et collaborateurs, Le contrôle de gestion pour améliorer les performances de l’entreprise, Les éditions d’organisation, 2ème édition, Paris, 1998, p 319.


19

• Ils sont constitués d’indicateurs se rapportant à l’activité suivie; • Tous deux reposent sur le principe de la comparaison entre les objectifs à atteindre et les

résultats réalisés; • Ils permettent de déceler les anomalies et les perturbations et mettent en évidence les

tendances; • Enfin, ils s’adaptent à l’organisation de la banque et changent de structuration si cette

dernière change.

Par rapport aux similitudes sus-citées, le reporting et le tableau de bord présentent les différences suivantes :

Tableau 1.2 : Tableau de comparaison entre le reporting et le tableau de bord

Le tableau de bord Le reporting

Suit la manière dont les objectifs sont réalisés ;

Se focalise sur le degré de réalisation des objectifs ;

Synthétise des informations propres à un responsable. Il est tourné, essentiellement, vers une information opérationnelle orientée vers le pilotage ;

Synthétise des informations destinées aux supérieurs hiérarchiques. Ces informations sont orientées vers la vérification ;

Il repose sur une sélection des informations (qualitatives, quantitatives ou physiques) pour ne retenir qu’un nombre limité d’indicateurs(maximum 15) ;

Il ne contient que de l’information financière et il n’y a pas de sélection d’information ;

Seules quelques informations sont consolidées pour le niveau hiérarchique supérieur ;

Les informations financières sont ,toujours , toutes consolidées pour les supérieurs ;

Il sert à suivre les actions, à les corriger et à anticiper d’autres actions

C’est un outil de contrôle, a posteriori, des responsabilités déléguées ;

Il peut être d’une périodicité quotidienne, hebdomadaire ou mensuelle selon les besoins du dirigeant et de l’activité suivie.

Généralement, il est de périodicité mensuelle


20

III.2. Le tableau de bord et le Management Information System( MIS)

III.2.1. Définition

Le Management Information Système ou le système d’information de gestion a été défini par M.Walker KENNERON comme étant : « une méthode organisée de fourniture d’informations concernant le passé, le présent et le futur, et relative au fonctionnement de l’entreprise comme à son environnement. Il permet la planification, le contrôle et l’exercice des activités opérationnelles au sein d’une organisation, en fournissant aux décideurs une information homogène, correspondant à l’horizon auquel ils s’intéressent. »1

Le MIS se caractérise par :

La généralité des informations fournies. Ces informations portent sur l’ensemble des activités de la banque ; L’homogénéité de ces informations car elles proviennent d’une « banque de

données »unique contenant des informations relatives à l’environnement interne et externe de la banque ;

La rapidité de la fourniture des données est l’une des principales caractéristiques du MIS. Grâce à l’informatique, le MIS répond, en un temps record, aux besoins des gestionnaires.

III.2.2. Les principales missions du MIS

Ses principales missions se résument aux points suivants :

En tant que mémoire de l’organisation, il doit traiter les informations concernant le passé et constituer un historique des situations ; ce qui permettra de constater les tendances et de faire des projections ; Il doit assurer la coordination entre les différents services de la banque en organisant les flux d’informations qu’ils génèrent ; C’est un outil d’aide à la décision, car il fournit aux responsables tout type d’information dans un temps réduit. Il permet, également, de construire des scénarios et de mener des simulations afin de choisir la solution la plus adaptée au problème.

1 De GUERNY.J ; GUIRIEC.J.C ; LAVERGNE.J, Principe et mise en place du tableau de bord de gestion, Edition Dalmas, 6ème édition, Paris, 1990, p 13.


21

III.2.3. La comparaison entre le tableau de bord et le MIS

Il est vrai que le MIS permet aux gestionnaires de prendre des décisions, de déceler les anomalies et de faire des prévisions, tout comme le tableau de bord ,mais il reste ,tout de même, plusieurs points qui le différencient du tableau de bord à savoir :

Le tableau de bord fournit des informations au nombre limité se rapportant, uniquement, à l’activité qui est à la charge du manager. Par contre, le MIS est plutôt une banque de données contenant tout type d’information concernant toutes les activités de la banque ;

La mise en place du MIS est une tâche assez complexe qui nécessite des moyens importants et des délais de réalisation assez long alors que la mise en place d’un système de tableau de bord ne nécessite pas autant de moyen, ni de temps ;

Le but essentiel du MIS est de répondre, rapidement, à n’importe quelle question que peut lui poser le gestionnaire. Il est orienté vers la recherche d’une information fiable, exhaustive, actuelle et de qualité. Par contre, dans le tableau de bord, la quête du responsable n’est pas l’exhaustivité mais plutôt la pertinence de l’information et sa capacité à refléter l’état du système qu’il dirige.

Fonctions et limites du tableau de bord

22

Section 2 Fonctions et limites des

Tableaux de bord

I. Les fonctions d’un tableau de bord

L’intégration du tableau de bord dans le processus de pilotage de la banque a pour objectif principal de maintenir l’efficacité et l’efficience de ses entités de gestion afin d’améliorer la performance globale, qui est une condition primordiale pour garantir expansion et pérennité à la banque.

I.1. Le tableau de bord, outil de pilotage et d’aide à la décision

L’information contenue dans le tableau de bord porte sur les points clés de la gestion. A cet effet, le pilotage du centre de responsabilité, par le gestionnaire, devient une tâche moins complexe car, il dispose d’indicateurs de suivi de son système lui offrant la possibilité de maîtriser sa trajectoire et de prendre toute décision lui permettant de rétablir le cap en cas de dérives.

I.2. Le tableau de bord, instrument de contrôle et de comparaison

Le tableau de bord est, également, un outil de contrôle des responsabilités déléguées. C’est un outil de reporting qui permet aux dirigeants, de chaque niveau, d’apprécier les résultats obtenus par leurs subalternes, et de rendre compte à leurs propres supérieurs des résultats qu’ils ont réalisés.

En tant qu’outil de comparaison, il permet de suivre la réalisation des objectifs et de détecter les éventuelles dérives par rapport aux normes de fonctionnement prévues ou les objectifs déterminés.

I.3. Le tableau de bord, outil de diagnostic et de réactivité

La mise en évidence des écarts incite les gestionnaires à effectuer des analyses plus approfondies pour trouver les causes qui sont à l’origine de tels écarts. Par conséquent, ils auront à déterminer les actions correctives et les mesures à prendre pour rétablir l’équilibre du système.


23

I.4. Le tableau de bord, outil de dialogue

Le tableau de bord facilite les dialogues entre toutes les parties concernées :

Entre le gestionnaire du centre de responsabilité et ses supérieurs hiérarchiques : lors des comités de direction, chaque gestionnaire rend compte des résultats atteints, les commente et explique les causes des écarts. Il expose, également, les mesures correctives qu’il a adoptées et présente les résultats qui en découleront. De sa part, la Direction Générale doit veiller à la cohérence entre les actions des différents responsables en les orientant et peut, même, réviser les objectifs initiaux si elle juge qu’ils n’ont pas été bien définis ;

Au sein de l’équipe : le tableau de bord favorise la cohésion ; il focalise l’attention sur les facteurs clés de la gestion à un moment donné, ce qui nécessite la coordination des actions des membres de l’équipe et l’établissement d’un lien entre les efforts de chaque membre pour atteindre l’objectif fixé.

I.5. Le tableau de bord, outil de motivation et de mesure des performances

Etre performant implique être, à la fois, efficace et efficient ; donc réaliser un résultat qui soit le plus possible proche de l’objectif préétabli avec le moindre coût. Le tableau de bord permet d’apprécier la performance des responsables en matière de réalisation d’objectif par la juxtaposition des prévisions et des réalisations.

La recherche de l’amélioration des performances est un facteur de motivation des responsables induisant la mobilisation des énergies et la cohésion des équipes.


24

II. Les limites du tableau de bord

La réalité de la pratique des tableaux de bord dans les entreprises et les banques ne correspond pas, totalement, aux concepts que nous avons développés tant sur le plan des caractéristiques que sur le plan des fonctions.

Plusieurs insuffisances apparaissent dans la réalité des banques et des entreprises, parmi elles, nous citons:

Le tableau de bord est, souvent, considéré comme un instrument de mesure standard, utilisé par tous les services et à tous les niveaux hiérarchiques, alors que c’est un instrument personnel destiné à un seul responsable. Chaque décideur a ses propres préoccupations, ses propres objectifs et sa manière personnelle d’aborder le pilotage ; en fonction de ses éléments, il portera son attention sur telle ou telle information, et considèrera tel indicateur plus pertinent que d’autres. Pour ces raisons, un même tableau de bord ne peut être utilisé par plusieurs personnes qui suivent des objectifs différents et pilotent des activités diverses ;

Le tableau de bord reste, souvent, figé pendant des années ne faisant l’objet d’aucun changement ou amélioration. Pourtant, il est sensé refléter l’état du système piloté qui fait partie de la banque. Cette dernière subit une partie des changements de son environnement. Elle est, en conséquence, dans l’obligation d’adapter ses objectifs et son activité aux nouvelles contraintes, et c’est au tableau de bord de refléter ces changements. En restant figé, le tableau de bord ne représente plus l’état du système, pire encore, il donne une vision erronée de celui-ci induisant ,ainsi , des erreurs en terme d’appréciation des situations et de prise de décisions. Pour cela, il ne doit pas être un outil statique, mais plutôt, un outil dynamique devant refléter le comportement de la banque ;

Le tableau de bord est utilisé dans plusieurs cas, uniquement, pour contrôler au lieu qu’il soit orienté, beaucoup plus, vers la maîtrise de la gestion et la prise de décision. La fonction reporting est alors prépondérante au détriment de celle d’aide au pilotage;

L’incomplétude de la mesure : souvent basé sur les systèmes comptables et financiers, le système de tableaux de bord ne peut donner qu’une vision partielle de la banque car, de nombreuses informations essentielles pour le pilotage des entités ne sont pas traitées par ces systèmes (informations qualitatives telles la satisfaction des clients, information sur l’environnement de la banque et ses concurrents pour appliquer des méthodes telles le


25

benchmarking,…etc). Parfois, les indicateurs sont déconnectés de la stratégie globale de la banque et ne permettent pas d’orienter l’action. Se baser sur les systèmes comptables et financiers a un autre inconvénient qui est la lenteur d’obtention des informations. Ce retard peut coûter cher à la banque, car les mesures correctives idoines n’ont pas été prises à temps;

Le tableau de bord est, parfois, conçu sans la collaboration de toutes les parties concernées et en particulier ses utilisateurs. Du fait, il contient, souvent, des indicateurs non pertinents et qui ne signifient rien pour leurs destinataires. Ces derniers, ne faisant pas partie de l’équipe conceptrice, ils peuvent rejeter le tableau de bord et le considérer comme un outil de contrôle, au sens de surveillance-sanction, au lieu de le considérer comme un instrument de pilotage.

Présentation des tableaux de bord

26

Conclusion

Dans ce premier chapitre, nous nous sommes attelés à définir ce qu’est un tableau de bord en mettant l’accent sur certaines pratiques souvent appelées « tableau de bord », mais qui sont, en réalité, loin de ses principes généraux. En tant qu’outil orienté vers le pilotage et la prise de décision, il se focalise sur les points clés de la gestion et associe des indicateurs financiers et non financiers. Il induit une analyse dynamique et suscite des réponses, un retour d’informations et des débats afin d’amener le manager à se prononcer et à prendre une décision pertinente.

Pour cela, il ne faut pas perdre de vue :

• Le tableau de bord ne doit pas être assimilé à un système d’information opérationnel, car ce dernier permet de diffuser les informations nécessaires au fonctionnement quotidien des opérations, mais ne peut mettre en perspective les conditions d’obtention des résultats. • Ce n’est pas une base de données statistique regroupant tout type d’information relative aux entités de gestion ; • Ce n’est pas, non plus, un outil ponctuel d’enquête mis en place pour les besoins d’une étude, une simulation ou l’initiation du processus de planification. C’est un outil permanent et récurrent. Nous avons essayé, également, de mettre de la lumière sur les ressemblances et les différences qui existent entre le tableau de bord et le reporting, d’un côté, et entre le tableau de bord et le Management Information System. Tout cela, dans le but de dissiper la confusion quant à la définition et le rôle de chacun de ces instruments de gestion. Dans le chapitre suivant, nous allons présenter la démarche à suivre pour construire un tableau de bord

27

ous avons vu dans le chapitre précédent que le tableau de bord avait deux caractéristiques :

• C’est l’outil d’un seul homme « le responsable », et il est établi en fonction des responsabilités qui lui sont assignées ; • Il véhicule des informations considérées comme pertinentes et essentielles pour le gestionnaire afin de piloter son activité et de prendre toute mesure corrective susceptible de l’améliorer.

La construction et la mise en place des tableaux de bord au sein d’une banque suivent une méthodologie rigoureuse qui s’agence en plusieurs étapes.

Néanmoins, la mise en place des tableaux de bord nécessite l’existence de certains préalables, à savoir :

• La définition d’une structure organisationnelle ; • L’existence d’un système d’information permettant la circulation et la diffusion d’informations pertinentes.

Dans ce chapitre, nous allons aborder ces points selon le plan suivant :

Section 1 : Les préalables à la mise en place des tableaux de bord I. La structure organisationnelle II. Le système d’information Section 2 : Méthodologie de conception des tableaux de bord I. Les principes de conception II. Les étapes de conception III. La conduite du projet tableau de bord

N

2Méthodologie de conception

les préalables à la mise en place des tableaux de bord

28

Section 1 Les préalables à la mise en place

des tableaux de bord

I. La structure organisationnelle

Avant de concevoir un tableau de bord, il faut savoir à qui il sera destiné. Cela nécessite d’arrêter la liste des gestionnaires, du pouvoir qui leur a été délégué, des moyens qui leur sont alloués et des objectifs qu’ils doivent atteindre. Dès lors, l’établissement d’une structure d’organisation devient un impératif à la mise en place des tableaux de bord.

L’organisation interne de la banque peut se faire selon plusieurs approches qui sont souvent complémentaires. Nous citons ci-après les plus répandues :

L’approche par l’organigramme ; L’approche par les centres de responsabilité.

I.1. l’approche par l’organigramme

L’organigramme peut être défini comme étant une représentation schématique de l’organisation faisant ressortir les différentes activités de celle-ci. On distingue, en général, deux types d’organigrammes dans les banques : l’organigramme hiérarchique et l’organigramme fonctionnel.

I.1.1. L’organigramme hiérarchique

C’est une représentation de la structure d’une organisation qui met en évidence ses divers organes ainsi que leurs rapports respectifs.

L’organigramme hiérarchique permet :

• De définir les centres de responsabilités et d’identifier les preneurs de décisions pour lesquels les tableaux de bord sont conçus ; • D’identifier les flux d’informations pour faciliter la localisation et le choix des informations essentielles et pertinentes à intégrer dans le tableau de bord.

Cependant, cette organisation présente certaines limites. D’un côté, elle induit une lenteur de transmission de l’information impliquant des problèmes pour la coordination entre les différents organes de la banque, et de l’autre côté, elle est peu propice à l’initiative à cause du poids de la hiérarchie.


29

I.1.2. L’organisation fonctionnelle

L’organisation fonctionnelle met l’accent sur les fonctions de la banque.

Selon D.DAUTRESME, il existe trois fonctions au niveau de la banque :

La fonction d’exploitation :exercée, principalement, par les agences, elle a pour mission de vendre les produits bancaires à la clientèle et de maintenir la relation client-banque ;

La fonction de production : l’objectif assigné à cette fonction est le traitement administratif des opérations initiées par l’exploitation. Cela englobe la tenue des comptes clients, l’exécution matérielle des opérations relevant de l’exploitation, l’exécution des ordres de bourses, …etc ;

La fonction d’assistance : elle seconde l’exploitation et peut être divisée en trois secteurs :

− L’assistance idées A : études, marketing ; − L’assistance moyens B: gestion personnel, entretien des immeubles, …etc ; − L’assistance technique C : contentieux, trésorerie, …etc.

Direction générale

Direction centrale

Direction régionale

Agence

Assistance Production Exploitation

A B C

Les fonctions

Les niveaux hiérarchiques

Figure 2.1 : organigramme fonctionnel Sources : adapté du schéma présenté dans De COUSERGUES. S, Gestion de la banque, Dunod, 3ème édition, Paris, 1998, p120.


30

Cette organisation permet d’accroître les compétences et favorise l’esprit d’initiative. Mais, elle induit une dilution des responsabilités et ne facilite pas la résolution de problèmes relevant de plusieurs domaines.

I.2. L’approche par les centres de responsabilité

Les banques sont des entreprises de grande taille caractérisées par une structure assez complexe, ce qui rend leur gestion difficile. Afin de maintenir la réactivité et améliorer la performance organisationnelle, la décentralisation du pouvoir est devenu une nécessité. Cette décentralisation s’opère par l’identification de centres de responsabilité dotés d’une marge de manœuvre.

Selon ROUACH.M et NAULLEAU.G, un centre de responsabilité est « une entité de gestion disposant :

− D’une allocation de ressources et des niveaux d’objectifs dans le cadre du plan opérationnel et du budget ; − D’un système de pilotage de sa gestion lui permettant de rendre compte( reporting, tableau de bord) de l’utilisation de ses ressources et de l’état de ses réalisations par rapport à ses objectifs propres »1

Dans le domaine bancaire, les praticiens distinguent trois familles de centres selon le niveau de délégation accordé sur les flux financiers. Cela aboutit à la typologie générale présentée dans le tableau suivant :

1 ROUACH. M, NAULLEAU.G, Contrôle de gestion bancaire et financier, Banque éditeur , 3ème édition, Paris, 1998, p 57.


31

Tableau 2.1 : Tableau des flux financiers délégués par type de centre de responsabilité

Flux financiers délégués

Coûts Revenus/ niveau d’activité Tarification / marges

Types de centres

Centre de coût

Centre de revenu

Centre de profit

I.2.1. Les centres de coûts

C’est une entité qui n’engendre que des coûts. Sa délégation porte sur les charges engagées pour la mise à disposition d’un produit ou d’une prestation et sur les charges de fonctionnement. Le responsable de tels centres a pour mission de maîtriser le niveau de ses charges, d’anticiper leurs comportements et d’arbitrer les demandes de dépenses de manière à réaliser ses engagements. Selon les missions et les indicateurs de performance, nous distinguons trois catégories de centres de coûts :

a) Les centres opérationnels : appelés ,également, centre de coûts productifs, réalisent des prestations répétitives dont le mode opératoire est formalisé. Le responsable d’un centre opérationnel a pour mission d’agencer les ressources de la manière la plus efficiente pour réaliser le niveau d’activité défini par les centres utilisateurs.

Au niveau de la banque, les centres opérationnels correspondent aux centres de traitement des chèques, d’ordre de bourses, d’opérations sur titres, de gestion des dossiers de crédits, etc.

− La principale caractéristique de ces centres est qu’ils permettent d’identifier et de mesurer, aisément, les prestations fournies, ce qui offre la possibilité de mettre en place un système de facturation interne des prestations fournies par les centres de coûts opérationnels pour le compte des centres destinataires.

Source : ROUACH.M ; NAULLEAU.G, Contrôle de gestion bancaire et financier, Banque éditeur, 3ème édition, Paris, 1998, page 57.


32

b) Les centres de support : l’éventail des activités des centres de support, souvent identifiés comme centre de services généraux, est diversifié et les modes opératoires sont, généralement, complexes. Les prestations fournies ne sont pas répétitives car ils répondent à des demandes ponctuelles ou spécifiques des centres destinataires. Ces centres correspondent aux services du type : études et développement, informatique, maintenance, formation, gestion des immeubles, imprimerie,… etc.

La mission du responsable du centre est de s’assurer, en permanence, de la pertinence de ses activités et leur cadrage dans le budget de fonctionnement.

c) Les centres de structure : ce sont des entités de coûts exclusifs. Ils assurent des missions générales et diffuses de soutiens et de coordination aux centres. Les prestations qu’ils fournissent ne sont ni répétitives, ni systématiquement identifiables. Ce sont des activités de Direction Générale, d’Audit, de Contrôle de Gestion, de Gestion des ressources humaines,… etc. Par rapport aux centres de coûts opérationnels et de support, les prestations des centres de structure ne dépendent pas des demandes des centres destinataires ; c’est plutôt les responsables des centres de structure et, en particulier, la Direction Générale, qui statuent sur l’opportunité des missions poursuivies par les autres centres.

I.2.2. Les centres de revenus

La délégation porte sur les charges et le niveau d’activité. Le responsable du centre n’a pas de délégation pour la négociation des conditions de commercialisation (tarification et les conditions clientèle). Son rôle est de maximiser le volume d’affaires en respectant le budget de fonctionnement. Il s’agit d’agences n’ayant pas de délégation sur les conditions de négociation commerciale.

I.2.3. Les centres de profit

La délégation accordée au centre de profit comporte un élément supplémentaire par rapport au centre de revenu qui est les conditions de négociation commerciale telles : le prix, conditions de paiement, …etc. Le responsable du centre a pour mission de dégager une marge ou un niveau de profitabilité en s’assurant de l’utilisation efficiente des ressources allouées au centre. Il aura à arbitrer entre des niveaux de capacité d’activité et des niveaux de charges. Ces centres correspondent, dans une banque, aux agences et aux services de gestion de trésorerie. Leur résultat s’exprime en terme de rentabilité.


33

La figure 2.2 : représente l’organisation de la banque en centre de responsabilité.

Direction Générale (a)

Inspection ( b)

Gestion actif-passif (b)

Ressources humaines (b)

Contrôle de gestion (b)

Communication (b)

Direction de l’exploitation (a)

D. du réseau (b)

D. des engagements (a)

Marché des professionnels (b)

D. marketing (a)

Agence A(d)

Agence b(d)

Marché des particuliers (b)

D. des marchés de capitaux (a)

Traitement des opérations sur titres (c)

D. administration (a)

Contrôle de gestion

a : centre de structure b : centre de support c : centre opérationnel d : centre de profit

Figure 2.2 : Organigramme hiérarchique et centres de responsabilité dans la banque Sources : DE COUSSERGUE.S, Gestion de la banque, Dunod, 3ème édition, Paris, 1998, p122.


34

Organisation : division des tâches

Nécessité de coordination

La coordination nécessite des activités de traitement et de communication d’information

L’information est l’élément indispensable à la cohérence des activités de l’organisation

II. Le système d’information

Avant d’aborder le système d’information, il faut, en premier lieu, définir la matière première de tout système d’information qu’est l’information.

II.1. L’information, définition et caractéristiques

Toute organisation gère quatre catégories de ressources :

Le personnel ; Les biens matériels de l’entreprise ; Les ressources financières ; L’information

L’information est une ressource stratégique. Elle permet la coordination entre les différents services de la banque et assure la cohérence entre ses diverses activités. Le schéma suivant permet d’appréhender l’importance de l’information dans toute entreprise, notamment la banque.

Source : SLAOUTI. A. Séminaire : Système d’information et performance des organisations, Ecole Supérieure de Banque, Alger, Septembre 2001.


35

II.1.1. Définition

Selon DAVIS , « l’information représente les données transformées sous une forme significative, pour la personne qui les reçoit; elle a une valeur réelle(ou perçue) pour ses décisions et ses actions ».1

De cette définition, nous relevons deux points essentiels :

Une donnée ne devient information que si elle a une signification pour la personne qui la consulte ;

La signification des données change d’une personne à une autre : elle peut être nulle ou avoir une grande importance ; cela implique que la valeur de l’information est relative, selon l’intérêt que lui porte chaque individu.

II.1.2. Caractéristiques de l’information

L’information est d’autant plus importante si elle est :

1. Fiable et de qualité : l’information doit être fiable pour une bonne prise de décision et sa qualité dépend de sa capacité à représenter la réalité ;

2. Actuelle : l’intérêt d’une information est limité dans le temps ; ne pas disposer de la bonne information au bon moment annule sa valeur ;

3. Complète : elle doit fournir tous les éléments nécessaires pour une prise de décision fondée ;

4. Pertinente : sa pertinence dépend du degré de son adaptabilité au problème posé. Il faut qu’elle contienne les éléments permettant de résoudre le problème ;

5. Accessible : l’accessibilité ne se limite pas, uniquement, à la possibilité d’obtention de l’information , mais également, la possibilité de son traitement en cas d’abondance.

1 ALAZARD.C; SEPARI.S, Contrôle de gestion : manuel & application, Dunod, 5ème édition, Paris, 2001, p 84.


36

II.2. Les systèmes d’information

II.2.1. Définition

Un système d’information peut être défini comme « un ensemble structuré de ressources qui permettent d’acquérir, traiter, stocker et diffuser les informations nécessaires pour prendre les décisions et agir »1. Les ressources d’un système d’information sont : le personnel, le matériel, les procédures et logiciels ainsi que les données.

II.2.2. Finalités d’un système d’information

La gestion de toute entreprise nécessite des informations sur l’environnement externe et le fonctionnement interne. Face à ce besoin d’information, le système d’information permet :

1. De contrôler : en tant que mémoire de l’entreprise, il traite les informations concernant son passé et permet de constituer un historique qui servira de base de comparaison afin de déceler toute anomalie dans le fonctionnement interne ;

2. De coordonner : le système d’information traite les données relatives au présent. Pour cela, il doit assurer la coordination entre les différents services;

3. De décider : grâce au traitement des données prévisionnelles, le système d’information offre la possibilité de construire des scénarios sur la base d’hypothèses, et de mener des simulations pour choisir la solution la mieux adaptée au problème posé.

II.2.3. Caractéristiques d’un système d’information

Afin de mener à bon escient les missions qui lui ont été dévolues, le système d’information doit présenter certaines caractéristiques pour être performant. Parmis ces caractéristiques, nous citons :

1. Synthétique et complet : disposer d’une masse importante d’informations ne fera que noyer le gestionnaire et réduire ses capacités d’assimilation et d’analyse. Pour cela, le système d’information doit présenter des informations synthétiques et en nombre réduit mais qui permettent de donner une idée claire et globale de l’activité de l’entité de gestion ;

1 LAURANT. P; BOUAR.F, Economie d’entreprise : tome 2, Editions d’organisation, Paris, 1997, p65.


37

2. Cohérent : d’un côté, le système d’information doit présenter des informations cohérentes et de l’autre côté, il doit épouser le type d’organisation de l’entreprise en s’adaptant à sa taille, sa nature et sa structure ;

3. Indispensable à chaque échelon de responsabilité : il ne doit fournir aux responsables des différents niveaux de la ligne hiérarchique que les informations qui leur sont utiles et indispensables pour la gestion de leurs unités et la prise de décision appropriée ;

4. Fournisseur de données rapides et fiables : nous avons vu que la valeur de l’information est relative. D’un côté, elle est limitée dans le temps, ce qui fait que le système d’information doit fournir les informations, rapidement, et de l’autre côté, elle doit être fiable pour minimiser le risque d’erreurs ou l’annuler ;

5. Evolutif et contrôlé : il doit suivre l’évolution de l’organisation et s’adapter aux changements qui l’affectent tout au long de son existence. Il doit être, également, contrôlé par le suivi des éléments suivants :

• La pertinence : est- ce qu’il répond aux besoins de l’organisation en matière d’information ? • Adéquation du système aux besoins ; • Fiabilité des informations fournies et minimisation de la marge d’erreur • Efficacité : selon le rapport qualité du système / coût

Méthode de conception des tableaux de bord

38

SECTION 02 METHODOLOGIE DE CONCEPTION

DES TABLEAUX DE BORD I.Les principes de conception

La conception d’un système de tableaux de bord doit répondre à certaines règles de concision et de pertinence pour assurer l’efficacité du système. La définition même des tableaux de bord impose ces principes de conception :

Une cohérence avec l’organigramme ; Un contenu synoptique et agrégé ; Une rapidité d’élaboration et de transmission.

I.1. Une cohérence avec l’organigramme

Le mécanisme de délégation de pouvoir fait que chaque responsable se voit déléguer, par le niveau hiérarchique supérieur, un pouvoir associé d’objectifs négociés et, délègue lui-même au niveau inférieur, une partie de son pouvoir. Cela engendre trois flux de communication :

• Un flux descendant venant du niveau hiérarchique supérieur vers le niveau inférieur pour lui déléguer des pouvoirs et des objectifs négociés; • Un flux transversal entre les responsables de même niveau hiérarchique ; • Un flux ascendant venant du niveau inférieur pour rendre compte au niveau supérieur.

En épousant la structure de la banque, le système de tableaux de bord aura une cartographie pyramidale qui reflète le mécanisme de la délégation et où:

Chaque responsable aura son tableau de bord ; Chaque tableau de bord aura une ligne de totalisation des résultats qui devrait figurer dans le tableau de bord du niveau hiérarchique supérieur ;

L’empilage des informations des tableaux de bord devra respecter la ligne hiérarchique.

Une illustration d’un tel réseau est présentée en annexe 1.

I.2. Un contenu synoptique et agrégé

Le tableau de bord se veut un outil d’agrégation synoptique. Néanmoins, ces deux qualités ne sont pas faciles à satisfaire. Agrégation signifie automatiquement synthèse, mais une synthèse trop simplifiée ne pourra pas rendre compte au responsable des fluctuations réelles, et une synthèse trop importante ou trop riche le submergera de détails inutiles.


39

En outre, parmi la panoplie d’informations dont dispose le responsable, il faut sélectionner celles qui sont essentielles pour la gestion de son centre et, déterminer les indicateurs pertinents par rapport au champ d’action et à la nature de la délégation du destinataire de l’outil.

I.3. La rapidité d’élaboration et de transmission

Les Anglo-saxons utilisent le terme « Flash » pour désigner les informations présentées dans le tableau de bord, faisant référence à la rapidité de leur édition et transmission. Mais, l’obtention des informations requises, dans les délais, n’est pas un pré-requis ; et par conséquent, il devient impératif de développer les méthodes d’estimation et de prévision

II. Les étapes de conception

La conception d'un système de tableau de bord obéit à une démarche constituée de cinq principales étapes agencées comme suit:

1.L'établissement de l'organigramme de gestion ; 2.L’identification des points clés de gestion ; 3.Le choix des indicateurs pertinents ; 4.La collecte des informations ; 5.La mise en forme des tableaux de bord.

II.1. L’Etablissement de l'organigramme de gestion

La construction de l'organigramme de gestion permet d'établir la matrice des responsabilités, réellement, exercées dans la banque, et celle des moyens d'action correspondants, afin de définir les missions et les objectifs de chaque centre de responsabilité et de le situer dans un niveau hiérarchique bien déterminé.

La clarification des missions et des objectifs s'effectue au travers d'une démarche interactive au cours de laquelle le contrôleur de gestion ou le chargé du projet "tableau de bord" rencontre les responsables concernés dans le but d'identifier qui fait quoi ? Les attributions de chacun, ses moyens d'action ainsi que les éventuelles délégations d'autorité successives. A ce sujet, il convient d'insister sur un danger: la mise en place de tableaux de bord risque d'être rejetée, si elle n'est pas cohérente avec la structure en place. A cet effet, leur cartographie doit épouser l'organisation existante de la banque et s'adapter aux changements qu'elle subit.

En revanche, La construction et le fonctionnement du système de tableaux de bord sont susceptibles de mettre en évidence des défauts d'organisation de tout ordre: domaines


40

d'activité non couverts ou au contraire, recouvrement d'un domaine par plusieurs centres. Ces défauts donneront naissance à des décisions de modification qui seront canalisées et échelonnées de manière supportable par la banque.

II.2. L’Identification des points clés de gestion

Il s'agit de la phase la plus délicate dans la démarche de construction des tableaux de bord. Le but de cette étape est de définir les points clés que tout manager doit suivre de prés car leur évolution conditionne l'atteinte des objectifs. Il est nécessaire que le nombre de ces points soit relativement faible pour que l’attention et l’action du manager soient focalisées sur les quelques causes qui produisent l'effet le plus important de manière à optimiser les résultats obtenus.

La mise en évidence des points clés de gestion doit aboutir à:

Concentrer l'attention des responsables sur l'essentiel tout en conservant la possibilité de détailler chaque élément grâce au principe gigogne que nous allons aborder dans la section 01 du chapitre III ;

Constituer des bases de références pour la réflexion et la décision; Guider la construction matérielle des tableaux de bord et qui sera ordonnée en fonction

des points clés.

II.3. Le choix des indicateurs pertinents

La réflexion sur l'organigramme de gestion et les points clés de gestion structure en amont le choix des indicateurs car, elle permet de mieux cibler les informations importantes pour une entité donnée. Nous allons présenter dans ce qui suit la définition d'un indicateur, les critères de sa qualité, la typologie des indicateurs, leur rôle ainsi que les modalités de mise en place.

II.3.1. La notion d'indicateur

Philippe Lorino1 donne une définition assez détaillée du concept d'indicateur et qui stipule que "Un indicateur est beaucoup plus qu'un chiffre. C'est en effet, un outil de gestion plus ou moins complexe réunissant une série d'informations, notamment:

• Sa propre définition(description par un texte); • Sa raison d'être: l'objectif stratégique auquel il se rattache, la cible chiffrée et datée qui lui est impartie, éventuellement des références comparatives, par exemple le résultat d'un benchmarking;

1 Lorino.Ph; méthodes et pratiques de la performance; Les éditions d'organisation; 3èmè édition; Paris, 1998, pp. 237-238.


41

• La désignation d'un acteur chargé de le produire (celui qui accède le plus facilement aux informations requises); • La désignation d'un acteur responsable du niveau de l'indicateur (celui qui maîtrise le mieux le levier d'action correspondant); • La périodicité de production et de suivi de l'indicateur; • Sa définition en extension: la formule et les conventions de calcul; • Les sources d'information nécessaires à sa production(application informatique, bases de données, saisie manuelle); • Les modes de segmentation, pour décomposer une forme agrégée de l'indicateur en formes détaillées( exemple: segmentation géographique- décomposition par territoire, segmentation part types de marchés, segmentation par lignes de produits, segmentation par centres de responsabilité…); • Les modes de suivi(budget, réel, écart budget/réel, historique sur N mois, comparaison même période année antérieure, cumul depuis le début de l'année…); • Le mode de présentation(chiffre, tableaux, graphiques, courbes…); • Une liste de diffusion."

La vocation principale d'un indicateur est de permettre le suivi de l'atteinte d'un objectif ou d'un plan d'actions. Il convient cependant, de rappeler, dès maintenant, qu'un indicateur est toujours discutable; ce n'est qu'un instrument de mesure et la réalité dont il essaye de rendre compte est souvent, plus complexe.

II.3.2. La typologie des indicateurs

Les indicateurs intégrés dans les tableaux de bord peuvent être:

• Indicateur de résultat/ indicateur de progression Un indicateur de résultat mesure, à posteriori, le résultat final de l'action. Il permet de constater que l'on a atteint ou non les objectifs. Par contre, un indicateur de progression ou de suivi jalonne l'action, en mesure la progression et permet de réagir avant que le résultat ne soit consommé. Il révèle les évolutions tendancielles dans les processus et fournit une capacité d'anticipation et de réaction à temps.

• Indicateur de pilotage/indicateur de reporting Un indicateur de pilotage sert à la propre gouverne de l'acteur qui le suit pour l'aider à piloter son activité. Il guide l'action en cours, et ne remonte pas nécessairement aux niveaux hiérarchiques supérieurs. Il sert, également, à suivre l'action en cours(indicateur de suivi) ou à contrôler régulièrement les résultats obtenus( indicateur de résultat). Quant à l'indicateur de


42

reporting, sa principale vocation est de rendre compte au niveau hiérarchique supérieur de la performance réalisée, et du degré d'atteinte des objectifs. C'est un outil de constat à posteriori.

• Indicateur financier/ indicateur non financier Certains indicateurs sont élaborés à partir de données comptables et financières. D'autres par contre, sont tirés de données physico-opérationnelles, par exemple: le nombre de comptes ouverts, segmentation de la clientèle, etc. Les données présentent l'avantage de se situer plus prés de l'action que le résultat financier. Il n'est donc, pas toujours intéressant d'attendre ce dernier alors que, les dérapages constatés en quantité physique, peuvent être connus plutôt, ce qui accélère le déclenchement d'actions correctives.

• Indicateur synthétique/ indicateur ciblé Certains indicateurs sont construits à partir d’une multitude de données pour représenter, de façon globale, une situation. A contrario, les indicateurs ciblés se focalisent sur des aspects bien précis de la performance tels : le nombre de dossiers d’importation non apurés.

II.3.3. Les critères de qualité d'un indicateur

Les indicateurs retenus pour être incorporés dans les tableaux de bord doivent être:

a- Clairs et simples à utiliser pour les responsables auxquels ils sont destinés; b- Pertinents: répondent aux besoins des responsables et sont cohérents avec la stratégie de la banque; c- Prospectifs: ils alertent les décideurs sur l'émergence d'un problème avant que les conséquences irréversibles n'aient pu se manifester; d- Accessibles: l'obtention de l'information et son traitement doivent se faire à un coût raisonnable et dans une durée acceptable; e- Personnalisés et motivants: le choix des indicateurs doit se faire en concertation avec les responsables concernés. Il est important que ceux-ci s'approprient les indicateurs, en acceptent la logique et en fassent leurs outils de gestion et de décision. f- Ponctuels: ils doivent être disponibles au moment opportun. Cela dépend en premier lieu de la performance du système d'information mis en place au niveau de la banque.

II.3.4. Méthode de sélection des indicateurs pertinents

La sélection des indicateurs obéit à une règle se rapportant à la limitation du nombre d'indicateurs retenus. En effet, les travaux de G.A.Miller( 1963)1 en matière de traitement de l'information démontre qu'un homme aux capacités cognitives normales ne peut percevoir 1 SAULOU.J.Y, Le tableau de bord du décideur, Les éditions d’organisation, Paris, 1982, p 22.


43

simultanément qu'un nombre limité de choses( 7+ 2). Cependant, le chiffre généralement admis est de l'ordre de la dizaine.

Selon M.Gervais1, la sélection des indicateurs se fait au travers d'une démarche agencée comme suit:

Rappel des objectifs et des missions assignées au centre de responsabilité y compris ses moyens et ses performances;

Rappel des facteurs clés de succès identifiés lors de la 2ère phase; Recherche des indicateurs permettant de suivre et de maîtriser ces facteurs de succès.

L'efficacité des indicateurs dépend du degré de leur intégration en système. Cela nécessite une cohérence hiérarchique (les objectifs et les indicateurs d'un niveau hiérarchique doivent être cohérents avec ceux des niveaux inférieurs et supérieurs) et une cohérence transversale ( cohérence avec la logique des processus).

II.4. La collecte des informations

Une fois les indicateurs retenus, il s'agit maintenant de vérifier leur faisabilité informationnelle. Cela nous mène à définir, pour chaque indicateur:

Les sources d'information qui permettent de l'obtenir; Le délai de production et sa fréquence; L'algorithme de calcul (la formule permettant de le calculer à partir de données

brutes, si nécessaire).

Afin de collecter l'information nécessaire, il faut :

En premier lieu, en établir la liste. Le chargé du projet « tableau de bord » doit dresser, dans un premier temps, l'inventaire des données requises pour chiffrer les indicateurs. En deuxième lieu, les responsables des services concernés doivent vérifier l'existence des données, les délais de leur obtention ainsi que le degré de fiabilité. En troisième lieu, le maître d'œuvre et les responsables doivent trouver des solutions pour élaborer des procédés d'estimation rapides des données tardives ou manquantes. En dernier lieu, il faut élaborer un cahier des charges des informations dans lequel seront précisés la façon de construire les indicateurs à partir des informations élémentaires et les sources de ces informations.

1Gervais.M, Contrôle de gestion, 7ème édition, Les éditions d'organisation, Paris, 2000, p 599.


44

II.5. La mise en forme des tableaux de bord

L'information mise en perspective et fournie sous une forme visuelle agréable (graphique, pictogramme) signifie plus qu'une simple valeur absolue. Elle permet, à son utilisateur, de la décoder plus facilement et de réagir plus vite. La mise en forme du tableau de bord revient à:

II.5.1. Personnaliser la présentation

La forme de présentation du tableau de bord dépend des besoins de son utilisateur et de ses préférences. Pour cela, il peut choisir:

• La forme de présentation des indicateurs: tout décideur peut choisir la forme de présentation qu'il juge la plus adéquate ; là où certains préfèrent disposer de tableaux, d'autres préfèrent les graphiques. • Les caractéristiques des indicateurs, à savoir: la périodicité, le niveau de détail et la base de comparaison(avec des normes, l’objectif de la période ou le réalisé de la période précédente); • Le support de présentation: les possibilités offertes actuellement, par l'outil informatique permettent d'avoir des tableaux de bord sur écran et fonctionnant en temps réel, chose qui n’exclue pas l’utilisation du papier.

II.5..2. Personnaliser le contenu

La personnalisation du contenu dépend du mode de gestion employé dans la banque, des préoccupations du responsable et des données disponibles. Afin de trouver un équilibre entre ces différents aspects, P.Voyer1 distingue entre:

Les indicateurs généraux qui donnent une image globale de la situation à tous les membre de l'établissement; Les indicateurs collectifs qui sont communs à plusieurs gestionnaires; Les indicateurs locaux concernant, en particulier, l'unité du responsable et qui

représentent les objectifs à atteindre; Les indicateurs individuels choisis par le responsable pour sa propre gouverne. Il peut

s'agir d'indicateurs développés par lui-même et pour lesquels il possède des sources spécifiques d'informations.

1Gervais.M, Contrôle de gestion, Economica, 7ème édition, Paris, 2000, p624.


45

III. La conduite du projet tableau de bord

Il est important de programmer les étapes de conduite du projet de tableau de bord de manière précise et détaillée pour assurer une sortie rapide des premiers tableaux de bord. Le schéma suivant illustre les différentes étapes de la gestion du projet.

III.1. Le lancement

Le projet doit être initié par la Direction Générale qui arrêtera les objectifs attendus du système (pilotage, motivation, contrôle). Son lancement nécessite la constitution d’une équipe qui sera composée, en général, d’un contrôleur de gestion ou consultant, d’un informaticien et des principaux cadres et responsables qui utiliseront les tableaux de bord. Au cours de cette étape, le « maître d’œuvre » aura à exposer le plan d’action à adopter et qui portera sur :

La définition des objectifs et de l’intérêt de l’outil dans la gestion de la banque ; Les ressources et les moyens à mettre en œuvre ; Les étapes à suivre pour la construction des tableaux de bord ; Les analyses à mener à savoir ; les délais prévisibles et la part de chacun dans ces analyses. Les modalités d’utilisation de l’outil au niveau des différents centres de responsabilité

identifiés au niveau de la banque.

La communication au sein de l’équipe lors des ateliers de travail permet d’enrichir le projet grâce aux entretiens et débats constructifs, qui augmentent la compréhension et l’acceptation future de l’outil.

Figure 2.3 : Les étapes de conduite du projet

Le lancement

Le test

L’utilisation et le suivi

Décision initiale, Identification des enjeux Communication autour du projet, création de groupes de travail, motivation et gestion des oppositions Test des tableaux de bord, apport de modification Exploitation des tableaux de bord, résolution des problèmes de dysfonctionnement.


46

III.2. Le test

Avant de généraliser l’utilisation des tableaux de bord au niveau de la banque, il y lieu de passer par une étape de test qui permettra :

D’améliorer le fond et la forme des tableaux de bord; De vérifier qu’il n’y a pas de problèmes pour leur alimentation en informations; De s’assurer que les principes de conception de l’outil ont bien été respectés.

III.3. L’utilisation et le suivi

Accepter le tableau de bord comme un nouvel outil de gestion n’est pas une chose facile pour les différents responsables de la banque. Plusieurs problèmes peuvent se poser, spécialement les premières semaines de l’intégration des tableaux de bord, et constituer un obstacle pour la poursuite du projet.Ce point sera plus détaillé dans la section 2 du chapitre 3


47

Conclusion

En conclusion, la finalisation d’un tableau de bord exige un travail important portant sur la mise au point d’indicateurs pertinents et sur la présentation des données.

La réussite du projet tableau de bord au niveau de la banque est conditionné par les facteurs clés de succès suivant :

1. identifier les objectifs stratégiques qui vont guider la réflexion et mettre, en évidence, les points clés de performance ;

2. choisir des indicateurs de décisions en commençant par recueillir et définir les besoins des gestionnaires ;

3. avoir une définition précise et commune de l’information ;

4. impliquer, fortement, la Direction Générale ;

5. favoriser, dés le départ, l’appropriation par les utilisateurs du système ;

6. s’adapter, facilement, aux nouvelles orientations stratégiques et aux nouveaux projets.

48

a démarche de conception des tableaux de bord doit trouver un prolongement lorsqu’il s’agit d’insérer ce tableau de bord dans l’organisation.

Cependant, il n’est pas facile d’intégrer un ensemble de tableaux de bord destinés à des responsables de niveaux hiérarchiques différents en un système cohérent et efficace. Pour cette raison, il est nécessaire d’analyser le processus délégataire et la logique d’emboîtement des tableaux de bord.

Une fois le problème de cohérence résolu, il y a lieu d’organiser la réactivité autour de cet outil car disposer d’un tableau de bord non exploité par ses destinataires pour la maîtrise de la gestion et la prise de décisions ne présente aucun intérêt pour la banque.

Afin de mettre de la lumière sur ces éléments, nous avons structuré ce chapitre selon le plan suivant :

Section 1 Organisation du système de tableaux de bord

Section 2 Organisation de la réactivité autour des tableaux de bord

L

Exploitation des tableaux de bord 3

L’organisation d’un système de tableaux de bord

49

SECTION 01 ORGANISATION DU SYSTEME DE

TABLEAUX DE BORD La démarche de conception d'un système de tableaux de bord ne se limite pas, uniquement, à la construction des tableaux de bord. Plus que cela, elle nécessite une réflexion plus approfondie pour s'assurer, d'un côté, de la cohérence des tableaux de bord des différents décideurs entre eux et de l'autre côté, et pour permettre leur articulation avec la stratégie globale de la banque.

I. Les principes de mise en place d'un système de tableaux de bord

La méthode de conception des tableaux de bord préconisée lors du chapitre précédent sera complétée dans ce chapitre par la présentation de la dimension organisationnelle à travers l'analyse de la délégation des responsabilités et l'exposition de la logique d'"emboîtement" des tableaux de bord.

I.1. La délégation de pouvoir

L'insertion du tableau de bord d'un responsable dans un système de tableau de bord de niveaux de responsabilités différents, nécessite une analyse du contexte délégataire dans lequel se trouve le responsable en question, et qui revient à déterminer les objectifs et les variables d'actions du niveau hiérarchique supérieur(n+1) et de ses subalternes(n-1).

En pratique, la délégation des responsabilités se fait au terme d'une réflexion pour déterminer, à l'intérieur de l'organisation, la personne (le responsable) la plus apte à maîtriser la variable d'action en question et qui a le pouvoir d'action sur elle. A cet effet, chaque responsable procèdera à une analyse de la délégation des variables d'action à ses propres collaborateurs: le responsable hiérarchique(n) sera donc, délégué par son supérieur hiérarchique du niveau(n+1) et il délèguera une ou plusieurs variables d'action à son collaborateur du niveau(n-1). Cette démarche donne lieu à un "emboîtement" des objectifs et variables d'action des différents niveaux : les variables d'actions du niveau(n) se transforment en objectif pour le niveau(n-1). A titre d'exemple, on prend le cas d'une Direction Générale d'une banque, qui s'est fixée un objectif d'augmentation de sa part de marché en matière de crédit, et elle identifie la conception de nouveaux produits comme une variable d'action. Pour la direction du Marketing, la conception de nouveaux produits devient un objectif à atteindre et, parmi les variables d'action, on peut retenir la détermination des besoins de la clientèle de la banque en matière de crédit.


50

Néanmoins, la réussite du procédé d’emboîtement des objectifs et variables d‘actions est conditionnée par l’adhésion des membres de l’organisation à sa logique. Pour cela, il faut que la démarche de délégation ait un caractère participatif s’appuyant sur un processus itératif, qui permet d’enrichir les objectifs et variables d’actions du niveau hiérarchique supérieur. Et pour cela, deux principales démarches sont observées :

1ère démarche : la Direction Générale présente ses hypothèses et les grandes lignes des objectifs et variables d’action généraux, pour que chaque responsable réfléchisse à sa contribution dans ce cadre. Cela donne lieu à une « cascade » ou à un « flux ascendant » où, les objectifs énoncés par la Direction Générale sont déclinés par ses collaborateurs, puis par le niveau (n-2) et ainsi de suite. Certes, la cohérence sera assurée mais le débat sera moins riche et l’adhésion moins certaine.

2éme démarche : elle consiste à laisser, dans un premier temps, le choix aux responsables pour élaborer leurs objectifs et variables d’actions puis engager un débat entre les différents niveaux afin de confronter « leurs points de vue » à celui de leurs supérieurs hiérarchiques et leurs équipes.

I.2. Principe gigogne

Au principe d’emboîtement des objectifs et variables d’actions des différents responsables correspond un principe « gigogne » de présentation des indicateurs et de remontée de l’information. Pour mieux appréhender ce principe, il est nécessaire de garder à l’esprit les deux principales finalités du tableau de bord :

Constituer une synthèse d’information à tout niveau, destinée au pilotage des entités ; Permettre une prise de décision rapide et efficace.

Etant une synthèse d’informations, le tableau de bord ne peut remonter à la Direction Générale toute l’information sinon, il s’apparenterait à un système de reporting. Le problème qui se pose est de trouver un compromis entre la fonction de reporting du tableau de bord, et la multiplicité de mini-système d’information personnels déconnectés les uns des autres. Ce problème peut, théoriquement, être résolu à travers le principe « gigogne »de l’outil. En effet, le tableau de bord, étant un outil de pilotage, il contient des indicateurs correspondant aux objectifs, variables d’actions et plans d’actions du responsable auquel il est destiné. Ces indicateurs sont, généralement, de deux types :

1er type : Des informations synthétiques ou agrégées que l’on retrouve dans le tableau de bord du responsable hiérarchique, soit telles quelles (c’est le cas des indicateurs de suivi de la réalisation des objectifs) ou après agrégation d’informations comparables provenant


51

d’autres responsables telles la somme du nombre de comptes ouverts ou dossiers contentieux.

2ème type : des informations de pilotage spécifiques au centre de responsabilité, exemple : le taux de recouvrement pour un directeur d’agence ne sera pas transmis à la Direction Générale que s’il y a un dérapage important.

Le schéma suivant met en évidence cette distinction :

Toutefois, la conception gigogne du tableau de bord suppose :

1) L’utilisation d’unités de mesure communes ou additives pour passer d’un niveau inférieur au niveau supérieur. Les informations en valeur et si possible en quantité doivent pouvoir s’agréger dans des indicateurs synthétiques tels les indicateurs de coûts. 2) Le choix de la périodicité de publication qui autorise des regroupements cohérents et une mise à jour simultanée.

II. La composition du système de tableaux de bord

L’objectif de la mise en place des tableaux de bord est de permettre une utilisation des indicateurs pour focaliser l’attention des responsables sur la mise au point de mesures correctives pertinentes. Mais, elle peut être portée, également, sur l’évaluation de la contribution des différentes unités aux performances de la banque. D’où la nécessité de disposer de deux types de tableaux de bord : le tableau de bord décentralisé destiné aux opérationnels, et les tableaux de bord central destiné à la Direction Générale.

II.1. Le tableau de bord décentralisé

Utilisé par les opérationnels, le tableau de bord décentralisé est défini comme : « un outil d’aide au pilotage des entités décentralisées. Il suit, par des indicateurs, un nombre limité de points clés de gestion, qui sont sous le contrôle effectif de l’entité, et qui correspondent aux priorités stratégiques de l’entreprise. Il induit une analyse dynamique

Figure 3.1 : Principe gigogne des tableaux de bord

Source : MENDOZA.C, et a, Tableau de bord pour managers, Groupe Revue Fiduciaire, Paris, 1998, p 98.


52

des termes de la gestion de l’entité, par la comparaison immédiate qu’il permet entre les résultats obtenus, et des cibles, ou des références »1

Le rôle des tableaux de bord décentralisés est résumé par l’Association Française des Contrôleurs de Gestion de Banque (AFCGB) dans la phrase suivante : « Il doit permettre à chaque responsable de gérer les enjeux stratégiques dont il a la maîtrise opérationnelle »2. En effet, il permet de suivre, au niveau de la banque, les points clés de la gestion, à savoir :

La profitabilité ; Le niveau d’activité (volume d’affaires et le développement commercial) ; La qualité de service : délai, niveau d’erreur, …etc ; La productivité ; La sécurité des opérations (suivi des risques et dossiers contentieux).

II.1.1. Articulation entre stratégie, facteurs clés de succès et indicateurs de tableaux de bord décentralisés :

Le contrôle de gestion joue un rôle important lors de l’élaboration des tableaux de bord. Il aide au choix des indicateurs, à la mise au point des modalités de calcul et d’analyse, à la présentation des informations. Son rôle s’étend, également, à s’assurer de la mise en cohérence des choix faits par les entités décentralisées avec la stratégie et les impératifs de management de la banque. A ce niveau, le contrôle de gestion effectue un double mouvement :

Un mouvement descendant d’aide à la décentralisation par la mise en place d’instruments de pilotage locaux ;

Un mouvement ascendant de mise en cohérence des instruments de pilotage décentralisés entre eux et les enjeux stratégiques permettant les comparaisons et l’agrégation d’une partie des informations produites par les centres décentralisés.

Ce double mouvement a fait des tableaux de bord décentralisés un instrument de déploiement de la stratégie. La figure V.2 ci-après représente l’articulation entre axes stratégiques, facteurs clés de succès et indicateurs.

1ROUACH.M, NAULLEAU.G, Contrôle de gestion bancaire et financier, Banque Editeur, Paris ;1998, p 276. 2 ROUACH.M; NAULLEAU.G, op-cit., p 277.


53

Sources : ROUAH.M, NAULLEAU.G, Le contrôle de gestion bancaire et financier, Banque Editeur, Paris, 1998, p 281.

Selon cette articulation, le tableau de bord contient deux types d’indicateurs :

1. Des indicateurs qui portent sur le suivi de la réalisation des objectifs arrêtés dans le processus annuel de planification/ budgétisation et qui se déclinent des choix stratégiques de la Direction Générale. 2. Des indicateurs qui renseignent sur les facteurs clés de succès.

II.2. Le tableau de bord de la Direction Générale

Le tableau de bord de la Direction Générale est un outil de suivi centralisé des résultats permettant une analyse rapide de la situation globale de la banque et une coordination des éventuelles actions correctives décidées par la Direction Générale. C’est un outil de suivi des performances économiques des différents métiers de l’établissement

Plan stratégique

Plan opérationnel

budget

Facteurs clés de succès

Objectifs et ressources

Indicateurs

Activité Performances Activité Performances

Indicateurs

Figure 3.2 : Articulation plan stratégique/ FCS/Indicateurs


54

vis-à-vis des orientations stratégiques retenues. Les informations véhiculées par le tableau de bord central ne sont pas toujours obtenues par agrégation des éléments figurant dans les tableaux de bord décentralisés. Certaines informations nécessitent un travail supplémentaire de recherche et de calcul. Par exemple : la direction Centrale de l’activité crédit peut demander une évaluation de la rentabilité par type de crédit. Cette tâche incombe à la direction du contrôle de gestion.

En pratique, un tableau de bord central comporte entre une dizaine et une vingtaine de pages. Elaboré à partir du reporting mensuel, il constitue une synthèse de celui-ci complétée par des analyses des écarts par rapport à un prévisionnel, des comparaisons entre entités (agences, réseaux et directions régionales), une réalisation de projections de résultats à fin de semestre et fin d’année, etc.

III. Les tableaux de bord et le système d’information

L’existence d’un système offrant la possibilité d’avoir une vision commune de la banque, de ses objectifs, ses plans d’actions et ses réalisations, est un impératif à la mise en place d’un système de tableaux de bord. Ce système aura pour mission d’organiser et de regrouper l’information, de former une architecture informatique nécessaire à la création d’un langage commun dans la banque, de garantir la qualité et la disponibilité des données, et de constituer un support pour la production de tableaux de bord. Néanmoins, l’efficacité du système d’information dépend de deux impératifs, à savoir :

La définition d’un langage commun ; La mise en œuvre d’une base d’informations partagée.

III.1. La définition d’un langage commun

Disposer d’un langage commun au niveau de la banque, permet de résoudre les problèmes de cohérence et de fiabilité des données et ceux, de compréhension et de communication entre les niveaux hiérarchiques. Ce langage a pour principales caractéristiques :

Il est mieux partagé aux différents niveaux de la hiérarchie : les systèmes classiques de la segmentation de l’information séparaient entre la sphère stratégique et la sphère opérationnelle. La première était celle des informations et représentations, essentiellement, financières. Quant à la deuxième, c’était celle de l’information physique et qualitative liée à l’activité. Par rapport à ce schéma classique, la nouvelle vision des systèmes d’information privilégie l’existence d’un langage commun entre les deux sphères. Grâce à ce dernier, les opérationnels connaissent les conséquences financières de leurs actions et les indicateurs opérationnels font partie de la définition de l’activité.


55

Il est transversal permettant, ainsi, la coordination des actions des responsables pour l’obtention des meilleures performances ; En étant clair et bien défini, c’est un véritable « dictionnaire de banque » précisant

chaque terme, de façon à ce que la communication et l’évaluation de la performance puissent être exercées sans ambiguïtés.

III.2. La mise en œuvre d’une base d’informations partagée

Disposer d’un système d’informations intégré permet de regrouper l’information de la banque, de l’organiser, de garantir sa qualité et sa disponibilité pour être consultée et utilisée par le personnel de la banque.

Actuellement, il existe deux tendances majeures dans les entreprises qui cherchent à disposer d’un système d’information : le Data warehouse ou base de données décisionnelles et les Entreprise Resource Planning.

III.2.1. Le Data warehouse

Nommée en français « entrepôt de données », « désigne une ou plusieurs bases de données décisionnelles allant collecter des informations dans l’ensemble des systèmes opérationnels et les mettant à la disposition du management à des fins d’analyse, de synthèse, de simulation… »1.

1 ibid

Données externes

comptabilité

Production Stock

commercial

Gestion des activités

Données opérationnelles

Système d’ipnformation décisionnel

Module Interface Data

warehouse +

Tableaux de bord

Tableaux de bord

Statistiques marketing

ibid Figure 3.3 : L’organisation du Data warehouse Sources : MENDOZA.C, et a, Tableaux de bord pour managers, Groupe Revue Fiduciaire, p 141. 55

Postes clients


56

L’architecture1 Data warehouse décompose le système d’information en trois niveaux comme suit :

Le niveau « système opérationnel » composé de l’ensemble des données opérationnelles et des données externes extraites par un module d’interface qui permet de les classer, les nettoyer, les qualifier et les mettre en cohérence ;

Le niveau « Data warehouse » appelé également « base de synthèse » se caractérise par une seule base de données gérée sous un gestionnaire de bases de données relationnelles. Il correspond au niveau de modélisation des données : l’information est, généralement, multidimensionnelle et peut être analysée sous différe9nts axes( voir schéma ci-dessous)

Le niveau « outils décisionnels » situé au-dessus de la base de synthèse, est constitué

de l’ensemble des outils de tableaux de bord de simulation. Nous retrouvant ici les EIS- Entreprise Information System dont nous parlerons plus loin.

Le principal apport du Data warehouse est d’être le lieu privilégié du langage commun de la banque. Ce langage est composé de trois éléments fondamentaux :

• La description des principaux « processus » de fonctionnement de la banque ; 1BOUIN.X; SIMON.F.X, Les nouveaux visages du contrôle de gestion, Dunod, Paris, 2000, p 167

Client : Secteur, groupe, client…

Données

Produit : Activité, gamme, produits…

Réseau : Zone, pays, région, département, agence …

Temps : années, trimestre, jour…

Figure 3.4 : L’arborescence des données Adapté du schéma présenté dans : MENDOZA.C et a, Tableaux de bord pour managers, Groupe Revue Fiduciaire, Paris, 1999, p 142.


57

• La détermination des axes d’informations structurant l’information décisionnelle ; • La détermination des indicateurs du système d’information décisionnel.

Les principales caractéristiques d’un Data warehouse sont : un classement thématique des données, une recodification uniforme de celles provenant de différentes applications, une structuration par niveau d’agrégation permettant de naviguer de l’information générale à l’information de détail.

III.2.2. Les systèmes intégrés de type ERP

« Les ERP ou « Entreprise Resource Planning » sont des progiciels1 intégrés qui prennent en charge, au travers de plusieurs modules, la gestion intégrale de l’entreprise, incluant la gestion des ressources humaines, la gestion comptable et financière, la gestion administrative, la gestion des ventes, la gestion des achats, la gestion de la production et la gestion de la logistique »2.

L’ERP assure plusieurs fonctions. D’une part, il offre un traitement multidimensionnel, garantie l’unicité de l’information, offre un traitement en temps réel des données, et de l’autre part, permet la traçabilité des informations, engendre la cohérence des données et des traitements et minimise les interfaçages. Toutefois, l’architecture des ERP- présentée dans le schéma (page suivante) est très lourde à mettre en place.

La qualité de ces systèmes est qu’ils permettent de :

• Disposer d’une information fiable et cohérente : se basant sur un raisonnement par flux transversals, ils sont constitués de plusieurs applications opérationnelles( Gestion des Ressources Humaines, comptabilité…) qui prennent en charge les différents processus. Cela garantie la cohérence des données et leur fiabilité. En effet, en cas d’erreur, les ERP permettent de retrouver les sources (traçabilité des informations) et corrigent l’erreur pour tous les utilisateurs du système. • L’homogénéisation des procédures : ils obligent toutes les entités de la banque à travailler de la même façon, ce qui facilite les comparaisons entre unités et la consolidation des données.

1 Un progiciel est un logiciel type de grande diffusion, susceptible d’être adapté en vue d’applications multiples, et permettant à l’utilisateur d’informatiser ses tâches moyennant quelques travaux de préparation ne réclamant pas une connaissance approfondie de l’informatique. 2 Bouin.X; Simon.F.X, Les nouveaux visages du contrôle de gestion, Dunod, Paris, 2000, p140.


58

• Réduire les délais de clôture : le traitement en temps réel des données permet de faire des vérifications intermédiaires pendant le mois, ce qui réduit le temps de vérification lors de la clôture. • Partager les données gérées de façon centralisée offrant la possibilité aux utilisateurs d’accéder à l’ensemble des informations en fonction des autorisations définies.

III.3. Les outils d’interrogation et de diffusion

Pour accéder à l’information gérée par le Data warehouse et l’ERP, il faut mettre en place des outils d’interrogation et de diffusion qui seront, directement, utilisés par les managers, en l’occurrence : les tableurs et les Executive Information System (EIS).

Données

Gestion des ressources humaines

Gestion de trésorerie

Comptabilité

Gestion des risques

Outils bureautiques

Messagerie électronique

Reporting / Tableaux de bord

Postes clients

Gestion des crédits

Figure 3.5 : L’architecture D’un ERP

Adapté du schéma de l’organisation d’un système intégré de type ERP, .MENDOZA. Cet a, Tableaux de bord pour managers, Groupe Revue Fiduciaire, Paris, 1999, p143.


59

III.3.1. Les tableurs

Le choix du tableur pour l’informatisation du tableau de bord est adéquat lorsque le projet est d’envergure limitée : tableau de bord pour une petite structure ou pour les managers seulement. Le tableau de bord sous tableur est simple à utiliser, rapide à mettre en œuvre et facile à paramétrer. Il permet de présenter les données sous forme de tableaux croisés ou de graphiques. Il intègre, en outre, des fonctions de simulation et d’analyse statistique. Néanmoins, il comporte certaines limites qui réduisent son champ d’application telles :

L’alimentation automatique des données n’est pas assurée nécessitant souvent des ressaisies,

Il n’est pas adapté au traitement de données en volume important ; La représentation des données reste pauvre s limitant aux tableaux à deux

dimensions.

A contrario, l’Entreprise Information System permet de résoudre certains problèmes.

III.3.2. L’ Entreprise Information System

« Un EIS est un outil informatique qui met au point, filtre et organise l’information du manager afin que ce dernier en tire le meilleur parti. Le responsable peut, ainsi, se concentrer sur l’information qui l’intéresse réellement, sans se perdre dans des données secondaires foisonnantes »1

Il se présente sous la forme d’un outil d’interrogation simple, dynamique, interactif et structuré en hypercubes (n dimensions). Il récupère l’information dans des bases de données telles les Data warehouse et les ERP et la restitue en quelques secondes. Il permet, en outre, de produire des rapports, des graphes, des requêtes à la demande et de naviguer dans l’information. Il est composé des applications suivantes :

• Un gestionnaire de documents qui répercute, automatiquement, tous les changements intervenant dans la collection électronique d’écrans définis, mis à la disposition de chaque utilisateur final. Il englobe quatre fonctions :

La récupération de l’information des fichiers quelle que soit leur provenance ;

L’organisation de l’information par le biais d’enchaînements logiques permettant d’aller d’un écran à un autre plus explicatif ;

La gestion automatique des mises à jour ;

1Gervais. M, Contrôle de gestion, 7ème édition, Economica, 2000, p626.


60

La mise en valeur de l’information par l’utilisation de couleurs et de graphiques prédéfinis par l’utilisateur ;

• Une application permettant des recherches plus approfondies ; • Une messagerie électronique ; • Un interfaçage permanent avec des serveurs d’informations externes ; • Un calendrier électronique qui assure la fonction d’un agenda et garde trace des documents importants.

Pour faciliter l’interprétation, les EIS intègrent différentes fonctions comme les « codes couleurs » : les indicateurs sont présentés différemment en fonction du niveau de performance atteint. Si l’indicateur montre un niveau de performance inférieur aux prévisions, il apparaît en rouge, signalant ainsi une alerte. Les performances moyennes sont codées par exemple en orange et celles qui sont considérables apparaîtront en vert.

Organisation du système de tableaux de bord

61

SECTION 2

La mise en place d’un système de tableaux de bord au niveau d’une banque n’a d’intérêt que dans la mesure où l’outil est réellement utilisé par ses destinataires. Or, l’exploitation des tableaux de bord ne va pas de soi pour au moins trois raisons :

− Premièrement, il existe un risque permanent de rejet de l’outil par ses destinataires. En effet, lorsque l’élaboration des tableaux de bord est prise en charge, uniquement, par le contrôle de gestion et la hiérarchie sans la collaboration des utilisateurs finaux, l’outil n’est pas considéré comme un instrument de pilotage, de coordination et de dialogue, mais comme un instrument supplémentaire de surveillance au service de l’autorité hiérarchique ; − Deuxièmement, plusieurs dérives sont constatées quant à la véritable mission de cet instrument. Les utilisateurs, ne saisissant pas sa définition et la portée de ses fonctions, l’utilisent pour des fins autres que celles de pilotage et d’aide à la décision ; − Troisièmement, ils peuvent provoquer, chez les opérationnels, des effets imprévus que nous allons présenter plus loin.

I. Dysfonctionnements liés à l’implantation des tableaux de bord

Réussir l’implantation des tableaux de bord est conditionné par l’implication et l’adhésion des équipes au projet, par leur capacité à comprendre le but de leur utilisation ainsi que leur volonté de faire d’eux un vrai instrument de pilotage et d’aide à la décision. Du fait, l’apparition de forces de résistances doit être comprise, explicitée, analysée et traitée pour permettre l’aboutissement du projet et l’atteinte des objectifs escomptés. Dans cet ordre d’idée, certains comportements, qui engendrent des effets néfastes sur le plan organisationnel, sont observés comme :

La manipulation des procédures de gestion par les responsables pour ne pas présenter d’écarts significatifs entre réalisation et objectif. Cela se fait soit en sous-estimant les objectifs alors que les ressources allouées permettent d’atteindre des niveaux plus importants, soit en disposant de ressources supplémentaires non officielles et donc, non prises en compte lors de l’établissement des budgets. Ces ressources supplémentaires constitueraient des marges de sécurité en cas de réalisation de mauvaises performances ;

Organiser la réactivité autour des tableaux de bord


62

La focalisation de l’attention et des efforts des responsables sur la réalisation de bonnes performances pour les indicateurs retenus, même si cela peut engendrer la négligence des objectifs à moyen et long terme qui ne sont pas appréhendés par les indicateurs ; En l’absence d’une bonne coordination et d’un contrôle adapté, les gestionnaires

peuvent privilégier leurs propres objectifs au détriment de ceux de l’organisation ;

La manipulation des instruments de mesure. Certains responsables améliorent leurs performances en jouant avec la définition des indicateurs ou les dates de bouclage du tableau de bord en déplaçant artificiellement certaines informations. Exemples : les dépenses ou produits en cours de négociations sont considérés comme produits réalisés et dépenses engagées.

II. Utilisation du tableau de bord pour l’action

L’utilisation du tableau de bord pour l’action nécessite avant tout de prendre en considération deux éléments importants, en l’occurrence, la périodicité et les délais d’éditions

II.1. La périodicité

Très proche de l’activité, le tableau de bord doit en épouser le rythme. Cela n’empêche qu’en pratique, 95% des sociétés éditent leur tableau de bord chaque mois1.

Il est possible que les périodicités ne soient pas les mêmes aux différents niveaux hiérarchiques. Certains responsables ont besoin d’informations plus fréquemment que d’autres ; l’essentiel, est que ces périodicités soient choisies de manière à permettre leur agrégation pour établir le tableau de bord de l’établissement.

II.2. Les délais d’édition

Réagir au bon moment dépend de la rapidité d’obtention de l’information. Du fait, les délais d’édition des tableaux de bord doivent être les plus courts que possibles. Cela dépend du délai d’obtention des données et de leur traitement ; car, il se peut qu’une ou plusieurs informations manquent pour compléter le tableau de bord et l’éditer dans les délais. Dans ce cas de figure, il faut privilégier la rapidité d’édition à la précision et développer, en conséquence, les méthodes de prévision et d’estimation.

II.3. L’exploitation des tableaux de bord

L’utilité du tableau de bord doit être ressentie par son utilisateur car, la valeur d’un outil n’est appréhendée que de part l’utilisation qui en est faite. Pour ce faire, le destinataire de cet outil doit prendre le temps de l’exploiter afin d’orienter ses décisions. Ceci nous renvoie à la 1LOROY.M, Le tableau de bord au service de l’entreprise, Les éditions d’Organisation, Paris, 1998, p.119


63

notion de la réactivité. LEROY.M. pense que « la réactivité ne s’improvise pas, elle s’appuie sur des techniques d’analyse, des simulations et du calcul économique ponctuel. Elle requiert une aptitude à la communication, un esprit de décision et, enfin, la capacité de convaincre pour que les décisions soient appliquées. »1.

L’exploitation des tableaux de bord est un enchaînement logique d’étapes qui commence par la constatation et l’analyse des écarts significatifs, l’interprétation des causes qui sont à l’origine de ces écarts puis, la préparation du dialogue entre managers et la proposition des actions correctives.

II.3.1. Constatation des écarts et interprétation de leurs causes

Il est plus intéressant pour les managers de pratiquer une gestion par exception. Cela

consiste en la définition de seuils de tolérance ou bien limites pour chaque indicateur. La

finalité, étant de ne faire apparaître dans le tableau de bord, que les valeurs qui dépassent ces

seuils pour focaliser l’attention et l’analyse des décideurs sur les écarts les plus significatifs.

Le responsable devra s’interroger sur la nature des causes des écarts pour voir si :

− Elles sont internes ( absentéisme, qualification, insuffisance du personnel) ou externes

( marché, taux de réescompte, concurrence, …etc.)

− Les dérives défavorables sont rattrapables ( les mesures déjà prises ou à entreprendre

conduiront à récupérer le manque à gagner constaté), ou irrattrapables ( l’écart ne pourra

pas être compensé) ?

− Les écarts favorables, sont reproductibles ( la tendance va se poursuivre, il convient

donc d’exploiter au maximum toutes les opportunités), ou exceptionnels ( il est

vraisemblable qu’on ne retrouvera plus ces conditions, mais on peut toujours tirer des

leçons pour le futur) ?

II.3.2. Préparation du dialogue entre les différents niveaux hiérarchiques

Le tableau de bord joue ,également, le rôle d’instrument de dialogue et de communication. A ce titre, sa forme doit être aménagée de sorte à permettre le dialogue entre les délégants et délégataires.

Pour parvenir à ce résultat, il est indispensable d’asseoir le tableau de bord d’une « trame de dialogue » ; elle constitue le support incontournable de l’analyse des chaînes causes/effets.

Généralement, une trame de dialogue doit contenir :

1 ibid., p128


64

• De brèves indications sur les causes des écarts, les évènements internes et externes qui ont affecté la gestion et leur impact sur les résultats constatés et les résultats futurs ;

• Un mini compte rendu des principales actions correctives déjà entreprises et des propositions d’actions à décider aux niveaux supérieurs.

La trame de dialogue doit figurer dans le tableau de bord du niveau n et celui du niveau n+1 pour que le dialogue soit efficace et fondé sur les mêmes bases.

II.3.3. Animation de l’utilisation au moyen de réunions périodiques

L’efficacité d’un système de tableaux de bord dépend de l’effet des mesures correctives entreprises. Avant de prendre de telles mesures, il faut instaurer un dialogue entre le manager ( DG et PDG) et les autres décideurs qui composent son équipe. Il existe deux moyens complémentaires pour enrichir ce dialogue :

Echange de documents

Le manager du centre de responsabilité aura à transmettre à son supérieur un document qui portera sur les actions entreprises durant la période, les résultats obtenus, les causes des éventuels écarts (qu’ils soient avantageux ou désavantageux) et les propositions d’actions correctives. De son côté, le manager du niveau supérieur aura à formaliser, dans un document de retour, les notes, les recommandations et les directives destinées à fournir au manager initial des indications relatives aux actions à mettre en œuvre. Les réunions L’échange de documents ne peut suffire pour faire du tableau de bord un outil de dialogue et d’aide au pilotage. Il est impératif d’organiser des réunions périodiques en sus de celles existantes pour que chaque manager puisse présenter les résultats qu’il a obtenus et les commentés, exposer les problèmes qu’il a rencontrés et présenter ses projets. Cela renforce la collaboration entre les managers et instaure l’esprit d’appartenance à l’entreprise.


65

Conclusion

Tout au long de ce chapitre, nous avons cherché à montrer, de façon théorique en proposant une méthode, comment s’effectue le passage de la construction d’un tableau de bord personnel, isolé, à la mise en place d’un système dans la banque, présentant plusieurs niveaux hiérarchiques et des objectifs délégués, aussi bien, verticalement que transversalement.

D’autre part, nous avons aborder plusieurs points qui entravent l’exploitation des tableaux de bord et d’autre qui favorisent la réactivité autour de cet outil.

Aussi, il ne faut pas perdre de vue que la conception des tableaux de bord n’est pas une fois en soi mais un point de départ pour l’analyse des données, puis l’interprétation des écarts et enfin, la prise de décisions correctives.

Il est important, pour la réussite de l’implantation des tableaux de bord dans la banque, que chaque responsable s’approprie l’outil et le considère comme un instrument d’aide au pilotage qui lui permet de maîtriser la gestion de son activité.

66

es premiers chapitres de notre mémoire ont été consacrés à la présentation des notions théoriques essentielles relatives aux tableaux de bord, la méthodologie de

leur conception ainsi qu’à leur organisation en système cohérent.

En parallèle, ce chapitre sera consacré à la présentation du projet de mise en place de tableaux de bord au niveau de la CNEP/Banque. Cette présentation est basée sur les informations collectées lors de notre stage effectué, les mois de juin, juillet et septembre, au sein de la Direction de la Prévision et du Contrôle de Gestion (DPCG) de la CNEP/Banque.

A cet effet, ce chapitre sera organisé comme suit :

• En premier lieu, nous allons présenter brièvement la CNEP/Banque et la DPCG ;

• En deuxième lieu, nous exposerons le projet de tableaux de bord de la CNEP/Banque et les dysfonctionnements liés à sa mise en place ;

• En dernier lieu, nous présenterons des maquettes de tableaux de bord conçues par nous-même et proposer des suggestions susceptibles d’améliorer les tableaux de bord qui existent, déjà, au niveau de la CNEP/Banque.

L

Proposition de tableaux de bord

pour la CNEP/Banque 4

Présentation de la CNEP/Banque et de la DPCG

67

Section 01 Présentation de la CNEP/Banque

et de la Direction des Prévisions et du Contrôle de Gestion

La CNEP-Banque évolue actuellement dans un environnement caractérisé par une vive concurrence, une surliquidité du marché monétaire et une conjoncture économique nationale et mondiale en changements continuels. Afin de faire face à de telles contraintes, la CNEP-Banque s'est dotée d'une structure de contrôle de gestion que nous allons présenter par la suite après avoir donner un bref aperçu sur l'historique de cette banque.

I.Présentation de la CNEP/Banque

I.1. Historique:

La date du 06 avril 1997 représente un tournant historique dans l'existence de la CNEP; c'est la date de transformation de la Caisse Nationale d'Epargne et de Prévoyance en banque. Pour cela, nous distinguons deux périodes:

Avant le 06 avril 1997:

La Caisse Nationale d'Epargne et de Prévoyance fut créée par le décret N°54/227 daté du 10 avril 1964 en remplacement de la Caisse de Solidarité des Départements et Communes d'Algérie (C.S.D.C.A). Dans son premier article, la CNEP est résolue comme "un établissement public doté de la personnalité civile et de l'autonomie financière. Elle est réputée commerçante dans ses relations avec les tiers". En tant que caisse, elle avait pour principal objectif la collecte de l'épargne potentielle des ménages pour la canaliser et la réinjecter dans le circuit de l'habitat. Cependant, le champ d'activité de la CNEP ne s'est pas limité uniquement à cette activité mais s'est élargie progressivement.

Jusqu'en 70 son activité se limitait à la collecte de l'épargne sur livret et à un faible volume de prêts sociaux au profit des agents des collectivités locales et les prêts sociaux hypothécaires.

En 1971 la mise en œuvre d'un nouveau produit qu'est "le compte épargne devise" au profit des Algériens résidents à l'étranger et financement de programmes d'habitat soit par les fonds du trésor public ou ceux collectés par la CNEP.

Pendant les années 80 financement de la construction de logements au profit exclusif des épargnants.

En 1987 commercialisation d'un nouveau produit" les bons d'épargne" remplacé par la suite à la fin de 90 par "les comptes de placement à terme".


68

En 1992 instauration d'un nouveau produit"le livret d'épargne populaire".

A partir du 06 avril 1997:

La CNEP-Banque fut agréée par le Conseil de la Monnaie et du Crédit le 06 avril 1997 en succession de la Caisse Nationale d'Epargne et de Prévoyance. Ses nouveaux statuts, établis le 27 juillet 1997, confèrent à la CNEP, sous la dénomination de CNEP-Banque, un statut de "banque" et de "société par action" dotée d'un capital de l'ordre de 14 milliards de dinars divisé en 14.000 actions entièrement libérées par l'unique actionnaire qui est le Trésor public. Conformément à ses statuts, la CNEP-Banque est habilité à effectuer toutes les opérations de banque définies par la loi sur la Monnaie et le Crédit, à l'exclusion dans un premier temps, des opérations de commerce extérieur.

I.2. Les structures de la CNEP/Banque

I.2.1. Les structures centrales

La CNEP/Banque est dirigée par un Président Directeur Général (PDG), assisté de six Directeurs Généraux Adjoints (DGA) :

− Le DGA chargé du développement ; − Le DGA chargé de l’administration ; − Le DGA chargé du crédit ; − Le DGA chargé de l’assainissement ; − Le DGA chargé de l’épargne et des réseaux d’exploitation ; − Le DGA chargé du recouvrement.

Ces DGA sont sous l’autorité directe du PDG. Ils ont pour missions d’assurer l’animation, la coordination, l’assistance et le suivi des activités des vingt et une Directions centrales placées sous leurs autorités. En sus de ces Directions Générales Adjointes, la direction de l’inspection générale et une cellule chargée de l’audit interne.

I.2.2. Les directions régionales

La décision réglementaire 74-95 du 21 novembre 1995 fixe les dispositions d’organisation des directions régionales. L’article premier de cette décision définit la direction générale comme « structure hiérarchique de soutien des agences implantées dans sa circonscription territoriale définie par voie réglementaire ».

Les missions dévolues à la direction régionale sont prises en charge par un Directeur de réseau, assisté de cinq chefs de départements, à savoir :

− Le département du personnel et des moyens ;


69

− Le départements du financement ; − Le département des finances et de la comptabilité ; − Le département de l’informatique ; − Le département de l’épargne.

La CNEP/Banque compte, actuellement, quinze(15) réseaux d’exploitation. En annexe 02 nous avons repris par un organigramme l’ensemble d’exploitation de la CNEP/Banque.

I.2.3. Les agences

L’organisation des agences de la CNEP/Banque est définie par la décision réglementaire 75-95 du 21 novembre 1995.

Au sens de cette décision, les agences sont des structures centralisées, hiérarchiquement rattachées aux directions régionales. Chaque réseau compte trois catégories d’agences :

− Les agences A. Elles ont pour missions la collecte de l’épargne et l’octroi des crédits y compris le financement de l’accession à la propriété ;

− Les agences B dont la mission se résume dans la collecte de l’épargne et la distribution, uniquement, des crédits aux particuliers ;

− Les agences C qui n’assure que la collecte de l’épargne.

I.3. Les produits de la CNEP-Banque:

Grâce à son propre réseau d'agences constitué de 189 agences, toutes informatisées, et les 3.500 bureaux de poste, la CNEP-Banque offre à sa clientèle une large gamme de produits. Son objectif étant, d'un côté, la satisfaction de leurs besoins, et de l'autre côté, de rivaliser ces concurrents sur le marché bancaire algérien. Le large éventail de produits proposés par la CNEP-Banque est constitué de:

1. Les produits de l'épargne : Les produits de placement offerts à la clientèle englobent:

LEL: livret épargne logement conférant à leur titulaire le droit d'accès à un crédit avec des conditions privilégiées; LEP: livret épargne populaire ne donnant aucun droit à son titulaire ; DAT logement: dépôts à terme ; DAT banque: dépôts à terme; Bon de caisse.

2. Les crédits à la clientèle: afin de financer ses clients, la CNEP-Banque a mis en place un certain nombre de produits à savoir:


70

a. Les produits de l'habitat

Les entreprises: la CNEP-Banque finance les programme de construction de logements réalisés par les promoteurs publics ou privés y compris des programmes de vente sur plan et des ensemble promotionnels immobiliers intégrés par acquisition de terrains et des études de réalisation. .

Les particuliers: elle finance tous types d'habitat y compris: la construction de logements individuels ou coopératifs, l'achat auprès d'un promoteur public ou privé d'un logement neuf, l'achat auprès d'un particulier de logements neufs ou anciens, l'achat de terrain pour la construction et enfin, l'aménagement ou extension de logements.

b. Les crédits hors habitat:

Les entreprises: le financement des crédits d'investissement et d'exploitation est une nouvelle activité de la CNEP-Banque.

Les particuliers: offre des crédits d'équipement domestique(crédit confort)

I.4. Les outils de suivi de la gestion:

Afin de mieux gérer leur banque et suivre l'évolution de l'activité, les gestionnaires de la CNEP-Banque se sont dotés d'un certain nombre d'outils à savoir:

• Les rapports d'activité mensuels: afin de rendre compte aux supérieurs hiérarchiques des réalisations du mois, les rapports d'activité sont élaborés par les directeurs d'agences, les directeurs régionaux et les directeurs centraux mensuellement, sur la base des états des lieux de leur structure, et des programmes d'actions.

• Le comité exécutif élargi aux directeurs d'agences qui se réunit mensuellement pour évaluer les résultats de chaque structure d'exploitation.

• Le contrôle : pour un meilleur suivi des fonctions principales de la CNEP/banque, plusieurs structures de contrôle ont été mises en place telles : la Direction du contrôle de l’épargne, la direction de contrôle de la comptabilité, et la direction de contrôle des engagements.

• Les tableaux de bord : ayant senti la nécessité de disposer d'un instrument de gestion efficace et un outil d'aide au pilotage des entités décentralisées, les managers de la banque ont décidé de mettre en place un tableau de bord agence comme étape préliminaire à la constitution d'un système de tableaux de bord. Il a pour principal rôle de fournir aux opérationnels une information significative sur leur activité, fonction ou produit.


71

I.5. Les principales statistiques

La masse bilantielle au 31/12/2002 est de 517 milliards de dinars; Le ratio de solvabilité est de 14%(8% réglementaire) ; Epargne collectée par la CNEP-Banque au 31/03/2003 s'élève à 446 milliards de dinars ; Les crédits accordés par la CNEP-banque au 31/03/2003 sont de 427 milliards de dinars. Au 31/03/2003, les parts de marché de la CNEP/Banque s’élevaient à 19.57%des dépôts

collectés par le système bancaire, 37.43 % des crédits à l'économie octroyés par les banques. La motivation de la clientèle

− L’accès au logement : 64 % ; − Le bénéfice d’un crédit : 20 % − L’épargne de prévoyance : 16 %

II. Présentation de la direction de la prévision et du contrôle de gestion

La direction de la prévision et du contrôle de gestion fut créée par la décision réglementaire N° 173 du 22 février 1999 et placée sous l'autorité de la DGA développement.

1. Ces missions

La direction de la prévision et du contrôle de gestion a pour principal missions :

− D'assurer la cohérence et la convergence entre la stratégie et les décisions opérationnelles. − De mettre en place un certain nombre d'outils et de techniques permettant de mesurer les performances et de suivre l'évolution de toutes les ressources de l'institution( physiques, financières et matérielles)

Cette direction est structurée en trois(03) départements :

− Le département prévision qui a pour mission, d’un côté, de contribuer à la définition de la stratégie en veillant à la crédibilité des projections et la cohérence des hypothèses, et de l’autre côté, de déterminer des indicateurs de gestion pertinents et représentatifs de l’activité ;

− Le département contrôle budgétaire. Il a pour mission de définir et mettre en place les procédures budgétaires en fixant des normes et ratios, d’orienter et assister les structures centrales et décentralisées dans l’élaboration de leurs budgets, de notifier à ces structures les budgets retenus et de proposer, en cas de besoin, la révision des objectifs.

− Le département contrôle et risque. Il doit suivre les risques auxquels est exposés la banque, à savoir : le risque clientèle, le risque financier et le risque opérationnel.

Présentation du projet tableau de bord de la CNEP/Banque

72

Section 2 Présentation du projet de Tableaux

de bord de la CNEP/Banque

Depuis la transformation de la CNEP en banque, plusieurs actions audacieuses ont été entreprises pour améliorer la qualité de la gestion et faire évoluer cette institution. Nous citons à titre d’exemple : l’introduction de l’outil informatique, la création de plusieurs directions centrales telles : la direction du contrôle de l’épargne, la direction de l’assainissement, la direction de l’organisation, la cellule monétique et la structure d’audit interne, et le lancement de nouveaux produits adaptés aux besoins des ménages ( crédit véhicule, crédit confort et crédit convenance ).

De même, et dans une perspective de maîtrise de la gestion et d’amélioration des performances, le staff dirigeant de la CNEP/Banque a jugé opportun de doter ses structures d’un instrument de pilotage orienté vers la prise de décisions. Pour ce faire, il a été décidé de mettre en place un système de tableaux de bord pour renforcer les outils de suivi de la gestion, actuellement exploités ( rapport d’activité, état des lieux et comité exécutif élargi).

Lancer un tel projet était un défi à relever et l’est toujours. Confié à la Direction des Etudes en collaboration avec la Direction de l’Informatique, les travaux avaient commencé au cours du premier trimestre 2002 et portaient, en premier lieu, sur l’élaboration d’un tableau de bord agence.

Cependant, vu les problèmes d’ordre techniques rencontrés lors de la conduite de la phase d’installation de l’applicatif « tableau de bord » au niveau des agences, le projet est, toujours, en phase de test. Parmi ces problèmes, nous citons :

La difficulté de localiser les informations nécessaires pour alimenter le tableau de bord. En effet, le cahier des charges des informations, dans lequel sont précisées les données à extraire et leur origine, ne présente pas un degré de précision assez élevé. Pourtant, Il devrait permettre aux informaticiens, qui ne sont pas des banquiers et donc, ne disposent pas de connaissances approfondies dans le domaine, d’avoir des repères pour la recherche et l’organisation des informations requises ;

Le problème de fiabilité des informations. Plusieurs informations figurant dans le tableau de bord ne sont pas extraites du système comptable et font l’objet d’une saisie manuelle. Certaines de ces informations ne sont pas disponibles et d’autres ne sont pas


73

exactes. Nous citons à titre d’exemple : le nombre et le montant des dossiers non réguliers.

En dépit de ces problèmes, le tableau de bord agence est, actuellement édité au niveau des agences dotées de l’applicatif tableau de bord.

Toutefois, les caractéristiques du tableau de bord agence CNEP/Banque ne correspondent pas, exactement, aux concepts et principes énoncés dans les chapitres présentés précédemment. Certes, nul ne peut contester le mérite qu’à l’équipe conceptrice en élaborant puis en mettant en place cet outil, mais, il existe plusieurs points à relever. Cela dans le but de faire apparaître les éventuelles améliorations à apporter au tableau de bord destiné au directeur d’agence et les erreurs à éviter lors de l’élaboration de tableaux de bord pour les autres gestionnaires.

I. Présentation du tableau de bord « agence CNEP/Banque »

Avant de présenter le contenu du tableau de bord agence, Il nous est apparu vital de ne pas perdre de vue les principales caractéristiques d’un tableau de bord, à savoir :

En tant qu’outil de gestion à court terme, il ne reprend que l’information considérée comme pertinente pour le gestionnaire et la lui présente sous une forme significative de telle façon qu’il puisse l’exploiter facilement ;

Le nombre d’indicateurs doit se limiter à une quinzaine pour ne pas submerger le gestionnaire d’informations;

L’information véhiculée par le tableau de bord ne se limite pas à une information comptable et financière mais s’étend à une information qualitative et quantitative englobant tous les domaines d’activité de la banque.

Le tableau de bord agence CNEP est un document assez volumineux constitué d’une trentaine de pages qui renferment une vingtaine de tableaux. Il regroupe les rubriques suivantes : activité épargne, activité crédit, activité recouvrement, activité budget, activité contentieux, activité formation, activité sécurité mais également, niveau d’encaisse, actions de progrès, équilibre crédit et dépôts, effectifs et absentéisme. Dans l’annexe 2 sont exposés quelques tableaux du tableau de bord agence CNEP/Banque.

De ce qui précède, on ne peut dire que le tableau de bord agence répond aux caractéristiques énoncées ci-dessus. Vu la quantité d’informations qu’il présente, c’est plutôt un rapport d’activité synthétique. En outre, la limitation de la forme de présentation des


74

indicateurs aux tableaux rend inexploitable la masse de données qu’il contient. Tel qu’il est présenté, le tableau de bord actuel peut être utilisé comme base d’extraction d’informations pour les indicateurs des tableaux de bord que nous allons présentés plus loin.

Nous avons jugé important de mettre de la lumière sur les quelques dysfonctionnements relatifs aux aspects organisationnels et informationnels que nous avons relevés lors de notre stage et ce, pour mettre en évidence les problèmes susceptibles d’entraver le projet « tableau de bord »

I.1. Les dysfonctionnements liés aux préalables

I.1.1. La structure organisationnelle

La première étape dans la démarche de conception des tableaux de bord est la définition de l’organigramme de gestion qui définit les tâches qui incombent à chaque responsable, les moyens dont il dispose et les relations qu’il entretient avec ses supérieurs, subalternes et analogues.

D’après les informations que nous avons pu obtenir de la Direction de l’Organisation, il existe un projet en cours de finalisation pour l’élaboration d’un organigramme de gestion. Cependant, l’absence de concertation lors de la détermination des missions des directions a engendré, d’une part, un chevauchement des missions de ces directions et, d’autre part, l’incapacité de délimiter les responsabilités de chaque personne dans la banque, son rôle et son champ d’action. La conséquence a été, bien évidemment, l’instauration d’un esprit de confusion et de désordre et l’accroissement des charges de fonctionnement dues à la répétition des mêmes tâches par plusieurs directions. A titre d’exemple, la direction des études et la DPCG produisent le rapport d’activité de la banque et font une analyse de la situation 10R.

Dans le même ordre d’idée, il y a lieu de noter qu’il existe une forte centralisation des pouvoirs. La culture de la délégation n’est pas très répandue au niveau de la CNEP/Banque, alors qu’on ne peut parler de contrôle de gestion ou de tableaux de bord si la décentralisation du pouvoir de décision n’est pas exercée.

I.1.2. Le système d’information

Le premier constat que nous avons pu faire est que la CNEP/Banque, à l’instar des autres banques, dispose de moyens de communication tels : la revue trimestrielle « CNEP news » et les bulletins d’information mensuels « flash info »; mais n’étant pas bien exploités, ils ne remplissent pas la mission qui leur a été dévolue. Cela a engendré le cloisonnement des


75

directions et un manque de communication entre elles. Ce manque de communication constitue une entrave à la collaboration et l’adhésion des membres de la banque aux différents projets de l’entreprise.

Pour ce qui est du système informatique, nous avons constaté un retard en matière de développement du système comptable, de la messagerie électronique, et des moyens de communication tels l’intranet et l’internet. En sus de ces points, nous citons, également :

Les informations ne sont pas fiables et ne parviennent pas en temps réel ;

La multiplicité des sources due à une discontinuité des circuits ;

Utilisation massive du papier comme support de transmission d’informations surtout pour tout ce qui est rapport d’activité et état des lieux. Cela implique la ressaisie de certaines informations et l’augmentation des charges qui y sont liées ;

D’après les entretiens et investigations que nous avons menées, la conception du tableau de bord agence n’a pas été faite en collaboration avec les directeurs d’agences auxquels est destiné le tableau de bord. Cela peut engendrer le rejet de l’outil par ses destinataires car, il sera considéré comme un instrument supplémentaire de surveillance imposé par la hiérarchie au lieu d’être considéré comme un instrument de pilotage et d’aide à la décision ;

L’information contenue dans ce tableau de bord est, essentiellement, financière tirée de la comptabilité bancaire. Seuls quelques indicateurs physiques sont utilisés.

Les efforts fournis en matière de formation et de diffusion pour la généralisation de la culture des tableaux de bord, au sein de la CNEP, restent modestes.

ANNEXE I

INSTRUCTION N° 16-94 DU 09 AVRIL 1994 RELATIVE AUX INSTRUMENTS DE CONDUITE DE LA POLITIQUE MONETAIRE ET AU REFINANCEMENT DES

BANQUES

Préambule

Les performances, réalisées entre 1991 et 1993 en matière d’assainissement des portefeuilles des banques et de résorption de l'excédent monétaire, mettent désormais en avant principalement trois tendances :

- une amélioration de la liquidité des banques, en raison des rachats au comptant, d'une partie de leurs créances non performantes ;

- une part relativement accrue et significative des effets publics dans les actifs bancaires ;

- une augmentation rapide de la dette intérieure du Trésor.

L'amenuisement de l'éviction financière, escomptée à partir de 1994, renforce le rôle de la politique monétaire dans la conduite de la stabilisation macro-économique où le taux de change nominal du dinar sert d'ancrage essentiel.

L'objectif principal de la politique monétaire est, de facto, la maîtrise du rythme d'inflation au moyen notamment d'un contrôle prudent de l'expansion monétaire et du crédit relativement à l'objectif d'inflation et de croissance. A cette fin, un plafond de croissance des avoirs intérieurs nets du système bancaire et un plafond de croissance des avoirs intérieurs nets de la Banque d'Algérie sont mis en place.

L'option retenue en matière de gestion de la dette intérieure du Trésor, influe, dans une certaine mesure, l'efficacité de la conduite de la politique monétaire ainsi que les performances financières des banques.

En particulier la démonétisation de la dette intérieure du Trésor et le désendettement du Trésor à l'égard des banques commerciales constituent un appui à la régulation monétaire et à la décélération du rythme d'inflation principalement au terme de la stabilisation. Cela s'inscrit dans la conduite de l'objectif de limiter la croissance des avoirs intérieurs nets du système bancaire.

C'est dans un tel contexte qu'une réforme des instruments de la politique monétaire prend une importance particulière.

En application de la délibération du Conseil de la Monnaie et du Crédit en date du 09 Avril 1994, les instruments de la politique monétaire, en matière de rééquilibrage de la structure des taux d'intérêt sont :

- suppression du plafond sur les taux d'intérêt débiteurs traduisant une libéralisation relative des taux débiteurs appliqués par les banques et établissements financiers et ce, en cohérence avec la libéralisation des taux créditeurs introduite en 1990.

Il est rappelé que toute bonification de taux d'intérêt appliquée aux crédits bancaires à l'économie est prise en charge par le budget de l'Etat ;

- fixation du taux de réescompte à 15 %

- fixation du taux pivot d'intervention de la Banque d'Algérie sur le marché monétaire à 20 %.

- fixation du taux d'intérêt des crédits en compte courant accordés par la Banque d'Algérie aux banques à 24 %.

- suppression du plafond du taux sur le marché interbancaire qui devient librement négociable ;

- mise en place d'une marge bancaire maximum de 5 points au-dessus du coût moyen des ressources bancaires. L'encadrement des marges des banques vise à endiguer tout renchérissement excessif du coût du crédit en contexte de stabilisation et en l'absence de compétition suffisante en matière d'intermédiation.

Les modes de calcul du coût de ces ressources ainsi que les procédures d'information entre les banques et la Banque d'Algérie seront déterminés par un texte réglementaire ultérieur.

A titre transitoire, en relation avec le suivi des critères de performances des banques et en corrélation avec le développement du marché de crédit, la détermination d'un plafond de refinancement global et d'un plafond de réescompte par banque est nécessaire. Ces plafonds par banque sont fixés au début de chaque trimestre sur la base de ratios de performance relative et de transformation financières.

Les paramètres utilisés à cette fin sont les niveaux :

- des dépôts à vue et des dépôts à terme (y compris les bons de caisse),

- des crédits à moyen et long terme distribués sur les ressources de la banque,

- des créances sur l'Etat sous forme d'effets publics (obligations du Trésor).

L'utilisation des plafonds de réescompte par les banques est subordonnée :

- à la présentation des catégories d'effets instituées par la Loi n° 90-10 du 14 Avril 1990 relative à la Monnaie et au Crédit.

- à l'appréciation, par la Banque d'Algérie, de la qualité des effets présentés au réescompte sur la base notamment des conditions définies par la Loi n° 90-10 du 14 Avril 1990 relative à la Monnaie et au Crédit.

Le rôle des plafonds de réescompte, en tant qu'instrument indirect de politique monétaire, sera revu progressivement dans le sens de son amenuisement .

A titre transitoire, le maintien d'un instrument de contrôle direct du crédit est nécessaire. Il s'agit d'un plafonnement par banque des flux de crédit aux entreprises non autonomes.

Pour contribuer efficacement à une allocation de crédit à l'économie, aussi bonne que possible, les banques doivent veiller à une application prudente des normes en matière de division de risques encourus. Les performances relatives des banques, en la matière, constituent un élément dans l'appréciation, par la Banque d'Algérie, des effets créés notamment en représentation de crédits à moyen terme et présentés au réescompte.

Les interventions de la Banque d'Algérie sur le marché monétaire visent à réguler la liquidité bancaire et le refinancement des crédits bancaires en phase avec l'objectif d'expansion monétaire et de crédit.

La Banque d'Algérie intervient sur le marché monétaire au moyen des opérations de prise et/ou de mise en pension définies par le règlement n°91-08 du 14 Août 1991 portant organisation du marché monétaire en stimulant celles dont la maturité est supérieure à 24 heures. Le mode opératoire sera défini par un texte réglementaire de la Banque d'Algérie.

Dès 1994, la Banque d'Algérie intervient progressivement sur le marché monétaire au moyen des opérations d'appels d'offres sous forme d'adjudications de crédits. La mise en oeuvre de cet instrument indirect et flexible de la politique monétaire sera appuyée par des mesures de développement du marché de crédits bancaires. Le mode opératoire sera défini par un texte réglementaire de la Banque d'Algérie.

Dans le cadre de l'activation des instruments indirects de la politique monétaire, la réserve obligatoire, visée à l'article 93 de la Loi n° 90-10 du 14 Avril 1990 relative à la Monnaie et au Crédit, sera mise en oeuvre à partir de septembre 1994.

Cette réserve a pour objectif de contrôler la liquidité des banques et de réguler leur capacité de fonds prêtables et les risques crédits inhérents.

Les réserves obligatoires des banques auprès de la Banque d'Algérie seront rémunérées aux taux de 11,5%.

Le mode opératoire de cet instrument sera défini par un texte réglementaire de la Banque d'Algérie.

Dans le but de réactiver les innovations sur le marché monétaire et, en conformité avec les dispositions de la Loi n° 90-10 du 14 Avril 1990 relative à la Monnaie et au Crédit et du règlement n° 91-08 suscité, la Banque d'Algérie oeuvrera dans le sens de l'intervention du Trésor sur ce marché dans le cadre d'une gestion prudente de sa dette intérieure et en relation avec la conduite de la politique monétaire.

La présente instruction entre en vigueur à compter du 10 Avril 1994 et abroge toutes dispositions réglementaires antérieures contraires.

90

Conclusion

Par rapport aux notions théoriques exposées dans les chapitres un, deux et trois, nous avons essayés , au cours de ce chapitre, de mettre en pratique une partie de ces notions .

Certes, le tableau de bord agence mis en place, actuellement, au niveau des agences CNEP ne répond pas aux bases théoriques présentées antérieurement mais, il présente un point de départ pour la mise en place d'un système de tableaux de bord efficace et performant.

De même, les tableaux de bord que nous avons proposés ne sont pas parfait, mais représente une tentative, de notre part, pour compléter et apporter quelques rectifications au tableau de bord agence CNEP.

Toutefois, nous proposons quelques recommandations afin d'améliorer le tableau de bord CNEP:

Au niveau de système d'info :

Fiabiliser les logiciels utilisés au niveau de la CNEP ;

Faire évoluer l'outil informatique au niveau central et régional;

Faire évoluer les moyens de communication .

Pour le tableau de bord :

Faire participer les destinataires du tableau de bord lors de sa conception ;

Revoir le tableau de bord agence actuel pour redéfinir les indicateurs et

intégrer des indicateurs qualitatifs et physiques.

Organiser des séminaires et formations ,pour tout le personnel, portant sur la

conception et l'exploitation des tableaux de bord;

Faire au tableau de bord un outil de mesure des performances des

gestionnaires et par conséquent,lui indexé le système de rémunération .

90

91

CONCLUSION GENERALE

Mondialisation, concurrence accrue, déréglementation, désintermédiation financière et

diminution des marges sont autant de facteurs qui rendent plus complexe l'activité bancaire.

Face à de telles contraintes, les banques se trouvent dans l'obligation de s'adapter rapidement

pour ne pas disparaître. Mais, cela nécessite une maîtrise de l'information qui est devenue un

élément primordial de réussite et un impératif de la gestion moderne.

Cependant, disposer de tout type d'information ne fera que broyer l'esprit de manager et

de diminuer la capacité d'assimilation. Pour cet état de fait, l'information requise doit être

pertinente,synthétique et fiable, et permet à son utilisateur de prendre la bonne décision au

bon moment. C'est dans ce cadre que s'inscrit le tableau de bord.

Outil de gestion à court terme, il constitue un support, à la fois, léger , rapide et

dynamique. Il facilite à son destinataire la compréhension de la situation en présentant une

idée globale de l'état de système géré et en ressortant les dérives susceptibles d'entraver sa

bonne marche .

Néanmoins, disposer de tableau de bord n'a d'intérêt que dans la mesure où l'outil est ,

effectivement exploité par les gestionnaires.

Aussi, le tableau de bord, lorsqu'il est bien compris, introduit un nouvel esprit de

management caractérisé par : le respect des faits, la recherche permanente de l'efficacité , la

décentralisation des pouvoirs et la participation lors de la prise des décisions .

Toutefois, réussir le projet d'implantation des tableaux de bord dans une organisation,

notamment la banque, est une tâche ardue car il existe plusieurs problèmes qui peuvent

entraver la bonne marche du projet, tels :

Le déphasage entre les priorités stratégiques, les plans d'actions et les indicateurs ;

La construction de tableau de bord sans la collaboration de leurs destinataires ;

L'établissement de documents volumineux et incomréhensibles;

L'utilisation massive d'indicateurs financiers et la négligence des indicateurs qualitatifs

et physiques;

L'incompatibilité du système d'information utilisé au niveau de l'entreprise;

Le rejet de l'outil par les gestionnaires qui le considèrent comme un instrument

supplémentaire de surveillance.

92

Ces quelques remarques concernent bien le projet tableau de bord que la Direction de la

Prévision et du Contrôle de Gestion de la CNEP/ Banque tente de finaliser avec la

collaboration de la Direction des Etudes.

Pour remédier à cet état de fait, la Direction Générale et l'équipe de pilotage du projet

doivent lancer une action de formation de large envergure pour l'expliquer et

ré expliquer le but réel de l'utilisation de cet outil de gestion . Elles doivent , également ,

organiser des réunions pour discuter des résultats obtenus et des éventuelles actions

correctives , revoir le fond et la forme de l'actuel tableau de bord, et faire évoluer le système

d'information de la CNEP/Banque .

En parallèle du tableau de bord, un nouvel instrument de gestion est développé par

Kaplan .R.S professeur- consultant et Johnson H.T praticien consultant appelé le Balaneed

Scorecard. Les trois principales caractéristiques 1de cet outil sont :

1. Le balonced scorecard est un outil de gestion multidimensionnel qui comporte quatre (4)

volets : les résultats financiers , l'approche client, la maîtrise des processus internes et

l'apprentissage organisationnels ;

2. Il se veut un outil " prospectif", ils recherchent un équilibre entre des mesures portant sur

les générateurs de performances et celles portant sur le résultat et entre des indicateurs amont

et aval;

3. Ce n'est pas, uniquement, un instrument d'évaluation de la stratégie et outil du mesure de

la performance mai, également un outil d'aide au pilotage stratégique .

Par rapport au tableau de bord Balanced Score Carde est un outil de communication de la

stratégie auprès des opérationnels .C'est ,également, un instrument simple et claire qui repose

sur quatre dimensions facilement identifiables et opérationnels ,ainsi le Balanced Score Carde

paraît plus efficace que tableau de bord .

Toutefois, nous tenons à souligner que ni le tableau de bord ni le Balanced Score Carde

n'ont repensent à tous et que les deux outils souffrent parfois des mêmes intersections ou

limites .

Cependant, il ne faut pas oublier que les deux outils répondre à la même

problématique,celle de la maîtrise de gestion .

1 . MENDOZA.Cet a. tableaux de bord pour manager, Grouperevue fiduciaire,Paris ,99,P166

93

Je tiens à remercier tous ceux qui m'ont prêté main forte et, étroitement, collaboré avec

mois, pour achever le présent mémoire, notamment:

Mme LAGAB ASSIA

Mr KADRI ALI

Mr SENID

Je ne manquerai pas de remercier, également, tout le personnel de la Direction de Prévision et

du Contrôle de Gestion de la CNEP/Banque.

Je dédie mon mémoire à :

Mes chers parents

Mes soeurs et mes nerveux

Toutes ma famille

Tout ceux que j'aime

94

Bibliographie

I. Ouvrages

ALAZARD C; SEPARI S, Contrôle de gestion : manuel et applications, Dunod, 5ème édition, Paris, 2001. BESCOS.P.L ; MENDOZA.C ; DOBLER.P; NAULLEAU.G ; GIRAUD.F ; LEVRILLE ANGER.V , Contrôle de gestion et management, Montchrestien, 4ème édition, Paris, 1997. BOISSELIER P, Contrôle de gestion : cours et applications, Vuibert, Espagne, 1999. BOUIN.X; SIMON.F.X, Les nouveaux visages du contrôle de gestion, Dunod, Paris, 2000.

De GUERNY.J; GUIRIEC. J.C; LAVERGNE.J, Principe et mise en place du tableau de bord de gestion, Masson éditeur, 6ème édition ,Paris, 1990. De COUSSERGUE S, Gestion de la banque, Dunod, 2ème édition, Paris, 1998. De COUSSERGUE S, Gestion de la banque, Dunod, 3ème édition, ?. GERVAIS. M, Le contrôle de gestion, Economica, 7ème édition, Paris, 2000.

GUEDJ et collaborateur, Le contrôle de gestion pour améliorer la performance de l’entreprise, Les Editions d’Organisation, 3ème édition, Paris,1998. LAURANT.P; BOUARD.F, Economie d’entreprise, Les éditions d’Organisation, Paris, 1997. LEROY.M, Le tableau de bord au service de l’entreprise, Les Editions d’Organisation, Paris, 1998. LORINO.P, Méthodes et pratiques de la performance, Les éditions d’organisation, Paris, 1997. MENDOZA.C; DELMOND.M.H; GIRAUD.F; LONING.H, Tableau de bord pour managers, Groupe Revue Fiduciaire, Paris, 1999. ROUACH.M; NAULLEAU.G, Le contrôle de gestion bancaire et financier, Banque éditeur, 3ème édition, Paris, 1998. SAULOU.J.Y, Le tableau de bord du décideur, Les éditions d’organisation, Paris, 1982.

SELMER.C, Concevoir le tableau de bord, Dunod, Paris, 1998.

II. Les textes

1. La loi 64-227 du 10 août 1964, relative à la création de la CNEP ; 2. Article 202 de la loi 90-10 du 14 avril 1990, relative à la monnaie et au crédit.

III. Les décisions réglementaires internes 1. La décision réglementaire N° 75 / 95 du 21 novembre 1995 portant sur la mise en

place des organigrammes d’agences ; 2. La décision réglementaire N° 173 du 22/02/1999 portant sur la création de la direction

du contrôle de gestion ; 3. La décision réglementaire N°388/2002 du 31 janvier 2002 portant sur la création de la

Direction du Contrôle de l’Epargne ; 4. La décision réglementaire N°78/95 du 27 novembre 1995 portant sur l’organisation

générale de la CNEP IV. Autres supports SLAOUTI.A, séminaire : système d’information et performance des organisations, Ecole Supérieure de Banque, Alger, septembre 2001.

La liste des abréviations

AFCGB

DGA

DA

DPCG

EIS

ERP

FCS

CNEP

MIS

PME/PMI

PNB

RBE

N.B

P

op.cit.

ibid

et a

Association Française des Contrôleurs de Gestion de Banque

Direction Générale Adjointe

Dinar Algérien

Direction de la Prévision et du Contrôle de Gestion

Entreprise Information System

Entreprise ressource Planning

Facteur Clés de Succès

Caisse Nationale d’Epargne et de Prévoyance

Management Information System

Petites et Moyennes Entreprises/ Petites et Moyennes Industries

Produit Net Bancaire

Résultat Brut d’Exploitation

Nota Bene

Page

Livre déjà cité

Exactement la même référence que celle de la note précédente

Et autres

La liste des abréviations

AFCGB CNEP DA

DPCG

DGA EIS ERP et a ibid FCS

op.cit.

MIS N.B P PME/PMI PNB RBE

Association Française des Contrôleurs de Gestion de Banque

Caisse Nationale d’Epargne et de Prévoyance

Dinar Algérien

Direction de la Prévision et du Contrôle de Gestion

Direction Générale Adjointe

Entreprise Information System

Entreprise ressource Planning

Et autres

Exactement la même référence que celle de la note précédente

Facteur Clés de Succès

Livre déjà cité

Management Information System

Nota Bene

Page

Petites et Moyennes Entreprises/ Petites et Moyennes Industries

Produit Net Bancaire

Résultat Brut d’Exploitation

Référence Intitulé Page

Figure 1.1 Présentation de quelques formes graphiques 16

Figure 1.2 Exemple de pictogrammes 17

Figure 2.1 Organigramme fonctionnel 29

Figure 2.2 Organigramme hiérarchique et centres de responsabilité 33

Figure 2.3 Les étapes de conduite du projet tableau de bord 45

Figure 3.1 Principe gigogne des tableaux de bord 50

Figure 3.2 Articulation plan stratégique/FCS/Indicateurs 52

Figure 3.3 L’organisation du data warehouse 54

Figure 3.4 L’arborescence des données 55

Figure 3.5 L’architecture d’un ERP 57

La liste des tableaux

Références Intitulé Page

Tableau 1.1 Modèle général de tableau de bord décentralisé 17

Tableau 1.2 Tableau de comparaison entre le reporting et le tableau de bord 19

Tableau 2.1 Tableau des flux financiers délégués par type de centres de responsabilité

31

Tableau 4.1 Tableau du montant des engagements et du contentieux 78

Tableau 4.2 La structure des engagements 78

Tableau 4.3 Tableau des montants et dossiers au contentieux 80

Tableau 4.4 Tableau des indicateurs du volume d’activité 81

Liste des annexes

Annexes 01: Organigrammes de la CNEP/Banque

01.1. Organigramme du Siège Central 01.2. Organigramme de la Direction Générale 01.3. Organigramme d'agence principale et agence A 01.4. Organigramme d'agence B 01.5. Organigramme d'agence C

Annexes 02 : Exemples de tableaux intégrés dans le tableau de bord agence 02.1. Activité crédit

crédits aux particuliers (hypothécaires)

02.02 Activité crédit.

crédits aux promoteurs

02.03. Recouvrement crédits aux particuliers(Hypothécaires)

02.034. Equilibre crédits et dépôts

02.05. Activité sécurité

Annexes 01 : Organigramme de la CNEP/Banque

D.G.A. Développement

D.Marketing

D. Prévision et ctrl. de gestion

Direction des réseaux

d’exploitation

Président Directeur Général

D.Inspection Générale Audit Interne

Centre d'Etudes bancaires

Appliquées

D.G.A. Administration

D.Promotion immobilière

D.Protection du patrimoine

D.Ressources humaines

D. Administration Et moyens

D. Crédit aux particuliers

D.Financement Des promoteurs

D.G.A. Crédit

D. contrôle des engagements

D.G.A. Assainissement

D.Etudes

D. Assainissement

D.Comptabilité

D. Financière Trésorerie

D. d'Epargne

D. contrôle de comptabilité

D.G.A. des finances comptabilité et contrôle

D. Contrôle de l'épargne

D. Etudes juridiques

D. Recouvrement

D.G.A. Recouvrement

D.Informatique

D.Organisation

D. de la Monétique

D.G.A. Système d’information

01.1. Organigramme du siège central

DPT.Finances et Comptabilité

S.Comptabilité

S.Budget et trésorerie

Cellule assainissement

Direction du Réseau

Cellule contrôle et tableau de

bord

Comité de sécurité

DPT.Personnel Et Moyens

S. Personnel et formation

S.Moyens généraux

S.Contentieux

S.Sécurité

S.Financement

S.Financement particuliers

S.Recouvrement

S.Technique

DPT.Financement

S.Exploitation

DPT. Epargne

S.Assistance et maintenance

DPT. Informatique

S.Analyse

S.Commercial

S. Suivi

01.2. Organigramme de la Direction Régionale

Directeur

Secteur Administration

Secteur Financement

Service Epargne et marketing

Service comptabilité

Service administration

Service caisse

Service crédit aux particuliers

Service crédit aux promoteurs

Service recouvrement

01.3. Organigramme agence principale et agence A

DIRECTTEUR

Service Crédit

Service Administration et comptabilité

Service Epargne

01.4. Organigramme agence B

DIRECTTEUR

Service Comptabilité

Service Epargne

01.3. Organigramme agence C

TTAABBLLEE DDEESS MMAATTIIEERREESS Introduction Générale ……………………………………………………………………. Section Préliminaire : Le Contrôle de Gestion bancaire……………............................................ I. Définition du Contrôle de Gestion ………………………………………………………….. II. Le Processus du Contrôle de Gestion …………………………………………………….. III. Les Missions du Contrôle de Gestion ………………………………...................................... III.1. Maîtrise de la Gestion, coordination …………………...…………………………………... des actions et amélioration des performances III.2. Conception et gestion d'un système ………………………………………..……………… d'information orienté vers la décision III.3. Médiation entre stratégie et opération ……………………………………………………… IV Les Outils du Contrôle de Gestion …………………………………………………………... IV.1 La gestion prévisionnelle .………………………………………………………………. IV.1.1. Le Plan …………………………………………............................................................... IV.1.2. Le Budget …………………………………………………………………………………. IV.1.3. Le Contrôle Budgétaire …………….…………………………………………………….. IV.2. La Mesure de rentabilité ……………………………......................................................... IV.2.1. La rentabilité par centre de profit …………………………………………………………. IV.2.2. La rentabilité par produit …………………...……………………………………………. IV.2.3. La rentabilité par client …………………………………………………………………… IV.3. Les tableaux de bord …………………………………………………………………… IV.3.1. Définition ………………………………............................................................................ IV.3.2. Principes et objectifs …………………………..…………………………………………. Chapitre 1 : Présentation des tableaux de bord Section 1 : Définition et concepts de base ……………………………………………………… I Définition ………………………………………………………………………………........... II. Les outils du tableau de bord ………………………………….................................................. II.1. Les valeurs brutes et les écarts ………………………….................................................... II.2. Les ratios ………………………………………………………………………………….. II.3. Les graphiques …………………………………………………………………………….

A. Les courbes ………………………………………………………………………... B. Les histogrammes …………………………………………………………………. C. Le camembert ……………………………………………………………………...

II.4. Les tableaux ………………………………………………………………………………. II.5. Les clignotants ……………………………………………………………………………. III. Le tableau de bord, le reporting et le MIS …...………………………………………………... III.1. Le tableau de bord et le reporting ………………………………………………………...III.1.1. Définition et mission du reporting ……………………………......................................... III.1.2. Comparaison entre tableau de bord et reporting.................................................................

1 4 4 5 5 5 6 6 6 7 7 7 8 8 8 9 10101010 131315151515161616171718 181818

III.2. Le tableau de bord et le management ……………………………..................................... Information de système III.2.1. Définition ………………………………………………………………………………... III.2.2. Les principales missions du MIS ………………………………………………………... III.2.3. La comparaison entre le tableau de bord et le MIS………………………………………. Section 2 : Fonctions et limites des tableaux de bord ………………………………………….. I. Les fonctions d'un tableau de bord ……………………………………………………………..I.1. Le tableau de bord , outil de pilotage ……………………………………………………... I.2. Le tableau de bord , instrument …………………………………………………………… de contrôle et de comparaison I.3. Le tableau de bord, outil de diagnostic …………………………………………………… et de créativité I.4. Le tableau de bord , outil de dialogue …………………………......................................... I.5. Le tableau de bord, outil de motivation ………………………………………………….. et de mesure de performance …………………………………………………………. II. Les limites du tableau de bord …………………………………………................................... Chapitre 2 : Méthodologie de conception Section 1 : Les préalables à la mise en place …………………………………………………….. des tableaux de bord I. La structure organisationnelle …………………………………................................................. I.1. L'approche par l'organigramme ……………………………….......................................... I.1.1. L'organigramme hiérarchique ……………………………………………………………. I.1.2. L'organisation fonctionnelle ………………………………………………………………I.2. L'approche par les centres………………………………………………………………… de responsabilité I.2.1. Les centres de coût ……………………………………………………………………….. a) Les centres opérationnels ………………………………………………………… b) Les centres du support …………………………………………………………… c) Les centres de structure ………………………………………………………….. I.2.2. Les centres de revenus …………………………………………………………………… I.2.3. Les centres de profit ……………………………………………………………………… II. Le système d'information ………………………………………............................................... II.1. L'information, définition et caractéristiques ……….………….......................................... II.1.1. Définition …………….…………………………………………………………………… II1.2. Caractéristiques de l'information …………………………………………………………. II.2. Les systèmes d'information ……………………………………......................................... II.2.1. Définition…………………………………………………………………………………. II.2.2. Finalité d'un système d'information ……………………………………………………… II.2.3. Caractéristiques d'un système d'information ……………………………………………... Section 2 : Méthodologie de conception ……………………………………………………………. tableau de bord I. Les principes de conception …………………………………………………………………… I.1. Une cohérence avec l'organigramme …………………………………............................... I.2. Un contenu synoptique …………………………………………………………………

20 202021 22 222222 22 2323 24 28 2828282930 313132323232 343435353636363638 383838

I.3. La rapidité d'élaboration et de transmission ……………………………………………… II. Les étapes de conception …………………………………………………………………… II.1. L'établissement de l'organigramme de gestion …………………………………………… II.2. L'identification des points clés de gestion ………………………………………………... II.3. Le chois des indicateurs pertinents ……………………………………………………….. II.3.1. La notion d'indicateur …………………………………………………………………….. II.3.2. La typologie des indicateurs ……………………………………….................................... II.3.3. Les critères de qualité d'un indicateur ……………………………………………………. II.3.4. Méthode de sélection des indicateurs pertinents ………………… ……………………… II.4. La collecte des informations ……………………………………………………………… II.5. La mise n forme des tableaux de bord ………………………………................................. II.5.1. Personnaliser la présentation ……………………………………………………………... II.5.2. Personnaliser le contenu …………………………………………...................................... III. La conduite du projet tableau de bord ………………………………........................................ III.1. Le lancement ………………………………………………………................................... III.2. Le test …………………………………………………………………………………….. III.3. L'utilisation et le suivi ……………………………………………..................................... Chapitre 3 : Exploitation des tableaux de bord Section 1 : Organisation du système de tableau de bord ………………………………………. I. Les principes de mise en place ………………………………………………………………… d'un système de tableau de bord I.1. La délégation de pouvoir ………………………………………………............................. I.2. Le principe gigogne ………………………………………………………………………. II. La composition du système de tableau de bord ………………………………………………. II.1. L e tableau de bord décentralisé ………………………………………………………….. II.1.1. Articulation entre stratégie, facteurs clés………………………………………………… de succès et indicateurs de tableau de bord décentralisé II.2. Le tableau de bord de la Direction Générale ……………………………………………... III. Les tableaux de bord et le système d'information III.1. La définition d'un langage ……………………………………………………………….. III.2. La mise en œuvre d'une base d'informations …………………………………………….. partagée III.2.1. Le Data warehause ………………………………………………………………………. III.2.2. Les systèmes intégrés de type ERP ……………………………………………………... III.3. Les outils d'interrogation et de diffusion ………………………………………………... III.3.1. Les tableaux ………………………………………………………………………………. III.3.2. L'entreprises Information système ……………………………………………………….. Section 2 : Organiser la réactivité autour des……………………………………………………. des tableaux de bord I. Dysfonctionnements liés à l'implantation ……………………………………………………. des tableaux de bord II. Utilisation du tableau de bord pour l'action …………………………………………………… II.1. La périodicité ……………………………………………………………………………... II.2. Les délais d'édition………………………………………………………………………... II.3. L'exploitation des tableaux de bord ………………………………………………………. II.3.1. Constations des écarts et interprétations ……………………………………………….. de leurs causes II.3.2. Préparation du dialogue entre les différents niveaux hiérarchiques ………………………

3939394040404142424344444445454646 4949 4950515152 53 5455 5557585959 61 61 6262626263 63

II.3.3. Animation de l'utilisation au moyen………………………………… …………………... des réunions périodiques Chapitre 4 : Proposition de tableau de bord pour la CNEP/Banque Section 1 : Présentation de la CNEP/Banque …………………………..……………………….. et la Direction de la Prévision et du Contrôle de Gestion I. Présentation de la CNEP/Banque………………………………………………………………. I.1. Historique …………………………………………………………………………………. I.2. Les structures de la CNEP/Banque ……………………………………………………….. I.2.1. Les structures centrales …………………………………………………………………… I.2.2. La direction régionale …………………………………………………………………….. I.2.3. Les agences ……………………………………………………………………………….. I.3. Les produits de la CNEP/Banque ………………………………………………………… I.4. Les outils de suivi de la gestion …………………………………………………………... I.5. Les principales statistiques ……………………………………………………………….. II. Présentation de Direction de la Prévision …………………………………………………….. et du Contrôle de Gestion Section 2 : Présentation du projet de tableau de bord pour la ………………………………………. CNEP/Banque I. Présentation de tableau de bord "agence……………………………………………………...... CNEP/Banque" I.1. Les dysfonctionnements liés aux préalables……………………………………………… I.1.1 La structure organisationnelle ……………………………………………………………. I.1.2. Le système d'information ………………………………………………………………… II. Proposition de tableau de bord ………………………………………………………………... II.1. les tableau de bord décentralisés ………………………………………………………… II.1.1. Le tableau de bord agence A et B ………………………………………………………… II.1.2. Le tableau de bord agence C ……………………………………………………………… II.1.3. Le tableau de bord réseau ………………………………………………………………… II.2. Les tableaux de bord centraux ……………………………………………………………. II.2.1. Le tableau de bord de la Direction centrale ……………………………………………..... du Contrôle de l'Epargne II.2.2. Le tableau de bord de la Direction de Crédit ……………………………………………... II.2.3. Le tableau de bord de la CNEP/ Banque …………………………………………………. III. Le choix d'une solution informatique ………………………………………………………… IV. Les règles de mise à jour et d'utilisation ……………………………………………………... Conclusion Générale …. ……………………………………………………………………………. Bibliographie ………………………………………………………………………………………... La liste des abréviations …………………………………………………………………………….. La liste des figures …………………………………………………………………………………... La listes des tableaux ………………………………………………………………………………...Les annexes ………………………………………………………………………………………….

64 67 67676868686969707171 72 73 74747476767785858585 8687888991

Documents

Tableau de Bord