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    Chapitre 4

    Adapter le contrle de gestion

    aux situations impliquant des ruptures fortes

    Les chapitres prcdents ont clairement fait ressortir que le contrle de gestion nest pas un ensemble de rgles mcaniques figes, mais une dynamique, la fois rigoureuse et souple, qui doit sadapter au contexte propre chaque entreprise.Nous avons voqu limportance du contexte culturel. Il est gale-ment dautres contextes qui vont avoir un impact sur les modalits de pilotage, savoir les situations de rupture forte : par rapport un contexte conomique (crise), par rapport une organisation existante (fusion, absorption, croissance rapide).Nous traiterons, dans ce chapitre, en nous appuyant sur des exem-ples, quelques cas reprsentatifs des adaptations ncessaires.

    Nous avons identifi cinq cas de rupture forte :

    crise conomique. Le secteur dans lequel opre lentreprise est en crise. La situation conomique de lentreprise est fortement dgrade ; sa survie est menace ;

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  • 138 TABLEAUX DE BORD, OUTILS DE PERFORMANCE

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    redressement dentreprise. La survie de lentreprise nest pas menace court terme. Des actions structures et chelonnes de redressement sont en cours ;

    fusion. La fusion de deux entits anciennement indpendantes dbouche sur une nouvelle entit et donc un nouveau modle de gestion ;

    acquisition. la diffrence du cas prcdent, il sagit dintgrer dans le modle de gestion de la socit acqureuse , la socit achete ;

    croissance rapide. Pour trois de ces cas de figure (crise conomique grave, fusion, croissance rapide), toujours en nous appuyant sur des exemples, nous chercherons dfinir :

    les types dactions ncessaires pour que lentreprise sadapte ; lvolution rsultant du systme de pilotage des performances et des oprations ;

    les mthodes et le rle du contrle de gestion.

    1. La crise conomique

    Il sagit dune situation dans laquelle la survie de lentreprise est clairement en jeu. Lentreprise va tre confronte un double challenge :

    mettre en uvre immdiatement les mesures susceptibles de restaurer la profitabilit court terme ;

    insrer ces mesures dans un schma de repositionnement stra- tgique capable dassurer le dveloppement de lentreprise long terme.

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  • 139TABLEAUX DE BORD, OUTILS DE PERFORMANCE

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    1.1. Mettre en uvre immdiatement les mesures susceptibles de restaurer la profitabilit court terme

    Il sagit en gnral de mesures qui visent restaurer :

    la capacit bnficiaire de lentreprise, reflte par une amlio- ration de sa marge oprationnelle ;

    la solidit financire de lentreprise au travers dune action sur le cash et de la rduction de lendettement.

    Les mesures qui vont tre prises, de faon typique, porteront en gnral sur :

    la rduction des frais gnraux et, dune manire gnrale, de tous les cots indirects sans liaison avec le chiffre daffaires : cots administratifs, achats gnraux, socits de services et de conseils, cots des infrastructures (loyers) ;

    le recentrage de la gamme de produits sur les produits profita- bles et faisant partie du cur de mtier de lentreprise. Ce recentrage saccompagne dactions en matire dadaptation des structures ;

    la restauration du cash de lentreprise. Les leviers daction concernent en gnral :

    les encours et stocks, les clients, la gestion des acomptes.

    Dans un tel contexte, les indicateurs de pilotage et de suivi des performances doivent tre revus puisquil sagit de faire face une situation durgence. En matire de suivi de performances, les tableaux de reporting prsentent les caractristiques suivantes : syn-thtiques et trs rapidement lisibles, ils doivent focaliser lattention des responsables de lentreprise sur trois ou quatre objectifs cls et non pas disperser leur attention sur des objectifs secondaires.

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  • 140 TABLEAUX DE BORD, OUTILS DE PERFORMANCE

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    EXEMPLE DE CRISE CONOMIQUE

    Groupe de mcanique lourde

    Un plan de restructuration a port sur les axes suivants :rduire au maximum les effectifs des fonctions support et les cots indirects sans pour autant mettre en cause la qua-lit des services et produits ;allger la dette financire en se focalisant sur la rduction des besoins de fonds de roulement et sur la matrise des emplois de capitaux long terme (meilleure matrise des investissements et de lutilisation des capitaux) ;supprimer les foyers de pertes et ramnager en cons- quence le portefeuille de produits autour dune gamme res-treinte et gnratrice de cash-flows. Restructurer lentreprise autour des lignes de produits concernes (ce point relevait dune rflexion stratgique moyen terme qui est dve-loppe dans le paragraphe 1.2 ci-aprs) ;mettre laccent sur la profitabilit des oprations commer- ciales au travers dun suivi trs prcis des affaires.

    Face ces enjeux et aux urgences, le groupe a totalement ra-mnag son systme de pilotage des performances autour des indicateurs suivants :

    Indicateurs conomiques : rsultat courant et rsultat net, retour sur capitaux employs, volution des BFR*.

    Indicateurs commerciaux : volume daffaires (CA par produit), marge commerciale et marge sur affaires pour les plus gros contrats.

    Frais de structure : cot global et cot ramen au niveau dac- tivit CA.

    Provisions pour restructu-ration :

    suivi du cot des restructurations.

    Mobilisation des capitaux long terme :

    suivi des taux dutilisation des quipe- ments,volution de lendettement net.

    Le nombre rduit dindicateurs a permis un dialogue de gestion entre groupe et divisions ou filiales concentr sur des actions de progrs concrtes, mesurables et bien comprises par tous.

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  • 141TABLEAUX DE BORD, OUTILS DE PERFORMANCE

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    Le contrle de gestion, tous les niveaux (groupe, entreprises, dpartements), a jou un double rle essentiel : force de pro-position pour la construction de tableaux de bord et soutien aux managers pour le dialogue de gestion, notamment pour la construction des plans daction.

    Socit du secteur de la chimie de spcialit

    Une socit europenne dans le secteur de la chimie de sp-cialit a connu une situation difficile, caractrise par une dimi-nution forte des rsultats et un endettement lev la mettant dans une position de ngociation peu favorable vis--vis de financeurs externes, gnrant des taux dintrt levs.Face ces enjeux, la socit a dcid dadapter ses indicateurs de performance pour permettre un suivi du cash et des rsul-tats oprationnels par business unit (une business unit corres-pondant en gnral une ligne de produits gre en centre de profit).

    Figure 4.1volution des indicateurs de performance

    Chiffre daffaires Rsultat oprationnel par divisionProccupations :

    volume densemble rentabilit groupe

    Chiffre daffaires Rsultat oprationnel par BU, capitaux engags par BU et ROCE par BU :

    cration de valeur par BU et pour lensemble

    Cash-flow dgag par BUProccupations :

    volume rentabilit par BU cration de valeur contrainte dendettement

    volution du systme de suivi des performancesLvolution majeure du systme de suivi des performances dans ce groupe a port sur :

    lclatement plus fin par BU (correspondant des lignes de produits) du rsultat oprationnel, ce qui a permis un suivi plus fin des contributions ;

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  • 142 TABLEAUX DE BORD, OUTILS DE PERFORMANCE

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    la mesure de la consommation de capitaux employs par BU et donc celle de la cration de valeur :

    capitaux employs, ROCE* ;

    la mesure du cash par BU et donc la responsabilisation, un niveau trs dcentralis, de lendettement.

    Il est souvent difficile dans les groupes de ventiler la consom-mation de cash par BU :

    primtres juridiques non aligns avec les primtres de gestion (BU) ;difficult rpartir les encaissements ou encours des clients communs ;difficult rpartir les oprations sur financements com- muns ;difficult rpartir les stocks communs.

    Lapproche retenue a consist dfinir des cls de rpartition qui soient plus pertinentes.

    Dtail des indicateursPour le groupe mentionn en rfrence, le dtail du calcul des indicateurs par BU est le suivant :

    Cash-flow1 oprationnel Rsultat oprationnel ( EBIT*)+ Amortissement Frais financiers forfaits Impts forfaits+ Dividendes des socits non consolides Variation BFR* hors effet de primtre et de charge Dpenses dinvestissements=

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