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Taiichi Ohno, père du Système de Production Toyota et du Lean Manufacturing

« Tout ce que nous faisons, c’est regarder le temps écoulé, entre le moment où le client passe la commande jusqu’à son paiement, et nous cherchons constamment à réduire ce délai, en éliminant tous les gaspillages sans valeur ajoutée »

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Sommaire A PROPOS DE L’AUTEUR 5

INTRODUCTION 8

ORIGINES ET VUE D’ENSEMBLE DU LEAN MANUFACTURING 11

LES DIFFERENTS TYPES DE GASPILLAGES (MUDA) 15

LE LEAN MANUFACTURING, POURQUOI FAIRE ? 22

LES BIENFAITS DU LEAN MANUFACTURING 23

LES 5 ETAPES CLES DE DEPLOIEMENT DU LEAN MANUFACTURING 27

ÉTAPE 1: LEADERSHIP ET ENGAGEMENT 28 ÉTAPE 2: ÉDUCATION ET RESPONSABILISATION 28 ÉTAPE 3 : TRANSPARENCE ET RESPONSABILITE AUX YEUX DE TOUS 29 ÉTAPE 4 : LE CHANGEMENT, C’EST MAINTENANT ! 30 ÉTAPE 5 : REGARDER PLUS LOIN ET AU DELA 30

LES OUTILS DU LEAN MANUFACTURING 32

LE 5S 34 LA PRODUCTION EN CELLULE OU UNITE AUTONOME DE PRODUCTION 36 REDUCTION DES TEMPS DE REGLAGES (SMED) 37 LES POKA-YOKE OU LES SYSTEMES ANTI-ERREURS 39 L’ANALYSE VSM (VALUE STREAM MAPPING) 40 LE MANAGEMENT VISUEL 41

QUESTIONS, DIAGNOSTIQUES ET EVALUATIONS 44

INDICATEURS ECONOMIQUES ET OPERATIONNELS 51

LES 7 ASPECTS ESSENTIELS AU DEPLOIEMENT DU LEAN MANUFACTURING 55

LE LEADERSHIP 56 INFRASTRUCTURE, SUPPORT ET DEPLOIEMENT 57 VISION 57 LES RESSOURCES ET PROJETS ADEQUATS 58 TRAVAIL D’ÉQUIPE 58 PROCESSUS ET OUTILS 59 ADAPTEZ LE LEAN A VOTRE ENTREPRISE 59

SECTEURS DANS LESQUELS LE LEAN PEUT VOUS AIDER 62

LES PRINCIPES CLES DU LEAN MANUFACTURING 66

ENCORE PLUS D’OUTILS LEAN : KAIZEN, KANBAN ET TPM 70

KAIZEN 71 KANBAN 73 TPM 74

LES 5 ERREURS A EVITER 78

LES 10 TRUCS FACILES POUR LA REUSSITE DE VOTRE PROJET LEAN 82

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LA RECETTE UNIVERSELLE POUR DEPLOYER LE LEAN N’EXISTE PAS ! 87

LISTE NON EXHAUSTIVE DES OUTILS LEAN 94

QUELQUES CONCEPTS COMPLEMENTAIRES AU LEAN MANUFACTURING 98

6 SIGMA 99 THEORIE DES CONTRAINTES OU TOC 101 EXCELLENCE OPERATIONNELLE 102

POUR CONCLURE 105

REFERENCES 108

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A Propos de l’Auteur

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A Propos de l’Auteur

Je m’appelle Christophe Rousseau, et je suis l’auteur de ce livre. J’ai un diplôme d’ingénieur obtenu en 1993 à l’École Nationale Supérieure d’Ingénieurs de Caen. J’ai fait une spécialisation en opto et micro-électronique. Je maîtrise l’anglais grâce à 3 années d’expatriation en Amérique du nord. Mon métier, c’est le management de Production. J’ai une vingtaine d’années d’expérience faite de 7 postes dans 3 entreprises internationales :

D’abord, 12 ans au sein d’un grand fabricant de semi-conducteurs européen, employant plus de 40 000 personnes dans le monde.

o Mon expérience professionnelle a commencé à Grenoble, où j’ai eu la fonction d’Ingénieur process pendant 1 an, puis 2 années dans la même fonction à Dallas (USA).

o J’ai obtenu son premier poste de manager à Rennes en 1998, où j’ai occupé la fonction de chef d’atelier pendant 2 ans.

o J’ai ensuite occupé le poste de Process Control Manager à Ottawa au Canada, pendant 1 année.

o J’ai enfin été responsable de service de production, près d’Aix-en-Provence, pendant 6 années, où je gérais 2 ateliers de production, avec un budget annuel de 11M€, 250 à 300 collaborateurs postés 24h/24 7j/7 et 120 équipements.

Ensuite, 5 ans au sein du leader mondial en matière de sécurité numérique, en tant que Responsable de département de Production en Suisse. Je gérais le département de production de cartes à puces du groupe, d’un budget annuel de 80MCHF, avec une trentaine de collaborateurs, 12 équipements et une production annuelle de 25 à 50 M de cartes à puce.

Depuis 2013, je suis le Chef de Service de la stérilisation centrale dans un grand hôpital universitaire Suisse.

Grâce à cette expérience internationale, je suis à l’aise pour évoluer dans un environnement multi culturel.

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Mon parcours professionnel me permet aujourd’hui de disposer de 3 grands domaines de compétences :

Le leadership L’Excellence Opérationnelle La gestion de projet

Par exemple, en tant que Responsable de département, J’ai mené un programme de réduction des déchets de production, qui a conduit à une économie de 6 M CHF pour l’entreprise sur 4 ans. De plus je suis rapide et synthétique, j’analyse et comprends vite une situation. J’ai une bonne vision globale, ce qui fait que je sais prendre des décisions efficaces rapidement. Calme et posé, je ne panique pas et sais garder mon sang froid. Je sais faire preuve d’empathie et être à l’écoute des mes collaborateurs et collaboratrices. Voilà en quelques mots ce qui paraît être les grandes lignes de mon identité professionnelle. Je me tient votre disposition pour entrer dans les détails et répondre à vos questions sur mon site www.LeLeanManufacturing.com que j’ai créé et anime depuis décembre 2012. Vous pouvez aussi vous connecter et consulter mon profil sur Viadeo (http://fr.viadeo.com/fr/profile/christophe.rousseau1503) pour la France ou LinkedIn (http://www.linkedin.com/in/xtofrousseau) pour le reste du monde, et ainsi faire parti de mon réseau. Je vous souhaite une bonne lecture, et j’espère du plaisir à découvrir les secrets du Lean Manufacturing.

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Introduction

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Introduction Pourquoi un autre livre sur le Lean Manufacturing ? De nombreux livres ont été écrits sur ce sujet, alors pourquoi en écrire un nouveau ? Et bien, la réponse est assez simple : la plupart des livres sur le Lean sont de gros ouvrages, plutôt complexes et s’adressant à des cadres ou des ingénieurs. Ce livre a pour volonté de vulgariser la pensée Lean, et rendre accessible à tous les collaborateurs, qu’ils soient opérateurs, techniciens, ingénieurs ou managers, la philosophie Lean. C’est pourquoi, ce livre est court, simple, facile à lire et à la portée de tous. C’est un outil pour déployer le Lean Manufacturing dans les entreprises, et sur lequel s’appuyer pour convaincre les réfractaires au changement. Pourquoi le Lean Manufacturing ou la pensée Lean est si répandu dans les entreprises modernes actuelles ? Pour survivre et prospérer dans un environnement économique mondialisé, les entreprises et les fournisseurs doivent se débarrasser des déchets inutiles. Produire au plus bas coût et avec la meilleure qualité possible est une nécessité pour durer. Le Lean Manufacturing ou la pensée Lean reflète exactement ce que le terme anglais « Lean » signifie : il s'agit de «faire maigrir, d’alléger », réduire à l’essentiel, les opérations et organisations trop « grasses », trop complexes. On peut comparer le Lean Manufacturing à un régime amaigrissant pour votre entreprise : éliminer la surcharge pondérale, qui vous empêche d’être plus performant, et en meilleur santé. L’analogie est assez parlante. Les auteurs du livre « Système Lean », Womack et Jones définissent la pensée Lean comme une méthode de management qui permet à l’entreprise d’être au plus près de la demande client et d’éliminer tous les gaspillages. Le Lean Manufacturing inclut un ensemble ou une collection «d'outils» d'efficacité que vous pouvez déployer dans votre entreprise. Ces outils permettent d’économiser de l'argent, réduire les coûts et les gaspillages. Ils permettent aussi d’offrir un service cohérent et efficace, qui reste abordable et agréable à vos clients. La pensée Lean, c’est une vision et des outils pour réduire la variabilité et le gaspillage. Cela transforme une entreprise pour la rendre efficace, fluide, compétitive et rentable sur le long terme.

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En résumé, voici la liste, selon Womack et Jones, « des 5 principes fondamentaux de la démarche Lean :

Déterminer précisément la valeur, produit par produit ; Identifier la chaine de valeur correspondant à chaque

produit ; Établir des flux de valeur continus ; Laisser le client tirer la valeur ; Viser la perfection. »

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Origines et Vue d’Ensemble du Lean Manufacturing

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Origines et Vue d’Ensemble du Lean Manufacturing

L'idée a d'abord été défendue par des pionniers comme Toyota. Le principe sur lequel ils voulaient construire, exploiter et développer leur entreprise a finalement été adoptée par tous les constructeurs automobiles japonais. Voyant le succès des entrepreneurs automobiles Japonais, le monde occidental comprendra la valeur et le potentiel de cette approche pour leurs organisations et opérations respectives et adoptera cette démarche. Certains font référence au Lean Manufacturing comme le « Toyota Production System », le système de production Toyota, ou la fabrication JIT (just-in-time – juste à temps). Taiichi Ohno, le père fondateur de la démarche Lean, et membre exécutif de Toyota dans les années 50, accordait une attention particulière à des choses comme les flux de productions, les gaspillages, les chaines de valeur (value streams), le Kaizen (dont nous parlerons plus tard). Dans toute approche Lean et déploiement de processus de Lean Manufacturing, il y a plusieurs éléments à prendre en considération. Il y a la discipline, la planification, la rigueur, l’approche scientifique, les outils basés sur les statistiques… Tout cela est nécessaire et doit être appliqué pour que les entrepreneurs réussissent durablement dans cette économie mondiale et compétitive.

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Le Lean Manufacturing vous aidera dans vos affaires à vous pencher sérieusement sur les causes et effets visibles dans votre entreprise. Certains aspects devraient attirer votre attention :

le stockage les mouvements et déplacements l'attente ou les files d'attente les machines en panne ou les outils cassés ou manquants la saleté et le désordre le bruit

... Et bien d'autres choses encore. Les éléments visibles, comme des déchets évidents, ou les inefficacités attirent l’attention et demandent des actions immédiates. C’est là que le Lean Manufacturing intervient et fait la différence. Il permet de traiter les problèmes que l’on peut vraiment VOIR et donne les outils pour les résoudre. Vous pouvez découvrir l’histoire du Lean sur mon site (http://leleanmanufacturing.com/definition-du-lean-manufacturing/)

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En résumé : Le Lean Manufacturing est basé sur l’élimination des Gaspillages au sein des processus de production. Les apports du Lean sont une réduction des stocks et des temps de production ainsi qu’une meilleure qualité, moins de dommages et d’obsolescence, et une plus grande flexibilité grâce à une organisation autour des processus.

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Les différents types de Gaspillages (MUDA)

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Les différents types de Gaspillages (MUDA)

Du fait de son origine, le Lean Manufacturing utilise beaucoup de terminologies héritées du Japon. Un terme très usité et pertinent dans la philosophie Lean, est le terme « MUDA ». Cela signifie gaspillage. On distingue 7 types de MUDA ou 7 types de gaspillages :

Produits défectueux ou service déficient, nécessitant une remise en état, un service complémentaire ou une mise au rebut (erreurs).

Production excessive : produire trop, ou trop tôt, excédant les besoins immédiats (surproduction).

Stocks : plus que le minimum nécessaire pour réaliser ou satisfaire les besoins des clients.

Traitement inutile : activité n’apportant aucune valeur au produit ou apport d’une valeur ajoutée supérieure à ce que les clients vont payer (étape sans valeur ajoutée).

Mouvements ou déplacements de personnes inutiles, qui ne contribuent pas directement à l’ajout de valeur.

Mouvements inutiles de produits, matériels ou informations. Attentes ou file d’attente : délai entre la fin d’une activité et le début

d’une autre.

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En plus des 7 gaspillages originels, on parle maintenant d’un huitième gaspillage :

Sous-utilisation des compétences : le manque d’implication et de participation de tous les membres de l’équipe.

Il existe de nombreuses raisons pour que les entreprises et les entrepreneurs aient envie de déployer le Lean Manufacturing dans leurs organisations :

Améliorer rapidement la performance Augmenter la qualité Réduire le temps de cycle Créer de la valeur pour les actionnaires Réduire les coûts de fonctionnement La possibilité d’appliquer les principes Lean à tous les niveaux de

l’organisation. Les expressions courantes « le temps, c’est de l’argent » et « la qualité avant tout » sont 2 principes et piliers fondamentaux du Lean Manufacturing. Ces 2 principes vous rapporteront beaucoup si vous les appliquez dans tous les aspects et les secteurs de votre entreprise :

Réduire les coûts de façon maitrisée. Éliminer les temps d’attentes et les pertes de temps, de manière

planifiée, grâce aux outils Lean. Réduire drastiquement les temps de fabrication, de traitement, du

début à la fin, dès la commande jusqu’à la livraison (temps de cycle). Grâce au Lean Manufacturing, vous pouvez combiner amélioration de votre rentabilité et stratégie d’entreprise, de manière efficace. VOUS AVEZ BESOIN DES 2 POUR REUSSIR ET AVOIR DES RESULTATS DURABLES. Vous pouvez décider d’avoir une approche spécifique ou de déployer un projet global, ce qui aura le plus d’impact sur vos résultats financiers, votre stratégie ou vos priorités d’entreprise. Vous pouvez en finir avec les délais, les temps d’attentes, les obstacles, les goulots d’étranglement et gaspillages inutiles, qui entravent la livraison de produits et services fiables, efficaces et abordables. La réduction des coûts et les économies sont au cœur de la pensée Lean. Le Lean Manufacturing est une philosophie et une stratégie pratique

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d’entreprise qui vous récompensera grandement, et même, augmentera de manière significative la valeur de votre entreprise, et de ses parties prenantes (employés, fournisseurs, clients et actionnaires). Vous allez découvrir les outils et l’approche Lean dans ce livre, et vous serez davantage éclairés et inspirés. Ils marchent vraiment et sont vraiment efficaces. Ils complètent et renforcent les entreprises, les organisations avec des retours sur investissement mesurables au travers des résultats financiers. La raison pour laquelle nous travaillons, soit comme entrepreneur, soit comme manager, est d’apporter de la valeur. Sinon, pourquoi entreprendre, si ce n’est pour augmenter le rendement de l’entreprise, satisfaire les clients, tout en travaillant en harmonie ? A une époque où les entreprises doivent faire face à des changements constants dans un environnement en perpétuelle évolution, le commerce mondial, l’adaptabilité et la flexibilité sont essentiels. Tout le monde parle d’environnement de travail collaboratif dans lequel nous travaillons bien, tous ensemble, avec des objectifs communs. Dans toute entreprise, quelque soit son degré de maturité, sa rentabilité, il y a un potentiel fini de réduction significative des coûts, d’amélioration de l’efficacité, d’augmentation de profits et de valeurs actionnariales. Pour avoir un effet sur ces résultats, il faut des outils et des processus. Ces approches et ces outils peuvent servir de levier à votre entreprise pour se démarquer de la masse et de la concurrence. Le Lean Manufacturing a aidé des grandes compagnies comme General Electric et Toyota à réduire leurs coûts, éliminer les gaspillages et améliorer la façon dont elles utilisent leurs ressources, la qualité et le temps. Et vous, qu’utilisez-vous comme levier pour faire décoller votre entreprise, votre organisation ? Si vous accordez de l’importance à la qualité et au temps, dans vos affaires, alors le Lean Manufacturing est pour vous. La réduction des temps d’attente, les goulots d’étranglement, le temps de cycle et le temps de livraison sont importants aussi bien pour l’entreprise que pour les clients. Les fluctuations de temps qu’il faut pour réaliser une étape produisent des variations qui doivent être prises en compte et maitrisées pour s’assurer de la satisfaction du client. Un exemple classique est la fameuse « fenêtre » de livraison, et l’impact que cela occasionne auprès des clients, mais aussi le stress que cela induit auprès des collaborateurs qui

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doivent gérer cette « fenêtre » de temps parfois très extensible et souvent mal maitrisée. Le Lean Manufacturing est bien plus que l’identification et la gestion des défauts. Cela va au delà de la cause et de ses effets. Le Lean se débarrasse des petits cailloux qui pourraient causer le plus de dommages. La top priorité pour les clients est d’avoir affaire à une entreprise fiable, et le Lean Manufacturing, la pensée Lean, l’approche Lean et ses outils peuvent aider dans ce sens. Dans notre économie moderne, la vitesse et la fiabilité font la différence. Ce qui était le standard hier, devient vite le minimum requis dans un marché hautement compétitif. Pour rester au dessus des autres, vous devez être capable de vous ajuster et de répondre aux nouvelles demandes en permanence. Réduire les stocks et les coûts de personnel sont au cœur du Lean Manufacturing. Mais attention ! Réduire les coûts de personnel ne signifie pas forcement réduire le nombre d’employés. Cela signifie de les rendre plus productifs, en facilitant leur travail. Cela ne veut pas dire, plus de stress, mais réduire le stress, et travailler plus en harmonie. La philosophie Lean repose sur l’humain en lui fournissant les outils adéquats pour mieux faire son travail, au niveau des postes de travail. Cela implique une amélioration de l’ergonomie de l’environnement de travail, par exemple. Des indicateurs utilisés pour évaluer la performance d’une entreprise ou d’une organisation, sont par exemple, l’indicateur de livraison à temps (OTD - on time delivery), le délai d’exécution (lead time) et le temps de cycle (cycle time). Le taux de déchets (scraps), le taux de repassage (rework) et d’autres formes de gaspillages sont aussi de bons indicateurs. Vitesse et qualité d’exécution souffrent souvent dans nos services ultra-rapides, alors que les clients actuels et futurs exigent les deux, de plus en plus, comme un service de base ! Souvent, les entreprises s’améliorent très lentement. Le changement prend du temps. Le Lean Manufacturing permet une amélioration rapide, durable grâce à l’apport d’outils adaptables à vos besoins. Si vous vous sentez concernés par une qualité exceptionnelle, une grande vitesse d’exécution et des coûts le plus bas possible, alors les outils Lean, la pensée Lean, Le Lean Manufacturing sont pour vous. Si vous étés concernés par la création de valeur durable dans votre entreprise, alors le Lean Manufacturing est la réponse et la solution pour

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vous, souvent en combinaison avec les outils d’amélioration de processus comme le 6 sigma. Vous trouverez, quand vous vous embarquez sur ce chemin, que la pensée Lean est parfois vraiment intuitive et brillante, donnant d’excellents résultats, grâce à l’application de méthodes simples. Le Lean Manufacturing nécessite un sens aigu du leadership. Il nécessite aussi d’être exemplaire à tous les niveaux de l’organisation. Si vous êtes en quête de compétitivité dans votre entreprise, alors le Lean est pour vous ! De nombreuses opportunités d’améliorations sont découvertes grâce au Lean. Allez plus vite, en gardant à l’esprit la qualité, la baisse des coûts et la réduction des gaspillages va propulser votre entreprise au sommet en un rien de temps. Vos concurrents auront l’impression de faire du sur-place, en comparaison de vos progrès.

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En Résumé : La méthodologie Lean vise à éliminer les 8 formes de gaspillages : 1. Surproduction 2. Surstockage 3. Défauts 4. Étapes sans valeur ajoutée 5. Temps d’attente 6. Déplacements inutiles 7. Transports inutiles 8. Sous-utilisation des compétences

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Le Lean Manufacturing, Pourquoi Faire ?

Le Lean Manufacturing, Pourquoi Faire ?

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Vous devez vous poser toutes sortes de questions, en ce moment : Qu’est ce que le Lean Manufacturing apporte à l’entreprise, aux services ou aux organisations ? Quelle est sa vraie valeur ? Pourquoi faire ? Beaucoup ont défini le Lean Manufacturing comme la rationalisation des processus de fabrication pour tirer le meilleur parti des équipements, des stocks et des personnes. Pour faire simple, le Lean Manufacturing a pour objectif de base : « faire plus avec moins ». Il y a évidemment des limites à cela, mais le potentiel est énorme. Ceci est effectivement possible en :

Diminuant au maximum les stocks, Éliminant les gaspillages, Réduisant les temps d’attente et les files d’attente, Réduisant les temps de cycle, des matières premières aux produits

finis, Prenant en compte toutes étapes et les interfaces.

Les Bienfaits du Lean Manufacturing

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Les processus du Lean Manufacturing impliquent des vrais changements positifs, productifs dans l’entreprise. Ces changements auront un impact mesurable sur les résultats financiers. Voici quelques bienfaits du Lean Manufacturing :

Réduction du temps d’exécution, du temps de cycle et des temps d’attente,

Augmentation de capacité, Augmentation de la profitabilité, Augmentation de la productivité, Amélioration de la qualité des produits et services, Des processus de fabrication, des produits et services abordables,

prêts juste à temps, rationalisés, Amélioration des livraisons à temps, Satisfaction et fidélisation des clients, Rétention des employés.

Que vous soyez entrepreneur, manager, employé d’une entreprise, quelque soit le domaine, la taille, PMI, PME, start-up, groupe ou compagnie, tout est important : qualité, vitesse d’exécution, coût, gaspillages. Le Lean Manufacturing offre la possibilité de vous assurer que votre entreprise deviendra plus forte, plus rapide, plus compétitive, de manière cohérente ; cela en vous positionnant au-dessus de la masse et de la médiocrité.

Qu’est-ce que le Lean Manufacturing et quels outils utiliser dans mon entreprise ? Le Lean Manufacturing est un processus en mouvement perpétuel. Il n’y a pas de fin à l’amélioration continue. Mais, les premiers résultats arrivent très vites ! L’approche consistant à se concentrer sur la qualité, la livraison à temps, la réduction des coûts et des gaspillages, en rationalisant les organisations et les processus, peut vous aider à réduire les stocks, les encours (Work-in-Progress, ou WIP), l’espace opérationnel requis (surface de production, bureau, zone de stockage), le temps de cycle, d’exécution et de livraison. Le Lean Manufacturing (s‘il est combiné avec des méthodes d'amélioration telles que la méthode Six Sigma et de la discipline), peut conduire à des améliorations significatives et mesurables, de la qualité. La plupart des outils se concentrent sur des concepts très simples et sont faciles à utiliser et à

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mettre en œuvre. Il met l'accent sur le visible, ce que vous pouvez voir, changer et contrôler. Il connecte étapes, processus et personnes. Il repère les gaspillages, les problèmes. Il nous permet à tous d'identifier et régler les erreurs plus rapidement et plus efficacement. Il permet enfin d’économiser encore plus d'argent tout au long du processus! Il n'y a rien de vraiment complexe ou mystérieux. Tout le monde peut l'appliquer à son entreprise, peu importe l'industrie concernée. Il n'a pas besoin d'être compliqué et seulement le secret de quelques élus. Il peut être un excellent outil pour mobiliser votre organisation. La boîte à outils du Lean dispose d'outils de base (ce que nous allons bientôt découvrir). Cette boite à outils va vous permettre de modifier systématiquement et constamment les processus inefficaces pour transformer les lignes de production en un processus fluide. Il offre à chacun la possibilité de «prendre le contrôle» et donne de la fierté dans le travail qu'ils font. C'est un outil pratique. Lorsque les gens comprennent ce qui affecte les processus et les résultats. Lorsque les gens adoptent une approche de « cause à effet », une approche analytique des choses autour d'eux, comme les processus de travail, par exemple, alors un tout nouveau monde de compréhension, de responsabilisation et de changement se dévoile! Le Lean revitalise votre entreprise. Lorsque les récompenses commencent à affluer, tout le monde participe et partage les succès et les résultats. Le mythe qu'il faut dissiper d'emblée, c'est que le Lean Manufacturing s’applique UNIQUEMENT à des processus de production de grands volumes ou normalisés. Il s'agit simplement d'une erreur et c’est bien loin de la vérité. Le Lean est polyvalent et suffisamment robuste pour être utilisé quelque soit le contexte, quelque soient les processus, sous de nombreuses formes. Production par lots ou de pièces uniques, systèmes mixtes de production, travail en équipes postées, changement de pièces… tout est possible! Si vous fabriquez des appareils électroménagers, des ampoules, si vous fournissez un service ou un produit de niche, vous êtes dans l’informatique, la banque, la santé (hôpital par exemple), le Lean Manufacturing peut vous aider dans tous les aspects de votre entreprise, même financier, transactionnel, les commandes, les stocks et les processus RH (paie, recrutement, etc). Vous choisissez votre priorité comme rationaliser des opérations, améliorer la productivité, éliminer des déchets ; le LM dispose d'un outil pour cela!

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En Résumé : Beaucoup ont défini le Lean Manufacturing comme la rationalisation des processus de fabrication ou de services pour tirer le meilleur parti des équipements, des stocks matériels (ou immatériels) et des ressources humaines. Pour faire simple, le Lean Manufacturing a pour objectif de base de « faire plus avec moins » :

Réduction du temps d’exécution, des temps d’attente et des coûts,

Augmentation de capacité, de la profitabilité, de la productivité,

Amélioration de la qualité des produits et services, Satisfaction et fidélisation des clients, Rétention des employés et amélioration du climat social.

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Les 5 étapes clés de déploiement du Lean Manufacturing

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Les 5 étapes clés de déploiement du Lean Manufacturing

Voici quelques étapes à considérer dans le processus de déploiement du Lean Manufacturing dans votre entreprise. Pour cela, vous devez accepter de regarder froidement et réellement votre mode de fonctionnement. Cela va permettre de mieux utiliser les outils du Lean :

Étape 1: Leadership et engagement Acheter, défendre et soutenir l'effort Lean par la haute direction et le top management est essentiel. Les décideurs doivent s’engager dans la planification des projets et soutenir visiblement les efforts d'amélioration. Sans ce soutien, les entreprises vont souvent très vite revenir à leurs vieilles habitudes et le changement durable ne sera pas possible ou faisable. Vision et direction doivent venir du top management aussi.

Étape 2: Éducation et responsabilisation Rassembler des connaissances, savoir-faire et bonnes pratiques du Lean Manufacturing.

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Il existe des formations, des livres, des consultants, des exemples de nombreuses entreprises qui ont implémentées le Lean. Vous pouvez et devez vous inspirer de ces ressources, car on ne s’improvise pas Lean Manager du jour au lendemain. C’est une priorité d’éduquer, de former, de responsabiliser et de donner aux gens les outils dont ils ont besoins pour bien démarrer un chantier Lean. Il est fortement recommander d’introduire les concepts Lean dans l’entreprise à plusieurs reprises, étaler sur quelques semaines ou mois. Il est aussi important de préparer un plan bien coordonné, avec les ressources nécessaires. Tout cela dépend des besoins de l’entreprise ou de l’organisation, et de la profondeur dans laquelle vous souhaitez vous engager.

Étape 3 : Transparence et responsabilité aux yeux de tous Comprendre les processus, les causes et effets, les analyses de causes profondes, même être conscient des gaspillages peuvent être un long chemin avant d’en récolter les fruits, et de fêter les succès. Toute amélioration dans votre entreprise, euros économisés et baisses de coût sont bons à prendre, n’est-ce pas ? Alors, pourquoi n’utiliseriez-vous pas les outils Lean pour vous aider, vous et vos collaborateurs, à VOIR et FAIRE ce qui est nécessaire. Commencez pas aller sur le terrain, parcourez votre entreprise et essayez d’identifier les endroits où il y a des gaspillages (corbeilles, poubelles…), des stocks de produits défectueux, des choses qui trainent par terre, des tas de trucs…Cela peut être UNE première grande étape. Tracez, faites un plan, un dessin de comment les choses fonctionnent sur le terrain, évaluez l’ampleur du problème grâce à des mesures (taux de rebuts, nombre de fois qu’une étape, une pièce est refaite par jour, nombre de papiers jetés par jour, taux de pièces défectueuses, nombre de retours clients…). Les indicateurs, les mesures actives permettent d’évaluer l’ampleur des dégâts, et ainsi d’être conscient des sources potentielles de gains pour économiser de l’argent. Nous ne parlons même pas d’outils Lean, ou de plan formel pour le moment ! Vous voyez le potentiel ? Il est très facile de créer une méthode de base pour identifier rapidement les barrages, les goulots d’étranglement (bottlenecks), les excès de stock et même les discontinuités dans le flux de production. Ensuite, il y a des outils Lean plus avancés pour vous aider à traiter ces problèmes. Impliquer tout le personnel dans ces processus vous donnera l’opportunité de motiver et mobiliser toutes les forces de travail disponibles. Imaginez que tous vos collaborateurs travaillent

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ensemble pour faire des économies, et améliorer leur performance ainsi que leur bien-être. Non, ce n’est pas une utopie !

Étape 4 : Le changement, c’est maintenant ! Il est temps de se concentrer sur les activités d’amélioration et les outils Lean avancés. Établissez une cartographie de vos processus majeurs. Identifiez toutes les sources de gaspillages, priorisez les secteurs où le gain est maximum, pour un effort minimum. Il y a toujours un bon endroit pour commencer la démarche. Isolez le secteur, l’étape ou le problème, analysez et regardez comment vous pouvez optimiser, améliorer. Mettez en place les améliorations, et assurez vous que le problème ne revienne plus. Garder le contrôle doit aussi être une priorité. Garantissez la durabilité en désignant un chef de projet ou un « champion » du processus Lean. Faites aussi en sorte que l’ensemble des employés soient moteurs et se sentent responsables. Les plus belles réussites reposent sur le fait que le Lean Manufacturing rapproche des individus motivés, impliqués dans une tâche, un processus ou provenant de secteurs différents, combinant leur talent et focus sur un problème ou un sujet particulier. Puis, ce groupe de personnes définit et cartographie la situation actuelle, les coûts et les gaspillages, définit des objectifs clairs, réalistes et déploient effectivement les actions d’amélioration. Cela peut être des objectifs mesurables en terme de temps d’exécution, d’étapes de processus, de surface de travail, de stocks…Il faut alors définir une fenêtre de temps pour atteindre l’objectif, puis célébrer le succès, le résultat, tous ensemble.

Étape 5 : Regarder plus loin et au delà

Le Lean Manufacturing permet aux individus, aux groupes de personnes, aux organisations et aux entreprises de redonner un nouvel élan, un effort perpétuel et un processus d’amélioration continue (ce que dans la jargon Lean, on appelle Kaizen – la recherche de l’amélioration continue et de la perfection, une sorte de standard).

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En Résumé : Les 5 étapes clés de déploiement du Lean Manufacturing

1. Leadership et engagement 2. Éducation et responsabilisation 3. Transparence et responsabilité aux yeux de tous 4. Le changement, c’est maintenant ! 5. Regarder plus loin et au delà

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Les Outils du Lean Manufacturing

Les Outils du Lean Manufacturing

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Voici quelques outils de la boite à outils du Lean Manufacturing, qui pourraient bien vous aider dans votre démarche :

Le 5S Le Kaizen La production en cellule ou Unité Autonome de Production Réduction des temps de Réglages, de préparation (SMED) Les détrompeurs ou « poka-yoke » L’analyse VSM (Value Stream Mapping) Le Management Visuel Et bien d’autres encore seront abordés plus loin dans ce guide.

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Le 5S

Un outil basique et fondamental dans l’approche Lean, qui peut aider toute entreprise à démarrer le processus d’amélioration, est ce qu’on appelle le « 5S ». L’approche 5S permet de se débarrasser de l’inutile, définir une place pour chaque chose, nettoyer, définir les procédures nécessaires et enfin mesurer l’amélioration grâce à des audits. Cet outil fonctionne aussi bien dans les zones de production, de stockages que dans les bureaux. On peut aussi avoir une démarche 5S en informatique avec des composant immatériels. Le terme « 5S » est en fait les 5 initiales de 5 mots japonais suivants :

Seiri : Débarrasser, Trier Seiton : Ranger, Mettre en ordre Seiso : Nettoyer, Entretenir chaque jour Seiketsu : Rendre évident, Maintenir la propreté, Standardiser Shitsuke : Être Rigoureux, Durable, Respecter

On parle de 6ème S, qui serait la sécurité et la Santé des personnes. Les 5S permettent d’améliorer les conditions de travail, le moral du personnel, de diminuer les pertes de temps et d’énergie, de réduire les risques d’accidents et enfin d’améliorer la qualité. Vous comprenez pourquoi c’est la base de la démarche Lean, et qu’en général, c’est la première étape à mettre en œuvre.

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Voici un moyen mnémotechnique Américain pour se rappeler ce que vous pouvez faire maintenant dans votre entreprise, en appliquant ces outils Lean : « CANDO », qui signifie en anglais « Peut Faire ». Cela se prononce « can’dou ». CANDO vient des initiales des termes anglais :

C – CLean up (Nettoyage) A – Arranging (Arrangement) N – Neatness (Propreté) D – Discipline (Rigueur) O – Ongoing Improvment (Amélioration Continue)

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La production en cellule ou Unité Autonome de Production Parfois, il est plus intelligent de commencer par la mise en place de cellules de production, avant le 5S. Vous allez comprendre pourquoi. Lorsqu’il s’agit de produire beaucoup de produits différents, répondre aux besoins fluctuants du marché, alors la transformation en cellules autonomes de production est une réponse efficace. Une cellule est autonome et est capable de produire un produit, ou une famille de produits spécifiques. C’est en fait une réplique de l’usine, à plus petite échelle. Elle est capable de fabriquer une pièce dans son intégralité, et bénéficie de toutes les ressources nécessaires. Elle a un responsable de cellule, qui assume la responsabilité de la qualité, des délais de fabrication, des stocks, des coûts, de la formation des membres de la cellule et de l’amélioration continue. Ainsi, ces petites unités autonomes de production permettent une grande flexibilité et réactivité, de réduire les coûts et les délais, d’améliorer la qualité des produits, de responsabiliser les équipes, de mieux communiquer, de réduire les stocks de matières premières, et enfin de simplifier la planification et le suivi de production. C’est donc parfois la première étape à mettre en œuvre, avant le 5S. En effet, si après avoir déployé le processus 5S, on s’aperçoit du besoin de la transformation de la ligne de production en cellules de production, il faudra alors refaire le 5S dans chaque cellule. On aura perdu beaucoup de temps et fait 2 fois le même travail. Il faut donc bien réfléchir aux besoins à moyen terme et ne pas foncer tête baissée dans le 5S, qui sera une étape obligée, mais pas forcement la première. Vous comprenez maintenant pourquoi il est important de bien identifier les problèmes, et définir un plan de projet au début de la démarche Lean, le valider, le discuter, l’adopter et s’y tenir.

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Réduction des temps de réglages (SMED)

SMED signifie « Single Minute Exchange of Dies », c’est-à-dire « changement d’outil en moins de 9 minutes», ce qui veut dire « changement rapide d’outillage ». Le but de cette méthode est de diminuer le temps de réglage ou le temps de préparation entre 2 séries. L’idée est de réduire au minimum, le temps perdu entre le passage d’un produit A et un produit B. Cette méthode peut aussi s’appliquer à tout processus de production ou administratif. Le but du SMED est la réduction voire l’élimination des stocks, et l’augmentation de la productivité. Pour cela, il faut mettre en place une organisation flexible et réactive. Voici, très schématiquement comment procéder :

Identifier les réglages internes (hors production) et externes (pendant la production).

o Tâches internes = activités faites lors de l’opération de changement, donc pendant que la machine est en arrêt.

o Tâches externes = activités faites avant l’opération de changement, donc hors de la période d’arrêt de production.

Séparer les réglages internes et externes. Transformer les réglages internes en réglages externes. Rationaliser tous les aspects du réglage.

Par exemple, si vous vivez en montagne, vous devez changer vos pneus d’été, pour des pneus neige à l’approche de l’hiver. Vous avez alors 2 solutions :

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- Vous amenez votre voiture au garage, et vous faites changer les pneus par le technicien, qui va démonter les roues, monter les pneus neige, équilibrer les roues… cela prend environ 1h d’attente plus les temps de déplacement jusqu’au garage, plus le coûts de la main d’œuvre. Vous devez prendre rendez-vous à l’avance et surtout ne pas attendre les premiers flocons de neige, car alors les garagistes sont débordés ! Le changement de pneus est alors une opération interne, immobilisant votre voiture et vous par la même occasion.

- Ou alors, vous avez des roues supplémentaires, montées avec les pneus d’hiver, prêts à l’emploi. Il vous suffit alors de changer les roues vous-même. Cela vous prendra 30min, et vous pouvez le faire à la dernière minute, quand bon vous semble. Le montage des pneus a été transformé en tâche externe. Cela demande un investissement au départ, mais vous serez tranquilles les années suivantes.

Pour rappel, « le temps, c’est de l’argent » est exactement la réponse apportée par cette méthode.

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Les Poka-Yoke ou les systèmes anti-erreurs Poka–Yoke est un terme japonais qui signifie « éviter les erreurs ». Les poka-yoke sont de systèmes simples pour éviter de faire des erreurs involontaires, d’ou le terme « anti-erreurs». On les appelle aussi « détrompeurs ». Le but de cette méthode est de réduire les erreurs humaines, en trouvant des astuces simples pour ne plus refaire ces erreurs. Cela permet aussi de diminuer le stress sur le poste de travail. En effet, moins d’erreurs, moins d’attention, moins de stress. L’amélioration de la qualité est une composante importante du Lean Manufacturing, et cette méthode permet de réduire les pertes, donc les coûts. En terme de sécurité, c’est aussi une méthode très efficace et appréciée. Un exemple de poka-yoke bien connu, se trouve dans les stations services. Il est maintenant impossible de mettre le mauvais carburant dans votre voiture, car le diamètre du pistolet à essence est différent et adapté à votre réservoir, en fonction du type de carburant. Plus de super sans plomb dans une voiture qui roule au diesel ou inversement! Il fallait y penser. Les meilleurs poka-yoke sont souvent les plus simples, et imaginés par les utilisateurs concernés.

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L’analyse VSM (Value Stream Mapping)

La VSM est une méthode permettant de cartographier le processus complet de production, de visualiser les différents flux de matières et d’informations, de visualiser toutes les étapes à valeurs ajoutées et à non valeurs ajoutées. Pour réussir, on se doit de collecter des informations fiables, ne pas se baser sur les informations existantes, cartographier le processus actuel, réel, tel qu’il est pratiqué sur le terrain, à l’instant présent. La boite à outil de base de la VSM contient donc un carnet, un crayon et un chronomètre, car le but est d’observer avec précision les étapes qui composent le processus de fabrication. Mais ce n’est pas tout, car on se doit d’observer aussi les stocks et en-cours, les tailles de lots, les flux d’informations et de matières ; de même on mesure avec précision les différents temps de cycle, de changement de série, les temps d’attente, les capacités et cadences machines et les TRS (Taux de Rendement Synthétique). Vous trouverez plus loin dans ce livre des précisions concernant le TRS. La VSM est un outil visuel, qui suit des règles de représentation, comprenant des pictogrammes. Le but final, n’est pas la représentation graphique du processus complet, mais c’est un outil permettant d’analyser et de mettre en évidence les étapes sans valeur ajoutées, ainsi que les gaspillages et autres goulots d’étranglement (voir chapitres TOC). On pourra alors définir des priorités, des axes d’améliorations, en mettant en lumière les gaspillages, constatés réellement sur le terrain.

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Le Management visuel

Le management visuel est basé sur la visibilité et la transparence des résultats en temps réel. Le but ici, est d’améliorer la réactivité pour réagir rapidement face aux dérives vis-à-vis de l’objectif fixé par le management, ou de corriger un problème technique. Chaque cellule, chaque zone gère son propre panneau d’affichage d’indicateurs in situ. Les membres de l’équipe sont autonomes et mettent à jour leurs indicateurs, analysent leur performance et décident des actions correctives nécessaires. Le Lean Manufacturing est bien plus que ces quelques outils. Ces quelques exemples servent à illustrer ce que le Lean peut faire pour vous et votre entreprise ou organisation. D’autres outils seront détaillés plus loin.

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Capitaliser sur ces 2 conséquences clés pour votre entreprise : avantage concurrentiel et rentabilité croissante Améliorer la qualité et réduire les délais de livraison sont les priorités de toute entreprise. En fait, tout cela a pour seul but de satisfaire le client et le fidéliser. Le Lean Manufacturing donne les moyens de faire cela de manière pragmatique, facile et consistante. Pour le manager qui adopte le Lean Manufacturing, le gain de profitabilité (marge brute) est crucial, aussi bien parce qu'il permet in-fine d'augmenter le bénéfice, et ainsi la valeur actionnariale, que de se donner un avantage compétitif en permettant, en cas de besoin, d'être plus performant en matière de prix (idéalement, un mix approprié des deux sera retenu) ! Vous ne pouvez pas changer ce que vous ne savez pas ou ne connaissez pas. Le Lean Manufacturing vous permet de vous rendre compte, d’être conscient de la réalité de votre entreprise ou organisation (coût, gaspillages, mouvement, désordre, déchets…) et ensuite de prendre les actions nécessaires, sensées et constructives pour la changer, l’améliorer.

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En Résumé :

- 5S = une méthode d’organisation de travail qui élimine les gaspillages.

- UAP = organisation de l’ensembles des processus de production d’un produit ou d’une famille de produits en un seul groupes de machines et de personnes, autonomes et responsabilisées.

- SMED = changement rapide de séries. - Poka-Yoke = modification des processus ou des machines pour

éviter les erreurs. - VSM = cartographie du processus intégrale de production,

mettant en évidence les étapes avec ou sans valeurs ajoutées. - Management Visuel = rendre visibles les équipements, les

matières, les outils, les postes de travails et les informations.

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Questions, diagnostiques et évaluations

Questions, diagnostiques et évaluations

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Les 2 questions qui consistent à se demander quelles sont les améliorations qu’il faudrait faire et que vous pouvez faire, sont très importantes. Elles doivent être priorisées et mises en œuvre. Vous devez porter votre attention, rapidement et en priorité, aux besoins de vos clients et à ce qui impacte vos revenus. Vous devez traiter en urgence tout ce qui touche à la qualité, aux temps d’attentes et d’exécution, aux coûts, aux stocks et aux processus internes ayant un impact sur vos clients et qui dépendent de vous (interne et contrôlable). Pour bien démarrer, il faut se poser les bonnes questions. En voici quelques unes, pour vous permettre d’établir la bonne stratégie et les bonnes priorités :

Sur quel processus ou quelle étapes devrions nous porter notre attention immédiate – ou se situe les points gagnant-gagnant pour le client et l’entreprise ?

Quelles sont toutes les priorités sur lesquelles l’organisation doit

porter son attention ? Cartographiez les processus et lister les priorités. Ensuite, demandez-vous dans quel ordre vous devriez adresser ces priorités.

Comment réussir la meilleure amélioration, obtenir le gain maximum, le plus rapidement possible ? Comment utiliser au mieux les bienfaits du Lean Manufacturing, maintenant ?

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Si la réduction des coûts de personnel, de non-qualité, de stocks pour faire des économies, rendre les opérations plus légères et fluides, sont clés pour votre entreprise, alors le Lean Manufacturing peut vous aider dans tous les aspects et secteurs. Passer le la théorie du Lean à la pratique requiert de la Patience, de la Planification et de la Persistance, ainsi que de la Détermination, le goût du Détail et de la Discipline. C’est ce qu’on appelle dans le jargon Lean, « les 3P et les 3D », ce qui permet de les mémoriser plus facilement. Le Lean demande un effort graduel, planifié et concentré. Il est essentiel de suivre un plan, des instructions pas à pas, des actions pour obtenir des résultats durables, stables et prédictibles. Si un des scénarios suivants est important pour votre entreprise ou organisation, alors le Lean Manufacturing peut vous aider à atteindre les objectifs dans le secteur que vous et votre équipe avez fixés :

Augmenter les revenus et la marge opérationnelle Réduire les temps d’exécution, de livraison et les temps d’attente Diminuer les encours (WIP) et les stocks Réduire les coûts de non-qualité Augmenter la productivité Augmenter la marge brute Livrer aux clients ce dont ils ont besoin, quand ils en ont besoin, à

chaque commande, rapidement et correctement, au moindre coût et à la demande.

Maintenir un niveau de qualité élevé, constant et minimiser les gaspillages (rebuts, réparations, retours clients)

Faites en sorte que la valeur actionnariale, la valeur perçue par toutes les parties prenantes de l’entreprise (actionnaire, employés, fournisseurs, clients) augmente, et vous ne pouvez pas échouer. Pour rester compétitif et profitable, vous devez atteindre rapidement un taux élevé d’améliorations, un taux élevé de satisfaction clients, des produits de meilleure qualité et des coûts le plus faible possible. Mettre et garder les processus sous contrôle, les optimiser vous donnera un avantage compétitif certain pour rester au dessus la mêlée. Une manière de détecter les problèmes est d’analyser les plaintes clients, de les mesurer, de prendre les actions adéquates pour en diminuer le taux. Surtout, n’hésitez pas à demander aux clients ce qu’ils pensent de vos produits ou services. Ils vous le diront. C’est un moyen extraordinaire pour vous améliorer, et faire comprendre à vos clients que leur avis compte

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vraiment. Si vous êtes capable de répondre aux besoins des clients, à leurs attentes personnelles, alors vous allez réussir maintenant mais aussi durablement. Faites comprendre à chaque client qu’il est votre « Roi ». Cependant, il est important de le faire à la condition impérative que le client soit non-seulement ensuite informé de ce qui a été fait pour tenir compte de son avis, mais encore qu'il soit à même d'en ressentir les effets. Sinon, faire des "customer perception surveys" va se révéler très rapidement contre-productif (et pas seulement "nul", il est important de le mentionner). L'effet sur un client, de demander son avis et de ne pas en tenir compte, est dévastateur pour la relation, une façon redoutable de le frustrer voire le faire fuir ! Les processus lents et inefficaces, les stocks de produits finis en attente de livraison, coûtent énormément d’argent. Le Lean Manufacturing est une opportunité de récupérer une partie importante de ce capital perdu. C’est ce qu’on appelle les coûts invisibles ou les coûts cachés. Un fois que vous mettez un chiffre dessus, et que vous en êtes conscient, vous trouverez les moyens de les réduire, et ainsi augmenter votre profitabilité. C’est cela, le cœur et l’objectif du Lean Manufacturing. Se débarrasser des étapes de processus, des délais et des stocks, qui n’apportent pas de valeur ajoutée à vos clients, est aussi une priorité majeure ! Les coûts de non-qualité, de mauvais services et de gaspillages s’accumulent dans le temps, et pourraient vous faire perdre des clients loyaux mais aussi de nouveaux clients potentiels. Il est vraiment vital de traiter ces problèmes de non-qualité afin de faire des économies de temps, d’argent, de garder vos clients et de croitre. Les clients préfèrent traiter avec les entreprises fiables, rapides et peu couteuses (tout est relatif !), stables et prévisibles. Si vous définissez les bons objectifs dans les bons secteurs de votre entreprise ou organisation, que vous travaillez sérieusement et constamment, et obtenez des résultats visibles, alors ces changements deviendront permanents et assureront la pérennité de votre entreprise. Demandez-vous combien de temps il faut pour livrer votre produit ou service, de votre porte à celle du client. Des secondes, des minutes, des heures, des jours, ou des semaines ? Se poser cette question importante permet de prendre conscience de la problématique de votre client. Mettre un chiffre dessus, le rendre visible, mesurable, puis prendre les actions nécessaires montrera aux clients qu’ils sont importants. Donnez-vous un objectif, par exemple, réduire ce temps de 20% ou pourquoi pas, le diviser pas 2 !

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Tous les processus de l’entreprise sont concernés. Il n’y a pas d’exceptions. Cela ne concerne pas seulement les processus de production. Le Lean peut s’appliquer à des processus comme le développement de produits, la prise de commande, le design, la R&D, le service client, de même que les processus RH et financier. En prenant cette approche « Holistique » pour améliorer les performances de votre entreprise dans tous les domaines et fonctions, vous ajoutez effectivement de la valeur à votre affaire, vous augmentez le profit et les résultats financiers, tout en rationalisant votre organisation. Ainsi, vous devenez un partenaire prédictible et fiable, ainsi qu’un fournisseur de biens ou de services de premier choix ! En prenant une approche analytique des affaires de cette manière, vous ouvrez les yeux et devenez conscient de nouvelles possibilités de croître, de renforcer votre position. Vous vous donnez toutes les chances de réussite et de succès. Posez-vos les questions suivantes pour vous assurer que le Lean Manufacturing est ce qu’il faut pour votre entreprise ou organisation :

Comment le temps est vraiment utilisé dans votre entreprise ? Quelle valeur ce temps dépensé apporte-t-il aux clients ? En vaut-il la peine ? Dans quel secteur puis-je faire des changements ?

Est-ce qu’il y a un intérêt compétitif à proposer un service plus rapide,

à livrer plus vite un produit, dans mon domaine de travail ?

Quels sont les retours attendus des efforts faits dans le déploiement du Lean ? Quels sont les gains potentiels ?

Si on réduit les dépenses opérationnelles, les coûts de production, de

personnel, de stocks, les temps d’exécution, les délais, quel sera l’impact chiffré sur les résultats financier ? Le gain sera-t-il hebdomadaire, mensuel ou annuel ? Il est vraiment important de mesurer le progrès à l’aide d’indicateurs pertinents, pour rester conscient et vous donner une vision de la santé de votre entreprise, ainsi que des secteurs qui ont besoins de votre attention.

Si on réduit les encours de produit semi-finis et les stocks de produits

finis, comment cela se traduit en € ou $ ? et que ferez-vous avec l’argent économisé (investissement, réduction de la dette, nouveaux

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équipements, marketing…) ? Comment utiliser au mieux ces changements et ces économies pour prospérer et croître ?

Dans tout déploiement de Lean Manufacturing et gestion du changement, quelques soient les initiatives d’amélioration dans votre entreprise ou organisation, il y a des indicateurs qui permettent de mesurer les progrès.

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En Résumé : Pour rester compétitif et profitable, vous devez atteindre rapidement un taux élevé d’améliorations, un taux élevé de satisfaction clients, des produits de meilleure qualité et des coûts le plus faible possible. Tous les processus de l’entreprise sont concernés. Le Lean peut s’appliquer à des processus comme le développement de produits, la prise de commande, le design, la R&D, le service client, de même que les processus RH et financier.

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Indicateurs économiques et opérationnels

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Indicateurs économiques et opérationnels

Voici quelques indicateurs opérationnels et économiques, qu’il est bon de suivre pour répondre aux questions précédentes :

Marge Opérationnelle ROIC (Return On Invested Capital - Retour sur le capital investi) EBITDA (Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and

Amortization – Revenus avant Intérêts, Impôts, dotations aux amortissements et provisions sur immobilisations)

Rotation du capital WIP (Work-In-Progress – les encours) OTD (On-Time Delivery - Taux de livraisons à temps) Coût de non-qualité Performance qualité, données de satisfaction client

Si vous avez les yeux fixés sur les meilleurs dans votre domaine, si vous voulez développer votre marché, étendre vos horizons et augmenter votre part de marché, alors c’est la voie la plus fiable, rapide et rentable. Il y a une loi simple et immuable, intrinsèque au Lean Manufacturing, qui stipule que tout amélioration faite dans votre entreprise doit bénéficier au client et ajouter de la valeur.

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Le Lean Manufacturing fonctionne parce qu’il permet de rendre visible et tangible, les problèmes de qualité, coût, délai, à l’intérieur et entre les processus, sur la totalité des processus. Il vous fourni des yeux et des oreilles pour appréhender vos processus et comprendre vos résultats. Il vous donne les moyens de faire mieux, au bénéfice de l’entreprise et des clients. Il fournit un but, une direction, une base de travail et des moyens pratiques pour faire évoluer définitivement vos résultats et leurs effets. Ce qui rend une entreprise florissante, c’est moins de bureaucratie, un fonctionnement transparent, des processus rationalisés, efficaces et simples. Cette approche globale de vos affaires, cette façon de penser, va vous aider à repenser, à transformer votre entreprise, à lui insuffler une nouvelle énergie. Vous devenez alors proactif, et maître des opérations, aux commandes de votre bateau. Vous ne laissez plus la réussite à la chance, mais vous planifiez et exécutez pour réussir. Dans la nouvelle économie, les qualités minimums requises pour une entreprise, sont l’agilité, l’adaptabilité, la flexibilité, et un coût abordable. Un autre grand bénéfice du Lean Manufacturing est ce qu’on appelle « une vision commune et des objectifs communs ». Le fait de partager une vision, des objectifs au sein de toute l’entreprise, encourage l’esprit d’équipe et de camaraderie. Cela renforce et construit les organisations, relie les managers aux collaborateurs de terrains, et engage tout le monde à tous les niveaux à donner le meilleur d’eux même, constamment. C’est un principe unificateur et motivant qui construit et étaye vos efforts, qui permet d’obtenir des résultats rapides et de les maintenir dans la durée. Faire en sorte que le succès vous colle à la peau, pour ainsi dire. Alors, demandez-vous en premier, comment croyez vous que le Lean Manufacturing va aider votre entreprise ? Considérez vos options, les pros et les cons, ce qu’il faut faire ou ne pas faire, et ensuite prenez une décision. Vous souhaitez renforcer vos affaires, en utilisant les outils du Lean Manufacturing pour mener des améliorations, réduire les coûts. C’est en le déployant au sein de toute votre organisation, dans tous les secteurs que vous récolterez le plus de succès rapidement.

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En Résumé : LA règle d’or du Lean : les processus lents coûtent cher ! Le Lean permet d’aller plus vite, sans sacrifier la qualité !

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Les 7 aspects essentiels au déploiement du Lean Manufacturing

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Les 7 aspects essentiels au déploiement du Lean Manufacturing

Le Leadership Prendre des initiatives et donner l’exemple est clé pour le top management. Le porte drapeau et le soutien principal de l’initiative (du déploiement du Lean), est le chef d’entreprise ou le leader de l’organisation, ainsi que son équipe de top management. La façon dont sera supporté et défendu le projet par le top management peut entrainer ou stopper le démarrage du projet Lean. Engagement personnel, implication, exemplarité, pratique et même reconnaissance de la bonne participation dans ces initiatives, être le moteur de la performance, sont les qualités requises et critiques des leaders pour garantir les chances de succès du Lean Manufacturing. Les leaders doivent inspirer et mobiliser les gens. La culture d’entreprise, le corporatisme, le support et l’esprit de compétition développés dans le cadre du déploiement du projet, peuvent permettre l’envol du Lean ainsi que son succès au sein de toute l’organisation. Inclure et impliquer tout le monde !

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Le Lean Manufacturing permet d’exploiter l’ensemble des ressources et talents disponibles dans l’entreprise, de profiter de l’effet de levier des équipes, pas seulement des individus ou de quelques employés. Faites en sorte que tout le monde compte et contribue ! Si vous voulez des résultats durables et une performance au top, alors la boite à outils du Lean est le meilleur moyen d’y arriver. Les indicateurs et les objectifs rendent les choses plus faciles pour agir de manière pragmatique. Impliquez tous les secteurs de votre entreprise !

Infrastructure, Support et Déploiement Partagez l’implication, la discipline et le travail nécessaires pour arriver là où vous voulez aller. Cela commence avec tout le monde, pas juste quelques uns ! Ayez vos clients à l’esprit à chaque étape, chaque processus et chaque endroit de ce que vous faites, planifiez et améliorez. Rappelez-vous leurs valeurs, pourquoi et comment leur livrer ce dont ils ont besoin, rapidement, efficacement, constamment, au meilleur prix, à tout moment, tout le temps. Déplacez votre attention ! La valeur des actions et l’impact en € ou $ est un bon indicateur pour décider des actions et priorités, dans le cadre du Lean Manufacturing. Les améliorations peuvent et doivent être mesurables et vraiment mesurées ! Impliquez tout le monde dans le projet, assignez des responsabilités et utilisez tout le potentiel disponible dans votre entreprise. Des ressources impliquées, engagées, du temps, de la formation (investissement initial) paieront rapidement. Mobiliser les forces de l’entreprise, donnez leur le pouvoir, l’énergie et la capacité de réussir.

Vision Une autre clé est de mettre l’accent sur les clients. Ce sont eux qui vous font vivre, et qui font vivre l’entreprise. Pour une fois, tenez en compte. Remettez les clients au centre de vos préoccupations. Le succès ou l’échec dépend de la qualité, des délais, de ce que le client veut, quand il le veut. Réduire la

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variabilité est essentielle. Soyez un fournisseur (de produit ou service), un partenaire cohérent, prévisible et fiable. Ce que le client veut doit être votre priorité. Lorsque vous vous concentrez sur la réduction des défauts, sachez pourquoi vous le faites et quelle valeur cela apporte aux clients. Tout le monde doit comprendre cet engagement mutuel, sa valeur, son potentiel. Chacun doit être conscient de son rôle, sa contribution et recevoir la reconnaissance de ses efforts et contributions.

Les Ressources et Projets Adéquats Pour avoir les meilleures chances de réussite, dans un projet Lean, il est recommandé d’allouer des ressources, entièrement dédiées. Attention toutefois à ce que ces ressources dédiées restent connectées au terrain. Il n’y a rien de pire qu’un chef de projet qui reste dans son bureau et ne va pas au contact des gens qui font vraiment le travail. Ces ressources travailleront infatigablement sur les projets d’amélioration pour s’assurer les résultats attendus. Vous devez disposer des bonnes personnes et décider des bons projets pour vous assurer une amélioration significative. Un travail centré sur les objectifs décidés et partagés est essentiel pour atteindre les objectifs et le succès.

Travail d’Équipe Il est question ici, du rôle et de la responsabilité de tous. Tout le monde compte. Les chefs, les employés, les administratifs, tout le personnel peut contribuer et faire une différence. Le rôle des leaders ne se cantonne pas à la supervision, mais aussi encourager et soutenir. Orientation et résultats sont importants. Les sponsors, champions et leaders process à plein temps vont promouvoir la responsabilisation, encourager la responsabilité et obtenir des résultats plus rapidement. La maîtrise des outils de résolution de problèmes, la formation et le coaching seront probablement nécessaires pour collecter les données, les analyser et apporter du soutien aux équipes. Vous allez être surpris, étonné par les résultats, qui dépasseront vos attentes en moins d’une année. Vous allez commencer à voir des résultats encore plus tôt que vous ne le pensez !

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Processus et Outils La culture et les outils vont ensemble. Vous avez besoin des 2. Alors, se jeter dedans, et se concentrer sur l’implémentation de quelques outils Lean, n’est peut-être pas la meilleur façon, ni la plus efficace, de libérer la puissance du Lean dans votre organisation. Mettre en place l’infrastructure et le support, planifier pour réussir, allouer les ressources, peuvent vous faire gagner beaucoup de temps, d’argent et de maux de têtes, lorsque viendra le moment d’agir et de réaliser les plans d’améliorations. Mettre en place les concepts Lean prend du temps, requiert de la discipline et une bonne planification. Une bonne planification est essentielle dans tout projet de déploiement Lean. Définir les bons indicateurs clés pour mesurer les progrès est aussi un aspect à ne pas négliger. Le soutien et l’infrastructure permettent de préparer et former tout le monde, aux outils à mettre en place et à leur utilisation, ainsi qu’au plan d’actions global.

Adaptez le Lean à votre entreprise Le Lean Manufacturing n’est pas seulement un ensemble de projets ! C’est bien plus que cela. Cela va au delà, et plus loin encore. C’est et cela deviendra votre nouvelle façon de travailler, de gérer votre entreprise, de faire des affaires. Toute décision que nous prenons dans notre entreprise doit être basée sur les besoin du client, ce qu’ils veulent, quand ils le veulent et comment nous pouvons leur fournir au plus vite, ce qu’ils ont commandé, avec la meilleur qualité, conforme aux spécifications, à la demande, à un prix abordable, livré et garanti. Cela ressemble à une demande énorme ? De plus en plus d’enquêtes montrent que les clients informés et responsabilisés, connaissent leurs besoins et obtiennent ce dont ils ont besoins. Pour survivre, être profitable et croître, les entreprises doivent s’aligner sur les besoins des clients et livrer selon les critères cités précédemment, tout en maitrisant ses coûts. Un bon plan d’action, la bonne culture d’entreprise et voilà, vous êtes prêts pour déployer Le Lean Manufacturing et libérer sa puissance pour le bien de votre entreprise, des profits et des clients ! Maintenant que nous avons démontré que le Lean Manufacturing peut réellement aider à éliminer les gaspillages, réduire les délais, les stocks et les efforts, qu’il est aussi orienté clients, pour livrer à temps, ce dont ils ont besoins, qu’il permet de réduire les coûts tout en améliorant la qualité, nous

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pouvons regarder dans quels secteurs, domaines, organisations de l’entreprise, le Lean peut vous aider, ainsi que vos clients.

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En Résumé : Les 7 aspects essentiels au déploiement du Lean Manufacturing :

1. Le Leadership 2. Infrastructure, Support et Déploiement 3. Vision 4. Les Ressources et Projets Adéquats 5. Travail d’Équipe 6. Processus et Outils 7. Adaptez le Lean à votre entreprise

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Secteurs dans lesquels le Lean peut vous aider

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Secteurs dans lesquels le Lean peut vous aider

Avoir la meilleure qualité, les meilleurs délais et accélérer les processus font vraiment la différence. La réussite d’une entreprise repose sur les temps d’exécution, du temps de cycle, et des temps d’attente. Le Lean Manufacturing ne s’applique pas seulement aux processus de production. Il marche pour n’importe quel processus. Savoir ou concentrer ses efforts est aussi important. La règle des 80/20 (loi de Pareto) est un outil pratique du Lean Manufacturing, qui permet de définir des priorités, de démarrer sur ce qui est important et qui aura le plus d’impact immédiatement et dans le futur. La loi de Pareto se définit ainsi : « 80% des problèmes sont produits par 20% des causes ». Donc, en se concentrant sur les 20% de causes possibles, vous éliminerez 80% des problèmes. Plutôt pratique, n’est-ca pas ? Les processus opérationnels ET transactionnels peuvent en bénéficier :

Accélération et gestion de la « Supply Chain » (Chaine d’approvisionnement)

La logistique La production Les processus de Design Les transactions Les ressources humaines La comptabilité

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Le marketing Autres…

Jusqu’à présent, nous avons découvert que le Lean Manufacturing est une philosophie de gestion d'entreprise et un paradigme qui demande un changement dans la façon dont nous pensons et faisons des affaires. Il est profondément ancré dans l’histoire de la mouvance Qualité (plus particulièrement des constructeurs automobiles Japonais, avant de se propager vers l’Occident). Les initiatives TQM, ou le Total Quality Management, et le Système de Production Toyota (TPS) mettent clairement en avant les bénéfices à se focaliser sur la qualité, les coûts et les délais. Il est possible de se débarrasser des principales sources de gaspillages en faisant attention à :

La Surproduction Les délais et temps de cycle Les transports et manutentions Les stocks Les processus et les étapes sans valeur ajoutée Les mouvements et déplacements Les rebuts

Il y a de nombreux outils dans l’arsenal du Lean, et il vous en a été présenté quelques uns dans ce livre, pour bien commencer. La logique et la raison d’être des principes du Lean repose clairement sur la réduction des gaspillages et l’amélioration de la qualité qui en découle, la réduction des temps d’exécution qui entraine la baisse des coûts. Le Kaizen, un terme Japonais qui signifie « amélioration continue » est au cœur de la pensée Lean. Le Lean Manufacturing peut être utile dans beaucoup de processus de votre entreprise, processus opérationnels ET transactionnels. Vous pouvez décider d’appliquer la pensée Lean et déployer le Lean Manufacturing dans quelques processus, n’importe quel processus ou tous les processus de votre entreprise. C’est à vous de choisir.

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En Résumé : Le Lean Manufacturing s’applique à n’importe quel processus et à tous les processus.

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Les Principes Clés du Lean Manufacturing

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Les Principes Clés du Lean Manufacturing

On peut définir les principes clés du Lean comme suit :

Faire bien du premier coup, sans défauts - identifier et résoudre les problèmes à la source, rapidement, au moment où ils se produisent.

Éliminer tout ce qui n’apporte pas de valeur et optimiser toute ressource à disposition.

Améliorer en permanence la performance et tendre vers l’excellence, par la pratique du Kaizen, l’amélioration continue. C’est possible grâce au Lean Manufacturing, en se focalisant sur la réduction des coûts, l’amélioration de la qualité, l’augmentation de la productivité et un meilleur partage de l’information, des opérations fluides et un grand esprit d’équipe, une optimisation ciblée des processus.

Prendre en compte et devancer la demande des clients, en réduisant au minimum le temps de cycle, les temps d’attente et les stocks (si possible, les éliminer).

Adaptabilité, souplesse et flexibilité, efficacité, rapidité, sans renoncer à la qualité.

Étendre ces efforts et résultats à la chaine d’approvisionnement et aux autres parties prenantes, dans un climat collaboratif, construisant des relations adaptées, fonctionnelles et durables.

C’est comme avoir la recette du succès pour réussir dans cette économie globale, mondiale, rapide, poussée par la technologie, et dans un marché hautement concurrentiel. La méthode Lean et ses outils permettent à ses

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utilisateurs non seulement de réussir dans cet environnement hostile, mais aussi de s’épanouir et prospérer ! Son passé et son futur sont basés sur le postula que les gaspillages, les délais, l’espace, l’énergie, les efforts, les coûts et la mauvaise qualité coutent cher aux entreprises et doivent être mis en évidence, pris en compte et éliminés. Le Lean vous prépare rapidement à la réussite et à l’excellence en travaillant plus vite, en dépensant moins d’énergie, en gaspillant moins, mais aussi en devenant efficace, constant, en minimisant les pertes, les mouvements inutiles, les coûts et les délais. C’est bien plus que juste se focaliser sur les processus opérationnels. La philosophie et la méthodologie Lean sont bien plus complexes qu’il n’y paraît. Pensez aux façons innovantes de réduire les coûts de fonctionnement de l’entreprise, sans compromettre la qualité et risquer de perdre vos clients. Éliminez les étapes inutiles, simplifiez les processus, recherchez des alternatives moins coûteuses, et éliminez les extras qui ne semblent pas indispensables. Les outils et méthodes partagés, acceptés et utilisés par tous, sont une bonne façon de minimiser les dépenses, les installations et le coût global. Faites en sorte que toutes les ressources disponibles soient utilisées. Regardez de plus près les matières et processus que vous et vos équipes utilisez chaque jour. Vérifiez la réalité des choses. Allez sur le terrain (Genba en Japonais et jargon Lean). Analysez, décrivez, suivez vos processus en place. Comparez les dépenses réelles par rapport à ce que vous imaginez. Regardez les coûts et les gaspillages, mesurez les, devenez conscient de ce qui pourrait être fait différemment, de manière plus efficace et moins coûteuse (temps, énergie, euros…). Soyez créatif ! Parfois, il est possible d’éliminer une étape, ou de combiner une étape avec une autre pour obtenir un résultat plus rapide, de meilleure qualité et plus économique. La standardisation est un excellent moyen de réduire les gaspillages. Régler et ajuster les machines sans autre raison que l’habitude, doit être remis en cause, discuté voire stoppé. De plus, il faut aussi considérer le fait de réutiliser, recycler et réduire. Des nouveaux matériaux sont peut-être disponibles, ainsi que des nouvelles technologies, de la sous-traitance, de l’automatisation. Tout cela vous fera gagner du temps et de l’argent, ainsi qu’à vos clients.

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En Résumé : La pensée Lean peut se traduire ainsi: faire la bonne chose, au bon endroit, au bon moment, dans la bonne quantité, en minimisant les gaspillages, en restant flexible et ouvert aux changements.

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Encore plus d’outils Lean : Kaizen, Kanban et TPM

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Encore plus d’outils Lean : Kaizen, Kanban et TPM

Kaizen

Le mantra du Lean Manufacturing est Kai-Zen, combinaison japonaise de « changement » et « bon ». On le traduit en français par « amélioration continue ». Le Kaizen est perpétuel, non pas un acte isolé. C’est un processus intrinsèque. Il repose sur des petites améliorations quotidiennes et constantes. Ce n’est pas une réforme brutale où on refait tout à neuf, mais plutôt une démarche douce et graduelle. Le Kaizen repose aussi sur l’implication et la motivation de toutes les personnes de l’équipe. Il ne requiert pas de gros efforts financiers. Le Kaizen est une philosophie, une mentalité qui, pour être efficace, doit être déployée à tous les niveaux de l’entreprise. Il nécessite donc de revoir la culture d’entreprise, la mise en place de nouveaux outils Lean, la standardisation des processus, un programme de motivation du personnel et une implication active du management. Le Kaizen peut se traduire part :

Mieux faire Rendre meilleur Améliorer ce qui fonctionne déjà Mieux qu’hier, moins bien que demain

Le Kaizen peut aider à :

Simplifier les flux

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Améliorer la qualité Améliorer la productivité Améliorer le confort des collaborateurs

Une des conséquences de ce processus d’amélioration continue, est le progrès par expérience, la formation « sur le tas ». Il implique et donne de l’énergie. Cela provoque de l’intérêt, de la responsabilisation et des actions. On pourrait résumer ce cycle de cette manière : faites les changements, examinez les résultats, adaptez si besoin, célébrer les succès, cherchez de nouvelles opportunités. Pour mettre en pratique l’état d’esprit Kaizen, on utilise la méthode PDCA. Le PDCA ou cycle PDCA est l’outil indispensable nécessaire à l’amélioration continue. Il est très simple mais très puissant à la fois. PDCA est un acronyme, dont les 4 lettres sont les initiales anglaises :

P pour Plan, ce qui signifie Préparer. C’est la phase de définition de l’objectif, du plan d’actions et des indicateurs mesurables de progrès.

D pour Do, ce qui signifie Faire. C’est la phase de déroulement du plan d’action défini précédemment.

C pour Check, ce qui signifie Contrôler. C’est la phase de contrôle de la réalisation des actions et des effets. C’est aussi la phase de détection des écarts éventuels par rapport aux objectifs définis.

A pour Act, ce qui signifie RéAgir. C’est la phase de mise à jour du standard si le résultat est atteint et de définition de nouveaux objectifs. Sinon, c’est la phase de recherche de causes profondes et de définition d’un nouveau plan d’action correctif.

Il est clair que le Kaizen ne se limite pas à la production de biens, mais aussi aux services, aux administrations, aux hôpitaux, aux commerces et à toute entreprise ayant des processus.

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Kanban Un autre concept important du Lean Manufacturing, qu’il convient de bien comprendre est le KANBAN. Ce terme japonais signifie « fiche » ou « étiquette ». Cette méthode inventée par Toyota dans les années 50 consiste à utiliser des étiquettes pour limiter la production ou l’approvisionnement de composants à leur consommation. Ainsi, on limite les stocks inutiles, et on exécute uniquement en fonctions du besoin (plan). Le nombre d’étiquette de chaque composant et à chaque étape, est défini par le plan de production ou d’approvisionnement. Le KANBAN est donc un système de planification et de production en Juste-à-Temps (JAT). Ce n’est pas un système de contrôle des stocks, c’est un système de planning qui permet de déterminer quoi produire, quand le produire et combien en produire. Le KANBAN est un système de production ou d’approvisionnement à flux tiré, c’est à dire que ce sont les commandes des clients qui déclenchent les opérations. Cela permet de limiter la surproduction inutile, de produire et livrer juste la quantité requise, au bon moment un produit de bonne qualité. Voici les 7 étapes de base pour la mise en place du KANBAN :

Équilibrage de la ligne Plus de rupture de pièces Plus de pièces défectueuses Changement de série rapide Travail standardisé Réduction des pannes, des outils cassés Mise en place de dispositifs de détection et arrêt d’urgence

Le KANBAN fonctionne dans les conditions suivantes :

Production de masse répétitive Commandes clients échelonnées Changement de série rapide Maintenance Préventive Qualité Totale

Il y a donc beaucoup de travail avant de pouvoir mettre en place un système KANBAN, et ce n’est pas le premier outil Lean à considérer. Mais, il ne faut pas le négliger, c’est souvent un passage obligé et payant pour le déploiement du Lean Manufacturing dans une entreprise manufacturière. Il permet de limiter les encours, et définir les priorités de lancement en fabrication. Il existe une version électronique de l’étiquette KANBAN, plus adaptée dans les entreprises de haute technologie.

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TPM

Un autre outil essentiel du Lean Manufacturing est la TPM (Total Productive Maintenance), ce qui signifie « Maintenance Productive Totale », et qui constitue une méthode de maintenance permettant l’amélioration du rendement des machines, à l’aide d’une démarche proactive. L’objectif de la TPM est la suivante :

Maintenance : maintenir en bon état, entretenir, nettoyer, réparer, Productive : pénaliser le moins possible la production, Totale : prendre en compte toutes les parties prenantes, matérielles et

humaines. C’est très différent de la maintenance de routine ou occasionnelle. En effet, la pensée Lean recommande une approche plus proactive de la maintenance, constituée de maintenances préventives planifiées par opposition à la maintenance curative accidentelle. Dans cette optique, on vise la réduction du taux de pannes non prévues. Là encore, nous entrons dans un paradigme du Lean : plus on arrête les machines pour les entretenir de manière planifiée, plus le temps d’arrêt non planifié diminuera et par conséquent, plus le temps d’arrêt global diminuera. Le taux global de disponibilité des machines va alors augmenter. Pour cela, il faut :

Du personnel qualifié, disponible et bien formé. Des programmes d’entretien définis et spécifiés, formalisés. Le matériel et les pièces détachées disponibles au bon moment.

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Un suivi rigoureux du planning de maintenance préventive. Des indicateurs de performance.

Le paradigme est encore plus puissant puisque plus l’équipement, la machine possède une grande valeur perçue (euro, unicité, goulot d’étranglement), plus les arrêts doivent être planifiés, maitrisés. Il faut souvent perdre un peu de temps au début de la mise en place du programme TPM, quitte à faire des sacrifices, mais bien se tenir au planning, afin de réussir sur la durée. Un équipement doit être prêt et en état de marche au moment où on en a besoin, il doit être efficace et produire de la qualité. Produire beaucoup de mauvaises pièces n’a aucun intérêt. Les 3 axes sur lesquels s’appuie la TPM sont les suivants :

Disponibilité, en maximisant le temps productif et minimisant les arrêts non planifiés.

Performance, en conservant une cadence optimale. Qualité, en réduisant les causes de non-qualité.

Entretenir, c’est bien, améliorer c’est mieux. Fidèle aux préceptes Lean, la TPM encourage les opérateurs, les techniciens et ingénieurs à travailler ensemble afin de modifier et améliorer leurs machines. La TPM permet d’élever le niveau des opérateurs travaillant sur les machines, d’enrichir leurs tâches en leur confiant des opérations de maintenance de premier niveau. Ce sont eux qui connaissent le mieux leurs machines. Il existe de nombreux indicateurs permettant de qualifier et suivre la performance des machines. Le TRS (Taux de Rendement Synthétique) ou OEE en anglais (Overall Equipment Efficiency) permet de connaître froidement la disponibilité des équipements concernés. Par exemple, un TRS de 80%, signifie que la machine produit de bonnes pièces 80% du temps, et rien de bon pendant 20% du temps. Ce qui revient à dire que la machine ne produit rien ou produit des déchets 1 jour par semaine (si 1 semaine = 5 jours ouvrés). Le TRS tient compte des 3 composantes disponibilité-performance-qualité. C’est un indicateur de performance global puissant, qui permet de savoir rapidement sur quel(s) axe(s) il faut travailler. La plus grande difficulté est la collecte exacte des données. Un système manuel sera intéressant mais approximatif. Un système automatisé sera préférable, mais lourd à utiliser et maintenir. La TPM est un système extrêmement efficace et puissant, mais il est long à mettre en œuvre. Il faut être patient et convaincu de son intérêt, au risque de se décourager, car il faut compter 2 à 3 ans, avant de voir les effets mesurables sur la performance de l’entreprise. Par contre, il peut permettre

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de faire des économies substantielles, en maximisant la capacité installée, et éviter l’investissement de nouvelles machines pour des raisons de manque de capacité, dû à une faible efficacité. Bien, je vous ai fourni de nombreux exemples et arguments, qui expliquent pourquoi le Lean Manufacturing est bon pour votre entreprise, quelques soient la taille, la maturité, les partenaires, les clients, le domaine, le niveau de performance. Les outils Lean peuvent faire avancer votre entreprise. Un facteur sous-évalué dans tout déploiement Lean est la sous-utilisation des talents présents dans nos équipes et du potentiel de l’équipe elle-même. Bien souvent, des talents cachés attendent qu’on les sollicitent et pourraient se révéler un atout considérable, pour surpasser la concurrence. Comme le disait Aristote : « la totalité est plus que la somme des parties». L’équipe collaborative est bien plus performante que les individus qui la composent. Nous sommes toujours tellement débordés à travailler chacun dans son coin, qu’on en oublie la puissance du travail en équipe. Pour moi, le secret de la philosophie Lean est le suivant : Nous devons donner à chacun la possibilité de prendre part et participer, de partager l’expérience et s’engager pour atteindre des résultats exceptionnels. Demandez-vous comment vous pouvez tirer le meilleur du temps et de l’investissement de tous dans la pratique de l’amélioration continue et du Lean Manufacturing. Demandez-vous comment cela va affecter, impacter, bénéficier à votre entreprise. Vos ressources, collaborateurs/trices et clients sont un atout important. Comment allez vous les utiliser, les impliquer dans ce processus de transformation en une entreprise, une organisation, un business plus “agile” et économiquement performant? Commencez toujours par vous demander ce que vous pouvez faire? Cette approche d’implication personnelle peut vraiment faire la différence.

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En Résumé :

Kaizen = changement pour le meilleur, amélioration continue impliquant l’ensemble du personnel. Kanban = un système de planification et de production en Juste-à-Temps (JAT). TPM = amélioration continue de l’efficacité des équipements de production.

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Les 5 erreurs à éviter

Les 5 erreurs à éviter

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Voici les moyens les plus sûrs pour que vos initiatives Lean échouent :

Ne pas tenir compte de la Culture d’entreprise actuelle. Soyez très attentif à la culture d’entreprise actuelle ! Elle pourrait être en totale contradiction avec les principes et fondamentaux du Lean. Le déploiement d’un projet Lean pourrait alors provoquer du stress, des tensions, et même des résistances à l’intérieur et aux interfaces des organisations. Le changement est par nature sujet à de la résistance, mais elle pourrait être démultiplié par une culture d’entreprise, un histoire en opposition de phase avec la pensée Lean.

Ne pas communiquer la vision de la direction, ni les raisons du déploiement du Lean dans l’entreprise, ni le plan et l’avancement du plan. Soyez conscient que tous ne partageront pas votre enthousiasme pour le Lean Manufacturing. Certains peuvent redouter les conséquences sur leur charge de travail et leurs habitudes. Une certaine forme de résistance au changement est naturelle. Montrez, affichez et communiquez les apports du Lean. C’est aussi essentiel. Tout le monde doit s’y retrouver et y voir un intérêt propre et personnel, comme un intérêt commun.

Ne pas définir les indicateurs clés pertinents pour les clients et pour l’entreprise, permettant de mesurer les progrès de la démarche. Si les indicateurs ne sont pas définis clairement, alors comment mesurer l’état de départ et comment fixer des objectifs ? La pire chose serait de lancer un chantier Lean, sans état de départ clair et sans but précis, en restant flou. On est alors sûr du résultat : catastrophique !

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Ne pas pratiquer le Lean personnellement, ne pas être exemplaire. Les managers qui pensent que le Lean est pour les autres font une grave erreur. Les leaders doivent participer à la démarche Lean, ne pas seulement la suivre de leur bureau. Apprendre de ses erreurs et découvertes, partager les leçons et idées des autres sont des attitudes essentielles pour les managers et les collaborateurs.

Penser que le Lean est juste une boite à outils, et utiliser quelques outils de-ci de-là, sans aucune vision, ni roadmap ni plan précis. Cela va créer des attentes vis-à-vis des employés. On va leur confier des responsabilités, plus de travail, mais sans vision, ni effort soutenu, la chute sera encore plus forte et fatale. Le management sera décrédibilisé, les employés démotivés, et les clients partiront. Le Lean est bien plus qu’en ensemble d’outils, c’est une philosophie de travail basée sur les ressources humaines.

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En Résumé : Les 5 erreurs à éviter :

1. Négliger le changement de culture d’entreprise 2. Ne pas communiquer 3. Ne pas mesurer les progrès 4. Ne pas montrer l’exemple 5. Réduire le Lean Manufacturing aux outils Lean

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Les 10 trucs faciles pour la réussite de votre projet Lean

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Les 10 trucs faciles pour la réussite de votre projet Lean

Voici quelques points clés pour vous assurer la réussite du déploiement d’un projet Lean Manufacturing : 1. Maintenez les canaux de communication ouverts

Parlez et informez souvent Éduquez et responsabilisez, enseignez les connaissances

nécessaires, pratiquez et faites pratiquer, accumulez et transmettez les compétences.

Confiance + honnêteté + information = transparence Définissez et communiquez un langage commun, un objectif

commun, une vision commune et libérez la puissance du Lean dans votre organisation.

2. Donnez l’opportunité à tous de pouvoir s’exprimer et réagir

Impliquez les gens, encouragez les et faites les participer aux initiatives Lean,

Encouragez les gens à réagir, à s’exprimer, Écoutez les gens, tenez compte de leur opinion, Encouragez le coaching,

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Ouvrez de nouveaux canaux de communication, là où il n’y en avait peut-être pas avant.

3. Créez et cultivez un environnement de travail basé sur l’honnêteté

Définissez comme priorité organisationnelle, la transparence et l’ouverture, la communication et le partage de l’information.

Faites en sorte que moins de personnes se sentent menacées et insécurisées en cachant leurs erreurs. Les employés ne doivent pas avoir honte d’admettre une faute, et se sentir redevable d’un blâme, voire de perdre leur emploi.

Une erreur est toujours une source de progrès. Traitez tout le monde avec respect. Partagez les idées, les

problèmes ouvertement, en gardant toujours à l’esprit l’intérêt général.

Il vaut mieux adresser les problèmes au moment où ils surviennent, donc il faut les remonter en temps réel. Pour cela, il faut que les employés se sentent libres de les communiquer, sans crainte.

4. Prenez note, récompensez, encouragez et célébrez !

Sélectionnez des exemples de projets Lean réussis, communiquez et partagez ces succès avec l’ensemble des collaborateurs/trices.

Donnez du crédit aux équipes qui ont travaillées ensemble sur un projet, qui ont résolu un problème, qui ont eu un impact significatif sur la performance de l’entreprise. Récompensez ces équipes. Organisez une cérémonie de récompense ; marquez le coup. Il y a plein de façon de féliciter, reconnaître le travail accompli.

C’est la meilleur façon de motiver les troupes et de les garder enthousiastes pour d’autres projets Lean.

5. Implémentez un système et des indicateurs pour suivre le processus

de déploiement du Lean, ainsi que les progrès. Il est essentiel d’enregistrer et suivre de manière formelle, les

progrès du déploiement de vos projets Lean, pour que ces initiatives soient efficaces et durables.

Assurez-vous de choisir le système qui vous convient, qui convient à l’entreprise et le domaine dans lequel vous évoluez.

Assurez-vous que les indicateurs soient pertinents. Assurez-vous de la facilité et la fluidité de la génération de ces

indicateurs, de l’extraction des données pour les construire. Rien de tel qu’une « usine à gaz » pour tout gâcher !

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6. Tenez-vous à l’essentiel et restez simple

Cela paraît évident et facile, mais croyez-moi, on se laisse facilement piéger par des formules complexes, des feuilles Excel remplies de données, des calculs si compliqués qu’on en oublie les choses simples et pratiques.

Faire simple, et facile à suivre vous rendra la tâche plus aisée et fera seulement ce dont vous avez besoin.

Ne réinventez pas la roue, utilisez ce qui existe et a déjà fait ses preuves.

Restez pragmatique. Les indicateurs doivent être à votre service et non l’inverse.

7. Restez positif et cultivez l’esprit positif dans l’entreprise

Il y aura toujours des râleurs, des gens qui doutent, remettent en cause votre vision, votre enthousiasme

Ne vous laissez pas perturber par les trouble-fête. Restez positifs, et démontrez par les résultats les bénéfices de votre démarche Lean. Tout le monde vous suivra au bout du compte, ou bien partiront d’eux-mêmes s’il y a vraiment incompatibilité d’humeur !

8. Utilisez toutes vos ressources

Soyez toujours concentré sur les besoins, les désirs et motivations des équipes pour mobiliser, soutenir le mouvement et les changements.

Faites de la participation et l’application aux principes Lean, un enjeu personnel.

La philosophie Lean devient votre façon de faire des affaires, sans aucun compromis !

Mettez la barre haute, élevez vos standards, visez l’excellence et visez encore plus haut chaque année.

Néanmoins, gardez les pieds sur terre, restez réaliste et crédible. 9. Soyez discipliné dans la pratique du Lean

Soyez cohérent, tenace, déterminé, obstiné, concentré à faire avancer les choses, à rendre meilleur et durable.

Faites la chasse aux gaspillages, aux coûts inutiles. Soyez efficace et efficient. Ne transiger pas.

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10. Un voyage sans fin (pas seulement une destination)

Il est essentiel d’apprendre tout le temps, d’apprendre de nos erreurs, de nos oublis, mais aussi des challenges et des réussites.

Il faut toujours se demander ce que nous avons appris, ce qui a été bien fait, ce qui n’a pas marché, et comment faire mieux la prochaine fois.

Il faut en parler régulièrement, sans complexe. L’amélioration continue !

Vous allez découvrir bien d’autres secrets et avoir des révélations, découvrir de nouvelles vérités lors de votre voyage au sein du Lean Manufacturing. Assurez vous de partager cette sagesse avec toutes les partie prenantes de l’entreprise.

En Résumé :

Les 10 trucs pour réussir : 1. Maintenez les canaux de communication ouverts 2. Donnez l’opportunité à tous de pouvoir s’exprimer et réagir 3. Créez et cultivez un environnement de travail basé sur

l’honnêteté 4. Prenez note, récompensez, encouragez et célébrez ! 5. Implémentez un système et des indicateurs pour suivre le

processus de déploiement du Lean, ainsi que les progrès. 6. Tenez-vous à l’essentiel et restez simple 7. Restez positif et cultivez l’esprit positif dans l’entreprise 8. Utilisez toutes vos ressources 9. Soyez discipliné dans la pratique du Lean 10. Un voyage sans fin (pas seulement une destination).

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La recette universelle pour déployer le Lean n’existe pas !

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La recette universelle pour déployer le Lean n’existe pas !

Rappelez-vous que, malgré ce que pourraient dire certains consultants, il n’existe pas de recette toute faite, de mode d’emploi à suivre pas à pas pour déployer le Lean dans votre entreprise. Bien que l’on puisse établir quelques règles générales de déploiement, il dépend essentiellement de votre organisation, de votre leadership, de la culture d’entreprise, de la maturité de l’entreprise, des objectifs, de l’environnement… Bref, un projet Lean est propre et particulier à chaque entreprise, au moment où il va être déployé. Beaucoup de choses ont été écrites sur le Lean Manufacturing (voir la liste de quelques références en fin de ce livre) et je vous recommande le site web que j’ai créé pour vous : http://www.leLeanManufacturing.com. Les informations pratiques et pertinentes pour savoir comment implémenter le Lean Manufacturing dans les petites entreprises sont rares, et difficiles à trouver. S’appuyer sur des personnes qui ont déjà vécu cette expérience est un bon moyen de découvrir les secrets et les pièges, les erreurs à éviter lors du déploiement d’un tel projet. Commencez par vous demander quel serait le niveau de connaissances nécessaires pour démarrer un chantier Lean dans votre entreprise. Presque 100% d’entre vous ont entendu parler du Lean Manufacturing, d’une manière ou d’une autre. Vous ne pouvez pas vous rendre compte des

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connaissances, même partielles, que vous avez du Lean avant de vous y mettre. Pour certains, la pensée Lean est naturelle et évidente, pour d’autres, il faut un peu plus de rigueur et de discipline pour impacter les processus de l’entreprise et assurer la réussite. Peut-être êtes-vous déjà en train de faire des actions (proche du Lean) de réduction des dépenses, des gaspillages ou des déchets ? Typiquement, moins de 50% des entreprises sont concernées ici. Ou alors, considérez-vous déjà que vos processus de déploiement Lean soient un succès rugissant ? Vous faites alors partie des 5 à 10% des entreprises qui répondraient « oui » et seraient d’accord avec votre constat. Il y a toujours une possibilité d’amélioration dans toute entreprise. Quelque soit votre degré de maturité, le Lean Manufacturing fournit les outils et moyens, permet d’établir les plans, de les exécuter et de garantir les changements durables pour améliorer votre profitabilité et vos performances financières. Mais rappelez-vous ceci : vous ne pouvez pas tout faire vous-même, ni trop vite. Vous avez besoin de combiner les efforts de tous, de convaincre, de soutenir, de mettre en place une structure adaptée pour que les choses avancent. Cela peut prendre plus de temps que prévu, mais il faut s’y tenir. Il faut s’accrocher coûte que coûte, et avancer contre vents et marées. La démarche de déploiement du Lean a fait ses preuves depuis plus de 60 ans, et vous ne devez pas douter du succès final. C’est un investissement qui paie à tous les coups ! Je vous le garantis. Le Lean Manufacturing est un long voyage et non un pansement pour soigner les maux de l’entreprise. Pourtant, sachez que certains outils Lean vont vous fournir des résultats mesurables rapidement, et que vous verrez la différence très vite. Mais, il serait faux de croire que quelques outils vont sauver vos affaires. C’est un travail de fond que vous entreprenez avec vos équipes, et il faut de l’endurance. Ne le prenez pas à la légère, en jetant sur la table quelques projets, un par-ci un par-là, sans aucune coordination, ni stratégie. Cela pourrait se retourner contre vous, et les dégâts seraient irrémédiables. Il ne faut pas créer des attentes auprès de vos collaborateurs, si vous ne le faites pas sérieusement et si vous n’y croyez pas vraiment. Faire du Lean, parce que c’est à la mode, serait une grave erreur.

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Il faut dédier du temps et des ressources, produire un effort ciblé comme un laser, si vous voulez vraiment des résultats durables et faire de ce projet un succès. Concentrez-vous plus sur le moyen-long terme et sortez de votre rôle de pompier, essayant d’éteindre les feux jour après jour, en traitant les problèmes les uns après les autres et oubliant de prendre de la hauteur, négligeant la stratégie globale. Le Lean Manufacturing est bien plus qu’une boite à outil, une pensée contre-intuitive, appliquées aux processus opérationnels et transactionnels. Il s’agit des gens, de personnes impliquées, motivées par les processus d’amélioration, par les résultats qui rendront leur entreprise pérenne et croissante. Un jour, quelqu’un a dit « le Lean n’est pas ce que l’on voit, mais vient de ce que l’on pense ». L’impulsion et la motivation doivent être au départ, et c’est chacun de vous qui en êtes à l’origine. Engagez et impliquez l’esprit et le cœur de vos employés, mobilisez votre organisation, amenez les vers les sommets de l’excellence. Faites révéler le talent collectif de votre organisation. Montrez l’exemple. Insistez sur le fait que ce n’est pas juste un programme, avec un début et une fin. C’est une initiative qui va perdurer, grandir et s’étendre indéfiniment. Les choses ne seront et ne pourront pas rester comme avant avec le Lean Manufacturing, je vous le garantis. L’accumulation de compétences, la formation, l’application des connaissances, le perfectionnement et la maîtrise vont se produire avec le temps. Il y aura une courbe d’apprentissage (parfois très pentue au début), pas de recettes toutes faites, mais une feuille de route (roadmap) à suivre pour atteindre les sommets du succès. Ce livre donne quelques conseils pertinents dans ce sens. La bonne question à se poser n‘est pas seulement « combien d’outils » ou « lesquels je vais choisir » parmi les nombreux outils du Lean Manufacturing, mais plutôt « comment allez-vous libérer leur puissance, les utiliser et vous appuyer dessus ». Nous avons déjà évoqué quelques outils Lean dans les chapitres précédents, pour vous donner une idée. Il y en a plein d’autres et cela peut prendre beaucoup de temps et de ressources pour les maîtriser. Jidoka, kaizen, andon, kanban, SMED, gestion visuelle, 5S, 5 pourquoi, TPM, VSM sont tous des exemples d’outils Lean que vous pourrez utiliser. Pour

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commencer, il faut changer votre façon de penser, sortir de la vision conventionnelle, traditionnelle de votre manière de faire. La boite à outils Lean n’est pas une baguette magique, qui peut venir à votre secours. Le Lean Manufacturing s’appuie sur l’humain, sur la volonté, l’ouverture d’esprit, sur chacun de nous. Il permet de révéler les économies potentielles, les gaspillages, les opportunités de faire mieux dans chaque organisation, à travers l’entreprise, à tous les niveaux, même chez les clients. Il nous permet de mieux travailler, mieux réussir, de devenir meilleurs, même le meilleur dans notre domaine, au meilleur coût, sans sacrifier la qualité. Voici un exemple pour illustrer mon propos : vous pourriez déployer un outil comme le « 5S » (réduire les gaspillages ou « MUDA »), en commençant par faire un peu de ménage, de nettoyage, de rangement sans chercher à comprendre les causes, les raisons profondes qui ont amenées le désordre et la saleté, sans chercher à identifier le ou les problèmes, ni à mettre en place un système de résolution de problème rapide et efficace. Quelle est votre intention ? Refaire perpétuellement les mêmes erreurs, entrainant les même « rustines » ? Ou alors, voulez-vous éliminer définitivement ces petits problèmes, et élever le niveau de votre organisation ? Vous comprenez la différence ? Dans le Kanban, par exemple, l’important n’est pas l’outil visuel, la fiche, mais comprendre la logique et l’importance des flux, des étapes en amont et en aval, et l’implication pour l’opération globale ainsi que les conséquences pour le client. Dans une étude publiée en 1999, dans la revue « Harvard Business », les auteurs, Bowen et Spear, révèlent les 4 principes qui montrent comment l’entreprise Toyota configure toutes ses opérations comme des expériences et enseigne les méthodes scientifiques aux employés. Le paradigme du système de production Toyota est le suivant : d’un coté, toute activité, tout processus de production, toute connexion sont codifiés de manière très rigides. D’un autre coté, les usines Toyota sont très flexibles et répondent très vite à la demande des clients. Comment est-ce possible ? Après 4 ans d’études, les auteurs dévoilent, dans leur article « Décoder l’ADN du système de Production Toyota », ces 4 règles fondamentales :

La première règle codifie la façon dont les employés font leur travail. La deuxième règle codifie la façon dont les employés interagissent

entre eux.

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La troisième règle codifie la façon dont sont construites les lignes de production.

La quatrième règle codifie comment les employés apprennent à faire mieux.

Toute activité, toute connexion, et flux de production sont codifiés selon ces règles précises, et possèdent des indicateurs intégrés pour signaler en temps réel les problèmes. C’est la réponse continuelle à ces problèmes qui fait de ce système de production apparemment rigide, un système si flexible et adaptif aux circonstances changeantes. Les façons de prendre les décisions chaque jour, de résoudre les problèmes, de manager seront affectées. Cela deviendra vite bien plus que l’utilisation de quelques outils, et le déploiement de quelques projets. Cela va changer la façon dont vous faites des affaires, dont vous gérez votre entreprise, pour toujours.

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En Résumé : Le Lean n’est pas ce que l’on voit ; le Lean est une façon de penser, un état d’esprit.

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Liste non exhaustive des outils Lean

Liste non exhaustive des outils Lean

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Voici un condensé des outils Lean, pour bien démarrer : 5S

Trier, Ranger, Nettoyer, Standardiser, Respecter. Aide à organiser ce qui est utile, et éliminer l’inutile. Permet aux organisations d’identifier rapidement les problèmes.

5 Pourquoi (5 whys)

Outil de résolution de problèmes, en se demandant pourquoi le problème est survenu.

Puis, pourquoi cette cause est survenue. Répétez le processus 5 fois, jusqu’à découvrir la « cause racine », la

cause principale d’origine du problème. Permet de séparer les symptômes, des vrais causes racines, ou

potentielles d’un problème. Andon

Système visuel, panneau, voyant lumineux, écran qui permet de voir en un clin d’œil le statut des postes de travail.

Le premier « andon » était composé de 3 lampes de couleur, 1 lampe verte pour une opération normale, 1 lampe jaune pour avertir le

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besoin d’assistance et 1 lampe rouge pour signifier l’arrêt du poste de travail.

Permet d’avertir immédiatement en cas de problème sur la ligne. Encourage une réaction immédiate aux problèmes de qualité, panne

ou sécurité. Responsabilise l’opérateur sur son poste de travail. Permet au superviseur de réagir vite en cas de problème signalé.

Jidoka

Automation intelligente ou auto- activation. Système automatique intelligent permettant à la machine de

s’autocontrôler, de détecter une anomalie dans la qualité de son fonctionnement, dans la qualité de ce qu’elle produit.

Arrêt automatique qui permet à l’opérateur d’alerter en temps réel un dysfonctionnement de son équipement.

L’opérateur peut alors activer un « andon » pour alerter un technicien. Kaizen

Processus structuré d’amélioration continue. Changement perpétuel, lent, pas à pas, subtil. Permet d’améliorer l’efficacité et l’efficience du processus. Élimine les gaspillages et permet de standardiser.

Kaizen Blitz ou Hoshin

Système opposé au Kaizen, qui signifie « changement radical ». Rapide, d’une durée limitée et courte (moins de 5j), dans l’urgence,

concentré sur un poste ou une zone de travail. Kanban

Signal ou système de fiches utilisées entre 2 postes de travail. Limite la production du poste amont au besoin exact du poste aval. Permet de limiter la surproduction et le stockage de matières.

Management Visuel

Transparence des résultats en temps réel. Permet d’améliorer la réactivité aux problèmes. Chaque poste, zone ou cellule gère et affiche son tableau d’indicateurs. On peut alors analyser les écarts par rapport aux objectifs et prendre

les actions correctives immédiates. PDCA

Appelée aussi roue de Deming, c’est une méthode de gestion de la qualité des années 50.

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Plan – Préparer, Planifier ce que l’on veut réaliser. Do – Développer, Réaliser, Mettre en œuvre. Check – Contrôler, Vérifier. Act – RéAgir, Ajuster si besoin, Adapter le standard. Méthode d’amélioration continue cyclique à la base du Kaizen.

SMED

Changement rapide d’outil, réglage rapide. Permet de réduire le temps perdu entre 2 séries, le temps de

changement de série. Permet aussi de réduire la taille des lots minimale.

TPM

Maintenance Productive Totale. Méthode permettant de maitriser la disponibilité, la performance et la

qualité des machines. Gestion de la maintenance préventive pour diminuer les pannes et

arrêts non planifiés, les pertes de cadence et la non-qualité. Nécessite du personnel formé, des procédures écrites, des pièces

détachées. UAP – UET

Unité Autonome de Production – Unité élémentaire de Travail. Cellule ou ilot de production. Regroupement de postes de travail autour d’un produit ou d’une

famille de produits. Autonomie, flexibilité, rapidité, responsabilisation, motivation. Mini-usine dans l’usine.

VSM

Value Stream Mapping ou analyse de la chaine de valeur, des flux et des temps d’écoulement du processus (production, services…).

Prise en compte de l’ensemble des processus, depuis la réception de la commande jusqu’à la livraison du produits finis ou service.

Permet de définir les priorités et d’établir un plan de déploiement du Lean Manufacturing.

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Quelques concepts complémentaires au Lean Manufacturing

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Quelques concepts complémentaires au Lean Manufacturing

6 Sigma

Le Lean Manufacturing est souvent associé à d’autres concepts d’amélioration de la qualité comme le 6 sigma. On l’appelle alors le Lean 6 Sigma (LSS). IL faut bien distinguer les 2 concepts :

Le Lean Manfacturing est un système, un ensemble d’éléments incluant les outils précédemment cités.

Le Six Sigma est un outil pour améliorer un processus de production, logistique ou de développement, afin que le résultat soit toujours prévisible et identique selon certains critères (spécification).

Le 6 Sigma a été initié dans les années 80 par Motorola, et a été amélioré par General Electric, dans les années 90. C’est une méthode pour réduire les variations au sein d’un processus. C’est donc un outil d’amélioration continue, au même titre que le Kaizen par exemple. On peut donc aisément l’associer au Lean Manufacturing, et l’intégrer dans les outils de la boite Lean Six Sigma (LSS).

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Le principe est vraiment similaire au Lean Manufacturing, puisqu’il consiste à faire bien du premier coup, en éliminant les retouches, les rebuts et recyclages inutiles. C’est un outil de chasse aux gaspillages. Le 6 Sigma est une méthode statistique qui s’assure que tous les paramètres caractérisant un processus soient toujours compris dans un intervalle de moins de 6 sigma par rapport à la moyenne de ces paramètres. Le but est donc de réduire la variabilité des paramètres d’un processus, donc du processus et par conséquent du produit ou service résultant de ce processus, pour livrer au client un produit ou service conforme à ses attentes spécifiques. Le 6 Sigma s’appuie sur la méthode en 5 étapes, le DMAIC :

Définir : quel est l’objectif ? Comprendre le problème. Identifier les paramètres critiques pour le client.

Mesurer : Mesurer les paramètres critiques, les capabilités du processus ; évaluer le système de mesure.

Analyser : Quelles sont les causes profondes ? Analyse des paramètres critiques.

Innover : Améliorer, Optimiser les processus, mettre en place les changements.

Contrôler : Vérifier, mesurer selon un plan défini les paramètres critiques, pour garantir une performance durable

Pour résumer, le 6 Sigma est un outil supplémentaire d’amélioration continue, très puissant, que l‘on peut ajouter à la liste des outils utiles de la boite à outils Lean.

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Théorie des Contraintes ou TOC

Un autre système, complémentaire du Lean, et comprenant aussi des outils, est la Théorie des Contraintes (TOC). La théorie des contraintes s’appuie sur le principe suivant : Dans tout processus de production, il y a un goulot d’étranglement qui limite le flux et donc la capacité de production, sinon le système pourrait produire une quantité infinie. Cette théorie, appelée « management par les contraintes », a été mise en avant par E.Goldratt et J.Cox dans leur livre « The Goal (Le But) » en 1984. Elle est basée sur la logique de « cause à effet », et l’approche scientifique. Cette théorie s’applique aussi à la gestion de projet, à la « supply chain », au marketing et à la finance. Les 5 étapes clés de déploiement de la TOC sont les suivants :

Identifier le goulot d’étranglement, la contrainte limitant le flux. Augmenter l’utilisation et l’efficience du goulot. Subordonner toute l’organisation à l’étape 2. Optimisez la performance du goulot pour lever la contrainte. Recommencez à l’étape 1, une fois le goulot supprimé pour passer au

goulot suivant.

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Dans les années 2000, J.Cox, co-auteur de « The Goal », révèle comment obtenir des résultats exceptionnels en combinant TOC, Lean et 6 Sigma dans son ouvrage « Vélocité ». Il créé ainsi le TLS (TOC-Lean-SixSigma). Bien que ces 3 méthodes soient indépendantes, mais complémentaires, leur combinaison est extrêmement puissante. En effet, une étude publiée dans le magazine « Enterprise » en 2006 par les docteurs R.Pirasten et K.Farah, faite sur 21 sites de production (tous américains) pendant 2 ans, montre que la combinaison TLS est bien plus efficace en terme de profit. Pour résumer l’étude, les 6 sites (sur 21), qui ont déployés le TOC comme outil de base, en implémentant le Lean et le 6 Sigma dans ce cadre TOC ont généré 89% du profit total des 21 sites. En d’autres termes, un site qui déploie le TLS sera 15 fois plus rentable qu’un site qui déploie le Lean seul, 23 fois plus rentable qu’un site qui déploie le 6 Sigma seul ! Cela fait réfléchir, quant à la stratégie d’entreprise à adopter… Appliquer le TLS à la vente, au marketing, au développement de nouveaux produits et à la production pourrait bien vous donner toutes les chances de succès.

Excellence Opérationnelle

L’Excellence Opérationnelle est une philosophie, basée sur les méthodes d’améliorations continues, comme le Lean Manufacturing, le 6 Sigma et l’organisation scientifique du travail. Le rapport sur l’enseignement de l’excellence opérationnelle dans les grandes écoles d’ingénieurs et de management, remis au ministre de

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l’industrie en 2009 par A.Dorison, directeur de l’école des Mines d’Alès, définit l’EO comme suit : « L’excellence opérationnelle est une démarche systématique et méthodique menée dans l’entreprise pour maximiser les performances en matière de productivité, de qualité des produits et de réduction des coûts, et plus généralement de performance. Elle est donc un levier puissant de compétitivité pour les entreprises françaises, et ce d’autant plus qu’elles évoluent dans un environnement extrêmement concurrentiel… l’excellence opérationnelle désigne une collection de démarches, méthodes et techniques dont le but est l’amélioration continue des procédés de production, tant en termes de productivité, de réduction des coûts de toute nature et de qualité des produits. » Selon l’organisation du « Shingo prize », qui récompense les entreprises qui excellent dans le Manufacturing, les 10 principes clés de l’Excellence Opérationnelle sont les suivants :

Respecter chaque personne Conduire avec humilité Rechercher la perfection Assurer la qualité à la source Tirer le flux et la valeur Adopter la pensée et l’Organisation Scientifique Se concentrer sur les processus Adopter la Pensée et l’Approche Systémique Rester constant dans les objectifs Créer de la valeur pour les clients

L’Excellence Opérationnelle serait donc la philosophie ultime, le Graal de toute entreprise moderne, pour rester rentable, croître et perdurer. Le Lean Management est une approche systémique, qui permet de tendre vers l’Excellence Opérationnelle.

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En Résumé :

6 Sigma = une application pratique de méthodes et d’outils statistiques pour aider à mesurer, analyser, améliorer et contrôler les processus.

TOC = identification des goulots d’étranglement existants dans tout processus et maximisation de leur utilisation, grâce à un focus de toute l’organisation pour résoudre ces contraintes.

Excellence Opérationnelle = une démarche systématique et méthodique menée dans l’entreprise pour maximiser les performances en matière de productivité, de qualité des produits et de réduction des coûts, et plus généralement de performance.

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Pour Conclure

Pour Conclure

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Se mettre au Lean Manufacturing n’est pas chose facile, mais l’initiative Lean portera rapidement ses fruits au sein de votre entreprise. Encourager son déploiement et l’infiltrer à travers tous les niveaux de l’organisation sera forcément payant sur le long terme. Les équipes, les managers sont tellement occupés à faire le travail, résoudre les problèmes, éteindre les feux, gérer les urgences pour atteindre les objectifs qu’ils ne prennent même pas le temps de penser à identifier les gaspillages. Nous devrions tous nous arrêter et prendre une minute pour réfléchir à la façon dont les principes du Lean Manufacturing, ses règles et ses outils pourraient nous aider à réduire voire éliminer les gaspillages. Rechercher les causes profondes rend la résolution de problèmes plus facile et définitive. C’est un processus en mouvement, qui révèlera des choses au sujet de votre entreprise, dont vous n’avez pas idée. Vous pourriez être surpris par les découvertes faites grâce aux outils et à la pensée Lean. Il faut changer sa façon de penser pour trouver des processus visant à éliminer au mieux les différentes formes de MUDA ou de gaspillages. Cela demande de changer de paradigme, d’avoir une approche moins intuitive, moins traditionnelle, plus scientifique et systémique. Voici un vérité étonnante (et selon moi, une autre clé pour vraiment comprendre la puissance et le potentiel du Lean Manufacturing) pour toute entreprise, quels que soient sa taille, ses challenges et son domaine : La capacité à reconnaître et à comprendre les systèmes, qui donnent des résultats, n'est pas une aptitude naturelle. Nous ne possédons pas ce processus de mise au point automatiquement. Nous devons découvrir, perfectionner, exploiter, développer et affiner au fur et à mesure. Mettez-vous à la place du client, et comprenez leurs besoins et exigences. Puis, regardez très soigneusement comment votre entreprise, votre service, votre département fonctionne et comment vous répondez aux besoins des clients internes et externes. Cherchez des opportunités d’améliorer votre service, de réduire les coûts, les déchets et les dépenses. Et Rappelez vous - Restez Simple :

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Tout ce qui n’ajoute pas de valeur = Gaspillage

Je vous souhaite le meilleur pour votre voyage au cœur du Lean Manufacturing. Quelques ressources supplémentaires sont listées dans le prochain chapitre, pour aller plus loin.

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Références

Références

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Voici une liste non exhaustive de références (en français), pour ceux qui voudraient en savoir plus :

James Womack et Daniel Jones « Système Lean: Penser l'entreprise au plus juste» (2009) http://goo.gl/S6Glc

Jeffrey Liker «Le modèle Toyota - 14 Principes qui feront la réussite de votre entreprise ». (2009) http://goo.gl/VWrL6

Jeffrey Liker et David Meier « Talent Toyota - Les Hommes au cœur de la réussite. (2008) http://goo.gl/n1BTc

Jeffrey Liker et Timothy Odgen «Toyota, Un Modèle de Gestion de Crise - La Force du Management Responsable ». (2011) http://goo.gl/ZDi4r

John Drew, Blair McCallum et Stefan Roggenhofer « Objectif Lean - Réussir l’entreprise au plus juste : enjeux techniques et culturels ». (2004) http://goo.gl/8fKwU

Pierre Pezziardi « Lean Management - Mieux, Plus vite, avec les mêmes personnes – l’informatique conviviale ». (2010) http://goo.gl/49UOU

Christian Hohmann « Guide pratique des 5S et du management visuel pour les managers et les encadrants - L’outil de base de la performance ». (2010) http://goo.gl/S8XNc

Jean Bufferne « Le guide de la TPM - Totale Productive Maintenance. (2012) http://goo.gl/UrrGV

Thierry Leconte « La pratique du SMED - Obtenir des gains importants avec le changement d’outillage rapide ». (2008) http://goo.gl/oiWaW

Dee Jacob, Suzan Bergland et Jeff Cox « Vélocité : Comment combiner le Lean, le six sigma et la théorie des contraintes pour booster vos performances ». (2010) http://goo.gl/LlH9b

Le Site que j’ai créé pour vous : http://LeLeanManufacturing.com contient des tonnes d’informations sur le Lean, des articles, d’autres références, des vidéos…