1. Philippe Monnier Sandrine Mahier-Lefranois Pratiques
Applications corriges
2. Les Techniques bancaires
3. Les Techniques bancaires en 52 fiches Pratiques -
Applications corriges Philippe Monnier Sandrine
Mahier-Lefranois
4. Dunod, Paris, 2008 ISBN 978-2-10-053655-9
5. V Table des matires PARTIE I Lenvironnement bancaire Fiche 1
Lorganisation du systme bancaire 3 Fiche 2 La mercatique bancaire 9
Fiche 3 La segmentation des clientles 14 Fiche 4 La connaissance du
client bancaire 17 Fiche 5 Le cycle de vie du client 19 Fiche 6
Lanalyse externe de lagence 22 Fiche 7 Lanalyse interne de lagence
25 Fiche 8 La rentabilit de lagence et du portefeuille 30 Fiche 9
Un zoom sur la ngociation bancaire 36 PARTIE II Le compte et les
moyens de paiement Fiche 10 Le compte bancaire et son ouverture 45
Fiche 11 Louverture de compte en agence de proximit : lentretien en
face face 52 Fiche 12 Les incidents de fonctionnement 59 Fiche 13
Les agios et autres frais bancaires 63 Fiche 14 Les services
associs au compte 68 Fiche 15 Le chque 71 Fiche 16 Les cartes
bancaires 78 Fiche 17 La vente de cartes bancaires : la monte en
gamme 82 Fiche 18 Les autres moyens de paiement 86 Fiche 19 La
clture du compte 89
6. VI Table des matires PARTIE III La fiscalit du particulier
Fiche 20 Le systme fiscal franais 95 Fiche 21 Les revenus
catgoriels et le calcul de limpt sur les revenus 98 Fiche 22 Les
revenus fonciers et les plus-values immobilires 106 Fiche 23 Les
revenus de capitaux mobiliers et les plus-values de cessions de
valeurs mobilires 111 Fiche 24 Limpt sur la fortune (ISF) 117 Fiche
25 Les successions et donations 121 Fiche 26 Les produits de
dfiscalisation 128 PARTIE IV Lpargne bancaire et financire Fiche 27
lments de mathmatiques financires 135 Fiche 28 Lpargne bancaire 140
Fiche 29 Les produits dpargne terme 144 Fiche 30 Lpargne logement
147 Fiche 31 Lassurance-vie 154 Fiche 32 La vente de lassurance-vie
163 Fiche 33 Le plan dpargne retraite populaire (PERP) 170 Fiche 34
Comment augmenter la collecte dpargne du rseau ? 176 PARTIE V Les
crdits Fiche 35 Les crdits de trsorerie et les crdits la
consommation 187 Fiche 36 La vente de crdits court terme 191 Fiche
37 Les crdits immobiliers et la gestion du risque 195 Fiche 38 La
vente dun crdit immobilier 201 Fiche 39 Les prts aids 204
7. VII Table des matires Fiche 40 Le cot dun crdit 209 Fiche 41
Les oprations sur crdit 215 Fiche 42 Les prts relais et prts in
fine 223 PARTIE VI Les marchs financiers Fiche 43 Lorganisation des
marchs financiers 229 Fiche 44 La cotation et le fonctionnement des
marchs 233 Fiche 45 Les ordres de bourse 237 Fiche 46 Les actions
et oprations sur actions 244 Fiche 47 Les obligations 248 Fiche 48
Les OPCVM 253 Fiche 49 Le plan dpargne en actions 261 Fiche 50 La
vente dun PEA 263 PARTIE VII Les produits dassurance Fiche 51 Les
produits dassurances 271 Fiche 52 La vente de produits dassurance
276 Index 281
8. I Lenvironnement bancaire
9. 3 1 Lorganisation du systme bancaire I Principes Larticle L
311.1 du Code montaire et financier prcise les missions dun
tablissement de crdit : Les tablissements de crdit sont des
personnes morales qui effectuent titre de profession habituelle des
oprations de banque (rception des fonds du public, opration de
crdit, ainsi que la mise disposi- tion de la clientle ou la gestion
des moyens de paiement). galement, un tablissement peut raliser des
activits connexes au sens de larticle L 311-2 : c les oprations de
change, c les oprations sur or, mtaux prcieux et pices, c le
placement, la souscription, lachat, la gestion, la garde et la
vente de valeurs mobilires et de tout produit financier, c le
conseil et lassistance en matire de gestion de patrimoine, c le
conseil et lassistance en matire de gestion financire, lingnierie
financire et dune manire gnrale tous les services destins faciliter
la cration et le dveloppement des entreprises, sous rserve des
dispositions lgislatives relatives lexercice illgal de certaines
professions, c les oprations de location simple de biens mobiliers
ou immobiliers pour les tablissements habilits effectuer des
oprations de crdit-bail. Lorsquil constitue la fourniture de
services dinvestissement au sens de larticle L. 321-1, lexercice
des oprations connexes et de lactivit de conservation est subordonn
lagrment pralable prvu larticle L. 532. Source : Code montaire et
financier Lactivit bancaire reprsente aujourdhui 3 % du PIB et plus
de 400000 emplois. II lments et analyse A. Les diffrentes catgories
dtablissements Catgories dtablissement Caractristiques Banques
commerciales Banque de dtail traditionnelle, banque de march,
banques daffaires, banques universelles. Ces banques sont des
socits de capitaux (BNP Paribas, Socit Gnrale, LCL) : 32 millions
de comptes vue et 57 millions de comptes terme. Banques coopratives
ou mutualistes Les clients de ces rseaux sont porteurs de parts
sociales. Cest la diffrence essentielle avec les banques
commerciales (Crdit Mutuel, Caisse dpargne, Crdit Agricole). 71
millions de comptes vue, 147 millions de comptes terme.
10. 4 Fiche 1 Lorganisation du systme bancaire Aujourdhui le
march franais est domin par six grands rseaux (Crdit Agricole,
BNP-Paribas, Caisse dpargne, Crdit Mutuel, Socit Gnrale, le groupe
Banque Populaire) qui se partagent 80 % des dpts, 69 millions de
comptes courants et 145 millions de comptes terme. B. La
rglementation bancaire 1. Les principaux textes sur lactivit
bancaire Catgories dtablissement Caractristiques Socits nancires
Elles ne peuvent pas raliser toutes les oprations de banques. Elles
interviennent sur des domaines comme le crdit-bail, laffacturage.
Caisses de crdit municipal tablissement public de crdit et daide
sociale.Octroi des crdits, collecte des dpts et offre des services
bancaires. Ces caisses ont un droit exclusif pour les prts sur gage
corporels conrm par la loi du 15 juin 1992. Les institutions
nancires spcialises tablissement de crdit investi par ltat dune
mission de service public. Textes Contenu Loi bancaire de1984 Elle
impose le principe duniversalit. La loi distingue : les banques,
les tablissements coopratifs, les caisses dpargne et de prvoyance
et les caisses de crdit municipal, les socits nancires et les
institutions nancires spcia- lises. Loi du 2 juillet 1996 :
modernisation des activits nancires Cette loi concerne les services
dinvestissement (passage des ordres de bourse, compte titre). Les
tablissements de crdit ne sont alors plus seuls proposer ces
services puisquune nouvelle catgorie (les entreprises
dinvestissement) est cre. Loi de juin 1999 sur lpargne et la scurit
nancire Modication de statuts des caisses dpargne qui deviennent
des tablissements de crdit coopratifs. Cration galement dun fond de
garantie des dpts auquel doivent obligatoirement adhrer les
tablissements de crdit qui collectent des dpts. Loi MURCEF (mesure
durgence caractre conomique et nancier) en 2001 Loi qui prvoit un
certain nombre de dispositions visant amliorer la relation entre la
banque et son client.Elle instaure en particulier la cration dun
service de base bancaire, met en place un dispositif de mdiation,
gnralise le recours aux conventions de compte et clarie la
communication sur les tarifs bancaires. Loi du 02 aot 2003 sur la
scurit nancire Cration de lautorit des marchs nanciers par la
fusion de la COB (Commission des oprations de bourse) et du CMF
(Conseil des marchs nanciers).
11. 5 Fiche 1 Lorganisation du systme bancaire 2. Les acteurs
du systme bancaire Le systme bancaire franais est supervis par le
gouverneur de la Banque de France et le ministre de lconomie et des
Finances. Les tablissements crdits viss par la loi bancaire de 1984
doivent adhrer, soit un organisme professionnel, soit des organes
centraux. Les entreprises dinvestissement adhrent lAFEI
(Association franaise des entreprises dinvestissement), les socits
financires lASF (Association franaise des socits financires), les
institutions financires spcialises au groupement des Institutions
financires spcialises. Enfin lensemble de ces organismes
professionnels est affili lAssociation franaise des tablissements
de crdit et des entreprises dinvestissement. 3. Contrle et
supervision du systme On distingue trois organes de rglementation
et de contrle. Enfin, il existe deux organismes consultatifs : le
Conseil national du crdit et du titre et le Comit consultatif du
conseil national du crdit et du titre chargs de la question des
relations entre ltablissement de crdit et leurs clients. C. Gestion
des risques et contrle prudentiel De par sa nature, lactivit
bancaire est une activit o le risque est permanent. Les banques
doivent en effet faire face aux risques de crdit (risque dimmobi-
lisation, de non-remboursement et de taux), aux risques
oprationnels et aux risques de march. La rforme Ble II (nouveau
ratio Mc Donough) vise renforcer le contrle prudentiel prsent
jusqualors travers le ratio Cooke. FBF (Fdration bancaire franaise)
Banque : Organes centraux (Crdit Agricole SA, Confdration nationale
du Crdit Mutuel, Caisse centrale de crdit coopratif, Caisse
nationale des caisses dpargne et de prvoyance) Organe Missions Le
Comit consultatif de la lgislation et de la rglementation nancire
Assiste le ministre de lconomie dans lexercice du pouvoir
rglementaire.Ce comit a pour mission de donner un avis sur tous les
projets de texte. La Commission bancaire Sassure que les
tablissements de crdit remplissent leurs missions dans le respect
des textes lgislatifs et rglementaires. La commission bancaire est
galement associe aux travaux visant dnir les dispositifs
prudentiels. Le Comit des tablissements de crdit et des entreprises
dinvestissement (CECEI) Instance qui dlivre les agrments et veille
au respect de la libre prestation de service (LPS) et la libert
dtablissement au sein de lespace conomique europen.
12. 6 Fiche 1 Lorganisation du systme bancaire Remarque : un
document consultable sur le site de la banque de France
(www.banque-france.fr) dcrit la mthode de calcul du ratio de
solvabilit en vigueur depuis le 1er janvier 2006. IIIComplment :
les chiers de la Banque de France En qualit de Banque Centrale,
cest la Banque de France quil revient de centraliser sous forme de
fichiers les incidents et les vnements quenregistrent les diffrents
acteurs du systme bancaire. Ces fichiers sont consultables par les
banques et vont tre un outil supplmentaire dapprciation du niveau
de risque que reprsente tel client ou telle opration. Cependant,
labsence de fichiers positifs (fichiers recensant la fois les
incidents mais galement permettant de garder une trace des encours
de crdit par exemple) en France laisse la place des zones
dincertitudes. Axes de la rforme Contenu Exigence minimale de fonds
propres Ratio Mc Donough= Fonds propres/(risques de crdit + risques
oprationnels + risques de march) >= 8%. La nouveaut est dintgrer
les risques oprationnels et daborder autrement la mesure du risque
crdit. Risque crdit : le risque est pondr (de 0 % 150 %) en
fonction de la nature de la contrepartie. Risque de march : aprs
avoir mesur les engagements de la banque, on leur applique une
pondration entre 0 et 8 % selon la nature du risque de march
(risque de taux, risque sur action et drivs daction, risque de
change). Risque oprationnel : il sagit du risque de perte lie des
dysfonctionnements des processus ou des vnements extrieurs. Les
revenus tirs des diffrents domaines dactivit dune banque feront
lobjet dune pondration qui matrialise le niveau du risque
oprationnel propre cette activit (par exemple lactivit de rglement
et de paiement est pondre pour 18 %). Processus de surveillance
prudentielle Les autorits de rgulation peuvent dcider de xer des
ratios prudentiels plus contraignants certains acteurs Contrle des
procdures Analyse et mesure du risque des tablissements par les
autorits de rgulation Discipline de march Renforcer la
communication et la transparence : les banques doivent rendre
public un certain nombre dinformations sur la gestion des risques
et la structure de leur capital.
13. 7 Fiche 1 Lorganisation du systme bancaire n Les diffrents
fichiers Fichiers Contenu et fonctionnement Quelques chiffres
Fichier central des chques (FCC) Ce chier enregistre : les
incidents de paiement (lmis- sion de chques sans provision) ;
linterdiction judiciaire dmettre des chques : Linscription est
conserve tant quun incident na pas t rgularis (avec un maximum de 5
ans) ; les retraits de carte pour usage abusif. Dans ce cas
linscription est faite par la banque pour 2 ans et seule cette
dernire peut demander lannulation de linscription. Cette mesure
nempche pas dmettre des chques. Au 31 dcembre 2006 la Banque de
France avait comptabilis : 4883249 dclarations 3207274 annulations
( la demande des banques) 2632545 effacements lissue du dlai lgal
de denregistrement Fichier national des chques irrguliers (FNCI)
Sont inscrites les coordonnes bancaires : des comptes clos, des
comptes pour lesquels une dclaration de perte ou de vol de chquier
a t enregistre, des comptes dont le titulaire est frapp
dinterdiction. La banque de France a externalis la gestion des
consultations de ce chier par les commerants une socit. Depuis le
1er janvier 2007 ce service de consultation sappelle
Veriance-FNCI-Banque de France: le rsultat dune consultation du
systme est transmis sous la forme dune couleur, par exemple, un
chque mis partir dun compte cltur, un faux chque, un chque vol
seront signals par la couleur rouge. linverse la couleur verte
safchera si rien ne gure au FNCI, orange pour les chques en
opposition et blanc lorsque la lecture du chque est impossible. Au
31 dcembre 2006 on comptait : 5278628 inscriptions de comptes en
interdiction 13844964 inscriptions pour compte clos 9444038
inscriptions pour opposition Cette mme anne le chier a fait lobjet
de plus de 175 millions dinterrogations.
14. 8 Fiche 1 Lorganisation du systme bancaire Fichier national
des incidents de remboursement des crdits au particulier (FICP) Ce
chier a t mis en place en 1989 an de lutter plus efcacement contre
le surendettement. 2 cas se prsentent : Cas 1 : les retards de
remboursement loccasion de loctroi dun crdit, un incident est
caractris lorsque trois chances conscutives restent impayes (cas de
crdit amortissable mensuellement) ou lorsque le retard dpasse 60
jours pour dautres formes de crdits. Sera considre comme incident
caractris la persistance dune dette dau moins 500,60 jours aprs
mise en demeure (dcouvert bancaire) ou enn lorsque la banque engage
une procdure judiciaire ou prononce la dchance du terme. Cas 2 : la
saisine de la commission de surendettement La leve de linscription
sera effective si les incidents ont t rgulariss (dettes
rembourses). Linscription demeure en cas deffacement de la dette
par le juge. Fin 2006 : 2301333 personnes inscrites, 2935347
incidents 96 % des inscriptions proviennent dincidents en lien avec
des crdits la consommation (dont 18 % des dcouverts). 3,6 % des
inscriptions concernent des incidents sur crdit immobilier.
Fichiers Contenu et fonctionnement Quelques chiffres
15. 9 2 La mercatique bancaire I Principes cls Les
tablissements de crdit ne se grent pas de la mme manire que les
autres commerces (intermdiaires financiers, secteur rglement).
Presque toutes les banques proposent aujourdhui les mmes produits
et services do la difficult pour les acteurs du marketing de
trouver pour leur tablissement des avantages concurrentiels Selon
Michel Badoc (HEC), la mercatique bancaire est tout ce qui permet
dattirer, de conserver et de plaire aux clients des banques. Elle
vise les clients bancariss et les nouveaux clients, principalement
des jeunes. Elle touche tous les segments : du particulier
lentreprise en passant par le professionnel. Aprs limage du
banquier technicien des annes 1960 dans un rseau de distribution
peu tendu o linnovation produit tait limite, la banque a commenc
connatre de profondes mutations. Dans les annes 1970, la bancari-
sation sest largie (multiplication des comptes) accompagnant un
dveloppement des rseaux. Les produits se sont dmocratiss ; loffre
bancaire sest diversifie. La mercatique bancaire des particuliers
existe depuis les annes 1970-1980. Les nouvelles technologies
(carte bancaire) et la drglementation bancaire ont accompagn le
lancement dun quipement bancaire standard, une segmentation de la
clientle et la tarification des prestations des tablissements. La
mercatique bancaire va donc du traitement de masse une mercatique
spcia- lise, de produits packags des prestations individualises.
Cest un marketing de services. On a lhabitude de dire que la
mercatique est un ensemble de techniques mais aussi un tat desprit
! La mercatique bancaire un tat desprit un ensemble de techniques
mercatique directe gomercatique mercatique tribale mercatique
virtuelle interactive relationnelle individualise thique
gnrationnelle
16. 10 Fiche 2 La mercatique bancaire II lments et analyse A.
Les ds de la mercatique bancaire 1. Une meilleure connaissance des
clients Objectifs : c rpondre leurs besoins et projets, c mieux les
sduire, c mieux les fidliser, c augmenter la rentabilit de
ltablissement. 2. La conqute de nouveaux clients Objectifs : c
assurer le renouvellement du fonds de commerce, c augmenter les
parts de march du rseau, c accrotre la rentabilit du rseau (en
levant le PNB et en baissant les charges dexploitation). B. La cl
de vote de la mercatique bancaire : lactivit de conseil Accueil,
rapidit, scurit et conseil caractrisent les concepts des agences
bancaires actuelles. Lautomatisation des oprations courantes offre
un gain de temps aux clients et permet de recentrer les
collaborateurs sur le cur de leur mtier : le conseil. La gestion de
la relation client (GRC) favorise le suivi des vnements de la vie
du client et aussi de ses attentes, formalise la relation
individualise avec le client. Lagence de proximit sarticule autour
de plusieurs espaces : c espace accueil pour raliser les oprations
courantes 7 jours sur 7 et 24 H/24 H ; c espace technologique pour
effectuer des oprations (internet) ; c espace conseil pour assurer
une relation personnalise avec le client. C. Le dveloppement de la
relation multicanal Les nouvelles technologies (ADSL, WIFI, wap/i
mode) sont lorigine de la mutation des tablissements bancaires.
Plus de 30 millions dinternautes sont comptabiliss en France. La
multiplication des canaux (agence de proximit, agence en ligne via
le tl- phone et internet, SMS, GAB) a dvelopp une relation
multicanal entre la banque et son client. Cette nouvelle relation
permet au client davoir plus : de libert dans le mode de
consommation des produits et services bancaires, de confort
(contact partir de son domicile sans dplacement vers lagence), de
rapidit dans le traitement des oprations courantes (virement). Les
offres spcifiques se dveloppent (e-coffre, demande de crdit en
lignes ; signature lectronique, simulateur en ligne).
17. 11 Fiche 2 La mercatique bancaire La banque voit dans le
multicanal un moyen de gagner encore plus de parts de march grce
des actions de conqute et de fidlisation renforces. En effet, une
partie de la clientle du rseau nest pas ou peu contacte do une
satis- faction moindre envers la banque, une rentabilit moindre. La
personnalisation de la relation client sen trouve optimise. En
effet, les conseillers en agence sont plus disponibles. Ils
prparent davantage leurs entretiens ; les contacts sont donc plus
efficaces. La banque provoque plus quelle ne subit les rendez-vous
avec ses clients. Le pilotage prcis des actions commerciales amne
des gains de productivit. D. La mise en uvre dune politique
mercatique 1. Ltude du march et du comportement du client bancaire
(attentes, projets, besoins). 2. La segmentation de la clientle
(cf. fiche La segmentation des clientles ). 3. La mise en place de
la politique mercatique travers la construction du plan de
marchage. 4. La commercialisation de nouveaux produits, la
modification de produits actuels. E. Un zoom sur le plan de
marchage (marketing mix en anglais) La mercatique oprationnelle
(traduction des orientations stratgiques de lentreprise) sappuie
sur le plan de marchage. Ce concept est bien souvent appel les 4 P
: product price place promotion traduits en franais par : 1.
Laction sur le produit : concevoir des produits pour satisfaire les
besoins du march Constat sur les produits bancaires : produits
immatriels (absence dusure, absence de stockage, absence de
protection par des brevets), produits rgle- ments (produits subis
par les banques ; seuls les non rglements peuvent se distinguer de
la concurrence), innovation financire limite (souvent conditionne
un changement de rglementation), dclin lent. 2. Laction sur le prix
: le prix est un facteur dachat Les banques se livrent une
concurrence sur le plan des taux dintrt, de la tari- fication des
services bancaires et plus rcemment sur la rmunration des dpts vue.
La stratgie de prix pratique par la banque nest pas llment du plan
de marchage sur lequel la banque communique le plus. 3. Laction sur
la distribution : pour optimiser les ventes Les canaux de
distribution des produits doivent sadapter aux habitudes des
clients. Le client grce la banque multicanal choisit dsormais le
canal avec lequel il veut traiter (agence de proximit, plateforme
tlphonique, agence en ligne, internet). Certains rseaux ont opt
pour un mode exclusif de distribution :
18. 12 Fiche 2 La mercatique bancaire la vente en ligne.
Dvelopper ou non le rseau actuel des agences relve de la politique
de la distribution bancaire. 4. Laction sur la communication Elle
regroupe la communication interne (circulation de linformation
culture dentreprise) et la communication externe (amliorer limage
de lentreprise, la notorit, linformation sur les produits.). Les
moyens de communication : publicit, sponsoring, mcnat, marketing
direct F. Les limites de la mercatique bancaire Le sige met en
place des stratgies qui sont dployer en agence. Or, chaque agence
subit un environnement externe diffrent. Do la difficult pour le
rseau dappliquer 100 % la mercatique dcide par le sige. Une marge
de manuvre est ncessaire chaque agence. Application n o n c S o l u
t i o n 1. Les menaces c Saturation et croissance lente du march
bancaire. c Concurrence vive. c Multiplication des canaux de
contact. c Relation de plus en plus virtuelle entre le banquier et
son client. c Multibancarisation des clients. c Autonomie accrue
des clients dans leurs oprations bancaires. c Clientle trs informe
et avise. c Clientle exigeante, infidle et zappeuse. c Difficult de
faire venir la clientle en agence. c Dplacement des lieux de vie de
la clientle. 2. Les solutions c Les banques surfent sur les
tendances de la socit (prt sur 30 ans pour les jeunes pour quils
accdent la proprit) et adaptent leur offre la demande. c La
segmentation de la clientle parfait la connaissance du client et
permet la mise en place dune stratgie adapte chaque segment.
Lactivit bancaire est en interaction avec son environnement. Listez
les menaces de lenvironnement bancaire. Trouvez les solutions
apportes par la mercatique bancaire pour djouer ces menaces.
19. 13 Fiche 2 La mercatique bancaire c La gestion de la
relation client (GRC) favorise le suivi des vnements de la vie du
client et ainsi de ses attentes, formalise la relation
individualise avec le client. c Le mtier de banquier se recentre
sur le conseil. c Les canaux de contact (tlphone, internet) dont le
but initial tait de fidliser la clientle de lagence et la clientle
distancie sont tous devenus de vritables acteurs de la vente de
produits bancaires : ouverture de guichets en ligne c Les banques
recherchent la proximit gographique avec les clients do des
dmnagements dagences pour suivre les mouvements de population.
20. 14 3 La segmentation des clientles I Principes cls Une
banque a en portefeuille des clients trs diffrents les uns des
autres : le particulier, la collectivit territoriale locale,
lassociation, lexploitant agricole, la PME, lentreprise
multinationale do la ncessit de segmenter la clientle. La premire
segmentation bancaire spare les particuliers et les professionnels-
entreprises. Cependant, certains rseaux considrent que les
artisans, commer- ants, agriculteurs, professions librales
constituent une clientle intermdiaire. Et la gestion de ces clients
intermdiaires diffre alors : ils sont soit rattachs un portefeuille
de particuliers avec la casquette de professionnel, soit mis dans
un portefeuille de professionnels voire dans un portefeuille
spcifique ou confis une agence bancaire ddie la profession (agence
professions mdicales ). La segmentation est une technique qui
permet de diviser une population htro- gne en groupes aussi
homognes que possibles (= segment) afin dappliquer des stratgies
spcifiques chaque segment. Deux profils de client ne peuvent pas
tre identiques 100 % mais peuvent former un groupe homogne. Chaque
groupe doit donc se dmarquer clairement des autres groupes.
Segmenter permet didentifier des familles homognes dont lapproche
et le traitement rpondent aux attentes et possibilits relles des
clients ainsi quaux impratifs de rentabilit de la banque. Les buts
de la segmentation sont : c russir la gestion de la relation
clientle (GRC) de ltablissement bancaire ; c mettre au point une
offre de produits et services adapte chaque segment de clients ; c
optimiser le dispositif commercial ; c dfinir une politique
commerciale approprie ; c dtecter les opportunits et menaces plus
rapidement sur un segment. II Mthode Un bon critre de segmentation
doit tre discriminant pour russir une homo- gnit optimale. Il doit
tre pertinent par rapport au march et besoin observs. Plusieurs
familles de critres de segmentation des particuliers sont possibles
: c segmentation sociodmographique (ge, tranches de revenus,
activit profes- sionnelle, PCS, situation familiale, zone dhabitat,
niveau dducation, sexe). Des corrlations existent entre lge, la
tranche de revenus, la PCS et donc le comportement bancaire. Les
segmentations les plus utilises en mercatique bancaire sont bases
sur les tranches de revenus ou le type dactivit profes- sionnelle
;
21. 15 Fiche 3 La segmentation des clientles c segmentation
comportementale (tude du profil dutilisation des produits
bancaires, des besoins). Les banques nomment diffremment ces
segments ( les distancis , les patrimoniaux , les viviers ) ; c
segmentation vnementielle (voir fiche cycle de vie). Le reprage des
vne- ments de la vie du client (mariage, retraite) permet la banque
de proposer un produit bancaire li cet vnement ; c segmentation
socioculturelle : influence des facteurs sociaux, culturels sur le
comportement de consommation de lindividu. Des styles de vie sont
ainsi dcrits et regroups en familles ( client fourmi ) ; c
segmentation par le risque : chaque client reprsente un risque
diffrent pour la banque. Les types de risque peuvent donner lieu
des segments clients ( client en permanence dbiteur ). Application
n o n c S o l u t i o n Exemple de segmentation de la clientle dune
agence bancaire en milieu rural : Les particuliers c Client inactif
(pas de CA, pas de stock, pas dengagement crdit). c Nouveau client
(segment transitoire de courte dure : client revoir rapide- ment
pour quiper). c Jeune client (moins de 18 ans). c Jeune client
majeur (moins de 25 ans) sans revenu. c Jeune client majeur (moins
de 25 ans) avec revenu. c Client faible quipement (CA < 5 000 ,
stock < 5 000 ). c Client moyenne gamme (CA entre 5 001 et 25
000 , stock entre 5 001 et 25 000 ). c Client gamme intermdiaire
(CA entre 25 001 et 90 000 , stock entre 25 001 et 90 000 ). c
Clientle haut de gamme avec potentiel de dveloppement. (CA > 90
000 , stock entre 90 001 et 500 000 ). Retracez les segments
possibles de la clientle dune agence bancaire en milieu rural. Les
critres de segmentation peuvent tre : c lactivit du compte
(mouvements de flux), c lge, c le montant du chiffre daffaires (CA)
annuel du client (= montant annuel des flux entrants confis
lagence), c le montant du stock pargne (= montant de lpargne du
client dans lagence).
22. 16 Fiche 3 La segmentation des clientles c Clientle haut de
gamme (dote dun fort patrimoine) : CA > 200 000 ou stock >
500 000 ). Les professionnels c Professionnel inactif (pas de CA,
pas de stock, pas dengagement crdit). c Commerant traditionnel (CA
entre 12 000 et 50 000 ). c Commerant dynamique (CA entre 50 001 et
250 000 ). c Commerant entrepreneur (CA > 250 000 ). c Artisan
traditionnel (CA entre 12 000 et 50 000 ). c Artisan dynamique (CA
entre 50 001 et 250 000 ). c Artisan entrepreneur (CA > 250 000
). c Profession librale traditionnelle (CA entre 12 000 et 50 000
). c Profession librale dynamique (CA entre 50 001 et 250 000 ). c
Profession librale entrepreneuse (CA > 250 000 ). Les
exploitants agricoles c Exploitant inactif (pas de CA, pas de
stock, pas dengagement crdit). c Exploitant dbutant (moins de 30
ans). c Exploitant traditionnel (CA entre 12 000 et 50 000 ). c
Exploitant dynamique (CA entre 50 001 et 125 000 ). c Exploitant
entrepreneur (CA entre 125 001 et 250 000 ). c Exploitant btisseur
(CA > 250 000 ). Les collectivits territoriales c Collectivits
inactives (pas de CA, pas de stock, pas dengagement crdit). c
Collectivits actives. Les associations c Association inactive (pas
de CA, pas de stock, pas dengagement crdit). c Petite association
(CA < 50 000 ). c Grande association (CA > 50 001 ). Les
entreprises c Petite entreprise (CA entre 1 200 000 et 2 500 000 ).
c Moyenne entreprise (CA entre 2 500 001 et 25 000 000 ). c Grande
entreprise (CA > 25 000 001 ).
23. 17 4 La connaissance du client bancaire I Principes cls Un
client peut tre une personne physique (particulier, professionnel)
ou une personne morale (entreprise, association, collectivit
locale). Cf. fiche La segmentation des clientles . Un client
devient bancaris partir du moment o il a sign un contrat avec une
banque (ouverture de compte, souscription dun produit). II lments
et analyse A. Les comportements du client particulier Le
comportement des individus face largent est souvent irrationnel. Le
client nexplicite pas toujours clairement son banquier son dsir
dpargne ou demprunt. Il surfe galement sur des vagues successives
de besoins : recherche de la performance puis recherche de la
scurit Le particulier est opportuniste. La multibancarisation
laisse penser au client bancaire quil est libre de son choix
dtablissement en fonction des opportunits commerciales. Les
particuliers aiment mettre en concurrence les banques mais sont
ravis que la leur lemporte ! Do lexistence dun sentiment dapparte-
nance une banque Il est prvoir la disparition de ces comptes
inactifs voire inutiles dtenus la concurrence lorsque les comptes
bancaires seront facturs. Le nomadisme est un phnomne de socit. Le
client veut pouvoir grer la relation avec son banquier distance. Le
dveloppement des nouvelles techno- logies a boulevers le
comportement des clients bancaires qui utilisent de plus en plus
les canaux directs (tlphone, internet) pour la gestion de leurs
comptes, leurs oprations bancaires ou pour la communication avec
leur conseiller (augmentation du nombre de-mails reus en agence).
La relation bancaire est devenue multicanal. B. Les deux grandes
tendances de comportement du client bancaire n Le client
consommateur Gros besoins de consommation do des besoins de
trsorerie, dpargne, de constitution de patrimoine qui se
multibancarise pour saisir le maximum dopportunits commerciales.
Son degr de fidlit la banque principale est faible.
24. 18 Fiche 4 La connaissance du client bancaire n Le client
analyste Gros besoins dinformation sur les produits, le march, le
rseau bancaire pour se dcider consommer des produits bancaires. Son
degr de fidlit son tablissement bancaire est plus fort. Application
n o n c S o l u t i o n Les besoins de bancarisation du particulier
c Commodit et scurit du compte en banque. c Argent au quotidien
(moyens de paiement). c pargne. c Services. c Financement des
projets. c Constitution de patrimoine. c Valorisation de
patrimoine. c Prvoyance. c Assurance de son patrimoine. c
Prparation de la retraite travers la recherche de revenus
complmentaires. c Prparation de la succession. Les attentes du
particulier envers sa banque c Des conseils. c Une transparence des
conditions tarifaires. c Des services de banque distance. c Une
grande disponibilit. c Des crdits faciles. c Un bon suivi. c Des
espaces en libre-service. c Des frais rduits. c Une valorisation de
son pargne. c Des produits dpargne volutifs. Les besoins du client
sont influencs par son ge, sa situation familiale, son mode de vie,
son environnement technologique (voir fiche le cycle de vie du
client ). Les attentes du client varient selon des facteurs
quantitatifs (ge, revenus) et qualitatifs (psychologie, sociologie
de lindividu). Citez les besoins lis la bancarisation du
particulier et les attentes de ce dernier envers sa banque.
25. 19 5 Le cycle de vie du client I Principes cls Une des
missions du conseiller est de dvelopper son portefeuille clients.
Pour cela, la relation avec sa clientle doit sinscrire dans la
dure. Le premier entretien men avec un client a pour but de faire
connaissance, de le dcouvrir et dinstaurer une relation de
confiance. Plus tard, le conseiller se doit de rester lcoute des
vnements survenant dans la vie de son client (mariage, naissance,
licenciement, promotion) pour : c tre en phase avec les besoins et
projets de ce dernier ; c anticiper les incidences de ces vnements
sur la composition du patrimoine du client ; c grer lventuel risque
client de cette nouvelle situation. II lments et analyse A. La
notion de cycle de vie en mercatique Cette mtaphore est utilise en
mercatique pour illustrer le parcours suivi par un produit. Comme
ltre humain, un produit est amen aprs avoir t cr dispa- ratre. Son
existence sera dcoupe en quatre phases : lancement, croissance,
matu- rit et dclin. chaque tape correspondent des caractristiques,
des problmes spcifiques do la ncessit pour lentreprise de mettre en
place des stratgies. B. La notion de cycle de vie en mercatique
bancaire Lexpression cycle de vie est galement utilise dans le
milieu bancaire pour situer le client dans un cycle de vie familial
classique. Il est alors un indicateur de prise de rendez-vous par
le conseiller avec le client. Le cycle de vie du client bancaris
sappuie sur sa tranche dge, ses besoins lis son ge. Il permet de
proposer au client un service ou produit bancaire, financier ou
dassurance en minimisant le risque de refus du client. Les tranches
dge ne sont pas fixes ; la vie du client peut tre segmente selon
des tranches dge qui diffrent dun rseau lautre. Application n o n c
Dans un tableau, faites apparatre pour chaque tranche dge du client
(0-11 ans /12-15 ans/16-17 ans/18-25 ans/26-40 ans/41-55 ans/56-65
ans/+ 65 ans) les besoins et projets du client ainsi que les
produits proposs par la banque pour satisfaire le client.
26. 20 Fiche 5 Le cycle de vie du client S o l u t i o n
Tranche dge du client Besoins et projets du client 0-11 ans Le
jeune a peu de besoin cet ge. Nanmoins, son entourage familial
exprime des besoins : constitution dune pargne disponible,
constitution dune pargne bloque pour les tudes 12-15 ans
Ladolescent exprime un besoin dautonomie et de constitution
dpargne. Il dcouvre la relation bancaire. Lentourage familial
anticipe un besoin de nancement futur (tudes, permis). 16-17 ans Le
jeune gre son compte de dpt vue. Il recherche une autonomie
bancaire. Il consomme ; il pargne. 18-25 ans Le jeune veut tre
considr comme un client part entire. Il est autonome. Il a des
besoins de consommation (tudes, premire installation, auto,
prparation dun achat immobilier futur). Il a besoin dtre aid dans
ses projets et conseill. 26-40 ans Le client a toujours besoin dtre
accompagn dans ses projets. Il prouve plusieurs besoins :
constituer une famille et la protger, consommer, devenir
propritaire de sa rsidence principale, assurer lavenir de ses
enfants, se constituer un capital (pargne disponible, retraite).
41-55 ans Le client a besoin de : se constituer un patrimoine,
consommer, prparer ou continuer prparer sa retraite, nancer les
tudes des enfants, se sentir protg, dscaliser selon ses revenus et
son imposition. 56-65 ans Le client prouve le besoin de : proter de
sa retraite, complter ses revenus, prparer la transmission de son
patrimoine, aider ses proches dans leurs projets. + 65 ans Le
client souhaite : proter et assurer ses vieux jours , aider ses
proches, transmettre son patrimoine.
27. 21 Fiche 5 Le cycle de vie du client Tranche dge du client
Produits rponse 0-11 ans Livret bancaire, CEL, PEL, assurance-vie
12-15 ans Livret bancaire, livret jeune (12 25 ans), CEL, PEL,
assurance-vie, premire carte bancaire. 16-17 ans Compte bancaire
avec carte de retrait, livret jeune, livret bancaire (si plafond du
livret jeune atteint), CEL, PEL. 18-25 ans Moyens de paiement,
autorisation de dcouvert, package, service de banque distance (SMS,
internet), livret jeune, livret bancaire, pargne logement (CEL,
PEL), LDD, protection juridique, produits de prvoyance, crdit
consommation (1re installation, permis), prt auto, prt tudiant,
assurance IARD (auto, habitation). 26-40 ans Prt immobilier, prt
consommation, prt personnel, crdit permanent, LEP (si client
ligible), livret bancaire, CEL, PEL, assurance-vie, actions,
obligations, sicav, assurance IARD, GAV, protection juridique,
produits de prvoyance 41-55 ans Supports dpargne long terme,
assurance-vie, produits de dscalisation, prvoyance, prt
consommation, immobilier, personnel 56-65 ans Produits dpargne
distribuant des revenus (produits boursiers, assurance-vie),
produits dpendance, prvoyance, crdit consommation. + 65 ans
Produits dpargne distribuant des revenus, produits de succession
(assurance-vie), produits prvoyance
28. 22 6 Lanalyse externe de lagence I Principes cls Lagence
bancaire est au cur de la stratgie bancaire do la ncessit pour un
conseiller dtudier son agence. Lagence est en interaction avec son
environnement. Afin de mieux cerner le potentiel rel de
lenvironnement de lagence, une analyse externe simpose Le march est
une composante essentielle de lanalyse. Cest la rencontre entre les
offres et demandes de biens et services. Trois composantes : loffre
+ la demande + lenvironnement. II Mthode A. Les objectifs de
lanalyse externe c Dfinir les limites de la zone de chalandise. c
Faire ressortir les caractristiques dterminantes de cette zone. c
Analyser lvolution de la population et de ses principales
composantes. c Dresser le tableau de lactivit conomique du secteur.
c Identifier les spcificits locales sociales et culturelles. c
Anticiper les orientations futures. c Dterminer les grandes masses
du march potentiel afin de reconnatre les parts de march. c Situer
les concurrents, leur implantation et leur positionnement. Le bilan
de lanalyse externe de lagence (ou du fonds de commerce) permet de
: c dtecter les opportunits (ce qui volue dans son environnement en
faveur de lagence) et les menaces (ce qui volue dans son
environnement en dfa- veur de lagence) ; c dterminer les cibles de
la population conqurir ; c slectionner les offres produit adaptes
la population. B. Ltude de march Pour prendre des dcisions, la
banque a besoin de runir des informations. Ltude de march est une
technique de collecte dinformations dont le but est de rpondre
diverses interrogations portant sur les composantes du march.
Toutes ces informations sont collecter de manire volutive et non
ponctuel- lement (hormis dans le cadre dune implantation dune
agence). Ltude de march est ralise soit par un organisme extrieur
spcialis, soit par lentreprise bancaire. Les informations sont
alors recherches auprs des Offre March ENVIRONNEMENT Demande
29. 23 Fiche 6 Lanalyse externe de lagence services du sige
(marketing stratgique, oprationnel), de lINSEE, de la Banque de
France, mairie, communaut de communes, conseil gnral, conseil
rgional, direction dpartementale de lquipement, office de tourisme,
chambre dagriculture, CCI, presse locale Les tudes de lanalyse
externe sont quantitatives (objectif : obtenir des infor- mations
chiffres permettant de rpondre aux questions combien ? qui ? quand
? ) ou qualitatives (objectif : tudier les comportements des
clients et identifier les facteurs explicatifs de ces derniers
permettant de rpondre aux questions comment ? pourquoi ? ).
IIIComplments : zoom sur la zone de chalandise A. Dnition La zone
de chalandise est une zone dattraction commerciale dans laquelle
sont implants les clients potentiels de lagence. Dans le secteur
bancaire, la proximit est le critre didentification le plus utilis
de la zone dattraction naturelle dune agence. B. Composition La
zone de chalandise est constitue dune zone primaire (proximit
immdiate avec un taux de frquentation lev de lagence) et dune zone
secondaire (proximit largie avec une baisse du taux de frquentation
de lagence en fonction de lloignement). La zone de chalandise est
dtermine par : c un contour (dlimit sur une carte gographique :
quartier, communes) ; c des sous-zones dlimites par des courbes
isochrones (en fonction du temps ncessaire pour se rendre lagence)
ou isomtriques (en fonction de la distance par rapport lagence) ; c
une taille (nombre de clients potentiels de plus de 15 ans par
exemple). Celle-ci dpend de la taille de lagence, du type de march
(rural ou urbain), du degr de concurrence, des infrastructures
favorables lactivit commerciale (parking, transports en commun,
ples dattraction) ; c un profil (voir indicateurs socio-conomiques
cits dans le tableau ci-dessous). C. Mise en application La zone
primaire constitue le march captif de lagence. Cest le territoire
gographique sur lequel lagence exerce un pouvoir dattraction auprs
des particuliers en raison de sa proximit. Le sige de la banque
dcrit grce la gomercatique les diffrentes zones de chalandise du
rseau en sappuyant sur le potentiel des zones gographiques du
territoire tudi. En dcoule alors un maillage dagences. Quand un
rseau bancaire dcide dimplanter une agence, le lieu gographique est
choisi avec prcision puisquen dpend le succs commercial. Le march
potentiel de lagence est chiffr ainsi que le niveau de son activit
bancaire attendue.
30. 24 Fiche 6 Lanalyse externe de lagence Applications n o n c
S o l u t i o n En conclusion dune analyse externe dun fonds de
commerce bancaire, la rponse la question suivante doit tre apporte
: Le march de lagence est-il trs porteur, moyennement porteur,
satur ou en dclin ? Quand un rseau bancaire dcide dimplanter une
agence de proximit, quels sont les lments dinformation quelle va
rechercher pour raliser une analyse externe du fond de commerce ?
Que cherche connatre lagence ? Loffre Les concurrents directs et
indirects (assureurs, socits de crdit), leur politique commerciale,
leur positionnement, leur part de march, leur anciennet dans la
zone de chalandise, leurs atouts, les prescripteurs (agences
immobilires, notaires). La demande Clients actuels et potentiels
Les revenus (aiss, modestes) de la population rsidente dans la zone
de chalandise la rpartition de la population par tranche dge ( 15
ans - 15/24 ans - 25/34 ans - 35/54 ans - 55/64 ans - + 65 ans),
lvolution de la population (stable, en augmentation ou en dclin ?),
la rpartition de la population en PCS (agriculteurs, ouvriers,
professions intermdiaires et employs, cadres suprieurs et
professions indpendantes) la tendance de frquentation des agences
bancaires (faible ou forte), leurs attentes envers la banque, leur
image sur ltablissement bancaire commanditaire de ltude ? Son
environnement conomique : tude des indicateurs de richesse (nombre
de foyers scaux, nombre de foyers assujettis lISF), de lemploi
(forte concen- tration de quelle PCS ?), des taux (taux dintrt de
crdit immobilier favorable lachat ?), des commerces et industries
implants (cration dentreprises, tissu conomique dynamique ?), de
limmobilier (prix moyen des loyers, prix de vente du m2). juridique
: rglementation en vigueur (nouvelle mesure favorable lpargne )
dmographique :tude de la population (apparition dune clientle
jeune) concurrentiel : tude des concurrents directs et indirects
(maillage des rseaux concurrents) voir loffre culturel :
connaissance des communauts trangres implantes dans la zone ?
vnements locaux culturels ? social : reprage des infrastructures
communales (cole, maison de retraite), existence ou projet de
logements sociaux ?, tissu associatif dvelopp ? gographique : zone
rurale profonde, rurale sous inuence urbaine, urbaine ou
semi-urbaine ? reprage du sens de circulation dans le quar- tier de
lagence, des voies de communication, des barrires naturelles, des
ples dattraction politique : tude des familles politiques
reprsentes, de linuence sur la vie locale des personnalits
politiques
31. 25 7 Lanalyse interne de lagence I Principes cls Le
portefeuille clients est le centre nvralgique de lagence. Il permet
de dgager une activit commerciale et une rentabilit. Les objectifs
de lanalyse interne sont : c dresser un tat de la clientle ; c
apprcier les encours et leur volution en fonction des
caractristiques du fonds de commerce ; c valuer la rentabilit de
lagence et ses composantes. Lanalyse interne donne une comparaison
qualitative (positionnement) et quantitative (part de march) entre
les caractristiques du march et celles du fonds de commerce. lissue
de lanalyse interne de lagence, une synthse est rdige en mettant en
vidence ses points forts et ses points deffort. II Mthode A. Ltude
de la clientle de lagence Elle permet de bien apprhender les
caractristiques de la clientle : PCS reprsentes, moyenne dge,
segments de clientle, (voir fiche La segmentation de la clientle ),
appartenance la zone primaire ou secondaire (voir fiche lanalyse
externe de lagence ). Les besoins et motivations sont aussi mis en
vidence (voir fiche le cycle de vie du client ). Ltude sappuie sur
des croisements de critres de segmentation (PCS/revenus,
segment/ge) pour affiner lanalyse. B. Ltude du portefeuille de
lagence Le portefeuille de lagence est scind bien souvent en
plusieurs portefeuilles attribus pour chacun dentre eux un
conseiller. Les indicateurs de mesure suivants peuvent tre utiliss
: le stock des produits en portefeuille, lvolution de ces stocks,
les avoirs dtenus (degr de risque, chance), les encours (stocks
dpargne ou de crdit possds par la banque), les flux enregistrs sur
les comptes, les soldes moyens, les taux dquipement, le niveau de
satisfaction des clients (connu par les enqutes de satisfaction, le
traitement des rclamations), le niveau de risque de la clientle
(nombre de clients dbiteurs, interdits bancaires ). Ces
informations sont transmises rgulirement aux collaborateurs de
lagence sous forme de tableau de bord.
32. 26 Fiche 7 Lanalyse interne de lagence C. Lanalyse du
tableau de bord de lagence Une partie de ce document indique le
stock de produits dtenus par le porte- feuille de lagence, son
volution depuis la dernire priode danalyse. Une comparaison avec
les agences du groupement ou avec un autre groupement peut tre
tablie. partir de ce tableau de bord, les collaborateurs de lagence
mnent une rflexion sur plusieurs points : c quels segments de
clients ont t sollicits ? c quels segments de clients ont t dlaisss
? c quelles sont les marges de progression ? c quelles actions
commerciales correctrices sont mettre en place pour atteindre les
objectifs ? c quelles sont les prochaines campagnes commerciales
prvues par le rseau ou le sige pour aider vendre ? D. Lorganisation
de lagence et ses moyens Un tat des moyens de lagence est dresser
rgulirement : moyens humains (nombre de collaborateurs, leur profil
et formation ), moyens matriels (nombre de bureaux, tude de lespace
accueil, prsence de DAB/GAB, matriels infor- matiques).
Lorganisation est tudie travers un organigramme fonctionnel et
dcisionnel. IIIComplments Les indicateurs danalyse des forces et
faiblesses de lagence sont : c Lanalyse de la rentabilit. La
rentabilit peut tre calcule au niveau de lagence, dun portefeuille,
dun segment de client, dun client. Le rsultat brut dexploitation,
le coefficient dexploitation, le retour sur fonds propres, le
retour sur actifs sont des indicateurs de rentabilit (voir fiche la
rentabi- lit du portefeuille ). c Lanalyse de lactivit bancaire.
Elle peut se traduire travers le produit net bancaire, la part de
march (poids du montant des dpts de la banque ou des crdits
distribus par rapport au total des dpts ou crdits de lensemble des
banques de la zone tudie), le montant de lpargne confie par les
clients, le montant des flux confis par les clients la banque, le
taux dquipement, le taux de dtention de produits par client, le
solde moyen (total des dpts des comptes vue/nombre de comptes vue),
le taux de nouveaux clients (nombre de nouveaux clients de moins de
mois/nombre total de clients), la part de lactivit de lagence dans
le groupement dagences
33. 27 Fiche 7 Lanalyse interne de lagence Application n o n c
Vous venez dtre nomm charg de clientle dans le rseau bancaire
Normandy . Votre agence base dans une ville (16 000 habitants
agglo- mration : 34 000 habitants) dans lOrne (dpartement rural en
Basse- Normandie) compte 3 240 clients (2 700 particuliers, 70
agriculteurs et 470 professionnels : 320 artisans et commerants,
110 professions librales, 40 entreprises). Les horaires douverture
: du lundi au vendredi (8.55 12.30 et 13.55 18.30). Deux DAB/GAB
sont la disposition de la clientle 24 h/24 h. Les jours du march du
centre-ville sont le mercredi matin et le samedi matin. Le tissu
conomique local est dynamique. De nombreuses PME/PMI sont
implantes. La concurrence est vive (9 rseaux bancaires implants
dans le centre-ville et de nombreux assureurs). Vous intervenez sur
le march des particuliers. Vous devez grer un des cinq
portefeuilles des particuliers. la lecture des informations
relevant de lanalyse interne de lagence, ralisez un diagnostic de
celle-ci. Vous proposez des actions correctrices. Rpartition dans
lagence des particuliers selon la segmentation de la clientle Pour
information : c le montant du chiffre daffaires (CA) annuel du
client (= montant annuel des flux entrants confis lagence), c le
montant du stock pargne (=montant de lpargne du client dans
lagence), c client inactif (pas de CA, pas de stock dpargne, pas
dengagement crdit) : 127, c nouveau client (segment transitoire de
courte dure : client revoir rapi- dement pour quiper) : 33, c jeune
client de 0 11 ans : 32, c jeune de 12 18 ans : 105, c jeune client
majeur (moins de 25 ans) sans revenu : 88, c jeune client majeur
(moins de 25 ans) avec revenu : 154, c client (+ 25 ans) faible
quipement (CA < 5 000 /an, stock < 5 000 ) : 312, c client (+
25 ans) moyenne gamme (CA entre 5 001 et 25 000 , stock entre 5 001
et 25 000 ) : 723, c client gamme intermdiaire (CA entre 25 001 et
90 000 , stock entre 25 001 et 90 000 ) : 1 069, c clientle haut de
gamme avec potentiel de dveloppement, c (CA > 90 000 , stock
entre 90 001 et 500 000 ) : 40, c clientle haut de gamme (dote dun
fort patrimoine) : CA > 200 000 ou stock > 500 000 ) :
17.
34. 28 Fiche 7 Lanalyse interne de lagence S o l u t i o n 1.
Le diagnostic de lanalyse de lagence met en vidence les points
forts et les points faibles de celle-ci. Remarque : 1 particulier
ayant ouvert un compte joint avec son conjoint compte pour 1 client
particulier. Rpartition par tranches dge (en %) Stock de produits
dtenus dans lagence par les particuliers Points faibles Points
forts Sous-reprsentation de la clientle jeune de moins de 19 ans
par rapport au rseau lchelle dpartementale Mauvaise conqute dans la
ville des jeunes de moins de 19 ans : image de marque du rseau
auprs des jeunes ? Seuls 4,7 % des clients du portefeuille de
lagence sont inactifs :pas de compte dormant, les comptes peuvent
tre travaills par le conseiller 33 nouveaux clients vont tre revus
prochainement pour tre quips 0-19 ans 20-39 ans 40-59 ans 60-74 ans
75 ans et + Clientle agence 17 22 32 19 10 Moyenne du rseau au
niveau dpartemental 22 25 28 18 7 Population de lagglomration 25 28
23 15 9 Package 1 755 Cartes bancaires y compris cartes proposes
dans le package (dont cartes de prestige proposes aux clients
apportant un CA suprieur 90 000 ) 2 220 (52) Services banque
distance (hors package) 127 Livret de dveloppement durable (LDD) 2
400 Livret dpargne populaire (LEP) 120 Compte sur livret 2599
Livret jeune 142 Compte pargne logement (CEL) 720 Plan pargne
logement (PEL) 455 Plan en actions (PEA) 423 Rserve dargent
1970
35. 29 Fiche 7 Lanalyse interne de lagence 2. Les actions
correctrices Pour renouveler le fonds de commerce de demain,
lagence doit partir la conqute des jeunes : actions de prospection
dans les clubs sportifs, les endroits frquents par ce segment,
dveloppement de la recommandation (parrai- nage). Les clients de
lagence en ge dtre parent doivent tre contacts pour des ouvertures
de compte, livrets jeunes pour leurs enfants. Une action de
prospection auprs des jeunes lycens prochainement tudiants est
lancer (proposition de prt tudiant pour les capter). Une action sur
le LEP est mener. Une accroche laccueil doit tre quasi- systmatique
auprs de la clientle vise. Une action phoning peut galement tre
organise. Un animateur des ventes doit valuer les connaissances des
conseillers sur la bourse. Une formation peut tre conduite pour les
monter en comptences dans ce domaine. Une ouverture le samedi matin
peut tre tudie pour capter une partie de la population frquentant
le march ce jour-l. Points faibles Points forts Seulement 3,3 % de
la clientle est tudiante (en supposant que les moins de 25 ans sans
revenu soient majoritairement tudiants) : fuite des tudiants ? 2,1
% des clients de lagence sont des clients haut de gamme (57
clients). Faible taux de dtention de LEP : le produit est dlaiss
par les conseillers ? Il y a au moins 312 clients de plus de 25 ans
amenant un CA infrieur 5 000 /an (revenu de 416,6 /mois con
lagence) alors que ces clients sont ligibles au LEP. Stock de
livret jeune insufsant (40,9 % des jeunes en ge dtre quips le sont
:142/347). Faible taux de dtention de CEL (26,7 %) et de PEL (16,9
%) : les clients de lagence sont-ils majoritairement dj
propritaires de leur rsidence principale ? Stock de PEA insufsant.
Au moins 1126 clients peuvent tre cibls (CA > 25001 ). Or, seuls
423 PEA en stock : culture boursire de la clientle ? Spcialisation
des conseillers dans le domaine ? Fermeture de lagence le samedi
(jour du march). Surreprsentation des clients gs de plus de 40 ans
par rapport au rseau au niveau dpartemental et la ville :clientle
possdant des avoirs (gnrateurs de PNB pour lagence). Plus de 92 %
des clients potentiels dtiennent un package (1755/2403 (hors
clients inactifs, nouveaux clients, moins de 18 ans). Trs bon
quipement de la clientle en compte sur livret (96,3 %) et en LDD
(88,9 %). Plus de 82 % des clients possdent une carte bancaire de
lagence. Trs bon taux dquipement en carte bancaire de prestige (52
dtenteurs/57 clients cibls). Bon score du stock de rserve dargent
(72,96 % des clients en dtiennent). Larges horaires douverture dans
la journe pour tre reu par un conseiller. 2 DAB/GAB en
libre-service en permanence.
36. 30 8 La rentabilit de lagence et du portefeuille I
Principes cls La rentabilit de lactivit bancaire provient de la
somme des rentabilits de chaque client. Or, tous les clients ne
prsentent pas la mme rentabilit pour la banque. Do une recherche
permanente pour ltablissement bancaire de sources de profit. La
notion de rentabilit bancaire peut sappliquer lagence (au fonds de
commerce), un portefeuille, un segment clientle, un client. La
rentabilit dun tablissement de crdit reprsente son aptitude dgager
de son exploitation des gains suffisants aprs dduction des cots
ncessaires cette exploitation pour poursuivre durablement son
activit. Toutes les banques cherchent accrotre leur PNB (produit
net bancaire). Cet indicateur dactivit rend compte de lensemble des
activits de la banque et dtermine sa marge brute. Le PNB est le
point de dpart des calculs dindicateur de rentabilit. Les banques
recherchent en permanence un accroissement du PNB sappuyant
aujourdhui sur la recherche de commissions. De mme pour augmenter
la rentabilit globale de lagence, une diminution des cots prvaut :
cots salariaux en optimisant le temps commercial ce qui conduit
rorganiser et faire voluer les concepts dagence (cots variables),
cots fixes moyens (recherche de synergies lors dopration de
rapproche- ments de rseaux bancaires (utilisation dune mme
plateforme informatique), dplacement des salaris des siges sociaux
vers le rseau). Dans beaucoup dagences, cet indicateur nest connu
que du directeur. Le montant du PNB par client ou par portefeuille
nest pas calcul ou communi- qu aux chargs de clientle. Ces derniers
doivent donc sappuyer sur dautres indicateurs pour apprcier la
rentabilit globale de leur portefeuille. II lments et analyse A.
Prsentation de lactivit dune banque 1. Une banque, cest un commerce
dargent n Fonction de la banque : collecter des fonds et les
redistribuer Le client dpose de largent et confie des flux sa
banque (salaires) = ressources pour la banque. La banque place ses
dpts sur les marchs interbancaires qui lui sont rmunrs. La banque
rmunre ses clients pour leurs dpts dpargne (= charges lies la
collecte de la ressource) La banque prte une partie des dpts ses
clients qui demandent un crdit = emplois pour la banque
37. 31 Fiche 8 La rentabilit de lagence et du portefeuille La
marge dintermdiation reprsente la valeur ajoute sur capitaux.
Remarque : Comme la banque au niveau national est oblige de
respecter des ratios tels que Mac Donough (quand 100 sont prts un
client, la banque doit dtenir en contrepartie 8 de fonds propres),
elle doit emprunter des fonds sur le march inter- bancaire auprs
des banques centrales pour des renancements court terme. 2. Une
banque, cest un commerce de services n Fonction de la banque :
rendre des services la clientle La banque prend des commissions sur
ces services. Les commissions peuvent se dfinir comme des
cotisations et prlvements divers facturs aux clients en
contrepartie de services rendus. Certaines commissions sont
rcurrentes (coti- sation mensuelle pour ladhsion un package) et
dautres non (frais de dossier pour un prt immobilier). Les
commissions sont principalement prleves sur : c lpargne financire
(frais de gestion, frais dentre) ; c le crdit (frais de dossier,
pnalits pour remboursement anticip du client) ; c les conventions
de compte (package) ; c les services (oprations de change, frais de
dbit non autoris) ; c lassurance ; c les voyages, les alarmes
lorsque ces produits sont commercialiss en agence ; c la montique
(utilisation des distributeurs automatiques de billets et guichets
automatiques bancaires, location des terminaux de paiement pour le
march des professionnels) Remarque : un retrait despces dans le
rseauY ralis par un client du rseau X entranera une facturation au
rseau X de la part du rseau Y. B. Le produit net bancaire 1.
Formule de calcul Le PNB est calcul par diffrence entre les
produits bancaires et les charges bancaires (activit de prt et
demprunt, oprations sur titres, change, marchs drivs). Il mesure la
contribution spcifique des banques laugmentation Marge
dintermdiation = intrts reus des clients (oprations de crdits)
intrts verss aux clients par la banque (oprations dpargne) Produit
net bancaire = Marge dintermdiation + Commissions
38. 32 Fiche 8 La rentabilit de lagence et du portefeuille de
la richesse nationale et peut en cela tre rapproch de la valeur
ajoute dgage par les entreprises non financires. Depuis 1993, le
calcul du PNB intgre les dotations ou reprises de provisions sur
titres de placement. En revanche, les intrts sur crances douteuses
en sont dduits. 2. Importance des commissions dans le PNB Le temps
o la rentabilit des banques reposait sur lintermdiation est rvolu.
Il y a 20 ans, les emprunteurs faisaient le PNB les services taient
gratuits ! Comme la marge dintermdiation est lie lenvironnement
conomique (taux de lpargne, taux du crdit) et quelle tend diminuer,
les banques multiplient les sources de rentabilit pour accrotre
leur PNB : diversification de leurs activits (alarme, tlphonie,
immobilier). Les services ont lavantage dtre prennes. Ils sont
moins sensibles la conjoncture (par exemple aux variations de
taux). Actuellement, les commissions tendent reprsenter dans des
rseaux 40 50 % du PNB. Cest pour cela quil est dit que le PNB est
issu aujourdhui de lintermdiation et aussi de la facturation.
Cependant, lenvironnement mdiatique actuel tend faire disparatre
des commissions issues de la facturation dite punitive. La matrise
du ratio commissions/marge dintermdiation de lagence bancaire est
capitale pour cette dernire. En effet, ce ratio mesure limportance
des commissions gnres par rapport la marge dintrt sur les
ressources et les emplois. Comme les commissions perues par la
banque auprs de la clientle sont troitement lies aux efforts de la
force de vente de lagence, ce ratio permet de suivre lvolution de
lactivit commerciale de celle-ci. Cependant, la marge
dintermdiation est capitale pour les agences car les produits
dpargne et de crdit permettent de fidliser dans le temps les
clients (crdit immobilier rembourser durant 25 annes). C. Le
coefcient dexploitation La banque attache de limportance un autre
indicateur de rentabilit : le coefficient dexploitation.
Ltablissement bancaire doit faire face de nombreuses dpenses. Les
princi- paux postes de dpenses sont les suivants : c charges de
personnel (masse salariale, formation) ; c charges de logistique
(entretien et rnovation de lagence, EDF, achats de fournitures) ; c
charges informatiques (quipement, maintenance, achats logiciels) ;
c charges de production bancaire (affranchissement courriers) ; c
charges de marketing/communication (partenariats, publicit,
prestations commerciales payer au sige : PLV, mailing). Toutes ces
charges constituent les frais gnraux de lagence. Le coefficient
dexploitation (frais gnraux/PNB) permet galement dvaluer la
rentabilit de lagence. Il met en vidence la part des gains raliss
qui est absorbe par les cots fixes. Plus le ratio est bas, plus
lagence est arme pour lavenir. Mais le degr dacceptabilit de ce
ratio diffre selon lorganisation du
39. 33 Fiche 8 La rentabilit de lagence et du portefeuille
rseau dagences. Nanmoins, ce ratio permet de positionner les
agences issues dun mme groupe (dpartemental). D. Dautres
indicateurs de rentabilit bancaire La banque mesure galement la
rentabilit de ses fonds propres. Le retour sur fonds propres
(return on equity : ROE) se calcule de la manire suivante : rsultat
net/montant des fonds propres de la banque. Pour les actionnaires
de ltablissement, le rapport du rsultat net aux fonds propres met
en vidence le rendement de leur investissement. Le retour sur
actifs (return on assets : ROA) est lexpression de la rentabilit
des actifs de la banque. Cet indicateur rsulte de lopration
suivante : rsultat net / total du bilan. Cet indicateur a un
inconvnient. Il place tous les actifs sur un mme plan alors que
leurs risques sont diffrents. Et les activits hors bilan se sont
dveloppes au cours de ces dernires annes Pourquoi prendre en compte
les fonds propres de la banque pour valuer la rentabilit de la
banque ? Lactivit de la banque est affecte par des risques, pour
elle-mme et pour ses clients. Les profits de la banque doivent
servir non seulement rmunrer ses actionnaires mais galement
renforcer ses fonds propres. Or, en cas de rali- sation dun risque,
les fonds propres seront le dernier recours pour la banque pour
faire face celui-ci. IIIComplments : lexploitation des rsultats de
rentabilit par le charg de clientle La rentabilit de la relation
commerciale tablie avec le client constitue un critre de
segmentation pour la banque. Elle peut tre croise avec un autre
critre tel que la fidlit du client (notre agence est-elle sa banque
principale voire unique ?). Dans cette dmarche de rentabilit que
suit la banque, des actions de rentabili- sation vont tre menes
auprs des clients non rentables et infidles. Ces clients pourront
tre rencontrs afin dtre informs de leurs difficults et de se voir
proposer la poursuite de la relation partir dun quipement
incontournable tel que le package (source de commissions
rcurrentes). Des actions de rentabilisation et de gestion distance
pourront tre proposes aux clients non rentables mais fidles. Les
clients seront rencontrs afin de les convaincre dadopter des
quipements de nature allger le cot de la relation en utilisant pour
certaines oprations la banque distance. Quant aux clients rentables
et fidles, des actions de conservation et de conso- lidation de
rentabilit seront menes auprs deux (rencontre rgulire pour suivre
lvolution de leurs attentes et leur proposer des solutions dpargne
complmentaires). Les clients rentables mais infidles seront
approchs dans le but dapprofondir leurs connaissances afin de les
reconqurir. Des produits fidlisants leur seront proposs.
40. 34 Fiche 8 La rentabilit de lagence et du portefeuille Pige
viter : apprcier la rentabilit de son portefeuille est fondamentale
pour un charg de clientle qui ne doit pas retenir que ses rsultats
commerciaux (production bancaire). Mais il lui faut galement
apprcier le risque de son portefeuille. Application n o n c 1 S o l
u t i o n 1 Des indicateurs plus accessibles au charg de clientle :
c le montant de lpargne bancaire confie par les clients ; c le
montant des flux confis par le client sa banque ; c le montant des
virements programms par le client vers de lpargne bancaire du rseau
; c le taux dquipement (nombre de produits et services dtenus par
compte) exemple : une carte bancaire pour un couple (compte joint)
; c le taux de dtention de produit par client. En partant de
lexemple ci-dessus, si le foyer (compte joint) se compose dun
couple, monsieur et madame seront quiper. Chacun peut en effet tre
titulaire dune carte. n o n c 2 Le conseiller na pas souvent accs
aux donnes concernant le PNB dgag par la vente des produits. Listez
quelques indicateurs qui permettent au conseiller de positionner
son portefeuille par rapport aux autres portefeuilles de lagence.
De grosses campagnes de collecte dpargne ont eu lieu dans votre
agence depuis deux annes. Il apparat que la marge totale dgage par
lpargne des clients confie lagence slve cette anne 4 427 K. Lagence
a octroy de nombreux crdits ses clients. Et la marge totale dgage
par ces crdits est de 3 692 K. Le rseau se positionne sur le march
bancaire depuis quelques annes comme un bancassureur. Les dernires
campagnes dassurance ont port leurs fruits. Lagence a peru pour
cette anne 2 523 K de commissions. La vente et la gestion
dassurance-vie et dOPCVM ont rapport 2 217 K. Lquipe des chargs
daccueil a fait beaucoup de rebond commercial ; cela a contribu
quiper les clients en cartes et services bancaires. La commission
totale gnre par les cartes et services slve 1 123 K. Calculez le
produit net bancaire de lagence.
41. 35 Fiche 8 La rentabilit de lagence et du portefeuille S o
l u t i o n 2 Marge totale dgage par lpargne : 4 427 K + Marge
totale dgage par les crdits : 3 692 K + Total des commissions gnres
par les assurances : 2 523 K + Total des commissions gnres par les
assurances-vie et OPCVM : 2 217 K + Total des commissions gnres par
les cartes et services : 1 123 K = 13 982 K
42. 36 9 Un zoom sur la ngociation bancaire I Principes cls Les
associations de consommateurs, les mdias dcrient beaucoup les
banques. Un abus tarifaire des diffrents services bancaires leur
est reproch. Le client bancaris est devenu mfiant, averti et
ngociateur. Lorsque le client quitte son banquier, il peut avoir
limpression dtre venu souscrire des produits dont il navait pas
rellement besoin. De mme, comme les agences doivent atteindre des
objectifs de vente, la pression des objectifs peut tre ressentie
par les clients. Do la difficult aujourdhui de faire venir le
client en agence et de lui faire prendre conscience de la
pertinence de la proposition commerciale. Si vous ne voulez pas
ressembler un marchand de tapis , vous devez tre crdible (rappel du
devoir dinformation, de conseil) au niveau de votre connaissance
sur les produits (matrise de loffre bancaire), de la lgislation
bancaire et des procdures de souscription. Lapprentissage des
techniques bancaires et droit bancaire vous permettra dobtenir une
valeur ajoute par rapport dautres postulants et de fidliser les
clients de votre portefeuille. Vos connaissances devront tre
actualises en permanence. Mais cela ne suffira pas ! Il faudra
adopter une approche structure de la relation client. II lments et
analyse A. La relation banque client : une relation multicanal
Aujourdhui, le client a une relation multicanal avec sa banque :
contacts avec son agence, la plateforme tlphonique, internet,
minitel, mobile via les SMS reus (consultation des dernires
oprations, alerte sur un solde minimum). La banque dveloppe de plus
en plus la gestion de la relation distance. Aussi lorsque le client
se dplace en agence pour sentretenir avec son conseiller financier,
il doit y trouver une relle valeur ajoute par rapport sa relation
avec sa banque via les autres canaux. B. Les attentes du client
lors dun entretien avec son banquier c La prise en compte de sa
situation personnelle, financire, familiale et fiscale. c La prise
en compte des volutions rcentes de la rglementation bancaire. c Des
informations claires et disponibles sur les produits, les nouvelles
dispositions. c Lanalyse de ses placements. c Des propositions de
placement, de crdit sappuyant sur des estimations chiffres. c
Loptimisation de son potentiel dpargne.
43. 37 Fiche 9 Un zoom sur la ngociation bancaire C. La ncessit
de suivre une mthode de vente En labsence de mthode de vente
structure, le conseiller financier procdera des dcouvertes
embryonnaires et se confrontera des dfauts de conseil. La clientle
pourra alors se laisser sduire aux appels de la concurrence qui lui
paratront plus professionnels. Les raisons de suivre une mthode de
vente structure : c tablir une relation de confiance avec le
client, c aider le client exprimer ses besoins latents (prvoyance),
c renforcer limage professionnelle du conseiller, c donner au
client le meilleur conseil, c informer le client sur la gestion du
portefeuille dans ltablissement bancaire, c exploiter lintgralit du
potentiel du client, c aider le conseiller raliser ses objectifs de
vente plus facilement. D. Les tapes de lentretien de vente
Structurer son entretien, cest en dterminer les tapes. La mthode de
vente doit tre rythme par des tapes qui senchanent. Le respect de
lordre chrono- logique est primordial car la russite de chaque
phase est ncessairement conditionne par celle des phases prcdentes.
IIIComplments A. La russite de lentre en relation Elle peut se
rsumer travers la rgle des 4 20. Avant lentretien Prparer
lentretien Pendant lentretien Accueillir Dcouvrir Reformuler
Proposer argumenter Conclure Vendre (signature du contrat) Aprs
lentretien Auto valuer son entretien Suivre la relation (=organiser
des relances) Suivre ses ventes Objectif de cette rgle : accrotre
limpact du contact Les 20 premires secondes : lentre en relation
doit tre soigne, prpare, rpte Les 20 cm du visage : le visage est
ouvert, souriant. Le conseiller regarde son interlocuteur dans les
yeux. Les 20 premiers gestes : le conseiller a une dmarche assure,
la posture du corps droite, une poigne de main directe et franche,
des gestes toniques. Les 20 premiers mots : sa prsentation est
matrise.
44. 38 Fiche 9 Un zoom sur la ngociation bancaire Le conseiller
construit son image partir de son apparence physique, sa tenue
vestimentaire, sa dmarche, ses premires attitudes face au client,
son premier contact, son accueil, sa mthode de travail B. La prise
en compte de lautre La prise en compte de lautre peut se rsumer en
un mot : lempathie. Lempathie, cheval de bataille de la
communication et du mtier de conseiller financier est la capacit
comprendre une autre personne pour percevoir ses sentiments. La
pratique de lempathie est fondamentale lors dun entretien
commercial. La question suivante doit tre rgulirement pose lors
dune rencontre avec un client ou prospect : quest ce qui se passe
actuellement chez la personne qui est en face de moi ? . Pour faire
avancer un entretien, linterlocuteur doit se sentir compris. Pour
cela, un minimum de comprhension formule de la part du conseiller
aide le client ou prospect sexprimer. Le conseiller ne peut jamais
se mettre la place de lautre mme sil a vcu une situation similaire
la sienne. Il nest pas le client. Chaque individu a une histoire de
vie diffrente. C. Des astuces pour mieux vendre c Prise de
conscience dun manque : sur une feuille de papier, le conseiller
ralise un schma qui montre la constitution du portefeuille produits
bancaires et financiers du client. Les produits sont rpartis en
trois familles : pargne (disponible, long terme)/assurance et
prvoyance/crdit (consommation, immobilier, permanent). Lobjectif de
ce schma est de faire prendre conscience au client dun ventuel
dsquilibre de son portefeuille et de le faire adhrer aux
propositions commerciales venir (virements programms sur de lpargne
disponible, souscription dun contrat dassurance dcs pour protger
les siens, souscription un produit retraite). Les effets de
lempathie Amliorer la qualit de la communication. Augmenter le degr
destime de soi de linterlocuteur. Ouvrir lentretien vers dautres
thmes. La manifestation de lempathie Mettre des mots sur lmotion
dominante de linterlocuteur. Demander linterlocuteur ce dont il a
le plus besoin. Comprendre sa rponse et la reformuler sans la
modier. Des conseils pour amliorer son empathie Ne pas avoir dides
reues (ex : un client patrimonial peut avoir des soucis de
trsorerie). Ne pas se laisser impressionner par le montant des
soldes crditeurs de comptes dun client ou par le montant de ses
avoirs. Ne pas avoir de tabou par rapport largent. Entrer dans
lunivers de lautre en faisant son portrait-robot (ex : face un
client de 20 ans, se demander qui est-il aujourdhui ? et ne pas se
dire moi, son ge ).
45. 39 Fiche 9 Un zoom sur la ngociation bancaire c Acceptation
par le client du montant de la cotisation : le conseiller divise le
montant de la cotisation annuelle par 12 pour annoncer un montant
mensuel pour par mois, vous bnficiez dune assistance juridique
domicile . Pour faire accepter plus facilement le montant de la
cotisation, le conseiller peut voquer un achat de produit courant
pour lquivalent de cette somme pour le prix dune baguette . c
Solution de repli : si la vente ne se ralise pas immdiatement, le
conseiller donne souvent de la documentation et prend un deuxime
rendez-vous. Nanmoins, comme le conseiller aura fait une dcouverte
en profondeur de son interlocuteur, il doit avoir un retour sur
investissement de sa prparation de lentretien. La transition est
alors soigner en prparant notre entretien, je nai pas vu de
solutions pour maintenir votre niveau de vie la retraite. Y
avez-vous song ? c Projection du client : amener le client avoir
besoin du produit en question en provoquant une projection
imaginaire dans lavenir si demain, il vous arrive quelque chose.
Quest-ce qui se passe pour vos enfants ? si je vous propose de
payer moins dimpts, cela vous intresse ? ou en anticipant la
possession de ce produit imaginez que vous avez, vous pourrez ainsi
. Application n o n c Ngocier, cest communiquer ! Mais le plus
souvent, les deux parties ont des intrts et objectifs diffrents.
Cest ce qui les pousse ngocier. Si les intrts divergent, une marge
de ngociation apparat. Chaque partie recherche une zone daccord
possible. Si aucun accord nest trouv, la ngociation va devenir soit
dominante acheteur, soit dominante vendeur. Des compromis et des
concessions devront alors apparatre pour que la ngociation puisse
aboutir. Le type de ngociation variera selon le type de stratgie
suivie par lentreprise (stratgie de conqute, de fidlisation).
Retrouvez pour chaque situation commerciale dcrite ci-dessous la
stratgie mise ou mettre en place par le conseiller dans le cadre de
lentretien. 1. Situation : le client est en position dominante. Sa
motivation principale est largent. Tout lui est offert ; il rclame
sa banque toujours plus. 2. Situation : le client tend mener
lentretien en formulant trs tt des objections sans laisser le
conseiller exposer les atouts de son offre. Il a soit des a priori,
soit il a peur du changement. 3. Situation : le client a tudi
parfaitement un produit bancaire et accepte un rendez-vous dont
lobjectif est la prsentation du produit en question. 4. Situation :
le prospect est client dans une banque concurrente. La banque du
conseiller lui sert de livre (expression utilise dans le milieu
bancaire). Le prospect a pour motivation principale le prix. Dans
le cas dune recherche de prt immobilier, il veut le taux le plus
bas du march.
46. 40 Fiche 9 Un zoom sur la ngociation bancaire Il se sert de
la simulation de votre banque pour faire baisser le taux annonc par
sa banque. En gnral, ce prospect sintresse peu la gamme de produits
de votre tablissement. Ses questions sont axes sur le taux, les
frais de dossier. ce stade, ce prospect nest pas gnrateur de PNB et
fait perdre du temps la banque nouvellement sollicite Nanmoins,
cest bien souvent loccasion dun emprunt immobilier que le client
est prt changer de banque. 5. Situation : le conseiller propose son
client un bon taux de crdit immo- bilier. Satisfait de leffort
commercial, le client accepte de souscrire un contrat dassurance
dcs dans ltablissement. 6. Situation : le client a un projet
(exemple : projet immobilier). Il vient chercher une simulation de
crdit et implicitement un accompagnement dans son projet. Le
conseiller marquera des points si le client se sent en confiance.
La vente ne se concrtisera pas au premier entretien mais plusieurs
points du contrat auront dj t tudis et valids par le client. Le
conseiller fait profiter de son exprience en respectant son devoir
dinformation et de conseil. 7. Situation : le conseiller est en
retard sur ses objectifs ou est en campagne pour un produit. Il
accueille un client qui il a dcid de vendre tel produit sans se
soucier des besoins et projets du client. Il est convaincu que ce
produit est idal pour son client. Le conseiller dynamique et
fonceur ne cesse dargumenter. Il enivre le client par son bagout .
Le client finit par cder. Quelle prennit cette relation ? 8.
Situation : le conseiller a des objectifs atteindre mais noublie
pas que le client a des besoins et des projets. Il respecte le
rythme de lentretien quil sait modifier grce son coute active. Il
est proactif. Il rebondit sur les objections et informations livres
par le client. Il conduit son interlocuteur la bonne dcision en
rpondant aux objectifs de son tablissement (PNB). Stratgies
possibles : A. Stratgie du discours technique : le conseiller
adopte un registre de vocabulaire plus technique pour tre crdible
et montrer la matrise de ce produit mais doit tre trs vigilant. En
acceptant ce terrain dentretien technique, le client peut vouloir
toujours le prendre dfaut ! B. Stratgie vente conseil
post-diagnostic : La dcouverte du client est la pierre angulaire
dun bon entretien de vente. Sans diagnostic, pas de tour dhorizon
sur la situation du client. C. Stratgie donnant-prenant : le
conseiller doit rester matre de lentre- tien, faire preuve de
rigueur, tre prudent dans les annonces. Il doit se garder des
marges de ngociation et donner au client le sentiment de le faire
gagner. Mais il doit dire au client ce que la banque peut accorder
et jusquo elle peut aller. D. Stratgie vente centre sur le rsultat
ou sur un produit. E. Stratgie taux profil pour prospect : cette
situation est donc grer avec professionnalisme - ne pas jouer au
marchand de tapis en baissant tous les jours suite la demande du
client mais proposer ds la premire simulation demprunt le taux
pratiqu par votre tablissement pour ce profil prospect.
47. 41 Fiche 9 Un zoom sur la ngociation bancaire S o l u t i o
n 1 C - 2 F - 3 A - 4 E - 5 H - 6 B - 7 D - 8 G F. Stratgie de
vente dfensive : le conseiller le rassure en dveloppant les atouts
de son offre en rponse ses objections. G. Stratgie de vente centre
sur le client et le rsultat H. Stratgie quilibre gagnant gagnant
(ou donnant donnant ) : dfinir sa stratgie de vente traduit la
volont dobtenir un rsultat tangible. Elle se concrtise donc par le
rsultat attendu en fin dentretien en termi- nant cet entretien,
jaurai fait signer . Pour que le rsultat attendu soit accept par le
client, le conseiller doit le formuler de faon quilibre. Il doit
mettre en avant autant lintrt de son interlocuteur que celui de son
entreprise.
48. II Le compte et les moyens de paiement
49. 45 10 Le compte bancaire et son ouverture I Principes cls
Le premier contact avec un prospect avec lequel la banque souhaite
entrer en relation est primordial. ce stade, le charg de clientle
doit analyser avec prcision le contexte de cette entre en relation
pour mieux apprcier le niveau de risque encouru. En effet,
louverture dun compte avec mise disposition de moyens de paiements
est un acte plus ou moins risqu et la responsabilit du banquier se
trouverait engage en cas dincident et de manquement aux contrles
effectuer lors de louverture. Si lentre en relation comporte un
niveau de risque jug trop lev, alors le banquier peut refuser
louverture du compte. II Mthode : louverture du compte A. Le droit
au compte Ce droit au compte est prvu par larticle 312-1 du Code
montaire et financier (nouveau CMF du 14 dcembre 2000 qui sappuie
tant sur la loi bancaire de 1984 que sur la loi relative la lutte
contre lexclusion de juillet 1998). Ce droit au compte a encore
profit dune amlioration le 28 avril 2006 en simplifiant la procdure
pour le client qui se verrait refuser louverture dun compte.
Larticle L. 312-1 stipule en effet que : Toute personne physique ou
morale domicilie en France, dpourvue dun compte de dpt, a droit
louverture dun tel compte dans ltablissement de crdit de son choix
ou auprs des services financiers de La Poste (). Louverture dun tel
compte intervient aprs remise auprs de ltablissement de crdit dune
dclaration sur lhonneur attestant le fait que le demandeur ne
dispose daucun compte. En cas de refus de la part de ltablissement
choisi, la personne peut saisir la Banque de France afin quelle lui
dsigne soit un tablissement de crdit, soit les services financiers
de La Poste (). Les tablissements de crdit, les services financiers
de La Poste ne pourront limiter les services lis louverture dun
compte de dpt aux services bancaires de base que dans des
conditions dfinies par dcret. En outre, lorganisme dsign par la
Banque de France, limitant lutilisation du compte de dpt aux
services bancaires de base, excute sa mission dans des conditions
tarifaires fixes par dcret . Cependant le mme article L. 312-1 du
Code montaire et financier prcise que : Toute dcision de clture de
compte linitiative de ltablissement de crdit dsign par la Banque de
France doit faire lobjet dune notification crite et motive adresse
au client et la Banque de France pour information. Un
50. 46 Fiche 10 Le compte bancaire et son ouverture dlai
minimum de quarante-cinq jours doit tre consenti obligatoirement au
titulaire du compte. Ces dispositions sappliquent aux interdits
bancaires . Depuis le 28 avril 2006, la banque qui vient de refuser
louverture du compte peut proposer de se charger des formalits
auprs de la Banque de France. Avant cette date, ctait au client
conduit quil revenait de justifier auprs de la Banque de France des
refus essuys. Il devait en particulier fournir une attestation
prouvant le refus douverture du compte. Si le client demande la
banque de se charger des formalits auprs de la Banque de France, il
devra fournir un dossier comportant une pice didentit (photo), un
justificatif de domicile, une attestation sur lhonneur quil nest
titulaire daucun autre compte, et il devra faire part de ses
prfrences gographiques. Le client peut aussi dcider de soccuper
personnellement des dmarches accomplir auprs de la Banque de
France. B. Le service de base bancaire Ce service bancaire de base
est n de la commission Jolivet, qui a conduit la ngo- ciation entre
les pouvoirs publics, les tablissements bancaires et les
associations de consommateurs. Les personnes les plus dmunies,
notamment les bnficiaires des minima sociaux, qui prouvent des
difficults trouver un tablissement bancaire, peuvent, aprs avoir
essuy un refus douverture de compte auprs dune banque, sadresser
directement la Banque de France qui dsigne un tablissement tenu de
leur fournir les prestations de base. Le contenu du service de base
(loi Murcef dcret 2001-45 du 17 janvier 2001) : c louverture, la
tenue et la clture du compte, c les dpts et retraits despces au
guichet, c lencaissement de chques et de virements, c lexcution de
virements, le paiement de prlvements et des TIP, c deux formules de
chques de banque par mois, c une carte de paiement autorisation
systmatique ou une carte de retrait, c un relev de compte mensuel,
c linterrogation distance du solde du compte, c la dlivrance, la
demande, de RIB, c un changement dadresse par an. Ces services
doivent tre fournis gratuitement aux personnes ayant ouvert un
compte auprs dun tablissement dsign par la Banque de France. Au-del
du droit au compte, la loi Murcef vote en 2001 affiche comme
objectif de pacifier les relations entre la banque et son client.
Cest ainsi que la loi prvoit : le recours un mdiateur charg de
proposer une solution en cas de litige, un amnagement pour le rejet
de chque de moins de 50 , une commu- nication de toute modification
tarifaire 3 mois avant sa mise en uvre. En labsence de contestation
dans un dlai de deux mois, le tarif est suppos accept par le
client. Dans le cas contraire, ce dernier pourra demander la clture
ou le transfert de son compte et ceci gratuitement.
51. 47 Fiche 10 Le compte bancaire et son ouverture C.
Typologie des comptes 1. Le compte individuel Le compte individuel
nest ouvert qu une personne. Seule sa signature, en labsence de
procuration, est autorise pour le fonctionnement du compte. 2. Les
comptes collectifs : compte ouvert au nom de plusieurs
co-titulaires n Compte joint c Fonctionnement Chaque co-titulaire
peut faire fonctionner le compte sous sa seule signature et
disposer de lintgralit de lactif du compte, mme si la contribution
lactif est ingalement rpartie entre les co-titulaires : cest la
solidarit active. La notion de solidarit ne joue que dans les
rapports entre les co-titulaires et le banquier teneur de compte.
En contrepartie, chaque co-titulaire est responsable de lintgralit
dun ventuel solde dbiteur. En cas de chque impay, les co-titulaires
sont tous interdits bancaires. Cest la solidarit passive. Dans la
pratique, le libell du compte joint est gnralement le suivant (en
cas de couple mari) : Monsieur ou Madame Grelet c Dnonciation de
convention de compte joint Lorsque des clients co-titulaires dun
compte joint ne sentendent plus et que lun deux souhaite se
dsolidariser du compte joint, la banque doit respecter la procdure
suivante : c rception dune demande de dsolidarisation de la part
dun des co-titulaires : ce courrier nautorise pas le banquier
clturer le compte. Il supprime simplement la solidarit active et
transforme de fait le compte joint en compte indivis ; c
notification lautre (aux autres) cotitulaire (s) de la
transformation du compte joint en compte indivis ; c proposition de
clture du compte indivis qui prsentera ds lors des difficults de
fonctionnement. La banque devra alors obtenir la signature de
lensemble des co-titulaires pour procder la clture du compte. n
Compte indivis Pas de solidarit active. Tous les co-titulaires
doivent signer pour engager une opration. Pour en simplifier le
fonctionnement, un mandataire peut tre dsign dans le cadre dune
procuration donne par l ensemble des co-titulaires. La solidarit
passive en vigueur sur ce type de compte implique que chaque co-
titulaire est solidairement responsable dun ventuel solde dbiteur.
Ce type de compte est particulirement adapt dans les cas
dindivision patrimoniale (consquence dune succession par exemple).
Dans la pratique, le libell du compte dindivision est gnralement le
suivant : Monsieur Thomas Bourde et Mathieu Catas
52. 48 Fiche 10 Le compte bancaire et son ouverture Afin
dattnuer les consquences de la solidarit passive, larticle L.
131-80 du Code montaire et financier permet la dsignation pralable
dun responsable. En cas dmission dun chque sans provision, seul ce
responsable sera interdit bancaire (sur ce compte et tous ses
autres comptes). Les au
