Tesis Posgrado - Plan Estratégico

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Plan estratégico para GQ Corredores de Seguros, S.A. (Managua, Nicaragua)

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  • UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA

    PROGRAMA MAESTRIA

    GESTION EMPRESARIAL MGE

    TRABAJO DE TESIS

    PROPUESTA DE PLAN ESTRATGICO DE LA CORREDURA DE

    SEGUROS GQ CORREDORES, S.A. PARA EL PERODO

    2014-2017

    Elaborado por:

    Ing. Grethell Alexandra Gutirrez Chamorro

    Ing. Danilo Octavio Quintanilla Villanueva

    Tutor:

    MSc. Gonzalo Zniga Morales

    Managua, marzo de 2014

  • INDICE DE CONTENIDO

    I. INTRODUCCIN 1

    II. ANTECEDENTES 4

    III. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 6

    IV. OBJETIVOS 7

    V. JUSTIFICACIN 8

    VI. MARCO TERICO 9

    1. La planeacin estratgica 9

    2. El modelo de planeacin estratgica 10

    2.1 Las declaraciones de Visin y Misin 12

    2.2 Anlisis Externo 14

    2.3 Anlisis Interno 19

    2.4 Los Objetivos Estratgicos 21

    2.5 Formulacin, Evaluacin y Seleccin de Estrategias 22

    VII. METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN 32

    1. Poblacin 32

    2. Muestreo 32

    3. Tipos y fuentes de informacin 32

    4. Tipo de investigacin 32

    5. Procedimiento para la recopilacin de informacin 33

    CAPITULO 1. DIAGNSTICO DE LA EMPRESA 34

    1. Visin 34

    2. Misin 34

    3. Anlisis Externo 34

    3.1 Fuerzas Econmicas 34

    3.2 Fuerzas Competitivas 45

    3.3 Fuerzas Legales 50

  • 3.4 Matriz EFE 52

    3.5 Matriz MPC 53

    4. Anlisis Interno 55

    4.1 Finanzas 55

    4.2 Organizacin y RRHH 60

    4.3 Marketing y Produccin 62

    4.4 Gestin de Calidad 68

    4.5 Cobranza 70

    4.6 Informtica 71

    4.7 Matriz EFI 72

    5. Objetivos Estratgicos 74

    6. Anlisis FODA 76

    7. Matriz PEYEA 79

    8. Matriz de la Gran Estrategia 82

    9. Matriz MPEC 83

    CAPITULO 2. PLANEACIN ESTRTEGICA 86

    1. Visin revisada 86

    2. Misin revisada 86

    3. Estrategias seleccionadas 87

    3.1 Estrategia N 1 87

    3.2 Estrategia N 2 89

    3.3 Estrategia N 3 91

    3.4 Estrategia N 4 93

    3.5 Estrategia N 5 95

    3.6 Estrategia N 6 97

    3.7 Estrategia N 7 98

    3.8 Estrategia N 8 100

    3.9 Estrategia N 9 102

  • CONCLUSIONES 104

    RECOMENDACIONES 106

    BIBLIOGRAFA 107

    APNDICE: GLOSARIO DE TRMINOS EN MATERIA DE SEGUROS 113

    ANEXOS 115

    1. Microlocalizacin 116

    2. Ponderacin de factores Matriz EFE 117

    3. Ponderacin de factores Matriz MPC 118

    4. Estados Financieros 119

    5. Diagrama organizacional (Actual) 121

    6. Diagrama organizacional (Propuesto) 122

    7. Clculo de ndice de rotacin de personal 123

    8. Rotacin de personal por rea funcional 124

    9. Grficos de distribucin de produccin (2012) 125

    10. Perfil del cargo de Ejecutivo de Cuentas 126

    11. Perfil del cargo de Ejecutivo de Cuentas Jr. 127

    12. Formato de Encuesta de Clima Organizacional (2012) 128

    13. Resultados de Encuesta de Clima Organizacional (2012) 129

    14. Formato de Encuesta de Satisfaccin del cliente (2012) 133

    15. Resultados de Encuesta de satisfaccin del cliente (2012) 134

    16. Certificado ISO 9001:2008 de GQ Corredores, S.A. 136

    17. Entrevista a Gerente de Marketing y Ventas 137

    18. Entrevista a Gerente General 140

    19. Entrevista a Responsable de Informtica 143

    20. Ponderacin de factores EFI 146

    21. Cronogramas de actividades de estrategias 147

    22. Cronograma de actividades consolidado 156

  • INDICE DE TABLAS

    Tabla 1. Modelos de planeacin estratgica 10

    Tabla 2. Esquema de Matriz EFE 17

    Tabla 3. Esquema de Matriz MPC 18

    Tabla 4. Esquema de Matriz EFI 21

    Tabla 5. Esquema de la matriz FODA 25

    Tabla 6. Esquema de Matriz MPEC 31

    Tabla 7. PEA por sector econmico (2011) 40

    Tabla 8. Evolucin del salario mnimo en Nicaragua (2010-2012) 41

    Tabla 9. Evolucin de las importaciones y exportaciones (2010-2012) 42

    Tabla 10. Evolucin del mercado de seguros en Nicaragua (2010-2012) 45

    Tabla 11. Participacin de correduras en la cartera total (Miles de C$) 46

    Tabla 12. Crecimiento de las principales correduras (2010-2012) 47

    Tabla 13. Primas netas por ramo de seguros (2010-2012) 49

    Tabla 14. Primas netas rubros del ramo de Seguros de Personas (2011-2012) 49

    Tabla 17. Matriz EFE de GQ Corredores, S.A. 53

    Tabla 18. Matriz MPC de GQ Corredores, S.A. 54

    Tabla 19. Razones financieras de liquidez 55

    Tabla 20. Razones de solvencia 56

    Tabla 21. Razones de rentabilidad 57

    Tabla 22. Razones de operacin y actividad 58

    Tabla 23. Ejecutivos de Cuentas. Experiencia por ramo de seguros (aos) 61

    Tabla 24. Distribucin de la produccin por canal 64

    Tabla 25. Criterios de clasificacin de clientes 65

    Tabla 26. Distribucin de primas por grupo de cliente (2012) 65

    Tabla 27. Distribucin de la produccin por aseguradora (2012) 66

    Tabla 28. Top 10 Sociedades de Corretaje (2008-2012) 66

    Tabla 29. Efectividad en renovacin de plizas 67

    Tabla 30. Resultados de encuesta de satisfaccin del cliente (2012) 69

    Tabla 31. Antigedad de saldos (Al 31/12/2012) 70

    Tabla 32. Mdulos del sistema automatizado de informacin 71

  • INDICE DE ILUSTRACIONES

    Ilustracin 1. Modelo seleccionado para la planeacin estratgica 12

    Ilustracin 2. Esquema para formular, evaluar y seleccionar estrategias 23

    Ilustracin 3. Ejemplo de una Matriz PEYEA 27

    Ilustracin 4. Esquema de la Matriz de la Gran Estrategia 28

    Ilustracin 5. Inflacin nacional acumulada y contribucin por divisin (2012) 38

    Ilustracin 6. Cooperacin oficial externa 43

    Ilustracin 7. Crecimiento de participacin 48

    Ilustracin 8. Mapa estratgico de GQ Corredores 75

    Ilustracin 9. Grfica de la Matriz PEEA 81

    Ilustracin 10. Matriz de la Gran Estrategia 82

  • 1

    I. INTRODUCCIN

    El mercado de seguros de Nicaragua es la ms pequeo de la regin

    centroamericana, sin embargo, se puede afirmar que ha tenido un crecimiento

    real satisfactorio en los ltimos aos con tasas del 12.80% en 2011 y 17.74% en

    2012.

    Con estos datos, la SIBOIF asegura que el mercado asegurador est en pleno

    crecimiento, logrando un ritmo de crecimiento sostenido que no se ha visto

    interrumpido ni en poca de crisis econmica.

    Segn la Asociacin Nicaragense de Aseguradoras Privadas (ANAPRI), el

    mercado de seguros tiene una perspectiva de crecimiento de un 12% para el 2013,

    la cual es una cifra conservadora si se tiene en consideracin el crecimiento de la

    economa, los volmenes de inversin y el poder adquisitivo de la poblacin.

    Actualmente existen cinco compaas aseguradoras en Nicaragua legalmente

    establecidas para operar, cuatro de ellas privadas y una estatal. A Diciembre 2012

    existen 61 sociedades de corretaje y 30 corredores individuales.

    GQ Corredores, S.A. es una de las principales sociedades de corretaje de seguros

    en Nicaragua. Fundada en 1992 y con oficinas en la Calle 27 de Mayo en la ciudad

    de Managua1, se dedica al asesoramiento, colocacin y seguimiento de todos los

    tipos de seguros ofrecidos en el mercado nacional, pudindose clasificar a estos

    en tres grandes grupos: seguros de personas (vida y salud), seguros patrimoniales

    (incendio, automvil, responsabilidad civil, etc.) y lneas de fianzas.

    En la actualidad cuenta con un personal de veinticinco individuos y un grupo de

    diez subagentes. Estos subagentes tienen una relacin de tipo de mercantil con

    1 Ver la micro localizacin de las oficinas en Anexo N 1

  • 2

    la corredura y reciben una participacin de las comisiones que la corredura

    recibe de las compaas aseguradoras.

    Desde su fundacin, la sociedad se ha ganado un puesto entre los lderes en

    produccin de primas, as como el reconocimiento por los altos niveles de calidad

    brindados a sus clientes. Tal es el compromiso de la direccin de la corredura,

    que desde el ao 2006 cuenta con un sistema de gestin de calidad avalado por

    una certificacin internacional ISO 9001, siendo al da de hoy la nica corredura

    a nivel nacional certificada bajo esta norma.

    Para el ao 2012, la corredura coloc ms de 5 millones de dlares en primas

    netas, valindose de su amplia cartera de clientes, entre la destacan empresas

    tan importantes como: Compaa Cervecera Nicaragense (CCN), AGRICORP,

    CEMEX, ENSA, SINSA, y NIMAC (Nicaragua Machinery).

    La empresa dispone en la actualidad de diversos canales de comercializacin:

    cartera directa, subagentes, alianzas comerciales (Grupo Unicomer) y alianzas

    estratgicas con correduras a nivel regional y global.

    Durante el ao 2012, el sector de seguros en Nicaragua mostr un crecimiento

    de 17.87% en trminos de primas netas emitidas con relacin a 2011, segn

    datos publicados por la Superintendencia de Bancos y Otras Instituciones

    Financieras (SIBOIF). En el mismo periodo, GQ Corredores present un

    crecimiento en volumen de produccin de 12.44 %.

    Lo anterior nos deja ver que el mercado de seguros en Nicaragua se encuentra

    en pleno crecimiento, probablemente favorecido por el crecimiento econmico del

    pas en los ltimos aos; el PIB tuvo un crecimiento de 3.6% en 2010, 5.4%

    durante 2011 y 5.2% en 2012.

    La direccin de GQ Corredores se plante la necesidad de la elaboracin de un

    plan estratgico para los prximos cuatro aos, que sirva como punta de lanza

    para consolidar la posicin de la corredura y favorecer el crecimiento de la misma

  • 3

    en mayor concordancia con el crecimiento del mercado de seguros y de la

    economa nacional.

    En un mercado tan competitivo y en rpido crecimiento como el de seguros es

    fundamental contar con una direccin estratgica que facilite la toma de

    decisiones a travs de las funciones que permitan alcanzar los objetivos de la

    empresa.

    En este trabajo de tesis hemos aplicado la metodologa de planeacin estratgica

    para formular un plan estratgico, que sirva como gua para la alta direccin

    durante los prximos cuatro aos en la bsqueda de desarrollar ventajas

    competitivas y afrontar de la mejor forma los retos que puedan presentarse.

    Para lo anterior, fue necesario realizar un diagnstico de la situacin interna y

    externa de la empresa a travs de la determinacin de las fortalezas y debilidades

    internas y las oportunidades y amenazas del entorno. Este diagnstico sirvi como

    base para formular estrategias que servirn de base para la elaboracin de los

    planes operacionales y tcticos.

  • 4

    II. ANTECEDENTES

    Desde su fundacin en 1992, GQ Corredores, S.A. ha ganado una posicin entre

    los lderes en el mercado nacional, as como mucho prestigio por la calidad de

    servicio que brinda a sus clientes. El rpido crecimiento de la empresa a finales

    de los aos noventa e inicios de la dcada pasada oblig a que la estructura

    organizacional se expandiera tanto de manera vertical como horizontal, llegando

    en la actualidad a contar con ms de veinte y cinco colaboradores en la actualidad.

    En 2006, los propietarios decidieron diferenciarse de las dems correduras

    implementando un sistema de gestin de calidad y a su vez, buscaron certificarlo

    bajo la norma internacional ISO 9001. Esta iniciativa requiri como parte de los

    requisitos de la norma, que se realizaran muchos cambios no solo en la estructura

    organizacional, sino tambin en la forma en que se daban los procesos internos

    en el servicio brindado a sus clientes.

    Dentro del proceso de certificacin, los directivos se dieron a la tarea de formular

    la visin y misin de la organizacin, basndose en la filosofa que su

    director/fundador sigui durante sus ms de 30 aos como agente y corredor de

    seguros. Estas declaraciones de visin y misin fueron aprobadas por la direccin

    en 2006 y se mantienen vigentes hasta el da de hoy2.

    Otro cambio importante para la corredura a mediados de la dcada anterior, fue

    el de convertirse en corresponsal exclusivo en Nicaragua de la firma britnica AON

    plc, actualmente segunda corredura de seguros a nivel mundial. AON tuvo en

    2012 ingresos de ms de 11,000 billones de dlares3. De la misma forma, se

    firmaron alianzas con importantes corredores a nivel regional como Grupo Somit

    y Grupo Unity. A raz de la corresponsala de AON y las otras dos alianzas, GQ

    2 Ver las declaraciones vigentes de Visin y Misin en Capitulo I, pg. 34 3 Fuente: Business Insurance. (15 de Julio de 2013). Special Report: World's 10 largest insurance brokers. Recuperado el 21 de Agosto de 2013, de http://www.hubinternational.com/uploadedfiles/dev_site/about/bi12027hubeprint.pdf

  • 5

    Corredores ha tenido acceso para manejar cuentas de importantes firmas

    internacionales como FEMSA-Coca Cola, Bayer, McDonalds, Pepsi, CEMEX,

    entre muchas otras. En 2012, las cuentas referidas por AON, Somit y Unity

    representaron un 28.33%4 del total de la produccin de la corredura.

    A nivel interno, la organizacin implant la poltica de compartir sus comisiones

    con el personal administrativo en los casos de clientes que fueran referidos por

    estos. Lo anterior se estableci como una estrategia para incentivar al personal

    administrativo a participar activamente en la generacin de ingresos para la

    corredura.

    Desde que la empresa implant su sistema de gestin de calidad, la informacin

    generada por el mismo funciona como la principal fuente de informacin para la

    toma de decisiones a nivel gerencial. La gerencia realiza reuniones mensuales

    con los responsables de las distintas reas para evaluar los resultados obtenidos

    con base en las metas establecidas. As mismo, la gerencia general, gerencia de

    ventas y mercadeo, asesor financiero y representante de la direccin del ISO se

    renen peridicamente para discutir las acciones a realizar en el corto plazo.

    4 Ver Tabla N 22 Distribucin de la produccin por canal en la pg. 64

  • 6

    III. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

    La consolidacin del mercado de seguros en Nicaragua como uno de los de mayor

    crecimiento a nivel regional, ha conllevado al florecimiento de nuevas sociedades

    de corretaje, corredores individuales y agentes autorizados, aumentando cada vez

    ms la competitividad de la industria. De ah que sea cada vez ms importante

    para los gerentes de empresas realizar un mayor esfuerzo en la comprensin del

    mercado, competidores, proveedores, gobierno y clientes para desarrollar y/o

    mantener ventajas competitivas que permitan el logro de los objetivos y dirija a la

    organizacin hacia la evolucin y crecimiento en el futuro.

    En el caso especfico de GQ Corredores, S.A., a pesar de gozar de la segunda

    posicin de las correduras en produccin de primas de seguros a nivel nacional,

    ha visto como segn cifras oficiales de la SIBOIF, esta posicin se encuentra cada

    vez ms amenazada por el crecimiento de otras correduras como Seguros

    Cardenal y Argeal Seguros, as como por el aumento del margen que le separa

    del actual lder del mercado Castro Cuadra y Ca. Un mercado con rpido

    crecimiento como el de los seguros en Nicaragua suele presentar muchas

    oportunidades, identificarlas y explotarlas puede ser la diferencia entre el xito y

    el fracaso para una organizacin.

    Partiendo de las anteriores premisas, el problema de investigacin se enmarca en

    dar respuesta a la siguiente pregunta: Qu estrategias debe seguir la corredura

    de seguros GQ Corredores, S.A. en los siguientes cuatro aos para desarrollar y

    mantener ventajas competitivas que permitan el alcance de los objetivos teniendo

    en cuenta las oportunidades y amenazas externas, as como las fortalezas y

    debilidades que presenta la organizacin en sus distintos componentes?

  • 7

    IV. OBJETIVOS

    Objetivo general

    Elaborar un plan estratgico para la corredura de seguros GQ Corredores, S.A

    para el periodo 2014-2017

    Objetivos especficos

    Analizar y evaluar la situacin interna de la empresa para conocer sus

    fortalezas y debilidades.

    Realizar un anlisis de la situacin externa con la finalidad de determinar las

    oportunidades y amenazas.

    Determinar los objetivos y estrategias a seguir por la empresa a travs de la

    Matriz FODA y otras herramientas para formulacin de estrategias.

    Establecer las metas, actividades e indicadores para verificar la ejecucin las

    estrategias.

  • 8

    V. JUSTIFICACIN

    El presente trabajo de investigacin pretende ser una gua para los directivos de

    GQ Corredores, S.A. en la orientacin del curso de accin a seguir en los

    siguientes cuatro aos para alcanzar los objetivos deseados. La planeacin

    estratgica permite que los gerentes y dueos de las empresas evalen las

    situaciones estratgicas, analicen las alternativas y decidan sobre las acciones

    que se deben emprender con base en un conjunto de opiniones y valores

    compartidos.

    La planeacin estratgica implica el anlisis de todos los factores que afectan la

    empresa (los cuales pueden estar dentro de la misma organizacin o venir desde

    el ambiente externo de la misma), los recursos con que cuenta para responder

    ante una situacin, y la elaboracin de un adecuado programa a seguir el cual

    servir como base para la elaboracin de los planes tcticos y operativos. El plan

    estratgico debe poder brindar respuesta a las siguientes interrogantes: en primer

    lugar, Hacia dnde se dirige la organizacin?, Cul es el entorno?, y por

    ltimo, Cmo lograrlo?.

    La elaboracin de esta propuesta de plan estratgico se justifica tambin en la

    premisa de que una organizacin que se gua por un plan bien estudiado, tiene

    una gran ventaja sobre aquellas que improvisan, ya que aunque el futuro no est

    escrito, el tener una lnea definida de accin permite estar mejor preparado para

    un rpido ajuste a los cambios, a diferencia de solo reaccionar a los mismos.

    En un mercado creciente y altamente competitivo como lo es el de seguros en

    Nicaragua, es cada vez ms importante realizar este tipo de planes que permiten

    que las organizaciones desarrollen, organicen y utilicen una mejor comprensin

    del entorno en el que operan, de sus clientes actuales y potenciales- y de sus

    propias capacidades y limitaciones, para poder desarrollar y mantener las ventajas

    competitivas frente a sus competidores.

  • 9

    VI. MARCO TERICO

    1. La planeacin estratgica

    Una de las formas existentes para que las organizaciones puedan enfrentar y

    asumir el reto del posicionamiento, crecimiento y permanencia en el largo plazo

    dentro del mercado y los sistemas econmicos es a travs del diseo e

    implementacin de un proceso de planeacin estratgica.

    Antes de poder llegar al concepto de planeacin estratgica es necesario revisar

    de forma individual los conceptos de planeacin y de estrategia. Goodstein, Nolan,

    & William (Planeacin Estratgica Aplicada, 1998, p. 5) definen la planeacin

    como el proceso de establecer objetivos y seleccionar el medio ms apropiado

    para el logro de los mismos antes de emprender la accin. Mientras tanto, Ackoff

    (Un concepto de planeacin de empresas, 1985, p. 14) nos define la planeacin

    de manera ms simple, como algo que hacemos antes de efectuar una accin; o

    sea, una toma de decisin anticipada.

    El segundo concepto importante que debemos tratar es el de estrategia, o ms

    especficamente, el de pensamiento estratgico. En este sentido, Reyes

    (Planeacin Estratgica para la Alta Direccin, 2012, p. 10) lo define como un

    proceso mental, que estimula el crecimiento constante de la empresa y el diseo

    e implementacin de acciones que promuevan el mantenimiento de ventajas

    competitivas permanentes.

    De los dos conceptos anteriores, podemos definir la planeacin estratgica como

    un proceso por el cual los directores de una organizacin prevn su futuro y

    desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo.

    El propsito de la planeacin estratgica es explotar y crear oportunidades nuevas

    y diferentes para el futuro (David, 1997, p. 5). Para otro autor, su importancia

    principal radica en proporcionar una oportunidad o, por lo menos, una base anual

  • 10

    para ajustarse en forma constante a los sucesos y acciones actuales de los

    competidores (Goodstein et al., 1998).

    2. El modelo de planeacin estratgica

    Existe una amplia variedad de esquemas o modelos, algunos de los ms utilizados

    pueden apreciarse en la Tabla N 1:

    Ansoff (1986) Sallenave (1985) Ogliastri (1992)

    1) Objetivos

    2) Evaluacin interna

    3) Evaluacin externa

    4) Eleccin de los

    componentes de la

    estrategia:

    a) Producto-mercado

    b) Vector de crecimiento

    c) Ventaja competitiva

    d) Sinergia

    e) Diversificacin o

    expansin

    5) Estrategia administrativa

    6) Estrategia financiera

    7) Presupuesto

    1) Misin

    2) Anlisis externo

    3) Anlisis interno

    4) Objetivos

    5) Anlisis estratgico

    portafolio de sectores

    6) Anlisis competitivo

    (competencia, portafolio

    de la competencia)

    7) Decisin estratgica

    8) Accin empresarial

    1) Filosofa de la empresa:

    definicin del negocio, misin,

    productos, mercados y

    definicin de UEN.

    2) Formulacin de la estrategia:

    a) Anlisis externo.

    b) Anlisis interno.

    c) Posicin estratgica.

    d) Objetivos corporativos.

    3) Misin, portafolio actual y

    futuro de las UEN.

    4) Formulacin de la estrategia.

    5) Consolidacin y compromiso

    de las reas funcionales.

    6) Mismo proceso pero hacia

    arriba

    7) Consolidacin final de las

    estrategias funcionales de

    cada negocio.

    8) Programas estratgicos

    Tabla 1. Modelos de planeacin estratgica Fuente: Ruiz Castro, Aguilar Bustamante, Garca Rubiano, Gonzlez Herrera, Vega Aguirre, & Velandia Morales (Aproximacin terica a la planeacin estratgica de recursos humanos en el

    sector pblico, 2011, pg. 49)

    Al revisar los distintos modelos presentados en la Tabla N 1 encontramos los

    siguientes aspectos en comn:

    1) El desarrollo de las declaraciones de Visin y Misin de la organizacin:

    Ansoff, aunque no la incluye en su modelo, afirma que esta accin debe

  • 11

    preceder cualquier tipo de ejecucin en la planeacin estratgica (Ansoff,

    1986). Una visin definida proporciona el fundamento para crear una

    declaracin de la misin (David, 1997, p. 9). La misin por su parte, primero,

    sintetiza la razn de ser de una organizacin, porque describe el motivo por el

    cual esta vive y trabaja diariamente; la misin define el objetivo o propsito

    fundamental por el cual existe una institucin; segundo, la misin delimita el

    campo de accin de una organizacin (Correa & Miranda, 1989, p. 74).

    2) Diagnstico de la organizacin: Este paso posee dos componentes, un anlisis

    externo y otro interno:

    a) Anlisis Externo: Su propsito es crear una lista definida de las

    oportunidades que podran beneficiar a una empresa y de las amenazas

    que deben evitarse. Esto es, identificar las principales variables que

    ofrezcan respuestas prcticas, no la elaboracin de una lista exhaustiva de

    cada factor que podra influir en la empresa (David, 1997, p. 80).

    b) Anlisis Interno: Su propsito es identificar y evaluar las fortalezas y

    debilidades de la organizacin en sus reas funcionales, incluyendo la

    direccin, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, produccin y

    operaciones, investigacin y desarrollo, as como del manejo de los

    sistemas de informacin de la gerencia (David, 1997, p. 120).

    3) Definicin de objetivos estratgicos: Estos objetivos se refieren a

    afirmaciones/enunciados que le permiten a la organizacin movilizarse de su

    misin a su visin; le permiten volver tangible su declaracin de misin y medir

    el logro de su proyeccin en el futuro, definiendo resultados esperados en un

    tiempo determinado y con una unidad de medida definidos a travs de las

    estrategias y planes de accin.

    4) Formulacin, evaluacin y seleccin de estrategias: Esto se refiere a las

    decisiones que toma una organizacin para relacionarse con su ambiente

    externo y alcanzar su futuro deseado, a partir de un anlisis de los resultados

    del estudio interno o externo, comparados con lo que se ha planteado como

    misin y objetivos institucionales (Correa & Miranda, 1989, p. 92).

  • 12

    Tomando en cuenta los pasos anteriores, se ha definido el modelo general para

    la planeacin estratgica el cual se presenta en la Ilustracin N 1:

    Ilustracin 1. Modelo seleccionado para la planeacin estratgica Fuente: Elaboracin propia

    2.1 Las declaraciones de Visin y Misin

    El primer paso dentro de un plan estratgico es el de establecer la Visin de la

    organizacin. Se trata de un enunciado que responde a la pregunta: Qu

    queremos llegar a ser? La elaboracin de una declaracin de la visin se

    considera a menudo como el primer paso a seguir en la planeacin estratgica,

    precediendo incluso al desarrollo de una declaracin de la misin (David, 1997,

    pp. 9-10). De esta visin se desprendern todos los principios bsicos de la

    empresa: Misin, Filosofa, Polticas, etc.

  • 13

    Para Collins y Porras (Building your company's vision, 1996, pg. 66) una visin

    bien concebida est integrada por dos componentes principales, una ideologa

    central y un futuro imaginado. La ideologa central, define todo aquello que

    defiende la organizacin; su razn de existencia. El futuro imaginado representa

    como se quiere que la empresa sea percibida en el futuro. Por un lado, transmite

    el sentido de algo. Por el otro, habla de un tiempo que an no se ha materializado,

    con sus sueos, esperanzas y aspiraciones.

    El segundo paso es el de establecer la Misin de la organizacin, la cual es una

    declaracin que responde a la pregunta: Cul es nuestro negocio? Sintetiza la

    razn de ser de una organizacin, porque describe el motivo por el cual esta vive

    y trabaja diariamente; define el objetivo o propsito fundamental por el cual existe

    una institucin y delimita el campo de accin (Correa et al., 1989).

    King y Cleland (Strategic Planning and Policy, 1979) recomiendan que las

    empresas se esmeren en la elaboracin de una declaracin de misin para:

    1. Garantizar la unanimidad del propsito dentro de la empresa.

    2. Proporcionar una base, o norma, para distribuir los recursos de la empresa.

    3. Establecer un carcter general o ambiente corporativo.

    4. Servir como punto central para que los individuos se identifiquen con el

    propsito y la direccin de la empresa, as como para disuadir a los que no se

    identifican con ellos de participar an ms en las actividades de la empresa.

    5. Facilitar la traduccin de objetivos en una estructura laboral que incluya la

    asignacin de tareas a los elementos responsables dentro de la empresa.

    6. Especificar los propsitos de la empresa y traducirlos en objetivos de tal

    manera que los parmetros costo, tiempo y rendimiento se puedan evaluar y

    controlar.

  • 14

    Para Kurt Albrecht (La misin de la empresa, 1996), una buena declaracin de

    misin debe de contener tres elementos fundamentales:

    1. Necesidades: Qu es lo que el cliente va a recibir de la organizacin, no solo

    en trminos de productos y servicios que se ofrecen sino tambin en funcin

    de la satisfaccin de sus necesidades.

    2. Clientes o Usuarios: Son aquellos a quienes la empresa se compromete a

    satisfacer unas necesidades y expectativas determinadas, dado que son

    indispensables para la supervivencia de la organizacin.

    3. Factores claves para el xito: Son las actitudes propias que diferencian una

    organizacin respecto de las dems, que hacen explcita una ventaja

    competitiva; tambin se refieren a las prcticas en las cuales se apoya la

    empresa para satisfacer las necesidades de sus clientes, es lo que la hace

    especial a los ojos de ellos y marca la preferencia sobre los competidores.

    Un dato interesante es proporcionado por el articulo Misin Posible publicado en

    la revista Business Weeks Frontier, la cual informa que las empresas que usan

    declaraciones de la misin muestran un rendimiento 30% ms alto sobre ciertos

    ndices financieros que las empresas que no utilizan dichas declaraciones (Holt,

    1999).

    2.2 Anlisis Externo

    El propsito del anlisis externo es crear una lista definida de las oportunidades

    que podran beneficiar a una empresa y de las amenazas que deben evitarse. Las

    empresas deben responder a los factores de manera tanto ofensiva como

    defensiva, por medio de la formulacin de estrategias que aprovechen las

    oportunidades externas o que reduzcan el impacto de las amenazas potenciales

    (David, 1997, p. 80).

  • 15

    El anlisis externo se centra en la identificacin y evaluacin de las tendencias y

    acontecimientos que estn ms all del control de una sola empresa. Las fuerzas

    externas se dividen en las siguientes categoras: polticas, econmicas, sociales,

    tecnolgicas, ecolgicas, legales, demogrficas y ticas.

    Jork Freund (Critical Success Factors, 1988, pg. 22) destac que los factores

    externos clave deben de ser:

    1. Importantes para el logro de las metas y objetivos a largo plazo.

    2. Medibles.

    3. Relativamente pocos; no todos los factores pueden ser clave.

    4. Aplicables a todas las empresas competidoras.

    5. Jerrquicos en el sentido de que algunos guardarn relacin con la empresa

    en general y otros se centrarn ms en reas funcionales o de divisin.

    El proceso de recopilacin de informacin en este proceso muchas veces requiere

    que se encomiende a personal de la empresa para que examinen varias fuentes

    de informacin como revistas especializadas y de negocios, peridicos, etc.

    2.2.1 Matriz de Evaluacin del Factor Externo (EFE)

    La Matriz de evaluacin del factor externo es una herramienta que permite resumir

    y evaluar la informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental,

    poltica, gubernamental, legal, tecnolgica y competitiva. Fred R. David, define el

    proceso de la matriz EFE en cinco pasos (Conceptos de Administracin

    Estratgica, 1997, pp. 110-111):

    1. Elaborar una lista de los factores externos identificados durante la

    evaluacin externa. Se deben incluir un total de diez a veinte factores, tanto

    oportunidades como amenazas, que afecten a la empresa y a su industria.

    En la lista se deben anotar primero las oportunidades y luego las

    amenazas.

  • 16

    2. Asignar a cada factor un valor (peso) que vare de 0.0 (poco importante) a

    1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa de dicho factor

    para tener xito en el sector de la empresa. Las oportunidades reciben

    valores ms altos que las amenazas, pero stas pueden recibir tambin

    valores altos si son demasiado adversas o severas. Los valores adecuados

    se determinan comparando a los competidores exitosos con los no

    exitosos, o bien analizando el factor y logrando un consenso de grupo. La

    suma de todos los valores asignados a los factores debe ser igual a 1.0.

    3. Asignar una clasificacin (impacto) de uno a cuatro a cada factor externo

    clave para indicar con cunta eficacia responden las estrategias actuales

    de la empresa a dicho factor, donde cuatro corresponde a una respuesta

    excelente, tres si la respuesta est por arriba del promedio, dos si la

    respuesta es de nivel promedio y uno si la respuesta es deficiente. Las

    clasificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa; por

    lo tanto, las clasificaciones se basan en la empresa, mientras que los

    valores del paso dos se basan en el sector. Multiplicar el valor de cada

    factor por su clasificacin para determinar un valor ponderado.

    4. Sumar los valores ponderados de cada variable para determinar el valor

    ponderado total de la empresa.

    El valor ponderado ms alto posible por una empresa es de 4.0 y el ms bajo

    posible es de 1.0. El valor ponderado total promedio es de 2.5. Un puntaje de valor

    total ponderado de 4.0 indica que la empresa responde de manera sorprendente

    a las oportunidades y amenazas a travs de sus estrategias. Por el contrario, un

    puntaje de valor total ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa

    no aprovechan las oportunidades ni evitan las amenazas.

    En la Tabla N 2 (ver pgina 17) se presenta el esquema de la Matriz EFE:

  • 17

    FACTORES EXTERNOS CLAVES VALOR (PESO)

    CLASIFICACION (IMPACTO)

    VALOR PONDERADO

    Oportunidades

    1

    Listar aqu los factores

    0.0 = No es muy importante

    1.0 = Es muy importante

    1.0 = Deficiente 2.0 = Promedio

    3.0 = Buena 4.0 = Excelente

    Valor x Clasificacin

    2

    3

    4

    5

    Amenazas

    1

    Listar aqu los factores

    0.0 = No es muy importante

    1.0 = Es muy importante

    1.0 = Deficiente 2.0 = Promedio

    3.0 = Buena 4.0 = Excelente

    Valor x Clasificacin

    2

    3

    4

    5

    TOTAL 1.0 Entre 1.0 y 4.0

    Tabla 2. Esquema de Matriz EFE Fuente: Elaboracin propia

    2.2.2 Matriz del Perfil Competitivo (MPC)

    La Matriz de perfil competitivo identifica a los principales competidores de una

    empresa, as como sus fortalezas y debilidades especficas en relacin con la

    posicin estratgica de una empresa en estudio. En una MPC, las clasificaciones

    y los puntajes de valor total de las empresas rivales se comparan con los de la

    empresa en estudio. Este anlisis comparativo proporciona informacin

    estratgica interna importante.

    El procedimiento para la elaboracin de una MPC es el siguiente (Ponce

    Talancn, 2007):

    1. Se obtiene informacin de las empresas competidoras que sern incluidas

    en la MPC.

    2. Se enlistan los aspectos o factores a considerar, que bien pueden ser

    elementos fuertes o dbiles, segn sea el caso, de cada empresa u

    organizacin analizada.

    3. Se asigna un peso a cada uno de estos factores.

  • 18

    4. A cada una de las organizaciones enlistadas en la tabla se le asigna una

    clasificacin, siendo los valores de las calificaciones los siguientes: 1,

    debilidad mayor; 2, debilidad menor; 3, fuerza menor, y 4, fuerza mayor.

    5. Se multiplica el valor de la segunda columna por cada una de las

    calificaciones de las organizaciones o empresas competidoras,

    obtenindose el valor ponderado correspondiente.

    6. Se suman los totales de la columna del peso (debe ser de 1.00) y de las

    columnas de los valores ponderados.

    A diferencia de la Matriz EFE, en esta matriz, los factores clave no se agrupan en

    oportunidades y amenazas. Otra diferencia que se identifica es que, los factores

    clave para el xito en una MPC son ms amplios que en una EFE, pues no

    incluyen datos especficos ni basados en hechos e incluso se pueden centrar en

    aspectos internos. Algunos de los factores que a menudo se incluyen en esta

    matriz son: la amplitud de la lnea de productos, la capacidad y la eficiencia de

    produccin, la experiencia, las relaciones sindicales, etc.

    En la Tabla N 3 se muestra el esquema de la MPC:

    EMPRESA 1 EMPRESA 2 (COMPETIDOR)

    FACTORES CLAVES PARA EL

    EXITO

    VALOR (PESO)

    CLASIF. (IMPACTO)

    VALOR PONDERADO

    CLASIF. (IMPACTO)

    VALOR PONDERADO

    Listar los factores claves:

    Fortalezas y Debilidades

    0.0 = No es muy

    importante 1.0 = Es

    muy importante

    1.0 = Debilidad

    Mayor 2.0 =

    Debilidad Menor 3.0 =

    Fortaleza Menor 4.0 =

    Fortaleza Mayor

    Valor x Clasificacin

    1.0 = Debilidad

    Mayor 2.0 =

    Debilidad Menor 3.0 =

    Fortaleza Menor 4.0 =

    Fortaleza Mayor

    Valor x Clasificacin

    TOTAL 1.0 Entre 1.0 y

    4.0 Entre 1.0 y 4.0

    Tabla 3. Esquema de Matriz MPC Fuente: Elaboracin propia

  • 19

    2.3 Anlisis Interno

    El propsito del anlisis interno es crear una lista de las fortalezas y debilidades

    de una empresa en sus reas funcionales de negocios, como la direccin,

    mercadotecnia, finanzas y contabilidad, produccin y operaciones, as como el

    manejo de los sistemas de informacin gerencial.

    David nos dice que todas las empresas tienen fortalezas y debilidades en sus

    areas funcionales, sin embargo ninguna es igual de fuerte o de dbil en todas las

    areas (1997). El proceso de realizar la evaluacin interna de la empresa es similar

    al de la evaluacin externa. Los gerentes y empleados que representan las

    distintas areas funcionales necesitan participar en la determinacin de las

    fortalezas y debilidades; esto requiere la recoleccin y asimilacin de informacin

    sobre las operaciones de todas las areas.

    2.3.1 Matriz de Evaluacin del Factor Interno (EFI)

    La Matriz de evaluacin del factor interno es una herramienta que resume y evala

    las fortalezas y debilidades principales en las reas funcionales de una empresa,

    al igual que proporciona una base para identificar y evaluar las relaciones entre

    estas reas (David, 1997, p. 149).

    Igual que en el caso de la Matriz EFE, Fred R. David detalla su construccin en

    cinco pasos (Conceptos de Administracin Estratgica, 1997, p. 150):

    1. Enumerar los factores clave identificados durante la evaluacin interna. La

    lista debe contener entre diez y veinte factores, tanto fortalezas como

    debilidades. En la lista se deben anotar primero las fortalezas y luego las

    debilidades.

    2. Asignar un valor (peso) a cada factor que vare de 0.0 (poco importante) a

    1.0 (muy importante). El peso asignado a determinado factor indica la

    importancia relativa del factor para que sea exitoso en la industria de la

    empresa. Sin importar si un factor clave es una fortaleza o una debilidad

  • 20

    interna, los factores considerados como aqullos que producen los

    mayores efectos en el rendimiento de la empresa deben recibir los valores

    ms altos. La sumatoria de todos los valores debe ser igual a 1.0.

    3. Asignar una clasificacin de uno a cuatro a cada factor para indicar si dicho

    factor representa una debilidad mayor (clasificacin de uno), una debilidad

    menor (clasificacin de dos), una fortaleza menor (clasificacin de tres) o

    una fortaleza mayor (clasificacin de cuatro). Las fortalezas deben recibir

    una clasificacin de cuatro o tres y las debilidades deben recibir una

    clasificacin de uno o dos. De este modo, las clasificaciones se basan en

    la empresa, mientras que los valores del paso dos se basan en la industria.

    4. Multiplicar el valor de cada factor por su clasificacin para determinar un

    valor ponderado para cada variable.

    5. Sumar los valores ponderados de cada variable para determinar el valor

    ponderado total de la empresa.

    Sin importar cuntos factores estn incluidos en una matriz EFI, el puntaje de valor

    total vara de 1.0 a 4.0, siendo el promedio de 2.5. Los puntajes de valor muy por

    debajo de 2.5 caracterizan a las empresas que son dbiles internamente, mientras

    que los puntajes muy por arriba de 2.5 indican que la empresa posee una posicin

    interna slida.

    Al igual que la matriz EFE, una matriz EFI debe incluir de diez a veinte factores

    clave. El nmero de factores no produce ningn efecto en el total de los puntajes

    de valor porque los valores suman siempre 1.0. En la Tabla N 4 (ver pgina

    siguiente) se presenta el esquema de la Matriz EFI:

  • 21

    FACTORES INTERNOS CLAVES VALOR (PESO)

    CLASIFICACION (IMPACTO)

    VALOR PONDERADO

    Fortalezas

    1

    Listar aqu los factores

    0.0 = No es muy importante

    1.0 = Es muy importante

    3.0 = Fortaleza Menor

    4.0 = Fortaleza Mayor

    Valor x Clasificacin

    2

    3

    4

    5

    Debilidades

    1

    Listar aqu los factores

    0.0 = No es muy importante

    1.0 = Es muy importante

    1.0 = Debilidad Mayor

    2.0 = Debilidad Menor

    Valor x Clasificacin

    2

    3

    4

    5

    TOTAL 1.0 Entre 1.0 y 4.0

    Tabla 4. Esquema de Matriz EFI Fuente: Elaboracin propia

    Es importante destacar que, lo relevante es comparar el peso ponderado total de

    las fortalezas contra el peso ponderado total de las debilidades, determinando si

    las fuerzas internas de la organizacin en su conjunto son favorables o

    desfavorables, o si el medio ambiente interno de la misma es favorable o

    desfavorable.

    2.4 Los Objetivos Estratgicos

    Fred R. David define los objetivos estratgicos como los resultados esperados por

    aplicar ciertas estrategas. Las estrategas por su parte, representan aquellas

    acciones que se llevarn a cabo para lograr esos objetivos estratgicos. El periodo

    considerado generalmente es de cinco aos, y debe de concordar para los

    objetivos y las estrategas (Conceptos de Administracin Estratgica, 1997, p.

    158).

    Los objetivos establecidos con claridad ofrecen muchos beneficios, pues:

    1. Proporcionan direccin.

    2. Permiten la sinergia

  • 22

    3. Ayudan en la evaluacin

    4. Establecen prioridades

    5. Estimulan el desempeo.

    6. Ayudan tanto en la distribucin de recursos como en el diseo de trabajos.

    La mayor parte de los objetivos estratgicos se dirigen hacia la generacin de

    mayores beneficios y ganancias para los propietarios de la empresa, otros se

    dirigen a los clientes o la sociedad en general.

    Los autores Dess, Lumpkin, & Taylor nos dicen que un objetivo estratgico debe

    contar con las siguientes caracteristicas (Strategic Management, 2005):

    1. Medible. Debe haber al menos un indicador (o patrn) que mide el progreso

    contra el cumplimiento del objetivo.

    2. Especfico. Esto proporciona un mensaje claro en cuanto a lo que se

    necesita lograr.

    3. Adecuado. Debe ser coherente con la visin y misin de la organizacin.

    4. Realista. Debe ser un objetivo alcanzable dada la capacidad de la

    organizacin y oportunidades en el medio ambiente. En esencia, debe ser

    difcil pero factible.

    5. Alcanzables. Es necesario que haya un plazo definido para alcanzar el

    objetivo.

    2.5 Formulacin, Evaluacin y Seleccin de Estrategias

    La etapa de formulacin, evaluacin y seleccin de estrategias se centra en la

    determinacin de los cursos alternativos de accin que permitan a la empresa el

    alcance de su visin y objetivos. Los factores identificados en los anlisis externo

    e interno, la misin y los objetivos de la organizacin proporcionan la base para

    crear y evaluar alternativas de estrategias posibles.

  • 23

    La Ilustracin N 2 presenta las tcnicas ms importantes para la formulacin de

    estrategias en un esquema de toma de decisiones de tres etapas segn el autor

    Fred R. David (Conceptos de Administracin Estratgica, 1997, p. 198):

    Ilustracin 2. Esquema para formular, evaluar y seleccionar estrategias Fuente: Elaboracin propia

    La etapa 1, denominada Etapa de aportacin de informacin resume la

    informacin inicial necesaria para la formulacin de las estrategias. En esta etapa

    se utilizan herramientas como la Matriz EFE, la Matriz EFI y la MPC. La etapa 2,

    conocida como la Etapa de ajuste, se centra en la creacin de alternativas de

    estrategias posibles por medio del ajuste de los factores externos e internos

    claves. En esta etapa se suelen utilizar en cualquier secuencia las matrices FODA,

    PEYEA, BCG y Gran Estrategia. La etapa 3 o Etapa de decisin, incluye una sola

    tcnica, la matriz de la planeacin estratgica cuantitativa (MPEC). Una MPEC

    utiliza la informacin inicial de la etapa 1 para evaluar con objetividad las

    alternativas de estrategias posibles que se identificaron en la etapa 2. Una MPEC

    revela el grado relativo de atraccin de las alternativas de estrategias y

    proporciona as una base objetiva para seleccionar estrategias especficas.

    2.5.1 Matriz FODA

    El autor Heinz Weirich nos define la Matriz de las Fortalezas, Oportunidades,

    Debilidades y Amenazas (FODA) como una herramienta de ajuste muy importante

    que ayuda a los gerentes a crear cuatro tipos de estrategias: estrategias de

    fortalezas y oportunidades, estrategias de debilidades y oportunidades,

  • 24

    estrategias de fortalezas y amenazas y estrategias de debilidades y amenazas

    (The TOWS Matrix: A Tool for Situational, 1982).

    La construccin de una matriz FODA consiste en ocho pasos:

    1. Elaborar una lista de las oportunidades externas clave de la empresa.

    2. Elaborar una lista de las amenazas externas clave de la empresa.

    3. Elaborar una lista de las fortalezas internas clave de la empresa.

    4. Elaborar una lista de las debilidades internas clave de la empresa.

    5. Establecer la relacin entre las fortalezas internas y las oportunidades

    externas y registrar las estrategias FO resultantes en el cuadrante

    correspondiente.

    6. Establecer la relacin entre las debilidades internas y las oportunidades

    externas y anotar las estrategias DO resultantes.

    7. Establezca la relacin entre las fortalezas internas y las amenazas externas

    y registrar las estrategias FA resultantes en el cuadrante correspondiente.

    Establecer la relacin entre las debilidades internas y las amenazas externas y

    anotar las estrategias DA resultantes.

    Los pasos del 1 al 4 no deben de realizarse si previamente se elabor la Matriz

    de evaluacin del factor externo (EFE) y la Matriz de evaluacin del factor interno

    (EFI), por lo que ya se cuenta con las lista de factores clasificados en

    oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades. En ese caso, se debe

    proceder al paso cinco para establecer la relacin entre fuerzas y oportunidades,

    debilidades y oportunidades, fuerzas y amenazas, as como de debilidades y

    amenazas. En la Tabla N 5 se presenta el esquema de una Matriz FODA:

  • 25

    Tabla 5. Esquema de la matriz FODA

    Fuente: Elaboracin propia

    2.5.2 Matriz PEYEA

    Otra herramienta importante dentro de la etapa de ajuste es la Matriz de la

    Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin. Su esquema de cuatro cuadrantes

    indica el tipo de estrategia ms adecuada para una empresa, pudindose tratar

    de una estrategia agresiva, conservadora, defensiva o competitiva. Los ejes de la

    matriz PEYEA representan dos dimensiones internas (fortaleza financiera [FF] y

    ventaja competitiva [VC]) y dos dimensiones externas (estabilidad ambiental [EA]

    y fortaleza industrial [FI]). Estos cuatro factores son los principales determinantes

    de la posicin estratgica general de una empresa (David, 1997, p. 204). Los

    pasos necesarios para elaborar una matriz PEYEA son los siguientes:

    1. Seleccionar una serie de variables para definir las fortalezas financieras (FF),

    la ventaja competitiva (VC), la estabilidad ambiental (EA) y la fortaleza industrial

    (FI).

    Dejar siempre en blanco

    FORTALEZAS - F

    Lista de fortalezas

    DEBILIDADES - D

    Lista de debilidades

    OPORTUNIDADES - O

    Lista de oportunidades

    ESTRATEGIAS FO

    Usar las fortalezas para

    aprovechar las

    oportunidades

    ESTRATEGIAS DO

    Superar las debilidades al

    aprovechar las

    oportunidades

    AMENAZAS - A

    Lista de amenazas

    ESTRATEGIAS FA

    Utilizar las fortalezas para

    evitar las amenazas

    ESTRATEGIAS DA

    Reducir las debilidades y

    evitar las amenazas

  • 26

    2. Asignar un valor numrico que vare de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de

    las variables que integran las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numrico que

    vare de -1 (mejor) a -6 (peor) a cada una de las variables que integran las

    dimensiones EA y VC.

    3. Calcular un puntaje promedio para FF, VC, FI y EA, sumando los valores

    asignados a las variables de cada dimensin y dividiendo el resultado entre el

    nmero de variables incluidas en la dimensin respectiva.

    4. Registrar los puntajes promedio de FF, FI, EA y VC en el eje correspondiente

    de la matriz PEYEA.

    5. Sumar los dos puntajes del eje y registrar el punto resultante en . Sumar los

    dos puntajes del eje y registrar el punto resultante en . Registrar la interseccin

    del nuevo punto .

    6. Dibujar un vector direccional desde el origen de la matriz PEYEA que pase a

    travs del nuevo punto de interseccin. El vector graficado revela el tipo de

    estrategias recomendadas para la empresa: participacin relativa en el mercado,

    competitiva, defensiva o conservadora.

    En la Ilustracin N 3 se presenta un ejemplo de matriz PEYEA, en este caso, el

    vector direccional est ubicado en el cuadrante I, lo que indica que se trata de una

    empresa slida en el aspecto financiero que ha logrado ventajas competitivas

    importantes en una industria creciente y estable.

  • 27

    Ilustracin 3. Ejemplo de una Matriz PEYEA Fuente: Elaboracin propia

    A partir de la ilustracin anterior, se puede decir que esta empresa se encuentra

    en una posicin excelente para utilizar sus fortalezas internas con el propsito de:

    1. Aprovechar las oportunidades externas.

    2. Superar las debilidades internas.

    3. Evitar las amenazas externas.

    2.5.3 Matriz de la Gran Estrategia

    Junto con las matrices FODA y PEYEA, la Matriz de la Gran Estrategia, tambin

    conocida como Matriz de la Estrategia Principal se ha convertido en otra

    herramienta muy popular para formular alternativas de estrategias. Como nos

    indica Fred R. David, la matriz de la gran estrategia se basa en dos dimensiones

    de evaluacin: la posicin competitiva y el crecimiento del mercado (Conceptos

    de Administracin Estratgica, 1997, p. 213). Las estrategias que una empresa

    debe considerar como adecuadas dependen del cuadrante en que se ubique la

    empresa. En la Ilustracin 4 se presenta el esquema de la Matriz de la Gran

    Estrategia con sus dos dimensiones y cuatro cuadrantes.

  • 28

    Ilustracin 4. Esquema de la Matriz de la Gran Estrategia Fuente: Elaboracin propia

    Las empresas que situadas en el Cuadrante I se encuentran en una posicin

    estratgica excelente. Para estas empresas, se recomiendan estrategias de:

    1. Desarrollo de mercados.

    2. Penetracin en el mercado.

    3. Desarrollo de productos.

    4. Integracin hacia delante.

    5. Integracin hacia atrs.

    6. Integracin horizontal.

    7. Diversificacin concntrica.

    Las empresas que se localizan en el Cuadrante II necesitan evaluar su estrategia

    actual hacia el mercado en forma seria, pues aunque su industria est en

    crecimiento, no pueden competir de manera eficaz. Para estas empresas se

    recomiendan estrategias de:

    1. Desarrollo de mercados.

    2. Penetracin en el mercado.

    3. Desarrollo de productos.

    4. Integracin horizontal.

    5. Enajenacin.

    6. Liquidacin.

    Las empresas del Cuadrante III compiten en industrias de crecimiento lento y

    tienen posiciones competitivas dbiles. Estas empresas deben efectuar algunos

  • 29

    cambios drsticos con rapidez para evitar una mayor declinacin y una posible

    liquidacin. Para estas empresas se recomiendan estrategias de:

    1. Recorte de gastos.

    2. Diversificacin concntrica.

    3. Diversificacin horizontal.

    4. Diversificacin de

    conglomerados.

    5. Enajenacin.

    6. Liquidacin.

    Por ltimo, las empresas ubicadas en el Cuadrante IV cuentan con una posicin

    competitiva slida, pero se encuentran en una industria de crecimiento lento. Las

    estrategias que se recomiendan para estas empresas son de:

    1. Diversificacin concntrica.

    2. Diversificacin horizontal.

    3. Diversificacin de

    conglomerados.

    4. Alianzas estratgicas

    2.5.4 Matriz MPEC

    Las tcnicas de ajuste como la Matriz FODA, Matriz PEYEA y Matriz de la Gran

    Estrategia presentan alternativas de estrategias posibles. La Matriz de la

    Planeacin Estratgica Cuantitativa (MPEC) determina el grado relativo de

    atraccin de diversas estrategias con base en la posibilidad de aprovechar o

    mejorar los factores de xito crtico externos e internos. El grado relativo de

    atraccin de cada estrategia entre una serie de alternativas se calcula a travs de

    la determinacin del impacto acumulativo de cada factor de xito crtico externo e

    interno. (David, 1997, pp. 215-216). La MPEC utiliza el aporte de datos de los

    anlisis de la etapa 1 as como los resultados del ajuste de los anlisis de la etapa

    2 para elegir con objetividad entre las alternativas de estrategias.

    El procedimiento para la elaboracin de la matriz MPEC es el siguiente:

    1. Elaborar una lista de las oportunidades y amenazas externas, as como de

    las fortalezas y debilidades internas clave de la empresa en la columna

  • 30

    izquierda de la MPEC. Obtener esta informacin directamente de las

    matrices EFE y EFI.

    2. Asignar valores a cada factor externo e interno clave. Estos valores son

    idnticos a los de las matrices EFE y EFI. Los valores se presentan en una

    columna vertical justo al lado derecho de los factores de xito crtico

    externos e internos.

    3. Examinar las matrices de la etapa 2 (ajuste) e identificar las alternativas de

    estrategias que la empresa debe tomar en cuenta para implantar. Anotar

    estas estrategias en la lnea superior de la MPEC y agrupar las estrategias

    en series que se excluyan mutuamente si es posible.

    4. Determinar los puntajes del grado de atraccin (PA) definidos como valores

    numricos que indiquen el grado relativo de atraccin de cada estrategia

    en una serie especfica de alternativas. El rango de los puntajes del grado

    de atraccin vara de 1 = sin atractivo, 2 = algo atractivo, 3 = ms o menos

    atractivo, hasta 4 = muy atractivo. Si el factor clave respectivo no tiene

    efecto sobre la seleccin especfica que se realiza, entonces no se debe

    asignar puntajes del grado de atraccin a las estrategias de esa serie.

    5. Calcular los puntajes totales del grado de atraccin. Los puntajes totales

    del grado de atraccin (PTA) se definen como el producto de multiplicar los

    valores (paso 2) por los puntajes del grado de atraccin (paso 4) en cada

    columna.

    Calcular la suma del puntaje total del grado de atraccin. Sume los puntajes

    totales del grado de atraccin de cada columna de estrategias de la MPEC. La

    suma de los puntajes totales del grado de atraccin (SPTA) muestra cul

    estrategia es ms atractiva en cada serie de alternativas.

    El esquema general de una matriz MPEC se muestra a continuacin en la Tabla

    N 6 a continuacin:

  • 31

    Tabla 6. Esquema de Matriz MPEC

    Fuente: Elaboracin propia

    FACTORES CLAVE DE EXITO Valor PA PTA PA PTA

    Oportunidades 1 = Sin atractivo 1 = Sin atractivo

    Amenazas 2 = Algo atractivo 2 = Algo atractivo

    3 = Ms o menos

    atractivo

    3 = Ms o menos

    atractivo

    4 = Muy atractivo 4 = Muy atractivo

    Fortalezas 1 = Sin atractivo 1 = Sin atractivo

    Debilidades 2 = Algo atractivo 2 = Algo atractivo

    3 = Ms o menos

    atractivo

    3 = Ms o menos

    atractivo

    4 = Muy atractivo 4 = Muy atractivo

    TOTAL Suma PTA Suma PTA

    S Valor = 1.00 Valor x PA Valor x PA

    Estrategia 1 Estrategia 2

    S Valor = 1.00 Valor x PA Valor x PA

  • 32

    VII. METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN

    1. Poblacin

    La empresa GQ Corredores, S. A.

    2. Muestreo

    A travs de muestreo discrecional, se seleccion a un grupo de cinco (5)

    individuos teniendo en consideracin las necesidades de informacin del estudio.

    Los individuos seleccionados fueron:

    1. Gerente General (esta persona tambin es accionista).

    2. Gerente de Marketing y Ventas.

    3. Coordinador de Ejecutivos de Cuentas.

    4. Responsable de R.R.H.H.

    5. Responsable ISO (Gestin de calidad).

    6. Responsable de Informtica.

    3. Tipos y fuentes de informacin

    La presente investigacin presenta los dos tipos de fuentes de informacin

    Primaria; a travs de entrevistas (ver anexos N 17, 18 y 19) y cuestionarios

    a miembros en posiciones clave dentro de la organizacin.

    Secundaria; fuentes internas de la organizacin (organigrama,

    declaraciones de visin y misin, informes de encuestas realizadas,

    reportes gerenciales, entre otros) y fuentes externas como publicaciones e

    informes realizados por medios nacionales e internacionales

    especializados en economa y en la industria del seguro.

    4. Tipo de investigacin

    La investigacin realizada es de tipo descriptivo, ya que nos permiti identificar y

    medir las propiedades ms relevantes de la situacin interna y externa de la

  • 33

    empresa, para luego poder realizar nuestra propuesta con base en los resultados

    del anlisis de la informacin y datos recopilados.

    As mismo, la investigacin fue de campo, porque fue necesaria la presencia en

    las instalaciones de la empresa para solicitar la informacin que soporta el anlisis

    del presente documento y efectuar las entrevistas y cuestionarios a miembros de

    la organizacin.

    La investigacin es tambin es de tipo documental, ya que se utiliz una serie de

    documentos que forman parte de las salidas de informacin de los diferentes

    sistemas automatizados y procesos de la organizacin, los cuales forman parte

    de los documentos del control y gestin de la misma.

    5. Procedimiento para la recopilacin de informacin

    La recopilacin de datos para la investigacin se realiz de la siguiente manera:

    1. Solicitud de documentos internos de la organizacin.

    2. Bsqueda y seleccin de informacin de fuentes externas en medios como

    internet y bibliotecas.

    3. Realizacin de entrevistas a miembros seleccionados de la organizacin.

    4. Realizacin de cuestionarios a expertos dentro de la organizacin.

  • 34

    CAPITULO 1. DIAGNSTICO DE LA EMPRESA

    1. Visin

    GQ Corredores, S.A. cuenta con la siguiente declaracin de visin organizacional

    aprobada por la direccin en el ao 2006:

    Ser la mejor alternativa en corretaje de seguros, asesora y

    evaluacin de riegos; para las compaas aseguradoras, los clientes

    y agentes; por la capacidad de exceder sus expectativas de precio,

    servicio y profesionalismo.

    2. Misin

    De igual forma, la organizacin cuenta con la siguiente declaracin de misin que

    se encuentra vigente desde el ao 2006:

    Proveer seguros y otros productos financieros que garanticen una

    proteccin de alta calidad con un precio justo y un nivel de servicios

    que atraiga y mantenga clientes satisfechos.

    3. Anlisis Externo

    3.1 Fuerzas Econmicas

    3.1.1 Contexto Regional

    Los pases centroamericanos presentan buenas tasas de crecimiento con

    Panam a la cabeza y Salvador en la parte baja. El Fondo Mundial Internacional

    (FMI) espera que el istmo excluyendo a Panam que se est viendo beneficiado

    por las obras del Canal, crezca un 3.5% por ciento del 2012-2013, en lnea por la

    gradual recuperacin de las exportaciones y de las remesas provenientes de los

    EEUU (Banco Central de Nicaragua (BCN), 2013).

  • 35

    En tanto el dficit de la cuenta corriente ha crecido en Centroamrica en trminos

    de niveles, reflejando parcialmente altos precios externo de alimentos y energa.

    De acuerdo, a Cifras del Consejo Monetario Centroamericano, los pases de la

    regin en 2012, a excepcin de Nicaragua, presentaron ratios de deuda a PIB

    superiores a los observados en el periodo de postcrisis (2008-2009)

    El porcentaje de primas de seguros con relacin al PIB per cpita (2011-2012), de

    Latinoamrica es 3% (2.9% en el 2010), Pases como Puerto Rico y Chile siguen

    teniendo el ratio ms alto, 17.3% y 4.1% respectivamente, seguidos de Brasil,

    Panam y Venezuela con un 3.4% (Fundacin MAPFRE, 2012).

    Nicaragua tiene un 1.7% de primas per cpita (Fundacin MAPFRE, 2012),

    estando por encima de Per, Repblica dominicana, Bolivia, Guatemala,

    Paraguay. La prima per cpita en Nicaragua para el 2011 es de 15 Euros, Las

    empresas aseguradoras latinoamericanas obtuvieron mejores resultados netos

    para el 2011, entre ellos Nicaragua, no obstante, el descenso es dado a la

    depreciacin de las respectivas monedas frente al euro

    En opinin de Fitch Ratings (2013), la perspectiva de las calificaciones de las

    compaas de seguros en los diferentes mercados de la regin centroamericana

    se mantendr estable en 2013. Es de resaltar que un gran nmero de las

    calificaciones otorgadas a las aseguradoras de la regin se benefician del soporte

    de sus accionistas controladores, los que en su mayora cuentan con adecuadas

    calificaciones de riesgo. En el mismo informe, se estima que las primas de la

    regin centroamericana deberan crecer de forma discreta 6.4% en 2013, liderado

    por el mercado asegurador costarricense, el segundo ms grande en la regin.

    Costa Rica mantendr un fuerte dinamismo, siendo que an se encuentra en fase

    de expansin desde su apertura a competencia privada en 2008. La penetracin

    de la industria se mantendra alrededor de 2%, inferior a los niveles de los

    principales mercados de Suramrica (arriba del 3%).

  • 36

    La agencia estima que el enfoque estratgico de los distintos mercados de la

    regin centroamericana estar cada vez ms centrado en la generacin y

    comercializacin de productos de seguros masivos, tanto a travs de canales

    tradicionales como no tradicionales. En opinin de Fitch, esto debera promover,

    en el largo plazo, mayores tasas de crecimiento y diversificacin de riesgos en las

    carteras de primas, permitiendo a las aseguradoras reflejar una favorable

    evolucin en desempeo y rentabilidad.

    Nicaragua se mantendr en 2013 como el ms pequeo de la regin por volumen

    de primas suscritas (4% del total suscrito en la regin a Sep.12), pese al

    importante crecimiento nominal que se estima continuar reflejando en 2013

    (10%-12%) (Fitch Ratings, 2013).

    No se visualiza un cambio radical en la composicin del mercado nicaragense,

    el cual se mantiene integrado por cinco aseguradoras, una estatal, y el resto de

    capital privado local y extranjero, cada una ha tenido espacio para definir su

    segmento de atencin. El crecimiento ha sido ms acentuado en las compaas

    privadas, cuya participacin creci en el ltimo ao hasta 73% (70% a Sep.11)

    frente a la reduccin en la cuota del Instituto Nicaragense de Seguros y

    Reaseguros (INISER) hasta 27% (Fitch Ratings, 2013).

    El mercado ha experimentado un importante crecimiento en seguros de vida,

    incidiendo en el crecimiento ms importante en seguros de personas que en

    daos generales (10% vs. 8%), y en su mayor participacin en el portafolio de

    primas (26% vs. 24% a Sep.11). De mantenerse esta tendencia, el portafolio de

    primas del mercado podr beneficiarse de una mayor diversificacin de riesgos,

    aunque a mediano plazo, dada la amplia concentracin que siguen exhibiendo los

    seguros de daos hasta Sep.12 (72%). (Fitch Ratings, 2013)

    Nicaragua mantendr un buen desempeo en siniestralidad, favorecida por una

    baja densidad poblacional y un menor ndice de criminalidad. (Fitch Ratings,

    2013).

  • 37

    3.1.2 Contexto Nacional

    El panorama macroeconmico nacional es un factor importante a considerar, ya

    que en forma directa o indirecta afecta a todas las organizaciones. El sector

    servicios, del cual forma parte GQ Corredores, S.A., es muy susceptible a los

    cambios en la situacin macroeconmica del pas.

    Segn el informe anual 2012 publicado por el Banco Central de Nicaragua, el

    producto interno bruto (PIB) registr una tasa de crecimiento de 5.2 por ciento en

    2012 (5.4% en 2011). Este resultado estuvo determinado por factores de demanda

    tales como la profundizacin del proceso de apertura comercial, el mayor

    dinamismo de la inversin privada, la reactivacin del crdito, y el flujo de recursos

    externos procedentes de la Inversin extranjera directa y las remesas familiares.

    Por el lado de la oferta, se destaca el mayor esfuerzo productivo del sector

    privado, respaldado por el gobierno mediante la aplicacin de polticas sectoriales

    en un ambiente de estabilidad macroeconmica, pese al frgil contexto

    Internacional.

    Adicionalmente, las exportaciones siguieron creciendo debido a la profundizacin

    del proceso de apertura comercial, la mejora de los precios de exportacin y el

    aumento de la demanda de productos de Zona Franca. Sin embargo, este

    crecimiento no fue suficiente para compensar el incremento de las importaciones,

    generado por la mayor demanda interna.

    Desde un punto de vista sectorial, destacan los crecimientos de: pecuario, minera

    y manufactura, impulsados por la mayor demanda externa; construccin, que fue

    favorecida por el mayor crdito hipotecario y el programa de crdito justo para la

    vivienda de inters social; y granos bsicos como el maz, arroz y sorgo, que

    fueron favorecidos por polticas sectoriales de apoyo a los productores.

  • 38

    3.1.3 Indicadores Macroeconmicos

    3.1.3.1 Inflacin

    A pesar de la crisis internacional sufrida en el 2009, Nicaragua logr cerrar el ao

    con una inflacin del 0.9 el indicador ms bajo de la historia. De igual forma, en

    los aos subsiguientes Nicaragua ha logrado controlar y disminuir la tasa de

    inflacin, mantenindola como una cifra de un solo digito, lo cual es considerable

    si tenemos en cuenta la inestabilidad econmica que presentaron los pases

    desarrollados.

    La inflacin acumulada en Nicaragua al finalizar 2012 alcanz 6.62%5, inferior a

    la proyectada inicialmente por el Gobierno, que era del 8%. Para el ao 2013 se

    espera que se mantenga controlada, siempre y cuando no se produzcan

    aumentos considerables en los precios internacionales del petrleo. En la

    Ilustracin N 5 se presenta la distribucin del ndice IPC correspondiente al ao

    2012.

    Ilustracin 5. Inflacin nacional acumulada y contribucin por divisin (2012) Fuente: Grfico IPC Nacional por divisiones (Banco Central de Nicaragua, 2012, pg. 55)

    5 Cifras tomadas de Anuario Estadstico Macroeconmico 2012 (Banco Central de Nicaragua, 2013, pg. 1)

  • 39

    Por segundo ao consecutivo sigue siendo la divisin de alimentos y bebidas no

    alcohlicas la que posee una mayor incidencia en el resultado acumulado de la

    inflacin nacional, registrando una contribucin marginal acumulada de 2.84 (6)

    puntos porcentuales. Este aporte fue inducido por el incremento en los precios de

    los artculos como el pollo en pieza, arroz, carne sinhueso de res y queso.

    Los cambios en los precios de la divisin de restaurantes y hoteles aportaron 0.82

    puntos porcentuales a la inflacin acumulada, resultando la divisin con el

    segundo aporte ms significativo a diciembre 2012. Los artculos almuerzo y

    platos preparados para llevar, fueron los de mayor contribucin, comportamiento

    que est ligado al incremento en el nivel de precios de la divisin de alimentos y

    bebidas no alcohlicas.

    A pesar de la disminucin que experiment en diciembre, la divisin transporte

    mantiene su importancia en el resultado de la inflacin acumulada, con una

    contribucin marginal de 0.55 puntos porcentuales. Resaltan los aportes

    acumulados de los artculos gasolina para automvil y pasaje en bus interurbano.

    La divisin bienes y servicios diversos contribuyeron con 0.49 puntos porcentuales

    al resultado acumulado.

    3.1.3.2 Empleos y Salarios

    La tasa de desempleo en Nicaragua durante el 2011 fue de 6.33%7, cifra inferior

    en 1.5 puntos porcentuales a la tasa reportada en el ao 2010 (Banco Central de

    Nicaragua, 2013). En la Tabla N 7 se presenta la distribucin de la Poblacin

    Econmicamente Activa (PEA) segn cifras publicadas por el Banco Central:

    6 Cifras tomadas de Anuario Estadstico Macroeconmico 2012 (Banco Central de Nicaragua, 2013, pg. 59) 7 Cifras tomadas de Anuario Estadstico Macroeconmico 2012 (Banco Central de Nicaragua, 2013, pg. 59)

  • 40

    Sectores Econmico Miles de Personas

    Agropecuario (incluyendo silvicultura) 865

    Comercio 688

    Servicios comunales, sociales y personales (incluyendo a Gobierno Central)

    520.6

    Industria manufacturera 320.4

    Desempleo abierto 189.6

    Construccin 166.2

    Transporte y comunicaciones 102.3

    Establecimientos financieros 93.3

    Minas y canteras 19.3

    Pesca 18.8

    Electricidad, gas y agua 13.2

    Poblacin econmicamente activa 2,996.70

    Tasa desempleo 6.33%

    Tabla 7. PEA por sector econmico (2011) Fuente: Elaboracin propia a partir de indicadores de empleo del BCN

    En febrero del 2012, la Comisin Nacional de Salario Mnimo aprob por tercer

    ao consecutivo, el ajuste al salario mnimo, donde se estableci para el primer

    semestre del ao, un incremento de 7 por ciento para el sector agropecuario y 6.5

    por ciento para el resto de los sectores econmicos8. Para el segundo semestre,

    el incremento fue de 6 por ciento para todas las actividades econmicas9. Por su

    parte, los trabajadores de la micro y pequea industria artesanal y turstica

    nacional recibieron un ajuste de 10 por ciento. Para los trabajadores de Zona

    Francas, el incremento al salario mnimo se acord en 9 por ciento para 2012. En

    la Tabla 8 (ver pgina 41) se muestra la evolucin del salario mnimo del 2010 al

    2012.

    8 Fuente: Ministerio del Trabajo (MITRAB). (2012). Acuerdo Ministerial Salario Mnimo 2012 (JCHG-01-03-12). Recuperado el 5 de Septiembre de 2013, de Pgina oficial del MITRAB: http://www.mitrab.gob.ni/documentos/salario-minimo/Acuerdo-Min-Sal-Min-2012.pdf/view

    9 Fuente: Ministerio del Trabajo (MITRAB). (2012). Acuerdo Ministerial Salario Minimo 2012 a partir de Septiembre (Acta No. 1 CNSM-23/8/12). Recuperado el 10 de Septiembre de 2013, de Pgina oficial del MITRAB: http://www.mitrab.gob.ni/documentos/salario-minimo/Salario-Minimo-septiembre-2012.pdf/view

  • 41

    Tabla 8. Evolucin del salario mnimo por sector (2010-2012)

    Fuente: MITRAB (2013)

    La Comisin del Salario Mnimo del MITRAB aprob para el 2013 un incremento

    del 12% el cual se dar de la siguiente manera, 6% en el primer semestre, (6.5%

    sector agropecuario) y 6% para el segundo semestre de manera uniforme. La

    industria sujeta al rgimen especial tendr un incremento del 10% a partir del 01

    de marzo del 201310.

    3.1.3.3 Balanza Comercial

    En la Tabla N 9 se muestra la evolucin de las importaciones y exportaciones de

    Nicaragua durante los ltimos dos aos. Conforme datos presentados por el

    Banco Central de Nicaragua en el informe de Balance Comercial de Mercancas,

    se aprecia un crecimiento de la exportaciones en trminos FOB del 18.3 por ciento

    (22.31% en 2011) (Banco Central de Nicaragua (BCN), 2013).

    10 Fuente: Ministerio del Trabajo (MITRAB). (2013). Acuerdo Ministerial Salario Minimo 2013

    (ALTB-01-03-13). Recuperado el 10 de Septiembre de 2013, de Pgina oficial del MITRAB:

    http://www.mitrab.gob.ni/documentos/salario-minimo/Ac_Min_Salario_Minimo_2013.pdf/view

    Sector Feb Ago Feb Ago Feb Ago

    Agropecuario 1,667 1,768 1,891 2,005 2,145 2,274

    Pesca 2,584 2,739 2,931 3,106 3,308 3,507

    Minas 3,052 3,235 3,461 3,669 3,907 4,142

    Industria 2,285 2,422 2,591 2,747 2,925 3,101

    Industrias de gas zona franca 2,863 2,863 3,093 3,093 3,371 3,371

    Electricidad, gas y agua 3,117 3,304 3,535 3,747 3,991 4,230

    Construccin 3,803 4,031 4,313 4,572 4,869 5,161

    Comercio 3,117 3,304 3,535 3,747 3,991 4,230

    Transporte y comunicaciones 3,117 3,304 3,535 3,747 3,991 4,230

    Establecimientos financieros 3,803 4,031 4,313 4,572 4,869 5,161

    Servicios comunales, sociales

    y personalizados2,382 2,525 2,702 2,864 3,050 3,233

    Gobierno Central 2,119 2,246 2,403 2,548 2,713 2,876

    2010 2011 2012

  • 42

    Tabla 9. Evolucin de las importaciones y exportaciones (2010-2012)

    Fuente: Elaboracin propia

    En este comportamiento se destacan mayores volmenes exportados de frijol,

    caf, lcteos, azcar y oro. Este resultado se debi a la etapa alta del ciclo bienal

    del caf, la poltica de apertura comercial y el esfuerzo productivo del sector

    exportador. El crecimiento de las exportaciones fue atenuado por una cada en el

    volumen exportado de productos textiles de zona franca. Por otro lado, las

    importaciones crecieron en trminos FOB un 11.4 por ciento (25.59% en 2011),

    debido principalmente a compras de bienes de capital y de consumo duradero.

    La desaceleracin de las importaciones se explica parcialmente por la reduccin

    de embarques de petrleo, debido a operaciones de mantenimiento en la refinera

    a inicios de ao; la mayor introduccin de vehculos livianos y motocicletas; y por

    una mayor intensidad en el uso de fuentes no renovables en la matriz energtica.

    3.1.3.4 Cooperacin Externa

    El dficit en la cuenta corriente (2012) es explicado por el dinamismo de los

    volmenes exportados de mercancas, la ralentizacin de importaciones y el

    mayor crecimiento de las remesas familiares. El desbalance de la cuenta corriente

    se financi principalmente por los movimientos de la cuenta de capital y financiera,

    destacando las donaciones y prstamos al sector pblico, que mantienen

    tendencia alcista y en conjunto representaron 1,342 millones de dlares durante

    2012 (Ver grfico en Ilustracin N 6).

    PeriodoImportacion

    es FOB

    Exportacion

    es FOBSaldo FOB

    2010 3,872,531.10 1,851,090.10 -2,021,441.00

    2011 4,863,451.80 2,263,998.90 -2,599,452.90

    2012 5,418,130.20 2,677,401.20 -2,740,729.00

    % 2011-2010 25.59% 22.31% -3.28%

    % 2012-2011 11.40% 18.30% 6.85%

  • 43

    Ilustracin 6. Cooperacin oficial externa Fuente: Informe de Coyuntura Econmica 1er Trimestre 2013 (FUNIDES)

    No obstante el crecimiento de las donaciones y prstamos de origen externo, las

    donaciones se han visto reducidas con relacin a los prstamos, lo que implica un

    apoyo externo relativamente ms costoso para el pas.

    3.1.4 Sectores econmicos con mayor crecimiento

    3.1.4.1 Sector de Comercio y Servicios

    El valor agregado al PIB de las actividades de comercios y servicios reportaron un

    crecimiento del 3.7 por ciento, acelerado en 0.9 puntos porcentuales con relacin

    al ao 2011, con un comportamiento homogneo a nivel de las actividades que

    conforman este grupo, destacndose el crecimiento en energa, comercio, hoteles

    y restaurantes, transporte, correos y telecomunicaciones, e intermediacin

    financiera (Banco Central de Nicaragua, 2013).

    El sector de hoteles y restaurantes report un crecimiento de 5.7 por ciento, 1.2

    puntos porcentuales mayor que el ao anterior. Este incremento es el resultado

    de aumentos en el nmero de turistas, en la estada promedio en el pas (3 das

    ms que en 2011), y en el gasto promedio diario (2 dlares ms que en 2011),

    principalmente. (Banco Central de Nicaragua, 2013)

  • 44

    3.1.4.2 Sector de Construccin

    Segn cifras del Banco Central de Nicaragua, (2012) la actividad de construccin

    creci 32 por ciento (21.1% en 2011), como resultado de aportes de 31.4 y 0.6

    puntos porcentuales de los componentes privado y pblico, respectivamente.

    El valor agregado de la construccin privada creci 47.6 por ciento (32% en 2011).

    Los mayores aportes a este crecimiento provinieron de las construcciones

    residenciales (37.3 puntos porcentuales) e industriales (7.7 puntos porcentuales),

    y en menor medida de las obras comerciales y de servicio puntos porcentuales

    en conjunto (Banco Central de Nicaragua, 2012).

    Se puede observar crecimiento del sector de la construccin privada dado a las

    facilidades otorgadas por el Gobierno Central y el Sistema Financiero Nacional a

    la poblacin general que se traduce en una mayor cantidad de personas

    adquiriendo casas y vehculos.

    3.1.4.3 Sector de Pesqueras y Acucolas

    El valor agregado de la pesca y acuicultura creci 15.6 por ciento, acelerndose

    15.3 puntos porcentuales respecto al crecimiento registrado en 2011. Este

    dinamismo fue resultado del aumento de las exportaciones de dichos productos.

    3.1.5 Oportunidades Identificadas

    Seguros de vida con crecimiento del 10% en 2012.

    La perspectiva de calificacin de riesgo de las aseguradoras

    centroamericanas se mantendr estable.

    Crecimiento producto interno bruto (PIB) de un 5.2% para el 2012.

    La inflacin a Dic 2012 es de 6.62% menor a la proyectada 8%, controlada

    por polticas gubernamentales.

    Tasa de desempleo de 6.33% (2011) inferior en 1.5 puntos porcentuales a

    la tasa reportada en el 2010.

  • 45

    Crecimiento en las exportaciones del 18.3% y del 11.4% en las

    importaciones para el 2012.

    Crecimiento de los sectores Comercio y Servicios (3.7%), Construccin

    (47.6%), Hoteles y Restaurantes (5.7%) y Actividades Pesqueras y

    Acucolas (15.6%).

    3.1.6 Amenazas identificadas

    Disminucin de las donaciones con relacin a los prstamos como parte de

    la cooperacin externa.

    3.2 Fuerzas Competitivas

    3.2.1 Compaas de Seguros

    Como se muestra en la Tabla N 10, el mercado asegurador nicaragense alcanz

    en 2012 un volumen de primas netas emitidas de 3,255 millones de crdobas,

    presentado as un crecimiento aproximado al 17.74%, superando en seis puntos

    porcentuales el crecimiento reportado en 2011 (Superintendencia de Bancos y

    Otras Instituciones Financieras (SIBOIF), 2013).

    ASEGURADORA 2012 2011 2010 %

    Variacin 2012-2011

    % Variacin 2011-2010

    SEGUROS AMERICA, S.A.

    919,575.60 765,453.80 678,571.70 20.13% 12.80%

    INISER 909,952.30 829,847.60 798,102.20 9.65% 3.98%

    ASSA 581,003.40 486,603.20 446,156.70 19.40% 9.07%

    SEGUROS LAFISE, S.A.

    569,885.20 432,035.40 362,637.30 31.91% 19.14%

    MAPFRE SEGUROS NICARAGUA, S.A.

    275,064.70 247,947.30 192,105.70 10.94% 29.07%

    TOTAL MERCADO SEGUROS (Miles C$)

    3,255,481.20 2,764,887.30 2,477,573.60 17.87% 11.48%

    Tabla 10. Evolucin del mercado de seguros en Nicaragua (2010-2012) Fuente: Elaboracin propia a partir de datos publicados por SIBOIF

  • 46

    As mismo, se aprecia que en 2012, Seguros Amrica, S.A. desplaz del primer

    puesto del mercado al Instituto Nicaragense de Seguros y Reaseguros (INISER),

    hecho sin precedente en el mercado nacional.

    Este alto crecimiento de Seguros Amrica puede ser muy beneficioso para GQ

    Corredores, S.A. debido a la excelente relacin y comunicacin que existe entre

    ambas instituciones (ver Entrevista realizada a Gerente General en Anexo N 18),

    as como tambin por el alto grado de preferencia que han mostrado los clientes

    de la corredura por colocar sus plizas y fianzas con Seguros Amrica.

    3.2.2 Corredores de Seguros

    Al finalizar 2012, el mercado de seguros de Nicaragua cuenta con 61 correduras

    de seguros, tres ms que en el ao anterior, lo que signific un aumento de 5%

    en el nmero total de correduras.

    En la Tabla N 11 se presentan los montos de primas netas emitidas y porcentajes

    de participacin de las correduras de seguros respecto al total del mercado

    asegurador registrados durante los ltimos tres aos segn de la

    Superintendencia de Bancos y Otras Instituciones Financieras (SIBOIF). Durante

    2012, las correduras de seguros generaron primas netas por C$ 1,916 millones,

    lo que refleja a un crecimiento del 10% con respecto al monto registrado en el ao

    anterior.

    2012 2011 2010 Variacin 2012/2011

    Variacin 2011/2010

    Total Mercado de Seguros

    3,255,481.20 2,764,887.30 2,477,573.60 17.74% 11.60%

    Correduras de seguros 1,916,471.23 1,739,205.00 1,562,131.00 10.19% 11.34%

    % de participacin Corredura de Seguros

    59% 63% 63% -4% 0%

    Tabla 11. Participacin de correduras en la cartera total (Miles de C$) Fuente: Elaboracin propia con base en datos publicados por SIBOIF

  • 47

    Por otra parte, a pesar del aumento en las primas netas emitidas, el porcentaje de

    participacin de las correduras respecto a la cartera total del mercado tuvo una

    disminucin de 4%, cayendo del 63% registrado en 2011 a solo un 59% en 2012.

    Lo anterior refleja un fortalecimiento de la cartera directa de las compaas

    aseguradoras, y puede ser un indicativo de que las aseguradoras han tomado una

    posicin ms agresiva frente a los posibles clientes a travs del uso de medios de

    campaas publicitarias.

    Desde el ao 2001, el mercado ha sido dominado por cuatro correduras de

    seguros: Castro Cuadra, GQ Corredores, Seguros Cardenal y Argeal Seguros.

    La corredura Castro Cuadra ha permanecido en el primer puesto del mercado

    desde que lo alcanz en 2007. Por su parte, GQ Corredores se encuentra en la

    segunda posicin desde el 2009.

    En la Tabla N 12 se renen los datos correspondientes a las primas netas

    generadas y porcentaje de crecimiento presentados por cada una de las cuatro

    principales correduras a nivel nacional en el periodo 2010-2012:

    PERIODO (Cifras en C$) VARIACION

    Corredores de Seguros

    2012 2011 2010 2012-2011

    2011-2010

    2012-2010

    Castro Cuadra 235,328,776 197,001,242 215,243,716 19.46% -8.48% 9.33%

    GQ Corredores 123,086,592 109,470,802 91,854,869 12.44% 19.18% 34.00%

    Cardenal 110,993,365 73,291,906 64,911,749 51.44% 12.91% 70.99%

    Argeal 108,504,581 106,235,607 84,767,567 2.14% 25.33% 28.00%

    Tabla 12. Crecimiento de las principales correduras (2010-2012) Fuente: Elaboracin propia

    Durante 2012, Castro Cuadra se mantuvo como lder del mercado con una

    produccin neta de C$235,328,776, registrando un crecimiento del 19.46%

    respecto al ao anterior. Por su parte, GQ Corredores emiti primas netas por un

    monto de C$123,086,592, lo que se tradujo en un crecimiento del 12.44% respecto

    a 2011. Tomando en cuenta los ltimos tres aos, el crecimiento de Castro Cuadra

    y GQ Corredores fue de 9.33% y 34% respectivamente (Superintendencia de

    Seguros y Otras Instituciones Financieras, 2013).

  • 48

    En la misma Tabla N 12 se pueda apreciar el rpido crecimiento (70.99%) de

    Seguros Cardenal en los ltimos tres aos, el cual lo llev al tercer puesto para el

    2012, superando a Argeal Seguros quien por su parte solo creci 28% en el

    mismo periodo.

    En lo que respecta a participacin del mercado, en los ltimos tres aos

    nicamente GQ Corredores y Seguros Cardenal han logrado aumentarla en cada

    uno de los tres aos. Castro Cuadra, lder del mercado mantiene una ventaja

    relativa de 5.86% (12.28% vs 6.42%) respecto a GQ Corredores, segundo del

    mercado. En la Ilustracin N 7 se presentan los porcentajes de participacin que

    presentaron las cuatro correduras en los aos 2010, 2011 y 2012.

    Ilustracin 7. Crecimiento de participacin Fuente: Elaboracin propia

    3.2.3 Ramos de Seguros

    Durante el 2012, los seguros del ramos de seguros patrimoniales predominaron

    con un 72.92% la cartera total de seguros, principalmente gracias a los rubros de:

    Incendio y lneas aliadas que aporta el 27.56% y Automvil que aporta el 22.59%

    (Superintendencia de Bancos y Otras Instituciones Financieras, 2013).

    En la Tabla N 13 se presentan los montos de primas netas reportados para cada

    ramo de seguro durante los ltimos tres aos. El ramo de Seguros Patrimoniales

    gener en 2012 primas por alrededor de 2,373 millones de crdobas, lo que se

  • 49

    traduce en un crecimiento anual de 17.93%, superior en ms de 6% al crecimiento

    alcanzado en 2011.

    Primas Netas (Miles de C$)

    Ramo 2010 2011 2012

    Seguros de Personas 609,799.60 679,530.20 821,050.70

    Seguros Patrimoniales 1,810,348.80 2,012,715.10 2,373,812.50

    Fianzas 57,425.30 72,642.10 60,618.10

    Total 2,477,573.70 2,764,887.40 3,255,481.30

    Tabla 13. Primas netas por ramo de seguros (2010-2012) Fuente: SIBOIF Informe de primas netas

    Por su parte, el ramo de Seguros de Personas signific nicamente un 22.22% de

    la cartera total del mercado superando los C$ 821 millones en 2012. La cifra

    anterior se traduce en un crecimiento del 20.82% con respecto a 2011. En 2011

    el crecimiento haba sido apenas del 11.43%.

    El importante crecimiento reflejado por el ramo de Seguros de Personas en 2012

    se debi principalmente al crecimiento que reflejaron principalmente los rubros de

    Vida y Accidentes. La Tabla N 14 a muestra un crecimiento de 23 por ciento de

    las primas emitidas en seguros de vida en 2012, mientras que los seguros de

    accidente presentaron un crecimiento an mayor, del 37.21 por ciento respecto a

    2011.

    Primas netas (Miles

    de Crdobas)

    Rubro 2011