The 5 Dysfunctions of a Team

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The FIVE DYSFUNCTIONSof a TEAM

Patrick Lencioni

Luc Jeanniard - 2008

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Introduction

Pourquoi certaines entreprises réussissent-elles mieux qued’autres?

Elles ont peut-être des• Meilleurs Moyens• Meilleures Stratégies• Meilleures Technologies

Mais pas seulement :Elles savent mieux travailler en Équipe


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« Si vous pouviez obtenir de toutes les personnestravaillant dans une entreprise qu’elles rament dans lamême direction, vous pourriez dominer n’importequelles industries et n’importe quels marchés contretous les concurrents et n’importe quand. »


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Pour réussir, il faut adresser tous les problèmes quiempêchent les équipes d’agir comme des Équipes

Patrick Lencioni, expert et consultant en management, entravaillant pour des grands comptes comme Microsoft,FedEx, SouthWest AirLines, a étudié tous les problèmesqui empêchent les Équipes d’agir comme elles ledevraient. Il a synthétisé son travail en créant un modèle :

The Five Dysfunctions Model


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« Une équipe fracturée est juste comme un bras ouune jambe cassée, les réparer est toujours douloureux,et parfois vous devez les recasser pour qu’ils seréparent correctement. »

Affronter ses disfonctionnements …… Ça peut faire mal!

En d’autres termes, il faut de la volonté


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1. Absence de Confiance

Absence de CONFIANCE

La confiance est la base d’un réel travail d’équipe

Le premier disfonctionnement est un échec d’une partie desmembres d’une équipe à comprendre et à s’ouvrir vers uneautre partie de l’équipe.


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• Les membres d’une grande équipe ne se retiennent pas.

• Ils n’ont pas peur d’exposer ce dont ils ne sont pas fière,

• Ils admettent leurs erreurs, leurs faiblesses et leurs inquiétudes� SANS avoir peur de représailles

Le travail d ’équipe commence par la construction de laconfiance. Le seul moyen d’y arriver est de surmonter notrebesoin d’invulnérabilité.


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Absence de CONFIANCE Invulnérabilité


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2. L’inattention aux Résultats

Inattent ionaux

RESULTATS

La tendance de chaque membre d’équipe peut-être unerecherche de reconnaissance individuelle

Le dernier disfonctionnement est l’inattention aux Résultatscollectifs recherchés

Absence de CONFIANCE


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« Nous devons définir les résultats à atteindre de façonsi claire à chacun que personne ne considérerait fairequelque chose pour purement améliorer son statut ouson ego individuel parce que cela diminuerait notrecapacité à atteindre nos objectifs collectifs. Nousperdrions tous. »


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La clef est de rendre l’ego collectif plus fort que lesego individuels

• Tout le monde doit adopter un ensemble de buts communsainsi que des indicateurs associés.

• Ces objectifs communs doivent être considérés chaque jourspour prendre les bonnes décisions.


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Inattent ion auxRESULTATS

Statut et Ego


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3. Peur des ConflitsPourquoi la confiance est-elle si importante?

• Sans la confiance envers les autres membres d’uneéquipe, il ne peut pas y avoir de conflits ouverts,constructifs et idéologiques.

• Une harmonie artificielle sera conservée.

L’harmonie doit être le résultat provenant de débatsconstructifs et non pas le résultat d’une équipe qui se retientpendant les débats d’idées, qui ne fait pas remonter lescraintes et problèmes potentiels.


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Statut et Ego

Peur des CONFLITS Harmonie art if icielle


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« Toute les réunions sont intéressantes si ily a des conflits et des débats. »


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4. Manque d’engagement

Le troisième disfonctionnement d’une équipe est le manqued’engagement et l’échec d’une équipe à prendre desdécisions.

Si les membres d’une équipe ne donnent pas leurs opinionset semblent juste écouter, ils ne s’engagerons pas vraiment.

� Les conflits sont essentiels pour que tout les membresd’une équipe adhèrent à un plan ou a une décision.


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Statut et Ego


Manque d’ENGAGEMENT Ambiguité


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« Même si nous ne sommes pas d’accord, nous avonsbesoin de débattre pour être capable de nous engagerpour toute autre décision. »

Attention aux consensus:• S’ils apparaissent trop vite, cela veut dire que l’Équipea peur des conflits.• De plus ils peuvent conduire à une non adhésioncollective car personne ne va s’y retrouver totalement


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5. Fuite des Responsabilités

Une fois la clarté et l’engagement acquis, les membresd’une équipes doivent se tenir les uns les autresresponsables pour ce sur quoi ils se sont mis d’accord.

Le quatrième disfonctionnement est � La fuite des Responsabilités


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Statut et Ego


Manque d’ENGAGEMENT Ambiguité

Fuite desRESPONSABILITES Faible niveau d’ex igence


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• Il est difficile de faire des remarques a des personnes demême niveau hiérarchique.

• Peut conduire à un inconfort personnel qu’il fautsurmonter.


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• Les membres d’une équipe doivent continuellement sestimuler sur ce qu’ils sont en train de faire, comment ils«dépensent leur temps» et l’avancement de leur travail.

� Ce n’est pas un manque de confiance, c’est juste s’assurerque tout le monde est sur la même longueur d’onde et qu’iln’a pas besoin de recadrer.

� Ceci doit être fait avec respect et avec la présomption quetout va bien.

� La confiance, c’est savoir que toute remarque faite d’unmembre de l’équipe vers un autre est faite pour le bien del’Équipe.


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Absence ofTrust

Fear ofConflict

Lack ofCommitment

Avoidance ofAccountability

Inattent ionto

Results

Le Modèle original

Invulnerability

Status & Ego

Arit if icial Harmonie

Ambiguity

Low standards


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L’approche opposée:

Les membres d’une équipe ayant une grande cohésion secomportent de la façon suivante:

• Ils ont confiance les uns les autres• Ils s’engagent dans des conflits/débats d’idées non filtrés• Ils adhèrent aux décisions et plans d’actions• Ils se tiennent les uns les autres responsables de

l’accomplissement de ces actions• Ils se focalisent sur l’atteinte des objectifs communs


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✔ Les quatre phases d’une équipe SCRUM:

• Création

• Conflit

• Harmonisation

• Performance

✔ Exercice: Ayant conscience du modèledes « Five Dysfunctions », pouvez-voussituer où en est votre Équipe?


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Documents

The 5 Dysfunctions of a Team