The standard 04 [FR] by StandardsAlive*

04NOVEMBRE 14

THE STANDARD

LA QUALITÉ, QUEL RETOUR SUR INVESTISSEMENT ?

MANAGING THE CERTIFICATION PROCESS

1

2 | THE STANDARD | NOVEMBRE 14

3 | AVANT-PROPOS

4-5 | LE RETOUR SUR INVESTISSEMENT DE LA QUALITÉLes entreprises s’interrogent aujourd’hui sur le réel gain de leur démarche qualité. StandardsAlive* vous permet d’avoir une idée chiffrée de celle-ci.

6-7 | SYSTÈMES DE MANAGEMENT : EFFETS SUBSTANTIELSLes systèmes de management ont le vent en poupe. En 2014, plus d’un million d’organisations dans 178 pays du monde ont obtenu la certification ISO 9001.

8-9 | INDICATEURS DE PERFORMANCE : À QUAND UNE APPROCHE PARTICIPATIVE ? Pour vous aider à définir des indicateurs de performance efficaces et adaptés, nous vous dévoilons l’approche de StandardsAlive*.

10-11 | STANDARDSALIVE* EN QUELQUES COUPS DE CRAYONS

12-13 | UNE RESTRUCTURATION DE QUALITÉEntretien avec Serge Orban, Directeur ELS (Enterprise Lean Sigma), Avery Dennison, sur les avantages de la démarche qualité dans son entreprise.

14-16 | LES PROCESSUS INHÉRENTS À LA DÉMARCHE QUALITÉ

Afin de faire de la qualité une vraie valeur ajoutée, les entreprises passent par l’implémentation de processus qualité. Or, lesquels sont les plus efficaces ?

17 | QUEL ROI DE VOTRE SYSTÈME QUALITÉ ? Retour sur la formation du 5 novembre organisée par StandardsAlive*.

18 | MANAGEMENT DES RISQUES : NOUVELLE EXIGENCE MAJEURE La norme internationale ISO 9001 souhaite que les organismes déterminent leurs risques et opportunités. Mais quelles sont les nouvelles exigences ?

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SOMMAIRE

NEWS

Quality Check

Le Quality Check est un outil d’évaluation unique et gratuit, qui permet de positionner votre démarche qualité en quelques clics. Il s’agit d’un questionnaire online qui s’adresse aux entreprises, tous secteurs confondus. Vos réponses permettront aux experts de StandardsAlive* de dresser, avec vous, un bilan de vos forces et faiblesses en matière de management de la qualité.

StandardsAlive* dans Mobility News !

L’entreprise Sales-Lentz a réalisé un entretien exclusif de Julie Kartheiser, Business & Development Manager de StandardsAlive*, au sujet de l’intégration des grands principes de l’ISO 26000 et de l’initiation d’une culture RSE au sein de son département transport. La publication de cette seconde édition de Mobility News est disponible sur le site travel.sales-lentz.lu et prochainement sur www.standardsalive.eu

C’est avec un plaisir et une fierté non dissimulée que StandardsAlive* fête ce mois-ci son premier anniversaire. Un an déjà que l’étoile de la qualité a fait son entrée sur le marché luxembourgeois des systèmes de management. Une entrée remarquée par bons nombres d’entreprises soucieuses de promouvoir une qualité différente et une approche innovante de leur système de management. Merci à toutes les entreprises et partenaires qui nous soutiennent dans ce combat du quotidien vers la qualité totale.

StandardsAlive*, qui place plus que jamais l’humain au cœur de votre système, a décidé dans ce numéro, d’aborder une question cruciale pour toutes les entreprises lancées dans ces démarches de certification : quel est le réel retour sur investissement de la qualité en entreprise ?

Pour répondre à cette question, nous avons rencontré Serge Orban, Directeur ELS (Enterprise Lean Sigma) d’Avery Dennison, qui prône l’optimisation de son organisation grâce à la mise en place d’un système de management de la qualité ISO 9001 et Lean management.

StandardsAlive* vous proposera également tout au long de votre lecture des outils et méthodologies fondamentales d’approche de vos processus ainsi que de vos indicateurs indispensables à la vie de votre système.

En espérant que ces belles expériences puissent renforcer vos convictions quant à l’existence d’une qualité foncièrement rentable.

Bonne lecture à tous,

Julie Kartheiser Business & Development Manager @ StandardsAlive*

AVANT-PROPOS

THE STANDARD | NOVEMBRE 14 | 3

Le questionnaire est disponible à cette adresse : fr.surveymonkey.com/s/SA_QualityCheck

Quand non-qualité rime avec performance ! Certainement un peu provocatrice, cette affirmation n’est, au fond, pas si éloignée de la réalité. Nous n’allons pas nous mentir, de nos jours, toutes les entreprises en arrivent aux mêmes interrogations : est-ce que mon investissement dans la qualité est encore justifié ? Et après tout ça, qu’est-ce que j’y gagne vraiment ?

Malheureusement, se poser ces questions, c’est déjà mauvais signe. Prendre le problème dans ce sens ne vous permettra jamais de donner une réponse immuable. En revanche, partir du chiffrage de la non-qualité qui est générée dans votre organisation vous permettra de cibler ses failles de manière imparable, et donc d’actionner les bons leviers d’optimisation.

Mais la non-qualité, c’est quoi exactement ?

Un iceberg est une parfaite représentation du concept de la non-qualité. La partie visible des coûts ne représente que 15 à 20 % de la réalité des dépenses engendrées par le manque de maîtrise des processus d’une organisation.

Vous savez très certainement combien de réclamations ont été enregistrées et combien vous coûte votre responsable Qualité qui est en charge de les régulariser. On parle là de coûts directs de la non-qualité, c’est l’évidence même !

Mais savez-vous quels coûts cachés se trouvent derrière ces réclamations ?

Plusieurs raisons peuvent être les causes de ces réclamations :

• Temps passé par votre chef de service pour trouver (avec votre responsable Qualité) les raisons du dysfonctionnement.

• Surconsommation de matières premières pour recréer un produit conforme.

• Temps de remise en production de la nouvelle pièce, donc perte d’un temps de production initialement prévu pour un autre client (à satisfaire également).

• Démotivation du personnel dont le travail sera inévitablement remis en question suite à cette réclamation.

Sans parler, bien évidemment, de la perte de crédibilité de votre entreprise auprès de ce client qui ne manquera pas de consulter un de vos concurrents pour ses prochaines commandes.

Quelques chiffres pour mieux comprendre :

La non-qualité représente un manque à gagner représentant environ 10 à 30 % du chiffre d’affaires des entreprises. En France, cela équivalait en 2013 à 25 milliards d’euros pour le secteur du bâtiment, et à 45 milliards d’euros pour celui des activités industrielles.

La non-qualité représente une perte de 2.166 euros par salarié et par an.

Quels sont les coûts d’obtention de la qualité de vos biens et services ?

D’un point de vue qualité, votre organisation peut être caractérisée de deux manières différentes :

• En fonctionnement régulier, quand les activités sont faites dans les conditions et selon les exigences requises.

• En mode instantané, lorsque les dysfonctionnements internes ou externes apparaissent et que les urgences prennent le dessus.

Nous ne pouvons qu’admettre que l’urgence est malheureusement devenue le régime normal du fonctionnement d’une organisation. Le management par l’urgence s’est généralisé et chaque entreprise doit apprendre, soit à faire avec, soit à le minimiser. Mais dans tous les cas cette évaluation est la base d’obtention d’un retour sur investissement.

Les différents coûts d’obtention de la qualité sont composés comme suit :

• En charges : prévention, détection, réparation, régularisation (cause).

• En pertes : impact direct (perte de marchés) et indirect (mauvaise image).

Pour vous permettre d’avoir une idée chiffrée des modes de fonctionnement « avant » et « après » la mise en place d’une démarche rigoureuse d’obtention d’une qualité totale, voici ce à quoi vous pouvez vous attendre.

PERFORMANCELE RETOUR SUR INVESTISSEMENT DE LA QUALITÉPAR JULIE KARTHEISER, BUSINESS & DEVELOPMENT MANAGER @ STANDARDSALIVE*


STANDARDSALIVE* PEUT VOUS ACCOMPAGNER DANS LE DÉPLOIEMENT DE CETTE DÉMARCHE EN PRENANT EN CONSIDÉRATION L’ENSEMBLE DES CRITÈRES QUI RÉGISSENT VOTRE ACTIVITÉ.

Nous ciblons trois types d’indicateurs indispensables à la construction et au suivi du système :

Surveillance :

Objectif : contrôler la bonne marche de l’activité ou du processus (surveillance d’une caractéristique mesurée ou non). Ils n’ont pas d’objectifs associés.

Exemple : respect des délais annoncés, taux de formations réalisées, valeur du stock, etc.

Performance :

Objectif : mesurer l’atteinte ou non d’un objectif défini dans un délai imparti, quel que soit le niveau choisi dans l’organisation (salarié, unité de production, processus, entreprise).

Exemple : diminuer le taux d’anomalies de 10 %, nombre de nouveaux clients par an, taux de rebut, etc.

Amélioration :

Objectif : démontrer la performance des actions déployées pour faire progresser l’entreprise sur des thématiques définies.

Exemple : taux de réalisation d’un plan d’actions, nombre d’accidents de travail, économie d’énergie, etc.

La prise de conscience a peut-être commencé !

35 %

Projet Qualité

Prévention

Impact indirects

Gains réalisés

Impact directs

Régularisation

Réparation

Détection

25 %

15 %

5 %

5 %

20 %

30 %

Impact indirects

25 %

10 %

10 %

15 %

5 %

Impact directs

Régularisation

Réparation

Prévention

Détection

25 % du C.A. 18,5 %

du C.A.

6,5 % du C.A.

ROI ON INVESTMENT IN QUALITY

When poor quality becomes a synonym for performance! Undoubtedly rather provocative, but if the truth be told, this assertion is not really so far fetched. Nowadays all companies ask themselves the same questions: is it really worth investing in quality? In real terms, what concrete advantages can we expect to gain from investing in quality?

On the basis of an assessment of how much poor quality really costs your company, you will easily be able to determine which problems are costing you most and thus introduce appropriate measures to optimise your approach. An iceberg provides a perfect image of the concept of poor quality: the visible part only represents 15% to 20% of the real costs caused by a failure to master organisational processes.

On average poor quality represents a loss of revenue of about €2,166 per employee per year! In contrast, the implementation of a rigorous approach to raising quality standards can result in as much as 6.5% higher turnover. On the basis of its experience in this field, StandardsAlive* can guide your company through the implementation of quality processes by taking all aspects of your field of activity into account.


Cette approche ne serait pas pérenne si elle n’était pas managée par des indicateurs pertinents et permettant de fournir la preuve chiffrée du travail accompli (voir article pages 6-7).

Avec l’arrivée des normes révisées dans les prochains mois, les entreprises se posent certainement la question de connaître les bénéfices perçus par leur système de management. Devront-elles ainsi continuer à déployer de l’énergie pour intégrer les nouvelles exigences des normes ISO 9001, 14001 ou 27001 ?

En 1987, l’ISO publiait la première série ISO 9000 des normes de systèmes de management de la qualité. Aujourd’hui, en 2014, plus d’un million d’organisations dans 178 pays du monde ont obtenu la certification ISO 9001.

D’autres normes ont également vu le jour pour répondre aux enjeux sociaux et économiques. C’est le cas de l’ISO 14001 (publiée en 1996) jouant un rôle fondamental dans le management environnemental, ou encore l’ISO 27001 (qui a vu le jour en octobre 2005) visant la mise en place d’un système de gestion de la sécurité de l’information. Des normes, il en existe près de 18000 au niveau mondial et 1100 normes paraissent chaque année !

En dépit d’un manque de valorisation de l’image des normes, qui aurait pu tendre à un découragement des entreprises à déployer des systèmes dans leur organisation, la réalité en est tout autre.

Une étude ISO de 2013 démontre ainsi la croissance du nombre de certificats de conformité délivrés à l’échelle mondiale, pour les normes les plus importantes des systèmes de management ISO. L’obtention de l’ISO 9001 (système de management de la qualité) est en hausse de 3 %, l’ISO 14001 (système de management environnemental) de 6 %, et l’ISO 27001 (système de gestion de la sécurité de l’information) de 14 %.

Ces chiffres démontrent l’intérêt des entreprises pour les normes et les avantages et bénéfices qu’elles peuvent en tirer. Mais quels sont-ils exactement ?

Les avantages de la qualité

Les avantages de l’ISO 9001 sont multiples (management clair, approche processus favorisant le décloisonnement, intégration d’une orientation client, meilleure image externe), mais ils peuvent être souvent controversés.

En effet, les entreprises se posent encore trop souvent la question du réel retour sur investissement de leur système. Comment sortir les chiffres, à quels indicateurs se fier ? Les responsables Qualité évaluent le coût de la non-qualité entre 3 et 6 % du chiffre d’affaires de la production.

Pour obtenir le coût impactant l’organisation, il faut le multiplier par 2, voire 3. Ainsi, la non-qualité représente une perte de 30 % du chiffre d’affaires d’une industrie et de 50 % pour une entreprise d’activités liées aux services !

Si l’élaboration et la mise en œuvre d’une démarche qualité peut être initialement coûteuse à l’entreprise (environ 10 % de son chiffre d’affaires), son coût sera moins important que les manques à gagner générés par l’absence de qualité.

Une banque certifiée ISO 9001, qui compte 25 salariés, a bénéficié d’un accroissement de sa productivité de 460 k/euro grâce à son système de management de la qualité pour lequel elle a investi 163 k/euro (source : Institut Banque et Assurance pour la Qualité).

Les bénéfices du système de management environnemental

Une étude menée par le groupe AFNOR en 2008 sur l’apport de la certification ISO 14001 démontre que la mise en place d’un système de management environnemental permet à une entreprise de réaliser une diminution de ses consommations d’eau et d’énergie de 10 à 15 %. D’autre part, cette entreprise valorisera ou recyclera de 20 à 30 % ses stocks de déchets grâce à une meilleure gestion de ceux-ci. Enfin, elle baissera ses émissions de gaz à effet de serre (CO2, SO, COV et Nox) de 20 à 80 % sur une période de 10 ans.

Financièrement, les gains pour une entreprise peuvent ainsi représenter jusqu’à 60.000 euros par an, lors de la valorisation énergétique ou en matière de gestion des déchets, et représenteront plusieurs dizaines de milliers d’euros d’économies d’énergie.

Les atouts de l’ISO 27001

Quant à l’ISO 27001, les avantages financiers sont notamment concrétisés par une baisse des coûts liés aux incidents, la possibilité de diminuer les primes d’assurance, une baisse des coûts de développement et de maintenance, ainsi qu’une diminution des audits. Une entreprise suisse a pu par exemple diminuer de moitié le nombre d’audits sécurité qu’elle menait chaque année pour ses clients, par la mise en place de ce système.

Tous ces chiffres soulignent que des effets substantiels peuvent être dégagés avec la mise en place des systèmes de management.

NORMESSYSTÈMES DE MANAGEMENT : EFFETS SUBSTANTIELSPAR CLAIRE NAVARRA, CONSULTANTE SENIOR @ STANDARDSALIVE*


Bénéfice net

Dans un monde en pleine mutation, les chefs d’entreprise et managers avisés sont toujours à l’affût de nouvelles opportunités, de nouveaux marchés et de nouveaux produits. Voici comment les normes influent sur le bénéfice net, stimulent la croissance économique, la productivité et l’innovation, et permettent aux entreprises, grandes et petites, d’accéder à des marchés plus vastes.

NORMS Management systems: increasing numbers

Following the announcement of revised norms during the coming months, many companies will undoubtedly ask themselves which concrete benefits these can bring to their management systems. In 1987, ISO published its first series of ISO 9000 management system and quality norms.

Today in 2014, more than one million companies across 178 countries have received ISO 9001 certification. An ISO study published in 2013, shows the growing worldwide trend in terms of implementation of the most important ISO management systems.

ISO 9001 certification brings many advantages (such as clearly defined management methods, a process-based approach which minimises compartmentalisation, the implementation of a client orientated culture, an improved external image), but these may still prove controversial. But bear in mind, even if the initial cost of the development and implementation of a quality process may be high (about 10% of current turnover), this can easily be compensated by the drop in losses related to poor quality, i.e. the real cost of poor quality to a company.

L’impact de l’utilisation des standards sur le bénéfice de Siemens a été évalué entre 1,1 % et 2,8 %.

Source : Henryk Wolisz, Economic benefits of standards, p.253, étude réalisée entre octobre 2010 et mars 2011.

2,8%

Siemens AG (Allemagne) Secteur : technologies

L’entreprise colombienne Gerfor reconnaît que 47 % de son chiffre d’affaires total a été réalisé sur des ventes conclues sur le critère de la conformité aux normes. Avec des procédures normalisées, l’inspection et l’analyse de la résine PVC ne prennent plus 4 heures, mais 15 minutes.

Les retombées économiques générées par les normes s’élèvent à : 8,051,919 USD (6,304,271.43 EUR) par an, ce qui revient à 7,7 % des revenus de la société. Source : Economic benefits of standards, p.25, ISO, 2015. ISBN 978-92-67-10620-5. ISOfocus, le magazine de l’Organisation internationale de normalisation, p.12, septembre-octobre 2014. ISSN 2226-1109.

4 heures

0,25 heures

Gerfor (Colombie) Secteur : plastiques

BRL4,37 millions

Festo Brasil (Brésil) Secteur : fournisseur de techniques d’automatisation

Les retombées économiques générées par les normes s’élèvent à BRL 4,37 millions (2.7 millions USD ou 2,1 millions EUR) annuellement, soit 1,9 % de son chiffre d’affaires. Source : ISOfocus, le magazine de l’Organisation internationale de normalisation, p.12, septembre-octobre 2014. ISSN 2226-1109.

Nanotron Technologies (Allemagne) Secteur : TIC

Nanotron Technologies a économisé, grâce aux normes, 14 % sur les coûts et a augmenté ses recettes des ventes de 19 %, soit pratiquement 33 % de ses recettes annuelles totales des ventes.

Source : ISOfocus, le magazine de l’Organisation internationale de normalisation, p.9, septembre-octobre 2014. ISSN 2226-1109.


INDICATEURS DE PERFORMANCESÀ QUAND UNE APPROCHE PARTICIPATIVE ?PAR JULIE KARTHEISER, BUSINESS & DEVELOPMENT MANAGER ET CLAIRE NAVARRA, CONSULTANTE @ STANDARDSALIVE*

Pour mesurer l’atteinte de vos objectifs et garantir l’amélioration continue au sein de votre organisation, vous disposez d’indicateurs de performance qui peuvent vous permettre de suivre et d’évaluer l’évolution de vos activités. Cependant, ces indicateurs vous permettent-ils d’assurer une réelle prise de décisions ? Et sont-ils vraiment adaptés aux besoins de vos équipes ?

Pour mesurer l’atteinte de vos objectifs et garantir l’amélioration continue au sein de votre organisation, vous disposez d’indicateurs de performance qui peuvent vous permettre de suivre et d’évaluer l’évolution de vos activités. Cependant, ces indicateurs vous permettent-ils d’assurer une réelle prise de décisions ? Et sont-ils vraiment adaptés aux besoins de vos équipes ?

StandardsAlive*, fort de son expérience dans le domaine de la qualité, a développé une démarche pour accompagner les entreprises dans la définition de tableaux d’indicateurs.

Car chaque entreprise dispose d’un contexte différent, notre approche est personnalisable et adaptable en fonction de vos besoins et de vos attentes.

Dans la définition d’indicateurs, trois principes fondamentaux doivent rester à l’esprit des acteurs qui les identifient et les définissent :

• Simplicité : il ne doit exister qu’un nombre limité d’indicateurs ;

• Pertinence : les indicateurs doivent être définis en fonction du risque qu’ils peuvent représenter pour l’activité dans le cas d’une absence de suivi ;

• Facilité : les sources des données doivent être accessibles et fiables, avec des délais courts de traitement.

Pour vous aider dans la définition de vos indicateurs, StandardsAlive* vous propose l’approche suivante :

1.∗Reality Check

Pour commencer notre démarche, nous organisons au préalable des entretiens semi-directifs avec la Direction et les responsables de l’organisation. En parallèle, une collecte de la documentation existante de l’organisation est réalisée. Cette première phase nous permet d’analyser et d’apprécier la situation de votre entreprise et ainsi, de garantir les objectifs initialement fixés.

2. Matrice Stratégie et Process

À l’issue de cette phase d’analyse de l’existant, un workshop est organisé avec les responsables de votre entreprise pour définir les axes stratégiques les plus profitables à votre organisation, en tenant compte du contexte interne et externe. Ce workshop participatif permet aux différents acteurs de se projeter sur le moyen et long terme et de définir l’orientation qu’ils souhaitent donner aux activités. Les représentants sont ainsi amenés à se poser les questions suivantes : quelles sont les principales sources de gains de l’organisation ? Quelles sont les attentes des parties prenantes ? Quels sont les axes de progrès envisageables ?

Lors de ce workshop, les processus clés de votre organisation sont également analysés au regard des axes stratégiques permettant de cibler les zones de fragilité éventuelles.

3. Objectifs, indicateurs et actions

Après la définition de la stratégie par les représentants, un second workshop est organisé pour formaliser des objectifs concrets, aussi bien au niveau stratégique qu’opérationnel. Sur cette base, les indicateurs les plus en adéquation avec l’amélioration continue des activités et les besoins propres des responsables sont sélectionnés. Il est important que ces objectifs et indicateurs soient adoptés de manière consensuelle.

4. Structuration et suivi des tableaux de bord

Bien que cette phase du projet puisse paraître anecdotique, elle est cruciale et joue un rôle fondamental dans l’appropriation des indicateurs par les collaborateurs. En effet, la façon dont les éléments seront représentés et modélisés assurera une meilleure intégration de l’information et des objectifs visés par les acteurs concernés. Il est à noter qu’en fonction de la cible, les tableaux d’indicateurs devront être adaptés aux besoins et attentes de chacun. À côté de cette formalisation, les paramètres de suivi seront également définis pour en garantir la pérennité. Tout au long de notre démarche, nous intégrons les aspects de communication et de sensibilisation pour une transparence et une implication accrues du personnel. Afin de démontrer l’efficacité du projet, StandardsAlive* s’engage à établir un bilan de progression avec la Direction.

Alors, quand passerez-vous à une approche différente pour définir des indicateurs de performance fiables et adaptés ? StandardsAlive* est là pour vous accompagner dans cette démarche, alors contactez-nous !


WHEN IS A PARTICIPATIVE APPROACH RECOMMENDED?

A range of key performance indicators can be used to track and evaluate the progress of your company in terms of its ability to meet objectives and to guarantee constant improvement in overall achievement. However are such tools really appropriate in the context of decision making and are they suited to the requirements of your teams?

On the strength of its experience in the field of quality, StandardsAlive* has developed a means of guiding companies through the process of defining

appropriate performance indicators based on three fundamental principles: simplicity, relevance and ease of implementation.

In order to help you define your indicators, we take the following approach: A reality check (semi-direct interviews), strategy matrix/processes (workshop organised with company decision makers to define future strategy), objectives, indicators and actions (workshop to formalise objectives and define indicators), structuration and dashboard follow-up (representation, modelling and definition of follow-up parameters).

1. ∗Reality Check

2. Matrice Stratégie et Process

3. Objectifs, indicateurs et actions

4. Structuration et suivi des tableaux de bord


StandardsAlive*, workshop, octobre 2014

Lors d’un workshop en octobre dernier, l’équipe de StandardsAlive* a mené une réflexion sur sa raison d’être et les solutions proposées pour aider les organisations à donner du sens et mieux faire vivre la qualité au quotidien. Le résultat de ces échanges a été matérialisé à travers ce scribing, support visuel représentatif des nombreux et fructueux échanges établis pendant le séminaire.

Qu’en pensez-vous ? [email protected]

SCRIBINGSTANDARDSALIVE* EN QUELQUES COUPS DE CRAYONSPAR BENJAMIN BAGOT, INFORMATION DESIGNER @ TOUCH OF CONTENT, MINDFOREST GROUP


StandardsAlive*, workshop, October 2014

At a recent workshop in October, the StandardsAlive* team worked on an in-depth appraisal of their raison d’être and the solutions they provide companies to generate interest and employee buy-in for quality in a day-to-day context. Their brainstorming session resulted in this “scribing”, a visual support designed to provide a rapidly understood account of the results of the workshop.

What do you think of it? [email protected]


Avery Dennison est leader sur le marché des produits auto-adhésifs, matériel de bureau et de marquage pour la grande distribution (l’entreprise fait partie du classement Forbes500). En 2009, en pleine crise, le site luxembourgeois du groupe se restructure afin de devenir plus compétitif et performant. Il mise sur une démarche qualité qui se révèle fructueuse et positionne l’entreprise sur le marché international.

Quelles ont été vos principales missions lors de votre arrivée chez Avery Dennison en 2009 en tant que directeur de site, dans un contexte de crise économique ?

Ma première mission a été d’assurer que l’entreprise sorte indemne de la crise. La seconde de garantir les emplois des salariés sur le site luxembourgeois. Nous avons réussi, et cela nous a permis, ensemble avec la Direction, de déployer notre vision et notre stratégie.

Quels objectifs vous êtes vous fixés pour rendre votre entreprise plus compétitive et rentable ?

Le développement de quatre axes : un axe coût et productivité, un axe service, un axe « People » - comprenant toute la partie sécurité - et un axe qualité. Ces axes nous ont permis de devancer la concurrence, tout en sachant que les priorités pour nos clients sont tournées vers le service et la qualité.

Afin de relancer votre compétitivité, quelles actions avez-vous mises en place ?

Des actions de réduction des coûts. Nous avons tout d’abord identifié nos pertes à tous les niveaux dans l’entreprise, en commençant par la réception de la matière première, mais aussi lors du processus de fabrication,

et ce, jusqu’à l’expédition. Nous avons ensuite agi afin d’éliminer ces pertes, en utilisant des méthodes Kaizen (du japonais kai zen : « changement » et « bon », ndlr), mais aussi en inscrivant annuellement de futurs grands projets dans le déploiement de notre stratégie.

Ces méthodes ont-elles porté leurs fruits ?

Absolument. Nous avons éliminé jusqu’à 40 % du taux de nos pertes, tout en ayant aujourd’hui 30 % de volume supplémentaire. Cette réduction de nos pertes est essentiellement due à la mise en place de notre démarche qualité. Nous avons d’ailleurs remporté le Prix Luxembourgeois de la Qualité dans la catégorie « Grandes entreprises » en 2011. Ce fait marquant a également convaincu mon équipe des bénéfices de la démarche qualité et de l’amélioration continue. De plus, chaque client qui visite notre entreprise est réellement impressionné par cette distinction. Cela crée donc une différence.

Quels autres avantages vous apporte aujourd’hui votre démarche qualité ?

Elle nous permet de creuser notre avantage face à la concurrence. Nous voulons pérenniser notre site au Luxembourg, et pour cela nous devons être plus productifs que les autres sites du groupe. Actuellement, nous faisons face à cette concurrence interne, car nos usines sont plus neuves - qu’en Allemagne par exemple - et nous avons amélioré notre productivité et notre qualité plus rapidement.

ENTREPRISE UNE RESTRUCTURATION DE QUALITÉENTRETIEN AVEC SERGE ORBAN, DIRECTEUR ELS (ENTERPRISE LEAN SIGMA), AVERY DENNISON PAR DIDIER DAMIANI EXPERT EN COMMUNICATION @ MINDFORESTGROUP

StandardsAlive* décline toute responsabilité quant à la teneur des propos évoqués.

Apporte-t-elle à votre entreprise un avantage sur le marché européen ?

Oui, grâce à l’amélioration de nos coûts et de la qualité de nos produits, nous maintenons un avantage concurrentiel sur le marché européen. Cet avantage nous a ouvert de nouveaux marchés et nos produits sont aujourd’hui distribués en Amérique du Sud, en Thaïlande, au Japon et en Australie. On dit souvent que le niveau de qualité des Américains est bon, celui des Européens est excellent, et celui des Japonais supérieur. Être présent sur le marché japonais est donc certainement un bon indicateur de notre niveau de qualité et de nos améliorations.

Qu’est-ce que cette présence sur ces nouveaux marchés vous apporte financièrement ?

En tant que leader sur le marché, notre part de marché s’élève à 40 % avec un accroissement chaque année. Cette augmentation des parts de marché est un premier indicateur significatif de l’écart creusé face à notre concurrence. Un deuxième indicateur est la vitesse de notre taux de croissance, qui croît aujourd’hui plus vite que le PIB. Il atteint environ une fois et demie son taux de 3,5 %. Notre taux de croissance s’élève donc à près de 5 %. Ces indicateurs nous confirment que notre approche est bonne.

Quel retour sur investissement et gain financier tirez-vous de votre système de management de la qualité ?

Aujourd’hui, nous faisons plus de 2 Mio d’économies chaque année. Notre objectif est d’améliorer notre structure de coûts de 5 % par an. C’est-à-dire que, sans augmenter le nombre de salariés, nous produisons plus, nous réduisons nos pertes, notre consommation d’énergie et notre coût de gestion des déchets.

Comment trouvez-vous le bon équilibre entre la qualité de vos produits et la rentabilité de votre production ?

Dans notre domaine, les marges sont très faibles. D’une certaine manière, c’est ce qui nous a forcé à valoriser chaque euro dépensé. Aussi, notre système de management des coûts a été déployé à tous les niveaux du management (manager, coordinateur, team leader), de sorte qu’aujourd’hui, chacun de nos opérateurs se sent responsabilisé par rapport à ses propres coûts de production.

L’impact de votre objectif rentabilité est-il un risque pour le facteur humain ?

Les objectifs financiers ne doivent pas être une source de stress supplémentaire pour nos salariés. C’est une question cruciale pour moi. Oui, nous avons de l’ambition, cependant nos objectifs doivent rester humainement réalisables. À ce propos, nous avons créé un « Plan To Win », qui résume nos objectifs tout en évitant de produire du stress qui résulterait d’une attente financière.

NOTICE BIOGRAPHIQUE Serge Orban, Director of ELS (Enterprise Lean Sigma), Avery Dennison

Aujourd’hui Directeur ELS (Enterprise Lean Sigma), Avery Dennison

2009-2014 Plant Manager, Avery Dennison

2001-2009 Managing Director Europe, AIT Group

2001-2005 Master Black Belt, AIT Group

2000-2001 Production Manager Avery Dennison

1997-1999 Process Engineer, Avery Dennison

1990 – 1996 Dipl Ing, Mechanical Engineering, Technische Universität Kaiserslautern

Pour en savoir plus sur Avery Dennison : www.averydennison.com

Avery Dennison Quality-driven restructuration

Avery Dennison is market leader in the field of auto-adhesive products, office supplies and wholesale labelling products (the company is even quoted among the Forbes 500). In 2009, during the recent crisis, the decision was taken to raise productivity levels and increase competiveness by restructuring the Luxembourg subsidiary. Particular emphasis on improved quality proved to be highly successful and served to position the company even more favourably on the international market.

At a later stage, the management decided to employ Kaizen methods to reduce costs by identifying the main cost factors throughout the company; the implementation of its future strategy was also closely linked to all major future projects.

In this way Avery Dennison succeeded in reducing losses by about 40%, whilst simultaneously increasing production by 30%. Thanks to these cost reductions and improvements in quality levels, the company has been able to maintain its leading position on European markets, has continued to achieve annual growth rates of about 5% and has achieved savings of up to €2 million per year.


PROCESSUSLES PROCESSUS INHÉRENTS À LA DÉMARCHE QUALITÉPAR MAGALIE ATHONADY, RESPONSABLE DU DÉPARTEMENT ORGANISATIONAL TRANSFORMATION @ MINDFOREST GROUP

De plus en plus d’organismes se tournent vers le système de management de la qualité afin de mettre en place une politique qualité intégrant tous les éléments et parties prenantes, en lien avec la satisfaction du client final. Cependant, pour faire de la qualité une vraie valeur ajoutée et un réel retour sur investissement, les entreprises passent par l’implémentation de processus qualité.

Amélioration organisationnelle, augmentation de la productivité et de la compétitivité, élimination de pertes, gains financiers, la qualité peut être obtenue voire améliorée, grâce à un de ces processus :

SIX SIGMA

MEASURE

AN

ALYSE

IMPROVE

CH

ECK

DEFINE

PRINCIPE DE DMAIC

Cette méthode permet de créer ou d’améliorer des processus en collectant les données nécessaires pour évaluer sa marge d’erreurs. Elle repose sur deux axes : l’avis des clients recueilli grâce à des sondages ou des questionnaires de satisfaction, et les données des indicateurs (ventes, fidélité, statistiques, etc.). Elle se base sur la démarche DMAIC, qui se déroule en cinq phases pour recueillir les données et apprécier les écarts dans le processus.

Phases :

PRINCIPE DE DMAICDefine Définir Définir l'objectif

Measure Mesurer Mesurer les attentes des clients

Analyse Analyser Analyser les problèmes, les forces et les faiblesses

Improve Améliorer Se différencier, innover

Check Contrôler Garantir la qualité à long terme

Avantages :

• Réduction des coûts et du gaspillage.

• Optimisation des conditions de travail et de la gestion des stocks.

• Augmentation de la qualité, de la satisfaction clients, de l’image et du chiffre d’affaires de l’entreprise.

ROUE DE DEMING

La roue de Deming, également connue sous le nom de la méthode PDCA, consiste à reproduire continuellement quatre actions. Afin d’assurer la réussite, il ne faut jamais revenir en arrière et reproduire ces actions.

Actions :

• Plan (planifier) : définir les objectifs, la façon dont on va les atteindre et l’échéancier.

• Do (réaliser, faire) : tester, former, puis exécuter.

• Check (vérifier, contrôler) : vérifier que les objectifs visés sont atteints. Ou bien mesurer l’écart, comprendre ce qui s’est passé.

• Act (agir, améliorer) : prendre les mesures correctives pour arriver au résultat et s’assurer que cet acquis demeurera stable.

Avantages :

• Une meilleure réactivité face à la demande, tout en ayant une production en flux tendu qui permet de réduire les coûts liés aux stocks.

• Une meilleure compétitivité permettant d’accroître ses parts de marché.

• L’obtention de gains de productivité en lien avec l’amélioration continue.


MÉTHODE DES 5S

Seiri

Seiton

Seiso

Shitsuke

Seiketsu

Cette méthode considère les pertes comme des bénéfices potentiels. Par conséquent, les éliminer constitue un gain. Il s’agit de diminuer, voire de supprimer les gaspillages en mettant en place des règles simples, précises et efficaces qui favorisent l’ordre, le rangement, la propreté et l’organisation visuelle. La méthode peut être appliquée aussi bien dans un atelier que dans des bureaux. Le terme « 5S » fait référence à la première lettre de chacune des cinq opérations à accomplir.

Opérations :

• Seiri (débarrasser).

• Seiton (mettre en ordre/ranger).

• Seiso (nettoyer).

• Seiketsu (rendre évident/ordre).

• Shitsuke (rigueur).

Avantages :

• Optimisation permanente des conditions de travail, de la sécurité et du temps de travail.

• Diminution des pertes de matériel.

• Production d’un environnement de travail plus agréable et donc de qualité de vie.

• Réduction des accidents.

• Augmentation d’habitudes de travail plus adaptées.

SYSTÈME KAIZEN

KAI ZEN

Ce système repose sur l’implication de l’ensemble des travailleurs de l’entreprise, et non pas sur un investissement financier. Pour être efficaces, tous les employés, cadres ou non cadres, doivent participer en apportant des idées. Il vise l’amélioration continue de la qualité par petites touches successives, en apportant chaque jour de petits changements pour améliorer constamment la productivité de l’entreprise. Il n’existe pas de recette pour le mettre en place car ce système fait appel au bon sens des collaborateurs.

Actions :

• Mise en place de groupes de travail permettant de favoriser les échanges, notamment entre différents services et à tous niveaux, et de faire émerger des idées.

• Analyse et révision régulière des objectifs de l’entreprise.

• Mise en place de récompenses visant à motiver les collaborateurs.

Avantages :

• Amélioration de la qualité des produits ou des services commercialisés.

• Augmentation de la productivité.

• Réduction des délais de production.

• Amélioration des conditions de travail et de l’implication des collaborateurs.


PROCESSES Essential processes in the context of a quality approach

An increasing number of companies are relying on quality management systems (QMS) when implementing a new approach to quality, which spans the entire range of their activities and stakeholders linked to ultimate client satisfaction. By implementing a quality-driven approach, such companies hope to create real added value based on improved quality.

The integration of quality-driven processes leads to a long term ROI for the companies involved, whether in organisational and operational terms, in terms of improved efficiency and overall productivity, in order

to set them apart from their competitors, to increase turnover or to reduce overall losses and shortfalls.

Quality levels can be improved and/or achieved thanks to the implementation of one or more quality processes, such as for example: Six Sigma, Deming’s wheel, the 5S method, the Kaizen system and the AMDEI (Analysis of Modes of Default, of their Effects and their Importance).

Résolution de problèmes

Actions préventives

AMDEC

Advanced Product Quality

Planning

Statistical Process Control

Caractèrestiques spéciales

Plan de contrôle

Quality Function Deployment

Fault Tree

AnalysisRTFA

8 Disciplines

Design of Experiments

Amélioration du process

Quality of Service

Objectifs Qualité

L’AMDEC

Actions :

• Contrôler les différents points de la chaîne de production, du produit ou du service fini.

• Maîtriser l’ensemble des processus de production pour permettre leur analyse.

• Fixer un seuil de qualité à obtenir et mettre en place des moyens pour y parvenir.

• Analyser tous les défauts de production et mettre en place des solutions correctives.

• Rédiger des recommandations en cas de défaillance permettant une plus grande réactivité en cas de survenance du risque.

Avantages :

• Amélioration permanente des moyens de production afin de limiter les défaillances.

• Optimisation de la production.

La méthode AMDEC (Analyse des Modes de Défaillances, de leurs Effets et de leur Criticité), permet d’identifier les causes et effets d’une défaillance potentielle d’un procédé ou d’un moyen de production. En outre, elle cible les actions pouvant éliminer, ou du moins réduire la défaillance potentielle.


Le 5 novembre 2014 dernier, StandardsAlive* organisait un événement sur le calcul du retour sur investissement du système qualité. « Une thématique pertinente qui est la base de tout dans l’entreprise, à savoir mesurer tout ce qui impacte les marges pour faire vivre l’entreprise », selon Michel Montoisy, Quality Manager chez Accumalux.

Outre des informations destinées à fournir aux participants les éléments pour réaliser leur calcul sur le coût d’obtention de la qualité (COQ), cet événement était également l’occasion d’échanger et de s’enrichir des bonnes pratiques de chacun.

Ainsi, Magali Dickes du Foyer Assurances souligne : « Il était intéressant de voir les différents points de vue des intervenants et des personnes qui ont assisté à la formation aussi bien dans leurs secteurs que dans le mien et de pouvoir comparer les différentes best practices et l’application de tous ces points dans l’entreprise aussi bien dans le secteur tertiaire que dans l’industriel ».

Outre Foyer Assurances et Accumalux, parmi les participants étaient également présents la ZithaKlinik, le CRP Gabriel-Lippmann, la Croix-Rouge Luxembourgeoise et Elisabeth.

Pour grande nombre de participants, il a été mis en avant la difficulté de recueillir et de réaliser le calcul, notamment pour le secteur tertiaire où la sensibilité au niveau des coûts n’est pas forcément la même que pour le secteur industriel.

En conclusion, il a été fait un rappel sur la notion d’indicateurs et notamment leur typologie (indicateurs de surveillance, performance et d’amélioration). Aujourd’hui, si les entreprises se dotent d’indicateurs (taux de turn over, absentéisme, heures supplémentaires) pour assurer un

contrôle de leurs activités, il n’en ressort pas moins que certaines n’ont pas encore une utilisation poussée de ces derniers.

Cette matinée, a donc permis aux participants de repartir avec des axes de travail tels que la possibilité d’affiner leur calcul du COQ, de revoir la structuration de leurs indicateurs ou encore de travailler sur la notion de gouvernance.

Pour Asmir Mirasci, gestionnaire dans le département santé au sein du groupe Foyer Assurances, « nous avons eu des exemples concrets qui donnent un aperçu sur la qualité externe et aussi interne qu’on peut aussi améliorer au niveau des indicateurs ».

Pour vous accompagner dans le calcul de votre ROI, StandardsAlive* vous propose une approche en quatre temps que vous pouvez retrouver sur son site Internet.

ÉVÉNEMENT QUEL ROI DE VOTRE SYSTÈME QUALITÉ ? PAR CLAIRE NAVARRA, CONSULTANTE @ STANDARDSALIVE*

EVENT Is it possible to calculate the ROI on a quality system?

On November 5th 2014, StandardsAlive* organized an event dedicated to the calculation of the ROI on a quality system. In addition to informing the participants about the tools required to calculate the cost of obtaining quality (COQ), this event also provided the ideal opportunity to exchange experiences and opinions about best practices.

RISK MANAGEMENT: A NEW MAJOR REQUIREMENT

Today the international ISO 9001 norm hopes its users will define potential risks and opportunities; however companies also have to define which actions will be implemented with respect to such potential risks and opportunities. Find out more about this new requirement in the next issue!

Dans notre précédent numéro, les prinicipaux changements de l’ISO 9001 version 2015 vous ont été présentés. Notamment, une des nouvelles exigences majeures : l’approche de la gestion par les risques. Si cette dernière fait déjà partie intégrante du système de management environnemental (ISO 14001) et du système de gestion de la santé et de la sécurité au travail (OHSAS 18001), comment devra-t-elle être intégrée à la qualité ?

Toutes les entreprises, de tous secteurs et de toutes tailles, sont confrontées à de nombreux facteurs internes et externes qui peuvent venir entraver l’atteinte de ses objectifs. L’incidence de cette incertitude sur l’atteinte des objectifs constitue ce qu’on appelle « le risque ». Ainsi, l’Autorité des Marchés Financiers (AMF) définit le risque comme la possibilité qu’un événement se produise et dont les conséquences seraient susceptibles d’affecter les personnes, les actifs, l’environnement et les objectifs de la société. Aujourd’hui, la norme internationale ISO 9001 souhaite que les organismes déterminent leurs risques et opportunités potentiels. Cependant, il faut qu’ils définissent également les actions à mettre en œuvre pour y faire face.

Analyse et management des risques

Les entreprises vont ainsi devoir effectuer une analyse approfondie de leur contexte interne et externe, afin de garantir une identification précise de leurs risques. Ainsi, nous ne parlerons plus seulement de risques environnementaux ou de risques professionnels, couverts peut-être déjà par d’autres systèmes de management en place, mais bien de risques stratégiques, opérationnels, financiers ou humains.

Dans ce cadre, l’entreprise aura tout intérêt à créer son propre référentiel de risques afin que celui-ci reflète au mieux son activité et caractérise, de la manière la plus juste, son environnement et les objectifs de son organisation. Après cette identification des risques,

l’entreprise va devoir les évaluer pour les hiérarchiser et mettre ainsi en exergue les risques majeurs. Cette évaluation devra se poursuivre par la définition de stratégies de traitement à opérer pour maîtriser au mieux ses risques. Un arbitrage devra donc être fait sur les risques à traiter afin de les ramener à un niveau inférieur aux différents seuils.

Autant dire que la question du management des risques est une nouvelle composante non négligeable qu’il convient d’approcher de manière structurée et adaptée en fonction de son organisation. Mais pourquoi l’approche par les risques est-elle devenue incontournable ? Comment les entreprises vont-elles intégrer cette nouvelle exigence ? Quels vont être les avantages substantiels d’une approche par les risques ?

Découvrez-le dans notre prochaine édition en janvier 2015 consacrée au management des risques !

Formations : 18 décembre 2014 « Apprenez à manager vos risques avec l’ISO 31000 » 15 janvier 2015 « Quand la 9001 rencontre la 3100 » Inscriptions : [email protected]

PERSPECTIVE MANAGEMENT DES RISQUES : NOUVELLE EXIGENCE MAJEUREPAR CLAIRE NAVARRA, CONSULTANTE @ STANDARDSALIVE*

Dédié à la mise en valeur des informations complexes et disparates des organisations, afin de faciliter leur appropriation

par les utilisateurs auxquels elles sont

destinées.

Plateforme d’échanges et centre de ressources

consacrés aux transformations

organisationnelles et sociétales.

Née d’un partenariat entre MindForest et MONDORF

Domaine Thermal, cette démarche permet d’identifier et d’agir sur

les sources de mal-être et de souffrances au travail afin d’accompagner les entreprises dans la mise en place d’une culture du bien-être et de la santé au

travail.

Démarche personnalisée d’accompagnement des collaborateurs

dans le développement professionnel et individuel.

Cabinet de conseil spécialisé dans la gestion

de la Qualité, plaçant l’humain au cœur de sa

démarche.

Conseil organisationnel dans des contextes de restructurations

et d’optimisation de processus, axé sur

l’amélioration continue et l’efficacité opérationnelle.

Conseil, accompagnement et formation dans la gestion des aspects humains et sociaux liés aux transformations des organisations de tous secteurs et pour tous les niveaux hiérarchiques.

MindForest devient « MindForest Group » et élargit son champ d’expertise à d’autres domaines ayant la gestion du changement pour dénominateur commun.

MindForest accompagne les entreprises dans leurs besoins de transformation organisationnelle, d’amélioration de performances, de compétitivité, et d’évolution pérenne.

Fondée à Luxembourg, MindForest est une société de conseil spécialisée dans la gestion du changement, offrant son expertise au Luxembourg et à l’international.

2000

Aujourd’hui

Forte d’une expérience de 14 ans et épaulée par un réseau d’experts nationaux et internationaux, MindForest aide les entreprises à relever les défis actuels liés à des contextes de fusions-acquisitions, réorganisations, restructurations, transitions et transformations.MindForest place en priorité l’humain au cœur de

ses activités de conseil, en accordant une importance particulière aux dimensions sociales et culturelles des entreprises, ainsi qu’à des facteurs déterminants comme l’engagement, les valeurs, l’expérience, les liens sociaux, la communication, les émotions, les connaissances ou encore la créativité.

www.mindforest.com

Organisational Transformation People & Change

34, rue Michel Rodange L-2430 Luxembourgt +352 43 93 666 793 f +352 43 93 666 777

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