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Document rédigé par SANOGO Ladji Mamadou Laby Elève Ingénieur 5ème année Ministère de l’enseignement Supérieur et de la recherche Scientifique

THEME :

NOM DU PROFESSEUR : EXPOSANT :

DIABATE Nabongo SANOGO Ladji Mamadou Laby

EXPOSE

Document rédigé par SANOGO Ladji Mamadou Laby Elève Ingénieur 5ème année

DOCUMENT MIS EN LIGNE PAR

LE MARKETING LEADERS CLUC

DU GROUPE IFPG

(MLC)


SOMMAIRE

INTRODUCTION

I. DEFINTION DU CONCEPT D’AUTOMATISATION DE LA FORCE DE

VENTE

1. Proposition de définition

2. Les principales fonctions de la SFA

2.1 En début de journée

2.2 Pendant la visite aux clients

2.3 Autres fonctionnalités

3. mode de fonctionnement

3.1 l’automatisation de la force de vente (GRC/CRM)

3.2 la simplicité

3.3 gestion des ventes

3.4 intégration des processus

II. L’APPORT DE L’AUTOMATISATION DE LA FORCE DE VENTE AU

SEIN D’UNE ENTREPRISE

1. La SFA outil opérationnel du CRM

1.1 La dynamique du CRM

2. Utilité de la SFA au sein d’une entreprise

2.1 Pour l’entreprise en général

2.2 Pour les dirigeants

2.3 Pour les commerciaux

III. LIMITES ET PERSPECTIVES DE LA SFA

3.1 limites (Des causes d'échecs nombreuses) 3.2 Perspectives de la SFA

CONCLUSION


INTRODUCTION

Au 17è et 18è siècle, nous assistons à l’apparition des 1ère notions se

marketing en Angleterre. A cette époque, il est question de

production de masse. C’est l’ère du marketing traditionnel.

Apres la seconde guerre mondiale, l’on assiste à une révolution

industrielle sans précédent caractérisé par une multiplication des

entreprises. Dès lors la clientèle se raréfie et devient de plus en plus

exigeante. Face à l’intensification de la concurrence, les entreprises

cherchent les moyens d’acquérir un avantage concurrentiel leur

permettant d’assurer leur croissance et leur pérennité. C’est ainsi

que les entreprises misent sur la qualité de la relation client. Ceci

peut notamment se traduire par l’amélioration de : l’information

fournie au client, l’interaction avec la force de vente et la

Qualité du service rendu. Une telle orientation de l’entreprise renvoie, en théorie, à la notion De marketing relationnel, regroupant selon Morgan et Hunt (1994) l’ensemble des activités Destinées à l'établissement, le développement et le maintien de relations d'échanges à succès. Dans cette perspective, l’avancée technologique représente une opportunité pour la réalisation De ces objectifs. En effet, on assiste aujourd’hui à une offre abondante de solutions dites de « Gestion de la Relation Client». Ces dernières, portent souvent le nom de solutions CRM (Customer Relationship Management) et renvoient à l’ensemble des fonctions et des Processus alignant la stratégie marketing, la structure et la culture de l’entreprise, L’information du client et la technologie de manière à ce que toutes les interactions avec le Client engendrent une satisfaction à long terme ainsi que des profits pour l’entreprise (Imhof,


Loftis et Geiger, 2001). Ces solutions CRM comportent trois modules *1+ : l’automatisation de La force de vente (38 %), le service support (24,4 %) et le marketing (19,2 %) [2]. L’automatisation de la force de vente (Sales Force Automation : SFA) est donc la solution la Plus convoitée par les entreprises d’autant plus que l’interaction avec le client est au centre de toute solution CRM. Alors que les éditeurs de solutions ainsi que les cabinets de conseil vantent les bénéfices de L’automatisation des commerciaux, la réalité témoigne d’un taux d’échec des projets SFA Avoisinant les 70% (Pullig, Maxham et Hair, 2002 ; Blodgett, 1995). Ceci en plus de la Question de mesure du retour sur investissement technologique qui

demeure en suspens.

Ce constat nous conduit donc à la problématique de l’apport de la

SFA entant que sous ensemble de la CRM à l’amélioration des

rapports (relations) inter entreprise (B to B).

C’est pour cette raison que la présente communication se propose

d’étudier l’apport de l’automatisation de la force de vente au sein

d’une entreprise.

Dans un premier temps nous, nous efforcerons de proposer une

définition du concept d’automatisation de la force de vente, puis

nous nous intéresserons à ses apports au sein d’une entreprise, ses

limites et enfin ses perspectives pour l’avenir.


I. LE CONCEPT D’AUTOMATISATION DE LA FORCE DE VENTE (SFA) :

1. PROPOSITION DE DEFINITION

Les concepts et les définitions varient selon les domaines de recherche et l’époque de leur Étude. Dans le domaine des technologies de l’information et de la communication l’automatisation est apparue lors des années soixante et soixante dix et a consisté en la conversion des tâches de bureau en applications sur ordinateur, avec tout ce que cela implique comme stockage et saisie de données. Cependant, l’automatisation ne représentait pas seulement une alternative à la paperasse mais offrait aussi la possibilité d’accomplir les processus de travail de manière plus efficace par le biais de l’informatique. Pour sa part, la littérature en management de la force de vente fait état d’une multitude de définitions de l’automatisation de la force de vente qui varient selon les auteurs et les contextes d’étude. En effet, le concept a connu une évolution dans le temps *3+. C’est au début des années 1980 qu’apparaissent les premiers articles sur les applications informatiques en milieu de vente. Ces derniers sont plutôt managériaux et s’articulent autour de trois points : présentation de l’outil en question, applications envisagées et mise en avant des avantages liés à l’usage. L’ordinateur est alors perçu comme un outil d’aide à la vente (mobilité géographique et accès à distance aux données du siège) permettant aux commerciaux d’être davantage productifs par le biais d’une meilleure gestion de leur temps (déplacements, rédaction des rapports commerciaux, établissement des devis, personnalisation du courrier commercial), du planning (programmation des visites) et des activités (prise de décision, préparation de l’entretien de vente, communication, saisie des commandes, consultation des stocks) (Collins et Mauritson, 1987 ; Taylor, 1994 ; Hite et Johnston, 1998 ; Collins, 1984, 1988 ; Hennessey, 1988 ; Wedell et Hempeck, 1987 ; Johnson et Whitehorn, 1997 ; Erffmeyer et Johnson, 2001 ; Estell, 1999 ; Sweat, 1999 ; Ahearne et Schillewaert, 2000).


Au-delà des soucis de productivité des vendeurs, l’automatisation peut être positionnée dans une optique relationnelle. En effet, l’efficacité des vendeurs ne dépend pas seulement de la rapidité d’exécution des tâches commerciales mais aussi de la capacité de ces derniers à répondre aux attentes des clients et à maintenir la relation (Tanner et Shipp, 2005). L’automatisation de la force de vente représente, ainsi, une opportunité d’amélioration du service client et d’établissement d’une relation de proximité voire de partenariat (Jones, Sundaram et Chin, 2000 ; Hite et Johnston, 1998 ; Speier et Venkatesh, 2002). Soulignons toutefois que les projets CRM/SFA ne présentent pas seulement une contrainte budgétaire mais aussi comportementale. En effet, le succès de l’automatisation est tributaire d’une approbation de l’outil par la force de vente (eg. Speier et Venkatesh, 2002 ; Jones, Sundaramet Chin, 2000). En conclusion, même s’il n’y a pas de consensus quant à la définition du SFA en théorie (Rivers et Dart, 1999), l’automatisation de la force de vente peut être définie comme un ensemble de combinaisons logicielles et informatiques permettant de gérer les activités de prospection, de visite et d’exploitation de l’information destinée aussi bien à l’entreprise qu’au client. L’architecture informatique de l’outil SFA, comme le précisent Parthasarathy et Sohi (1997), consiste en un système de base de données centralisé accessible à partir d’ordinateurs portables utilisant un logiciel SFA de l’entreprise et ce, via un modem. Ce système permet aux vendeurs d’accéder à n’importe quel moment à une base de données centralisée pour obtenir de l’information actualisée sur les contacts clients, les informations produites, les stocks, etc. Les applications contenues dans l’outil sont personnalisables et peuvent varier selon les entreprises, de plus ces dernières peuvent avoir trois supports différents : ordinateurs ou agendas électroniques personnels (Personal Digital Assistant), hébergées sur le Web ou intégrées à l’Outlook.


2. Les principales fonctions de la SFA (logiciel)

Un logiciel de SFA a diverses fonctionnalités dans une journée

type de travail que nous subdiviserons en trois moments qui

sont entre autre, en début de journée, lors de la visite aux

clients et enfin en fin de journée.

2.1 Début de journée

Synchronisation: listes de prix, promotions, produits, etc.

Liste des clients à visiter

Planification de visite

Révision des objectifs de vente

Vérification des promotions et des nouveaux produits

Révision des produits à proposer en priorité

2.2 Pendant la visite aux clients

Suggestion de commande

Prise de commande

Saisie d’inventaire

Crédits

Marchandisage

Plano grammes

Sondages

Évaluation de la compétition

Promotions commerciales (TPM)

Impression au point de vente

2.3 En fin de journée

Revue des notes /événements

Plan d’action

Rapports de fin de journée


Synchronisation complète

2.4 Autres fonctionnalités

Modifications / Ajustement de prix

Messagerie intelligente

Saisie de la distribution

Sélection de type de commande (régulière, suggérée,

anticipée, etc.)

Consultation d’historique de vente et de statistiques

Suivi des programmes et initiatives de marketing / vente

Gestion de structures de prix complexes / multiples

3. Mode de fonctionnement

3.3 L’automatisation la force de vente (GRC / CRM)

L’automatisation de la force de vente peut se faire facilement par un bon logiciel de gestion de la relation client (GRC) communément appelé en anglais Customer Relationship management (CRM). Pour faire un bon choix de GRC/CRM, le logiciel doit présenter 3 qualités essentielles : être simple d’utilisation, fournir les indicateurs de performance nécessaires à une saine gestion et s’intégrer au reste des processus d’affaires de votre entreprise.

3.2 Simplicité

D’abord, concernant la simplicité, il est primordial que votre système ne réduise pas le temps disponible à la vente de vos délégués commerciaux. Donc, une ergonomie optimale permettra d’accélérer la saisie d’information lors de la création d’une fiche client, d’une opportunité de vente ou d’une activité de suivi. De plus, un système simple d’utilisation vous donnera un plus large éventail de professionnels désirant joindre votre équipe de vente. En effet, lors de l’embauche d’un commercial, vous désirez qu’il ait des aptitudes en vente. Pas qu’il soit technicien en informatique.


3.3 Gestion des ventes

Pour la direction des ventes, il est essentiel que l’information saisie dans le système soit cumulée automatiquement dans le but de produire différents rapports et indicateurs de performance. Rappelez-vous que trop d’informations pourraient être lourdes à interpréter et à analyser. Concentrez-vous sur les informations qui parlent, par exemple, les opportunités créées dans la dernière semaine, les ventes clôturées du mois en cours par délégué et/ou le statut de chacune des opportunités.

3.5 Intégration des processus d’affaires

Enfin, l’intégration du GRC/CRM au reste de vos solutions d’affaires (comptabilité, gestion de projets, carnets d’adresses partagés) est un élément considérablement rentable lors de l’implantation d’une telle solution. Non seulement les informations sur la clientèle est partagée par tous les employés selon leurs droits d’accès, mais les données sont entrées une seule fois dans le système. Pour intégrer votre portefeuille de logiciels entre eux, il n’est pas toujours nécessaire de se procurer une solution entièrement intégrée. Certains logiciels donnent la possibilité de créer une passerelle afin que les bases de données soient partagées. Ainsi, la comptabilité peut utiliser le logiciel Acomba alors que les ventes utilisent un GRC/CRM tel que TARGET PLUS CRM, les deux logiciels étant parfaitement compatibles et devenant un seul logiciel de gestion intégré.

II. L’APPORT DE L’AUTOMATISATION DE LA FORCE DE VENTE AU SEIN D’UNE ENTREPRISE

1. La SFA outil opérationnel de la CRM

Sur le plan fonctionnel, le CRM peut être organisé en trois

grands domaines : opérationnel, analytique, et collaboratif.

Ainsi La SFA à travers le CRM dont elle est un sous ensemble

http://www.acomba.biz/

http://www.targetplus.ca/


fait partie des outils opérationnels de cette dernière (CRM), et

est à l’oppose de ses outils analytique (Datawarehouse,

Datamining, outil de reporting).

1.1 La dynamique du CRM

Pour constituer une nouvelle chaîne de valeur centrée sur le

client, l'entreprise doit redéfinir son positionnement

stratégique. En fonction des enjeux économiques de son

secteur, elle doit aujourd'hui hiérarchiser ses priorités et

décliner ses actions en termes d'organisation, de refonte des

processus métiers et d'évolution du système d'information.

Figure 2 : Le CRM et ses actions envers le client

Source : Cap Gemini Offre : CRM De l'entreprise fournisseur au

client acteur

Ainsi la figure ci-dessus nous présente les différentes

technologies associées à une gestion intégrée de la relation

client. Selon Cap Gemini, le CRM peut se diviser dans ses

actions et ses objectifs par rapport au client en 4 étapes,

faisant appel à des concepts et technologies variées :

1. Connaître le client


L'entreprise doit rassembler les informations lui permettant

de décrire et de caractériser sa clientèle, de la positionner sur

son marché et de détecter de nouveaux segments. Tous les

moyens technologiques existent aujourd'hui pour constituer,

gérer et analyser des quantités massives de données. Gérer la

relation client consiste à valoriser son capital client. D'un point

de vue technique, le CRM implique de capturer, au niveau de

l'entreprise, l'ensemble des données clients, collectées en

interne ou auprès d'organisations extérieures, et de les

intégrer dans un Data Warehouse (entrepôt de données)

orienté client.

2. Choisir son client

L'étape suivante consiste à analyser ces données avec les

techniques les plus évoluées –Datamining, analyse statistique-

et à rendre les résultats accessibles à tous les canaux

d'interaction avec les clients. Le Datamining permet d'analyser

et d'interpréter un gros volume de données, de différentes

sources afin de dégager des tendances, de rassembler les

éléments similaires en catégories statistiques et de formuler

des hypothèses. A partir des informations collectées,

l'entreprise pourra obtenir des réponses objectives sur

lesquelles fonder sa stratégie opérationnelle.

La centralisation des données clients doit ainsi faciliter le

pilotage de toute l’activité de la société. En effet,

l'informatique décisionnelle (Business Intelligence et Data

Mining) permet d'élaborer les diverses composantes de la

stratégie (commerciale, marketing, canaux de vente,

fidélisation) et fournit tous les tableaux de bord nécessaires.

Ainsi il faut différencier les clients en fonction de leur besoin

et de leur contribution au résultat et dialoguer avec eux de

manière à diminuer les coûts de la relation commerciale et à


en augmenter l’efficacité. Ce dialogue doit permettre de faire

remonter l’information.

3. Conquérir de nouveaux clients

La mise en œuvre d'une stratégie orientée client concerne

l'ensemble du processus commercial. Les nouveaux canaux de

ventes (télévente, commerce électronique…) créent des

opportunités métiers. De nouveaux outils (Sales Forces

Automation) permettent aux commerciaux de mieux gérer

leur activité et d'augmenter leur efficacité en construisant

leurs propositions en interaction directe avec le client.

4. Fidéliser les meilleurs clients

Les programmes de fidélisation bénéficient de nouvelles

possibilités technologiques telles que la carte à mémoire. Le

service après-vente devient l'occasion privilégiée de

concrétiser une relation personnalisée et durable avec le

client, en lui proposant une offre encore mieux adaptée à ses

besoins. Le vecteur idéal de cette relation est le centre d'appel

(call center) qui permet d'orchestrer tous les éléments de la

stratégie client, depuis la base de connaissance qui fournit la

vue unique du client nécessaire à cette relation "one to one",

jusqu'au scénario personnalisé qui guide l'entretien pour lui

présenter une offre adaptée à ces besoins. Cette qualité de

service supplémentaire permet à l'entreprise d'améliorer en

permanence sa connaissance du client, d'affiner sa stratégie

et d'accroître son efficacité commerciale.

Au-delà de ce constat, les avantages procurés par une gestion

de la relation client performante sont de plusieurs natures : se

montrer attentif aux besoins du client et établir des profils

permet de rebondir à son contact.


2. UTILITE DE LA SFA AU SEIN D’UNE ENTREPRISE 2.1 Pour l’entreprise

La position des forces de vente traditionnelles est de plus en

plus délicate. Pour lutter contre la concurrence, les

entreprises se sont concentrées sur la productivité

commerciale. La collecte des informations sur le terrain est

une source importante pour le marketing, mais aussi pour la

production, la logistique, l'après-vente. Les forces de vente

deviennent un maillon essentiel pour connaître les attentes et

les besoins du client. Or le commercial doit faire face à une

contradiction : collecter de plus en plus d'informations sur le

client, pour effectuer un travail de fidélisation, et dans le

même temps maintenir son ratio chiffre d'affaires par visite

pour rester compétitif par comparaison avec des canaux

alternatifs. Il ne doit pas seulement être un relais

d'information sur les produits et prendre des commandes, il

doit également comprendre ses clients et leur apporter des

réponses et des solutions adaptées. De plus, l'activité

commerciale est de plus en plus réfléchie, préparée et suivie.

Il faut coordonner au mieux les multiples moyens de contact

avec la clientèle, mailings, coup de téléphone, visites, e-mails,

en essayant de préserver une cohérence globale au niveau des

offres et de la communication interne avec une information

partagée par les différents acteurs.

Ainsi, afin de remédier aux problématiques de productivité, de

cycle de vente, de capitalisation des informations, nombre

d'entreprises ont informatisé leur force de vente.

L'automatisation des forces de ventes (SFA : Sales Force

Automation) rassemble l'ensemble des outils à disposition des


commerciaux leur permettant de structurer et de partager les

données sur les clients à tout moment, en temps réel, où

qu'elles se trouvent. Ces outils peuvent être mis en œuvre sur

des téléphones portables ou des assistants de poche. Ils

augmentent la productivité des vendeurs et permettent aux

responsables d'équipes de jauger les résultats, au niveau

individuel ou à celui d'un groupe. L'aide à la vente permet au

commercial d’accéder à toutes les informations nécessaires

pour préparer son argumentaire, élaborer des scénarios de

vente en fonction du profil du client.

L'informatisation de la force de vente permet à court terme

d'améliorer la circulation de l'information dans l'entreprise, de

mieux contrôler les commerciaux et de mieux comprendre

leurs échecs comme leurs succès. Aujourd'hui, les ventes

d'outils d'informatisation de la force de vente explosent : ils

couvrent essentiellement les échanges d'informations sur le

client entre l'entreprise et ses commerciaux. Les 5 fonctions

clés de l'automatisation des forces de vente (SFA) sont :

- La gestion des contacts client-prospect : historique de la

relation avec le client, projet en cours et organisation du

travail

- Un moteur d'aide à la décision : pour rendre les prévisions

plus fiables, établir le profil idéal du client ou déterminer les

priorités commerciales.

- Un configurateur de vente : l'outil permet de concevoir en

temps réel un produit sur mesure, adapté au client.

- L'extension vers une plate-forme de CRM : pour ne pas

rompre la chaîne d'information entre les outils de vente et

ceux du marketing et les ERP.

- Des accès distants multiples : la plate-forme SFA doit être

accessible, et vite, à tout type de terminal : téléphonie mobile,

assistant personnel, PC de poche…


Les outils d’automatisation de la force de vente permettent

donc au sein d’une entreprise entre autre l’optimisation de la

prospection, d’apporter une aide à la configuration d’une

offre commerciale, une automatisation de la prise de

commande. En outre, Les avantages de posséder un logiciel

d’automatisation de la force de vente sont nombreux :

Historique du client partagé fournissant des dossiers complets et utilisables par l’ensemble de la force de vente;

Gestion du portefeuille d’opportunités facilitant les prévisions de revenus;

Planification des suivis augmentant les ventes tout en réduisant

le cycle de vente;

Calendriers partagés permettant de connaître l’emploi du temps de chacun des membres de l’équipe;

Rapports de gestion et indicateurs de performance individuels et consolidés facilitant l’analyse de l’efficacité de notre force de vente.

Toute entreprise désirant une force de vente structurée se doit d’automatiser ses processus de vente au moyen d’un logiciel GRC/CRM. Le but ultime étant d’augmenter le volume d’affaires et de réduire les cycles de vente.

2.2 pour les dirigeants

Frais d’exploitation moins élevés

Diminution des ruptures de stock

Revenu par route plus important – ventes augmentées

Meilleure visibilité des activités de terrain : clients visités,

séquence des arrêts, temps improductif, etc.

Responsabilisation et contrôle accrus

Meilleur suivi des promotions et des objectifs de vente

dans l’ensemble, par magasin, par produit, par territoire, etc.

Meilleure prise de décision – temps de réaction plus court

Gestion améliorée du marchandisage


Meilleure conformité du magasin quant à l’espace

d’étagère, aux prix, aux plano grammes, etc.

Facilité de réassignation de clients à d’autres représentants

Évaluation de la compétition

Réduction du travail administratif et des erreurs

2.3 Pour les commerciaux

Meilleure planification des visites

Itinéraire automatique de visites Visualisation des objectifs de vente par territoire et client :

quantités et dollars Temps de visite au client plus court – Nombre de clients visités

plus grand Début et fin de journée simplifiés Accès rapide aux informations sur les clients, les prix et les

produits, partout et en tout temps Efficacité augmentée grâce à des interactions adaptées au

client. Réduction des erreurs liées au traitement des commandes Diminution des tâches administratives Réponse rapide aux demandes du client Meilleur service à la clientèle Transfert automatique des données Courbe d’apprentissage réduite

3. Limites et perspective de la SFA 3.1 limites (Des causes d'échecs nombreuses)

Selon le Gartner Group, 55 % des projets de CRM et plus de 70 % des

projets de SFA sont des échecs. Dans la plupart des cas, c’est la mise

en œuvre qui est défaillante.

Les causes d’échecs à l’implantation d’un projet CRM et E-CRM sont

nombreuses.


Figure 13 : Les principaux obstacles à l'implantation d'une stratégie

CRM et E-CRM Europe et Etats Unis

Source Alcatel : Etude IDC et Cap Gemini Ernst and Young 2000

La première difficulté rencontrée est la résistance au changement.

Il demeure des obstacles à franchir avant de pouvoir implanter une

démarche CRM. Les premières des difficultés rencontrées est la

résistance au changement (56 %), suivie de la difficulté à calculer un

retour sur investissement des solutions déployées (42 %),

l'importance du budget du projet CRM (38 %), une stratégie mal

définie (36 %), et enfin la difficulté à évaluer les avantages apportés

par une telle solution. Le logiciel choisi va certainement bouleverser

les manières de travailler du ou des services qu'il va équiper. Mieux

vaut s'assurer qu'il sera bien accepté par ses utilisateurs en leur

montrant les bénéfices qu'il va engendrer pour eux-mêmes et

l'ensemble de l'entreprise. La première cause d'échec d'un projet

CRM est l'absence d'utilisation de l'outil, rappelle Laurent Cornu (IBM

Global Services) (Marketing Direct n°52 Janv.-Fév. 2001)


Un CRM est un système d’information coûteux. Mais les résultats

semblent être à la mesure des investissements. Son implantation

s'accompagne d'une augmentation de 42 % des ventes et d'une

diminution de 35 % des coûts commerciaux, selon une étude du

cabinet ITG. La satisfaction client est améliorée ce qui se traduit par

une progression de 30 % du nombre de clients qui commandent et

une augmentation de 28 % du montant des commandes selon une

étude de NCR.

3.2 LES PERSPECTIVES DE LA SFA

L’on ne saurait evoquer les perspectives de la SFA qu’à travers le

CRM dont elle est un sous ensemble.

Le marché du CRM parfois aussi appelé ERM (Enterprise Relationship

Management) ou encore gestion de la relation client, est très jeune

et son contour n'est pas bien défini. En effet, selon les cabinets

consultés, le cercle des applications retenues sera plus ou moins

restreint. Cela explique la difficulté à chiffrer le marché du CRM. Mais

tous les cabinets d'études convergent pour lui prédire un avenir

radieux.

Aux Etats Unis, le rythme des fusions et acquisitions est frénétique

dans le monde des éditeurs d'outil de CRM. Les investisseurs ont

perçu que ce marché pouvait relayer les succès boursiers des ERP du

milieu des années 90. (Exemple : rachat de Clarify, un des acteurs

majeurs du CRM, par Nortel, leader des équipements de

télécommunications; rachat de Vantive, numéro deux sur le marché

du CRM par Peoplesoft, acteur majeur dans le monde des ERP…).En

2003, les entreprises françaises ont investi plus de 8 milliards de

francs dans la mise en place de logiciels de Gestion de la relation

client dans leur système d’information.

Les entreprises de grande taille (plus de 1 milliard d'euros)

constituent le gros de volume du marché du CRM avec 43 % des

ventes. La croissance la plus forte concerne les entreprises qui


réalisent un CA entre 250 et 999 millions d'euros. Toutefois compte

tenu de la complexité des projets de mise en œuvre de solutions de

CRM, les PME abordent généralement le CRM par parties, en ciblant

une, voire deux fonctions, et rarement dans une démarche globale

d'intégration d'une suite complète. L'exception à la règle est la micro-

entreprise qui démarre et qui se lance dès le départ et malgré sa

taille sur une solution intégrée.

Les intentions d'investissement se répartissent comme suit entre les

différents secteurs d'activité :

48 % dans l'industrie

36 % dans les services

13 % dans la distribution

4 % dans l'administration

Le CRM concerne aussi bien le B to C que le B to B. Ainsi les

laboratoires pharmaceutiques, les fournisseurs informatiques ou les

VPCistes de fournitures de bureau s'attachent à fournir à leurs clients

une intégration des processus logistiques et des systèmes

d'informations.

Conclusion

Au terme de notre communication, il en ressort que l’automatisaton

de la force de vente entant qu’outil opérationnel de la CRM est la

solution la plus convoité par les entreprises étant donné que son

interaction avec le client est au centre de toute solution.


Cependant, les projets de SFA malgré leurs utilisations de plus en plus

croissantes par les entreprises se soldent généralement par des

échecs resultant de leurs mauvaises mises en œuvre.

En outre, les applications de SFA restent acessibles qu’aux

entreprises de grandes tailles. Du coup les petites entreprises (PME,

PMI) se voient contraintes de se tourner vers de nouvelles

technologies plus acessibles telles que l’internet pour établir des

relations privilegie (ONE to ONE) avec leurs clientèles.

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