Faculté Des Sciences Juridiques Economiques Et Social

Mémoire de licence

En sciences économiques et gestion

THEME :

GESTION DES COMPETENCES

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SOMMAIRE

Introduction générale……………………………………….………………..………...6

Chapitre1: Approche conceptuel………………………………………………….... 8

Introduction……………………………..……………………………………….... 8

Section 1: typologie des compétences…………………………………………....9

1-1: les compétences individuelles………………………………………….…..9

1-2: les compétences collectives ………………………………………….…...12

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1-3: les compétences organisationnelles……………………………………....14

Section 2: Enjeux et pratiques de la gestion des compétences……………….….16

1-1: Enjeux de la gestion des compétences……………………………….……16

2.1.1 Affrontement des défis de l’environnement concurrentiel…………..16

2.1.2 Valorisation des ressources humaines………………………………...17

2.2. Pratiques de la gestion des compétences………………………………….18

2.2.1. Formation…………………………………………………………...…18

2.2.1.1 Plan de formation…………………………….............................. 18

2.2.1.2Modèles de la formation…..……………………………………………………....20

2.2.2. Recrutement ………………………………………………………..…..24

2.2.2.1 La nature et l’importance du recrutement……………………..… 25

2.2.2.2Les étapes de recrutement.............................................................. 25

2.2.3.L’apprentissage………………………………………………………………………….. 28

2.2.4. Travail engroupes……………………………………………………………………... 29

2.2.5 Lamobilité……………………………………………………………….………………… 31

Chapitre2: Etude de cas ………………………………………………………….......32

I-Les conserves de Meknes “AICHA”………………………..………………………32

Introduction ……..……………….……………………………………………..…. 33

Section I: Présentation de l’entreprise « AICHA »………………………….... 33

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1-Histoire de «AICHA»……………………………………………......... 34

2-Les activités de « AICHA»…………………………………………..... 35

3-Les différents emplois et resources……………………………………. 35

4-L’importance économique et sociale de «AICHA» ………………….. 36

Section II: La gestion des compétences au sein de «AICHA»…………….….... 37

1- Données générales sur l’entreprise …………………………….……. 37

2- Ressources humaines de l’entreprise ………………………….……. 38

3- Formation/Apprentissage ………………………………………….... 38

4- Participation/Délégation …………………………………….…….… 39

5- Enjeux du développement des compétences ……………………….. 40

II-LA banque marocaine du commerce extérieur (BMCE)……………………... 42

1-Présentation du terrain d’enquête: LA BANQUE MAROCAINE DU

COMMERCE EXTERIEUR " BMCE "……………………………………...45

1.1-Données générales sur l’entreprise ………………….…………………….…….46

1.2-présentation des principales entités de la banque ……………………………..46

1.3-La gestion des compétences à la "BMCE": ………………….…………………48

1.3.1-Formation / apprantissage :…………………………………………….…...49

1.3.2-Participation/D élegation ……………….…………………………………...49

1.3.3-La communication :………………………………………………….………50

1.3.4-Enjeux du développement des compétences ……………………….………50

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Conclusion générale :…………………………………………………………….…..51

ANNEXES :……………………………………………………………………….... 52

BIBLIOGRAPHIE :………………………………………………………….……....59

Introduction générale La gestion des compétences est au coeur des Ressources Humaines depuisquelques années déjà.

La mondialisation et la concurrence internationale, la nécessité d'êtredavantage à l'écoute des clients, la rapidité des innovations, la difficulté grandissante àprévoir et à gérer la planification des besoins de l'entreprise, sont autant de donnéesqui ont conduit les entreprises à prendre conscience de l'importance du «facteurhumain » dans le contexte de développement du personnel.

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En effet, qui mieux que le personnel de l'entreprise au contact des clients etdes problèmes peuvent apporter la réactivité nécessaire pour répondre à l `évolution del'environnement et permettre ainsi aux entreprises de rester performantes ?

De leur côté, les actionnaires cherchent à évaluer les entreprises par desmoyens autres que par les résultats financiers : ils cherchent de plus en plus à évaluerle capital immatériel- dont les compétences font partie.

Dans un contexte en forte mutation et à évolution technologique rapide, lagestion des compétences est devenue nécessaire. Les entreprises doivent disposerd'outils permettant d'établir des liens entre l'évolution des organisations et celle desressources humaines, afin de maintenir un bon niveau d'adéquation poste emploi. Cesoutils concernent, notamment, l'impact des changements sur les indicateurs d'activité,les profils de postes, les compétences requises, et les plans d'action permettant deréduire les écarts correspondants.

Elle permet à l'entreprise d'identifier et d'adapter les compétences desressources humaines à ses propres besoins et si possible aux attentes des salariés.

Clairement reliée aux problématiques de formation ou de rémunération descompétences, la gestion des compétences donne aussi des clés pour gérer leraccourcissement de la durée de vie des savoir-faire chez les salariés, et les incite àdévelopper leur employabilité, à construire un projet professionnel. Le Directeur desRessources Humaines (D.R.H) de demain, positionné au niveau stratégique doitégalement se préoccuper de la formation de ses managers. La formation tout au longde la vie avec les universités d'entreprise, peut aider les dirigeants et les managersconcernés à investir et à s'investir dans ces nouvelles démarches.Néanmoins, il s'agit de prendre des précautions dans la mise en oeuvre de ces outils etprocéder au meilleur choix en matière d'externalisation des processus de décisions ouautres décisions prioritaires, à savoir à court terme et à long terme.

Notre travail s'articule autour de deux chapitres que sont :

Nous avons en premier chapitre l’approche conceptuelle de la gestion descompétences, qui s'articule autour des différents types de compétence ainsi que sur lesenjeux et les pratiques de la gestion de cette dernière.

Dans le deuxième chapitre, il s’agit d’une analyse des données extraites à partird’une enquête établie sur deux grands secteurs: industriel (AICHA) et financier(BMCE).

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Chapitre 1: approche conceptuel

Introduction

Compétence est un mot ancien qui signifie, dans son acception première,attributions et pouvoirs qui sont officiellement reconnus à une autorité publique. Parextension, la compétence est une connaissance approfondie, un savoir-faire reconnuqui confère le droit de juger, d'intervenir dans tel ou tel domaine : le domaine decompétences. On dit en langage commun que quelqu'un est compétent quand, sur le

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plan professionnel, on peut lui faire confiance, que l'on peut se fier à son jugement, àses avis, qu'on peut le laisser agir. Avec d'autres mots, on dit à peu près la même choselorsque l'on déclare que quelqu'un connaît bien son métier, qu'il est un bonprofessionnel.

Nicole Mandon (1990) affirme que la compétence est de savoir mobiliserconnaissances et qualités pour faire face à un problème. Cette définition rend explicitela relation entre la compétence et l'action. Un salarié n'est compétent que pour quelquechose, que pour une tâche, une fonction. Il n'y a pas, bien entendu, de compétencesuniverselles.

La compétence est, depuis peu, une notion qui s'impose dans les discourssociaux comme dans les discours savants sur la compétitivité des entreprises. Mais elleest depuis longtemps une notion de langage commun, largement utilisable et utilisée.Tout un chacun a usé mille fois de ce vocable pour se réjouir de la compétence de tellepersonne ou pour déplorer le manque de compétence de tel autre. Il y a là un risque :l'extension d'une notion est généralement inversement proportionnelle à la précision deson contenu. L'accroissement de l'usage d'un terme a souvent pour effet de le rendrepolysémique, voire à éroder sa signification. Des spécialistes de gestion prévisionnelleont, depuis une quinzaine d’années, accrochées à la notion d'emploi, celle descompétences. Des formateurs affirment conduire le développement des compétences.

Aujourd'hui, la compétence est tout à la fois une notion à la mode, un "mot-éponge" et un concept opératoire. Aussi, est-il urgent de clarifier.

Section1: typologie des compétences

La compétence a longtemps été assimilée à la capacité à tenir un poste ou àune connaissance. Aujourd’hui « être compétent, c’est de plus en plus être capable degérer des situations complexes et instables ». (Le Boterf, 1994).

Pour (Le Boterf, 1994) deux constats peuvent être tirés de la généalogie duconcept de compétence:

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-Du point de vue des relations professionnelles, le concept de compétence n'a pas prisde l'importance qu'à partir des années 1970. C'est à partir de cette époque qu'il acommencé à se

Substituer progressivement à la notion de qualification.

-Du point de vue de son contenu, la notion de compétence a évolué. Il serait absurdede penser que les entreprises ont attendu les années 1980 ou 1990 pour se préoccuperdes compétences de leurs employés. Depuis fort longtemps, des efforts considérablesont été entrepris pour développer la compétence de leurs salaries:centresd'apprentissage, formation continue, système dual, recyclage, formationsqualifiantes… Ce n'est pas d'aujourd'hui que les employeurs cherchent à recruter despersonnes compétentes. Ce qui est nouveau et donc ce qui explique en partie larécente mise en avant de la notion de compétence et le débat auquel elle donne lieu.

Trois grandes familles de compétences sont à distinguer à travers la littératuremanagériale : les compétences individuelles, les compétences collectives et lescompétences organisationnelles.

1.1. Les compétences individuelles

Dans la théorie et au sein des entreprises, un foisonnement de définitions existepour présenter le concept de compétence individuelle. Le triptyque « savoir, savoir-faire, savoir-être » représente une des définitions les plus simples et plus répandues.

Les compétences individuelles peuvent être définies comme un ensemblerelativement stable et structuré de pratiques maitrisées, de conduites professionnelleset de connaissances, que des personnes ont acquises par la formation et l’expérience etqu’elles peuvent actualiser sans apprentissage nouveaux, dans des conduitesprofessionnelles valorisées par leur entreprise.(Gilbert ; Thionville, 1990).

La définition de (Le Boterf, 1994) semble très précise et comporte lescaractéristiques essentielles du concept de compétence individuelle :

« La compétence n’est pas un état. C’est un processus… l’opérateur compétent estcelui qui est capable de mobiliser, de mettre en œuvre de façon efficace les différentesfonctions d’un système où interviennent des ressources aussi divers que des opérationsde raisonnement, des connaissances, des activations de la mémoire, des évaluations,des capacités relationnelles ou des schémas comportementaux. Elle se conjugue augérondif ».

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Les compétences réelles sont des constructions singulières, spécifiques à chacun.Face à un impératif professionnel (faire face à un événement, résoudre un problème,réaliser une activité…), chaque agent mettra en œuvre sa propre «façon de s'y prendre»

Quelque soit la définition retenue et bien qu’il n’existe pas de consensus sur leconcept de compétence individuelle, généralement elle est assimilée à trois savoir.

Les trois dimensions clés de l’apprentissage individuel, à savoir la connaissance(le savoir), la pratique (le savoir faire) et les attitudes (le savoir-être).

La connaissance correspond à l’ensemble structuré des informations assimilées etintégrées dans un cadre de référence qui permet à l’entreprise de conduire ses activitéset d’opérer dans un contexte spécifique, en mobilisant pour ce faire des interprétationsdifférentes, partielles et pour partie contradictoires. La connaissance inclut doncl’accès aux données externes, la capacité à en accuser réception pour les transformeren éléments d’information acceptés et pour les intégrer dans des schémas préexistants,quitte à en faire évoluer non seulement le contenu mais aussi la structure, cheminfaisant.

La pratique a trait à la capacité à agir d’une façon concrète selon un processus oudes objectifs prédéfinis. Ces savoir-faire n’excluent pas la connaissance mais peuventne pas nécessiter une compréhension fondamentale des raisons pour lesquelles lestours de main et les techniques empiriques fonctionnent. Pourtant, lorsqu’ils sont misen œuvre, ces savoir-faire ont le mérite incomparable de fonctionner et d’atteindre lesobjectifs recherchés. En ce sens, les savoir-faire relèvent de l’empirique et, pour partieau moins, du tacite.

Les attitudes nous semblent avoir été trop négligées dans la perspective basée surla ressource comme d’ailleurs dans la théorie encore émergente de la compétence. Ilnous semble possible d’entrevoir là l’influence quelque peu réductrice deséconomistes. Pourtant, la question du comportement et plus encore de l’identité et dela volonté constitue pour nous un aspect essentiel de la capacité d’un individu ou d’uneorganisation à accomplir quoi que ce soit, en un mot de sa compétence. (Durandthomas, 1996).

Toutefois « Il ne suffit pas de posséder une liste de savoir, de savoir-faire et desavoir-être pour être reconnu compétent » (Le Boterf, 2006).

Ces trois dimensions vont constituer les trois axes génériques de notre référentielde la compétence illustré par la figure 1.

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Trois dimensions de la compétence

Figure 1

Connaissance(savoir)

Information Données

savoir (qui, quoi etpourquoi)

Pratique (savoir-faire) Attitudes(savoir-étre)

Tours de mains Comportement

Techniques Motivation

Technoligies Identité

Source : Durand thomas 1996 On peut dire donc que cette approche en termes d'addition ne peut êtreque très faiblement utile aux entreprises et ne peut permettre d'appréhender, decomprendre ce qui se passe lorsqu'une personne construit des compétences. Pourrelever les enjeux économiques et sociaux importants de la gestion et dudéveloppement des compétences, il est important selon Le Boterf que les entreprises etles organisations se dotent d'une définition de la compétence qui soit rigoureuse etadaptée au contexte actuel des situations de travail. Donc pas de définition pertinente,la compétence évolue en fonction d'un curseur se déplaçant entre deux pôles (le Boterf,2006) :

* Le pôle des situations de travail caractérisé par la répétition, le routinier, lesimple, l'exécution des consignes, la prescription stricte,

* Le pôle de situations caractérisées par l'affrontement aux aléas, l'innovation,la complexité, la prise d'initiative la prescription ouverte.

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Lorsque le curseur de la compétence se trouve proche des situations àprescription stricte, être compétent se limite à" savoir-faire", à savoir exécuter uneopération ou un ensemble d'opérations, à appliquer des instructions, à respecterétroitement des consignes.

Lorsque le curseur de la compétence est voisin du pôle marqué par laprescription ouverte, être compétent signifie plutôt savoir-agir et réagir c'est-à-dire"savoir quoi faire" et "quand faire". Dans ces circonstances, être compétent, c'est alors"savoir quoi faire et quand".

Brefs la compétence requise et définit soit comme « un savoir faire ensituation de travail soit comme un savoir agir en situation de travail » (Le Boterf,2006).

Les compétences individuelles des salariés constituent un objet de gestion adéveloppé. Elles participent à l'amélioration de la performance de l'entreprise. La cléde réussite pour asseoir une réelle gestion des compétences individuelles a pourcaractéristiques :

- d'intégrer dans la gestion des compétences individuelles, les facteurs invariant descompétences ;

- de savoir que quelle que soit la méthodologie choisie pour la mise en place d'unprocessus des compétences individuelles, il y a trois étapes : l'identification descompétences, la mise en place d'outils de gestion et l'information du processus.

Les compétences collectives doivent également être appréhendées au cœur dela mise en place du processus de compétences individuelles car sont en interactionsimultanée avec les compétences individuelle et organisationnelles.

1.2 Les compétences collectives

Il serait probablement risqué de supposer que la compétence collective est uneréalité indépendante des compétences individuelles. « La compétence collective estune émergence, un effet de composition. Elle résulte de la qualité de la coopérationentre compétences individuelles ». (Le Boterf, 1994).

Les nouveaux modes de travail privilégient le travail en groupe. Or, pourfonctionner, tout groupe a besoin d’une part, d’un coordinateur qui fixe les objectifs etd’autre part, d’un calendrier qui recentre et qui rend compte de la réflexion collective.

Dans un groupe, les participants mettront en œuvre quelques unes de leurscompétences individuelles, mais, en fonction des liens qui se tissent entre eux, des

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relations antérieures qui les lient, de leurs motivations, de leurs objectifs personnels etd’autres facteurs conscients ou inconscients, il se créera des compétences collectives,propres au groupe et à l’objectif qui lui est fixé. Ces compétences collectives, sont denature combinatoire.

Elles ne sont pas constituées uniquement de la somme des compétencesindividuelles. Elles reposent sur « une ambiance », « une dynamique de groupe ».Elles sont uniques et possèdent les caractéristiques propres au concept de compétence.(Nordhaug, 1996), pense que les compétences collectives représentent « bien plusqu’un agrégat entre les connaissances, les capacités et les aptitudes que possèdent lesindividus d’un groupe », mais il évoque la difficulté à définir ce « surplus » qui lesdétermine.

(Le Boterf, 1994), définit la compétence collective par les composantes suivantes :

-Une image opérative commune :

Il s’agit d’une équipe sachant se doter d’une représentation commune, d’un objectif àatteindre. Les référentiels individuels se focalisent en un référentiel commun quirésulte d’une élaboration commune et progressive.

-Un code et un langage commun :

Elaboré au sein du groupe à partir des expériences vécues en commun, ce code culturelcommun renforce l’appartenance au groupe puisqu’il est hermétique aux membresextérieurs.

-Un savoir-coopérer :

La compétence collective suppose une mise en commun pour co-agir ou co-produire.Cette coopération instantanée relève de « l’agir communicationnel ».

-Un savoir apprendre de l’expérience :

La compétence collective se caractérise par des apprentissages collectifs par et dansl’action. Cela signifie que par le vécu de l’équipe, chacun, ainsi que le groupe vit desoccasions d’apprentissage.

-Différents types d’équipes et différentes configurations de compétences :

Comme il est possible de recenser différentes sortes d’équipes, il est possibled’observer différentes sortes de compétences collectives.

Ainsi, la littérature offre une définition de la compétence collective qui apparaità l’intersection entre le niveau individuel et organisationnel. Mais la compétence

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collective reste difficilement mesurable et opératoire. Seul son caractère descriptif,plutôt que « perspectif », lui donne une valeur ajoutée utilisable.

Les compétences collectives ne sont pas constituées uniquement de la sommedes compétences individuelles. Elles reposent sur une ambiance, une dynamique degroupe. Elles sont uniques et possèdent les caractéristiques propres au concept decompétences. (Nord Haug, 1996), pense que les compétences collectives présentent« bien plus qu'un agrégat entre les connaissances, les capacités et les aptitudes quepossèdent les individus d'un groupe » mais il évoque la difficulté à définir ce surplusqui les détermine.

1.3. Les compétences organisationnelles

La compétence organisationnelle est considérée comme une pierre angulairede la théorie des ressources Rumelet, 1984; Arregle, 1995, 1996) qui permet d’élaborerde nouvelles stratégies en envisageant la firme comme une somme de stocks et de flux. Les compétences organisationnelles sont des ressources spécifiques et plusparticulièrement intangibles, propres à l’organisation. De plus en plus de travauxscientifiques font appel à ce concept, notamment dans développements sur lesnouvelles formes organisationnelles et plus particulièrement, sur les structuresvirtuelles (Probst, et al, 1996).

Elles sont des ressources particulières sur lesquelles, nous portons une attentionparticulière, car il constitue une voie de recherche sur laquelle s’accumulent lesdéveloppements théoriques actuels.

Selon Nordhaug (1996), les connaissances organisationnelles: Sont scindées en« connaissances centrales » et « connaissances périphériques ». Les premièresreprésentent les missions, les objectifs et les croyances de l’entreprise. Ellesconstituent le fondement des comportements de l’entreprise vis à vis de sesconcurrents. Les deuxièmes font référence à l’histoire de l’entreprise.

Nelson et Winter (1982), définissent les compétences organisationnelles("organizational skills") comme des routines divisibles. Pour les auteurs, celle-ci semettre en œuvre sans que les décideurs s’en aperçoivent. Elles permettent àl’organisation de générer des rentes en s’appuyant sur les ressources de l’entreprise.

La compétence organisationnelle possède deux types de composants: ceux quisont visibles et ceux qui sont invisibles (figure 2).

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Figure2 : Représentation de la compétenceorganisationnelle à partir de la métaphore de l’iceberg

CAPACITES SAVOIRS

ATTITUDES

IMAGES DE MARQUES CULTURE D’ENTREPRISE ENGAGEMENT DE LADIRECTION GENERALE ROUTINES ORGANISATIONNELLES ORIENTATIONS STRATEGIQUES

Source : (DEJOUX, 2001, p.319)

L’avantage d’une telle schématisation est de mettre en avant les difficultés derepérage de ce concept. En effet, seules ses manifestations et ses effets induits sontvisibles.

Ces trois types de compétences sont en interaction de façon continue ets’enrichissent mutuellement. (Nordhaug,1996) considère qu’il existe un besoinapparent de mener des recherches au niveau théorique sur le concept de compétence telqu’il se développe au sein des organisations en incluant les relations qui peuventexister entre les micro, méso et macro niveau d’analyse. Le micro niveau d’analysecorrespond aux compétences individuelles, le méso niveau d’analyse auxcompétences collectives et le macro niveau d’analyse aux compétencesorganisationnelles.

Toute mise en place d’un projet de gestion de compétence doit prendre encompte les enjeux qu’il engendre. Ainsi, il est de mise de s’intéresser à quelles connaissances vont être formalisées,aux outils utilisés pour les diffuser, et aux enjeux pour les différents groupes d’intérêtprésent dans l’entreprise.

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Section 2: Enjeux et pratiques de la gestion des compétences

La gestion des compétences, thème en développement depuis le début desannées quatre-vingt-dix a permis de repenser l'approche de Gestion des RessourcesHumaines dans de nombreuses entreprises. Les déterminants à la base du choix de lamise en place de la gestion des compétences sont différents selon les entreprises:répondre à une nouvelle logique de production, faire face à de nouvelles contraintes deflexibilité, de réactivité, d'innovation, et toujours de productivité. Ces enjeuxdéterminent la nature des pratiques de la gestion des compétences qui serontdéveloppés.

2.1 Enjeux de la gestion des compétences Les enjeux de la gestion des compétences sont multiples et, bien entendu, ilsdonneront lieu à des pratiques plus ou moins ambitieuses.

2.1.1 Affrontement des défis de l’environnement concurrentiel

L’intérêt porté à la gestion des compétences résulte d’une combinaison defacteurs externes encourageant à une modification de l’organisation. Les exigencesconcurrentielles sont croissantes. De plus, les investissements technologiques semultiplient, leur rentabilisation n’est jamais assurée, ils doivent être associés à desmodalités de production favorisant la flexibilité, la réactivité et la réduction maximalede coûts. Une profonde modification du contenu des emplois et des conditions danslesquelles ils s’exercent devient indispensable. La gestion de la complexité n’est plusl’apanage des dirigeants ou des cadres; elle se diffuse à tous les niveaux de l’échellehiérarchique.

Les entreprises, confrontées à un environnement plus difficile, font évoluer leurlogique dominante de gestion. L’inversion des rapports de l’offre et de la demande setraduit par une modification des rapports de pouvoir entre l’entreprise et ses clients. Lanotion même de qualité évolue: comme la notion de compétence qui apparait demanière concomitante.

Par ailleurs, le développement des compétences collectives devient unepréoccupation majeure des entreprises qui doivent encourager le travail en groupe pourpermettre au plus grand nombre de faire face à la complexité tout en pilotantl’hétérogénéité.

Dans ce contexte, « les entreprises doivent faire confiance non seulement à desprocédures, mais également à des employés susceptibles de savoir agir avec pertinencedans des situations complexes et souvent inédites » (G.Le boterf, 2002).

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Ainsi, dans le domaine de la GRH, la gestion prévisionnelle des emplois, aprèsavoir suscité bien des engouements, montrés des limites. Ses changementsterminologiques témoignent, à eux seuls, de la nécessité ressentie d’adapter l’outil auxmutations externes: gestion prévisionnelle de l’emploi (GPE), puis gestionprévisionnelle et préventive de l’emploi (GPPE), enfin, gestion prévisionnelle etpréventive de l’emploi et des compétences (GPPEC). (Pemartin, 2005)

2.1.2 Valorisation des ressources humaines

L’apparition de la notion de compétence est liée à une modification profondede la nature du travail, des activités cognitives qu’il requiert et de la manière résultantede gérer les hommes.

La compétence est devenue une référence managériale obligée aux yeux despartenaires internes (salariés, représentants du personnel) et externes (clients,actionnaires, et peut-être grand public).

Ceci dit, la mise en œuvre de la gestion des compétences représente un actifimmatériel, valorisable au travers de la communication externe. Elle contribue àpromouvoir l’image d’une entreprise citoyenne, participant au développement durableau travers de sa contribution à l’intensification de l’employabilité des salariés, sepréoccupant de rendre les emplois qualifiés et qualifiants. En augmentant les flux decandidatures, l’entreprise s’autorise ensuite à accroitre son taux de sélection et ainsi àse doter de compétences distinctives.

La gestion des compétences n’est pas seulement pour l’entreprise elle estaussi capitale pour l’employabilité. En effet, face à des incertitudes fortes, il est prudent pour l’individu de se doterde ressources multiples, utilisables dans l’avenir. En les accumulant, le salarié pourrasaisir demain des opportunités qu’il ne distingue pas clairement aujourd’hui.« L’individu est donc contraint d’abandonner la conception statique classique (garderson emploi) au profit d’une conception dynamique de soi […]. Plus l’emploi de vientprécaire, plus le salarié a besoin de gérer son patrimoine professionnel » (Boyer,Equilbey, 2003).

2.2. Pratiques de la gestion des compétences

Il y a plusieurs pratiques de la gestion des compétences. Parmi ces pratiqueson a choisis de traiter quelques une.

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2.2.1. Formation

D’après Thierry et Sauret (1993)1, l’utilisation de la notion de compétencerenvoie aux rôles respectifs joués par la formation professionnelle, la formationcontinue et la formation par l’organisation du travail.

L’entreprise qui désire poursuivre le développement de ses compétences etvaloriser son potentiel humain doit, outre le recrutement, engager des actions deformation. D’autant plus que l’évolution rapide du monde du travail exige de plushauts niveaux d'instruction et de qualification. Il est important donc de menercontinuellement des actions de formation de manière à influer sur le rendement desemployés et par là sur la rentabilité même de l'entreprise.

La compétence de l’entreprise est inévitablement fonction de celle de sessalariés, celle-ci dépend elle-même de la qualité de la formation reçue. Cette dernièrepermet à chacun, de se perfectionner et de suivre l’évolution de son métier.

Quelques repères de la gestion de la formation ?

La gestion de la formation a pour mission la réalisation d’études de besoins, ladéfinition d’objectifs de formation et la mise en œuvre des actions.

2.2.1.1 Plan de formation

Pour Meignant (1997)2 , le plan de formation est « la traduction opérationnelle

et budgétaire des choix du management d’une organisation sur les moyens qui sont

affectés dans une période donnée, au développement de la compétence individuelle et

collective des salariés ». Il est souhaitable que ce plan concerne une période plus

longue (de trois à cinq ans). Ainsi, le plan de formation s’inscrit, comme le montre

Sonntag (1994)3, dans un projet de développement planifié de l’entreprise et il est

élaboré et réalisé en six étapes (cf. tableau n° 1).

1Thierry D., Sauret C. et Monod N. (1993.), op cit.2 Meignant A. (1997), op cit.3 Sonntag M. (1994), Développer et intégrer la formation en entreprise, Editions Liaisons, Paris.

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Tableau n°1 : Etapes d’élaboration d’un plan de formation

Etape 1 Clarification du projet de développement de l’entreprise.

Etape 2 Information préalable du personnel de la réalisation d’unplan de formation et de son objectif.

Etape 3 Analyse des données (consultation des personnels, desdocuments administratifs et observations despratiques….

Analyse des besoins et repérage des dysfonctionnementsqui risquent d’hypothéquer le plan de formation.

Etape 4 Rédaction du plan de formation à partir des informationsprécédentes recueillies et dans le respect des impératifslégaux et réglementaires.

Planning et évaluation des coûts.

Etape 5 Présentation du plan de mise en place du groupe depilotage ; mise en place de démarches concertées pourtraiter les dysfonctionnements repérés à l’étape 3

Etape 6 Réalisation du plan.

Source: Sonntag (1994)4

Pour que la politique de formation soit réussie, elle doit être menée de façon

itérative et participative. En outre, la vérification de la réalité du besoin de formation

exige une pré-étude à l’aide d’une analyse systémique de la demande, qui débouche

sur la formulation d’un cahier des charges. Ce dernier est « un document contractuel

très utile pour la fixation des modalités de réalisation d’un dispositif de formation.

Donc suivant les résultats de cette analyse, elle faut soit faire une démarche

4 Sonntag M. (1994), loc cit.

2

d’ingénierie de formation, soit non le recours à la solution formation » Norme

AFNOR X 50-7565.

2.2.1.2 Modèles de la formation

La formation comme processus de développement des compétences a troplongtemps été marquée par une logique de l’offre qui laissait en réalité peu de place àune véritable prise en compte des compétences utiles à l’entreprise. En effet, lespratiques traditionnelles de la formation en entreprise sont de deux types : soit unepratique pédagogique du contenu sans vrai lien avec le travail, soit une pratique quiconfond information et formation. Historiquement, le modèle de la formation continues’est calqué sur celui de l’enseignement initial et déconnecté de la « culture detravail »6.

Figure n° 3 : démarche « classique » deformation

Source :Thomas et al (1999)7

Désormais, ce genre de processus (figure n° 3) ne garantie pas une réelleadéquation entre les besoins de l’entreprise et ceux du personnel. I est donc logiqueque la reconnaissance de la qualification intègre la formation de départ, l’expérience

5 Norme AFNOR X 50-756 : demande de formation, « cahier des charges de la formation ». Labruffe A. (2003), op cit.6 Charlot B. (1993), “ L’alternance: formes traditionnelles et logiques nouvelles” in l’Alternance, Education Permanente, n° 115 sous la direction de Lerbet G et Pineau G, Paris.7 Thomas D et Bouclet M (1999), Agir sur l’organisation du travail et la formation, Editions liaisons, ANACT, Paris.

2

STR

ATEG

IE

Diagnostic organisati

on

Diagnostic emplois

qualitatifs

Modification organisati

on

Formation

Future organisation

Competences attendues

acquise et les activités assumées (Bernard, 1992)8. Ceci dit l’entreprise doit dorénavantpositionner la formation comme un investissement et non comme un coût.

Selon Barbier et al (1996) 9, les formations qui se rapprochent des situations detravail sont de trois catégories :

Concevoir la formation à partir des situations de travail ;

Mettre en œuvre la formation dans les situations de travail ;

Développer la formation en situation de travail grâce au principe d’alternance (50% autravail et 50% en formation).

Dans un premier temps, les professionnels ont abandonné la gestion administrative dela formation, au profit d’une démarche d’ingénierie de formation10, le but recherché estde construire une formation conforme aux attentes des différents acteurs, enadéquation avec les besoins en compétences et les objectifs de développement del’organisation (Vincens, 2001)11.

L’objectif de l’ingénierie de formation est de rendre la formationprofessionnelle plus efficace. Il s’agit bel et bien de passer d’une logique deconsommation de formation à une logique d’investissement. Cette dernière n’est plusune source de coût mais bien une source potentielle de profit, à plus au moins longterme. Il est important de souligner que pour l’ingénieur en formation, compétence etactivité professionnelles sont indissociables. D’une part, en terme de l’exercice d’uneactivité professionnelle qui participe au développement de la compétence desindividus, et d’autre part, en termes des résultats de cette compétence qui ne sontobservables qu’au cours de l’activité professionnelle.

Si l’ingénierie de formation privilégie l’acquisition de connaissances,l’ingénierie de développement des compétences est d’avantage orientée vers

8 Bernard A. (1992), Le développement des jeunes cadres, Ed Liaisons, Paris.9 Barbier J.M, Berton F. et Boru J.J. (1996), Situation de travail et formation, coll. Action & savoir, éd. L’Harmattan, Paris.10 L’ingénierie de formation se définit comme « l’ensemble de démarches méthodologiques articulées, qui s’appliquent à la conception de dispositifs de formation qui comprend l’analyse de la demande, le diagnostic différentiel (identification de ce qui relève ou non d’une solution formation), l’analyse des emplois, la définition des objectifs de formation (contenus de savoirs) et des objectifs pédagogiques ,et la conception du projet de formation ». Le Boterf G. (2004), op cit. Voir aussi Guittet A. (1998), Développer les compétences par une ingénierie de la formation, édition ESF éditeur, Paris.11 Vincens J. (2001), « Expérience professionnelle et formation », in Les notes du LIRHE, Note n° 347, Octobre, Url : www.univ-tlse 1.fr/LIRHE (consulté en Avril 2004)

2

l’acquisition de compétences professionnelles directement exploitables en situationprofessionnelle. (Des savoir-faire directement applicables), pour les moyens mis enœuvre: la première privilégie les cours en salle ou assimilés, la seconde met en œuvredes parcours qualifiants, des formations-action, etc.

Les modalités de conduite qui sont, pour l’ingénierie de formation, de la

responsabilité du responsable formation, pour l’ingénierie de développement des

compétences sont de la responsabilité du responsable formation, du responsable

opérationnel, et de la hiérarchie de proximité.

Figure n° 4: Démarche simultanée deformation/organisation

2

STR

ATEG

IE

Contenu du travail, organisati

on et conditions

Changement

organisation

Emplois qualitatifs

Acquisition de

Compétences

Diagnostic Formation par et dans le

travail

Source :Thomas et al (1999)12

Par ailleurs, le modèle de la formation-organisation13 (figure n°4), vise ledéveloppement des compétences, tant individuelles que collectives, par le reculréflexif sur le travail et par l’apport des connaissances nécessaires à la mise en œuvredes changements envisagés. La conduite de cette démarche passe par la constitutiondes groupes en formation à partir des collectifs de travail réels et leur mise en positionde construire, par eux-mêmes, des réponses aux problèmes qu’ils rencontrent auquotidien.

Il s’agit de mettre en place des dispositifs qui permettent d’enclencher desapprentissages chez les opérationnels caractérisés par un ancrage sur la situation detravail, un travail collectif et un réinvestissement permanent des résultats de cesapprentissages dans l’organisation du travail.

Le développement des compétences se réalise au cours même du travail et parson intermédiaire, c’est la volonté de chercher soi même à préciser ses possibilités dedéveloppement et de tenter de trouver les moyens qui favorisent ce développement. Etcela passe par l’adoption d’une attitude qui doit être partagée et reconnue comme tellepar la hiérarchie de l’entreprise.

Six principes caractérisent la mise en œuvre de laformation/organisation (Thomas et al, 1999)14:

-Ancrer la formation sur les situations de travail à partir de l’analyse des évènements(situations critiques, dysfonctionnements…). Globalement, il s’agit de mettre à platl’activité (savoir quoi) pour réfléchir sur ses contraintes et ses principes (savoirpourquoi) ; ses procédures (savoir comment) et les personnes impliquées (savoir qui).

-Organiser les groupes à partir des collectifs de travail (par métier ou par secteurd’activité…) sans préoccupation du niveau de qualification. L’encadrement n’est pasintégré dans le collectif afin de ne pas gêner la liberté d’expression des salariés.Cependant, il lui est demandé d’intervenir régulièrement à l’occasion des séances deformation pour débattre des événements analysés et des propositions faites par lesgroupes. L’objectif serait de rendre les savoirs acquis non plus des savoirs isolés maisdes apprentissages croisés.

-Réaliser des apprentissages non prédéfinis : les apports normatifs se font au fur et àmesure que les évènements sont traités afin de rendre les apprentissages effectués

12 Thomas D et Bouclet M (1999), op cit.13 Thomas D. et Bouclet M. (1999), op cit.14 Thomas D et Bouclet M (1999), op cit.

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directement opérationnels en produisant non pas des connaissances mais surtout descompétences reliées aux situations de travail.

-Réinvestir ce qui a été appris dans le travail par un principe de rétroaction. Lescompétences réinvesties dans les actions concrètes, transforment progressivementl’organisation de travail. Ce qui signifie que la formation est permise par lechangement et provoque ce dernier.

-Décloisonner les services de l’entreprise, il s’agit de développer de nouveaux modesde coopération visant l’efficience du travail. Cet aspect doit impérativement êtreintégré dans la construction de la nouvelle organisation de travail et remet en cause lerecours systématique à la ligne hiérarchique.

-Réguler les évolutions pour les transformer en principes organisationnels.L’opérationnalité et la validation de la démarche imposent de mettre l’accent sur lepilotage du projet. Il s’agit de capitaliser ce qui est fait dans les groupes et demettre cela en perspective par rapport aux orientations stratégiques de l’entreprise.

2.2.2. Recrutement

Le recrutement est le processus qui consiste a choisir entre divers candidats envue d’un poste de travail qu’on a jugé utile de créer, de maintenir ou de transformer.C’est une opération stratégique dans la mesure ou elle permet à l’entreprise d’acquériret/ou de développer de nouvelles compétences organisationnelles. Cette activitéentraine l’établissement d’une procédure permettant a l’organisation de faire en sorte(préparation, recherche, information) d’attirer un nombre suffisant de bonnescandidatures possédant des qualifications et de la motivation face au poste offert.

Nous pouvons définir plus précisément le recrutement:« un ensemble d’actionsentreprises par l’organisation pour attirer des candidats possédant les compétencesnécessaire pour occuper dans l’immédiat ou dans l’avenir un poste vacant» en outre lesystème de recrutement permet a l’entreprise de faire face a ses différent types debesoins afin de poursuivre ses objectifs

En général le recrutement repose sur une définition et description du poste àpouvoir, sur l’identification du profil correspondant, sur la recherche fructueuse ducandidat compétant et, enfin sur son intégration réussie dans l’entreprise.

2.2.2.1 La nature et l’importance du recrutement

2

Le recrutement est une opération coûteuse, dont les résultats sont entachésd’incertitude, et qui a des conséquences sur le potentiel de compétence de l’entrepriseet sur son équilibre social.

Le cout de recrutement se compose de plusieurs éléments:

Le cout du temps consacré par la hiérarchie et les spécialistes des ressourceshumaines à détecter et à formuler le besoin de recrutement;

Les honoraires éventuels du cabinet de recrutement; Les honoraires du temps passé par la hiérarchie et les spécialistes des ressourceshumaines a l’étude des lettres de candidature et des questionnaires, puis aux entretienset le cout lié à l’encadrement du recruté.

Donc un recrutement mal effectuer représente une perte importante pourl’entreprise, et la nécessité pour celle-ci de recommencer l’opération.

Au-delà du cout de l’opération du recrutement proprement dite, on doit considérerun recrutement sur un contrat à durée indéterminé comme un engagement financier etsocial de la longe terme.

Le recrutement comporte aussi des conséquences positives qui doivent êtregérées: le recruté devra pouvoir contribuer au renforcement des compétences cléspermettant à l’entreprise de disposer d’une capacité concurrentielles, et il devrapouvoir s’intégrer aux cultures de l’entreprise, de l’unité et du groupe de travail danslequel il est affecté.

On veut que le recrutement comporte des enjeux importants. Ces enjeux sontparticulièrement marqués pour les cadres; à cause de l’importance particulière desdécisions qu’ils prennent; à cause du délai important nécessaire a leur intégrationcomplète a l’entreprise. Selon les spécialistes pour un cadre débutant, il faut de 5 à 7ans pour réaliser son adaptation au monde de travail, pour apprendre a maîtrisertechniquement son métier et les premières fonction confiées.

2.2.2.2Les étapes de recrutement

Une bonne démarche de recrutement ne peut s’opérer sans respecter une suitede «six étapes»15 bien précises:

A- définition de poste

15 Martory B, Crozet D, Gestion des ressources Humaines, Paris Fernand nathan, Coll. 1984. p: 37

2

Il s’agit de définir le besoin de l’entreprise, ses exigences quant au contenu del’emploi pour lequel elle recrute. Si une définition de poste existe déjà (emploiclassique dans l’entreprise, autre recrutement récemment mené pour le mêmeemploi…), il convient de vérifier si ladite définition est encor valable (problème devieillissement, d’évolution rapide des emplois) ou qu’elle s’applique bien au postepour lequel on recrute (situation classique d’un même intitulé d’emploi recouvrant desréalités très disparates au sein d’une même entreprise). Souvent le besoin doit êtreprécis avec le demandeur qui est généralement le supérieur hiérarchique du futurrecruté. Mais faut-il que le poste soit ouvert (allocation budgétaire, aval de lahiérarchie supérieur), et que la réalité du besoin ait été admise.

B- le profil du poste et du candidat

Il s’agit de tirer de la définition du poste, d’une part, l’ensemble des qualités(intellectuelles, morales, physiques, d’expérience comportementale, de motivation,etc.) nécessaires pour occuper correctement le poste en question et, d’autre parts leprofit du candidat idéal, sa carte d’identité en quelque sorte (formation, âge, zoned’habitat, expérience, mobilité géographique, etc.). Il faut donc “traduire” un contenud’emploi (responsabilités, missions, tâches, position hiérarchique, etc.) encaractéristiques sociales. Pour cela, il faut non seulement identifier ces qualités defaçon précise, mais aussi hiérarchiser afin de faciliter par la suite le tri des candidats.

C-recherche de candidats

La recherche se fait sur le marché interne de l’entreprise est sur le marchéexterne.

-La prospection interne:

Les postes vacants sont généralement proposés en priorité aux salariés del’entreprise dans le cadre de politique de mobilité interne. Dans le cadre de lapolitique de promotion interne, un dosage entre recrutement externe etpromotion interne est souvent retenu. Le recrutement externe n’estgénéralement autorisé qu’en l’absence de possibilités de recrutement interne.

L’expression recrutement interne est fréquemment retenus pour souligner que,même si le candidat est déjà salarié de l’entreprise, il doit affronter lesdifférentes étapes de la procédure et, parfois, passer les mêmes testes que lespostulants externes.

La prospections interne repose sur:

2

L’existence d’un système d’information sur les postes à promouvoir;

L’exploitation directe des informations disponibles, notamment des

entretiens annuels d’apprésiation, permet de réaliser un appel offrerestreint ;

L’existence de plans de la succession et d’un organigramme deremplacement. Le salarié appelé, dans le cadre de ce plan à occuper leposte et remplissant les conditions pour le remplir;

La promotion interne présente des limites. Elle prend parfois de nouveauxpostes. Soit que de bonnes performances accélèrent la carrière jusqu’au niveaud’incompétence, soit que le souci de se débarrasser d’un collaborateur médiocrepousse le responsable hiérarchique à faciliter sa promotion. Elle peut susciter desrivalités internes et priver l’entreprise d’un regard neuf.

La promotion interne a des aventages réels: temps de formation etd’intégration réduit, économie du coût d’un recrutement externe, simulation dessalariés à développer leurs compétences risquent d’erreurs réduites.

-La recherche du candidat externe :

La recherche de candidature externe renvoie:

Au souhait de comparer les candidats internes aux candidats externes afin de

disposer d’informations sur les niveaux relatifs de marchés internes et externesde travail;

Au souci d’enrichir le potentiel interne par l’apport de “sang nouveau” et/ou de

rajeunir la pyramide des âges;

A l’impossibilité de trouver dans l’entreprise le profit recherché;

Il peut s’agir des postes du bas de l’échelle, de postes de débutant ou des postes

très particuliers, impliquant un cursus original.

L’émergence et le développement de certaines fonctions favorisent les

recrutements externes.

De nombreux moyens de prospection existent, il peut s’agir du service derecrutement interne, de la hiérarchie, d’un cabinet de recrutement classique ou encored’un chasseur de têtes, d’un recours aux candidatures spontanées. En générale le choixdu moyen de recrutement dépend de la taille de l’entreprise.

2

- la sélection des candidats :

C’est évidement la plus visible et la plus connue puisqu’elle concerne chaqueindividu cherchant un emploi. Elle est fondée sur une série de filtrage successifutilisant des techniques divers : d’abord présélection su CV et lettre de motivation,puis tests divers et surtout entretiens individuels ou collectifs, graphologie, mises ensituation, etc. On obtient généralement à l’issue de cette phase un nombre limité decandidats (3 à 4 candidats), entre lesquels la décision finale sera prise.

- la décision d’embauche :

Généralement confiée majoritairement à la hiérarchie du futur recruté, cettephase a pour but de trancher définitivement entre les trois ou quatre candidats retenus àl’issue de la sélection. Dans l’ensemble du processus, c’est certainement la phase lamoins instrumentée, la moins technicisée, donc la plus subjective.

- l’intégration du recruté :

Il reste encore à faciliter l’insertion du recruté dans l’entreprise ou dans sesnouvelles fonction : ce n’est pas par ce qu’un individu possède toutes les qualitésrequises pour réussir qu’il s’adaptera miraculeusement. Pour l’aider, l’entreprise aura àsa disposition tout un arsenal de moyens plus en plus ou moins onéreux et plus oumoins sophistiqués : livret ou vidéo d’accueil, stage d’intégration, suivi par la directiondes ressources humaines, aménagement du poste pour rythme permettant lafamiliarisation ou retrait momentané des tâches supposant une grande maîtrise duposte, rotation dans divers services pour découvrir l’ensemble de l’entreprise, mise endoublon avec une personne expérimentée (éventuellement l’ancien titulaire avant sondépart), etc.

Donc en peut voir l’importance de l’opération du recrutement. Les risquespeuvent en être considérablement réduits par l’emploi de techniques fiables, enparticulier par une définition de poste, par des entretiens bien préparés et gérés, parl’utilisation de tests mimétiques. Un recrutement n’est pas une opération trèscomplexe, mais prend du temps et de l’argent.

2.2.3. L’apprentissage

Bruner et Lautrey (1983) ont démontré que le développement des structuresinternes de la personne s’effectuait en interaction constante avec les structures externesc'est-à-dire avec les caractéristiques de l’environnement.

Cette représentation du développement cognitif conduit a reconnaître lapluralité des modalités et des lieux d’apprentissages. Les qualités professionnellesdémontrée par un salarié a un moment donné de sa carrière peuvent aller bien de au

2

delà ; ou contraire s’avérer bien en deçà de celles qui sont associées à un diplômeobtenu a un autre moment dans la vie. Le développement de la formation en alternanceainsi les compétences d’insertion avec des publics ont montré que les compétencespouvaient se développer également au cours de l’activité professionnelle.

La démarche compétence permet a certains salariés d’obtenir d’obtenir unereconnaissance de leur valeur professionnelle, alors même que pour des raisonsvariées, ils n’avaient pu préparer à une autre époque de leur vie. Certains diplômes.Ces dernies ne sont donc plus, du moins au niveau di discours ; la seule références àl’aune de laquelle sont évalué les salariés. De plus, le fait des mutations accélérées dumonde professionnel, les emplois évoluent sans cesse. Les compétences requises pouraccomplir une mission sont donc susceptibles de transformations multiples dans letemps. Or, si le diplôme atteste la possession de certaines compétences à un momentdonné, il ne donne pas la preuve qu’elles ont été ensuite entretenues et diversifiées. Ilest le reflet d’une conduite cognitive dans le passé, alors que la gestion par lescompétences se préoccupe du présent et de l’avenir. C’est une pratique actualisant etdynamisant de reconnaissance. Alors que le diplôme renvoie à une pratique statique etpasséiste.

2.2.4. Travail en groupes

L’objectivation du capital cognitif sera particulièrement utile au moment de laconstitution des équipes de travail. La prise en compte de la capital compétence dessalariés mise en perspectives avec la; capital compétence requis par la missionpermettra de réaliser des effectuation éclairées, couvrant le spectre complet descompétences attendues. Les tableaux de bord représentant la cartographie descompétences seront de nouveau utilisés: compte tenu des affectations utilisées, toutesles activités sont-elles maitrisées avec de surcroit, un degré de polyvalence suffisant?Quels changements dans ces affectations seraient susceptibles d’optimiser encor lamatrice?

En d’autre cas, l’allocation des ressources cognitives sera améliorée encomparant la structure des compétences constitutives des différentes unités. Parfois,les compétences qui manquent dans une équipe sont surreprésentées dans une autre.Plutôt que de former certains salariés de la première unité, ou de recruter en externedes professionnels possédant ces savoirs- faire, des glissements de personnel seraientalors préférables. Non seulement les manques en matière des compétences serontcomblés dans la première équipe, mais cela construira aussi une opportunité pourcertains salariés de révéler leurs compétence et participera a leur remotivation: quanddans un groupe trop de personnes possèdent des qualités identiques, eu égard à

2

l’utilisation qui peut en être faite dans le travail, seules quelques-unes peuvent lesextérioriser.

2.2.5 La mobilité

La terminologie « gestion des compétences » pourrait aussi être utilisée maiselle est associée plus ou moins spontanément à une dimension programmée, rigide àl’idée de place dans un organigramme, donc de promotion restrictive du déroulementde carrière aujourd’hui. La notion de mobilité des trajectoires professionnelles a uncaractère plus dynamique, et évoque d’avantage la transversalité. Cette mobilité desparcours«établit une relation entre la dimension collective et la dimension individuellede la GRH».

Les aires de mobilité constitueront un outil qui peut être utilisée pour:

Reclasser des salariés pour des raisons d’inadaptation a leur poste detravail ou à leur emploi

Reconvertir des employés et diminuer ainsi un sureffectif

Réinvestir des compétences possédées en interne dans des situationsprofessionnelles difficiles à pouvoir par des recrutements externes

Promouvoir des individus

permettre à des salariés d’évoluer vers des emplois différents, mais demême niveau hiérarchique, donc dynamiser la mobilité interne.

Les trois premiers enjeux renvoient à une utilisation défensive des aires demobilité; les deux derniers sont relatifs à une conception offensive puisque l’outil estmise au service du salarié. La détermination et l’activation des aires de mobilité élargiedeviendront probablement une pratique majeure de la GRH dans la mesure où lespromotions tendent à devenir moins nombreuses, du fait du raccourcissement deslignes hiérarchique.

La terminologie« filière métiers» qui est parfois utilisée ne nous semble pas laplus pertinente: elle réduit d’emblée le périmètre de mobilité filière professionnelled’origine. Les aires de mobilités s’inscrivent dans une nouvelle représentation da lacarrière. Le point de départ de leur constitution est le repérage de l’ensemble desemplois qui requièrent les mêmes compétences de bases, à des degrés différents, ouqui à partir d’un même tronc commun demandent des compétences complémentaires,plus ou moins nombreuse « les aires de mobilité mettent au jour de nouvelles parentéspour des emplois types ne relevant ni de la même famille professionnelle, ni du même

2

structure d’activité et nécessitant pas en début de carrière le même fonction initiale»(cahiers de l’observation des métiers 2001)

L’objectif des aires de mobilité est donc simultanément de rapprocherdifférents emplois, mais aussi de les différencier au niveau des exigences cognitives.

Les aires de mobilité facilitent les projections professionnelles salariales endémontrant que l’employabilité interne ne se limite pas au seul emploi exercé. Ellesconcrétisent l’existence des perspectives d’évolution. En permettant la lisibilité decertains parcours professionnels envisageable. Ainsi elles autorisent a identifier desobjectifs de développement cognitif qui peuvent être poursuivis en passant de tel à telemploi. Ainsi, certains emplois apparaîtront au salarié comme des points de passagesouhaitable pour atteindre des cibles professionnelles qui ne semble pas accessibledirectement. Les aires de mobilité correspondent alors à des parcours d’apprentissage,des trajets horizontaux permettant aux salariés de combler progressivement ledifférentiel entre les compétences qu’il démontre aujourd’hui et celle dont il devratémoigner dans un autre emploi, de niveau de qualification supérieur ou non.

Le manque de réalisme parfois reproché aux individus dans l’expression deleurs intention professionnelles n’est pas toujours inhérent a leur personnalité. Il estplus fréquemment le résultant de l’inexistence, ou de la méconnaissance, de point derepère permettant de s’étalonner. Les airs de mobilité constituent un outil d autopositionnement pour le salarié.

Les aires de mobilité représentent donc avant tous des espaces de négociationentre l’entreprise et le salarié. En effet l’évolution de l’organisation de l’entreprise, deses processus de production de bien et de services, l’introduction de certains emplois:certains se redéployeront dans les des directions nouvelles, d’autre seront recentréessur des activités moins nombreuses. De ce fait, des proximités entre emploisdeviendront moins évidentes, alors que des différences hier considérables pourronts’atténuer.

Deux facteurs ont des influences sensibles au niveau du contenu des aires demobilité:

- La structure des emplois:

En fonction de la taille de l’entreprise, la diversité des emplois est variable. Atille équivalente, les aires de mobilité sont considérablement réduites, et par suiteappauvries, par les pratiques d’externalisation. Plus l’entreprise se recentre sur soncœur de métier, plus elle réduit la variété de ses emplois et plus elle s’interdit, par la

2

suite, d’utiliser un levier traditionnel et puissant du pilotage des carrières.les parcoursde mobilité ne font sens que de les entreprises dans les quelles un minimum de variétéexiste au niveau des emplois. Dans le cas contraire, elle sont synonymes depolyvalence (changement de poste), concept connoté négativement par le plus grandnombre;

-les pratiques développées par la GRH:

Le degré d’accessibilité des emplois en dépend ; ainsi plus une entreprise acultivée la spécialisation lors de recrutement, ou a travers de son plan de formation,plus elle réduit, par exemple, l’étendue des emplois envisageables par la suite par unsalarié donné.

La mobilité pour devenir une réalité organisationnelle suppose que desmesures soient prises pour inciter les salariés a en faire usage, a tous le moins à ne pasla refuser.

La décision de postuler a de nouveaux emplois dépend en partie de lacommunication faites sur les aires de mobilité (elles n’ont guère d’utilité si elles nesont portées à la connaissance que de quelques uns) et sur les emplois libres, oususceptible de le devenir.

Chapitre2: Etude de cas

I-Les conserves de Meknes:”AICHA”

Aperçu général sur le secteur agro-alimentaire

L’étude de la situation du secteur agro-alimentaire au Maroc revêt une grande

importance pour faire un premier paragraphe traitera la structure et les performances du

secteur agro-alimentaire au niveau national, le second paragraphe donnera une vue

2

d’ensemble sur les potentialités et la place du secteur agro-alimentaire dans la région

Meknès-Tafilalet.

Présentation du secteur agro-alimentaire au niveau

national

-Historique du secteur agro-alimentaire :

Entre 1985-1990 : L’agro-industrie a représenté 5% du PIB industriel, 25à

30% de l’emploi industriel et 16% à 20% des exportations industrielles16.

La valeur ajoutée du secteur a augmenté durant cette même période au rythme de 8%

par an et ses exportations au rythme de 14% par an.

- De 1995à 2000: le secteur a connu une croissance annuelle moyenne de 5 %

et les exportations de 7 %.

- En 2000: le secteur-industriel comptait plus de 1600 entreprise qui

représentaient 25 % des établissements industriels. Les IAA ont réalisé un CA de 58

milliards de dirhams et ont dégagés une valeur ajoutée de 19M, DHS, soit 36% de la VA

industrielle globale

- L’année 2002 n’a pas été heureuse pour le secteur. Après un bond de 40,5%

en 2001, le taux de croissance du secteur a chuté à 1,9% en 2002.

C’était une mauvaise performance pour un secteur qui emploie 21% de

l’effectif industriel en 2005, soit 63833 salariés. Accusant cette contre performance la

filière, la filière agro-alimentaire s’est livrée à un lifting où a réduit ses effectifs de 14%

soit 8973 personnes.

Le secteur a réalisé par contre une croissance de 10% de ses exportations en

2002, et il a été également en pôle position en ce qui concerne la valeur de production,

36% de CA global des industries de transformation. En dépit des aléas climatiques

défavorables.

- La place du secteur agro-alimentaire dans la région de Meknès Tafilalet :

16Ministère de l’industrie du commerce de mise a niveau de l’économie

2

L’analyse des grandeurs économiques de la wilaya du Meknès en 2000 montre

l’importance qu’occupe le secteur A.A dans le tissu industriel de cette ville.

En effet, la branche de l’agro-industrie compte environ 86 unités sur un totale de

200 d’industrie et transformation de la wilaya et elle contribue à 63% dans la formation de

C.A et dans la valeur de la production industrielle.

L’analyse des investissements dans l’industrie A.A fait ressortir un volume de

34.868M.DH, C'est-à-dire un pourcentage de 29% de totale des investissements dans les

industries de transformation, mais selon une étude faite par L’ODI 17 sur la wilaya de

Meknès le volume des investissements engagés dans le secteur Agro-alimentaire connaît de

plus en plus une baisse due aux mauvaises compagnes agricoles et les replis des marchés

internationaux.

Ceci étant, dans un ordre un contexte de, concurrence qui se profil au Maroc et le

développement, les innovations, les industriels vont devoir redoubler d’efforts et se

préparer à créer les conditions nécessaires pour amorcer les changements dans leurs propres

industries surtout en matière de qualité facteur clé de compétitivité des entreprises. Qu’en

est-il du cas des entreprises A.A de la ville Meknès.

Introduction:

Vu l’importance de l’entreprise « AICHA » dans le secteur agro-alimentaire

marocain, on va essayer de la prendre comme cas représentatif pour bien cerner et

approfondir les différentes pratiques de ces entreprises en matière de gestion des

compétences. Ainsi, on va essayer dans une 1ère section de faire une identification et

représentation historique de l’entreprise « AICHA » et dans la 2ème section, on va

essayer d’étudier les différents aspects opérationnels da la gestion des compétences au

sein de l’entreprise de « AICHA ».

17. Office pour développement industriel

2

Section I: Présentation de l’entreprise « AICHA »

L’entreprise « AICHA » est l’une des plus anciennes usines au Maroc à l’origine

confiturier. L’entreprise a introduit au Maroc, la culture de fraises. Au début des années 60,

une politique de diversification a été mise en place, et de nouvelles gammes de produits ont

été offertes, surtout à l’export.

Depuis sa création et au cours des années, l’entreprise était sculptée pour devenir

parmi les plus modernes au monde. Elle dispose, aujourd’hui, d’une unité de fabrication de

confiture parmi les plus modernes au monde, avec une capacité de production de 240

tonnes/jour en flux continu.

1-Histoire de «AICHA»

Les conserves de Meknès a su, d’emblée conquérir les enfants comme les

mamans, avec AICHA, emblème de la marque. Elle est devenue, au fur et à mesure des

années, grâce aux films publicitaires qu’elle réalise en dessins animés, partie intégrante de

l’univers familial marocain. L’entreprise à obtenu en 1994 le prix spécial du jury catégorie

produits alimentaires divers au premier festival du film publicitaire marocain.

A l’aube de l’an 2000 et d’une libéralisation générale des produits agro-

alimentaires, « AICHA » se positionne résolument sur le marché international grâce aux

produits phares développés à l’export, notamment, l’olive et l’huile d’olive vierge qui est

extraite après une sélection minutieuse, les cornichons cueillis et triés à la main.

2-Les activités de « AICHA »

L’entreprise « AICHA » est parmi les plus importantes entreprises du secteur

agro-alimentaire marocain qui satisfait aux conditions de qualité d’échelle internationale vu

sa longue tradition et expérience dans le domaine. Elle a comme activité principale la

fabrication et la commercialisation des produits agro-alimentaires, et d’huilerie comme

2

activité secondaire. Ce qui lui a permis de trouver sa place sur le marché national et

international.

3-Les différents emplois et ressources

Pour faire face à la concurrence nationale et internationale, l’entreprise

« AICHA » a essayé d’améliorer et de diversifier sa gamme en se basant sur les matières

premières (légumes, fruits,…) d’une terre marocaine riche, recueillis et apportées a l’usine

dans de bonnes conditions, traités et servis par une technologie moderne de haut niveau.

Cette technologie et garantie et assurée par une main d’œuvre qualifiée qui représente la

principale richesse de l’entreprise. Ainsi “AICHA” dispose d’un service commercial

dynamique qui veille à délivrer au consommateur les produits en toute sûreté et confiance.

Vue, son équipe dynamique qui utilise des moyens de transport performants équipé de

climatisation et froid de haut niveau.

Parmi les produits de « AICHA » qui sont destinés spécialement au marché

international, on trouve: l’olive vierge, cornichons, champignons et truffes produits qui sont

essentiellement développés pour le marché local comme: confitures et concentré de tomate.

4-L’importance économique et sociale de «AICHA»

Les conserves de Meknès s’est donnée les moyens de la réussite par capitalisation

du savoir faire et expérience – une richesse cumulée dont bénéficient tous les produits qui

en portent le label ce qui permis à l’entreprise d’avoir une part importante du marché local

vue la qualité exceptionnelle de ses produits reconnue depuis long temps. Grâce à ces

hommes et ses équipements « AICHA » a pu trouver sa place dans l’économie nationale, et

ça se voit dans l’importance de son chiffre d’affaire (dont le 1/3 est destiné à l’export) et

vue aussi sa capacité de production qu’on va essayer de présenter au tableau suivant

(tableau 2):

Tableau2: Capacité de production

2

Type de produit Capacité de production tonnes/jour

Confiture 120

Concentré de tomate 500

Huile d’olive 200

Olive 250

Cornichons 50

Source: notre enquête

Pour son développement, l’entreprise « AICHA » compte sur sa principale

richesse: ses hommes, leur formation, leur expérience et leur motivation. Elle dispose d’un

effectif de 260 personnes (dont 60 sont qualifiés d’où on peut extraire l’importance sociale

de l’entreprise sur la matière de gestion de motivation et de rémunération de son personnel).

Ce qui nous permet de dire que l’entreprise joue un rôle très important tant sur le plant

économique qu’au social puisqu’elle participe à activer et animer l’activité socio-

économique dans le pays.

On peut dire que l’entreprise « AICHA » au fur à mesure des années a pu trouver

sa place dans l’activité économique nationale et surtout dans le secteur agro-alimentaire et

en le comparant à d’autres entreprises du même secteur, on peut dire qu’elle est la plus

performante et essaye toujours à bien gérer ces ressources humaines pour avoir d’ouvre en

qualité suffisante. La section suivante va essayer de porter sur les différentes pratiques de

GRH de «AICHA».

Section II: La gestion des compétences au sein de «AICHA»

L'entreprise « AICHA » est l’une des plus anciennes usines de secteur agro-

alimentaire au Maroc (depuis 1962). En la comparant à d’autres petites et moyennes

entreprises, on peut la qualifier comme une entreprise performante en matière de gestion

des compétences. Dans la présente section, on va traiter les différents pratiques de la gestion

des compétences à “AICHA”.

2

1- Données générales sur l’entreprise

Dénomination de l’entreprise: Les conserves de Meknes;

Siège social: Meknès;

Forme juridique: Société Anonyme;

Date de création: 1962;

Structure du capital social: 100% famillial, 100% national;

Marché de l’entreprise: 70% national, 30% étranger;

Chiffre d’affaire: 110 millions de dirhams;

Activité: agro-alimentaire;

2-Ressources humaines de l’entreprise

Effectif: La conserverie de Meknès comprend deux catégories de personnel:

Les personnels permanents : Ils ont au total 260 personnes travaillons dans

plusieurs services :

-Service administratif;

-Services de qualité;

-Service technique: celui qui intéresse et qui contient des cadres techniques

qui intervient afin d’assurer la bonne marge des systèmes électriques et

2

automatiques et des ouvriers qualifiés qui assurent l’entretien des machines

et même une fabrication des pièces de recharges.

le personnel saisonnier: Ce personnel est composé de 90% de femmes qui

sont embauchées selon les besoins de la saison.

Aujourd’hui « AICHA » emploie environ 600 salariés.

3. Formation/Apprentissage

La compétitivité de l’entreprise passe par la formation qui est un investissement

au même titre que l’acquisition de nouveaux matériels ou l’achat de brevets. Vue

l’importance des coûts de formation, l’entreprise « AICHA » réserve une part de son budget

interne à la formation des cadres négligeant ainsi la formation des non cadres, les intéressés

sont informés de possibilités de formation qui est faite sous forme de stages à l’intérieur et

l’extérieur de l’entreprise. Même si la formation est un peut coûteuse ces coûts seront

consentis par l’entreprise pour obtenir une hausse de rendement de son personnel tant sur le

plan quantitatif que qualitatif.

En effet, des employés mieux formés rentabiliseront les équipements mis à leur

disposition.

De plus « AICHA » consacre 0,2% du chiffre d’affaire pour financer les dépenses

de la formation continue (programme de formation externe), 30 employés bénéficie

annuellement de cette formation.

4. Participation/Délégation

La gestion des carrières dans l'entreprise « AICHA » suppose qu'un système

d'appréciation du personnel soit mis en place afin de permettre aux responsables de

proposer à chaque salarié un plan de carrière individualisé. L'objectif visé par l'entreprise en

matière de gestion de ressources humaines c'est d'avoir une main d'œuvre en qualité

2

suffisante, ainsi qu'une main d'œuvre satisfaite. Pour réaliser ces objectifs l'entreprise

adopte trois stratégies: amélioration de la qualité, diversification des activités et satisfaire

l'augmentation d'une demande prévue.

Une haute planification avec horizon de 2 ans est mise en place pour bonne

gestion des ressources humaine. La direction des RH participe par plusieurs moyens à la

prise de décision dans le cadre de direction générale de l'entreprise.

5. Enjeux du développement des compétences

L‘entreprise « AICHA » fait des prévisions en matière de poste pour ne pas se

trouver ni en sous effectif ni en sur effectif. Un service spécialisé et la direction de

l’entreprise s’occupent tous les deux ans en se basant sur l’expérience et le diplôme pour

l’embauche de nouveau personnel.

On peut constater que le marché de travail national ne présente aucun problème

en matière d’acquisition et recrutement des RH. Il répond suffisamment à la demande de

l’entreprise «AICHA» qui utilise les annonces comme moyens plus facile et général pour

l’acquisition de son personnel.

La communication interne regroupe l’ensemble des actes d’échanges

d’information est unilatérale alors au sein de l’entreprise. Rappelons bien que l’information

est unilatérale alors que la communication est obligatoirement bilatérale.

Aux moyens traditionnels (le journal interne par exemple) sont venus s'ajouter

aux moyens modernes (télématique, audiovisuel…) qui ont permis non seulement aux

messages d'être mieux diffusés, mais encore de rendre la communication interne interactive:

le personnel de l'entreprise est ainsi devenu à la fois destinataire et émetteur des

information. «AICHA» s'intéresse à la communication soit entre la direction et le personnel

soit entre le personnel lui-même. Cette dernière est d'une nature ascendante. De plus la

direction de «AICHA» organise beaucoup de réunions en vue d'échanger les informations et

de résoudre des problèmes entre les différents services de l'entreprise.

2

D'après l'étude pratique menée, on peut dire que l'entreprise « AICHA » compte

de plus sur sa principale richesse: son personnel. Elle essaie à partir d'un système

d'évaluation des performances qui porte sur des compétences de productivité, flexibilité et

qualité à évaluer le travail de son personnel sur le quel on peut dire qu'il travaille d'une

façon satisfaite et qu'il possède la qualité de la conscience professionnelle. Et aussi, on peut

dire que les résultats de l'efficacité du travail sont conformes suffisamment aux objectifs

mais ces résultats ne sont pas réalisés au moindre coût.

II- LA banque marocaine du commerce exterieur (BMCE)

Aperçu général sur le secteur financier

Depuis le début des années ‘90, le secteur financier marocain a engagé unensemble de réformes financières visant le secteur bancaire, la bourse des valeurs et,d’une manière générale, l’environnement financier. En effet ce mouvement demodernisation a été engagé en réponse à un contexte léthargique qui ne permettait pas ausystème de remplir sa fonction principale à savoir une répartition efficace des ressources.

Une décennie plus tard la situation du système financier a été marquée par uneforte instabilité: d’une part le secteur bancaire s’est caractérisé par une augmentationsignificative des créances en souffrance, particulièrement au niveau des organismesfinanciers spécialisés, et d’autre part la bourse des valeurs poursuivait une tendancedécroissante soutenue.

Pendant la même période le concept d’intégration des marchés s’est de plus enplus généralisé entraînant ainsi la nécessité d’adaptation des économies aux nouveauxparamètres mondiaux. En effet dans ce cadre le Maroc a dû introduire quelquesdispositions dans un but d’harmonisation des règles de fonctionnement du secteurfinancier, dont l’inspiration revient précisément aux principes de la politique de voisinageentre la Communauté européenne et le Maroc. Plus concrètement, la nouvelle loi bancaireet le nouveau Statut ont été modifiés dans ce sens. (Source: ancien statut de la Bank AlMaghrib, Dahir No: 1.59.233).

Historique du secteur financier

L’ouverture des premiers guichets bancaires au Maroc date de la deuxièmemoitié du 19ème siècle.

2

Avec l'avènement du protectorat français en 1912, des banques commercialeseuropéennes, des banques d'affaires et des groupes financiers étrangers se sontinstallées au Maroc. De même, ont vu le jour des institutions financières marocainesremplissant des fonctions spécifiques et intervenant dans des domaines particuliers.

L'exercice de l'activité bancaire, qui n'était régi par aucun texte particulier, a étéorganisé pour la première fois en 1943.

Au lendemain de l'indépendance du Maroc en 1956, les bases d'un systèmebancaire national ont été mises en place.

La Banque du Maroc (Bank al Maghrib) a été instituée le 30 juin 1959 pour sesubstituer à la Banque d'Etat du Maroc et assurer la fonction de Banque Centrale.

En 1967, une loi relative à la profession bancaire et au crédit a été promulguée.Elle a permis une définition plus précise de l'activité des banques, la délimitation desattributions des autorités de tutelle et de surveillance et l'institution d'une réglementationplus appropriée. Cette loi établissait une distinction très nette entre les banquescommerciales (ou de dépôts, qui avaient pour objet d’effectuer des opérations de crédit etrecevoir des dépôts à vue) et les organismes financiers spécialisés (OFS, qui étaient régispar des textes propres et concouraient au financement de l’investissement et de secteursparticuliers).

Une nouvelle loi bancaire a été instaurée en 1993 et a introduit un conceptnouveau, largement inspiré de l’expérience internationale, celui de la banque universelle.En vertu de cette loi, les banques peuvent exercer et commercialiser l’ensemble desproduits et services bancaires. Cette notion annule la spécialisation établie jusque là entreles banques commerciales et les organismes financiers spécialisés.

Principales caractéristiques du secteur bancaire et financiermarocain

Le secteur bancaire se caractérise par une forte concentration. Cetteconcentration se matérialise par la prédominance des plus grandes banques en termes departs de marché. Les trois premiers établissements atteignent plus de 50 % en termes depart du marché en 2002.

2

Le taux de bancarisation ne concerne encore que le quart de la population totale,mais la moitié de la population urbaine. Près du tiers du réseau bancaire est concentré surl’agglomération casablancaise.

Aujourd’hui, le secteur bancaire au Maroc est "essentiellement privatisé" et lesquelques banques publiques qui restent sont en cours de privatisation. Le Maroc a lancéun vaste programme de réformes économiques qui englobe l'administration publique, lesecteur financier, le logement et l'enseignement.

Face à des banques commerciales globalement saines, les anciens organismesfinanciers spécialisés, devenus des banques avec la loi bancaire de 1993 et soumis à desrègles prudentielles resserrées, souffrent toujours de difficultés de gestion en dépit de lamise en place de plans de redressement.

Il faut noter que l’année 2003 à été marquée par la naissance d’un championnational de la banque et de la finance :

Attijariwafa bank, une institution nouvelle qui puise ses racines dans deux grandesbanques marocaines de renoms ayant accompagnées le Maroc dans son développementéconomique et social depuis plus d’un siècle. Elle est issue de la fusion de la BanqueCommerciale du Maroc et de Wafabank et a donné naissance à la première banque du Maroc.

Le secteur bancaire Marocain se caractérise également par une présence marquéedes banques étrangères : Les grandes banques privées du royaume comptent dans leuractionnariat des banques étrangères plus ou moins impliquées dans leur gestion. Onrecense:

- Des filiales françaises :

BNP Paribas contrôle 63,12% de la Banque Marocaine pour le Commerce et

l’Industrie (BMCI), la Société Générale contrôle 51,9% de la Société Générale Marocaine de

Banque (SGMB), le Crédit Agricole contrôle 51% du Crédit du Maroc.

- Des participations étrangères minoritaires mais significatives et s’accompagnantd’accords commerciaux :

le CIC, depuis juin 2004, avec 10% dans le capital de la Banque Marocaine du

Commerce Extérieur (BMCE), Santusua Holding (Espagne) avec 14,48% du capital d’Attijariwafa Bank,

2

Le Crédit Agricole avec 1,44% du capital d’Attijariwafa Bank, mais présent à

hauteur de 34% dans les filiales stratégiques que sont Wafasalaf etWafagestion.18

1. Présentation du terrain d’enquête: LA BANQUEMAROCAINE DU COMMERCE EXTERIEUR " BMCE ".

L’accession du MAROC à l’indépendance et l’extension de la législationbancaire à l’ancienne zone nord puis à Tanger, conduisent un certain nombre debanques à cesser leurs activités ou à les transférer à l’étranger. C’est dans ce contextequ’il faut replacer les initiatives prises par l’etat dès les années 1959-1960 pourrestructurer le secteur bancaire.

La création de l’institut d’émission et la mise en place des quatre plusimportants établissements financiers qui sont la CDG, la BNDE, la CNCA et le CIHavaient pour but de renforcer les circuits de collecte de l’épargne en vu de la canaliservers l’investissement dans les secteurs prioritaires.

Parallèlement à cette action, les pouvoirs publics allaient prendre l’initiative decréer la banque marocaine du commerce extérieur et de réorganiser profondément lecrédit populaire du MAROC.

Ces établissements devaient être investis respectivement d’une mission spécifique,la promotion du commerce extérieur pour la BMCE et le développement de la petite etmoyenne entreprise pour le crédit populaire.

Il faut se rappeler qu’au début des années 60, les informations sur les marchésextérieurs n’étaient pas toujours disponibles et les moyens de financement appropriés desexportateurs et importateurs limités à un moment ou les pouvoirs publics marquaient leurvolonté de diversifier le partenariat étranger.

Les banques commerciales en place dont le capital restait encore pour la plupartentre les mains des maisons mères à l’étranger mettaient peu d’empressement à participeractivement à la mise en oeuvre de ces objectifs.

La BMCE fut donc créée par les pouvoirs publics le premier Septembre 1959, sesstatuts au-delà de l’activité bancaire traditionnelle qui constitue une part importante deson action se sont fixés pour l’objectif de concourir au développement du commerceextérieur du Maroc et de réaliser toutes opérations de banque à cet effet.

18 Source : Mission Economique française de Rabat et le (GPBM : Groupement Professionnel Des Banques Marocaines), 2004

2

Cependant, on peut relever dès le départ la volonté de l’Etat à la fois autorité detutelle et actionnaire de doter cette institution de la plus large autonomie en matière degestion.

Une telle approche visionnaire pour l’époque n’est pas étrangère à l’adoptiond’une formule de contractualisation des droits et obligations de la BMCE vis à vis del’Etat (convention du 1er Septembre 1959).

Pour répondre à des objectifs, la banque s’est donnée les structures appropriéesqui lui permettent de remplir au mieux sa mission en s’insérant parfaitement dans lastratégie de développement du pays. Aujourd’hui, la BMCE est plus que jamaisprofondément engagée au service de l’économie marocaine pour la réalisation desobjectifs nationaux.

1.1-Données générales sur l’entreprise

Raison sociale : Banque Marocaine du Commerce Extérieur ;

Activité principale : Finance et assurance ;

Statut Juridique : Société Anonyme ;

Date de création : 1959 ;

Capital : 15875199,00 DH ;

1.2-présentation des principales entités de la banque

La BMCE-BANK est une structure constituée principalement des entités suivantes :

Réseau clientèle Maroc : RCM ; Investissement et marché clientèle ; Engagement et risques ; Direction des affaires financières ; Pôle et support ; Contrôle général ; Ressources humaines ; Etudes et documentation ;

La mission de chaque entité peu se résumer comme suit :

- Réseau clientèle Maroc : RCM

La mission de RCM est de participer au développement commercial, d’assainir leportefeuille crédit et d’améliorer la productivité de la banque.

2

Par le développement commercial, le RCM vise l’augmentation des dépôtsglobaux, des crédits et d’équiper la clientèle des cartes monétiques.

Le RCM a accordé également une attention particulière aux produits de labancassurance qui constituent actuellement un pole important prometteur etencourageant.

L’assainissement du portefeuille se traduit par le suivi des comptes à risque, lamise en place des auditeurs internes du groupe et la sensibilisation à l’assainissement.Quant à l’amélioration de la productivité, elle ne peut être réalisée que par la réductiondes frais généraux et la mise en place des tableaux de bord ayant pour objectif le contrôledes dépenses et le développement des ressources humaines.

- Investissement et marché clientèle

La mission de cette unité se traduit par la sensibilisation des agences du réseau surla commercialisation des produits d’investissement, le développement des relations avecles institutions chargées de l’investissement et le suivi des grands projets. Pour celaplusieurs actions de formation ont été menées surtout en matière du droit des sociétés etrelation banque-entreprise, négociation commerciale et technique de vente, présentationdes produits BMCE, bureautique et opérations du commerce extérieur.

- Engagement et risques

La mission tracée pour cette entité est de maîtriser le risque : automatisation destaches de gestion et du suivi du rating clientèle et une autre pour centraliser les garantiesdétenues par la banque.

- Direction des affaires financières

La direction a pour mission de fournir la direction générale et aux responsablesopérationnels des outils de pilotage relatifs aux différents compartiments de l’activité dela banque. Dans ce contexte, la direction financière a participé activement à l’élaborationdu plan comptable des établissements de credit.

- Pôle et support

La mission de ce pole est d’assurer une amélioration de la productivité de laqualité du service et de la rationalisation des moyens de la banque.

- Contrôle général

2

Cette entité a pour fonction d’organiser des missions dans les agences, les serviceset départements centraux ainsi que les filiales et le réseau extérieur. Ces missions peuventrevêtir un caractère thématique d’audit informatique ou de passation en agence.

- Ressources humaines

La mission attribuée à cette entité consiste à développer une politique derecrutement efficace, mettre l’accent sur la formation comme action nécessaire à toutdéveloppement et favoriser les affaires sociales au profit du personnel de la BMCE.

- Etudes et documentation

La mission de base de cette entité consiste à préparer et éditer des publicationstouchant différents domaines et secteurs.

1.3-La gestion des compétences à la "BMCE":

Dans la BMCE, la gestion des compétences est assurée par une direction, qui àcoté du répertoire des métiers et du bilan de compétences, s'appui sur « Le Guide duCollaborateur », qui est un guide dédié aux nouvelles recrues.

Le Guide du Collaborateur met à la disposition des collaborateurs toutes lesinformations nécessaires à la gestion de leur parcours et leur quotidien professionnels. Il apour objectif de répondre aux questions relatives à la gestion individuelle descompétences, au calcul de la rémunération et aux aspects réglementaires de la vie au seinde la BMCE.

L’année 2005 a vu se concrétiser des actions de fond engagées depuis près de deuxans visant à doter la Direction des Ressources Humaines d’outils de gestion prévisionnelsefficaces.

En effet, l’année 2004 avait été marquée par une réflexion approfondie sur troisthèmes majeurs : la mobilité fonctionnelle et géographique, la gestion individuelle descarrières et la formation préalable à la prise de poste. Les préconisations ont étéentièrement réalisées et mises en place en 2005. Une note circulaire a formalisé lesconditions de mobilité, la gestion individuelle de carrière et la formation préalable à laprise de poste. La création du nouveau centre de formation vient également renforcer cedispositif de développement des compétences des collaborateurs.

Grâce au plan de relève, qui a également été enrichi et qui devient un outilincontournable de gestion de la mobilité, la Direction des Ressources Humainesdispose d’une visibilité à moyen-terme sur l’évolution des besoins de la banque et peutidentifier et préparer les compétences adéquates.

2

Parallèlement, le système de gestion individuelle des carrières s’est vu dynamisé.

Dans un autre registre, l’effort d’optimisation de la filière des ressourceshumaines a été maintenu par la mise à jour du référentiel des emplois et par l’élaborationet la diffusion d’un guide dédié aux nouvelles recrues « Guide du Collaborateur ».

1.3.1-Formation / apprantissage

La politique de recrutement hautement sélective visant à attirer des profilsd’excellents niveaux, fiables et valables selon un processus rodé et maîtrisé, a étépoursuivie.

Conçérnant la formation, la BMCE dispose d'une formation continue pour sesemployés, et utilise des modes de formation divers à savoir, des séminaires, desconférences, des forums et des programmes de formation interne.

Le personnel de la BMCE est principalement formé dans le domaine de la gestion,la communication, le marketing et l'informatique.

En appui, des plans de formation alternés entre le centre de formation et le terrainont été matérialisés dans le cadre de cette nouvelle procédure confortant ainsi la Directiondes Ressources Humaines dans son pilotage d’intégration de jeunes bien formés etopérationnels.

1.3.2-Participation/Délegation

Estime, participation au processus de prise de décision, promotion, prime etavantages sociaux sont des critères utilisés pour la motivation du personnel de la BMCE.

Dans le cadre d’une politique motivante et équitable de rétribution, larémunération d’autres fonctions supports a été revalorisée. L’objectif recherché étant derendre ces fonctions plus attrayantes pour les jeunes qui constituent la relève de demain.

1.3.3-La communication

La Direction des Systèmes de communication a mené un plan d’actionsambitieux afin d’améliorer l’outil de travail et le service d’accueil en agence à traversnotamment le renouvellement du parc des stations de travail, la mise à niveau desinfrastructures télécom et l'introduction de nouvelles technologies d'information à savoirla télématique et l'audiovisuel. Le renforcement de la sécurité informatique a égalementété un chantier majeur.(Source : le personnel de banque et le rapport de la BMCE,2007)

1.3.4-Enjeux du développement des compétences

2

L'objectif visé par la BMCE en matière de developpement des compétences c'estd'avoir un personnel qualifié et en quantité suffisante, ainsi q'un personnel satisfait. Pourréaliser ces objectifs, l'entreprise adopte ces trois stratégies :

*Gestion des Ressources Humaines, à travers une nouvelle classification des emplois ;

*Gestion des carrières des collaborateurs de BMCE Bank et fiabilisation du processusd’évaluation des collaborateurs;

*Mise en place d’une politique de rémunération lisible, équitable et motivante;

D'aprés l'étude pratique menée, on peut dire que la BMCE compte de plus sur saprincipale richesse: son personnel.

Elle essaie à travers la mise à jour du référentiel des emplois, d'optimiser la filièrede ressources humaines en vue de développer une politique de recrutement efficace,mettre l’accent sur la formation comme action nécessaire à tout développement etfavoriser les affaires sociales au profit du personnel de la BMCE.

Ceci s’est concrétisé : au16 mars 2007, BMCE Bank a remporté le 1er prixRessources Humaines attribué par l'Association des Gestionnaires Et Formateurs desressources humaines (AGEF) au cours d'une cérémonie dans un grand palace deCasablanca.

Le Prix Ressources Humaines récompense les meilleures pratiques en matière degestion et de développement du capital humain au sein de la collectivité des ressourceshumaines. Ce prix honore les entreprises qui, par leurs savoir-faire, leurs approches etleurs invocations, entreprennent des politiques de gestion des ressources humainesinnovantes. Pour l'évaluation des candidats, dix axes ont été définis pour le managementdes ressources humaines. En plus du leadership et de la stratégie et objectifs RH, leréférentiel d'évaluation inclut le volet de la formation-développement, le recrutement-sélection ainsi que la politique de rétribution. Il est question également de la gestion descompétences et des carrières, de la gestion de la performance, du système d'informationRH, de la politique sociale et de la communication interne.

Les responsables de la BMCE affirment que l'efficacité d'une entreprise dépenddes compétences qu'elle réunit et de la façon dont elle fait travailler ses compétences.

Conclusion générale

2

Toute au long de notre travail, la gestion des compétences nous a montré sonimportance et son rôle dans une entreprise. Quelque soit les dirigeants de l’entreprise,il est de leur devoir pour la vision stratégique de l'entreprise dans le court, moyen etlong terme de maîtriser la gestion des compétences en entreprise.

Un dirigeant qui est capable de prévoir les besoins en personnel de l'entreprise enquantité et qualité suffisante, son entreprise sera dans un stade de croissancedynamique et se dotera d'un personnel compétent et motivé pour atteindre sesobjectifs.

Alors, nous concluons par là en faisant appel à tous les dirigeants en particulierles gestionnaires de ressources humaines que la gestion des compétences est un facteurnon négligeable voir même très important pour le développement de l'entreprise.

La gestion des compétences est nécessaire pour toute entreprise en particulier,celles en stade de croissance, car elles ont besoin de s'adapter à un marchéconcurrentiel. Quant aux autres entreprises, elles ont besoin de cette stratégiepermettant de s'adapter aux changements du marché et à l'environnement concurrentielafin d'être rentables.

Mais comme on l'a dis qu'elle est un des facteurs important pour ledéveloppement de l'entreprise. Il est du devoir du dirigeant de ne pas se focaliserseulement sur la gestion des compétences au sein de l’entreprise, mais aussi de tenircompte aux conditions permettant la motivation du personnel, comme la gestion dessalaires par exemple.

2

ANNEXES

2

2

C1- Dans votre entreprise la gestion des ressources humaines est-elle assurée par :

Un cadre

Un service

Une direction

Autres à préciser :……………………………………………………..

C2- La gestion des compétences19 figure-t-elle parmi les attributions de l’entité chargée des ressources humaines ?

Oui Non

C3- Quels sont les supports de gestion des compétences utilisés dans votre entreprise ? (plusieurs choix sont possibles)

Répertoire des métiers (Nomenclature des emplois)

Bilan de compétences

Référentiel des compétences

Autres à préciser :……………………………………………………..

C4- L’entretien individuel d’appréciation est-il d’usage dans votre entreprise ?

Oui Non

Si oui, selon quelle périodicité ? (un seul choix possible)

Semestrielle

Annuelle

Pluriannuelle

C5- Qui se charge de l’entretien individuel d’appréciation ?

19 Gestion des compétences : Méthode et outil de gestion des ressources humaines qui vise à optimiser la compétitivité d’une entreprise en recherchant la meilleure adéquation possible entre les compétences nécessaires à l’entreprise et les compétences ressources humaines disponibles.

2

Supérieur hiérarchique

Comité d’entretien

Autres à préciser :……………………………………………………..

C6- Quelles sont les finalités de cet entretien ?

Détermination des besoins en formation

Promotion

Octroi des avantages (primes….)

Autres à préciser :……………………………………………………..

C7- Dans votre entreprise, quelles sont les fonctions dont les métiers subissent plus de transformation ? (plusieurs choix sont possibles)

Fabrication

Commercialisation

Finance

Administration

Autres à préciser :……………………………………………………..

C8- Pour les cinq années à venir, vos besoins en compétences sont ils identifiés ?

Oui Non

Formation/ Apprentissage

C9- Quel est le nombre des employés pour chaque niveau de formation initiale :

Non scolarisé

Scolarisé n’ayant pas de Bac

Bac et plus

2

C10- Dispensez-vous de la formation continue à vos employés ?

Oui Non

Si oui, Quels sont les modes de formation utilisés ?

Programme de formation externe

Séminaires/conférences/forums

Programme de formation interne

Autres à préciser :……………………………………………………..

C11- Quel est le nombre d’employés par an qui bénéficie de cette formation?

C12- Dans quels domaines votre personnel est-il principalementformé ?

Langues

Informatique

Marketing

Communication

Gestion

Sécurité/environnement

Autres à préciser :……………………………………………………..

C13- Parmi les modes de financement de la formation continue, quels sont ceux que vous utiliser ?

Contrats Spéciaux de formation

Autofinancement

Contrat Action - Emploi

Autres à préciser :……………………………………………………..

2

C14- Combien représentent les dépenses de formation par rapport au chiffre d’affaires ?

………%

Mobilité/polyvalence

C15- Procédez-vous périodiquement au changement de postes de travail pourvos salariés?

Oui Non

Si oui, selon quelle fréquence ?

Peu fréquente Fréquente Très fréquente

C16- Quels est le nombre des employés qui utilisent dans le cadre de leur travail un ordinateur?

C17- Vos employés exercent-ils des tâches relevant de différents postes de travail (polyvalence) ?

Oui Non

C18- Les responsables (directeurs, chefs…) sont-ils reconduit dans différentspostes de travail avant d’être nommés dans leurs postes ?

Oui Non

Participation/délégation

C19- Vos employés participent-ils au processus de prise de décisions ?

Stade initial

Tout au long du processus

Pas du tout

Autres à préciser :……………………………………………………..

C20- Existent-ils dans votre entreprise des groupes permanents de travail ?

Oui Non

2

Si oui, comment ces groupes sont-ils structurés ? (plusieurs choix possibles)

Groupes de travail

Groupes de projets

Groupes qualité

Groupes de résolution des problèmes

Unités élémentaires de travail

Autres à préciser :…………………………………………………

C21- combien de personnes participent à l’activité de ces groupes?

C22- Depuis combien d'années ces groupes existent-ils dans votre entreprise?

C23- Vos employés consacrent-t-ils du temps aux activités suivantes :

Oui Non

Réunions d’information

Présentations de projets et ou d’activités

Enjeux du développement des compétences

C24- Le développement des compétences a t-il eu un impact sur les indicateurs suivants ?

Oui Non

Augmentation de la productivité

Augmentation de la valeur ajoutée

Réductions des coûts

Encouragement de l’innovation

Optimisation des décisions

Satisfaction des clients

Qualification du personnel

2

Accroissement de la polyvalence

Amélioration de la communication interne

Amélioration des relations de travail

Compensation des pertes de compétences dues aux départs

Nous vous remercions d’avoir rempli ce questionnaire

Personne de référence dans l’entreprise :………………………………………………….

Fonction / responsabilité :………………………………………………….

N°téléphone :………………………..… E-mail :………………………………….……....

2

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